Palkitsemisen tila raportti - Aalto-yliopistorewardresearch.aalto.fi/fi/research/tutkimusraportit/palkitsemisen...ESIPUHE Työpoliittinen tutkimus –sarjassa julkaistaan palkitsemisen

280

TYÖMINISTERIÖHelsinki 2005

ISBN 951 - 735 - 958 - 6ISSN 0787 - 9458

Palkitsemisen tila ja muutosSuomessa 2004

TYÖPOLIITTINEN TUTKIMUS

Anu Hakonen, Aino Salimäki,Kiisa Hulkko

Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus jatoimivuus

ESIPUHE Työpoliittinen tutkimus –sarjassa julkaistaan palkitsemisen tilaa ja muutosta 2000-luvun suomalaisessa työelämässä käsittelevä raportti. Sen ovat laatineet Teknillisessä korkeakoulussa toimivaan palkitsemisen tutkimus- ja kehittämisohjelmaan kuuluvat tutkijat Kiisa Hulkko, Anu Hakonen ja Aino Salimäki. Tarkoituksena on ollut selvittää eri palkitsemistapojen kirjoa, toimivuutta ja kehittämistä sekä yksityisen että julkisen sektorin työorganisaatioissa kahtena eri ajankohtana kerätyn tutkimusaineiston avulla. Tutkimuksessa on keskitytty aineelliseen palkitsemiseen. Huomion kohteena on ollut sen sopiminen yhteen organisaation strategian ja johtamisprosessien kanssa, millä on nähty olevan merkitystä menestymisen kannalta. Organisaation innovatiivisuus näyttääkin liittyvän strategiasta ohjautuvaan palkitsemiseen. Tutkimus on osa Työpoliittista tutkimusohjelmaa (2003-2007) ja sillä on ollut työministeriön nimeämä, työelämän tutkimuksen ja kehittämisen asiantuntijoista koostuva seurantaryhmä. Helsingissä elokuussa 2005

Päivi Järviniemi Työmarkkinaneuvos

Tekijöiden alkusanat

Tässä raportissa esitetään tutkimustuloksia siitä mitä palkitsemistapoja tällä hetkellä on käy-

tössä suomalaisilla työpaikoilla ja mitä palkitsemisjärjestelmiä on viime aikoina kehitetty

sekä mitä aiotaan lähitulevaisuudessa kehittää. Tutkimuksen painopisteenä on ollut palkit-

semisen yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Vastaavanlainen

tutkimus tehtiin myös vuonna 2001. Käsillä olevassa raportissa hyödynnetään osin myös

aikaisemman selvityksen tuloksia.

Tutkimus on tehty osana laajaa Palkitsemisen tutkimusohjelmaa, joka toimii Teknillisen

korkeakoulun Tuotantotalouden osastolla, Työpsykologian- ja johtamisen laboratoriossa.

Tutkimusohjelman tukena ovat sen alusta asti olleet laboratorion johtaja professori Veikko

Teikari sekä professori Matti Vartiainen. Heitä haluamme kiittää mahdollisuudesta työsken-

nellä laboratoriossa. Tutkimus on toteutettu Työministeriön Työpoliittisen tutkimusohjel-

man tuella. Haluammekin kiittää hankkeen ohjausryhmään kuuluvia henkilöitä: Päivi Järvi-

niemi, Pertti Linkola ja Elise Ramstad.

Erityisesti haluamme kiittää Elinkeinoelämän keskusliiton Niilo Hakosta, Kunnallisen työ-

markkinalaitoksen Margareta Heiskasta ja Ulla-Riitta Parikkaa sekä Valtion työmarkkinalai-

toksen Leena Lappalaista siitä työstä, jota he tekivät tutkimuksen otoksen muodostamisessa

ja mahdollisimman monien vastausten saamisessa. Lisäksi haluamme kiittää heitä avusta

kyselyn muokkaamisessa ja käsikirjoituksen kommentoimisessa.

Käsikirjoituksen kommentoimisesta haluamme kiittää työtovereitamme Anu Kolaria, Elina

Moisiota, Christina Sweinsiä ja Matti Vartiaista. Kommentoinnista haluamme kiittää lisäksi

Kunnallisen työmarkkinalaitoksen Noora Nordbergia. Projektisihteeri Mary-Ann Wikströ-

miä haluamme kiittää avusta tutkimuksen aineiston keruussa ja raportin ulkoasun viimeiste-

lyssä. Koko tutkimusryhmää kiitämme antoisista keskusteluista projektin aikana.

Kiitos kuuluu myös Palkitsemisen tutkimusohjelman ohjausryhmälle, joka on miltei samalla

kokoonpanolla toiminut tukenamme jo vuodesta 1996: Jorma Antila, SAK; Juhani Dam-

mert, Opetusministeriö; Päivi Järviniemi, Työministeriö; Pirkko Karjalainen, Vanhustyön

keskusliitto; Jukka Koskipirtti, Elinkeinoelämän keskusliitto EK; Leena Lappalainen, Valti-

on työmarkkinalaitos; Markku Palokangas, Toimihenkilöunioni; Ulla-Riitta Parikka, Kun-

nallinen työmarkkinalaitos; Pekka Pullinen, Teknologiateollisuus ry; Elise Ramstad, Tykes;

Nuppu Rouhiainen, Tykes; Yrjö Taivainen, AKAVA/Tekniikan Akateemisten Liitto; Pentti

Vainio, SAK; Matti Vartiainen, puheenjohtaja, TKK. Asiantuntijajäsenet: Ossi Peltomaa,

Rahastopalvelut RP ja Hannu Puurula, Kemianteollisuus.

Lopuksi haluamme lämpimästi kiittää niitä työtovereita ja kunkin taustajoukkoja, jotka jak-

soivat tukea meitä tutkimuksen tekemisen välillä kiviselläkin polulla.

Espoossa 10.8.2005

Anu Hakonen Aino Salimäki Kiisa Hulkko

Tiivistelmä

Palkitseminen on kaikkia palkansaajia ja työnantajia koskeva aihe. Tässä tutkimuksessa palkitsemi-nen on rajattu palkkaan, täydentäviin palkitsemistapoihin ja etuihin. Tutkimuksessa selvitettiin mitä palkitsemistapoja on käytössä, mitä on kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aio-taan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Tutkimuksen painopisteenä olivat palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus. Myös henkilös-tön edustajien näkemyksiä ja roolia palkitsemisen kehittämisessä selvitettiin.

Tutkimuksen kohteena olivat Suomessa toimivat työpaikat - yritykset, kunnat ja kuntayhtymät sekä valtion organisaatiot. Otokseen valittujen organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöil-le ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille lähetettiin kysely, johon vastasi 447 työnantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa lokakuun 2004 ja maaliskuun 2005 välisenä aikana.

Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkka määräytyi yleisimmin tehtävänimikkeen pe-rusteella. Myös tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä lähes puolessa organisaatioista. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käy-tössä yli puolessa organisaatioista. Täydentävien palkitsemistapojen, kuten tulospalkkauksen, käyttö oli vähäisempää. Joko tulos- tai suoritusperusteista palkitsemista oli käytössä noin kahdessa kol-masosassa organisaatioita. Henkilöstöeduista yleisimmin käytettiin ruokailu-, puhelin- ja liikunta-etuja.

Palkitsemista oli kehitetty aktiivisesti viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana. Käyttöön oli otettu uusia työn vaativuuden ja henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia pal-kanosia. Jatkossa aiottiin kehittää samoja palkan perusteita ja ottaa käyttöön uusia tulospalkkiojär-jestelmiä.

Palkitsemisen yhteistoiminnallista kehittämistä pidettiin tärkeänä. Vahvin perinne siihen näytti ole-van kuntasektorilla, mutta myös valtiolla henkilöstön edustajat ja ammattiliitot oli totuttu ottamaan mukaan palkitsemisen kehittämiseen. Julkisella sektorilla työ- ja virkaehtosopimukset olivat keskei-siä palkitsemisen kehittämistä ohjaavia tekijöitä. Yrityksissä puolestaan kehittämiseen vaikuttivat liiketoimintastrategia ja ylimmän johdon näkemys.

Palkitsemisen yhteensopivuuden ei arvioitu olevan hyvällä tasolla. Yrityksissä yhteensopivuus arvi-oitiin parhaaksi ja valtion organisaatioissa heikoimmaksi. Arviot olivat kuitenkin kunnissa ja valti-olla parantuneet vuodesta 2001. Parhaiten yhteensopivuus toteutui niissä organisaatioissa, joissa palkitsemisstrategiaan ja kehittämiseen sekä tulos- ja suoriutumisperusteiseen palkitsemiseen oli panostettu.

Neljännes tutkimukseen osallistuneista arvioi oman organisaationsa palkitsemisen hyvin toimivaksi. Arviot olivat parantuneet selvästi vuodesta 2001. Hyvät toimivuusarviot olivat selkeimmin yhtey-dessä huolellisesti mietittyyn palkitsemisen tarkoitukseen ja siihen, että strategia ohjaa palkitsemis-ta. Lisäksi toimivuus arvioitiin hyväksi organisaatioissa, joissa oli käytössä tulos- ja suoriutumispe-rusteista palkitsemista.

Henkilöstön edustajat arvioivat palkitsemisen kehittämistä, yhteensopivuutta ja toimivuutta selvästi työnantajan edustajia kriittisemmin. Vaikka molemmat pitivät henkilöstön osallistumista palkitse-misen kehittämiseen tärkeänä, kokivat henkilöstön edustajat vaikutusmahdollisuutensa rajallisiksi.

Kaiken kaikkiaan tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että palkitsemista on kehitetty aktiivisesti viimeisimpien kolmen vuoden kuluessa. Tehty kehittämistyö vaikuttaa hyödylliseltä - arviot sekä palkitsemisen yhteensopivuudesta että toimivuudesta ovat parantuneet selkeästi vuodesta 2001. Jul-kisella sektorilla on edistytty selvästi, mutta yritykset ovat vielä edellä sekä erilaisten palkitse-miselementtien monipuolisessa käyttämisessä että palkitsemisen yhteensopivuudessa ja toimivuu-dessa.

Resumé

Belöning är ett tema som berör alla arbetstagare och arbetsgivare. I denna undersökning är belöning begränsad till att beröra lön, kompletterande belöningssätt samt förmåner. I undersökningen kartlades, vilka belöningssätt som används, vad som har utvecklats under de tre senaste åren och vad som kommer att utvecklas under de tre följande åren. Som tyngdpunkter i undersökningen var utveckling i samarbete och belöningens kompatibilitet samt funktionalitet. Personalrepresentanternas synsätt och roll i utvecklandet undersöktes också.

I fokus för undersökningen stod företag, kommuner och kommunförbund samt statliga organisationer i Finland. En enkät skickades till personer som ansvarade för belöningsärenden och till personalrepresentanter utsedda av dem. Av svaren som anlände, under perioden september 2004 - mars 2005, representerade 447 arbetsgivare och 81 var personalrepresentanter.

I organisationerna som deltog i undersökningen var lönen vanligast baserad på befattning. Lönesystem som baserar sig på utvärdering av arbetsuppgiften, var ibruk i nästan hälften av organisationerna. Kompetensbaserade eller prestationsbaserade system, var ibruk i över hälften av organisationerna. Kompletterande belöningssätt, som resultatlön, användes mindre ofta. Resultat- eller prestationsbaserade löner var i användning i två tredjedelar av organisationerna. De vanligaste förmånerna som användes var lunch-, telefon- och motionsförmån.

Under de tre senaste åren har organisationerna utvecklat belöning aktivt. Nya lönedelar som baserar sig på arbetsvärdering och kompetens eller prestationsbedömning har tagits ibruk. I fortsättningen är målet att utveckla dessa delar samt att ta ibruk nya resultatlönesystem.

Utveckling av belöning i samarbete ansågs som viktigt. Mest sker det i den kommunala sektorn, men också i den statliga sektorn har man blivit vana vid att personalrepresentanterna och fackförbunden medverkar. I den offentliga sektorn är det arbets- och tjänstekollektivavtal som styr utvecklingen av belöning. I företagen var det främst företagets strategi och den högsta ledningens syn som påverkade utvecklingen av belöningen.

Kompatibiliteten ansågs inte vara på bra nivå. I företagen estimerades kompatibiliteten vara den bästa, emedan den estimerades vara sämst i de statliga organisationerna. Bäst var kompatibiliteten i de organisationer där det hade satsats på en belöningsstrategi och på utveckling. Kompatibiliteten var även bra i organisationer där resultat- och prestationsbaserad belöning användes.

En fjärdedel av de undersökta organisationerna ansåg, att den egna organisationens belöningssystem fungerar bra. Estimaten har blivit klart bättre från år 2001. De goda funktionalitetsestimaten hade ett tydligt samband, med ett väl genomtänkt syfte med belöningen och till det att strategin styr belöningen. Dessutom ansågs funktionaliteten som bra i de organisationer som använde sig av resultat-och prestationsbaserade belöningssätt.

Personalrepresentanterna utvärderade utveckling av belöningssystem, kompatibilitet och funktionalitet klart mera kritiskt än arbetsgivarens representanter. Fastän båda ansåg att det är viktigt att personalen medverkar i utvecklingen av belöning, så ansåg personalrepresentanterna att påverkningsmöjligheterna är begränsade.

På basen av denna undersökning ser det ut som om belöning skulle ha utvecklats aktivt under de tre senaste åren. Det utförda utvecklingsarbetet verkar ha varit nyttigt – uppskattningarna av både kompatibilitet och funktionalitet har förbättrats betydligt sedan 2001. I den allmänna sektorn har man gjort klara framsteg, men företagen ligger ännu före, vad gäller användning av mångsidiga belöningselement samt belöningens kompatibilitet och funktionalitet.

Summary

Rewarding concerns all employees and employers. This study on rewarding covers pay, variable pay and benefits. The study explored the degree and type of use of different types of pay, their de-velopment during past three years and plans for development in the coming three years. The focus of the study was on cooperative development of the pay system, its fit and functionality. The study examined also the perspectives and the role of employees’ representatives in the development of pay systems.

The study covered an extensive sample of Finnish workplaces – private companies, municipalities and governmental organisations. A questionnaire was sent to each organisation to the person re-sponsible for rewarding. They were asked either to forward a corresponding questionnaire to a rep-resentative of the employees or give contact information of the person. Responses were received between October 2004 and March 2005 from 447 employer’s representative and 81 employee’s rep-resentative.

In the participating organisations the pay of an employee was most often determined by the job title. Nearly half of the organisations were using pay systems based on job evaluation. More than half of the organisations were using pay systems based on competency or performance evaluations. The use of variable pay, such as results-based pay, was less common. On the whole, results-based pay or performance-based pay was in use in two thirds of the organisations. The most widespread benefits were lunch-, phone- and recreational benefits.

During the past three years the pay systems have been developed actively. New systems based on job and performance evaluation have been implemented. The future plans included these same ele-ments but also implementing new results-based pay systems.

Cooperative development was given a great importance. The municipal sector seems to have a strong tradition in this, but as well in the government sector the employees’ representatives and un-ions were participating in the development of pay systems. In the public sector the collective agreements were in a central position in guiding the development of pay systems. In the private sec-tor the guidelines came from business strategy and the vision of the top management.

The fit of the rewarding was assessed to be on a low level. The fit was assessed to be best in private sector companies and lowest in government organisations. The fit was best in those organisations, which had invested in the development of pay systems and pay strategy, and which were using re-sults-based pay or performance-based pay.

One quarter of the participating organisations evaluated their rewarding to function well. The ap-praisals had improved since the year 2001. Good appraisals were in connection with well-planned pay objectives and with strategy-guided pay development. Organisations that had results-based or performance-based pay gave good appraisals for the functioning of their pay systems.

Compared to the employers’ representatives, the employee representatives were clearly more criti-cal when appraising the development activities, the fit and the functionality of the pay systems. Even though both parties valued participative development, the employees’ representatives per-ceived their opportunities to influence to be limited.

On the whole, the study shows that rewarding has been actively developed during the past 3 years. The activities seem to have been beneficial since the appraisals on both the fit and the functionality have improved since 2001. Even though the public sector has made substantial progress, the private sector still precedes public sector in the use of multiple pay elements and has better appraisals of fit and functionality of reward systems.

Sisällys

1 Johdanto .....................................................................................................................................1

2 Tutkimuksen viitekehys ..............................................................................................................2

2.1 Palkitsemistavat ....................................................................................................................2

2.2 Yhteistoiminnallinen kehittäminen .....................................................................................6 2.2.1 Laki yhteistoiminnallisesta kehittämisestä.....................................................................7 2.2.2 Osallistuva suunnittelu ...................................................................................................7 2.2.3 Henkilöstön edustajien osallistuminen kehittämiseen....................................................8

2.3 Yhteensopivuus .....................................................................................................................9

2.4 Palkitsemisen toimivuus .....................................................................................................10 2.4.1 Toimivuusmallin taustalla olevista tutkimusperinteistä lyhyesti .................................12 2.4.2 Toimivuuden osa-alueet tässä tutkimuksessa...............................................................14

3 Tutkimuksen tavoitteet .............................................................................................................16

4 Tutkimuksen menetelmät ja aineisto .......................................................................................16

4.1 Tutkimuksen otos ja aineiston keruu................................................................................17

4.2 Aineiston kuvaus .................................................................................................................22

4.3 Aineiston analysointi...........................................................................................................27

5 Käytössä olevat palkitsemistavat ..............................................................................................30

5.1 Peruspalkkaus .....................................................................................................................30 5.1.1 Peruspalkkaus yrityksissä.............................................................................................31 5.1.2 Peruspalkkaus kunnissa................................................................................................33 5.1.3 Peruspalkkaus valtiolla.................................................................................................34

5.2 Henkilökohtainen palkanosa..............................................................................................35 5.2.1 Henkilökohtainen palkanosa yrityksissä ......................................................................35 5.2.2 Henkilökohtainen palkanosa kunnissa .........................................................................37 5.2.3 Henkilökohtainen palkanosa valtiolla ..........................................................................38

5.3 Täydentävät palkitsemistavat ............................................................................................40 5.3.1 Täydentävät palkitsemistavat yrityksissä .....................................................................40 5.3.2 Täydentävät palkitsemistavat kunnissa ........................................................................42 5.3.3 Täydentävät palkitsemistavat valtiolla .........................................................................43

5.4 Edut ......................................................................................................................................45 5.4.1 Edut yrityksissä ............................................................................................................45 5.4.2 Edut kunnissa ...............................................................................................................47 5.4.3 Edut valtiolla ................................................................................................................47

5.5 Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen....................................................................48

6 Palkitsemisen kehittäminen .....................................................................................................51

6.1 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää yrityksissä .............................53 6.1.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista yrityksissä .............55 6.1.2 Haasteisiin vastaaminen yrityksissä .............................................................................58

6.2 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää kunnissa ................................61 6.2.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista kunnissa .................61

6.2.2 Haasteisiin vastaaminen kunnissa ................................................................................64

6.3 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää valtiolla..................................65 6.3.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista valtiolla ..................67 6.3.2 Haasteisiin vastaaminen valtiolla .................................................................................70

7 Yhteistoiminnallinen kehittäminen..........................................................................................72

7.1 Miten palkitsemista kehitetään..........................................................................................72

7.2 Etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen ...................................81

7.3 Haittoja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen...............................82

8 Palkitsemisen yhteensopivuus..................................................................................................84

8.1 Eri palkitsemistapojen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin ..............................86

8.2 Mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista ..................................88

9 Palkitsemisen toimivuus...........................................................................................................97

9.1 Eri palkitsemistapojen toimivuus ....................................................................................100

9.2 Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus .................................102

9.3 Johdon ja henkilöstön tyytyväisyys palkitsemisjärjestelmiin.......................................105

9.4 Palkitsemisjärjestelmien vaikutukset..............................................................................106

10 Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet ...........108

11 Henkilöstöedustajien näkemyksiä..........................................................................................110

11.1 Henkilöstön edustajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä ............110

11.2 Henkilöstön edustajien rooli palkkauksen kehittämisessä .......................................116

11.3 Henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta .............................................................................................................................117

12 Yhteenveto ja pohdinta ...........................................................................................................118

Lähteet .............................................................................................................................................128 Liite 1: Kyselylomake Liite 2: Taulukot

1

1 Johdanto

Vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä palkitsemisen tilasta ja muutoksesta Suomessa havait-

tiin, että palkitsemisen alalla oli maassamme käynnissä suuria muutoksia (Hakonen ym.

2001). Yleisesti oltiin siirtymässä kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja. Tämä näkyi

muun muassa palkkausjärjestelmien uudistamisena sekä pätevyyden arviointien ja tulos-

palkkauksen käyttöönottona. Myös osaamisen palkitseminen oli yleisesti mukana lähiajan

suunnitelmissa. Tulokset uusien palkitsemistapojen yleistymisestä olivat samansuuntaisia

muualla Euroopassa ja Yhdysvalloissa tehtyjen selvitysten kanssa. Kaiken kaikkiaan palkit-

semisen kehittämistä pidettiin suomalaisissa organisaatioissa tärkeänä ja sen uskottiin hyö-

dyttävän sekä työnantajaa että henkilöstöä. Muutoksia oli tehty erityisesti, koska haluttiin

kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin, käytössä olleita järjestelmiä pidettiin vanhen-

tuneina tai koettiin, että järjestelmien toimivuudessa on parantamisen varaa.

Selvityksessä saatiin alustavia viitteitä palkitsemisen toimivuuteen liittyvistä asioista, joita

on syytä tutkia tarkemmin. Palkitsemisen toimivuudessa oli useimmissa organisaatioissa

runsaasti toivomisen varaa. Hyvin tai melko hyvin toimivaksi palkitseminen arvioitiin vain

joka neljännessä organisaatiossa. Avoimeksi jäi se, mitkä asiat toimivat hyvin ja mitkä huo-

nosti. Yksi keskeinen havainto vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä oli, että palkitsemisen

muuttaminen koettiin vaikeaksi ja, että kehittämistä edisti muutoksen toteuttaminen yhteis-

toiminnallisesti. Osallistavaa kehittämistä pidettiin myös tärkeänä toimintatapana työorgani-

saatioiden kehittämisessä. Tällä hetkellä ei tiedetä, kuinka yleisesti tällainen tapa on käytös-

sä palkitsemisen kehittämisessä Suomessa ja koetaanko se laajasti hyödylliseksi.

Tässä tutkimuksessa selvitetään mitä palkitsemistapojen yleisyydessä on tapahtunut vuoden

2001 jälkeen ja mitkä palkitsemistavat ovat nyt aktiivisen kehittämisen kohteena. Tutki-

muksen painopiste on kuitenkin palkitsemisen yhteistoiminnallisen kehittämisen, yhteenso-

pivuuden ja toimivuuden tarkastelussa. Tutkimuksessa vastataan vuonna 2001 avoimeksi

jääneeseen kysymykseen siitä, kuinka yleistä palkitsemisen kehittäminen yhdessä henkilös-

tön tai henkilöstön edustajien kanssa on ja millaisia kokemuksia yhteistoiminnallisesta ke-

hittämisestä on. Entä miten hyvin palkitsemistavat sopivat yhteen organisaation strategian

ja toimintatapojen kanssa. Palkitsemisen toimivuutta tarkastellaan nyt perusteellisemmin:

2

Mitkä palkitsemistavat koetaan toimiviksi, miltä osin ne toimivat hyvin ja millaisia vaiku-

tuksia palkitsemisella arvioidaan olevan organisaation menestymiseen, toiminnan kehittämi-

seen ja henkilöstön työhön suhtautumiseen. Lisäksi tarkastellaan millaisia näkemyksiä hen-

kilöstön edustajilla on palkitsemisen kehittämisestä, yhteensopivuudesta ja toimivuudesta

sekä miten näkemykset eroavat työnantajan edustajien ajatuksista.

Raportissa kerrotaan aluksi tutkimuksen viitekehyksestä, tutkimuksen aineistosta ja tutki-

musmenetelmistä. Tulokset käytössä olevista palkitsemistavoista ja siitä mitä palkitsemista-

poja kehitetään esitetään pääosin erikseen yritysten, kuntien ja valtion osalta. Suurin osa

näihin asioihin liittyvistä yleisyystaulukoista on sijoitettu liitteeseen 2. Tulokset yhteistoi-

minnallisesta kehittämisestä, yhteensopivuudesta, toimivuudesta sekä niiden keskinäisistä

yhteyksistä on esitetty omissa luvuissaan. Näiden jälkeen on esitetty henkilöstön edustajien

näkemykset. Lopun yhteenvetoon on koottu tärkeimmät tulokset kustakin tutkimuskysy-

myksestä.

2 Tutkimuksen viitekehys

Tutkimuksessa selvitetään rahallisten palkitsemistapojen käyttämistä, kehittämistä, yhteen-

sopivuutta organisaation tavoitteiden ja rakenteiden kanssa sekä palkitsemisen toimivuutta.

Taustaksi selvennetään ensin mitä palkkaus- ja palkitsemistavoilla tässä tutkimuksessa tar-

koitetaan.Toiseksi käsitellään yhteistoiminnallisen kehittämisen ja sen tutkimisen viiteke-

hystä. Tämän jälkeen perehdytään lyhyesti tutkimuksessa käytettävään yhteensopivuuden

käsitteeseen ja viimein palkitsemisen toimivuuden käsitteeseen.

2.1 Palkitsemistavat

Palkitsemistapojen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavois-

ta. Aineellisia palkitsemistapoja ovat peruspalkka ja sitä täydentävät erikois-, aloite- ja tu-

lospalkkiot sekä henkilöstöedut. Aineettomia palkitsemistapoja ovat työolot, työajan järjes-

telyt, työsuhteen pysyvyys, koulutus- ja kehittymismahdollisuudet, työstä saatava palaute

sekä mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa työpaikalla toimimiseen tai päätöksentekoon.

Kaikki nämä ovat palkitsemistapoja, jotka voivat olla merkityksellisiä työntekijän kannalta

ja niitä voi työnantaja tarjota.

3

Tässä tutkimuksessa keskitytään aineelliseen palkitsemiseen. Mukana ovat palkka, raha-

palkkiot ja edut (kuva 1). Palkalla tarkoitetaan peruspalkan lisäksi henkilökohtaista pal-

kanosaa. Nämä kaksi palkanosaa on tässä tutkimuksessa käsitelty erillään.

Peruspalkka

Palkitseminen

EdutTäydentävät palkitsemistavat

Palkka

Henkilökohtainen palkanosa

Peruspalkka

Palkitseminen


Palkka


Palkitseminen


Palkka


Kuva 1. Tutkimuksessa kysytyt palkitsemistavat.

Henkilön peruspalkka voi määräytyä esimerkiksi työn tai tehtävän vaativuuden mukaisesti

tai perustua pelkästään työnantajan ja työntekijän väliseen sopimukseen (kuva 2). Perus-

palkkajärjestelmä voi perustua työehtosopimukseen tai olla joissain tapauksissa kokonaan

itse suunniteltu. Työehtosopimuksen mukainen palkkajärjestelmä voi lisäksi olla joko suo-

raan sopimuksessa kuvattu järjestelmä, jokin valinnanvarainen kaupallinen palkkajärjestel-

mä tai edelleen itsesuunniteltu järjestelmä. Työehtosopimuksessa voidaan esimerkiksi mää-

ritellä, että palkan tulee perustua työn vaativuuden arviointiin, mutta järjestelmän voi va-

paasti valita työpaikkakohtaisesti.

Henkilökohtainen palkanosa voi perustua esimerkiksi henkilön suorituksen tai pätevyyden

arviointiin, erilaisiin taitoihin tai työkokemukseen (kuva 3). Henkilökohtaista palkanosaa ei

käytetä kaikissa organisaatioissa ollenkaan. Tavallisia organisaatioissa käytettyjä nimiä

henkilökohtaiselle palkanosalle ovat heko-osa, meriittikorotukset, ikälisät tai monitaitoi-

suuslisät.

4

Täydentävillä palkitsemistavoilla tarkoitetaan erilaisia organisaation johdon päätäntävallas-

sa olevia palkitsemistapoja kuten tulospalkkioita, aloitepalkkioita tai osakepohjaisia palkit-

semistapoja (kuva 4). Yhteistä näille kaikille on palkkion määrän vaihtelu organisaation,

yksikön, ryhmän tai yksilön menestymisen tai suorituksen mukaan.

Eduilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa lähinnä organisaation henkilöstölleen tarjoamia

täydentäviä etuja eli etuja, joita tarjotaan lakisääteisten etuuksien lisäksi. Täydentäviin etui-

hin kuuluu ensinnä joukko luontoisetuja, jotka ovat palkanluontoista tuloa. Niihin kuuluvat

muun muassa puhelin-, auto- ja asuntoetu (kuva 5). Toiseksi täydentävissä eduissa on jouk-

ko tavanomaisia etuja, joita tarjotaan koko henkilöstölle ja joita ei lasketa palkanluontoisik-

si. Näitä ovat esimerkiksi harrastustoiminnan tukeminen ja laajennettu työterveyshuolto.

Kolmanneksi täydentävinä etuina voidaan pitää työaikaan liittyviä järjestelymahdollisuuk-

sia, kuten etätyömahdollisuuksia ja liukuvaa työaikaa.

Kuva 2. Peruspalkkauksen määräytymistavat.

Peruspalkka

Määräytymis-peruste

Tehtävänimikkeen perusteella

Analyyttisen työn / toimen / tehtävän

vaativuuden perusteella

Urakka- tai osaurakkapalkka

Sopimuspalkka (ei järjestelmiin perustuen)

Palkkio- tai provisiopalkka työsopimuksen

mukaan

Alan työ- ja virkaehtosopimuksen

määrittelemä järjestelmä

Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu

järjestelmä

SuunnittelutapaItse suunniteltu

Valittu kaupallinen järjestelmä

Suoraan työ-ehtosopimuksessa kuvattu järjestelmä

5

Kuva 3. Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat.

Kuva 4. Täydentävät palkanosat.


Yksittäiset taito- tai osaamislisät

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä

Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi

pisteyttämällä

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät

kokemus-palvelusvuosi- ja

ikälisät

Muunlaiset johdon päättämät

henkilökohtaiset palkankorotukset tai

meriittikorotukset

Arvioinnillä löyhä kytkös palkkaan

Arvioinnilla suora kytkös palkkaan

Täydentävät palkitsemistavat

Henkilöstölle suunnattu osakeanti

Osakepalkkiot

Työsuhdeoptiot

Tulos- tai voittopalkkiot

Henkilöstörahasto (rahastoiva

voittopalkkio)

Aloitepalkkiot

Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot

6

Kuva 5. Henkilöstöedut.

2.2 Yhteistoiminnallinen kehittäminen

Yhteistoiminnallisella kehittämisellä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa työorganisaatioissa

tapahtuvaa henkilöstöä osallistavaa kehittämistoimintaa.

Puhuttaessa henkilöstöä osallistavasta kehittämistoiminnasta, tarkoitetaan henkilöstöllä sekä

virallisia henkilöstöedustajia että muuta henkilöstöä. Osallistava kehittäminen on toiminta-

tapa, joka vähimmillään on lain edellyttämää edustuksellista yhteistoimintaa. Henkilöstölle

voidaan antaa sen lisäksi laajalti vaikutusmahdollisuuksia esimerkiksi palkitsemisjärjestel-

mien kehittämisessä. Se, että henkilöstön edustaja on mukana esim. työryhmässä, ei kuiten-

kaan vielä takaa, että kehittäminen koetaan osallistavaksi. Osallistavassa suunnittelussa asi-

oita halutaan kehittää yhdessä niiden kanssa, joita asia koskee.

Täydentävät edut

Puhelinetu

Autoetu

Asuntoetu

Sairaan lapsen hoitopalvelu

Selvästi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto

Muu harrastustoiminnan tuki

Sairaskuluvakuutus

Liikuntaedut

Liukuva työaika

Lounasseteli

Järjestetty työpaikkaruokailu

Luontoisedut (palkanluontoista

tuloa)

Muut täydentävät edut

(eivät ole palkanluontoista

tuloa)

Etätyömahdollisuus

Tietokone- ja / tai nettiyhteys kotona

Työnantajan lomaosakkeet ja mökit

Yksilölliset työaikajärjestelyt

Työajan järjestelyihin liittyvät

edut

Henkilökunta-alennukset

Ylimääräiset eläke-edut

Vapaa-ajan vakuutus

7

2.2.1 Laki yhteistoiminnallisesta kehittämisestä

Osallistumista, yhteistoimintaa tai vuorovaikutusta toteutetaan työpaikoilla sekä välittömänä

yhteistoimintana että yhteistoimintaelimissä edustuksellisena yhteistoimintana. Välitön yh-

teistoiminta on suoraan työntekijöiden ja heidän esimiehensä välillä tapahtuvaa, kuten so-

pimista työajoista ja työtehtävistä. Edustuksellista yhteistoimintaa tapahtuu henkilöstön

edustajien ja työnantajan välillä esimerkiksi yt-toimikunnissa. Yhteistoiminnasta on säädet-

ty laissa (Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 22.9.1978/725 ja Laki yhteistoiminnasta viras-

toissa ja laitoksissa 1.7.1988/651) sekä lakia täydentävissä sopimuksissa. Kunta-alalla vas-

taavat säädökset sisältyvät yleissopimukseen yhteistoiminnallisesta menettelystä.

Yhteistoiminnan tarkoituksena on antaa henkilöstölle vaikutusmahdollisuus työhönsä ja

työoloihinsa liittyvään, organisaation toimintaa koskevaan päätöksentekoon. Erityisesti ta-

loudellista tilaa, toiminta- ja taloussuunnitelmaa sekä talousarviota ja sen täytäntöönpanoa

koskevat esitykset on käsiteltävä yhteistoimintamenettelyssä yli 30 hengen yrityksissä.

Suunnitelmien tekeminen kuuluu yhteistoiminnan piiriin, mikäli niiden valmistelun yhtey-

dessä käy ilmi, että hyväksyminen todennäköisesti aiheuttaa olennaisia muutoksia töihin,

palkkaukseen, työn pysyvyyteen tai henkilön mahdollisuuksiin jatkaa ammattitaitoaan vas-

taavissa tehtävissä. Pelkkä muodollinen yhteistoiminta ei takaa lain hengen toteutumista.

2.2.2 Osallistuva suunnittelu

Osallistuminen määritellään prosessiksi tai keinoksi, joka avulla työntekijöillä on mahdolli-

suus vaikuttaa omaan työhönsä liittyviin asioihin. Organisaatioissa on usein paljon muuta-

kin yhteistoiminnallista kehittämistä kuin mitä laissa säädetään.

Henkilöstöä halutaan osallistaa kehittämiseen, sillä sen uskotaan olevan tapa lisätä työn

tuottavuutta, työtyytyväisyyttä, työntekijöiden sitoutumista tai työelämän demokratiaa.

Henkilöstön osallistamisen vastustajat taas haluavat päätöksenteon pysyvän johdon käsissä

ja kokevat osallistavan toimintatavan ”huutoäänestyksenä”. Heidän mielestään osallistuva

suunnittelu on usein aikaa vievää ja siten myös kallista, liian työlästä.

Osallistumisen selkeitä etuja on, että ihmiset ovat yleensä tyytyväisempiä lopputulokseen,

jos heillä on ollut mahdollisuus vaikuttaa siihen (Jenkins & Lawler, 1981). On myös havait-

tu ihmisten sitoutuvan paremmin päätöksiin, joita tekemässä he ovat itse olleet, vaikka lop-

8

putulos ei olisikaan sellainen kuin he ovat halunneet (Thibault & Walker, 1975; Greenberg

& Folger 1983).

Päätösten laadun sanotaan usein paranevan, jos niiden tekemiseen osallistuu useita eri ase-

massa ja tehtävissä työskenteleviä ihmisiä. Esimerkiksi johdolla voi olla varsin heikko kuva

työn arjesta ja siinä olevista epäkohdista. Erilaisten näkemysten kuuleminen saattaakin täl-

löin parantaa huomattavasti lopputulosta. Henkilöstön osallistuminen parantaa päätösten

laatua kuitenkin vain, jos osallistujilla on sekä tarpeellista tietoa että halua jakaa sitä.

Suunnitteluun osallistuminen toimii myös tehokkaana viestintäkeinona. Osallistuminen esi-

merkiksi palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun lisää tietämystä palkitsemisesta yleensä, va-

lintojen perusteluista ja muista oman organisaation asioista. Uuden järjestelmän suunnitte-

luun osallistuneet tuntevat sen hyvin. Vastaavan tietotason saavuttaminen muilla keinoin

vaatii merkittäviä ponnistuksia ja panostuksia viestintään. Omakohtainen tekeminen myös

lisää usein kiinnostusta ja sitä kautta tieto myös tuntuu tarpeellisemmalta ja konkreettisem-

malta.

2.2.3 Henkilöstön edustajien osallistuminen kehittämiseen

Osallistavasta toimintatavasta on tullut melko suosittua Suomessa. Syitä siihen on monen-

laisia. Työelämässä joudutaan nykyisin tekemään nopeita muutoksia. Halvemman työvoi-

man maihin siirtyvistä työpaikoista voidaan taistella hyvin koulutetun, osaavan ja joustavan

työvoiman avulla. Muutoksia kyetään tällöin toteuttamaan sujuvammin henkilöstöä osallis-

tamalla. Teknologinen kehitys on myös luonut uusia, helpompia tapoja kommunikoida ja

osallistaa henkilöstöä. Yhä korkeammin koulutettu työvoima haluaa myös työltään enem-

män vaihtelua ja mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä. Henkilöstön osallistumisesta onkin

havaittu olevan selkeää hyötyä sekä organisaatiolle että yksilöille.

Kuntasektorilla henkilöstön osallistaminen kehittämiseen on aktiivisempaa kuin yksityisellä

sektorilla (Ryynänen, Loimu & Mäenpää, 2004). Henkilöstön edustajien asema on kun-

tasektorilla tunnustetumpi ja tiedonsaanti parempaa. Ryynäsen ym. (2004) tutkimuksen mu-

kaan työnantajat toivoivat kuitenkin henkilöstön osallistumisen olevan aktiivista ja laaja-

alaista vaikuttamista koko työyhteisön - myös sen tuotannon ja tuottavuuden - kehittämisek-

si. Tutkimuksessa halukkuuteen osallistaa henkilöstöä vaikutti taustalla työyhteisön yhteis-

toiminnan laatu. Vakiintumattoman ja jännitteisen yhteistoiminnan työyhteisöissä henkilös-

9

tön edustajilla oli käytännössä vähän kunnollisia toimintamahdollisuuksia. Sen sijaan aktii-

visen yhteistoiminnan työyhteisöissä mahdollisuuksia henkilöstön osallistumiseen oli

enemmän kuin edellytyksiä toimia.

Henkilöstön edustajan osallistumisessa painottuu usein normipainotteiden valvojan rooli

(Ryynänen ym., 2004). Henkilöstön edustajat pitävät ensisijaisena tehtävänään lainmukai-

suuden ja sopimusten mukaisuuden valvomisen; he kokevat olevansa ensisijaisesti edunval-

vojia. Aktiivinen toiminnan kehittäjän rooli sen sijaan jää taka-alalle. Ajankäytössä koros-

tuu osallistuminen erilaisten työryhmien ja toimikuntien kokouksiin. Osallistuminen työ-

ryhmiin on laajempaa kunnissa kuin yksityisissä yrityksissä, mutta osallistuminen kunnissa-

kin kohdentuu perinteisiin edunvalvontakysymyksiin. Osallistuminen on yhteydessä parem-

paan tiedonsaantiin. Parhaiten tietoa henkilöstön edustajat ovat saaneet palkkauksesta, huo-

noiten johtamisesta ja työpaikan taloudellisen toimintaympäristön muutoksista. Vaikka hen-

kilöstön edustajat osallistuvat erilaisiin työryhmiin, he kokevat vaikutusmahdollisuutensa

muutoksiin huonoiksi. Tässä voi Ryynäsen ym. (2004) mukaan olla kyse henkilöstön edus-

tajien heikommasta tietämyksestä tuotannosta, palvelujen kehittämisestä ja taloudellisista

kysymyksistä.

Henkilöstöä ja henkilöstön edustajia osallistava toimintatapa työpaikan kehittämisessä on

lisääntymässä. Henkilöstön edustaja voi tuoda mukanaan kehittämiseen tarpeellista tietoa

kentältä. Toisaalta henkilöstön edustajat kokevat puutteellisuutta monissa kehittämiseen

vaadittavissa taidoissa, kuten talouteen liittyvä tietämyksen puute. Vaikka henkilöstö osal-

listuisikin aktiivisesti kehittämisryhmiin, voivat heidän käytännön vaikutusmahdollisuuten-

sa jäädä vähäisiksi.

2.3 Yhteensopivuus

Työpaikan toimivuus ja kehittyminen ovat riippuvaisia monista tekijöistä. Yhteensopivuus

on tapa tarkastella monimutkaisia järjestelmiä (Gomez-Mejia & Balkin 1992). Yhteensopi-

vuusteoriat (contingency tai strategic fit) etsivät tapaa kuvata monimutkaisten järjestelmien

eri alueiden samansuuntaisuutta. Yhtenä alueena on palkitseminen, jonka tulisi myös sopia

yhteen organisaation strategian, henkilöstön, johtamisprosessien ja rakenteiden kanssa, jotta

organisaatio saavuttaisi tavoitteensa. Teoria esittää yksinkertaisimmillaan, että hyviin tulok-

siin päästäkseen organisaation täytyisi huolehtia näiden seikkojen yhteensopivuudesta.

10

(Esim. Lawler 1996; Gomez-Mejia & Balkin 1992; Semler 1997; Gresov & Drazin 1997.)

Jos esimerkiksi halutaan tiimimäisella työllä edistää tuotannon joustavuutta ja oikea-

aikaisuutta, henkilöstöllä tulisi olla riittävät valmiudet tiimityöhön ja palkitsemisjärjestel-

män tulisi olla tiimityömyönteinen.

Tässä tutkimuksessa palkitsemisen yhteensopivuus kuvaa sitä, missä määrin palkitseminen

sopii yhteen organisaation strategian, rakenteiden, johtamisprosessien ja henkilöstön kanssa.

Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien yhteensopivuutta muun muassa organisaatioiden ta-

voitteisiin ja rakenteisiin on tutkittu runsaasti lähinnä Yhdysvalloissa. Tutkimuksissa on

selvitetty, millaisia palkitsemisratkaisuja yritykset tekevät eri markkinatilanteissa ja millai-

nen yhteys niillä on yrityksen menestykseen. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus

tällä alueella parantaa organisaation suorituskykyä merkittävästi (esim. Gomez-Mejia 1992

ja Montemayor 1996). Suuri osa aiheeseen liittyvistä tutkimuksista perustuu johdolta saa-

tuun tietoon sekä yrityksen tuloslukuihin. Yhteensopivuuden tutkimisessa suositellaan ny-

kyään huomioitavaksi myös prosessit, joilla yhteensopivuutta ylläpidetään. Palkitsemistapo-

jen ja strategian yhteensopivuus on dynaaminen ilmiö, sillä muuttuvathan organisaatioiden

toimintaympäristöt ja tavoitteet koko ajan (Brown 2000 ja Lawler 1990). Tämän vuoksi aja-

tellaan, että yhteensopivuutta lisää toimiva palkitsemisen kehittämisen ja ylläpitämisen pro-

sessi eli tapa, jolla palkitsemista tarvittaessa muutetaan uusien haasteiden mukaiseksi. Oman

tutkimusryhmämme aiemmissa tutkimuksissa on käynyt ilmi, että Suomessa palkitsemista-

vat tukevat strategian suuntaa edelleen liian harvoin (Nurmela ym. 1999). Palkitsemisen pe-

rinteinen ongelma onkin ollut yhteensopivuuden puuttuminen. Joko järjestelmien muutta-

minen ei ole pysynyt muiden muutosten vauhdissa tai palkitsemisjärjestelmiä on kehitetty

irrallaan muusta toiminnasta.

Palkitsemisen yhteensopivuutta on tutkittu Yhdysvaltojen ulkopuolella toistaiseksi vähän.

Siksi kaivataan vielä tutkimusta, jossa pystyttäisiin tutkimaan yhteensopivuuteen liittyviä

ilmiöitä esimerkiksi Euroopassa.

2.4 Palkitsemisen toimivuus

Palkitsemisjärjestelmien rakenteita, yhteensopivuutta organisaation muiden osa-alueiden

kanssa, vaikutuksia ja palkkatyytyväisyyttä on tutkittu jonkin verran. Palkitsemistutkimuk-

sen ongelmana on ollut kuitenkin käytettyjen teorioiden ja mallien hajanaisuus. Teknillisen

11

korkeakoulun Palkitsemisen tutkimusohjelmassa on vuosina 2000-2003 kehitetty oma toi-

mivuusmalli palkitsemiselle. Malli on alun perin kehitetty tulospalkkauksen toimivuuden

tutkimiseen ja TUPA-tarkastuksen® tausta-ajatteluksi (esim. Hakonen ym. 2004). Malli so-

veltuu kuitenkin hyvin myös muiden palkitsemisjärjestelmien tarkasteluun.

Toimivuusmallin mukaisesti palkitsemisjärjestelmää voidaan tarkastella kymmenen osa-

alueen kautta (kuva 6): tarkoitus, rakenne, kehittäminen, tuki järjestelmille, esimiehet käyt-

täjinä, merkitys henkilöstölle, vaikutukset asetettuihin tavoitteisiin, toimintaan, yhteistyöhön

ja ilmapiiriin sekä työasenteisiin. Viisi ensimmäistä osa-aluetta kuvaavat asioita, joita orga-

nisaatiossa voidaan suunnitella ja toteuttaa monin tavoin. Näiden seurauksena syntyvät pal-

kitsemisen vaikutukset. Mallissa oletetaan, että organisaatio voi vaikuttaa palkitsemisen

toimivuuteen kehittämällä sen tarkoitusta, rakennetta ja toteuttamista.

Palkitsemisen toimivuus tarkoittaa, että sekä johto että henkilöstö ovat tyytyväisiä käytössä

olevaan palkitsemistapaan ja palkitsemisella on vaikutuksia toivottuihin asioihin.

Kuva 6. Palkitsemisjärjestelmän toimivuuden osa-alueet.

Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin sekä tutkimukseen

yli sadassa organisaatiossa. Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkö-

kulmasta – suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu

yhteensopivuusteorioihin, joiden mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa stra-

tegian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden

Esimiehetjärjestelmän

käyttäjinä

Organisaationtuki

järjestelmälle

Järjestelmänkehittäminen

Esimiehetjärjestelmän

käyttäjinä

Organisaationtuki

järjestelmälle

Järjestelmänkehittäminen

Järjestelmänrakenne

Järjestelmäntarkoitus

Vaikutukset tavoitteisiin

Vaikutukset asetettuihintavoitteisiin

Vaikutukset yhteistyöhönja ilmapiiriin

Vaikutukset työasenteisiin

Vaikutukset tavoitteisiin

Vaikutukset asetettuihintavoitteisiin

Vaikutukset yhteistyöhönja ilmapiiriin

Vaikutukset työasenteisiin

Merkityshenkilöstölle

12

saavuttamista. Myös palkitsemisjärjestelmän rakenteen pitäisi olla yhteensopiva tarkoituk-

sen kanssa. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa

painotetaan yksilön tulkinnan ja kokemusten merkitystä vaikutusten synnyssä. Tällaisia teo-

rioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukai-

suuden sekä tiedon ja tyytyväisyyden tutkimus sekä palkitsemisen reflektioteoria. Tämän

organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään, miksi ja miten ih-

miset käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina.

2.4.1 Toimivuusmallin taustalla olevista tutkimusperinteistä lyhyesti

Toimivuusmallin yhtenä lähtökohtana on yhteensopivuusajattelu. Yhteensopivuus on tapa

tarkastella sitä, missä määrin organisaation strategia, rakenteet, johtamisprosessit, henkilös-

tö ja palkitseminen sopivat yhteen. Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa eri-

tyisesti strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa organisaation liiketoimin-

tastrategian kanssa. Yhteensopivuudesta kerrotaan enemmän luvussa 2.3.

Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osal-

listavasti, sitoutuu henkilöstö lopputulokseen paremmin. Tämä on yksi syy, miksi kehittä-

mistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henki-

löstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon. Palkitsemiseen liittyen osallistumi-

nen voi olla monen tasoista vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi

sitä, että henkilöstöllä on mahdollisuus osallistua palkkiojärjestelmän sääntöjen suunnitte-

luun tai mittareiden valintaan.

Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia. Ensinnä sel-

laisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua (Thi-

bault & Walker, 1975; Greenberg & Folger 1983). Toiseksi henkilöstön osallistumisen pää-

töksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua (esim. Heller ym. 1998). Kolmanneksi

päätöksentekoon ja suunnitteluun osallistujat oppivat asiasta tehokkaasti (esim. Heller ym.

1998). Lisäksi vaikutusmahdollisuudet vähentävät stressin kokemusta (Karasek 1979). Yh-

teistoiminnallisesta kehittämisestä kerrotaan luvussa 2.2.

Vuosina 1998-1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuus –tutkimuksessa (Nurmela ym.

1999) havaittiin, että oikeudenmukaisiksi koetut menettelytavat ovat yhteydessä palkitsemi-

sen parempaan toimivuuteen. Myös useissa muissa tutkimuksissa sekä palkkioiden jaon oi-

13

keudenmukaisuuden että oikeudenmukaisten menettelytapojen on todettu olevan yhteydessä

palkkatyytyväisyyteen. Kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaikuttavat henkilön suhtau-

tumiseen palkitsemisjärjestelmää kohtaan ja sitä kautta myös halukkuuteen toimia sen ta-

voitteiden mukaisesti.

Oikeudenmukaisuus jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: jaon ja menettelytapojen oikeu-

denmukaisuuteen. Jaon oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan palkitsemisen yhteydessä ko-

kemusta siitä, onko tullut palkituksi oikeudenmukaisesti suhteessa esimerkiksi työpanok-

seen, vastuuseen tai työsuorituksen laatuun. Teoreettisesti ajatellen jaon sääntöjä voivat

palkkioiden jakamisessa olla lähinnä tasanjako tai tasasuhta (Deutch 1985). Tasanjaon kan-

nattajan mielestä palkkio on jaettava tasasuuruisena koko ryhmän kesken panoksesta riip-

pumatta. Tasasuhdan kannattajan mukaan jokaisen tulee saada panoksensa suuruinen osuus

jaettavasta kakusta.

Jakotavan lisäksi oikeudenmukaisuuden kokemuksiin vaikuttaa olennaisesti myös se, miten

päätöksiä tehtäessä menetellään. Tärkeää ei siis ole vain se mitä päätetään, vaan ehkä vielä

enemmän se, miten päätökset tehdään. Leventhalin (1980) kehittämien oikeudenmukaisten

menettelytapojen periaatteiden mukaan ihmiset käyttävät kuutta periaatetta arvioidessaan

prosessin oikeudenmukaisuutta. Nämä periaatteet ovat: johdonmukaisuus, puolueellisuuden

estäminen, edustavuus, tiedon tarkkuus, oikaistavuus ja eettisyys.

Tieto palkitsemisjärjestelmistä on yksi keskeisistä palkitsemisen toimivuuteen vaikuttavista

asioista. Se on tutkimusten mukaan myös tärkeä tekijä palkitsemistyytyväisyyden, sen mer-

kityksen ja vaikutusten ennustamisessa (Mulvey ym. 2002). Perusajatuksena on, että yksilön

on tunnettava palkitsemisjärjestelmän periaatteet, kuten palkkioiden perusteena käytettävät

mittarit, jotta hän voisi toimia palkkiojärjestelmän tavoitteiden mukaisesti. Myös palkkatyy-

tyväisyyttä on tutkittu paljon. Sillä on todettu olevan merkittäviä vaikutuksia esimerkiksi

aikeisiin vaihtaa työpaikkaa ja haluun panostaa työhön (esim. Heneman ym. 2002; Miceli &

Mulvey 2000). Kaiken kaikkiaan sekä tiedon että tyytyväisyyden on todettu olevan tärkeitä

ihmisen toimintaa ennustavia tekijöitä.

Palkitsemisen toimivuusmallin taustalla vaikuttaa keskeisesti myös palkitsemisen reflektio-

teoria. Reflektioteorian kehittäjän Henk Thierryn (Thierry 1998, 2001) päämääränä on ollut

luoda palkitsemiseen kohdennettua teoriaa olemassa olevien hajanaisten oletusten tilalle.

14

Reflektioteoria perustuu oletukselle, että palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa työntekijän toi-

mintaan ja palkkatyytyväisyyteen sen koetun merkityksen kautta. Jotta palkitseminen voisi

vaikuttaa ihmisten toimintaan, täytyy henkilöstön pitää sitä itselleen merkityksellisenä.

Thierry on luonut mallin tekijöistä, jotka vaikuttavat merkityksen syntyyn ja sitä kautta pal-

kitsemisen vaikutuksiin ja henkilöstön tyytyväisyyteen. Yksilöllisten tekijöiden, kuten per-

soonallisuuden lisäksi tiedon määrällä on oletettu olevan selkeä yhteys palkitsemisjärjestel-

män merkityksellisyyteen. Myös esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän rakenne ja sen sovel-

taminen, esimiesten sekä johdon toiminta ovat asioita, joiden mallin mukaisesti oletetaan

vaikuttavan palkitsemisen koettuun merkitykseen.

2.4.2 Toimivuuden osa-alueet tässä tutkimuksessa

Palkitsemisen toimivuusmallissa on eroteltu kymmenen osa-aluetta: tarkoitus, rakenne, ke-

hittäminen, tuki järjestelmille, esimiehet käyttäjinä, merkitys henkilöstölle, vaikutukset ase-

tettuihin tavoitteisiin, toimintaan, yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä työasenteisiin (Hulkko

ym. 2002; Hakonen ym. 2004). Viisi ensimmäistä osa-aluetta kuvaavat asioita, joita organi-

saatiossa voidaan suunnitella ja toteuttaa monin tavoin. Niiden lopputulemana syntyvät jär-

jestelmän vaikutukset.

Tässä tutkimuksessa toimivuusmallia käytetään yksinkertaisemmin. Osa-alueet jaotellaan

tarkoitukseen, rakenteeseen, prosesseihin ja vaikutuksiin (kuva 7). Nämä ovat osa-alueita,

joista työnantajan edustajalla on tietoa ja kokemusta. Sen sijaan he eivät voi arvioida palkit-

semisen merkityksestä yksilöille.

Kuva 7. Tutkimuksessa käytetyt palkitsemisjärjestelmän osa-alueet.

Kunkin palkitsemisjärjestelmän tarkoitus voi vaihdella hyvinkin paljon. Jos tarkoitus on

huolellisesti mietitty, se on usein kirjattu osaksi henkilöstöstrategiaa tai palkitsemisstrategi-

aksi. Esimerkiksi tulospalkkauksen käyttämisen tarkoitus voi olla henkilöstön motivointi,

hyvistä työsuorituksista palkitseminen, toiminnan ohjaaminen, strategian toteuttaminen,

Tarkoitus

Rakenne

Prosessit

Vaikutukset

15

toiminnan kehittäminen tai työn tuottavuuden parantaminen. Keskeistä on palkitsemisjärjes-

telmän tarkoituksen yhteensopivuus organisaation strategian kanssa. Tämä tarkoittaa sitä,

että palkitsemisella tuetaan niiden asioiden totuttamista, jotka ovat strategisesti tärkeitä.

Palkitsemisjärjestelmän perusta muodostuu erilaisista rakenteista. On sovittava säännöt

esimerkiksi siitä, ketkä kuuluvat järjestelmän piiriin, minkä suuruisia lisät, palkkiot tai edut

ovat ja miten ne jakautuvat eri henkilöiden kesken.

Palkitsemisjärjestelmän prosesseihin kuuluvat järjestelmän kehittäminen ja ylläpito, tuki

järjestelmän soveltamiselle ja esimiesten tapa toteuttaa palkitsemista. Järjestelmien sovel-

taminen vaatii taitoa, joka ei synny itsestään. Isoissa organisaatioissa tarvitaan järjestelmästä

vastaava taho, joka huolehtii esimerkiksi siitä, että järjestelmää käytetään yhdenmukaisesti

eri yksiköissä ja siitä, että yksiköissä on tarvittava tieto ja osaaminen. Helposti unohdetaan

se, että ainakin esimiehiä pitäisi kouluttaa käyttämään taitavasti uusia palkitsemiselementte-

jä. Ajatellaan, että lyhyillä kirjallisilla ohjeilla esimiehet osaavat toimia järkevästi ja moti-

voituvat käyttämään palkitsemista työkalunaan. Jotta yksiköissä kyetään hyödyntämään

palkitsemista mahdollisimman hyvin, täytyy pitää huolta siitä, että eri osapuolet saavat riit-

tävästi tietoa. Hyvä tapa on kouluttaa sekä esimiehet että henkilöstö ja lisäksi luoda yhtenäi-

siä käytäntöjä ja ohjeita käyttämisen tueksi.

Esimiehet ovat portinvartijan roolissa palkitsemista ajatellen. Heidän roolinsa on pitää alai-

sensa ajan tasalla palkkaukseen ja palkitsemiseen liittyvissä asioissa. Jotta palkitsemisjärjes-

telmä voisi toimia hyvin, täytyy esimiesten käyttää sitä aktiivisesti ja luoda omaan työyhtei-

söön sopivat tavat pitää asiaa vireillä.

Palkitsemisella voi olla monenlaisia vaikutuksia. Tärkeintä tietysti olisi, että se vaikuttaisi

myönteisesti asioihin, joita sillä on tavoiteltu ja edistäisi organisaation tärkeiden tavoitteiden

saavuttamista. Näiden asioiden ohella palkitseminen vaikuttaa usein myös toiminnallisiin

asioihin, kuten tehokkuuteen ja laatuun, ilmapiiriin ja yhteistyöhön sekä työasenteisiin, ku-

ten sitoutumiseen ja motivaatioon.

16

3 Tutkimuksen tavoitteet

Tämän tutkimuksen tavoitteena on:

1. Selvittää, mitä palkitsemistapoja eri sektoreilla oli vuonna 2004 käytössä.

2. Selvittää, mitä muutoksia palkitsemistapoihin on tehty viimeisimpien kolmen vuoden

aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana.

3. Selvittää, miten palkitsemisjärjestelmiä kehitetään ja erityisesti mitä mieltä yhteis-

toiminnallisesta kehittämisestä ollaan.

4. Tutkia, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja yhteensopivina organisaation

strategian, tavoitteiden, rakenteen ja toimintatapojen kanssa. Lisäksi selvitetään, mit-

kä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista.

5. Tutkia, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja toimivina sekä mitä osa-alueita

pidetään hyvin ja mitä huonosti toimivina. Lisäksi selvitetään kokemuksia siitä, mitä

asioita palkitsemisjärjestelmillä on voitu tukea.

6. Verrata palkitsemisasioista vastaavien henkilöiden ja henkilöstön edustajien käsityk-

siä palkitsemisen tilasta.

4 Tutkimuksen menetelmät ja aineisto

Tutkimuksen aineisto kerättiin kyselylomakkeella (ks. yritysten lomake liitteessä 1), joka

lähetettiin organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöille. Eri sektoreiden (yri-

tykset, kunnat ja valtio) lomakkeet räätälöitiin kohderyhmille soveltuviksi. Hieman lyhyem-

pi lomake lähetettiin myös samojen organisaatioiden suurimman henkilöstöryhmän henki-

löstöedustajille. Lomakkeen alussa olleessa vastausohjeessa määriteltiin, mitä palkitsemisel-

la tarkoitetaan tässä tutkimuksessa.

Lomakkeessa kysyttiin vastaajan ja organisaation taustatietojen lisäksi käytössä olevia pal-

kitsemistapoja. Näitä kysyttiin siten, että valmiiksi nimetyistä palkitsemistavoista pyydettiin

rastimaan kyseisessä organisaatiossa käytössä olevat. Yrityksissä ja valtion organisaatioissa

näitä kysyttiin henkilöstöryhmittäin. Käytössä olevia palkitsemistapoja kysyttiin vain työn-

17

antajan edustajilta. Lisäksi vastaajia pyydettiin rastimaan mitä palkitsemistapoja organisaa-

tiossa oli kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien

kolmen vuoden aikana.

Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan palkitsemisen kehittämiseen ja sen yhteistoiminnal-

lisuuteen liittyviä asioita. Osa kysymyksistä oli itse kehitettyjä ja osa perustui vuonna 2004

Suomessa julkaistuun tutkimukseen henkilöstöedustajien toiminnasta (Ryynänen, Loimu &

Mäenpää 2004).

Palkitsemisen yhteensopivuutta selvitettiin väittämämuotoisilla kysymyksillä, kuten ”meillä

palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa”. Vastausvaihtoehtoja oli kuusi: täysin

ja jokseenkin eri mieltä, siltä väliltä, jokseenkin ja täysin samaa mieltä ja en osaa sanoa.

Väittämät pohjautuivat Lawlerin malliin yhteensopivuudesta (Lawler 1990). Samoja kysy-

myksiä käytettiin myös vuoden 2001 Palkitsemisen tila ja muutos –tutkimuksessa.

Palkitsemisen toimivuuteen liittyviä asioita kysyttiin toimivuusmallin pohjalta kehitetyillä

väittämillä, kuten ”eri palkitsemistapojen tarkoitus on huolellisesti mietitty” tai ”palkitsemi-

seen liittyvää koulutusta on ollut riittävästi”. Väittämiä oli sekä palkitsemisen tarkoitukses-

ta, rakenteesta että prosesseista. Vastausvaihtoehdot olivat samat kuin yhteensopivuutta sel-

vittäneissä kysymyksissä. Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan, miten kunkin omassa or-

ganisaatiossa palkitseminen vaikuttaa asioihin, kuten ”organisaation taloudelliseen menes-

tykseen” tai ”uusien toimintatapojen käyttöönottoon”. Vastausvaihtoehtoja oli kuusi: huo-

nontaa paljon, huonontaa vähän, ei vaikutusta, parantaa vähän, parantaa paljon ja en osaa

sanoa.

4.1 Tutkimuksen otos ja aineiston keruu

Tutkimuksen kohdejoukkona olivat Suomessa toimivat yritykset, kunnat ja kuntayhtymät

sekä valtion organisaatiot. Tutkimuksen otos muodostettiin erikseen yritys-, kunta ja valtio-

organisaatioille. Kullekin sektorille lähetettyjen kyselyjen osuus määräytyi sillä perusteella,

kuinka suuren osan työvoimasta ne työllistävät. Pienimmät, alle 20 henkilön työpaikat jätet-

tiin tutkimuksen ulkopuolelle.

Yritysotos tehtiin Tilastokeskuksen rekisteristä siten, että henkilöstömäärän mukaan suurista

yrityksistä (yli 250 henkeä) otettiin tutkimukseen mukaan kaikki 598. Suurimmista, yli 1000

18

henkilön yrityksistä, otettiin mukaan lisäksi kolme toimipaikkaa kustakin (yhteensä 293).

Pk-sektorin (alle 250, kuitenkin yli 20 henkeä) yrityksistä otettiin joka kuudes (yhteensä

1515). Näin yritysotoksen kokonaismääräksi tuli 2406 yritystä.

Kuntaotos tehtiin yhteistyössä Kunnallisen työmarkkinalaitoksen kanssa. Kunnista otettiin

mukaan 100 suurinta kuntaa, joista kustakin lisäksi kolme suurinta virastoa. Näihin kuntiin

lähetettiin tiedustelu kolmesta suurimman viraston palkitsemisasioista vastaavien sähköpos-

tiosoitteista. Näitä osoitteita saatiin yhteensä 91 tavoitellun 300 sijaan. Muista kunnista otet-

tiin mukaan joka kolmas (yhteensä 115). Kuntayhtymistä otettiin 60 suurinta ja muista joka

kolmas (yhteensä 46). Kuntaotoksen suuruus oli 412.

Valtio-otos tehtiin yhteistyössä Valtion työmarkkinalaitoksen kanssa. Valtion virastoista va-

littiin mukaan 50 suurinta. 30:stä suurimmasta valittiin kustakin lisäksi 3 alue- tai piirihal-

linnon organisaatiota (yhteensä 90). Lopuista yli 20 hengen virastoista otettiin mukaan 67.

Tutkimukseen ei otettu mukaan alle 20 hengen virastoja. Valtio-otoksen suuruus oli yhteen-

sä 207.

Henkilöstöedustajien otos muodostui työnantajien aktiivisuuden perusteella. Koska henki-

löstöedustajien tietoja ei ollut saatavilla, niitä pyydettiin työnantajan edustajalta. Niissä or-

ganisaatioissa, joihin kysely lähetettiin postitse, työnantajan edustajan tehtäväksi jäi lomak-

keen toimittaminen henkilöstön edustajalle. Sähköpostitse lähetettyjen kyselyjen yhteydessä

pyydettiin vastaanottajaa lähettämään henkilöstöedustajan yhteystiedot. Näitä osoitteita saa-

tiin 112.

Aineiston keruu

Aineistoa kerättiin kahdella tavalla. Pk-sektorin pienimpiin yrityksiin (20-49 henkeä) lähe-

tettiin postitse vastauslomake ja vastauskuori. Osoitetiedot saatiin Tilastokeskuksen yritys-

rekisteristä.

Suurin osa aineistosta kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella, joka tehtiin SPSS DataEntry

-ohjelmalla. Vastaajilla oli myös mahdollisuus vastata sähköpostin liitteenä olevaan word-

lomakeeseen ja lähettää se joko sähköisesti tai maksutta postitse. Palkitsemisasioista vastaa-

vien sähköpostiosoitteita ei ollut saatavilla Tilastokeskuksen rekisterissä, vaan nämä hankit-

tiin soittamalla otokseen valittuihin yrityksiin. Kunnallisella työmarkkinalaitoksella ja Val-

tion työmarkkinalaitoksella oli listat palkka-asiamiehistä ja heidän sähköpostiosoitteistaan.

19

Osa sähköpostiosoitteista oli virheellisiä. Näistä 75 ei tarkistamisenkaan jälkeen ollut toimi-

via. Tämä on otettu huomioon vastausprosenttia laskettaessa siten, että otoksena pidetään

lopullista lähteneiden kyselylomakkeiden määrää. Esimerkiksi kuntaotoksesta (412) yhdek-

sän sähköpostiosoitetta oli toimimattomia, joten lopullinen otos oli 403.

Paperilomakkeet lähetettiin yhdessä erässä. Osaa lomakkeista karhuttiin jälkeenpäin puhe-

limitse. Sähköisiä kyselylomakkeita karhuttiin 2 kertaa. Aineiston keruu alkoi lokakuussa

2004 paperilomakkeiden lähettämisellä. Ensimmäiset sähköiset lomakkeet lähetettiin joulu-

kuun 2004 alussa. Lomakkeiden karhuaminen oli saatu päätökseen maaliskuun 2005 lop-

puun mennessä. Henkilöstön edustajien lomaketta karhuttiin kerran.

Saanti ja vastausprosentti

Kokonaisotos oli yhteensä 3017. Yritysotoksesta 892 lähetettiin postitse paperilomakkeina

ja loput 1514 sähköisesti. Kunta- ja valtio-otoksille lähetettiin ainoastaan sähköinen lomake.

Taulukossa 1 on esitetty vastausten jakaantuminen ja vastausprosentit.

Taulukko 1. Otos, saanti ja vastausprosentti (sulkeissa vastausprosentti)

Yritysotos Kuntaotos Valtio-otos

Yhteensä

Koko otos 2406 403 207 3016

Paperilomakkeen otos 892 - - 892

Paperilomakkeeseen vastanneet 64 (7%) - - 64

Sähköisen lomakkeen otos 1514 403 207 2124

Vastanneet 1 kierros 60 (5%) 11 (3%) 28 (14%) 99



Vastanneet yhteensä 231 (9%)* 131 (33%) 85 (41%) 447 (15%)

* HUOM. Yritysten vastauksien kokonaismäärässä ja vastausprosentissa otettu huomioon sekä paperilomak-keen että sähköisen lomakkeen vastaukset.

Henkilöstön edustajien vastauksia saatiin kaiken kaikkiaan 81, paperilomakkeilla 32 ja säh-

köisesti 49 (taulukko 2). Sähköisesti lähetetyistä lomakkeista saatiin takaisin 44%. Paperi-

20

lomakkeiden osalta vastausprosenttia ei voi arvioida, koska ei tiedetä kuinka moni henki-

löstön edustajista on lopulta saanut lomakkeen.

Taulukko 2. Henkilöstön edustajien vastauksien kerääntyminen

Frekvenssi

Paperilomakkeella (20-49 hengen yritykset) 32

Sähköisesti 1 kierros (vähintään 50 hengen yritykset ja muut organisaatiot) 31

Sähköisesti 2 kierros (vähintään 50 hengen yritykset ja muut organisaatiot) 18

Vastausten kokonaismäärä 81

Kaiken kaikkiaan suurimmat yli 1000 henkilöä työllistävät organisaatiot olivat aktiivisimpia

vastaajia. Yrityksistä pienimpien edustajat vastasivat heikoimmin. Valtiolla suuret ja pienet

organisaatiot olivat vastanneet aktiivisemmin kuin keskisuuret.

Tutkimuksen luotettavuus

Tutkimuksessa tarkastellaan palkitsemisesta vastaavien työnantajan edustajien ja heidän ni-

meämiensä henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisesta. Molemmat tarkastelevat

palkitsemiseen liittyviä ilmiöitä omasta roolistaan käsin, mikä saattaa vaikuttaa vastaami-

seen. Palkitsemistapojen käytöstä ei ole tutkimuksessa ollut objektiivista tietoa, vaan palkit-

semistapojen käytön yleisyydestä ja kehittämisestä sekä mielipiteitä yhteensopivuudesta ja

toimivuudesta on kysytty samassa lomakkeessa.

Tutkimuksessa palkkaus- ja palkitsemistapojen yleisyyttä tarkastellaan organisaatiotasolla.

Yleisyystarkasteluja olisi voinut painottaa henkilöstömäärän mukaan, sillä nyt pienien yri-

tysten palkitsemistapojen käyttö saa saman painoarvon kuin suurten yritysten. Painokertoi-

mien käyttö olisi kuitenkin ollut epätarkkaa, sillä kaikki vastaajat eivät ilmoittaneet organi-

saation kokoluokkaa.

Kaiken kaikkiaan tutkimusaineisto jäi pieneksi verrattuna otokseen ja suomalaisten organi-

saatioiden määrään ja kirjoon. Tutkimusaineisto ei edusta suomalaisia organisaatioita toivo-

tulla tavalla. Vastausprosentti on pieni, erityisesti pienistä yrityksistä. Tähän voi vaikuttaa

muun muassa lomakkeen parempi soveltuvuus suuriin yrityksiin, joissa on helposti erotetta-

vissa useita henkilöstöryhmiä. Pienien yritysten tiedonkeruu tehtiin lisäksi paperilomakkeel-

21

la, jota ei jälkeenpäin karhuttu. Vastausprosentti on kuitenkin tyypillisesti alhainen tämän

tyyppisissä organisaatioille lähetetyissä kyselyissä.

Vertailtavuus sektoreiden välillä on ongelmallista, sillä otos muodostettiin hieman eri tavoin

eri sektoreilta ja vastauksia saatiin suhteessa jonkin verran eri määrä eri sektoreilta. Kysely-

lomake oli osittain erilainen eri sektoreille käytössä olevien palkitsemistapojen osalta. Pal-

kitsemistapojen yleisyyttä kysyttiin yrityksissä ja valtiolla eri henkilöstöryhmissä, mutta

näin ei tehty kuntasektorin suhteen. Lomakkeen räätälöinnillä eri sektoreille pyrittiin paran-

tamaan sen soveltuvuutta vastaajajoukolle.

Vastauksissa oli melko paljon puuttuvia tietoja, erityisesti taustatietojen osalta. Palkkauk-

seen ja palkitsemiseen liittyvät käsitteet ovat vaikeita ja moniselitteisiä. Niitä on vaikea se-

littää niin, että kaikki vastaajat ymmärtäisivät ne samalla tavalla. Osalle vastaajista kysy-

mykset ovat saattaneet olla hankalia. Lisäksi kyselylomake oli pitkä, mikä voi vaikuttaa vas-

tausten tarkkuuteen ja kattavuuteen.

Palkitsemistapoja koskevien kysymyksien luotettavuutta on vaikea arvioida, sillä kielteisiä

vastauksia ei voida erottaa puuttuvista tiedoista vastausteknisistä syistä. Yhteistoiminnalli-

seen kehittämiseen, yhteensopivuuteen ja toimivuuteen liittyvissä kysymyksissä puuttuvia

tietoja oli kuitenkin vähän.

Vertailu vuoden 2001 aineistoon ei kaikin osin onnistu, sillä kysymykset eivät olleet täysin

samoja vuonna 2004. Lisäksi kyselyn otos on muodostunut eri tavoin.

Työnantajan vastausten vertailu henkilöstön edustajien vastauksiin on monella tapaa ongel-

mallista. Ensinnäkin henkilöstön edustajien vastauksia saatiin vain vähän. Tämä johtui tie-

donkeruutavasta. Työnantajan edustajaa pyydettiin välittämään lomake henkilöstön edusta-

jalle tai ilmoittamaan henkilöstön edustajan yhteystiedot lomakkeen toimittamista varten.

Vertailu henkilöstön edustajiin on ongelmallista vastaajajoukon määrittymisestä johtuen.

Vastauksia on vähän eikä niitä voitu verrata organisaatiotasolla. Sen sijaan vastausten ver-

tailu on tehty yleisellä tasolla. Henkilöstön edustajien vastaukset ovat voineet edustaa jotain

tiettyä työnantajan vastaajajoukkoa paremmin kuin toista.

22

4.2 Aineiston kuvaus

Kyselyyn vastanneet jakautuvat sukupuolen suhteen tasaisesti (taulukko 3, liite 2). Suurin

osa vastanneista oli korkeakoulu- tai yliopistotutkinnon suorittaneita. Yleisin työtehtävä oli

henkilöstöjohtaja tai –päällikkö.

Vastanneet organisaatiot jakautuivat henkilöstömäärän suhteen tasaisesti eri ryhmiin (tau-

lukko 4). Taustatiedoissa oli melko paljon puuttuvia tietoja. Esimerkiksi organisaation hen-

kilöstömäärän osalta yritysten vastaajista 16 %, kuntien vastaajista 21 % ja valtion vastaajis-

ta 22 % jätti tiedon kertomatta.

Taulukko 4. Aineiston jakautuminen organisaation henkilöstömäärän mukaan.

Henkilöstömäärä Yritykset Kunta Valtio Yhtensä

1-49 60 (26,0%) 4 (3,8 %) 19 (22,4 %) 83 (18,6 %)

50-249 41 (17,7%) 24 (17,6 %) 25 (29,4 %) 90 (20,1 %)

250-999 53 (22,9%) 42 (32,1 %) 10 (11,8 %) 105 (23,5 %)

Yli 1000 40 (17,3%) 34 (26,0 %) 12 (14,1 %) 85 (19,0 %)

Puuttuva tieto 37 (16%) 27 (20,6 %) 19 (22,4 %) 84 (18,8 %)

Yhteensä 231 131 85 447

Aineisto jakautui sektoreittain siten, että noin puolet vastanneista oli yritysten edustajia ja

vajaa kolmannes kuntien edustajia (kuva 8). Valtion organisaatioiden vastauksia oli noin

viidennes.

23

Aineiston jakautuminen sektoreittain

n=13129 %

n=23152 %

n=8519 %

YrityksetKunnatValtio

Kuva 8. Aineiston jakautuminen sektoreittain.

Yritysaineiston kuvaus

Vastaajilta kysyttiin, koskevatko vastaukset yhtä toimipaikkaa, useampaa toimipaikkaa, ko-

ko virastoa/yritystä vai koko konsernia. Noin kolmasosa (29%) vastaajista antoi tiedot toi-

mipaikkaa, kymmenesosa (10%) useampaa toimipaikkaa, noin neljäsosa (23%) koko viras-

toa/yritystä ja kuudesosa (15%) koko konsernia koskien. Lähes neljäsosa (23%) ei vastannut

kysymykseen. Osa vastaajista ei vastannut mihinkään taustatietoja koskeviin kysymyksiin

(keskimäärin noin 16% vastanneista).

Vastanneista yrityksistä suurin osa oli suuria organisaatioita liikevaihdolla ja henkilöstö-

määrällä mitattuna. Liikevaihdon suuruusluokka oli edellisenä vuonna ollut vähemmän kuin

2 miljoonaa euroa 14,3%:lla. Välillä 2.000.000€ ja 19.999.999€ se oli 26,8%:lla vastanneita

yrityksiä. 39,0%:lla liikevaihto oli suurempi kuin 20.000.000€. Tieto puuttui 20%:sta yri-

tyksiä.

Yritysvastaajilta kysyttiin palkitsemisesta henkilöstöryhmittäin. Henkilöstön jakaantumista

johtoon, ylempiin toimihenkilöihin, muihin toimihenkilöihin ja työntekijöihin pyydettiin ar-

vioimaan. Henkilöstöryhmien osuus vaihteli yrityksissä seuraavasti: johtoa oli keskimäärin

4% (vaihteluväli 0-27%), ylempiä toimihenkilöitä 16% (vaihteluväli 0-95%), muita toimi-

henkilöitä 31% (vaihteluväli 0-100%) ja työntekijöitä 53% (vaihteluväli 0-98%). Johdon

osuus jäi prosentuaalisesti usein hyvin pieneksi suurissa organisaatioissa.

24

Vastanneista yrityksistä suurin tunnistettava osa oli teknologiateollisuudesta (taulukko 5 liit-

teessä 2). Useat etenkin pienistä tai keskisuurista yrityksistä eivät löytäneet toimialaluoki-

tuksesta kuvaavaa luokkaa: Vastanneista 23,8% ilmoitti toimialan olevan jokin muu kuin

listattu, 16,0% vastanneista tieto puuttui kokonaan.

Lähes kaikki yritykset toimivat pelkästään Suomessa. Organisaatioista 55,8% kuvasi toimi-

vansa lähialueella ja 24,2% koko Suomessa. Pieni osa kuvasi toimivansa myös Pohjoismais-

sa, Baltialla ja/tai Euroopassa (noin 5%) ja vielä pienempi osa Amerikassa ja/tai Aasiassa

(noin 2%). Organisaatioiden pääkonttori oli lähes kaikilla Suomessa (90,9%). Noin kolmas-

osalla vastanneista yrityksistä oli henkilöstöä muualla kuin Suomessa (noin 28%). Lähes

puolella (48,6%) niistä organisaatioista, joilla oli henkilöstöä myös ulkomailla, oli käytössä

maakohtainen palkitsemisstrategia/politiikka (palkitsemista ohjaavat suuntaviivat). Toisella

puolella (51,4%) oli yhtenäinen palkitsemisstrategia koko organisaatiossa maasta riippumat-

ta.

Suurin osa yrityksistä arvioi liikevaihdon olleen kasvussa (40,7%) tai pysyneen ennallaan

(36,4%). Vain pieni osa arvioi liikevaihdon pienentyneen (6,5%). Tieto puuttui 16,5%:sta

vastauksia. Henkilöstömäärässä ei suurelta osin ollut odotettavissa muutoksia (42,9%). Noin

viidesosa kuvasi henkilöstömäärän olevan kasvussa (19,0%) ja lähes yhtä suuri osa kertoi

henkilöstömäärän olevan laskussa (22,1%). Tieto puuttui 16,0%:sta vastanneita.

Suurin osa vastanneista arvioi organisaation menestyksen hyväksi keskimäärin kaikilla alu-

eilla (taulukko 6 liitteessä 2). Palkitsemisen toimivuus sen sijaan arvioitiin keskimäärin vain

kohtalaiseksi. Vastanneista hieman yli kolmannes arvioi, että kilpailu ammattitaitoisesta

henkilöstöstä on kovaa (36,8%), noin neljännes arvioi, että kilpailu ei ole kovaa (22,1%)

Neljännes vastaajista (24,7%) ei ottanut tähän kantaa. Tieto puuttui 16,5%:sta vastauksia.

Kunta-aineiston kuvaus

Vastaajat ilmoittivat omia ja organisaationsa taustatietoja vaihtelevasti, kuitenkin niin, että

27 vastaajan joukko jätti sekä omat että edustamansa organisaation taustatiedot kertomatta.

Näin ollen otoksen edustavuutta on hankala arvioida.

Vastanneista puolet edusti koko kuntaa tai kuntayhtymää ja 12 % yhtä hallintokuntaa. Yli

kolmannes jätti vastaamatta. Organisaation toimialaa kuvasi 50 % mielestä kaupunki tai

25

kunta, 14 % kuntayhtymä, 6 % terveydenhuolto tai sosiaalipalvelut ja 7 % koulutus. Vajaan

neljänneksen osalta tieto puuttui.

Vastanneista organisaatioista suurimman osan toiminta ja henkilöstömäärä oli pysynyt vii-

me aikoina samana. Toiminta oli kasvussa 30 %:ssa ja henkilöstömäärä oli kasvussa 17

%:ssa vastanneista organisaatioista. Toiminta oli pienentynyt viimeaikoina 12 %:ssa ja

henkilöstömäärä 15 %:ssa vastanneista organisaatioista.

Suurin osa vastanneista arvioi organisaation menestyneen hyvin tai kohtalaisesti eri osa-

alueilla (taulukko 7 liitteessä 2). Erityisesti tuotteiden tai palvelujen laadussa koettiin me-

nestyttävän hyvin – 82 % arvioi menestyksen hyväksi. Palkitsemisen toimivuudessa menes-

tymisen sen sijaan 41 % arvioi heikoksi.

Vastanneista yli puolet (52,1 %) arvioi, että kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on

toimialalla kovaa. Vain viidenneksen mielestä kilpailu ei ollut kovaa.

Valtioaineiston kuvaus

Valtion vastaajat ilmoittivat omia taustatietojaan ja organisaation taustatietoja vaihtelevasti,

heistä noin neljännes ei vastannut taustakysymyksiin. Siksi on hankala arvioida kuinka saa-

dut vastaukset jakautuvat esimerkiksi eri kokoisiin organisaatioihin tai eri toimialoille suh-

teessa otokseen.

Vastanneiden organisaatiot olivat toimintamenoiltaan enimmäkseen melko suuria, yleisim-

min luokassa 2M€-19.999.999€ (42,4%). Lisäksi yli 20 M€ toimintamenot oli 18,8%:lla

vastanneista. Alle 1.999.999€ toimintamenot oli 16,5%:lla vastanneista. Vastaus puuttui

22,4 prosentilta vastanneita.

Vastanneista 40% vastasi koko viraston puolesta, 30,6% omaa toimipaikkaa koskien ja

2,4% useamman toimipaikan puolesta. Hieman yli neljännes (27,1%) ei vastannut kysy-

mykseen.

Valtion vastanneet organisaatiot jakautuivat eri toimialoille (taulukko 8 liitteessä 2). Eniten

vastaajissa oli julkiseen yleishallintoon tai hallintoon lukeutuvia organisaatioita, kuten TE-

keskuksia, maanmittaustoimistoja, verotoimistoja tai oikeuslaitoksia. Aineistoa ei analysoi-

da toimialojen suhteessa, koska vastaajamäärät jäivät pieniksi kutakin toimialaa kohti. Suu-

26

rin osa valtion organisaatioiden henkilöstöstä toimi lähialueella (62,4%), vain 11,8% toimi

koko Suomessa. Neljännes (25,9%) ei vastannut kysymykseen.

Yli kolmannes vastanneista kuvasi organisaation toiminnan olevan kasvussa (35,3%). Toi-

minta oli pysynyt samana 30,6%:lla vastaajista ja pienentynyt 11,8%:lla vastaajista. 22,4%

ei vastannut kysymykseen. Henkilöstömäärässä ei ollut tapahtumassa merkittäviä muutoksia

suuressa osassa vastaajaorganisaatioita (40%). Henkilöstömäärä oli kasvussa 17,6%:lla ja

laskussa 20%:lla. 22,4% ei vastannut kysymykseen. Kolmanneksessa valtion organisaatioita

(32,9%) vastaajat arvioivat kilpailun ammattitaitoisesta henkilöstöstä kovaksi toimialallaan,

vain 15,3 % ei pitänyt kilpailua merkittävänä ja 27,1% vastasi siltä väliltä. Neljännes

(24,7%) vastauksista puuttui.

Suurin osa vastaajista arvioi organisaation menestyksen kohtalaiseksi tai hyväksi eri osa-

alueilla (taulukko 9 liitteessä 2). Poikkeuksen muodosti palkitsemisen toimivuus, jonka yli

40% arvioi heikoksi tai melko heikoksi. Parhaaksi menestys arvioitiin yhteiskunnallisen

vaikuttavuuden ja tuotteiden tai palvelujen laadun osalta.

Valtion organisaatioilta kysyttiin palkitsemistapojen käyttöä eri henkilöstöryhmissä. Henki-

löstöryhmät olivat johto, esimiestyöt, asiantuntijatyöt ja toimeenpanevat työt. Henkilöstö-

ryhmien osuudet organisaatioittain vaihtelivat seuraavasti. Johtoa oli keskimäärin 4,5%

henkilöstöstä (vaihteluväli 0-50%), esimiehiä oli keskimäärin 10,3% henkilöstöstä (vaihte-

luväli 0-30%), asiantuntijatyötä tekeviä oli keskimäärin 34,3% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-

96%) ja toimeenpanevia töitä tekeviä oli keskimäärin 50,4% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-

90%). Myöhempiä analyyseja varten organisaatiot jaoteltiin asiantuntijapainotteisiin tai

työntekijäpainotteisiin, mikäli niissä oli kyseistä henkilöstöryhmää yli 50% koko henkilös-

tövahvuudesta. Vastaajaorganisaatioista erottui asiantuntijatyöpainotteisiksi 36,5% ja orga-

nisaatioiksi, joissa tehdään eniten toimeenpanevia töitä 57,1%.

Henkilöstön edustajien aineisto

Henkilöstön edustajista 44 (54,3%) ilmoitti organisaationsa oleva yritys/yhteisö, 14 (17,3%)

kuntasektorilta ja 6 (7,4%) valtiosektorilta. Tieto puutui 21%:sta vastauksia. Henkilöstön

edustajat jakautuivat sukupuolen mukaan suhteellisen tasaisesti (taulukko 10 liitteessä 2).

Vastaajien koulutustausta oli suurelta osin opistotasoista tai ammattikoulu- lukiopohjaista.

Kokemus edustajan tehtävässä vaihteli alle vuodesta yli kymmeneen vuoteen. Myös edustet-

27

tujen työntekijöiden ja toimihenkilöiden määrä vaihteli. Noin 40% vastaajista edusti alle 50

henkilöä ja noin 36% edusti yli 200 henkilöä. Hieman alle puolet (42%) henkilöstön edusta-

jista oli säännöllisesti vapautettu henkilöstön edustajan tehtävän hoitamiseen. Edustajan teh-

tävän hoitamiseen annettu aika vaihteli edustettavien henkilöiden määrän mukaan.

4.3 Aineiston analysointi

Raportissa kuvaillaan palkitsemistapojen esiintyvyyttä eri sektoreilla ja eri henkilöstöryh-

missä. Yrityksissä henkilöstöryhmät on jaoteltu johtoon, ylempiin - ja muihin toimihenki-

löihin sekä työntekijöihin. Kunnissa ei henkilöstöryhmiä ole eroteltu, koska henkilöstöryh-

miä ei ole tapana jaotella, eivätkä palkitsemisjärjestelmät vaihtele henkilöstöryhmän mu-

kaan. Valtiolla henkilöstöryhmät on jaoteltu johtoon, esimiestehtäviin, asiantuntijatehtäviin

ja toimeenpaneviin tehtäviin. Lisäksi tuloksia tarkastellaan seuraavien taustatekijöiden mu-

kaan: henkilöstömäärä, liikevaihdon tai toimintamenojen suuruus, organisaation kehitysvai-

he (henkilöstömäärän kasvu), kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta (oma arvio siitä kuin-

ka kovaa kilpailu on), organisaation menestys (itse arvioituna). Osaa tuloksista verrataan

vuoden 2001 tilanteeseen. Eroja taustatekijöiden mukaan on tarkasteltu ristiintaulukoimalla

ja testattu Khi2 –testillä. Vain tilastollisesti merkitsevät erot on raportoitu. Taustatekijöiden

jakaumat on esitetty taulukossa 4 ja osa taulukossa 11.

Taustamuuttujien välillä oli joitain selkeitä yhteyksiä. Koko aineistossa kilpailu ammattitai-

toisesta henkilöstöstä oli yhteydessä henkilöstömäärän kasvuun. Henkilöstömäärän kasvu

oli myös yhteydessä organisaation parempaan menestymiseen eri osa-alueilla. Menestystä

mittaavat kysymykset olivat selkeästi yhteydessä toisiinsa.

Eri sektoreilla taustamuuttujien keskinäiset suhteet vaihtelivat. Yrityksissä henkilöstön ja

liikevaihdon kasvu olivat vahvasti yhteydessä toisiinsa. Liikevaihdon suuruus oli myös yh-

teydessä organisaation suurempaan henkilöstömäärään. Liikevaihdon kasvu oli yhteydessä

kovempaan kilpailuun henkilöstöstä. Suurempi henkilöstömäärä oli yhteydessä suurempaan

liikevaihtoon. Sekä liikevaihdon että henkilöstömäärän kasvu oli yhteydessä parempaan ar-

vioon menestyksestä. Kuntasektorilla taustamuuttujilla ei ollut selviä keskinäisiä yhteyksiä.

Valtion organisaatioissa suurempi henkilöstömäärä oli yhteydessä suurempiin toimintame-

noihin.

28

Raportissa kuvaillaan myös palkitsemisen yhteensopivuutta, toimivuutta ja yhteistoiminnal-

lista kehittämistä. Näitä asioita tarkastellaan samojen taustatekijöiden mukaan. Jakoa yrityk-

siin, sekä kunnan ja valtion organisaatioihin käytetään yhtenä taustamuuttujana. Taustateki-

jöiden vaikutuksia on selvitetty joko ristiintaulukoimalla (Khi2 –testillä) tai keskiarvojen

osalta varianssianalyysillä ja t-testillä. Vain tilastollisesti merkitsevät erot on raportoitu.

Organisaation menestyksestä muodostettiin summamuuttuja. Muuttujaan yhdistettiin vas-

taajien arviot organisaation menestyksestä (taloudellinen tulos, kilpailukykyisyys, toimin-

nan tehokkuus, innovatiivisuus, osaamisen kehittäminen ja uusien toimintatapojen kehittä-

minen, alpha=0,792). Organisaation menestyksestä muodostettiin faktorianalyysien perus-

teella myös kaksi kohdennetumpaa summamuuttujaa: menestys kehittämisessä (mukana in-

novatiivisuus, osaamisen kehittäminen ja uusien toimintatapojen kehittäminen, alpha=0,80)

ja taloudellinen menestys (mukana taloudellinen tulos, kilpailukykyisyys ja toiminnan te-

hokkuus, alpha=0,71). Näitä käytettiin tutkimuksessa taustamuuttujina. Muuttujien ja-

kaumat on esitetty taulukossa 11.

29

Taulukko 11. Vastaajien arviot organisaation menestyksestä.

N %

Organisaation menestys *

Heikko 39 8,7

Kohtalainen 188 42,1

Hyvä 111 24,8

Puuttuva tieto 109 24,4

Organisaation menestys taloudessa *

Heikko 52 11,6


Hyvä 135 30,2


Organisaation menestys kehittämisessä *

Heikko 54 12,1


Hyvä 137 30,6


Henkilöstömäärän kasvu

Kasvussa 81 18,1

Ei merkittäviä muutoksia 194 43,4

Laskussa 88 19,7


Kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta on kovaa

Eri mieltä 74 16,6

Siltä väliltä 118 26,4

Samaa mieltä 169 37,8

Puuttuva tieto 86 19,2 * Summamuuttujia

30

5 Käytössä olevat palkitsemistavat

Tavoitteena oli selvittää, mitä palkitsemistapoja eri sektoreilla käytetään.

Tässä luvussa esitetään tietoja siitä, kuinka suurella osalla organisaatioista oli käytössä ky-

syttyjä palkitsemistapoja. Peruspalkkauksesta ja henkilökohtaisesta palkanosasta kysyttiin,

miten ne määräytyvät. Täydentävien palkitsemistapojen ja etujen osalta kysyttiin, mitä eri-

laisia tapoja organisaatioilla on käytössä. Käytössä olevia palkitsemistapoja kysyttiin kulta-

kin sektorilta hiukan erilaisilla kysymyksillä. Esimerkiksi yrityksiltä ja valtion organisaa-

tioilta asioita selvitettiin henkilöstöryhmittäin, mutta kuntasektorilta ei. Yrityksiltä myös ky-

syttiin tilannetta useampien täydentävien palkitsemistapojen osalta kuin kunnilta ja valtiolta.

Erilaisista kysymyksistä johtuen tuloksia raportoidaan pääosin sektorikohtaisissa alaluvuis-

sa. Tuloksissa esitetyt luvut kuvaavat montako prosenttia vastanneista organisaatioista

käytti tiettyä palkitsemistapaa. Yksi organisaatio on voinut merkitä esimerkiksi käyttävänsä

työn vaativuuden arviointia työntekijöiden palkan perusteena ja sopimuspalkkaa johdon

palkan määrittämisessä. Tästä johtuen vastauksien summa ei ole 100 %.

5.1 Peruspalkkaus

Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä peruspalkkaus oli käytössä useimmissa

vastanneista organisaatioissa (taulukko 12). Analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden

arviointiin perustuva palkkaus oli käytössä yli puolessa vastanneista yrityksistä ja kunta-

organisaatioista, mutta valtiolla vain 28 %:ssa organisaatioista. Henkilökohtaista sopimus-

palkkaa käytettiin selvästi eniten yrityksissä, joissa se oli melko yleinen palkkausjärjestel-

mä. Itse suunniteltuja palkkausjärjestelmiä oli käytössä noin kymmenesosassa organisaatioi-

ta.

31

Taulukko 12. Käytössä olevat peruspalkan määräytymistavat. Kuinka monella prosentilla vastan-neista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä).

Yritykset* Kunnat Valtio* Koko aineisto

Pääasiassa tehtävänimikkeen perus-teella määräytyvä 64,9 45,8 55,3 57,5

Pääasiassa analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perus-tuva

57,1 58,8 28,2 48,5

Henkilökohtainen sopimuspalkka 57,1 15,3 9,4 39,4

Itse suunniteltu (yritys-, kunta tai viras-tokohtainen järjestelmä) 10,8 10,7 12,9 11,2

Urakka- tai osaurakkapalkka 8,2 2,3 0 4,9

Palkkio- tai provisiopalkka 9,5 - - -

5.1.1 Peruspalkkaus yrityksissä

Yrityksissä palkka perustui useimmiten pääsiassa tehtävänimikkeeseen (taulukko 12). Hen-

kilökohtainen sopimuspalkka oli yhtä yleinen yrityksissä kuin analyyttiseen tai muuhun teh-

tävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus. Itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä oli

lähes yhtä yleinen yrityksissä kuin valtiolla ja kunnissa, mutta palkkio- tai provisiopalkka ja

urakkapalkka olivat huomattavasti yleisempiä.

Yritysten palkkauksen ominaispiirteenä voidaan pitää henkilökohtaisen sopimuspalkan ylei-

syyttä, joka oli yleisin johdolla: hieman yli puolet (52%) organisaatioista maksaa johdolle

sopimuspalkkaa (taulukko 13 liitteessä 2). Ylemmillä toimihenkilöillä oli lähes yhtä usein

käytössä analyyttinen tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka, tehtävänimikkeen

perusteella määräytyvä palkka kuin henkilökohtainen sopimuspalkka: kaikkia oli käytössä

noin kolmanneksella organisaatioista. Sekä tehtävänimikkeeseen että vaativuuden arvioin-

tiin perustuva palkkaus oli muilla toimihenkilöillä yleisempää kuin ylemmillä toimihenki-

löillä. Sen sijaan henkilökohtainen sopimuspalkka oli yleisempi ylemmillä toimihenkilöillä

kuin muilla toimihenkilöillä. Työntekijöillä tehtävänimikkeeseen perustuva palkkaus oli

selvästi yleisin peruspalkkauksen muoto (46%). Työntekijöistä lähes kolmanneksella oli

käytössä analyyttiseen vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus. Urakka- tai osaurakka-

palkka ja henkilökohtainen sopimuspalkka olivat työntekijöillä melko harvinaisia (8 ja 10

%). Yritys- tai virastokohtaiset itsesuunnitellut järjestelmät eivät olleet yleisiä, mutta hie-

32

man useammin ne koskivat muita toimihenkilöitä ja/tai työntekijöitä kuin ylempiä toimi-

henkilöitä ja/tai johtoa. Palkkio- tai provisiopalkka oli niin ikään harvinaista, mutta hieman

yleisempää johdolla ja/tai ylemmillä toimihenkilöillä kuin muilla toimihenkilöillä ja/tai

työntekijöillä.

Vaativuuden arviointiin perustuvista palkkausjärjestelmistä kysyttiin tarkemmin, mihin ne

perustuvat. Yleisesti ottaen palkkavertailun mahdollistavat kaupalliset palkkausjärjestelmät

olivat huomattavasti yleisempiä yrityksissä kuin kunnissa ja valtiolla. Ylemmillä toimihen-

kilöillä oli useimmiten (23%) käytössä palkkavertailun mahdollistava järjestelmä (taulukko

14 liitteessä 2). Palkkavertailun mahdollistava järjestelmä oli jonkin verran käytössä myös

muilla toimihenkilöillä (12%), muttei juurikaan työntekijöillä. Noin kolmanneksella muista

toimihenkilöistä ja työntekijöistä oli sen sijaan käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen

määrittelemä palkkausjärjestelmä.

Muilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä palkkausjärjestelmä perustui yleensä työ- ja virka-

ehtosopimukseen. Sen sijaan ylemmillä toimihenkilöillä näin oli vain 40 %:lla organisaati-

oista.

Vertailu vuoden 2001 aineistoon

Karkeasti katsottuna, sopimuspalkan käyttö näyttäisi vähentyneen kaikissa henkilöstöryh-

missä (taulukko 15 liitteessä 2). Työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus näyttäisi

yleistyneen muiden toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla. Urakka-, palkkio- ja provi-

siopalkan käyttö näyttäisi tulosten mukaan niin ikään vähentyneen.

Erot taustamuuttujien suhteen

Kun peruspalkkauksen käyttöä tarkasteltiin taustamuuttujien suhteen, havaittiin muutamia

tilastollisesti merkitseviä yhteyksiä. Vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus näyttäisi

olevan yleisintä henkilöstömäärältään ja liikevaihdoltaan suurissa organisaatioissa, joiden

henkilöstömäärä on syystä tai toisesta vähentymässä (huom. henkilöstömäärän ja henkilö-

määrän laskun välillä ei ollut merkitsevää yhteyttä). Liikevaihdon ja henkilöstömäärän kas-

vu puolestaan oli yhteydessä henkilökohtaisen sopimuspalkan käyttöön. Arvio menestykses-

tä organisaation kehittämisessä oli yhteydessä yrityskohtaisen itsesuunnitellun palkkausjär-

jestelmän käyttöön: mitä menestyksekkäämmäksi organisaation kehittäminen koetaan, sitä

todennäköisemmin itsesuunniteltu järjestelmä on käytössä.

33

5.1.2 Peruspalkkaus kunnissa

Yli puolessa kunnista ja kuntayhtymissä oli käytössä analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaa-

tivuuden arviointiin perustuva peruspalkkausjärjestelmä ja lähes puolella pääasiassa tehtä-

vänimikkeen perusteella määräytyvä peruspalkkaus (taulukko 12). Henkilökohtainen sopi-

muspalkka, itse suunniteltu palkkausjärjestelmä ja urakka- tai osaurakkapalkka oli käytössä

melko pienellä osalla.

Eroja henkilöstöryhmien välillä selvitettiin avoimella kysymyksellä. Henkilöstöryhmien vä-

lillä ei kerrottu olevan suuria eroja peruspalkkauksen suhteen. Lähinnä lääkäreiden ja opet-

tajien palkkauksen kerrottiin poikkeavan pääasiallisesta linjasta. Lääkäreillä kerrottiin ole-

van paikallisia sopimuksia, joita on jouduttu tekemään, jotta saataisiin lääkäreitä töihin.

Opettajilla taas kerrottiin olevan keskusjohtoinen sopimus, johon ei liity tehtävän vaativuu-

den arviointia. Myös ylimmällä johdolla kerrottiin olevan muista poikkeavat järjestelyt,

yleensä sopimuspalkka.

Silloin, kun analyyttistä työn vaativuuden järjestelmää käytettiin, koski se yleensä vähintään

60% henkilöstöstä. Vain noin kymmenesosassa organisaatioita se koski alle 30 % henkilös-

töstä. Jos käytössä oli jokin muu työn vaativuuden arviointijärjestelmä, koski sekin yleensä

vähintään 60 % henkilöstöstä. Viidenneksessä organisaatioita se koski alle 30 % henkilös-

töstä.


Vuodesta 2001 tehtävän vaativuuteen perustuvat järjestelmät ovat yleistyneet selvästi.

Vuonna 2001 henkilöstöryhmästä riippuen toimenvaativuuden arviointi oli käytössä 4,6 -

12,3 %:lla ja muu analyyttinen työn vaativuuden arviointi 7,7 – 10,8 %:lla vastanneista kun-

taorganisaatioista. Urakka- tai osaurakkapalkkauksen käyttö puolestaan näyttää vähenty-

neen, vuonna 2001 se oli käytössä noin 14 %:lla työntekijöistä ja nyt vain 2 %:lla.


Kun peruspalkkausta tarkasteltiin taustamuuttujien suhteen, havaittiin muutamia tilastolli-

sesti merkitseviä eroja. Yli 1000 henkilöä työllistävissä organisaatioissa oli muita yleisem-

min käytössä kunta- tai virastokohtainen itse suunniteltu palkkausjärjestelmä. Niillä, jotka

arvioivat oman organisaationsa menestyksen hyväksi, oli muita harvemmin käytössä alan

34

työ- ja virkaehtosopimuksen mukainen palkkausjärjestelmä. Sen sijaan mitä paremmin or-

ganisaatio menestyi, sitä useammin oli käytössä kunta- tai virastokohtainen itse suunniteltu

palkkausjärjestelmä. Mitä enemmän jouduttiin kilpailemaan työvoimasta, sitä useammin oli

käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä.

5.1.3 Peruspalkkaus valtiolla

Valtiolla on toteutettu palkkausjärjestelmäuudistusta vuodesta 1993 alkaen. Vuonna 2005

on sovittu kaikkien valtion virastojen ottavan käyttöön uusi palkkausjärjestelmä. Uudella

palkkausjärjestelmällä tarkoitetaan työn vaativuuteen perustuvan palkanosan ja henkilökoh-

taisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvan palkanosan yhdistelmää.

Valtiolla palkka määräytyi edelleen yli puolessa organisaatioita pääasiassa tehtävänimik-

keen perusteella. Yleisintä sen käyttö oli johdon palkkauksessa (taulukko 16 liitteessä 2).

Analyyttinen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva järjestelmä oli käytössä

noin neljänneksellä organisaatioita. Kuitenkin noin 40% vastaajista vastasi kysymykseen

minkälainen käytössä oleva analyyttinen järjestelmä tarkemmin katsottuna on. Luku on val-

tion työmarkkinalaitoksen tietoihin nähden alakantissa. Todellisuudessa noin puolet valtion

organisaatioista käyttää työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausjärjestelmää. To-

dennäköisesti osa tähän kyselyyn vastanneista on mieltänyt historiallisista syistä vaativuus-

perusteisen palkkausjärjestelmän olevan yhtä kuin tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä

palkkaus. Henkilökohtaista sopimuspalkkaa käytettiin lähinnä johdon palkkauksessa, ja siel-

läkin melko harvoin. Käytännössä kaikki organisaatiot käyttivät alan työ- ja virkaehtosopi-

muksen mukaisia palkkausjärjestelmiä.

Silloin kun käytössä oli analyyttinen työn vaativuuden arviointijärjestelmä koski se suurta

osaa henkilöstöstä (vaihteluväli 5%-100%, yleensä yli 90%). Kun taas käytössä oli muu

työn vaativuuden arviointijärjestelmä, se koski keskimäärin 53% henkilöstöstä (vaihteluväli

2%-100%).

Vertailu 2001 aineistoon

Vuonna 2001 työn vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä noin neljän-

neksessä valtion organisaatioista ja 2004 niitä käytti jo 40% organisaatioista (taulukko 17

liitteessä 2). Sopimuspalkkojen käyttäminen on puolestaan selvästi vähentynyt, johdonkin

osalta 19 prosentista 8 prosenttiin.

35


Peruspalkkaustapojen käytössä ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja organisaation tausta-

muuttujien suhteen.

5.2 Henkilökohtainen palkanosa

Jonkinlainen henkilökohtainen palkanosa oli käytössä valtaosassa organisaatioita (taulukko

25). Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoissa oli melko suuria eroja eri sektorei-

den välillä. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi oli käytössä hyvin yleisesti ja

kaikkein eniten kunnissa. Tilanne kokemuslisien osalta oli vastaavanlainen. Sen sijaan joh-

don päättämiä henkilökohtaisia palkankorotuksia tai meriittikorotuksia käytettiin yrityksissä

selvästi enemmän kuin muilla sektoreilla. Henkilökohtaisia palkanosia oli vähiten käytössä

valtiolla.

Taulukko 18. Käytössä olevat henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat. Kuinka suurella osalla (%) vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryh-mällä).


Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä, jossa arvioitavat tekijät on määritelty ennalta

42,9 74,0 40,0 51,5

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitai-toisuus- tai kielilisä) 28,6 26,7 16,5 25,7

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestel-mä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

16,9 9,2 3,5 12,1

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät koke-mus-, palvelusvuosi- tai ikälisät 42,0 72,5 30,6 48,8

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 51,1 16,0 12,9 33,6

5.2.1 Henkilökohtainen palkanosa yrityksissä

Noin puolet yrityksistä käytti meriittikorotuksia (taulukko 18 liitteessä 2). Työssäolovuosien

mukaan määräytyviä lisiä ja henkilön pätevyyden arviointiin perustuvaa palkkausta käytti

yli 40 % yrityksistä. Pätevyyden ja suorituksen arviointiin perustuvat järjestelmät olivat

36

harvinaisempia kuin kunnissa. Taito- tai osaamislisistä muodostetun järjestelmän käyttö oli

yleisempää yrityksissä kuin valtiolla tai kunnissa.

Hieman yli kolmanneksella (35%) vastanneista yrityksistä ei ollut säännöllistä pätevyyden

tai työsuorituksenarviointia (taulukko 19 liitteessä 2). Jos suorituksenarviointi oli käytössä,

se tehtiin useimmiten joko lähes kaikille tai hyvin pienelle osalle henkilöstöä. Jos suorituk-

senarviointijärjestelmä oli käytössä, vastaajilta kysyttiin myös, käytetäänkö arviointia pal-

kan määritykseen. Suurimmassa osassa (81%) organisaatioista arviointia käytettiin palkan

määritykseen. Hieman yleisempää oli se, että suorituspistemäärällä oli löyhä kytkös palk-

kaan (42%) kuin se, että kytkös olisi suora (39%). Suoralla kytköksellä tarkoitetaan, että

suorituksenarviointipistemäärä määrittää suoraan henkilökohtaisen palkanosuuden. Löyhäs-

sä kytköksessä yritykselle on jätetty harkinnanvara henkilökohtaisten pisteiden ja palkan

suhteen määrittämisessä.

Meriittikorotukset olivat selkeästi yleisin tapa palkita ylempiä toimihenkilöitä; 41% organi-

saatioiden johdosta palkitsi ylempiä toimihenkilöitä harkinnanvaraisesti (taulukko 20 liit-

teessä 2). Muilla toimihenkilöillä henkilökohtainen palkitseminen oli lähes yhtä yleistä pis-

teyttämällä tapahtuvan henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvioinnin kautta kuin työs-

säolovuosien mukaan ja meriittikorotuksilla. Työntekijöillä yleisimpiä henkilökohtaisen

palkitsemisen muotoja olivat työssäolovuosien mukaan määräytyvät lisät (32%). Lähes yhtä

yleistä oli kuitenkin pätevyyden arviointi palkan perusteena (26%) ja yksittäiset taito- ja

muut vastaavat lisät (22%). Taito- tai osaamislisistä muodostetut järjestelmät olivat yleisim-

piä työntekijöillä (11%), mutta kaiken kaikkiaan harvinaisia.

Henkilökohtaisten lisien maksimisuuruus ja toteutuneen palkanosan suuruus eivät eronneet

paljoakaan eri henkilöstöryhmien välillä. Ylemmillä toimihenkilöillä keskimääräinen henki-

lökohtaisen lisän maksimi oli noin 19,7% (henkilökohtainen palkanosa/peruspalkka), toteu-

tunut lisä keskimäärin 12,4%. Muilla toimihenkilöillä henkilökohtaisen palkanosan maksimi

oli noin 17,4%, toteutunut lisä keskimäärin 11,8%. Työntekijöillä sen sijaan maksimi oli

keskimäärin 17,3% ja toteutunut lisä 10,5%.

37


Vertailussa vuoden 2001 aineistoon, selkeimmät erot näkyvät ikälisien vähentyneessä käy-

tössä (taulukko 20 liitteessä 2). Myös muunlaiset johdon päättämien henkilökohtaisten pal-

kankorotusten tai meriittikorotusten käyttö on vähentynyt verrattuna vuoteen 2001.


Liikevaihdoltaan ja henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa on yleisempää, että käy-

tössä on suorituksenarviointijärjestelmä ja siihen liitetty henkilökohtainen palkanosa (henki-

lön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä).

5.2.2 Henkilökohtainen palkanosa kunnissa

Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoista oli yleisimmin käytössä henkilön päte-

vyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä, jossa ar-

vioitavat tekijät on määritelty ennalta (taulukko 18). Myös työssäolovuosien mukaan mää-

räytyvät kokemuslisät olivat käytössä useimmilla. Noin neljänneksellä oli käytössä yksittäi-

set taito- tai osaamislisät ja vajaalla viidenneksellä johdon päättämät henkilökohtaiset pal-

kankorotukset tai meriittikorotukset. Vain 6 % ilmoitti, ettei heillä ole käytössä minkään-

laista henkilökohtaista palkanosaa.

Vastanneista vajaa kolmannes ilmoitti, että pätevyyden tai työsuorituksen arviointi on tehty

korkeintaan puolelle henkilöstöstä ja vajaan 6 %:n mukaan arviointia ei ole käytössä (tau-

lukko 21 liitteessä 2). Niistä, joilla suorituksenarviointi oli käytössä, vain 7 % ilmoitti, ettei

sitä käytetä palkan määritykseen. Arvioinnilla oli suora kytkös palkkaan 41 %:ssa ja löyhä

kytkös 51 %:ssa kuntaorganisaatioita.

Henkilökohtaisia lisiä oli jaettu vuonna 2004 melko pienelle osalle henkilöstöä. Neljännes

(27,2 %) ilmoitti, että henkilökohtaisia lisiä on jaettu alle 10 %:lle henkilöstöä ja 43 %, että

niitä on jaettu 10-20 %:lle. Yli puolelle henkilöstöstä oli jaettu henkilökohtaisia lisiä vain 11

%:ssa kuntaorganisaatioista.

Avovastauksissa mainittiin henkilökohtaisen palkanosan kohdalla lääkäreiden, opettajien ja

ylimmän johdon poikkeavan pääasiallisesta linjasta. Lääkäreistä mainittiin, että työsuorituk-

sen arviointia ei ole tehty, mutta muilla perusteilla maksetaan henkilökohtaisia lisiä. Myös

opettajista mainittiin, ettei heillä ole tehty työsuorituksen arviointia, käytössä on vain koke-

38

muslisät. Ylimmän johdon vain mainittiin poikkeavan linjasta. Johdon peruspalkkauksen

kerrottiin joissain paikoissa olevan sopimuspalkka, joka jo sinällään on henkilökohtainen

järjestely. Muutamassa vastauksessa kerrottiin teknisten sopimuksen piirissä olevien lisien

olevan suurempia kuin muilla, koska järjestelmät on otettu käyttöön aiemmin.

Henkilökohtaisen palkanosan kriteereistä yleisimmin olivat käytössä henkilön ominaisuudet

ja työsuoritus (taulukko 22 liitteessä 2). Myös laaja-alainen ja erityisosaaminen vaikuttivat

henkilökohtaiseen palkanosaan yli puolessa organisaatioista. Lisäksi työkokemus, taloudel-

lisuus tai taloudelliset vaikutukset ja työhön liittyvät tekijät, kuten väliaikainen kuormitta-

vuuden tai vaativuuden lisääntyminen olivat merkittäviä henkilökohtaisen palkanosan kri-

teerejä. Näiden lisäksi avovastauksissa mainittiin eri sanoin kehitys- ja koulutushalukkuu-

den sekä kehityskyvyn vaikuttavan merkittävästi henkilökohtaiseen palkanosaan.


Vuodesta 2001 henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat ovat muuttuneet selvästi

(taulukko 23 liitteessä 2). Kokemuslisien käyttö on vähentynyt selvästi ja henkilön pätevyy-

den ja työsuorituksen arviointiin perustuvat palkanosat yleistyneet merkittävästi. Yksittäis-

ten taito- ja osaamislisien käyttö näyttää yleistyneen.


Taustamuuttujien suhteen löydettiin tilastollisesti merkitseviä eroja. Mitä enemmän henki-

löstöä organisaation palveluksessa oli, sitä useammin henkilökohtaisen palkanosan kriteeri-

nä käytettiin henkilön ominaisuuksia. Mitä paremmin organisaatio menestyi, sitä useammin

oli käytössä taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä.

5.2.3 Henkilökohtainen palkanosa valtiolla

Yleisin valtiolla käytössä oleva tapa määrittää henkilökohtaista palkanosaa oli arvioida hen-

kilön pätevyyttä tai työsuoritusta (taulukko 24 liitteessä 2). Sitä käytti noin 40 % organisaa-

tioista. Käytännössä kyse oli samoista organisaatioista, joilla oli käytössä työn vaativuuden

arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä. Toiseksi yleisintä oli maksaa työssäolovuosien

mukaan määräytyviä lisiä, niitä käytti vajaa kolmannes organisaatioista. Noin viidennes vi-

rastoista tai toimipaikoista kertoi, että heillä ei käytetä ollenkaan henkilökohtaista pal-

39

kanosaa. Valtion organisaatioissa eri henkilöstöryhmien palkkausjärjestelmät eivät juuri

poikkea toisistaan.

Kun henkilökohtaista palkanosaa käytettiin vaihteli sen suuruus maksimissaan pääsääntöi-

sesti 10 ja 50 prosentin välillä ja oli keskimäärin 39 % (henkilökohtainen palkanosa/ perus-

palkka). Palkanosan suuruus oli kaikissa henkilöstöryhmissä lähes sama. Toteutuneet henki-

lökohtaiset palkanosat vaihtelivat 1 ja 35 prosentin välillä ja toivat eri henkilöstöryhmissä

keskimäärin 20,9-22 prosentin lisän peruspalkkaan.

Yli puolet valtion organisaatioista (55 %) arvioi säännöllisesti työsuoritusta tai pätevyyttä.

Arvioinnit koskivat näissä organisaatioissa tavallisesti valtaosaa henkilöstöstä. 27 % viras-

toista tai toimipaikoista ilmoitti, ettei suorituksen tai pätevyyden arviointia tehdä säännölli-

sesti ja lähes 25 % jätti vastaamatta tai ei osannut sanoa.

Silloin kun suorituksen tai pätevyyden arviointia tehtiin, sillä oli myös tavallisimmin suora

kytkös palkkaan (65 %:ssa organisaatioita). Löyhää kytköstä käytti lisäksi 8 % arviointia

tekevistä organisaatioista. Vain viidennes arviointia käyttävistä ei ollut linkittänyt sitä palk-

kaan.


Henkilökohtaisen palkanosan määräytymisessä valtiolla on tapahtunut suuria muutoksia

vuoden 2001 jälkeen (taulukko 25 liitteessä 2). Henkilökohtaisen palkanosan määrityksessä

pätevyyden tai suorituksen arviointi on selvästi lisääntynyt. Vuonna 2001 vain noin viiden-

nes organisaatioista arvioi pätevyyttä tai suoritusta kun vuonna 2004 jo noin 40 prosenttia

organisaatioista käytti sitä palkkausperusteena. Kokemus- tai ikälisät puolestaan olivat sel-

västi vähentyneet, enää niitä käytettiin noin 30 %:ssa organisaatioita aiemman yli 60 % si-

jaan. Myös muunlaiset johdon päätösvallassa olevat henkilökohtaiset palkankorotukset oli-

vat vähentyneet, vuonna 2001 niitä oli vielä kolmanneksessa organisaatioita, nyt enää noin

kymmenessä prosentissa.


Henkilökohtaisen palkanosan käyttämisessä ei juuri ollut vaihtelua eri tyyppisten valtion

organisaatioiden kesken. Kuitenkin sitä käytettiin vähemmän sellaisissa organisaatioissa,

joissa henkilöstöstä ei tarvinnut kilpailla.

40

5.3 Täydentävät palkitsemistavat

Täydentävistä palkitsemistavoista tulos- tai voittopalkkioita ja muita merkittäviä rahallisia

kertapalkkioita kysyttiin kaikilta (taulukko 26). Tulos- tai voittopalkkioita käytettiin yli 60

% yrityksistä. Sen sijaan kunnissa ja valtiolla niitä oli käytössä melko vähän.

Taulukko 26. Käytössä olevat täydentävät palkitsemistavat. Kuinka monella prosentilla vastan-neista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä).


Tulos- tai voittopalkkiot 61,5 12,2 8,2 36,9

Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 18,6 13,7 1,2 13,9

Aloitepalkkiot 23,8 - 1,2 -

Työsuhdeoptiot 11,3 - - -

Henkilöstörahasto 5,2 - 0 -

Osakepalkkiot 3,0 - - -

Henkilöstölle suunnattu osakeanti 1,3 - - -

5.3.1 Täydentävät palkitsemistavat yrityksissä

Yrityksillä oli huomattavasti enemmän käytössään peruspalkkaa täydentäviä palkitsemista-

poja kuin kunnissa ja valtiolla. Erityisesti tulos- ja voittopalkkioiden käyttö oli yleistä (tau-

lukko 26). Myös muut täydentävät palkitsemistavat, kuten aloitepalkkiot ja muut merkittä-

vät rahalliset palkkiot olivat yrityksissä useasti käytössä.

Tulos- tai voittopalkkiot olivat täydentävistä palkitsemistavoista yleisimpiä kaikissa henki-

löstöryhmissä; yleisimpiä johdolla ja vähiten käytössä työntekijöillä (taulukko 27 liitteessä

2). Yli puolella organisaatioista oli johdolle ja ylemmille toimihenkilöille tulospalkkiojärjes-

telmä. Hieman alle puolella organisaatioista oli käytössä muille toimihenkilöille ja hieman

yli kolmannekselle työntekijöistä oli käytössä tulospalkkiojärjestelmä. Yleisesti ottaen työn-

tekijöillä oli vähiten käytössä täydentäviä palkitsemistapoja. Aloitepalkkiot olivat tulos-

palkkioiden jälkeen toiseksi yleisin tapa palkita erityisesti muita toimihenkilöitä, mutta

myös ylempiä toimihenkilöitä ja työntekijöitä. Niitä oli käytössä noin viidenneksessä yri-

tyksiä. Työsuhdeoptiot olivat käytössä noin kymmenesosassa yrityksiä. Työsuhdeoptioiden

ja osakeoptioiden käyttö oli selkeästi yleisempää johdolla muihin henkilöstöryhmiin verrat-

41

tuna. Henkilöstörahaston käyttö ei ollut kovin yleistä, mutta se oli tasaisesti käytössä kaikil-

la henkilöstöryhmillä, kuten henkilöstörahastolaki määrittelee. Myös muita merkittäviä ra-

hallisia palkkioita oli jonkin verran käytössä kaikissa henkilöstöryhmissä, ylemmillä ja

muilla toimihenkilöillä. Henkilöstölle suunnattu osakeanti olivat suunnattu hyvin pienellä

osalle yritysten johtoa (noin 1%).

Vastaajilta kysyttiin tarkemmin minkä kokonaisuuden tulosta tulos- ja voittopalkkiojärjes-

telmien mittarit kuvaavat. Tulosta mitattiin eri tasoilla. Yleisin mittaustaso oli konsernin tai

yrityksen taso (56,3%) ja heti sen jälkeen yksikön tai osaston taso (48,9%). Myös henkilö-

kohtaisia mittareita oli käytössä (36,4%). Sen sijaan tiimin tai ryhmän (25,5%) ja projektin

tai prosessin (21,6%) tasolla tulosta tai suoritusta kuvaavat mittarit olivat jo hieman harvi-

naisempia.

Johdon palkitsemisessa yleisin tulospalkkiojärjestelmän mittaustaso oli koko konsernin tai

yrityksen taso (89%), mutta myös yksikkö tai osasto (59%) ja oma työ (45%) olivat mittaus-

tasoina usein käytössä (taulukko 28 liitteessä 2). Ylemmillä ja muilla toimihenkilöillä tulos-

palkkiojärjestelmän mittarit olivat johtoa monitasoisimpia. Konserni/yritys (69%) ja yksik-

kö/osasto (77%) olivat yleisimpiä mittaustasoja. Sekä ylemmillä että muilla toimihenkilöillä

oli johtoa useammin mittaustasoina myös projekti/prosessi (noin 28%) ja tiimi/ryhmä (noin

kolmannes). Työntekijöillä useimmiten tuloksia mitattiin yksikkö- tai osastotasolla (67%).

Työntekijöillä myös muut mittaustasot olivat käytössä, joskin harvemmin kuin toimihenki-

löillä.

Tulospalkkiot olivat keskimäärin suurimpia johdolla ja pienimpiä työntekijöillä. Johdolla

tulospalkkiot voivat maksimissaan tuoda keskimäärin 21,9% lisää vuosipalkkaan (palkkion

suuruus/vuosipalkka). Toteutuneet palkkiot olivat suuruudeltaan keskimäärin 12,8% vuosi-

palkasta. Ylempien toimihenkilöiden palkkiot olivat hieman pienempiä. Maksimi oli keski-

määrin 14,8% ja toteutunut palkkio keskimäärin 8,7%. Muiden toimihenkilöiden palkkiot

olivat taas hieman pienempiä: maksimi 10,9% ja toteutunut keskimäärin 6,2%. Työntekijöil-

lä vastaavat luvut olivat 9,0% ja 5,4%.

Tuplatikkaiksi kutsutaan asiantuntijoiden rinnakkaista uralla etenemisjärjestelmää, jossa on

mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä. 27 yritystä

(11,7%) kertoi, että heillä on sellainen käytössä. Yritysvastaajista 29 (12,6%) ilmoitti, että

42

heillä oli lisäksi käytössä kannusteohjelma jollekin henkilöstöryhmälle, esimerkiksi myyjil-

le.


Muiden merkittävien rahallisten palkkioiden käyttö näyttää yleistyneen vuodesta 2001, mut-

ta sen sijaan optioiden käyttö näyttää hieman vähentyneen (taulukko 29 liitteessä 2). Aineis-

tot eivät ole täysin vertailukelpoisia, joten tulosten vertailua ei voida luotettavasti tehdä.


Henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa työsuhdeoptioiden, osakepalkkioiden, tulos-

tai voittopalkkioiden ja aloitepalkkioiden käyttö oli yleisempää kuin pienemmissä organi-

saatioissa. Liikevaihdoltaan suurissa organisaatioissa työsuhdeoptiot ja tulos- ja voittopalk-

kiot, aloitepalkkiot ja muut rahalliset kertapalkkiot olivat yleisempiä. Taloudellisesti menes-

tyvissä yrityksissä muut rahalliset kertapalkkiot olivat yleisimpiä kuin heikommin menesty-

vissä yrityksissä.

5.3.2 Täydentävät palkitsemistavat kunnissa

Kunnissa täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli vähäistä. Vastanneista 16 (12 %) il-

moitti, että heillä on käytössä tulospalkkiojärjestelmä merkittävällä osalla henkilöstöä. Mui-

ta merkittäviä rahallisia kertapalkkioita oli käytössä 18 (14 %) organisaatiossa. Täydentävi-

en palkitsemistapojen osalta johdon kerrottiin olevan joissain organisaatioissa erityisase-

massa. Myös yksittäisiä tulospalkkiokokeiluja kerrottiin olevan. Kahdessa organisaatiossa

oli myös käytössä erillinen kannusteohjelma jollekin henkilöstöryhmälle.

Käytössä olevista tulospalkkiojärjestelmistä vain yhdessä ilmoitettiin koko kunnan tai kun-

tayhtymän tuloksen vaikuttavan palkkioiden suuruuteen. Koko hallintokunnan tai viraston

tulos oli mukana 5 organisaatiossa. Sen sijaan yksikön tai osaston tulos oli mukana yhtä lu-

kuun ottamatta kaikissa tulospalkkiojärjestelmissä. Projektin tai prosessin tulos oli mukana

3 järjestelmässä ja tiimin tai ryhmän tulos 7 organisaatiossa. Henkilökohtaiset mittarit (oma

työ) oli käytössä vain yhdessä organisaatiossa.

Maksimipalkkioiden suuruus vaihteli kolmesta kymmeneen prosenttiin vuosipalkasta. Tu-

lospalkkioiden piirissä oli tyypillisesti vain pieni osa henkilöstöstä. Puolessa tulospalkkioita

käyttävistä organisaatioista palkkiojärjestelmän piirissä oli alle 10 % henkilöstöstä.

43

Lisäksi kahdessa kuntaorganisaatiossa oli käytössä tuplatikasjärjestelmä, jossa asiantunti-

joilla on rinnakkainen uralla etenemisjärjestys eli on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut

ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä.


Vuodesta 2001 täydentävien palkitsemistapojen käyttö vaikuttaa yleistyneen. Vuonna 2001

tulospalkkaus oli käytössä henkilöstöryhmästä riippuen 1,5 – 4,6 %:lla ja vuonna 2004 jo 12

%:lla vastanneita organisaatioita. Vuodesta 2001 myös muiden merkittävien rahallisten ker-

tapalkkioiden käyttö on lisääntynyt (2001: 0 % ja 2004: 14 %).


Tulospalkkioita oli käytössä eniten suurissa, yli 1000 henkilöä työllistävissä, organisaatiois-

sa. Myös muita täydentäviä palkitsemistapoja oli käytössä eniten yli 1000 hengen työpai-

koilla. Mitä paremmin organisaation arvioitiin menestyvän kehittämisessä, sitä useammin

oli käytössä täydentäviä palkitsemistapoja.

5.3.3 Täydentävät palkitsemistavat valtiolla

Täydentävien palkitsemistapojen käyttö valtion sektorilla oli vähäistä, vain 6% vastaajista

kertoi käyttävänsä tulospalkkausta. Muita rahallisia palkkioita ei juuri ollut käytössä. Tulos-

palkkiojärjestelmissä oli valtiolla yleensä mukana koko henkilöstö kenties ylintä johtoa lu-

kuun ottamatta. Tulospalkkiojärjestelmien maksimipalkkiot vaihtelivat 1 ja 20 prosentin

(vuosipalkasta) välillä. Toteutuneet palkkiot vaihtelivat 0 ja 15 prosentin välillä. Palkkioi-

den suuruudesta ei voi näin pienen aineiston valossa vetää tarkempia johtopäätöksiä.

Käytössä olevissa tulospalkkiojärjestelmissä mitattiin toimintaa eri tasoilla. Yleisimmin

johdon tulospalkkauksen mittarit olivat virasto- tai laitostasolla tai osastotasolla. Esimiesten,

asiantuntijoiden ja toimeenpanevan henkilöstön tulospalkkiojärjestelmissä mukaan otettiin

myös projekti- tai tiimitaso.

Lisäksi kahdeksan valtion organisaatiota (9,4%) kertoi, että heillä on käytössä asiantuntijoil-

le rinnakkainen uralla etenemisjärjestelmä, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut

ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä (nk. tuplatikkaat).

44


Vuonna 2001 kyselyyn vastanneista valtion organisaatioista 23% käytti tulospalkkiojärjes-

telmää ainakin jossain henkilöstöryhmässä ja vuonna 2004 vain 6%. Kuitenkin valtion työ-

markkinalaitoksen tietojen mukaan vuonna 2004 valtion henkilöstöstä ja virastoista noin

viidennes oli tulospalkkauksen piirissä ja näkyvissä on ollut lievää yleistymistä. Tulospalk-

kausta käyttäviä organisaatioita ei ole osunut vastaajien joukkoon samassa suhteessa kuin

mitä niitä valtion sektorilla todellisuudessa on.


Täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli hieman yleisempää aivan pienissä alle 49 henki-

lön organisaatioissa ja suurissa 250-999 henkilön organisaatioissa. Hyvin menestyneissä,

erityisesti taloudellisen menestyksen hyväksi arvioineissa organisaatioissa käytettiin muita

enemmän tulospalkkioita. Sen sijaan organisaatioissa, joissa henkilöstöstä ei tarvinnut kil-

pailla, käytettiin vähemmän tulospalkkausta.

45

5.4 Edut

Yrityksissä oli käytössä etuja selvästi enemmän kuin julkisella sektorilla (taulukko 30). Val-

tiolla etujen käyttö oli vähäisintä. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat järjestetty työ-

paikkaruokailu, puhelinetu, liikuntaedut ja liukuva työaika.

Taulukko 30. Käytössä olevat edut. Kuinka monella prosentilla vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä).


Järjestetty työpaikkaruokailu 61,5 68,7 47,1 60,9

Puhelinetu 77,9 40,5 30,6 57,9

Liikuntaedut 61,0 54,2 34,1 53,9

Liukuva työaika 62,3 74,0 41,2 53,9

Muu harrastustoiminnan tuki 56,7 42,0 22,4 45,9

Selvästi lakisääteistä laajempi työterveys- huolto 42,4 38,9 18,8 36,9

Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona 49,8 23,7 20,0 36,5

Autoetu 60,2 6,1 1,2 33,1

Henkilökunta-alennukset omista tuotteis-ta/palveluista 35,5 17,6 3,5 24,2

Etätyömahdollisuus 26,4 9,9 18,8 20,1

Työnantajan lomaosakkeet, mökit tms. 29,0 12,2 2,4 19,0

Ylimääräiset eläke-edut 30,3 3,1 0 16,6

Lounasseteli 22,9 10,7 2,4 15,4

Vapaa-ajan vakuutus 23,4 5,3 0 13,6

Yksilölliset työaikajärjestelyt 31,6 22,1 4,7 12,5

Asuntoetu 11,7 3,1 0 6,9

Sairaan lapsen hoitopalvelu 9,1 2,3 0 5,4

Sairaskuluvakuutus 10,0 0 0 5,1

5.4.1 Edut yrityksissä

Etujen käyttö oli yrityksissä huomattavasti yleisempää kuin kunnissa tai valtiolla (taulukko

30). Erityisen hyvin tämä näkyi autoedun ja eläke-etuuksien sekä vakuutusetujen käytössä.

46

Eroja ei sen sijaan yritysten, kuntien ja valtion välillä ollut juurikaan järjestetyn työpaikka-

ruokailun suhteen.

Yleisin etuus johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä oli puhelinetu; reippaasti yli puolet vas-

tanneista yrityksistä tarjosi näille henkilöstöryhmille puhelinedun (taulukko 31 liitteessä 2).

Autoetu oli niin ikään johdolle ja ylemmille toimihenkilöille tyypillinen etuus, joskin selke-

ästi johtoa harvinaisempi ylemmillä toimihenkilöillä. Yli puolella ylemmistä ja muista toi-

mihenkilöistä oli käytössä liukuva työaika. Ylimääräiset eläke-edut olivat käytössä kolman-

neksella johtajista. Tietokoneen ja/tai internetyhteyden käytössä kotoa oli huomattava ero

johdon ja työntekijöiden välillä: johtajista hieman alle puolella ja vastaavasti vain parilla

prosentilla työntekijöistä oli nämä käytössä. Järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut se-

kä muu harrastustoiminnan tuki olivat käytössä lähes puolella kaikista henkilöstöryhmistä.

Myös henkilökunta-alennukset koskivat tasaisesti kolmannesta kaikista henkilöstöryhmistä.

Yleisesti ottaen työntekijöillä oli käytössä huomattavasti vähemmän etuuksia kuin johdolla.

Asuntoetu, sairaskuluvakuutus ja sairaan lapsen hoitopalvelu olivat harvinaista herkkua kai-

kille henkilöstöryhmille.

Voileipäpöydäksi kutsutaan henkilöstön mahdollisuutta valita sovittujen sääntöjen puitteissa

etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti. Tämä oli usein mahdollista johdon

(37,4%) ja ylempien toimihenkilöiden (28,5%) kohdalla, mutta ei juuri muiden toimihenki-

löiden (7,9%) ja työntekijöiden (4,8%) kohdalla.


Etujen käytöstä kysyttiin vain vähän vuonna 2001. Sairaan lapsen hoitopalvelu näyttää

yleistyneen hieman vuodesta 2001 (vuonna 2001 käytössä 3,5%:ssa yrityksiä). Lisäeläke-

etujen tarjoamisen suhteen ei näytä tapahtuneen muutoksia (vuonna 2001 käytössä

28,8%:ssa yrityksiä). Voileipäpöytä eli mahdollisuus valita etuja näyttäisi hieman yleisty-

neen viimeisen kolmen vuoden aikana (vuonna 2001 käytössä 8,9%:ssa yrityksiä).


Suuret yritykset panostavat etujen tarjoamiseen henkilöstölle. Puhelinedun, autoedun, järjes-

tetyn työpaikkaruokailun, muun harrastustoiminnan tuen, liukuvan työajan, tietokoneen

ja/tai nettiyhteyden kotona käyttö oli yleisempää liikevaihdoltaan ja henkilöstömäärältään

suurissa yrityksissä. Asuntoetu ja liikuntaedut olivat yleisempiä liikevaihdoltaan suurissa

47

yrityksissä. Vapaa-ajan vakuutus taas oli yleisemmin käytössä henkilöstömäärältään suuris-

sa yrityksissä.

5.4.2 Edut kunnissa

Kuntasektorilla liukuva työaika, järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut olivat ylei-

simmin käytössä olevia etuja (taulukko 30). Myös harrastustoiminnan tuki, puhelinetu ja

laajennettu työterveyshuolto olivat yleisesti käytössä.

Kukaan vastanneista ei ilmoittanut, että käytössä olisi ns voileipäpöytä eli mahdollisuus va-

lita sovittujen sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti.

Muutamia pääasiallisesta linjasta poikkeavia etuja oli. Nämä koskivat lähinnä johtoa, joilla

oli yleisimmin puhelinetu, joillain autoetu, nettietu tai ylimääräinen eläke-etu.


Vuonna 2001 eduista kysyttiin vain ylimääräisten eläke-etujen ja sairaan lapsen hoitopalve-

lujen käyttöä. Niiden käyttö vaikuttaa pysyneen kutakuinkin ennallaan.


Osa eduista (autoetu, harrastustoiminnan tuki, yksilölliset työajanjärjestelyt, tietokone ja/tai

nettiyhteys kotona ja työnantajan lomaosakkeet, mökit tms) oli selvästi eniten käytössä yli

1000 henkilön organisaatioissa. Liukuva työaika oli käytössä yleisemmin yli 250 henkilön

kuin sitä pienemmissä organisaatioissa. Niillä, jotka menestyivät taloudellisissa asioissa hy-

vin tai kohtalaisesti, oli käytössä selvästi useammin liikuntaetuja kuin heikosti menestyvillä.

5.4.3 Edut valtiolla

Yleisimpiä valtion organisaatioissa käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokai-

lu, liukuva työaika ja liikuntaedut (taulukko 30). Lakisääteistä laajempi terveydenhuolto oli

järjestetty 19 % organisaatioista. Valtiolla käytössä olevat edut olivat pääasiassa koko hen-

kilöstölle tarkoitettuja (taulukko 32 liitteessä 2). Lähinnä vain johdolla saattoi olla käytössä

joitain etuja enemmän kuin muilla henkilöstöryhmillä, näitä olivat puhelinetu ja tietokone

tai nettiyhteys kotona. Asiantuntijatöitä tekeville oli muita useammin tarjolla etätyömahdol-

lisuuksia. Yksikään valtion organisaatioista ei ilmoittanut tarjoavansa henkilöstölleen mah-

dollisuuksia valita etuja yksilöllisten toiveiden mukaisesti.

48


Vuonna 2001 kysyttiin, onko organisaatiolla käytössä lisäeläke-etuja tai sairaan lapsen hoi-

topalvelua. Lisäeläke-etuja ei silloin tarjonnut kukaan, eikä niitä tarjonnut yksikään valtion

organisaatio myöskään vuonna 2004. Sairaan lapsen hoitopalvelu oli vuonna 2001 yhdellä

vastaajaorganisaatiolla, vuonna 2004 sellaisia ei osunut joukkoon yhtään.


Valtion organisaatioissa käytettävät edut eivät vaihdelleet kovin paljon taustatekijöiden suh-

teen. Kuitenkin hyvin menestyneissä, erityisesti kehittämiseen liittyvissä asioissa menesty-

neissä valtion organisaatioissa samoin kuin niissä organisaatioissa, joissa koettiin että henki-

löstöstä täytyy kilpailla, oli muita tavallisemmin käytössä puhelinetu.

5.5 Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen

Tulos- ja suoritusperusteista palkitsemista haluttiin tutkia tarkemmin. Organisaatioita jaotel-

tiin siten, että omaksi ryhmäkseen luokiteltiin ne, joilla ei ollut käytössä suorituksen arvioin-

tiin perustuvaa palkanosaa tai tulospalkkiojärjestelmää, toisen luokan muodostivat ne, joilla

oli käytössä jompikumpi ja kolmannen ne, joilla oli käytössä molemmat. Kolmannes vas-

tanneista organisaatioista oli sellaisia, joilla ei ollut tulos- tai suoriutumisperusteista pal-

kanosaa, hieman enemmän niitä, joilla oli jompikumpi ja reilu viidennes niitä, joilla oli käy-

tössä molemmat (kuva 9).

Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen

15635 %

10423 %

18742 %

Ei kumpaakaan

Joko tulospalkkiojärjestelmä taisuoriutumisperusteinenpalkanosa

Sekä tulospalkkiojärjestelmäettä suoriutumisperusteinenpalkanosa

Kuva 9. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys.

49

Tilanne vaihteli selvästi eri sektoreilla. Yritykset jakaantuivat tasaisesti kuhunkin kolmeen

luokkaan (kuva 10), kunnilla suurimmalla osalla oli käytössä joko tulos- tai suoriutumispe-

rusteinen palkitseminen (kuva 11), valtiolla puolestaan suurimmalla osalla ei ollut käytössä

kumpaakaan (kuva 12).

Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen yrityksissä

Ei kumpikaan=

7332 %

Sekä tupa että heko=

8336 %

Joko tupa tai heko=

7532 %

Kuva 10. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys yrityksissä.

Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen kunnissa

Sekä tupa että heko=

1511 %

Ei kumpikaan=

3325 % Joko tupa

tai heko= 83

64 %

Kuva 11. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys kunnissa.

50

Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen valtiolla

Ei kumpikaan=

5059 % Sekä tupa

että heko= 6

7 %

Joko tupa tai heko=

2934 %

Kuva 12. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys valtiolla.

Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttäminen taustojen mukaan

Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttäminen oli tilastollisesti merkitsevästi yh-

teydessä seuraaviin taustatekijöihin: henkilöstömäärä, organisaation menestys ja organisaa-

tion menestys kehittämisessä. Mitä suurempi organisaatio oli kyseessä, sitä yleisemmin oli

käytössä sekä tulos- että suoritusperusteinen palkitseminen. Vastaavasti mitä pienempi or-

ganisaatio oli sitä useammin käytössä ei ollut kumpaakaan. Mitä paremmin organisaatio

menestyi kaiken kaikkiaan tai kehittämisessä, sitä yleisemmin oli käytössä sekä tulos- että

suoritusperusteinen palkitseminen.

Sektorikohtaisesti tarkasteltuna seuraavat asiat olivat yhteydessä tulos- ja suoritusperustei-

sen palkitsemisen käyttöön. Yrityksillä se oli yhteydessä liikevaihdon suuruuteen ja henki-

löstömäärään, siten että mitä suurempi liikevaihto tai henkilöstömäärä oli, sitä useammin oli

käytössä sekä tulos- että suoritusperusteinen palkitseminen. Kunnissa tulos- ja suorituspe-

rusteinen palkitseminen oli yhteydessä henkilöstömäärään siten, että molempien käyttö oli

yleisintä yli 1000 henkilöä työllistävissä kuntaorganisaatioissa. Valtiolla tulos ja suorituspe-

rusteisen palkitsemisen käyttö oli yhteydessä vain organisaation menestykseen niin, että

parhaimmaksi menestyksensä arvioinneilla oli yleisimmin käytössä molemmat palkitse-

miselementit.

51

6 Palkitsemisen kehittäminen

Tavoitteena oli selvittää, mitä palkitsemistapoja on viime aikoina otettu käyttöön ja mitä

aiotaan kehittää lähiaikoina.

Kaiken kaikkiaan palkitsemista oli kehitetty viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana ak-

tiivisesti tutkimukseen vastanneissa organisaatioissa. Yrityksistä noin kaksi kolmannesta,

kunnista yhdeksän kymmenestä ja valtion organisaatioista lähes puolet oli joko kehittänyt

olemassa olevia järjestelmiä tai ottanut käyttöön uusia (kuva 13). Yleisemmin oli muokattu

olemassa olevia palkitsemistapoja, mutta myös uusia on otettu käyttöön. Erityisesti kunnissa

oli otettu käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä.

0 20 40 60 80 100

Kehitetty olemassaolevaa

Otettu käyttöön uusijärjestelmä

Otettu käyttöön taikehitetty

Yritykset

Kunnat

Valtio

Kuva 13. Palkitsemisen kehittäminen viimeisimmän kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%)

on ottanut käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä tai kehittänyt vanhoja. N=419-425

Aikomus kehittää palkitsemista seuraavien kolmen vuoden aikana oli yleistä. Yli 60 % or-

ganisaatioista aikoi joko kehittää olemassa olevia palkitsemistapoja tai ottaa käyttöön uusia

(kuva 14). Kehittämisaikomukset kohdistuivat hiukan yleisemmin uusien järjestelmien käyt-

töönottoon kuin vanhojen muokkaamiseen. Aikomusten suhteen sektorit eivät eronneet toi-

sistaan yhtä paljon kuin kehittämisaktiivisuudessa viimeisimpien kolmen vuoden aikana.

52

0 20 40 60 80 100

Kehitetään olemassaolevaa

Otetaan käyttöön uusijärjestelmä

Otetaan käyttöön taikehitetään

Yritykset

Kunnat

Valtio

Kuva 14. Aikomukset kehittää palkitsemista seuraavien kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%) aikoo ottaa käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä tai kehittää vanhoja. N=284-314

Yleisimmin oli otettu käyttöön analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuvia palk-

kausjärjestelmiä ja pisteyttämällä tapahtuvia henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvi-

ointiin perustuvia palkanosia (taulukko 33). Seuraavien kolmen vuoden aikana myös aiottiin

ottaa käyttöön näitä samoja palkanosia. Lisäksi aiottiin ottaa käyttöön tulos- tai voittopalk-

kioita.

53

Taulukko 33. Mitä uusia palkitsemisjärjestelmiä on otettu käyttöön viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja aiotaan ottaa käyttöön seuraavien kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%).

Palkitsemistapa Otettu käyttöön Aiotaan ottaa käyttöön

Peruspalkkaus

Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka

10,1 4,5

Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaati-vuuden arviointiin perustuva palkka

28,4 14,3

Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjes-telmään)

5,4 1,8

Urakka- tai osaurakkapalkka 1,8 1,8

Yritys-, kunta- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä

7,8 4,3


Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työ-suorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

28,4 16,3

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoi-suus- tai kielilisä)

6,9 6,7

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamis-perusteinen palkkaus)

3,1 5,1

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät

12,1 4,0

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset

6,7 3,1


Tulos- tai voittopalkkiot 9,6 11,2

Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 4,0 1,6

6.1 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää yrityksissä

Yritykset ovat olleet aktiivisia erityisesti jo olemassa olevien järjestelmien kehittämisessä

(taulukko 34 liitteessä2). Kaksi kolmasosaa (66,7%) vastaajista oli ottanut käyttöön uuden

järjestelmän tai kehittänyt vanhaa järjestelmää viimeisen kolmen vuoden aikana. Palkitse-

misen kehittämisaikeet olivat osin hieman varovaisia; noin neljäsosa (23%) ei osannut sanoa

seuraavan kolmen vuoden kehittämisaikeista. Kuitenkin yli puolet (60%) vastaajista arvioi

panostavansa jo olemassa olevan järjestelmän kehittämiseen tai ottavansa käyttöön uuden

54

järjestelmän. Kehittämisaktiivisuuden tai uusien järjestelmien käyttöönoton suhteen ei ollut

merkitseviä eroja taustamuuttujien suhteen.

Yleisimmin käyttöön otetut peruspalkkausjärjestelmät olivat analyyttiseen tehtävän arvioin-

tiin perustuvia (14%), mutta käyttöön oli otettu myös useita (8%) tehtävänimikkeen perus-

teella määräytyviä palkkausjärjestelmiä (taulukko 35 liitteessä 2). Myös jatkossa yritykset

aikovat panostaa analyyttiseen tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvan palkkauksen ke-

hittämiseen (9%), mutta sen sijaan tehtävänimikkeen perusteella määräytyvää palkkauksen

suosio oli laskussa (3%).

Henkilökohtaisen palkanosan käyttöönotto, joka perustuu henkilön pätevyyden tai työsuori-

tuksen arviointiin oli lähes yhtä yleistä (12%) kuin analyyttisen tehtävän vaativuuden arvi-

ointiin perustuvan palkkauksen käyttöönotto. Lisäksi osa yrityksistä suunnitteli työsuorituk-

sen arviointiin perustuvan palkanosan (10 %), taito- ja osaamislisien (7 %) tai niistä muo-

dostettujen järjestelmien (4%) käyttöönottoa.

Täydentävistä palkanosista useita tulospalkkiojärjestelmiä (13%) oli otettu käyttöön viimei-

sen kolmen vuoden aikana. Tulospalkkioiden (10%) lisäksi yritykset aikovat ottaa käyttöön

aloitepalkkiojärjestelmiä (6%).


Vuonna 2001 noin viidesosa vastanneista yrityksistä suunnitteli ottavansa käyttöön analyyt-

tiseen työn vaativuuden arviointiin perustuvan palkkausjärjestelmän seuraavan kolmen vuo-

den aikana. Pätevyysperusteista palkanosaa suunnitteli ottavansa käyttöön noin neljäsosa.

Jopa kolmannes vastaajista suunnitteli ottavansa käyttöön tulospalkkiojärjestelmän. Sen si-

jaan osakeoptioita ei suunniteltu otettavan käyttöön kuin muutamissa yrityksistä (noin 3%).

Kysyttäessä vuonna 2004 mitä palkitsemistapoja on otettu käyttöön viimeisen kolmen vuo-

den aikana, kärkeen nousevat analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus,

pätevyysperusteinen palkanosa ja tulospalkkiojärjestelmä. Ilmoitettu määrä on kuitenkin

noin kolmasosa vähemmän kuin suunniteltu (noin 12-14%). Muutama optiojärjestelmä oli

myös otettu käyttöön (noin 1%). Alhaisemmat luvut voivat kertoa joko kehittämisaktiivi-

suuden laskusta, arvioiden varovaisuudesta tai otoksen valikoitumisesta.

55

6.1.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista yrityksissä

Vastaajilta kysyttiin, mitkä ovat heidän mielestään tärkeimmät haasteet palkitsemisen kehit-

tämisessä seuraavan kolmen vuoden aikana. Yhteensä 137 vastaajaa 231:stä vastasi kysy-

mykseen. Koska vastaukset kysymykseen kehittämisen syistä käsittelivät hyvin samantapai-

sia teemoja, yhdistettiin vastaukset taulukoihin kolmen teeman alle: Palkitsemisen kehittä-

misen tavoitteet, palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen ja palkitsemisjärjestelmi-

en soveltamisen haasteet. Kysymykseen ”Mitkä ovat tärkeimmät syyt palkitsemisjärjestel-

mien kehittämiselle organisaatiossanne?” saatiin 129 vastausta.

Usein haasteet liitettiin strategiseen, tavoitteelliseen, suoriutumisperusteiseen palkitsemi-

seen, joka koettaisiin kannustavaksi ja oikeudenmukaiseksi. Haasteena koettiin lisäksi sopi-

vien mittarien löytäminen. Eräs vastaaja muotoili kehittämishaasteet seuraavalla tavalla:

”Oikeudenmukaisen, strategisten tavoitteiden mukaisen toimintaan kannustavan palkitse-

misjärjestelmän kehittäminen ja ulottaminen laajemmin organisaatioon sekä tähän soveltu-

van mittaamisen löytäminen ja käyttöönotto.” Usein keinoina tähän nähtiin tehtävän vaati-

vuuteen ja henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvan palkkauksen kehittäminen ja/tai

tulospalkkauksen käyttöön otto. Eräs vastaaja: ”Löytää paras mahdollinen menetelmä tehtä-

vien vaativuuden ja henkilökohtaisen pätevyyden arvioimiseksi sekä lisätä siihen sopiva tu-

lospalkkausjärjestelmä.”

Erityisesti vastauksissa syistä kehittämiselle korostuivat henkilökunnan motivoinnin ja kan-

nustamisen ohella työvoiman saatavuus, sitouttaminen ja kilpailukyvyn tukeminen. Syitä

kehittämiseen tarkasteltiin sekä toiminnan tuloksellisuuden että yksilön hyvän suoriutumi-

sen näkökulmasta. Taustalla oli usein ajatus kilpailusta hyvästä työvoimasta ja muutokset

liiketoiminnan haasteisiin vastaamiseen liittyen. Palkitsemisella haluttiin viestiä organisaa-

tion strategiaa ja ohjata toimintaa haluttuun suuntaan sitouttamalla henkilöstö organisaation

tavoitteisiin. Kannustamisella hyvän tuloksen tekemiseen tai hyviin työsuorituksiin nähtiin

olevan yhteys muun muassa yrityksen tuottavuuteen, tuloksellisuuteen, kannattavuuteen

mutta toisaalta myös henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen ja yksilöiden kehittymiseen.

Palkitsemisen kehittämisessä nähtiin tärkeäksi yhdenmukaisuus ja oikeudenmukaisuus.

56

Palkitsemisen kehittämisen tavoitteista eniten sai mainintoja palkitsemisen kehittäminen

kannustavaksi ja henkilöstöä motivoivaksi (taulukko 36). Lähes yhtä tärkeäksi nähtiin tu-

loksen ja kilpailukyvyn tukeminen, joka mainittiin usein rinnan kannustavuuden kanssa.

Myös palkitsemisen oikeudenmukaisuus koettiin tärkeäksi. Tärkeäksi tavoitteeksi koettiin

osaavan työvoiman saaminen ja sitouttaminen. Palkitsemisen tarkoitukseksi nähtiin usein

strategian ja tavoitteiden sekä muutoksen tukeminen. Palkitsemisen tasapuolisuus oli joi-

denkin vastaajien mielestä tärkeää. Hieman harvemmin mainittiin osaamisen ja kehittymi-

sen tukeminen palkitsemisen keinoin.

Taulukko 36. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet yrityksissä

Teema Mainin-tojen määrä

Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3

Palkitsemisen kannustavuus, motivointi

59 ”Kannustavuuden ja palkkatason välinen ris-tiriita”

”Mahdollisimman moti-voivan, kannustavan järjestelmän luominen”

”Hyvän työmotivaation ja yhteisöllisyyden kehittäminen”

Tuloksen/tuotta-vuuden/kilpailu-kyvyn/kannatta-vuuden/laadun tukeminen palkit-semisen keinoin

55 ”Myönteinen vaikutus yrityksen tuloskehityk-seen”

”Toiminnan laatua ja kustannustehokkuutta tukeva palkitseminen”

”Tuottavuuden paran-taminen: parempi tu-los nykyisillä kustan-nuksilla ja/tai työvoi-makustannusten pie-nentäminen”

Palkitsemisen oi-keudenmukaisuus 37

”Oikeudenmukaisuus suhteessa henkilökoh-taiseen panokseen”

”Oikeudenmukaisten mittarien löytyminen”

”Palkitsemisen oikeu-denmukaisuuden varmistaminen”

Osaavan työvoi-man saaminen, sitouttaminen, hy-vä työnantajakuva

33 ”Osaavan työvoiman saaminen ja talossa pitäminen”

”Työvoima osaa ja jak-saa tehdä töitä”

”Ammattitaitoisten työntekijöiden pysy-minen talossa”

Strategian ja ta-voitteiden tukemi-nen, ohjaavuus

25

”Strategisen suunnitte-lun, ohjauksen ja palkit-semisen toimivan yh-teyden saavuttaminen”

”Palkitsemisen kytkemi-nen liiketoiminnan ta-voitteiden saavuttami-sen tukemiseen”

”Kytkeminen liiketoi-minnan tavoiteasetan-taan ja tavoitteiden jalkauttaminen”

Muutoksen edis-täminen 15

”Palkitsemisen muutta-minen vastaamaan yri-tyksessä tapahtuvia muutoksia”

”Tukee haluttua kehitystä”

”Toiminnan kehittymi-nen ja liiketoiminnan haasteiden muuttumi-nen. Haasteisiin vas-taaminen”

Palkitsemisen ta-sapuolisuus 11

”Tasapuolisuuden säi-lyminen palkitsemises-sa”

”Koko henkilöstölle pyr-kiä luomaan tasa-arvoiset palkkioiden an-toperusteet työtehtävis-tä riippumatta”

”Tasapuolinen kohtelu kaikille henkilöstö-ryhmille ja henkilöille”

Henkilöstön kehit-tymisen tukemi-nen, innovatiivi-suus, osaamisen arvostaminen

7 ”Luovan, taiteellisen työn palkitseminen”

”Kannustejärjestelmä, joka pohjautuu osaami-sen hyödyntämiseen”

”Osaamisen ja kehit-tämisen palktisemi-nen”

57

Vastaajat kirjoittivat palkitsemistavoista eniten tulospalkkauksen kehittämisestä, mutta

myös henkilökohtaisen palkitsemisen lisäämisestä oli useita mainintoja (taulukko 37).

Taulukko 37. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen yrityksissä


Vastausesimerkki1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3

Tulospalkkauksen kehittäminen

18 ”Tulospalkkausjärjes-telmän kehittäminen”

”Enemmän tulospalk-kausjärjestelmien suuntaan, joissa tulos määrittyy omasta, osaston tai yrityksen tuloksesta”

”Tulospalkkauksen koskeminen koko henkilöstöä”

Henkilökohtaisen palkitsemisen ke-hittäminen: vienti henkilötasolle tai henkilökohtaisen palkitsemisen lisääminen

16 ”Henkilökohtaiseen suoritustasoon, osaamiseen ja työn-vaativuuteen perustu-van palkkauksen ke-hittäminen”

”Palkitsemisen kehit-täminen yksilölliseen suuntaan, eli palkit-semisen keinovali-koiman kasvattami-nen ja räätälöiminen työntekijälle sopivak-si”

”Erinomaisia suorituk-sia palkitseva ja hy-vän työsuorituksen huomioiva järjestel-mä”

Työn vaativuuden mukaan palkitse-minen

5 ”Työn vaativuuden näkyminen palkassa”

Palkitsemis- tai palkkausjärjestelmien soveltamisesta haasteellisimmaksi nähtiin mittarien

laatiminen tai niiden parantaminen (taulukko 38). Nykyisiä järjestelmiä haluttiin ajanmu-

kaistaa ja varmistaa niiden yhdenmukainen soveltaminen. Oikeiden tavoitteiden asettamisen

vaikeus mainittiin joitakin kertoja. Jotkut näkivät henkilöstön tiedon ja ymmärryksen lisää-

misen tärkeäksi palkitsemisesta. Osa vastaajista koki, että palkitsemisen kehittämiseen tar-

vittaisiin lisää vapauksia ja liikkumavaraa. Toisaalta palkitsemista ja sen soveltamista halut-

tiin myös yhtenäistää eri tasoilla. Muutama vastaaja mainitsi esimiesten valmiuksien lisää-

misen erityiseksi haasteeksi.

58

Taulukko 38. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisen haasteet yrityksissä


Vastausesimerkki1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3

Mittarien laadin-ta/parantaminen

16 ”Kannustavien mittarien ja palkitsemisen tason asettaminen”

”Mittarien luotettavuus” ”Mittarien valinta ja painotus”

Nykyisen palkka-us- tai palkitse-misjärjestelmän ottaminen käyt-töön/ajantasaistaminen

9 ”Riittävä ajanmukaisuus kilpailijoihin verrattuna”

”Saada palkitseminen vastaamaan paremmin saavutettuja hyötyjä”

”Olemme ottamassa käyttöön uutta työn vaativuuteen ja henki-lökohtaiseen suoriu-tumiseen perustuvaa järjestelmää”

Yhdenmukainen soveltaminen

7 ”Johdonmukainen toteuttaminen”

”Yhdenmukainen palk-kaus joka yksikössä”

”Epäjohdonmukai-suus”

Tavoitteiden aset-taminen

7 ”Muuttuvissa olosuh-teissa oikeiden tavoit-teiden asettaminen”

”Tavoitteet oikeassa suhteessa saavutettuun parannukseen”

”Oikeat kriteerit tavoit-teiksi”

Henkilöstön ym-märryksen lisää-minen

7 ”Henkilöstö ymmärtää tuloksen merkityksen liiketoiminnan kannalta”

”Kyetä rakentamaan ja kuvaamaan palkitsemi-nen, palkitsemisstrate-gia sellaiseksi, että se viestittyy ymmärrettä-väksi”

”Saada henkilöstö ymmärtämään yrityk-sen palkanmaksuky-vyn ja tuottavuuden välinen yhteys”

Enemmän vapa-utta palkitsemisen kehittämiseen

6 ”Saada enemmän va-pautta omistajan taholta palkkauksen ja palkit-semisen kehittämiseen”

”Palkkausjärjestelmä on äärimmäisen keskitetty ja paikallisilla yksiköillä on pieni mahdollisuus vaikuttaa”

”Virka- ja työehtoso-pimuksilla mahdollis-tetaan palkkausmää-räysten laajempi so-piminen paikallisella tasolla”

Järjestelmän ulottaminen laa-jemmin organi-saatioon

4 ”Palkitsemisjärjestelmi-en saattaminen yhte-näiseksi globaalilla ta-solla”

”Konsernin emoyhtiön kehittäessä palkitsemis-järjestelmää siitä saa-taisiin toimiva myös ty-täryhtiöömme”

Esimiesten valmiuksien lisääminen

2 ”Esimiesvalmiuksien luominen palkitsemisen käytössä”

6.1.2 Haasteisiin vastaaminen yrityksissä

Haasteisiin liittyen kysyttiin, miten niihin on ajateltu vastata. Vastauksia saatiin yhteensä

106. Viidenneksessä organisaatioissa haasteisiin oli aiottu vastata olemassa olevia järjestel-

miä kehittämällä mm. ”selkeyttämällä ja yksinkertaistamalla” (taulukko 39). Noin kuuden-

nes organisaatioista oli joko ottamassa käyttöön tai etsimässä vaihtoehtoja uudeksi palkka-

us- tai palkitsemisjärjestelmäksi. Järjestelmän yhdenmukaistaminen oli yleisempää kuin

eriyttäminen. Haasteisiin palkitsemisen kehittämisessä aiottiin vastata henkilöstöä ja esi-

miehiä kouluttamalla sekä viestintää parantamalla. Toisaalta palkitsemisen kehittämisen ko-

59

ettiin myös vaativan toiminnan kehittämistä ja erilaisia johtamistoimenpiteitä, kuten ”Stra-

tegian kirkastamista”. Toisaalta haasteisiin vastaaminen saatettiin nähdä vain järjestelmän

toteuttamistyönä. Jotkut vastaajat kaipasivat jonkinlaista analyysiä nykytilanteesta.

Taulukko 39. Haasteisiin vastaaminen palkitsemista kehittämällä



Nykyisen palkit-semisjärjes-telmän rakenteen kehittäminen

22 ”Palkitsemisjärjestel-mien muokkaaminen nykyisiä tavoitteita tu-kevaksi”

”Kehittämällä mittaris-toamme ja tavoitepalk-kioiden rakennetta”

”Palkitsemisjärjestel-mien liittäminen entistä enemmän toimintastra-tegian toteuttamiseen”

Uuden järjestel-män käyttöönotto tai sen etsiminen

14 ”Etsimällä soveltuvia palkitsemismalleja ja mittareita”

”Uusi arviointijärjestel-mä on otettu käyttöön”

”Valita meille parhaiten sopiva järjestelmä”

Yhdenmukaista-minen, selkeyttä-minen, yksinker-taistaminen

8 ”Palkitsemisjärjestel-män mittareiden yh-denmukaistaminen (linjaaminen) yrityksen tavoitteita tukeviksi”

”Selkiyttämällä ja yk-sinkertaistamalla jär-jestelmää”

”Yhtenäisten palkitse-misjärjestelmien selvit-täminen ja yhtenäisten mallien ja ohjeiden muodostaminen”

Koulutus, osaami-sen kehittäminen

8 ”Koulutetaan koko henkilökunta ymmär-tämään palkitsemisjär-jestelmien käyttöä”

”Kouluttamalla esimie-hiä, luottamushenkilöi-tä ja luottamusmiehiä”

”Osaamista laajenne-taan”

Toiminnan ja joh-tamisen kehittä-minen

7 ”Kiinnitetään huomio työturvallisuuteen, työmenetelmiin, johta-miseen, työtyytyväisyy-teen ja työn iloon”

”Kehittämällä konkreet-tisia yksikkökohtaisia tavoitteita”

”Uudet tuotteet, asia-kasyhteistyö, uudet tehdaskonseptit”

Kommunikointi, viestintä

6 ”Vaatii vankkaa kom-munikointia henkilöstöl-le”

”Kommunikoimalla, ryhtymällä puhumaan näistä asioista – ellei nyt avoimesti, ainakin avoimemmin”

”Viestinnällisen materi-aalin tuottamista”

Järjestelmän toteuttaminen

5 ”Aloitettu IPE-arvioinnit”

”Kehityskeskustelut”

Seuraaminen, ylläpito

4 ”Aktiivinen ylläpito, ti-lanneraportointi missä mennään”

”Kiinnittämällä huomio-ta erityisesti erinomai-siin suorituksiin ja nii-den palkitsemiseen”

”Seuranta- ja mittaus-jakso ennen järjestel-män määrittämistä”

Toimivuuden arviointi

3 ”Tutkitaan nykyisten järjestelmien toimivuut-ta”

”Kerätään tietoa nykyi-sen järjestelmän hyvis-tä ja huonoista puolis-ta”

”Vaikuttavuuden ja toimivuuden arviointia”

Eriyttäminen 3 ”Kehitetään eri palkit-semisjärjestelmät liike-toiminnoille niiden stra-tegiaa ja tavoitteita vastaaviksi”

”Kohdentaminen pie-nempiin yksiköihin, ryhmiin, projekteihin yms.”

”Eri järjestelmien kehit-tämisen eri liiketoimin-noille niiden strategiaa ja tavoitteita vastaa-viksi”

60

Kehittäminen haluttiin useimmiten tehdä henkilöstön kanssa yhteistyössä (taulukko 40).

Usein yhteistyö haluttiin organisoida erillisen työryhmän kautta. Jotkut mainitsivat ulkopuo-

listen asiantuntijoiden käyttämisen yhteisen kehittämisen apuna, mutta hyvin harvoin kehit-

täminen nähtiin vain johdon tai henkilöstöhallinnon asiana.

Taulukko 40. Haasteisiin vastaaminen organisoimalla kehittäminen



Henkilöstön kans-sa yhteistyössä

12 ”Mietitään yhdessä eri ryhmien kanssa mitä ylipäätään eri tehtävis-sä toimiville tekee työstä tai työpaikasta palkitsevan”

”Henkilöstön kanssa yhteinen kehittäminen”

”Työntekijöiden kanssa pohtimalla asioita”

Työryhmässä, kehittämishanke

9 ”Muodostetaan työ-ryhmä kehittämään asiaa”

”Olemme käynnistä-mässä kehittämishan-ketta, jossa palkitse-misjärjestelmä raken-netaan/määritellään”

”On muodostettu ryh-mä pohtimaan asiaa”

Ulkopuolisen asi-antuntijan avulla

3 ”Mahdollisesti käyte-tään ulkopuolista osaamista (konsultti etc)”

”Ulkopuolista konsult-tiapua mahdollisesti hyödyntäen”

Vaikuttaminen 2 ”Lobbauksella” ”Osallistumalla kon-sernin kehittämistoi-miin mahdollisimman paljon”

Johto kehittää ak-tiivisesti

1 ”Johto on strategia-työssä ottanut asian aktiivisesti työn alle”

Henkilöstöhallinto kehittäjänä

1 ”Kehitystyötä henkilös-töhallinnossa”

Jotkut vastaajista eivät tienneet, miten haasteisiin tulisi vastata (taulukko 41). Resurssit ja

kehittämismahdollisuudet eivät myöskään olleet kaikille selvillä.

Taulukko 41. Haasteet mietinnässä, resurssit ja mahdollisuudet työn alla

Teema Mainin- tojen määrä


En osaa sanoa, mietinnässä

4 ”Asia on vielä työn alla”

EOS ”Mietinnässä”

Resurssit 2 ”Varattava resursseja eli aikaa”

”Vaatii perehtymistä ja aikaa”

Ei mahdollista 1 ”Ei oikein voi, TES-vaatimukset”

61

6.2 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää kunnissa

Tämän tutkimuksen perusteella viimeisimmän kolmen vuoden aikana kunnissa oli kehitetty

palkitsemista aktiivisesti – noin 90 % organisaatioista oli joko ottanut käyttöön uusia järjes-

telmiä tai muokannut vanhoja (taulukko 42 liitteessä 2). Uusia järjestelmiä oli otettu käyt-

töön 77 %:ssa organisaatioita ja muutoksia olemassa oleviin palkitsemistapoihin oli tehty 79

%:ssa organisaatioita. Myös seuraavien kolmen vuoden aikana 70 % vastanneista aikoi joko

ottaa käyttöön uusia järjestelmiä tai muokata vanhoja.

Analyyttiseen tai muuhun työn vaativuuden arviointiin perustuvia palkkausjärjestelmiä oli

otettu käyttöön yli puolessa organisaatioista (taulukko 43 liitteessä 2). Henkilökohtainen

palkanosa oli myös ollut kehittämisen kohteena monissa paikoissa, noin 60 % organisaati-

oista oli viimeisimmän kolmen vuoden aikana ottanut käyttöön pisteyttämällä tapahtuvan

henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvioinnin. Myös kokemuslisiä oli otettu käyttöön.

Seuraavien kolmen vuoden aikana kaikkein yleisimmin aiotaan ottaa käyttöön tulos- tai

voittopalkkioita. Myös pisteyttämiseen perustuvia henkilökohtaisia palkanosia aiotaan ottaa

käyttöön.


Jo vuonna 2001 kunnissa suunniteltiin laajasti palkkausuudistuksia, 63 % vastanneista aikoi

kehittää työn vaativuuden arviointia. Myös erilaisten tulospalkkioiden kehittämistä suunnit-

teli noin kolmannes vastanneista. Peruspalkkauksen kehittäminen onkin lähes toteutunut,

sen sijaan tulospalkkauksen kehittäminen näyttää jääneen muiden kiireiden jalkoihin.

6.2.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista kun-nissa

Kehittämisen haasteita kysyttiin vastaajilta kysymyksellä: Mitkä ovat mielestänne tärkeim-

mät haasteet palkitsemisen kehittämisessä seuraavien kolmen vuoden aikana? Vastaajat kir-

joittivat vapaasti omia näkemyksiään. Vastauksia saatiin kunnilta kaikkiaan 70.

Vastaukset liittyvät useimmiten palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittämiseen. Raken-

teeseen liittyen vastaajat kirjoittivat eniten henkilökohtaisen palkitsemisen kehittämisestä

(taulukko 44). Erityisesti hyvien arviointikriteerien kehittämistä pidettiin haasteellisena. Tä-

tä kuvastivat hyvin seuraavat kommentit: ”Luotettavasti saada selville työn vaativuus tar-

62

kemmin” ja ”Käyttökelpoisten ja helposti sovellettavien mittareiden kehittäminen.” Myös

työn vaativuuden mukaan palkitseminen ja tulospalkkauksen kehittäminen mainittiin usein

kehittämishaasteina.

Myös jo olemassa olevien järjestelmien jatkokehittäminen mainittiin useissa vastauksissa:

”jatkaa ja syventää kuntapuolen palkkauudistusta paikallisti kuntayhtymässämme”. Ny-

kyisten järjestelmien ulottamista organisaatioon laajemminkin pidettiin tärkeänä: ”nykyisten

palkitsemisjärjestelmien edelleen kehittäminen” ja ”peruspalkan määräytymisen pohjana

olevan analyyttisen pisteytysjärjestelmän laajentaminen suurimpaan osaan henkilöstöryh-

mistä.”

Lisäksi muutamat vastaajat mainitsivat esimiesten valmiuksien parantamisen olevan keskei-

nen haaste: ”esimiesten kouluttaminen” ja ”esimiestyön parantaminen”. Lisäksi kaivattiin

lisää tiedottamista henkilöstölle ja vapautta palkitsemisen kehittämiseen ”päätösvaltaa toi-

mielimeltä viranhaltijoille palkkausasioissa” .

Taulukko 44. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen kunnissa ja kuntayhtymissä.



Henkilökohtaisen palkitsemisen ke-hittäminen

27

”Luoda yhteismitalliset mittarit henkilökohtais-ten palkanosien mak-samiselle. Miten palki-taan oikeaa asennet-ta.”

”Henkilökohtaisen pal-kan osuutta tulisi lisätä. Sitä kuitenkin vastus-tavat osittain sekä esimiehet että henki-löstön edustajat.”

”Henkilökohtaisen lisän käyttöönotto, joka pe-rustuu työntekijän työ-suorituksiin.”

Työn vaativuuden mukaan palkit-seminen

13 ”Tehtäväkohtainen palkka työn vaativuu-den mukaiseksi.”

”Työn vaativuuden ar-vioinnin edelleen kehit-täminen.”

” Saada työn vaativuu-den kriteerit ymmärret-tävälle tasolle.”

Tulospalkkauksen kehittäminen 8 ”Tulospalkkauksen

käyttöönotto”

”Tulospalkkiojärjestel-mät ryhmien palkitse-miseen.”

”Saada tulospalkkaus käyttöön.”

Vastaajilta kysyttiin, mitkä ovat tärkeimmät syyt palkitsemisen kehittämiselle. Kysymyk-

seen saatiin 68 vastausta. Lisäksi 35 vastaajaa oli kirjoittanut kehittämisen tavoitteita kehit-

tämisen haasteet –kysymykseen.

Useimmin palkitsemisen kehittämisen syyksi mainittiin henkilöstön motivointi ja työvoiman

saatavuus (taulukko 45). Myös tuloksellisen toiminnan tukeminen ja palkitsemisen oikeu-

63

denmukaisuus mainittiin usein. Haasteina mainittiin asennemuutos ja rahoituksen järjestä-

minen: ”raha ja vanhat asenteet”.

Taulukko 45. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet kunnissa ja kuntayhtymissä.


Vastausesimerkki 1

Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3

Palkitsemisen kannustavuus, motivointi

28

”Palkitsemisjärjestel-mien kehittäminen sel-laisiksi, että se lisää työntekijöiden työmoti-vaatiota.”

”Palkkauksen kannus-tavuuden kehittämi-nen.”

”Työmotivaation ja itsensä kehittämisen halun nostaminen.”

Osaavan työvoi-man saaminen ja sitouttaminen

27 ”Henkilöstön rekrytoin-ti” ”Rekrytointi”

”Ammattitaitoisen hen-kilökunnan saannin turvaaminen.”

Työn tuloksellisuu-den tukeminen 19

”Henkilökohtaisen pal-kitsemisen liittäminen työntulosten paranta-miseen.”

”kilpailukyvyn tukemi-nen”

”Työn tuloksellisuuden lisääminen kasvavien talouspaineiden alla.”

Palkitsemisen oikeudenmukai-suus ja tasa-puolisuus

19 ”Palkitsemisen oikeu-den-mukaisuus.”

”Oikeudenmukai-suuden tunteen lisää-minen palkitsemisen osalta. Mitä vaativampi työ, sitä korkeampi peruspalkka. Mitä pa-remmat työsuoritukset, sitä korkeampi henki-lökohtainen lisä.”

”Tuloksen jakaminen oikeudenmukaisem-min”

Muutoksen ed-istäminen, toimin-nan kehittäminen

10

”Henkilökohtaisen pal-kitsemisen kytkeminen organisaation ja toi-mintojen kehittämi-seen.”

”Halu saada henkilöstö mukaan uusien toimin-tatapojen kehittämi-seen.”

”Toiminnan parantu-miseen vaikuttaminen, kehityksen tukemi-nen.”

Työn mielekkyys 9 ”Työtyytyväisyyden lisääminen” ”Työhyvinvointi”

”Että palkitsemisjärjes- telmä lisää työssä viih-tymistä.”

Asennemuutos 9

”Saada työntekijät ymmärtämään se, että "pärstäkerroin" voi olla myös positiivinen asia, jolloin se, joka ei tule sen myötä palkituksi, katsokoon peiliin ja vasta sen jälkeen uu-delleen miettiköön, onko palkittu henkilö oikeasti parempi työn-tekijä vai vain pomon kaveri.”

”Palkitsemisjärjestel-mien kehittäminen sel-laiseksi, että kaikki hyväksyvät palkkauk-sessa syntyvät suu-remmat eroavuudet.”

”Saada luottamushen-kilöt ymmärtämään, että näistäkin töistä voisi maksaa jotain enemmän kuin taulu-kon alaraja”

64

Strategian ja ta-voitteiden tukemi-nen, ohjaavuus

6 ”Strategisuus” ”Palkitsemisstrategian selkiyttäminen”

”Palkitseminen on joh-tamisen väline, halu-amme ohjata ja koh-distaa toimintaa tär-keisiin asioihin”

Palkkatason parantaminen 6

”Peruspalkkojen korot-taminen erityisesti pe-rustason työntekijöillä.”

”Kaupungin yleinen palkkataso”

”Oltava kilpailukykyiset palkat.”

Työehtosopimus, Kunnallinen työmarkkinalaitos

5 ”Virka- ja työehtoso-pimusten määräykset ja muutokset.”

”Työmarkkinalaitoksen ohjeistuksen mukaan toimiminen.”

”Sopimusmääräys-ten täytäntöönpano.”

Saada rahoitusta palkitsemiselle 5

”Taloudellisten mah-dollisuuksien rajalli-suus.”

”Kuntien taloustilasto-jen paraneminen niin, että tavoitellut palkan-korotukset voidaan maksaa.”

”Saada palkitsemiselle rahaa.”

Työnantajakuvan parantaminen 4 ”Kuntatyön maineen

nostaminen”

”Kuntatyön palkkauk-sen kilpailukyvyn nos-taminen erityisesti työ-voimapula-aloilla.”

”Imago työnantajana.”

6.2.2 Haasteisiin vastaaminen kunnissa

Haasteisiin liittyen kysyttiin miten niihin on ajateltu vastata. Tähän kysymykseen saatiin 53

vastausta. Haasteisiin aiottiin tyypillisimmin vastata palkitsemisjärjestelmien rakenteita

muokkaamalla, lähinnä kehittämällä henkilökohtaista palkanosaa tai tulospalkkausta tai yk-

sinkertaisesti kehittämällä (taulukko 46). Yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa kehittämi-

nen ja tiedottaminen sekä kouluttaminen mainittiin useissa vastauksissa.

65

Taulukko 46. Kehittämisen haasteisiin vastaaminen, kunnat ja kuntayhtymät.

Teema Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2

Rakenteellisilla ratkai-suilla 21

”Henkilökohtaista palkka-usta kehitetään ja työpis-tekohtaisesti valmistellaan tulospalkkauksen käyt-töönottoa.”

”Kehittää uusia yksikkö-kohtaisia tulospalkkausjär-jestelmiä.”

Kehittämällä 13 ”Ohjaamalla henkilöstö-resursseja kehittämistyö-hön”

”Kehittämistoiminnalla”

Yhteistoiminnalla 8

”Periaatteet ja mallit pyri-tään tuottamaan yhteis-toiminnassa henkilöstöjär-jestöjen edustajien, työn-antajan edustajien ja po-liittisten toimijoiden yhteis-työssä.”

”Henkilöstön kanssa yh-dessä kehittäen.”

Kouluttamalla, tiedottamalla 7 ”Opastamalla esimiehiä” ”Kouluttamalla, informoi-

malla.”

Strategiaan, johtami-seen liittyvillä asioilla 4

”Henkilöstöstrategia uusi-taan, tulospalkkioiden ke-hittelyä.”

”Luodaan johtamisjärjes-telmä, jonka avulla var-mistetaan, että kannusta-va palkkausjärjestelmä on käytössä ja toimii odotetul-la tavalla.”

Ulkopuolisen avulla 3 ”Helsingin teknillisen kor-keakoulun avulla”

”TYKES:n rahoittaman SAKEA-oppimisverkoston avulla tehtävävällä kehit-tämistyöllä.”

Järjestelyvaraerien puitteissa 2 ”Järjestelyvaraerien puit-

teissa.”

”Järjestelyvaraerien koh-distaminen henkilökohtai-siin lisiin.”

6.3 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää valtiolla

Valtion organisaatioista 44,7% kertoi tehneensä aktiivista palkitsemisen kehittämistyötä

viimeisen kolmen vuoden aikana joko ottamalla käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän tai

kehittämällä vanhaa (taulukko 47 liitteessä 2). Hieman suurempi osa organisaatioista ei kui-

tenkaan ollut tehnyt kehittämistyötä (52,9%). Aktiivisinta oli ollut niin kutsuttujen uusien

palkkausjärjestelmien kehittäminen: työn vaativuuteen perustuvan palkkauksen (38%) ja

pisteyttämällä tapahtuvan henkilön pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvan palk-

kauksen (31%) kehittäminen (taulukko 48 liitteessä 2). Tulospalkkioita kertoi kehittäneensä

vain 6% vastaajista.

66

Seuraavien kolmen vuoden aikana suurempi osa organisaatioista, 65,9%, aikoo panostaa jo-

ko olemassa olevien palkitsemistapojen kehittämiseen tai ottaa käyttöön uusia tapoja. Vain

pieni osa ei aio tehdä kehitystyötä. Yli neljännes ei vielä osannut sanoa suunnitelmistaan tai

oli jättänyt vastaamatta kysymykseen. Kehittämiskohteeksi valikoituivat edelleen uuteen

palkkausjärjestelmään liittyvät työn vaativuuden arviointi (58%) ja henkilökohtaisen päte-

vyyden tai suorituksen arviointi (63%). Tulospalkkioita arveli kehittävänsä 22% vastaajista.


Vielä vuosituhannen vaihteessa palkitsemisen kehittäminen ei ollut yhtä aktiivista valtion

sektorilla kuin se nyt näyttää olevan. Sen sijaan silloin jo suunniteltiin laajasti peruspalk-

kausuudistuksia, noin puolet vastanneista aikoi kehittää työn vaativuuden arviointia ja päte-

vyysperusteista palkanosaa. Myös erilaisten tulospalkkioiden kehittämistä suunniteltiin yhtä

aktiivisesti kuin nytkin, noin 20% suunnitteli kehittävänsä tulosperusteista palkitsemista.

Peruspalkkauksen kehittäminen onkin nyt kerätyn aineiston valossa toteutunut, sen sijaan

tulospalkkauksen kehittäminen näyttää jääneen muiden kiireiden jalkoihin.

Palkitsemisen kehittäminen taustatekijöiden mukaan

Pienissä, toimintamenoiltaan alle kahden miljoonan euron organisaatioissa ei oltu viimeisen

kolmen vuoden aikana tehty yhtä aktiivisesti muutoksia kuin suuremmissa organisaatioissa.

Pienistä organisaatioista 14% oli tehnyt muutoksia palkitsemiskäytäntöihin kun suuremmis-

ta organisaatioista 31-44% oli tehnyt muutoksia. Niissä organisaatioissa, joissa koettiin että

kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on kovaa, oli myös muita useammin tehty muutok-

sia olemassa oleviin järjestelmiin.

Kehittämisaktiivisuus korostui asiantuntijapainotteisissa organisaatioissa, niissä aiottiin lä-

hes poikkeuksetta kehittää olemassa olevia palkitsemisjärjestelmiä tai ottaa uusia tapoja

käyttöön. Organisaatiot, jotka arvioivat menestyneensä erityisesti kehittämiseen liittyvissä

asioissa, aikoivat myös ottaa muita enemmän uusia palkitsemistapoja käyttöön.

67

6.3.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista valtiolla

Valtion organisaatioiden vastaajista 53 kuvasi oman organisaationsa tärkeimpiä palkitsemi-

sen kehityshaasteita vapaamuotoisesti ja 47 vastaajaa pohti vielä tärkeimpiä syitä kehittää

palkitsemista. Kaikkiaan 56 vastaajaa 85:stä oli vastannut jompaan kumpaan tai molempiin

kysymyksiin (66% vastaajista). Vastauksissa korostuivat uuden palkkausjärjestelmän käyt-

töön ottamisen haasteet ja vakiinnuttamisen haasteet: ”Uusi palkkajärjestelmä otetaan käyt-

töön tämän vuoden aikana. Siinä onnistuminen on äärimmäisen tärkeää viraston kannalta.”

Seuraavassa palkitsemisen kehittämisen haasteet ja syyt valtion organisaatioissa on jaettu

kolmeen osaan: 1. palkitsemisen tavoitteisiin liittyviin haasteisiin, 2. palkitsemisjärjestel-

män rakenteeseen liittyviin haasteisiin ja 3. palkitsemisjärjestelmän soveltamisen haastei-

siin.

Palkkauudistuksen tavoitteina mainittiin tyypillisesti palkitsemisen kannustavuuteen, moti-

voivuuteen, oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen liittyviä asioita (taulukko 49). Lisäk-

si palkkauksen kilpailukykyisyyteen ja osaavan työvoiman saamiseen ja pitämiseen liittyviä

tavoitteita esiintyi runsaasti. Myös strategian tukemiseen ja henkilöstön jaksamiseen liittyi

palkitsemisen kehittämisen syitä.

68

Taulukko 49. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet valtiolla.



Palkitsemisen kannustavuus & motivointi

23 ”Kannustavuus ja moti-vaatio.”

”Motivoidaan osaavim-mat henkilöt hakeutu-maan koulutukseen ja haastavampiin tehtä-viin.”

”Myös henkilöstön motivointi itsensä ja työnsä kehittämiseen on palkkausjärjestel-mäuudistuksen tavoi-te.”

Palkitsemisen oikeudenmukai-suus & tasa-puolisuus

14 Oikeudenmukaisen ja kannustavan palkkaus-rakenteen aikaansaa-minen”

”Oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja selke-ys.”

”Että henkilöstö ko-kee uuden palkkaus-järjestelmän oikeu-denmukaiseksi ja ta-sapuoliseksi.”

Osaavan työvoi-man saaminen, sitouttaminen

14 ”Lähtökohtaisesti tietysti koko valtionhallinnon palkkausjärjestelmäuu-distus, jonka keskeinen peruste on osaavan henkilöstön saaminen valtion palvelukseen jatkossakin ja siten val-tion kilpailukyvyn ylläpi-to tulevina aikoina.”

”Uuden pätevän ja py-syvän henkilöstön rek-rytointi ja nykyisen hy-vän henkilöstön pysy-minen alalla”

”Kilpailu jatkossa hy-västä työvoimasta.”

Palkkakilpailukyky 11 ”Palkkauksen kilpailu-kykyisyys.”

”Peruspalkka pitäisi saada ylös”

”Palkitsemisjärjestel-män kehittäminen on välttämätöntä, jotta työnantajana voisim-me olla kilpailukykyi-siä”

Strategian ja ta-voitteiden tukemi-nen, ohjaavuus ”Palkitseminen johtamisen väli-neenä”

10 ”Palkitseminen tulosjoh-tamisen tukena.”

”Johtamisen ja strate-gisten ja muiden tavoit-teiden saavuttaminen.”

”Tuloksellisuuden kehittäminen”

Kilpailukyvyn tukeminen palkit-semisen keinoin

9 ”Laitoksen kilpailukyvyn ja brandin kirkastami-nen ja parantaminen.”

”Kilpailukyvyn ylläpito” ”Kilpailukyvyn kasvaminen”

Hyvinvointi ja jak-saminen

6 ”Tämä (oikeudenmu-kainen palkkausjärjes-telmä) on myös työhy-vinvointiin ja työssäviih-tymiseen vaikuttava tekijä.”

”Henkilöstö pysyisi ja jaksaisi työssä ja jak-saisi myös kehittyä.”

”Henkilöstön työhy-vinvoinnin ja moti-voinnin lisääminen.”

Valtiolla suurimmat rakenteelliset haasteet liittyvät uuden palkkausjärjestelmän käyttöön

ottamiseen ja toimivaksi kehittämiseen (taulukko 50). Mainintoja oli eniten työn vaativuutta

ja henkilökohtaista suoritusta huomioivan järjestelmän kehittämisestä. Tulospalkkauksen

tarpeestakin kerrottiin, selvästi sen kehittäminen on odottanut uuden palkkausjärjestelmän

69

valmistumista monessa organisaatiossa. Palkkausuudistuksen syinä nähtiin monessa tapauk-

sessa myös vanhan järjestelmän kankeus ja vanhanaikaisuus. Muutama nosti syyksi myös

valtionhallinnon ”pakotetun” palkkauudistuksen.

Taulukko 50. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen valtiolla.



Työn vaativuuden & hekilökohtaisen suorituksen mu-kaan palkitsemi-nen

35 ”Työnvaativuuteen ja henkilökohtaiseen suo-ritukseen perustuvan palkkausjärjestelmän vakiinnuttaminen ja ke-hittäminen”

”Uusi palkkajärjestelmä otetaan käyttöön tämän vuoden aikana. Siinä onnistuminen on ää-rimmäisen tärkeää vi-raston kannalta.”

”Kehittää nykyistä tehtävän vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoritustasoon perus-tuvaa palkkausjärjes-telmää objektiiviseksi ja oikeudenmukai-seksi.”

Tulospalkkauksen kehittäminen

9 ”Tulospalkkiojärjestel-män luominen.”

”Tulospalkkiokulttuurin esittely”

”Ryhmäpalkinnan edelleenkehittäminen vastaamaan parem-min tulospalkkauksen tavoitteita.”

Vanhan jäjestelmän heikkouksien kor-jaaminen

7 ”Vanhat A-palkkaustaulukot eivät anna mahdollisuutta palkita työn vaativuu-desta eikä osaamises-ta.”

”Vanha kankea, uusi joustava, ottaa huomi-oon tehtävän ja tekijän ominaisuudet.”

”Nykyinen palkka-luokka-ikälisäjärjestelmä on vanhentunut, ja yhte-ys tehtävän vaativuu-den, aikaansaamisen ja palkkauksen välillä on hämärtynyt.”

Valtionhallinnossa ”pakko uudistaa”

3 ”Tietyllä tavalla pakko. Tulemme jälkijunassa palkkausjärjestelmäs-sä.”

”Tärkein syy palkitse-misjärjestelmien kehit-tämiselle organisaatios-samme on valtion työ-markkinalaitoksen ja sitä kautta laitoksen keskushallinnon painos-taminen käyttöönot-toon.”

”Ylhäältä tuleva pak-ko”

Palkkausjärjestelmien kehittäminen ja soveltaminen nähtiin siis valtiolla ajankohtaisena

haasteena. Vastaukset eivät tältä osin kovasti poikenneet toisistaan. Palkkausjärjestelmän

käyttöön ottamisen jälkeen organisaatioita odottaa vielä iso työ järjestelmän vakiinnuttami-

sessa ja toimivaksi saamisessa. Taulukossa 51 maininnat soveltamisesta sisältävät myös

muutaman huomion esimiesten valmiuksien parantamisen tarpeesta.

70

Taulukko 51. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisen haasteet valtiolla.



Uuden palkkaus-järjestelmän ot-taminen käyttöön/ ajantasaistaminen

25 ”Työnvaativuuteen ja henkilökohtaiseen suo-ritukseen perustuvan palkkausjärjestelmän vakiinnuttaminen ja ke-hittäminen.”

”Otamme tänä vuonna käyttöön uuden palkka-usjärjestelmän: sama kehittämisprosessi, joka on ollut käynnissä koko valtionhallinnossa. Tä-män järjestelmän käyt-töönotto on iso haaste sekä esimiesten että heidän alaisensa henki-löstön kannalta.”

”Saada vuoden 2005 alusta lukien käyttöön otettu UPJ hiotuksi käyttökelpoiseksi ja omaksutuksi järjes-telmäksi.”

Esimiesten valmiuksista huolehtiminen

2 ”UPJ:n käyttöönotto siirtymäkauden aikana. Esimiestoiminnan kehit-täminen.”

”Esimiesten suoritusar-vioinnin yhdenmukais-taminen.”

6.3.2 Haasteisiin vastaaminen valtiolla

Uuden palkkausjärjestelmän tai tulospalkkauksen kehittämisen haasteisiin vastaamisesta

kertoi 44 vastaajaa 85:stä (52%). Tavallisimmin todettiin, että haasteisiin yritetään vastata

kehittämällä palkitsemisjärjestelmää tai alkuvaiheessa ottamalla se käyttöön (taulukko 52).

Lisäksi muutamat vastaajat korostivat palkitsemisjärjestelmän jatkuvan seurannan merkitys-

tä tai yhteistoiminnallisen kehittämisen merkitystä. Yleisesti kerrottiin myös esimiesten

kouluttamisesta ja avoimesta tiedottamisesta hyvinä keinoina vastata eteen tulleisiin haastei-

siin. Esimiesten koulutuksella tähdättiin erityisesti palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukai-

seen soveltamiseen. Osa vastaajista kertoi vielä tarkemmin miten he aikoivat puuttua palkit-

semisjärjestelmän rakenteellisiin ongelmiin, joku aikoi esimerkiksi lisätä vaativuusluokkia

palkkajärjestelmäänsä. Lisäksi vastauksissa nostettiin hajamainintoina esiin terveen järjen

käyttäminen, selkeiden päätösten aikaan saaminen ja palkkausjärjestelmän soveltamisen hal-

litseminen tiukempien sääntöjen avulla. Eräs vastaaja tiivisti olennaisen seuraavasti: ”Kou-

lutus, tiedottaminen, palaute. Jatkuva seuranta- ja kehittämisjärjestelmä.”

71

Taulukko 52. Palkitsemisen kehittämisen haasteisiin vastaaminen valtiolla.



Kehittämällä järjestelmää

19 ”Kehittämällä järjestel-mää pienin askelin.”

”Ottamalla käyttöön uu-si, tehtävän vaativuu-teen perustuva, palkka-usjärjestelmä, jossa palkitaan myös työstä suoriutuminen henkilö-kohtaisella palkanosal-la.”

”Kehitetään nykyisiä järjestelmiä.”

Kouluttamalla, tiedottamalla

12 ”Oikeudenmukaisen henkilökohtaisen suori-tusosan arvioinnin pa-rantaminen esimiehiä kouluttamalla ja seuran-tajärjestelmää kehittä-mällä.”

”Esimiesten kouluttami-sella ja viestinnän te-hostamisella koko hen-kilöstölle.”

”Koulutusta runsaalle esimiesjoukolle, jotta kalibrointi olisi mah-dollisimman hyvä.”

Rakenteellisilla ratkaisuilla

6 ”Huippujen kannustus, vaativuusluokkien lisääminen.”

”Henkilökohtaisen työ-suorituksen kriteeristön uudistaminen ja kehit-täminen esimiestyö-hön.Arvion ja henk.koht. osan kiinteämpi yhteys.”

”Kenenkään tehtävä-kuvia ei ainakaan al-kuvaiheessa muuteta sen vuoksi, että hen-kilölle tulisi parempi tulotaso. Tarkoituk-senmukaisia tehtävän siirtoja mahdollisesti tehdään.”

Yhteistoiminnal-lisella kehit-tämisellä

3 ”Kehittämistyö yhteis-työssä henkilöstön edustajien kanssa. Ke-hittäminen avointa ja läpinkyvää. Kytketään palkitseminen entistä paremmin laitoksen strategian toteuttami-seen.”

”Uuden palkkaujärjes-telmän käyttöönoton yhteydessä perustettu kehitysryhmä käynnis-tää työnsä asioiden eteenpäin viemiseksi.”

”Palkkatyöryhmä käy läpi soveltamisohjeet ja ennen kaikkea vaa-tivuustasot/ mahd. uudet tehtävät punni-taan/ pisteytetään.”

Jatkuvalla seurannalla

3 ”Jatkuva seuranta- ja kehittämisjärjestelmä.”

”Jatkuva seuranta.” ”Palkkausjärjestelmän ja osaamisen kehit-tämisen feed-back.”

72

7 Yhteistoiminnallinen kehittäminen

Tarkoituksena oli selvittää, miten palkitsemisjärjestelmiä kehitetään ja erityisesti mitä miel-

tä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä ollaan.

Tässä tutkimuksessa henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen kysyttiin mo-

nella tapaa. Vastaajilta tiedusteltiin kehittämiseen vaikuttavia tekijöitä ja kehittämisen orga-

nisointiin liittyviä asioita. Vastaajilta kysyttiin myös mielipiteitä palkitsemisen yhteistoi-

minnallisen kehittämisen hyödyllisyydestä, kuten mitä etuja ja haittoja on henkilöstön osal-

listumisesta palkitsemisen kehittämiseen.

7.1 Miten palkitsemista kehitetään

Kysyttäessä, miten haasteisiin aiotaan vastata, yksi selkeästi erottuva teema on henkilöstön

osallistuminen kehittämiseen. Myös palkitsemisjärjestelmien arviointi ja kehittämisestä vas-

taavan ryhmän perustaminen mainittiin tärkeinä keinoina palkitsemisen kehittämiselle.

Hieman alle puolet (46%) vastaajista ilmoitti arvioivansa henkilöstön tyytyväisyyttä käytös-

sä oleviin palkitsemisjärjestelmiin (kuva 15). Sektorien välillä oli tilastollisesti merkitseviä

eroja. Valtiosektorin vastaajat ilmoittivat useimmiten arvioivansa henkilöstön tyytyväisyyt-

tä. Yrityssektorin vastaajista hieman alle puolet ilmoitti arvioivansa henkilöstön tyytyväi-

syyttä, kuntasektorilla noin kolmannes.

Hieman yli kolmannes vastaajista ilmoitti arvioivansa palkitsemisen vaikutuksia säännölli-

sesti (kuva 16). Toivottuja vaikutuksia arvioitiin kauttaaltaan vähemmän kuin henkilöstön

tyytyväisyyttä. Jakauma sektorien suhteen noudatti kuitenkin hyvin samaa linjaa kuin edel-

lisen kysymyksen kohdalla: valtiosektorin vastaajat olivat aktiivisimpia, sitten yrityssektorin

vastaajat, kuntasektorin ollen vähiten aktiivinen. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä.

73

46,234,4

45,9

53,865,6

35,654,1

64,4

0

20

40

60

80

100

Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto%

EiKyllä

Kuva 15. Arvioitteko säännöllisesti henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemis-järjestelmiin? (N=405, yritykset n=210, kunnat n=122, valtio n=73)

60,575,8

53,164,0

39,524,2

46,936,0

0

20

40

60

80

100


EiKyllä

Kuva 16. Arvioitteko saavutetaanko palkitsemisjärjestelmillä toivottuja vaikutuksia? (N=394, yrityk-

set n=210, kunnat n=120, valtio n=64)

Hieman alle puolet vastaajista ilmoitti, että organisaatiossa on nimetty ryhmä, joka vastaa

palkitsemisen kehittämisestä (kuva 17). Valtiolla ja kunnissa näin oli yli puolella vastaajien

organisaatioista, yrityssektorilla hieman yli kolmanneksella. Erot sektorien välillä olivat ti-

lastollisesti merkitseviä.

74

35,0

55,4 51,3

65,0

44,6 48,756,1

43,9

0

20

40

60

80

100


EiKyllä

Kuva 8. Onko organisaatiossa nimetty ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä? (N=417, yritykset n=220, kunnat n=121, valtio n=76)

Vastaajilta kysyttiin yleisesti järjestelmien kehittämisen suunnitelmallisuudesta, henkilöstön

osallistumisesta palkitsemisjärjestelmien kehittämiseen, kehittämisen organisoinnista ja sii-

tä, otetaanko henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavasti. Eroja sektorien välillä oli

vähän (kuva 18). Yleisesti ottaen palkitsemisen kehittämisen koettiin olevan suunnitelmal-

lista ja selkeästi organisoitua. Myös henkilöstöä haluttiin kuunnella palkitsemista kehittäes-

sä. Sektorit erosivat merkitsevästi ainoastaan sen suhteen, kuinka paljon henkilöstö osallis-

tuu tulos- ja voittopalkkiojärjestelmien kehittämiseen. Kunta- ja valtiosektorin vastaajat il-

moittivat, että palkitsemisjärjestelmiä kehitetään yhteistyössä henkilöstön kanssa hieman

useammin kuin yritysvastaajat.

1 2 3 4 5

On selvää, ketkä vastaavat kunkin järjestelmänkehittämisestä (esim. mittareiden valitsemisesta,

tavoitteiden seurannasta ja tiedottamisesta)

Tulos- ja voittopalkkiojärjestelmiä kehitetäänorganisaatiossamme yhteistyössä henkilöstön

kanssa

Henkilöstön palkitsemista koskeva palaute otetaanvakavasti

Palkitsemisen kehittäminen on meillä kaukanasuunnitelmallisesta

Koko aineistoValtioKunnatYritykset

Kuva 18. Palkitsemisen kehittäminen. (N=372-408, yritys n=205-213, kunnat n=108-125, valtio n=59-72) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä)

76

Vastaajilta kysyttiin tarkemmin, mitkä tekijät tai tahot ohjaavat tulos- ja voittopalkkioiden

kehittämistä. Tulos- ja voittopalkkioiden kehittämistä ohjasi vastaajien mukaan eniten palk-

kioidenmaksukyky, keskusjohto tai johtoryhmä ja henkilöstöstrategia/- politiikka sekä toi-

mitusjohtaja ja työehtosopimus (kuva 19). Sen sijaan toimialan trendit tai paikallisen yt-

toimikunta tai vastaava eivät kovin paljon vastaajien mukaan vaikuttaneet tulos- ja voitto-

palkkioiden kehittämiseen.

Vastaajien välillä oli sektoreittain hieman eroja. Erot löytyvät pääosin yritysvastaajien ja

kuntavastaajien välillä, erityisesti siinä, kuinka paljon toimitusjohtaja tai vastaava ja henki-

löstöjohtaja- tai päällikkö vaikuttavat kehittämiseen. Myös siinä, kuinka paljon työehtoso-

pimuksen, liiketoimintastrategian, henkilöstön edustajien palautteen ja yt-toimikunnan koet-

tiin vaikuttavan toimintaan, oli merkitseviä eroja.

Yrityksille on tyypillistä, että toimitusjohtaja ja liiketoimintastrategia ohjaavat palkitsemi-

sen kehittämistä. Kunnissa taas oli tyypillisempää, että työehtosopimus, henkilöstöjohtaja,

henkilöstön edustajat ja paikallinen yt-toimikunta tai vastaava ohjaavat palkitsemisen kehit-

tämistä. Valtion arviot eri tahojen ohjaavuudesta erosivat vähemmän yritys- ja kuntavastaa-

jien arvioista kuin nämä toisistaan. Erona kuntiin, valtiosektorilla palkitsemisen kehittämistä

ohjaa vahvemmin yli- tai pääjohtaja, toisaalta henkilöstöjohtajan, työehtosopimuksen ja

paikallisen yt-toimikunnan vaikutus ei valtiovastaajien mukaan ole yhtä voimakas kuin

kunnissa. Kunnissa kysyttiin myös, kuinka paljon kunnanhallituksen koetaan ohjaavan tu-

lospalkkioiden kehittämistä. Kunnanhallituksen koettiin kaikista tahoista vähiten ohjaavan

tulospalkkioiden kehittämistä.

77

1 2 3 4 5

Paikallinen yt-toimikunta tai vastaava

Toimialan trendit

Palaute henkilöstöltä

Henkilöstön edustajien palaute ja ideat

Esimiesten palaute ja ideat

Toiminta- liiketoiminta- tai palvelustrategia

Työehtosopimus

Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö

Toimitus- yli-, pää-, kunnan- tai kuntayhtymänjohtaja

Henkilöstöstrategia/-polittikka taipalkitsemisstrategia/-politiikka

Keskusjohto tai johtoryhmä

Palkkioidenmaksukyky

YrityksetKunnatValtioKoko aineisto

Kuva 19. Missä määrin seuraavat tekijät tai tahot ohjaavat tulos- tai voittopalkkioiden kehittämistä organisaatiossanne? (N=335-383, yritykset n=183-209, kunnat n=96-112, valtio n=52-66) (Asteik-ko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=erittäin paljon)

Vastaajilta kysyttiin myös, missä määrin eri tahot osallistuvat tulos- tai voittopalkkioiden

kehittämiseen. Eri sektoreiden välillä oli merkitseviä eroja. Eniten kehittämiseen osallistuvat

kaikilla sektoreilla ylin johto ja henkilöstöhallinto, mutta erityisesti luottamusmiesten ja

ammattiliittojen osallistumisen suhteen oli sektorien välillä eroja (kuva 20). Yrityksissä tu-

los- ja voittopalkkioiden kehittäminen oli hyvin johto- ja esimiesvetoista ja luottamusmie-

het, henkilöstö ja ammattiliitot osallistuivat huomattavasti vähemmän kuin muilla sektoreil-

la. Kunnissa ja valtiolla luottamusmiehet ja ammattiliitot osallistuivat lähes yhtä usein kehit-

tämiseen kuin esimiehet.

78

1 2 3 4 5

Ammattiliitot

Henkilöstö

Luottamusmiehet

Esimiehet

Henkilöstöhallinto

Ylin johto


Kuva 20. Missä määrin seuraavat tahot osallistuvat teillä tulos- tai voittopalkkioiden kehittämiseen? (N= 370-379, yritykset n=197-207, kunnat n= 106-111, valtio n= 63-65) (Asteikko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=hyvin paljon)

Vastaajilta kysyttiin uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä. Yleisesti ottaen vas-

taajat uskoivat, että henkilöstön osallistuminen palkitsemisen kehittämiseen on tärkeää (ku-

va 21). Kokemukset yhteistoiminnallisesta kehittämisestä olivat keskimäärin hyviä. Vastaa-

jat eivät uskoneet, että henkilöstön osallistuminen kehittämiseen vie liikaa aikaa. Myös

avoimuuteen palkkausasioissa uskottiin.

Sektorien vastausten välillä oli eroja. Mielipiteet olivat erisuuntaisia sen suhteen ohjaavatko

työ- ja virkaehtosopimukset liikaa kehittämistä. Valtiosektorin vastaajat olivat tätä mieltä.

Sen sijaan kuntasektorin vastaajat olivat eri mieltä. Yrityssektorin vastaajat eivät olleet kes-

kimäärin kumpaakaan mieltä. Kunta- ja valtiosektorien vastaajat suhtautuivat keskimäärin

myönteisemmin kuin yrityssektorin vastaajat henkilöstön osallistumiseen palkitsemisen ke-

hittämiseen. Erot olivat merkitseviä muiden kuin kysymyksen ”Henkilöstön osallistaminen

palkitsemisen kehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta” kohdalla.

1 2 3 4 5

Henkilöstön osallistuminen palkitsemisenkehittämiseen on mielestäni tärkeä asia

Avoimuudesta palkkausasioissa onenemmän hyötyä kuin haittaa

Kokemukset palkitsemisenyhteistoiminnallisesta kehittämisestähenkilöstön kanssa ovat olleet hyviä

Henkilöstön osallistaminen palkitsemisenkehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta

Työ- ja virkaehtosopimusten määräyksetohjaavat nykyisin liikaa palkitsemista


Kuva 21. Uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä. (N=409-429, yritykset n=208-220, kunnat n=124-127, valtio n=77-83) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä).

80


Palkitsemisen kehittäminen koetaan olevan suunnitelmallisinta henkilöstömäärältään suurissa

organisaatioissa, joissa kilpailu henkilöstöstä on kovaa ja jotka panostavat muutenkin kehittä-

miseen. Myös roolit kehittämisessä on parhaiten mietitty kehittämiseen panostavissa organisaa-

tiossa. Organisaatioissa, joissa palkitsemisen kehittämisen koetaan olevan suunnitelmallista, on

useimmiten käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista. Henkilöstömäärältään

suurissa organisaatiossa on tavallisempaa, että palkitsemisen kehittämistä varten on perustettu

työryhmä.

Taloudellisesti hyvin menestyvät ja henkilöstömäärältään suuret organisaatiot arvioivat henki-

löstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin. Henkilöstön palkitsemista kos-

keva palaute otetaan vakavimmin organisaatioissa, jotka menestyvät hyvin taloudellisesti ja ke-

hittävät organisaatiota. Näillä organisaatioilla on yleisemmin käytössä tulos- ja/tai suoriutumis-

perusteisia palkitsemistapoja. Tulos- ja/tai suoriutumisperusteisia palkitsemistapoja käyttävillä

on yleensä ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä. Nämä organisaatiot arvioivat myös

säännöllisesti, saavutetaanko palkitsemisjärjestelmillä toivottuja vaikutuksia.

Henkilöstöhallinto osallistuu eniten palkitsemisen kehittämiseen suurissa organisaatioissa, jois-

sa ei henkilöstömäärässä ole tapahtumassa merkittäviä muutoksia. Henkilöstöhallinto ja ylin

johto osallistuu kehittämiseen erityisesti organisaatioissa, joissa on käytössä tulos- ja/tai suoriu-

tumisperusteista palkitsemista. Sen sijaan ammattiliitot eivät osallistu yhtä usein kehittämiseen

jos organisaatiossa on käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista. Luottamus-

miehet osallistuvat eniten palkitsemisen kehittämiseen henkilöstömäärältään suurissa organi-

saatioissa. Ylin johto ohjaa kehittämistä vahvasti alle 50 hengen organisaatioissa ja yli 250

hengen organisaatioissa. Tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävillä organi-

saatioilla palkitsemisen kehittämistä koetaan ohjaavan liiketoimintastrategia, henkilöstöstrate-

gia, henkilöstöjohtaja ja palaute henkilöstöltä. Sen sijaan työehtosopimuksen ei koeta ohjaavan

kehittämistä tulos- ja suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävillä organisaatioilla. Työ- ja

virkaehtosopimusten määräysten koetaan ohjaavan liikaa palkitsemista juuri tulos- ja/tai suoriu-

tumisperusteista palkkausta käyttävillä.

81

7.2 Etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen

Vastaajilta kysyttiin, mitä etuja henkilöstön osallistumisesta on. Yrityssektorilta vastasi yhteen-

sä 104 (n=231), valtiosektorilta 45 (n=85) ja kuntasektorilta 67 (n=131).

Henkilöstön sitoutuminen oli selkeästi tärkein etu henkilöstön osallistumisesta vastaajille kai-

kista eri sektoreista (taulukko 53 liitteessä 2). Eräs vastaaja: ”Henkilöstö sitoutuu paremmin

palkitsemisen tavoitteisiin.” Vastaajat uskoivat, että henkilöstö sitoutuu järjestelmään kun on

saanut olla osallisena suunnittelussa. Jopa 49% vastaajista mainitsi tämän: 60% yritysvastaajis-

ta, 44% valtiosektorilta ja 34% kunnista.

Sitoutumisen jälkeen tärkein tematiikka liittyi tietoon, tiedonkulkuun, avoimuuteen ja ymmär-

ryksen lisääntymiseen. Yleisesti ottaen sektorien välillä oli vain hienoisia painotuseroja. Erityi-

sesti yritykset pitivät tärkeänä henkilöstön edustajilta saatavaa tietoa, heidän näkemyksiään ja

mielipiteiden huomioon ottamista. Eräs vastaaja: ”Henkilöstön edustajat tuovat tärkeää viestiä

osastojen ja yksiköiden arjesta” Toinen vastaaja: ”Monimutkaisen järjestelmän kehittäminen ei

onnistu ilman henkilöstön myötävaikutusta. Epäkohdat ja esitykset niiden korjaamiseksi saa-

daan yleensä nopeasti.” Henkilöstöä tai sen edustajia pidettiin tärkeinä ideoiden ja tiedon läh-

teinä. Valtion vastauksissa painottui ymmärryksen lisääntyminen henkilöstön edustajien osal-

listuttua. Osallistumalla kehittämiseen henkilöstö ymmärtää paremmin palkitsemisen perusteet.

Myös avoimuutta ja läpinäkyvyyttä pidettiin tärkeänä erityisesti valtion vastaajien keskuudessa.

Henkilöstön edustajat nähtiin myös tärkeinä tiedon viejinä. Osallistumalla kehittämiseen uskot-

tiin myös hyväksynnän lisääntyvän ja ennakkoluulojen vähenevän.

Vastauksissa oli myös useita muita teemoja, jotka liittyivät mm. oikeudenmukaisuuteen, henki-

löstön vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseen, motivointiin, tyytyväisyyteen ja prosessin hel-

pottumiseen sekä onnistumiseen.

Ohessa muutama esimerkki vastauksista:

”Vaikutusmahdollisuus ja kuulluksi tuleminen lisää sitoutuneisuutta asetettaviin tavoittei-siin ja valittavat kannustimet/palkitseminen koetaan oikeudenmukaiseksi.”

82

”Kaikki ymmärtävät, mihin tavoitteisiin yrityksen tulee päästä. Osallistuminen motivoi, se koetaan arvostukseksi. Huomataan arvioida asiaa kaikilta puolilta, yksityiskohdat tulevat hiotuiksi.”

”Motivaatio lisääntyy kun on itse saanut vaikuttaa ja on sitoutuneempi sen jälkeen.”

”Henkilöstölle tärkeät osa-alueet tulevat huomioiduksi, asia omaksutaan ja vaikuttaminen motivoi.”

”Yrityksen keskeiset viestit saadaan jalkautettua organisaatioon. Dialogi on tärkeä.”

”Henkilöstö tietää, mistä palkkioina maksettavat rahat tulevat ja millä perusteilla palkkioita maksetaan. Arvostus voi parantua kun osallistuminen on aitoa.”

”Järjestelmä on avoin, siihen sitoudutaan ja tiedossa on yhteiset pelisäännöt”

”Henkilöstö sitoutuu järjestelmään, henkilöstön mielipiteet ja näkemykset tulee huomioitua, järjestelmän merkitys toimintaa ohjaavana tekijänä korostuu, tieto järjestelmästä ja sen si-sällöstä lisääntyy henkilöstön keskuudessa, nähdään järjestelmä yhteisenä.”

7.3 Haittoja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen

Vastaajilta kysyttiin niin ikään, mitä haittoja henkilöstön osallistumisesta on. Yrityssektorilta

vastasi yhteensä 75 (n=231), valtiosektorilta 42 (n=85) ja kuntasektorilta 58 (n=131). Yleisin

vastaus kaikissa vastaajajoukoissa oli, että henkilöstön osallistuminen vie aikaa ja resursseja

(taulukko 54 liitteessä 2). Tätä mieltä oli yli kolmannes vastaajista, valtion vastaajat (43%)

hieman useammin kuin muut (yritys 35%, kunta 34%). Kuitenkin jotkut vastaajat (4%) olivat

sitä mieltä, että panostus kannattaa. ”Aikaa kuluu, mutta on sen väärti”. Neljäsosa vastaajista

ilmoitti lisäksi, ettei henkilöstön osallistumisesta ole haittaa.

Useat vastaajat sanoivat, että joko näkemyksiä on liikaa ja ne ovat hajanaisia ja/tai ne ovat liian

yksipuolisia. Henkilöstön edustajien koettiin lisäksi ajavan liikaa omaa etua ja olevan liian sub-

jektiivisia. Heidän koettiin olevan usein kateellisia, asiantuntemattomia, epärealistisia ja liian

tasapäistäviä. Yhteistoiminnallisen kehittämisen koettiin usein paitsi hidastuvan, myös vaikeu-

tuvan.

Ohessa muutama esimerkki vastauksista:

”Mielipiteet/toiveet liian hajallaan, ei yhtenäistä hyväksyttyä linjaa. Väen keskinäinen ka-teus tekee yksilöllisen palkitsemisen mahdottomaksi - se pikemminkin kääntyy organisaa-

83

tiossa kielteiseksi asiaksi. Toiveista palkitsemisen suhteen puuttuu myös realiteetti ja asia nähdään yksipuolisesti – vain edut halutaan, mutta valmiita panostuksiin ei olla. Jostain syystä dialogi asiasta osapuolten välillä ontuu. Suoritusten mittaamista/vertailua ei lain-kaan hyväksytä.”

”Prosessi on kuluttava ja vaatii runsaasti aikaa/resursseja koko organisaatiosta. Keskus-telusta tulee helposti debattimainen, jossa kaivaudutaan poteroihin. Poliittinen AY-liike astuu toisinaan tarpeettomasti kuvaan. Vanhoista eduista vaikea luopua, mutta uusia ote-taan mieluusti keskusteluun mukaan; kokonaiskakku vain kasvaa eikä kehity tulevaisuu-den vaatimuksia mukailevaksi.”

”Kehittämistyö saattaa jonkin verran viivästyä kun kaikkien osapuolten mielipidettä ei saada yhtä aikaa selville. Jotkut voivat myös pyrkiä manipuloimaan asioita omien tarkoi-tusperiensä vuoksi. Mitä useampi on mukana, sitä enemmän on tietysti näkemyksiä, myös virheellisiä, joten oikomiseen menee aikaa. Toisaalta järjestelmää käytettäessä saadaan hyötyä kun erilaiset näkemykset on otettu huomioon jo järjestelmää rakennettaessa.”

”Monet eivät ymmärrä nykyistä toimintaympäristöä, kovenevia kilpailua ja tehostamis-vaatimuksia, vaan keskittyvät järjestelmään sen itsensä vuoksi ja järjestelmän ja palkko-jen tasapäistämiseen. Ympäristön huomiotta jättäminen haittaa dynaamista kehitystä ja teettää todella paljon turhaa työtä.”

84

8 Palkitsemisen yhteensopivuus

Tavoitteena oli selvittää, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja yhteensopivina organi-

saation strategian, tavoitteiden, rakenteen ja toimintatapojen kanssa. Lisäksi haluttiin selvittää,

mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista.

Palkitsemisen yhteensopivuutta organisaatioissa mitattiin kysymällä vastaajilta muun muassa

kuinka hyvin he kokivat palkitsemisen nyt tukevan liiketoimintastrategiaa organisaatiossaan tai

tukeeko palkitseminen nyt haluttua organisaatiorakennetta. Kaikkiaan palkitsemisen yhteenso-

pivuutta kysyttiin seitsemällä kysymyksellä (kuva 22). Lisäksi kysyttiin erikseen arviota perus-

palkkausjärjestelmän, henkilökohtaisen palkanosan ja täydentävien palkkausjärjestelmien yh-

teensopivuudesta organisaation tavoitteisiin.

Palkitsemisen yhteensopivuus ei ollut keskimäärin vastaajien mielestä kovin hyvä. Yhteensopi-

vuus arvioitiin parhaaksi yrityksissä ja heikoimmaksi valtiolla. Tilastolliset erot olivat näiden

ääripäiden välillä merkitseviä lähes kaikissa kysymyksissä. Yritysten arviot siitä kuinka hyvin

palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa olivat merkitsevästi myönteisempiä kuin

kuntien tai valtion organisaatioiden. Yritysten vastaajista yli puolet oli sitä mieltä, että palkit-

seminen tukee liiketoimintastrategiaa, kun taas kuntien ja valtion vastaajista alle 30% oli samaa

mieltä. Kaikista ryhmistä löytyi myös merkittävä osa vastaajia, jotka olivat sitä mieltä että pal-

kitseminen ei tue liiketoimintastrategiaa. Näitä oli yrityksistä noin viidennes, valtion vastaajista

jopa lähes puolet ja kuntien vastaajista noin kolmannes.

Kuvan 22 yhteensopivuuskysymyksistä muodostettiin myöhempiä analyysejä varten yksi

summamuuttuja ”Palkitsemisen yhteensopivuus”, joka sisältää kaikki kuvassa mainitut kysy-

mykset.

85

1 2 3 4 5

Meillä palkitseminen tukeehaluttua

organisaatiorakennetta

Käytämme palkitsemistaedistämään toimintatapojen

muutosta

Käytämme palkitsemistaviestittämään organisaation

tavoitteita ja arvoja

Strategian muuttuessauudistamme myös

palkitsemisjärjestelmäämme

Meillä palkitseminen tukeeosaamisen kehittämistä

Palkitseminen on kiinteä osajohtamisjärjestelmäämme

Meillä palkitseminen tukeenykyistä

liiketoimintastrategiaa


Kuva 22. Palkitsemisen yhteensopivuus muiden organisaation osa-alueiden kanssa. (Asteikko: 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (N= 361-381, yritykset n = 194-206, kunnat n = 104-116, valtio n = 54-59.)

Palkitsemisen koetussa yhteensopivuudessa oli tapahtunut selkeitä muutoksia vuodesta 2001

kuntasektorilla ja valtiosektorilla (kuva 23). Kummassakin yhteensopivuus oli parantunut huo-

mattavasti. Vuonna 2001 kunnissa koettiin yhteensopivuus sektoreista huonoimmaksi, mutta

vuonna 2004 kuntien organisaatiot olivat kirineet arvioissaan valtion organisaatioiden ohi.

Kuntien vastaajien arvio palkitsemisen yhteensopivuudesta oli noussut keskimäärin heikosti

myönteiseksi. Valtion vastaajien arvio palkitsemimisen yhteensopivuudesta oli paranemisesta

huolimatta vielä heikohko. Edelleen vuonna 2004 yritysotoksessa yhteensopivuus koettiin par-

haaksi, siellä muutoksia ei ollut havaittavissa.

86

Yksittäisissä teemoissa oli näiden vuosien aikana tapahtunut joitain erityisen selviä muutoksia.

Kunnissa palkitseminen oli vuonna 2004 huomattavasti selvemmin kiinteä osa johtamisjärjes-

telmää (ka 2001 2,1 ja ka 2004 3,0) samoin kuin valtiolla (ka 2001 2,3 ja ka 2004 2,7). Kunnis-

sa kaikki osa-alueet olivat 2004 paremmaksi arvioituja, valtiolla taas osa asioista oli samalla

tasolla, esimerkiksi palkitseminen tukee liiketoimintastrategiaa ja palkitsemista käytetään edis-

tämään toimintatapojen muutosta (kaikki arvot olivat tasolla 2,6).

1

2

3

4

5

Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto

Vuonna 2001Vuonna 2004

Kuva 23. Palkitsemisen yhteensopivuus vuosina 2001 ja 2004. (Summamuuttuja seitsemästä väittä-mästä Palkitseminen tukee... asteikolla 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (N2004 = 392, N2001 = 453, yritykset n2004 = 209, yritykset n2001 = 352, kunnat n2004 = 118, kun-nat n2001 = 55, valtio n2004 = 65, valtio n2001 = 46)

8.1 Eri palkitsemistapojen yhteensopivuus organisaation

tavoitteisiin

Vastaajilta kysyttiin vielä tarkemmin, kuinka hyvin eri palkkaustavat sopivat yhteen organisaa-

tion tavoitteiden kanssa (kuva 24). Arvioitavana oli peruspalkkausjärjestelmän, henkilökohtai-

sen palkanosan ja täydentävien palkanosien sopivuus organisaation tavoitteisiin.

Koko vastaajajoukossa peruspalkkausjärjestelmää ja henkilökohtaista palkanosaa pidettiin jon-

kin verran organisaation tavoitteisiin sopivina ja täydentäviä palkitsemistapoja melko hyvin ta-

87

voitteisiin sopivina. Peruspalkkausjärjestelmä sopi yrityksissä merkittävästi paremmin nykyta-

voitteisiin kuin valtiolla. Henkilökohtainen palkanosa sopi kaikilla sektoreilla yhtä hyvin ta-

voitteisiin (ei tilastollisesti merkitseviä eroja). Täydentävien palkitsmistapojen osalta analyysiin

valittiin mukaan ainoastaan ne organisaatiot, jotka olivat kertoneet todellisuudessa käyttävänsä

tulospalkkausta. Täydentävät palkitsemistavat sopivat kaikilla sektoreilla hyvin organisaation

tavoitteisiin, yrityksissä kuitenkin parhaiten. Tilastollista vertailua tältä osin ei tehdä, koska

kuntien ja valtion organisaatioista vain harvat käyttivät tulospalkkausta.

1 2 3 4 5

Täydentävätpalkitsemistavat, kutentulospalkkiojärjestelmä,

sopivat hyvin organisaationnykyisiin tavoitteisiin

Henkilökohtainen palkanosasopii hyvin organisaation

nykyisiin tavoitteisiin

Peruspalkkausjärjestelmämme sopii hyvin organisaation


Yritykset

Kunnat

Valtio

Kokoaineisto

Kuva 24. Eri palkanosat sopivat hyvin organisaation tavoitteisiin. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Henkilökohtainen palkanosa ja peruspalkkaus N = 364-387, Yri-tykset n = 196-207, kunnat n = 114-115, valtio n = 54-65; Täydentävät palkitsemistavat N = 156, Yri-tykset n = 134, kunnat n = 15, valtio n = 7.)

88

8.2 Mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden

toteutumista

Mahdollisia palkitsemisen yhteensopivuutta estäviä ja edistäviä tekijöitä, kuten palkitsemisstra-

tegiaan panostamista, kehittämisaktiivisuutta, organisaation piirteitä ja käytössä olevia palkit-

semistapoja on tarkasteltu seuraavissa luvuissa. Tekstissä mainitut yhteydet ovat tilastollisesti

merkitseviä, mikäli ei ole toisin ilmoitettu.

Palkitsemisstrategia

Palkitsemisen yhteensopivuutta organisaation tavoitteiden kanssa yritetään edistää muun muas-

sa palkitsemisstrategian avulla. Palkitsemisstrategia oli kirjallisena noin 34,7% kaikista organi-

saatioista (kuva 25). Selvästi tavallisinta se oli yrityksissä ja harvinaisinta valtion organisaati-

oissa.

34,7

23,8

29,6

41,2

65,3

76,2

70,4

58,8

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Koko aineisto

Valtio

Kunnat

Yritykset

KylläEi

Kuva 25. Onko organisaatiolla kirjattu henkilöstö- tai palkitsemisstrategia, jossa on ilmaistu eri palkit-semiselementtien tarkoitus. (N = 377, yritykset n = 199, kunnat n = 115, valtio n = 63.)

Vastaajilta kysyttiin myös, onko eri palkitsemistapojen tarkoitus huolellisesti mietitty. Tässä

yhteydessä ei otettu kantaa siihen onko palkitsemistrategiaa kirjallisessa muodossa. Koko ai-

neistosta 45,8% kertoi, että asia on huolellisesti mietitty, yrityksissä selvästi muita useammin

(kuva 26).

89

45,8

33,3

38,3

53

26,5

21,6

37,4

22

27,7

45,1

24,3

25

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Koko aineisto

Valtio

Kunnat

Yritykset

Kyllä

SiltäväliltäEi

Kuva 26. Eri palkitsemistapojen tarkoitus (mihin ja miksi käytetään) on huolellisesti mietitty. (N = 358, yritykset n = 200, kunnat n = 107, valtio n = 51.)

Vastaajilta kysyttiin yleisesti, missä määrin henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytän-

nön ratkaisuja palkitsemisessa (kuva 27). Koko aineistossa 43,6% vastaajista arvioi sen ohjaa-

van käytäntöä, parhaiten ohjaavuus toteutui yrityksissä.Valtion organisaatioista lähes puolessa

koettiin, että strategia ei ohjaa käytännön ratkaisuja. Kun tarkastellaan pelkästään niitä organi-

saatioita, joissa oli kirjallinen henkilöstö- tai palkitsemisstrategia (n = 131), kuva muuttuu

myönteisemmäksi. Niiden organisaatioiden vastaajista jo kaksi kolmesta arvioi strategian oh-

jaavan käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. Palkitsemisstrategian tehneistä valtion ja kun-

tienkin organisaatioista lähes 60% arvioi sen ohjaavan ratkaisuja.

90

43,6

35,3

35,2

50,5

24,1

17,6

27,6

23,9

32,3

47,1

37,2

25,6

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Koko aineisto

Valtio

Kunnat

Yritykset

Kyllä

Siltäväliltä

Ei

Kuva 27. Henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. (N = 344, yritykset n = 188, kunnat n = 105, valtio n = 51.)

Palkitsemisjärjestelmät eivät rakenteeltaan olleet aivan yhtä ajan tasalla kuin oli suunniteltu.

Peräti 38,1% vastaajista on sitä mieltä, että järjestelmät eivät ole ajan tasalla (kuva 28). Valtion

organisaatioiden vastaajat suhtautuivat omien palkitsemisjärjestelmiensä ajantasaisuuteen kriit-

tisimmin, reilusti yli puolet oli sitä mieltä, että järjestelmät eivät ole rakenteeltaan ajan tasalla.

Jos valitaan tarkasteluun vain ne organisaatiot, joilla on kirjallinen palkitsemisstrategia, on ti-

lanne myönteisempi. Silloin yli puolet organisaatioista arvioi järjestelmien olevan ajan tasalla

ja vain 16,3% koki niiden jääneen jälkeen. Samalla sektorien väliset erot pienenivät.

91

37

29,1

35,7

39,9

24,9

12,7

25,9

27,6

38,1

58,2

38,4

32,5

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Koko aineisto

Valtio

Kunnat

Yritykset

Kyllä

Siltäväliltä

Ei

Kuva 28. Palkitsemisjärjestelmät ovat rakenteeltaan ajan tasalla (vastaavat niiden nykyisiä tavoitteita). (N = 370, yritykset n = 203, kunnat n = 112, valtio n = 55.)

Palkitseminen arvioidaan selvästi yhteensopivammaksi organisaation tavoitteiden ja rakentei-

den kanssa niissä organisaatioissa, joilla on kirjallinen palkitsemisstrategia. Niillä, joilla on kir-

jallinen palkitsemisstrategia palkitsemisen kehittämistä ohjaa myös enemmän strategia, johto ja

palaute eri osapuolilta. Niillä, jotka arvioivat että palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkai-

suja yhteensopivuus oli myös muita parempi.

Aktiivisuus palkitsemisen kehittämisessä

Viimeisen kolmen vuoden aikana aktiivisesti palkitsemista kehittäneet organisaatiot arvioivat

palkitsemisen kokonaisuudessaan olevan paremmin yhteensopivaa ja liiketoimintastrategiaa

tukevaa (kuva 29). Erityisen selkeästi ero näkyy niiden organisaatioiden välillä, jotka eivät ole

ollenkaan kehittäneet palkkausta ja niiden organisaatioiden, jotka ovat sekä ottaneet uusia

palkkaustapoja käyttöön että kehittäneet olemassa olevia palkitsemistapoja. Aktiivisesti palkit-

semista kehittäneissä organisaatioissa myös peruspalkkauksen ja henkilökohtaisen palkanosan

arvioitiin sopivan paremmin organisaation tavoitteisiin. Lisäksi aktiivisesti palkitsemista kehit-

täneistä organisaatioista yli 40% arvioi palkitsemisjärjestelmiensä olevan rakenteeltaan ajan

92

tasalla. Vertailun vuoksi alle 20% sellaisista organisaatioista, joissa muutoksia ei oltu tehty,

arvioi palkitsemisjärjestelmien olevan ajan tasalla.

1 2 3 4 5

Täydentävät palkitsemistavat,kuten tulospalkkiojärjestelmä,




Peruspalkkausjärjestelmämmesopii hyvin organisaation

nykysiin tavoitteisiin

Meillä palkitseminen tukeenykyistä liiketoimintastrategiaa

Palkitsemisen yhteensopivuus(summa)

Ei muutoksia

Otettu uusikäyttöön taimuutettu vanhaa

Otettu uusikäyttöön jamuutettu vanhaa

Kuva 29. Palkitsemisen yhteensopivuus suhteessa viimeisen kolmen vuoden aikana tehtyihin muu-toksiin. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä) (Muut kysymykset kuin täydentävät palkitsemistavat N = 361-388, ei muutoksia n = 100-110, otettu uusi käyttöön tai muutettu vanhaa n = 106-116, otettu uusi käyttöön ja muutettu vanhaa n = 155-162; Täydentävät palkitsemista-vat N = 155, ei muutoksia n = 35, otettu uusi käyttöön tai muutettu vanhaa n = 54, otettu uusi käyttöön ja muutettu vanhaa n = 66)

Organisaation koko, menestys ja kilpailutilanne

Arvioita yhteensopivuudesta tarkasteltiin suhteessa taustamuuttujiin ja muihin kiinnostaviin

muuttujiin. Muun muassa organisaation koolla oli merkitystä yhteensopivuuden kokemukselle,

heikoimmaksi yhteensopivuus koettiin keskisuurissa organisaatioissa. Muuten hyvin menesty-

93

neet organisaatiot kokivat myös palkitsemisen yhteensopivuuden paremmaksi. Seuraavassa näi-

tä tuloksia käsitellään tarkemmin.

Yhteensopivuusarviot vaihtelivat eri kokoisissa organisaatioissa (kuva 30). Kiinnostavaa oli,

että aivan pienet, alle 50 henkilön organisaatiot pitivät monessa asiassa palkitsemisjärjestelmi-

ensä yhteensopivuutta parempana kuin 50-249 henkilön organisaatiot. Isommissa, yli 250 hen-

kilön organisaatioissa, yhteensopivuus arvioitiin myös hyväksi. Aivan pienet organisaatiot ar-

vioivat peruspalkkausjärjestelmänsä parhaiten organisaation tavoitteiden kanssa yhteensopi-

vaksi. Pienimmissä organisaatioissa arvioitiin kuitenkin, että palkitseminen ei ole yhtä kiinteä

osa johtamisjärjestelmää kuin isommissa organisaatioissa. Pienissä organisaatioissa ei todennä-

köisesti edes ole mittavia johtamisjärjestelmiä.

94

1 2 3 4 5

Täydentävät palkitsemistavat,kuten tulospalkkiojärjestelmä,




Peruspalkkausjärjestelmämmesopii hyvin organisaation


Palkitseminen on kiinteä osajohtamisjärjestelmäämme

Palkitsemisen yhteensopivuus

1-49 hlöä50-249 hlöä250-999 hlöäYli 1000 hlöä

Kuva 30. Palkitsemisen yhteensopivuus eri kokoisissa organisaatioissa. (Asteikko 1 = täysin eri miel-tä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Kysymyksiin vastanneiden määrä organisaation koon mukaan: Muut kysymykset paitsi täydentävät palkitsemistavat N = 319-346, 1-49 hlöä n = 67-75, 50-249 hlöä n = 78-86, 250-999 hlöä n = 98-103, yli 1000 hlöä n = 76-82; Täydentävät palkitsemistavat N = 142, 1-49 hlöä n = 27, 50-249 hlöä n = 26, 250-999 hlöä n = 44, yli 1000 hlöä n = 45)

Menestyneillä organisaatioilla myös palkitseminen sopi paremmin yhteen strategian ja raken-

teiden kanssa ja sen kehittämistä myös ohjasi strategia. Erityisen selkeästi ero näkyi innovatii-

visuudessa ja kehittämisessä menestyneiden yritysten kohdalla. Pelkästään taloudellisesti me-

nestyneillä organisaatioilla strategia ei ohjannut palkitsemisratkaisuja merkittävästi enempää

kuin vähemmän menestyneillä organisaatioillakaan.

95

Ammattitaitoisesta henkilöstöstä kilpaileminen vaikuttaa palkitsemistapojen valintaan. Organi-

saatiot, jotka kilpailivat henkilöstöstä, pitivät omia palkitsemisjärjestelmiään paremmin yhteen-

sopivina muun muassa organisaation tavoitteiden kanssa kuin organisaatiot, jotka eivät joutu-

neet henkilöstöstä kilpailemaan. Erot eivät kuitenkaan olleet kovin suuria koko aineistossa.

Suurimmat erot näkyivät yritysaineistossa, jossa työvoimasta kilpailevilla yrityksillä palkitse-

minen oli selvästi tiiviimpi osa johtamisjärjestelmää, sen arvioitiin tukevan haluttua organisaa-

tiorakennetta ja edistävän muutosta. Valtion organisaatioista puolestaan ne, jotka joutuivat kil-

pailemaan henkilöstöstä, arvioivat palkitsemisjärjestelmänsä tukevan osaamisen kehittämistä

paremmin kuin muut valtion organisaatiot.

Käytössä olevat palkitsemistavat

Uusia palkkaustapoja käyttävät organisaatiot arvioivat kaiken kaikkiaan palkitsemisen yhteen-

sopivuuden muita organisaatioita paremmaksi. Uusilla palkkaustavoilla tarkoitetaan työn vaati-

vuuden arviointiin perustuvaa palkkausta, henkilökohtaiseen pätevyyteen ja työsuoritukseen

perustuvaa palkkausta ja tulospalkkausta.

Tulospalkkausta käyttävät organisaatiot arvioivat kaiken kaikkiaan palkitsemisen yhteensopi-

vuuden selvästi paremmaksi kuin organisaatiot, joissa tulospalkkausta ei ollut käytössä. Erityi-

sen suuret erot olivat sen suhteen, pidetäänkö palkitsemista kiinteänä osana johtamisjärjestel-

mää ja kuinka hyvin strategian muutokset vaikuttavat palkitsemisjärjestelmiin (tulospalkkausta

käyttävien keskiarvo oli 3,62 ja muiden organisaatioiden keskiarvo 2,76).

Myös henkilökohtaista pätevyyttä tai suoritusta arvioivien ja palkitsevien sekä työn vaativuu-

den arviointia käyttävien organisaatioiden kokemus yhteensopivuudesta oli parempi kuin niillä,

jotka eivät arviointeja tehneet. Erot olivat kooltaan kuitenkin pienempiä kuin tulospalkkauksen

käyttäjien kohdalla.

Tulos- tai suoritusperusteisen palkitsemisen arvellaan usein olevan lähtökohtaisesti strategista

palkitsemista. Tässä yhteydessä niillä tarkoitetaan tulos- tai voittopalkkioita sekä henkilökoh-

taista palkanosaa, joka perustuu suorituksen tai pätevyyden arviointiin. Tulos- tai suorituspe-

rusteisia palkitsemistapoja käyttävissä organisaatioissa myös palkitsemisen yhteensopivuus oli

tutkimuksen perusteella parempi (kuva 31). Yhteensopivuus oli edelleen parempi silloin, kun

96

organisaatiossa oli käytössä sekä tulospalkkioita että henkilökohtaisen suorituksen arviointiin

perustuva palkanosa. Tulos oli sama myös tarkasteltaessa yritysten, kuntien tai valtion organi-

saatioiden vastauksia. Yksittäisten yhteensopivuusväittämien osalta tilanne oli vastaava. Lähes

kaikissa organisaatioissa, joissa käytettiin jompaa kumpaa tai molempia suoritusperusteisia

palkitsemistapoja, arvioitiin palkitsemisen yhteensopivuus paremmaksi kuin organisaatioissa,

joissa näitä tapoja ei ole käytössä. Organisaatiot, joissa käytetään molempia palkitsemistapoja

sanoivat uudistavansa palkitsemista useammin strategian muuttuessa kuin ne, joilla kumpaa-

kaan järjestelmää ei ollut käytössä. Suurelta osin kumpaakin palkitsemistapaa käyttävien vasta-

ukset olivat myönteisempiä kuin vain jompaa kumpaa palkitsemistapaa käyttävien.

1

2

3

4

5

Ei käytössä Tupa tai hekokäytössä

Sekä tupa että hekokäytössä

Kuva 31. Palkitsemisen yhteensopivuus suhteessa tulos- ja suoritusperusteisten palkkaustapojen käyttöön. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Ei käytössä n = 108, tupa tai heko käytössä n = 181, sekä tupa että heko käytössä n = 103.)

Itse suunniteltua palkkausjärjestelmää käyttävät arvioivat myös yleisen yhteensopivuuden mui-

ta paremmaksi. Erot ovat kuitenkin pienempiä kuin eri tyyppisten palkkaustapojen mukaan jao-

teltuina.

97

9 Palkitsemisen toimivuus

Tavoitteena oli selvittää, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja toimivina sekä mitä osa-

alueita pidetään hyvin ja mitä huonosti toimivina. Lisäksi selvitetään kokemuksia siitä, mitä

asioita palkitsemisjärjestelmillä on voitu tukea.

Palkitsemisen toimivuutta selvitettiin kyselyssä monin tavoin. Taustatietojen yhteydessä vas-

taajia pyydettiin arvioimaan oman organisaationsa menestystä eri osa-alueilla. Palkitsemisen

toimivuuden osalta noin kolmannes vastanneista arvioi oman organisaationsa palkitsemisen

toimivuuden heikoksi ja vajaa neljännes vastanneista hyväksi (taulukko 55).

Taulukko 55. Vastaajien arvio organisaation menestymisestä palkitsemisen toimivuudessa. Kuinka suuri osa (%) arvioi toimivuuden heikoksi, kohtalaiseksi tai hyväksi. Suluissa vastaavat tiedot vuodelta 2001. (Koko aineisto N = 355, yritykset n = 190, kunnat n = 103, valtio n = 62.)

Palkitsemisen toimivuus Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio

Heikko 32,1 (40,0 ) 24,2 (29,3) 40,8 (83,3) 41,9 (63,5)

Kohtalainen 43,9 (33,8 ) 46,3 (37.7) 46,6 (16.7) 32,3 (26,9)

Hyvä 23,9 (26,2) 29,5 (33,0) 12,6 (0) 25,8 (9,6)

Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 %


Vuodesta 2001 tilanne oli kohentunut selvästi. Heikoksi palkitsemisen toimivuuden arvioinei-

den määrä laski 40 %:sta 32,1 %:iin. Samalla kohtalaiseksi toimivuuden arvioineiden määrä

nousi 33,8 %:sta 43,9 %:iin. Hyvin menestyneiden osuus pysyi lähes samana.

Yritysten osalta tilanne oli muuttunut siten, että sekä hyväksi että huonoksi palkitsemisen toi-

mivuuden arvioineiden osuus oli hieman vähentynyt ja kohtalaiseksi arvioineiden lisääntynyt.

Kuntien osalta tilanne oli muuttunut oleellisesti. Heikoksi palkitsemisen toimivuuden arvioi-

neiden osuus laski reilusta 80 %:sta 41 %:iin. Kohtalaiseksi toimivuuden arvioineiden määrä

98

puolestaan nousi vajaasta 17 %:sta 47 %:iin. Vuonna 2001 yksikään kuntien edustaja ei arvioi-

nut oman organisaationsa menestystä palkitsemisen toimivuudessa hyväksi. Vuonna 2004 puo-

lestaan 13 % uskoi, että palkitsemisen toimivuudessa oli menestytty hyvin.

Valtion organisaatioiden osalta tilanne oli myös muuttunut oleellisesti. Heikoksi palkitsemisen

toimivuuden arvioineiden osuus on laskenut 64 %:sta 42 %:iin. Sekä kohtalaiseksi, että erityi-

sesti hyväksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden määrä oli lisääntynyt.


Yritysten edustajat arvioivat palkitsemisen toimivuuden muiden sektoreiden edustajia myöntei-

semmin. Arviot palkitsemisen toimivuudesta olivat merkitsevästi yhteydessä myös arvioihin

menestyksestä taloudessa ja kehittämisessä. Mitä paremmin vastanneet arvioivat edustamansa

organisaation menestyvän taloudellisesti tai kehittämisessä, sitä paremmaksi he myös arvioivat

palkitsemisen toimivuuden. Henkilöstömäärä tai kilpailu työvoimasta eivät olleet yhteydessä

arvioihin palkitsemisen toimivuudesta.

Palkitsemisen toimivuus ja palkitsemistapojen käyttö

Analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli eniten käytössä organisaati-

oissa, joissa palkitsemisen toimivuus arvioitiin hyväksi (taulukko 56). Samoin itsesuunnitellut

palkkausjärjestelmät, pisteyttämällä tapahtuvat henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvioin-

tiin pohjautuvat palkanosat, taito- tai osaamislisät, johdon päättämät meriittikorotukset, tulos-

tai voittopalkkiot ja muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot olivat useimmin käytössä organi-

saatioissa, joissa palkitsemisen toimivuus arvioitiin hyväksi.

Sen sijaan pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka oli useimmin käytössä

organisaatioissa, joissa palkitsemisen toimivuudessa menestyminen arvioitiin heikoksi.

99

Taulukko 56. Mitä palkitsemistapoja oli käytössä niillä, jotka arvioivat menestymisensä palkitsemisen toimivuudessa heikoksi, kohtalaiseksi ja hyväksi. Kuinka suurella osalla (%) oli kyseiset palkitsemista-vat käytössä. Palkitsemistapa Toimivuus

heikko Toimivuus

kohtalainen Toimivuus

hyvä Peruspalkkaus

Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella mää-räytyvä palkka

79,8 62,8 63,5

Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka

41,2 66,0 68,2

Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu jär-jestelmään)

36,8 51,9 49,4

Urakka- tai osaurakkapalkka 5,3 6,4 5,9

Kunta- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkka-usjärjestelmä

8,8 11,5 23,5


Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perus-teena

50,0 60,3 67,1

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoi-suus- tai kielilisä)

24,6 28,8 36,5

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamis-perusteinen palkkaus)

9,6 19,2 14,1

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät

52,6 57,7 52,9

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset

30,7 41,7 45,9


Tulos- tai voittopalkkiot 20,2 44,2 67,1

Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 8,8 16,0 22,4

100

Palkitsemisen toimivuus arvioitiin sitä paremmaksi, mitä enemmän tulos- tai suoritusperusteis-

ta palkitsemista oli käytössä (kuva 32)

1

2

3

4

5

Ei kumpaakaan Joko tupa taiheko

Sekä tupa ettäheko

Kuva 32. Arvio organisaation menestyksestä palkitsemisen toimivuudessa tulos- ja suoritusperustei-sen palkitsemisen käytön mukaan. Asteikko: 1= heikko, 3=kohtalainen, 5=hyvä. (N=354)

9.1 Eri palkitsemistapojen toimivuus

Lisäksi palkitsemisen toimivuutta kysyttiin kohdennettuna eri palkitsemistapoihin. Peruspalk-

kausjärjestelmän, henkilökohtaisen palkanosan, täydentävien palkitsemisjärjestelmien, kuten

tulospalkkiojärjestelmien ja etujen osalta vastaajia pyydettiin arvioimaan, miten ne toimivat.

Yritysten ja valtion lomakkeissa näitä kysyttiin henkilöstöryhmittäin ja kunnilta ilman henki-

löstöryhmiä. Kuvassa 33 on esitetty arviot eri palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta yrityksis-

sä. Vastaava tilanne on esitetty kuvassa 34 kuntien ja kuvassa 35 valtion osalta.

Yritysten vastaajat arvioivat kaikkien palkitsemistapojen kaikissa henkilöstöryhmissä toimivan

melko hyvin (kuva 33). Erityisesti johdon osalta palkitsemisjärjestelmien arvioitiin toimivan

hyvin. Heikoimman toimivuusarvion saivat työntekijöiden edut.

101

1 2 3 4 5

Edut

Täydentävätpalkitsemistavat

Henkilökohtainenpalkanosa

Peruspalkkaus-järjestelmä

JohtoYlemmät toimihenkilötMuut toimihenkilötTyöntekijät

Kuva 33. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, yritykset. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytös-sä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (Perupalkkaus-järjestelmä n = 170-194, henkilökohtainen palkanosa n = 142-164, täydentävät palkitsemistavat n = 141-175, edut n = 146-187.)

Kuntien osalta palkitsemistapojen toimivuudessa oli selkeitä eroja (kuva 34). Parhaiten toimi-

vaksi arvioitiin peruspalkkausjärjestelmä. Myös henkilökohtainen palkanosa arvioitiin melko

hyvin toimivaksi. Sen sijaan täydentävien palkitsemistapojen, kuten tulospalkkauksen, arvioi-

tiin toimivan melko heikosti.

1 2 3 4 5

Edut



Peruspalkkausjärjestelmä

Kuva 34. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, kunnat. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytös-sä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (N = 106-118.)

102

Myös valtiolla arvioissa eri palkitsemistapojen toimivuudesta oli selkeitä eroja (kuva 35). Par-

haiten toimivina pidettiin esimies- ja asiantuntijatehtävissä työskentelevien henkilökohtaista

palkanosaa. Myös peruspalkkaus arvioitiin kaikissa henkilöstöryhmissä melko hyvin toimivak-

si. Sen sijaan täydentävien palkitsemistapojen todettiin toimivan melko hyvin ainoastaan joh-

don osalta. Heikoimman toimivuusarvion saivat asiantuntijoiden edut.

1 2 3 4 5

Edut



Peruspalkkaus-järjestelmä

JohtoEsimiestehtävätAsiantuntijatToimeenpanevat tehtävät

Kuva 35. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, valtio. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytössä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (Perupalkkausjär-jestelmä n = 60-65, henkilökohtainen palkanosa n = 47-53, täydentävät palkitsemistavat n = 39-42, edut n = 43-45.)

9.2 Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien

toimivuus

Palkitsemisjärjestelmien eri osa-alueiden toimivuutta kysyttiin useilla väittämillä. Mukaan va-

littiin lopulta ne, jotka sekä etukäteen suunnitellusti että faktorianalyysin perusteella muodosti-

vat järkevät ulottuvuudet.

Palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta mitattiin sillä, onko eri palkitsemistapojen tarkoitus huolel-

lisesti mietitty, ohjaako henkilöstö- tai palkitsemisstrategia käytännön ratkaisuja palkitsemises-

sa ja vastaavatko palkitsemisjärjestelmät rakenteeltaan niiden nykyisiä tavoitteita.

103

Rakenteen toimivuutta selvitettiin sillä, ovatko säännöt siitä mitä etuja millekin ryhmälle kuu-

luu selkeitä, onko selvää, millä perusteella palkat määräytyvät ja onko selvää, millä perusteella

palkkiot määräytyvät.

Prosessien eli palkitsemisjärjestelmien käyttämisen toimivuutta mitattiin seuraavilla väittämil-

lä: palkitsemiseen liittyvä tiedottaminen on hoidettu hyvin, palkitsemiseen liittyvää koulutusta

on ollut riittävästi, esimiesten valmiudet käyttää palkitsemisjärjestelmiä ovat riittävät ja esimie-

het käyttävät aktiivisesti palkitsemisjärjestelmiä johtamisen välineenä muun muassa alaisten

motivointiin hyviin työsuorituksiin ja osaamisen kehittämiseen.

Keskimäärin palkitsemisjärjestelmissä toimi parhaiten niiden rakenne eli tässä se, että erilaiset

säännöt on mietitty huolellisesti (taulukko 57). Arvio menestyksestä palkitsemisen toimivuu-

dessa (luvun 9 alussa) oli voimakkaimmin yhteydessä palkitsemisen tarkoituksen toimivuuteen

eli käytännössä siihen, että palkitsemisen tavoitteet on huolellisesti mietitty ja kirjattu.

Taulukko 57. Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus. (Koko aineisto N = 326-348, yritykset n = 185-189, kunnat n = 101-108, valtio n = 38-51.) Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio

Tarkoitus 3,08 3,25 3,00 2,59

Rakenne 3,81 3,98 3,59 3,55

Prosessit 2,94 2,96 2,89 2,94


Eri sektoreiden välillä tilastollisesti merkitseviä eroja oli sekä palkitsemisen tarkoituksen että

rakenteen toimivuudessa. Yrityksissä tarkoitus koettiin merkitsevästi paremmin toimivaksi

kuin valtiolla. Rakennetta pidettiin yrityksissä merkitsevästi paremmin toimivana kuin kunnissa

ja valtiolla.

Arviot palkitsemisen tarkoituksen toimivuudesta vaihtelivat organisaation henkilöstömäärän

mukaan. Mitä enemmän henkilöstöä organisaatiossa oli, sitä paremmin toimivana tarkoitusta

pidetään.

104

Arvio organisaation menestyksestä vaikutti merkitsevästi siihen, kuinka toimivana palkitsemis-

järjestelmien tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja pidettiin. Mitä paremmaksi organisaation me-

nestys arvioitiin, sitä paremmin toimivana pidettiin palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta, raken-

netta ja prosesseja. Organisaation taloudellinen menestys vaikutti siten, että hyväksi menestyk-

sen arvioineet pitivät palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja paremmin

toimivina kuin ne, jotka arvioivat taloudellisen menestyksen heikoksi tai kohtalaiseksi. Arvio

organisaation menestyksestä kehittämisessä vaikutti merkitsevästi arvioihin kaikkien osa-

alueiden toimivuudesta. Menestyksen kehittämisessä hyväksi arvioineet arvioivat palkitsemis-

järjestelmien tarkoituksen ja rakenteen toimivuuden muita paremmaksi. Sen sijaan ne, jotka

olivat arvioineet menestyksen kehittämisessä huonoksi, arvioivat palkitsemisen prosessit hei-

kommin toimiviksi kuin muut.

Myös se, oliko kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta toimialalla kovaa, vaikutti siihen kuinka

toimivana palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta ja rakennetta pidettiin. Mitä enemmän työvoi-

masta piti kilpailla, sitä toimivampana pidettiin sekä palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta että

rakennetta.

Palkitsemisen toimivuuden osa-alueet ja tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö

Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö oli merkitsevästi yhteydessä palkitsemisen

eri osa-alueiden toimivuuteen. Kaikki osa-alueet arvioitiin sitä paremmin toimiviksi mitä use-

ampi tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitsemiselementti oli käytössä. Selkeimmin tämä ero

näkyi palkitsemisen tarkoituksen toimivuudessa (kuva 36).

1

2

3

4

5

Ei kumpaakaan Joko tupa taiheko

Sekä tupa ettäheko

Kuva 36. Palkitsemisen tarkoituksen toimivuus ja tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö. (N = 333) Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva.

105

9.3 Johdon ja henkilöstön tyytyväisyys palkitsemisjärjestelmiin

Vastaajat arvioivat johdon olevan henkilöstöä tyytyväisempi palkitsemiskäytäntöihin (kuva

37). Henkilöstön koettiin olevan keskimäärin melko tyytymätön käytössä oleviin palkitsemis-

järjestelmiin, valtiolla ja kunnissa merkitsevästi enemmän kuin yrityksissä. Keskimäärin joh-

don arvioitiin olevan melko tyytyväinen palkitsemiskäytäntöihin. Valtiolla johdon arvioitiin

kuitenkin olevan merkitsevästi muita sektoreita tyytymättömämpi. Sen sijaan johdon arveltiin

pitävän palkitsemisasioita melko tärkeinä, kunnissa merkitsevästi vähemmän kuin yrityksissä.

1 2 3 4 5

Organisaation johtopitää palkitsemisasioita

tärkeinä

Organisaation johto ontyytyväinen

palkitsemiskäytäntöihin

Henkilöstö ontyytyväinen

organisaationpalkitsemisjärjestelmiin

yrityskuntavaltiokaikki

Kuva 37. Arvio henkilöstön ja johdon tyytyväisyydestä palkitsemisjärjestelmiin. 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä. (N = 356-385)

Mitä useampi tulos- ja suoritusperusteinen palkitsemistapa organisaatiolla oli käytössä, sitä tyy-

tyväisempiä arvioitiin sekä johdon että henkilöstön olevan palkitsemiskäytäntöihin. Organisaa-

tion johdon arvioitiin myös silloin pitävän palkitsemisasioita tärkeämpinä. Mitä paremmaksi

palkitsemisen toimivuus yleensä ja toimivuuden eri osa-alueet arvioitiin, sitä tyytyväisempiä

uskottiin sekä johdon että henkilöstön olevan.

106

9.4 Palkitsemisjärjestelmien vaikutukset

Kokemukset siitä, miten palkitseminen on omassa organisaatiossa vaikuttanut eri asioihin, oli-

vat varsin yhteneväisiä eri organisaatioissa. Myönteisimmin palkitsemisen koettiin vaikuttavan

henkilöstön motivaatioon ja vähiten taloudelliseen menestykseen ja henkilöstön työssä jaksa-

miseen (taulukko 58). Kaiken kaikkiaan kokemukset vaikutuksista olivat myönteisiä. Tosin

kaikkiin esitettyihin asioihin pieni osa vastanneista arvioi vaikutusten olevan kielteisiä.

Useimmin (9 %:n mielestä) koettiin palkitseminen huonontavan taloudellista menestystä ja

harvimmin (4 %:n mielestä) henkilöstön motivaatiota.

Taulukko 58. Kuinka paljon palkitseminen on vaikuttanut kyseisiin asioihin. Keskiarvo: 1= huonontaa paljon, 3=ei vaikutusta, 5=parantaa paljon. (Koko aineisto N = 372-384, yritykset n = 198-207, kunnat n = 112-118, valtio n = 54-61.)

Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio

Kilpailukykyisyys 3,59 3,70 3,45 3,48

Tuotteiden ja palvelujen laatu 3,62 3,64 3,62 3,57

Toimintatapojen kehittäminen 3,72 3,76 3,65 3,72

Uusien toimintatapojen käyttöönotto 3,63 3,64 3,61 3,62

Työnantajakuva 3,73 3,69 3,83 3,68

Henkilöstön motivaatio 3,88 3,91 3,82 3,92

Henkilöstön saatavuus 3,65 3,55 3,70 3,85

Henkilöstön pysyvyys 3,67 3,63 3,70 3,70

Henkilöstön työssä jaksaminen 3,50 3,42 3,54 3,64

Vaikutuksista muodostettiin kolme yhdistelmämuuttujaa – vaikutukset talouteen ja laatuun,

vaikutukset kehittämiseen ja vaikutukset henkilöstöön. Myös näin jaotellen näyttää siltä, että

vaikutukset talouteen ja laatuun arvioitiin vähäisemmiksi kuin muut vaikutukset. Kuntien arviot

vaikutuksista talouteen ja laatuun olivat merkitsevästi alhaisempia kuin yritysten arviot (tau-

lukko 59).

107

Taulukko 59. Palkitsemisen vaikutukset. Keskiarvo: 1= huonontaa paljon, 3=ei vaikutusta, 5=parantaa paljon. (Koko aineisto N = 354-376, yritykset n = 186-205, kunnat n = 109-112, valtio n = 52-60.) Vaikutukset Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio

Talouteen ja laatuun 3,56 3,66 3,43 3,47

Kehittämiseen 3,68 3,70 3,64 3,67

Henkilöstöön 3,69 3,64 3,75 3,74


Organisaation henkilöstömäärällä ei ollut yhteyttä siihen, millaisiksi palkitsemisen vaikutukset

arvioitiin. Sen sijaan arviot organisaation menestyksestä vaikuttivat merkitsevästi siihen, mil-

laisiksi palkitsemisen vaikutukset arvioitiin. Hyväksi menestyksensä arvioineet uskoivat muita

enemmän, että palkitseminen vaikuttaa myönteisesti talouteen ja laatuun. Mitä paremmaksi

menestys arvioitiin, sitä myönteisemmin palkitsemisen koettiin vaikuttavan kehittämiseen.

Huonoksi organisaation menestyksen arvioineet arvioivat palkitsemisen vaikutukset henkilös-

töön muita vähäisemmiksi.

Mitä paremmaksi arvioitiin menestys kehittämisessä, sitä paremmin palkitsemisen koettiin vai-

kuttavan talouteen ja laatuun sekä kehittämiseen. Hyväksi kehittämisessä menestymisensä ar-

vioineet arvioivat palkitsemisen vaikutuksia henkilöstöön myönteisemmin kuin muut.

Taloudellisen menestyksen hyväksi arvioineet kokivat palkitsemisen vaikuttavan muita myön-

teisemmin talouteen ja laatuun. Ne jotka arvioivat menestyksen taloudessa heikoksi arvioivat

vaikutukset kehittämiseen vähäisemmiksi kuin ne, jotka arvioivat menestyksen hyväksi. Huo-

noksi taloudellisen menestyksen arvioineet kokivat myös vaikutukset henkilöstöön muita vä-

häisemmiksi.

Kilpailu henkilöstöstä vaikutti arvioihin palkitsemisen vaikutuksista talouteen ja laatuun. Mitä

kovemmaksi kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä koettiin, sitä suuremmiksi koettiin palkit-

semisen vaikutukset talouteen ja laatuun.

Vaikutukset talouteen ja laatuun arvioitiin sitä paremmiksi, mitä useampi tulos- tai suorituspe-

rusteinen palkitsemistapa oli käytössä.

108

10 Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väli-set yhteydet

Lopuksi tarkasteltiin palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden välisiä

yhteyksiä. Tätä tarkastelua varten kehittämisestä muodostettiin kaksi summamuuttujaa: kehit-

tämisen suunnitelmallisuus ja henkilöstön osallistumisen tärkeys. Kehittämisen suunnitelmalli-

suus kuvaa sitä, onko selvää, ketkä vastaavat kehittämisestä, miten henkilöstön palautetta käsi-

tellään ja koetaanko se ylipäätään suunnitelmalliseksi. Henkilöstön osallistumisen tärkeys ku-

vaa vastaajan näkemystä yhteistoiminnallisen kehittämisen tärkeydestä ja kokemuksien myön-

teisyyttä. Yhteensopivuutta kuvaavan summamuuttujan tiedot löytyvät luvusta 8 ja toimivuutta

sekä vaikutuksia kuvaavien summien tiedot luvusta 9.

Kehittämisen suunnitelmallisuus oli vahvasti yhteydessä myönteisiin arvioihin yhteensopivuu-

desta ja toimivuudesta, erityisesti arvioihin palkitsemisjärjestelmien rakenteen toimivuudesta

(kuva 38 ja taulukko 60 liitteessä 2). Kehittämisen suunnitelmallisuus oli myös jonkin verran

yhteydessä palkitsemisen vaikutuksiin, erityisesti myönteisempiin arvioihin vaikutuksista ta-

louteen ja laatuun. Kun kehittämistä pidettiin suunnitelmallisena, pidettiin myös henkilöstön

osallistumista palkitsemisen kehittämiseen tärkeämpänä.

Niissä organisaatioissa, joiden vastaajat pitivät henkilöstön osallistumista tärkeänä, koettiin

palkitsemisen prosessien toimivuus hieman paremmaksi. Palkitsemisen vaikutukset kehittämi-

seen ja henkilöstöön koettiin myös hieman suuremmiksi. Kokemuksilla henkilöstön osallistu-

misen tärkeydestä ei sen sijaan ollut yhteyttä palkitsemisen yhteensopivuuteen.

Palkitsemisen toimivuuden osa-alueiden, erityisesti tarkoituksen toimivuuden, ja yhteensopi-

vuuden välillä oli vahva yhteys. Toimivuus ja yhteensopivuus olivat myös yhteydessä vaiku-

tuksiin, erityisesti talouteen ja laatuun. Vahvin yhteys vaikutuksiin talouteen ja laatuun oli pal-

kitsemisen tarkoituksen toimivuudella ja yhteensopivuudella.

Kehittämisen suunnitelmallisuus

Henkilöstön osallistumisen

tärkeysYhteensopivuus

Tarkoitus

Rakenne

Prosessit

Toimivuus

Talous & laatu

Kehittäminen

Henkilöstö

Vaikutukset0,5**-0,6**

0,3-0,5**

0,0 n.s.-0,2**

0,5**

0.2**-0,3**

0,2**

0,2**-0,4**

0,0 n.s-0,1* 0,5**-0,7**

0,0 n.s.




Tarkoitus

Rakenne

Prosessit

Toimivuus

Talous & laatu

Kehittäminen

Henkilöstö


0,3-0,5**

0,0 n.s.-0,2**

0,5**

0.2**-0,3**

0,2**

0,2**-0,4**

0,0 n.s-0,1* 0,5**-0,7**

0,0 n.s.




Tarkoitus

Rakenne

Prosessit

Toimivuus

Tarkoitus

Rakenne

Prosessit

Toimivuus

Talous & laatu

Kehittäminen

Henkilöstö

Vaikutukset

Talous & laatu

Kehittäminen

Henkilöstö


0,3-0,5**

0,0 n.s.-0,2**

0,5**

0.2**-0,3**0.2**-0,3**

0,2**

0,2**-0,4**

0,0 n.s-0,1* 0,5**-0,7**

0,0 n.s.

Kuva 38. Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet (N=290-408 Huom. n.s. = ei merkitsevä, *

p<0,05 ** p<0,01)

110

11 Henkilöstöedustajien näkemyksiä

Tavoitteena oli verrata palkitsemisasioista vastaavien henkilöiden ja henkilöstön edustajien kä-

sityksiä palkitsemisen tilasta.

Tutkimuksessa verrattiin henkilöstön ja työnantajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehit-

tämisestä, yhteensopivuudesta ja palkitsemisen toimivuudesta. Henkilöstön edustajilta kysyttiin

myös tarkemmin heidän roolistaan palkitsemisen kehittämisessä.

11.1 Henkilöstön edustajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehittämi-

sestä

Henkilöstön edustajat olivat kauttaaltaan työnantajan edustajia kriittisempiä arvioissaan palkit-

semisen kehittämisestä. Vastaukset olivat erityisen kriittisiä sen suhteen, miten eri tahoilta tule-

va palaute otetaan huomioon palkitsemisen kehittämisessä (taulukot 61 ja 62, liite 2). Henkilös-

tön edustajat näkivät palkitsemisen kehittämisen olevan työnantajan edustajia toimitusjohtaja-

vetoisempaa (taulukko 61, liite 2). Henkilöstön edustajien arviot olivat selvästi työnantajia al-

haisemmat henkilöstöhallinnon, esimiesten ja henkilöstön osallistumisesta tulos- ja voittopalk-

kioiden kehittämiseen (taulukko 63, liite 2). Arviot muiden tekijöiden vaikuttavuudesta palkit-

semisen kehittämiseen olivat samansuuntaisia kuin työnantajan edustajien arviot, mutta hieman

kriittisempiä.

Henkilöstön edustajat pitivät työnantajan edustajia tärkeämpänä henkilöstön osallistumista pal-

kitsemisen kehittämiseen (kuva 39). Työnantajien edustajat kokivat henkilöstön edustajia vah-

vemmin, että henkilöstön osallistaminen on liian aikaa vievää. Henkilöstön edustajat suhtautui-

vat työnantajan edustajia myönteisemmin avoimuuteen palkkausasioissa, eivätkä heidän mie-

lestään työ- ja virkaehtosopimukset ohjaa liikaa palkitsemista.

1 2 3 4 5

Henkilöstön osallistuminen palkitsemisenkehittämiseen on mielestäni tärkeä asia

Avoimuudesta palkkausasioissa onenemmän hyötyä kuin haittaa

Kokemukset palkitsemisenyhteistoiminnallisesta kehittämisestähenkilöstön kanssa ovat olleet hyviä

Henkilöstön osallistaminen palkitsemisenkehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta

Työ- ja virkaehtosopimusten määräyksetohjaavat nykyisin liikaa palkitsemista

Henkilöstön edustajatTyönantajanedustajat

Kuva 39. Uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä (työnantajat n=409-429 henkilöstön edustajat n=59-67) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä)

112

Henkilöstön edustajilta kysyttiin mitä etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehit-

tämiseen heidän mielestään on. Kysymykseen saatiin 41 vastausta. Henkilöstön edustajat

kokivat, että suurin etu henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen on henki-

löstön näkemysten, tiedon ja asiantuntemuksen hyödyntäminen ja huomioon ottaminen (tau-

lukko 64). Henkilöstön edustajat mainitsivat tämän suhteessa useammin kuin työnantajan

edustajat. Työnantajan edustajat puolestaan mainitsivat henkilöstön edustajia useammin

etuna henkilöstön sitoutumisen päätöksiin, joihin he ovat olleet osallisena. Henkilöstön

edustajat näkivät omat vaikutusmahdollisuutensa tärkeämmäksi kuin työnantajan edustajat.

Henkilöstön edustajat eivät kertaakaan maininneet työn, henkilöstön tai strategian kehittä-

miseen ja maastouttamiseen liittyviä asioita. Henkilöstön edustajat eivät myöskään kertaa-

kaan maininneet, että henkilöstön osallistuminen nopeuttaisi kehittämisprosessia. Sen sijaan

muutama vastaajista näki osallistumisen etujen valvonnan näkökulmasta, mitä työnantajan

edustajat eivät maininneet.

Taulukko 64. Mitä etuja henkilöstön osallistumisesta on? (% suluissa mainintojen määrä suhtees-sa vastanneiden määrään)

Teema

Henkilöstön edustajien mainintojen

määrä

Työnantajan edustajien

mainintojen määrä

Vastaus-esimerkki (henkilöstön edustajien aineistosta)

Ideat, tärkeä tieto, uudet näkökulmat, laajempi nä-kemys, mielipiteet huomi-oon

14 (34%)

43 (20%)

”Henkilöstön edustajat pystyy tuomaan oikeita näkemyksiä siltä puolelta. Joskus työnantajapuoli katsoo pelkästään taloudellista tuottavuutta ja laatu ym asiat jää-vät taka-alalle”

Henkilöstön sitoutuminen 8 (20%) 105 (49%) ”Kun ollaan yhdessä kehittämässä asioita, niihin myös sitoudutaan paremmin”

Avoimuus, läpinäkyvyys 7 (17%) 23 (11%) ”Avoimuus, poistaa kateutta” Vaikutusmahdollisuuksien lisääminen 7 (17%) 9 (4%) ”On voinut vaikuttaa järjestelmien

sisältöön ja käyttöönottoon”

Ymmärrys, tietoisuus, odo-tusten realistisuus 5 (12%) 32 (15%)

”Oppii tuntemaan järjestelmän pe-rusteellisesti " ”Tietää missä men-nään”

Yhteinen asia, me-henki, koetaan yhteiseksi, yhtei-sölllisyys

4 (10%) 8 (4%) ”Henkilöstö tuntee omakseen, ei ole ylhäältä annettu”

113

Tiedonkulku, vuorovaikutus 3 (7%) 21 (10%) ”Tiedonvälittäjiä puolin ja toisin”

Hyväksyntä 3 (7%) 20 (9%) ”Hyvät ideat koetaan omiksi ja sil-loin ne on paremmin hyväksyttä-vissä”

Ennakkoluulojen, ristiriito-jen, erimielisyyksien, salai-lun väheneminen

3 (7%) 15 (7%) ”Työntekijöiden epäluulot hälveni-sivät”

Oikeudenmukaisuus 3 (7%) 8 (4%) ”Henkilöstö kokee palkitsemisen oikeudenmukaisena”

Tyytyväisyys 3 (7%) 7 (3%) ”Tyytyväisyys henkilöstön keskuu-dessa säilyy”

Motivointi 2 (5%) 21 (10%) ”Parantaa motivaatiota” Todellisuudessa toimiva, toimintaa ohjaava, sopiva, onnistunut

2 (5%) 9 (4%) (vastaukset konkreettisia esimerk-kejä)

Etujen valvonta 2 (5%) - ”Pystyisi valvomaan omiensa etu-ja”

Luottamuksen lisääntymi-nen 1 (2%) 4 (2%) ”Lisää luottamusta”

Tasapuolisuus 1 (2%) 5 (2%) ”Voitaisiin kehittää tasapuolisem-pia järjestelmiä”

Nopeutuminen, helpompaa - 4 (2%) Työn kehittäminen, kytken-tä henkilöstön kehittämi-seen, strategiaan

- 3 (1%)

Maastoutus - 3 (1%)

Maininnat yhteensä

66 (keski-määrin 1,6

teemaa /vastaus)


teemaa /vastaus)

Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös mitä haittaa henkilöstön osallistumisesta on. Vasta-

uksia saatiin yhteensä 32. Useat vastaajista olivat sitä mieltä, ettei henkilöstön osallistumi-

sesta ole haittaa (taulukko 65). Sen sijaan lähes yhtä moni vastaaja koki, että osallistuminen

vaatii liikaa aikaa tai resursseja, mikä on pois varsinaisesta työstä. Jotkut henkilöstön edus-

tajat kokivat osallistumisessa hankalaa olevan eri osapuolten näkemysten erilaisuuden ja

niiden yhteensovittamisen. Myös kateus ja pelot mm. ristiriidoista tekevät osallistumisen

vaativaksi. Eräs vastaaja kuvasi haastavuutta seuraavasti:

”Joskus tuntuu hullulta se, että monen ihmisen aikaa kuluu keskusteluihin ja palaverei-hin kaiken kiireen keskellä ja rahat, joista keskustellaan, ovat muutaman euron luokkaa. Pienen työyhteisön luottamusmiehenä koen, että turhan paljon vastuuta mätkähtää omil-le pienille olkapäille. Olenko minä mukamas tarpeeksi tietäväinen ja viisas ja oikeuden-mukainen, jotta voin monensorttista työtä tekevien edustajana olla riittävän tasapuoli-

114

nen, huomaanko kaiken? Ainakin syyt kaikesta vialliseksi koetusta on helppo kohdentaa. Toivoisin toisaalta, että muutkin työssä raskautetut jaksaisivat osallistua enemmän ja ot-taa vastuuta, kertoisivat mielipiteensä mieluummin ennakkoon kuin jälkikäteen.”

Työnantajan edustajat mainitsivat henkilöstön edustajia useammin syitä, jotka liittyivät hen-

kilöstön edustajien subjektiivisuuteen, yksipuolisuuteen sekä puutteisiin tiedoissa ja taidois-

sa.

Taulukko 65. Mitä haittoja henkilöstön osallistumisesta on? (% suluissa mainintojen määrä suh-teessa vastanneiden määrään) Teema Henkilöstön

edustajien mainintojen

määrä

Työnantajan edustajien

mainintojen määrä

Vastausesimerkki (henkilöstön edustajien aineistosta)

Ei suoranaista haittaa 10 (31%) 42 (24%) ”En näe siinä mitään haittaa”

Hidastuminen, liikaa ai-kaa/resursseja, ajan käyttö

9 (28%) 64 (37%) ”Kehittäminen vie enemmän ai-kaa” ”Pois muusta työajasta”

Näkemykset liian kaukana, erilaisia, hajanaisia, ristiriitai-sia näkemyksiä, liikaa vaih-toehtoja, yhteensovittaminen hankalaa

5 (16%) 23 (13%) ”Eri työntekijöiden ja työntekijä-ryhmien vastakkainasettelu saattaisi kasvaa”

Kateus 3 (9%) 12 (7%) ”Kateus lisääntyy”

Ristiriidat, rauhattomuus, pelot

2 (6%) 7 (4%) ”Yksityisyyden suoja”

Panostus kannattaa, hyötyä 2 (6%) 7 (4%) ”Ei huonoa, että henkilöstö py-syy ajan tasalla omissa asiois-saan”

Ei nähdä yhteistä etua, omi-en etujen ajaminen, reviirin puolustaminen, subjektiivi-suus, politiikka

1 (3%) 23 (13%) ”Subjektiivisuus”

Näkemys ei riittävän laaja-alaista, yksipuolisuus

1 (3%) 14 (8%) ”Oman työn arvostuksen koros-taminen muihin töihin verrattu-na”

Asiantuntemattomuus, ym-märryksen puute

1 (3%) 12 (7%) ”Jos ei ole tietoja sopimuksista ym säännöistä, voidaan esittää mahdottomia”

Luo katteettomia odotuksia, vääränlaista tietoa

1 (3%) 6 (3%) ”Ongelmia tulee siinä, ettei olla varmoja miten henkilöstölle tulisi asioista tiedottaa”

Muutosvastaisuus, ennakko-luuloisuus

1 (3%) 4 (2%) ”Ei varma mitä reaktioita tulee takaisin”

115

Palkkaperusteet liian julkisik-si

1 (3%) 2 (1%) ”Eletään työntekijöiden puolelta salaamisen maailmassa”

Ei oikeudenmukaista, tasa-puolista

1 (3%) 2 (1%) Yhden henkilön mielipide ei vält-tämättä ole oikeudenmukainen

Epärealismi, ylisuuret odo-tukset, vanhoista eduista luopumattomuus, mutta halu-taan uusia

- 10 (6%)

Liika solidaarisuus, tasapäis-tävä

- 9 (5%)

Monimutkaistuminen, vaikeu-tuminen

- 8 (5%)

Palkitseminen koetaan palk-kaneuvotteluiksi, euromää-ristä vaikea keskustella

- 2 (1%)

Maininnat yhteensä 38 (keski-määrin 1,2

teemaa /vastaus)


teemaa /vastaus)

116

11.2 Henkilöstön edustajien rooli palkkauksen kehittämisessä

Henkilöstön edustajilta kysyttiin, onko heidän toiminta-alueellaan ollut viime vuosina vireil-

lä tai tehty muutoksia henkilöstön palkkaukseen liittyvissä asioissa. Suurin osa henkilöstön

edustajista vastasi tähän myönteisesti (64,2%).

Henkilöstön edustajilta kysyttiin, ovatko he olleet henkilöstön palkkausjärjestelmää koske-

van työryhmän jäseniä. Niissä organisaatioissa, joissa palkkauksessa oli tehty muutoksia,

suurimmassa osassa myös henkilöstön edustaja oli osallistunut työryhmään (75%): koko ai-

neistosta hieman yli puolet (55,6%). Henkilöstön edustajat osallistuvat palkkauksen kehit-

tämiseen pääasiassa tehtävän (tai lain) velvoittamina (kuva 40).

Kuva 40. Mitkä ovat olleet tärkeimmät syyt jäsenyyteenne palkkausjärjestelmää kehittävässä työ-ryhmässä? (% ryhmään osallistuneista, n=45)

Henkilöstön edustajia pyydettiin arvioimaan, kuinka tärkeänä he uskovat eri tahojen pitävän

heidän osallistumistaan palkitsemisen kehittämiseen. Näkemykset siitä, kuinka tärkeänä

työnantajan uskottiin pitävän, että henkilöstön edustaja osallistuu työryhmään, erosivat sen

suhteen onko henkilöstön edustaja ollut ryhmän jäsen. Työnantajan asenne koettiin myön-

teiseksi jos henkilöstön edustaja oli osallistunut kehittämisryhmään ja kielteiseksi jos henki-

löstön edustaja ei ollut osallistunut kehittämisryhmään.

93,3

28,9

8,9

24,4

33,3

0 20 40 60 80 100

Henkilöstön edustajan tehtäväänkuulunut jäsenyys työryhmässä

Henkilöstö on valinnut ryhmään

Johto on valinnut tehtävään

Minua pidetään asiantuntijanatyöryhmän tehtäväalueella

Olen itse ollut erittäin innostunuttyöryhmän tehtäväalueesta

%

117

Työryhmään osallistuneilta kysyttiin myös heidän roolistaan ryhmässä. Palkkausta kehittä-

vään ryhmään osallistuneet kokivat, että heidän roolinsa oli pääsiassa tehdä ehdotuksia ja

ilmaista mielipiteitä, sekä toisaalta myös kysyä aktiivisesti. Henkilöstön edustajat kokivat

myös olevansa työilmapiirin rakentajia ja ylläpitäjiä.

11.3 Henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisen yhteensopivuu-

desta ja toimivuudesta

Henkilöstön edustajat arvioivat kautta linjan palkitsemisen yhteensopivuuden heikoksi ja

selvästi heikommaksi kuin työnantajan edustajat (taulukko 66 liittessä 2). Molemmat ar-

vioivat kohtuulliseksi eri palkitsemistapojen yhteensopivuuden organisaation tavoitteisiin,

tosin henkilöstön edustajat vähemmän yhteensopivaksi kuin työnantajan edustajat.

Henkilöstön edustajien arvio palkitsemisen toimivuudesta oli huomattavasti heikompi kuin

työnantajan edustajien (taulukko 67 liitteessä 2). Erityisen suuri ero oli arvioissa palkitsemi-

sen rakenteen ja prosessien toimivuudesta (taulukko 68 liitteessä 2).

Henkilöstön edustajat myös arvioivat palkitsemisen vaikutukset työnantajan edustajia vähäi-

semmiksi (taulukko 69 liitteessä 2). Suurin ero arvioissa oli työnantajakuvan kohdalla, jon-

ka henkilöstön edustajat arvioivat selvästi työnantajan edustajia alhaisemmaksi. Molemmat

päätyivät kutakuinkin samaan arvioon henkilöstöön liittyvien vaikutusten, kuten työssä jak-

samisen, pysyvyyden, saatavuuden ja motivaation osalta.

118

12 Yhteenveto ja pohdinta

Tutkimuksessa selvitettiin, mitä palkitsemistapoja on käytössä, mitä on kehitetty viimeisim-

pien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Täs-

sä tutkimuksessa palkitseminen on rajattu palkkaan, täydentäviin palkitsemistapoihin ja

etuihin. Tutkimuksen painopisteinä olivat palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen

sekä palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus. Myös henkilöstön edustajien näkemyksiä

ja roolia palkitsemisen kehittämisessä selvitettiin.

Tutkimuksen kohteena oli otos Suomessa toimivista työpaikoista - yrityksistä, kunnista ja

kuntayhtymistä sekä valtion organisaatioista. Organisaatioiden palkitsemisasioista vastaavil-

le henkilöille ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille lähetettiin kysely, johon vastasi

447 työnantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa lokakuun 2004 ja maaliskuun 2005

välisenä aikana.

Käytössä olevat palkitsemistavat

Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkka määräytyi yleisimmin tehtävänimik-

keen perusteella. Myös analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustu-

via järjestelmiä oli käytössä lähes puolessa organisaatioista. Henkilön pätevyyden tai työ-

suorituksen arviointiin perustuvia palkanosia oli käytössä yli puolessa organisaatioista. Täy-

dentävien palkitsemistapojen käyttö oli vähäisempää. Tulos- tai voittopalkkioita käytti reilu

kolmannes organisaatioista. Joko tulos- tai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä

noin kahdessa kolmasosassa organisaatioita. Täydentäviä etuja oli käytössä paljon. Ylei-

simmin käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokailu, puhelinetu, liikuntaedut ja

liukuva työaika.

Palkitsemistavat yrityksissä

Yrityksissä palkkaus- ja palkitsemistapojen käyttö oli kaiken kaikkiaan monimuotoisempaa

kuin julkisella sektorilla. Yleisin peruspalkan määräytymisperuste oli tehtävänimike, mutta

henkilökohtaisen sopimuspalkan käyttö, erityisesti johdolla ja kasvavissa yrityksissä oli

tyypillistä. Sekä sopimuspalkka että työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus olivat

käytössä 57 %:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa organisaatioissa. Vaativuuden arvioin-

tiin perustuva palkkaus oli yleistynyt vuodesta 2001.

119

Henkilökohtaisen palkanosan osalta johdon harkinnassa olevat meriittikorotukset olivat yri-

tyksissä huomattavasti yleisempiä kuin julkisella sektorilla. Niiden ja ikälisien käyttö oli

vähäisempää kuin vuonna 2001. Suorituksen arviointiin perustuva palkkaus oli käytössä 43

%:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa yrityksissä. Taito- ja osaamislisistä muodostetut

järjestelmät olivat yrityksissä yleisempiä kuin julkisella sektorilla, mutta silti melko harvi-

naisia.

Täydentävistä palkitsemistavoista tulos- ja voittopalkkiojärjestelmät olivat yrityksissä ylei-

siä, ne olivat käytössä 62 %:lla yrityksistä. Yleisimmin tulospalkkioiden piirissä olivat yri-

tysten johto ja ylemmät toimihenkilöt. Myös aloitepalkkioiden käyttö oli yleistä yritysten

toimihenkilöillä ja työntekijöillä.

Yrityksissä oli usein käytössä laaja valikoima etuja, erityisesti suurissa yrityksissä. Tämä

näkyi erityisesti auto-, eläke- ja vakuutusetujen käytössä. Mahdollisuus valita etuja tai raha-

palkkaa omien toiveiden mukaisesti eli niin kutsuttu voileipäpöytä oli yleistynyt johdolla ja

ylemmillä toimihenkilöillä

Palkitsemistavat kunnissa ja kuntayhtymissä

Kuntasektorilla peruspalkkaus muodostui tyypillisesti tehtävän vaativuuden arvioinnin pe-

rusteella. Myös tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkkaus oli käytössä yleisesti, 46

%:lla kuntaorganisaatioista. Vuodesta 2001 tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvat jär-

jestelmät ovat yleistyneet selvästi. Suurimmissa, yli 1000 henkilöä työllistävissä ja oman

menestyksensä hyväksi arvioineissa organisaatioissa oli muita yleisemmin käytössä kunta-

tai virastokohtainen itse suunniteltu järjestelmä.

Yli 70 %:lla kunnista ja kuntayhtymistä oli käytössä henkilökohtaisen pätevyyden ja työ-

suorituksen arviointiin pohjautuva henkilökohtainen palkanosa ja työssäolovuosien mukaan

määräytyvät palvelusvuosilisät. Arviointiin perustuvien henkilökohtaisten lisien käyttö on

lisääntynyt ja palvelusvuosilisien käyttö vähentynyt oleellisesti vuodesta 2001. Tulospalk-

kausta käytetään yhä varsin vähän, kuitenkin enemmän kuin vuonna 2001. Kuntasektorilla

organisaatioita, joilla ei ole käytössä henkilökohtaiseen työsuoritukseen ja pätevyyteen tai

tulokseen perustuvaa palkitsemista oli vain noin neljännes. Yleisimmin käytössä olevia etu-

ja olivat liukuva työaika, järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut. Eniten tulospalkkaus-

120

ta, täydentäviä etuja ja joko tulos- tai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä yli

1000 henkilöä työllistävissä organisaatioissa.

Palkitsemistavat valtion organisaatioissa

Valtiolla on viimeisimpien kolmen vuoden aikana siirrytty entistä enemmän työn vaativuu-

den arviointiin perustuviin peruspalkkausjärjestelmiin. Vielä suurempi muutos näkyy henki-

lökohtaisen palkanosan määräytymisessä. Vuonna 2001 vain viidennes organisaatioista

käytti pätevyyden tai suorituksen arviointia henkilökohtaisen palkanosan määrittämisessä

kun vuonna 2004 jo 40 % organisaatioista käytti sitä. Samalla kokemus- ja ikälisien käyttö

on selvästi vähentynyt, enää noin kolmannes valtion organisaatioista käyttää niitä. Tutki-

muksessa näkyvä trendi vastaa myös valtion työmarkkinalaitoksen tietoja, joiden mukaan

kaikista virastoista vuonna 2001 vain 15 % oli uuden palkkausjärjestelmän piirissä ja vuo-

den 2004 lopussa jo 43 %. Kehittämisen kannalta vuodet 2002-2005 ovat siis olleet erittäin

aktiivisia. Valtion työmarkkinalaitoksen tietojen mukaan virastoista 41 % on ottanut uuden

palkkausjärjestelmän käyttöön tällä aikavälillä. Tulospalkkauksen ja muiden täydentävien

palkkaustapojen käyttö valtiolla on edelleen melko vähäistä.

Valtiolla käytetään samoja palkitsemistapoja yleensä koko henkilöstölle ja siinä sektori ero-

aa yrityksistä selvästi. Lähinnä vain johto henkilöstöryhmänä saattaa kuulua joidenkin sel-

laisten etujen piiriin, joita ei tarjota koko henkilöstölle.

Palkitsemisen kehittäminen

Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot olivat kehittäneet palkitsemista aktiivisesti vii-

meksi kuluneiden kolmen vuoden aikana. Yleisimmin oli muokattu jo olemassa olevia jär-

jestelmiä, mutta myös uusia oli otettu käyttöön. Käyttöön oli otettu uusia analyyttiseen tai

muuhun työn vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä ja henkilön pätevyyteen tai

työsuoritukseen perustuvia palkanosia. Seuraavien kolmen vuoden suunnitelmissa oli samo-

jen palkan perusteiden kehittäminen, mutta myös uusien tulospalkkiojärjestelmien käyt-

töönotto.

Yritykset

Kaksi kolmasosaa vastanneista yrityksistä oli ottanut käyttöön uuden palkitsemisjärjestel-

män tai kehittänyt vanhaa järjestelmää viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana ja yli

121

puolet arvioi panostavansa jo olemassa olevan järjestelmän kehittämiseen tai uuden järjes-

telmän käyttöön ottamiseen seuraavien kolmen vuoden aikana. Työn vaativuuden ja henki-

lökohtaisen suoriutumisen arviointiin perustuvia palkanosia oli kehitetty aktiivisesti ja nii-

den käyttöönottoa suunnitellaan jatkossakin. Sen sijaan tehtävänimikkeeseen perustuvaa

palkkausta, johdon päättämiä meriittikorotuksia ja ikälisiä suunniteltiin otettavan käyttöön

vain vähän. Yrityksistä 10 % suunnitteli ottavansa käyttöön uusia tulos- tai voittopalkkiojär-

jestelmiä seuraavan kolmen vuoden aikana.

Palkitsemisen kehittämisessä koettiin yrityksissä tärkeäksi yhtä lailla palkitsemisen kannus-

tavuus ja motivointi kuin tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn tukeminen. Palkitsemisen oi-

keudenmukaisuus nähtiin erittäin tärkeäksi. Myös osaavan työvoiman rekrytointi ja sitout-

taminen mainittiin usein syinä palkitsemisen kehittämiselle. Palkitsemisella haluttiin tukea

yrityksen strategiaa ja tavoitteita sekä haluttua kehitystä. Palkitsemisen kehittämisen suunta

oli yrityksen tuloksesta ja henkilökohtaisesta suoriutumisesta palkitsevia järjestelmiä kohti.

Palkitsemisjärjestelmien soveltamisessa haasteellisimmaksi nähtiin palkitsemisen perustee-

na olevien mittareiden laadinta. Palkitsemisen kehittämishaasteisiin aiottiin yleensä vastata

joko kehittämällä jo olemassa olevaa järjestelmää, sen soveltamista tai ottamalla käyttöön

uusi järjestelmä. Tärkeäksi nähtiin myös kehittäminen yhteistyössä henkilöstön kanssa.

Kunnat ja kuntayhtymät

Kuntasektorilla oli otettu aktiivisesti käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä viimeisimpien

kolmen vuoden aikana. Kehittämisaktiivisuus oli kaiken kaikkiaan ollut huomattavasti suu-

rempaa kuin muilla sektoreilla. Kehittäminen oli keskittynyt erityisesti tehtävän vaativuuden

ja henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin perustuviin palkanosiin, joiden

kehittämistä edellytetään myös työehtosopimuksessa. Seuraavien kolmen vuoden aikana

eniten kehittämisintoa kohdistuu tulospalkkauksen käyttöönottoon.

Palkitsemisen kehittämisen tavoitteina nähtiin ennen kaikkea henkilöstön kannustaminen ja

motivoiminen. Myös työvoiman saatavuutta pidettiin tärkeänä syynä kehittää palkitsemista.

Useat vastaajat mainitsivat, että palkat ja palkitseminen on saatava kilpailukykyiselle tasol-

le, jotta saadaan rekrytoitua osaavia henkilöitä ja myös pidettyä hyvät työntekijät palveluk-

sessa. Tuloksellisen toiminnan tukeminen ja palkitsemisen kehittäminen oikeudenmukaisek-

si mainittiin usein. Erityisesti kuntasektorille ominaisina haasteina mainittiin rahoituksen

122

järjestäminen ja asennemuutos siihen, että hyvistä työsuorituksista voidaan palkita ja palkit-

semiseen kannattaa panostaa.

Valtion organisaatiot

Tämän tutkimuksen mukaan valtion organisaatioissa kehittämisaktiivisuus on kokonaisuu-

dessaan ollut vähäisempää kuin kunnissa ja yrityksissä. Kuitenkin valtion organisaatiot ovat

kehittäneet aiempaa enemmän uusia palkkausjärjestelmiä ja aikomuksia jatkokehittämiseen-

kin on enemmän kuin vuonna 2001: Kaksi kolmannesta valtion organisaatioista aikoo pa-

nostaa palkitsemisen kehittämiseen seuraavien vuosien aikana. Oletettavissa on, että aktiivi-

suus tulospalkkauksen kehittämisessä nousisi jatkossa, kun uudet palkkausjärjestelmät on

saatu laajemmin käyttöön. Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen oli yleisempää asiantunti-

jatyötä tekevissä valtion organisaatioissa sekä niissä organisaatioissa, joissa kilpailu ammat-

titaitoisesta henkilöstöstä oli kovaa.

Uuden palkkausjärjestelmän käyttöönottaminen ja vakiinnuttaminen olivat valtion organi-

saatioiden tärkeimmät palkitsemisen kehittämiseen liittyvät haasteet. Kehittämisen tavoit-

teina oli tyypillisimmin palkkauksen kannustavuus, motivoivuus ja oikeudenmukaisuus.

Myös valtion houkuttelevuus työnantajana oli merkittävä tavoite: Kuinka saadaan hyviä

työntekijöitä organisaation palvelukseen ja sitoutetaan henkilöstöä.

Yhteistoiminnallinen kehittäminen

Palkitsemisen kehittämistä yhteistoiminnallisesti pidettiin tärkeänä kaikilla sektoreilla. Tär-

keimpänä syynä henkilöstön osallistamiseen vastaajat pitivät sitä, että henkilöstö sitoutuu

palkitsemisen tavoitteisiin paremmin, jos se on saanut osallistua suunnitteluun. Lisäksi koet-

tiin, että henkilöstön edustajilta saadaan tärkeää tietoa ja ideoita. Henkilöstön edustajat näh-

tiin myös tärkeinä viestin viejinä suunnittelijoilta henkilöstölle. Henkilöstön osallistumista

ei kuitenkaan pidetty ainoastaan myönteisenä asiana. Suurimmalla osalla vastanneista oli

henkilöstön osallistumisesta myös kielteisiä kokemuksia. Osallistamisen koettiin vaativan

aikaa ja muita resursseja. Henkilöstön edustajilla koettiin olevan joko liikaa tai liian vähän

näkemyksiä. Näkemysten koettiin myös olevan yksipuolisia, asiantuntemattomia, epärealis-

tisia tai tasapäistäviä.

Vahvin kokemus ja perinne yhteistoiminnallisesta kehittämisestä oli kunnissa ja kuntayhty-

missä. Myös valtiosektorilla henkilöstön edustajat ja ammattiliitot oli totuttu ottamaan mu-

123

kaan tulospalkkiojärjestelmien kehittämiseen. Yrityksissä henkilöstön ei kerrottu osallistu-

van tulos- ja voittopalkkioiden kehittämiseen yhtä aktiivisesti kuin julkisella sektorilla.

Kunnissa pidettiin myönteisenä sitä, että työehtosopimus ohjaa palkitsemisen käyttämistä.

Valtiolla sen sijaan työ- ja virkaehtosopimuksen koettiin rajoittavan palkitsemisen kehittä-

mistä. Yrityksissä liiketoimintastrategia ja ylimmän johdon näkemys ohjasivat palkitsemi-

sen kehittämistä enemmän kuin julkisella sektorilla.

Osallistava kehittämistapa oli systemaattisempaa tulos- ja suoriutumisperusteista palkkausta

käyttävissä organisaatioissa. Voisi sanoa, että niissä on luotu osallistavan palkitsemisen ke-

hittämisprosessi, jossa henkilöstöä halutaan kuunnella organisaation ja palkitsemisen kehit-

tämisessä. Henkilöstöltä pyydetään palautetta ja siihen suhtaudutaan vakavasti. Palkitsemi-

sen vaikutuksia myös arvioidaan systemaattisesti. Nämä organisaatiot myös menestyvät hy-

vin taloudellisesti.

Yhteensopivuus

Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin, rakenteeseen ja muihin osa-

alueisiin ei ollut keskimäärin vastaajien mielestä kovin hyvä. Yhteensopivuus arvioitiin par-

haaksi yrityksissä ja heikoimmaksi valtiolla, kunnat sijoittuivat näiden kahden ääripään vä-

liin. Yritysten vastaajista yli puolet oli sitä mieltä, että palkitseminen tukee liiketoiminta-

strategiaa, kun taas valtion ja kuntien vastaajista alle 30 % oli samaa mieltä. Palkitsemisen

yhteensopivuus organisaation muihin osa-alueisiin oli kuitenkin kunnissa ja valtiolla paran-

tunut huomattavasti vuodesta 2001, yrityksissä tilanne oli ennallaan.

Kirjallinen palkitsemisstrategia oli jo noin kolmanneksessa vastanneista organisaatioista.

Yrityksissä se oli tavallisempaa kuin julkisella sektorilla. Organisaatioissa, joissa oli palkit-

semisstrategia, arvioitiin myös palkitsemisjärjestelmien olevan rakenteiltaan paremmin ajan

tasalla ja sopivan paremmin yhteen organisaation tavoitteiden kanssa.

Uusia palkkaustapoja käyttävissä organisaatioissa palkitsemisen yhteensopivuus arvioitiin

kaiken kaikkiaan paremmaksi kuin organisaatioissa, joissa niitä ei käytetty. Uusilla palkka-

ustavoilla tarkoitetaan tässä yhteydessä työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausta,

henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa palkkausta ja tulospalk-

kausta. Voimakkain yhteys oli tulospalkkauksella ja palkitsemisen yhteensopivuudella. Li-

säksi tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen monipuolisuudella oli yhteys parempaan

124

yhteensopivuuteen. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi organisaatioissa, jotka käyttivät se-

kä tulospalkkausta että henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa

palkkausta.

Organisaation koolla näytti olevan merkitystä sen kannalta, kuinka yhteensopivaksi palkit-

seminen arvioitiin. Heikoimmaksi yhteensopivuus arvioitiin keskisuurissa yrityksissä, joissa

työskenteli 50-249 henkilöä. Aivan pienillä ja yli 250 henkilön organisaatioilla tilanne oli

parempi. Selityksenä saattaa olla, että pienissä alle 50 henkilön organisaatioissa palkitsemis-

ta on helpompaa ja nopeampaa muuttaa olosuhteita vastaavaksi kuin hieman isommissa or-

ganisaatioissa. Suurilla organisaatioilla puolestaan on käytössä kehittyneitä palkitsemisjär-

jestelmiä ja osaavia palkitsemisen kehittäjiä.

Aktiivisesti palkitsemista viime vuosina kehittäneet organisaatiot olivat onnistuneet muok-

kaamaan palkitsemisjärjestelmistään paremmin yhteensopivia muun muassa tavoitteiden ja

organisaatiorakenteen kanssa. Hyvin menestyneillä, erityisesti kehittämisasioissa menesty-

neillä organisaatioilla palkitsemisen yhteensopivuus oli parempi kuin huonommin menesty-

neillä. Hyvin menestyneet myös kertoivat palkitsemisen kehittämisen ohjautuvan strategis-

ten valintojen kautta. Aineistosta muodostuu kuva, että kaikin puolin aktiivisissa ja menes-

tyneissä organisaatioissa myös palkitsemista kehitetään suunnitelmallisemmin ja se onnistu-

taan sovittamaan paremmin yhteen organisaation tavoitteiden kanssa.

Palkitsemisen toimivuus

Vastanneiden arviot organisaatioiden palkitsemisen toimivuudesta vaihtelivat sektoreiden

välillä melko paljon. Kaiken kaikkiaan vastanneista vajaa neljännes arvioi palkitsemisen

toimivuuden hyväksi, reilut 40 % kohtalaiseksi ja kolmannes heikoksi. Yritysten edustajat

antoivat toimivuudelle myönteisemmän arvion kuin muiden sektoreiden edustajat. Arviot

toimivuudesta olivat parantuneet selvästi vuodesta 2001. Toimivuuden heikoksi arvioinei-

den määrä oli vähentynyt kaikilla sektoreilla, kaikkein eniten kunnissa ja kuntayhtymissä.

Palkitsemistavoista melko hyvin toimiviksi arvioitiin peruspalkkaus ja henkilökohtainen

palkanosa kaikilla sektoreilla ja kaikissa henkilöstöryhmissä. Yrityksissä myös täydentävät

palkitsemistavat ja edut sekä valtiolla johdon täydentävät palkitsemistavat arvioitiin hyvin

toimiviksi. Heikosti toimiviksi puolestaan arvioitiin kunnissa täydentävät palkitsemistavat,

125

valtiolla täydentävät palkitsemistavat johtoa lukuun ottamatta sekä valtiolla edut kaikissa

henkilöstöryhmissä.

Vastaajat arvioivat useiden väittämien avulla myös palkitsemisen osa-alueita: palkitsemis-

järjestelmän tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja. Palkitsemisjärjestelmien eri osa-alueista

parhaiten toimivaksi arvioitiin rakenne. Rakenteen toimivuus muodostui siitä, että erilaiset

säännöt siitä, millä perusteella palkka ja palkkiot määräytyvät ja mitä etuja kullekin kuuluu,

ovat selkeitä. Rakennetta pidettiin yrityksissä selvästi paremmin toimivana kuin julkisen

sektorin organisaatioissa. Melko heikosti toimivaksi arvioitiin palkitsemisjärjestelmien tar-

koitus valtion organisaatioissa. Sen sijaan yrityksissä tarkoitus arvioitiin merkitsevästi pa-

remmaksi kuin valtiolla. Palkitsemisen tarkoituksen hyvä toimivuus muodostui siitä, että eri

palkitsemistapojen tarkoitus on huolellisesti mietitty ja henkilöstö- tai palkitsemisstrategia

ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa.

Mitä paremmaksi vastanneet arvioivat edustamansa organisaation menestyksen taloudessa

ja kehittämisessä, sitä paremmaksi he myös arvioivat sekä palkitsemisen yleisen toimivuu-

den että eri osa-alueiden toimivuuden. Myös kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta oli yh-

teydessä palkitsemisjärjestelmien tarkoituksen ja rakenteen parempaan toimivuuteen.

Palkitsemisen yleinen toimivuus sekä eri osa-alueiden toimivuus arvioitiin sitä paremmaksi,

mitä useampi tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitsemiselementti oli käytössä. Toimi-

vuus arvioitiin paremmaksi myös niissä organisaatioissa, joissa oli käytössä analyyttiseen

tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä. Kaiken kaikki-

aan vaikuttaakin siltä, että siirtyminen kohti niin kutsuttuja uusia palkitsemistapoja parantaa

palkitsemisen toimivuutta.

Henkilöstön edustajien näkemykset

Henkilöstön edustajat arvioivat palkitsemisen kehittämistä, yhteensopivuutta ja toimivuutta

kauttaaltaan työnantajan edustajia kriittisemmin. He kokivat, että suurin etu henkilöstön

osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen on henkilöstön näkemysten, tiedon ja asiantun-

temuksen hyödyntäminen ja huomioon ottaminen. Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös

mitä haittaa henkilöstön osallistumisesta on. Useat vastaajista olivat sitä mieltä, ettei henki-

löstön osallistumisesta ole haittaa. Sen sijaan osa vastaajista koki, että osallistuminen vaatii

liikaa aikaa ja resursseja. Jotkut henkilöstön edustajat kokivat osallistumisessa hankalaa

126

olevan näkemysten erilaisuuden ja niiden yhteensovittamisen. Henkilöstön edustajat kuva-

sivat rooliaan haastavana. Osallistumisen tekevät vaikeaksi esimerkiksi pelot mahdollisista

ristiriidoista. Kaiken kaikkiaan henkilöstön edustajat kokivat jäävänsä ulkopuolisiksi palkit-

semisen kehittämisessä.

Lopuksi

Kaiken kaikkiaan tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että palkitsemista on kehitetty aktii-

visesti viimeisimpien kolmen vuoden kuluessa. Tehty kehittämistyö vaikuttaa hyödylliseltä

- arviot sekä palkitsemisen yhteensopivuudesta että toimivuudesta ovat parantuneet selkeästi

vuodesta 2001. Julkisella sektorilla on edistytty selvästi, mutta yritykset ovat vielä edellä

sekä erilaisten palkitsemiselementtien monipuolisessa käyttämisessä että palkitsemisen yh-

teensopivuudessa ja toimivuudessa.

Tutkimuksen valossa vaikuttaa siltä, että palkitsemisen alalla suunta on edelleen kohti niin

kutsuttuja uusia palkitsemisjärjestelmiä. Tämä näkyi erityisesti siinä, että työn vaativuuteen

sekä työsuorituksiin ja tulokseen perustuvia järjestelmiä on otettu käyttöön vilkkaasti ja nii-

tä aiotaan kehittää myös jatkossa. Tämä kehityssuunta näkyi tuloksissa parantuneina arvioi-

na palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta.

Tulos- ja suoritusperusteisia palkitsemistapoja käyttävät organisaatiot kehittävät palkitse-

misjärjestelmiään muita organisaatiota yhteistoiminnallisemmin. Näiden palkitsemistapojen

yleistyminen saattaa siis osaltaan vaikuttaa uudenlaisen palkitsemisen osallistavan kehittä-

misen kulttuurin vahvistumiseen Suomessa.


Yhteensopivuus

Toimivuus

VaikutuksetKehittämisen suunnitelmallisuus

Yhteensopivuus

Toimivuus

Vaikutukset

127

Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että palkitsemisen suunnitelmallinen kehittäminen

on voimakkaasti yhteydessä arvioihin palkitsemisen paremmasta yhteensopivuudesta ja pa-

remmasta toimivuudesta. Kehittämisen suunnitelmallisuus, parempi yhteensopivuus ja toi-

mivuus ovat myös yhteydessä palkitsemisen myönteisempiin vaikutuksiin. Nämä tulokset

tukevat oletuksia siitä, että palkitsemisen suunnitelmalliseen organisointiin ja henkilöstön

mielipiteiden hyödyntämiseen kannattaa panostaa. Näin palkitsemisella voidaan parhaiten

saavuttaa toivottuja vaikutuksia.

128

Lähteet

Antoni, C.H., Berger, A., Baeten, X., Emans, B., Hulkko, K., Vartiainen, M., Kessler, I. &

Neu, E. (2005) Wages and working conditions in the European Union. European Founda-

tion for the Improvement of Living and Working Conditions.

Brown, D. (2000) The Third Way. The Future of Pay and Reward Strategies in Europe.

WorldatWork Journal 9 (7), 15-25.

Deutsch, M. (1986). Cooperation, conflict, and justice. Teoksessa H.W. Bierhoff, R.L.

Cohen & Greenberg (toim.) Justice in social relations (ss. 3-18). New York: Plenum Press.

Gomez-Mejia, L.R. (1992) Structure and process of diversification, compensation strategy,

and firm performance. Strategic Management Journal 13, 381-397.

Gomez-Mejia, L. R. & Balkin D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm

performance. Cincinnati, Ohio: South-Western Series on Human Resources Management.

Greenberg, J. and Folger, R. (1983) Procedural Justice, Participation, and the Fair Process

Effect in Groups and Organizations. Teoksessa: Paulus. (toim.) Basic Group Processes.

New York, NY; Springer-Verlag.

Gresov, C. & Drazin, R.(1997) Equifinality: functional equivalence in organization design.

Academy of Management Review 22 (2), 403-428.

Hakonen, A., Hulkko, K. & Palva, A. Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat.

Työn tuuli 2/2004

Hakonen, N., Hakonen, A., Kuronen, T., Hulkko, K. & Palva, A. (2001) Palkitsemisen tila

ja muutos Suomessa 2001. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio.

www.palkitseminen.hut.fi

Heller, F. ym. (1998). Organizational Participation. Myth and Reality. New York; Oxford

University Press.

129

Heneman, R., Greenberger, D. & Fox, J. 2002. Pay increase satisfaction: A reconceptualiza-

tion of pay raise satisfaction based on changes in work and pay practices. Human Resource

Management 12 (1), 63-74.

Hulkko, K., Hakonen, A., Hakonen, N. & Palva, A. (2002) Toimiva tulospalkkaus. Opas ke-

hittämiseen. Juva: WSOY.

Jenkins, G. Douglas & Lawler III, Edward E. (1981) Impact of Employee Participation in

Pay Plan Development. Organizational Behavior and Human Performance 28, 111-128

Karasek, R. (1979). "Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications

for Job Redesign." Administrative Science Quarterly 24: 285-308.

Laki yhteistoiminnasta virastoissa ja laitoksissa 1.7.1988/651 http://www.finlex.fi/fi/

Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 22.9.1978/725 http://www.finlex.fi/fi/

Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay. San Francisco: Jossey-Bass.

Lawler, E. E. III (1996) From the ground up: six principles for building the new logic cor-

poration. San Francisco: The Jossey-Bass Business & Management Series.

Leventhal, G. (1980) What Should Be Done With Equity Theory? Teoksessa: Gergen, K. et

al. (toim.) Social Exchange Advances in Theory and Research. New York, NY, Plenum

Press, 27-55

Mulvey, P.W., LeBlancc, P.V., Heneman, R.L.& McInerney, M. (2002). The Knowledge of

Pay Study. E-mails from the frontline. WorldatWork.

Miceli, M.P. & Mulvey, P.W. (2000) Consequences of satisfaction with pay systems: two

field studies. Industrial Relations 39 (1), 62-85.

Montemayor, E.F. (1996) Congruence between Pay policy and competitive strategy in high-

performing firms. Journal of Management 22 (6), 889-908.

Nurmela, K., Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T. & Vartiainen M. (1999). Miten tulospalk-

kaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakou-

lu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio.

Ryynänen, A., Loimu, K. & Mäenpää, V. (2004) Henkilöstön edustaja työpaikan muutos-

130

voimana – Tutkimuksen loppuraportti, Aktiivi-innovaatio Oy.

Semler, W. S. (1997) Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human

Resource Development Quarterly. 8, 1, 23-40.

Thibault, J. and Walker, L. (1975) Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale,

NJ; Erlbaum.

Thierry, H (1998). Compensating Work. Teoksessa P. Drenth, Henk Thierry, C.J. de Wolff

(toim). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol 4, pp 291-319.

Thierry H. (2001) The Reflection Theory on Compensation. Teoksessa: Erez M, Kleinbeck

U, Thierry H (toim). Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, pp149-166.

Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey.

Liite 1. Kysely palkitsemisen tilasta ja muutoksesta

TYÖNANTAJAN EDUSTAJAN LOMAKE

Hyvä vastaaja, Tässä kyselyssä kartoitetaan palkitsemisen tilaa ja muutosta organisaatiossanne. Palkitsemisella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa palkkaa, etuja ja rahapalkkioita (kuva 1). Palkalla tarkoitetaan peruspalkan lisäksi henkilökohtaista palkanosaa. Henkilön peruspalkka voi olla esimerkiksi tehtäväkohtaista palkkaa. Täydentävillä palkitsemistavoilla tarkoitetaan erilaisia yrityksen johdon päätäntävallassa olevia palkitsemistapoja kuten tulospalkkioita.

Peruspalkka

Palkitseminen


Palkka


Peruspalkka

Palkitseminen


Palkka


Palkitseminen


Palkka


Kuva 1. Palkitsemisen kokonaisuus koostuu palkasta,

täydentävistä palkitsemistavoista ja eduista. Kyselyssä kartoitetaan eri henkilöstöryhmien palkitsemisen nykyisiä käytäntöjä ja palkitsemisen muutosta. Kyselyssä tiedustellaan myös käsitystänne palkitsemisen toimivuudesta organisaatiossanne. Kyselyn täyttämistä helpottaa, jos palkitsemisjärjestelmiä koskeva informaatio on mahdollisuus pitää esillä, mutta kyselyyn voi vastata myös arvionvaraisesti. Kyselyn osat:

1. Taustatiedot 2. Palkitsemisen nykytila 3. Palkitsemisen toimivuus 4. Palkitsemisen kehittäminen

1. TAUSTATIEDOT

Vastatkaa joko kirjoittamalla vastaus viivalle tai ympyröimällä vastausvaihtoehtoa vastaava numero. Tiedot vastaajasta a) Syntymävuotenne 19_____ b) Sukupuolenne Mies 1 Nainen 2 c) Ylin koulutustasonne?

Peruskoulu tai kansakoulu 1 Ammattikoulu tai lukio 2 Opistotaso 3 Ammattikorkeakoulu 4

Korkeakoulu tai yliopisto 5 Lisensiaatti tai tohtori 6 d) Kuinka kauan olette työskennellyt nykyisen työnantajan palveluksessa? ______ vuotta

e) Nykyinen työtehtävänne Toimitusjohtaja 1 Hallintojohtaja 2 Talousjohtaja/päällikkö 3 Henkilöstöjohtaja/päällikkö 4 Palkkahallintopäällikkö 5 Jokin muu 6 f) Kuinka kauan olette toiminut nykyisessä työtehtävässänne (tässä organisaatiossa)? __________vuotta g) Sähköpostiosoitteenne, johon haluatte Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa –tutkimuksen yhteenvedon ______________________________________ h) Vastauksenne koskevat Tätä toimipaikkaa 1 Useampaa toimipaikkaa 2 Koko virastoa/yritystä 3 Koko konsernia 4

Tiedot organisaatiosta 1. Organisaationne nimi _____________________________________ 2. Milloin nykyinen organisaationne aloitti toimintansa? vuonna _________ 3. Onko organisaatiossanne tapahtunut viime vuosina merkittäviä yritysjärjestelyjä (ostot myynnit, fuusio), jotka ovat vaatineet organisaation uudelleen järjestelyjä? Ei 1 Kyllä 2 4. Mikä oli organisaationne liikevaihdon suuruusluokka vuonna 2003? (EUR) < -199.999 1 200.000 – 399.999 2 400.000 – 999.999 3 1.000.000 – 1.999.999 4 2.000.000 – 9.999.999 5 10.000.000 – 19.999.999 6 20.000.000 -> 7 ei tiedossa 8 5. Kuinka suuri osa toimintamenoistanne koostuu palkkakustannuksista sivukuluineen? (arvio riittää) ________% 6. Mikä seuraavista kuvaa parhaiten organisaationne toimialaa: Teknologiateollisuus 1 Metsäteollisuus 2 Kemianteollisuus 3 Elintarviketeollisuus 4 Rakentaminen 5 Tukku- ja vähittäiskauppa 6 Kuljetus, varastointi ja tietoliikenne 7 Majoitus- ja ravitsemistoiminta 8 Kiinteistö- ja vuokrauspalvelut 9 Rahoitus- ja vakuutustoiminta 10 Terveydenhuolto- ja sosiaalipalvelut 11 Koulutus 12 Jokin muu 13 7. Kuinka monta henkilöä oli organisaationne palveluksessa vuoden 2003 lopussa? noin __________ henkilöä

8. Mikä oli seuraavien henkilöstöryhmien osuus? OHJE: Jos jokin alla olevista henkilöstöryhmistä ei ole olennainen organisaatiossanne, vastatkaa 0%. Johto ____% Ylemmät toimihenkilöt ____% Muut toimihenkilöt ____% Työntekijät ____% 9. Mikä seuraavista kuvaa parhaiten organisaationne tilannetta viime vuosina? Liikevaihto on kasvussa 1 Liikevaihto on pysynyt samana 2 Liikevaihto on pienentynyt 3 10. Mikä seuraavista kuvaa parhaiten organisaationne tilannetta nykyisin? Henkilöstömäärä on kasvussa 1 Henkilöstömäärässä ei ole tapahtumassa merkittäviä muutoksia 2 Henkilöstömäärä on laskussa 3 11. Mitkä seuraavista kuvaavat parhaiten henkilöstönne s ijoittumista: Lähialue 1 Koko Suomi 2 Pohjoismaat 3 Baltia 4 Eurooppa 5 Aasia 6 Amerikka 7 OHJE: Seuraavat kolme kysymystä koskevat organisaatioita, joista osa henkilöstöstä työskentelee muualla kuin Suomessa. 12. Kuinka suuri osa henkilöstöstänne on sijoittunut muualle kuin Suomeen? (arvio riittää) _________% 13. Onko organisaationne pääkonttori Suomessa? Kyllä 1 Ei 2 14. Onko käytössä oleva palkitsemisstrategia/politiikka (palkitsemista ohjaavat suuntaviivat) Maakohtainen 1 Yhtenäinen 2

Merkitkää rastilla (X) parhaiten sopivat vaihtoehdot. Arvioikaa, miten organisaationne on menestynyt seuraavilla osa-alueilla viime vuosina: Heikosti

Melko heikosti

Kohtalai-sesti

Melko hyvin Hyvin

En osaa sanoa tai en tiedä

1. taloudellinen tulos 2. kilpailukykyisyys 3. toiminnan tehokkuus 4. tuotteiden tai palvelujen laatu 5. uusien toimintatapojen

kehittäminen

6. innovatiivisuus 7. osaamisen kehittäminen 8. palkitsemisen toimivuus

Arvioikaa, miten hyvin seuraavat kuvaukset sopivat organisaatioonne

Täysin eri

mieltä Jokseenkin eri mieltä

Siltä väliltä

Jokseenkin samaa mieltä

Täysin samaa mieltä

En osaa sanoa tai en tiedä

1. Kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on toimialallamme kovaa

2. Tällä seudulla henkilöstömme on riippuvainen meistä työnantajana

3. Pääosa töistämme on sellaisia, joissa poisjäävä henkilö on helposti korvattavissa uudella työntekijällä

4. Pääosa töistämme vaatii sellaista ammattitaitoa ja kokemusta, että poisjäävää henkilöä ei voi nopeasti korvata uudella työntekijällä

5. Organisaatiossamme henkilöstön vaihtuvuus on liian suuri

6. Meiltä lähtee osaavia henkilöitä pois, koska he eivät ole tyytyväisiä palkkaan ja työsuhde-etuihin

2. PALKITSEMISEN NYKYTILA

Tässä osiossa kartoitetaan johdon, ylempien toimihenkilöiden, muiden toimihenkilöiden ja työntekijöiden palkitsemistapojen nykytilaa. Palkitsemistapojen – peruspalkka, henkilökohtainen palkanosa, täydentävät palkitsemistavat ja edut – yleisyyttä kysytään erikseen em. henkilöstöryhmien kohdalla.

Peruspalkka Mitkä seuraavista peruspalkan määräytymistavoista ovat käytössä JOHDOLLA? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä. a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka

c) henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) d) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä e) palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa (HUOM. peruspalkkaa täydentävistä tulos- ja voittopalkkioista kysytään erikseen)

Mitkä seuraavista peruspalkan määräytymistavoista ovat käytössä YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka


Onko YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen mukainen palkkausjärjestelmä? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3 Jos YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ on käytössä analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkkausjärjestelmä, onko se a) alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä b) palkkavertailun mahdollistava kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka, Insite)

c) muu kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. Kolumbus) d) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä

Mitkä seuraavista peruspalkan määräytymistavoista ovat käytössä MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka


Onko MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen mukainen palkkausjärjestelmä? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3 Jos MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ on käytössä analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkkausjärjestelmä, onko se a) alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä b) palkkavertailun mahdollistava kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka, Insite)

c) muu kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. Kolumbus) d) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä Mitkä seuraavista peruspalkan määräytymistavoista ovat käytössä TYÖNTEKIJÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka

c) henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) d) urakka- tai osaurakkapalkka e) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä f) palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa (HUOM. peruspalkkaa täydentävistä tulos- ja voittopalkkioista kysytään erikseen)

Onko TYÖNTEKIJÖILLÄ käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen mukainen palkkausjärjestelmä? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3

Jos TYÖNTEKIJÖILLÄ on käytössä analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkkausjärjestelmä, onko se a) alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä b) palkkavertailun mahdollistava kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka, Insite)

c) muu kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. Kolumbus) d) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä

Henkilökohtainen palkanosa Kuinka suurelle osalle henkilöstöstä tehdään säännöllisesti pätevyyden tai työsuorituksen arviointi?

1-25%:lle 1 26-50%:lle 2 51-75%:lle 3 76-100%:lle 4

Suorituksenarviointijärjestelmää ei ole käytössä 5 En osaa sanoa 6 Jos suorituksenarviointijärjestelmä on käytössä, käytetäänkö pätevyyden tai työsuorituksen arviointia palkan määritykseen? Kyllä, suorituspistemäärällä on suora kytkös palkkaan 1 Kyllä, suorituspistemäärällä on löyhä kytkös palkkaan 2 Ei, suorituksen arviointia ei käytetä palkan määritykseen 3 En osaa sanoa 4 Mitkä seuraavista henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoista ovat käytössä YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

b) yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) c) taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

d) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikä lisät e) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset f) ei käytössä henkilökohtaista palkanosaa Kuinka suuren lisän YLEMPIEN TOIMIHENKILÖIDEN henkilökohtainen palkanosa (työsuorituksen, pätevyyden tai osaamisen perusteella maksettava palkanosa) voi maksimissaan tuoda tunti/kuukausipalkkaan (henkilökohtainen palkanosa/peruspalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna toteutunut keskimääräinen YLEMPIEN TOIMIHENKILÖIDEN henkilökohtainen palkanosa? (arvio riit tää)

%

Mitkä seuraavista henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoista ovat käytössä MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena


d) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät e) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset f) ei käytössä henkilökohtaista palkanosaa

Kuinka suuren lisän MUIDEN TOIMIHENKILÖIDEN henkilökohtainen palkanosa (työsuorituksen, pätevyyden tai osaamisen perusteella maksettava palkanosa) voi maksimissaan tuoda tunti/kuukausipalkkaan (henkilökohtainen palkanosa/peruspalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna toteutunut keskimääräinen MUIDEN TOIMIHENKILÖIDEN henkilökohtainen palkanosa? (arvio riittää)

%

Mitkä seuraavista henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoista ovat käytössä TYÖNTEKIJÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena


d) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät e) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset f) ei käytössä henkilökohtaista palkanosaa Kuinka suuren lisän TYÖNTEKIJÖIDEN henkilökohtainen palkanosa (työsuorituksen, pätevyyden tai osaamisen perusteella maksettava palkanosa) voi maksimissaan tuoda tunti/kuukausipalkkaan (henkilökohtainen palkanosa/peruspalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna toteutunut TYÖNTEKIJÖIDEN keskimääräinen henkilökohtainen palkanosa? (arvio riittää)

%

Täydentävät palkitsemistavat Mitä peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja on käytössä tai on käytetty viimeisen kolmen vuoden aikana JOHDOLLA? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) työsuhdeoptiot b) henkilöstölle suunnattu osakeanti c) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) d) tulos- tai voittopalkkiot e) henkilöstörahasto f) voitonjakoerä henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella g) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot h) ei käytössä täydentäviä palkitsemistapoja

Jos JOHDOLLA on käytössä tulos - tai voittopalkkiojärjestelmä, minkä organisaatiotason tulos vaikuttaa palkkioiden suuruuteen? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot. 1. konserni tai yritys 2. yksikkö tai osasto 3. projekti tai prosessi 4. tiimi tai ryhmä 5. oma työ Kuinka suuren lisän mahdolliset tulospalkkiot, voittopalkkiot ja bonukset voivat maksimissaan tuoda JOHDON muuhun vuosipalkkaan (palkkion suuruus/vuosipalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna JOHDON toteutunut keskimääräinen palkkio? (arvio riittää)

%

Mitä peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja on käytössä tai on käytetty viimeisen kolmen vuoden aikana YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) työsuhdeoptiot b) henkilöstölle suunnattu osakeanti c) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) d) tulos- tai voittopalkkiot e) henkilöstörahasto f) voitonjakoerä henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella g) aloitepalkkiot h) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot h) ei käytössä täydentäviä palkitsemistapoja Jos YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ on käytössä tulos- tai voittopalkkiojärjestelmä, minkä organisaatiotason tulos vaikuttaa palkkioiden suuruuteen? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot. 1. konserni tai yritys 2. yksikkö tai osasto 3. projekti tai prosessi 4. tiimi tai ryhmä 5. oma työ Kuinka suuren lisän mahdolliset tulospalkkiot, voittopalkkiot ja bonukset voivat maksimissaan tuoda YLEMPIEN TOIMIHENKILÖIDEN muuhun vuosipalkkaan (palkkion suuruus/vuosipalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna YLEMPIEN TOIMIHENKILÖIDEN toteutunut keskimääräinen palkkio? (arvio riittää)

%

Mitä peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja on käytössä tai on käytetty viimeisen kolmen vuoden aikana MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) työsuhdeoptiot b) henkilöstölle suunnattu osakeanti c) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) d) tulos- tai voittopalkkiot e) henkilöstörahasto f) voitonjakoerä henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella g) aloitepalkkiot h) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot h) ei käytössä täydentäviä palkitsemistapoja Jos MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ on käytössä tulos - tai voittopalkkiojärjestelmä, minkä organisaatiotason tulos vaikuttaa palkkioiden suuruuteen? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot. 1. konserni tai yritys 2. yksikkö tai osasto 3. projekti tai prosessi 4. tiimi tai ryhmä 5. oma työ Kuinka suuren lisän mahdolliset tulospalkkiot, voittopalkkiot ja bonukset voivat maksimissaan tuoda MUIDEN TOIMIHENKILÖIDEN muuhun vuosipalkkaan (palkkion suuruus/vuosipalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna MUIDEN TOIMIHENKILÖIDEN toteutunut keskimääräinen palkkio? (arvio riittää)

%

Mitä peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja on käytössä tai on käytetty viimeisen kolmen vuoden aikana TYÖNTEKIJÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. a) työsuhdeoptiot b) henkilöstölle suunnattu osakeanti c) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) d) tulos- tai voittopalkkiot e) henkilöstörahasto f) voitonjakoerä henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella g) aloitepalkkiot h) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot h) ei käytössä täydentäviä palkitsemistapoja

Jos TYÖNTEKIJÖILLÄ on käytössä tulos- tai voittopalkkiojärjestelmä, minkä organisaatiotason tulos vaikuttaa palkkioiden suuruuteen? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot. 1. konserni tai yritys 2. yksikkö tai osasto 3. projekti tai prosessi 4. tiimi tai ryhmä 5. oma työ Kuinka suuren lisän mahdolliset tulospalkkiot, voittopalkkiot ja bonukset voivat maksimissaan tuoda TYÖNTEKIJÖIDEN muuhun vuosipalkkaan (palkkion suuruus/vuosipalkka)?

%

Kuinka suuri oli viime vuonna TYÖNTEKIJÖIDEN toteutunut keskimääräinen palkkio? (arvio riittää)

%

Hyödynnättekö seuraavia palkitsemistapoja organisaatiossanne? Kyllä Ei Asiantuntijoiden rinnakkainen uralla etenemisjärjestelmä, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä (nk. tuplatikkaat)

Kannusteohjelma jollekin henkilöstöryhmälle, esim. myyjille (järjestetty usein yhteistyössä kannusteohjelmatoimiston kanssa)

Edut

Mitä seuraavista eduista on käytössä JOHDOLLA? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. Asuntoetu

Puhelinetu

Autoetu


Lounasseteli

Liikuntaedut (esim. liikuntasetelit)


Henkilökunta-alennukset omista tuotteista/palveluista

Ylimääräiset eläke-edut (esim. vapaaehtoiset eläkevakuutukset)


Sairaskuluvakuutus

Vapaa-ajan vakuutus


Etätyömahdollis uus

Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona

Työnantajan lomaosakkeet, mökit tms.

Mitä seuraavista eduista on käytössä YLEMMILLÄ TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. Asuntoetu

Puhelinetu

Autoetu


Lounasseteli






Sairaskuluvakuutus

Vapaa-ajan vakuutus


Liukuva työaika





Mitä seuraavista eduista on käytössä MUILLA TOIMIHENKILÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. Asuntoetu

Puhelinetu

Autoetu


Lounasseteli






Sairaskuluvakuutus

Vapaa-ajan vakuutus


Liukuva työaika





Mitä seuraavista eduista on käytössä TYÖNTEKIJÖILLÄ? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot, jotka ovat käytössä merkittävällä osalla (esim. väh. 20%) henkilöstöryhmästä. Asuntoetu

Puhelinetu

Autoetu


Lounasseteli






Sairaskuluvakuutus

Vapaa-ajan vakuutus


Liukuva työaika





Onko henkilöstöllä mahdollisuus valita sovittujen sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti (nk. voileipäpöytä)? Kyllä Ei Johto

Ylemmät toimihenkilöt

Muut toimihenkilöt

Työntekijät

3. PALKITSEMISEN TOIMIVUUS

Tässä osiossa kysytään käsitystänne palkitsemisesta ja sen toimivuudesta organisaatiossanne. Palkitsemisella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa palkkaa, etuja ja rahapalkkioita.

Arvioikaa seuraavia väittämiä

Täysin eri mieltä

Jokseenkin eri mieltä

Siltä väliltä



En osaa sanoa tai

ei sovellu

1. Eri palkitsemistapojen tarkoitus (mihin ja miksi käytetään) on huolellisesti mietitty

2. Henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa

3. Palkitsemisjärjestelmät ovat rakenteeltaan ajan tasalla (vastaavat niiden nykyisiä tavoitteita)

4. Säännöt siitä, mitä etuja millekin ryhmälle kuuluu, ovat selkeitä

5. On selvää, millä perusteella palkat määräytyvät

6. On selvää, millä perusteella palkkiot määräytyvät

7. Palkitseminen noudattaa samoja periaatteita eri puolella organisaatiota

8. Huolehdimme siitä, että palkitsemiseen liittyviä käytäntöjä sovelletaan yhdenmukaisesti organisaatiossamme

9. Palkitsemiseen liittyvä tiedottaminen on hoidettu hyvin

10. Palkitsemiseen liittyvää koulutusta on ollut riittävästi

11. Esimiesten valmiudet (osaaminen, kyvyt) käyttää palkitsemisjärjestelmiä ovat riittävät

12. Esimiehet käyttävät aktiivisesti palkitsemisjärjestelmiä johtamisen välineenä alaisten motivointiin hyviin työsuorituksiin, osaamisen kehittämiseen jne.

13. Organisaation johto pitää palkitsemisasioita tärkeinä

14. Organisaation johto on tyytyväinen palkitsemiskäytäntöihin

15. Henkilöstö tuntee palkitsemisjärjestelmät

16. Henkilöstö on tyytyväinen organisaation palkitsemisjärjestelmiin

17. Yksiköt voivat soveltaa palkitsemiskäytäntöjä vapaasti

18. Esimiehillä on valtuuksia vaikuttaa palkan ja/tai palkkioiden määrään

19. Organisaatiossamme ollaan avoimia palkka-asioissa

Onko organisaatiollanne kirjattu henkilöstö- tai palkitsemisstrategia, jossa on ilmaistu eri palkitsemiselementtien tarkoitus? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3


Täysin eri


Siltä väliltä



En osaa sanoa

1. Meillä palkitseminen tukee haluttua organisaatiorakennetta

2. Käytämme palkitsemista edistämään toimintatapojen muutosta

3. Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme

4. Käytämme palkitsemista viestittämään organisaation tavoitteita ja arvoja

5. Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa

6. Strategian muuttuessa uudis tamme myös palkitsemisjärjestelmäämme

7. Meillä palkitseminen tukee tarvittavan osaamisen kehittämistä

8. Peruspalkkausjärjestelmämme sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

9. Henkilökohtainen palkanosa sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

10. Täydentävät palkitsemistavat, kuten tulospalkkiojärjestelmä, sopivat hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

Arvioikaa eri palkitsemistapojen toimivuutta asteikolla 1-5 (1=erittäin huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=erittäin hyvin toimiva) Johto


Muut toimihenkilöt Työntekijät

1. Peruspalkkausjärjestelmä 2. Henkilökohtainen palkanosa 3. Täydentävät palkitsemisjärjestelmät kuten tulospalkkiojärjestelmä

4. Edut

Arvioikaa, miten palkitseminen vaikuttaa teillä seuraaviin asioihin

Huonontaa paljon

Huonontaa vähän

Ei vaikutusta

Parantaa vähän

Parantaa paljon

En osaa sanoa

1. organisaation taloudellinen menestys

2. organisaation kilpailukykyisyys

3. tuotteiden ja palvelujen laatu 4. toimintatapojen kehittäminen 5. uusien toimintatapojen käyttöönotto

6. työnantajakuva 7. henkilöstön motivaatio 8. henkilöstön saatavuus 9. henkilöstön pysyvyys 10. henkilöstön työssä jaksaminen

4. PALKITSEMISEN KEHITTÄMINEN

Tässä osiossa kartoitetaan palkitsemisen muutosta organisaatiossanne: mitä palkitsemistapoja otitte käyttöön tai kehititte organisaatiossanne viimeisen kolmen vuoden aikana ja mitä palkitsemistapoja aiotte ottaa käyttöön tai kehittää seuraavan kolmen vuoden aikana. Merkitkää rastilla (X) sopivat vaihtoehdot.

Kyllä Ei En osaa sanoa

Oletteko ottaneet käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän (/uusia palkitsemisjärjestelmiä) viimeisen kolmen vuoden aikana?

Oletteko tehneet muutoksia olemassa oleviin palkkauskäytäntöihin viimeisen kolmen vuoden aikana?

Aiotteko panostaa merkittävästi jonkin olemassa olevan palkitsemisjärjestelmän tai sen osan kehittämiseen seuraavan kolmen vuoden aikana?

Aiotteko ottaa käyttöön uusia palkitsemistapoja seuraavan kolmen vuoden aikana?

Mitä seuraavista palkitsemistavoista otitte käyttöön tai kehititte viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot.

Otettu käyttöön

uusi järjestelmä

Kehitetty/muutettu jo olemassa olevaa

järjestelmää esim. muutettu kynnysehtoja tai kriteerejä

a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka

b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka

c) henkilökohtainen sopimuspalkka d) urakka- tai osaurakkapalkka e) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä

f) palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa

g) pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

h) yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä)

i) taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

j) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät

k) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset

l) työsuhdeoptiot m) henkilöstölle suunnattu osakeanti n) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) o) tulos- tai voittopalkkiot p) henkilöstörahasto q) voitonjako henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella

r) aloitepalkkiot s) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot

Mitä seuraavista palkitsemistavoista suunnittelette ottavanne käyttöön tai kehittävänne seuraavan kolmen vuoden aikana? Valitkaa kaikki sopivat vaihtoehdot.

Aiotaan ottaa käyttöön uusi

järjestelmä

Aiotaan kehittää jo olemassa olevaa

järjestelmää a) pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka

b) pääasiassa analyyttiseen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka

c) henkilökohtainen sopimuspalkka d) urakka- tai osaurakkapalkka e) yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä

f) palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa

g) pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

h) yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä)

i) taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

j) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät

k) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset

l) työsuhdeoptiot m) henkilöstölle suunnattu osakeanti n) osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) o) tulos- tai voittopalkkiot p) henkilöstörahasto q) voitonjako henkilöstölle osakkeen omistajille jaettavien osinkojen ohella

r) aloitepalkkiot s) muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot Mitkä ovat mielestänne tärkeimmät haasteet palkitsemisen kehittämisessä seuraavan kolmen vuoden aikana? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Miten haasteisiin on ajateltu vastata? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Mitkä ovat mielestänne tärkeimmät syyt palkitsemisjärjestelmien kehittämiselle organisaatiossanne? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Arvioitteko säännöllisesti henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3 Arvioitteko säännöllisesti saavutetaanko palkitsemisjärjestelmillä toivottuja vaikutuksia? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3 Onko organisaatiossa nimetty ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä? Kyllä 1 Ei 2 En osaa sanoa 3


Täysin eri


Siltä väliltä



En osaa sanoa

1. On selvää, ketkä vastaavat kunkin järjestelmän kehittämisestä (esim. mittarien valitsemisesta, tavoitteiden seurannasta ja tiedottamisesta)

2. Tulos- ja voittopalkkiojärjestelmiä kehitetään organisaatiossamme yhteistyössä henkilöstön kanssa

3. Henkilöstön palkitsemista koskeva palaute otetaan vakavasti

4. Palkitsemisen kehittäminen on meillä kaukana suunnitelmallisesta

Missä määrin seuraavat tekijät tai tahot ohjaavat tulos- tai voittopalkkioiden kehittämistä organisaatiossanne?

Ei lainkaan Vähän

Jonkin verran Paljon

Erittäin paljon

En osaa sanoa

1. Liiketoimintastrategia 2. Henkilöstöstrategia/-politiikka tai palkitsemisstrategia/-politiikka

3. Toimitusjohtaja 4. Keskusjohto tai johtoryhmä 5. Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö 6. Työehtosopimus 7. Paikallinen yt-toimikunta tai vastaava

8. Palaute henkilöstöltä 9. Esimiesten palaute ja ideat 10. Henkilöstön edustajien palaute ja ideat

11. Palkkioidenmaksukyky 12. Toimialan trendit

Missä määrin seuraavat tahot osallistuvat teillä tulos- tai voittopalkkioiden kehittämiseen?

Ei lainkaan Vähän

Jonkin verran Paljon

Hyvin paljon

En osaa sanoa

1. Luottamusmiehet 2. Henkilöstö 3. Ammattiliitot 4. Esimiehet 5. Ylin johto 6. Henkilöstöhallinto Arvioikaa seuraavia väittämiä Täysin eri


Siltä väliltä



1. Henkilöstön osallistuminen palkitsemisen kehittämiseen on mielestäni tärkeä asia

2. Avoimuudesta palkkausasioissa on enemmän hyötyä kuin haittaa

3. Kokemukset palkitsemisen yhteistoiminnallisesta kehittämisestä henkilöstön kanssa ovat olleet hyviä

4. Henkilöstön osallistaminen palkitsemisen kehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta

5. Työ- ja virkaehtosopimusten määräykset ohjaavat nykyisin liikaa palkitsemista

Mitä etuja henkilöstön osallistumisesta mielestänne on? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Mitä haittoja henkilöstön osallistumisesta mielestänne on? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

KIITOS VASTAUKSESTANNE!

Raportti tutkimuksesta lähetetään taustatiedoissa ilmoittamaanne sähköpostiosoitteeseen.

Liite 2. Taulukot Aineisto Taulukko 3. Vastaajien taustatiedot.

Koko aineisto N=447

Yritykset N=231

Kunnat N=131 Valtio N=85

Sukupuoli Mies 168 (37,6 %) 102 (44,2 %) 32 (24,4 %) 34 (40,0 %) Nainen 142 (31,8 %) 78 (33,8 %) 36 (27,5 %) 28 (32,9 %) Puuttuva tieto 137 (30,6 %) 51 (22,1 %) 63 (48,1 %) 23 (27,1 %) Ylin koulutustaso Peruskoulu tai kansakoulu 1 (0,2 %) 1 (0,4 %) - -

Ammattikoulu tai lukio 6 (1,3 %) 3 (1,3 %) 1 (0,8 %) 2 (2,4 %) Opistotaso 75 (16,8 %) 56 (24,2 %) 10 (7,6 %) 9 (10,6 %) Ammattikorkeakoulu 13 (2,9 %) 9 (3,9 %) 3 (2,3 %) 1 (1,2 %) Korkeakoulu tai yliopisto 226 (50,6 %) 105 (45,5 %) 77 (58,8 %) 44 (51,8 %)

Lisensiaatti tai tohtori 15 (3,4 %) 7 (3,0 %) 2 (1,5 %) 6 (7,1 %) Puuttuva tieto 111 (24,8 %) 50 (21,6 %) 38 (29,0 %) 23 (27,1 %) Nykyinen työtehtävä Toimitusjohtaja, kunnanjohtaja, kuntayhtymän johtaja, yli- tai pääjohtaja

55 (12,3%) 46 (19,8 %) 3 (2,3 %) 6 (7,1 %)

Hallintojohtaja 31 (6,9%) 4 (4,8 %) 13 (9,9 %) 14 (16,5 %) Talousjohtaja/ päällikkö 42 (9,4%) 21 (9,1 %) 16 (18,8 %) 5 (5,9 %)

Henkilöstöjohtaja/ päällikkö 114 (25,5%) 73 (31,6 %) 29 (22,1 %) 12 (14,1 %)

Palkkahallintopäällikkö 8 (1,8%) 3 (1,3 %) 5 (3,8 %) 0 Jokin muu 71 (15,8%) 27 (11,7%) 19 (14,5 %) 25 (29,4 %) Puuttuva tieto 119 (26,6%) 50 (21,6%) 46 (35,1 %) 23 (27,1 %)

Taulukko 5. Vastanneiden yritysten toimiala Toimiala Määrä Prosenttia Teknologiateollisuus 32 13,9 Metsäteollisuus 12 5,2 Kemianteollisuus 7 3,0 Elintarviketeollisuus 3 1,3 Rakentaminen 15 6,5 Tukku- ja vähittäiskauppa 18 7,8 Kuljetus, varastointi ja tietoliikenne 15 6,5 Majoitus- ja ravitsemistoiminta 5 2,2 Kiinteistö- ja vuokrauspalvelut 1 0,4 Rahoitus- ja vakuuutustoiminta 11 4,8 Terveydenhuolto- ja sosiaalipalvelut 13 5,6 Koulutus 7 3,0 Jokin muu 55 23,8 Puuttuva tieto 37 16,0 Taulukko 6. Yritysten arvio organisaation menestyksestä (% vastaajista)

Arvio organisaation menestyksestä Heikko tai melko heikko Kohtalainen Melko hyvä

tai hyvä Taloudellinen tulos 14,8 31,2 54 Kilpailukykyisyys 5,2 30,9 63,9 Toiminnan tehokkuus 7,4 34,2 58,4 Tuotteiden tai palvelujen laatu 1,1 11,2 87,8 Uusien toimintatapojen kehittäminen 6,8 33,7 59,4 Innovatiivisuus 12,8 36,7 50,6 Osaamisen kehittäminen 6,8 37,7 55,5 Palkitsemisen toimivuus 24,2 46,3 29,5

Taulukko 7. Kuntien arvio organisaation menestyksestä (% vastaajista).

Heikko tai melko heikko Kohtalainen Melko hyvä

tai hyvä Taloudellinen tulos 28,2 28,2 43,7 Kilpailukykyisyys 4,9 40,2 54,9 Toiminnan tehokkuus 3,8 47,1 49,0 Tuotteiden tai palvelujen laatu 0 18,3 81,7 Uusien toimintatapojen kehittäminen 16,5 43,7 39,8 Innovatiivisuus 26,0 43,0 31,0 Osaamisen kehittäminen 8,7 39,4 51,9 Palkitsemisen toimivuus 40,8 46,6 12,6 Taulukko 8. Valtion organisaatioiden toimialat.

Määrä Prosenttia

Julkinen yleishallinto 14 16,5 Maanpuolustus 2 2,4 Poliisitoimi 5 5,9 Muu julkinen hallinto 26 30,6 Tutkimus ja kehittäminen 3 3,5 Korkeakoulut 7 8,2 Muu koulutus 2 2,4 Kuljetus, varastointi ja tietoliikenne 2 2,4 Muut yhteiskunnalliset ja henk.koht. palvelut 3 3,5 Puuttuva tieto 21 24,7 Yhteensä 85 100,0 Taulukko 9. Valtiovastaajien arvio organisaation menestyksestä (% vastaajista, jotka ovat menestystä arvioineet, noin neljännes vastaajista ei osannut sanoa tai jätti vastaamatta).

Heikko tai melko heikko Kohtalainen Melko hyvä

tai hyvä Taloudellinen tulos 13,3 41,7 45 Kilpailukykyisyys 1,6 26,7 71,7 Yhteiskunnallinen vaikuttavuus 1,6 19 79,4 Toiminnan tehokkuus 1,5 45,5 53 Tuotteiden tai palvelujen laatu 1,5 15,2 83,3 Uusien toimintatapojen kehittäminen 6,2 26,2 67,7 Innovatiivisuus 9,7 33,9 56,5 Osaamisen kehittäminen 6,2 27,7 66,1 Palkitsemisen toimivuus 41,9 32,3 25,8

Taulukko 10. Henkilöstön edustajien taustatiedot Sukupuoli Määrä Prosenttia Mies 39 48,1 Nainen 34 42,0 Puuttuva tieto 8 9,9 Ylin koulutustaso Peruskoulu tai kansakoulu 9 11,1 Ammattikoulu tai lukio 18 22,2 Opistotaso 27 33,3 Amattikorkeakoulu 6 7,4 Korkeakoulu tai yliopisto 8 9,9 Lisensiaatti tai tohtori 4 4,9 Puuttuva tieto 9 11,1 Vapautus henkilöstön edustajan tehtävään alle 1h 28 34,6 2-4h 8 9,9 5-19h 12 14,8 20h tai enemmän 21 25,9 Puuttuva tieto 12 14,8 Edustettujen henkilöiden kokonaismäärä alle 50 henkilöä 32 39,5 51-100 henkilöä 2 2,5 101-150 henkilöä 6 7,4 151-200 henkilöä 4 4,9 yli 200 henkilöä 29 35,8 Puuttuva tieto 8 9,9 Kokemus henkilöstön edustajan tehtävässä alle vuosi 10 12,3 1-5 vuotta 26 32,1 6-10 vuotta 11 13,6 yli 10 vuotta 23 28,4 Puuttuva tieto 11 13,6

Käytössä olevat palkitsemistavat Peruspalkkaus yrityksissä Taulukko 13. Peruspalkkauksen määräytyminen yritysten eri henkilöstöryhmissä (%)

Johto Ylemmät toimihenkilöt


Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka 31,6 32,5 42,9 45,5

Pääasiassa analyyttiseen työn /toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin vaativuustekijöiden pisteyttämiseen) perustuva palkka

30,3 32,9 42,0 28,6

Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) 51,9 39,4 19,9 10,0

Urakka- tai osaurakkapalkka _

_

_ 8,2

Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 3,5 4,3 6,5 6,5

Palkkio- tai provisiopalkka josta on sovittu työsopimuksessa 4,3 4,8 3,0 2,6

´ Taulukko 14. Työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin (vaativuustekijöiden pisteyttämiseen perustuva palkkausjärjestelmä) yritysten eri henkilöstöryhmissä (%)



Alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä 8,7 33,8 31,6

Palkkavertailun mahdollistava kaupallinen palkkaus-järjestelmä (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka, Insite) 22,5 12,1 1,3

Muu kaupallinen palkkausjärjestelmä (esim. Columbus) 0,9 0,9 0,0

Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 7,8 8,2 9,5

Taulukko 15. Peruspalkan määräytyminen vuonna 2001 yritysten eri henkilöstöryhmissä (%)

2001 Johto Ylemmät toimihenkilöt


Toimenvaativuuden arviointi (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka) 32,7 33,4 34,2 17,6

Muu analyyttinen työn vaativuuden arviointi 7,8 11,9 19,4 16,2

Karkea työnluokitus (tai usean palkkaluokan yhdistäminenvain muutamaksi)

1,1 3,5 14,8 17,0

Vakanssi- tai taulukkopalkka 4,3 11,9 35,8 48,0 Sopimuspalkka (henkilökohtainen) 69,0 59,0 29,9 17,3 Urakka-tai osaurakkapalkka 0,5 0,0 0,8 24,5 Palkkio- tai provisiopalkka 7,5 11,1 15,4 12,7 Peruspalkkaus valtiolla Taulukko 16. Valtiolla käytetyt peruspalkan määräytymistavat eri henkilöstöryhmissä. Kuinka monella prosentilla valtion virastoja käytössä.

Johto Esimiestyöt Asiantuntija-työt

Toimeenpa- nevat työt

Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä 51,8 43,5 38,8 47,1

Pääasiassa analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva

16,5 27,1 24,7 25,9

Henkilökohtainen sopimuspalkka 8,2 1,2 2,4 1,2 Itse suunniteltu (yritys-, kunta tai virastokohtainen järjestelmä) 10,6 10,6 9,4 9,4

Urakka- tai osaurakkapalkka - - - 0 Taulukko 17. Peruspalkkaustapojen käyttö vuonna 2001 valtion organisaatioissa. (% vastaajista)



Toimenvaativuuden arviointi (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka 23 21 23 18

Muu analyyttinen työn vaativuuden arviointi 2 2 4 2

Karkea työnluokitus 2 2 2 2 Vakanssi- tai taulukkopalkka 65 74 74 56 Sopimuspalkka 19 16 7 5 Urakka-tai osaurakkapalkka 0 0 0 1 Palkkio- tai provisiopalkka 0 0 4 2

Henkilökohtainen palkanosa yrityksissä Taulukko 19. Kuinka suurelle osalle henkilöstöstä tehdään säännöllisesti pätevyyden tai työsuorituksen arviointi?

(%)

1-25% 17,3 26-50% 9,9 51-75% 9,9 76-100% 28,3 Suorituksenarviointijärjestelmää ei ole käytössä 34,6 Taulukko 20. Henkilökohtaisen palkanosan määräytyminen yritysten eri henkilöstöryhmissä vuonna 2004 (ja 2001)



Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

17,3 (17,0) 34,2 (39,1) 26,4 (24,8)

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 10,0 (10,2) 15,2 (18,3) 22,1 (22,6)

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

6,5 (6,2) 6,9 (11,9) 10,8 (17,3)

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät 18,2 (15,4) 33,8 (44,2) 31,6 (46,4)

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 40,7 (61,5) 45,8 (35,5) 19,9 (24,3)

Henkilökohtainen palkanosa kunnissa Taulukko 21. Kuinka suurelle osalle henkilöstöstä on tehty pätevyyden tai työsuorituksen arviointi, kunnat, N=95.

%

1 - 25 % 21,3 26 - 50 % 8,3 51 - 75 % 27,8 76 – 100 % 37,0 Arviointia ei käytössä 5,6

Taulukko 22. Merkittävät käytössä olevat henkilökohtaisen palkanosan kriteerit (vaikuttavat vähintään 10 % henkilökohtaiseen palkanosaan), kunnat.

%

Henkilön ominaisuudet 76,3 Työsuoritus (työpanos, työn tulos tai työsuorituksen laatu) 69,5 Laaja-alainen osaaminen 64,9 Erityisosaaminen (asiantuntijuus) 57,3 Työkokemus 37,4 Taloudellisuus, kustannustehokkuus, taloudelliset vaikutukset 34,4 Työhön liittyvät tekijät, kuten väliaikainen kuormittavuuden, vastuullisuuden tai vaativuuden lisääntyminen 23,7

Taulukko 23. Käytössä olevat henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat. Kuinka suurella osalla (%) kunnista ja kuntayhtymistä oli käytössä. *Vuonna 2001 asiaa kysyttiin eri henkilöstöryhmissä.

2004 2001*


74,0 6 – 17

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät 72,5 94 - 95

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 26,7 5 – 9

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 16,0 12 - 17


9,2 3 - 6

Ei käytössä henkilökohtaista palkanosaa 5,3

Henkilökohtainen palkanosa valtiolla Taulukko 24. Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat eri henkilöstöryhmissä valtiolla. Kuinka suurella osalla virastoja on käytössä (% vastaajista).

Esimiestyöt Asiantuntijatyöt Toimeen-panevat työt


40,0 34,1 40,0

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 14,1 9,4 15,3

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittami-seen kytketty osaamisperusteinen palkkaus)

3,5 2,4 2,4

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät 30,6 25,9 29,4

Muunlaiset johdon päättämät henkilö- kohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset

10,6 9,4 4,7

Taulukko 25. Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat valtiolla vuosina 2001 ja 2004. (% organisaatioista, lukujen vaihtelu kuvaa käyttöä eri henkilöstöryhmissä.)

2001 2004

Pisteyttämällä tapahtuva pätevyyden tai työsuorituksen arviointi 14-21 34-40

Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä 4-5 2-4

Yksittäiset taito- tai osaamislisät 4-9 9-15

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus- tai ikälisät 51-67 26-31

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 23-35 5-11

Täydentävät palkitsemistavat yrityksissä Taulukko 27. Täydentävien palkitsemistapojen käyttö yrityksissä (%)



Tulos- tai voittopalkkiot 56,3 55,0 46,8 35,1 Muut merkittävät rahalliset palkkiot 10,8 13,0 12,1 6,9 Aloitepalkkiot - 16,5 20,8 15,2 Työsuhdeoptiot 10,4 2,6 2,2 0,4 Henkilöstörahasto 3,0 4,8 4,3 4,3 Osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) 2,6 0,9 0,4 0,0

Henkilöstölle suunnattu osakeanti 0,9 0,0 0,0 0,4

Taulukko 28. Tulos- ja voittopalkkiojärjestelmien tuloksen mittaustaso eri henkilöstöryhmissä (% niistä henkilöstöryhmistä, joilla tulospalkkiojärjestelmä käytössä)



Konserni tai yritys 88,5 69,3 60,2 49,4 Yksikkö tai osasto 59,2 77,2 68,5 66,7 Projekti tai prosessi 11,5 28,3 28,7 18,5 Tiimi tai ryhmä 9,2 29,9 35,2 30,9 Oma työ 44,6 47,2 37,0 24,7 Taulukko 29. Täydentävien palkitsemistapojen käyttö yritysten eri henkilöstöryhmissä vuonna 2001 (%)

2001 Johto Ylemmät toimihenkilöt


Osakeoptiot 15,6 8,4 6,2 3,5 Palkitseminen osakkeilla 2,7 1,6 1,4 1,3 Tulospalkkiot 53,4 52,8 47,7 34,5 Rahastoivat voittopalkkiot (henkilöstörahasto) 6,5 7,5 8,1 6,7

Käteiset voittopalkkiot 4,9 6,5 6,5 5,9 Järjestelmiin perustumaton voitonjako 1,9 1,6 0,5 1,3

Muut suuret rahalliset Kertapalkkiot 7,8 10,8 9,4 4,9

Edut yrityksissä Taulukko 31. Etujen käyttö yritysten eri henkilöstöryhmissä (%)



Järjestetty työpaikkaruokailu 56,3 55,4 55,4 45,9 Puhelinetu 75,8 66,7 39,4 8,7 Liikuntaedut (eism. liikuntaseteli) 55,8 58,0 54,1 46,3 Muu harrastustoiminnan tuki 45,5 50,2 50,6 42,0 Liukuva työaika _ 58,0 52,8 17,3 Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona 47,6 32,5 9,5 1,7

Vapaa-ajan vakuutus 22,9 14,3 12,1 9,1 Autoetu 57,6 39,8 10,8 1,3 Työnantajan lomaosakkeet, mökit tms. 26,4 25,1 22,9 16,0

Henkilökunta-alennukset omista tuotteista/palveluista 31,6 29,4 29,9 27,3

Etätyömahdollisuus 20,3 22,1 12,6 3,0 Selvästi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto 39,0 36,8 32,5 26,0

Yksilölliset työaikajärjestelyt _ 24,7 19,0 10,0 Sairaan lapsen hoitopalvelu 7,8 7,8 6,5 3,5 Ylimääräiset eläke-edut (esim. vapaaehtoiset eläkevakuutukset) 29,0 10,4 9,5 5,2

Lounasseteli 17,7 17,3 15,2 9,5 Asuntoetu 9,1 3,0 2,2 0,9 Sairaskuluvakuutus 8,2 3,9 2,2 3,0

Edut valtiolla Taulukko 32. Etujen käyttö valtion organisaatiossa eri henkilöstöryhmissä. (% organisaatioista)

Johto Esimiestyöt Asiantuntijatyöt

Toimeen-panevat työt

Järjestetty työpaikkaruokailu 44,7 45,9 40,0 44,7 Puhelinetu 30,6 10,6 4,7 2,4 Liikuntaedut (esim. liikuntasetelit) 32,9 32,9 30,6 34,1 Muu harrastustoiminnan tuki 21,2 21,2 22,4 21,2 Liukuva työaika - 35,3 31,8 34,1 Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona 18,8 8,2 8,2 2,4

Vapaa-ajan vakuutus 0 0 0 0 Autoetu 1,2 0 0 0 Työnantajan lomaosakkeet, mökit tms. 2,4 2,4 2,4 2,4

Henkilökunta-alennukset omista tuotteista/palveluista 3,5 3,5 3,5 3,5

Etätyömahdollisuus 11,8 11,8 17,6 9,4 Selvästi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto 18,8 17,6 18,8 17,6

Yksilölliset työaikajärjestelyt - 4,7 4,7 4,7 Sairaan lapsen hoitopalvelu 0 0 0 0 Ylimääräiset eläke-edut (esim. vapaaehtoiset eläkevakuutukset) 0 0 0 0

Lounasseteli 1,2 0 1,2 0 Asuntoetu 0 0 0 0 Sairaskuluvakuutus 0 0 0 0

Palkitsemisen kehittäminen Palkitsemisen kehittäminen yrityksissä Taulukko 34. Uusien järjestelmien käyttöönotto ja kehittäminen (%)

Kyllä Ei En osaa sanoa/

puuttuva tieto Oletteko ottaneet käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän(/uusia palkitsemisjärjestelmiä) viimeisen kolmen vuoden aikana?

42,9 51,1 6,1


58,9 37,2 3,9

Aiotteko panostaa merkittävästi jonkin olemassa olevan palkitsemis- järjestelmän tai sen osan kehittämiseen seuraavan kolmen vuoden aikana?

50,6 19,9 29,4

Aiotteko ottaa käyttöön uusia palkitsemistapoja seuraavan kolmen vuoden aikana?

45,5 19,5 35,1

Taulukko 35. Mitä järjestelmiä on otettu käyttöön viimeisen kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan ottaa käyttöön seuraavan kolmen vuoden aikana yrityksissä (%)

Palkitsemistapa Otettu käyttöön

Aiotaan ottaa

käyttöön Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka 8,2 2,6 Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka 13,9 9,1

Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) 3 2,2 Urakka- tai osaurakkapalkka 2,2 2,2 Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 5,2 3 Palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa 2,6 2,6 Henkilökohtainen palkanosa Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena 12,1 10

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 4,8 6,5 Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus) 3,5 4,3

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät 6,1 2,2

Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 7,8 3,5

Täydentävät palkitsemistavat Tulos- tai voittopalkkiot 13,4 10,4 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 4,3 2,2 Aloitepalkkiot 2,2 6,1 Työsuhdeoptiot 1,3 1,3 Henkilöstörahasto 3 1,7 Osakepalkkiot (palkan maksaminen osakkeilla) 1,3 1,3 Henkilöstölle suunnattu osakeanti 1,7 1,3

Palkitsemisen kehittäminen kunnissa Taulukko 42. Kehittämisaktiivisuus kunnissa. Uusien järjestelmien käyttöönotto ja kehittäminen sekä aikomukset ottaa käyttöön uusia järjestelmiä ja kehittää olemassa olevia.

Kyllä Ei

En osaa sanoa

/puuttuva tieto

Oletteko ottaneet käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän (/uusia palkitsemisjärjestelmiä) viimeisen kolmen vuoden aikana?

77,1 16,8 6,1

Oletteko tehneet muutoksia olemassa oleviin palkkauskäytäntöihin viimeisen kolmen vuoden aikana? 78,6 16,8 4,6


62,6 9,9 27,5

Aiotteko ottaa käyttöön uusia palkitsemistapoja seuraavan kolmen vuoden aikana? 41,2 19,1 39,7

Taulukko 43. Mitä uusia palkitsemisjärjestelmiä on otettu käyttöön viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja aiotaan ottaa käyttöön seuraavien kolmen vuoden aikana kunnissa. Kuinka suuri osa (%).

Palkitsemistapa Otettu käyttöön Aiotaan ottaa käyttöön

Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka 16,0 3,1

Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka 52,7 6,1

Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) 10,7 0,8

Urakka- tai osaurakkapalkka 1,5 1,5 Kunta- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 9,9 1,5

Henkilökohtainen palkanosa Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena

59,5 10,7

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 11,5 4,6


4,6 5,3

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät 21,4 4,6


Täydentävät palkitsemistavat Tulos- tai voittopalkkiot 6,9 14,5 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 3,8 1,5

Palkitsemisen kehittäminen valtiolla Taulukko 47. Kehittämisaktiivisuus valtiolla. Uusien järjestelmien käyttöönotto ja kehittäminen sekä aikomukset ottaa käyttöön uusia järjestelmiä ja kehittää olemassa olevia. (%vastaajista)

Kyllä Ei En osaa sanoa /puuttuva tieto

Oletteko ottaneet käyttöön uuden palkitsemis- järjestelmän (/uusia palkitsemisjärjestelmiä) viimeisen kolmen vuoden aikana?

28,2 64,7 7,1


32,9 58,8 8,3


55,3 10,6 34,1

Aiotteko ottaa käyttöön uusia palkitsemistapoja seuraavan kolmen vuoden aikana? 49,4 15,3 35,3

Taulukko 48. Mitä uusia palkitsemisjärjestelmiä on otettu käyttöön viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja aiotaan ottaa käyttöön seuraavien kolmen vuoden aikana valtiolla. (% vastaajista)

Palkitsemistapa Otettu käyttöön

Aiotaan ottaa käyttöön

Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka 5,9 11,8 Pääasiassa analyyttiseen tai muuhun työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka 30,6 41,2

Henkilökohtainen sopimuspalkka 3,5 2,4 Urakka- tai osaurakkapalkka 1,2 1,2 Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 11,8 11,8

Palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa 1,2 1,2 Henkilökohtainen palkanosa Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena 24,7 42,4

Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) 5,9 10,6


0 7,1

Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät 14,1 8,2


Täydentävät palkitsemistavat Tulospalkkiot 3,5 8,2 Henkilöstörahasto 1,2 1,2 Aloitepalkkiot 1,2 1,2 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 3,5 0

Yhteistoiminnallinen kehittäminen Taulukko 53. Etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen (% sulkeissa mainintojen määrä/vastanneiden määrä)

Teema Mainintojen

määrä yhteensä

Mainintojen määrä

yritykset

Mainintojen määrä kunnat

Mainintojen määrä valtio

Henkilöstön sitoutuminen 105 (49%) 62 (60%) 23 (34%) 20 (44%) Ideat, tärkeä tieto, uudet näkökulmat, laajempi näkemys, mielipiteet huomioon

43 (20%) 22 (21%) 13 (19%) 8 (18%)

Ymmärrys, tietoisuus 32 (15%) 16 (15%) 7 (10%) 9 (20%) Avoimuus, läpinäkyvyys 23 (11%) 9 (9%) 6 (9%) 8 (18%) Tiedonkulku, vuorovaikutus 21 (10%) 10 (10%) 8 (12%) 3 (7%)

Motivointi 21 (10%) 11 (11%) 5 (7%) 5 (11%)

Hyväksyntä 20 (9%) 4 (4%) 12 (18%) 4 (9%) Ennakkoluulojen, erimielisyyksien, salailun väheneminen

15 (7%) 6 (6%) 5 (7%) 4 (9%)

Oikeudenmukaisuus 8 (4%) 3 (3%) 4 (6%) 1 (2%) Vaikutusmahdollisuuksien lisääminen 9 (4%) 5 (5%) 3 (4%) 1 (2%)

Todellisuudessa toimiva, toimintaa ohjaava, sopiva, onnistunut

9 (4%) 5 (5%) - 4 (9%)

Yhteinen asia, me-henki, koetaan yhteiseksi, yhteisölllisyys

8 (4%) 3 (3%) 1 (1%) 4 (9%)

Tyytyväisyys 7 (3%) 3 (3%) 2 (3%) 2 (4%) Nopeutuminen, helpompaa 4 (2%) 1 (1%) 3 (%) - Luottamuksen lisääntyminen 4 (2%) 2 (2%) - 2 (4%)

Tasapuolisuus 5 (2%) 2 (2%) 2 (3%) 1 (2%) Työn kehittäminen, kytkentä henkilöstön kehittämiseen, strategiaan

3 (1%) 2 (2%) 1 (1%) -

Maastoutus 3 (1%) 2 (2%) - 1 (2%) Maininnat yhteensä

340 (keskimäärin 1,6 teemaa /vastaus)




Taulukko 54. Haittoja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen. (% sulkeissa mainintojen määrä/vastanneiden määrä)

Teema Mainintojen

määrä yhteensä

Mainintojen määrä

yritykset

Mainintojen määrä kunnat

Mainintojen määrä valtio

Hidastuminen, liikaa aikaa/resursseja, ajan käyttö 64 (37%) 26 (35%) 20 (34%) 18 (43%)

Ei suoranaista haittaa 42 (24%) 15 (20%) 12 (21%) 15 (36%) Näkemykset liian kaukana, erilaisia, hajanaisia, ristiriitaisia näkemyksiä, liikaa vaihtoehtoja, yhteensovittaminen hankalaa

23 (13%) 13 (17%) 6 (10%) 4 (5%)

Ei nähdä yhteistä etua, omien etujen ajaminen, reviirin puolustaminen, subjektiivisuus, politiikka

23 (13%) 11 (15%) 8 (14%) 4 (10%)

Näkemys ei riittävän laaja-alaista, yksipuolisuus 14 (8%) 4 (5%) 6 (10%) 4 (10%)

Kateus 12 (7%) 8 (11%) 3 (5%) 1 (2%) Asiantuntemattomuus, ymmärryksen puute 12 (7%) 7 (9%) 2 (3%) 3 (7%)

Epärealismi, ylisuuret odotukset, vanhoista eduista luopumattomuus, mutta halutaan uusia

10 (6%) 9 (12%) 1 (2%) -

Liika solidaarisuus, tasapäistävä 9 (5%) 5 (7%) 2 (3%) 2 (5%)

Monimutkaistuminen, vaikeutuminen 8 (5%) 4 (5%) 3 (5%) 1 (2%)

Ristiriidat, rauhattomuus, pelot 7 (4%) 2 (3%) 3 (5%) 2 (5%)

Panostus kannattaa, hyötyä 7 (4%) 2 (3%) 2 (3%) 3 (7%) Luo katteettomia odotuksia, vääränlaista tietoa 6 (3%) 4 (5%) 1 (2%) 1 (2%)

Muutosvastaisuus, ennakkoluuloisuus 4 (2%) 2 (3%) - 2 (5%)

Palkitseminen koetaan palkkaneuvotteluiksi, euromääristä vaikea keskustella

2 (1%) 2 (3%) - -

Palkkaperusteet liian julkisiksi 2 (1%) 2 (3%) - -

Ei oikeudenmukaista, tasapuolista 2 (1%) 2 (3%) - -

Maininnat yhteensä





Taulukko 60. Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet (Pearsonin korrelaatiokertoimet * p<0,05, ** p<0,01 ka=summamuuttujan keskiarvo, sd=hajonta, vaihteluväli 1-5) ka sd 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Kehittämisen suunnitelmallisuus 3,71 0,81 2 Henkilöstön osallistumisen tärkeys 3,62 0,73 0,19** 3 Tarkoituksen toimivuus 3,08 0,99 0,56** 0,01 4 Rakenteen toimivuus 3,81 0,86 0,46** 0,01 0,58** 5 Prosessien toimivuus 2,94 0,83 0,49** 0,12* 0,58** 0,62** 6 Vaikutukset talouteen ja laatuun 3,56 0,64 0,29** 0,03 0,40** 0,32** 0,30** 7 Vaikutukset kehittämiseen 3,68 0,74 0,25** 0,13* 0,26** 0,25** 0,30** 0,50** 8 Vaikutukset henkilöstöön 3,69 0,66 0,25** 0,15** 0,25** 0,24** 0,32** 0,52** 0,54** 9 Yhteensopivuus 3,18 0,85 0,53** 0,03 0,70** 0,49** 0,54** 0,46** 0,34** 0,34**

Henkilöstöedustajien näkemyksiä Taulukko 61. Missä määrin seuraavat tekijät tai tahot ohjaavat tulos- tai voittopalkkioiden kehittämistä organisaatiossanne? (henkilöstön edustajat n= 52-65, työnantajan edustajat n=335-381) (Asteikko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=erittäin paljon)

Henkilöstön edustajat

Työnantajan edustajat

Paikallinen yt-toimikunta tai vastaava 2,1 2,5 Palaute henkilöstöltä 2,4 3,2 Henkilöstön edustajien palaute ja ideat 2,5 3,3

Toimialan trendit 2,5 2,7 Esimiesten palaute ja ideat 2,5 3,3 Toiminta- liiketoiminta- tai palvelustrategia 2,9 3,4

Työehtosopimus 3,0 3,4 Henkilöstöstrategia/-polittikka tai palkitsemisstrategia/-politiikka 3,0 3,5

Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö 3,1 3,5 Keskusjohto tai johtoryhmä 3,3 3,5 Palkkioidenmaksukyky 3,5 3,9 Toimitus- yli-, pää-, kunnan- tai kuntayhtymän johtaja 3,7 3,5

Taulukko 62. Palkitsemisen kehittäminen. (henkilöstön edustajat n= 65-70, työnantajan edustajat n=372-408) (Asteikko 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä)



On selvää, ketkä vastaavat kunkin järjestelmän kehittämisestä (esim. mittareiden valitsemisesta, tavoitteiden seurannasta ja tiedottamisesta)

3,1 3,7

Tulos- ja voittopalkkiojärjestelmiä kehitetään organisaatiossamme yhteistyössä henkilöstön kanssa

2,5 3,4

Henkilöstön palkitsemista koskeva palaute otetaan vakavasti 2,7 3,9

Palkitsemisen kehittäminen on meillä kaukana suunnitelmallisesta 3,1 2,4

Taulukko 63. Missä määrin seuraavat tahot osallistuvat teillä tulos- tai voittopalkkioiden kehittämiseen? (henkilöstön edustajat n= 59-64, työnantajan edustajat n=370-379) (Asteikko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=hyvin paljon)



Henkilöstö 2,2 2,7 Ammattiliitot 2,3 2,5 Esimiehet 2,8 3,3 Luottamusmiehet 2,8 2,9 Henkilöstöhallinto 3,5 3,9 Ylin johto 4,0 4,1 Taulukko 66. Henkilöstön edustajien ja työnantajan edustajien näkemykset palkitsemisen yhteensopivuudesta. ((Asteikko: 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (työnantajan edustajat n = 317-392, henkilöstön edustajat n = 52-68)



Meillä palkitseminen tukee haluttua organisaatiorakennetta 2,5 3,0

Käytämme palkitsemista edistämään toimintatapojen muutosta 2,3 3,0

Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme 2,6 3,1

Käytämme palkitsemista viestittämään organisaation tavoitteita ja arvoja 2,7 3,1

Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa 2,8 3,1

Strategian muuttuessa uudistamme myös palkitsemisjärjestelmäämme 2,7 3,1

Meillä palkitseminen tukee tarvittavan osaamisen kehittämistä 2,4 3,1

Peruspalkkausjärjestelmämme sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

3,1 3,4

Henkilökohtainen palkanosa sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

3,3 3,5

Täydentävät palkitsemistavat, kuten tulospalkkiojärjes-telmä, sopivat hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin

3,0 3,3

Taulukko 67. Vastaajien arvio organisaation menestymisestä palkitsemisen toimivuudessa. Kuinka suuri osa (%) arvioi toimivuuden heikoksi, kohtalaiseksi tai hyväksi. Työnantajan ja henkilöstön edustajien arviot.

Palkitsemisen toimivuus Henkilöstön edustajat


Heikko 64,3 32,1 Kohtalainen 28,6 43,9 Hyvä 7,1 23,9 Yhteensä 100 % 100 % Taulukko 68. Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus. Keskiarvo summamuuttujasta. Asteikko: 1=erittäin huonosti toimiva, 3=siltä väliltä, 5=erittäin hyvin toimiva. Henkilöstön

edustajat Työnantajan

edustajat Tarkoitus 2,83 3,08 Rakenne 3,13 3,81 Prosessit 2,28 2,94 Taulukko 69. Kuinka paljon palkitseminen on vaikuttanut kyseisiin asioihin. Keskiarvo: 1= huonontaa paljon, 3=ei vaikutusta, 5=parantaa paljon.



Taloudellinen menestys 3,28 3,50 Kilpailukykyisyys 3,39 3,59 Tuotteiden ja palvelujen laatu 3,50 3,62 Toimintatapojen kehittäminen 3,63 3,72 Uusien toimintatapojen käyttöönotto 3,48 3,63 Työnantajakuva 3,39 3,73 Henkilöstön motivaatio 3,79 3,88 Henkilöstön saatavuus 3,59 3,65 Henkilöstön pysyvyys 3,68 3,67 Henkilöstön työssä jaksaminen 3,49 3,50

Documents

Palkitsemisen tila raportti - Aalto-yliopistorewardresearch.aalto.fi/fi/research/tutkimusraportit/palkitsemisen...ESIPUHE Työpoliittinen tutkimus –sarjassa julkaistaan palkitsemisen