Mata Kuliah : Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan (TOMP)
Dosen : Dr. Ir. H. Arif Imam Suroso, M.Sc
PENERAPAN SHARING KNOWLEDGE PADA PT UNITED TRACTORS, TBK
OLEH :
RIZKIRIA RATMARISA NUR P056101571.46
REGULER 46
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN BISNIS SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT
PERTANIAN BOGOR 2011
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di era globalisasi yang
ditunjang oleh inovasi juga ditandai dengan perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Menyadari akan
persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma
organisasi dari yang semula mengandalkan pada resource-based
menjadi knowledge-based yang bertumpu pada pengembangan meta data
bases, data mining, data warehouse, dan sebagainya. Upaya lain yang
perlu dilakukan ke depan adalah pengembangan SDM dan knowledge
sharing (berbagi knowledge) dikalangan karyawan menjadi sangat
penting guna meningkatkan kemampuan manusia untuk menghasilkan
inovasi. Knowledge management adalah bagaimana orang-orang dari
berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara, yang sekarang
populer dengan label learning organization. Knowldege management
menjadi bidang yang penting dalam proses pembelajaran sebuah
organisasi. Pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi harus mampu
memberikan kemajuan bagi organisasi itu sendiri. Agar organisasi
dapat bertahan hidup, maka diwajibkan setiap orang yang ada di
dalam organisasi sharing pengetahuan. Untuk itu dibutuhkan
manajemen yang kuat agar pengetahuan tersebut mengakar di setiap
individu dalam organisasi dan tidak hilang begitu saja dengan
didukung infrastruktur untuk penyebaran informasi di lingkungan
organisasi. Perkembangan dewasa ini mengajukan pada makin cepatnya
perubahan dalam segala bidang kehidupan, akibatnya dari efek
globalisasi serta pengembangan teknologi informasi yang sangat
akseleratif. Kondisi ini jelas mengakibatkan perlunya cara-cara
baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar dapat tetap survive.
Penekanan akan makin pentingnya kualitas sumber daya manusia (SDM)
merupakan salah saru respon dalam menyikapi perubahan tersebut, dan
ini tentu saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan
mengembangkan SDM. Sehubungan dengan itu peranan ilmu pengetahuan
menjadi makin menonjol, karena hanya dengan pengetahuanlah semua
perubahan yang terjadi dapat disikapi
1
dengan tepat. Ini berarti pendidikan memainkan peran penting
dalam mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya
kompetisi secara global khususnya dalam bidang ekonomi telah
menjadikan organisasi usaha memikirkan kembali strategi pengelolaan
usahanya, dan SDM yang berkualitas dengan penguasaan pengetahuannya
menjadi pilihan penting yang harus dilakukan dalam konteks
tersebut. Pengetahuan telah menjadi sesuatu yang sangat menentukan,
oleh karena itu perolehan dan pemanfaatannya perlu dikelola dengan
baik dalam konteks peningkatan kinerja organisasi. Langkah ini
dipandang sebagai sesuatu yang sangat strategis dalam menghadapi
persaingan yang mengglobal, sehingga pencapaiannya akan merupakan
suatu bencana bagi dunia bisnis, oleh karena itu diperlukan cara
yang dapat mengintegrasikan pengetahuan itu dalam kerangka
pengembangan SDM dalam organisasi. Dari sinilah istilah manajemen
pengetahuan berkembang sebagai suatu bagian penting dan strategis
dalam pengelolaan SDM pada Perusahaan/organisasi. Pengetahuan
memang merupakan milik individu, namun dapat dimanfaatkan oleh
organisasi dengan tetap memberikan otonomi pengembangannya pada
individu tersebut. Dalam hubungan ini belajar dan pembelajaran
menjadi kata kunci dalam peningkatan kapasitas pengetahuan, oleh
karenanya menjadikan individu sebagai pembelajar merupakan kondisi
yang diperlukan sebagai bagian dari upaya meningkatkan kinerja
organisasi melalui pengintegrasiannya dengan proses organisasi.
Untuk itu organisasi perlu melakukan pengembangan dirinya menjadi
organisasi pembelajar, sebab hanya dalam kondisi yang demikian
individu/pegawai dapat benar-benar menjadi manusia pembelajar.
Knowledge management ini bisa dimanfaatkan baik bagi kita sebagai
pribadi sampai level perusahaan maupun negara. Pemanfaatannya dalam
kehidupan pribadi, sebenarnya kita sudah sering melakukannya, namun
mungkin kita tidak sadar bahwa kita sudah melakukan knowledge
management, misalnya kita ingin menjadi juara kelas di sekolah
(impian yg ingin diraih), maka strategi yang kita pilih untuk dapat
mewujudkannya diantaranya : Rajin belajar Rajin membuat rangkuman
pelajaran shg mudah dipelajari dan diingat kembali
2
Rajin mengikuti berita baik nasional maupun internasional
Menaati peraturan di sekolah, dsb Hal tersebut dilakukan karena
kita sudah tahu, bahwa hal-hal tersebut diatas berguna untuk
melancarkan tercapainya impian. Tahu bisa dari riset kecilkecilan
berupa mencari informasi cara-cara yang ditempuh para juara kelas
sebelumnya dari mulut ke mulut (tacit knowledge), maupun dari
berbagai tulisan di berbagai artikel (explicit knowledge). Tacit
knowledge = Pengetahuan yg belum didokumentasikan, yg biasanya
masih ada di kepala masing-masing orang. Explicit knowledge =
Pengetahuan yg sdh didokumentasikan.
Ternyata dalam kehidupan sehari-hari kita sudah menerapkan
manajemen knowledge. Pada level perusahaan, knowledge management
merupakan perpaduan dari : Strategi bisnis : kemana perusahaan akan
dibawa, dan bagaimana strategi pencapaian targetnya. IT : tools
yang dipergunakan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.
Manajemen SDM : pelaku utama dari strategi perusahaan. Banyak
perusahaan baik di Indonesia maupun luar negeri yang sudah
menerapkan knowledge management untuk meningkatkan persaingan
bisnis. Di Indonesia sudah ada beberapa perusahaan yg sudah
menerapkan hal ini, diantaranya : PT. Widya Karya (WIKA), PT. Astra
Graphia (AG), PT. Unilever, PT. Astra International, PT. Bank
Mandiri, PT. FIF, PT. Medco Energi Internasional, PT. Indosat, PT.
Sinar Mas Agro Resources & Technology (SMART), PT. Telkom, PT.
Telkomsel, PT. Toyota Astra Motor, PT. United Tractors (UT), PT. XL
Axiata, dll (terlepas dari seberapa jauh dan mendalamnya
keberhasilan penerapan knowledge management di perusahaan tersebut.
Namun, yang sudah terbukti keberhasilan penerapan knowledge
management tersebut adalah : PT. Unilever, sebagai pemenang Asian
MAKE selama 4 kali (2005, 2006, 2008 & 2009)
3
PT. Astra International 2 kali terpilih sebagai pemenang Asian
MAKE (2007 & 2008), dan PT. Widya Karya yang keberhasilannya
dimuat dalam buku Wirausaha Mandiri) PT. Unilever, PT. United
Tractor, dan PT. Bank Mandiri, terpilih sebagai organisasi berbasis
pengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia tahun 2010, ke-3
organisasi ini dinilai paling berhasil dan berhak mewakili
Indonesia dalam 2010 Asian MAKE Study. 1.2. Tujuan Tujuan dari
makalah ini adalah untuk mengetahui adanya knowledge management
pada PT United Tractors, Tbk dalam meningkatkan daya saing
perusahaan.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Knowledge Ackoff (1989) mendefinisikan
bahwa knowledge merupakan sebuah tipologi data, informasi,
pengetahuan, dan kebijaksanaan. Ackoff berperan dapat bahwa data
merupakan sesuatu yang mentah sedangkan informasi adalah data yang
dijiwai oleh arti. Pengetahuan merupakan sebuah informasi yang
ditarik bersamasama untuk sesuatu yang bermanfaat. Kebijaksanaan
merupakan pengetahuan yang dibawa kepada sebuah hubungan dengan
dimensi moral kondisi manusia. Knowledge adalah sebuah pencampuran
antara pengalaman, nilai, informasi konstekstual, dan penglihatan
para ahli yang menyediakan sebuah kerangka untuk evaluasi dan
berkaitan dengan pengalaman baru dan informasi. Knowledge ini asli
dan dapat di aplikasikan ke pikiran. Dalam sebuah organisasi hal
ini sering ditanamkan tidak hanya pada dokumend atau reposisi saja
namun juga pada kegiatan, proses, praktek, dan norma organisasi
(Davenport dan Prusak, 1998). Knowledge merupakan bagian dari
individu, personal, tinggal di dalam pikiran manusuda dan seringnya
orang tidak peduli denga kehadirannya. Proses pembangunannya
tergantung kepada faktor lain termasuk informasi. Pengkreasian
knowledge merupakan proses gradual dari penambahan nilai kepada
knowledge sebelumnya melalui proses inovasi. Hal ini menunjukkan
bahwa semakin banyak knowledge yang diturunkan dan dimiliki semakin
banyak posisi yang dapat kita kreasikan dan di transfer kepada
orang lain (Al-hawamdeh, 2003). Elgar (2008) menawarkan sebuah
tipologi baru mengenai knowledge, yaitu sebuah data, meaning, atau
practice. Setiap term tersebut dapat diketahui dan secara
bersama-sama mereka akan menunjukkan apa arti sebernarnya dari
knowledge. Data adalah sebuah sinyal, sensedata sedangkan meaning
merupakan kerangka kognitif yang diartikan sebagai sinyal dan
berhubungan dengan kehidupan kita. Meaning berkaitan dengan lensa
dan bukan dengan sense-data yang kita proses.
5
2.2. Management Management di artikan sebagai proses
mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien
dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan
fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan utama
yang dilakukan oleh manajer. Fungsi tersebut lazim disebut sebagai
prosess merancang, memimpin, dan mengendalikan. Manajemen juga
memasukkan efisiensi dan efektifitas enyelesaian kegiatan-kegiatan
pekerjaan organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Manajemen
merupakan bagian dari hierarki lain yang meliputi supervisi,
manajemen, dan kepemimpinan. Supervisi berurusan dengan tugas
individu dan orang. Superivisi ini diterapkan pada tingkat operasi
sebuah organisasi. Sedangkan manajemen berurusan dengan grup dan di
prioritaskan pada tingkat takstis. Kepemimpinan berurusan dengan
tujuan dan perubahan pada tingkat strategis (Bock, 2002). 2.3.
Knowledge Management Knowledge Management adalah usaha untuk
meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya
membiasakan budaya komunikasi antar personil, memberikan kesempatan
untuk belajar, dan menggalakan untuk saling berbagi knowledge.
Dimana usaha ini akan menciptakan dan
mempertahankan peningkatan nilai dari kompetisi bisnis dengan
memanfaatkan teknologi informasi (Mc Inerney, 2002). Knowledge
Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 hal berikut
: a. Identifikasi aset, kunci dari knowledge yang ada di
perusahaan. b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu. c. Saling
berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapa pun yang
membutuhkan. d. Menerapkan penggunaan knowledge untuk meningkatkan
kinerja organisasi. Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan strategi Knowledge Management yang berhasil adalah
sebagai berikut: a. Sumber dan aliran knowledge yang tepat bagi
organisasi.
6
b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomuniaksikan
knowledge tersebut. c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja
termotivasi untuk memanfatkan knowledge tersebut.TECHNOLOGY
INFORMATION
CULTURE Best Practice Knowledge Management
Gambar 1. Knowledge Management Nonaka dan Takeuchi (1995)
menyebutkan bahwa ada empat tipe interaksi antara dan diluar sebuah
organisasi yang didasarkan pada perbedaan yang jelas antara tacit
dan explisit knowledge yaitu sosialisasi, eksternalisasi,
kombinasi, dan internalisasi. Keempat faktor tersebut menggambarkan
sebuah proses yang
dinamis dimana tacit dan explisit knowledge berubah. Keempat hal
tersebut adalah: 1) Sosialisasi (dari tacit tacit). Sosialisasi
mengacu pada proses pembagian tacit knowledge di antara orang.
Perubahan pengetahuan ini dapat terjadi antara orang ke orang,
orang ke banyak orang, atau banyak orang ke banyak orang. Tacit
knowledge ini dapat ditransfer dari satu orang ke yang lain
tanpa
melalui proses verbal atau dokumen tertulis. Contohnya adalah
bercerita pengalaman. Tacit knowledge juga dapat diperoleh melalui
observasi, on the job training, mentoring, dan bergabung dengan
aktivitas seperti rapat dan bekerja sama dengan tim dalam sebuah
proyek. Hal ini banyak berkaitan dengan komunikasi dan kolaborasi
dengan orang. 2) Eksternalisasi (dari tacit explicit).
Eksternalisasi mengacu kepada proses artikulasi dan pengkodean dari
tacit knowledge. Hal ini mencoba untuk mengkonversikan tacit
knowledge ke explicit knowledge. Proses eksternalisasi atau
pengkodifikasi ini melibatkan penangkapan dan pendokumentasian
dari
7
tacit knowledge. Eksternalisasi meliputi aktivitas seperti
diskusi yang melibatkan teman kolega atau anggota tim, merespon
pertanyaan dan cerita. 3) Kombinasi (dari explicit explicit).
Kombinasi mengacu pada proses mengkonversi explicit knowledge ke
explicit knowledge yang lebih komplek. Explicit knowledge dapat
dibagi dan ditransfer melalui dokumen dan email. Setelah seseorang
mendapatkan akses dan pengambilan informasi, sebuah proses
rekonfigurasi dapat mulai terjadi dimana informasi tersebut
dipisahkan, dimengerti, dan direkontekstualisasi. Secara singkat,
ini berhubungan dengan proses dari sebuah informasi. Contoh
kombinasi proses adalah menempatkan sebuah laporan proyek dalam
sebuah gudang bersama. 4) Internalisasi (dari explicit tacit).
Internalisasi terkait denga proses penggunaan eksternal explicit
knowledge. Hal ini memerlukan proses pengetahuan seperti informasi,
pengertian, dan kemudian
menginternalisasikannya. Sehingga akan mengekresikan tacit
knowledge untuk individual. Sebagai contoh, internalisasi akan
terjadi jika seorang individu mengakses dan membaca sebuah laporan
proyek dari gudang organisasi bersama, mengerti isi laporan, dan
kemudia mengkontekstualisasikannya ke dalam kebutuhan pribadinya
dan sesuai dengan kondisinya sendiri.
8
III. PEMBAHASAN Knowledge Management yang biasa disingkat KM,
memang belum memiliki definisi formal. Tapi secara konseptual, KM
merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai
aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan
yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,
hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetahuan dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan
kinerja organisasi. Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah
mengeluarkan peringkat 15 perusahaan urutan teratas hasil market
valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling sukses.
Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul Nokia,
Fuji, Xerox, dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya
adalah: mereka berhasil mengelola pengetahuan sebagai aset
strategis, dan menjadikan pengetahuan sebagai salah satu indikator
utama keberhasilan. Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu
tidak lagi terfokus pada aset yang tangible (tanah, bangunan, uang)
melainkan telah berubah ke aset intangible (brand recognition,
patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan
inovasi yang bersumber pada pengetahuan. Sebagai suatu aset yang
strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan. Dengan
manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang
kondusif atau budaya belajar dan berbagi pengetahuan, sehingga
pengetahuan para individu yang sangat beragam menjadi mudah
dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi atau perusahaan.
Sasarannya: menghasilkan berbagai keunggulan. KM sebagai sebuah
konsep dimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara
efektif guna menciptakan business value dan competitive advantage.
Pengetahuan yang semula milik individu, kini menjadi milik
perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk
kepentingan perusahaan. Konsep ini berorientasi pada pembentukan
kowledge worker dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F.
Drucker dalam bukunya Landmark of Tomorrow di tahun 1959.
Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan mengandalkan
pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
9
3.1. Keadaan Umum Perusahaan United Tractors (UT/Perseroan)
berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972 sebagai distributor tunggal
alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19 September 1989,
Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa
Efek Surabaya dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra
International menjadi pemegang saham mayoritas. Selain dikenal
sebagai distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan
juga aktif bergerak di bidang kontraktor penambangan dan bidang
pertambangan batu bara. Ketiga unit usaha ini dikenal dengan
sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan dan Pertambangan.
Mesin Konstruksi Unit usaha Mesin Konstruksi menjalankan peran
sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu, Nissan Diesel,
Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Dengan rentang ragam produk yang
diageninya, Perseroan mampu memenuhi seluruh kebutuhan alat berat
di sektor-sektor utama di dalam negeri, yakni pertambangan,
perkebunan, konstruksi, kehutanan, material handling dan
transportasi. Layanan purna jual kepada seluruh pelanggan di dalam
negeri tersedia melalui jaringan distribusi yang tersebar pada 18
kantor cabang, 15 kantor site-support dan 12 kantor perwakilan.
Unit usaha ini juga didukung oleh anak-anak perusahaan yang
menyediakan produk dan jasa terkait, yaitu PT United Tractors Pandu
Engineering (UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA) PT Bina
Pertiwi (BP) dan PT Multi Prima Universal (MPU). Kontraktor
Penambangan Unit usaha Kontraktor Penambangan dijalankan melalui
anak perusahaan Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama).
Didirikan pada tahun 1988, Pama melaksanakan jasa penambangan kelas
dunia yang mencakup rancang tambang, eksplorasi, penambangan,
pengangkutan, barging dan loading. Dengan wilayah kerja terbentang
di seluruh kawasan pertambangan batu bara terkemuka di dalam
negeri, Pama dikenal sebagai kontraktor penambangan terbesar dan
terpercaya di Indonesia.
10
Pertambangan Unit usaha Pertambangan mengacu pada kegiatan
terbaru Perseroan sebagai operator tambang batu bara melalui
akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan Pama. Proses
akuisisi telah diselesaikan pada bulan April 2007. Berlokasi di
Rantau, Kalimantan Selatan, DEJ memiliki kandungan batu bara
berkualitas tinggi dengan kalori 6.700 kcal, serta kapasitas
produksi sebesar 3 juta ton per tahun. Selain melalui DEJ, kegiatan
pertambangan batubara Perseroan bertambah dengan selesainya
pembangunan infrastruktur konsesi pertambangan batu bara PT Tuah
Turangga Agung (TTA) yang berada di Kabupaten Kapuas, Kalimantan
Tengah, yang diakuisisi tahun 2008. TTA memiliki hak konsesi batu
bara selama 30 tahun dengan wilayah tambang seluas 4.897 hektar dan
estimasi cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai tahap
produksi percobaan sejak bulan Oktober 2009. 3.2. Sumber Daya
manusia/Human Capital (HC) Division Manusia merupakan investasi
yang paling penting dalam suatu bisnis atau organisasi dan oleh
karenanya harus dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini
merupakan fokus utama HC Division. HC akan memberikan keahlian,
pengalaman, integritas dan fleksibilitas pada organisasi sesuai
dengan kebutuhan dan kondisinya. HC juga senantiasa menghubungkan
manusia, proses dan kinerjanya. Visi UT : Menjadikan UT sebagai
pilihan tempat berkarir nomor satu serta menghasilkan karyawan yang
produktif. Misi UT : Mengembangkan karyawan agar memiliki kualitas
dan kemampuan untuk menjawab tantangan bisnis yang semakin
meningkat. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan
status sosial dan self-fulfillment sesuai prestasinya. Peraturan :
Tujuan dari seluruh peran HC adalah menjadi mitra bagi CEO dan
bisnis yang sesungguhnya.
11
Operation Partner : Dengan memiliki wawasan luas mengenai
bisnis, finansial dan investor, UT secara aktif terlibat dalam
proses pembentukan pengelolaan strategis perusahaanvisi, tantangan,
kompetisi dan arahan strategis. Organization Design : UT merancang
organisasi berdasarkan arahan strategis perusahaan yang berlaku,
bukan berdasarkan orang. Dengan demikian, pembentukan organisasi
adalah tentang bagaimana merancang peran yang diperlukan, bukan
tentang bagaimana mengisi penjabatnya. Bagi UT, tidak ada hal yang
dipaksakan dalam merancang struktur organisasi karena struktur
harus dibuat berdasarkan strategi perusahaan. Talent Transformer :
UT mengelola pengembangan kompetensi dan karakter para karyawan
sebagaimana yang diperlukan oleh bisnis; termasuk di dalamnya
mengelola HC balance sheet, mengakselerasi terbentuknya the Star,
mempertahankan orang terbaik dan senantiasa mencari potensi untuk
menjadi pemimpin masa depan. Agent of Change : UT memegang peranan
dalam memimpin proses transformasi termasuk yang melibatkan CEO dan
top management team; mulai dari pembentukan pola pikir hingga
perilaku. Administration Expert : UT membuat kebijakan, sistem dan
praktek HC sesuai dengan peran-peran tersebut di atas, dengan
batasan cost/profit yang jelas. Bisnis Proses Terintegrasi Budaya
Perusahaan : UT memperkuat semangat kerja tim dengan mempertahankan
budaya UT secara berkesinambungan di setiap aktivitas serta
memastikan terjadinya pemahaman dan internalisasi nilai-nilai
perusahaan pada setiap karyawan. Organisasi : UT terus berupaya
secara efektif menyediakan iklim kerja yang makin produktif dan
inovatif melalui organisasi terbaik yang dibentuk berdasarkan
proses, kepemimpinan, keselarasan dan semangat kerja tim.
12
Talenta : Secara konsisten kami mengembangkan talenta yang
berperilaku berdasarkan kultur dan nilai-nilai UT, berorientasi
pada solusi, memiliki cara berpikir yang inovatif dan berkembang,
memiliki entrepreneurial leadership dan semangat pengembangan diri
untuk mencapai prestasi yang lebih baik. Teknologi : Proses kerja
UT didukung oleh sistem yang terintegrasi dan dikelola dengan baik
untuk memastikan data talenta yang valid dan komprehensif. 3.3.
Implementasi Knowledge Management pada PT United Tractors
Pentingnya perusahaan mengelola berbagai pengetahuan agar tidak
dimiliki secara eksklusif oleh satu-dua orang saja. Bisa
dibayangkan, bila seorang karyawan yang telah bekerja selama
belasan tahun memutuskan pindah ke perusahaan lain, dia tentu akan
membawa pengetahuan yang dimilikinya ke perusahaan baru. Bila SDM
di perusahaan tersebut terbatas, perusahaan akan kehilangan peluang
mendapatkan bisnis yang lebih besar. Itu sebabnya, perlunya
diterapkannya knowledge management (KM), alasan utamanya adalah PT
United Tractors ingin mewujudkan visi dan misi organisasi.
Penjualan PT United Tractors (UT) kedepannya akan terhambat, bahkan
bisa juga berhenti, jika PT United Tractors hanya sekadar jualan
produk semata tanpa memperhatikan efek jika terjadi customer gagal
dalam menggunakan produk tersebut, akhirnya akan berdampak terhadap
kelangsungan bisnis customer. Sehingga customer tidak akan
melakukan pembelian kembali terhadap produk UT. Sebab lainnya
adalah bisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring dengan
dinamika pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang
menggunakan jasa solusi UT, seperti agrobisnis, pertambangan,
kehutanan, dan konstruksi, sehingga menyebabkan KM menjadi makin
diperlukan. Hal ini juga dapat menjawab kompetisi bisnis yang
semakin ketat, selain itu persaingan di bisnis yang ditekuni UT
sudah mengarah kepada red ocean. Jika perusahaan ingin menambah
pangsa pasar, biayanya akan sangat tinggi. Sementara itu, tubuh
organisasi makin besar, KM diharapkan dapat menjaga kesinambungan
profit agar tumbuh ke arah yang lebih baik. Sehingga lahir
Re-evaluasi UT Growth Strategy, yang digambarkan seperti sumbu X
dan Y, di mana sumbu X-nya adalah waktu
13
dan sumbu Y-nya adalah profit. Profit ini dibagi menjadi tiga
tahap, yaitu: pertama, next target yang berbicara mengenai
market-cash-cost (jangka pendek). Kedua, meningkat ke jangka
menengah yang disebut tahap next level. Ini berbicara tentang value
increase and cost reduction. Dan ketiga, untuk mencapai jangka
panjang, yang disebut next landscape meliputi expand business value
chain. Jika ada ide bagus di kantor pusat UT, maka akan
delivery-kan ke orangorang di lapangan. Orang-orang di lapangan
yang selanjutnya menggodok ide ini, lalu menyerahkannya kembali ke
kantor pusat. Sampai di kantor pusat, ide tersebut masih digodok
lagi sambil membenahi atau memberikan infrastruktur yang dapat
mendukungnya. Ide olahan inilah yang akan menjadi knowledge, yang
harus disebarkan kembali ke seluruh karyawan. Knowledge ini akan
menjadi sebuah sistem baku yang berlaku umum di seluruh unit UT.
Dalam rangka penerapan KM, manajemen UT sampai menyiapkan tim
khusus untuk menanganinya. Jika tidak ada knowledge agent yang
mengelola KM, KM tidak akan berjalan dengan baik. Knowledge agent
ini terdiri dari 8 orang, yang salah satu tugasnya adalah
memastikan bahwa KM berjalan on the right track. Boleh dikatakan,
ini merupakan bagian dari memberdayakan karyawan. Sebuah ide,
sebagus apa pun, kalau tidak ada people, tidak ada gunanya. People
yang akan mewujudkan ide itu menjadi real, didukung sarana dan
prasarana. Investasi terbesar dalam penerapan KM bukan pada nilai
rupiah yang dibenamkan untuk membangun sistem berikut
infrastrukturnya, melainkan pada upaya membangun komitmen dan
perhatian, terutama dari level manajemen puncak dan dewan
komisaris. Bermodal pengetahuan, customer akan
menggunakan produknya secara optimal. Diharapkan, customer akan
menilai bahwa UT mampu memberi solusi terbaik. UT bisa eksis sampai
saat ini (35 tahun) karena memiliki pengetahuan khusus. Dari hasil
penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu
mesin-mesin konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu
bara. Saat ini UT bergerak ke arah alat-alat berat, penambangan dan
energi. Untuk itu, pada 2007 UT mulai mengelola pengetahuan yang
dimilikinya. Yang menjadi perhatian utama UT adalah bagaimana
knowledge berguna untuk pertumbuhan perusahaan.
14
Jadi, jika berbicara tentang penerapan KM di UT, yang paling
utama adalah transformasi SDM. Karena UT ingin menjadi perusahaan
yang solution driven. Misalkan di jajaran front-liner, yakni
salesman harus mampu menjadikan dirinya sebagai seorang business
consultant, karena salesman UT tidak hanya berjualan, tetapi juga
menjadi business consultant bagi klien. Contoh lain, teknisi UT
datang ke klien hanya jika ada kerusakan pada alat dan butuh
perbaikan. Sekarang, teknisi UT datang secara rutin untuk
maintainance alat. Jadi, tidak menunggu sampai alat rusak.
Transformasi inilah yang menjadi tantangan buat UT sebagai
knowledge agent. Tantangan utama dalam menerapkan KM adalah
bagaimana mendorong karyawan bercerita mengenai pengetahuan yang
dikuasainya. Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan
karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang. Knowledge yang
ada bisa dikumpulkan dan di-delivery ke semua karyawan UT di cabang
mana pun. Satu hal yang patut dicatat, KM memungkinkan lahirnya
sebuah inovasi dari level mana pun. Sebuah ide tidak harus selalu
dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level
bawah dan menengah. Misalnya, lahirnya ide disposal management
battery. Dalam hal ini, pengetahuan yang dibagikan adalah mengolah
limbah baterai di customer UT di Freeport kebetulan kasus ini lahir
dari cabang di sana. Setelah diadakan sesi sharing pengetahuan dan
melalui proses improvement, jadilah sebuah sistem yang bisa
diterapkan oleh customer di daerah lain. Tentu saja, ide ini
menjadi solusi yang bagus buat customer sekaligus bisa menekan
biaya. Pasalnya, customer tidak perlu lagi mengelola dispossal
battery. Tugas itu diserahkan ke UT. Jadi, UT-lah yang akan
mengelola limbahnya. Bagi UT, ini berarti peningkatan pendapatan.
Pemimpin puncak di UT sangat komit dengan implementasi KM. Mereka
terjun langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari training
centre menjadi learning centre. Itu salah satu wujud komitmen
mereka. Pada akhirnya, implementasi KM akan menjadikan UT sebagai
organisasi pembelajar. Selain itu, dengan adanya penerapan KM,
semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi.
Respons positif dari karyawan sangat diperlukan untuk mencapai
keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki
dan
15
meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah
tantangan menarik. Untuk sampai pada tahap itu, sangat bergantung
pada sejauh mana manajemen mendongkrak inovasi dan market learning
capability. KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma
baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Ini sejalan dengan market
learning capability. Akan tetapi, untuk inovasi, UT harus bisa
menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi dan
melekat pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat
perubahan harus bersifat kolaboratif ketimbang berkompetisi di
kalangan internal. Transfer pengetahuan dan informasi hanya terjadi
jika para individu punya pola pikir terbuka dan lebih mengedepankan
kerja tim. Semangat berbagi pengetahuan dan pengalaman harus
dilandaskan pada rasa senang melihat rekan kerja bisa maju dan
berkembang, bukan untuk menjatuhkan. Perusahaan yang baik tidak
selalu memperhatikan kualitas yang baik, tetapi apa yang dihasilkan
tentunya dapat mempengaruhi keadaan di sekitar, mulai dari
orang-orang yang mengkonsumsinya, reaksi sosial, kesehatan dan
lingkungan hidup. Membuat kita jadi lebih dapat berpikir dan lebih
cerdas dalam memilih halhal yang akan digunakan. KM tidak hanya
dimiliki oleh satu grup dalam industri. KM membutuhkan sebuah
organisasi, tidak juga oleh sebuah
pendekatan multidisiplin yang holistik ke proses manajemen dan
sebuah pengertian dari dimensi kerja. KM juga seharusnya merupakan
evolusi dari penerapan manajemen yang baik dan diaplikasikan dengan
tujuan yang jelas.
16
IV. KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan Hal yang penting dari
pembahasan di atas adalah harus membuat suatu wadah untuk menampung
berbagai KM sehingga walaupun kehilangan orang yang bekerja,
perusahaan tidak kehilangan KM, dan karyawan baru bisa cepat
menyesuaikan diri. Penerapan KM pada UT sudah sangat baik, hal ini
dilihat dari dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada.
Selain itu juga perusahaan harus memperhatikan indikator-indikator
keberhasilan KM sehingga diidentifikasi parameter-parameter yang
menjadi prasyarat yang harus dipenuhi untuk mencapai keberhasilan
implementasi KM. Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan
karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang, serta
meningkatkan semangat team work dan keinginan untuk maju jadi
makin tinggi. KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang
paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Bagi karyawan, ini
merupakan kesempatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan
secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik. 4.2.
Saran Budaya sharing knowledge perlu ditingkatkan untuk lebih
mensukseskan jalannya sistem KM pada UT. Pihak manajemen dapat ikut
serta membantu khususnya dalam pemberian solusi terhadap
masalah-masalah atau kesulitan pegawai dalam melaksanakan tugasnya,
sehingga perusahaan akan lebih mudah mengembangkan budaya berbagi
pengetahuan (sharing knowledge).
17
DAFTAR PUSTAKA Ackoff, R.L. 1989. From Data to Wisdom. Journal
of Applied Systems Analysis: 16, 3-9. Al-Hawamdeh, S. 2003.
Knowledge Management, Cultivating Knowledge
Professionals. Oxford: Chandos Publishing (Oxford) Limited.
Bock, W. 2002. Knowledge Management 101. Intranet Corner.
Davenport, T. dan Prusak. L. 1998. Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard
University Press. Elgar, E. 2008. Knowledge Management in
Developing Economies.
Chelthenham: Edward Elgar Publishing Limited. Mc Inenery,
Claire. 2002. Knowledge Management and The Dynamic Nature of
Knowledge. Journal of American Society for Information and
Technology. Vol.53. Issue 12 (Oktober 2002). Hal: 1009-1018.
Nonaka, I dan H. Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Creating the Dynamics of Innovation. New
York: Oxford University Press. Robbins, S. P. dan M. Coulter. 2003.
Management. New Jersey: Prentice-Hall.
http://desyani.blog.binusian.org/2009/07/12/knowledge-management-pada-ptunited-tractorstbk/
[diakses pada 1 Oktober 2011, 13:15]
http://wishbeukhti.wordpress.com/2011/01/17/knowledge-management/
[diakses pada 1 Oktober 2011, 14:05]
http://www.unitedtractors.com/index.php/corporate_overview/company_profile
[diakses pada 2 Oktober 2011, 21:25]
18
