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Pankaj GhemawatTitular de la cátedra Anselmo Rubiralta de Estrategia Global en el IESE Business School de Barcelona y autor del libro Redefiniendo la globalización.

E l riesgo es la no consecución de un rendimiento satisfactorio en alguna dimensión. El riesgo finan-

ciero de invertir es la no obtención de un rendimiento financiero satisfactorio a partir de una inversión y el riesgo competitivo de no invertir consiste en la impo-sibilidad de mantener una posición competitiva satis-factoria debido a la falta de inversión. Evidentemente, no es cuestión de acabar con ninguno de los dos tipos de riesgo, aunque el financiero se podría eliminar no invirtiendo en absoluto y el competitivo invirtiendo de forma indiscriminada. Lo que hay que hacer es buscar un punto intermedio entre el error de llevar a cabo ex-

cesivas inversiones no rentables y el de pasar por alto demasiadas inversiones potencialmente rentables.

Como cabría esperar, las empresas han diseñado pla-nes para hacer frente tanto a los riesgos financieros co-mo a los competitivos. Estos planes están relacionados, respectivamente, con el análisis de inversiones y con los procesos de planificación estratégica. El análisis de inversiones suele ser un proceso de abajo arriba, en el que las propuestas de inversión pasan por diversos fil-tros orientados a limitar el riesgo financiero. En su cé-lebre artículo “Managing as if Tomorrow Mattered”, Ro-bert Hayes y David Garvin sostenían que los procesos

El riesgo de no invertir en época de crisis

Durante una recesión, los gestores se enfrentan al desafío de tener que encontrar el equilibrio entre lanzarse a excesivas inversiones no rentables y dejar pasar demasiadas oportunidades potencialmente rentables.

En 1993, Pankaj Ghemawat escribió el famoso artículo “El riesgo de no invertir en época de crisis,” tema que ha cobrado de nuevo actualidad y al que todas las empresas han de enfrentarse en estos tiempos. Sin embargo, ¿cuáles son los principios clásicos de la gestión que siguen vigentes en este nuevo entorno de crisis? ¿Siguen siendo válidas las propuestas de Ghemawat? Hace poco se lo preguntamos. Sus respuestas aparecen en este artículo, como comentarios añadidos al texto original.


El RIESGo dE no InvERTIR En éPocA dE cRISIS


de análisis de inversiones en las empresas estadouni-denses descontaban el riesgo competitivo y también los flujos de efectivo. Esta tendencia aún existe y todo apun-ta a que perdurará durante el siglo xxi.

Para hacer frente al riesgo competitivo, los gestores han recurrido a la planificación estratégica, que es un proceso más de arriba abajo que el análisis de la inver-sión: determina cómo se definen –o no se definen– y se evalúan e implementan las propuestas de inversión. El énfasis de la planificación estratégica ha cambiado desde finales de los años setenta y ha pasado de ser una previsión básica a una orientación externa que respon-de más a las presiones competitivas y que está enfoca-da, en parte, a compensar el enfoque financiero del aná-lisis de inversiones.

En este artículo se destaca la importancia de mante-ner un equilibrio entre el riesgo competitivo y el finan-ciero en épocas de recesión, que es cuando ese equili-brio corre más riesgo de romperse.

La inversión en épocas de crisisSi se analiza la evolución de la inversión a lo largo del tiempo, es posible entender mejor el equilibrio que existe en la realidad entre el riesgo financiero y el ries-go competitivo. La inversión está sometida a una gran volatilidad a lo largo del ciclo económico. Para ilustrar esta idea de forma concreta voy a hacer referencia a la inversión estadounidense en activos tangibles durante las últimas décadas, aunque también se podrían utili-

zar como ejemplos otros países y otras formas de in-versión –como la inversión en formación, investigación y desarrollo, publicidad y otras comunicaciones de már-keting–. Tradicionalmente, durante las crisis económi-cas, este tipo de inversión ha descendido dos o tres ve-ces más rápido que la producción.

La teoría económica sugiere varias explicaciones pa-ra entender la volatilidad macroeconómica de la inver-sión. Los retrasos a la hora de ajustar las reservas de ca-pital a los niveles deseados crean un incentivo para es-tirar los proyectos de inversión en épocas de desacele-ración. El aumento de la ambigüedad sobre las perspec-tivas económicas que suele acompañar a las recesiones puede reforzar ese incentivo, lo que incrementa el valor, es decir, la flexibilidad que supone la opción de esperar para ver hacia dónde se dirige la economía. Y las rece-siones se pueden juntar con el pago de deudas y otras obligaciones que provocan una falta de liquidez que obli-ga a descartar, incluso, las inversiones deseadas.

Aunque estos efectos contribuyen a la volatilidad de la inversión a lo largo del ciclo económico, hay econo-mistas que piensan que es una volatilidad excesiva en lugar de eficiente y que, hasta cierto punto, viene auto-impuesta. John Maynard Keynes lo dejó claro en su aná-lisis de la inversión y los “instintos animales” de los gestores. Keynes apuntaba a la falta de confianza en la economía como principal motivo por el que los gesto-res reducen en exceso y de forma voluntaria las inver-siones durante las crisis económicas. Desde que Key-nes formulara sus teorías, se han identificado varias ra-zones algo menos arbitrarias, que pueden ser clasifica-das, en función de si operan a nivel individual, de gru-po o de la organización.

A nivel individual, el riesgo financiero, que implica varios desembolsos y la posibilidad de verse en núme-


La pregunta

Durante una crisis económica, ¿cómo pueden los gestores encontrar el equilibrio entre el riesgo financiero de invertir y el riesgo competitivo de no hacerlo? Las respuestas

• El riesgo competitivo de no invertir puede ser mayor de lo que los gestores piensan.

• Introducir recortes por inercia puede causar más daño que beneficio.

• las crisis pueden traer consigo la posibilidad de comprar bienes a precios muy competitivos.

Cuadro 1

Hay que buscar un punto intermedio entre el error de llevar a cabo excesivas

inversiones no rentables y el de pasar por alto demasiadas inversiones potencialmente

rentables



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ros rojos, puede pesar más que el riesgo competitivo, cuyo coste se mide sólo en términos de oportunidades. Cualquier desigualdad conceptual de este tipo va a ver-se magnificada durante un período de recesión.

A nivel de grupo, existen varias razones más para re-ducir la inversión durante una crisis. La mentalidad de masa es un mal psicológico bastante frecuente. Tam-bién puede ser una respuesta racional ante las informa-ciones comunes, como la generada por una previsión creíble de que la economía vaya a peor. La teoría econó-mica indica, además, que este tipo de mentalidad pue-de estar inducido por asimetrías de información entre competidores o entre gestores y sus empleados. Sea cual sea su origen, este tipo de comportamiento conlle-va ciclos de inversión que pasan de momentos boyan-tes a otros de depresión, que suelen coincidir con las épocas de crisis económica.

Por último, a nivel de la organización, los estudios de Gordon Donaldson y Jay Lorsch, entre otros, indi-can que, tradicionalmente, muchas empresas estado-unidenses prefieren financiar la inversión con flujo de efectivo interno, aunque existan fondos externos dispo-nibles. Esta limitación que las empresas se imponen a sí mismas tiene el desagradable efecto de ahogar o re-trasar la inversión durante una recesión, cuando el flu-jo de efectivo interno experimenta un bajón o entra en números rojos.

Todas estas razones para reducir la inversión duran-te una crisis revelan una preocupación excesiva por el riesgo financiero de invertir a costa del riesgo compe-titivo de no invertir. Un estudio de caso servirá para ilustrar que este énfasis está fuera de lugar, es decir, que, aunque el riesgo financiero de invertir durante una recesión puede ser elevado, el riesgo competitivo de no invertir puede ser, incluso, más alto.

El riesgo competitivo durante una recesión: un estudio de casoConsideremos la pérdida de liderazgo de Estados Uni-dos en el sector de los semiconductores, que había do-minado desde su nacimiento hasta mediados de los años setenta. Este sector se benefició del acceso a las investigaciones punteras que se realizaban en univer-sidades, en los Laboratorios Bell y en otras institucio-nes; del apoyo gubernamental estadounidense –del De-partamento de Defensa y de la NASA–; del mercado nacional de mayor tamaño y sofisticación del mundo; de un sólido elenco de industrias de apoyo –sobre todo, de equipamiento de fabricación de semiconductores–; y de una rivalidad muy activa, financiada por inverso-

res de capital riesgo. El resultado de todo ello fue que, durante los primeros años de la década de los setenta, los proveedores estadounidenses vendieron más del do-ble que sus rivales japoneses.

Sin embargo, para finales de los ochenta, los ingre-sos de los proveedores de Estados Unidos se habían vis-to reducidos a dos tercios del nivel japonés. Aunque

fueron muchos los factores que contribuyeron a este declive, me quiero centrar en uno que llama la atención si se comparan las proporciones entre ingresos e inver-siones de los proveedores japoneses y estadounidenses

¿Sigue vigente la sabiduría clásica?

Echando la vista quince años atrás, me llama la atención hasta qué punto siguen vigentes los argumentos presentados en este artículo. Pensando a largo plazo, parece que centrarse en la posición competitiva y reconocer la movilidad del punto de partida aún siguen siendo buenos antídotos frente a los recortes excesivos en la inversión de capital en momentos de recesión como el actual. Por otra parte, esto no debería sorprendernos, ya que estas medidas tienen su fundamento en un marco básico para las decisiones estratégicas pensado tanto para las épocas de expansión como de recesión. no obstante, si tuviera que volver a escribir este artículo ahora, haría mayor hincapié en ciertos aspectos. la pregunta más importante que deberían hacerse los gestores es: ¿cuál es la estrategia de su empresa para hacer frente a la recesión? ¿o simplemente pretende aguantar el chaparrón y esperar a que todo pase? En particular, me centraría más en las acciones relacionadas con las personas, la globalización y la innovación.

Cuadro 2

Es importante mantener una perspectiva a largo plazo

sobre la inversión debido a los retrasos que suele haber

a la hora de implementar los principales programas

de inversión




de 1973 a 1989. Los datos revelan que, tras la recesión de 1974-1975, los competidores estadounidenses del mercado de los semiconductores frenaron en seco la inversión, algo que no hicieron los japoneses. Los grá-ficos son tan sorprendentes que algunos incluso han visto el prototipo de estrategia competitiva japonesa en

la (relativa) constancia de estos competidores a la hora de invertir durante las épocas de crisis.

Los datos, evidentemente, están muy agregados. ¿Si-guen siendo válidos en términos más específicos? Con-sideremos el caso de las memorias dinámicas de acce-so aleatorio (DRAM), los chips independientes de me-moria que representaban el mayor segmento dentro del mercado global de los semiconductores. A mediados de los años sesenta, Texas Instruments y otras empre-sas estadounidenses introdujeron DRAM con memo-rias de sesenta y cuatro componentes. Durante los diez años siguientes, dejaron atrás a los competidores no estadounidenses sacando cada tres años una nueva ge-neración de productos, cada una de ellas con compo-nentes el doble de pequeños y con cuatro veces más ca-pacidad que el anterior. Cuando llegó la crisis, la mayor parte de estas empresas aplazaron sus inversiones en capacidad para producir chips de 16 Kb, cosa que no hicieron sus rivales japoneses. Cuando la economía se recuperó, IBM y otros clientes estadounidenses, ante la imposibilidad de abastecerse de DRAM de 16 Kb en el mercado nacional, recurrían por primera vez a los proveedores japoneses. En 1979, éstos ya se habían he-cho con el 43% del mercado estadounidense de DRAM de 16 Kb. A partir de ahí, ya no hubo vuelta atrás. No haber invertido a tiempo resultó fatal para este segmen-to, por tres motivos relacionados entre sí: el rapidísimo crecimiento del segmento, las oportunidades que su-ponía para un progreso tecnológico rápido aunque re-lativamente acumulativo y la disposición de los clientes para cambiar de proveedor en caso de ser necesario pa-ra garantizar el abastecimiento de chips de la siguiente

generación. No hay que olvidar, por cierto, que este fa-llo fundamental se produjo después de que la econo-mía hubiera tocado fondo, esto es, durante un período de recuperación general.

¿Qué habría ocurrido si los fabricantes estadouni-denses hubieran invertido con mayor agresividad en estas memorias en los años 1975 y 1976? Nunca podre-mos saberlo a ciencia cierta, aunque, según un experto en el sector, los fabricantes estadounidenses de memo-rias DRAM podrían haber conservado el 95% de su ba-se de clientes de haber invertido a tiempo. Probable-mente, ni siquiera una tasa de retención de clientes del 95% les habría valido para conservar el 95% de su cuo-ta de mercado inicial, ya que la demanda de chips de memoria estaba creciendo más rápido en Japón que en Estados Unidos, pero sí habría permitido mantener el liderazgo estadounidense en este segmento, el más im-portante del sector.

¿Por qué sucedieron las cosas de esta forma? Parece que la mayoría de los productores estadounidenses adoptaron unas estrategias “equilibradas” de expansión de capacidad que redujeron la inversión durante los pe-ríodos de recesión con el propósito de contener las pér-didas (y de impulsar los beneficios durante la reactiva-ción económica). Aunque la mayoría de los productores estadounidenses podían haber invertido durante la cri-sis de 1975-1976, se aferraron a esas estrategias “equili-bradas”, a pesar de ser conscientes de que sus competi-dores japoneses mantenían o, incluso, aumentaban sus niveles de inversión. Lamentablemente, la preocupación por el riesgo financiero de invertir desplazó cualquier consideración del riesgo competitivo de no invertir. Lo que los gestores necesitan, tanto en los buenos como en los malos momentos, no son exhortaciones para inver-tir o no, sino formas de diferenciar las buenas oportu-nidades de inversión de las malas. El resto de esta sec-ción trata de explicar cómo se debería analizar la inver-sión en los extremos del ciclo.

Pensar a largo plazoEs importante mantener una perspectiva a largo plazo sobre la inversión debido a los retrasos que suele haber a la hora de implementar los principales programas de inversión. Si se atiende a los datos tomados de diferen-tes sectores, se puede observar que, por término me-dio, hacen falta dos años para levantar una planta y construir un nuevo sistema de distribución o reformar uno ya existente puede exigir incluso más tiempo. La demora media para obtener un rendimiento de las in-versiones en I+D suele ser de cuatro a seis años. Los cambios importantes en las prácticas, no las políticas,

Cuanto más cíclico sea un sector, más importante

será distinguir los períodos de bonanza de los de depresión, en lugar de agregarlos todos en un cálculo medio anual



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de recursos humanos necesitan hasta siete años y la implementación de una reestructuración de la cartera corporativa puede durar hasta una década o más.

Si a estos plazos se les añade la vida útil de los bie-nes, el horizonte de planificación de la inversión alcan-za los diez años o más. Sin embargo, un ciclo empre-sarial típico suele ser más corto y el plazo de previsión efectiva de un modelo macroeconómico, habitualmen-te, lo es aún más. Estas cifras confirman la importan-cia de mantener una perspectiva a largo plazo en lo que concierne a la inversión.

Hay que dejar claro que esta perspectiva a largo pla-zo no debe significar dejar de tomar en consideración las fluctuaciones cíclicas. Cuanto más cíclico sea un sector, más importante será distinguir los períodos de bonanza de los de depresión, en lugar de agregarlos to-dos en un cálculo medio anual. Ésta es la razón por la que Delta Airlines, que funciona más cerca del filo ma-croeconómico que la mayoría de las empresas de fabri-cación, incluye dos recesiones agudas en su planifica-

ción a diez años vista. El objetivo de este ejercicio de planificación parece ser el de mantener la deuda lo su-ficientemente baja como para permitir la expansión du-rante una recesión general.

La perspectiva a largo plazo tampoco implica que ha-ya que rechazar las ofertas temporales y otros fenóme-nos a corto plazo. En ocasiones, durante las recesiones es posible adquirir bienes por un valor inferior al real. La industria del papel es un buen ejemplo. Entre los buscadores de oportunidades que se han apuntado tan-tos espectaculares durante las crisis económicas desta-ca especialmente Stone Container. Esta empresa se con-virtió en el primer fabricante mundial de bolsas de pa-pel y cajas de cartón corrugado después de que, entre 1983 y 1987, se gastara 1.700 millones de dólares en la adquisición de bienes de empresas que no querían se-guir con el negocio del papel, necesitaban dinero o no estaban bien gestionadas. De esta forma, Stone quin-tuplicó su capacidad por, aproximadamente, una quin-ta parte de lo que le habría costado construir nuevas

Las personas

cuando escribí mi artículo original en 1993, mi trabajo de investigación giraba en torno a las decisiones de inversión estratégica. Este enfoque funcional estaba muy de moda entonces puesto que en aquella época se hablaba mucho sobre el futuro de la inversión en las empresas americanas.

Hoy día haría mayor hincapié en la interrelación entre la estrategia y los recursos humanos. ¿Por qué? Porque durante esta recesión, en lo que se refiere a las personas, ya se observan todos esos comportamientos discutibles tan habituales en momentos de crisis económica. Además de algunos casos claros de reducciones exageradas del gasto, todavía se siguen viendo muchas reducciones generalizadas de las plantillas o de las prestaciones, planes indiscriminados de adquisición de empresas por parte de los empleados, cancelaciones generalizadas de programas de formación y desarrollo, y disposiciones con poco fundamento más perjudiciales que beneficiosas (por ejemplo, la decisión de los directores de una empresa de restringir el aire acondicionado, que hizo a mucha gente sudar la gota gorda un poco más de lo razonable).

Hemos pasado en muy poco tiempo de una situación en que las empresas afirmaban que sus profesionales son “sus principales activos en la economía del conocimiento” a otra en que parece que se han olvidado de que las personas son un activo para la empresa. como ocurre con cualquier activo a largo plazo, las decisiones

Cuadro 3

sobre cómo proceder han de estar basadas en una visión profunda que mire hacia el futuro –una visión que reconozca que es probable que exista un futuro tras la recesión actual– y no en reacciones instintivas ante las condiciones actuales. Esa visión profunda del futuro ha de ser necesariamente específica para cada sector y empresa y, en algunos casos, puede implicar un aumento del número de profesionales (por ejemplo, en el caso de una organización solvente de servicios financieros que aún tiene capacidad y apetito para lanzarse a una rápida expansión). Sin embargo, incluso cuando las reducciones de plantilla están recomendadas, es mejor entenderlas como un ejercicio que pretende ser más selectivo con el tipo de personas contratadas, en lugar de un ejercicio matemático en el que los números han de cuadrar para lograr el objetivo deseado. la diferencia es sutil, aunque potencialmente significativa.

El otro tema relacionado con las personas que me gustaría comentar es que, dadas las ambigüedades e incertidumbres que trae consigo una recesión, es momento de aumentar, y no de reducir, las comunicaciones sobre lo que la empresa piensa hacer. Evidentemente, esta comunicación es mucho más fácil si efectivamente se cuenta con un plan que no consista sólo en aguantar y esperar a que pase el chaparrón, es decir, si se cuenta con una estrategia para reaccionar ante la recesión (que no sea simplemente utilizar la herramienta de las reducciones).




plantas. Los inversores estaban encantados: la ratio pre-cio-valor contable de las acciones de la empresa fue su-perior a dos e, incluso, a tres durante gran parte de 1987 y 1988.

No obstante, la posterior caída de Stone sirve para recordar que es muy fácil sobrestimar las propias capa-cidades para encontrar este tipo de oportunidades. En 1989 Stone se endeudó notablemente para comprar a un competidor canadiense, líder en los mercados euro-peos de la pulpa y el papel. Adquirió sus bienes en el momento cumbre del ciclo del sector y pagó más del doble de lo que había pagado en adquisiciones previas, en proporción a los costes de reposición.

Centrarse en la posición competitivaDar por hecho una capacidad superior de previsión a largo plazo conlleva, por lo tanto, ciertos riesgos. En la medida en que esto es así, ¿cómo pueden las empre-sas evaluar la rentabilidad a largo plazo de sus inver-siones? Puede resultar útil centrarse en la posición competitiva a largo plazo, por tres razones. En primer lugar, la comparación con los competidores favorecerá la orientación hacia el exterior al obligar a la organiza-ción a estar atenta a lo que ocurre en su entorno. En segundo, diferencias operativas aparentemente meno-res con respecto a los competidores pueden tener gran-des efectos en el rendimiento financiero. Y, en tercero,

Globalización

Mi artículo de 1993 adoptaba básicamente una perspectiva nacional sobre el tema de la estrategia (a pesar de los ejemplos globales de los semiconductores y los diamantes, que eran tratados, cada uno de ellos, como un mercado global al que supuestamente se podían trasladar fácilmente las teorías sobre el mercado nacional). El hecho de que muchas empresas participen o puedan participar en múltiples mercados, cuyos ciclos, crecimiento y otros parámetros están relacionados de forma imperfecta, abre interesantes posibilidades estratégicas.

En primer lugar, para muchas multinacionales de los países avanzados, la recesión servirá –o debería servir– para resucitar y reforzar el interés en los mercados emergentes que ya estaba en marcha. Recuerdo que el consejero delegado de una de las mayores empresas de Estados Unidos me dijo en marzo de 2008 que el futuro de su empresa estaba en china, la India y otros mercados emergentes y que, incluso, Turquía era mejor que Estados Unidos. También recuerdo que le pregunté qué ocurriría si china y otros mercados emergentes también entraran en crisis. Encogió los hombros y dijo: “Entonces estamos acabados”.

Pues bien, las previsiones de crecimiento de china y la India han caído en picado. ¿Qué deben hacer las empresas? En determinados sectores, dada la revisión a la baja de las previsiones de crecimiento de los países occidentales, que han pasado de unas previsiones de crecimiento bajo a un crecimiento cero, y las de los mercados emergentes claves que han pasado de ser unas previsiones altas a ser medias, puede que los mercados emergentes adquieran proporcionalmente más importancia en lo que se refiere a sus proyecciones de crecimiento a largo plazo después de la crisis. En el sector de la cerveza, por ejemplo, las previsiones de crecimiento a medio plazo eran de menos del 1% para los mercados avanzados, incluso antes de la recesión; ahora parece que todo el crecimiento, y no sólo

Cuadro 4

parte de él, va a provenir de los mercados emergentes, sobre todo de china, cuyo mercado de la cerveza es el de mayor volumen mundial.

Está claro que las oportunidades no se limitan sólo a los mercados emergentes. Ryanair, la compañía aérea de bajo coste irlandesa, compró a Boeing más de cien aviones a precios reducidos tras la última crisis a principios del 2002 y está pensando en invertir en trescientos o cuatrocientos aviones para cubrir trayectos cortos. Por su parte, Fiat accedió recientemente a comprar el 35% de chrysler por poco más que la promesa de compartir su tecnología de los vehículos pequeños y su red global de concesionarios. El precio de Fiat era muy inferior a los 7.200 millones de dólares que cerberus capital Management pagó por una participación del 80,1% en la empresa hace menos de dos años, por no hablar de las decenas de miles de millones de dólares que daimlerBenz pagó por el control de chrysler en 1998. Es decir, que nadie se extrañe de ver más oPA hostiles durante esta crisis.

obviamente, la crisis puede dar lugar a presiones para reestructurar, al igual que a oportunidades para construir. las decisiones de empresas como la del grupo HSBc –el mayor banco del mundo por capitalización de mercado– y Unilever –la segunda mayor empresa mundial de productos de consumo– de comenzar a retirarse de los mercados estadounidenses de financiación al consumo y de detergentes respectivamente, los mayores del mundo, sirven para recordarnos que en las carteras globales de muchas multinacionales hay operaciones crónicamente no rentables. Así pues, según un análisis detallado de diversas empresas que desarrolló Marakon Associates, la mitad de las empresas analizadas tenían unidades geográficas importantes que obtenían resultados económicos negativos de forma continuada. El momento más obvio para reestructurar estas carteras son las recesiones y no las épocas de crecimiento.




la comparación con los competidores facilita el análi-sis a largo plazo de las oportunidades de inversión, por-que el margen disponible para la organización será igual al margen del competidor más la ventaja compe-titiva de la organización (o menos su desventaja).

Un ejemplo servirá para ilustrar la lógica de la com-paración competitiva en momentos extremos de los ci-clos económicos. En 1988 fui contratado como consul-tor por una empresa química que estaba considerando la posibilidad de gastar varios cientos de millones de dólares en una nueva planta para fabricar etileno, un compuesto químico que sirve de base para muchos otros compuestos orgánicos. El mercado del etileno ha-bía estado sumido en una depresión durante gran par-

te de los años setenta y ochenta, pero su precio se ha-bía más que duplicado en los doce meses anteriores de-bido a una restricción en el equilibrio entre oferta y de-manda. Algún inversor avezado aprovechó estas res-tricciones para obtener cuantiosos beneficios al com-prar siete plantas de etileno por 1.100 millones de dó-lares (la mayoría prestados) en 1987 y venderlas menos de un año después por 2.200 millones. Sin embargo, en 1988 estaba claro que hacía falta aumentar la capa-cidad de producción de etileno en Estados Unidos. Lo que no estaba tan claro era quién iba a añadir esa capa-cidad o cuánta se iba a añadir.

Poner en funcionamiento una planta de etileno lle-varía cuatro años. Teniendo en cuenta este plazo de eje-

Innovación

En mi artículo de 1993 hablaba de la conveniencia o no de lanzarse a grandes compromisos irreversibles durante una recesión. Se hacía hincapié en la necesidad de separar las influencias cíclicas a corto plazo de las decisiones de inversión a largo. Pero, como sugieren los recientes ejemplos de empresas como Ryanair y Fiat, también es útil intentar identificar estrategias que van más allá de la superación del ciclo.

Para ilustrar esta idea, volvamos al último ejemplo analizado en el artículo de 1993: la decisión de de Beers de superar la crisis del diamante de 1980 continuando con la compra y acumulación de existencias de la producción de otras empresas. A lo largo de los años noventa, esta estrategia, orientada a conservar el prestigio de la categoría, pareció tener éxito: los mercados existentes se recuperaron y de Beers se estableció en nuevos mercados, sobre todo en Japón. Pero los suministros de diamantes de Angola y otros países también seguían creciendo más rápido de lo esperado y, para finales de los años noventa, los inventarios de diamantes eran varias veces superiores a los niveles máximos que de Beers había contemplado cuando decidió convertirse en el comprador de última instancia a principios de los ochenta.

El presidente de de Beers, nicky oppenheimer, reaccionó revolucionando una estrategia que había estado funcionando durante más de una década. de Beers por fin ha dejado de apoyar al sector con la compra y el almacenamiento de los diamantes de los demás. En su lugar, lo que ha hecho ha sido centrarse en una estrategia para conseguir ser “el proveedor preferente”. lo ha hecho de la siguiente manera:

• dando un impulso a la publicidad y centrándose en su propia marca en lugar de anunciar la categoría en general.

Cuadro 5

• Haciendo más estrictos los controles en el comercio del diamante.

• dando un paso adelante con la integración en el negocio de la joyería por medio de una iniciativa conjunta con lvMH Moët Hennessylouis vuitton.

• Sacando provecho de su superioridad en infraestructuras e información para tratar las preocupaciones sociales sobre los “diamantes de la guerra” que desatan guerras civiles en áfrica.

• Intentando limpiar su imagen ante el público y los gobiernos, especialmente en Estado Unidos, donde no podía desarrollar su actividad legalmente.

En otras palabras, a medida que crecían las reservas a finales de los noventa, de Beers decidió, simplemente, dejar de intentar superar la recesión y se centró en la innovación estratégica.

la respuesta óptima a una recesión no siempre es así de revolucionaria. Pero sí merece la pena intentar pensar en términos generales sobre las posibles formas de hacer frente a los ciclos e, incluso, de sacarles partido. Algunas de las respuestas que hemos comentado incluyen las adquisiciones destinadas al crecimiento, la reestructuración o el replanteamiento geográfico, y la contratación o la conservación de las personas adecuadas. Estas opciones no se excluyen mutuamente, de la misma manera que es posible pensar en múltiples reacciones posibles. En muchas grandes empresas, la reestructuración y el replanteamiento pueden producirse en las dimensiones horizontales o verticales, además de en la dimensión geográfica. las recesiones son buenos momentos para llevar a cabo trabajos de reparación física y organizativa que no se pueden realizar fácilmente cuando una empresa trabaja a contrarreloj para dar respuesta a la demanda.



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cución y la extrema volatilidad de los precios del etile-no, el grupo que analizaba el caso decidió no tomar una decisión a favor o en contra de la nueva planta basán-dose en supuestos concretos sobre sus plazos de cons-trucción con respecto a los ciclos del mercado, aunque dichos plazos afectaran, en último término, a su rendi-miento financiero. Se decidió analizar si el margen a largo plazo que se esperaba de la nueva capacidad per-mitiría un rendimiento adecuado del capital inyectado en el proyecto. Para facilitar el análisis, se dividió el margen a largo plazo en tres componentes: el margen medio del sector, la ventaja en términos de coste de las nuevas plantas con respecto a las antiguas y la ventaja de costes de la nueva planta del cliente en relación con la ventaja media de una nueva planta.

La evaluación del primer componente, el margen medio a largo plazo del etileno, exigía analizar el atrac-tivo estructural del sector en los años noventa. ¿Pasaría el sector por altos y bajos, como había ocurrido en los setenta y los ochenta, o seguiría los pasos de los años sesenta, durante los cuales el sector había disfrutado de una rentabilidad bastante saludable? Los cambios es-tructurales que se habían producido desde los años se-senta –la escala eficiente de las plantas se había multi-plicado por tres, el mercado había madurado y habían aparecido empresas petroleras y otras– parecían au-mentar la probabilidad y las consecuencias negativas de un exceso de capacidad. Esto representaba un pri-mer punto en contra de la nueva planta.

El segundo componente del análisis a largo plazo re-quiere comparar los costes generados por las nuevas y las antiguas plantas de etileno. Los bajos costes opera-tivos de las nuevas las situarían en una posición bas-tante baja en la curva de costes del sector. Sin embargo, cuando se tomaron en consideración los costes en ca-pital, que en el caso de las antiguas ya estaban amorti-zados, los costes totales de las nuevas plantas supera-ban sustancialmente los costes de operación de las vie-jas plantas. Dicho de otra manera, las plantas existen-tes tendrían que funcionar a pleno rendimiento para que las nuevas plantas ganaran dinero, ya que la mejo-ra en la economía de los procesos del etileno a lo largo del tiempo había sido relativamente limitada. Por tan-to, dos a cero en contra de la nueva planta.

El tercer componente del análisis a largo plazo exi-gía comparar los costes relativos de la nueva planta que el cliente estaba considerando construir con la capaci-dad que los competidores podrían añadir. La previsión era que los competidores, que, según nuestros cálcu-los tenían más probabilidades de crecer para aprove-char la oportunidad del mercado, añadieran plantas de

gran envergadura, capaces de producir cada una has-ta, aproximadamente, 680 millones de kilogramos de etileno al año. Dado que esta magnitud era incompa-tible con los recursos y las otras plantas del cliente, la empresa se planteó un aumento menor. Un diseño a menor escala incrementaba significativamente la in-versión que hacía falta por cada kilogramo de capaci-dad de etileno, hasta un punto tal que superaba con mucho las otras ventajas del cliente. Así pues, tres a cero en contra de la opción de añadir una planta lo an-tes posible. El cliente decidió no aumentar su capaci-dad de etileno, al menos, hasta que pudiera hacerlo a gran escala. Resultó que, justo cuando la nueva planta habría empezado a funcionar, se produjo un derrum-be de los precios.

Ser conscientes de la movilidad de los puntos de partidaEl análisis de la posición competitiva a largo plazo cons-tituye un punto de referencia útil para ayudarnos a de-cidir si invertir o no. Sin embargo, no constituye una base completa sobre la que tomar una decisión, ya que las reacciones por parte de competidores, compradores y proveedores normalmente hacen que los rendimien-tos queden reducidos. Esto constituye una amenaza pa-ra las estrategias que se fijan solamente en la posición competitiva y es preciso tenerlo muy en cuenta, ya que

los gestores tienden a obviar las cuestiones relacionadas con la (in)sostenibilidad de las posiciones superiores.

Consideremos, por ejemplo los datos disponibles en la base de datos Profit Impact of Market Strategy (PIMS) sobre el rendimiento de la inversión obtenido a lo lar-go de diez años por 692 unidades de negocio. Tras la división de la muestra en dos grupos equiparables ba-

La comparación con los competidores facilita el

análisis a largo plazo de las oportunidades de inversión, porque el margen disponible

para la organización será igual al margen del competidor más la ventaja competitiva

de la organización




mantes se fue reduciendo paulatinamente con el des-cubrimiento de minas de esta piedra preciosa fuera de Sudáfrica: de un dominio del 95% a finales del si-glo xix pasó al 10% en 1993. No obstante, De Beers si-guió dominando el sector a través de su brazo de dis-tribución, la Central Selling Organization (CSO), que comercializaba entre el 80% y el 85% del suministro de diamantes brutos a partir de múltiples contratos con productores independientes y de su propia pro-ducción cautiva. La CSO funcionaba, en la práctica, como una válvula que regulaba el flujo de diamantes brutos al mercado.

Esta estrategia atravesó momentos difíciles durante la corta, pero aguda, recesión de principios de los años ochenta, cuando se redujo la demanda final de diaman-tes pulidos en un 5%. La liquidación de existencias lle-vada a cabo por joyeros y fabricantes y por los distribui-dores y talladores de diamantes agravó la situación, que acabó afectando al origen de la cadena: la demanda de los diamantes brutos de la CSO cayó en picado y se re-dujo aproximadamente diez veces más que la deman-da final. Desde el punto de vista del suministro, una nueva mina de gran tamaño descubierta en Australia y la importante expansión de otra ya existente en Botswa-

sándome en su rendimiento de la inversión del primer año y manteniendo cada negocio en su grupo inicial, calculé las medias de cada grupo hasta el décimo año. El primer año, el rendimiento de la inversión del gru-po superior era del 39% y el del grupo inferior era del 3%. Puede afirmarse que los negocios del primer gru-po comenzaron en unas posiciones superiores a las del

segundo, en términos generales. ¿Cómo evolucionó esa diferencia de treinta y seis puntos entre el primer y el décimo año?

A esta pregunta los gestores suelen responder que la diferencia inicial en el rendimiento de la inversión entre los dos grupos se redujo entre un tercio y la mi-tad a lo largo del período estudiado. Este cálculo so-brestima la sostenibilidad de las ventajas del rendi-miento. La respuesta correcta es que la diferencia se redujo en más de nueve décimas partes (véase el cua-dro 6). Por lo tanto, los gestores deberían tener muy en cuenta la sostenibilidad de las posiciones superio-res a las que aspiran, en lugar de darlas por hecho. Aunque la sostenibilidad es un tema de importancia estratégica general, es especialmente importante en el contexto de la inversión, porque la inversión puede ayudar a una empresa a conseguir una ventaja soste-nible o evitar una desventaja sostenible. La forma más sencilla de analizar detenidamente estos beneficios de la inversión es comparar las implicaciones competiti-vas que supone invertir y no hacerlo. En algunos tra-bajos he descrito las ventajas competitivas sostenibles que se pueden crear con la inversión. Aquí se presen-ta un punto de vista complementario: el riesgo de una erosión permanente de la posición competitiva como consecuencia de no invertir.

El caso de De Beers Consolidated Mines, el artífice del cártel más antiguo de los tiempos modernos, sir-ve para ilustrar la importancia de pensar con deteni-miento en la sostenibilidad desde este punto de vista. Su cuasi-monopolio de la producción mundial de dia-

La importancia del efecto de la inversión en la sostenibilidad

es incluso mayor cuando una empresa tiene enfrente

a competidores capaces que cuando no los tiene

La sostenibilidad amenazada

Cuadro 6

Un estudio del rendimiento de la inversión de las unidades de negocio incluidas en la base de datos PIMS revela que las diferencias en el rendimiento prácticamente desaparecieron en un período de diez años.

40%

30%

20%

10%

0% 1971 1974 1977 1980

Porcentaje del rendimiento de la inversión

Grupo 1: alto rendimiento de la inversión en el primer año.

Grupo 2: bajo rendimiento de la inversión en el primer año.



septiembre2009 21

na amenazaban con duplicar la producción de diaman-tes naturales en un plazo de cinco años. Como conse-cuencia de todo ello, De Beers se vio obligado a recon-siderar la estrategia tradicional de la CSO de limpiar los diamantes brutos de los proveedores, mantener sus pre-cios para los compradores y, consecuentemente, acu-mular existencias durante las recesiones.

Mantenerse fiel a la estrategia tradicional supondría para la CSO acumular diamantes por valor de entre mil y dos mil millones de dólares mientras durara la rece-sión, y después intentar dar salida a esas reservas en un plazo de cinco a diez años. No parece que tenga mucho sentido inmovilizar la mayor parte del valor neto de la empresa en inventarios de diamantes, que no producen rendimientos, en un momento en que las tasas de inte-rés estaban altas y la reducción de inventarios comen-zaba a hacer furor. Sin embargo De Beers sí invirtió en esta aventura incierta de miles de millones de dólares y conservó el control del mercado. La empresa decidió in-vertir en la acumulación de existencias a principios de los ochenta porque entendió que esa inversión era ab-solutamente fundamental para la sostenibilidad a largo plazo. Los diamantes, en su calidad de piedras precio-sas, ya sean adquiridos para su lucimiento o como in-versión, no tienen valor intrínseco. No obstante, los

compradores están dispuestos a pagar por ellos eleva-dos precios que no guardan relación con su coste por-que entienden que esos diamantes son escasos, y lo se-guirán siendo. De Beers ha cultivado esa percepción a lo largo de varias décadas por medio de campañas pu-

blicitarias (“Un diamante es para siempre”) y otros mo-dos de fomentar la demanda; mediante el desarrollo de una infraestructura descendente capaz de manejar un suministro en rápida expansión; y, quizá lo más nota-ble, difundiendo e insistiendo en la promesa de no re-bajar nunca la lista de precios utilizados por la CSO.

Invertir para crear y mantener una ventaja competitiva sigue

siendo la mejor receta para hacer frente a las recesiones y otros desafíos, si la ventaja se puede conseguir de forma

rentable




Abrir el mercado a productores independientes, la úni-ca alternativa real a acumular las existencias en la CSO, habría echado por tierra la idea de que los diamantes son una reserva segura de valor y, probablemente, ha-

bría destruido el cártel del diamante. Así pues, De Beers tuvo que sopesar el riesgo de invertir en una acumula-ción de existencias que quizá no podría pagar frente al riesgo de no invertir, lo que supondría acabar con gran parte del valor debido a la escasez de sus propias minas de diamantes (y de otras minas asociadas), un valor que podría ser sostenible con inversión. Así, llegó a la con-clusión de que los riesgos de no invertir superaban a los de invertir.

Evidentemente, no todas las empresas pueden do-minar sus mercados como lo hace De Beers. Pero la importancia del efecto de la inversión en la sostenibili-dad es incluso mayor cuando una empresa tiene en-frente a competidores capaces que cuando no los tiene. La competencia sólida, como la del sector de los semi-conductores, sitúa a una empresa en una carrera en la que puede que tenga que correr muy deprisa –es decir, invertir– simplemente para conservar su posición rela-tiva. Dar por hecho, como suele ocurrir, que la alterna-tiva a invertir es la perpetuación del statu quo competi-tivo es no entender esto.

Seguir las recomendaciones presentadas en este ar-tículo permitirá a los gestores reducir las probabilida-des de equivocarse, pero difícilmente las eliminará por completo. Es importante, por tanto, dejar un margen de error. Más exactamente, se debe mantener un equi-

librio entre los errores de omisión y los de comisión. En una situación ideal, la preocupación por el riesgo fi-nanciero no debería obligar a alguien a incurrir en un importante riesgo de descalabro competitivo al aceptar muy pocas oportunidades de inversión. Ni a la inversa: la preocupación por el riesgo competitivo no debería obligar a alguien a incurrir en un riesgo importante de quiebra financiera por aceptar demasiadas oportunida-des de inversión.

Dicho esto, debo reconocer que la capacidad de las empresas de estar a la altura de estos ideales en la ges-tión del riesgo depende en gran medida de sus posicio-nes iniciales. Volvamos sobre el caso de Intel, que en 1991 gastó entre 800 y 1.000 millones de dólares en plantas y equipamientos. La empresa hizo pública su intención de mantener ese nivel de gasto durante va-rios años. Ninguno de los competidores de Intel invir-tió de forma tan agresiva. Esta diferencia pudo haberse debido, en una pequeña parte, a diferencias de previ-sión, pero se explica, sobre todo, por la ventaja compe-titiva sostenida de Intel en el mercado de los micropro-cesadores, que le confirió más margen de maniobra que a muchos de sus competidores. De forma general, invertir para crear y mantener una ventaja competitiva sigue siendo la mejor receta para hacer frente a las re-cesiones y otros desafíos, si la ventaja se puede conse-guir de forma rentable. El marco para el análisis de la inversión que se defiende en este artículo puede ayu-dar a los gestores prudentes con la parte más difícil: la de determinar si la inversión es rentable desde el pun-to de vista tanto competitivo como financiero, y no só-lo desde uno u otro.

La preocupación por el riesgo competitivo no debería obligar

a alguien a incurrir en un riesgo importante de quiebra

financiera por aceptar demasiadas oportunidades

de inversión

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«El riesgo de no invertir en época de crisis». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “The Risk of Not Investing in a Recession”. Referencia n.o 3438.


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Pankaj Ghemawat - WordPress.com€¦ · En 1993, Pankaj Ghemawat escribió el famoso artículo “El riesgo de no invertir en época de crisis,” tema que ha cobrado de nuevo actualidad