palancas simons trabajo

5/13/2018 palancas simons trabajo - slidepdf.com

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TRABAJO

MODELO

DE CONTROL

DE

ROBERT SIMONS

Preparado por: Erick Muñoz Galaz Asignatura: Control de Gestión

Profesor: Enrique Cortes

Modelo de control de Robert Simons

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Logo_UNAP_3D-01.png



INTRODUCCION

Un Sistema de Control de Gestión ocupa un lugar cada vez máspreponderante en el funcionamiento de las empresas que quieren tener ventajas competitivas a nivel mundial. Esto se debe a un cambio drástico en lascondiciones en que se desarrollan los negocios en las distintas industrias. Lasrazones de este cambio pueden ser variadas, el aumento progresivo del nivelde competitividad de distintos mercados, el consumidor más informado y

exigente, una mayor complejidad de los procesos en los negocios y por otraparte el cambio del eje de creación de riqueza desde los procesos industrialesal conocimiento y la innovación. En respuesta a este cambio, en los últimosaños y en una proporción cada vez más importante de empresas hanincorporado a su estructura organizacional la función de Control de Gestión,como una función distinta a la tradicional unidad de Contraloría o de AuditoriaInterna.

Es así como dentro de los modelos estudiados (Amat, Illescas, Majluf),que le han dado una visión moderna de llevar este proceso, en esta breveinvestigación hemos de tratar de explicar el modelo de control que plantea

Robert Simons.

Simons introduce la idea de que el control gerencial puede ser uninstrumento de cambio, no de limitación. Desde este punto de vista ampliadodel control es muy importante cuando los gerentes adoptan nuevas formasorganizativas y delegan cada vez más la toma de decisiones a diversos nivelesde la organización para estimular la innovación y la creatividad. A medida enque el crecimiento exige delegación de autoridad, los SC y de diagnósticoreemplazan a la capacidad de juicio intuitiva. Simons basa su modelo enPalancas de Control y que según sus defensores ilumina la forma en que losmejores líderes efectúan una conjunción de metas individuales con estrategiasorganizativas.




Por que implementar el modelo

Tanto las teorías como las formas de administración han evolucionado através de los años, donde las formas de manejar una empresa han dado pasoa nuevas ideas que se adaptan a las concepciones recientes de direcciónadministrativa de las empresas modernas.

Es así como se ven cambios profundos en las últimas décadas, en dondeantes se exigía el cumplimiento de normas inflexibles para adquirir la eficiencia,mediante la rigidez, el orden y el control. En la actualidad, las decisiones son

tomadas en muchas ocasiones de abajo hacia arriba, cuestión impensable enla década de los 60 y 70, en donde la rigidez y las cadenas de mandos no seponían en tela de duda.

Así podemos observar, como el ambiente donde se desarrollan losnegocios se vuelve cada vez más complejo, en donde los sistemas de mandoque operaron en el pasado, han llegado a ser considerados como ineficaces.Uno de los principales valores actuales de los sistemas de administración esque se está valorando el conocimiento de los RRHH, así como su iniciativa,fomentando la superación personal, en beneficio de la organización.

Debido a la velocidad en que se llevan los negocios en la actualidad, se hacenecesario que las estrategias denominadas Top down (de arriba hacia abajo), yque fueron utilizadas ampliamente en décadas anteriores, han dado paso a unavisión marcada relacionada con una estrategia enfocada hacia el cliente final yal mercado. Tiempo atrás, la estandarización, las teorías de acuerdo al plan,manteniendo las cosas debidamente encausadas y sin ninguna sorpresa, handado paso a situaciones nuevas donde la especialización, la innovaciónpermanente y el efecto de facultar (empowerment), son puntos decisivos a lahora de tomar y ejecutar acciones encaminadas al buen funcionamiento de laempresa.

A pesar de lo anterior, se cuestiona el problema de cómo se puede delegar el poder sin perder el control. Aquí, el meollo del asunto, donde las funcionesbásicas de control y las teorías estratégicas no han desaparecido por completo,simplemente se han transformado. A medida que transcurre el tiempo, losmodelos económicos y la forma de llevar las empresas se agotan y esnecesario la búsqueda de nuevos elementos, nuevos mecanismos viables parasatisfacer las necesidades de crecimiento y rendimiento, lo que anhelaprincipalmente una empresa.




A pesar de esto, crecimiento no necesariamente es sinónimo de rentabilidad,

por ello que se hace necesario buscar las alternativas necesarias y efectivasque permitan un buen “Management” de las empresas en estos tiemposturbulentos cambiantes cada día.El problema principal ¿cómo implementar estás teorías de decisionesestratégicas y cómo monitorear las mismas?, ya que existen distintos sistemasde control estratégicos que permiten monitorear y reorientar la visión de lasestrategias para encarrilar a la empresa en la línea correcta.

Lo antiguo Lo nuevo

Estrategia de arriba hacia abajo

Estandarización

Conformidad con la planificación

Mantener las cosas bien encaminadas

Ausencia de sorpresas

Estrategia orientada al mercado/cliente

Personalización

Innovación permanente

Conocer las necesidades del cliente

Empoderamiento




LAS PALANCAS DE CONTROL

Para Simons existen cuatro Palancas de Control (Fig. 1.2):

• los sistemas de creencias

• los sistemas de límites

• los sistemas de control interactivo, y

• los sistemas de control y diagnósticos.




Según el planteamiento estas Palancas crean fuerzas opuestas, lo que en la

filosofía asiática denominan el Yin y el yang, donde unas son consideradascomo fuerzas creativas e inspiradoras, (en el caso de los sistemas de creenciasy los sistemas de control interactivo) y las otras dos palancas que son fuerzasque crean limitaciones y aseguran el cumplimiento de las ordenes (los sistemasde límites y los sistemas de control y diagnóstico).

Hay que considerar que los gerentes utilizan estás fuerzascontrapuestas para alcanzar una tensión dinámica que permita el control eficazde la estrategia, a través de este sistema de control.

1) Los sistemas de control administrativos

Los sistemas de control en las organizaciones se presentan dediferentes formas, que van desde la vigilancia directa hasta los sistemas deretroalimentación.

Simons indica que los sistemas de control administrativos “son rutinasformales, basadas en la información y los procedimientos que los gerentesutilizan para mantener o alterar patrones en actividades de la organización”

Entonces desprendemos de la definición transcrita que al hablar de

sistemas de control debemos enfocarnos en las rutinas y procedimientosformales que se fundamentan básicamente en la información y que es utilizadageneralmente por los gerentes para diversos propósitos, cuya función principales utilizar estos conocimientos para mantener o alterar los patrones de lasactividades de la organización.

Cabe destacar que para poder hablar de un sistema de control, se debetener claro el punto crítico relacionado con la información, que es consideradacomo el ente mas importante a la hora de tomar decisiones, ya que losgerentes deben tener la información necesaria y suficiente, a fin de poder tomar las mejores decisiones en beneficio de la organización.

2) La dinámica de controlar la estrategia comercial

Los gerentes deberán utilizar los sistemas de control para equilibrar lastensiones existentes entre las oportunidades ilimitadas y la atención limitada,entre la estrategia prevista y la estrategia emergente y entre el interés personaly el deseo de contribuir, por ello se deben crear dinámicas organizativas a finde interactuar y crear una dinámica eficiente de control de la estrategia

comercial, a través de tres pasos:




2.1 Dinámica de crear valor

Con la finalidad de crear valor, será necesario equilibrar las

oportunidades ilimitadas con la atención limitada que pueden ofrecer losgerentes con respecto a los recursos que tienen.

2.2) Dinámica de crear estrategia.

Importante es una buena información y un sólido razonamiento paracrear una buena estrategia. De la teoría se desprende dos clases o tipos deestrategias:

- Modelo Jerárquico de la estrategia: Mediante la cual los directivoscomunican las estrategias hacia abajo de la organización y se

comunican por documentos de planeación. Luego los gerentesintermedios implementan esta estrategia, la cual es medida através de los sistemas de control, que a su vez son monitoreadaspor los gerentes seniors.

- Modelo Emergente de la estrategia: La estrategia puede surgir encualquier lugar de la organización, siempre que los individuosbusquen y creen oportunidades.

Se debe destacar que los sistemas de control sirven para reducir elriesgo de la tentación, presiones que se puedan presentar, así también paraespecificar las reglas del juego. Igualmente permiten construir y apoyarse enmetas claras y precisas, que estimulen a la innovación para abrir el debate y eldiálogo en la organización, desencadenando en el aprendizaje.




3) Las Palancas de Control

3.1) Sistemas de Creencias.

Los sistemas de creencias pueden definirse como el conjunto explícitode definiciones de la organización que los directivos comunican de maneraformal y refuerzan sistemáticamente para brindar valores básicos, el propósitoy la dirección que ellos quieren que los subordinados adopten.

Esto ayuda a los participantes a determinar los tipos de problemas aabordar y las posibles soluciones que se deben aplicar. Igualmente motivan a

los individuos de una organización a buscar nuevas formas de crear valor.

Hay que destacar que estos sistemas de creencias deben ser lossuficientemente amplios, a fin de que los individuos de la organización secomprometan con los valores y propósitos de la propia organización

Sin embargo, no se deben utilizar los sistemas de creencias comonormas para medir rendimiento ni mucho menos deben estar de alguna formaligadas a incentivos formales dentro de la organización.

Como se planteo unos párrafos atrás, este tipo de sistema, esta

catalogado como una fuerza positiva, inspiradora y debe brindar una dirección.

3.2) Sistemas de Límites.

Estos son considerados como las normas mínimas de aplicación dentrode una empresa, que demarcan el dominio aceptable de actividad para losparticipantes de las organizaciones.

Estableciendo límites basados en riesgos comerciales aceptablesdefinidos, los gerentes encaminan a los subordinados a la búsqueda constantede oportunidades.

Los sistemas de límites, permiten a los gerentes delegar la toma dedecisiones, a través del empoderamiento, permitiendo a la vez, alcanzar unnivel optimo de flexibilidad con creatividad al máximo.

Simons es claro, determinando que los sistemas de límites comunican elterreno aceptable para la actividad de la búsqueda y, por ende, demarcan elterreno de oportunidad como subconjunto del espacio de oportunidad dentrodel cual los participantes de la organización puedan poner sus energías.

Al contrario del sistema de creencias, este sistema de límites sueledefinirse en términos negativos, de ahí el binomio perfecto de fuerzasinteractivas opuestas, donde ambos se consideran como puntos esenciales




dentro de la vida de la organización, ya que a medida que “las oportunidadesse expanden y las presiones por el rendimiento aumentan , crece laimportancia de un sistema claro de creencias y un sistema factible de limites”.

Los sistemas de límites, se pueden dividir en dos grandes clases:

3.2.1) Los límites a la conducta comercial : Que no son más que aquellasnormas que son impuestas por códigos de conducta comercial, generalmenteencontradas en leyes, en los sistemas de creencias y en los códigos deconducta promulgados por la industria y asociaciones profesionales.

3.2.2) Los límites estratégicos: Los cuales se concentran en la búsqueda deoportunidades para apoyar estrategias específicas de la organización.

3.3) Sistemas de Control y Diagnósticos.

Son aquellos sistemas formales de información que los gerentes utilizanpara monitorear los resultados de las organizaciones y corregir lasdesviaciones de las normas prefijadas de rendimiento.

A través de los sistemas de control y diagnóstico se persigue:

- Tener capacidad para medir los resultados de un proceso.- La existencia de normas predeterminadas con las cuales se pueden

comparar los resultados reales.- Capacidad de corregir las desviaciones de la norma.

Lorange y Morton plantean el propósito fundamental de los sistemas decontrol administrativos es “ayudar a la gerencia a alcanzar los objetivos de unaorganización brindando un marco formalizado para la identificación de variablesde control pertinentes, el desarrollo de buenos planes a corto plazo, el registrodel grado de cumplimiento real de planes de corto plazo con respecto alconjunto de variables de control, y el diagnóstico de la desviación”.

Los sistemas de control y diagnósticos entonces ayudan al monitoreo y alcumplimiento de las metas de variables crítica de rendimiento, financieras y nofinancieras, asegurando una vinculación explícita de estrategia propuesta dearriba hacia abajo y de las metas de los niveles más bajos y la coordinación delos recursos y los planes de acción. Aumentando la motivación para alcanzar metas de la organización, sirviendo de base a la evaluación de negocios ygerentes y brindando puntos de referencia para tomar acciones correctivas.

Hay que recalcar que una vez que se han determinado las variables críticasde rendimiento, los sistemas de control y diagnósticos proporcionan losindicadores que aseguren que se los maneje con eficacia y eficiencia.

Para determinar las variables críticas de rendimiento correctas, esnecesario entonces analizar la estrategia intencional de las organizaciones y




las metas específicas asociadas. Una vez determinadas estas variables críticas

de rendimiento, se puede entonces, desarrollar los métodos de mediciónnecesarios para medir los resultados y así tomar las medidas correctivas, siesto lo amerita.

Basado en esto es necesario mencionar el hecho que Kaplan y Nortonidearon una forma sistemática de analizar las variables críticas de rendimientoy las mediciones asociadas con la estrategia propuestas (BSC), que en españoltiene diversas traducciones. La más utilizada es el “Cuadro de mando integral”otros lo llaman “anotador balanceado”, y algunos lo consideran como “registroequilibrado”.

Las mediciones de los sistemas de control y diagnósticos, a través del“balanced scorecard” se agrupan en cuatro categorías1

-Las mediciones financieras-Las mediciones referidas a los clientes-Las mediciones comerciales internas, y-Las mediciones de innovación y aprendizaje.

Kaplan y Norton consideran que los gerentes eficaces usan las medidas dediagnóstico en cada una de las cuatro categorías simultáneamente para llevar su negocio hacia las metas deseadas.

Las cuatro perspectivas del balanced scorecard “permiten un equilibrioentre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y losinductores de actuación. Lo importante es saber como se integran las medidas,las cuales irán dirigidas a la consecución de una estrategia integrada.

3.4) Sistema de control interactivo.

Para Simons, los sistemas de control interactivo son aquellos “sistemasformales de información que los gerentes usan para involucrarsepersonalmente en las actividades de decisión de los subordinados”, basadosgeneralmente en las incertidumbres estratégicas que puedan presentarsedentro de una organización, por ello los gerentes utilizan esos tipos desistemas para activar la investigación.

En estos sistemas de control interactivo la información forma partefundamental del componente, al igual que les exige una atención frecuente yregular de los gerentes de operación en todos los niveles de la organización,cuestión que no ocurre dentro de los sistemas de control y diagnóstico.

1 Ya estudiadas y entendidas en clases de control de gestion (nota de Erick Muñoz)




Los datos generados de estos sistemas son discutidos en reuniones

llamadas “face to face” o “cara a cara” con superiores, subordinados e igualesde una empresa y sirve como un catalizador continuo de los datos y los planesde acción.

Para que un sistema de control sea considerado interactivo debe:

-Requerir de una nueva predicción de estados futuros basados enla revisión de la información actual.

-La información contenida en un SC debe ser fácil de comprender.

-Ser utilizado no sólo por los directivos, sino por todos losgerentes de la organización a todos los niveles.

-Deben desencadenar en planes revisados de acción.

-Deben recoger y generar información que se relacione con losefectos de incertidumbres estratégicas en la estrategia del negocio.

Las palancas de control en acción

Los sistemas de control administrativos se pueden denominar palancasvitales de cambio y renovación y son establecidas para satisfacer lasnecesidades de información y control a medida que las organizaciones crecen.Estas no son estáticas ni determinantes y pueden ser utilizadas de diferentesformas y en diferentes contextos estratégicos.

Los gerentes de hoy, para considerarse eficaces, deben utilizar estossistemas de palancas, a fin de inspirar un compromiso con el propósito de laorganización, marcando claramente el territorio de la experimentación y lacompetencia, coordinando y monitoreando las estrategias y así estimular yguiar la búsqueda de estrategias para el futuro.

Para tener un crecimiento sostenible y rentable se hace necesariomanejar correctamente la tensión existente entre la innovación creativa y ellogro de metas predecibles.




Se puede deducir que los sistemas de control administrativo son palancasvitales para el control de la estrategia comercial. Al crecer las compañías, losdirectores y gerentes deben lidiar con el aumento de oportunidades, el aumentode las presiones competitivas y la disminución del tiempo y la atención, así escomo las palancas de control entran en acción, como instrumentos importantespara manejar este equilibro.

ANALISIS

Resulta evidente que en estos tiempos turbulentos, la forma deadministrar las empresas cambia con relación a épocas de antaño. Es asícomo se ven nuevas formas de estructura organizativas, nuevos métodos deadministración e incluso nuevas teorías organizativas relacionadas con laimportancia del recurso humano dentro de una empresa.

La información considerada como un punto crítico a la hora de tomar decisiones, ya sea que se utilice una estratégica planificada o una estrategiaemergente es primordial tenerla en el momento oportuno, a fin de tomar lasdecisiones que se ameriten para cada caso.

También es evidente que el control es algo necesario para corregir loserrores dentro de una organización y es necesario utilizar los mecanismos másidóneos en cada caso específico. Pero además, los controles no sólo sirvenpara medir y corregir errores, sino que también ayudan a los administradores ahacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que estosproducen en el avance de la organización.

El cambio en sí, forma parte integral e inevitable del entorno en que sedesarrolla cualquier organización y se debe estar al tono con dichos cambios.

Se puede decir que el liderazgo en la participación de mercado noasegura una rentabilidad, ya que la misma está en función del propio negociodebido a la diversidad de productos que se ofrecen en el mercado; por ello losdiseños cambian constantemente a través del tiempo y de acuerdo a lascircunstancias.

Por eso es que debe existir una instancia de control, para monitorear yestar al tanto de los cambios, para ejecutar los planes de acción en busca del

mejoramiento continuo y de la eficacia en la prestación del servicio o productoofrecido.




Existen cuatro fuerzas externas que motivan al cambio: lascaracterísticas demográficas, los avances tecnológicos, los cambios en elmercado y las presiones sociales y políticas. Así mismo, existen fuerzasinternas que se originan dentro de la propia organización que motivan alcambio, ya sea, debido a problemas de recursos humano, o motivados por decisiones y/o conductas directivas.

Por ello es saludable implementar políticas que permitan una facilidad deejecutar modelos de cambios dentro de una organización, sin tener trágicoscomportamiento internos del personal, que motiven una disminución en la

productividad.

Relevancias de las Palancas de Control

Después de haber investigado sobre las Palancas de Control desarrolladaspor el profesor Robert Simons, se podría mencionar que estas palancas, comosistemas de control, son óptimas para empresas con una arraigada culturaorganizacional que motive y recompense adecuadamente a sus trabajadores,para que se sientan parte integrante de la misma.

Muchas de las empresas se desarrollan bajo un plano deeconomía familiar, o en su defecto, comenzaron como una empresa de tipofamiliar, impidiendo una compenetración total del trabajador con la empresa.

La forma en como se organizan nuestras empresas, no dan lamotivación necesaria para la superación personal en función de la empresa,sólo se aprecia como hay una depredación gerencial interna en las empresas,donde los trabajadores luchan entre sí para ocupar una mejor puesto, sinimportar los fines de la empresa.

El ideal es que los trabajadores se identifiquen con la empresa, trabajenen conjunto, para beneficiar a la efectividad y desarrollo de la empresa. Dondela superación personal, no sea sólo en beneficio propio de que puedeconseguir el individuo, sino en beneficio directo de la organización que los estáapoya a superarse.




El tiempo a lo mejor permitirá, no sólo una adecuada implementación delos sistemas de las Palancas de Control, sino de otros elementosfundamentales a la hora de administrar una empresa, como lo es el liderazgo ylas decisiones de empowerment, como parte cotidiana de la vida de unaorganización

Conclusión

Al realizar este breve estudio y basándose en una teoría donde “noexisten otros modelos de Control”, podríamos indicar que este modelo es elóptimo a utilizar en las distintas organizaciones. Porque resume las palancastanto en elementos formales como informales para ejercer control. Sin embargo, creo que no debemos implementar un sistema de control en unaorganización, sin antes haber estudiado otros como los que plantea Amat,Majluf, Illescas.

Aun cuando este modelo plantea todos los elementos para ejercer control, estea mi parecer no sistematiza ni da un orden para implantarlo.




Bibliografía

Kaplan, R. S. Y Norton, D. P. El cuadro de mando integral. Edición gestión2000: España, 1996.

Simons, Robert. Levers of Control. How managers use innovative controlsystems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press. Boston,Massachusetts: 1995.

Harvard Business Review, Marzo-abril de 1995. Control in an age of empowerment de Robert Simons.


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