mapa de ruta del sector aeroespacialpara la región de

nuevo león

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Francisco N. González DíazDirector General

Elena Achar SamraJefa de la Unidad de Promoción de Exportaciones

María de la Luz Ruiz MariscalJefa de la Unidad de Administración y Finanzas

Alejandro Delgado AyalaJefe de la Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionales

Martín Felipe Valenzuela RiveraJefe de la Unidad de Inteligencia de Negocios

Karla Mawcinitt BuenoCoordinadora General de Comunicación e Imagen

Arturo A. Dager GómezCoordinador General de Asuntos Jurídicos

Felipe Gómez AntúnezDirector de Publicaciones y Contenidos

Jesús Mario Chacón CarrilloTitular de la Unidad de Promoción de Inversionesy Negocios Internacionales

Elaborado por:

ProMéxico Marco Erick Espinosa Vincens José Mariano Moreno BlatPatricia Hernández MartínezRonald Eduardo Pérez Díaz

DSB Consulting Advisors, S.C.Alberto RivasAdrián HernándezCarlos De la Garza

Monterrey AeroclusterPauline Medori

DiseñoIzael Mijangos

Primera edición (no venal)Ciudad de México, 2015.

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ProMéxico no se hace responsable de imprecisiones que puedan existir en la información contenida en esta edición, derivadas de actualizaciones posteriores a la fecha de publicación.

contenido

1. Introducción

2. Desarrollo de la industria aeroespacial en México

3. La industria aeroespacial en la región

4. Análisis FODA, Mapa Causal, Tendencias

5. Mapa de Ruta del Sector Aeroespacial de la Región

6. Hitos, Proyectos Estratégicos y Plan de Acción

7. Conclusión

8. Directorio de Empresas

9. Matriz de Capacidades

10. Actores Clave del Grupo de Confianza

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1. introducciónEl crecimiento acelerado del sector aeroespacial mexica-no ha sido el resultado de las diferentes iniciativas de la industria, academia y gobierno. Desde su lanzamiento, el Plan de Vuelo Nacional PVN, ha sido la estrategia que ha contribuido para impulsar el desarrollo de esta industria en el país y fue clave para la creación de programas com-plementarios que se suman al progreso del sector. Para continuar con esta tendencia y mantenernos a la vanguar-dia como un destino confiable y competitivo, es necesario seguir detonando polos de competitividad de manufactura avanzada, ingeniería y diseño que nos posicionarán como uno de los principales líderes del sector a nivel mundial.

La estrategia nacional se enfoca en convertir a México en un destino que atienda el ciclo completo de una aero-nave, mientras que las estrategias regionales se alinean a la nacional conforme a las vocaciones productivas de los principales clústeres. La estrategia nacional actual, en conjunto con las estrategias regionales, contemplan la ge-neración de polos de competitividad en los que se desa-rrollen ecosistemas integrales que permitan el crecimiento industrial de alto nivel, así como el desarrollo del talento de manera integral, favoreciendo la calidad de vida, el ac-ceso a servicios y las condiciones apropiadas para la vida social y familiar.

Para continuar el desarrollo e implementación de las estrategias regionales se decidió realizar, en Nuevo León, el Mapa de Ruta de la región, el cual plasma el resultado de los esfuerzos del grupo de trabajo siendo ProMéxico el facilitador de la metodología. El Estado se encuentra entre los principales cinco clústeres aeroespaciales del país con un potencial muy alto; sin embargo, para capitalizarlo, es necesario formular la estrategia de la cual se desprende-rán las distintas iniciativas, las cuales derivarán en oportu-nidades de negocio claras, conforme el grupo de trabajo desarrolle los planes de acción ligados a cada proyecto. El Mapa de Ruta tiene como propósito guiar el rumbo de la industria aeroespacial de la región a mediano y largo plazo y reconocer nuevos nichos de oportunidad e identificar los factores emergentes que pudieran tener un efecto sobre el sector aeroespacial local.

Debido a que el entorno económico y tecnológico es pro-gresivo, es necesaria la actualización permanente de este documento. Se debe revisar que las acciones llevadas a cabo estén alineadas con la estrategia y que se incluyan acciones renovadas que respondan a las condiciones dinámicas del sector. Para esto, es importante la participación constante de los actores involucrados en su instrumentación.

6 7

2. desarrollo de la industria aeroespacial en méxico

México se ha consolidado como líder global en el sector aeroespacial. Ha registrado un crecimiento anual del 17.2%1 durante los últimos nueve años. Actualmente hay 287 empresas y en-tidades de apoyo.2 La mayoría de ellas cuenta con certificaciones NADCAP (National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program) y AS9100 (estándar específico a la in-dustria aeroespacial relacionado a la certificación ISO9001). Están localiza-das principalmente en cinco entidades federativas y emplean a más de 32,600 profesionales de alto nivel.3

Actualmente México ocupa el lugar 14 como proveedor aeroespacial glo-bal4 y el sexto como proveedor de Esta-dos Unidos.5 El país ha desarrollado una plataforma industrial sólida de compa-ñías orientadas al sector aeroespacial. De acuerdo con INEGI, de diciembre 2012 a diciembre 2013, el personal de alto nivel dedicado a la manufactura de equipo aeroespacial creció 9.3%, siendo clave para este crecimiento el desarro-llo de centros de entrenamiento espe-cializados en la industria.

México ha forjado su vocación como un centro de manufactura, ingeniería y desarrollo de alto valor estratégico. Los resultados obtenidos en esta transición no se dieron de manera imprevista sino por una suma de factores, entre ellos: el desarrollo de capacidades en manu-factura avanzada, el grado de sofistica-ción tecnológica de sus exportaciones,

el talento de ingeniería del país (México registra el mayor número de egresados de ingeniería y tecnología al año del continente americano) y la calidad de su mano de obra. El nivel de competiti-vidad en México se refleja en sectores como el automotriz y el electrónico. Di-chas capacidades permiten contar con una base sólida de actores y de perso-nal capacitado que puede orientarse al sector aeronáutico.

Importantes compañías internacio-nales como Bombardier, Grupo Safran, General Electric, Honeywell y Eurocop-ter han encontrado en México las con-diciones propicias para desarrollar cen-tros de diseño e ingeniería, laboratorios y líneas de producción capaces de ma-durar rápidamente y así encargarse de asignaciones más complejas en la carrera de las nuevas generaciones de motores, componentes y fuselajes.

Las exportaciones del sector aeroes-pacial mexicano alcanzaron los 5,463 millones de dólares en 2013.6 Datos estimados de la industria concentra-dos en ProAéreo reportan exportacio-nes esperadas de 12.26 mil millones de dólares en 2021, con una tasa de crecimiento anual de 14%. El valor de las importaciones estadounidenses de productos aeroespaciales, provenien-tes de nuestro país, ha crecido a una tasa anual compuesta de 24%, y para 2020 México podría proveer el 5% de los productos aeroespaciales que com-pra Estados Unidos en el extranjero.7

1. Datos estimados de la UIN ProMéxico con información de SE.2. Información obtenida en coordinación con los presidentes de los clústeres aeroespaciales, ProMéxico y las Secretarías de

comercio de los estados (SEDECOS).3. SCT.4. Monterrey Aerocluster, A.C. con datos de FEMIA. Agosto 2014.5. US Department of Commerce.6. SE, DGIPAT, 2012.7. Academia e Ingeniería en México. Conacyt. Página 22 http://www.observatoriodelaingenieria.org.mx/docs/pdf/5ta.%20

Etapa/15.La%20ingenier%C3%ADa%20en%20la%20industria%20aeroespacial%20en%20M%C3%A9xico.pdf

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Los pronósticos indican que en los próximos 20 años el tráfico aéreo crecerá 4.7% anual y se demandarán 29,0008 nuevos aviones. Ante ésta oportunidad, México busca colocarse entre los diez mayores proveedores de la industria y duplicar las exportaciones con 50% de contenido nacional9 para el año 2020.

México posee la reserva de talento más importante de América con más de 100 mil egresados de las carreras de ingeniería y tecnología al año10, lo que representa un pool de talento es-pecializado que puede abastecer tan-to al sector aeroespacial como a otras industrias de media y alta tecnología. Si bien la pertinencia de los egresados de ingeniería no está alineada con las necesidades específicas de la industria, sus capacidades son tales que, rápida-mente, pueden ser preparados a costos más competitivos que en países de pri-mer mundo.

Por otra parte, México sigue siendo un país altamente competitivo en cos-tos de manufactura aeroespacial. Se-gún el último reporte de KPMG, en don-de se le compara con Estados Unidos, Japón, Canadá, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Holanda y Australia, México cuenta con los costos laborales más bajos del sector.

Debido a la disponibilidad de labo-ratorios, unidades de certificación, así como la presencia de las autoridades civiles aeronáuticas mexicanas, la in-fraestructura de calidad también ha desempeñado un papel preponderante entre las condiciones favorables para la industria. Esto facilitó la firma del acuerdo BASA (Bilateral Aviation Safety Agreement) con la Agencia de Adminis-tración Federal en Estados Unidos (Fe-

deral Aviation Administration o FAA). Este acuerdo implica el reconocimiento por parte del gobierno de los Estados Unidos de los sistemas de certificación aeronáutica y de los productos hechos en México, lo que permite el diseño y manufactura de componentes en el país, fortaleciendo la proveeduría na-cional para la fabricación de piezas de esta industria.

La comunidad internacional deter-minó que el nuevo sistema mexicano de control de exportaciones era tan eficiente y seguro que el país ingresó en 2012 al Arreglo de Wassenaar y al Grupo de Suministradores Nucleares y, en 2013, al Grupo de Australia. Es de-cir, México forma parte de tres de los cuatro regímenes principales de con-trol de exportaciones a nivel mundial y está en proceso de aplicar al Régimen de Control de Tecnologías de Misiles. El ingreso de México al Acuerdo de Was-senaar se basa en el firme y tradicional compromiso de nuestro país con el des-arme y la no proliferación, así como en el resultado positivo de la evaluación realizada al funcionamiento y efecti-vidad del sistema nacional de control de exportaciones del Gobierno Federal de conformidad con las directrices del acuerdo. El acceso de México a estos regímenes representa nuevas oportu-nidades de ingeniería, diseño y tecno-logías de defensa, permitiendo abrir las posibilidades hacia nuevos mercados futuros y tecnología de punta y como consecuencia, mejorar la competitivi-dad nacional y la atracción de inversio-nes en sectores de alta tecnología.11 En términos de exportaciones, la sola par-ticipación en el Acuerdo de Wassenaar tiene un potencial estimado de 11 mil 300 millones de dólares adicionales.12

8. Airbus Global Market Forecast “Future Journeys 2013-2032”.9. PRO-AEREO 2012-2015. SE y FEMIA. Sección Hitos.10. INEGI, Sep. 2013.11. SRE. 2013.12. Secretaría de Economía. Boletín 35. 2012.

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La admisión de México en regímenes refrenda la confianza de la comunidad internacional en el país, al consolidar-se como un destino confiable para la integración de tecnologías sensibles. También marca el compromiso de per-manecer como un destino seguro para la producción de bienes y servicios que incluyan tecnologías restringidas o de uso dual. Además, el marco jurídico vi-gente en México es eficaz para prote-ger la propiedad industrial y garantizar el buen uso de los bienes exportados por el país.

Para elevar la integración de nuestro país en las cadenas de valor, el gobier-no mexicano ha puesto en marcha una serie de programas para impulsar las actividades de comercio internacional y contribuir así a la integración eficiente de las cadenas de suministro locales y globales. Algunos de estos programas son: IMMEX, un instrumento que per-mite la importación temporal de las mercancías requeridas para un proceso industrial o de servicio sin tener que pa-gar impuestos por las importaciones; y Draw Back, un programa que permite a los beneficiarios recuperar el costo de los impuestos pagados en la importa-ción de insumos, materias primas, com-ponentes, partes y otros materiales uti-lizados en el producto exportado.

La clasificación arancelaria 9806.00.06 fue creada para propor-cionar beneficios arancelarios para la importación de insumos del sector ae-ronáutico en México y aumentar así su competitividad. Esta clasificación per-mite importaciones libres de impuestos para ensamblaje, fabricación o piezas de aeronaves, así como de los bienes destinados a la reparación, manteni-miento o partes de las mismas, benefi-ciando a las actividades de MRO.

13. ProMéxico. Comercio. http://www.promexico.gob.mx/comercio/mexico-y-sus-tratados-de-libre-comercio-con-otros-paises.html

14. SRE. http://consulmex.sre.gob.mx/guangzhou/index.php/es/economia-y-comercio/tratados-libre-comercio

Por otra parte, la ubicación geográ-fica estratégica de México, próxima al mercado más importante del mundo en la producción y consumo aeroespa-cial y de defensa, coloca al país como un destino natural para la atracción de importantes compañías y de pro-yectos de alto valor, permitiendo la entrada y la consolidación en dicho mercado. Además de Norteamérica, la posición de México con respecto al mundo es envidiable, nuestro país ha firmado acuerdos comerciales en tres continentes y se posiciona como una puerta de acceso a un mercado poten-cial de más de mil millones de consu-midores y 60% del PIB mundial13. Por otro lado, México cuenta con una red de doce tratados de libre comercio con cuarenta y cinco países, treinta acuer-dos para la promoción y protección recíproca de las inversiones, nueve acuerdos de alcance limitado y for-ma parte del Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP) y de la Alianza del Pacífico. Todo esto lo hace ser un des-tino atractivo a otras regiones como Europa, Asia y América del Sur.14

El compromiso de la industria para implementar una estrategia nacio-nal ha permitido que las regiones en las que se concentra principalmente la actividad aeroespacial se integren cada vez más, dando forma a la crea-ción de polos de competitividad den-tro de un ecosistema certificado y de clase mundial. México se ha converti-do en un actor relevante en este sec-tor, no sólo por su eficiencia operati-va, sino gracias al crecimiento cada vez mayor en actividades científicas, de ingeniería, diseño e innovación, que lo han posicionado como un destino muy atractivo para la inversión y de-sarrollo.

12 13

3. la industria aeroespacial en la región

El estado de Nuevo León es pieza clave en el crecimiento y desarrollo de México. En la última década, Nuevo León fue el segundo estado con mayor recepción de inversión extranjera directa, alcanzado el 9.1% del total nacional. Asimismo, el Estado ha sido capaz de colocar exportacio-nes que equivalen al 8% del total exportado por el país.15 Actualmente, la entidad federativa contribuye con el 7.2% del PIB nacional16 y produce el 11% de los bienes manu-facturados en el país17, siendo así una de las regiones más importantes en este rubro. El desarrollo en Nuevo León, es tal, que ha alcanzado un PIB per cápita de 18 mil 345 dólares anuales, cuando el promedio a nivel nacional es de 10 mil 632 dólares18. Estas cifras son el resultado de una cultura desarrollada de innovación y una infraestructura urbana, tecnológica y educativa sólida.

La formación innovadora de la entidad queda de mani-fiesto en el ranking del Índice Nacional de Innovación del Venture Institute creado con apoyo de CONACYT19. Nue-vo León aparece en el segundo lugar como estado y su ca-pital Monterrey en tercer lugar como ciudad. Esta última, adicionalmente, es considerada una de las Ciudades Lati-noamericanas del futuro de acuerdo con FDI Intelligence del Financial Times.20

La infraestructura urbana del estado de Nuevo León muestra un alto grado de desarrollo. En referencia a sus capacidades de transporte, las redes carreteras y ferro-viarias del estado permiten el acceso a los principales puertos y ciudades en México y Norteamérica. Con los Estados Unidos, por ejemplo, el estado está conectado mediante la red ferroviaria Kansas City Southern KCS y al interior mediante las redes concesionadas a KCS y Fe-rromex. El corredor comercial Centro-Este, que pasa por Nuevo León, es la arteria principal que enlaza a Canadá, Estados Unidos y México. El estado se encuentra conec-tado por autopistas con la frontera con Estados Unidos (Autopistas a Nuevo Laredo y a Reynosa) con el Golfo de México (carretera Panamericana) y con el resto del país (Troncal Matehuala-San Luis Potosí-México DF). Nuevo León cuenta con dos aeropuertos totalmente funcionales: el Aeropuerto Internacional de Monterrey, el cual ocupa el cuarto lugar a nivel nacional por el número de operaciones y pasajeros atendidos21, y el Aeropuerto Internacional del Norte para Aviación General.

15. INEGI.2014. Boletín de prensa. http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/boletines/boletin/Comunicados/Especiales/2014/Febrero/comunica39.pdf

16. Indicadores Regionales de Actividad Económica. Banamex Citi. 2014. http://www.banamex.com/resources/pdf/es/estudios_finanzas/mercados/publicaciones/IRAE-2014-HD.pdf

17. Secretaría de Turismo. NL. 2014.18. Indicadores Regionales de Actividad Económica. Banamex Citi. 2014.19. Índice Nacional de Innovación. 2013. Venture Institute. Conacyt. http://index.institute.

vc/reporteINI.pdf20. fDi Magazine. Financial Times. 2014.21. OMA. Aeropuerto de Monterrey. 2014.22. Portal del Gobierno del Estado de N.L. 2014, http://www.nl.gob.mx/?P=interpuerto23. Stanford University. http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept24. Monterrey Aerocluster, A.C. 2014.25. El Economista. 2014. http://eleconomista.com.mx/especiales/2014/06/19/las-

mejores-universidades-mexico-ranking-2014. 26. Monterrey Aerocluster, A. C. 2014.

El gobierno del Estado, trabaja en dos proyectos para desarrollar aún más la infraestructura: el primero, Nuevo León Economía y Sociedad del Conocimiento incluye ac-ciones para vincular a la academia con las empresas tec-nológicas a través de nuevos parques del conocimiento, integrando servicios de vialidades y transporte con redes digitales y de fibra óptica. El segundo, Interpuerto Mon-terrey, busca posicionar a Nuevo León como platafor-ma logística en el contexto de las redes de intercambio comercial en el mundo, a través de un Parque Logístico Multimodal que se transformará en un puerto seco con todos los servicios: oficinas, comercio e infraestructura

hotelera para acomodar las necesidades de sus clientes, así como un Centro de Investigación Logística en alianza con la Universidad Autónoma de Nuevo León para bene-ficio de las empresas ahí instaladas y de los habitantes de la región.22

En relación a la capacidad tecnológica y de I+D del Es-tado, Nuevo León cuenta con 98 centros de investigación y cuatro incubadoras de alta tecnología. Adicionalmente, la entidad cuenta con el Parque de Investigación e Innova-ción Tecnológica (PIIT), un parque tecnológico y científico de cuarta generación basado en el modelo de triple hélice que sostiene que el potencial para la innovación y el desa-

rrollo económico, en una sociedad de conocimiento, se da por la unión de elementos de la academia, la industria y el gobierno; generando nuevos formatos para la producción, transferencia y aplicación del conocimiento.23

Como complemento idóneo de la innovación, capacida-des urbanas y aprovisionamiento tecnológico que se men-cionan, la infraestructura educativa y de capital humano del estado es una de las más avanzadas del país. Existen 93 universidades (campus) e instituciones educativas, se imparten 213 carreras técnicas y anualmente se gradúan más de cinco mil ingenieros.24 Dos de las universidades, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mon-terrey ITESM y la Universidad Autónoma de Nuevo León UANL, destacan en el ranking nacional dentro de las cinco mejores universidades.25 De este modo, el Estado cuenta con infraestructura sólida y recursos necesarios para aten-der un sector como el aeroespacial, altamente productivo basado en innovación y conocimiento. La fuerza laboral de calidad y altamente competitiva de Nuevo León es reco-nocida a nivel nacional e internacional debido a sus más de 100 años de experiencia en sectores altamente producti-vos como metalmecánico y eléctrico-electrónico, y recien-temente; destaca en sectores de alto valor como maquina-dos de alta precisión y manufactura avanzada.

Todas estas capacidades han permitido que la indus-tria aeroespacial del Estado se desarrolle en un entorno de condiciones favorables. Adicionalmente, el esfuerzo de la triple hélice por trabajar hacia un objetivo común, deri-vó en que en el año 2009 se fundara el Monterrey Aero-cluster, A. C, una organización no lucrativa con la misión de desarrollar y promover la industria aeroespacial de la región y que ha sido protagonista en su crecimiento des-de entonces. Por su esfuerzo en alcanzar la excelencia, en mayo de 2014, el Monterrey Aerocluster fue destacado con el “European Cluster Excellence initiative Bronze La-bel Certificate” otorgado por la European Secretariat for Cluster Analisys.26

14 15

Actualmente el Estado cuenta con 32 compañías orien-tadas al sector que generan más de tres mil empleos direc-tos27, teniendo exportaciones de 800 millones de dólares al año.28 Nuevo León es el tercer estado del país que más invierte en I+D enfocada al sector y cuenta con 22 talleres de MRO (Manteinance, Repair & Overhaul por sus siglas en inglés) certificados por la DGAC, mismos que atienden al 12% de la flota mexicana.29

Las instituciones de excelencia educativa también han sido una herramienta de apoyo importante para lograr el crecimiento de la industria aeroespacial en el Estado. El ITESM ha desarrollado programas de certificación AS9100 y cuenta con una maestría de doble titulación en ingenie-ría aeroespacial y tecnologías de peso ligero con la Univer-sidad Steinbeis Berlín (Steinbeis-Hochschule Berlin). Del mismo modo, la UANL imparte el grado de licenciatura, maestría y doctorado en ingeniería aeronáutica. Además, es la casa del Centro de Investigación e Innovación en In-geniería Aeronáutica (CIIIA) cuyo objetivo es contribuir al desarrollo regional y nacional del sector. Adicionalmente, las escuelas Álvaro Obregón y CONALEP ofrecen el grado técnico en mantenimiento en motores y planeadores.

Derivado de lo anterior, Nuevo León cuenta con las

capacidades para que el talento disponible en la región, pueda ser capacitado y logre insertarse rápidamente en la industria cumpliendo con los rigurosos controles de cali-dad que demanda el sector. Es así como se ha logrado una especialización en el maquinado de piezas y el tratamiento térmico de metales30, sistemas de seguridad, conectores y arneses. Asimismo, en el Estado participan compañías que también se han especializado en la manufactura de conductores eléctricos. La industria de la región ha desa-rrollado fuselajes completos con piezas importadas de los EE.UU. y otros fabricados en México. Según datos de la empresa MD Helicopters México, en los próximos meses se fabricarán 24 fuselajes para un avión de uso militar para el corporativo Boeing, destacando que el 90% del fu-selaje será elaborado con mano de obra nacional.31

De este modo, en la entidad se han generado las bases para la evolución de la industria aeroespacial. Sus capacida-des en otras industrias podrían, inclusive, catalizar el sur-gimiento de un grado de especialización mucho más com-plejo dentro del sector. Nuevo León cuenta con las bases existentes, infraestructura y capacidades necesarias para consolidarse como una región con vocación aeroespacial sumándose a la estrategia nacional de desarrollo del sector.

mro (22)

oemMD Monterrey

tier 1FRISA

tier 2 Viakon,

Jaiter,CIMSAMEX,EZI Metales,

Tecmaq,MIMSA

soporteHEMAQ,

AEISA,Metalinspec,

EXOVA,PIAGA

centros de mantenimiento y reparación (mro)

principales empresas manufactureras y proveedoras del sector aeroespacial en nuevo león

Aero Alterno, S.A. de C.V.

Aero Corporación Azor, S.A. de C.V.

Aerovitro S.A. de C.V.

Ankura Desarrollos Aeronáuticos, S.A. de C.V.

Hawker Beechcraft Services de México, S. de R.L. de C.V.

27. Monterrey Aerocluster, A.C. 2014.28. SE, DGIPAT. 2014.29. Monterrey Aerocluster, A.C. 2014.30. DIGIPAT. SE. 2012.31. MD Helicopters. 2014.

16 17

Foda

El análisis de la situación actual del sector muestra que Nuevo León es un estado con alto potencial en el desarro-llo de capital humano, y que cuenta con una base industrial sólida de manufactura avanzada. Es importante seguir tra-bajando en estas competencias y en el desarrollo de las cadenas de suministro para impulsar el crecimiento del sector y estar preparados para los retos futuros.

Las principales oportunidades detectadas en el sector son: la creación de sinergias entre las empresas de la in-dustria aeroespacial de Nuevo León con otras industrias, estados y clústeres, y la existencia de empresas locales de otras industrias dispuestas y con posibilidad de orientarse a la industria aeroespacial.

Fortalezas

• Capacidad para brindar talento técnico y de alto nivel.• Base industrial sólida en sectores de alta tecnología.• Instituciones académicas de alto nivel integradas al sector.• Infraestructura urbana, tecnológica y educativa avanzada.• Capacidades sobresalientes para la investigación, el

desarrollo y la innovación.• Visión emprendedora, valores y cultura de trabajo enfo-

cada a la alta calidad.• Disponibilidad de recursos financieros públicos y privados.

debilidades

• Insuficiente coordinación entre industria y gobierno.• Baja promoción del estado como alternativa de inver-

sión para el sector.• Carencia de iniciativas para fortalecer la cadena de

suministro.• Escasez de grandes compañías del sector en la región.• Falta de conocimiento técnico del sector aeroespacial.

oportunidades

• Sinergias con otras industrias, estados y clústeres.• Disposición de empresas de otros sectores a orientar-

se al sector aeroespacial.• Crecimiento proyectado del sector.• Inversión extranjera buscando nuevos destinos.• Desarrollo de proveeduría.

amenazas

• Alto grado de competencia internacional en el sector.• Otros destinos nacionales e internacionales atractivos

en busca de talento local.• Crecimiento de industrias más atractivas para el inver-

sionista.• Percepción de nivel de seguridad en el país.

mapa causal

Con base en los resultados obtenidos en el análisis FODA y a la situación actual de la industria aeroespacial de la re-gión, se seleccionaron las variables que son importantes para el desarrollo del sector, las cuales son:

• Infraestructura urbana y tecnológica (vías terrestres, fibra óptica, puertos, aeropuertos, centros de investi-gación).

• Cantidad de programas educativos relacionados con el sector.

• Cantidad de egresados por año de carreras relaciona-das con el sector.

• Cantidad de empresas que su principal línea de nego-cio es aeroespacial.

• Cantidad de empresas que pueden reorientarse.• Demanda de técnicos e ingenieros.

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4. Foda, mapa causal y tendencias

18

32. The IATA Technology Roadmap Report. 3rd edition.33. Global Aerospace and Industry outlook. Deloitte 2014. 34. El Economista. 2012. http://eleconomista.com.mx/estados/2012/10/29/impulsan-proveedores-aeronauticos-nuevo-leon 35. Plan de vuelo nacional. ProMéxico. 2014.

Tendencias y Conductores2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Fuga Profesionistas

Migración México Ingeniería y Diseño

Crecimiento de Población Económicamente Activa

Experiencia de Pasajeros Influye en el diseño del avión

Confianza en México como socio en el uso de tecnología e ingeniería

Inversión en desarrollo de nuevos materiales (nanocompositos)

Reconversión de sistemas hidráulicos y neumáticos a eléctricos

Riblets Cuerpo de ala Híbrido

Investigación en la reducción del uso de combustible en naves nuevas

Motores que admitan la mezcla de combustible tradicional con biocombustible

Despegue corto y aterrizaje con crucero eficiente

Utilización de nanocompositos en aviación militar y civil

UAVs de combate reemplazan a flotas militares en el mundo

Dispositivos recolectores de energía

Flujo laminar natural

Control híbrido de flujo laminar

Turborreactor de mando

Transmisión directa avanzada

Ventilador de contrarrotación

Manejo activo de estabilidad

Comunicación data link

Navegación por desempeño

Sistema de aterrizaje GNSS (sistema satelital de navegación global)

Aumento en la instrumentación y código dentro de la aeronave

Integración de tecnologías de otras industrias a la industria aeronáutica

Mayor proteccionismo en economías desarrolladas

Integración por bloques económicos (NASFTA y LATAM

Crecimiento de la industria de aviación en China

Reducción de costos y eficiencia demandada en el sector

Aumento de IED en cadenas de proveeduría

Inversión nacional en desarrollo de nuevos materiales (nanocomposites)

Dominio de aerolíneas regionales

Configuraciones alternativas de mayor eficiencia

Hub de servicios aeronáuticos integrales para aviación privada (MRO)

Desarrollo de zonas alternas de proveeduría en economías emergentes

Tratar de emular el crecimiento y la evolución de los sistemas del sector automotriz

Investigación en combustibles alternos Fabricación, ensamblaje y materiales 100% ecológicos

Investigación en materiales avanzados (ligeros y silenciosos)

Disminución de la huella de carbono del avión

Reciclaje de Materiales

Aceptación global de impuestos a emisiones de CO2

Llegada de más empresas de defensa tras acuerdos de control de exportaciones

Desarrollo de políticas públicas asociadas al sector

Marco legal más competitivo (Reformas)

Apoyos del Banco Nacional de Comercio Exterior al sector

tendencias

El mapa anterior muestra las relaciones directas e indirectas entre los distintos actores de la región. Este mapa muestra las relaciones naturales entre las variables y destaca el compromiso de la región en atacar los temas sustantivos rela-cionados al sector. La fuerte actividad comercial en distintos sectores ha permitido al Estado desarrollar una base de infraestructura urbana y tecnológica cuyas capacidades robustas y ágiles son atractivas y permiten albergar empresas aeroespaciales.

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gal

El análisis de tendencias abarca la perspectiva social, tecnológica, económica, ambiental y político- legal. La importancia del mismo radica en su capacidad para obtener información estratégica que permita determinar los nichos de mercado más importantes, así como evaluar en qué escenarios el país o región puede obtener mayores oportunidades.

El principal insumo en cuanto a las tendencias tecnológicas se obtuvo del análisis realizado por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés). Las tendencias más rele-vantes para el Estado son las presentadas en este documento, por lo que será importante para las organizaciones locales comprenderlas y encontrar oportunidades específicas en cada una.32

Alrededor de 2023, se espera que el nivel de la producción anual en aviación comercial se incremen-te un 25%. Debido al incremento en la demanda, son más los nuevos competidores globales interesados en entrar al mercado dominado por Boeing y Airbus, por ello se analizan nuevas opciones para diversificar y desarrollar las cadenas de suministro.33

Actualmente, las pequeñas empresas se han inte-grado en clústeres con la intención de tener acceso a economías de escala. Ser competitivo en costos y tener altos estándares de calidad será una tenden-cia que habrá que tomar en cuenta en los próximos años. Reconociendo esto, Nuevo León ha diseñado

programas de apoyo a proveedores de la industria aeroespacial, como el Programa de Desarrollo de pe-queñas y medianas empresas del sector aeroespa-cial, iniciado en 2010, cuya finalidad es apoyar el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas aumentando sus capacidades y mejorando sus pro-cesos.34

En referencia al sector de defensa, se pronostica que los presupuestos permanezcan a la baja, prin-cipalmente por las interrupciones de los conflictos armados en Irak y Afganistán. A pesar de estos ajustes en el gasto destinado a la defensa, Estados Unidos se ha mantenido como el país más lucrativo.

La industria de defensa representa el 70% del va-lor total del mercado A+D, mientras que el segmen-to civil contribuyó apenas con el 30% restante. Las compañías aeroespaciales y de defensa afrontan nuevos retos relacionados con la reducción de costos en sus programas y contratos. Además, persiste la búsqueda por construir aeronaves cada vez más efi-cientes y ligeras. Ante esta situación, México puede convertirse en un socio estratégico para la manufac-tura de bienes de uso dual. A partir de su ingreso a los principales regímenes de exportaciones, el país ha recibido proyectos cada vez más lucrativos y es-tratégicos. Algunos de los proyectos que se perfilan en este rubro son aviones de combate y vehículos no tripulados.35

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5. mapa de ruta de nuevo león

Hitos estratégicos proyectos estratégicos

1

2

3

4

Ser el polo de I+D más importante del país en manufactura avanzada y diseño aeroespacial.

Nuevo León como el hub más importante en Latinoamérica de MRO para aviación civil.

Ser el polo de mayor generación de capital humano para el sector aeronáutico en México, especializado en las áreas de manufactura de alta precisión, materiales, diseño mecánico y mantenimiento aeronáutico.

Nuevo León cuenta con una cadena de suministro desarrollada, calificada e integrada a la cadena de valor del sector aeroespacial.

• Construir un laboratorio virtual con el mapeo de toda la infraestructura científica de Centros de Investigación (CI) e Instituciones de NL.

• Aumento de capacidades instaladas complementarias en los centros de investigación.

• Fortalecer el trabajo colaborativo entre empresas e instituciones académicas vía la participación conjunta en proyectos de I+D.

• Hub logístico de partes y componentes• Generar un centro especializado en modificaciones y

diseño.• Propuesta de un laboratorio de aviónica y

certificaciones para diferentes tipos de aeronaves.• Fomentar el establecimiento de proveedores locales.• Consejo para promoción de NL como hub de MRO.• Oficina regional de Dirección General de Aviación Civil

(DGAC).

• Desarrollar una mapeo de las necesidades de capital humano, y programas a la medida de formación, especialización y asistencia técnica de todos los niveles.

• Desarrollo de programas de promoción para instituciones académicas que ofrecen educación aeroespacial.

• Levantamiento de las capacidades de la cadena de suministro local y análisis de las necesidades de los fabricantes.

• Vinculación de las empresas de Monterrey Aerocluster al sistema Centro de Vinculación Empresarial de la Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León.

• Centro de Asistencia y Soporte para la industria Aeroespacial de Nuevo León (CASIA).

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Hito 1:

tiempo de ejecución: 2020.

Ser el polo de I+D más importante en manufactura avan-zada y diseño en el sector aeroespacial significa que en el Estado se cuente con las instalaciones, capacidades, per-sonal y recursos necesarios para albergar las actividades más avanzadas de I+D.

Una economía basada en el conocimiento y tecnolo-gía deriva en beneficios múltiples para distintos sectores. Además de generar mayores rendimientos para el sector aeroespacial, la inversión en I+D generará un círculo vir-tuoso de crecimiento y desarrollo socioeconómico para la entidad. Las actividades de I+D permiten el avance y difusión de los conocimientos científicos, la creación de nuevas especialidades y la adquisición de conocimiento tácito. La aplicación de este conocimiento propicia el desarrollo de nuevas tecnologías que pueden convertir-se en innovaciones de procesos, productos o servicios. Durante la realización de proyectos de I+D se establecen nuevas capacidades por medio de la formación y capaci-tación de profesionales, la adquisición de infraestructura y el desarrollo de servicios que, posteriormente, estarán disponibles para otros sectores. Si bien los resultados no son inmediatos, en el mediano plazo los efectos positivos son considerables, alcanzando no sólo el ámbito econó-mico, sino también el social.

Monterrey Aerocluster A.C. apoya a proyectos de in-novación entre la industria, las instituciones de educa-ción superior y centros de investigación que detonan el desarrollo tecnológico del sector. Nuevo León cuenta con espacios de investigación de alto nivel; el centro de inves-tigación de la UANL, por ejemplo, es el brazo tecnológi-co de las industrias aeroespaciales del norte de México; mediante la promoción de proyectos de alto valor en la cadena productiva, y desarrollo de nuevas tecnologías, productos, materiales y procesos, se constituye como el único en su tipo en México; al contar con 15 laboratorios equipados con tecnología de tercera generación, con un hangar y un túnel de viento. El trabajo coordinado de los distintos actores en la implementación de proyectos es-tratégicos será fundamental para la ejecución del hito.

6. Hitos, proyectos estratégicos y plan de acción

proyecto estratégico i

• Construir un laboratorio virtual con el mapeo de toda la infraestructura científica de Centros de Investigación (CI) e Instituciones de NL.

• Responsable: Comité de I+D del Monterrey Aeroclus-ter, A. C.

• Tiempo de ejecución: 2016.

Este proyecto consiste en el desarrollo de un espacio virtual. Una plataforma en donde se documenten todas las capacidades, proyectos, servicios e infraestructura al servicio de la industria aeroespacial. El laboratorio virtual será una plataforma tecnológica que sirva a la industria y donde los interesados en alguna actividad o servicio pue-dan ingresar, introducir su búsqueda y ponerse en contac-to directamente con la institución o centro de investiga-ción que satisfaga dicha necesidad.

El beneficio de este proyecto es conocer las habilidades científicas con las que cuenta el estado en los centros de investigación e instituciones y potencializarlas para que de-tonen el desarrollo de la industria. Mediante la construcción del laboratorio virtual, el acceso a las capacidades y habili-dades científicas y tecnológicas con las que cuenta el Esta-do estarán disponibles de primera mano, facilitando que las instituciones o empresas que las requieran puedan acceder a ellas de forma fácil, rápida y eficiente reduciendo los tiem-

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plan de acción

1 El comité designado por el Monterrey Aerocluster A.C. elaborará el análisis de las capacidades que se requieren.

2 Se realizará un análisis nacional e internacional de mejores prácticas y se definirá cuáles aplican para el mercado local.

3 El Monterrey Aerocluster A.C se encargará de for-mar una Red de Colaboración Científica en Aero-náutica, en donde todos los centros de investiga-ción e instituciones estén representados.

4 La red de colaboración designará al responsable para reunir la documentación y presentar los re-sultados obtenidos del análisis de capacidades.

5 El comité creará una oficina para la gestión de fon-dos, hará la selección de las capacidades faltantes y definirá las instituciones en donde se realizará la inversión.

proyecto estratégico iii

• Fortalecer el trabajo colaborativo entre empresas e instituciones académicas vía la participación conjunta en proyectos de I+D.

• Responsables: Comité de I+D del Monterrey Aerocluster.• Tiempo de ejecución: 2017.

Este proyecto consiste en desarrollar y fortalecer los vínculos entre las empresas y las instituciones en pro-yectos de I+D sumando capacidades entre los diferentes participantes vía la red de colaboración científica en ae-ronáutica. El beneficio de este programa es que, a través de dicha red, se desarrollen proyectos de alto valor agre-gado de manera colaborativa.

De manera lateral, esta iniciativa también da soporte a las iniciativas de formación de talento. Dar a conocer a las empresas del sector los alcances que tienen las ins-

proyecto estratégico ii

• Aumento de capacidades instaladas complementarias en los centros de investigación.

• Responsable: Comité de I+D del Monterrey Aeroclus-ter, A. C.

• Tiempo de ejecución: 2020.

Haciendo énfasis en no generar duplicidad de capa-cidades en los centros de investigación, este proyecto consiste en hacer el análisis de cuáles son los atributos existentes en dichos centros del Estado para conocer cuáles son las necesidades de inversión en infraestruc-tura y hacer un plan para su desarrollo. Se busca contar con una oferta integral y capacidad de atender al sector aeroespacial en todos los rubros necesarios. Este proyec-to se deriva del proyecto estratégico anterior.

Uno de los principales beneficios del proyecto será co-nocer qué tipo de inversiones deben hacerse en los cen-tros de investigación e instituciones y poder crear valor de una forma organizada mediante una red de colabo-ración científica en aeronáutica. Se trabajarán proyectos de manera colaborativa sumando las capacidades que cada instancia tiene, haciendo énfasis en la no duplicidad de capacidades, y de común acuerdo con los participan-tes. Asimismo, dicha red de colaboración tendrá la facul-tad de gestionar fondos y recursos ante las instancias correspondientes de una forma más eficiente que si cada institución hiciera la gestión por separado.

tituciones de la red de colaboración científica permitirá implementar en conjunto, proyectos de desarrollo de la industria aeroespacial. Asimismo, se buscará contar el apoyo de cámaras como CAINTRA que den soporte y acceso a bases de datos actualizadas de candidatos idó-neos para desarrollarse en la industria aeroespacial.

plan de acción

1 El comité de I+D del Monterrey Aerocluster A. C. será el encargado ser el enlace entre industria y aca-demia con la finalidad de que cada parte conozca las capacidades y necesidades de su contraparte.

2 Dicho comité será el encargado de definir las insti-tuciones que participarán y el alcance del proyecto. El comité de I+D elaborará un plan estratégico que será presentado al consejo.

3 Se definirán los recursos humanos necesarios para la iniciativa y se generarán programas de desarrollo de talento en base a las necesidades específicas.

4 La iniciativa presentada por el comité de I+D, y ava-lada por Monterrey Aerocluster, servirá como pun-ta de lanza para alcanzar la excelencia en planes educativos, orientados a las necesidades de la in-dustria, y teniendo presente que dichos planes son evolutivos y adaptables conforme las necesidades del mercado.

5 Se hará un plan para identificar los proyectos sus-ceptibles a trabajo colaborativo.

6 Se definirán las necesidades operativas y de ges-tión para que la relación se dé adecuadamente.

7 Se diseñará el procedimiento para verificar que un proyecto cumple con los requerimientos para ser atendido bajo un esquema de colaboración.

8 Se definirá un esquema de medición del progreso y cantidad de proyectos, y se diseñará un programa de control del alcance de los mismos.

pos de respuesta y logrando un flujo de información más eficiente. El mapa establecerá las bases para sustentar es-trategias que lleven a la industria local a cumplir sus metas.

plan de acción

1 El Monterrey Aerocluste, A. C. nombrará un comité de I+D y le dará la capacidad de gestión, ejecución y toma de decisión en cuestiones relacionadas a las activida-des de I + D d e la industria aeroespacial del Estado.

2 El comité de I+D del Monterrey Aerocluster, A. C. elaborará un mapeo de capacidades científicas y tecnológicas en los diferentes centros de investiga-ción, públicos y privados así como con las institu-ciones educativas.

3 El comité hará un proceso de selección de provee-dores para el desarrollo de la plataforma en la red. Se encargará también de la gestión, del desarrollo y la aprobación de dicha plataforma tecnológica. El desarrollador será el responsable de dar capacita-ción a los miembros del comité y al administrador sobre la operación y gestión de la plataforma.

4 El comité designará un responsable para elaborar una búsqueda de un administrador de dicha plata-forma. El administrador será el responsable de ope-rar y administrar la plataforma.

5 Se realizarán mesas de trabajo bimestrales donde cada institución presente las capacidades con las que cuen-ta y se definan las capacidades faltantes del Estado.

26 27

Hito 2:

tiempo de ejecución: 2020.

Nuevo León tiene un enorme potencial para constituirse como un destacado Hub integral de servicios de MRO, el planteamiento del Hub comprende todas las capacidades y niveles de mantenimiento para las diferentes marcas y modelos de aeronaves civiles, motores y com-ponentes; la modificación y desmantelamiento de aeronaves que llegan al final de su vida útil; así como pruebas de calidad en laboratorios y aprobaciones por parte de las unidades de cer-tificación, de forma que, en conjunto, los talle-res puedan ofrecer un servicio completo para los usuarios (operadores y propietarios).

Según datos de TeamSAI, en 2014 el va-lor del mercado global de MRO es de 57.7 mil millones de dólares y se espera que en el año 2024 ascienda a 86.8 mil millones de dólares. Por otro lado, se espera que el valor del merca-do latinoamericano se duplique y pase de 2.6 mil millones a 5.5 mil millones de dólares en el mismo periodo.36

Las expectativas de crecimiento indican que dentro de los próximos 20 años, el mercado global de jets ejecutivos también tendrá un desarrollo importante. Se prevén entregas de 22 mil aeronaves nuevas valuadas en 617 mil millones de dólares, siendo Norteamérica la re-gión que más jets recibirá, con un estimado de 4,885 unidades.37

México es el segundo mercado más impor-tante de jets ejecutivos en Latinoamérica y a nivel mundial alberga la cuarta flota de mayor tamaño, siguiendo a Estados Unidos, Canadá y Brasil.38 Hasta el año 2013, en nuestro país había 6,427 aeronaves privadas matriculadas39 (esta cifra incluye aviones y helicópteros).

En el mercado nacional, la región Norte cuen-

ta con una tercera parte de la flota de jets ejecu-tivos del país, Nuevo León representa el 13.2% del total nacional, siendo la segunda flota más grande del país. Adicionalmente, los mercados de Nuevo México y Texas cuentan con alrede-dor de 2,100 aeronaves de este tipo.40

Para consolidar el Hub Integral de Servicios Aeronáuticos en la región, se aprovecharán las condiciones que se han desarrollado en el sector aeroespacial mexicano, tales como: la sólida estrategia nacional del sector, la cual se enfoca en la generación de capacidades en manufactura avanzada e ingeniería y desarro-llo de I+D; el crecimiento sostenido del sector aeroespacial mexicano; la disponibilidad de ta-lento y experiencia probada en la formación de profesionales enfocados a mantenimiento y la confiabilidad del sistema aeroespacial mexica-no en términos de seguridad y calidad.

La ejecución del hito dependerá de la im-plementación de proyectos estratégicos que requieren trabajo coordinado de distintos ac-tores. Para consolidar el proyecto exitosamen-te, el Hub debe contar con una infraestructura eficiente, un sistema regulatorio ágil, conservar una estrecha relación con las entidades educa-tivas e involucrar a la industria nacional aeroes-pacial de manufactura e I+D. La región cuenta con ventajas competitivas que debe capitalizar, entre ellas destacan: experiencia en industrias de alta y media tecnología, competitividad en costos, flujo de pasajeros que representa el 7% del total nacional41 y buena conectividad aérea. Asimismo, el Aeropuerto del Norte, único ae-ropuerto privado de México, tiene 22 talleres MRO certificados por la DGAC y de los cuales 2 están también certificados por la FAA (Fede-ral Aviation Administration), por lo que se ha consolidado como el segundo aeropuerto más grande en México y Centroamérica para las operaciones de aviación civil.42

36. TeamSAI. Flight Global. 2014. http://teamsai.com/news-events/news/teamsai-releases-14th-annual-world-mro-forecast-and-commentary y http://www.flightglobal.com/news/articles/mro-market-to-grow-to-86.8b-by-2024-team-sai-396321/

37. Bombardier Business Aircraft. Market Forecast 2013-2033.38. Estimación de ProMéxico con datos de Aviationweek.39. SCT.2013.http://www.sct.gob.mx/fileadmin/DireccionesGrales/DGAC/04%20Estadisticas%202012/01%20Aviacion%20Mexicana/

AMC_1992_2013.pdf40. Información de Aviationweek con análisis de ProMéxico. 41. http://www.sct.gob.mx/fileadmin/DireccionesGrales/DGP/estadistica/Anuarios/ANUARIO_2012.pdf42. Información del Monterrey Aerocluster, A.C. 2014.

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proyecto estratégico i

• Hub logístico de partes y componentes.• Responsable: Comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2017.

Uno de los principales pilares del Hub de MRO para aviación civil será contar con un almacén central de refacciones genéricas, esto es, un inventario de ciertos componentes con alto grado de reutilización que esté al alcance de todos los talle-res. Para ello, se realizarán capacitaciones a centros de mantenimiento en temas de logística y comercio exterior, posteriormente buscarán una certificación NEEC (Nuevo Esquema de Empresas Certificadas) y las autorizaciones correspondientes emitidas por la DGAC.

A través de un inventario centralizado, propiedad de los diferentes talleres, el Hub elevará su nivel de competitividad al reducir el tiempo de espera causado por la logística asociada al suministro de partes o refacciones, lo que impactará de manera positiva el downtime de la aeronave. En esta industria es vital disminuir los tiempos en que una nave está detenida para mantenimiento, por lo que plan-tear un esquema que garantice procesos logísticos eficientes y atención expedita repercutirá directamente en las ganancias para las aerolíneas.

Debido a que actualmente los talleres de MRO ya cuentan con un inventario, la creación de un Hub logísitico de partes y componentes es factible. El proceso para gestionar el inventario de refacciones genéricas ya es conocido por los talleres; el siguiente paso considera la definición de artículos de alta rotación para manejarlos y distribuirlos a través de este Hub.

plan de acción

1 El Monterrey Aerocluster A. C. nombrará un comité de MRO y le dará la capacidad de gestión, ejecución y toma de decisión en cuestiones relacio-nadas a las actividades de MRO de la industria aeroespacial del Estado.

2 En conjunto con los principales representantes y expertos de las compañías del sector, el comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. diseñará los procesos centralizados de uso y manejo del Hub logístico. Asimismo, defi-nirá un catálogo de partes y consumibles genéricos con los que se pretende contar en el Hub.

3 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. diseñará un plan de mar-keting y promoción de atracción de participantes para el Hub.

4 Se diseñará un plan de ejecución e implementación de las acciones acorda-das por el comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.

proyecto estratégico ii

• Generar un centro especializado en modificaciones y diseño. • Responsable: Comité MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2017.

El Hub de MRO para aviación civil contempla atender no sólo el mantenimien-to, sino servicios integrales y personalizados, de renovación y adaptaciones para

interiores. El centro contará con capacidades de modificación de interiores a la medida, tapicería, sistemas de entretenimiento y sistemas de iluminación, en-tre otras. Se plantea ofrecer no sólo trabajos relacionados con reparación, sino aquellos que requieren diseño e ingeniería relacionada con los sistemas de las aeronaves.

A través de esta iniciativa, se podrán ofrecer servicios integrales y personaliza-dos a las necesidades de los clientes. Una propuesta global incrementa la actividad de los talleres y fortalece la relación con los usuarios.

Para posicionar al Hub como uno de los principales centros de reconversión y adaptación, será necesario definir qué servicios son los de mayor valor, para gene-rar capacidades de atención enfocadas a ellos.

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plan de acción

1 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster A. C. definirá las necesida-des y requerimientos del centro de adaptaciones; planteará los objetivos específicos y alcances del proyecto y definirá las áreas de especialización del Hub.

2 Se realizará un análisis de las empresas que ya cuentan con las capacidades para formar parte del Centro y se definirá la posible participación de cada una.

3 El Monterrey Aerocluster A.C. designará a un equipo encargado de presen-tar el proyecto a potenciales inversionistas y promoverá la certificación de empresas locales que puedan proveer al centro de adaptaciones.

proyecto estratégico iii

• Propuesta de un laboratorio de aviónica y certificaciones para diferentes tipos de aeronaves.

• Responsable: Comité MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2020.

Este proyecto consiste en el desarrollo de un laboratorio especializado que cuente con el equipo necesario para verificar, diagnosticar e inspeccionar aero-naves. Dicho laboratorio se centraría en la certificación y pruebas de sistemas o subsistemas de aeronaves.

Si bien en términos generales es claro el beneficio de un laboratorio de este tipo, es necesario desarrollar una estrategia particular que permita definir el enfoque de éste, debido a que el concepto de aviónica es muy amplio. Será necesaria una evaluación del proyecto por parte del comité de MRO. El laboratorio de aviónica permitirá a los talleres acceder a nuevos mercados, elevar su nivel de competitivi-dad y ofrecer un servicio de alto valor a los usuarios.

plan de acción

1 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. mapeará las capacidades actuales en temas de aviónica y definirá cuales capacidades serán necesa-rias desarrollar para competir a nivel internacional.

2 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. realizará un análisis cos-to/beneficio del equipo necesario para el laboratorio y determinará la viabi-lidad económica y financiera del proyecto.

3 Se definirá el perfil del capital humano con el que debe contar el centro y se generará un programa de desarrollo del mismo.

4 Se evaluará, a través del comité, la posibilidad de adaptar algún laboratorio existente o buscar una inversión conjunta entre instancias públicas y priva-das para su implementación.

5 Se dará seguimiento a la instalación, apertura y funcionamiento del labo-ratorio.

proyecto estratégico iv

• Fomentar el establecimiento de proveedores locales.• Responsable: Monterrey Aerocluster, A.C.• Tiempo de ejecución: 2020.

Como Hub de MRO para aviación civil, es importante contar con proveedores lo-cales de componentes de motor y de la aeronave en general, por ejemplo: hélices, conjuntos de frenos, marchas, alerón, generadores y estabilizadores.

Parte esencial del proyecto es generar un ecosistema integral de proveedores, robusteciendo la cadena de suministro en torno a componentes y partes que pue-den ser reparados y/o reutilizados, de forma que los proveedores y talleres en el Hub actúen en armonía con otros elementos y presenten una oferta competitiva en costo y tiempo de respuesta al eliminar en gran medida, los costos logísticos relacionados con la proveeduría.

El desarrollo de proveedores locales con capacidad de suministrar componentes representa una inversión asequible, esto debido a que grandes compañías del sec-tor están favoreciendo el desarrollo de proveedores en la región a fin de mejorar su competitividad en costos.

Actualmente en la entidad operan dos talleres de hélices y uno de frenos, ade-más de un número importante de talleres enfocados a otras industrias que podrían conseguir las certificaciones necesarias y orientar alguna línea de negocio al sector aeroespacial.

32 33

plan de acción

1 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. determinará cuáles son las capacidades actuales y faltantes del Estado y realizará un análisis de la proveeduría de la industria a nivel nacional e internacional, detectando me-jores prácticas que pudieran ser implementadas a nivel local.

2 Monterrey Aerocluster, A.C. diseñará un programa de apoyo y certificacio-nes a empresas que están enfocadas a otras industrias y muestren interés en orientarse al sector aeroespacial.

3 Se generarán programas de alianza con cadenas de proveeduría de otras industrias locales.

4 Se buscarán esquemas de financiamiento para el desarrollo de proveedores regionales.

5 Se diseñará un plan de ejecución e implementación de las acciones acorda-das por el comité de desarrollo de proveedores.

6 Se definirá el plan para realizar evaluaciones periódicas a fin de monitorear el desarrollo del proyecto.

proyecto estratégico v

• Consejo para promoción de NL como Hub de MRO.• Responsables: Comité MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2015.

El Hub contará con un consejo que se involucrará activamente en la promoción de las capacidades aeroespaciales de la región. El consejo de promoción será orga-nizado de forma independiente al Monterrey Aerocluster y sus miembros serán de-signados por el Comité de MRO. Será financiado por los miembros del Hub y tendrá participación en ferias, congresos y otras alternativas de promoción. El objetivo de la promoción del Hub es que los inversionistas contemplen a Nuevo León como un destino donde se puede atender integralmente una aeronave.

Este consejo buscará incrementar la actividad de los talleres locales mediante la atracción de nuevos clientes y el acceso a mercados que no habían sido explorados anteriormente, por ejemplo, el mercado centroamericano. Asimismo, se pretende aumentar la participación en el mercado norteamericano que es el más importante en cuanto a flotas ejecutivas.

plan de acción

1 El comité de MRO del Monterrey Aerocluste, A. C. designará un consejo de promoción, el cual elaborará la estrategia que se deberá seguir para la promoción del Hub.

2 Monterrey Aerocluster se coordinará con el gobierno de Nuevo León y ProMéxico para asistir a los eventos nacionales y/o internacionales que permitan promover el liderazgo del sector aeroespacial de Nuevo León.

3 El consejo de promoción se encargará de la elaboración de material de promoción del Hub, matriz de capacidades y directorios.

proyecto estratégico vi

• Oficina regional de Dirección General de Aviación Civil, (DGAC).• Responsables: Comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2015.

Una vez consolidado Nuevo León como un polo de competitividad enfocado en el sector aeroespacial, se tendrá que evaluar la necesidad de una oficina regional de la DGAC con las mismas funciones que las oficinas centrales, con la capacidad de realizar todos los trámites y reducir los tiempos de entrega, con el poder para emitir autorizaciones. La DGAC es la máxima autoridad aeronáutica del país, quien vigila el cumplimiento de las leyes aeronáuticas nacionales, así como la correcta aplicación de las normas y reglamentos relacionados con el sector.

El principal beneficio de una oficina de la DGAC en Nuevo León en términos de MRO, será dar soporte a los proyectos del Hub en general, mediante la aprobación de procedimientos bajo los tiempos que regula la norma mexicana. De este modo, contar con las nuevas capacidades autorizadas y la agilidad consecuente en trámi-tes facilitará el incremento de la actividad con clientes recurrentes y nuevos.

34 35

plan de acción

Oficina regional de DGAC:

1 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. en conjunto con la Se-cretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León (SEDENL), establecerá la estrategia de atracción de la oficina de la DGAC.

2 La coordinación del Monterrey Aerocluster, A. C. establecerá contacto con la oficina de gobierno estatal para dar a conocer el proyecto y trabajar en conjunto para la negociación del proyecto.

3 El comité de MRO del Monterrey Aerocluster, A. C. en conjunto con el go-bierno estatal presentarán el proyecto a la SCT y a la DGAC.

4 La SCT y la DGAC deberán realizar gestiones internas para la implemen-tación de una oficina regional que trabaje de manera coordinada con las comandancias regionales y locales.

5 Monterrey Aerocluster, A.C. dará seguimiento a la instalación y operación de la oficina, así como a la coordinación con las empresas del clúster.

Hito 3:

tiempo de ejecución: 2025.

Este hito consiste en que el estado de Nuevo León cuente con la capacidad e infraes-tructura para abastecer de talento especializado al sector aeroespacial regional y de México. La entidad generará una cantidad suficiente de egresados en múltiples disciplinas, y a través de un amplio conocimiento de las necesidades específicas de la industria, diseñará programas específicos que soporten la integración de los profe-sionales a las empresas locales creando una barrera ante la fuga de talento.

Las universidades regiomontanas que participan activamente en la generación de talento aeroespacial se encuentran entre las más destacadas del país. Entre los principales programas que la región ofrece están los de la UANL, que además de licenciatura y posgrados en ingeniería aeronáutica, ofrece carreras que atienden al sector aeroespacial como manufactura de alta precisión, materiales, y diseño me-cánico. Por su parte el ITESM ofrece, para 15 ingenierías especialización en diseño y manufactura aeronáutica. Adicionalmente, instituciones educativas como CONALEP y la Escuela Industrial y Preparatoria Técnica Álvaro Obregón (UANL), ofrecen el gra-do técnico de mantenimiento de motores. A futuro, se buscará integrar programas y disciplinas diseñadas conjuntamente entre industria y academia, con la finalidad de que dichos planes de estudio se encuentren alineados a las exigencias específicas de talento especializado de las empresas del sector aeroespacial local.

Mantener una continua comunicación entre industria y academia que permita identificar las necesidades futuras de capital humano será fundamental para redi-rigir los programas actuales y crear los nuevos programas oportunamente. Esto dará luz para definir los perfiles profesionales y que el diseño de los mismos cumpla con los requisitos necesarios de cada especialidad y nivel. Se deberán desarrollar programas flexibles, por competencias y de formación integral.

proyecto estratégico i

• Desarrollar una mapeo de las necesidades de capital humano, y programas a la medida de formación, especialización y asistencia técnica de todos los niveles.

• Responsable: Comité de Capital Humano del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2025.

Ser el polo de mayor generación de talento especializado en la industria ae-roespacial en el país implica formar personal altamente calificado y enfocado en las características que las empresas demandan. Por lo que es necesario reforzar la vinculación entre la academia y la industria en el desarrollo de nuevos planes de estudio, lo que generará mayor competitividad y productividad del talento.

Este proyecto generará beneficios recíprocos entre las partes involucradas. Por un lado, la academia coloca de forma oportuna a sus egresados y los prepara con temas de actualidad que son recomendados por las empresas, y por el otro, las organizaciones son abastecidas con talento actualizado y enfocado en sus nece-sidades específicas. Adicionalmente, mediante el desarrollo de programas duales empresa-academia y programas de donación en especie de equipo utilizado en los procesos de las compañías, se reduce la curva de aprendizaje de los egresados que se integran a la industria.

36 37

En la actualidad, en el Estado se trabaja en iniciativas para implementar en el corto plazo este tipo de programas aumentando el nivel de especialización en áreas de manufactura de alta precisión, materiales, diseño mecánico y mantenimiento aero-náutico. Será responsabilidad del comité líder del proyecto proponer la elaboración de planes de estudio a la medida y dar el seguimiento adecuado a la propuesta.

plan de acción

1 El Monterrey Aerocluste, A. C. nombrará un comité de capital humano y le dará la capacidad de gestión, ejecución y toma de decisión en cuestiones relacionadas a las actividades relacionadas al capital humano de la indus-tria aeroespacial del Estado.

2 El comité de capital humano del Monterrey Aerocluster, A. C. desarrollará un consejo de vinculación entre academia e industria con la finalidad de que ambos actores estén en constante diálogo y las necesidades de cada uno sean comunicadas con eficiencia.

3 El consejo de vinculación elaborará programas conjuntos entre academia y empresas de prácticas profesionales para alumnos de los últimos semes-tres de los programas académicos.

4 El consejo elaborará un plan de prácticas profesionales junto con las em-presas del Monterrey Aerocluster con la finalidad de que los estudiantes, ya sea de nivel técnico o superior, puedan tener acceso a las instalaciones tecnológicas y de primer nivel con las que se cuenta en el Estado.

5 El comité de capital humano del Monterrey Aerocluster, A. C. ofrecerá apoyo a las instituciones académicas en el desarrollo de programas de formación y capacitación de personal docente.

6 El comité de capital humano del Monterrey Aerocluster, A. C., en conjun-to con la academia, trabajará en la creación de un comité de desarrollo de talento docente en la región. Dicho comité servirá de enlace entre las instituciones educativas con necesidad de personal docente y las insti-tuciones educativas en el extranjero que tengan este tipo de oferta. De igual manera, la gestión y administración de recursos estará dentro de sus facultades.

7 El comité de desarrollo de talento trabajará tanto en el aprovechamiento de las becas actuales como en la creación de nuevos fondos para becas de estudio y desarrollo de personal docente.

8 Se desarrollarán programas de intercambio para estudiantes y docentes con universidades que cuenten con especialización en aeronáutica con la finalidad de que los nuevos conocimientos adquiridos puedan ser transmi-tidos en los programas que se ofrecen en la región. Estos programas serán gestionados por el comité de capital humano del Monterrey Aerocluster, A. C. en estrecha vinculación con las instituciones educativas.

9 Se diseñarán programas duales entre industria y academia para donación de equipos y materiales, con esto se busca que los estudiantes puedan manejar de primera mano materiales y equipo utilizados en la industria y tengan una experiencia de aprendizaje más enriquecedora. El comité de capital humano del Monterrey Aerocluster, A. C. será el responsable de hacer las gestiones necesarias con la industria para el desarrollo de estos programas.

proyecto estratégico ii

• Desarrollo de programas de promoción para instituciones académicas que ofre-cen educación aeroespacial.

• Responsable: Comité de Capital Humano del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2020.

Este proyecto consiste en difundir en estudiantes desde etapas tempranas (se-cundaria, preparatoria y nivel superior) los programas, las oportunidades de desa-rrollo y potencial de crecimiento profesional que existe en el sector aeroespacial tomando una posición activa en la atracción de talento, por el cual otras industrias también compiten. El objetivo es orientar y estimular la disposición de estudiantes a conocer más acerca de la industria. Contar con una base de candidatos más am-plia incrementa la probabilidad de localizar aquellos con las aptitudes necesarias para formarse en áreas aeroespaciales y de alta tecnología, campos de estudio de la industria aeroespacial y así sembrar en las nuevas generaciones, el interés necesario para desarrollarse en sectores emergentes y de manufactura avanzada.

El programa de promoción será desarrollado en conjunto entre industria y academia y será ejecutado por las instituciones educativas que ofrecen cursos enfocados a la industria aeroespacial, promoviendo las carreras técnicas y profe-sionales en aeronáutica.

plan de acción

1 Se definirán los objetivos específicos y el plan de acción para los programas de promoción.

2 Se hará un listado de los programas educativos con los que se cuenta en la región y se definirá cuáles son aquéllos que se deben promover.

3 Se creará un equipo de promoción que estará encargado de la ejecución del programa. Se elaborarán materiales promocionales como folletos y presen-taciones y se diseñará una agenda de trabajo en donde esté especificado el rol de visitas a las instituciones educativas y el plan de acción a seguir en dichas visitas.

4 Se hará un análisis y se tomará como referencia los modelos de promoción en el extranjero y se definirá cuáles aplican para el mercado local.

5 Periódicamente se revisarán las matrículas de ingreso de los programas afi-nes para evaluar el impacto del programa de promoción.

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Hito 4:

tiempo de ejecución: 2020.

Seguir integrando las cadenas de proveeduría de la entidad al suministro de los fabricantes es un objetivo importante de la industria aeroespacial de Nuevo León. Los principales actores del Estado buscan contar con una cadena establecida y que cumpla con los requisitos que demanda el sector en cuestión de calidad, sincroni-zación y certificaciones. Se pretende desarrollar la cadena de proveeduría en las áreas con mayor potencial y valor agregado, así como establecer una red de sumi-nistro integral con capacidad en procesos de manufactura avanzada que satisfaga las exigencias y estándares del sector.

Crear las condiciones para atraer grandes OEMs, Tier 1 y Tier 2 es parte fun-damental para desarrollar las capacidades del sector. Generar empresas exitosas que logren insertarse en las cadenas globales; incrementar la capacidad y nivel de proveeduría de las organizaciones locales y tener acceso a economías escala son sólo algunos de los beneficios derivados de alcanzar esta meta.

A partir de las capacidades que han sido desarrolladas en manufactura avanzada, en Nuevo León se pretende trabajar en la integración de empresas de otros sectores a la cadena del sector aeroespacial. La experiencia y nivel de competitividad alcanza-do en otras industrias le permite a la región contar con una base de personal y em-presas que pueden asimilar el conocimiento necesario para enfocarse al sector; ya sea con una línea adicional de negocio o migrando hacia la atención exclusiva de esta industria. Para ello, se ha brindado el apoyo necesario en la obtención de certificacio-nes y desarrollo de capacidades aeroespaciales, prueba de esto es que actualmente, 12 compañías están certificadas en el proceso de manufactura de piezas y dos más están en proceso de certificación NADCAP, programa líder a nivel mundial de certi-ficación en la industria aeroespacial. Asimismo, el ITESM opera el Centro para el De-sarrollo de la Industria Aeroespacial del Estado de Nuevo León (CEDIA). El CEDIA se encarga de desarrollar el capital humano de alto nivel para la industria aeroespacial, evaluar estrategias, diseñar programas, y administrar proyectos. Cuenta con una oficina de NADCAP y está alineado al Performance Review Institute, mejorando la calidad y reduciendo los costos de las empresas, estableciendo especificaciones téc-nicas de procesos comunes y sumándose a un mismo objetivo con la industria local.

proyecto estratégico i

• Levantamiento de las capacidades de la cadena de suministro local y análisis de las necesidades de los fabricantes.

• Responsables: Comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2020.

Este tipo de levantamiento permite conocer las capacidades y eslabones faltan-tes en la industria manufacturera de la región. El objetivo del proyecto es llenar di-chos huecos insertando a los proveedores que se están desarrollando en el sector aeroespacial. Se pretende crear el conocimiento y desarrollar las habilidades nece-sarias para diseñar y mejorar los procesos logísticos en la cadena de suministro de las empresas locales. Para ello, se hace un estudio de estrategias de operación de cadenas de suministro con flujo internacional.

El enfoque de este proyecto es optimizar la cadena de suministro mediante el conocimiento de las necesidades específicas de los fabricantes. Se pretende me-jorar los procesos, desarrollar personal especializado y garantizar cadenas com-patibles y constantes. Conocer los requisitos específicos de las grandes empresas, permitirá a las organizaciones locales trabajar con procesos de vigilancia comunes y desarrollar mejores prácticas. Posteriormente, podrán acceder a certificaciones AS9102 donde el fabricante avala, mediante pruebas físicas y químicas, pruebas del producto y métodos de fabricación, que la empresa realizó la producción de acuerdo a las especificaciones solicitadas.

Adicionalmente, el proyecto permitirá visualizar de forma clara, cuáles son aquellas capacidades que la región debe desarrollar para crear una cadena con eslabones secuenciales que permitan la elaboración de sistemas o subsistemas completos.

plan de acción

1 El Monterrey Aerocluste, A. C. nombrará un comité de desarrollo de pro-veedores y le dará la capacidad de gestión, ejecución y toma de decisión en cuestiones relacionadas a las actividades relacionadas al desarrollo de proveedores de la industria aeroespacial del Estado.

2 El Comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C. de-finirán los objetivos específicos y alcance del proyecto y hará un análisis de la competencia a nivel nacional e internacional, esto con la intención de desarrollar una ventaja competitiva sostenible y definirá las brechas exis-tentes entre capacidades actuales y necesidades, para generar un plan de desarrollo de aquéllas con mayor potencial.

3 Una vez realizado el levantamiento de información, el comité de desarro-llo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C. definirá qué empresas cuentan con las capacidades necesarias para participar en un programa de desarrollo de proveedores.

4 El Monterrey Aerocluster establecerá contacto con la empresa y presentará los distintos programas y como insertarse en ellos a las empresas interesa-das en participar.

5 Se definirá una estrategia de medición de los alcances y de control de ejecución.

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proyecto estratégico ii

• Vinculación de las empresas del Monterrey Aerocluster A.C. al sistema Cen-tro de Vinculación Empresarial de la Secretaría de Desarrollo Económico de Nuevo León.

• Responsable: Comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2016.

Como parte del desarrollo de una cadena de proveeduría integral se vinculará a las empresas del aerocluster al sistema Centro de Vinculación Empresarial (CVE). Creado en el año de 2003, dicho centro tiene el objetivo de vincular empresas proveedoras establecidas en México e integrarlas a cadenas de valor de empresas ancla dentro y fuera del país. El CVE atiende proyectos industriales de todos los sectores buscando, registrando y validando proveeduría, apoyando la comunica-ción entre comprador y proveedor, realizando visitas técnicas y brindando capaci-tación y asesoría a los proyectos de proveeduría de las empresas.

La integración de las empresas del Monterrey Aerocluster A.C. a este sistema, servirá como herramienta de promoción a través de la Web para empresas locales. El objetivo es generar el espacio a través del cual se conozca la oferta y deman-da, entre actores nacionales e internacionales y en función de sus capacidades e intereses, se establezcan relaciones estratégicas para completar las cadenas de valor. El beneficio del proyecto es elevar la competitividad, robustecer las cadenas y atraer mayores programas para las empresas locales del sector aeroespacial.

plan de acción

1 El comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C. hará las gestiones correspondientes con la Secretaría de Desarrollo Económico para el inicio de trámites de vinculación de las empresas al CVE. El comité servirá de enlace entre las empresas del Monterrey Aerocluster, A.C. y el sistema.

2 Se realizará un análisis de los integrantes del Monterrey Aerocluster, A.C. y se seleccionará, en una primera etapa, a las empresas que cumplen con los requerimientos para integrarse a la plataforma. Posteriormente se harán evaluaciones periódicas para ir integrando al CVE a la totalidad de empresas del Monterrey Aerocluster, A.C.

3 Se generará el plan de introducción, capacitación, manejo, soporte técnico e información general de la plataforma del Centro de Vinculación Empresarial. Este plan será administrado por el comité de desarrollo de proveedores y respaldado por el Monterrey Aerocluster.

proyecto estratégico iii

• Centro de Asistencia y Soporte para la industria Aeroespacial de Nuevo León (CASIA).

• Responsable: Comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster, A. C.• Tiempo de ejecución: 2017.

Con el objetivo de facilitar las capacitaciones en la obtención de certificaciones y para fortalecer la cadena de suministro local, se buscará establecer en el Estado un centro que ofrezca distintos servicios de asesoría. Se plantea que este centro cuente con una amplia variedad de equipamiento disponible en el mismo sitio, por ejemplo, para pruebas no destructivas, procesos secundarios y licencias de soft-ware Cad Catia.

Un centro de estas características, fortalecerá las capacidades científicas e in-crementará la competitividad de los sectores productivos de Nuevo León. Además, este centro permitirá desarrollar las actividades de innovación y diseño y respon-derá a las necesidades de la industria aeroespacial local. Contar con este centro optimizará los tiempos, procesos y costos asociados a las certificaciones de las empresas del sector aeroespacial e incrementará la actividad comercial y sus ca-pacidades de atención a otros clientes. Esta actividad, crecerá a medida que el Hub evolucione y ofrezca más servicios de alto valor.

plan de acción

1 El comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster A. C defi-nirá los objetivos específicos, plan de negocio y alcance del centro.

2 El comité de desarrollo de proveedores del Monterrey Aerocluster A. C., de-finirá las capacidades con las que se espera contar en el CASIA y el esquema financiero con el que se pretende operar de forma autosustentable.

3 Se definirán los recursos humanos con los que debe contar el centro y se generarán programas de desarrollo de talento en base a las necesidades específicas.

4 Se diseñará un plan de marketing y promoción para el centro.

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7. conclusiónNuevo León está trazando la ruta adecuada para alcanzar su máximo potencial y convertirse en una de las regiones más competitivas del sector aeroespacial en México con una visión a mediano y largo plazo.

El Estado ha sido pieza clave en el crecimiento y desa-rrollo industrial de México, ya que cuenta con capacida-des en manufactura avanzada, ingeniería, diseño e I+D, las cuales han sido importantes en la consolidación de secto-res maduros como el metal-mecánico, eléctrico-electróni-co y automotriz, que son trascendentales en la economía nacional. Esto servirá de plataforma y permitirá colocar a la región como un polo de competitividad especializado en temas aeroespaciales.

Este Mapa de Ruta, plasma la estrategia definida por la academia, industria y gobierno para posicionar a Nuevo León como el polo de I+D más importante de México en manufactura avanzada y diseño; el Hub más importante en Latinoamérica de MRO para aviación civil; y el polo de mayor generación de capital humano enfocado al sector aeronáutico en el país.

Asimismo, esta estrategia regional, se alinea a la gran estrategia del país denominada Plan de Vuelo Nacional, que busca detona polos de competitividad que mantienen en crecimiento al sector aeroespacial mexicano, fomen-tando inversiones estratégicas y proyectos de alto valor, contribuyendo así al desarrollo tecnológico y de innova-ción de México.

La implementación de la estrategia y de los hitos, de-pende del compromiso de las personas responsables y de todas aquellas que se sumen a los proyectos derivados de la misma.

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8. directorio de empresas

aero alternowww.aeroalterno.comSergio Valdéssvaldes54@hotmail.com(+52) 81 8158 4500Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 10.6, hangar 52, Aeropuerto Internacional del Norte, Apodaca, Nuevo León, 66600

aero corporación azorwww.azoraero.comEduardo Trejoheduardo@azoraero.com(+52) 81 8369 4637Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 20, hangar 45, Aeropuerto Internacional del Norte, Ciénega de Flores, Nuevo León, 65550

aeronaves dinámicas del nortewww.grupolomex.comHumberto Lobo | Gabino Javier Salazar Sáenzhlobo@grupolomex.com | gsalazar@grupolomex.com(+52) 81 5000 7590José Benítez Poniente 2500, Obispado, San Pedro Garza García, Nuevo León, 64060

aeroservicios especializadoswww.monterreyaerocluster.com | www.asesa.com.mx Rodrigo Pérez Tapiarperez@grupolomex.com(+52) 81 5000 7579Ricardo Margain 444, Valle del Campestre, edificio EQUS, piso 6, Monterrey, Nuevo León, 64060

www.monterreyaerocluster.com(+52) 8369 0200Fundidora 501 interior 95-A, edificio Cintermex, Obrera, Monterrey, Nuevo León, 64010

aeroservicios técnicos regiomontanoswww.asertecfbo.com Sergio Casoscaso@asertecfbo.com(+52) 81 8319 7861Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 20, hangar 13, Aeropuerto Internacional del Norte, Apodaca, Nuevo León, 66600

aerovitrowww.aerovitro.comAlberto Salcidoasalcidof@vitro.com(+52) 81 8329 3100Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 20, hangar 23, Aeropuerto Internacional del Norte, Apodaca, Nuevo León, 66600

ankura desarrollos aeronáuticoswww.ankuraaero.comJosé Ángel González Elizondoangel@ankuraaero.com(+52) 81 8237 1130Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 24.5, hangar 22, Aeropuerto Internacional del Norte, Apodaca, Nuevo León, 66616

asesoría y equipos de inspecciónwww.aeisa.com.mxEdgar Escalante Gonzálezedgar.e@aeisa.com.mx(+52) 81 8374 1428Lucas Alamán 1109, Bellavista, Monterrey, Nuevo León, 64410

aviones y Helicópteros del nortewww.avihel.com.mxEduardo Álvarezealvarez@avihel.com.mx(+52) 81 8344 8470Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 20, hangar 36, Aeropuerto Internacional del Norte, Apodaca, Nuevo León, 66600

www.monterreyaerocluster.com(+52) 81 8369 0200Fundidora 501 interior 95-A, edificio Cintermex, Obrera, Monterrey, Nuevo León, 64010

conductores monterreywww.viakon.comOmar Gerardo Salinas Villarrealomar.salinas@viakon.com(+52) 81 8030 8000Conductores 505, Constituyentes de Querétaro Sector 3, San Nicolás de los Garza, Nuevo León, 66493

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carbones industriales mexicanoswww.cimsamex.comJosé Humberto Maldonadohumbertom@cimsamex.com(+52) 81 8385 2960Carretera Monterrey-Nuevo Laredo km 16.5, Moisés Sáenz, Apodaca, Nuevo León, 66604

demaq technologieswww.demaq.com.mxGabriela Cavazosgabriela.cavazos@demaq.com.mx(+52) 81 8388 9356Manuel Ordoñez 1501 interior 5, Zimex, Santa Catarina, Nuevo León, 66358

exova de méxicowww.exova.comFernando Ramos Barajasfernando.ramos@exova.com(+52) 81 8032 4444Carretera Monterrey-Saltillo 3279-B, privada de Santa Catarina, Santa Catarina, Nuevo León, 66367

eZi metaleswww.ezimetales.com.mxFátima Martínez del Ángelfmartinez@ezimetales.com.mx(+52) 81 8145 0405Boulevard Interamerican 233, Parque industrial FINSA, Apodaca, Nuevo León, 66600

www.monterreyaerocluster.com(+52) 81 8369 0200Fundidora 501 interior 95-A, edificio Cintermex, Obrera, Monterrey, Nuevo León, 64010

Frisa Forjadoswww.frisa.com(+52) 81 8153 0300Valentín Rivero 200, Los Treviño, Santa Catarina, Nuevo León, 66150

Full services ndtwww.ndt.mxAlexander Bleijenbergalexander.bleijenberg@ndt.com.mx(+52) 81 1366 0809Anillo Periférico 1824-5, Hacienda San Jerónimo, Monterrey, Nuevo León, 64630

Hawker Beechcraft services de méxicowww.hawkerbeechcraft.com.mxEugenio Porteeugenio_porte@hawkerbeechcraft.com.mx(+52) 81 8851 7000Carretera a Salinas Victoria, hangar 5, Aero