El Diseño para la Sostenibilidad (D4S), mejorando productos e incorporando las preocupaciones ambientales y sociales como elementos estratégicos claves, es hoy uno de los enfoques innovadores más útiles disponibles para las empresas.

En las economías en desarrollo, debido a la limitación de conocimiento y experiencia, la creación inmediata de capacidad técnica es necesaria para introducir D4S. Este enfoque práctico puede ayudar a los entes de apoyo que trabajan con las PYMEs y las compañías asociadas a ellas, a ejecutar un proyecto de D4S. Esta publicación describe qué es D4S y qué puede motivar a las compañías para adoptarlo. El contenido de esta publicación incluye los tres enfoques prácticos, paso a paso, para ejecutar un proyecto de D4S: necesidad de asesoría, rediseño y benchmarking. También se proporciona información de referencia relevante y estudios de caso que pueden apoyar el proyecto.

Para más información, contactar: UNEP DTIEProduction and Consumption BranchTour Mirabeau39-43 Quai André Citroën75739 Paris CEDEX 15, FranceTel: +33 1 4437 1450Fax: +33 1 4437 1474E-mail: uneptie@unep.frwww.unep.fr

Delft University of TechnologyFaculty of Industrial Design EngineeringDesign for Sustainability ProgrammeLandbergstraat 152628 CE DelftThe NetherlandsTel: + 31 15 278 2738Fax: + 31 15 278 2956E-mail: dfs@tudelft.nlwww.io.tudelft.nl/research/dfs

InWEnt - Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH Capacity Building International, Germany Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, GermanyFon: +49 (0) 228 - 44 60-1106Fax: +49 (0) 228 - 44 60-1480www.inwent.org

Centro Nacional de Producción más LimpiaTel. (506) 2202-5608 Fax: (506) 2202-5672 Apdo 10003-1000 San José, Costa RicaE-mail: cnpml@cicr.com www.cnpml.or.cr

DTI/1044/PA

DISEÑO PARA LA SOSTENIBILIDAD

Un enfoque prácticopara economías en desarrollo

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Acerca de PNUMA, División de Tecnología, Industria y Economía

El PNUMA, División de Tecnología, Industria y Economía (DTIE por sus siglas en inglés)

ayuda a gobiernos, autoridades locales y tomadores de decisiones en empresas e in-

dustrias a desarrollar e implementar políticas y prácticas enfocadas al desarrollo susten-

table.

La División trabaja para promover:

> consumo y producción sustentable,

> uso eficiente de energía renovable,

> manejo adecuado de químicos,

> integración de costos ambientales en el desarrollo de políticas.

La Oficina Directora, con su base en París, coordina actividades a

través de:

> El Centro Internacional de Tecnología Ambiental – (IETC por sus sigla en ingles)

(Osaka, Shiga), el cual implementa programas integrales de manejo de desechos,

programas de manejo de agua y desastres enfocándose particularmente en Asia.

> Producción y Consumo (París), la cual promueve patrones de consumo y pro-

ducción sustentable como una contribución al desarrollo humano a través de los

mercados globales.

> Químicos (Ginebra), la cual cataliza acciones globales para dar lugar al manejo

seguro de químicos así como al mejoramiento de la seguridad química en todas las

regiones del mundo.

> Energía (París), la cual fomenta políticas de energía y transporte a favor del desa-

rrollo sustentable y alienta la inversión en la energía renovable y la eficiencia energé-

tica.

> OzonAction (París), la cual apoya la desaparición de sustancias que provocan el

adelgazamiento de la ozono en los países en vías de desarrollo y en países con eco-

nomías en transición, para así asegurar la implementación del Protocolo de Mon-

treal.

> Economía y Comercio (Ginebra), la cual ayuda a los países a integrar considera-

ciones ambientales en sus políticas económicas y de comercio. Así mismo, trabaja

con el sector financiero para incorporar políticas de desarrollo sustentable.

Las actividades del PNUMA DTIE se enfocan a elevar la concien-

cia, mejorar la transferencia de conocimientos e información, fo-

mentar la cooperación y las sociedades tecnológicas e implemen-

tar las convenciones y los acuerdos internacionales.

Para más información,vea www.unep.fr

Copyright © Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 2007

Está autorizada la reproducción total o parcial y de cualquier otra forma para fines educativos o sin fines de lucro, sin ningún otro permiso especial del titular de los derechos, a condición de que se indique la fuente de la que proviene. El PNUMA agradecerá que se le remita un ejemplar de cualquier texto cuya fuente haya sido la presente publicación.

No está autorizado el empleo de esta publicación para su venta o para otros usos comerciales sin el permiso previo por escrito del PNUMA.

AdvertenciaLas designaciones de entidades geográficas que figuran en este informe y la presentación de su material no denotan, de modo alguno, la opinión de la editorial o de las organizaciones contribuyentes con respecto a la situación jurídica de un país, territorio o zona, o de sus autoridades, o con respecto a la delimitación de sus fronteras o límites.

ISBN: 978-92-807-2915-3

DISEÑO PARA LA SOSTENIBILIDADUN ENFOQUE PRÁCTICO

PARA ECONOMÍAS EN DESARROLLO

UN ENFOQUE PRÁCTICO PARA ECONOMÍAS EN VÍAS DE DESARROLLODISEÑO PARA LA SOSTENIBILIDAD:

UN ENFOQUE PRÁCTICO PARA ECONOMÍASEN VÍAS DE DESARROLLO

UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMMEDIVISION OF TECHNOLOGY, INDUSTRY AND ECONOMICS

39-43 Quai André Citrón 73739 Paris

Cedex 15, FranciaTel.: +33 1 44371450 Fax: +33 1 44371474

E-mail: unep.tie@unep.fr Internet: www.uneptie.org/pc/

DELFT UNIVERSITY OF TECHNOLOGYFACULTY OF INDUSTRIAL DESIGN ENGINEERING

DESIGN FOR SUSTAINABILITY PROGRAMMELandbergstraat 15

2628 CE DelftPaíses Bajos

Tel.: +31 15 278 2738 Fax: +31 15 278 2956 E-mail: dfs@tudelft.nl

Internet: www.io.tudelft.nl/research/dfs

Centro Nacional de Producción más LimpiaTel. (506) 2202-5608Fax: (506) 2202-5672

Apdo 10003-1000San José, Costa Rica

E-mail: cnpml@cicr.comWeb: www.cnpml.or.cr

Con el apoyo financiero deInWEnt - Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbh

Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn

GermanyTel: +49 (0) 228 - 44 60 1106

Fax: + 49 (0) 228 - 44 60 1480Internet: www.inwent.org

A nombre deFederal Ministry for Economic Cooperation and Development

Germany

AGRADECIMIENTOSUPERVISIÓN, SOPORTE TÉCNICO Y EDITORIALSra. Garrette Clark, UNEP DTIE, Francia

AUTORESDr. M.R.M. Crul y Mr. J.C. DiehlDelft University of Technology, Países Bajos, Facultad de Ingeniería en Diseño Industrial

PANEL DE REVISIÓN CIENTIFICO INTERNACIONAL Y PROFESIONALSr. Smail Al-Hilali, MCPC, Marruecos Prof. Dr. Han Brezet, Delft University of Technology, Países Bajos Prof. Dr. Tijani Bounahmidi,LASPI, MarruecosSr. Lelisa Daba, NCPC, Etiopía, Sr. Bas de Leeuw, UNEP DTIE Prof. Dr. Patrik Eagan, University of Wisconsin-Madison, Estados Unidos de América Sr. Juan Carlos Espinosa, Universidad Los Andes, Colombia Sr. Leonardo Guiruta, MNCPC, Mozambique Sr. Jens Hönerhoff, CEGESTI, Costa Rica Sr. Evert Kok, UNIDO, Austria Sr. Samantha Kumarasena, NCPC, Sri Lanka Sr. Nguyen Hong Long, NCPC, Vietnam Sra. Sophie Loran, UNEP DTIEDr. Diego Masera, UNEP, Oficina Regional para Latinoamérica y el Caribe, México Dr. Desta Mebratu, UNEP Oficina Regional de ÁfricaKenia, Sr. Zhao Ming, Tsinghua University Beijing, China Dr. Sergio Musmanni, CNP+L, Costa Rica Dr. Kasimoni Patrick Mwesigye, UCPC, Uganda Sra. Maria Amalia Porta, CGPML, Guatemala Sr. Peter Repinski, UNEP Oficina Regional de los Estados Unidos de América, Estados Unidos de AmérciaSr. Alex Saer Saker, ODES, ColombiaDr. Nurelegne Tefera, Addis Abbaba University, EtiopíaSr. B.S. Samarasiri, Moratuwa University, Sri Lanka Prof. Dr. John Turyagyanda, Makerere University, Uganda Dra. Sonia Valdivia, UNEP DTIE, Francia

DISEÑO Y FORMATOSra. Ana Mestre y Sra. Graca Campelo, SUSDESIGN, Portugal

FOTOGRAFÍASra. Carmen van der Vecht, Países Bajos y SUSDESIGN, Portugal

APOYO FINANCIERO InWEnt - Capacity Building International, Alemania

COORDINACIÓN Y REVISIÓN FINALDr. Sergio Musmanni Sobrado, CNP+L Costa RicaIng. Akira Hidalgo Segura, CNP+L Costa Rica

CORRECCIÓN TÉCNICA M. Sc. Mauricio Blandino, Consultor Asociado del CNP+L Costa Rica

CORRECCIÓN FILOLÓGICA Licda. Mireya González N. (Filóloga) Tel.: (506) 2294-0000 • (506) 2292-8172

TRADUCCIÓN Doris Brattig Tel.: (506) 2234-8281

AJUSTES DE DISEÑO AL ESPAÑOLAndrés Gómez Vega. GRAFOS S.A. Tel.: (506) 2551-8020

Como es sabido, los actuales patrones de consumo y producción son insostenibles. Losrápidos procesos de globalización y de la liberalización del comercio, apoyados por losavances en la tecnología de comunicación, han cambiado fundamentalmente el aspectodel sector privado en todos los países – sean desarrollados o en vías de desarrollo – pro-porcionando nuevas oportunidades y objetivos. Las grandes y pequeñas empresas hanhecho esfuerzos impresionantes para tratar los asuntos de sostenibilidad con un enfoquetridimensional (tripple bottom line) en el resultado final. El Diseño para la Sostenibilidad(D4S por sus siglas en inglés) tiene el potencial de mejorar la eficiencia, la calidad del pro-ducto y las oportunidades en el mercado (local y de exportación) y al mismo tiempo mejo-rar el rendimiento ambiental. En muchos países desarrollados, gracias al alto nivel de con-ciencia, los esfuerzos del D4S son vinculados con los conceptos más amplios de relaciónentre producto y servicio, innovación de sistemas y otros esfuerzos basados en el ciclo devida. En vista de la limitada conciencia en las economías en vías de desarrollo, es nece-sario apoyo técnico lo antes posible para introducir el concepto del D4S. Sin embargo, laimplementación exitosa del D4S requiere un trabajo de equipo. Esta publicación es unejemplo de tal esfuerzo.

La creciente atención puesta al D4S es una consecuencia natural del trabajo de UNEPsobre la producción más limpia, sistemas industriales eco-eficientes y el manejo del ciclode vida. Es el próximo paso dentro de una ampliación progresiva en el horizonte de la pre-vención de la contaminación, una ampliación que ha ido desde un enfoque limitado enprocesos de producción (producción más limpia), hasta incluir productos (eco diseño), sis-temas de productos (D4S incorporando logísticas de transporte, recolección separada yreutilización de componentes o reciclaje de materiales) e innovación de sistemas.

Desarrollando el trabajo, llevado a cabo con la universidad holandesa Delft Universityof Technology y otros expertos en eco diseño , en 1997, UNEP publicó el manual ”EcoDiseño: Un Enfoque a la Producción y el Consumo Sostenible.” Desde entonces, el con-cepto de rediseño de productos se ha extendido como demuestra la cantidad de manua-les y materiales de apoyo específico del sector ahora elaborados en muchos idiomas.Como consecuencia, y basado en la experiencia obtenida, el eco diseño ha evolucionadopor medio del Diseño para el Ambiente (DfE por sus siglas en inglés), al concepto másamplio de D4S, el cual incorpora asuntos como la componente social de la sostenibilidady la necesidad de desarrollar nuevas maneras para satisfacer las necesidades de los con-sumidores de una manera menos intensiva con respecto a recursos.

D4S va más allá de cómo producir un producto ecológico, ahora se esfuerza para satis-facer las necesidades del consumidor de la manera más sostenible y a un nivel sistemá-tico.

Las actividades de UNEP en el área del D4S incluyen el desarrollo de un manual globalactualizado para diseñadores y otros profesionales que trabajan en el área de desarrollode productos en la industria y otros, para proporcionar apoyo y orientación sobre el con-cepto moderno del D4S . Es útil para los que son nuevos practicantes del eco diseño yaquellos interesados en la innovación para la sostenibilidad.

Este enfoque práctico para economías en vías de desarrollo se basa en el manual másextenso del D4S pero se concentra en las necesidades específicas de las pequeñas ymedianas empresas (PYMEs) en países en vías de desarrollo. Con todo el progreso en D4S,se han hecho pocos esfuerzos dirigidos para introducir los beneficios del D4S al comercioy sus intermediarios en economías en vías de desarrollo. Los sondeos de los centros deexcelencia confirman que el D4S es un servicio que podrían vender a la industria. El enfo-que creciente en los esfuerzos de la gestión de las cadenas de suministro para mejorar eluso de los recursos refuerza esta necesidad. Mientras que en los países desarrollados las

PRÓLOGO

regulaciones al final de la vida de los productos proporcionan incentivos a las empresas paraque reflexionen sobre como están diseñando sus productos, en las economías en vías dedesarrollo los productos tienden a ser copiados de los ya existentes en el mercado. A lasempresas les preocupa entrar al mercado de países desarrollados. Deben tomar en cuentanuevos estándares de mercado para tener acceso. En general, también existe una faltageneral de conciencia sobre como mejorar la eficiencia y el rendimiento ambiental al mismotiempo.

Las economías en vías de desarrollo tienen necesidades diferentes y más inmediatas. Laconciencia con respecto a implicaciones en el uso de recursos – eficiencia o ambiental – esrelativamente baja. En las economías en vías de desarrollo se puede llegar a las empresaspor medio de intermediarios tales como centros de excelencia (por ejemplo los CentrosNacionales para la Producción más Limpia de UNIDO-UNEP) o a través de la interacción concadenas de suministro de empresas grandes incluyendo empresas multinacionales.Preocupaciones por el alivio de la pobreza y la rápida degradación ambiental subrayan elpotencial en las economías en vías de desarrollo para integrar el D4S al desarrollo del nego-cio. El D4S es un enfoqueenfoque que permite rebasar los patrones de desarrollo querequieren muchos recursos y causan contaminación y que han sido seguidos por los paísesen vías de desarrollo. UNEP, con el mandato de trabajar en la protección del medio ambien-te y la reducción de la pobreza a nivel global, especialmente en países en vías de desarro-llo, es uno de los actores internacionales claves involucrados en el desarrollo de este enfo-queenfoque.

Una versión preliminar del enfoque enfoquede D4S fue probado y modificado basado enlos resultados de una sesión de capacitación auspiciada por InWEnt en Octubre del 2005,con representantes de 9 países que trabajan con empresas y sus comentarios fueron incor-porados. La publicación introduce el concepto del D4S y explica como aplicarlo en unaempresa. Puede ser utilizada por empresas para seguir esfuerzos internos del D4S (pormedio de la cadena de suministro o en el contexto de operación sencilla) y por intermedia-rios quienes trabajan con compañías. La difusión inicial del concepto del D4S se llevará acabo por medio de UNIDO-UNEP-NCPCs, los cuales operan como puntos de referencia parael desarrollo de capacidad en unos 30 países. Para adaptar los materiales de capacitaciónaún más, se desarrollarán ejemplos relevantes y estudios de caso basados en proyectos dedemostración llevados a cabo en Costa Rica y Marruecos en 2006. Las lecciones aprendidasdel proyecto serán integradas en la versión en francés y español del manual el cual estarádisponible en el sitio web de UNEP en el 2007.

UNEP invita a socios – asociados corporativos industriales, entidades gubernamentales,y educadores – a participar en la utilización del material en sus propios programas de capa-citación y desarrollando guías específicas adicionales del sector/producto sobre como pla-near y desarrollar productos y servicios más sostenibles. En particular, también recibimosestudios de caso de lecciones aprendidas y retroalimentación sobre como aplicar mejor losconceptos del D4S en un entorno práctico.

Las estructuras cambiantes actuales no sostenibles de consumo y de producción puedenbeneficiarse mucho del enfoqueenfoque de D4S. Nosotros nos imaginamos que, como resul-tado de los esfuerzos mutuos de todos los socios involucrados, esta publicación contribuiráa la reversión de las actuales tendencias negativas.

Monique BarbutDirectora UNEP DTIE

Concepto del diseño gráfico del D4S

El diseño gráfico de D4S de esta publicación se basa en el concepto del sostenibilidad y su con-sideración de los tres elementos las PERSONAS, las GANANCIAS y del PLANETA. El diseño grá-fico está comprendido de 3 temas y de 3 colores para ilustrar estos elementos:

Las PERSONAS se ilustran con las expresiones de seres humanos de diferentes culturas y razas.

El PLANETA es representado por diversos elementos naturales del planeta tales como agua, rocas,árboles, arena y plantas.

La GANANCIA es ilustrada por las vistas de ambiente de edificios tomados de ejemplos de sitiosaltamente desarrollados a través del mundo.

El diseño gráfico fue desarrollado por SUSDESIGN, una entidad dedicada a la promoción delDiseño para la Sostenibilidad y se ilustra con las fotografías de Carmen van der Vecht y SUSDE-SIGN.

Lgo Sto Antoninho, 31200 406 Lisboa

PortugalTel l Fax: + 351 213 422 200

info@susdesign.orgwww.susdesign.org

Fotos por:Carmen van der Vecht

carmen-v@dds.nlwww.streetarts.info

and SUSDESIGN

1> Introducción

1.1 _ La relevancia del Diseño para la Sostenibilidad(D4S) ...........................................................................

1.2 _ ¿A quién va dirigida la publicación del D4S ....... 1.3 _ ¿Cómo está estructurada la publicación del

D4S? ............................................................................

2> Diseño para la Sostenibilidad(D4S)

2.1 _ Productos y Sostenibilidad ....................................2.2 _ Productos y aspectos medioambientales –

Consecuencias para el Planeta ..............................2.3 _ Reflexiones sobre el ciclo de vida y el factor

de mejora ...................................................................2.4 _ Productos y aspectos sociales –

Consecuencias para las personas .........................2.5 _ Por qué debería una empresa considerar el

D4S ..............................................................................

3> Innovación de Productos

3.1 _ Innovación ..................................................................

3.2 _ Niveles de innovación .............................................

3.3 _ Proceso de desarrollo de productos ..................

3.4 _ Formulación de políticas ........................................

3.5 _ Generación de ideas ...............................................

3.6 _ Realización .................................................................

3.7 _ Desarrollo de productos en economías en vías

de desarrollo...... ........................................................

¿QUÉ ES EL D4S Y POR QUÉ HACERLO?

PARTE I

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38

4> Evaluación de necesidades

4.1_ Nivel 1: El proyecto ............................................4.2_ Nivel 2: La situación económica nacional.......4.3_ Nivel 3: El Sector .................................................4.4_ Nivel 4: La Compañía .........................................4.5_ El D4S necesita plan de acción de evalación

5> D4S Rediseño

Paso 1_ Formacion del equipo y planificacion delproyecto ...........................................................

Paso 2_ FODA, estímulos y metas parala compa-ñía ......................................................................

Paso3_ Selección de producto. ................................Paso 4_ Motivadores D4spara el producto selec-

cionado ............................................................Paso5_ D4S Evaluación de impacto .........................

Paso6_ Desarrollo de una estrategia de D4S yresumen de diseño .......................................

Paso7_ Generación y selección de ideas ...............Paso8_ Desarrollo de concepto ...............................

Paso9_ Evaluación de logros de D4S ......................Paso10_ Implementación y seguimiento ...................

6> D4S Benchmarking

6.1_ Introducción al D4S Benchmarking ...............6.2_ Ventajas del D4S Benchmarking ......................6.3_ D4S Benchmarking en la práctica ................... 6.4_ Cómo llevar a cabo un proyecto D4S

benchmarking? .....................................................6.5_ D4S Benchmarking paso por paso ................. 6.6_ D4S Benchmarking para grupos específicos

de productos .......................................................

CÓMO LLEVAR A CABO EL D4S EN LA PRÁCTICA

PARTE II

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7> Estudios científicos de D4S eneconomías en vías de desarro-llo

7.1_ Formación del equipo de D4S en FábricaVenus, Guatemala ...............................................

7.2_ FODA, análisis de impacto y estrategias deD4S en Talleres REA, Guatemala ....................

7.3_ Proyecto de cadena de producción enHacienda El Jobo, El Salvador ........................

7.4_ Aspectos sociales de sostenibilidad: pro-ductos de construcción de desechos demina en África del Sur ......................................

7.5_ Ragbag, India y los Países Bajos ......................7.6_ Botella de plástico, Microplast, Costa Rica ..7.7_ MAKKS Industrias de Empaque en

Kampala, Uganda ................................................7.8_ Linterna solar para mercado camboyano ....7.9_ Remolque para transporte rural de la cose-

cha en Ghana ......................................................7.10_ Benchmark para refrigerador de Waiman

Industries, Costa Rica .......................................7.11_ Benchmark para rallador de mandioca de

Intermech, Tanzania ...........................................7.12_ Benchmark para monitor para computado-

ra de Philips ,Taiwán ..........................................7.13_ Un ejemplo de un programa de D4S apoya

do a nivel internacional: InWEnt ....................7.14_ Ficha del Proyecto .............................................7.15_ Ficha del Proyecto .............................................

8> D4S Reglas generales ........................

9> Técnicas de creatividad para elD4S .......................................................................

Literatura adicional .......................................

INFORMACIÓN DE REFERENCIASOBRE D4S

PARTE III

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PERSONAS

PARTE I¿QUÉ ES D4S Y

POR QUÉ LLEVARLO A CABO?

ante estos desarrollos creando sus propios departa-mentos para la innovación de productos o consultan-do con expertos externos para la innovación de pro-ductos. Muchas compañías de tamaño mediano ogrande tienen por lo menos a un experto para lainnovación de productos en su equipo administrativo.

En las economías en vías de desarrollo, la impor-tancia de la innovación de productos también estáaumentando rápidamente. En la India, por ejemplo,la innovación de productos se ha vuelto una discipli-na importante, especialmente desde que el mercadode la India se abrió a la competencia internacional.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs)también tendrán que concentrarse en el desarrollode productos. Adicionalmente a la pericia del des-arrollo de productos en la misma empresa, estopuede hacerse cooperando con organizaciones delsector o trayendo expertos externos de consultoras,universidades u otros centros expertos.

Productos y Sostenibilidad La creciente preocupación global sobre problemasmedioambientales tales como cambio climático, conta-minación y pérdida de biodiversidad así como problemassociales relacionados con pobreza, salud, circunstanciaslaborales, seguridad y desigualdad han fomentado enfo-ques de sostenibilidad de parte de la industria. En laarena de la política internacional, según fue ilustradopor la Cumbre Mundial para el Desarrollo Sostenible, losgobiernos, la industria y la sociedad civil han adoptado

INTRODUCCIÓN Bienvenido a la publicación conjunta de PNUMA y la Universidadde Tecnología Delft en el Diseño para la Sostenibilidad: ¡unenfoque práctico para las economías en vías de desarrollo! Enesta introducción, la importancia del D4S para las economías envías de desarrollo se destaca. Después, se definen los gruposmeta de esta publicación, y se explica la estructura total de la pub-licación.

0011.1 LA RELEVANCIA DEL DISEÑOPARA LA SOSTENIBILIDAD (D4SPOR SUS SIGLAS EN INGLÉS)

Innovación de productos En todo el mundo, las compañías necesitan innovar susproductos y procesos cada vez más para poder aguan-tar la presión de la competencia, aumentar la producti-vidad dentro de la región o a nivel mundial, defender oexpandir la participación en el mercado y crear la capa-cidad de atraer inversiones extranjeras. Sin embargo,las compañías en economías en vías de desarrollo pue-den quedar fuera de este ciclo por una variedad de razo-nes económicas y estructurales.

La innovación de productos se está haciendo unade las opciones estratégicas claves disponibles paracompañías, cadenas de suministros y sectores indus-triales integrados en economías en vías de desarro-llo para competir mejor en el mercado global de hoy.A causa de avances en información, comunicación einfraestructura, los mercados locales e internaciona-les se están volviendo más competitivos y desafian-tes – obligando a las compañías a adaptarse.

El interés en la innovación del producto ha creci-do rápidamente durante las últimas décadas. Laindustrialización, mercados abiertos, requisitos supe-riores (de calidad) de clientes y un aumento en lacompetitividad entre compañías locales y a nivel glo-bal han creado una alta demanda por procesosestructurados para la innovación de productos den-tro de la industria. Las industrias no pueden sobrevi-vir en el largo plazo sin la innovación de productoscomo una parte integral de la administración de lacompañía y de los procesos de desarrollo de produc-tos. Las industrias internacionales han reaccionado

mático.Las actividades de UNEP en el área del D4S son

variadas. Principalmente, está el desarrollo de unanueva guía global para diseñadores e industrias queproporcionan apoyo y orientación sobre el concepto delD4S (Diseño para la Sostenibilidad): Una Guía Global,UNEP 2006. Es útil para todos los que son nuevos eneco diseño, así como aquellos interesados en la exitosainnovación para la sostenibilidad. La guía es el resulta-do de una cooperación a largo plazo de expertos inter-nacionales del D4S de los Países Bajos, Suecia, Italia,Francia, Alemania, Japón y Australia, UNIDO, EPA deSuecia y InWEnt, Alemania, y refleja la evolución delconcepto desde la guía inicial producida en 1997.

Sin embargo, muchos aspectos específicos del sectory del país todavía tienen que ser tratados. En economí-as en vías de desarrollo, los productos tienen la tenden-cia de ser ‘benchmarked’ (copiados) de los productosexistentes en el mercado. Las empresas se preocupanpor mercados de países desarrollados. Deben tomar encuenta los estándares de mercados de países desarro-llados para obtener acceso. En general, hay una caren-cia general de conciencia en las empresas sobre comomejorar la eficiencia y el desempeño ambiental almismo tiempo.

Consecuentemente, UNEP patrocinó el desarrollo deesta publicación que proporciona una simple metodolo-gía paso a paso que se concentra en las necesidades delas pequeñas y medianas empresas (PYMES) específica-mente en las economías en vías de desarrollo. UNEPinvita a socios – compañías, industria, asociaciones,entidades gubernamentales y educadores a participar ya colaborar en el desarrollo de paquetes adicionales delsector y/o específicos del producto para promocionar elD4S más extensivamente.

El Programa DfS de la Universidad de TecnologíaDelft en los Países Bajos tiene amplia experiencia en lainnovación de productos sostenibles en economías envías de desarrollo. Varios programas para la innovaciónde productos han sido implementados en África, Asia yLatinoamérica durante los últimos diez años y se iniciannuevos proyectos regularmente. Los proyectos sonimplementados en cooperación con socios de las empre-sas locales, compañías trasnacionales, universidades,gobiernos y organizaciones no gubernamentales. Variosde los proyectos de las empresas sirven para estudiosde caso en esta publicación.

el término del consumo y de la producción sostenible.El diseño mejorado de productos que aplica criterios

de sostenibilidad – Diseño para la Sostenibilidad (D4S)– es uno de los instrumentos más útiles disponibles paraempresas y gobiernos para tratar estas inquietudes. ElD4S incluye un concepto más limitado de eco diseño odiseño para el medio ambiente. En muchas economíasdesarrollados, el D4S está muy vinculado con conceptosmás amplios tales como sistemas producto – serviciosostenibles, innovación de sistemas y otros esfuerzosbasados en el ciclo de vida. En economías en vías dedesarrollo, la falta de conciencia sigue siendo un obstá-culo.

Una definición amplia del D4S sería que las industriastoman preocupaciones ambientales y sociales como unelemento clave en su estrategia de innovación de pro-ductos a largo plazo. Eso implica que las compañíasincorporen factores ambientales y sociales en el des-arrollo de productos durante el ciclo de vida del produc-to, durante la cadena de suministro y con respecto a susentornos socio-económicos (desde la comunidad localpara una empresa pequeña hasta un mercado globalpara una empresa transnacional)

UNEP and Delft University of TechnologyEsta publicación fue elaborada por el Programa deDiseño para la Sostenibilidad (D4S) de la Universidad deTecnología Delft para la Unidad de Producción yConsumo de UNEP de la División de Tecnología,Industria y Economía. Ambas organizaciones han esta-do activas en el área de promoción de un diseño de pro-ductos más sostenibles desde que conceptos similaresfueron introducidos en los años 90.

Muchas organizaciones han desarrollado herramien-tas y enfoques para ayudar a las empresas (y a los quetrabajan con compañías) a reflexionar sobre como dise-ñar y producir productos para aumentar las utilidades yla competitividad, y a la vez reducir los impactosambientales. En 1997, UNEP, en conjunto con laUniversidad de Tecnología Delft y otros expertos en ecodiseño, publicó el manual “Eco Diseño: Un EnfoquePrometedor para la Producción y el ConsumoSostenible.” Desde entonces, el concepto del eco diseñode productos se ha difundido como se puede ver en lacantidad de manuales y materiales de apoyo específicosdel sector que están disponibles en muchos idiomas.Consecuentemente, y con base en la experiencia, el ecodiseño ha evolucionado para incluir aspectos másamplios de la componente social de sostenibilidad y lanecesidad de desarrollar nuevas maneras para satisfa-cer las necesidades de los consumidores de una mane-ra menos intensiva con respecto a recursos. El D4S vamás allá de cómo producir un producto “ecológico” yahora incluye como satisfacer las necesidades del con-sumidor de la manera más sostenible a un nivel siste-

16

1.2 ¿A QUIÉN VA DIRIGIDAESTA PUBLICACIÓN?

Esta publicación fue elaborada para intermediarios quie-nes trabajan con PYMES en economías en vías de de-sarrollo tales como centros de excelencia, (UNIDO-UNEP’s Centros Nacionales para la Producción másLimpia), asociaciones de negocios, consultoras o univer-sidades. Aparte de estos intermediarios, la publicacióntambién puede ser utilizada por empresas que seansocias en un proyecto o programa de innovación de pro-ductos. Los capítulos sobre como hacer rediseño yBenchmarking de D4S específicamente se escribieronpara ser utilizados por un equipo de proyecto de repre-sentantes de compañías e intermediarios para ejecutarun proyecto de innovación de productos.

El enfoque del D4S perfectamente puede ser utiliza-do en un proceso común con varios socios a los cualesla publicación puede servir como metodología de refe-rencia y fuente de información y experiencia.

1.3 ¿CÓMO ESTÁ ESTRUCTURA-DA LA PUBLICACIÓN?

Esta publicación tiene tres partes y cada parte tiene trescapítulos.

La primera parte ¿Qué es el D4S y por qué utili-zarlo? (Capítulos 1 a 3) explica el concepto del D4S enforma detallada indicando también qué puede motivar alas empresas en economías en vías de desarrollo aadoptarlo. El capítulo 2 proporciona una vista general dela relación entre sostenibilidad e innovación de produc-tos, lo que condujo al concepto del D4S. Se explican lasrazones y oportunidades para PYMES en economías envías de desarrollo. Para las empresas involucradas en unproyecto del D4S puede ser la primera vez que hayansido involucradas en un proceso de desarrollo sistemá-tico de productos. Por lo tanto, el capítulo 3 da infor-mación básica sobre el concepto de innovación de pro-ductos y explica los pasos de un proceso de desarrollode productos. Las ideas obtenidas en esta parte puedenayudarles a empresas e intermediarios que trabajen conempresas a identificar el enfoque apropiado para el des-arrollo y sostenibilidad de los productos.

La secunda parte ¿Cómo utilizar el D4S en lapráctica? (capítulos 4 a 6) representa la columna ver-tebral de esta publicación. Explica tres enfoques prácti-cos paso a paso para llevar a cabo un proyecto de D4Sen una empresa. En el capítulo 4, la evaluación de nece-sidades del D4S demuestra cómo evaluar la posicióneconómica de un país y cómo establecer prioridades ensectores industriales para planear la selección deempresas para proyectos de demostración. Este capítu-lo va dirigido a intermediarios quienes establezcan un

programa o proyecto de D4S. El capítulo 5 explica elenfoque paso por paso para llevar a cabo un proyectode rediseño de D4S, dirigido al mejoramiento incremen-tal de un producto existente impulsado con sostenibili-dad. En el capítulo 6 se presenta el enfoque delBenchmarking de D4S. Este enfoque utilizará los esfuer-zos de competidores para desarrollar nuevos productos.Este enfoque es especialmente adecuado para aquellasempresas que desarrollen productos basados en la imi-tación de productos existentes. Los enfoques de redise-ño y benchmarking son complementarios entre ellos ypueden ser utilizados en combinación.

Para cada uno de los tres enfoques prácticos en laParte II, un juego de hojas de trabajo está disponibleen el CD-ROM insertado al final de esta publicación. Sehace referencia a todas las hojas de trabajo en el texto.

En la parte III, que contiene información de referen-cia sobre el D4S, se proporciona información adicionalque puede apoyar la ejecución de un proyecto de D4S.El capítulo 7 le proporciona al lector estudios de caso deD4S de economías en vías de desarrollo. Estos estudiosde caso son ejemplos para fases y estrategias específi-cas explicadas en la Parte II. El capítulo 8 presentareglas generales para la implementación de un proyec-to de D4S. Estas sugerencias son básicas y deben con-siderarse al identificar opciones para el mejoramiento deproductos sostenibles. El capítulo 9 da una vista generalde técnicas de creatividad que puede aplicar un equipode D4S durante un proyecto, en aras de presentar solu-ciones creativas y novedosas para aspectos de innova-ción de productos. Finalmente, se plantean sugerenciasde literatura adicional.

En varias partes del texto se hace referencia a otraspublicaciones, y se cita el nombre del autor y el año dela publicación. Estas y otras referencias pueden encon-trarse en la sección Recursos y literatura adicional, des-pués del capítulo 9 de la publicación.

La publicación se apoya con materiales adicionalesincluidos en un CD-ROM adjunto, con un archivo PDF detoda la publicación, el cual puede imprimirse sin proble-mas y también está disponible en lnternet en: www.d4s-training.org.

La figura 1 contiene un resumen de la publicación.

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Resumen

dela

publicación

Figura 1 ___ Distribución de la Publicación

Muchas organizaciones han desarrollado herramien-tas y enfoques para ayudar a las empresas (y a los quetrabajan con empresas) a reflexionar sobre como dise-ñar y producir productos para mejorar las ganancias y lacompetitividad y para reducir impactos ambientales almismo tiempo. Consecuentemente, y basado en laexperiencia obtenida, evolucionó el Ecodiseño paraabarcar aspectos más amplios tales como la componen-te social de la sostenibilidad y la necesidad de desarro-llar nuevas maneras para satisfacer las necesidades delconsumidor de una forma menos intensiva con respec-to a recursos. El D4S va más allá de cómo fabricar unproducto ecológico – ahora el concepto también incluyecómo satisfacer las necesidades del consumidor de lamejor manera - socialmente, económicamente yambientalmente – a un nivel sistemático. Se refiere tam-bién a estos 3 elementos claves de sostenibilidad comopersonas, planeta y ganancia. Tres elementos claves desostenibilidad como personas, planeta y ganancia. Estos

2.1 PRODUCTOS YSOSTENIBILIDAD

Como es sabido, las estructuras actuales de consumo yproducción no son sostenibles. Los procesos de acelera-ción de la globalización y de la liberalización del comer-cio, apoyados por los avances de las tecnologías infor-máticas, han cambiado fundamen¬talmente el entornodel sector privado en todas las economías – desarrolla-das o en vías de desarrollo – proporcionando así nuevasoportunidades y retos para mejorar la sostenibilidad.Empresas grandes y pequeñas han hecho esfuerzosimpresionantes para tomar en cuenta aspectos de sos-tenibilidad con un enfoque en el resultado final. Pormedio del manejo de cadenas de suministro, informescorporativos y adoptando estándares internacionalesrelacionados, las empresas están mejorando la eficien-cia de la producción actual y el diseño de nuevos pro-ductos y servicios para satisfacer las necesidades delconsumidor.

Estas estrategias impulsadas por la utilidad tienenmuchos nombres. El diseño de productos sostenibles,también conocido como Diseño para la Sostenibilidad oD4S, incluyendo el concepto más limitado del eco dise-ño, es una manera reconocida a nivel global de trabajaren las empresas para mejorar la eficiencia, la calidad delproducto y las oportunidades del mercado (a nivel localy de exportación) mientras que al mismo tiempo semejora el rendimiento ambiental. En muchas economí-as en vías de desarrollo, por el alto nivel de concienciasobre el potencial de eficiencia y preocupacionesambientales, los esfuerzos del D4S son vinculados conconceptos más amplios tales como mezclas producto –servicio, innovación de sistemas y otros esfuerzos basa-dos en ciclos de vida. En las economías en vías de des-arrollo, se requiere más apoyo técnico inmediato paraintroducir el concepto D4S.

D4S se basa en una combinación de innovación de productos y sosteni-bilidad de los mismos. En este mismo capítulo se explora el rol que la sos-tnibilidad tiene y su importancia en la innovación de productos. Los treselementos claves de la sostenibilidad son el planeta, las personas y lasganancias. La relación de las dos primeras - aspectos ambientales y socia-les - y la innovación de productos se explica. El aspecto de ganancias secubrirá en el Capítulo 3. Las razones y oportunidades de porque unaempresa debería involucrarse en D4S se detallan.

002

Figura 2 ___ Personas, Ganancias, Planeta y Producto.

DISEÑO PARA LASOSTENIBILIDAD (D4S)

están enlazados al elemento de la innovación del pro-ductos (vea Figura 2).

La innovación de productos está directamente vincu-lada con la sostenibilidad: ambos están dirigidas al cam-bio y al futuro. La sostenibilidad se preocupa por el bien-estar en el futuro. La innovación de productos se preo-cupa por la creación de nuevos productos y serviciosque generan un valor solo si encajan en este futuro.Este capítulo se concentra en el aspecto de la sostenibi-lidad. En el capítulo 3, se exploran los diferentes enfo-ques a la innovación de productos y se explica el proce-so del desarrollo del producto.

Para ser sostenible, la innovación del producto debecumplir con una serie de retos vinculados con personas,planeta y ganancia: expectativas sociales y una distri-bución equitativa de valor en la cadena global de valory la innovación deben trabajar dentro de la capacidad decarga de los ecosistemas.

Estos retos se traslapan y son distribuidos distinta-mente en las esferas económicas en el mundo. Las dife-rencias son considerables: el americano común consu-me 17 veces más que su contraparte mexicana y cien-tos de veces más que el ciudadano común del Congo.Ejemplos de retos con respecto a la sostenibilidad son:

Crear oportunidades para satisfacer necesidadessociales y de equidad (personas):

A> Economías desarrolladas_ > Aumentar el empleo urbano y de minoría > Mejorar seguridad y bienestar > Aceptación y integración de minorías > Reducir desigualdad de ingresos

B> Economías en vías de desarrollo_ > Aumentar cantidad de trabajadores capacitados > Reducir desigualdad de ingresos > Mejorar condiciones laborales > Abolir trabajo infantil > Reducir analfabetismo > Servicios básicos de salud > Agua potable limpia > Reducir crecimiento de la populación > Mejorar estatus de mujeres > Abolir desplazamientos de personas a gran escala

Encajar dentro de la capacidad de carga de los ecosis-temas (planeta):

A> Economías desarrolladas_ > Reducir uso de energía fósil (cambio de clima) > Reducir uso de tóxicos > Limpiar sitios contaminados > Mejorar nivel de prevención, reciclaje y reutilización

B> Economías en vías de desarrollo_ > Reducir emisiones industriales > Tratamiento de aguas residuales > Evitar sobreexplotación de recursos renovables, agua > Evitar deforestación, pérdida de suelo, erosión, des-trucción de ecosistema > Reducir quema de estiércol y madera

Crear valor equitativo para consumidores y públicosinteresados en la cadena global de valor (ganancia):

A> Economías desarrolladas_ > Rentabilidad > Valor para empresa, públicos interesados > Valor para cliente > Modelo de negocios que sea justo

B> Economías en vías de desarrollo_ > Participación justa y vínculo con cadenas globales devalor > Vínculo de PYMES con empresas grandes y trasnacio-nales > Industrialización de producción, economías de escala > Precio justo para mercancía y materias primas > Propiedad y oportunidades de crédito para empresa-rios

Muchas ideas para la innovación de productos nuncaserían implementadas si tuvieran que cumplir con todoslos criterios arriba mencionados. Por lo tanto, los objeti-vos y elementos proyectados de un proyecto de D4Sdeben ser definidos claramente.

Un proyecto de D4S cuidadosamente preparadopuede contribuir poderosamente al futuro de la empre-sa. Un negocio que quiere ser y/o seguir siendo compe-titivo tendrá que enfocarse en aspectos de sostenibili-dad. Las empresas grandes así como clientes, gobiernosy organizaciones internacionales cada vez están inclu-yendo más requisitos de sostenibilidad en sus cadenasde suministro. La inversión en una estrategia de innova-ción de un producto sostenible puede tener beneficiosinmediatos y a largo plazo.

Durante el desarrollo de un nuevo producto o el redi-seño de uno ya existente, el equipo de desarrollo delproducto es confrontado con una variedad de criteriosde diseño tales como calidad, ergonomía, seguridad,estética, etc. Con el enfoque del D4S, los criterios socia-les y ambientales son integrados en el proceso del des-arrollo del producto y se minimizan los impactos del pro-ducto durante su ciclo de vida.

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2.2 PRODUCTOS Y ASPECTOSAMBIENTALES – CONSECUEN-CIAS PARA EL PLANETA

A finales de los años 80 y al inicio de los años 90, la sos-tenibilidad en gran parte fue un asunto ambiental.Inicialmente, los esfuerzos se concentraron en el mejo-ramiento de tecnologías de final de tubo (end-of-pipetechnologies). Luego, el enfoque se movió hacía lasmejoras de producción por medio de conceptos talescomo tecnología limpia, producción más limpia y ecoe-ficiencia. El próximo movimiento fue hacia los impactosde productos, tomando en cuenta todo el ciclo de vidadel producto. Conceptos como Ecodiseño y Diseño parael Ambiente (DfE) fueron desarrollados y puestos en lapráctica.

Los impactos ambientales pueden ser divididos entres categorías principales: daño ecológico, daños a lasalud humana y agotamiento de recursos (vea tabla 1).Muchos de estos tipos de impactos son relevantes paraPYMES en los países en vías de desarrollo tales comoeutroficación, uso de tierra, ecotoxicidad, daños a lasalud humana y agotamiento de combustibles fósiles yde agua dulce.

Otra manera de clasificar los diferentes tipos deimpactos ambientales es ordenarlos según los nivelesde escalas geográficas - local, regional, fluvial, conti-nental y global. Típicamente, entre más alto el nivel deescala, más fuentes habrán contribuido al impacto ymás tiempo pasará hasta que las mejoras sean visibles– dependiendo naturalmente de la reversibilidad delproblema. Problemas locales como la contaminación delagua, la contaminación del suelo y la eliminación deresiduos han sido resueltos exitosamente en los paísesindustrializados. Asuntos globales tales como el cambiode clima solo pueden ser enfrentados acordando lasmejores soluciones a nivel global. Problemas irreversi-bles de agotamiento, aunque ocurran a nivel local (capasuperior del suelo), no pueden ser solucionados fácil-mente.

23Tabla 1 ___ Categorías de Impacto Ecológico.

2.3 CICLO DE VIDA Y REFLEXIONES SOBRE FACTORDE MEJORA

El enfoque del D4S se basa en observar el ciclo de vidade un producto. El ciclo de vida de un producto iniciacon la extracción, el procesamiento y el suministro delas materias primas y la energía requerida para el pro-ducto. Luego, cubre la producción del producto, su dis-tribución, uso (y posiblemente reutilización y reciclaje) ysu eliminación final. Impactos ambientales de todo tipoocurren en las diferentes fases del ciclo de vida y debe-rían ser considerados de una manera integrada. Los fac-tores claves son el consumo de materiales de entrada(agua, energía en cada una de las etapas del ciclo devida) y producción de materiales de salida (agua, calor,emisiones y desechos) y factores como ruido, vibración,radiación y campos magnéticos.

Ejemplo: Ciclo devida de una cami-sa

Muchas veces, las cami-sas son una combina-ción de fibras naturalesy sintéticas. Para produ-cir fibras naturales (p.ej. algodón) se requiereenergía, fertilizantes,

agua y pesticidas. Para fibras sintéticas se nece-sitan recursos fósiles. En el siguiente paso, lasfibras son combinadas en tela o textil. Duranteeste proceso, se utiliza agua, energía y químicospara darle su color y otras características a la tela.Con la tela se producen camisas las cuales luegoson empacadas y distribuidos a tiendas minoris-tas. Luego de haber comprado la camisa, el con-sumidor botará el empaque y usará la camisa.Durante la fase del uso, la camisa puede ser uti-lizada, lavada, secada y tal vez hasta planchadaunas 100 veces. Cada uno de estos pasos tieneimpactos ambientales a consecuencia del uso dedetergente, agua y energía. Finalmente, tal vezcuando algunas partes de la camisa están des-gastadas, la camisa será desechada. No es posi-ble convertirla en compost por las partes sintéti-cas y puede ser difícil reciclarla por los materialesmixtos. Durante su tiempo de vida, los compo-nentes de la camisa pueden haber viajado milesde kilómetros puesto que la producción de la telapuede haber tenido lugar en Asia, la producciónen el norte de África y la venta al detalle enEuropa.

El suministro de la materia prima y la producción enla fábrica son solo dos etapas en el ciclo de vida del pro-ducto. En muchos casos, la distribución, el uso y lasfases de eliminación tienen impactos ambientales másaltos que la producción en si. El reto ambiental para elD4S consiste en el diseño de productos que minimicenlos impactos ambientales durante todo el ciclo de vidadel producto.

La sostenibilidad también requiere que se considerenlas necesidades de la futuras generaciones lo que signi-fica que los impactos ambientales actuales así como lospara futuras generaciones deberían ser reducidos. Laspresiones ambientales globales tienen una relacióndirecta con el tamaño de la población el cual define elnivel de consumo de cada persona y la eficiencia demateriales y energía que produce cada “unidad” de con-sumo. Actualmente, se estima que la presión ambientaldebería ser reducida en un cincuenta por ciento.Tomando en cuenta las tasas de crecimiento de las eco-nomías en vías de desarrollo, la eficiencia de productosy procesos tendría que ser mejorado en un fac¬tor de4. En un mundo con una populación de 9 mil millonesy un nivel de consumo mucho más alto que ahora, esoimplicaría mejoras de materiales y de energía por unfactor de 10 a 20!

Esta forma de pensar en factores demuestra la mag-nitud de la tarea de alcanzar sostenibilidad y la necesi-dad crítica de mejorar los procesos de producción, pro-ductos y sistemas. En el caso de productos, el rediseño

Figura 3: El ciclo de vida de un producto.

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incremental a corto plazo de productos existentes típi-camente puede llevar a mejoras de un factor de 2 a 4.Para alcanzar los factores de 10 a 20 a largo plazo serequiere una innovación radical de productos (vea capí-tulo 3). Eso incluye el desarrollo de productos totalmen-te nuevos, mejorando el producto así como los serviciosconectados con el mismo así como el desarrollo de sis-temas funcionales de productos y servicios totalmentenuevos. Vea figura 4 que ilustra los diferentes grados debeneficios ambientales e innovación que se requieren.

Esta publicación se concentra en la innovación incre-mental, el rediseño y el benchmarking de productosexistentes puesto que estas son las formas comunes ycorrientes de cómo trabajan las PYMES en economíasen vías de desarrollo. Sin embargo, la necesidad de unainnovación de producto más radical seguirá aumentan-do. Este y otros enfoques relacionados son presentadosen detalle en la publicación Design for Sustainability: aGlobal Guide, UNEP 2006.

2.4 PRODUCTOS Y ASPECTOSSOCIALES – CONSECUENCIASPARA LAS PERSONAS

En los últimos 10 años, los aspectos sociales de soste-nibilidad han recibido más y más atención de parte delos medios según es ejemplificado por artículos negati-vos sobre asuntos de trabajo infantil, empresas explo-tando a sus trabajadores, derechos de los trabajadoresy pueblos indígenas. Las estrategias de las empresascada vez comprenden más responsabilidad social corpo-rativa además de las prioridades económicas y ambien-tales.

Una herramienta útil para visualizar aspectos socio-económicos y sociales que son relevantes para la soste-nibilidad la encontramos en la Figura 5:

25

En el eje vertical se presentan los aspectos socialesrelevantes para la cadena de suministro del producto.Los siguientes puntos son relevantes para todos losinvolucrados: > Derechos humanos

La protección del derecho humano básico de losempleados, tales como el derecho de llevar una vidadigna, la libertad de expresión de creencias indepen-dientes, la ausencia de discriminación racial, étnica y desexo. > Minimización del trabajo infantil > Salud y seguridad en el lugar de traba-jo/Administración de Recursos Humanos

La promoción proactiva de un ambiente de trabajode alta calidad, de diversidad en el lugar de trabajo, deoportunidades para educación profesional y balance enla vida laboral para los empleados. > Control y dirección

Establecimiento de sistemas y procesos bajo la res-ponsabilidad de accionistas y el gobierno. > Transparencia y esfuerzo de los socios

El grado hasta el cual una compañía involucra a sussocios para implementar la estrategia de sostenibilidadde la empresa. > Abolición de corrupción y soborno(vea también: Sostenibilidad, 2005)

En el eje horizontal se indican los aspectos socialesde la empresa en su entorno local, desde el nivel micro(dentro de la misma compañía), nivel intermedio (lacomunidad dentro de la cual se encuentra la compañía)y hasta nivel macro (el país donde se encuentra la com-pañía o, en caso de una corporación transnacional, den-tro del entorno global. > Crecimiento económico local

La forma en la cual una empresa comparte los bene-ficios de sus inversiones con empresas locales o propor-ciona herramientas para el crecimiento económico acomunidades locales. > Desarrollo comunitario

Apoyo de parte de la compañía por medio de la faci-litación de salud, educación, agua y sanidad, ayudándo-le a la comunidad a luchar contra la corrupción y soste-niendo derechos indígenas y humanos. > Involucramiento de públicos interesa-dos

Consultando asuntos claves de sostenibilidad conpúblicos interesados no-comerciales: podría llevarse acabo en forma de un diálogo abierto con socios (ONGs,gobierno, grupos de la comunidad).

Figura 4 ___ Niveles requeridos de mejoras ambientales y de innovación.

> Economías Distribuidas EDED es una estrategia para distribuir una parte seleccio-nada de la producción a regiones donde paralelamentese organiza una variedad de actividades para apoyarpequeñas unidades flexibles que son conectadas entreellas y para dar prioridad a la producción de calidad.Puede ofrecer ventajas de sostenibilidad tales comodiversidad social, mejor calidad de vida, enfoque enbienes regionales, maximizando el capital social y el‘espíritu colectivo’.

2.5 ¿ POR QUÉ UNA EMPRESADEBERÍA CONSIDERAR EL D4S ?

La sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa ylas tendencias relacionadas forman parte de la agendade negocios para una creciente cantidad de compañíasa nivel mundial. Comprender como integrar estos con-ceptos en la planificación comercial puede ser una parteimportante de un negocio exitoso. Habrá presión de

parte del Gobierno, socios, organizaciones no-guberna-mentales y grupos de ciudadanos para integrar losrequisitos de sostenibilidad.

La motivación (o la presión) para implementar el D4Spuede venir de dos diferentes direcciones: del negocioen si (impulsores internos) o desde afuera de la empre-sa (impulsores externos). A pesar de los traslapes entrelos pueblos, el planeta y los aspectos de ganancias de lasostenibilidad, usualmente hay un impulsor conectado auno de ellos. Los impulsores más influyentes puedensuministrar información valiosa sobre los mejores tiposde proyectos y actividades D4S para iniciar. La tabla 2presenta impulsores comunes.

En general, la experiencia con la industria en econo-mías en vías de desarrollo es que los impulsores inter-nos son más decisivos para la iniciación de proyectos deD4S que impulsores externos puesto que actualmente,en muchas economías en vías de desarrollo los impul-sores externos son menos desarrollados.

Figura 5 ___ Aspectos sociales relevantes para la sostenibilidad.

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Tabla 2 ___Motivadores Internos y Externos para D4S.

3.1 INNOVACIÓNLa innovación de productos es esencial para el crecimientoeconómico del país y para la posición competitiva de laindustria. Las empresas operan en un mundo muy cambian-te en el cual las necesidades y deseos de los clientes no sonfijos y donde enfrentan cada vez más competencia por losmercados abiertos y la globalización. Las empresas que inte-gran la innovación eficazmente en el proceso del desarrollodel producto pueden obtener ventajas competitivas signifi-cativas.

La innovación es un concepto amplio que se usa enmuchos contextos diferentes. Consecuentemente, haymuchas definiciones de la innovación. Una definición útil es:“la aplicación comercial o industrial de algo nuevo – un pro-ducto, proceso o método de producción nuevo; un nuevomercado o fuente de suministro; una nueva forma de orga-nización comercial, comercial o financiera”.

La mayoría de las definiciones de innovación enfatizan‘novedad’ y ‘éxito’. Se diferencia entre innovación de pro-ducto versus procesos y a veces entre innovación de merca-do, comercio y administración. Por ejemplo: > La innovación de productos se refiere a la introducciónde productos nuevos con características y/o aplicaciones deuso que se distinguen de las de productos existentes en elmercado. > La innovación de procesos se refiere a la introducciónde un nuevo método de producción que no ha sido utilizadoantes y/o una nueva forma de manejar un artículo comer-cialmente para lograr que la producción sea más eficiente opara poder producir productos nuevos o mejorados. > La innovación del mercado involucra entrar a merca-dos nuevos, nuevas formas de servir a los clientes y/oexpansión del mercado. > La innovación comercial y administrativa involucra eldesarrollo de nuevos sistemas de recompensa, estructurasorganizacionales, maneras de manejar responsabilidades y

recursos humanos, etc. que afectan las ventas de pro-ductos favorablemente.

Dentro del D4S, el enfoque está en la innovación deproductos y mercados. La innovación de procesosmuchas veces está más vinculada a la producción máslimpia, la innovación administrativa y a sistemas de ges-tión ambiental tales como ISO 14000.

3.2 NIVELES DE INNOVACIÓN

La innovación ocurre en diferentes grados y puede serclasificada en tres niveles: incremental, radical y funda-mental (vea Figura 6). Cada categoría es progresiva-mente más significativa y de mayor alcance. 1> Innovación incremental_ Implica mejoras pasopor paso de productos existentes y tiende a fortalecerposiciones de mercado de empresas establecidas en laindustria. 2> Innovación radical_ Cambia los productos o pro-cesos existentes drásticamente. Los riesgos e inversio-nes requeridas en innovación radical usualmente sonconsiderablemente más altos que aquellos que serequieren para la innovación incremental pero ofrecenmás oportunidades para nuevos participantes en el mer-cado. 3> Innovación fundamental_ Depende del nuevoconocimiento científico y abre nuevas industrias, provo-cando un cambio de paradigma. En la fase inicial de lainnovación fundamental, las contribuciones de la cienciay de la tecnología son importantes.

La mayoría de los esfuerzos de innovación tienenlugar en las empresas que trabajan bajo la perspectivade la innovación incremental o radical. Hay una granvariedad de posibilidades de innovación entre estos dosextremos. Por la gran cantidad de inversión humana y

INNOVACIÓN DE PRODUCTOD4S se basa en una combinación de innovación de producto y sostenibi-lidad. Entendiendo los conceptos básicos de innovación de productopuede ayudar a implementar proyectos de D4S. Este capítulo discute dife-rentes enfoques para la innovación (producto) y explica el proceso dedesarrollo de productos. Estos conocimientos pueden ayudar durante laEvaluación de Necesidades(Capítulor 4) para identificar los niveles propi-cios de innovación y el enfoque de D4S para las empresas participantesen proyectos demostrativos.

003

de capital que se requiere la innovación fundamentalmuchas veces se da en grandes compañías multinacio-nales, grupos de empresas o programas (inter)naciona-les de investigación. Para el D4S es menos relevante eneconomías en vías de desarrollo.

Para la innovación incremental o radical exitosa serequieren diferentes formas de pensar, de trabajar y deasumir riesgos. Para obtener una mejor perspicacia yuna mejor comprensión de ambos tipos de innovación,en lo siguiente se explican con más detalle.

3.2.1 INNOVACIÓNINCREMENTAL

Como dice el nombre, este tipo de innovación realizacambios pequeños en un tiempo determinado y a veceses denominado mejora continua. Un simple productopuede ser mejorado (en términos de mejor desempeñoo costos más bajos) por medio del uso de componenteso materiales con un mayor desempeño. Un productocomplejo que consiste de subsistemas técnicos integra-dos puede ser mejorado con cambios parciales en unnivel de subsistema. Innovaciones incrementales noimplican mayores inversiones o riesgos. La experienciay la retroalimentación del usuario son importantes ypueden predominar como una fuente para ideas inno-vadoras. Ejemplo: los deseos del cliente pueden seridentificados y agregados como características al pro-ducto existente.

Económicamente y comercialmente, la innovaciónincremental y el rediseño de productos existentes sontan importantes como las innovaciones radicales. Lasinnovaciones incrementales y la mejora del diseño sonconocidos como ‘el pan y la mantequilla’ con respecto aldesarrollo de nuevos productos de muchas empresas.Muchas empresas ni siquiera hacen el intento de explo-rar la innovación radical por una variedad de razonesque tienen que ver con su tamaño y recursos, la natu-raleza de la industria, el nivel de investigación y des-

arrollo requerido o el riesgo involucrado. Incluso lasempresas que introducen la innovación radical exitosa-mente posiblemente no lo hagan muy a menudo. Por elbajo riesgo involucrado, los proyectos de innovaciónincremental usualmente siguen un proceso estructuradoy previsible.

3.2.2 INNOVACIÓN RADICAL

La innovación radical implica el desarrollo de nuevos ele-mentos claves de diseño tales como cambio de unacomponente del producto combinado con una nuevaarquitectura para componentes vinculantes. El resultadoes un nuevo producto que se distingue notablemente dela línea de productos existente de la empresa.

Un alto nivel de incertidumbre es asociado con pro-yectos de innovación radical, especialmente en las fasesiniciales. Por los altos niveles de incertidumbre, el pro-ceso no puede ser descrito como un proceso estructu-rado metódicamente. Las innovaciones radicales enfren-tan incertidumbres en diferentes niveles. Para ser exito-so, la incertidumbre debe ser reducida en las siguientesdimensiones:

> Incertidumbres técnicas_ son asuntos relaciona-dos con la integridad y la exactitud del conocimientocientífico fundamental y la especificación técnica. > Incertidumbres del mercado_ son asuntos rela-cionados con las necesidades y los deseos de los clien-tes. > Incertidumbre organizacional_ se refiere a laresistencia organizacional que proviene del conflictoentre la organización principal y el equipo de innovaciónradical.

Figura 6 ___ Diferentes Grados de Innovación.

Tabla 3 ___ Comparación de características de innovación incremental y radical.

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> Incertidumbre de recursos_ incluye proyectosque influyen las necesidades de financiamiento, del per-sonal y administrativas del proyecto. Las innovacionesradicales necesitan una serie de factores de habilitacióntales como un alto nivel de capacidad tecnológica,investigación y desarrollo fuerte y un grupo de habilida-des multidisciplinarias mientras que el proceso de adop-ción de innovación incremental necesita menos.

3.2.3 Innovación de productos

El proceso de innovación de productos implica una seriede subprocesos dominados por el proceso de desarrollodel producto y seguido por la realización (vea figura 7).

Innovación de producto = Desarrollo de productos + Realización

In los siguientes párrafos, un proceso general dedesarrollo de productos será explicado paso por paso.

3.3 PROCESO DE DESARROLLODE PRODUCTOS

El desarrollo de productos puede ser definido como “Elproceso que convierte las ideas técnicas o necesidadesy las oportunidades del mercado en un nuevo produc-to.” Incluye estrategia, organización, generación de con-ceptos, creación y evaluación del plano del producto ymercado y la comercialización de un nuevo producto.

El proceso de desarrollo del producto es un juegodisciplinado y definido de tareas, pasos y fases que des-criben como una empresa repetitivamente convierte

ideas en productos vendibles y/o servicios. El procesode desarrollo de productos en si puede ser dividido entres fases: formulación de política, hallazgo de ideas ydesarrollo estricto (vea figura 7).

Cada paso tiene dos diferentes tipos de actividades(vea figura 8): primero una actividad divergente segui-da por una actividad conver¬gente. Estos enfoquesidentifican la información relevante de una manera cre-ativa y luego la evalúan. Los métodos divergentes bus-can ideas e incluyen la búsqueda de información paraexplorar el problema, para redefinirlo, generar ideas ycombinar conceptos. Los métodos convergentes impo-nen opiniones valiosas e incluyen métodos para inter-pretar la información, dar prioridad a asuntos, comprarsoluciones, evaluar ideas y rechazar o seleccionar con-ceptos. A menudo, el proceso para el desarrollo de pro-ductos es presentado como un proceso lineal. Sinembargo, en la práctica muchas veces es caracterizadocomo un proceso lineal con ciclos iterativos lo que signi-fica que los equipos de diseño a menudo regresan afases y decisiones previas en el proceso de desarrollo deproductos para reevaluar decisiones previas que hansido tomadas.

Figura 7 ___Proceso de desarrollo de Producto como parte del proceso de innovación.

3.4 FORMULACIÓN DE POLÍTICA

El proceso del desarrollo del producto empieza con laformulación de metas y estrategias. El desarrollo deproductos nuevos o rediseñados sin tener metas y estra-tegias de productos claras puede conducir a productosinfructuosos y fracasos. Por esta razón, es esencial parala compañía definir su visión, misión, metas y estrate-gias de innovación (producto)(vea figura 9).

3.4.1 Declaración de la Misión

La misión de una empresa es su razón de existir. Amenudo, la misión se expresa en forma de una declara-ción de misión lo que transmite un propósito a losempleados y proyecta una imagen de la compañía a losclientes. La declaración de la misión define el propósitou objetivo amplio de la existencia. Sirve como guía entiempos de incertidumbre o imprecisión. Es como unaluz de orientación. No tiene esquema de tiempo y puedeseguir igual por décadas si fue elaborada correctamen-te.

Cuando define su misión, una compañía puede con-siderar incluir algunos o todos de los siguientes aspec-tos:> La posición moral/étnica de la empresa;> La imagen pública deseada;> La influencia estratégica clave para el negocio;> Una descripción del mercado meta;> Una descripción de los productos/servicios;> El dominio geográfico; y> Expectativas de crecimiento y rentabilidad.

LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE UN FABRI-CANTE DE PLÁSTICOS EN TANZANIA_> Nuestra misión consiste en hacernos un prove-edor de élite mundial de soluciones patentadas einnovadoras en el mercado Oriental y Central deÁfrica.> Vamos a duplicar el volumen de ventas cadatres años.> Vamos a ser orgullosos de hacernos los sociospreferidos de todos nuestros grupos de interesa-dos y de exceder sus expectativas.Cuadro de texto 2 ___ Ejemplo de declaración de misión

3.4.2 Declaración de visión

La declaración de la visión explica como la dirección dela empresa ve el desarrollo de eventos durante 10 o 20años si todo va exactamente como se espera. Unadeclaración de visión es breve, sucinta e inspirante conrespecto a lo que quiera ser la organización y lo quequiera lograr en algún momento en el futuro estableci-do en términos competitivos. La palabra visión se refie-re a la categoría de intenciones que son amplias, todoincluido y previsor. Es la imagen que una empresa tienede sus metas antes de empezar a lograrlas. Describeaspiraciones futuras sin especificar los medios que seusarán para lograrlas.

Una declaración de visión para una empresa nueva opequeña indica metas en un alto nivel y debería coinci-dir con las metas del fundador para la empresa. ParaFigura 9 ___ misión, visión, metas y estrategia.

Figura 8 ___ Enfoque de diseño paso a paso caracterizado por actividades divergentes y convergentes.

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ponerlo de una manera más simple, la visión deberíaindicar lo que el fundador finalmente imagina lo quedebería ser la empresa con respecto a crecimiento, valo-res, empleados y contribuciones a la sociedad. Estavisión puede ser tan imprecisa como un sueño o tanprecisa como una meta. La visión puede incluir compro-misos para:> Desarrollar un nuevo producto o un servicio;> Servir clientes por medio del portafolio definido deservicios;> Asegurar la calidad y la receptividad de servicios alcliente;> Proporcionar un ambiente laboral agradable para losempleados; o> Asegurar el crecimiento financiero y sostenible de laempresa para el beneficio del grupo de interesados.

3.4.3 Metas y objetivos

Luego de definir (o redefinir) la misión y la visión de laempresa, es hora de establecer metas y objetivos prác-ticos para la organización con base en estas declaracio-nes. A menudo las metas carecen de especificidad. Losobjetivos son propósitos que son formulados de mane-ra exacta y según la cantidad incluyendo márgenes detiempo y magnitudes. Por ejemplo, los objetivos de un

crecimiento anual de la ganancia deberían ser desafian-tes pero alcanzables. Además, deberían ser mediblespara que la empresa pueda monitorear su progreso yhacer correcciones según sea necesario.

Una vez que la empresa haya especificado sus obje-tivos, podrá analizar su situación actual para elaborar unplan estratégico para alcanzar sus objetivos. Esto sepuede hacer por ejemplo con un análisis FODA:Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas oevaluando la etapa del ciclo de vida del producto de suportafolio de producto.

3.4.4 Análisis FODA

Para ser exitosos, los negocios necesitan entender susfortalezas y su vulnerabilidad. Los negocios exitososconfían en sus fortalezas, corrigen debilidades y se pro-tegen contra vulnerabilidades y amenazas. Además, tie-nen conocimiento del entorno general del negocio ydescubren nuevas oportunidades antes que sus compe-tidores. Una herramienta que ayuda en este proceso esel análisis FODA.Las fortalezas son atributos de la organización queayudan a alcanzar el objetivo. Deben ser conservadas,desarrolladas o aumentadas.

Figura 10 ___ Ejemplo de una Matriz FODA.

Las debilidades son atributos de la organización queson dañinos para el logro del objetivo. Deben ser reme-diadas o impedidas.Las oportunidades son condiciones externas que sonútiles para lograr el objetivo. Deben ser priorizadas yoptimizadas.Las amenazas son condiciones externas que son dañi-nas para lograr el objetivo. Deben ser combatidas ominimizadas.

Adicionalmente, la empresa puede explorar sus com-petencias principales – aquellas habilidades que son úni-cas y que le proporcionan una ventaja distintiva compe-titiva y contribuyen a obtener y mantener clientes (veafigura 10).

3.4.5 Ciclo de vida del producto de unaperspectiva del mercado

Un nuevo producto progresa por medio de una serie deetapas en el mercado desde la introducción hasta creci-miento, madurez y descenso (vea figura 11). Luego deun período de desarrollo, el producto es introducido olanzado al mercado. Obtiene cada vez más clientesmientras que crezca. Con el tiempo, el mercado se esta-biliza y el producto madura. Luego, después de unperiodo de tiempo, el producto es rebasado por el des-arrollo y la introducción de competidores superiores,empieza su descenso y al final es retirado del mercado.Es esencial para una empresa saber en cual etapa seencuentran los productos en su portafolio de productospara iniciar nuevas iniciativas de innovación en unmomento oportuno.

Desde el punto de vista del mercadeo, esta perspec-tiva del ciclo de vida del producto no debería ser con-fundida con el enfoque del ciclo de vida de ‘sostenibili-dad’ (de la cuna a la cuna) según se indica en el Capítulo2.

3.4.6 Brecha estratégica de innovación

La innovación de productos es necesaria para sobreviviry crecer en un mercado competitivo. En vista de que lasventas de productos recientes tienen la tendencia dedescender por los desarrollos de la competencia, se des-arrolla una “brecha estratégica de innovación’ la cualinterfiere con el crecimiento. La brecha estratégica deuna empresa puede ser medida como la diferencia entreel volumen de ventas y las ganancias esperadas y dese-adas de productos nuevos que se están proyectandoactualmente y los objetivos de la empresa (según seindica en la declaración de la visión) (vea figura 12).

Si hay una brecha entre ventas futuras deseadas yventas proyectadas, la empresa tendrá que desarrollarnegocios nuevos o actividades de innovación para llenaresta brecha estratégica.

3.4.7 Formulación estratégica de innova-ción de producto

Una vez que se tenga una idea clara de la empresa y desu entorno, se pueden desarrollar alternativas de estra-tegias específicas de innovación de productos. Hay dife-rentes estrategias de innovación (de producto) paracompañías para innovar y para ser más competitivas(vea figura 13). A largo plazo, la competitividad de lasempresas a menudo está relacionada con sus capacida-des de desarrollar nuevos productos.

Mientras que las empresas puedan desarrollar dife-rentes alternativas dependiendo de su situación, existencategorías genéricas de estrategias que pueden ser apli-cadas a una gran variedad de empresas. Los modelosde innovación de Ansoff y Porter son dos enfoques que

Figura 12 ___ Brecha de Innovación.

Figura 11 ___ Ciclo de vida del producto (perspectiva de mercado).

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las empresas y organizaciones pueden aplicar para ana-lizar su portafolio (y el de la competencia) actual de pro-ductos y pueden proporcionar el rumbo hacia nuevasestrategias de innovación de producto.

3.4.8 Matriz de crecimiento

La matriz de crecimiento Ansoff es una herramienta quele puede ayudar a una empresa a escoger una estrate-gia de producto y de crecimiento de mercado. Unaempresa puede dirigirse a una brecha de innovación en4 formas diferentes que se basan en una combinaciónentre innovación de mercado y de producto:

Primero, una empresa puede determinar oportunida-des para mejorar el rendimiento. La matriz de creci-miento sugiere 3 principales estrategias intensivas decrecimiento:>Estrategia de penetración demercado_ La direc-ción busca formas para aumentar la participación en elmercado de sus productos actuales en sus mercadosactuales.> Estrategia de desarrollo del mercado_ la direc-ción busca nuevos mercados para productos actuales.> Estrategia de desarrollo de producto_ La direc-ción considera posibilidades para nuevos productos.

La diversificación puede ofrecer buenas oportunida-des fuera de la empresa. Hay tres tipos de diversifica-ción. La compañía podría buscar nuevos productos quetengan sinergias tecnológicas y/o de mercadeo con líne-as de productos existentes, aunque el producto puedaatraer a una nueva clase de clientes. Luego, la empresapodría buscar nuevos productos que pueden atraer asus clientes actuales a pesar de que tecnológicamenteno tengan relación con su actual línea de productos.

Finalmente, la empresa podría buscar nuevos negociosque no tengan relación con la tecnología, los productoso los mercados actuales de la empresa.

3.4.9 Matriz competitiva de estrategias

Otro enfoque potencialmente útil es la matriz Porter quedescribe los tipos comunes de estrategias competitivascomo ‘dirección general de gastos’, ‘enfoque’ y ‘diferen-ciación’ (vea figura 15):> Liderazgo general con respecto a gastos_ Laempresa trabaja duro para mantener los gastos de pro-ducción y de distribución lo más bajo posible para asípoder tener un precio más bajo que sus competidores yganar una mayor participación en el mercado. Lasempresas que utilizan tal estrategia deben ser buenasen ingeniería, compras, producción y distribución.Necesitan menos habilidad con lo que es el mercadeo.> Diferenciación_ La empresa se concentra en lograrun mejor desempeño en un área identificada de benefi-

Figura 14 ___ Matriz de crecimiento ANSOFF (ANSOFF, 1968)

Figura 15 ___ Matriz de Estrategia de PORTER (Porter 1980).

Figura 13 ___ Estrategias de innovación para cerrar la brecha en este tema.

cio de cliente valorado por una gran parte del mercado.Se esfuerza para ser líder en calidad, tecnología, servi-cio, estilo, etc. La empresa cultiva las fuerzas que le danventajas competitivas. Por lo tanto, la empresa quequiere ser líder en calidad elaborará o comprará lasmejores componentes, las montará de una maneraexperta y las inspeccionará cuidadosamente.> Enfoque_ La empresa se concentra en uno o mássegmentos limitados del mercado en vez de perseguirun mercado grande. La empresa va conociendo lasnecesidades de estos segmentos y busca o una posiciónsuperior con respecto a gastos o una forma de diferen-ciación dentro de los mercados destinatarios.

Estos 3 tipos genéricos de estrategias pueden sercombinados (vea figura 15).

Una compañía debería evaluar su portafolio actual yfuturo con ambos modelos.

3.4.10 Riesgo y selección de estrategia

Las empresas enfrentarán objetivos conflictivos tratan-do de maximizar el éxito económico reduciendo el ries-go al mismo tiempo. Solo una pequeña parte de pro-yectos de innovación de productos realmente terminaen el mercado. Según aumentan las diferencias entrelos proyectos, aumenta el riesgo (vea figura 14). El ries-go del fracaso puede ser minimizado si:> La innovación se basa en objetivos y estrategias demediano o largo plazo.;> Las innovaciones son apropiadas para el tamaño de laempresa y los recursos;> Existen sistemas de información para integrar necesi-dades nuevas y cambiantes;> La innovación inicia en el mercado y no con desarro-llos tecnológicos;> La innovación se concentra en los enlaces dentro dela cadena de valores (son más difíciles de copiar); o> Las innovaciones ayudan a diferenciar una empresade sus competidores.

Al final de esta etapa, la empresa debería ser capazde seleccionar una estrategia de innovación de produc-to que mejor encaje en su entorno interno y externo ysu visión.

3.5 GENERACIÓN DE IDEAS

La fase de la generación de ideas a menudo se refiere ala componente creativa del proceso de desarrollo deproductos donde se presentan, se establecen y se utili-zan soluciones para generar nuevas soluciones.

La generación de ideas puede involucrar muchas téc-nicas diferentes y las personas prefieren diferentes tiposde técnicas. Los métodos típicos incluyen la generaciónde ‘campos de búsqueda’ y sesiones de creatividad. Enesta etapa, el manejo de ideas es importante en vistade la gran cantidad de ideas que son generadas y nece-sitan ser seleccionadas y la diversidad de las mismas.Con base en una combinación de las ideas más prome-tedoras, se proponen los conceptos de productos.

3.5.1 Campos de búsqueda

El primer paso en el proceso de generación de ideasconsiste en el desarrollo de ‘campos de búsqueda’. Parael desarrollo de estos campos de búsqueda, los puntosfuertes “estratégicos” internos de una empresa son elmejor lugar para empezar como por ejemplo su situa-ción financiera, conocimiento sobre tecnologías especí-ficas o conocimiento sobre exportación. Combinando lospuntos fuertes de la empresa con las oportunidades ytendencias indicadas en el análisis FODA, se puedengenerar campos de búsqueda para ideas para nuevosproductos (vea figura 16).

Para utilizar los resultados de una matriz FODA debeser ajustada a la matriz del campo de búsqueda (veafigura 17). En el eje horizontal (celdas A a F), se indicanlas oportunidades identificadas al inicio del análisisFODA. Luego, las fortalezas internas se indican en lasceldas 1 a 8 en el eje horizontal. Combinando las forta-

Figura 16 ___ Campos de búsqueda que combinan las fortalezas y oportu-nidades identificadas en la matriz FODA

(Buijs and Valkenburg, 2000).

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lezas internas con las oportunidades externas se pue-den generar ideas para nuevos productos.

Consecuentemente, la empresa posiblemente podrápresentar varios campos prometedores de búsqueda.Para facilitar la evaluación y la selección de los mejorescampos de búsqueda, es útil elaborarlos con más deta-lle. Después de seleccionar los campos más prometedo-res se pueden generar ideas para productos.

3.5.2 Sesiones de creatividad

Las sesiones de creatividad permiten la recopilación deuna gran cantidad de ideas para nuevos productos.Todas las ideas, aunque suenen absurdas o extremas,deberían ser recopiladas. Dependiendo de los camposde búsqueda, el equipo de desarrollo de productospuede aplicar diferentes técnicas de creatividad paragenerar ideas para productos.

El capítulo 9 presenta diferentes técnicas creativascon más detalles y con ejemplos.

3.5.3. Desarrollo de conceptos

El desarrollo de conceptos se basa en las ideas creativasgeneradas, uniéndolas y desarrollando opciones másconcretas para la evaluación. Un concepto es una des-cripción claramente escrita y posiblemente visual de unanueva idea para el producto, incluyendo característicasfundamentales, beneficios para el consumidor y un dise-ño de tecnología requerida. La generación de conceptospuede involucrar:

> Definición del mercado y clientes destinatarios;> Identificación de la competencia y formulación de unaestrategia competitiva;> Desarrollo de producto técnico preliminar y programapara pruebas; > Evaluación de recursos requeridos paradesarrollo de productos; y> Creación de un plan preliminar de negocios.

Luego de la selección, el mejor concepto se elab-ora con más detalle.

Figura 17 ___ Matriz de campos de búsqueda de una empresa de alimentos.

3.6 REALIZACIÓN

El desarrollo de productos no es un proceso indepen-diente. Paralelo al proceso de desarrollo del productotienen lugar el desarrollo de la producción y la planifica-ción del mercadeo (vea figura 18).

La planificación de la producción está directamentevinculada con el diseño y viceversa. Durante la fase dediseño se deberían considerar la disponibilidad del equi-po y de inversión. La dirección de la producción tendráque planear como introducir cualquier cambio de pro-ducción en consecuencia de los cambios de diseño.

Es fundamental comercializar un nuevo productodirigiéndose a las necesidades y deseos del cliente. Porlo tanto, la información sobre el análisis de mercado, elcomportamiento del consumidor, las tendencias y futu-ros escenarios, políticas gubernamentales, asuntosambientales, nuevas tecnologías y materiales puede serútil. Además, se deberían tomar en cuenta las políticasde las empresas y sus necesidades. El plan proporcio-nará orientación sobre decisiones con respecto al dise-ño y al mercadeo.

Una vez que el diseño haya sido establecido, es fun-damental decidir cual es la mejor forma para dar a cono-cer los puntos fuertes del producto, el precio y la distri-bución. Para estos aspectos es necesario que se des-arrollen estrategias.

3.7 DESARROLLO DEPRODUCTOS EN ECONOMÍAS ENVÍAS DE DESARROLLO

Tradicionalmente, las actividades para el desarrollo deproductos fueron enfocadas en países desarrollados. Sinembargo, estas actividades son cada vez más importan-

tes para la competitividad a nivel internacional y los paí-ses en vías de desarrollo están empezando a enfocarseen desarrollar esta pericia.

Hasta 1970, las economías en vías de desarrollotuvieron políticas de industrialización que subvenciona-ban productos producidos a nivel local como barreraspara productos importados. Adicionalmente, los altosniveles de participación del Estado en la fabricación y(parcialmente) en empresas operadas por el Estadotuvieron la tendencia de ser más impulsados por la pro-ducción que por el mercado. Las economías de merca-dos cerrados crearon pocos incentivos de innovaciónpara las empresas.

No obstante, las economías en vías de desarrollocada vez se preocupan más por la promoción y la prác-tica del diseño, espe¬cialmente en vista de la globaliza-ción de los mercados. En el Sureste de Asia por ejem-plo, se han establecido actividades formales de diseñode productos paralelo a las políticas para el desarrolloindustrial. Un ejemplo exitoso es Corea del Sur. Por elpapel que jugaban mercados extranjeros y empresasmultinacionales, Corea del Sur empezó a diferenciarproductos incorporando la innovación de productos ensus políticas económicas. En consecuencia, Corea delSur se ha desarrollado de un país compitiendo con tec-nologías simples, imitación y dirección de gastos en losaños 60 hacia una nación compitiendo con un diseñocentrado en el usuario y enfoques pioneros (vea figura19).

En las economías en vías de desarrollo, la mayoría delas actividades de desarrollo de productos es más deltipo adoptivo e innovador, con cambios menores en losproductos. Muchas veces, los desarrolladores de pro-ductos todavía son considerados estilistas, en vez deinnovadores de productos.

Figura 18 ___ Actividades paralelas: desarrollo de producto, desarrollo de proceso y plan de mercadeo.

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Las investigaciones demuestran que las pymes en laseconomías en vías de desarrollo tienen distintas actitu-des hacia el diseño de productos, en comparación conpymes en economías desarrolladas. Algunas de las dife-rencias observadas son:

> Tendencia a diseñar mejoras incrementales paraproductos existentes;

> Preocupación mayor por la apariencia del produc-to que por su función;

> Enfoque de diseño basado en una tradición deimportación de tecnología, en vez de una tradición deinvención o innovación;

> Tendencia a no diseñar soluciones que no tienenprecedencia en el mercado (internacional y local);

> Falta de herramientas y experiencia para comparary evaluar enfoques alternativos para diseñar problemas; y

> Dificultad para desarrollar resúmenes claros deproyectos.

Estos aspectos subrayan la necesidad de incremen-tar la capacidad con respecto al desarrollo de productos.Los siguientes capítulos proveen instrucciones, paso porpaso, de cómo identificar y llevar a cabo dos diferentestipos de esfuerzos de D4S.

Figura 19 ___La evolución del desarrollo de Corea del Sur desde el liderazgo en costos al liderazgo en diseño (Chung, 2004).

PLANETA

PARTE IICOMO LLEVAR A CABO EL D4S

EN LA PRÁCTICA

004

El entender la situación económica nacional contri-buirá a los objetivos de un proyecto de D4S; servirácomo un punto de partida para identificar empresasaptas para los proyectos de demostración; y asistirá enel desarrollo de materiales de D4S de capacitación apro-piados. Los proyectos de D4S de demostración dentrode la compañía deberían ser relevantes para las expec-tativas generales del proyecto de D4S.

El seguir los 4 juegos de preguntas resultará en unplan de acción de D4S el cual se dirige a los sectoresindustriales y lleva a cabo una evaluación de necesida-des para los materiales de capacitación de D4S (veafigura 20). Los cuatro niveles y consideraciones básicasfundamentales son:

Nivel 1 > El proyecto> ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?> ¿Quiénes son los principales beneficiarios?> ¿Cuál es el objetivo de la transferencia de conoci-miento para cada uno de estos grupos meta?_ Objetivos claros y grupos destinatarios prelimi-nares

Nivel 2 > La situación económica nacional (Macro)> ¿Cuánto es la renta nacional?> ¿Cuál es el índice del desarrollo humano?> ¿Cuál es la posición competitiva del país y de susindustrias?> ¿Qué tan significativas son sus exportaciones y cuáles su composición?> ¿Cuál es la contribución de los sectores agrícolas,industriales y de servicios a la economía nacional?> ¿En qué fase se encuentra el desarrollo industrial delpaís? > ¿Cuál es el papel y el impacto de las PYMEs e indus-trias grandes con respecto a la economía nacional?> ¿Cuál es el papel y el impacto del sector informal conrespecto a la economía nacional?> ¿Cuáles son los asuntos de sostenibilidad relacionadoscon la producción y el consumo? _ Selección de sectores relevantes y tamaño de laempresa

Nivel 3 > Nivel de sector (Meso)> ¿Cómo se desempeña el sector?> ¿Cuáles son las estrategias actuales de innovación(producto) del sector?> ¿Cuál es la capacidad de absorción para innovación delas empresas dentro del sector?> ¿Cuáles son los asuntos relevantes de sostenibil-idad dentro del sector?> ¿Cuáles son los impulsores (potenciales) para lainnovación de productos y del D4S en el sector?> ¿Quiénes son los participantes relevantes dentrodel sector?_ Selección de empresas

Evaluación de necesidades D4S La evaluación de necesidades del D4S es un enfoque paso a paso parapriorizar los sectores industriales para acertar efectivamente los proyectosde demostración de D4S. Los proyectos exitosos de D4S requieren debuena intuición y entender las características y necesidades de la econo-mía nacional y las industrias locales. Un plan de acción del proyecto deD4S se puede dividir en 4 etapas: identificar las características y las nece-sidades del proyecto, de la economía nacional, de los sectores industrialesy de las compañías específicas.

004

Figura 20 ___ Características y necesidades de las empresas, sectores y la economía nacional.

Nivel 4 > Nivel de empresa (Micro)> ¿Cuáles son las estrategias actuales de innovación(producto) para la empresa?> ¿Cuál es la capacidad de absorción para la innovaciónde la empresa?> ¿Existen instituciones locales de investigación & des-arrollo que puedan apoyar el proceso de innovación delproducto?> ¿Existen escuelas para diseño (industrial) a nivel localque pueden ser involucradas?

_ Desarrollo de materiales apropiados de capaci-tación (contenido así como enfoque)

4.1 NIVEL 1: EL PROYECTO

¿Por qué se inicia un proyecto de D4S? ¿Está siendoapoyado por una empresa trasnacional dentro del con-texto de mejorar la sostenibilidad de su cadena de sumi-nistro? ¿El proyecto está siendo apoyado por una orga-nización internacional? Por ejemplo, UNEP apoya el des-arrollo de capacidades en los centros en su ProgramaNacional para la Producción más limpia UNIDO-UNEP.Cada proyecto tiene sus metas y objetivos. El proyectoA, por ejemplo, se podría concentrar en la creación deconciencia del D4S dentro de un amplio grupo destina-tario, mientras que el proyecto B podría tratar dedemostrar beneficios ambientales y económicos de D4Spara la industria llevando a cabo proyectos de demos-tración en empresas locales. Finalmente, el proyecto Cpodría tener como objetivo desarrollar capacidad pro-porcionando un entrenamiento intensivo. Hay una granvariedad de objetivos y enfoques para proyectos de D4Sy cada uno va a necesitar un tipo específico de transfe-rencia de conocimiento y capacitación. Por lo tanto,entender el proyecto en forma global es esencial.

> ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?> Hoja de trabajo N1

Muchas veces, un proyecto tiene diferentes gruposdestinatarios. ¿Los grupos destinatarios van a necesitarel mismo tipo de conocimiento y capacitación de D4S?Los representantes del Gobierno pueden estar interesa-dos en diferentes aspectos de conocimiento de D4S encomparación a personas de la industria. Las necesida-des de los gerentes de las empresas son distintas de lasde los diseñadores en el departamento para el desarro-llo de productos. Las necesidades de información debe-rían ser consideradas para cada grupo destinatario.¿Deben entender el concepto general (saber – qué)? ¿Odeberían también entender por qué es importante(saber - por qué)? ¿Tendrán que ser capaces de apli-carlo (saber – como)? (vea figura 21).

> ¿Quiénes son los principales beneficiarios?>Hoja detrabajo N1> ¿Qué tan profunda debe ser la comprensión paracada grupo destinatario? Saber - qué? Saber – por qué?Knowhow? > Hoja de trabajo N1

4.2 NIVEL 2: LA SITUACIÓNECONÓMICA NACIONAL

En el próximo paso, se van a explorar la situación eco-nómica nacional y el nivel del desarrollo industrial delpaís destinatario. Para apoyar eso, es recomendablerecopilar algunas estadísticas económicas relevantes yrelacionadas con la industria del país. Para entendermejor la información, se recomienda recopilar datos de3 otros países para poder comparar (vea tabla 4).Podrían ser países vecinos o países exitosos en la regióno en cualquier otra parte del mundo.

4.2.1 Colección de datos

Los datos pueden ser recopilados fácilmente por mediode bases de datos públicos en línea tales como las indi-cadas abajo.

Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD) “United Nations DevelopmentProgram” (UNDP) ‘Informe de Desarrollo Humano’> http://hdr.undp.org/statistics/data/

Figura 21 ___ ¿Qué tánto conocimiento es necesario?

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El Banco Mundial “Datos claves sobre desarrolloy estadísticas”>http://www.worldbank.org/data/countrydata/country-data.html

El Banco Mundial ‘Método para Evaluación deconocimiento’> http://info.worldbank.org/etools/kam2005/home.asp

CIA World Fact Book (Libro sobre hechos mun-diales)> http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/

World Economic Forum (WEF) (Foro EconómicoMundial) ‘Informe sobre Competitividad Global’> http://www.weforum.org/gcr

World Resource Institute (WRI) (InstitutoMundial sobre Recursos) ‘Tendencias Mundiales’> http://earthtrends.wri.org/

United Nations International Children’sEmergency Fund (UNICEF) (Fondo Internacionalde Emergencia de las Naciones Unidas para laNiñez) ‘El Estado de los Niños del Mundo’> http://www.unicef.org/infobycountry/index.html

> Recopile los datos económicos y sociales para los paí-ses. > Hoja de trabajo N2

En el próximo paso, los datos económicos y socialesson examinados y analizados con más detalle. Como sepuede ver, los indicadores son recopilados por variasorganizaciones para diferentes propósitos. Usan una ter-minología similar pero no uniforme. Estos indicadorespueden ser útiles para la selección de sectores indus-triales y empresas e ilustran las actuales maneras pararecopilar y monitorear datos.

4.2.2 Producto Interno Bruto (PIB)

Los indicadores económicos y otros indicadores de des-arrollo de un país pueden proporcionar visiones útilesdel nivel de la innovación de productos y del clima denegocios en un país. Muchas veces, el nivel de desarro-llo de un país es basado en una serie de criterios queincluye ingresos, calidad de vida y vulnerabilidad econó-mica del país.

A menudo, el ingreso es manifestado en el ProductoInterno Bruto (PIB) per capita. La calidad de vida seindica con el Índice de Desarrollo Humano (HumanDevelopment Index (HDI) del Programa de las NacionesUnidas para el Desarrollo (UNDP). Muchas otras carac-terísticas pueden ser encontradas dentro de estos indi-cadores tales como el nivel de educación y la composi-ción de la industria.

La renta nacional puede ser indicada de diferentesmaneras. Sin embargo, usualmente la misma es indica-da en el PIB y en el PIB con paridad adquisitiva per capi-ta. El PIB representa el valor total del mercado de todoslos productos y servicios producidos durante ciertoperiodo e incluye las ganancias de todas las empresasque son propiedad de extranjeros y de las personasextranjeras trabajando en este país. La paridad adquisi-tiva es una tasa de cambio teórica derivada de la pari-dad percibida de la capacidad adquisitiva de una mone-da en relación a otra moneda. Contrario al tipo de cam-bio “real” utilizado para monedas en el mercado oficial(a diferencia del mercado negro), el tipo de cambio dela paridad adquisitiva se calcula con el valor relativo deuna moneda con base en la cantidad de una “canasta”de productos que se puede comprar con la moneda.Usualmente, se van a considerar los precios de muchosproductos que serán ponderados según su importanciaen la economía. El tipo de cambio de la paridad adqui-sitiva es percibido como una mejor comparación delestándar de vida.

El Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo (The United Nations Development Program

Tabla 4 ___ Ejemplo de algunas estadísticas nacionales de una hoja de trabajo.

(UNDP) clasifica los países con ingresos altos, medianosy bajos. En lo siguiente, la figura 22 ilustra el promediodel PIB y del PIB con paridad adquisitiva para los tresgrupos nacionales de ingresos. Como se puede ver, lasdiferencias entre los ingresos altos y mediano/bajos songrandes.

El Banco Mundial clasifica los países en cuatro gru-pos de ingresos según el Ingreso Nacional Bruto percapita (2004):

Países con ingresos altos $10066 >Países con ingresos altos-medianos $3226 - $10065Países con ingresos bajos-medianos $826 - $3255Países de ingresos bajos < $825

Las clasificaciones de los países del Banco Mundial sepueden encontrar enwww.worldbank.org/data/countryclass/.

La categoría de ingresos en la cual encaja el país amenudo proporciona una primera indicación de losmayores sectores industriales y de su composición. Enlos países de pocos ingresos, por ejemplo, el sector agrí-cola proporciona la principal con¬tribución al PIB ydominan pequeñas y micro-empresas. Mientras que losestudios han detectado un vínculo entre los ingresos yotros indicadores, es fácil demostrar que el vínculo eslejos de ser lineal y universal. En países como La Indiay China por ejemplo, hay grandes diferencias con res-pecto a los niveles de desarrollo en las diferentes regio-nes dentro del mismo país. En La India, hay empresasde alta tecnología en la región de Bangalore mientrasque en el oeste de Bengala se puede encontrar indus-tria de yute intensiva en trabajo y de baja tecnología.

La etapa de desarrollo de un país muchas veces estárelacionada con el desarrollo económico, pero tambiénestá muy vinculada con el desarrollo social en términosde educación, servicios de salud y expectativa de vida.Con base en la etapa de desarrollo, los países pueden

ser clasificados en los siguientes grupos:> LDC (por sus siglas en inglés): Países MenosDesarrollados _ Los 50 países más pobres del mundo(la mayoría en África Sub-Sahara) según la definición delas Naciones Unidas.> DC (Por sus siglas en inglés): Países en Vías deDesarrollo_> NIC (Por sus siglas en inglés): PaísesEmergentes_ Países cambiando de una economíaagrícola a una economía basada en la industria, espe-cialmente el sector de producción. Ejemplos actualesson: Turquía, Tailandia, Malasia, México y África del Sur.> IC (Por sus siglas en inglés): PaísesIndustrializados o Desarrollados_ La mayoría delos países en Europa, América del Norte, Japón yAustralia.

A veces, el término LDC (Países MenosDesarrollados) se confunde con LLDC (Por sus siglas eninglés – Landlocked Developing Countries): Países sinacceso al mar en vías de desarrollo. El desempeño eco-nómico de países sin acceso al mar en vías de desarro-llo refleja el impacto directo e indirecto de la situacióngeográfica para variables económicas claves. En gene-ral, los países sin acceso al mar en vías de desarrollo sonde los países más pobres en vías de desarrollo con lastasas de crecimiento más bajas y usualmente dependenfuertemente de una cantidad muy limitada de productospara sus ganancias de exportación. Además, de los 30países sin acceso al mar en vías de desarrollo, 16 sonclasificados como los menos desarrollados. El términopaíses en vías de desarrollo utilizado en esta publicacióncomprende los Países menos Desarrollados, los Paísesen Vías de Desarrollo y los Países Emergentes. Los con-ceptos de benchmarking y rediseño del D4S tambiénson aplicables en los países industrializados o desarro-llados pero por un nivel más alto de conciencia y expe-riencia en esfuerzos relacionados con el producto, enfo-ques adicionales también deberían ser consideradosdurante el desarrollo del proyecto.

> ¿Cuáles son los PIB y PIB con paridad adquisitiva delos países seleccionados? > Hoja de trabajo N3> ¿En cuál categoría encajan los países? > Hoja detrabajo N3

4.2.3 Índice de Desarrollo Humano (HDI)

Algunos investigadores argumentan que solo el PIB percapita es una medida incompleta del progreso del des-arrollo de un país. El Índice de Desarrollo Humano deUNDP (HDI) es un intento más reciente para cuantificaruna visión multidimensional del progreso del desarrollo.El Índice de Desarrollo Humano (HDI) es un índice com-puesto que mide los logros promedios en un país en tres

Figura 22 ___ PNB y PNB PPP para tres grupos nacionales de entradas (PNUD,2005).

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dimensiones básicas del desarrollo humano: una vidalarga y saludable, medida con la expectativa de vida enel momento del nacimiento; conocimiento, medido conla tasa del alfabetismo de los adultos y la relación brutade la matrícula para escuelas primarias, secundarias yterciarias; y un estándar decente de vida, medido con elPIB per capita en paridad de poder adquisitivo enDólares. El índice es construido con indicadores disponi-bles a nivel mundial y con una metodología simple ytransparente. Mientras que el concepto del desarrollohumano es mucho más amplio de lo que cualquier índi-ce solo y compuesto pueda medir, el HDI ofrece unapotente alternativa a los ingresos como una medidaconcisa del bienestar humano. Proporciona un punto deentrada útil al uso de información contenida en lassiguientes tablas de indicadores sobre diferentes aspec-tos del desarrollo humano.

> ¿Cuáles son las actuales categorías HDI de los países?> Hoja de trabajo N3

4.2.4 Índice de Crecimiento Competitivo(CGI por sus siglas en inglés)

El proceso del crecimiento económico es complejo ymuchos factores influyen mientras que el país se des-arrolle. El Foro Económico Mundial trató de capturaresta complejidad cuando empezó a calcular el Índice deCrecimiento Competitivo (GCI). El Índice de CrecimientoCompetitivo (GCI) tiene el propósito de evaluar la capa-cidad de las economías del mundo de lograr un creci-miento sostenido de mediano a largo plazo. Valora elimpacto de estos factores que según la teoría econó-mica y la experiencia acumulada de los políticos en unagran cantidad de países han resultado críticos para elcrecimiento.

El CGI consta de tres “pilares”, de los cuales todosson ampliamente aceptados como críticos para el creci-miento económico: la calidad del entorno macro econó-mico, el estado de las instituciones públicas del país y,en vista de la creciente importancia de la tecnologíapara el proceso de desarrollo, la preparación técnica delpaís. El CGI subraya los puntos fuertes y las debilidadesde la economía nacional. De esta manera, ofrece unaherramienta para tener una idea del entorno de nego-cios del país. Si por ejemplo un país tiene una clasifica-ción baja, puede indicar que nuevas inversiones enempresas pueden ser arriesgadas ya que la capacidadnacional para apoyar un cambio tecnológico en lasempresas va a ser mínima.

> ¿Cuáles son las clasificaciones CGI de los países?¿Han sido mejoradas durante el/los último(s) años?> Hoja de trabajo N3

4.2.5 Importación y exportación

Es útil fijarse en los niveles de importación y de expor-tación de un país. Son de interés su tamaño (como por-centaje del PIB) así como el tipo de producto involucra-do (productos primarios o fabricados).

La magnitud de las exportaciones del país proporcio-na una indicación de su importancia para la economíalocal. Si las exportaciones son importantes (o si la polí-tica nacional consiste en la estimulación de las exporta-ciones) tiene sentido seleccionar empresas (potenciales)de exportación. Desde el punto de vista del D4S, por lalegislación ambiental relevante o un mercado potencialde sostenibilidad, es crítico saber a cuáles países van losproductos exportados.

La exportación de productos fabricados en vez deproductos primarios tiene una componente de sosteni-bilidad. La exportación de productos fabricados requie-re que la industria local sea involucrada en el procesa-miento e implica crear “un valor adicional” local. Laestrategia de un proyecto de D4S podría consistir enestimular el procesamiento de materiales primarios en elcontexto local antes de exportar para estimular la gene-ración de ingresos locales. Eso tendría implicaciones dealivio de pobreza.

> ¿Qué tan altos son los niveles de importación y deexportación (como un % del PIB) en el país? > Hoja detrabajo N3> ¿El mercado de exportación consiste de bienes pri-marios o fabricados? > Hoja de trabajo N3> ¿Cuáles son los países de exportación (países vecinoso internacionales) y las consideraciones relevantes desostenibilidad? > Hoja de trabajo N3

4.2.6 Sector agrícola, industrial y deservicios

Las actividades económicas de un país pueden ser divi-didas en sectores agrícolas, industriales y de servicios ymuchas veces son vinculados directamente con el des-arrollo económico. Por ejemplo, las actividades econó-micas en algunas economías en vías de desarrollo tie-nen un fuerte énfasis en actividades agrícolas lo queafecta el sector industrial puesto que las actividades seconcentran en el procesamiento de productos agrícolas.

En economías desarrolladas, los altos niveles del PIBson generados por el sector de servicios. La figura 23ilustra la contribución de los tres sectores al PIB en losdiferentes grupos de ingresos de los países.

La importancia del sector de servicios está creciendocontinuamente en todos los grupos de ingresos segúnpuede ser observado en la figura 24.

El equipo del proyecto puede decidir concentrarse enel sector que es importante actualmente o del cual seespera que en el futuro vaya a experimentar crecimien-to.

> ¿Cuáles son los sectores principales en el país?> Hoja de trabajo N3> ¿Cuáles sectores son atractivos para un proyectoD4S? > Hoja de trabajo N3

4.2.7 Desarrollo industrial del país

Hay un vínculo directo entre el desarrollo económico deun país y sus actividades industriales. Las economías envías de desarrollo son caracterizadas por industrias pococalificadas e intensivas en trabajo. En las economíasdesarrolladas, las industrias tienden a tener mano deobra medianamente y altamente capacitada, y serimpulsadas por la tecnología y capital intensivos. Eso seilustra en la figura 25.

Según demuestra la figura 25, en las economías envías de desarrollo (DC y LDC), el procesamiento de ali-mentos y los bienes de consumo simples y básicos(como muebles) dominan las actividades industrialeslocales. En los países emergentes (NIC por sus siglas eninglés), la actividad industrial se concentra en el monta-je, la producción básica y en la producción de productostécnicos más complejos. Las economías desarrolladastienden a concentrarse en actividades industriales,investigación & desarrollo con base en capital y conoci-miento y en la producción de productos electrónicosavanzados. Estas clasificaciones pueden ayudar a pro-porcionar una comprensión inicial de la actividad indus-trial en una economía. Sin embargo, los países grandespueden tener una mezcla, como por ejemplo en LaIndia y en China.

Usualmente, los países se esfuerzan para subir la‘curva’ o ‘escalera’ del desarrollo económico e industrial(o cadena de valores) de actividades económicas inten-sivas en mano de obra a actividades económicas querequieren más capital y conocimiento y de la producciónde productos más sencillos a productos más complejos.

Figura 23 ___ Contribución de los sectores a la GDP (UNDP, 2005).

Figura 24 ___ El incremento de la contribución al sector servicio a GDP (UNDP,2005).

Figura 25 ___ Actividades económicas esperadas basadas en el desarrollo de lospaíses (Kogut, 2003). IC= Industrializado, NIC= Recientemente Industrializado,

DC=Desarrollo y LDC=Países con menor desarrollo.

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Para subir la cadena de valores y competir en nuevosmercados se requieren mejoras con respecto a la cali-dad, el mercadeo, la estructura de la organización y lalogística. La innovación es una manera para llevar acabo estas mejoras. Por lo tanto, un proyecto de D4Spuede utilizar la información recopilada arriba para des-arrollar una estrategia cuyo objetivo final consiste ensubir la economía del país en la cadena de valores.

> ¿Cuál es el nivel del país? > Hoja de trabajo N3> ¿Cuáles son las características de la industria local?¿Alta necesidad de trabajo, material, capital o conoci-miento? > Hoja de trabajo N3

4.2.8 Industrias grandes y PYMEs

El sector empresarial puede ser dividido según el tama-ño en micro empresas, PYMEs y empresas grandes.Dependiendo de su tamaño, las empresas tienen dife-rentes características, formas de operar y posibilidadesde innovación.

El término PYMEs cubre un grupo heterogéneo deempresas desde un artesano trabajando solo en unapequeña tienda produciendo artesanía para un mercadoen el pueblo hasta una empresa sofisticada vendiendoen mercados internacionales. Se pueden utilizar varioscriterios para definir el tamaño de una empresa, talescomo la cantidad de empleados, el valor de ventas y elvalor del equipo de producción.

Según la definición del Banco Mundial, las empresasde tamaño mediano tienen menos de 250 empleadosmientras que las empresas pequeñas tienen menos de50 empleados. En el extremo final del sector de lasPYMEs, las micro empresas son empresas independien-tes y aquellas con menos de 10 empleados. A pesar delnivel de desarrollo, una parte significativa de microempresas y, a veces, de pequeñas empresas, puede serencontrada en el sector informal o en la economíasumergida de un país. Las empresas informales sonaquellas que operan fuera del entorno legal. No estánformalmente registradas y no pagan impuestos.Representan la gran mayoría de los PYMEs en países envías de desarrollo (vea figura 26).

Los estudios demuestran que las PYMEs contribuyenmás del 55% del PIB y el 65% del empleo total en paí-ses de altos ingresos (vea figura 27). En los países coningresos medianos, las PYMEs y las empresas informa-les contribuyen más del 60% del PIB y hasta un 70%del empleo total en economías en vías en desarrollomientras que en países con ingresos medianos contri-buyen más del 95% del empleo total y un 70% del PIB.

En economías en vías de desarrollo, la contribuciónde las PYMEs al empleo y al PIB es menor a la del sec-tor informal. Se supone que en estos países, el sectorinformal contribuye más de la mitad del PIB y se com-pone de micro empresas. Por estas características,muchos proyectos se concentran en las PYMEs.

Figura 26 ___ Clasificación de compañías.

Figura 27 ___ La contribución de PYME’s y el sector informal para el empleo y la PIB(OECD, 2004).

4.2.9 El papel de las PYMEs

Las PYMEs innovadoras son el puntal del sector privadoy juegan un papel significativo en el desarrollo econó-mico en general. Comparten una serie de característicasque las hacen atractivas para proyectos de innovación.Pueden reaccionar rápidamente y eficientemente acambios en el mercado. Los estudios de pequeñasempresas confirman que pueden funcionar como unaherramienta poderosa para el crecimiento y el desem-peño económico.

Sin embargo, en vista de que el sector es extrema-damente heterogéneo, volátil y cambia considerable-mente en economías desarrolladas y en vías de des-arrollo, las acciones deben ser planeadas cuidadosa-mente. Las PYMEs deben estar conectadas eficazmentecon los mercados globales para encontrar compradorespara sus productos y proveedores para sus suministros.Eso requiere el desarrollo de habilidades, tecnología,información e investigación, los cuales pueden sacarprovecho de cooperaciones, sea entre las mismasPYMEs o entre PYMEs y empresas grandes. La innova-ción puede actuar como un puente en este tipo de pro-yectos.

En las economías en vías de desarrollo, muchasveces las PYMES ofrecen las únicas perspectivas realis-tas para un aumento de empleo y plusvalía. En resu-men, las PYMEs pueden contribuir a la sostenibilidad porlas siguientes razones:

> Las PYMEs tienden a conducir a una distribución másequilibrada de los ingresos que las empresas más gran-des. Además, están menos concentradas en las áreasurbanas que las empresas más grandes y por lo tantocrean empleo en las áreas rurales;> Las PYMEs contribuyen a una asignación más eficien-te de recursos en las economías en vías de desarrollo. Amenudo adoptan métodos de producción intensivos enmano de obra y por lo tanto reflejan la dotación derecursos en economías en vías de desarrollo donde haymucha mano de obra pero poco capital;> Las PYMEs apoyan la creación de habilidades pro-ductivas. Ayudan a absorber los recursos en todos losniveles de la economía y contribuyen al establecimientode sistemas económicos dinámicos y flexibles donde lasempresas pequeñas y grandes están entrelazadas.

Las PYMEs en economías en vías de desarrollo sufrende problemas como escasez de capital y acceso a mer-cados, escasez de finanzas, escasez de personal califi-cado, de capacitación y habilidades tecnológicas y demercadeo. Por la globalización, la liberalización de mer-cados, los avances rápidos con respecto a la informa-ción, la comunicación y las tecnologías de producción,las nuevas dinámicas de producción han creado una

fuerte competencia. Las PYMEs enfrentan la competen-cia de los competidores internacionales entrando en losmercados locales.

4.2.10 El papel del sector informal

El sector informal cubre una gran área de actividadesdel mercado que combina dos grupos de diferente natu-raleza. Por un lado, el sector informal se caracteriza porel comportamiento de copiar de los individuales y de lasfamilias en un entorno económico con pocas oportuni-dades de ganar dinero. Por el otro lado, el sector infor-mal es una consecuencia del comportamiento racionalde los empresarios quienes desean escaparse de losreglamentos.

El sector informal juega un papel importante y con-troversial. Genera trabajo y reduce el desempleo y elsubempleo, pero en muchos casos paga sueldos bajos yhay poca garantía con respecto al puesto de trabajo.Apoya la actividad empresarial, pero en perjuicio delcumplimento de las regulaciones - particularmente lasregulaciones laborales y las relacionadas con impues-tos. El tamaño del mercado laboral informal fluctúaentre un estimado de 4-6% en los países de altos ingre-sos a más del 50% en los países de ingresos bajos. Sutamaño y papel aumenta durante recesiones económi-cas y periodos de ajustes económicos y transiciones.

El sector informal puede ser caracterizado por:

> El uso de mano de obra de la familia o sin remu-neración (aprendices) y confianza en trabajo manualen vez de maquinaria e equipo sofisticado;> Flexibilidad, permitiéndoles a las personas entrary salir de las actividades económicas según lademanda en el mercado;> Instalaciones simples y a veces precarias;> La capacidad de improvisar productos de materia-les desechados;> La disposición de operar negocios a la hora y enlugares convenientes para los clientes; y> Una tendencia de encontrar mercados más peque-ños que no están al alcance de las empresas másgrandes.

> Cuáles papeles juegan las PYMEs y el sector informalen la economía nacional? Cuál es su participación en elPIB y en el empleo?> Hoja de trabajo N3> A qué tipo de empresas será dirigido el proyecto?> Hoja de trabajo N3

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4.2.11 Aspectos del D4S a nivel nacional

El último paso a nivel nacional consiste en la identifica-ción de las metas generales del D4S para el país en rela-ción con la producción y los niveles de consumo. Losimpulsores del D4S descritos en el capítulo 2 pueden serutilizados para desarrollar los impulsores nacionales delD4S.

> Cuáles son los asuntos principales de sostenibilidadrelacionados con la producción y el consumo en el país?> Hoja de trabajo N3

4.2.12 Selección de sectores

Con base en los objetivos del proyecto y los análisis delcontexto social y de economía nacional, el equipo delproyecto puede definir los criterios para seleccionar lossectores más apropiados.

DENTRO DEL PROYECTO ‘D4S EN AMÉRICACENTRAL, SE UTILIZARON LOS SIGUIENTESCRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS SEC-TORES PRIORITARIOS:

1> Sector representativo e importante para elpaís;2> Gran parte de empresas pequeñas y media-nas en el sector;3> Impacto ambiental relevante; y4> Potencial comprobado para el D4S en el sec-tor.

Caja de texto 3 ___ Ejemplo de criterios paraseleccionar países.

> Defina los criterios para la selección del sector.> Hoja de trabajo N4> Seleccione sectores con base en criterios.> Hoja de trabajo N4

4.3 NIVEL 3: SECTOR

Después de la selección de uno o más sectores comogrupo destinatario dentro del proyecto, es hora deexplorarlos y caracterizarlos con más detalle. Puedecontribuir lo siguiente:> Llevar a cabo análisis FODA para el/los sector(es) (veacapítulo 3);> Discutir el enfoque general de la innovación de pro-ductos dentro del/de los sector(es) utilizando la matrizde crecimiento y la matriz de estrategias competitivas(vea capítulo 3);

> Determinación de impulsores del D4S para el/los sec-tor(es) (vea capítulo 2).

> Llevar a cabo un análisis FODA sobre el sector, anali-zar estrategias de innovación y determinar los impulso-res D4S para el sector. > Hoja de trabajo N5

Además, es útil contactar asociaciones comercialesy otros contactos de negocios para obtener una mejoridea de las características del sector. Con base en estasideas, el equipo podrá definir criterios para seleccionarempresas apropiadas dentro del sector.

EN EL PROYECTO ‘D4S EN AMÉRICA CENTRAL’SE UTILIZARON LOS SIGUIENTES CRITERIOSPARA SELECCIONAR LAS EMPRESAS:

General1> Empresas pequeñas o medianas;2> Empresas representativas del sector;3> Empresa nacional o regional;4> Interés y/o disposición para participar en unproyecto de D4S;5> Función actual de desarrollo de producto enla empresa; y6> Necesidad y oportunidad para mejora del pro-ducto con D4S.

Específico7> Capacidad de ejecutar un proyecto de D4S;8> Oportunidades potenciales de negocios paraproductos de D4S rediseñados; y 9> Un procesode producción organizado y estructurado.

Caja de texto 4 ___ Ejemplo de criterios paraseleccionar empresas.

> Defina los criterios para la selección de las empresas> Hoja de trabajo N6> Seleccione empresas con base en los criterios.> Hoja de trabajo N6

4.4 NIVEL 4: EMPRESA

Después de haber seleccionado los sectores y lasempresas, es hora de examinar las características ynecesidades de las empresas mismas.

4.4.1 Capacidad de absorción para laempresa

La mayoría del conocimiento que usan las empresaspara la innovación viene de afuera. En vista de que lamayor parte de las innovaciones resulta del prestar envez de inventar, la capacidad de explorar conocimientosexternos es una componente crítica de capacidadesinnovadoras. Por lo tanto, la capacidad de absorción - lacapacidad de una empresa de reconocer el valor deinformación nueva, externa, asimilarla y aplicarla parafines comerciales - es la clave para el desempeño.

El desarrollo de esta capacidad en una empresa con-siste en dos fases. Primero, los esfuerzos para mejorarla capacidad de la empresa de accesar conocimientosexternos requieren una cultura de compartir conoci-miento. La segunda fase consiste en esfuerzos paramejorar la capacidad de la empresa de utilizar conoci-mientos externos - de transformarlos e implementarlosdentro de la empresa.

Entender las capacidades (tecnológicas) actuales y elconocimiento de la capacidad de absorción de unaempresa ayuda a definir el conocimiento y la estrategiainnovadora apropiado. Según el Banco Mundial (veafigura 28), las empresas pueden ser clasificadas en cua-tro categorías según (1) la medida en la cual la empre-

sa está consciente de la necesidad general de cambiary (2) la medida en la cual la gerencia está consciente dequé hay que cambiar y cómo hacerlo.

En el nivel más bajo hay empresas que no tienen lacapacidad para actividades o cambios innovadores.Dependiendo del nivel de una empresa se pueden pro-porcionar diferentes tipos de apoyo para facilitar sumovimiento del cuadrante inferior izquierdo al cuadran-te superior derecho (del tipo 1 al tipo 4).

Para los empleados más capacitados es más fáciladoptar tecnología extranjera y desarrollar su propiatecnología más rápidamente. La creación y el papel dehabilidades ‘del nivel medio’ y técnicas son determinan-tes para la absorción y el uso de tecnologías de produc-ción y la actividad innovadora informal de la investiga-ción y del desarrollo.

> Cuál es la categoría de la empresa (1, 2, 3 o 4)?> Hoja de trabajo N7

4.4.2 Identificación de la estrategia inno-vadora del D4S apropiada para unaempresa

La innovación debería ser integrada de una manera gra-dual, basada en los recursos y capacidades disponiblesen una empresa. Dependiendo de la capacidad deabsorción y de las habilidades tecnológicas de unaempresa, los siguientes enfoques están disponibles:

1> PYMEs con poca tecnología y micro empresasNegocio _ para estabilizar negocios y desarrollar habili-dades competitivas.Innovación _ para desarrollar consciencia para el poten-cial de innovación.

2> PYMEs con tecnología mínimaNegocio _ para desarrollar competitividadInnovación _ para introducir habilidades básicas paraestimular adopción y aplicación de nuevas ideas.

3> Empresas con competencia tecnológicaNegocio _ para apoyar el desarrollo del mercado, inter-nacionalización del negocio.Innovación _ para desarrollar habilidades innovadorasdentro de la empresa.

4> Empresas con abundante investigación y des-arrolloNegocio _ Ingreso a la cadena global de suministrospara desarrollar mercados internacionales. Innovación_Para impulsar la investigación y el desarrollo en redesinternacionales de innovación, la transferencia de tec-nología y la difusión.

Figura 28 ___ Agrupamiento de empresas según su capacidad tecnológicay capacidad de absorción del conocimiento.

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> Cuáles de las categorías es la más adecuada para laempresa? > Hoja de trabajo N7

Muchas veces se requiere un enfoque paso por paso,especialmente entre las PYMEs que pueden tener difi-cultades para tener acceso a capital para grandes inver-siones. Las PYMEs pueden hacer ajustes simples, debajo costo y que se pagan rápido. Por sus costos redu-cidos por unidad de producción, estos cambios en laecoeficiencia/la producción más limpia en procesos deproducción pueden manifestar implicaciones inmedia-tas de ganancia. Con ganancias y beneficios, puede sermás fácil para las empresas obtener capital para cam-bios más fundamentales y costosos (tales como diseñoy desarrollo de productos). Por lo tanto, un proyecto deD4S puede empezar con un elemento de producciónmás limpia para desarrollar credibilidad y apoyo reque-ridos para el esfuerzo más grande.

4.4.3 Empresa de productos o capacidad

Una empresa de productos es una empresa que des-arrolla, registra y (en parte) produce sus propios pro-ductos. Una empresa de capacidad principalmente ofre-ce su capacidad de producir a otras empresas y clientesy no introduce sus propios productos en el mercado. Unejemplo sería una empresa que galvaniza componentespara otras empresas. Algunas diferencias con respecto alas características son:

Las empresas de productos tienen más experienciaen el desarrollo de nuevos productos y están mejor pre-paradas para nuevas actividades innovadoras (más radi-cales). Una empresa de capacidad que desea transfor-marse (parcialmente) en una empresa de productostendrá una capacidad limitada dentro de la empresa yexperiencia con la identificación de mercados de consu-midores finales, el desarrollo de productos y el registro

de productos. El enfoque innovador debería ser máspaulatino. Además, las empresas de capacidad necesi-tarán más apoyo para aumentar su capacidad de des-arrollo de productos dentro de la empresa.

> Cuál es la capacidad de desarrollo de productos yexperiencia de la empresa? Se trata de una empresa deproductos y de capacidad o de una mezcla?> Hoja de trabajo N7

4.5 PLAN DE ACCIÓN PARA EVA-LUACIÓN DE NECESIDADES DELD4S

Luego de haber pasado por las etapas de la evaluaciónde necesidades del D4S, el equipo debería tener unaidea clara del potencial del proyecto del D4S y deberíaser capaz de elaborar un plan de acción del D4S para elproyecto.

4.5.1 Planos de pensamiento

Los planos de pensamiento son una manera eficientepara resumir la información recopilada. Son útiles para:> Resumir información;> Consolidar información de diferentes fuentes;> Reflexionar sobre problemas complejos; y> Presentar información.

Para elaborar un plan de pensamiento, primero escri-ba el tema del plan en el centro y dibuje un círculo alre-dedor del mismo (vea figura 29). Para subtítulos princi-pales, dibuja líneas desde este círculo hacía afuera. Sihay otro nivel de información que pertenece a los mis-mos subtítulos indicados arriba, dibújelos y conécteloscon las líneas de los subtítulos. Vea el ejemplo másabajo.

Tabla 5 ___ Características del producto contra la capacidad de la empresa(Buijs y Valkenburg, 2000).

Figura 29 ___ Mapa mental inicial de un proyecto de D4S.

Puntos de partida útiles para el plan de pensamientopueden ser preguntas como: Quién estará involucrado?Por qué? Cuáles actividades para la transferencia deconocimiento son posibles? Cuáles serán los resultadosmateriales? Cuál es el margen de tiempo sugerido? Lafigura 30 manifiesta el resultado del plan de acciónnacional del D4S elaborado por dos empleados duranteun taller.

Figura 30 ___ Ejemplo de un mapa mental de un proyecto país duranteun taller de D4S.

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El enfoque de rediseño del D4S consiste en 10 pasos.Cada paso refleja una parte del proceso del desarrollodel producto según demuestra la siguiente figura. En lassiguientes secciones, cada paso será explicado y se haráreferencia a las hojas de trabajo que pueden ser encon-tradas en el CD-ROM acompañante (vea también lafigura

PASO 1: FORMACIÓN DELEQUIPO Y PLANIFICACIÓN DELPROYECTO

El equipo de D4S para el rediseño será responsable parala introducción y la implementación de procedimientosde rediseño de D4S a nivel técnico y a nivel de la orga-nización. Por lo tanto, el equipo necesita identificar a laspersonas dentro y fuera de la empresa que estaráninvolucradas en el proyecto y determinar el mejor usode cada una.

Los miembros del equipo de rediseño de D4S debe-rían ser reclutadas de diferentes áreas. El objetivo con-siste en involucrar desarrolladores de productos, exper-tos ambientales, empleados de los departamentos deventas y de mercadeo y de la alta dirección. Si es apro-piado, también se puede involucrar a los departamentosde finanzas y de calidad. El departamento de mercadeoes determinante para las actividades de rediseño deD4S. La experiencia demuestra que el departamento demercadeo es esencial para compartir conocimientossobre las necesidades y deseos de los consumidores ypara el mercadeo del producto final.

El equipo necesita todo el apoyo de la alta direccióny de los gerentes de producto puesto que ellos decidensobre los presupuestos y las estrategias de productos.Se les puede pedir a otros grupos de interesados claves

fuera de la empresa (institutos/universidades de conoci-miento, consultores dedicados, organizaciones del sec-tor o socios de grupos locales o regionales) para formarparte del equipo del proyecto o del comité de monito-reo. Vea capítulo 4 Evaluación de necesidades paraidentificar los grupos de interesados relevantes.

Figura 31 ___ Rediseño D4S Paso a Paso.

Enfoque de 10 pasos para el rediseño de D4SEl rediseño de D4S, como el nombre implica, tiene como objetivo el rediseñar un pro-ducto existente hecho por una compañía (o por un competidor) de un punto de vistasostenible. El rediseño de D4S es de particular interés para las economías en vías dedesarrollo porque esta innovación de producto de tipo incremental implica inversión yriesgos más pequeños, sigue un proceso estructurado y predecible y es conocido por sereconómicamente y comercialmente tan importante como enfoques más radicales (véasetambién el capítulo 3). Porque el foco del rediseño del D4S es un producto existente, lascondiciones específicas del mercado y de la fabricación del producto ya se conocen. Supotencial de mejora se puede determinar de la información accesible fácilmente – talescomo realimentación del departamento de ventas, las experiencias y pruebas delusuario y las investigaciones de mercado. Además, las instalaciones de producción exis-tentes son generalmente convenientes para fabricar el producto rediseñado y, por lotanto, los costes de inversiones probablemente se mantendrán dentro de los límitesrazonables. Los riesgos asociados al esfuerzo del rediseño son más bajos comparados aotros enfoques de innovación de D4S más radicales.

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Adicionalmente a la conexión y a la colaboración, laexperiencia externa en el equipo del proyecto posible-mente se va a necesitar cuando experiencia o conoci-miento específico no están disponibles dentro de laempresa. Los consejos pueden ser proporcionados porun asesor externo de diseño o de innovación. Esta ase-soría puede ser limitada a las necesidades dentro defases específicas del proyecto. La colaboración conescuelas locales de diseño industrial puede ser benefi-ciosa para apoyar los proyectos de D4S con personas enperiodo de prácticas o estudiantes graduados.

El equipo de rediseño de D4S no debería ser dema-siado grande (preferiblemente no más de 6 personas) ydebería tratar de contar con las siguientes característi-cas: > Creativo para poder generar nuevas opciones demejoramiento; > Capacidad de tomar decisiones; > Habilidades de comunicación dentro del equipo y dela organización; > De múltiples disciplinas; y > Bien organizado y operacional. El papel de cada miembro del equipo debería ser acla-rado al inicio del proyecto junto con las tareas y las res-ponsabilidades específicas para optimizar el proceso.

El equipo de redise-ño de D4S fueorganizado en laFábrica Venus(Guatemala) conpersonas involucra-das en el desarrollode productos yotros, la contribu-ción de las cuales es beneficiosa para este pro-yecto. Vea capítulo 7.1.

> Cuáles miembros de departamentos y personal for-marán parte del equipo de rediseño de D4S? Cuál serásu papel específico dentro del equipo? > Hoja de tra-bajo R1

Una condición esencial para la introducción exitosadel rediseño de D4S – al igual que en todos los proce-sos de implementación – es motivar a las personas invo-lucradas en el proyecto. Hay tres formas básicas paraconvencer a las personas de la relevancia del rediseñode D4S: 1) subrayar los beneficios para el negocio, 2)proporcionar buenos ejemplos de productos de redise-ño de D4S y los beneficios resultantes, y 3) listar argu-mentos convincentes para la sostenibilidad.Adicionalmente, los proyectos exitosos de rediseño deD4S pueden motivar a los empleados de la empresa ypueden ayudar a integrar el rediseño de D4S en la

empresa luego de que el proyecto de demostraciónhaya sido completado.

La primera actividad del equipo de rediseño de D4Sconsiste en el desarrollo de un plan de acción claro y ladeterminación de los resultados esperados. La mayoríade los proyectos de rediseño de D4S duran entre tresmeses a un año, dependiendo de la capacidad innova-dora de los productos de la empresa y de la compleji-dad del producto que está siendo rediseñado.

> Discuta el espacio de tiempo del proyecto: Qué se lle-vará a cabo? Con cuál frecuencia se va a reunir el equi-po y cómo se va a comunicar con el resto de la organi-zación? > Hoja de trabajo R1

PASO 2: IMPULSORES FODA YMETAS PARA LA EMPRESA

Esencialmente, el proceso de rediseño del D4S es igualque el proceso convencional de desarrollo de un pro-ducto. Sin embargo, su objetivo consiste en la integra-ción de aspectos de sostenibilidad. Consecuentemente,el proceso de rediseño del D4S es entretejido con eldesarrollo normal de un producto y con los procesos denegocio dentro de la empresa (Tome en cuenta losparalelos indicados en el capítulo 3). Por lo tanto, elobjetivo de la empresa y su situación actual deberíantomarse en cuenta en el proyecto.

Para que un proyecto de rediseño del D4S sea exito-so es importante tener metas y esperanzas claras desdeel inicio. Cuáles son las metas de la empresa y del equi-po? El equipo debería asegurarse de que las metas delproyecto vayan acompañando las políticas de la empre-sa, los planes de negocio y otros asuntos estratégicos.

Con base en el análisis FODA que representa la capa-cidad innovadora actual del producto dentro de laempresa y una vista general de los impulsores del D4S,el equipo puede definir las metas del proyecto de redi-seño del D4S y el nivel de ambición e innovación dentrode la empresa.

Análisis FODA

Es recomendable obtener una idea de la situación com-petitiva de la empresa primero. La matriz FODA repre-senta una herramienta útil para facilitar este proceso.Analiza los puntos fuertes y las debilidades internas asícomo las oportunidades y amenazas externas de laempresa. Para más información sobre el análisis FODAvea el capítulo 3.

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En Talleres REA(Guatemala) se llevóa cabo un análisisFODA para de¬finirmetas claras para elproyecto. Vea capítu-lo 7.2.

> Identifique las condiciones internas y externas de laempresa; llene el matriz FODA.> Hoja de trabajo R2

La capacidad innovadora del producto dentro de laempresa se basa en la experiencia anterior con la inno-vación del producto y la competencia del personal. Estacapacidad ayuda con la identificación de la ambicióninnovadora del D4S apropiada de la empresa.

> En qué consiste la actividad principal de la empresa?Desarrollo y producción de productos (empresa de pro-ductos) o uso de la capacidad de producción para la pro-ducción de productos para otras empresas (empresa decapacidad)? > Hoja de trabajo R2

> En promedio, cuántos productos rediseñados y cuán-tos productos totalmente nuevos son introducidos almercado anualmente?> Hoja de trabajo R2

> Dispone la empresa de un departamento para el des-arrollo de productos o normalmente contrata serviciosde diseño para el desarrollo de productos?> Hoja de trabajo R2

Impulsores de rediseño del D4S

Por qué quiere la empresa llevar a cabo iniciativas deD4S? Cuáles son los impulsores del D4S para la empre-sa? A veces una empresa puede ser sujeta a impulsoresexternos tales como leyes o requisitos de cadenas desuministro. Sin embargo, a menudo el proyecto seráimpulsado por las necesidades dentro de la empresatales como reducción de costos o responsabilidad cor-porativa. Por lo general hay uno o dos impulsores prin-cipales. Aunque los impulsores sean obvios, deberíaverificarse durante la fase inicial del proyecto si hayotros impulsores relevantes (vea capítulo 2 para unavista general de impulsores del D4S que pueden ayudara identificar los impulsores decisivos para la empresa).

> Identifique cuáles impulsores de D4S internos y exter-nos son relevantes para la empresa y establezca priori-dades. > Hoja de trabajo R2

Los impulsores de D4S internos y externos seleccio-nados son relacionados con los tres pilares diferentes dela sostenibilidad: personas, planeta y ganancia. En algu-nos proyectos, el objetivo consiste en encontrar el"balance perfecto" entre ellos.

EJEMPLO:La línea "Ragbag" con-siste en nuevos produc-tos fabricados de des-echos de plástico en LaIndia. Adicionalmente alos aspectos ambienta-les, el aspecto social dela generación de ingre-sos es muy importante.Vea capítulo 7.5.

Otros proyectos pueden tener un enfoque específicoen aspectos ambientales (planeta) o aspectos sociales(personas).

EJEMPLO:El aspecto social fuecrucial para el desarro-llo de productos para laconstrucción de des-echos de minería enSudáfrica. Las mejorassociales resultaron sermucho más importan-tes que las gananciasambientales. Vea capí-tulo 7.4.

> Discuta si las personas, el planeta o las gananciasdeberían ser balanceadas para el proyecto o si se debe-ría dar prioridad a uno o dos de ellas. > Hoja de tra-bajo R2

Objetivo del proyecto

Después de haber llevado a cabo un análisis FODA quefacilita una mejor comprensión de la posición competiti-va de la empresa e identifica impulsores del D4S inter-nos y externos, el equipo puede prestar atención a lassiguientes preguntas:> Qué debe hacer la empresa?con respecto a requisitos legales ambientales o deman-das de los clientes.> Qué quiere hacer la empresa?con respecto a la reducción de costos, una posiciónmejorada en el mercado o responsabilidad asumida.> Qué puede hacer la empresa?Dependiendo de los recursos financieros y humanos y lacapacidad innovadora de productos.

Los objetivos específicos del proyecto de D4S sondefinidos con base en estos factores. El/los objetivos deun proyecto de rediseño D4S pueden variar según losresultados de este paso. En lo siguiente se indicaránejemplos de posibles objetivos.

POSIBLES OBJETIVOS PARA PROYECTOS DEREDISEÑO DEL D4S:

> Demostrar que la sostenibilidad de un produc-to puede ser mejorada;> Obtener una idea de los impactos de sostenibi-lidad de un ciclo de vida de producto;> Comunicar aspectos de sostenibilidad de unproducto al mercado;> Demostrar que el D4S puede contribuir al des-empeño económico (reducción de costos) de unaempresa;> Preparar una empresa y su portafolio de pro-ductos para que cumpla con los futuros requisitoslegales;> Entrar a nichos de mercados de sostenibilidadcon productos sostenibles; y> Reducir el costo al final de la vida útil de unproducto.

La experiencia demuestra que para un primer pro-yecto es recomendable establecer los objetivos del pro-yecto que pueden ser cumplidos dentro de un periodorelativamente corto lo que crea una base de apoyo ycapacidades para futuros proyectos.

> Cuál es el objetivo del proyecto de D4S de demostra-ción? > Hoja de trabajo R2

PASO 3: SELECCIÓN DEPRODUCTOS

A menudo, la decisión de la empresa con respecto alproducto que se va a desarrollar es tomada por intui-ción. Sin embargo, tal enfoque posiblemente no resulta-rá en la selección del producto más apropiado y puedereducir las posibilidades para que el proceso sea exito-so. Por lo tanto, los criterios para la selección del pro-ducto deberían ser derivados del paso 2. El productodebería ser sujeto a los impulsores identificados de redi-seño del D4S y en línea con los objetivos del proyectode D4S que resultan del paso 2.

> Con base en el paso 2, cuáles son los criterios para laselección del producto? > Hoja de trabajo R3

Si es posible, el producto debería:> Tener suficiente potencial para un cambio;> Ser relativamente sencillo (para obtener resultadosrápidos y para evitar una amplia investigación); y> Ser sujeto a los impulsores identificados de rediseñode D4S para la empresa.

> Seleccione un producto del portafolio de la empresaque cumpla con los criterios definidos para la selecciónde productos de D4S.> Hoja de trabajo R3

PASO 4: IMPULSORES DE D4SPARA EL PRODUCTOSELECCIONADO

A menudo, las empresas desarrollan, producen y ven-den diferentes productos al mismo tiempo. Los impulso-res identificados en el paso 2 pueden aplicar para el por-tafolio completo de productos pero es posible que nosean relevantes para el producto seleccionado. Porejemplo, el producto seleccionado puede ser afectadopor las leyes ambientales o puede ser vendido en unnicho específico del mercado que dispone de clientesdifíciles. Por lo tanto, es preferible volver a la sección deimpulsores del D4S (Capítulo 2) para confirmar losimpulsores para el producto seleccionado.

> Determine cuáles impulsores internos y externos sonrelevantes para el producto seleccionado y establezcasus prioridades. > Hoja de trabajo R4

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PASO 5: D4S EVALUACIÓN DEIMPACTO

Un proyecto de rediseño de D4S exitoso se basa en lacomprensión de los impactos de sostenibilidad del pro-ducto meta durante su vida útil. El ciclo de vida del pro-ducto puede ser evaluado con base en los tres pilaresde sostenibilidad planeta, personas y ganancia.

Existen varios métodos cualitativos y cuantitativospara la evaluación del perfil de sostenibilidad del pro-ducto. El análisis puede ser muy detallado y consumirmucho tiempo como en el caso de la evaluación del ciclode vida (LCA por sus siglas en inglés). Los métodos deevaluación más cuantitativos (a menudo apoyados porsoftware de LCA) pueden proporcionar cálculos cuantifi-cados de impactos (Vea lista de referencias en"Literatura adicional" al final de esta publicación).

Dentro del campo de aplicación de proyectos de redi-seño de D4S dirigidos a las PYMEs en economías en víasde desarrollo, el uso de métodos de evaluación de sos-tenibilidad más sencillos es más apropiado. En compa-ración, las PYMEs disponen de relativamente poco per-sonal, pocas habilidades y poca disponibilidad de finan-zas. Además, usualmente, los aspectos sociales puedenser evaluados con una base cualitativa.

Los objetivos principales de la evaluación de impac-tos de D4S son:> entender los aspectos principales de sostenibilidad delciclo de vida del producto; e> identificar las prioridades de sostenibilidad del ciclo devida del producto.

Una evaluación de impacto del D4S consiste en 5pasos:1> Creación del árbol de procesos del ciclo de vida;2> Definición del escenario del usuario y de la unidadfuncional;3> Identificación de los criterios de impacto del D4S;4> Llenar matriz de impacto D4S; y5> Establecer prioridades para impactos del D4S.

1> Creación del árbol de procesos del ciclo devida

Primero, el equipo del proyecto debería decidir sobre elárea exacta del estudio – conocido como la unidad fun-cional - y los límites de la evaluación. Un árbol de pro-cesos puede ser utilizado para la identificación de lasetapas claves dentro del ciclo de vida del producto y laslimitaciones del sistema. Eso se puede hacer tomandoen cuenta las principales etapas previas tales como laextracción de materias primas y el procesamiento asícomo las principales etapas posteriores tales comoempaque, distribución y transporte, ventas, uso, elimi-nación y reciclaje. Este árbol de procesos del ciclo de

vida es importante ya que demuestra todas las etapasdel ciclo de vida del producto que deben tomarse encuenta. Puede ayudar a identificar las etapas del ciclo devida que de otra forma se podrían saltar. También leayuda al equipo para ver cuáles áreas tienen másimpacto y deberían ser consideradas como impactosprioritarios así identificando los límites del proyecto. Elestablecimiento de áreas de prioridad para el estudiodependerá de una variedad de factores tales como si laempresa puede influenciar la fase y la disponibilidad deinformación.

Es recomendable visualizar el árbol de procesos. Esose puede hacer utilizando un programa para diagramade flujo o dibujándolo a mano. Se recomienda anotar laubicación física de cada una de las fases del ciclo de vida(vea figura 32).

Se llevó a cabo unproyecto de cade-na de valor sobrela producción decrema de leche enla Hacienda ElJobo (El Salvador).Tomó en cuentalas fases agrícolas,de producción y del comercio al por mayor delproducto. Vea capítulo 7.3

> Indique las fases del árbol de procesos del ciclo devida y la ubicación física. > Hoja de trabajo R5

Figura 32 ___ Ejemplo de parte del ciclo de procesos de árbol.

2> Definición del escenario del usuario y de launidad funcional

La función del producto y como lo usó el consumidor –conocido como el escenario del usuario – puede ayudara definir la unidad funcional. La forma de utilizar el pro-ducto, tal como la frecuencia y la vida útil pueden tenerimpactos considerables sobre los resultados de la eva-luación de sostenibilidad, especialmente si el productouso energía o materiales durante la fase de uso. Esimportante tomar en cuenta donde se va a utilizar elproducto puesto que las circunstancias locales, talescomo las diferentes formas de generar electricidad (car-bón, energía nuclear o renovable), pueden influenciarlos impactos ambientales. El escenario de usuariosincluiría la ubicación y elementos del producto con rela-ción al tiempo. Por ejemplo ‘el producto será utilizadopor una familia común de Uganda en 2005 en una ciu-dad en Uganda por un tiempo promedio de 1 hora pordía durante 10 años.’

> Defina el escenario del usuario y la unidad funcionaldel producto. > Hoja de trabajo R5

3> Identificación de los criterios de impacto delD4S

El ciclo de vida del producto (según explicaciones en elcapítulo 2) incluye la compra de materias primas, pro-ducción, distribución y transporte, uso y consideracionescon respecto al final de la vida útil. Cada fase del ciclode vida del producto consume materiales e energía(entradas) y libera desechos y emisiones (salidas) al

ambiente (vea figura 33). Además, cada fase del ciclode vida del producto tiene impactos sociales (personas)e involucra flujos económicos (ganancia).

La matriz de impacto del D4S es un método cualita-tivo o semi cualitativo que da una visión general de lasentradas y salidas ambientales y de los aspectos socia-les en cada fase del ciclo de vida del producto. Además,da una idea sobre donde se necesita información adi-cional. Puede ayudar al equipo a llevar a cabo una rápi-da evaluación cualitativa del ciclo de vida. La matrizconsta de 7 columnas y varias filas. Las columnascorresponden a las diferentes fases del ciclo de vida delproducto y las filas se concentran en los criterios rele-vantes del D4S.Filas_ Los criterios ambientales usualmente incluyen:uso de mate¬rial, consumo de energía, desechos sóli-dos y emisiones tóxicas. Los criterios sociales usual-mente incluyen la responsabilidad social, desarrollo eco-nómico local o regional y aspectos sociales dentro de laempresa y en el lugar de trabajo relacionados con laadministración de recursos humanos. Agregando másfilas se pueden considerar más asuntos. Los ejemplosincluyen asuntos como problemas locales específicos oasuntos de sostenibilidad tales como el consumo deagua, biodiversidad, emisiones de CO2, costos y heren-cia cultu¬ral. Además, se pueden agregar filas y las mis-mas pueden ser vinculadas con los impulsores relevan-tes del D4S (pasos 2 o 4).Columnas_ Dependiendo del árbol de procesos delciclo de vida, las fases pueden ser denominadas de dife-rentes maneras y la cantidad de columnas puede seraumentada. En la figura 34, el ciclo de vida tiene 6fases. Dependiendo de la situación real, el equipo puedeagregar o quitar fases. Por ejemplo, si un minorista estáinteresado en los impactos del D4S de los productos, elequipo puede agregar una columna ‘minorista’ entre ladistribución y las fases de uso. De esta manera, la con-tribución del minorista (p. ej. refrigeración de los pro-ductos en el supermercado) puede ser más explícita enla evaluación de impacto del D4S. Si una empresa queofrece el leasing de productos está involucrada en elproyecto donde el producto sigue siendo la propiedadde la empresa de leasing, se podría agregar una fase de"servicio y mantenimiento".

Siempre trate de mantener la matriz clara y transpa-rente. No agregue más columnas y filas de las que seannecesarias.

> Identifique factores de criterios de D4S (filas) y fasesde ciclos de vida (columnas) que deberán ser incluidos.Complete las primera filas y columnas de la matriz deimpacto D4S. > Hoja de trabajo R4

Figura 33 ___ Modelo de Entrada y Salida del ciclo de vida del producto.

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4> Llenar matriz de impacto del D4S

El próximo paso consiste en discutir y llenar la matriz deimpacto del D4S resultante. A menudo el conocimientoexistente dentro del equipo es suficiente. La idea es dereunirse y de discutir los aspectos del D4S de los dife-rentes pasos del ciclo de vida. En algunos casos, puedeser útil invitar a un experto del D4S. Para las discusio-nes sobre aspectos ambientales por ejemplo podría serventajoso si un experto en energía participara en la reu-nión.

Hay diferentes maneras para llenar la matriz. El equi-po puede decidir hacerlo de una manera más cualitati-va (por ejemplo ‘plásticos (combustibles fósiles’) o máscuantitativa (por ejemplo ‘gasolina 200 litros’). El reto noconsiste en apuntar todos los materiales y procesos,sino registrar aquellos que son relevantes.

Algunas referencias para completar la matriz deimpacto del D4S:Fila de Material_ Esta fila es prevista para apuntessobre problemas ambientales con respecto a la entraday salida de materiales. Esta fila debería incluir informa-ción y datos sobre el uso de materiales y componentesque son: no renovables, están siendo agotados, causan

emisiones durante la producción (tales como cobre,plomo y zinc), incompatibles y/o utilizados de unamanera no eficiente en todas las fases del ciclo de vidade productos. Algunas preguntas relevantes para elequipo incluyen:> Qué tipo y qué cantidad de materiales se está utili-zando?> Qué tipo y cantidad de tratamiento de superficie seestá utilizando?> Son renovables o no renovables?> Son compatibles los materiales (para reciclaje)?> Otros?

Fila de consumo de energía_ Esta fila indica el con-sumo de energía durante todas las fases del ciclo devida. Podría incluir el consumo de energía para la pro-ducción del producto mismo, el transporte, la operacióny el uso o el mantenimiento y recuperación. Las entra-das de materiales con un alto contenido de energía seindican en las primeras celdas de la columna. Los gasesde escape producidos por el uso de energía son inclui-dos en esta fila. Algunas preguntas para el equipo inclu-yen:

Figura 34 ___ Matriz de evaluación de impacto de D4S.

> Cuánta energía es utilizada durante la producción?> Qué clase de combustible se usa (carbón, gas, petró-leo etc.)?> Cómo se transporta el producto, qué tan lejos y dequé manera?> Se han utilizado materiales que requieren muchaenergía tales como aluminio primario?> Otros?

Fila de administración de recursos humanos(HRM por sus siglas en inglés) _ Esta fila indica lasactividades requeridas para mejorar la HRM de laempresa. Algunos asuntos relevantes incluyen:> Qué tan seguro y limpio es el lugar de trabajo?> Se están proporcionando servicios médicos para losempleados y sus familiares?> Existen políticas para tratar con asuntos como la liber-tad de asociación?> Existen políticas corporativas para abolir el trabajoinfantil?> Existen políticas corporativas para abolir la discrimi-nación?> Hay oportunidades de capacitación y desarrollo paralos empleados?> Otros?

Lo mismo aplica para otros asuntos de sostenibilidaden la primera columna de la matriz de impacto del D4S.

EJEMPLOEn el proyecto de TalleresREA (Guatemala) se com-pletó una matriz genéricade impacto D4S parademostrar los diferentesimpactos. Vea capítulo 7.2.

> Llene la matriz de impacto del D4S. > Hoja de tra-bajo R5

5> Establecer prioridades para impactos del D4S

Luego de haber completado la matriz, examine las célu-las y subraya aquellas que tienen mayores impactos de‘sostenibilidad’. El próximo paso consiste en establecerprioridades con respecto a los impactos que serán elenfoque para el desarrollo de opciones de mejora.

> Subraya aquellas celdas o actividades en la matriz deimpacto del D4S que tengan altos impactos de sosteni-bilidad. > Hoja de trabajo R5

Durante el desarrollo de la matriz, las opciones demejora pueden volverse obvias.

> Coleccione opciones obvias de mejora para utilizarlasen la fase posterior de la generación de ideas > Hojade trabajo R7

PASO 6: DESARROLLO DE UNAESTRATEGIA DEL D4S Y DE UNRESUMEN DE DISEÑO D4S

Las ideas obtenidas durante la fase de análisis (pasos 2,4 y 5) son el punto de partida para el paso 6. La ruedade estrategias del D4S ilustra 7 estrategias de D4Sgenerales que cubren una amplia variedad de direccio-nes de mejora y en forma paralela las fases del ciclo devida de productos:1> Selección de materiales de bajo impacto;2> Reducción de uso de materiales;3> Optimización de las técnicas de producción;4> Optimización del sistema de distribución;5> Reducción de impacto durante el uso;6> Optimización de la vida útil inicial; y7> Optimización del sistema al final de la vida útil.

Aparte de las 7 estrategias descritas arriba, la figura35 también demuestra la estrategia ‘0’ del diseño deproductos completamente nuevos – una estrategiaimportante ante el potencial de innovación. En estaestrategia, las necesidades del consumidor definen eldesarrollo de una mezcla de productos y/o servicios quepueden satisfacer mejor estas necesidades de la mane-ra más sostenible posible. Esta publicación la cual seconcentra en el rediseño del D4S y el Benchmarking delD4S no hace referencia a esta estrategia de innovaciónmás radical. El Diseño para Sostenibilidad UNEP: Un

Figura 35 ___ Rueda de estrategia D4S.

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Guía Global (2006) que es más amplio tiene más infor-mación sobre este tema.

La rueda de estrategias del D4S puede ser utilizadapara definir cuál de las 7 estrategias de diseño es la másapta para el producto seleccionado. Los resultados de lafase de análisis son vinculados con las potenciales estra-tegias del D4S de mejora. Sin embargo, es posible quelos resultados de los pasos 2, 4, y 5 no conduzcan a unasola estrategia de mejora o que sugieran una direcciónunívoca. Los resultados pueden llevar a una dirección demejora diferente a la dirección derivada de los resulta-dos de los impulsores de D4S prioritarios (la perspecti-va comercial).

En el caso de un producto electrónico que está sien-do desarrollado por una empresa en Vietnam para elmercado europeo por ejemplo, el resultado de la eva-luación de impacto D4S puede subrayar el consumo deenergía y la distribución a nivel mundial con un impactoambiental más alto. Consecuentemente, el equipo dediseño podría concentrarse en la estrategia de D4S 5“Reducción del impacto durante el uso” y en la estrate-gia 4 ‘Optimización del sistema de distribución’. Por otrolado, el resultado de la evaluación de los impulsores deD4S puede concluir que las leyes ambientales con res-pecto a las leyes ‘de devolución’ y las sustancias peli-grosas son esenciales. Este resultado podría llevar a ladecisión de concentrarse en la estrategia 1 ‘Selección demateriales de bajo impacto’ y estrategia 7 ’Optimizacióndel "sistema" al final de la vida útil (vea figura 36)

Eso puede llevar a una toma de decisiones complejapara seleccionar la estrategia de D4S y la evaluación delos compromisos entre los resultados de diferentes eva-luaciones. Para simplificar el proceso de la toma de deci-siones, el equipo puede seleccionar dos estrategiasbasadas en la Evaluación de impacto del D4S y dosbasadas en los impulsores de D4S.

> Con base en los resultados de la Matriz de Impacto deD4S, cuáles son las dos mejores estrategias ‘para lasopciones de mejora? > Hoja de trabajo R6

En el proyecto deTalleres REA(Guatemala) seescogieron dife-rentes estrate-gias. Dos fuerondesarrolladas conbase en la matrizde impacto y doscon base en losimpulsores. Veacapítulo 7.2.

Luego de la definición de los objetivos del proyecto yde la selección de 4 estrategias de D4S prioritarias, elequipo puede llevar a cabo una evaluación final y selec-cionar el rediseño del producto.

> Cuáles estrategias D4S de la empresa y del equipodel proyecto se concentran en las próximas fases o lageneración de ideas y el desarrollo de conceptos?> Hoja de trabajo R6

Figura 36 ___ Ejemplo de la selección de estrategias de D4S basado en1) Prioridades basadas en la Evaluación de Impacto de D4S (arriba),

2) Prioridades basadas en impulsores de D4S (abajo).

Luego de la determinación de las estrategias de D4S,el equipo puede redactar un resumen de diseño másdetallado. Como mínimo, el resumen del diseño deberíaincluir:> Las razones de la selección del producto;> Indicación de los objetivos sociales (personas),ambientales (planeta) y económicas (ganancia);> Las estrategias de D4S seleccionadas;> La manera de cómo se va a llevar a cabo el proyecto;> Composición final del equipo del proyecto;> Plan y margen de tiempo del proyecto; y> Presupuesto del proyecto (personal y dinero) y des-glose de actividades.

> Elaboración del resumen del D4S. > Hoja de traba-jo R6

PASO 7: GENERACIÓN YSELECCIÓN DE IDEAS

Este paso genera ideas para mejorar la sostenibilidaddel producto. Una vez generadas, el equipo les da prio-ridad y luego genera, selecciona y detalla un nuevo con-cepto para un producto (vea figura 37)

El resumen del D4S y las estrategias del D4S son lospuntos de partida para le generación de ideas paraopciones de mejora. Se pueden utilizar diferentes técni-cas para generar ideas:1> Uso de ideas obvias coleccionadas durante la eva-luación de impacto del D4S y la evaluación de impulso-res de D4S;2> Uso de la Rueda de Estrategias de D4S para la llu-via de ideas;3> Uso de las Reglas Generales del D4S; y/o4> Otras técnicas creativas.

1> Ideas para la Evaluación de Impacto del D4Se Impulsores del D4S

Durante el análisis de la matriz de impacto del D4S y delos impulsores del D4S, se han recopilado opcionesobvias de mejora en la hoja de trabajo R7.

EJEMPLO_Ragbag (La India)utilizó plásticosreciclados paracrear un nuevoproducto (estrate-gia 1). Vea capítu-lo 7.5.

2> Lluvia de ideas con la Rueda de Estrategiasdel D4S

La Rueda de Estrategias del D4S puede ser utilizadapara identificar direcciones adecuadas de estrategia dediseño así como para provocar nuevas ideas. Con eso enla mente, las 7 estrategias del D4S han sido extendidascon sub-estrategias:

1> Selección de materiales de bajo impacto que son:

a_ más limpiosb_ renovablesc_ con menos contenido de energíad_ recicladose_ reciclablesf_ con un impacto social positivo (p. ej. generan ingre-sos locales)

2> Reducción de uso de materiales:

a_ Pesob_ Volumen (transporte)

Figura 37 ___ El proceso de desarrollo de producto con D4S.

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EJEMPLOS_En muchos de los estudiosde caso se redujo el usode materiales (estrategia2). Vea botella Microplast(Costa Rica), Capítulo 7.6;y para empaque de expor-tación (Uganda), vea capí-tulo 7.7.

3> Optimización de técnicas de producción:a_ Técnicas alternativasb_ Menos pasosc_ Menos energía o energía más limpiad_ Menos desechose_ Menos materiales/materiales más limpios utilizadospara apoyar la producciónf_ Seguridad y limpieza en el lugar de trabajo

EJEMPLO_La optimizaciónde técnicas dep r o d u c c i ó n(estrategia 3) fueutilizada para laproducción deproductos lácteosen la Hacienda ElJobo (El Salvador). El ejemplo tomó en cuenta lareducción del uso de agua durante la fase de pro-ducción. Vea capítulo 7.3.

4> Optimización del sistema de distribución:a_ Empaque más limpio/reutilizable o menos empaqueb_ Forma de transporte eficiente con respecto a la ener-gíac_ Logística eficiente con respecto a la energíad_ Involucrar proveedores locales

EJEMPLO_Optimización delsistema de distri-bución (estrategia4) incluyendo elcambio de laforma de la bote-lla Microplast y deltamaño de la caja.Vea capítulo 7.6.

5> Reducción del impacto durante el uso:a_ Menos consumo de energíab_ Fuente de energía más limpiac_ Se requieren menos bienes de consumod_ Bienes de consumo más limpiose_ Apoyo de la salud y/o valor social agregado

EJEMPLO_Menor consumode energía(estrategia 5)fue aplicadopara el diseñode una lámparafotovoltaica ali-mentada con energía solar en Camboya. Veacapítulo 7.8.

6> Optimización de la vida útil de un producto:a_ Confiabilidad y durabilidadb_ Mantenimiento y reparación más sencilloc_ Estructura modular del productod_ Diseño clásicoe_ Fuerte relación producto - usuariof_ Incluir mantenimiento local y sistemas de servicio

EJEMPLO_Mantenimiento yreparación más sen-cillo (Estrategia 6)fue aplicado en elcaso del nuevoremovedor de pulpaen Talleres REA(Guatemala). Veacapítulo 7.2.

7> Optimización del sistema final de vida útil:a_ Reutilización del productob_ Remanufactura/reconstrucciónc_ Reciclaje de materialesd_ Incineración más segurae_ Tomar en cuenta consideración sistemas de recolec-ción / reciclaje local (informal).

> Organice una sesión de lluvia de ideas y presenteopciones para mejorar la sostenibilidad del producto uti-lizando estrategias seleccionadas del D4S > Hoja detrabajo 6

3> Reglas Generales para estrategias del D4S

Las "Reglas Generales" han sido formuladas para cadauna de las 7 estrategias. La vista general de estas reglaspuede ser encontrada en el capítulo 8.

> Revise las Reglas Generales del D4S para ver si esti-mulan otras opciones de mejora.> Hoja de trabajo R7

4> Aplique otras técnicas de creatividad

Aparte de las mejoras derivadas de los pasos anteriores,también tiene sentido la aplicación de otras técnicas cre-ativas para generar opciones de mejora.

‘Pensamiento creativo’ es una expresión utilizadapara describir diferentes formas de pensar que puedenllevar a nuevas ideas. Ideas racionales al igual que irra-cionales pueden llevar a conceptos útiles. Las técnicascreativas pueden inspirar a un equipo a generar ideasmás "locas". El capítulo 9 proporciona varias técnicas.

> Organice una sesión de creatividad y genere opcionesde mejora. > Hoja de trabajo R7

Selección de ideas prometedorasLuego de haber generado una gran cantidad de ideas,es recomendable recopilarlas según las 7 estrategias delD4S.

> Recopile todas las opciones de mejora generadassegún las estrategias del D4S.> Hoja de trabajo R7

Luego se aplica un proceso cualitativo de selecciónpara establecer la prioridad de las ideas. Después, lasopciones de mejora son evaluadas por losimpactos/beneficios ambientales, sociales y económicosasí como la factibilidad técnica y organizacional. Ademásde los siguientes criterios, cada empresa puede definircriterios adicionales o ponderarlos de una manera dife-rente según las circunstancias individuales. Posibles cri-terios podrían ser:> Beneficios ambientales esperados (planeta);> Beneficio social esperado (personas);> Beneficio económico esperado (ganancia);> Factibilidad técnica (en el caso de recursos disponiblesde la empresa);> Factibilidad organizacional;> Valor agregado del cliente percibido; y> Potencial del mercado.

> Cuáles criterios deberían utilizarse para seleccionar yestablecer la prioridad de opciones de mejora? > Hojade trabajo R7

Las opciones de mejora pueden ser evaluadas y pro-vistas con ‘valores’ contra tales criterios.

Muchas veces la factibilidad de opciones es relacio-nada con el tiempo: algunas opciones de mejora y redi-seños pueden ser realizados de inmediato (de cortoplazo) mientras que otras requieren más tiempo (demediano o largo plazo).

> Indique las opciones y clasifique cada una con baseen las implicaciones de tiempo (de corto o largo plazo).> Hoja de trabajo R7

Usualmente solo se puede hacer una selección finalluego de que las ideas hayan sido enriquecidas conmás detalle en lo que es conocido como el ‘concepto delproducto’.

PASO 8: DESARROLLO DECONCEPTOS

En este paso, las ideas seleccionadas de productos sondesarrolladas en conceptos y luego en un diseño másdetallado. En breve, las ideas previamente generadasson combinadas en conceptos totales (vea figura 37)

En este paso habrá incertidumbre sobre la factibili-dad de las diferentes ideas. En la práctica, varios con-ceptos serán desarrollados al mismo tiempo. Puede serposible combinar varias ideas en un diseño. Una técnicallamada caja morfológica (vea capítulo 9 TécnicasCreativas) es valiosa cuando el equipo desea combinardiferentes ideas en un concepto de productos de unamanera sistemática (vea figura 38)

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EJEMPLO_La caja morfológicafue utilizada para eldesarrollo de untráiler para alimen-tos en Ghana. Vea capítulo 7.9

El equipo puede utilizar modelos de prueba, prototi-pos y simulaciones por computadora para estimar la fac-tibilidad tecnológica. Estas herramientas proporcionanuna idea de la factibilidad tecnológica y permiten la opti-mización del diseño.

Además, hay que poner atención a la factibilidadfinanciera de los nuevos conceptos. El equipo del pro-yecto tendrá que averiguar si los beneficios financierosde las opciones van a compensar los costos involucra-dos.

El siguiente esfuerzo consiste en la evaluación y laselección del mejor concepto antes de detallarlo más.No todos los conceptos que son desarrollados son igual-mente útiles. La posibilidad de combinar las mejorescaracterísticas de cada concepto puede ser considerada.

Una tabla de selección es una buena forma de eva-luar conceptos. El equipo usa la información sobre laespecificación del producto de pasos anteriores (como elresumen del D4S). El equipo asigna diferentes valorescualitativos tales como calificaciones buenas, medianas,malas o numéricas de 1 a 10. Con estos valores, sepuede hacer un estimado general con cada uno de losconceptos. Este proceso puede ser similar al que fueaplicado durante la generación de ideas y la fase deselección (paso 7).

Adicionalmente al diseño de productos, ahora se vaa desarrollar el plan de producción y de mercadeo comoen proyectos de productos tradicionales innovadores(vea capítulo 3).

PASO 9: EVALUACIÓN DEL D4S

Comparar el perfil del producto con el nuevo diseño conel perfil del producto previo hace posible un estimado delos méritos de sostenibilidad del nuevo producto.

> Evalúe los beneficios de los impulsores y objetivos delD4S según la definición en el paso 2. > Hoja de tra-bajo R9

PASO 10: IMPLEMENTACIÓN YSEGUIMIENTO

Este paso incluye la producción, ensayos y planificaciónde producción a gran escala así como mercadeo deprueba de prototipos. Para los productos rediseñados deD4S, los elementos de sostenibilidad son integrados enestas actividades. Durante la elaboración de prototiposy los ensayos, el desempeño actual de sostenibilidad delproducto puede ser evaluado por primera vez. En elmercadeo de prueba, las reacciones de los consumido-res con respecto a las cualidades de sostenibilidad de losproductos pueden ser evaluadas con los criterios están-dares. Con estas experiencias, las modificaciones sepueden hacer antes de la introducción en el mercadogrande.

Al mismo tiempo, la empresa tiene que preparar unaestrategia de comunicación. La empresa puede decidirpresentar los beneficios de sostenibilidad del productoexplícitamente en su publicidad o no. Ambas estrate-gias tienen ventajas y desventajas. El mercadeo explíci-to puede valer la pena si el grupo de consumidores estáinteresado en temas de sostenibilidad o cuando el mer-cadeo contribuye a una imagen de marca o de la empre-sa. La desventaja puede consistir en que la empresatenga que validar reclamos de sostenibilidad. En gene-ral, la sostenibilidad es una idea abstracta para los con-sumidores que va a reforzar el mensaje de mercadeoconsiderablemente.

Luego del lanzamiento del producto, la empresapuede monitorear el desempeño sostenible del produc-to. La retroalimentación y las críticas así como los apor-tes derivados de la evaluación activa pueden ser utiliza-dos durante el proceso de planificación para más revi-siones del producto.

Figura 38 ___ Caja Morfológica de un trailer para alimentos en Ghana.

6.1 INTRODUCCIÓN ALBENCHMARKING DEL D4S

En la mayoría de los mercados, las empresas - sinimportar su tamaño, deben estar conscientes de lasactividades de sus competidores para mantener y/omejorar su ventaja competitiva. Eso es el caso para lamayoría de las actividades comerciales que tengan unvínculo directo o indirecto con mercados comerciales yde consumo. Eso también es relevante para asuntosambientales y de sostenibilidad. Las empresas tienenque determinar de como actúan sus competidores,dónde se encuentran ellas mismas y cuáles son los nive-les de mejores prácticas de la industria. Para tales nece-sidades, el bench¬marking ha resultado ser una herra-mienta efectiva. Benchmarking se refiere al proceso demejorar el rendimiento de un producto existente conti-nuamente identificando, entendiendo y adaptando prác-ticas y procesos que se encuentran fuera y dentro de laorganización.

Tradicionalmente, benchmarking más bien se aplicaa procesos y estrategias y no tanto a productos y servi-cios. El benchmarking ambiental de estrategias y proce-sos es más común que el benchmarking ambiental deproductos y servicios. El benchmarking ambiental puedetener lugar en muchos niveles y puede concentrarse enproductos/servicios así como en procesos/estrategias,ambos internos o externos (vea tabla 6).

En esta publicación, ‘D4S Benchmarking’ se refiere aactividades que se concentran en productos y servicios(la columna derecha) en combinación con un enfoqueen aspectos ambientales. El enfoque del D4SBenchmark tiene un fuerte enfoque en las ganancias yen el planeta del concepto del D4S y menos en las per-sonas.

D4S Benchmarking es un enfoque estructurado paracomparar el desempeño ambiental de los productos deuna empresa con los productos de los competidores ypara generar opciones de mejora. En vista de que loscompetidores individuales a menudo utilizan diferentessoluciones para resolver los mismos problemas de dise-ño – tales como arquitectura, componentes o tecnologíadel producto – D4S Benchmarking ofrece un enfoquereflexivo y recomienda aprender de los productos de losdemás. La experiencia demuestra que, en la práctica,ningún producto obtiene una alta calificación para todoslos criterios y en comparación a todos los demás pro-ductos. Eso significa que las opciones de benchmarkingde mejora siempre pueden ser generadas.

Un elemento importante del benchmarking es el con-cepto de la mejor práctica: ‘las prácticas que más satis-facen al cliente’. Los objetivos de un estudio benchmar-king deberían basarse solo en las necesidades, sin

Tabla 6 ___ Tipos de benchmarking ambiental.

Benchmarking del D4S

En la mayoría de las economías en vías de desarrollo, copiar (o imitar) esel método prevaleciente para desarrollar productos nuevos. Las PYMEsbasan a menudo ideas del producto en los productos existentes de com-petidores locales o internacionales. El enfoque de D4S Benchmarkingadopta una clase similar de filosofía: el aprender de las soluciones mejo-radas de los competidores. El enfoque de Benchmarking del D4S es espe-cialmente conveniente para las compañías que desarrollan los productosnuevos basados en la imitación de productos existentes.

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importar si los clientes son internos (departamentosdentro de una organización, niveles superiores de admi-nistración o empleados) o externos (con¬sumidores,ciudadanos, reguladores, legisladores, grupos ambien-tales locales o nacionales e inversionistas).

6.2 BENEFICIOS DEL D4SBENCHMARKING

El objetivo del D4S Benchmarking consiste en aprenderla mejor práctica de otros. Es una herramienta progre-siva de mejora. Algunos de los beneficios potencialesincluyen: > Ayudar a la empresa a entender y desarrollar unaactitud crítica hacia sus propios procesos comerciales.Benchmarking ayuda a superar la complacencia (‘estábien así como está’) y a convencer a los ‘incrédulos’.Además, crea consciencia sobre asuntos ambientalesdentro y fuera de una empresa. > La promoción de un proceso activo de aprendizaje enla empresa impulsa cambios y mejoras. Benchmarkingpuede eliminar la repugnancia arraigada a los cambiosy crear impulsos - los empleados se vuelven más recep-tivos a nuevas ideas. Además, estimula el pensar en elambiente. > Encontrar nuevas fuentes para la mejora y nuevasmaneras de hacer las cosas sin tener que ‘reinventar larueda.’ Proporciona una base creativa para encontrarsoluciones ambientales de mejora. > Establecer puntos de referencia para medir desempe-ño y para facilitar advertencia temprana para estructu-ras de costos retrasadas, satisfacción del cliente,infraestructura tecnológica y procesos comerciales (veacaja de texto 5). Además, puede corregir percepcionesinexactas sobre fortalezas, debilidades y estrategias decompetidores. Ayuda a concentrarse más en áreasambientales específicas para mejora y garantiza que lasactividades ambientales son intercaladas en el negocio.

6.3 D4S BENCHMARKING EN LAPRÁCTICA

D4S Benchmarking en industrias grandes

Varias empresas grandes han utilizado D4SBenchmarking como una manera para garantizar que elpensamiento ambiental no esté limitado a productosindividuales que pueden ser rotulados como proyectos"verdes". Philips Consumer Electronics, por ejemplo, uti-lizó D4S Benchmarking como un elemento importanteen su programa EcoVision. Proporcionó administración

con las propias normas como base para decisiones locual fue decisivo para incluir Ecodiseño en procesoscomerciales existentes. La idea básica consiste en que lainformación sobre el desempeño ambiental gana valorcuando es comparada entre productos.

EJEMPLO_SONY TV’S_ Sony aprendió la importancia de bench¬markingexterno gracias a una experiencia a mediados delos años 90. En este entonces, uno de los televi-sores a colores de Sony en el mercado europeoobtuvo una tasa razonable de compra de unarevista holandesa de consumidores, en parte por-que su desempeño ambiental se quedó atrás delos modelos de la competencia. Luego de la publi-cación del artículo en la revista, la participacióndel modelo de Sony en el mercado cayó en un11.5% en los Países Bajos. Al mismo tiempo, losdos modelos de la competencia que habían reci-bido la calificación ‘mejor compra’ obtuvieronaumentos de un 57% y de un 100%. Esta expe-riencia estimuló a Sony Europe a rediseñar sustelevisores para que fueran menos contaminan-tes. El nuevo televisor de Sony Eco TV recibiócalificaciones positivas en las revistas de consu-midores gracias a la reducción del uso de mate-riales y plásticos, la reducción del tiempo de des-arme y el aumento de la posibilidad de reciclajedel producto.

Caja de texto 5 ___ Ejemplo de televisores Sony

D4S Benchmarking en PYMEs en economías en vías de desarrollo

En la mayoría de las economías en vías de desarrollo,copiar (o imitar) es el método predominante par des-arrollar nuevos productos. Las PYMEs muchas vecesbasan sus ideas para productos en productos existentesde competidores locales o internacionales. En general,las empresas disponen de facilidades de investigación ydesarrollo. Los productos de competidores (extranjeros)son analizados, adaptados y copiados. Varios estudiosconfirman que ‘copiar’ nuevos productos cada vez máscomplejos es la manera principal para las empresas deasimilar el conocimiento sobre nuevas tecnologías.Copiar se vuelve una actividad sistemática la cual selleva a cabo con la ayuda de prototipos y planos. Esteproceso de copiar o imitar a los competidores va acom-pañando la idea del benchmarking - aprender de otrospara mejorar estrategias, procesos y productos.

Existen tres estrategias para ‘imitadores’ para entraral mercado exitosamente: precios de oferta más bajos,

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producir un mejor producto (‘imitar y mejorar’) y utilizarel poder de mercado contra un pionero más débil.Muchas veces las pequeñas empresas en economías envías de desarrollo no disponen de la capacidad paramejorar productos lo que resulta en productos inferioresdesde el punto de vista de calidad y ambiental. El enfo-que D4S Benchmark puede ser una respuesta apropia-da para tratar con estos asuntos y para mejorar los pro-ductos en el contexto de economías en vías de desarro-llo.

6.4 CÓMO LLEVAR A CABO UNPROYECTO D4SBENCHMARKING?

Versión simple y extendida de D4SBenchmarking

Las características y los objetivos de un ejercicio D4SBenchmark pueden ser diferentes cada vez que se llevaa cabo, dependiendo del contexto y de la capacidadesde la empresa, los objetivos del ejercicio y del sectorindustrial destinatario. Por ejemplo, las PYMEs muchasveces disponen de recursos limitados tales como manode obra, investigación y desarrollo y finanzas. Por lotanto, normalmente llevan a cabo un esfuerzo bench-mark de una manera simplificada de bajo costo en com-paración a las empresas más grandes. Las empresasinternacionales pueden disponer del presupuesto paracomprar y analizar un producto del competidor. Muchasveces, las PYMEs tienen que basar un análisis bench-mark en fotos de los productos tomadas de catálogos yrevistas, del Internet (como ensayos de consumidores)o visitando ferias y tiendas. Un panfleto de IKEA porejemplo fue utilizado por empresas en Asia como‘benchmark’ o para inspirar el diseño para desarrollarmuebles para la exportación a mercados europeos.

Esta sección presenta un método estándar de D4SBenchmarking para evaluar productos, sin importar lacategoría del producto o la industria. El método se basaen 10 pasos que luego se van a explicar con más deta-lle. Dependiendo del contexto y de las necesidades, elmétodo puede ser ajustado de dos maneras:

> Versión LivianaLiviana versus VersiónExtendida_ Un juego de hojas de trabajo está dispo-nible para examinar los pasos. Cuando una empresatiene experiencia con la realización de un D4SBenchmark o cuando un análisis detallado no es posibleni deseado, la hoja de trabajo "todo en uno" es apro-piada. La misma proporciona una “versión liviana” de los10 pasos del método D4S Benchmarking. Si hay mástiempo, personal y presupuesto, se podría escoger la"versión extendida". En este caso, para cada paso hay

una hoja de trabajo (10 en total).

> Físico versus Información_ El método D4SBenchmark se puede llevar a cabo con productos físicosque son comprados, examinados, desmontados y medi-dos especialmente para el ejercicio. Si eso no es posible,el D4S Benchmark también puede ser basado en infor-mación recopilada en vez de comprar el producto (veapaso 6 para más información).

Eso conduce a 4 diferentes versiones de D4SBenchmarking (vea tabla 6). La versión liviana basadaen información recopilada (versión A) es más apropiadapara las habilidades de las PYMEs. La versión extendi-da/física (D) puede ser más interesante para las empre-sas más grandes. Antes de planear un D4S Benchmark,el enfoque más apropiado (A, B, C o D) para la empre-sa o el proyecto debería ser evaluado y determinado.

6.5 D4S BENCHMARKING PASOPOR PASO

Cada paso tiene un objetivo específico, preguntas quecontestar y una hoja de trabajo. Es recomendado impri-mir la hoja de trabajo antes de empezar. La figura 39 dauna visión general de los 10 pasos.

Tabla 8 ___ Tipos de D4S benchmarking.

Paso 1_ ¿Cuáles son los objetivos del D4SBenchmark?

Hay muchas razones para iniciar un D4S Benchmark. Alinicio, es esencial discutir los objetivos del proyecto conel equipo. Qué se va a analizar? Qué se debería lograr?Estas preguntas van a tener un impacto sobre el diseñodel proyecto y ayudar a identificar los productos que sevan a estudiar y los parámetros utilizados para hacercomparaciones.

Posibles objetivos de un proyecto D4S Benchmarkpodrían incluir:> Aprender de la competencia a nivel mundial paraentrar a un mercado internacional;> Conocer la calificación del producto en comparación alos competidores locales;

> Recibir inspiración para mejoras ambientales;> Saber dónde se encuentra el producto en relación ala legislación específica (futura) tales como empaque oobligaciones con respecto a la devolución. Qué se puedederivar de los competidores en el campo?> Monitorear mejoras dentro de un lapso de tiempo;También pueden haber> Otras razones importantes para la empresa.

> Especifique el producto con el cual se va a efectuar elbenchmarking y defina los objetivos principales para larealización del proyecto. > Hoja de trabajo B1

> Determine el método apropiado de D4S Benchmarkpara la empresa. Versión Liviana versus VersiónExtendida - información versus versión física > Hoja detrabajo B1

Figura 39 ___ Visión general de los 10 pasos del método D4S Benchmarking..

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Paso 2_ Cómo seleccionar los productospara D4S Benchmark?

El segundo paso del procedimiento benchmark consisteen la selección de los productos que se van a utilizar.Pueden ser seleccionados de los competidores a nivelinternacional, nacional o local. A veces mucho se puedeaprender de los productos con el peor desempeño en elsector.1> Identifique los productos líder del sector (local,regional o internacional);2> Seleccione productos en el mismo mercado específi-co (grupo destinatario, precio/calidad, etc.); y3> Identifique productos que ilustren la ‘mejor práctica’en el campo.

Un enfoque más estructurado podría incluir el esta-blecimiento de criterios de selección. Asegúrese detomar en cuenta los objetivos determinados en el paso1. Por ejemplo: si el objetivo consiste en:> Aprender de la competencia a nivel mundial, asegú-rese de incluir 2 - 3 productos de competidores globa-les, preferiblemente de marcas superiores multinaciona-les.> Para averiguar la evaluación del producto en compa-ración a competidores locales asegúrese de incluir 2-3productos de competidores locales, preferiblementeaquellas que tienen la cuota del mercado más alta.> Para obtener una inspiración para mejoras ambienta-les, asegúrese de incluir 2-3 productos de competidoresque disponen de un buen desempeño ambiental, ima-gen y/o operan en un mercado ambiental nicho.> Para saber en cuál posición se encuentra al productoen relación a la futura legislación (específica) asegúresede escoger productos de marcas que van a ser afecta-das por la misma legislación y/o productos de marcasque están operando en mercados donde ya rige unalegislación similar.> Para ver mejoras de desempeño durante un periodode tiempo dentro de grupos de productos de la empre-sa asegúrese de escoger productos de la generaciónprevia de la propia marca de la empresa. Tambiénpuede ser útil el uso de varios productos del competidorprincipal de la empresa para efectuar benchmarking dela tasa de mejora.

> Con base en los objetivos, seleccione marcas de pro-ductos que se van a comparar en el ejercicio D4SBenchmark. > Hoja de trabajo B2

El próximo paso consiste en la identificación de losproductos más apropiados. Es recomendable utilizar cri-terios de identificación y selección que corresponden alpropio producto de la empresa. Los siguientes criteriospueden ayudar:

> Funcionalidad_ Describa las características princi-pales y específicas del producto. Asegúrese de que elproducto benchmark no se distingue mucho del produc-to de la empresa. Si la funcionalidad de los productos essimilar, los resultados serán más apropiados para com-prar.> Año de producción_ Verifique si los productos sonde la misma generación de productos. Fueron desarro-llados y introducidos al mercado durante el mismo perí-odo? No tiene sentido comparar el último modelo con unmodelo viejo de un competidor.> Precio de reventa_ Revise si los productos tienenprecios similares de reventa.> Disponibilidad_ Asegúrese de que no haya dema-siada diferencia con respecto a la disponibilidad comer-cial. En el caso ideal, todos los productos deberían estarigualmente accesibles para los clientes.

Los productos del proyecto serán identificados alfinal del paso 2.

> Seleccione los productos y describa sus característicassegún los criterios de selección.> Hoja de trabajo B2

Paso 3_ Qué es la unidad funcional y lalimitación del sistema del D4SBenchmark?

El contexto en el cual se va a utilizar un producto influi-rá los resultados del benchmark. Por ejemplo, la inten-sidad de uso de un producto tendrá un serio impactosobre el nivel de consumo de energía del productodurante cierto periodo. Para efectuar una comparaciónclara de productos, es necesario describir la función, elcontexto, el escenario del usuario y las limitaciones delsistema. Usualmente, se le refiere como "unidad funcio-nal" y hace posible una comparación ‘justa’. Los siguien-tes pasos pueden ser útiles:> Identifique la(s) funcion(es) percibidas del productosegún el usuario;> Describa al usuario promedio dentro de su contexto;> Identifique la ubicación donde se va a utilizar el pro-ducto;> Determine un escenario de usuario describiendo ele-mentos tales como la intensidad de uso del producto.

> Determine la unidad funcional del producto. > Hojade trabajo B3

Paso 4_ Cuáles son las áreas focales paraD4S Benchmark?

Para determinar las variables principales del productocon los cuales se efectuará el benchmarking, es nece-sario identificar cuáles asuntos o áreas focales tienenrelevancia "ambiental". Eso debería hacerse desde unaperspectiva amplia. Las respuestas a las preguntas ‘quées seguro para el medio ambiente?’ o ‘qué es verde?’dependen de las percepciones de las diferentes perso-nas involucradas. En la práctica, se requieren por lomenos tres perspectivas - desde el punto de vista cien-tífico, del consumidor y del gobierno.> La perspectiva científica del medio ambiente_Desde la perspectiva científica, el objetivo consiste en laidentificación de los impactos ambientales claves de unproducto durante su ciclo de vida. Usualmente, eso sehace con la aplicación de algún tipo de evaluación deciclo de vida (LCA por sus siglas en inglés) dependiendode los datos disponibles. Para muchos productos, LCAsson públicamente disponibles en el Internet. Sin embar-go, debe notarse que muchos de estos datos se basanen bases de datos y métodos de países desarrollados,los cuales posiblemente no reflejan la situación de unciclo de vida de un producto en otra parte del mundo deuna manera adecuada. En casos donde datos LCA bue-nos no están disponibles, una matriz de impacto del D4S(vea capítulo 5) puede ser una alternativa práctica. Conbase en estas evaluaciones, es posible identificar cualesetapas del ciclo de vida son importantes en términos deimpacto ambiental.> La perspectiva del Gobierno con respecto almedio ambiente_Desde la perspectiva del Gobierno, es importante iden-tificar los sistemas legales relevantes para los productospuesto que eso podría subrayar asuntos ambientalesadicionales. Eso determinará los asuntos de prioridad enla agenda del Gobierno y posiblemente no siempre va areflejar las mismas prioridades que la perspectiva cien-tífica (también vea capítulo 2).> La perspectiva ambiental del cliente_Para la perspectiva del cliente puede aparecer otra seriede asuntos ambientales relevantes. Es probable quevayan más allá de la definición del medio ambiente ypodrían comprender la sostenibilidad en un sentido másamplio. Las percepciones del público en general estánfuertemente vinculadas con las emociones. Los asuntosambientales relacionados con la salud y la seguridad (ypor lo tanto con la toxicidad potencial) reciben altaspuntuaciones mientras que las preocupaciones con res-pecto a recursos son consideradas asuntos a más largoplazo y por lo tanto reciben puntuaciones bajas. Las pre-ocupaciones con respecto a emisiones en general reci-ben puntuaciones medianas (vea también la Parte I).

Como escoger áreas focales para mejoraambiental?

Luego de la evaluación de percepciones científicas,gubernamentales y de los consumidores se va a gene-rar una serie de asuntos ambientales. El próximo pasoconsiste en establecer prioridades con respecto a estosasuntos. Para mantener el proceso breve y manejable,se debería escoger un máximo de 5-6 asuntos ambien-tales principales. Eso se puede hacer con base en eltamaño de los impactos ambientales, aspectos financie-ros y/o percepciones de clientes. A pesar de que com-binar estos criterios en una puntuación ponderadapuede ser difícil, en la práctica las principales áreas foca-les se volverán claras fácilmente, usualmente dirigidasal consumo de energía, la aplicación de material y la dis-tribución.

Ejemplo: a mediados de los años 90, PhilipsConsumer Electronics decidió que el desarrollo de pro-ductos, el mercadeo y ventas iban a concentrarse encinco áreas focales verdes: aplicación de peso y demateriales, sustancias potencialmente peligrosas, con-sumo de energía, reciclaje y eliminación, y empaque.Eso fue comunicado internamente y externamenteusando las áreas focales según demuestra la figura 40.

Figura 40 ___ Las cinco áreas focales verdes de Philips.

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IPRODESA, una empresa colombiana de tamañomediano que procesa alimentos realizó un D4SBenchmark para explorar las posibilidades para entrar almercado europeo de frutas deshidratadas. Se escogie-ron 5 competidores internacionales en el mercado euro-peo que fueron utilizados para realizar el benchmarkingde los productos de IPRODESA. Las siguientes 5 áreasfocales fueron el enfoque principal de D4S Benchmark:a_ Aspectos ambientales de los alimentos y del empa-que;b_ Protección de la comida;c_ Distribución y venta al detalle;d_ Comunicación; ye_ Percepción de los consumidores. Hojas de trabajoespecíficas para alimentos se encuentran en el CD-ROM.

> Determine las áreas focales del proceso benchmark.> Hoja de trabajo B4

Paso 5_ Cómo traducir las áreas focales aparámetros mensurables?

Con las áreas focales identificadas, el próximo paso con-siste en traducirlas en variables mensurables. El reto esde traducir estas áreas focales "cualitativas" a variablescuantificables. La energía se indica en kWh y los mate-riales en gramos, etc. En muchos casos puede ser nece-sario utilizar más de una variable para describir un áreafocal.

> Describa parámetros mensurables para las áreasfocales. > Hoja de trabajo B5

Paso 6_ Cómo organizar una sesión dedesmontaje?

En un D4S Benchmark "físico", el próximo paso consis-te en organizar una sesión de desmontaje para colec-cionar información sobre las áreas focales. Para obtenerlos mejores resultados de una sesión de desmontaje,vale la pena planearla bien y estructurarla metódica-mente. No olvide pesar y medir todo el producto antesde desmontarlo!

Herramientas como una balanza, un cronómetro, unmedidor para el consumo de energía y una cámara ayu-darán a obtener y registrar mediciones.

Durante la sesión de desmontaje, se presentaránotros pasos del benchmark. Por ejemplo, las "solucionesinteligentes" utilizadas por los competidores y las ‘solu-ciones estúpidas’ de la empresa del producto seránobvias. Es recomendable apuntar estas observaciones!

En casos donde no hay productos físicos disponiblespara desmontaje (conocidos como D4S Benchmark de"información", vea tabla 6), se necesitan otras fuentesde información para saber como la competencia estáresolviendo asuntos de diseño para las áreas focales enel producto correspondiente. Muchas veces, la informa-ción requerida puede ser sacada del Internet. Tambiénexisten maneras más tradicionales para estudiar los pro-ductos de competidores locales tales como visitar ferias,observar productos en la tienda o entrevistar clientes.

> Organice una sesión de desmontaje siguiendo unplan, apunte todos los resultados y asuntos obvios (talescomo soluciones inteligentes y estúpidas).> Hojas de trabajo B6 A y B

Paso 7_ Cómo procesar y comprar resul-tados de D4S Benchmark?

Luego de la recolección de toda la información relevan-te para las áreas focales D4S Benchmark sigue el pro-cesamiento de los datos. Es recomendable prepararhojas para cada área focal para resumir la informaciónrecopilada. En estas hojas todas las mediciones de losproductos benchmarked se pueden ver de una solamirada lo que simplifica la interpretación de la informa-ción.

> Resuma todos los resultados benchmark. > Hoja detrabajo B7

Figura 41 ___ IProdesa, productor de frutas deshidratadas en Colombia.

Figura 42 ___ Ejemplo de una sesión de desmontaje de un producto electrónico.

Paso 8_ Como revisar los resultados ygenerar opciones de mejora?

Hay diferentes maneras para presentar opciones demejora del D4S. Adicionalmente a las soluciones dadasen el capítulo sobre el rediseño del D4S de esta publi-cación puede ser útil considerar: 1> Utilizar la hoja detrabajo B 6B (asuntos que son obvios) para identificarsoluciones inteligentes de los productos del competidorque pueden ser aplicadas a los productos de la empre-sa; 2> Utilizar la misma hoja de trabajo para identificarsoluciones estúpidas en los productos de la empresaque requieren mejoramiento en comparación a los pro-ductos del competidor. El competidor ilustra que lassoluciones son factibles así que es probable que en elproducto de la empresa también sean factibles; y 3>Tratar de encontrar alternativas que no hayan sido con-sideradas.

> Revise todos los resultados y identifique las opcionesde mejora. > Hoja de trabajo B8

Paso 9_ ¿Cómo evaluar y establecer prio-ridades con respecto a las opciones demejora?

Aparte de las consideraciones ambientales, una multi-tud de asuntos debe ser tomada en cuenta para la eva-luación y el establecimiento de prioridades de las opcio-nes de mejora que son generadas. Para cada opción, lossiguientes aspectos deberían ser tomados en cuenta:> Beneficios ambientales_ una evaluación sobre si laopción de mejora reduce los impactos ambientalesdurante el ciclo de vida del producto.> Beneficios del consumidor_ evaluación sobre la pro-babilidad de que el consumidor acepte la opción comoun beneficio.> Beneficios sociales_ evaluación sobre la dimensión enla cual la sociedad se beneficiará de la mejora sugerida.> Factibilidad empresarial

>Factibilidad técnica_ evaluación sobre si las opcio-nes de mejora son técnicamente factibles (y con res-pecto al tiempo).> Factibilidad financiera_ evaluación de la factibilidadfinanciera de cada una de las opciones de mejora.Es posible asignar una "puntuación" para cada crite-

rio. Dependiendo de los factores de ponderación, unapuntuación general puede ser derivada y las opcionesde mejora pueden ser clasificadas. Luego de la genera-ción, clasificación y evaluación de las opciones de mejo-ra, las opciones deben ser implementadas e integradasen la empresa.

> Seleccione las mejores opciones de mejora evaluán-dolas contra los potenciales beneficios y la factibilidad.> Hoja de trabajo B9

Paso 10_ ¿Cómo implementar las opcio-nes de mejora?

Los pasos anteriores resultarán en una serie de opcio-nes para la mejora del producto. Detrás de cada opciónde mejora también habrá comprensión de por qué laopción es buena, beneficiosa para la mayoría o todos losinvolucrados y económicamente y técnicamente factible.Junto con las opciones se están dando unos ejemplosde empresas competidoras que ya están aplicando estassoluciones así como resultados potenciales. En cadaempresa, el desarrollo de productos y el proceso detoma decisiones son diferentes. No obstante, esta infor-mación debería ser muy útil para motivar a los quetoman las decisiones de aplicar o por lo menos conside-rar opciones de mejora.

6.6 D4S BENCHMARK PARAGRUPOS ESPECÍFICOS DEPRODUCTOS

Según se mencionó al inicio de este capítulo, las carac-terísticas de un D4S Benchmark cada vez pueden serdiferentes. En algunos casos no se necesitan todos lospasos o los mismos pueden ser simplificados. Por ejem-plo, en el caso de un D4S Benchmark para alimentos, elpaso 3 (definición de la unidad funcional) y el paso 6(sesión de desmontaje) son innecesarios. En otras pala-bras, siempre hay que determinar si se necesitan todoslos pasos. El formato del D4S Benchmark debe se ajus-tado para el sector industrial específico en el cual se vaa utilizar.

El CD-Rom contiene hojas de trabajo para una ver-sión extendida del D4S Benchmark para productos dura-deros tales como productos electrónicos y una versiónajustada para el sector de alimentos.

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BENCHMARKING EXAMPLES> See case studies section_

7.10> Industrias Waiman Costa Rica: Refrigerator7.11> Intermech Cassave Grater, Tanzania7.12> Philips Taiwan Monitor

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Figura 43 ___ Ejemplo de los pasos relevantes para el benchmark de D4Spara el sector de alimentos.

GANANCIA

PARTE IIIINFORMACIÓN

DE REFERENCIA SOBRE EL D4S

7.1 ESTABLECER EQUIPO DE D4SEN FÁBRICA VENUS,GUATEMALA

La empresa

Venus es una empresa guatemalteca de tamaño media-no ubicada en la ciudad de Guatemala la cual produce150 diferentes tipos de confites. La mayoría de sus pro-ductos se vende en el mercado centroamericano y lati-noamericano y una cantidad menor en los EE.UU. y enAmérica del Sur. El estudio del caso es un buen ejemplode una empresa de tamaño mediano que no dispone deun departamento de diseño y donde el desarrollo de unproducto corresponde a los esfuerzos de un equipo.

Motivación para D4S

El proyecto se llevó a cabo como parte de unProyecto Regional de Ecodiseño apoyado por CEGESTI,un instituto de investigación costarricense, la Agenciapara la Protección del Medio Ambiente de los EE.UU. yla Agencia para el Desarrollo Internacional y laUniversidad Tecnológica Delft , Países Bajos. El proyec-to patrocinó proyectos de ecodiseño en Centroamérica.Venus quiere vender productos en mercados nuevos yespecialmente en el mercado europeo. Por los diferen-tes requisitos en el mercado europeo, como por ejem-plo el empaque, algunos cambios de productos fueronnecesarios y Venus decidió utilizar un enfoque de D4Spara este proceso de innovación.

El proyecto

Este ejemplo de D4S es interesante por el papel claveque juega el equipo de diseño durante todo el proyec-to. La empresa no dispone de un departamento separa-do para el desarrollo de productos. Personas de variosdepartamentos se encargan del desarrollo de productoscomo parte de su trabajo. Normalmente, el proceso dedesarrollo de un producto nuevo lleva entre 3 y 6meses. Cuando se requieren cambios más grandes en elproceso de producción, el proceso puede durar hasta unaño.

Para este proyecto, realizado en 1999, Venus organi-zó un equipo de personas usualmente involucradas enel desarrollo de productos y otras que pudieron contri-buir. El equipo consistió de: > Director comercial; > Director de producción; > Jefe del control de calidad; > Asesor técnico de la empresa; y el > Director de mercadeo.

El equipo se reunió una vez al mes durante el pro-yecto y cada uno de los miembros del equipo presentóideas para nuevos productos las cuales fueron discuti-das. Diferentes miembros del equipo, dependiendo desu experiencia, llevaron a cabo el análisis de las ideas.El trabajo sobre el producto seleccionado fue divididoentre los miembros del equipo. Los ensayos se llevarona cabo para el proceso de producción así como el mer-cadeo. El presidente de la empresa tomó las decisionesfinales con respecto a los asuntos de producción y delmercado y fue informado periódicamente por el equipo.

ESTUDIOS DE CASO DE D4S ENECONOMÍAS EN VÍAS DE DESARROLLO En esta sección, se presentan un número de estudios de caso deeconomías en vías de desarrollo. La referencia a estos estudios de caso seha hecho ya en los capítulos anteriores donde sirven de ejemplos para lasfases y estrategias específicas para el rediseño de D4S y el benchmarkingde D4S.

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Opciones de mejora

Los confites duros fueron escogidos como el productodel proyecto por su gran variedad y por ser el productoque más se vende y el producto más barato para pro-ducir (suma el 80% del volumen de ventas). Para redu-cir los impactos ambientales, las opciones fueron gene-radas para concentrarse en el uso del material de empa-que - se buscaron materiales menos contaminantes y elárea impresa en el empaque fue reducida para que eltrabajo de impresión de las máquinas fuera menor.

Como solución de empaque para los confites seescogió el empaque en cojín puesto que el empaque encojín ahorra más de un 40% de materias primas encomparación al diseño original del empaque sencillo odoble. Además, la máquina para hacer el empaque encojín fue mucho más rápida que las máquinas anterio-res para envolver y produjo menos desechos.

Se escogió el material PP fundido para las bolsas envez de laminado BOPP (que causa problemas para elreciclaje y necesita goma) para el empaque. En AméricaCentral es posible reciclar PE. Por lo tanto, fue sugeridoque la empresa recolecte el PE utilizado para el trans-porte y que lo lleve a una empresa de reciclaje con loscamiones en el viaje de regreso. La empresa podríaganar dinero con la venta de las bolsas de PE a laempresa de reciclaje.

Resultados

El resultado del proyecto fue el desarrollo de 2 produc-tos nuevos para el mercado europeo y de 2 bolsas nue-vas más pequeñas las cuales fueron implementadas enla producción para el mercado local. El nuevo empaqueen cojín con una reducción de material superior al 40%fue introducido al mercado. La empresa implementóalgunas de las otras opciones de mejora relacionadas

con el sistema de distribución lo cual resultó en ahorrosinteresantes en gastos.

Para más información: vea CEGESTI (1999), Augustijn yUijttewaal (1998) y Crul (2003).

7.2 FODA, ANÁLISIS DEIMPACTO Y ESTRATEGIAS DED4S EN TALLERES REA,GUATEMALA

La empresa

Talleres REA (Ciudad de Guatemala) es una empresasfamiliar con 35 empleados con 50 años de experienciaen la producción de maquinaria para el procesamientode café. REA produce todo lo necesario para convertir elgrano rojo del café en granos marrones que terminan enel café alrededor del mundo. La empresa tiene un tallercon máquinas tradicionales para trabajar con metal.

Motivación para el D4S

El proyecto formó parte del Programa RegionalEcodiseño. El Gobierno de Guatemala aprobó nuevasleyes con respecto al uso masivo de agua en el proce-samiento del café durante el período del proyecto(1999-2000). Además, aumentó la consciencia con res-pecto a asuntos ecológicos relacionados con la produc-ción de café en Guatemala y en los países que importanel café. El café que es cultivado y procesado en formaecológica obtiene un precio más alto lo que motiva a losclientes REA a moverse en esta dirección.

El proyecto

El equipo del proyecto efectuó un análisis FODA para laempresa (vea tabla 8). Los resultados más importantesse indican en lo siguiente:

El producto seleccionado que se va a rediseñar fueun extractor de pulpa que es muy importante para elprocesamiento de café. El extractor de REA funcionabapero utilizaba tecnología vieja y materiales tradicionales.

Un análisis de impacto del D4S generalizado para elextractor de pulpa de REA dio los siguientes resultados(vea tabla 9):

Figura 44 ___ El Empaque pequeño a la izquierda es el nuevo empaque para los productos Venus.

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Tabla 8 ___ FODA para Talleres REA.

" Tabla 9 ___ Análisis del impacto de D4S para Talleres REA.

Opciones de mejora

Las áreas mejoradas identificadas por el análisis deimpacto de impulsores/FODA fueron:

> D4S Estrategia 3_ Técnicas de producción. Lareducción de la cantidad y del tamaño de componentespodría resultar en mejores técnicas de producción ymenos desechos. > D4S Estrategia 5_ Impacto durante uso. Reducciónde agua durante fase de uso (según la legislación) fueuna mejora importante. Además, un diseño dirigido atodo el sistema ofreció posibilidades para compartirenergía entre varias máquinas.

Por el análisis de impacto se establecieron priorida-des para las siguientes estrategias adicionales:

> D4S Estrategia 1_ Materiales de bajo impacto. Elcambio de las partes de cobre por acero inoxidablepodría ser más favorable para el medio ambiente ya queel acero tiene una vida útil larga (4-5 años). > D4S Estrategia 2_ Reducción de uso de material.Realizando un análisis funcional de las diferentes partesfue posible determinar donde se necesitaba hierro fun-dido y cuáles partes podían ser cambiadas o eliminadas.

Resultados

Se persiguieron 4 estrategias. Talleres Rea produjo unprototipo del nuevo concepto lo cual resultó en unareducción de peso de un 70%, un 50% de ahorros en eltiempo de producción, menos energía y una reducciónde costos de un 50%. Ahora el producto se está ven-diendo en el mercado. Talleres Rea ejecutó un segundoproyecto de D4S en vista del éxito del primero.

Para más información: vea Garvik (1999), Cegesti(1999) y Crul (2003)

7.3 PROYECTO DE CADENA DEPRODUCCIÓN EN HACIENDA ELJOBO, EL SALVADOR

La empresa

Hacienda El Jobo en El Salvador (Sociedad CooperativaYutathui) es una empresa agrícola moderna con 324hectáreas de tierra. La producción de leche asciende a5000 – 7000 litros. Otros productos incluyen queso,crema y carne. La cooperativa tiene su propia plantapara la producción de leche con 20 empleados.

Motivación para el D4S

La empresa necesitaba nuevas combinaciones produc-to/mercado para seguir siendo competitiva en el merca-do. Los aspectos de sostenibilidad fueron consideradosmuy importantes para el desarrollo de estos nuevos pro-ductos. El proyecto fue llevado a cabo como parte de unProyecto Regional de Ecodiseño apoyado por CEGESTI,un instituto de investigación costarricense, la Agenciapara la Protección del Medio Ambiente de los EE.UU. yla Agencia para el Desarrollo Internacional así como laUniversidad Técnica Delft en los Países Bajos.

Figura 45 ___ Concepto y el nuevo despulpador de REA.

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El proyecto

Desde el inicio del 2001, el proyecto tomó en cuentatodos los aspectos de la cadena de producción, desde lavaca hasta el producto final. La empresa fue apoyadapor CEGESTI, en Costa Rica y la Universidad Landivar enGuatemala. Para la empresa, fue un proyecto desafian-te, destinado a desarrollar productos totalmente nuevos(crema de leche bajo en grasa) y nuevos mercados.Adicionalmente a la orientación de productos, hubo unfuerte énfasis en la revisión de los elementos al inicio dela cadena de suministro tales como uso de abono y deenergía y asuntos de producción más limpia. La produc-ción de crema fue rediseñada y se efectuaron mejorasen el proceso de producción. Adicionalmente, se inició lageneración de biogás con boñiga en la hacienda asícomo relaciones de trabajo interactivas con el proveedorde empaques.

Opciones de mejora

El desarrollo de crema baja en grasa podría llevar a unaumento directo de ingresos puesto que el costo de pro-ducción de productos de leche es lineal al contenido de

Figure 46 ___ Hacienda El Jobo (arriba) y el producto crema (abajo).

grasa. Esta relación es desacoplada en el precio deventa de la crema baja en grasa. Además, se determi-naron las opciones para la producción más limpia en laplanta de leche.

Resultados

Los resultados prácticos fueron los siguientes: >Reducción del uso de agua por un 30% en el sitio deproducción; > Desarrollo de dos productos totalmentenuevos: cremas con un contenido de grasa de un 30%y de un 18%, adicional a la crema existente de un 45%;> Uso de materias primas mejorado en un 20% graciasa la nueva formulación del producto; > Mejor imagendel producto con un nuevo diseño; > Ahorros de elec-tricidad de 1000 USD/mes; y una > Reducción de tintautilizada en el empaque. Se esperaba que la diversifica-ción de productos condujera a una cuota de mercadomás alta en general para la empresa así como unaumento en la producción. Además, el proyecto facilitóuna mejor idea de la situación ambiental de la empresay renovó esfuerzos para entrar a mercados nuevos.

Para más información: Vea Sagone (2001) y Crul(2003).

7.4 ASPECTOS SOCIALES DESOSTENIBILIDAD: PRODUCTOSDE CONSTRUCCIÓN DEDESECHOS DE MINERÍA EN ELSUR DE ÁFRICA

La empresa

Este estudio se llevó a cabo en el 2003 en cooperacióncon la Organización para el Desarrollo Industrial de lasNaciones Unidas, Anglo Corporation, Delft TechnicalUniversity y otros representantes de las empresas deminería en Sudáfrica.

Motivación para el D4S

Los socios del proyecto trataron de encontrar unamanera para mejorar la sostenibilidad dentro del con-texto de la industria de minería. La minería representauna industria principal en Sudáfrica y conlleva una seriede aspectos negativos:> Poca seguridad y malas condiciones de salud de lostrabajadores en muchas empresas;SIDA en varios países;> Uso y administración apropiado de tierras, incluyendotierras de personas indígenas y áreas protegidas;

> Abuso y desconfianza entre comunidades locales;> Impactos ambientales negativos vinculados con mine-ría actual y en el pasado y operaciones de procesa-miento de minerales;> Ineficiencia en el uso de minerales a nivel mundial ybajos niveles de reciclaje y ciclos cerrados de muchosminerales, y> Aumento en la minería de poco volumen por perso-nas migrantes pobres en depósitos de minerales margi-nales bajo condiciones laborales peligrosas con unimpacto ambiental considerable.

Una solución parcial determinada fue encontrar usospara desechos de minería en materiales de construcciónpara carreteras y edificios. Limitaciones para estosmateriales incluyen la presencia y absorción de metalespesados y otras sustancias por el suelo, característicascorrosivas o abrasivas y radiación.

Además, en el caso improbable que el 100% de losproductos requeridos para la construcción de carreterasy residencia fueran hechos de estos desechos, solorepresentaría un 1-2 % del aumento anual actual deltotal de desechos de minería que es prácticamenteinsignificante. La fabricación de nuevos productos dedesechos de minería no representa una solución a largoplazo para reducir o eliminar los problemas ambientalesde los desechos.

El desarrollo de productos de desechos de mineríadebería tomar en cuenta la necesidad de reducir el usode materiales vírgenes para la construcción de edificiosy de carreteras, de evaluar la disponibilidad de materia-les locales baratos y de mejorar el desarrollo económicolocal incluyendo el desarrollo comercial y de empleo.Para las corporaciones de minería eso implica que estetipo de actividad no es significativa desde un punto devista ambiental y solo marginalmente importante desdeel punto de vista económico. Sin embargo, puede seraltamente relevante desde una perspectiva de sosteni-bilidad social y de responsabilidad social corporativa.

Opciones de mejora

Los productos más comunes hechos de desechos deminería son productos para la construcción tales comoladrillos estándar.

Los ladrillos comunes pueden ser considerados unproducto "de bajo valor". Si los materiales de desechosde minería fueran disponibles a un precio bajo adicio-nalmente a la tecnología y el equipo de bajo nivel quese requiere, eso podría conducir a una gran cantidad deentradas en el mercado. Un precio de venta más bajo,resultados económicos que disminuyen con niveles deproducción aún más altos podrían resultar en un ciclodescendente.

Para evitar eso, los proyectos también deberían tra-tar de producir productos inteligentes de un valor supe-rior aparte de ladrillos comunes. Como primer paso, unmejor diseño de ladrillos podría reducir el peso del ladri-llo teniendo la misma potencia y mejorando la aparien-cia del ladrillo (en el caso de ladrillos para fachadas), yasí ampliar sus usos. El hecho de que los ladrillos máslivianos usan menos material (y por lo tanto se usamenos material de desechos) no debería ser considera-do un punto negativo puesto que aún el uso máximo dedesechos de minería para el uso en construcciones nopodría resolver los asuntos de desechos de minería.

Otros enfoques mejorados de diseño podrían incluir:> intercalar ladrillos que no requieren mortero durantela construcción así reduciendo el uso de productos cos-tosos de mortero; y> ladrillos huecos (más livianos) que permiten la inser-ción de ciertos implementos sin trabajos adicionales.

También se podrían desarrollar otros productos deun valor económico más alto tales como dinteles, losasy productos utilizados en lugares públicos tales comobordillos, postes, barreras, etc.

Figure 47 ___Prensa de ladrillos y ladrillos de desechos de minería.

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res. Luego, las bolsas plásticas son metidas a unamáquina la cual las prensa en hojas más gruesas y másduraderas. No se requieren sustancias colorantes o tin-tes. Se requieren unas 60 bolsas de plástico para obte-ner una hoja. Luego las hojas son cortadas, forradascon tela y transformadas en varios productos.

Resultados

El proyecto generó trabajo para 50 traperos, personasen los centros de recolección y fabricantes (principal-mente mujeres) en Nueva Delhi, proporcionándoles aellas y a sus familias ingresos y acceso a más oportuni-

dades.Actualmente (2006), la colección Ragbag consiste en

bolsos modernos, mochilas, bolsas para compras y car-teras.Para más información: vea www.ragbag.nl

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Desde el punto de vista de sostenibilidad, el hechode que productos de construcción pueden proporcionarprotección es de mucha importancia. Por la falta debuena calidad, las casas baratas en economías en víasde desarrollo son un problema permanente. Materialesy tecnologías comunes están lejos de presentar unasolución para los sectores más pobres de la sociedad.Los desechos de minería, disponibles en abun¬danciaen el lugar adecuado y a un precio bajo, pueden ofrecerparte de la solución.

Para más información: vea UNIDO (2003)

7.5 PRODUCTOS NUEVOS YREUTILIZACIÓN: RAGBAG EN LAINDIA Y LOS PAÍSES BAJOS

La empresa

Ragbag es el nombre de la marca de productos de modahechos de bolsas de plástico recicladas, recogidas por‘traperos’ en los barrios pobres de Nueva Delhi, La India,facilitando ingresos para los sub-privilegiados. La pro-ducción la realiza una cooperativa de mujeres quieneslavan y limpian las bolsas y las transforman en produc-tos nuevos diseñados por diseñadores jóvenes europe-os y de La India quienes iniciaron el proyecto.

Motivación para el D4S

La colección de bolsas plásticas en Nueva Delhi por lostraperos genera ingresos directos para los pobres en losbarrios marginales de Nueva Delhi y fue la motivaciónclave para este proyecto. El uso de plástico para un pro-ducto completamente nuevo y de moda significa la reu-tilización del material y la reducción de la necesidad demateriales vírgenes.

El proyecto

En este estudio, se desarrolló una línea completamentenueva de productos. Se coleccionan pedazos de plásti-co los cuales son lavados, secados y separados por colo-

Figura 50 ___ Productos de Ragbag: bolso (arriba) y organizador (abajo).Figura 48 ___ Traperos o recolectores en Delhi.

Figura 49 ___ Centro de acopio en Delhi.

rior que tenía mucho potencial de mejora, hizo quefuera un producto interesante para este proyecto.

El proyecto

El rediseño de la botella HDPE de 1.8 litros de Microplastfue realizado en cooperación con una gran empresa dealimentos de Costa Rica. Esta empresa utilizó 300,000botellas HDPE de 1.8 litros por mes. Al inicio de esteesfuerzo de rediseño, la botella de MicroPlast fue com-parada con dos botellas utilizadas por la empresa lídercompetidora. El peso promedio de una botella sin tapafue entre 60 y 70 gramos. Las botellas fueron distribui-das en cajas estándar de HDPE. Las cajas también fue-ron utilizadas para otros tipos de empaque tales comoTetra Pack y Tetra Brik. La empresa pudo colocar 12botellas en una caja.

7.6 REDISEÑO DEL PRODUCTO:UNA BOTELLA DE PLÁSTICO ENMICROPLAST, COSTA RICA

La empresa

Microplast es una empresa que produce productos plás-ticos en Costa Rica con 70 empleados. Fue establecidaen 1981. La empresa usa 25 toneladas de plástico pormes para fabricar diferentes botellas para productos far-macéuticos, cosméticos y alimentos.

Motivación para el D4S

El proyecto fue ejecutado por el Centro Nacional deProducción más Limpia (CNP+L) de Costa Rica, Cegestiy Fundecooperación en conjunto con UNIDO, UNEP y laUniversidad de Delft, Países Bajos. El producto redise-ñado fue una botella HDPE de 1.8 litros. En 2005,Microplast produjo una pequeña cantidad de una bote-lla de este tamaño para leche y jugos. El mercado paraeste tipo de botella estuvo creciendo y la botella ante-

Figura 51 ___La antigua botella de Microplast y la fábrica Microplast. Figura 52 ___ Nuevas caraterísticas mecánicas y de embalaje de la nueva botella.

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Qué significa eso en la práctica? Con 300,000 bote-llas mensuales, eso significaría una reducción de 9000kilos de HDPE por mes y por lo tanto ahorros de 108toneladas de HDPE al año. Además, fue posible que laindustria de empaques plásticos en Costa Rica respon-diera a la nueva botella más delgada de MicroPlast conel desarrollo de productos nuevos y mejores. Eso podríatener una influencia positiva en la industria de empa-ques plásticos en Costa Rica.

Los siguientes dos ejemplos ilustran los beneficiospotenciales con respecto a la distribución. El primerejemplo se refiere al potencial de reducir el área deenfriamiento. Luego de haber llenado las botellas conjugo y leche, las botellas son almacenadas en un áreaenfriada para mantener la calidad del contenido. Elaumento en la eficiencia de distribución significa unareducción por 202.5 m³ de área de almacenaje frío pormes (con base en 300 000 botellas por mes). El segun-do ejemplo se refiere a la reducción potencial del áreade almacenaje en los tráiler enfriados de distribución. Lacarga de un tráiler contiene 15 paletas. Con un aumen-to en la eficiencia de distribución de un 25% eso signi-fica que por mes, la cantidad de viajes en tráiler enfria-do podría ser reducida por 12 viajes por mes o 144 via-jes en tráiler enfriado al año. Los beneficios económicosy ambientales también incluyen menos consumo degasolina, menos gastos de mantenimiento y menos gas-tos de mano de obra.

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Opciones de mejoraLas áreas principales de enfoque ambiental fueron:> Reducción de material utilizado por botella (D4SEstrategia 2)> Reducción del impacto del material de empaque porlitro de contenido (D4S Estrategia 1 y 2)> Reducción de material de desecho durante la produc-ción (D4S Estrategia 3)> Eficiencia más alta durante distribución (D4SEstrategia 5)

Aparte de las áreas de enfoque ambiental, tambiénse tomaron en cuenta las siguientes áreas:> Mejorar las características ergonómicas de la botella> Mejorar la estética de la botella

El grueso de las paredes de la botella vieja fue deaproximadamente 0.6 mm. El Benchmarking en losPaíses Bajos comprobó que fue posible reducir el grue-so a 0.2 mm. Eso solo es posible si la sopladora es equi-pada con el sistema de control Parison. Con tal sistema,un grueso de 0.3 mm de la pared de la botella nuevafue un objetivo factible. La nueva maquinaria y el con-trol Parison también reducirían la cantidad de materialde desecho durante la producción.

Para determinar las dimensiones de la botella nueva,se tomaron en cuenta las dimensiones de la caja de dis-tribución. Con la dimensión de la botella nueva fue posi-ble colocar 15 botellas en vez de 12 en la caja de distri-bución resultando en un aumento de un 25%.

Con el programa de computación COSMOS, se exa-minaron las características mecánicas de la botella.Estos análisis de exigencia resultaron en una posiciónnueva y una cantidad nueva de bordes. Para mejorar losaspectos ergonómicos de la botella, fue importantecambiar el área de agarre. La nueva área fue colocadaen el centro de la botella para evitar dolores en la muñe-ca durante el uso. Cuando la botella está llena (1.8kilos), es importante que el momento del usuario sea lomás pequeño posible.

Para evitar dolores en la mano, el área de agarre fuecolocado de una manera que el usuario podía agarrar labotella con todos los dedos. Los datos ergonómicos uti-lizados para el rediseño del agarre fueron obtenidas pormedio del departamento de Antropometría Dinámica dela Universidad Tecnológica Delft .

Resultados:

> Reducción de uso de material por un 45-50%> Mejor eficiencia de distribución de un 25%> Reducción de impacto ambiental de un 43%> Mejor ergonomía> Menos reprocesamiento durante producción> Diseño más atractivo

Figura 53 ___ La nueva botella.

Resultados y beneficios

Como un primer resultado, MAKSS introdujo dos pro-ductos rediseñados al mercado de Uganda en noviem-bre del 2002 - las cajas de 5 Kg. para frutas y flores paraexportación. Ambas cajas fueron rediseñadas según loscriterios del D4S.

La caja rediseñada para la exportación de flores tienelas siguientes ventajas:> Eficiencia de recursos_ Una reducción del peso de167 gramos es decir un 12% del diseño original.> Proceso de producción mejorado_ La producciónde la caja incluye un paso de producción menos ya queel fondo es de 3 capas en vez de 5. La caja se cierra solay no requiere cinta ni grapas.> Reducción de gastos_ La caja se vende al clientea un precio más favorable, el flete aéreo es menor(aprox. 0.5 US$/kg a Europa) ya que hay menos peso.> Funcionalidad y satisfacción del cliente_ Estediseño ofrece mejor ventilación de las flores así que elproducto puede ser protegido de mejor forma y las flo-res están en mejor estado y por lo tanto tienen un valorsuperior.

La caja rediseñada de D4S para fruta tiene lassiguientes ventajas:> Eficiencia de recursos_ Una reducción de peso por60 gramos equivalente a un 10.7%> Proceso de producción mejorado_ La producciónde la caja incluye un paso de producción menos puestoque la caja rediseñada MAKSS D4S es una caja de unasola pieza. Los restos se utilizan para hacer capas paraotras cajas.> Reducción de costos_ La caja se vende al cliente aun precio menor. Los fletes aéreos son menores (aprox.1.5 US$/kg a Europa) ya que el peso es menor.> Funcionalidad y satisfacción del cliente_La estabilidad y la ventilación son excelentes. El sistemade cierre sencillo ahorra tiempo. Una caja de una solapieza es más fácil de manejar y se requiere menos espa-cio para el empaque. Además, no hay problemas dedesequilibrio entre las partes superiores y los fondos.

Para más información: contactar al Uganda CleanerProduction Centre, www.ucpc.co.ug

7.7 REDISEÑO DE PRODUCTOS:MAKSS PACKAGING INDUSTRIESLTD. EN KAMPALA, UGANDA

La empresa

MAKSS Packaging Industries Ltd. tiene 135 empleados,fue establecida en 1994 y produce 2,500,000 Kg. decajas de cartón corrugado al año. Fue una de las pri-meras empresas en contactar al Centro para laProducción Más Limpia en Uganda (UCPC) en 2002cuando el UCPC inició un proyecto de rediseño de D4S.

Motivación para el D4S

UCPC detectó que MAKSS tuvo un potencial significativode mejorar su proceso de producción de cajas de cartóncorrugado y de innovar sus productos. El diseño de lacaja para frutas por ejemplo fue tradicional y no habíasido cambiado en 20 años. Consistió de dos piezas decartón que requería un proceso de producción separadopara cada pieza. Las cajas tradicionales fueron formadasusando grapas o cinta de metal. El transporte se llevóa cabo con camiones en carreteras de lastre y poste-riormente por vía aérea, principalmente a Europa. Lascajas de cartón corrugado deben ser muy robustas y almismo tiempo livianas. El peso liviano podría mejorarambos aspectos: reducir la entrada de material a favorde las consideraciones ambientales y reducir gastos acausa del transporte aéreo costoso.

El proyecto

UCPC invitó MAKSS para que fuera la empresa pilotopara el primer curso de capacitación en D4S en Agostodel 2002. Durante este taller se generaron ideas inicia-les tales como la reducción del grosor del cartón corru-gado de 5 capas a 3 y el refuerzo de las cajas con esqui-nas rígidas e endurecimiento al mismo tiempo. Además,surgió la idea de integrar la tapa en el diseño de la cajalo cual pudo ayudar a reducir la masa total de la caja.

En la siguiente fase, MAKSS Packaging IndustriesLtd. inició su propio proyecto. Se llevaron a cabo discu-siones intensas con diferentes clientes (productores deflores, exportadores de frutas y vegetales, etc.) paradescubrir sus exigencias y adaptar el diseño de las cajasadecuadamente. Luego, MAKSS Packaging IndustriesLtd. rediseño las cajas y redujo los costos y los impac-tos ambientales al mismo tiempo.

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de Diseño Industrial en Delft para desarrollar un pro-ducto de iluminación solar.

El proyecto

Un 55% de los hogares en Camboya utiliza bateríasde carros para almacenar electricidad para el televisor yla iluminación. La gente gasta entre $40 y $70 dólaresanuales para cargar estas baterías de carros. Las bate-rías son cargadas de una manera sub-óptima. Por lotanto, la vida útil del producto es reducida por más del50%.

La mayoría de la gente usa una lámpara de combus-tible para sus necesidades de iluminación. La usan comolámpara móvil para varios propósitos dentro y fuera dela casa. No se puede utilizar en condiciones lluviosas oventosas. La luz no es muy clara y usa queroseno cos-toso. La mayoría de la gente gasta por lo menos $2mensuales en lámparas.

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7.8 INNOVACIÓN DEPRODUCTO: UNA LÁMPARASOLAR PARA EL MERCADODE CAMBOYA

La empresa

Kamworks es una empresa solar en Camboya estableci-da por la fundación holandesa de caridad Pico Sol en2006. Un proyecto de graduación de la UniversidadTécnica Delft se llevó a cabo con Ecofys, una empresaholandesa de asesoramiento especializada en solucio-nes sostenibles de energía. El proyecto cubrió toda lafase de diseño de un producto desde el análisis de mer-cado hasta el prototipo del producto final.

Motivación para el D4S

Un 90% de los hogares en Camboya no tiene acceso auna infraestructura de electricidad segura para una ilu-minación confiable. Mucha gente vive por debajo de lalínea de pobreza con menos de 1$ por día. Proveer aestas personas de iluminación eléctrica modera significaun paso pequeño pero importante. En Camboya, lossalarios son bajos y un 60% de la populación tiene 20años o menos. La creación de puestos de trabajo es unreto económico importante.

Camboya también dispone de oportunidades. El paísrecibe más de 5 horas completas de luz del sol diariascon una distribución balanceada durante el año así queel país es uno de los países más asoleados en el mundo.

Kamworks considera los problemas de Camboya ysus recursos solares como oportunidades para la pro-ducción local de productos de luz solar que son aptospara el poder adquisitivo de los hogares rurales. Luegode un análisis inicial y el desarrollo de una lámpara solarajustada, Kamworks contactó a la facultad de Ingeniería

Figura 54 ___ Cajas de frutas antiguas y nuevas de Makss.

Figura 55 ___ SOLantern con panel PV, al fondo: Templo Ankor Wat.

Figura 56 ___ SOLantern: luz dispersa y luz enfocada con el uso de un reflector.

7.9 REDISEÑO DE PRODUCTO:TRÁILER PARA TRANSPORTERURAL DE COSECHA EN GHANA

La empresa

REAL (‘Rural Enterprise for Agro Logistics’) es unaempresa que trabaja para y pertenece parcialmente aagricultores y gerentes agricultores en Ghana.

Motivación para el D4S

El proyecto fue llevado a cabo en el 2003 y tuvo el obje-tivo de diseñar una forma de transporte rural para lascosechas para reducir pérdidas poscosecha así aumen-tando el valor de cosecha en el mercado y mejorandolas condiciones laborales para los agricultores (hombresy mujeres) en Ghana. Este sistema sostenible de trans-porte fue diseñado con materiales disponibles a nivellocal y con métodos de producción adecuados paraGhana. El diseño tomó en cuenta la cultura local y loshábitos sociales.

El proyecto

La fase de desarrollo del concepto empezó con la gene-ración de conceptos desde un punto de vista funcional.Los con¬ceptos se hicieron de combinaciones de variasfunciones y se desarrollaron tres direcciones de diseño.Luego de identificar los materiales disponibles, seencontraron más limitaciones y se hicieron considera-ciones al respecto.

Para el proyecto, un grupo específico de usuarios depescadores y cazadores de ranas fue identificado. Usanuna pequeña lámpara en su cabeza conectada a unabatería de 2 a 4 kilos la cual llevan en sus hombros. Lalámpara utiliza bombillos incandescentes los cuales sequiebran varias veces por noche. Algunos pescadoresgastan más de $100 al año para cargar la batería y parareemplazar los bombillos. Esta lámpara también se usapara la iluminación general dentro de la casa. Con baseen estos datos, se desarrolló una serie de posibles dise-ños nuevos para lámparas.

Resultado

El producto final fue una linterna de vacío de calidadcargada por un panel de 45 Wp FV. El producto lleva elnombre SOLantern. El diseño es parecido al símbolonacional de Camboya, los templos de Angkor Wat. Lagente de Camboya es orgullosa de los templos puestoque provienen del periodo histórico cuando Camboyajugó un papel dominante en le región de Asia del Sur.

El formado al vacío representa una tecnología apro-piada para una empresa como Kamworks. Combina lasventajas de inversiones bajas y facilidad de aplicación.La tecnología es aplicable para volúmenes de produc-ción relativamente bajos (hasta 10,000 por año). Losmoldes se pueden producir a nivel local y son baratos encomparación al moldeo por inyección.

La lámpara SOLantern es diseñada electrónicamen-te. Tiene componentes de calidad que se pueden reem-plazar. El producto cumple con un estándar internacio-nal (“PV-GAP”) para impulsar productos solares de cali-dad para el mercado mundial. El resultado final del pro-yecto fue un prototipo que fue utilizado para una eva-luación detallada del mercado del producto enCamboya.

En mayo del 2006, Kamworks ganó un premio deUS-$ 175,000 en la competencia del Banco Mundial"Worldbanks’ Development Marketplace Competi¬tion"para la capacitación de huérfanos jóvenes de Camboyaen habilidades empresariales que pueden ayudar a ven-der las lámparas SOLanterns.

Para más información: vea www.kamworks.com

Figura 57 ___ Tráiler de cajas y multi trailer.

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probados en dos regiones en el sur. Luego de la obser-vación y de la evaluación de los modelos en uso, sehicieron pequeños cambios para mejorar el rendimien-to. Además, se llevó a cabo y se evaluó una prueba enel norte. Se detectó que se pudo transportar por lomenos el doble de la carga durante el mismo tiempo oaún más rápido. A los usuarios del tráiler les gustó lafacilitad de uso y de manejo, la mayor cantidad de pro-ductos que pudo ser cargada y el ancho total del tráilerque pudo ser utilizado en caminos pequeños.

Luego de haber probado el tráiler de cajas y el multitráiler con respecto a normas de diseño, fue evidenteque fue necesario definir mejor el multi tráiler. Lasdimensiones del multi tráiler fueron optimizadas aúnmás en Solidworks, un constructor de modelos tridi-mensionales en los Países Bajos. Este modelo contienela construcción básica y algunos detalles.

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Las tres direcciones de diseño llevaron a tres con-ceptos: el tráiler sencillo, el tráiler combinado y el tráilerde cajas. El concepto del tráiler sencillo consistió en unespacio de carga, creado con tela metálica. El tráilercombinado podía llevar casi cualquier tipo de contene-dor y crear un espacio de tela metálica. El tráiler decajas solo podía llevar cajas de plástico de un productorde contenedores industriales en Tema. Luego de habertomado varios pasos para desarrollar un cuarto concep-to, se desarrolló el multi tráiler del tráiler combinado yel de cajas. El concepto del multi tráiler ofreció la posi-bilidad de utilizar casi cualquier tipo de contenedor paratransportar la cosecha. Fue especialmente diseñadopara el uso actual así como el uso en el futuro antici-pando la introducción de un sistema logístico completocon base en cajas de REAL.

Luego de comparar los cuatro conceptos para nor-mas de diseño, el tráiler de cajas y el multi tráiler resul-taron ser los 2 conceptos más factibles. Ambos concep-tos fueron construidos en un taller en Ghana. Antes deempezar con la producción, se elaboraron modelos. Porlo tanto, fue necesario localizar un taller, un soldador, lacompra de materiales y encontrar componentes especí-ficos para la construcción de los detalles de los tráiler.

Una vez terminados los modelos, los mismos fueron

Figura 58 ___ Tráiler de cajas (arriba) y multi tráiler (abajo). Figura 59 ___ Pruebas del tráiler.

rencia. El proyecto fue parte el programa regionalEcodiseño.

El proyecto

En 1998, el proyecto identificó un producto para elbenchmarking. Se trataba de un refrigerador verticalcomercial que se vendía a pequeñas tiendas y restau-rantes para enfriar y exponer sus productos y a clientesmás grandes tales como el Gobierno y los productoresde carne y de cerveza. La reducción de costos, la efi-ciencia del enfriamiento y la conciencia ambiental delgerente fueron los impulsores principales para diseñarlodesde un punto de vista ambiental. Las prioridades parael rediseño fueron:> mejorar la calidad de enfriamiento;> reducir el uso de energía durante la vida útil; y> aumentar la facilidad de mantenimiento.

Opciones de mejora

Las opciones de mejora fueron generadas con el enfo-que de ‘benchmarking de información’. Un elemento delbench¬marking fue la evaluación de productos de com-petidores directos. Una gran cantidad de competidorespequeños de Costa Rica y unas pocas marcas interna-cionales están en el mercado. Se recopiló informaciónde panfletos y del Internet sobre el tamaño de lasempresas, el precio de productos comparables y la par-ticipación en el mercado y las especificaciones técnicas

Resultados

Con respecto al multi tráiler, los resultados potencialesincluyen:> Se mejoró la transportabilidad. El tráiler fue apto paracarreteras de un solo carril, carreteras de pasto de doscarriles, carreteras de acceso y carreteras de asfalto,con la excepción de Abor, donde solo está apto paracarreteras de uno o dos carriles.> Se aumentó la eficiencia. Se pudo transportar la doblecantidad de cosecha durante el mismo tiempo o másrápido.> Se mejoró la ergonomía del manejo de cosechas. Lacarga de los agricultores (hombres y mujeres) fue redu-cida.> El tráiler pudo ser producido a nivel local. Fue posibleproducirlo con métodos de producción disponibles enGhana y producirlo con materiales disponibles a nivellocal.

Recomendaciones para una mayor difusión del tráilerREAL incluyeron:> Construcción del tráiler podría ser optimada con res-pecto al peso y al tipo de soldadura y la producciónpodría ser simplificada.> Impulsar el uso de los tráiler entre las mujeres asícomo para el transporte de cosechas. En resumen, elmulti tráiler redujo las pérdidas poscosecha así aumen-tando los ingresos del agricultor. Las condiciones labo-rales mejoraron gracias a la carga menor.

Para más información: vea Steinbusch (2003)

7.10 BENCHMARK PARAREFRIGERADOR DE WAIMANINDUSTRIES, COSTA RICA

La empresa

Industrias Waiman está ubicada en San José, Costa Ricay produce productos de metal, especialmente aparatosque calientan, enfrían y preparan alimentos y bebidas.La empresa dispone de un gerente, quien es el dueñode la empresa y de 18 empleados.

Motivación para el D4S

La empresa opera en mercados donde el desempe-ño ambiental, especialmente el uso de energía de losproductos, es de mucha importancia. El objetivo princi-pal del proyecto fue desarrollar un producto que ofrecíaoportunidades para mejorar los negocios con menosimpacto ambiental en comparación al producto de refe-

Figura 60 ___ Refrigerador Waiman.

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7.11 BENCHMARK: INTERMECHCASSAVA GRATER, TANZANIA

La compañía

Intermech Engineering Limited es una empresa peque-ña con sede en Morogoro,Tanzania, la cual ofrece unaamplia variedad de servicios tales como diseño técnico,producción, instalación de maquinaria y puesta en ser-vicio de plantas. La empresa se concentra en la produc-ción de maquinaria y equipo para procesar productosagrícolas y alimentos. Hay 10 trabajadores en el tallerde metal.

El proyecto

Mandioca es un futuro producto prometedor enTanzania el cual puede ser utilizado para producir almi-dón para alimentos y como entrada para la industria tex-til local. Intermech decidió desarrollar una variedad deproductos con base en el procesamiento de mandiocacosechada en almidón de alta calidad. Como primerpaso, un nuevo rallador para mandioca fue desarrolladoen 2003. Para desarrollar el primer modelo, se efectuó

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de los productos. Un segundo elemento del benchmar-king consistió en un análisis detallado del mercado deproductos refrigerados, con énfasis en empresas de ali-mentos y bebidas, supermercados y organizacionesgubernamentales. En esta región, Coca Cola dispone deproveedores de refrigeradores de Guatemala y México yutiliza criterios estandarizados de desempeño talescomo tiempo inicial de desmontaje, rendimiento eléctri-co, estándares de condensación, consumo de energía,uso de refrigerantes libres de CFC y seguridad.

Resultados

Con base en el benchmark de esta información, se for-muló el resumen del diseño para el rediseño del pro-ducto y se inició el desarrollo. En el prototipo final, seaplicó el concepto con los mejores resultados. Las mejo-ras incluyeron:> se requiere menos tiempo para bajar la temperatura.> mejor distribución del aire enfriado cambiando laposición del ventilador; y> se requiere menos energía para alcanzar la mismatemperatura.

Para reducir más el uso de energía durante la vidaútil, se desarrolló una substitución para eliminar la resis-tencia en la puerta. La resistencia fue utilizada paracalentar la ventana exterior así evitando la condensa-ción por un lado de la ventana. Otro ajuste para aumen-tar la eficiencia de la energía consistió en el cambio dela posición de TL dentro del refrigerador. Este ajuste fueaplicado exitosamente. Pequeñas mejoras con respectoal mantenimiento fueron aplicadas directamente y selograron por medio del benchmarking durante el análi-sis externo. Estas mejoras resultaron en una mejora conrespecto a la sencillez de la limpieza y del arreglo. Lasmejoras del producto fueron implementadas directa-mente en la producción y durante la fase de desarrollo.

Para más información: vea Hoornstra (1998)

Figura 61 ___Taller de metal Intermech en Morogoro, Tanzania.

Resultados

Uno de los resultados del proyecto de rediseño fue lasustitución del tambor de madera por uno hecho de alu-minio fundido y chapa perforada. El nuevo tambor demetal:> Tenía menos partes y operaciones de producción locual resultó en gastos de producción más bajos;> Utilizaba materiales disponibles en el lugar;> Aumentó la eficiencia durante el procesamiento de lamandioca;> Tenía una vida útil esperada más larga; y> Mejoró la ergonomía y la seguridad para el usuario.

Luego del benchmarking y del rediseño exitoso delrallador de la mandioca, Intermech siguió con el des-arrollo del próximo producto en la línea de procesa-miento de la mandioca: el extractor de almidón.

Para más información: vea Msoro (2004)

el benchmarking con varios modelos ya existentes pormedio de la observación de ilustraciones, el Internet ylos productos de la competencia encontrados en ferias.Con base en este benchmark, se desarrolló una versiónde un tambor de madera con agujas (vea figura 62).

En el siguiente paso, el personal de la Facultad deIngeniería de la Universidad local University of Dar esSalaam (UDSM) rediseñó, junto con Intermech, la pri-mera versión del nuevo rallador para mandioca. Seintrodujeron más de 20 opciones de mejora relevantespara reducir impactos ambientales, para aumentar lacalidad del producto y para reducir costos. Las opcionesde mejora se concentraron en el centro del producto, eltambor de madera. La producción de la versión demadera con pines de metal requiere mucho trabajo y escostosa. Además, los problemas de humedad causaronel procesamiento de baja calidad de mandioca y reduje-ron la vida útil del tambor en si lo cual resultó en altosgastos de mantenimiento.

Figura 63 ___ Rallador de mandioca rediseñado.

Figura 62 ___ El tambor original con espigas y el tambor metálico nuevo.

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Para el benchmark, se escogieron monitores conespecificaciones técnicas similares: el producto dePhilips que había que mejorar, 2 productos de Japón delos cuales uno se estaba vendiendo bien en el mercadoy el otro venía de Corea. Se evaluaron 27 aspectos delos monitores relacionados con el consumo de energía,la aplicación de material, empaque, contenido químico,posibilidad de reciclaje y desempeño del ciclo de vida.

Resultados

En varias áreas, los competidores fueron mejores quePhilips.

Los resultados de la evaluación fueron comunicadosa la organización y funcionaron como un estimulante. Sedecidió no esperar la próxima generación de monitoressino producir un producto adaptado con base en el pre-sente concepto. Con base en la evaluación y sesionescreativas, el equipo encontró una serie de opciones demejoras. Por falta de tiempo, no todas las opciones demejora sugeridas fueron implementadas. Sin embargo,los resultados de la mejora implementada fueron impre-sionantes. Algunos de los resultados fueron:

Desde entonces (1997), la metodología de la evalua-ción del D4S ha sido implementada en todas las divisio-nes de productos y ahora, los informes de evaluaciónestán disponibles en Philips para productos como repro-ductores portátiles para CD, afeitadoras y hasta siste-mas médicos completos. Desde el primer proyecto, másde 100 evaluaciones del D4S se han llevado a cabo enPhilips.

Para más información: vea Caluwe (2004) y Eenhoornand Stevels (2000)

7.12 BENCHMARK: MONITOR DECOMPUTADORA PHILLIPS

La empresa

Philips Consumer Electronics es una división de RoyalPhilips Electronics, una de las empresas electrónicasmás grandes en el mundo.

Motivación para el D4S

La división de monitores de Philips Consumer Electronicsenfrentó retos particulares al final de los años 90. Entérminos de ganancia y participación en el mercado, elnegocio fue altamente exitoso, fuerte y en proceso decrecimiento. No obstante, los diseños de los productoscada vez estuvieron más retrasados y la gerencia esta-ba tratando de reforzar la línea de productos. Por lotanto, se realizó un D4S Benchmark. El objetivo fuemejorar drásticamente el monitor de 17 pulgadas desdeuna perspectiva ecológica y económica.

El proyecto

D4S Benchmarking fue introducido durante un proyectode colaboración entre Philips Consumer Electronics –Environmental Competence Center y Delft University ofTechnology. Con base en áreas focales verdes, un moni-tor de Philips fue comparado con varios monitores de sucompetencia comercial y los resultados mejoraron lapróxima generación de productos.

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Tabla 10 ___ Resultados del benchmark de D4S para monitores.

tráfico usual de carros, taxis, buses y camiones. La con-taminación sónica y con emisiones en las ciudades cau-sada por el tráfico con motor se reduce con la introduc-ción de métodos de transporte impulsados con la fuer-za de los músculos. Además, el desarrollo, la produccióny el uso de bicicletas para carga puede crear puestos detrabajo.

El proyecto

Indonesia dispone de una fuerte industria de bicicletasque produce varias bicicletas de carga para el país. EnPerú, esta forma de transportar carga también escomún y hay un mercado para esto. El origen de las bici-cletas de carga está en Asia, usualmente son bicitaxisutilizadas para el transporte de personas. Las bicicletasde carga requieren un terreno plano y calles planas.Recientemente, ha habido intentos de utilizar bicitaxispara el turismo en Europa. Las bicitaxis utilizadas sonimportadas desde Asia.

El diseño preliminar para la bicicleta de carga fuedesarrollado por un ingeniero de Indonesia en coopera-ción con un diseñador peruano de productos dentro delcontexto de un programa de capacitación llevado a cabopor InWEnt en Alemania. No se produjo ningún prototi-po del diseño ya que el proyecto solo se llevó a cabo conpropósitos educativos.

A propósito se escogió un diseño sencillo para la bici-cleta de carga. La carga se lleva en frente aunque esopuede afectar la visión del conductor. Con este diseño,se puede usar la parte de atrás de una bicicleta normal.El alquiler de bicicletas de carga, el suministro derepuestos y los servicios de reparación tienen el poten-cial de crear trabajos adicionales.

Para más información: veawww.inwent.org o escriba awinfried.kalhoefer@inwent.org.

También vea el CD adjunto para más ejemplos deeste programa profesional.

7.13 UN EJEMPLO DE UNPROGRAMA DE D4S APOYADO ANIVEL INTERNACIONAL:INWENT

La Empresa

InWEnt – Internationale Weiterbildung und EntwicklungGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional,Alemania) es una organización para el desarrollo derecursos humanos internacionales, capacitación avanza-da y diálogo. La empresa fue establecida por la fusiónentre Carl Duisberg Gesellschaft (CDG) y DeutscheStiftung für Internationale Entwicklung (FundaciónAlemana para el Desarrollo Internacional, DSE) condécadas de experiencia en el desarrollo de cooperacio-nes.

Los proyectos de capacitación profesional de InWEntse caracterizan por el énfasis en el enfoque de un des-arrollo sostenible. Los ingenieros y diseñadores deLatinoamérica, África y Asia trabajan juntos en diseñospreliminares para productos más sostenibles dentro delcontexto de un programa de capacitación de un año lle-vado a cabo en Alemania.

Hubo una fase de apoyo especialmente para produc-tos sostenibles. Este tipo de programa tiene un buenpotencial para desarrollar capacidades técnicas en paí-ses al nivel de implementación.

Un ejemplo es el desarrollo preliminar de una bici-cleta para carga para Perú e Indonesia por el ingenieroLulus Ketriyanto (Indonesia) y el diseñador RicardoGeldres Piumatti (Perú).

Motivación para el D4S

Bicicletas para el uso personal, bicitaxis y bicicletas paracarga son impulsadas con la fuerza del músculo.Ciudades con un tráfico activo de bicicleta y bicicletas decarga tienen menos contaminación que aquellas con el

Tabla 11 ___ Características de producto del monitor of Philips antes y después del benchmark.

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7.14 REDISEÑO DEL PRODUCTOQUASSINON EN BOUGAINVILLEAS.A. EXTRACTOS NATURALES,COSTA RICA

Tipo de Proyecto: Diseño para la Sostenibilidad –proyecto piloto, D4S Design for SustainabilityEjecutor: Centro Nacional para la Producción másLimpiaEmpresa: Bougainvillea S.A. Extractos NaturalesFecha: 12 de marzo del 2007

La empresa

Bougainvillea S.A. Extractos Naturales es una empresacostarricense creada en 1985, con el propósito de con-servar, desarrollar e investigar la biodiversidad vegetalútil, para su aprovechamiento sustentable. La empresaposee sus propios terrenos en donde mantiene un jar-dín agro-ecológico y parcelas para realizar evaluacionesde domesticación de plantas del bosque. También poseeáreas de conservación que forman parte de la Red deReservas Privadas de Costa Rica. Bougainvillea S.A.desarrolla actualmente dos actividades principales. Laprimera está relacionada con la capacitación en elmanejo y conservación de los recursos naturales de lazona tropical. La segunda y principal actividad, está rela-cionada con la domesticación de recursos de la flora tro-pical, con énfasis en biocidas naturales y extractos natu-rales.

Motivación para el D4S

El objetivo principal de D4S es seleccionar y rediseñarun producto en una manera sistemática que mejore suimpacto en los aspectos de económicos, ecológicos ysociales. La metodología es una guía para llegar a estameta siguiendo paso por paso las herramientas predise-ñadas. D4S inicia con un profundo análisis económicoque permite descubrir fortalezas, debilidades, oportuni-dades y amenazas para la organización. Esta base pro-porciona un fundamento sólido para el desarrollo de la

Figura 64 ___ Planta de extracción de productos naturales de Bougainvillea S.A.

metodología y rediseño. Durante este proceso la empre-sa aprende a utilizar los mecanismos y herramientas deD4S y puede aplicarlos posteriormente, por si misma, aotros productos.

Resultados iniciales

Los primeros pasos del proyecto fueron la definición dela meta y un análisis de la situación inicial. La principalmeta del proyecto D4S era lograr desarrollar un produc-to con propiedades ambientalmente amigables y dediseño que permita la entrada a nichos de mercadoespecíficos, además de lograr una diferenciación y posi-cionamiento en el mercado basado en el concepto desostenibilidad. Basado en el lineamiento básico de laempresa, donde se define que la materia prima debe serde cultivos controlados y no de extractivismo en los bos-ques, asimismo se trabajo en el proceso de optimizaciónde los extractos mediante Producción más Limpia (P+L)y en el formato de producto que redujera su huellaambiental a través del ciclo de vida. Durante elPensamiento de Ciclo de Vida se identifico como priori-tario el aspecto de transporte especialmente a merca-dos de exportación.

El proyecto

Los primeros pasos del proyecto fueron la definición dela meta y un análisis de la situación inicial. La principalmeta del proyecto D4S era lograr desarrollar un produc-to con propiedades ambientalmente amigables y dediseño que permita la entrada a nichos de mercadoespecíficos, además de lograr una diferenciación y posi-cionamiento en el mercado basado en el concepto desostenibilidad. Basado en el lineamiento básico de laempresa, donde se define que la materia prima debe serde cultivos controlados y no de extractivismo en los bos-ques, asimismo se trabajo en el proceso de optimización

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de los extractos mediante Producción más Limpia (P+L)y en el formato de producto que redujera su huellaambiental a través del ciclo de vida. Durante elPensamiento de Ciclo de Vida se identificó como priorita-rio el aspecto de transporte especialmente a mercadosde exportación.El extracto de Hombre Grande, Quassia amara para suuso como biocida fue seleccionado para aplicar el diseñopara la sostenibilidad (D4S) y se desarrolló una valora-ción de motivadores externos e internos para apoyar enel rediseño del producto, Quassinon. El extracto en polvo

es de fácil almacenaje y transporte, reduciendo costosasociados a estos dos aspectos; además mantiene suactividad biocida por largo plazo y se aplica luego deregenerarlo por disolución sin ningún problema.A continuación se presenta en una tabla los principalesaspectos donde se obtuvo resultados del proceso deimplementación del D4S al producto seleccionado.La Rueda de Estrategias (D4S) muestra la evolución delproducto en su fase de rediseño alcanzando mejorassustanciales respecto al original.

Metas Formuladas en la Etapa Inicial

Lograr del diseño de un producto amigable con elambiente

Resultados del Proyecto en Relación a la Meta

• Reducción del empaque utilizado• Reducción en la cantidad de disolvente utilizado• Reducción de la peligrosidad del disolvente seleccionado• Capacidad de regeneración en el lugar de utilización• Reducción en peso, efecto positivo al transporte

Meta alcanzada

Resultados

Consideraciones de Re-diseño

0. Revisión de diseño de productos1. Selección de materiales de bajo impacto2. Reducción de uso de materiales3. Optimización de las técnicas de producción4. Optimización del sistema de distribución5. Reducción del impacto durante el uso6. Optimización de la vida útil inicial7. Optimización del sistema al final de la vida útil

Metas a futuro

La empresa se encuentra comprometida con los princi-pios de sostenibilidad de sus acciones y los productosque lanza al mercado, y para esto tiene en perspectivauna serie de extractos con actividad biocida en mente.

En un futuro confía en que sus productos sean exitososen la agricultura orgánica y en mercados sensibles altema ambiental como en la Unión Europea, vendiendosus extractos estandarizados y no materia prima.

Para más información

Centro Nacional de Producción más Limpia Costa Rica

Tel: (506) 2202-5608Fax: (506) 2202-5672E-mail: cnpml@cicr.comPágina Web: www.cnpml.or.cr

Bougainvillea, S.A. Extractor Naturales

Contacto: Ing. Rafael A. OcampoE-Mail: bougainvillea@ice.co.crPágina Web: www.bioextractos.com

Tabla 12 ___ Metas del proyecto.

Figura 65 ___ Rueda de estrategias.

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7.15 REDISEÑO DEL PRODUCTODESINFECTANTE EN FLOREXS.A., COSTA RICA

Tipo de Proyecto: Diseño para la Sostenibilidad –proyecto piloto, D4S Design for SustainabilityEjecutor: Centro Nacional para la Producción másLimpiaEmpresa: Florex S.A.Fecha: 27 de febrero del 2007

La empresaEmpresa, productos y servicios: Para efectos del des-arrollo del proyecto se consideró al Consorcio A&CCorporación como una sola empresa, la cual está con-formada por tres partes:1. Servicios de Consultoría de Occidente S.A.,

empresa dedicada a la oferta de servicios delimpieza.

2. Distribuidora Florex Centroamericana S.A.,dedicada a la venta y distribución de productosde limpieza, equipo de limpieza y de seguridadlaboral.

3. Productos Florex S.A., unidad productiva dedi-cada a la fabricación y formulación de químicosde limpieza.

Motivación para el D4SEl objetivo principal de D4S es seleccionar y rediseñar unproducto en una manera sistemática que mejore suimpacto en los aspectos de económicos, ecológicos ysociales. La metodología es una guía para llegar a estameta siguiendo paso por paso las herramientas predise-ñadas. D4S inicia con un profundo análisis económicoque permite descubrir fortalezas, debilidades, oportuni-

dades y amenazas para la organización. Esta base pro-porciona un fundamento sólido para el desarrollo de lametodología y rediseño. Durante este proceso la empre-sa aprende a utilizar los mecanismos y herramientas deD4S y puede aplicarlos posteriormente, por si misma, aotros productos.Los primeros pasos del proyecto fueron la definición dela meta y un análisis de la situación inicial. La principalmeta del proyecto D4S era lograr desarrollar un produc-to con características ambientales y de diseño que per-mita la entrada a nichos de mercado específicos, ademásde lograr una diferenciación y posicionamiento en elmercado basado en el concepto de sostenibilidad.Basado en esta meta y diferentes criterios de selecciónse tomo la decisión a trabajar con el desinfectante deFlorex S.A. como producto para ejecutar el rediseño. Loscriterios definidos fueron de categoría económica y unode categoría ecológica. De las diferentes presentacionesposibles para este producto se eligió desarrollar un des-infectante concentrado y como segunda opción, unatableta.

El proyectoEl desinfectante de Florex S.A. en el momento de iniciarel proyecto se presentaba en galón. Durante el desarro-llo de la metodología se reformuló el producto, redu-ciendo el peso en un 98% en comparación al líquido engalón. Además se sustituyó un compuesto químico de laclase de alquilfenoletoxilados (APEO) por un compuestomás amigable con el ambiente y las salud. La clase deAPEO sustituida en el desinfectante de Florex, esta pro-hibido en Europa por sus efectos en el sistema endocri-no (alteraciones hormonales). Con el nuevo producto laempresa ahorra en casi un 90% gastos en empaque, un98% en consumo de agua, y también obtiene ahorrosen el consumo de energía y transporte. La siguientetabla compara las metas iniciales con los resultadosobtenidos. La gerencia de Florex S.A. se encuentra satis-fecha con los resultados.

Metas Formuladas en la Etapa Inicial

Lograr del diseño de un producto amigable con elambiente

Resultados del Proyecto en Relación a la Meta

• Envase mas pequeño• Reducción en el uso de agua• Formulación mas amigable al medio ambiente, seeliminó compuesto perjudicial

•Eliminación de etiqueta, menos desechos• Reducción en peso, efecto positivo al transporte

Meta alcanzada

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Rediseñar el producto de forma que permita el acceso anuevos nichos de mercado

Lograr la diferenciación y posicionamiento en el mercadobasado en el concepto de sostenibilidad.

Meta superado, desde el punto de vista de la gerencia deFlorex

Logrado de forma inmediata con el servicio brindado porScosa, se provee alcanzarlo en un mediano plazo en elmercado nacional y a un largo plazo en el mercado inter-nacional.

ResultadosPara cuantificar el efecto al medio ambiente se hizo unanálisis de ciclo de vida abreviado, utilizando el SimaPropara determinar el impacto. Después de definir un esce-nario e ingresar los datos para, a cada producto se leasigna un puntaje. Un puntaje alto significa un impactonegativo al ambiente mayor. El producto concentradopresenta un puntaje de 3.1%, en un escenario donde elproducto se transporta una distancia de 100 km hasta elcliente. En un escenario donde la distancia de transpor-te es 10 km el, el nuevo producto presenta 4.7% deimpacto ambiental. La siguiente ilustración muestra lasdiferencias gráficamente.

Metas a futuroAl inicio de este proyecto la empresa instauro un depar-tamento de innovación y desarrollo. Con este nuevodepartamento capacitado en D4S Florex S.A. continúacon el mejoramiento de sus productos. Los próximospasos están basados en los resultados del proyecto D4S.Florex S.A. quiere presentar otros productos también deforma concentrada. Así los costos van a bajar además deinfluir directamente en beneficios para el medio ambien-te. Un paso muy grande para la empresa y también elpaís va ser la sustitución de los Alquilfenoletoxilados porcompuestos que no son perjudiciales para medioambiente y la salud.

Tabla 13 ___ Metas del proyecto.

Figura 66 ___ Análisis de ciclo de vida.

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Para más información

Centro Nacional de Producción más Limpia Costa Rica

Tel: (506) 2202-5608Fax: (506) 2202-5672E-mail: cnpml@cicr.comPágina Web: www.cnpml.or.cr

Florex S.A. San Ramón de Alajuela, Costa Rica

Contacto: Lic. Carlos Araya Arias, PresidenteTel: (506) 2447-2323Fax: (506) 2447-3248E-mail: schavez@florexcr.comPágina Web: www.florexcr.com

Dirección:25 mts oeste de la Terminal de Buses a San JoséSan Ramón, Alajuela, Costa Rica

1> SELECCIÓN DE MATERIALESDE BAJO IMPACTO_

a> Materiales más limpios1_ No utilice materiales o aditivos prohibidos por su toxi-cidad. Eso incluye los PCBs (Bifeniles policlorados), PCTs(terfeniles policloriertilicos), plomo (en PVC, electrónica,tintas y baterías), cadmio (en tintas y baterías) y mer-curio (en termómetros, interruptores, tubos fluorescen-tes).2_ Evite materiales y aditivos que diezman la capa deozono tales como cloro, flúor, bromo, gas halón y aero-soles, espumas, refrigerantes y sol¬ventes que contie-nen CFCs.3_ Evite el uso de hidrocarburos causantes del smog deverano.4_ Busque alternativas para técnicas de tratamiento desuperficies tales como galvanización al fuego, recubri-miento electrolítico con zinc y recubrimiento electrolíticocon cromo.5_ Busque alternativas para metales libres de hierrotales como cobre, zinc, bronce, cromo y níquel por lasemisiones dañinas que ocurren durante su producción.

b> Materiales renovables6_ Encuentre alternativas para materiales no renova-bles.

c> Materiales con contenido de energíamás bajo7_ Evite materiales que requieren mucha energía talescomo aluminio en productos con una corta vida útil.8_ Evite materias primas producidas en agriculturaintensiva.

d> Materiales reciclados9_ Utilice materiales reciclados cuando sea posible paraaumentar la demanda por materiales reciclados en elmercado.10_ Utilice metales secundarios tales como aluminio ycobre en vez de sus equivalentes primarios.11_ Utilice plásticos reciclados para las partes interioresde los productos que solo tienen una función de apoyoy no requieren una calidad alta con respecto a la mecá-nica, la higiene o la tolerancia.12_ Cuando la higiene juega un papel importante (comoen el caso de tazas para café y algunos empaques) sepuede aplicar un laminado en el centro el cual es fabri-cado de plástico reciclado y cubierto con plástico virgen.13_ Haga uso de las características únicas (tales comovariaciones de colores y texturas) de los materiales reci-clados en el proceso de diseño.

e> Materiales reciclables14_ Seleccione solo un tipo de material para el produc-to y para las diferentes subcategorías.15_ donde eso no es posible, seleccione materialesmutuamente compatibles.16_ Evite materiales que son difíciles de separar talescomo materiales compuestos, laminados, materiales derelleno, retardadores de fuego y refuerzos de fibra devidrio.17_ Preferiblemente utilice materiales reciclables paralos cuales ya existe un mercado.18_ Evite el uso de elementos contaminantes talescomo adhesivos que interfieren con el reciclaje.

Las reglas del dedo de D4S Aquí están algunas sugerencias básicas para considerar en la lluvia deideas de las opciones de mejora del producto. Pueden ser utilizadascomo lista de chequeo o como una fuente de la inspiración. Estas 'reglas de dedo ' se organizan según las estrategias de D4S esbozadas enel capítulo 5.

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f> Materiales con impacto social positivo,p. ej. por la generación de ingresos loca-les 19_ Haga uso de materiales proporcionados por pro-ductores locales. 20_ Estimule el reciclaje de materiales por empresaslocales lo cual puede sustituir (parte de) las materiasprimas de la empresa.

2> REDUCCIÓN DE USO DEMATERIALES_

a> Reducción de peso 21_ Procure la rigidez por medio de técnicas de cons-trucción tales como soportes de de refuerzo en vez de‘sobredimensionar’ el producto. 22_ Procure expresar la calidad por medio de un buendiseño en vez de ‘sobredimensionar’ el producto.

b> Reducción del volumen (de transpor-te) 23_ Procure reducir la cantidad de espacio requeridopara el transporte y el almacenaje reduciendo el tama-ño y el volumen total del producto. 24_ Haga el producto plegable y/o apto para almacenar. 25_ Considere transportar el producto en componentessueltos que se pueden ensamblar, dejando el montajefinal a un tercero o al usuario final.

3> OPTIMIZACIÓN DE TÉCNICASDE PRODUCCIÓN_

a> Técnicas alternativas de producción 26_ Preferiblemente escoja técnicas de producción máslimpia que requieren menos sustancias o aditivos auxi-liares nocivos (por ejemplo, sustituya CFCs en el proce-so de reducción y agentes blanqueadores clorados). 27_ Seleccione técnicas de producción que generanemisiones bajas, tales como doblar en vez de soldar,juntar en vez de soldar. 28_ Escoja procesos con el uso más eficiente de mate-riales tales como recubrimiento con polvo en vez de pin-tar con spray.

b> Menos pasos de producción29_ Combine funciones constituyentes en una compo-nente para que se requieran menos procesos de pro-ducción. 30_ Preferiblemente use materiales que no requieren untratamiento adicional de la superficie.

c> Producción de energía menor/máslimpia 31_ Motive al departamento de producción y a los pro-veedores para hacer sus procesos de producción máseficientes con respecto al uso de energía. 32_ Anímelos para que hagan uso de fuentes renova-bles de energía tales como energía eólica, fuerza hidráu-lica y energía solar. Cuando sea posible, reduzca el usode combustibles fósiles y reduzca el impacto ambientalutilizando carbón bajo en azufre y gas natural por ejem-plo.

d> Menos desechos de producción 33_ Diseñe el producto para minimizar los desechos dematerial, especialmente en procesos tales como serrar,tornear, moler, prensar y estampar. 34_ Motive al departamento de producción y los prove-edores para que reduzcan desechos y el porcentaje derechazos durante la producción. 35_ Recicle desechos de la producción dentro de laempresa.

e> Menos bienes o bienes más limpios deconsumo requeridos para la producción 36_ Reduzca los bienes de consumo requeridos para laproducción – por ejemplo diseñando el producto de unamanera para que los desechos durante el proceso decortar sean restringidos a áreas específicas y para quela limpieza sea reducida. 37_ Consulte con el departamento de producción y conlos proveedores si la eficiencia con la cual se usan losmateriales durante la producción puede ser aumentada. – por ejemplo buen mantenimiento de la casa, sistemascerrados de producción y reciclaje dentro de la empre-sa.

f> Seguridad y limpieza en el lugar de tra-bajo 38_ Escoja tecnologías de producción que requierenmenos sustancias dañinas y que generan menos emi-siones tóxicas. 39_ Utilice técnicas de producción que generen menosdesechos y organice la reutilización eficiente dentro dela empresa y sistemas de reciclaje para los desechosrestantes. 40_ Implemente sistemas para las condiciones de tra-bajo, de salud y de seguridad dentro de la empresacomo SA8000.

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4> OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMADE DISTRIBUCIÓN_

a> Empaque: menos/más limpio/reutili-zable 41_ Si todo o una parte del empaque sirve para darlecierto atractivo el producto, utilice un diseño atractivopero sencillo para lograr el mismo efecto. 42_ En el caso de empaques para el transporte de pro-ductos considere empaques reutilizables en combina-ción con un depósito monetario o un sistema de devo-lución. 43_ Utilice materiales apropiados para el tipo de empa-que – por ejemplo, evite el uso de PVC y aluminio en empa-ques no retornables. 44_ Utilice volúmenes y pesos mínimos de empaque. 45_ Asegúrese de que el empaque sea apropiado parael volumen reducido, la plegabilidad y el almacenaje delos productos – vea estrategia 2b.

b> Método de transporte eficiente conrespecto a energía46_ Motive al departamento de ventas para que eviteformas de transporte perjudiciales para el medioambiente. 47_El transporte por barco en contenedores o tren espreferible al transporte por camión. 48_ El transporte vía avión debería evitarse cuando seaposible.

c> Logística eficiente con respecto aenergía 49_ Motive al departamento de ventas para trabajarpreferiblemente con proveedores locales para evitartransportes a larga distancia. 50_ Motive al departamento de ventas para que intro-duzca formas eficientes de distribución – por ejemplo, ladistribución simultánea de cantidades superiores dediferentes productos. 51_ Utilice empaques de transporte estandarizados yempaques para productos sueltos (Europallets y dimen-siones estándar de módulos de empaque).

d > Involucre proveedores locales (eco-nomías distribuidas) 52_ Explore opciones para contratar más transporte/dis-tribución local. 53_ Forme consorcios logísticos con otras empresas dela comunidad para delegar la distribución y el transpor-te a terceros de una manera eficiente e involucrandodistribuidores locales.

5> REDUCCIÓN DE IMPACTODURANTE USO_

a> Bajo consumo de energía 54_ Utilice los componentes disponibles en el mercadocon el consumo más bajo de energía.55_ Utilice un modo predeterminado de ahorro de ener-gía 56_ Asegúrese de que relojes, funciones standby y apa-ratos similares puedan ser apagados por el usuario. 57_ Si se utiliza energía para mover el producto, el pro-ducto debería ser lo más liviano posible. 58_ Si se utiliza energía para materiales de calefacción,asegúrese de que la componente relevante sea bien ais-lada.

b> Fuente de energía limpia 59_ Escoja la fuente de energía menos dañina. 60_ No proponga el uso de baterías no recargables - unradio portátil por ejemplo puede ser ofrecido con un car-gador de baterías, estimulando el uso de baterías recar-gables. 61_ Estimule el uso de energía limpia tal como fuentesde energía con un contenido bajo de azufre (gas natu-ral y carbón con un contenido bajo de azufre), fermen-tación, energía eólica, fuerza hidráulica y energía solar.Un ejemplo es el calentador solar que no requiere ener-gía para calentar el agua durante el verano.

c> Se requieren menos bienes de consu-mo 62_ Diseñe el producto para minimizar el uso de mate-riales auxiliares – por ejemplo, utilice un filtro perma-nente para la cafetera eléctrica en vez de filtros de papely utilice la forma correcta del filtro para asegurar el usoóptimo del café. 63_ Minimice fugas de máquinas que utilizan una altacantidad de consumibles, instalando por ejemplo undetector de fugas. 64_ Investigue la factibilidad de reutilizar bienes de con-sumo - reutilizando agua en el caso del lavaplatos.

d> Bienes de consumo más limpios 65_ Diseñe el producto para que utilice los bienes deconsumo más limpios disponibles. 66_ Asegúrese de que el uso del producto no resulte endesechos escondidos pero dañinos - instalando porejemplo filtros adecuados.

e> Reduzca desperdicio de energía y deotros bienes de consumo 67_ El mal uso del producto en general debe ser evita-do con instrucciones claras y un diseño apropiado. 68_ Diseñe el producto para que el usuario no puedadesperdiciar materiales auxiliares – una apertura de ali-mentación por ejemplo debe ser lo suficientementegrande para evitar derrames. 69_ Utilice marcas de calibración en el producto paraque el usuario sepa exactamente cuanto material auxi-liar, tales como detergente, debe utilizar. 70_ El estatus estándar debería ser aquel que es másdeseable desde el punto de vista ambiental – por ejem-plo, ‘dispensador de bebidas no proporciona taza’ o‘copias de dos lados’.

f> Apoyando la salud, valor social agrega-do 71_ Asegúrese de que el producto tenga cero impacto oun impacto mínimo sobre la salud del usuario evitandoel uso de sustancias tóxicas, niveles bajos de radiación,etc. 72_ Diseñe el producto según las necesidades socioeconómicas y las posibilidades de los grupos de usua-rios. 73_ Evalúe las oportunidades para diseñar productospara grupos de ingresos bajos.

6> OPTIMIZACIÓN DE VIDAÚTIL INICIAL_

a> Confiabilidad y durabilidad 74_ Desarrolle un diseño sólido y evite vínculos débiles.Métodos especiales tales como el Modo de Fallo y elAnálisis de Efecto han sido desarrollados para este pro-pósito.

b> Mantenimiento y reparaciones mássencillo 75_ Diseñe el producto de una manera para que nece-site poco mantenimiento. 76_ Indique en el producto la manera de abrirlo paraefectos de limpieza o reparación – indique por ejemplodonde aplicar la palanca con un destornillador paraabrir conexiones de resorte. 77_ Indique en el producto mismo cuales partes debenser limpiadas o recibir mantenimiento de una maneraespecífica - por ejemplo con puntos con códigos de colo-res. 78_ Indique en el producto cuales partes o sub gruposdeben ser inspeccionados a menudo por desgaste rápi-do.

79_ Asegúrese de que el desgaste del producto puedaser localizado para que la reparación o la sustituciónpueda llevarse a cabo a tiempo. 80_ Coloque juntas las partes que se desgasten relati-vamente rápido y con acceso fácil para que las sustitu-ciones sean fáciles de desmontar para reparaciones osustitución.

c> Estructura modular del producto 81_ Diseñe el producto en módulos para que el produc-to pueda ser rearmado agregando nuevos módulos ofunciones en el futuro, tal como agregar unidades dememoria más grandes a computadoras. 82_ Diseñe elproducto en módulos para que módulos técnicamente oestéticamente anticuados puedan ser renovados.Ejemplo: elabore muebles con fundas sustituibles quepueden ser removidas, limpiadas y eventualmente reno-vadas.

d> Diseño clásico 83_ Diseñe la apariencia del producto para que no sevuelva poco interesante rápidamente, asegurándose asíque la vida estética del producto no sea más breve quesu vida técnica.

e> Fuerte relación con usuario del pro-ducto 84_ Diseñe el producto para que no solo cumpla con losrequisitos (posiblemente escondidos) del usuario pormucho tiempo. 85_ Asegúrese de que el mantenimiento y la reparacióndel producto se vuelva un placer en vez de una obliga-ción. 86_ Déle un valor agregado al producto en términos dediseño y funcionalidad para que el usuario no quierareemplazarlo.

f> Involucre el mantenimiento local y lossistemas de servicio 87_ Diseñe el producto con las posibilidades de serviciolocal y de empresas de mantenimiento en la mente. 88_ Desarrolle nuevos servicios innovadores y centrosde reparación en la región que puedan ser involucradosen el mantenimiento de productos nuevos así como pro-ductos existentes.

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7. OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMAAL FINAL DE LA VIDA ÚTIL_

a> Reutilización del producto 89_ Déle al producto un diseño clásico que lo haga esté-ticamente atractivo para un usuario secundario. 90_ Asegúrese de que la construcción sea sólida y queno se vuelva obsoleta prematuramente desde el puntode vista técnico.

b> Revisión/regeneración e> Tomandoen cuenta sistemas locales (informales)de recolección y reciclaje91_ Diseño para desarme (del producto a montajes deelementos) para garantizar fácil accesibilidad del pro-ducto para inspección, limpieza, reparación y reemplazode subgrupos o partes vulnerables o sensibles a innova-ciones. 92_El producto debería tener una estructura jerárquicay modular; luego, cada uno de los módulos puede serseparado y reproducido de la manera más adecuada. 93_Utilice articulaciones separables tales como resorte,tornillo o bayoneta en vez de conexiones soldadas opegadas. 105_Desarrolle y/o apoye sistemas nuevos yeficientes de colección y de reciclaje en la región. 94_Utilice articulaciones estándar para que el productopueda ser desarmado con pocas herramientas universa-les - utilice un tipo y un tamaño de tornillo. 95_ Coloque las articulaciones de una manera que lapersona responsable para el desarme del producto notenga que darle vuelta o moverlo. 96_ Indique en el producto como abrirlo sin destruirlo. Ejemplo: indique donde y como aplicar una palanca conun destornillador para abrir conexiones de resortes. 97_ Coloque juntas las partes que se desgastan relati-vamente rápidas para que sea fácil reemplazarlas. 98_ Indique sobre el producto cuáles partes deben serlimpiadas o mantenidas de una manera específica utili-zando por ejemplo puntos con códigos de colores.

c> Reciclaje de materiales 99_ Dé prioridad al reciclaje primario sobre el reciclajesecundario y terciario. 100_ Diseño para desarme (desde subgrupos a partes)101_ Trate de usar materiales reciclables para los cua-les ya existe un mercado. 102_ Si hay que utilizar materiales tóxicos en el produc-to, deberían ser concentrados en áreas colindantes paraque puedan ser separados fácilmente.

d> Incineración más segura 103_ El pago de la parte responsable para la incinera-ción depende de la cantidad de materiales tóxicos en elproducto. Por lo tanto, los elementos tóxicos deberían ser concen-trados y fácilmente separables para que puedan serremovidos, pagados y tratados como un flujo separadode desechos.

e> Tomando en cuenta sistemas locales(informales) de recolección y reciclaje104_ Evalúe las posibilidades de actividades formales oinformales de reciclaje en la comunidad que será invo-lucrada en la devolución y el reciclaje del producto.

¿Qué son técnicas de creatividad?

Creatividad puede ser definida como ‘todas las manerasde pensar que llevan a algo nuevo y útil para el pensa-dor’. Una técnica de creatividad debería ayudar a gene-rar nuevas ideas. Herramientas de creatividad pueden:> Presentar nuevas ideas;> Romper maneras fijas de pensar;> Pensar más allá de soluciones actuales; > Desarrollar las ideas de cada uno; y > Desarrollar nuevas ideas inspiradoras y sorprenden-tes.

Para entender como funcionan las técnicas y comopueden contribuir al proceso de desarrollo del productohay que ponerlas en la práctica.

Técnicas de creatividad de grupos versusindividuales

En general, la lluvia de ideas en un grupo genera másideas, pero a veces la cultura del grupo puede impedirideas revolucionarias. Las técnicas de grupos utilizan lasideas de otros para inspiración. Los miembros del grupopueden usar la información de cada uno como entradapara más estímulo.

La lluvia de ideas individual puede llevar a ideas ori-ginales pero existe el peligro de que los resultados seanpredeter¬minados o limitados a la forma de pensar delautor de la idea. En la lluvia de ideas, la libre asociacióninicialmente logra resultados al parecer irracionales queluego pueden ser refinados en conceptos más marca-dos.

En vista del potencial y de las limitaciones de estosenfoques, se recomienda aplicar lluvia de ideas indivi-dual y grupal en el mismo proyecto.

Participantes

Los equipos multi disciplinarios son importantes parasesiones de creatividad exitosas puesto que facilitandiversidad en interacciones y hacen posible el desarrollode asociaciones novedosas. En la lluvia de ideas grupal,el libre flujo de ideas puede ser estimulado con la inclu-sión de miembros del grupo de mente abierta de dife-rentes disciplinas que no tienen miedo de hacer pre-guntas "estúpidas". Ejemplo: Un grupo podría seleccio-nar una variedad de personas diferentes: generalistas yespecialistas y personas creativas que no son expertosen el campo.

Forma de pensar

Usando técnicas de creatividad, uno debería ser lo másabierto posible y tratar de evitar criticar ideas que songeneradas puesto que eso puede impedir ideas poten-cialmente útiles. Una actitud positiva representa unabuena base para una sesión exitosa de creatividad. Lassiguientes reglas pueden facilitar el proceso de creativi-dad: > Los miembros del grupo deberían ser capaces deexpresarse libremente y en forma abierta y deberíanoperar con respecto apropiado hacia otros. > No se debería juzgar a las personas y; > los miembros deberían tener la posibilidad de "men-tir".

Facilitador de sesión

La lluvia de ideas puede ser mejorada con el nombra-miento de un facilitador para que dirija la sesión. El faci-litador debería dirigir la sesión y no permitir que sus opi-niones interfieran con la expresión de las opiniones deotras personas. El facilitador debería controlar el tiempo

TÉCNICAS DE CREATIVIDADLas Técnicas de creatividad se pueden utilizar durante el rediseño de D4S(Capítulo 5) y los procesos de Benchmarking de D4S (Capítulo 6). La cre-atividad es una parte continua del proceso de desarrollo de productos ylas técnicas de creatividad son útiles en todo el proceso. Inicialmente,puede ser utilizada en un nivel conceptual y en el final puede ser aplicadapara solucionar problemas técnicos. Los desafíos encontrados durante elproceso de desarrollo de productos necesita diferentes enfoques de cre-atividad - no hay ‘una sola’ mejor técnica. Este capítulo presenta variastécnicas que cubren una gama de situaciones. Se recomienda para no ape-garse a una técnica sino aprender a utilizar diversas técnicas y desarrollarexperiencia.

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y permitir a los que así lo desean de expresar una opi-nión a nivel individual y a nivel del grupo. Es muy útilque el facilitador tenga un buen conocimiento generalsobre el tema.

Proceso paso por paso para una sesión decreatividad

Similar a los pasos del proceso de desarrollo del pro-ducto, cada paso del proceso de creatividad tiene dosfases principales: una fase divergente y una fase con-vergente (vea también el capítulo 3). En otras palabras,cada fase inicia con una definición de un ‘problema’,seguida por una fase divergente la cual incluye la ’crea-ción’ o ‘expansión’ de una serie de posibilidades lo cualincluye la recopilación y la generación de hechos, pre-sentaciones de problemas e ideas, sin crítica. Luego, lassoluciones resultantes son acumuladas y categorizadas,seguidas por una fase convergente en la cual hay unalimitación de la selección basada en criterios de lo quees útil y relevante. (vea figura 67): 1> Definición de problemas 2> Fase divergente 3> Acumulación / categorización 4> Fase convergente

Cada una de las cuatro fases del proceso de creativi-dad exige una actitud diferente de los participantes.

Definición del problema

La formulación de la definición del problema para lasesión de creatividad tiene un gran impacto en los resul-tados de la sesión de creatividad. Si el problema no esdefinido adecuadamente, los resultados creados puedenser irrelevantes para el proyecto. Las normas para ladefinición de un problema incluyen: A_ Formular el objetivo de la sesión de creatividad enuna frase. Formular el enfoque del proyecto (el problema) de unamanera concisa y clara. Obligar al equipo a resolver elcentro del problema. Muchas veces, un problema con-siste en varios subproblemas. Se recomienda resolverlos subproblemas primero y luego juntar las subsolucio-nes. B_ Mantener un enfoque real y tangible. Si el problema definido es demasiado abstracto, losresultados van a ser generales y llevarán a solucionessub-óptimas.

EJEMPLO_ ”¿Cómo podemos generar una actitud más posi-tiva hacía la energía fotovoltaica?” es una formu-lación amplia. Se vuelve más específica si la pre-gunta se concentra en los niños: ”¿Cómo pode-mos informar a los niños sobre la energía foto-voltaica para que desarrollen una actitud máspositiva hacia la misma?” Un ejemplo para unapregunta todavía más enfocada sería: “¿Qué pue-den jugar los niños con lo que se fabrica con lafotovoltaica?”, o “¿Cómo podemos motivar a losniños para que juegan con juguetes para espa-cios exteriores y hechos con energía fotovoltai-ca?”

C_ Empiece con ‘cómo’ o ‘invente’. Los pronombres ‘quién, qué, dónde, cuándo’ y ‘por qué’invitan a la colección de datos. Para estimular la gene-ración de soluciones, es preferible empezar con ‘cómo’o ‘invente’. La pregunta "cómo" se concentra en la formao el principio mientras que el "invente" se concentra enel resultado final.

Fase divergente

Durante la fase divergente del proceso de creatividad,se identifica una gran cantidad de alternativas.

En esta fase, la regla más importante es: ‘calidad escantidad’ para generar la mayor cantidad posible desoluciones e ideas nuevas. La libre asociación juega unpapel importante durante esta fase. Además, la regla deno juzgar ideas es esencial. Cuando son confrontadoscon nuevas ideas o conceptos, es importante que losparticipantes adopten un punto de vista constructivo.

Figura 67 ___ El proceso de creatividad.

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Fase de recopilación

Bien hecho, muchas ideas y soluciones habrán sidogeneradas y recopiladas durante la fase divergente.Solo la cantidad de nuevas opciones dificultará la selec-ción de las mejores opciones. Por lo tanto, una fase adi-cional de ‘limpieza’ y obtener una vista general de lasopciones generadas (más de 200 ideas no son inusua-les!) es recomendable antes de seguir con la evaluacióny la selección. En esta fase, las ideas son agrupadassegún características comunes. Algunas ideas puedenser clarificadas y/o elaboradas para clarificación.

Fase convergente

En la fase convergente, todas las ideas son puestas enduda (el valor de la idea posiblemente no está evidenteal inicio), pero uno también debería tomar decisiones ytrabajar hacia el objetivo. Luego, las alternativas esco-gidas son evaluadas y seleccionadas.

Qué tipo de técnicas creativas?

Hay diferencias entre técnicas creativas textuales yvisuales. Generalmente, es tiempo (técnicas de creativi-dad visuales requieren más tiempo que las textuales) ycantidad (textual) versus detalle (visual). Ambas técni-cas tienen ventajas y desventajas. Dibujar posiblemen-te cubre más de las ideas originales ya que no es nece-sario reducir la idea a palabras y se pueden dibujar lospensamientos. Textual es más rápido, pero puede serproblemático con idiomas extranjeras y limitaciones porel significado de las palabras utilizadas. En resumen, lastécnicas creativas deberían ser provocativas y forzarideas desde la rutina normal y hacia afuera.

EJEMPLOS DE HERRAMIENTASDE CREATIVIDAD

1> Lluvia de ideas clásicaEl término lluvia de ideas se ha vuelto una palabracomún utilizada en inglés como un término genéricopara el pensamiento creativo. La base de la lluvia deideas consiste en la generación de ideas en una situa-ción grupal basada en el principio de suspensión. Lafase de generación es separada de la fase del juicio delpensamiento. Las reglas básicas de la lluvia de ideasson: > El facilitador apunta todas las ideas en una hoja gran-de de papel o en una pizarra; > Los participantes comunican sus ideas espontáneascomo una reacción a la definición del problema; > Los participantes se asocian según las ideas de cadauno. > Los participantes no critican las ideas de los demás y;> Los participantes tratan de hacerlo muy rápidamente.

Figura 68 ___ El proceso de creatividad.

2> Escritura de ideas Escritura de ideas es una técnica similar a la lluvia deideas. Existen muchas variedades, pero el procesogeneral es que todas las ideas son registradas por elautor individual. Luego se pasan a la próxima personaquien las utiliza para sus propias ideas. A las personasque tienen ideas pero les da miedo decirlas en un grupogrande, la escritura de ideas les da la oportunidad dehacerlas visible en forma anónima. Por lo tanto, no tie-nen que ‘competir’ con otros para ser escuchados.Además, ayuda que todas las ideas sean visibles y pue-dan ser examinadas para que surjan nuevas ideas deellas. Puede acelerar el proceso ya que todos están ofre-ciendo ideas todo el tiempo. Ejemplos: Grupo de Escritura de Ideasl_ Cada persona apuntaideas en hojas de papel o pequeñas tarjetas y las colo-

ca en el centro de la mesa. Todos pueden ver una o másde estas ideas para su inspiración. Los miembros delequipo pueden crear nuevas ideas, variaciones o basar-se en ideas ya existentes. Escritura de ideas 6-3-5:_ El nombre viene del procesode tener a 6 personas y escribir 3 ideas en 5 minutos.Cada persona tiene un hoja de trabajo en blanco 6-3-5(vea figura 70).

Cada participante apunta un problema en la partesuperior de su hoja de trabajo (palabra por palabra deuna definición acordada del problema). Luego escriben3 ideas en la parte superior de la hoja de trabajo en unafrase completa y concisa (6-10 palabras). Luego de 5minutos, las hojas de trabajo se pasan a la siguientepersona y cada participante apunta 3 ideas más. El pro-ceso continúa hasta que la hoja de trabajo está com-pleta dando un resultado de un total de 108 ideas en 6hojas de trabajo.

Figura 70 ___ 6-3-5 Hoja de trabajo de escritura de ideas.

Figura 71 ___ Participantes en una sesión de escritura de ideas creando soluciones paraempacar residuos en la calle.

Figura 69 ___ Clásica sesión de lluvia de ideas para identificarnuevas aplicaciones para tecnologías de energía renovable.

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121

3> Mapeo de pensamientoMapeo de pensamiento, también llamado ‘diagramasaraña’ presenta ideas, notas, información, etc. enamplios diagramas de árbol.

Para dibujar un mapa de pensamiento:> Utilice una hoja grande de papel y apunte un títuloconciso para el tema general en el centro de la página.> Para cada subtema principal o agrupación de mate-rial, inicie una nueva rama principal desde el tema cen-tral y póngale un nombre.> Cada sub tema o sub agrupación forma una ramasubordinada a la rama principal apropiada.> Siga de esta manera con todas las sub ramas másfinas.

Puede ser apropiado colocar un asunto en más de unlugar, vincularlo con varios otros asuntos o indicar rela-ciones entre asuntos en diferentes ramas. Eso se puedehacer con códigos de colores, carácter o tamaño.Además, el uso de dibujos en vez de apuntes puedeayudar a darle vida al diagrama.

Software como Freemind (descarga gratuita enhttp://freemind.sourceforge.net/) está disponible paraapoyar el trabajo con mapas de pensamiento, hacién-dolo más fácil corregir y reagrupar el mapa.

4> Seis preguntas universalesLas 6 preguntas universales son un recordatorio influen-cial, inspiracional e imaginatorio. La técnica utiliza pre-guntas básicas generando respuestas inmediatas:

¿Quién?¿Por qué?¿Qué?¿Dónde?Cuándo?¿Cómo?

Las 6 preguntas representan una técnica de creativi-dad divergente y pueden ser utilizadas durante las fasesiniciales de la solución de prob¬lemas para recopilarinformación y para definir los (sub)problemas principa-les que hay que resolver de una manera más detallada.El recordatorio puede ser útil como una manera informalo sistemática de generar listas de preguntas para lascuales hay que encontrar respuestas.

Un Mapa de pensamiento, con las 6 preguntas puedeser utilizado para simplificar el proceso (vea figura 72).

5> SCAMPERLa técnica SCAMPER es un recordatorio que ayudará apensar en cambios que se pueden hacer en un produc-to existente para crear uno nuevo. Estos cambios sepueden utilizar como sugerencias directas para cambioso como puntos de partida para el pensamiento lateral.‘SCAMPER’ representa los siguientes 6 tipos de cambiospotenciales en productos:S – Sustituir – componentes, materiales, personas;C – Combinar – mezclar, combinar con otros servicios,integrar;A – Adaptar – modificar, cambiar función, usar parte deotro elemento;M – Modificar – aumentar o reducir tamaño, cambiarforma, modificar atributos;P – Ponerle otro uso;E – Eliminar – remover elementos, simplificar, reducir lafuncionalidad esencial;R – Regresar – volver hacia afuera o a la inversa.

Empiece con el aislamiento del producto en cuestión.Luego pregunte las 7 preguntas SCAMPER sobre el pro-ducto. Luego, pregunte “Cómo puedo…..?”, “Quémás…..?”, “De qué otra forma…?” para cada idea.

6> AnalogíasLas analogías se usan para alejar a los participantes dela declaración original del problema y para que haya ins-piración para nuevas soluciones y enfoques. Estas ana-logías pueden tener diferentes formas, las cuales sonpresentadas en la siguiente tabla 14.

Para más información: Vea: Tassoul, 2005 yhttp://www.mycoted.com/creativity/techniques/index.phphttp://creatingminds.org/tools/tools_all.htm

Figura 72 ___ Uso de un mapa mental para las seis preguntas universales.

Figura 73 ___ Analogías crear una cubierta plegable para un ciclista.

Tabla 14 ___ Tipos de analogía.

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PNUMA DTIE ( PROGRAMA DENACIONES UNIDAS PARA EL MEDIOAMBIENTE DIVISIÓN DE TECNOLOGÍA,INDUSTRIA Y ECONOMÍA )

En el pasado, UNEP ha trabajado con empresas paraidentificar y promover las mejores prácticas - entreellas - el desarrollo de productos y servicios más sos-tenibles. Ejemplos incluyen una colección de ejemplosde sistemas de servicio de productos de mejor prácti-ca, el calendario del Empresario Eficiente(el cual expli-ca un enfoque simple y paso por paso que pueden uti-lizar las compañías para entender como sus activida-des afectan el medio ambiente); sistemas de distin-ción, apoyo de iniciativas de reportaje tales como lainiciativa Global Compact y Global Reporting Initiative,y la promoción del diálogo en foros para empresaspara que intercambien experiencia. UNEP también tra-baja en sectores específicos tales como movilidad,telecomunicaciones, publicidad, comercio al por menory construcción sostenible para facilitar cambios pormedio de canales negocio a negocio. UNEP tambiénestá activo en la promoción del pensamiento en el ciclode vida y estrategias de innovación por medio de suIniciativa Ciclo de Vida. Las actividades de la iniciativapretenden desarrollar y diseminar herramientas prácti-cas para la evaluación de oportunidades, riesgos ycompromisos asociados con productos y serviciosdurante su ciclo de vida entero para lograr un des-arrollo sostenible. UNEP también está apoyando elgrupo de trabajo internacional para productos sosteni-bles establecido recientemente en el Reino Unido. Estegrupo es un resultado del Plan de Implementación dela Cumbre Mundial para el Desarrollo Sostenible. En losiguiente se indica una selección de publicacionesUNEP relevantes. Hay más publicaciones disponibles

en el sitio web de UNEP (www.unep.fr)

SITIOS WEB:www.unep.fr/pc/sustain/ www.talkthewalk.netwww.unep.fr/en/branches/partnerships.htm

PUBLICACIONES DE UNEP:

Productos y servicios

Brezet, J. C. and C. G. v. Hemel (1997). Ecodesign: Apromising approach to sustainable production andcon¬sumption. UNEP Paris.

UNEP (in collaboration with the InterdepartmentalResearch Centre Innovation for the EnvironmentalSustainability (C.I.R.I.S)) (2002). Product ServiceSystems and Sustainability: Opportunities forSustainable Solutions.

UNEP (in collaboration with Delft University ofTechnology (expected 2006)). Design for Sustainability:A Global Guide.

INICIATIVA DEL CICLO DE VIDA

Astrup Jensen,A.and A.Remmen.(2005).Life cyclemanagement – A bridge to more sustainable products.UNEP (in collaboration with the Society for the

RECURSOS E INFORMACIÓN ADICIONAL Se proporciona información en los recursos disponibles adicionales y en lasfuentes usadas y/o referidas en cada uno de los capítulos. La informaciónincluye sitios de Internet y publicaciones y no es exhaustiva.>>>

Environmental Sustainability (SETAC)) Paris. UNEP (1999).Towards Global Use of LCA,UNEP,Paris. UNEP (2003). Evaluation of Environmental Impacts inLCA, UNEP, Paris.

UNEP (2004).Why take a Life Cycle Approach,UNEP,Paris.

UNEP (2005). Background Report for a UNEP Guide toLife Cycle Management.

PUBLICIDAD Y MERCADEO

UNEP (in collaboration with the McCann WorldGroup).(2002). Can Sustainability Sell?, UNEP, Paris.

UNEP (in collaboration with Global Compact andUtopies) (2005).Talk the Walk - Advancing SustainableLifestyles through Marketing and Communications,UNEP, Paris.

CONSUMO SOSTENIBLE

D’ Almeida, N. and C. Pardo (2004). Meeting report ofthe global compact policy dialogue on sustainablecon¬sumption, marketing and communications. UNEP(in collaboration with Global Compact.)

Ryan, C. (2002). Sustainable consumption: a globalsta¬tus report. UNEP (in collaboration with theInternational Institute for Industrial EnvironmentalEconomics (IIIEE)), UNEP, Paris.

UNEP (in collaboration with the European Association ofCommunications Agencies (EACA) and the WorldFederation of Advertisers (WFA)) (2002). Industry as apartner for sustainable development, UNEP, Paris.

UNEP (2004). Resource kit on sustainable consumptionand production, UNEP, Paris.

D4S y medio ambiente (Capítulos 2, 5 y 6)

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Ecodesign Awareness raising campaignfor electrical and electronics SMEs http://www.ecodesignarc.info/

World Business Council for SustainableDevelopment http://www.wbcsd.org/

Life Cycle Assessment http://www.pre.nl/life_cycle_assessment/defau lt.htm

Ecodesign in Central America http://www.io.tudelft.nl/research/dfs/ecodiseno/http://www.io.tudelft.nl/research/dfs/crul/

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Innovación de productos y evaluación denecesidades (Capítulos 3 y 4)

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Técnicas de Creatividad (Capítulo 9)

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http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniqueshttp://creatingminds.org/

PUBLICACIONES

Tassoul, M. (2005). Creative Facilitation: A DelftApproach. Delft, VSSD.

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Cuestionario de evaluación

DISEÑO PARA LA SOSTENIBILIDADA Practical Approach for Developing Economies

Un enfoque práctico para las economías en vías de desarrolloComo parte de su revisión continua del impacto de las publicaciones y proyectos que apoya, el PNUMA División de Tecnología,Industria, y la Economía (DTIE por sus siglas en Inglés) apreciaría su cooperación en completar el cuestionario siguiente.

1> CALIDADFavor clasificar los aspectos siguientes de la calidad de la publicación seleccionando la opción apropiada:

Objetividad

Rigor del análisis

Actualización

Legibilidad

Organización

Presentación

2 UTILIDADEn general, cuánto de la publicación es:

¿Del valor de técnico /sustantivo para usted?

¿Relevante para usted?

¿Nuevo para usted?

¿Será utilizado por usted?

3. EFICACIA EN LA REALIZACIÓN DEL OBJETIVO El objetivo de esta publicación es dar la información a los lectores sobre qué se entiende por el concepto de D4S, lasbarreras actuales para mejorar la puesta en práctica, una lista de acciones de cómo superar estas barreras y apéndices delas fuentes de información existentes. ¿En su opinión, en qué medida la publicación contribuirá al logro de este objetivo?

Favor escoger una opción O Completamente O Adecuadamente O Inadecuadamente

Favor anotar razones de su calificación

4. USOSa. Por favor declare cómo la publicación afectará o contribuirá a su trabajo, ilustrando sus respuestas con ejemplos.

�

Muy Bueno

O

O

O

O

O

O

Mucho

O

O

O

O

Adecuado

O

O

O

O

O

O

La mitad

O

O

O

O

Pobre

O

O

O

O

O

O

Poco

O

O

O

O

b. Por favor indique, en el orden de la importancia (primero, segundo o tercero), la utilidad de la publicación para Usted

Para su propia información

Como material de referencia

Normas para la aplicación en el trabajo

5> DISTRIBUCIÓN

Sus copias van a ser leídas por otras personas?

Si la respuesta es "sí", por cuántas personas?

Recibió esta publicación directamente de UNEP?

Si la respuesta es “no”, quién se la envió?

6> OBSERVACIONES GENERALES

a. Por favor indique cualquier modificación en la publicación que hubiera aumentado su valor para Usted.

b. Por favor indique, en el orden de importancia (primero, segundo o tercero), cuáles de los siguientes 3 puntos hubiera podi-do aumentar el valor de la publicación para Usted.

Traducción a su propio idioma

Información regional específica

Información técnica adicional

7> LA SIGUIENTE INFORMACIÓN SERÍA ÚTIL PARA ANÁLISIS ESTÁTICOSSu nombre (opcional):

Formación profesional:

Posición / función / ocupación:

Organización / agencia gubernamental / institución:

País:

Fecha:

UNEP le quiere dar las gracias por haber completado este cuestionario. Favor hacer una copia y enviar por correo tradicional o escaneado a:

The Production and Consumption BranchUNEP Division of Technology, Industry and Environment

Tour Mirabeau 39-43, quai AndrŽ Citro‘n75739 Paris Cedex 15, France

Fax: + 33 (1) 44 37 14 74email: garrette.clark@unep.fr

TERCERO

O

O

O

SEGUNDO

O

O

O

PRIMERO

O

O

O

DESCONICIDO ONO OSI O

DESCONICIDO ONO OSI O

First

O

O

O

Second

O

O

O

Third

O

O

O

Acerca de PNUMA, División de Tecnología, Industria y Economía

El PNUMA, División de Tecnología, Industria y Economía (DTIE por sus siglas en inglés)

ayuda a gobiernos, autoridades locales y tomadores de decisiones en empresas e in-

dustrias a desarrollar e implementar políticas y prácticas enfocadas al desarrollo susten-

table.

La División trabaja para promover:

> consumo y producción sustentable,

> uso eficiente de energía renovable,

> manejo adecuado de químicos,

> integración de costos ambientales en el desarrollo de políticas.

La Oficina Directora, con su base en París, coordina actividades a

través de:

> El Centro Internacional de Tecnología Ambiental – (IETC por sus sigla en ingles)

(Osaka, Shiga), el cual implementa programas integrales de manejo de desechos,

programas de manejo de agua y desastres enfocándose particularmente en Asia.

> Producción y Consumo (París), la cual promueve patrones de consumo y pro-

ducción sustentable como una contribución al desarrollo humano a través de los

mercados globales.

> Químicos (Ginebra), la cual cataliza acciones globales para dar lugar al manejo

seguro de químicos así como al mejoramiento de la seguridad química en todas las

regiones del mundo.

> Energía (París), la cual fomenta políticas de energía y transporte a favor del desa-

rrollo sustentable y alienta la inversión en la energía renovable y la eficiencia energé-

tica.

> OzonAction (París), la cual apoya la desaparición de sustancias que provocan el

adelgazamiento de la ozono en los países en vías de desarrollo y en países con eco-

nomías en transición, para así asegurar la implementación del Protocolo de Mon-

treal.

> Economía y Comercio (Ginebra), la cual ayuda a los países a integrar considera-

ciones ambientales en sus políticas económicas y de comercio. Así mismo, trabaja

con el sector financiero para incorporar políticas de desarrollo sustentable.

Las actividades del PNUMA DTIE se enfocan a elevar la concien-

cia, mejorar la transferencia de conocimientos e información, fo-

mentar la cooperación y las sociedades tecnológicas e implemen-

tar las convenciones y los acuerdos internacionales.

Para más información,vea www.unep.fr

Copyright © Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 2007

Está autorizada la reproducción total o parcial y de cualquier otra forma para fines educativos o sin fines de lucro, sin ningún otro permiso especial del titular de los derechos, a condición de que se indique la fuente de la que proviene. El PNUMA agradecerá que se le remita un ejemplar de cualquier texto cuya fuente haya sido la presente publicación.

No está autorizado el empleo de esta publicación para su venta o para otros usos comerciales sin el permiso previo por escrito del PNUMA.

AdvertenciaLas designaciones de entidades geográficas que figuran en este informe y la presentación de su material no denotan, de modo alguno, la opinión de la editorial o de las organizaciones contribuyentes con respecto a la situación jurídica de un país, territorio o zona, o de sus autoridades, o con respecto a la delimitación de sus fronteras o límites.

ISBN: 978-92-807-2915-3

El Diseño para la Sostenibilidad (D4S), mejorando productos e incorporando las preocupaciones ambientales y sociales como elementos estratégicos claves, es hoy uno de los enfoques innovadores más útiles disponibles para las empresas.

En las economías en desarrollo, debido a la limitación de conocimiento y experiencia, la creación inmediata de capacidad técnica es necesaria para introducir D4S. Este enfoque práctico puede ayudar a los entes de apoyo que trabajan con las PYMEs y las compañías asociadas a ellas, a ejecutar un proyecto de D4S. Esta publicación describe qué es D4S y qué puede motivar a las compañías para adoptarlo. El contenido de esta publicación incluye los tres enfoques prácticos, paso a paso, para ejecutar un proyecto de D4S: necesidad de asesoría, rediseño y benchmarking. También se proporciona información de referencia relevante y estudios de caso que pueden apoyar el proyecto.

Para más información, contactar: UNEP DTIEProduction and Consumption BranchTour Mirabeau39-43 Quai André Citroën75739 Paris CEDEX 15, FranceTel: +33 1 4437 1450Fax: +33 1 4437 1474E-mail: uneptie@unep.frwww.unep.fr

Delft University of TechnologyFaculty of Industrial Design EngineeringDesign for Sustainability ProgrammeLandbergstraat 152628 CE DelftThe NetherlandsTel: + 31 15 278 2738Fax: + 31 15 278 2956E-mail: dfs@tudelft.nlwww.io.tudelft.nl/research/dfs

InWEnt - Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH Capacity Building International, Germany Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, GermanyFon: +49 (0) 228 - 44 60-1106Fax: +49 (0) 228 - 44 60-1480www.inwent.org

Centro Nacional de Producción más LimpiaTel. (506) 2202-5608 Fax: (506) 2202-5672 Apdo 10003-1000 San José, Costa RicaE-mail: cnpml@cicr.com www.cnpml.or.cr

DTI/1044/PA

DISEÑO PARA LA SOSTENIBILIDAD

Un enfoque prácticopara economías en desarrollo

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