Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Pazarlamayı yenİden düşünmek
9
Özet Fikir
Şirketler, müşterileri anlayıp onlarla etkileşime girmenin böylesine güçlü teknolojilerine daha önceleri hiç sahip olmamıştı. Yine de birçok firma halen, kitle pazarlamasının, kitle iletişim araçlarının ve kişisel olmayan işlemlerin çağı olan 1960’larda takılıp kalmış gibi faaliyet gösteriyor.
Saldırgan bir şekilde etkileşimli olan bir çevrede rekabet etmek için şirketlerin, odak noktalarını işlemleri sürdürmekten müşteri yaşam boyu değerini en yüksek seviyeye çıkarmaya kaydırmaları şart. Bu, ürün ve markaların
müşteri ilişkilerinin hizmetinde olarak yapılmak zorunda olduğu anlamına gelir. Ve bu da, pazarlama departmanını —geleneksel olarak mevcut satışlara odaklanır—şu yollarla bir “müşteri departmanına” dönüştürmek anlamına gelir: CMO’nun yerine bir müşteri kurulu başkanı getirerek, ürünleri itmek yerine müşterileri yetiştirerek, yeni performans ölçütleri benimseyerek ve Ar-Ge ve müşteri hizmetleri olmak üzere tüm müşteri-odaklı departmanları pazarlama şemsiyesinin altına getirerek.
İlişkiler Kurmak
Ürün yöneticisine dayalıBirçok şirket halen, bir ürünü birçok müşteriye iletmek için ürün yöneticilerine ve tek yönlü kitlesel pazarlamaya dayanır.
Müşteri yöneticisine dayalıİhtiyaç olansa, bireysel müşterilerle ilgilenen veya iki yönlü iletişimle dilimleri daraltan, belli bir zamanda müşterilerin en fazla değer vereceği şirket ürünleri ne olursa olsun onları teşvik ederek uzun vadeli ilişkiler kuran müşteri yöneticileridir.
Ürün
Ürün
Müşteri
Müşteri
Pazarlamayı yenİden düşünmek
21
Yeni bir model için yeni ölçütler
Ürünleri pazarlamadan müşterileri yetiştirmeye kaymak, ölçütlerde de bir kaymayı gerektirir.
Ürün kârlılığı
Eski yaklaşım
Müşteri kârlılığı
Yeni yaklaşım
Mevcut satışlar
Müşteri yaşam boyu değeri
Marka özsermayesi
Müşteri özsermayesi
Pazar payı
Müşteri özsermayesi payı
Pazarlamayı yenİden düşünmek
17
A CB
Pazarlama departmanını yeniden hayal etmek
Geleneksel pazarlama departmanı, müşteri ilişkileri kurmayı belli ürünleri itmenin önüne koyan bir müşteri departmanı olarak yeniden şekillendirilmelidir.
Bu amaçla ürün yöneticileri ve müşteri odaklı departmanlar bir CMO yerine bir müşteri kurulu başkanına rapor vermeli ve müşteri ya da dilim yöneticilerinin stratejilerini desteklemelidir.
CEO
Müşteri kurulu başkanı
Müşteri dilimi yöneticileri
Ürün yöneticileri Müşteri ilişkileri yönetimi
Pazar araştırması
Araştırma ve geliştirme
Müşteri hizmetleri
Dİjİtal ÇağDa Marka ÇalışMası
33
O Metaforu Engelleyin
Birçok marka
Daha az marka
Son tercih
SATıN al
SATıN al
Göz önünde bulundur
Değerlendir
Sadakat döngüsü
BağlanSavun Tadını
çıkar
Yanlış Pazarlama UYgUlamaları
105
Markalara zarar vermeden onları genişletmek
Bunun sadece iki yolu vardır: Pazarlamacılar, ortak bir işe hitap eden farklı ürünler geliştirebilirler. Tıpkı Sony’nin çeşitli nesillerdeki Walkman’lerinde yaptığı gibi. Veya Marriott ve Milwaukee gibi, yeni, alakalı işler tespit edip ilk markanın “doğrulayıcı” kalitesinden faydalanan yeni amaç markaları yaratabilirler.
Sony Walkman
Birçok ürün: bir iş
Güçlü markalar buradan başlar
Bir ürün: bir iş
Amaç markasını
uygula
Amaç markasını doğrulayıcı markaya dönüştür;
yeni amaç markaları geliştir
Marriott Courtyard; Residence ınn
Milwaukee Sawzall; Hole Hawg
Birçok iş: bir marka
Dİşİ Ekonomİ
139
Dünyanın en büyük fırsatı
Bir büyüme öngörüsü (trilyon)
$18T2014$13T
2009 $6.6T2014
$4.4T2009
$1.8T2014
$1.2T2009
Kadın geliri Çin’in GSYİH’sı Hindistan’ın GSYİH’sı
SilverStein ve Sayre
140
Altı kilit kadın tüketici dilimi
Ekonomik sınıf
Elit
Üst
Üst orta
Orta
Alt orta
Alt
Bekâr Evli ve çocuksuz
Evli ve çocuklu
Olgun ebeveyn
Boşanmış
Hızlı yarışçı
Bağımsız kadınlar
Başarılı olmak için çabalayan
Baskı pişirici
Başarılı çok görev yapabilen
İlişki odaklı
Kıt kanaat geçinen
İstikrar için çabalayan
Kıt kanaat geçinen
Başarılı olgun ebeveyn
Kendi kendine idare eden
Dİşİ Ekonomİ
141
Hızlı yarışçıNüfusun yüzde 24’üKazanılan gelirin yüzde 34’ü• Ekonomik ve eğitim açısından
elit• Macera ve deneyim ararAlt dilimler:
• Başarılı olmak için çabalayan; nüfusun yüzde 15’i, kazanılan gelirin yüzde 19’u; iş ve itibar önceliklerdir
• Bağımsız kadınlar; nüfusun yüzde 9’u, kazanılan gelirin yüzde 15’i; en çok çalışanlar; bağımsızlığı önemser
Baskı pişiriciNüfusun yüzde 22’siKazanılan gelirin yüzde 23’ü• Evli ve çocuklu• Görmezden gelindiğini ve
şablona sokulduğunu hissederAlt dilimler:
• Başarılı çok görev yapabilen; nüfusun yüzde 10’u, kazanılan gelirin yüzde 14’ü; kontrolün elinde olduğunu hisseder
• İstikrar için çabalayan; nüfusun yüzde 12’si, kazanılan gelirin yüzde 9’u; kaos ile sürekli mücadele eder
İlişki odaklıNüfusun yüzde 16’sıKazanılan gelirin yüzde 13’ü• Hoşnut ve iyimser• Zaman baskısı altında değil• Keyfi kullanılabilecek bolca geliri var• Ürünlere değil deneyimlere
odaklanır
Kendi kendine idare edenNüfusun yüzde 10’uKazanılan gelirin yüzde 9’u• Yine bekâr, boşanmış veya dul• Bağlantılar oluşturmanın yollarını
arar
Başarılı olgun ebeveynlerNüfusun yüzde 15’iKazanılan gelirin yüzde 16’sı• Pazarlamacılar tarafından büyük
oranda göz ardı edilirler• Sağlıkları ve yıllara meydan okuma
konusunda endişelidirler• Seyahat, egzersiz ve boş zaman
etkinliklerine odaklanırlar
Kıt kanaat geçinenlerNüfusun yüzde 12’siKazanılan gelirin yüzde 5’i• Güzellik veya egzersiz için hiç para
yoktur• Çoğunluğu üniversite eğitimi
almamıştır• İtibar, değer ve küçük lüksler
peşindedir
Dİşİ Ekonomİ
145
AB
D
Jap
onya
Alm
anya
İng
ilter
e
Fran
sa Çin
İtaly
a
İsp
anya
Kan
ada
Kadınlar tüketici harcamalarının aslan payını kontrol eder
4.3
1.0
1.6
0.7
1.0
0.6
0.9
0.50.7
0.3
0.6
0.30.5
0.30.4
0.4
0.7
5,9 Amerikan doları (trilyon cinsinden)
ToplamKadınlar tarafından kontrol edilen
Dİşİ Ekonomİ
147
Kadınlara yapılabilecek ama yararlanılmayan satışların trilyonlar ettiği finansal kategoriler
Finansal hizmetler işinde herkes sıra dışı miktarlarda para bulabilir. Şirketler için en kazançlı fırsatlar, evlilik, boşanma, doğum ve iş değişikliği gibi geçiş dönemlerinde ortaya çıkar çünkü böylesi etkinliklerle ilgili yatırım kararlarını büyük ihtimalle kadınlar alır.
Yatırımlar ve finansal danışma
Hayat sigortası Ödemeler
Karşılanmayan ihtiyaçlar
• Finansal eğitim• Kadınların hayati
etkinliklerini anlayıp bu ihtiyacı karşılayan danışmanlar
• Erkeklerle eşit muamele
• Tüm eve karşılık sadece ilk kazanç sahibini sigortalamakla ilgili eğitim
• Çalışan kadın ve erkekler için adil sigorta miktarı
• “Evdeki” işler için kıymet biçilmesi
• Kadınların ihtiyacını karşılayan ödül programları ve ödeme planları
ABD’deki potansiyel
değer
• Servetin yaklaşık 2,1 trilyon doları yüksek gelir grubundan boşanmış veya dul kadınların elinde
• Yaklaşık 2 trilyon dolarlık artan sigorta miktarı
• Kredi kartıyla satın alımlarda yaklaşık 1,4 trilyon dolar
Hedefler • Pazar payı kazanma
• Pazarı büyütme
• Pazarı büyütme• Yeni pazar
yaratma
• Pazar payı kazanma
• Pazarı büyütme
Hedeflenecek kilit sapma
noktaları
• Boşanma• Eşin ölümü
• Evlilik• İlk evin satın
alınması• Terfi• İlk çocuğun
doğumu
• İlk kredi kartı• Üniversiteye
başlama• İlk iş
Dİşİ Ekonomİ
151
Eşiniz veya partneriniz ev işlerine ne sıklıkla yardım ediyor?
74
50 49 4845 44
42 41 4036 35 34 33
31 31 31 29
Jap
onya
İtaly
a
Çin
Rus
ya
Bre
zily
a
Fran
sa
Türk
iye
Alm
anya
İng
ilter
e
İsvi
çre
İsp
anya
AB
D
Mek
sika
Kan
ada
Avu
stra
lya
İska
ndi-
navy
a
Hin
dis
tan
Nadiren veya hiç diye yanıtlayan kadınların yüzdesi
Erkeklerin en az üçte biri ev işlerinde eşlerine hiç yardım etmez
İşletme Pİyasalarında müşterİ değer Önermelerİ
159
Hangi alternatif müşteriye değer iletir?
Tedarikçiler “değer önermesi” kavramını üç farklı yolla kullanırlar. Yöneticilerin çoğu, sunularının hedef müşterilere sunabileceğine inandığı faydaların tümünü listeler sadece. Akıllarına ne kadar çok gelirse o kadar iyidir. Bazı yöneticiler müşterinin bir alternatifi olduğunu fark ederler ama çoğu kez, olumlu farklılık noktalarının müşteriler için de değerli olması gerektiği hatasına düşerler. En iyi pratikli tedarikçiler değer önermelerini, hedef müşteriler için en önemli olan birkaç unsura dayandırır, bu üstün performansın değerini sergiler ve müşterilerin iş önceliklerine dair gelişmiş bir kavrayışı yansıtan bir şekilde bunu iletirler.
Değer önermesi: Tüm faydalar Olumlu farklılık noktaları
Yankılanma odağı
Şundan meydana gelir:
Müşterilerin bir pazar sunusundan aldıkları tüm faydalar
Bir pazar sunusunun bir sonraki en iyi alternatife göre sahip olduğu tüm olumlu farklılık noktaları
İyileşmesi ile, öngörülebilir gelecekte müşteriye en büyük değeri sunacak bir veya iki farklılık noktası (ve belki bir de denklik noktası)
Müşterinin şu sorusunu yanıtlar:
“Şirketimiz sizin sununuzu neden satın almalı?”
“Şirketimiz neden rakipleriniz yerine sizin sununuzu satın almalı?”
“Şirketimizin sizin sununuz hakkında aklında tutması gereken en değerli şey nedir?”
Şunu gerektirir: Kendi pazar sunusuna dair bilgi
Kendi pazar sunusuna ve bir sonraki en iyi alternatife dair bilgi
Kendi pazar sunusunun, bir sonraki en iyi alternatifle karşılaştırıldığında, müşterilere nasıl üstün değer sunduğuyla ilgili bilgi
Şu tehlike potansiyeline sahiptir:
Fayda iddiası Değer olasılığı Müşteri değer araştırması gerektirir
Fournier ve Lee
186
Topluluğa bağlılığın üç biçimi
Havuzlar
Ağlar
Merkezler
İnsanlar ortak bir etkinlik veya hedefle ya da ortak değerlerle güçlü birlikteliklere sahiptir ve birbirlerine karşı gevşek birliktelikleri vardır.
Ortak etkinlik, hedef veya değerler bu topluluk bağlılığının kilididir.
Örnekler:• Apple meraklıları• Cumhuriyetçiler veya Demokratlar• Ironman triatloncuları
İnsanlar, benzer veya tamamlayıcı ihtiyaçları olan başkalarıyla güçlü birebir ilişkilere sahiplerdir.
Bu topluluk bağlılığında kişisel ilişkiler kilittir.Örnekler:• Facebook• Kanseri Atlatanlar Ağı• Haşhaş Evi Yağmacıları
İnsanların bir merkezi figüre güçlü bağları ve birbirlerine karşı da daha zayıf bağlılıkları vardır.
Bu topluluk bağlılığında karizmatik bir figür kilit roldedir.
Örnekler:• Deepak Chopra• Hannah Montana• Oprah
Reichheld
214
ağızdan ağıza Büyüme
Araştırmalar birçok endüstride, şirketin büyüme oranı ile “destekçi”
olan müşterilerinin (yani şirketi bir arkadaş veya meslektaşlarına tavsiye
etme ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin) yüzde-
si arasında güçlü bir korelasyon olduğunu göstermiştir. (Net destekçi
rakamı tavsiye etme ihtimallerinin olmadığını söyleyenlerin yüzdesinin,
bunu yapma ihtimallerinin son derece yüksek olduğunu söyleyenlerin
yüzdesinden çıkarılmasıyla hesaplanır.) Şirketlerinin boyutunun net des-
tekçi statüleriyle hiçbir ilgisinin olmadığı da not edilmelidir.
0-10-10
-5
0
5
%10
10 20 30 40 50 %60
Havayolları
3 yı
llık
büy
üme
(199
9-20
02)
Net destekçiler
Northwest
deltaamerican
TWa
uS air united
american West
continental
Southwest
alaska airlines
Gelir: 10 milyar dolar
(2002)
Büyütmenİz Gereken tek rakam
215
ağızdan ağıza Büyüme
-200
10
20
30
%40
-10 0 10 %20
20-10
0
10
%20
25 30 35 %40
İnternet hizmeti sunucuları
Araç kiralama
3 yı
llık
büy
üme
(199
9-20
02)
3 yı
llık
büy
üme
(199
9-20
02)
Net destekçiler
Net destekçiler
Gelir: 5 milyar dolar
(2002)
Gelir: 3 milyar dolar
(2002)
aOl
MSN
Earthlink
avis
Hertz
Budget
National
Enterprise
KOT LER, RACK HAM VE KRISH NAS WAMY
236
ke sin lik le kar şı yım
1kar şı yım
2
Fikrim yok
3
Onay lı yo-rum
4
ke sin lik le onay lı yo-
rum
51. Satış rakamlarımız genellikle satış
tahminlerine yakındır. ——— ——— ——— ——— ———
2. İşler kötü gider veya sonuçlar hayal kırıklığı yaratırsa hiçbir fonksiyon diğerini suçlamaz. ——— ——— ——— ——— ———
3. Pazarlama çalışanları satış sürecinde genellikle anahtar müşterilerle görüşür. ——— ——— ——— ——— ———
4. Pazarlama, satış bölümünden pazarlama planının oluşturulmasına katılmasını ister. ——— ——— ——— ——— ———
5. Satış elemanlarımız pazarlama tarafından sağlanan malzemenin daha fazla satış yapmalarına yardımcı olan değerli bir araç olduğu inancındadır. ——— ——— ——— ——— ———
6. Satış gücü, pazarlama tarafından istenen geribildirimi sağlamak için işbirliği yapmaya isteklidir. ——— ——— ——— ——— ———
7. Satış ve pazarlama arasında önemli miktarda ortak dil vardır. ——— ——— ——— ——— ———
8. Satış ve pazarlama başkanları fikir yaratma, pazarı araştırma ve ürün geliştirme stratejisi gibi kaynak yönündeki konularda düzenli olarak görüş alışverişi yaparlar. ——— ——— ——— ——— ———
9. Pazar bölümlerinin satın alma davranışını tanımlamada satış ve pazarlama yakın birliktelik içinde çalışır. ——— ——— ——— ——— ———
10. Satış ve pazarlama bir araya geldiğinde anlaşmazlık çözümü ve kriz yönetimine fazla zaman harcamaları gerekmez. ——— ——— ——— ——— ———
11. Satış ve pazarlama başkanları iki veya daha fazla yıl içinde pazara çıkmayacak ürün ve hizmetler için iş planları yapmada birlikte çalışırlar. ——— ——— ——— ——— ———
Satış ve Pazarlama araSındakİ Savaşı Bİtİrmek
237
12. Satış ve pazarlamanın başarısı konusunda ortak ölçütler kullanırız. ——— ——— ——— ——— ———
13. Pazarlama bireysel önemli müşteriler için satış stratejisini belirleme ve yürütmede aktif olarak yer alır. ——— ——— ——— ——— ———
14. Satış ve pazarlama ortak geliştirdikleri—ilk pazar araştırmasından müşteri hizmetine kadar tüm iş zincirini kapsayan—iş hunileri, süreçleri veya boru hatları kullanarak faaliyetlerini yönetirler. ——— ——— ——— ——— ———
15. Pazarlama satış hunisinden gelen verinin analiz edilmesine ve bu verinin huninin kestirilebilirliğini ve etkinliğini iyileştirmede kullanılmasına önemli katkı yapar. ——— ——— ——— ——— ———
16. Satış ve pazarlama güçlü bir “anca beraber kanca beraber” kültürünü paylaşır.
17. Satış ve pazarlama tek bir baş satış görevlisine, baş gelir görevlisi veya eşdeğeri olan C düzeyi yöneticisine rapor verir. ——— ——— ——— ——— ———
18. Satış ve pazarlama arasında önemli bir personel değiş tokuşu olur.
19. Satış ve pazarlama, uygun kadroları için ortaklaşa olarak eğitim programları, olaylar ve öğrenme fırsatları geliştirir ve yaygınlaştırırlar. ——— ——— ——— ——— ———
20. Satış ve pazarlama birbirlerinin tepe yöneticilerine sunacakları planların hazırlanmasında ve sunulmasında etkin rol alır. ——— ——— ——— ——— ———
Puanlar20-39 Tanımlanmamış40-59 Tanımlanmış60-79 Uyumlu80-100 Bütünleşmiş
Toplam
Satış ve Pazarlama araSındakİ Savaşı Bİtİrmek
247
Satın alma hunisi
Tipik satın alma zincirinin dört adımından (müşteri farkındalığı, marka farkındalığı, marka düşüncesi, marka tercihi) pazarlamanın sorumlu olması gerektiği yolunda klasik bir görüş mevcuttur. (Huni, pazarlama ve satış bölümlerinin müşterinin satın alma kararını etkileme yollarını yansıtır.) Pazarlama marka tercihini oluşturur, pazarlama planını yapar ve uygulamadan önce satış ipuçlarını yaratır ve satışın görevlerini izler. Bu işbölümü, pazarlamanın stratejik konulara odaklanmasını sağlar ve grubun bireysel satış faaliyetlerine karışmasını önler. Fakat işler iyi gitmezse, suçlama yarışı başlar. Satış marka planını eleştirir ve pazarlama satış bölümünü yeterince sıkı çalışmamakla veya akıllı davranmamakla suçlar.
Satış grubu zincirin son dört adımından sorumludur: Satın alma niyeti, satın alma, müşteri sadakati, müşteri avukatlığı. Satış genellikle ilk iki adımdaki satış görevleri için kendi zincirini geliştirir. (Bunlar; hedefleme, ihtiyaç tanımlama, teklif hazırlama ve sunma, sözleşme müzakere etme ve satışı yapma) İpucu yaratma bir yana bırakılırsa, pazarlama bu görevlerde genellikle hiçbir rol oynamaz.
Pa zar la ma
ay rım
Sa tış
Müşteri farkındalığı
Marka farkındalığı
Marka düşüncesi
Marka tercihi
Satın alma niyeti
Satın alma
Müşteri sadakati
Müşteri avukatlığı