PARA OS LÍDERES HOTELEIROS€¦ · Únicos, originais e que agregam valor à sua marca. 3. Equipa: Jornalistas especializados, consultores empenhados e designers criativos. 4. Base

P A R A O S L Í D E R E S H O T E L E I R O SN º 0 0 2 | M A R Ç O - A B R I L 2 0 1 9 | 1 2 € | t e c n o h o t e l n e w s . p t

EM FOCO

GESTÃO HOTELEIRA

Brexit condiciona turismo

p. 25

Tecnologia, personalização e eficiência energética: novas exigências do hóspede

p. 37

H O T E L

O mundo gira em torno de um único dispositivo: o telemóvel

p. 08

MARKETING HOTELEIRO

O QUE OFERECEMOS:

COMUNICAÇÃO MULTICANAL

1. Experiência e conhecimento:Mais de 30 anos de experiência.

Um vasto conhecimento do nosso setor.

2. Conteúdos:Únicos, originais e que agregam valor à sua marca.

3. Equipa:Jornalistas especializados, consultores empenhados e designers criativos.

4. Base de Dados:Constantemente atualizada, ajuda-nos a identificar a audiência e a comunicar de forma personalizada.

5. Multicanal:Marcas consolidadas em todos os canais: papel, digital e eventos.

Papel Digital

Comunicação multicanal

Eventos

Largo da Lagoa, 7c - 2795-116 Linda-a-Velha (Portugal)[email protected]

Tel.: +351 214 147 300 - Fax: +351 214 147 301

H O T E L

3

A T e c n o H o t e l

P o r t u g a l v a i

e s t a r p r e s e n t e n o

F ó r u m T e c n o h o t e l

e m B a r c e l o n a

A TecnoHotel Portugal mudou o design da revista , optando por um estilo mais moderno, continuando com a mesma qualidade editorial, apresentado artigos com origem nacional e internacional focados nas novas tendência e tecnologias que estão a revolucionar o setor.

Numa época de incerteza o setor do turismo continua a ser um forte pilar da economia portuguesa representando cerca de 14% do PIB, 9,4% do emprego e 18,9% das exportações.

Sentimento de segurança, clima, a hospitalidade, gastronomia e qua-lidade do parque hoteleiro são fatores decisivos para ter perspetivas po-sitivas para 2019, embora possa haver uma ligeira diminuição na taxa de crescimento em Lisboa e Porto mas com indicadores positivos em re-lação a outras cidades europeias.

O Brexit é uma incógnita não só para Portugal, mas para todos os paí-ses europeus em relação ao turismo, o ingleses representam cerca de 17% dos turistas nacionais. As regiões hipoteticamente mais afetadas serão o Algarve e a Madeira. Nesta edição trazemos a visão da APH e dos delegados do Turismo de Portugal do Algarve e Madeira sobre este as-sunto.

Como nota positiva a construção programada de 44 novos hotéis e a entrada da cadeia Piemont Boutique hotels em Portugal com a primei-ra unidade a funcionar em Arcos de Valdevez e projetos de expansão do conceito a outras localidade do país.

A TecnoHotel Portugal vai estar no TecnoHotel Fórum em Barcelona que se realiza em maio nos dias 28 e 29. A TecnoHotel Fórum tornou-se numa verdadeira plataforma de negócios, dividindo-se em Congresso, Salão de exposições e Painel de especialistas, este ano aberto às empre-sas portuguesa mais um oportunidade de acesso ao mercado hoteleiro espanhol. n

Pedro BotelhoDiretor

f i c h a t é c n i c aDirector:

Pedro [email protected]

Publisher: Hermínia Guimarães

[email protected]

Consultor Editorial: Helder B. C. Lemos

[email protected]

Responsavél Comercial: Hermínia Guimarães

[email protected]

Redação: Margarida Bento

[email protected] Moutinho Lopes

[email protected]

Colaboradores da Edição: Alexandra Costa, Fernando Ramiro, David Val

Palao, Daniel Madrigal, Jaime chicere, Joan Ribas, Mateus Coelho, Rafael Jorge,

Arte, Paginação e Pré-impressão: Teresa Rodrigues

Web: João Bernardes

[email protected]

Editado por: Media Next Professional Information, Lda.

Gerente: Pedro Botelho

Redação, Comercial, Serviços Administrativos e Edição: Largo da Lagoa, 7c,

2795-116 Linda-a-Velha, PortugalTel.: (+351) 214 147 300 / Fax: (+351) 214 147 301

Periodicidade: 6 números/ano

Tiragem: 2000 exemplares

Impressão e Acabamento: LIGAÇÂO VISUA - Edifício Ligação Visual ,

Quinta da Formiga, 2590-429 Jerumelo - Mafra

Emabalamento: Porenvel - Alfragide, Portugal

Distibuição:CTT Correios de Portugal S.A..

Estatuto Editorial:www.tecnohotelnews.pt/estatuto-editorial/

Depósito Legal: xxxxxRegisto na ERC; Isento ao abrigo do Decreto

Regulamentar 8/99 de Junho, artigo 12º, nº1,a)

tecnohotelnews.pt

T E C N O H O T E l / editorial / ficha técnica

4

n º 0 0 2 / M A R Ç O - A b r i l 2 0 1 9

3e d i t o r i a l

A TECNOHOTEL Portugal vai estar presente no Fórum TECNOHOTEL em Barcelona

6T e c n o h o t e l F ó r u mA importância de ter um mix

de distribuição saudável

8m a r k e t i n g

O mundo gira em torno de um único dispositivo: o telemóvel / 8

Guia para alcançar o sucesso no seu marketing de 2019 / 10

Seis erros a evitar ao projetar uma estratégia móvel para o seu hotel / 12

1 5a c t u a l i d a d e

Turismo espacial / 15

Acordos de Paris: Turismo contra as alterações climáticas / 16

O comboio do Douro poderá fomentar o turismo entre Salamanca e Portugal / 18

Irlanda põe um travão ao Airbnb / 20

As tendências em empreendedorismo e inovação na Hotelaria para 2019 / 22

2 5e m f o c o

Brexit condiciona turismo / 25

Evolution, a evoluir na tecnologia / 28

3 0d i s t r i b u i ç ã o

Está o futuro da receita ameaçado pelo Google? / 30

Porquê continuar a falar de distribuição? / 32

Google Hotel Ads: um parceiro de sucesso? / 34

3 6g e s tã o h o t e l e i r a

Os pequenos hotéis também devem ter uma rede Wi-Fi de alta qualidade / 36

Tecnologia, personalização e eficiência energética: novas exigências do hóspede / 37

Sete métodos para melhorar o RevPAR, GOPPAR, TrevPAR e o ARPAR / 38

4 0e q u i pa m e n t o s

Hotel gastronómico: muito além do alojamento / 40

JUNG Plug & Light - Um porta lâmpadas para mudar o paradigma da iluminação / 42

Schneider Electric -Certificação LEED / 44

Nova Prateleira Flutuante by Wewood / 45

4 6n o va s t e c n o l o g i a s

As máquinas que nos ajudarão a ganhar dinheiro não serão as slot machines / 46

Inteligência Artificial (IA): É assim que os hotéis estão a mudar / 48

Nova plataforma SIBS revoluciona os serviços de pagamento / 50

T E C N O H O T E l / indíce

5

d e s t a c a d o

M A R K E T I N G

"As visitas via smartphone estão a aumentar e

assim continuarão. Não é nenhuma novidade,

é verdade, mas está realmente ciente da sua

evolução?"

08

A C T U A L I D A D E

As alterações climáticas colocam o turismo diante

de um novo paradigma.

16

E M F O C O

Bem no centro de Lisboa há um hotel que não

passa despercebido. Seja pela sua arquitectura

(é impossível não reparar na mão que sustenta a

fachada) mas também na abordagem que tem à

cidade.

28

G E S T Ã O H O T E L E I R A

O sector hoteleiro não é lugar para redes

domésticas, os hóspedes são cada vez mais

exigentes e é importante ter uma rede sem f io

confiável e segura.

36

T E C N O H O T E l / indíce

6

DEBATE: MAXIMIZAÇÃO DE VENDAS POR CANAL DIRETO

A importância de ter um mix de distribuição saudável

O segundo dia do TecnoHotel Fo-rum começou

com uma discussão interessante so-bre a maximização das vendas dire-tas, moderado por Fabian Gonzalez, da The Band Digital. A reunião contou com a participação de Fernando So-to, diretor comercial da Openroom, as-sim como de CEOs de quatro empre-sas de tecnologia: José María Ramón (Neobookings), Meritxell Pérez (Ho-

telsdot), Joan Ribas (GNA Hotel So-lutions) e Gina Matheis (Paraty Tech).

Porquê apostar nas vendas dire-tas? Todos os palestrantes concorda-ram que é o canal que tem menos co-missão.

Embora seja verdade, Fernando Soto, da Openroom, debruçou-se so-bre algo mais: "O mais rentável para o hotel em questão, em termos de ven-das diretas, é a lealdade. O acordo com o futuro hóspede chega muito mais

cedo do chegará até si através um ca-nal de distribuição”.

Além disso, o painel de especialis-tas enfatizou a necessidade de anali-sar corretamente o estabelecimento que se tem.

"Nem todos são iguais, devemos ser claros sobre a percentagem de inter-mediação que é mais saudável para o seu tipo de negócio", acrescentou Meritxell Pérez de Hotelsdot. Daí a ne-cessidade de uma "mistura de distri-buição saudável", nas palavras de Gi-na Matheis, Paraty Tech. "Temos de ter dados para saber que hotéis te-mos, porque nem todos podem ven-der 100% através da internet, nem 70 nem 40%. O objetivo é redirecionar todas as reservas que podemos pa-ra o nosso site, mas sempre e quan-do não envolver custos mais elevados para as comissões que podem cobrar os outros canais". Joan Ribas, GNA HS, concordou que é preciso considerar muitas variáveis: "Quanto vendo por canal direto, quanto vendem os ho-téis semelhantes aos meus. Ter todos esses dados permite-me comparar e

A venda direta é um dos tópicos que mais interessa aos hoteleiros. Economiza comissões e aumenta a lealdade, já que o cliente é do hotel desde o momento da reserva.Fabian Gonzalez estava encarregado de moderar uma mesa onde Openroom, HotelsDot, Neobookings, GNA hotel e Paraty Tech Solutions estavam presentes.

David Val Palao

T E C N O H O T E l / fórum

7

saber se agimos de maneira saudável ou não”.

Para terminar esta primeira fase, Jo-se Maria Ramon, CEO da Neobookings, reiterou que é o canal que tem menos comissões. “Mas a venda direta não é um botão que se dá, mas uma plani-ficação de tudo, de onde estamos, pa-ra onde queremos ir e como cobri-lo", concluiu.

PASSOS A SEGUIR

"Muitos hoteleiros estão obceca-dos com as vendas diretas e, even-tualmente, perdem o norte, porque conseguem vendas com um custo mais elevado do que as comissões das OTAs", reconhece Meritxell Pérez. Por-tanto, a primeira coisa é conhecer os dados do seu lugar, a sua competên-cia, descobrir até mesmo a percenta-gem de intermediação saudável que tem. Mas isso acaba num excesso de dados, praticamente inatingível. "Esta-mos a saturar os hoteleiros com tan-ta informação. Há muitas ações que podem ser verificadas a olho nu: ta-xas de cancelamento, bancos de ca-ma que pagam mal, etc. O mais im-portante é saber limpar a distribuição que temos e analisar a nossa mistura de comercialização", comentou José María Ramón.

SEMPRE RENTÁVEL?

«Muitos hoteleiros estão obceca-dos com as vendas diretas e no final perdem o norte porque conseguem vendas com um custo mais elevado do que as comissões das OTA".

Para Meritxell, "se um hotel não atingir 60% de ocupação, deve ven-der a todos". Para isso, devemos adi-cionar um bom site na internet e um mecanismo de reservas que converta.

Ainda assim, acrescenta, "se o meu lugar não é capaz de vender mais de 60%, porquê levar a cabo tantas cam-panhas de comercialização e de co-municação? O seu é abrir-se a todos”.

Então, Fabian perguntou se é mel-hor externalizar o serviço. Gina Matheis viu claramente: "O que tem que fazer é profissionalizá-lo. Se o hotel tem uma equipa profissional, o mesmo pode

ser realizado internamente. O proble-ma é quando as tarefas das receitas são realizadas pelo recepcionista, que não tem nenhum conhecimento so-bre o assunto”. Portanto, enfatiza, as OTA são necessárias. "Um hotel de fé-rias pode demonizar o Booking, mas para um hotel independente com 200 quartos é muito útil porque, apesar de investir milhares de euros em adwords, apenas o Booking pode dar-lhe a visi-bilidade que precisa".

CANAIS ÓTIMOS E CONVERSÃO

Mas qual é a mistura de distri-buição perfeita? Isso depende, claro, do hotel, mas para Joan Ribas, o nú-mero situa-se entre dois e cinco ca-

nais. Para a HotelsDot, "convém estar, no máximo, em cinco OTAs". E, quan-do falamos em conversão, quando devemos começar a preocupar-nos? Perguntou Fabián González. "Aqui está uma grande farsa", disse José María Ra-món. “Falamos de visitas às vendas pe-la Internet ou de visitantes únicos no mecanismo de reservas-vendas. Posso, um dia, fazer um ótimo artigo no meu blogue, ter muitas visitas, mas não re-servam", explicou. Mas ainda há mais. Adwords, meta pesquisa, investimen-tos em mecanismos de meta pesquisa tudo influencia. Mesmo assim, basea-do no motor, "o mínimo é de 3%”, disse o CEO da Neobookings. Para Joan Ri-bas, em campanhas de adwords con-cretas, "deveria ser de 15%”. E uma boa rede, "responsável, com preços com-parativos com as OTA, com redireccio-

namento, à volta de 1%", concluiu Ri-bas. “Quando o cliente entra na rede do hotel, devemos fazer com que se sinta à vontade”, acrescentou Fernan-do Soto, da openROOM, e ter cons-ciência daquilo que acontece ao re-dor. "Os utilizadoress acreditam que a reserva é mais barata que o meu site porque não param de comunicar en-tre eles", disse Meritxell Pérez. "Salvar esse objetivo ajuda-nos", acrescentou.

"Há o site do hotel e um bom lugar pa-ra fazer uma estratégia de preço para subir e derrubar as OTA". Mesmo assim, não há dúvida de que, além da rede ou do mecanismo de reservas, as ven-das diretas estão muito ligadas às es-tratégias de comercialização e de ges-tão das receitas.

Airbnb, sim ou não?

Fala-se de Amazon, Apple, Face-book, mas agora o único que deu o passo foi a Airbnb.

Negociamos com eles ou não? Per-guntou Fabián. "A visibilidade que da-rá aos pequenos hotéis, butiques e ao B&B será importante", reconheceu Joan Ribas, da GNA. Para Fernando So-to, do openROOM, “a grande diferença do Airbnb é o seu módulo de expe-riência. Vender o alojamento de uma fora muito diferente do que fazem as OTA”. Gina Matheis, da Paraty Tech, foi muito mais prática: "trazem-me clien-tes que, de outra forma, não chega-riam ao meu hotel ou os mesmos que vêm até mim através de outros canais? Nesse caso, seria apenas interessante pela comissão", afirmou. Por outro la-do, Meritxell Pérez, da HotelsDot, acre-dita que o utilizador que visita o Air-bnb "é muito diferente do utilizador do Booking, pois procura uma expe-riência mais autêntica". Aqui Soto dis-se: “Aquele que entra no Airbnb não procura hotéis. Talvez seja mais inte-ressante incluir apartamentos no Boo-king do que o contrário". Mesmo assim, José María Ramón, da Neobookings, acredita que nada se perde ao experi-mentar, "embora nem tudo funcione".

Em suma, não deve baixar a guar-da. Nem com o Airbnb nem com tu-do que possa aparecer. n

«Muitos hoteleiros estão obcecados com as vendas diretas e, eventualmente, perdem o norte, porque conseguem vendas com um custo mais elevado

do que as comissões das OTAs»

T E C N O H O T E l / fórum

8

JOAN RIBAS, CEO DA GNA HOTEL SOLUTIONS

O mundo gira em torno de um único dispositivo: o telemóvel"As visitas via smartphone estão a aumentar e assim continuarão. Não é nenhuma novidade, é verdade, mas está realmente ciente da sua evolução? Como estão as OTA e até o Google a adaptar todas as suas estratégias em torno deste dispositivo? "

Não há melhor momento do que ago-ra para focar a sua estratégia no smart-phone, se souber que o seu maior

público-alvo o utiliza. E se ainda não é assim, é claro que no futuro próximo o será. A Google está ciente do cresci-mento gradual das sessões provenientes de dispositivos móveis. De facto, este paradigma foi demonstrado durante 2018, através da migração para o Mobile First Index, a no-va ordem de posicionamento orgânico utilizada para in-dexar um website.

A empresa Norte-Americana tem ferramentas suficien-tes para analisar o comportamento do utilizador na inter-net, e não levar em conta as mudanças que o motor de pes-quisa realiza na sua plataforma seria nadar contra a corrente.

Na GNA Hotel Solutions assistimos a um aumento nas sessões móveis em 2018 na maioria dos sites dos estabe-lecimentos que administramos. Nalguns casos, estas já re-presentam entre 40 e 50% do total de visitas do site. Além disso, a qualidade dos utilizadores móveis também melho-rou, um facto comprovado pelo aumento da sua taxa de conversão em relação ao ano anterior, que foi multiplica-do por um aumento de até 150%.

Portanto, não é surpreendente que atualmente o gigante da internet premeie as páginas que estão mais bem adapta-das a este dispositivo. Que sentido faria premiar os sites que produzem uma má experiência para o seu utilizador princi-

pal? A Google não quer que abandone o seu motor de pes-quisa e fará todo o possível para que tal não aconteça.

Como pode o telemóvel afetar a comercialização do seu hotel?

Os motores de pesquisa, como o Google, são a principal fonte online para a decisão de compra e, por esse motivo, são um elemento-chave no ciclo de reservas de um hotel.

Se ainda não o fez, pare um minuto e pense em quantas vezes por dia verifica o seu smartphone, seja porque quer saber que horas são, em que restaurante pode ir para jan-tar, ou em que hotel ficar nas suas próximas férias. As oca-siões em que pesquisamos (ou melhor, em que colocamos questões ao Google) são infinitas.

O utilizador atual está constantemente conectado ao telemóvel. É evidente. Como também o é que um viajante

T E C N O H O T E l / marketing

9

«Em 2018 observámos que o GHA (Google Hotel Ads) possui uma grande capacidade de visibilidade e conversão

em dispositivos móveis. Em média, 35 a 40% das reservas do GHA foram efetuadas através destes dispositivos»

começa o planeamento da sua viagem neste mesmo dis-positivo. Assim, não agir seria cair num erro.

Como hoteleiro, está na hora de garantir que o seu es-tabelecimento está presente em todos os micro-momen-tos móveis possíveis, os momentos de pesquisa ou de inspi-ração que ocorrem nos motores de pesquisa. E não apenas para obter mais visibilidade, mas também para aumentar as suas vendas diretas e suplantar as OTA.

Durante muito tempo, as OTA também perceberam es-sas mudanças nos hábitos de consumo, onde a fase de ins-piração no telemóvel é muito importante. O Booking e a Expedia evidenciaram este paradigma em várias ocasiões, melhorando a comercialização deste dispositivo e investin-do em campanhas publicitárias segmentadas para o públi-co que o utiliza.

Como resultado desses investimentos, as OTA estão a obter as taxas de conversão mais altas do que os hotéis em sessões móveis. De fato, de acordo com os estudos mais re-centes da Phocuswright, as taxas das OTA podem passar de 6 a 7% em sessões móveis, uma diferença da taxa, notavel-mente mais baixa dos hotéis.

Atualmente, as reservas a partir dos computadores ainda têm as taxas de conversão mais altas. No entanto, não pode-mos negar o desafio mais urgente: obter reservas provenien-tes do tráfego móvel e obter a taxa de conversão mais alta.

O potencial do Google e do Google Hotel Ads

A GNA Hotel Solutions foi um dos primeiros parceiros do Google Hotel Ads e desde então que analisamos o com-portamento deste programa de publicidade nos estabele-cimentos que administramos.

Entre outros aspetos, em 2018 observámos que o GHA (Google Hotel Ads) possui uma grande capacidade de visi-bilidade e conversão em dispositivos móveis. Em média, 35 a 40% das reservas do GHA foram efetuadas através destes dispositivos. O processo de reserva de um hotel está a mu-dar e o Google Hotel Ads é prova disso. Agora, se um utili-zador estiver a navegar no Google e quiser reservar um ho-tel com o seu telemóvel, ele irá fazê-lo.

Não se esqueça que as possibilidades de segmentação oferecidas pelo Google Hotel Ads podem estar a seu favor ou contra si. No que diz respeito ao telemóvel, a platafor-ma do GHA oferece a possibilidade de segmentar o preço do seu hotel de acordo com o dispositivo utilizado pelo uti-

lizador. Uma estratégia que as OTA podem também uti-lizar, que também oferecem melhores preços do seu ho-tel no Google Hotel Ads. Portanto, não seria de estranhar que um dia descubra uma OTA a vender o seu hotel por um preço diferente desde o seu telemóvel.

Portanto, administrar o Google Hotel Ads de forma efi-ciente e levar em consideração todas as suas possibilida-des é fundamental para obter uma boa taxa de conversão.

Google quer impulsionar a transação móvel

Sem dúvida, o comportamento favorável que vimos em 2018 por parte do Google Hotel Ads com o telemóvel revela uma ideia clara: o Google quer propor mais facili-dades ao utilizador de telemóvel, o seu público principal.

Outro evento que se destaca é a última atualização do Book on Google, que se baseia em oferecer ao utilizador a oportunidade de fazer a sua transação sem ter que uti-lizar uma outra plataforma de reservas, seja do seu hotel ou de uma OTA.

Portanto, a possibilidade de fazer reservas pelo Google já existe. Uma opção que sem dúvida melhorará a expe-riência do utilizador móvel, fazendo uma transação rápi-da e imediata, que é o que todos procuramos.

O serviço do Book no Google pode ser integrado ao seu motor de reservas se dispor de Google Hotel Ads, sem ter nenhuma comissão adicionada. E apenas um parceiro do GHA, como a GNA Hotel Solutions, poderá incorporá-lo.

E suma, não há como voltar atrás. Estar ciente do no-vo modelo de consumo e focar a tecnologia no telemó-vel já não é uma opção, tornando-se uma obrigação pa-ra o setor hoteleiro. n

SOBRE O AUTOR

Joan Ribas é CEO da Gna Hotel Solutions, uma empresa com 20 anos de experiência desenvolvendo tecnologia pa-ra facilitar e agilizar os processos de comercialização do produto turístico em linha.www.gnahs.com


10

RAFAEL DE JORGE É COORDENADOR E PROFESSOR DE PROGRAMAS UNIVERSITÁRIOS DE MARKETING E TURISMO

Guia para alcançar o sucesso no seu marketing de 2019

Tempus fugit (o tempo foge, o tempo escapa, o tempo voa). A evolução tecnológica atu-al acelera o tempo e o comportamento da

nossa sociedade num ritmo frenético. Inteligência artificial, assistentes virtuais, blockchain e outros termos ocuparam as capas de 2018. Novos conceitos tecnológicos que nos fizeram repensar a nossa estratégia, ou pelo menos, estar atentos a uma possível mudança.

É verdade que essas revoluções nem sempre estão aqui para ficar. Às vezes tornam-se uma febre temporária e até mesmo um mau investimento.

Por tudo isso, decidi criar este guia onde falarei sobre os principais conceitos para uma aposta segura que o ajudará a aumentar os seus resultados neste novo 2019.

MARKETING DE CRESCIMENTO

Basear a sua estratégia de marketing no crescimento, com objetivos tangíveis e concisos, será a primeira chave para um ano de sucesso. Sei que pode parecer lógico, mas acredite em mim quando digo que este é um dos proble-mas mais frequentes. Embora também o entenda. Não é tão fácil como parece. Saber definir objetivos e KPIs co-rretos é talvez um dos exercícios mais complicados que existem hoje.

As estratégias passam por vários canais digitais, como as redes sociais, o e-mail, a web e ainda mais pelas plataformas de mensagens instantâneas. Cada um deles comporta-se de maneira diferente e muda constantemente.

Compreender as possibilidades de cada um deles de for-ma independente e como interagem entre si é a chave pa-ra definir bons objetivos.

Depois vem a análise para ver se esses objetivos estão a ser alcançados. Infelizmente, hoje não existe nenhuma fe-rramenta que possa aceder todas e cada uma dessas plata-formas, analisar os resultados e apresentá-los num gráfico comum. Além disso, há uma grande parte da nossa comu-nicação e marketing que circula cada vez mais através de plataformas criptografadas e privadas, que não podemos analisar: os dados escuros (dark data).

Mas existem soluções muito aproximadas. Todo um tra-balho de inteligência analítica, de interconexão de dados e tecnologias, que juntos podem oferecer uma visão mais rea-lista sobre o comportamento dos utilizadores para fazer um acompanhamento correto dos seus objetivos.

Uma interpretação correta e inteligente dos dados aju-dará a decidir onde e quanto tem que investir a cada mo-mento. Esta é uma das bases do Marketing de Crescimento.

TECNOLOGIA

Comece devagar, há uma correria. Por não utilizar o big data nos seus negócios ou assistentes virtuais, não estará fora do mercado.

Mas não pode continuar a ter uma página web mal con-figurada para dispositivos móveis.

O grande segredo é saber o que e como investir na tec-nologia e isso depende muito do seu tipo de negócio e de outros fatores que o tornam diferente do resto.

Deixe-me contar-lhe um pequeno segredo. As grandes cadeias de hotéis que investem em tecnologia de ponta, como o big data ou a inteligência artificial, não obtêm o re-

"Marketing de Crescimento, aconselhamento, formação e, acima de tudo, muita tecnologia. As chaves para alcançar bons resultados nas estratégias de marketing do seu hotel passam por esses pilares básicos. Está preparado?"

«As estratégias passam por vários canais digitais, como as redes

sociais, o e-mail, a web e ainda mais pelas plataformas de mensagens

instantâneas»


11

torno de investimento desejado. Trata-se mais de uma es-tratégia de comunicação e de marca. Deixe os meios de comunicação falar sobre eles. Não há mais, no momento.

Confesso que é tudo muito bonito, que sou o primei-ro a gostar de informar sobre as inovações mais recentes. Mas outra coisa é a aplicação. E isso pode ou não ser inte-ressante para o seu negócio. Como sabê-lo? Com a ajuda do ponto seguinte.

ACONSELHAMENTO

Talvez já tenha recorrido a algum tipo de consultoria para apoiar as suas estratégias de marketing e comunicação. Pois bem, o aconselhamento baseia-se num acompanhamento constante, tanto na definição das suas estratégias como na obtenção de resultados.

Cuidado: nem toda a pessoa vestida como um ameri-cano e de sapatilhas New Balance pode ser uma boa es-colha para esse acompanhamento. Infelizmente, existem inúmeros perfis e empresas que preenchem o seu discur-so com palavras

inovadoras, mas nada mais. É muito importante escol-her a pessoa ou a empresa que o acompanhará nas mano-bras da sua empresa.

O truque: quando lhe apresentam a sua proposta, têm que especificar os objetivos fixados.

Se surgir alguma dúvida durante a exposição, comece a desconfiar; com cinco, comece a repensar; com dez ou mais, termine a reunião.

FORMAÇÃO

Invista no conhecimento e nos seus funcionários. As em-presas externas são necessárias, sim, mas a sua equipa inter-na tem mais importância. São eles que lidam todos os dias com o dia-a-dia da empresa, que sabem melhor. Embora a escolha de uma boa formação também não seja uma tare-fa fácil, educá-los constantemente com uma boa formação fará com que esse conhecimento seja o núcleo do seu ne-gócio.

Por sua vez, as equipas sentir-se-ão mais envolvidas e aumentarão o seu desempenho. Um dos melhores investi-mentos que pode fazer, garanto.

É este o meu guia para o sucesso do seu marketing em 2019.

Apenas me resta desejar-lhe um novo ano cheio de amor, saúde ... e crescimento. n

SOBRE O AUTOR

Rafael de Jorge é coorde-nador e professor de dife-rentes programas univer-sitários relacionados com o marketing e o turismo e fundador da GrowTur.


12

Seis erros a evitar ao projetar uma estratégia móvel para o seu hotel

Vários estudos o demon-stram. Por exemplo, um utilizador consulta

o seu telefone, em média, 2617 vez-es por dia. Outras fontes indicam que, em média, uma pessoa consulta o seu telefone 110 vezes por dia; no entanto, os utilizadores mais dependentes po-dem consultar o seu telefone até 900 vezes por dia. Recentemente, a Apple disse que os utilizadores dos seus dis-positivos podem desbloquear o tele-fone até 80 vezes por dia.

Como podem os hoteleiros al-cançar os seus clientes nesta realida-de? O Expedia Group analisou alguns dos principais erros que podem ser cometidos no desenvolvimento de uma estratégia para dispositivos mó-veis e oferece sugestões que podem ajudar os hoteleiros a tirar o máximo proveito desses dispositivos.

Erro # 1: subestimar a importância do telemóvel

O setor de telefonia móvel des-empenha um papel fundamental na economia e, de facto, deverá gerar 5%

do PIB (4,6 biliões de dólares) até 2022. Esta previsão mostra um crescimen-to desde 2017, ano em que as tecno-logias e os serviços móveis represen-taram globalmente 4,5% do PIB, com um total de 3,6 biliões de dólares. Se esses dados não forem suficientes pa-ra convencer as empresas de turismo da utilidade dos dispositivos móveis para atrair clientes, estarão provavel-mente a deixar escapar um segmento de viajantes que cresce rapidamente.

Se observarmos os dados especí-ficos do setor de turismo, nos Estados Unidos 26% das pesquisas na internet foram realizadas a partir de dispositi-vos móveis. No entanto, as percenta-gens são superiores no resto do mun-do: 47% na Europa, 40% na Ásia, 38% no Médio Oriente e África e 34% na América Latina.

Além disso, dados do Expedia Group mostram que uma em cada três reservas é executada em dispo-sitivos móveis e mais de 50% do trá-fego já é recebido por esses tipos de dispositivos. A penetração dos dispo-sitivos móveis é um fenómeno global, que se expande dos lugares onde sur-giu para os países em todo o mundo.

A Coreia do Sul lidera a lista dos principais mercados móveis do Expe-dia Group, com o maior pedido por reservas feitas a partir de dispositivos móveis, seguida pelos Estados Unidos e pelo Reino Unido.

Os cinco mercados principais com maior penetração de pedido por telemóvel

Informações obtidas a partir dos dados de Expedia Group para esta-dias em hotéis em Espanha em 2017, para as marcas Egencia e Expedia Af-filiate Network (os dados internos de turismo não estão incluídos).

Mercado - Aumento ano-a-ano do pedido (%)

1 Reino Unido + 100%2 Estados Unidos + 130% 3 Suécia + 75%4 França + 70%5 Alemanha + 110%

Erro # 2: utilizar a estratégia "criar uma aplicação e esperar que os utilizadores apareçam"

Quando se trata de aplicações mó-veis, não podemos presumir que os viajantes as descarreguem automati-camente apenas porque estas estão disponíveis. Este tipo de pensamento pode não ser o mais adequado quan-do se considera uma estratégia mó-vel. Hoje, os consumidores podem fi-car sobrecarregados com o grande número de opções, tendo em con-ta que há um total de 3,6 milhões de apps disponíveis no Google Play e 2,1 milhões na Apple Store.

Os telemóveis tornaram-se um elemento essencial nas nossas vidas, o que significa que as empresas devem enfrentar uma nova batalha para obter a interação dos utilizadores e, em particular, dos viajantes. Atualmente, é crucial anunciar um hotel ou um voo ao público-alvo no momento certo e da forma apropriada.


13

No entanto, o número de apli-cações normalmente utilizados per-manece uma média de 27 por mês. Além disso, 49% dos utilizadores de smartphones não descarregam novas apps todos os meses. Aceder ao grupo exclusivo de 27 apps que o utilizador médio instalou no seu telefone pode ser uma tarefa árdua, com muitas ta-xas de cancelamento e desinstalação. Se analisarmos os pedidos de viagem, em particular, quase dois terços dos uti-lizadores se perdem após 30 dias.

O que faz com que os utilizadores descarreguem uma aplicação móvel e a utilize? Como podemos impedir que os utilizadores deixem de utilizar uma app nos seus telefones? A respos-ta a ambas as perguntas é que as apli-cações devem ser rápidas, úteis e ter vários recursos que sejam atraentes para os utilizadores e incentivá-los a continuar a utilizar.

Os viajantes esperam que as apli-cações sejam práticas e ofereçam in-formações valiosas. Por exemplo, que permitam que a companhia aérea faça o check-in e utilize o telemóvel como um cartão de embarque. Utilizam as apps para obter informações relevan-tes desde qualquer lugar e rapida-mente. Com a versão da app móvel do Hoteles.com com baixo consumo de largura de banda, os utilizadores obtêm respostas mais rapidamente.

Embora alguns viajantes digam que os programas de fidelização das cadeias de hotéis e das companhias aé-reas podem ser uma das razões que os encorajam a utilizar as apps, tendem a fazer menos se a experiência do uti-lizador for fraca. Portanto, é essencial avaliar as vantagens adicionais que po-demos oferecer aos viajantes com as aplicações, além das funções típicas de pesquisa e reserva. Por exemplo, a aplicação para dispositivos móveis do Expedia tem funções que podem ser úteis durante a viagem, como ins-truções para chegar ao hotel, alertas de estatuto do voo, horários de partida e acesso a detalhes da viagem offline.

Em última análise, pode não va-ler a pena investir no desenvolvimen-to de uma aplicação específica. Em vez disso, pode ser mais conveniente concentrar-se na criação de uma Web

para dispositivos móveis com capaci-dade de resposta e tirar proveito das aplicações de terceiros. Por exemplo, o Expedia Group ultrapassou os 250 milhões de descarregamentos cumu-lativos do aplicativo até o final de 2017, 40% a mais do que no ano anterior.

Esse número mostra que alcançou muito mais utilizadores do que a mé-dia de hotéis, com menos de 15 mil-hões de downloads. As aplicações são uma ferramenta útil, mas é aconsel-hável investir no seu desenvolvimento de forma inteligente e seguindo uma estratégia para tirar o máximo provei-to do orçamento para o marketing.

Erro # 3: interpretar incorretamente comportamentos de utilização dos dispositivos móveis

Um dos erros mais comuns que as empresas cometem é interpretar erro-neamente os comportamentos asso-ciados à utilização dos dispositivos móveis. Embora muitos conheçam os limites do setor móvel, pode ser difí-cil determinar o que atrai os utilizado-res e o que não os atrai, assim como a qual conteúdo que se deve priorizar.

Sabemos que, em média, entre 30 e 35 imagens são vistas antes de uma transação ser efetuada e que as foto-grafias geram mais da metade da in-teração dos utilizadores. O elemento seguinte mais importante é a disponi-bilidade de um assistente, com 18%, e os mapas e os comentários represen-tam 12% e 7%, respetivamente.

Dado o destaque dos dispostivos móveis na sociedade atual, as empre-sas deveriam primeiro concentrar-se em projetos que se ajustem aos pe-quenos ecrãs. Encontrar o modo ade-quado de mostrar as informações em pequenos ecrãs e poder, em seguida, expandi-las, satisfará as necessidades da grande maioria dos viajantes. No Expedia Group, observamos que os ícones intuitivos permitem oferecer mais em menos espaço em compa-ração à utilização de palavras descri-tivas. Dessa forma, os utilizadores de dispositivos móveis podem navegar no site e encontrar facilmente o que estão a procura.

Os viajantes móveis estão abertos a utilizar soluções de pagamento mó-vel. Não apenas utilizam os métodos mais comuns, como os cartões de cré-dito ou de débito direto, mas também tiram proveito das mobile wallets, co-mo o Apple Pay e o PayPal. No entan-to, a localização e a escolha são funda-mentais para atrair os consumidores de dispositivos móveis.

O Expedia Group oferece inúmeras opções de pagamento que incluem o Masterpass, JCB, Alipay e Paysbuy. Além disso, os clientes podem optar por pagar de forma parcelada, através do IBP ou com pontos de fidelização.

Erro # 4: utilizar o telemóvel como último recurso

Há algum tempo que o telemóvel é considerado um instrumento para fazer reservas no própriod dia apenas


14

SOBRE O AUTOR

Fernando Ramiro, Grupo ExpediaDepois de quase 20 anos na Amadeus, onde ocupou diversos cargos de res-ponsabilidade, Fernando Ramiro tor-nou-se Diretor de Gestão de Mercado em Espanha e Portugal para o Expe-dia Group em abril de 2018www.expedia.es

quando os hoteleiros precisam e ocu-par os quartos no último minuto. No entanto, os dados do Expedia Group mostram que o período de reserva pa-ra utilizadores móveis abrange todo o espetro.

O período de reserva para estadias de utilizadores móveis em determina-dos destinos de férias relevantes, co-mo Lanzarote, é de 65 dias em mé-dia, ou seja, o mesmo número de dias que outros viajantes. Os períodos de reserva longos não se limitam aos des-tinos de praia e aos complexos turísti-cos da ilha. Cidades e destinos em to-do o mundo, como Veneza (52 dias), o parque nacional e a reserva Denali no Alasca (49 dias) e Okinawa no Japão (46 dias), geram também reservas de utilizadores móveis com mais de um mês de antecedência.

Os viajantes móveis são igualmen-te valiosos na ocupação de quartos por longos períodos. Mesmo em des-tinos turísticos como Punta Cana, na República Dominicana, o tempo de permanência para viagens reserva-das através do smartphone e por ou-tros meios é comparável: no primeiro caso, chega a quatro dias e, no segun-do, cinco dias.

Em alguns destinos, como a ilha de Norfolk, na Austrália, a duração média das estadias reservadas através do te-lemóvel excede de um dia aquelas re-servadas através de outros canais: seis dias no primeiro caso e cinco dias no segundo.

Erro # 5: tomar como certo que a intenção é pesquisar e não comprar

Acredita-se, incorretamente, que os telemóveis são utilizados apenas para procurar opções, mas não para reservar. No entanto, em muitas partes do mun-do, mais da metade das transações on-line são realizadas com dispositivos móveis. Além disso, as vendas são im-postas dentro da mesma aplicação.

A América Latina é uma das re-giões emergentes, com o crescimento mais rápido em termos de transações móveis, com um diferencial interanual de 50%. Por outro lado, a Europa está a crescer 28% e os Estados Unidos a ex-

perienciar um aumento de 22%. Com a utilização de aplicações para dispo-sitivos móveis, vários anunciantes do mercado da Ásia-Pacífico consegui-ram que 75% das transações fossem concluídas por meio dos apps ou da Web, adaptados aos telemóveis.

As ofertas para dispositivos móveis são uma grande oportunidade para os hoteleiros. Os resultados dos nossos estudos mostram que sete das dez re-servas realizadas em dispositivos mó-veis foram originadas de uma oferta. Por exemplo, na Austrália, 88% dos via-jantes procuram ofertas no telemóvel.

Além disso, um novo estudo reali-zado pelo PayPal mostra um aumen-to nas compras por impulso em te-lemóveis dos australianos. De facto, 77% dos utilizadores que apenas pre-tendem pesquisar acabam por fazer reservas por impulso. As ofertas são utilizadas em grande parte em todo o mundo e chegam a 91% no caso de viajantes americanos e canadenses, 88% para britânicos e chineses, 80% para japoneses, 70% para franceses e 68% para alemãs.

As ofertas ou promoções tentado-ras, disponíveis apenas ao concluir uma transação móvel, como pontuações duplas para compras por meio da apli-cação no programa de fidelização Ex-pedia Reward Points, são decisivas nas preferências dos viajantes.

Mesmo que o telemóvel não seja a plataforma que é finalmente utilizada para concluir a transação, a compati-bilidade entre os dispositivos é igual-mente importante ao influenciar os clientes durante o processo de pes-quisa e reserva. Para atrair os viajan-tes, as plataformas online devem ser compatíveis entre si para que os utili-zadores possam pesquisar e reservar em diferentes navegadores, dispositi-vos e sessões.

De acordo com a Criteo, quase um terço das transações realizadas com dispositivos diferentes são ini-ciadas num smartphone. Da mesma forma, as pessoas que iniciam uma reserva num dispositivo e terminam noutro têm uma representação mais ou menos homogénea em todos os segmentos: smartphone (28%), tablet (36%) e computador (31%).

Erro # 6: a abordagem "definir e esquecer"

É verdade que os hoteleiros estão sob constante pressão, porque as ino-vações e as tecnologias que fornecem facilidades aos consumidores podem, às vezes, afogar os recursos de um ho-tel. Os hoteleiros muitas vezes caem na armadilha de desenvolver uma es-tratégia móvel magnífica, depois de cruzar a lista de tarefas e esquecer de testar, aprender e progredir.

Embora possa parecer que o tra-balho pendente está a aumentar, os hoteleiros mais experientes sabem co-mo utilizar os recursos dos seus parcei-ros tecnológicos para obter grandes benefícios com um pequeno investi-mento.

Por exemplo, a app para smartpho-ne Partner Central facilita a gestão dos negócios dos hotéis colaboradores em todo o portfólio de viagens do Ex-pedia Group e, ao mesmo tempo, for-talece o relacionamento do hotel com os seus hóspedes a qualquer momen-to e em qualquer lugar.

Esta aplicação oferece aos prin-cipais hotéis dados de mercado em tempo real de qualquer lugar para que possam permanecer competiti-vos, ler e responder instantaneamente aos comentários dos hóspedes, além de receber notificações importantes com informações urgentes.

Da mesma forma, a aplicação de novas estratégias nas operações hote-leiras, com ferramentas como o check-in e o check-out com aplicativo móvel, ajuda os hotéis a acompanharem as expetativas dos viajantes, sempre em constante evolução. n


15

Turismo espacial

Os interessados em viagens de turismo espacial podem agora tornar-se inves-tidores do projeto. A campanha desen-

rola-se ao vivo em SeedInvest, plataformade crodwfunding, que já financiou mais de 220 empresas bem posicionadas no setor de tecnologia e consumo.

De momento, a campanha não está a correr tão bem quanto os seus promotores gostariam. Alcançaram menos de 200 milUS dólares , quando seu objetivo é chegar ao 5 milhões. O investimento mínimo que pode ser feito é de 1.000 dólares.

“Orion Span olha para um futuro brilhante com o objetivo de tornar o espaço mais acessível a todos. A parceria com a SeedInvest e o lançamento desta campanha de crowdfun-ding é perfeita para quem deseja investir nesta oportuni-dade com um futuro promissor “, diz Frank Bunger, CEO e fundador da Orion Span.

Viajem a preço exorbitante

De acordo com os primeiros cálculos realizados pela Orion Span, cada viagem de 12 dias na Estação Aurora cus-tará cerca de 9,5 milhões de dólares por pessoa. Prevêem que a primeira viagem será realizada em 2022.

Os viajantes serão deixados a cerca de 320 quilómetros acima da superfície da Terra, conhecido como Low Earth Or-bit (LEO em Inglês), onde se pode experimentar a gravidade zero, ver as auroras e participar em experiências de pesquisa, tais como o crescimento alimentar em órbita. Também po-de aproveitar os últimos avanços em realidade virtual e na-vegar na Internet graças a uma conexão de alta velocidade.

Para poder reservar um lugar, é necessário um depósito de 80.000 dólares por viajante, que pode ser feito usando os métodos tradicionais de pagamento ou em criptocorrencia.

“Quando introduzimos a Aurora Station no início deste ano, ti-vemos uma resposta incrível, não foi uma surpresa, já que há muita ilusão sobre viagens espaciais turísticas. Estamos mui-to satisfeitos em abrir este projeto ao público em geral e dar a todos a oportunidade de participar desta importante missão. ”

Além das estadias de luxo na estação Aurora, a Orion Span planeia acomodar pesquisas espaciais e astronáuti-cas. E tudo com um objetivo maior: construir e manter co-munidades humanas no espaço. n

SeedInvest: www.seedinvest.comOrin Span: www.orionspan.com

A empresa de turismo espacial Orion Span anunciou uma campanha de crowdfunding para financiar o seu luxuoso hotel espacial, Aurora Station, que será lançado para o espaço em 2022.

T E C N O H O T E l / atualidade

16

Acordos de Paris: Turismo contra as alterações climáticas

O recente acordo aprovado na 21ª Conferência In-

ternacional da COP21 sobre Alter-ações Climáticas, em Paris, a 12 de dezembro, tem como principal obje-tivo impedir que a temperatura mun-dial suba mais de dois graus neste século e reduzir as emissões dos gas-es com efeito estufa. Em consonância com este acordo, deve-se notar que a nova Carta Mundial do Turismo Sus-tentável 2015 inclui o compromis-so do turismo contra as alterações climáticas. A Carta foi aprovada na re-cente Cimeira Mundial sobre TS Turis-mo Sustentável + 20, realizada a 26 e 27 de novembro, em Vitoria-Gasteiz, sendo um pioneiro na mudança pa-ra um novo paradigma que respeita o planeta.

A reformulação do turismo frente às mudanças climáticas

A indústria do turismo e viagens enfrenta o desafio de unir a liderança do movimento global em favor de uma economia de baixo carbono. A

natureza multifuncional e transversal da atividade turística permite o desen-volvimento de uma gama extraordi-nária de iniciativas para mitigar a mu-dança climática, particularmente em setores críticos como energia, trans-porte, acomodação ou abastecimen-to de água.

Jordi Ficapal, diretor do Centro de Turismo Responsável (OTR) da Facul-

dade de Turismo e Hotelaria Sant Igna-si- HTSI (Ramon Llull University), saúda o acordo Paris e afirma que “a eficiên-cia energética e a utilização maciça de energia renováveis proporcionam inú-meros benefícios em termos de com-petitividade e sustentabilidade eco-nómica, além da redução dos riscos derivados da dependência do carbo-no e da erradicação da desigualdade energética nos destinos“.

Neste sentido, a nova Carta Global para o Turismo Sustentável de Vitoria-Gasteiz 2015 reflete o compromisso do turismo com a mudança climática co-mo parte dos acordos da referida ci-meira afirmando que “o turismo de-ve responder ativa e urgentemente à mudança clima, reduzindo progressi-vamente as suas emissões de gases com efeito de estufa e apela à ação dos governos, organizações interna-cionais, destinos e comunidades lo-cais, indústria do turismo, consumi-dores, investigadores e formadores e

As alterações climáticas colocam o turismo diante de um novo paradigma. O turismo pode ocupar um lugar de destaque no combate às mudanças climáticas se os recursos e a capacidade de inovação deste importante setor económico, globalmente relevante, forem plenamente mobilizados, orientando-os para a realização desse objetivo.

Foto

graf

ia: H

ecto

r A

mez

cua/

The

Sacr

amen

to B

ee/A

P

T E C N O H O T E l / actualidade

17

ONGs de modo a Integrar a sustenta-bilidade em políticas, estratégias, ope-rações e planos de turismo nacionais, regionais e internacionais, em con-formidade com os Objetivos de Des-envolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas.

A cimeira de Vitoria também dedi-cou esforços significativos para refletir coletivamente sobre o papel do turis-mo para a mudança climática, porque é uma indústria de consumo intensivo de energia e, como tal, é muitas vezes considerado como um dos principais contribuintes para as mudanças climá-ticas, deixando uma grande pegada de carbono segundo este conceito. O transporte para destinos e a mo-bilidade em áreas turísticas são atual-mente os primeiros responsáveis pe-las emissões em todas as operações turísticas. Consequentemente, as mu-danças climáticas afetarão os destinos turísticos, e a sua competitividade e sustentabilidade em muitos aspectos. Pode alterar diretamente os recursos ambientais que são atrações turísticas , ou indiretamente, pela perda de bio-diversidade, escassez de recursos, co-mo água ou por impostos derivados de políticas de mitigação.

Mas hoje esta tendência pode ser radicalmente alterada. Uma ativida-de turística que contemple a eficiên-cia energética e o uso de energias renováveis não é apenas tecnologi-camente viável, mas também oferece

inúmeras vantagens. O compromisso com os sistemas e modos de trans-porte de baixa emissão baseados na mobilidade sustentável abre as por-tas para um novo compromisso do turismo com a sustentabilidade e for-nece atrações originais em destinos

para a prática do turismo responsável.Sob o lema “Para uma indústria res-

ponsável,” a cimeira de Vitória foi con-vocada pela Comissão Europeia, a Or-ganização Mundial do Turismo (OMT), o Instituto de Turismo Responsável, a Agência de Turismo Basco (Basque-tour), o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (UNEP) e a di-visão de Desenvolvimento Susten-tável das Nações Unidas.

O Observatório desenvolve várias linhas de pesquisa

Atualmente, o Observatório de Tu-rismo Responsável da Faculdade de Turismo e Gestão Hoteleira Sant Igna-si (HTSI), com sede em Barcelona, tem várias investigações em andamento. Um deles sobre boas práticas de res-ponsabilidade social corporativa (RSC) em hotéis localizados em diferentes lugares da Catalunha, outro sobre as barreiras à implementação de estra-tégias e práticas de RSE em hotéis em Barcelona e, finalmente, um estudo sobre como eles devem ser articula-dos os quadros de cooperação públi-co-privada em contextos de transfor-mação de destinos precoces. n

«O turismo deve responder ativa e urgentemente

à mudança clima, reduzindo

progressivamente as suas emissões de gases com efeito de estufa»


18

O comboio do Douro poderá fomentar o turismo entre Salamanca e Portugal

Esta linha férrea ex-iste desde 1988, sai do Porto, e atual-

mente chega apenas a Pocinho, a 30 quilómetros da fronteira com Sala-manca.

Nos últimos meses, vários presi-dentes de Câmara portugueses as-sumiram a ideia de reabrir a linha até à fronteira com Espanha, apoia-dos por vários relatórios e pela União Europeia, que vê este caminho co-

mo um eixo estratégico de desen-volvimento

Há mais de três décadas fechadas

Do lado espanhol, durante 33 anos, os 77 quilómetros que ligam as cida-des espanholas de La Fuente de San Esteban com La Fregeneda, fronteira natural que marca o rio Douro estive-ram fechados.

Com a abertura desta rota, que do lado espanhol é protegido como Local de Interesse Cultural, gravuras paleolíti-cas do Côa (Portugal) e Siega Verde (Es-panha), herança única Hispano-lusa da Humanidade, poderia aumentar o seu potencial de visitas ao estarem localiza-das muito perto da linha férrea.

Mesmo a linha ferroviária Hispano-lusa entre Pocinho e La Fregeneda se-

As gravuras rupestres hispano-lusas do Côa e de Siega Verde, o Douro Vinhateiro, o Porto ou as catedrais de Salamanca, tudo Património Mundial poderiam ficar mais próximas de cada lado da Raia se a linha do Douro, como pretendem as Câmaras Municipais portuguesas das regiões abrangidas, for recuperada e reabrir, informou Carlos García, da agência EFE.


19

ria uma nova atração turística, uma vez que corre ao longo do Parque Natural Arribes del Duero e do Douro Luso In-ternacional, sendo que ambos fazem parte da Reserva da Biosfera Trans-fronteiriça das Arribas

Os últimos 17 quilómetros desta linha no lado Espanhol, foram inaugu-rados em 8 de dezembro de 1887, per-correndo 20 túneis e 13 pontes cons-truídas para ultrapassar um desnível de 483 metros, em desfiladeiros ao longo dos rios Águeda e Douro.

Gustavo Duarte, presidente da Câ-mara de Vila Nova de Foz Côa, cidade banhada pelo Douro Português, dis-se à EFE que “a União Europeia (UE) tem tanto interesse que já mostrou o seu apoio -financeiro para a reaber-tura do linha “. Desta forma, a UE po-deria financiar até dois terços do cus-to total do investimento, explicou o autarca.

Em Portugal, cresce o número de viajantes

No lado português, a linha está aberta entre o Porto e o Pocinho e o governo iniciou uma série de investi-mentos para eletrizá-la.

Todos os anos, o número de passa-

geiros que utilizam esta linha aumen-ta com um saldo em 2017 de 915.000 passageiros.

Em Portugal tem sido feito nos úl-timos anos vários estudos para ava-liar a reabertura deste circuito inter-nacional, aproveitando o aeroporto Sá Carneiro no Porto como aero-porto para essa região de Espanha e também para melhorar a cone-

xão de passageiros e de carga para Leixões e Porto.

Além disso, seria conectado à rede de alta velocidade espanhola em Sala-manca, levando uma hora e meia pa-ra se chegar a Madrid. Uma linha que nasceu em 1887

Para tornar o projeto mais consis-tente e pode ser executado num futu-ro próximo, os Presidentes de Câmara da região do Douro Português terão reuniões com líderes políticos na pro-víncia espanhola de Salamanca, para consciencializa-los da importância da reabertura da linha férrea.

O Presidente da Câmara de Pe-so de Régua, José Manuel Gonçalves disse publicamente que “não se pode deixar cair esta questão”, enquanto o vereador da cidade de Torre de Mon-corvo, Nuno Gonçalves, acredita que esta linha é “essencial” para o desen-volvimento desta região.

Simbolicamente, Portugal e Espan-ha em 2012 realizaram um “beijo” fe-rroviário pelos dois comboios, para comemorar o aniversário de 08 de de-zembro de 1887, quando as máquinas de Portugal e Espanha se reuniram pe-la primeira vez na ponte internacional de Duero Cubra a rota entre o Porto e Salamanca. n

«A linha ferroviária Hispano-lusa entre

Pocinho e La Fregeneda seria uma nova atração

turística, uma vez que corre ao longo do

Parque Natural Arribes del Duero e do Douro Luso Internacional»


20

Irlanda põe travão ao Airbnb

Mesmo as-sim, os pro-p r i e t á r i o s

poderão continuar a anunciar as ca-sas e apartamentos à medida que au-mentar a procura, como informou a plataforma.

As novas regras, propostas pelo Mi-nistério da Habitação da Irlanda, proí-

bem os proprietários de alugar proprie-dades por mais de 14 dias consecutivos e não mais do que 90 dias por ano. Além disso, os inquilinos terão que se registar na câmara municipal da área e fornecer informações sobre quantos dias o espaço foi alugado.

Por sua vez, os proprietários que desejam alugar suas casas neste tipo

de economia colaborativa por mais tempo terão que obter uma autori-zação especial para registá-los co-mo uso comercial, mas os municípios em zonas de muita procura por habi-tações de longa permanência podem negar a permissão.

De acordo com o Ministério da Habitação, os imóveis e os investi-dores não receberão essas licenças e portanto, não as podem disponibili-zar para plataformas como o Airbnb. De acordo com a AirDNA, o serviço de rastreamento de andares turísticos da Airbnb, a quantidade de casas ir-landesas anunciadas para aluguel de turistas aumentou consideravelmen-te no último ano. Por exemplo, em Galway, Dublin, Cork, Limerick e Wa-terford, o número de residências dis-poníveis em dezembro passado foi

A Irlanda também definiu uma data para restringir o Airbnb nas principais cidades do país. Em junho, as novas restrições aprovadas pelo governo irlandês limitarão a capacidade dos proprietários de alugar as suas casas em plataformas como a Airbnb.


21

de 5.855, mais 1.015 a do que um ano antes (+ 20%).

Os preços também estão a dispa-rar nessas cidades. Em Dublin, o preço médio do aluguel para turistas é de 143 euros por dia, comparado aos 127 euros que custava à um ano atrás.

Amesterdão restringe um pouco mais

Esses tipos de restrições não são novidade para o Airbnb, que vê co-mo os conselhos municipais e os go-vernos nacionais estão a restringir a li-berdade de locação para turistas. Em setembro do ano passado, o Consel-ho da Cidade de Edimburgo solicitou uma licença que limitava os alugueres no Airbnb a 45 diárias por ano, além de cobrar um imposto de uma libra por turista e noite.

Em Amesterdão, propuseram proi-bir as plataformas de aluguer de férias de estarem presentes nos três bairros mais gentrificados e saturados do cen-

tro da cidade. Acima de tudo, porque os moradores locais consideram impos-sível viver e alugar casas nessas áreas.

A proposta que era de 60 dias, a partir de 1º de janeiro deste ano foi reduzido para 30 dias por ano e com um máximo de quatro pessoas por domicílio. Mesmo assim, apesar des-

sa restrição, as reservas em Ames-terdão pelo Airbnb cresceram 8% no ano passado. Ou seja, cresce me-nos do que no inicio, mas continua a crescer.

E vitória em Nova Iorque

Mas nem tudo é má notícia para o Airbnb. Um juiz dos EUA decidiu blo-quear temporariamente a aplicação de uma lei aprovada pela câmara municipal de Nova Iorque para parar as empresas de locação de turismo e exigir a entrega de informações sobre hóspedes, clientes e residências.

O juiz Paul A. Engelmayer, do Tri-bunal Federal do Sul de Nova Iorque, considera que o gabinete da presidên-cia da câmara não pode exigir os da-dos sobre as casas alugadas, bem co-mo as identidades e residência dos inquilinos. Portanto, a lei não entrará em vigor até que o litígio termine, de acordo com o juiz, que acredita que o assunto será resolvido em breve n

«Em Amesterdão, propuseram proibir as plataformas de

aluguer de férias de estarem presentes

nos três bairros mais gentrificados e saturados

do centro da cidade»


22

As tendências em empreendedorismo e inovação na Hotelaria para 2019

Segundo a Organização Mundial de Turismo, o número de viajantes

internacionais atingiu os 1.3 biliões em 2017 e obteve um crescimento de 6% nos primeiros seis meses de 2018. Com um número sem prece-dentes de turistas e viajantes, a indús-tria hoteleira está perante um conjun-to plural ao nível do perfil de cliente. A Chave para o futuro da hotelaria re-side na capacidade das marcas de at-rair e reter clientes, com base em ex-periências diferenciadoras para ir ao encontro de necessidades e expeta-tivas, - seja através de tecnologia para os viajantes corporate, personalização ou serviços tailor made para clientes de luxo ou ainda experiências sociais e novos conceitos para a geração de Millennials.

Em 2020, o poder de compra dos Millennials ultrapassará o da Gen X, tornando-se maior do que qualquer outra geração, de acordo com o World Data Lab. Ano após ano consolidam a sua posição de poder económico ao mesmo tempo que produzem uma mudança significativa nos valores de consumo e preferências, levando a al-terações muito rápidas que as gran-des empresas tentam acompanhar e sobretudo antecipar. Esta situação é

particularmente evidente na Hotelaria — a indústria especializada em propor-cionar experiências e que no caso das gerações y e Z têm de suscitar desejo.

Millennials: A demanda por experiências

Um estudo realizado por Harris Poll e a Eventbrite constatou que 78% dos Millennials preferem gastar dinheiro em experiências ao invés de coisas; entre os Boomers, esse número cai para 59%. Na área das viagens e turis-mo, esta mudança deu origem a mo-delos de negócio disruptivos com ba-se na autenticidade das experiências

Plataformas de alojamento como Airbnb e HomeAway estão entre as mais famosas nesta esfera, a Airbnb por exemplo desenvolveu o conceito de experiência oferecendo a ligação entre viajantes e guias locais para ati-vidades que vão desde culinária à cul-tura, para viajantes mais aventureiros, desportivos ou gastronómicos. Tam-bém ao nível dos viajantes Corpora-te, os serviços evoluíram: Airbnb for Work oferece self check in, atividades de team building ou retiros para em-presas.

Mas a economia partilhada conti-nua a evoluir, levando ao surgimen-

to de ideias inovadoras como a Win-gly, uma plataforma online na qual os passageiros e os pilotos podem par-tilhar os custos de um voo privado graças à combinação de tecnologia, criatividade e espírito DIY, experiên-cias consideradas exclusivas estão cada vez mais ao alcance dos consu-midores Millenials.

Os Hotéis que os jovens viajantes querem com smart design e espaços sociais

Para se adaptarem ao gosto dos mais jovens, os hotéis estão a dar prio-ridade à criação de espaços sociais e à criação de experiências valorizadas por estas camadas. Hotéis urbanos como Mama Shelter, The Hoxton, Ci-tizenM e 25hours, oferecem espaços em bairros vibrantes, bem como ex-periências e atividades únicas, com-binando ainda a interação dos habi-tantes e dos viajantes. Bares no último piso, restaurantes que servem ingre-dientes de origem local, cubos de co-working, yoga e aulas de Pilates, fes-tas de dança e exibições de filmes são apenas algumas das atividades e espaços que os viajantes podem en-contrar.

Estas novas unidades hoteleiras representam um novo tipo de luxo acessível em linha com os valores e expetativas da geração Millenial. A abordagem também toca os viajan-tes Gen Z —experiências centradas na interação sociais e design, a próxima geração de consumidores está ainda mais disposta a aceitar espaços meno-res em troca de estética vibrante em espaços partilhados. O sucesso de mi-cro-Hotéis como os Pod Hotéis, Arlo

A Inovação será a chave para que a hotelaria permaneça como um setor económico relevante para diferentes perfis, necessidades e expetativas de viajantes muito diversos.


23

e The Jane Hotel confirmam esta mu-dança de paradigma. Conectividade, social e tecnológica são a chave pa-ra atrair os mais jovens. E um ambien-te partilhável, a gastronomia, a paisa-gem, os locais uma vez que o online é muitas vezes uma extensão natural de experiências off-line.

Responsabilidade Social

Se os Millennials têm desempen-hado um papel central para o debate da questão da sustentabilidade, a Ge-ração Z é suscetível de levar o tema ainda mais longe. A Cone Communi-cations reportou que 94% dos consu-midores desta geração acreditam que as empresas devem abordar questões sociais e ambientais, comparados com 87% dos Millennials. Como resultado, as empresas estão a enfrentar uma crescente pressão para apoiar práti-cas sustentáveis — particularmente na indústria Hoteleira, onde os impac-tos sociais e ambientais das empresas podem ser enormes.

Marcas como Six Senses e 1 Hotels estão a liderar o caminho para tornar a sustentabilidade uma parte funda-mental da sua identidade. Nestas mar-

cas, o desperdício que às vezes tem si-do associado ao luxo é substituído por medidas ecológicas e políticas social-mente responsáveis. As iniciativas de proteção do ambiente apoiadas pela Six Senses incluem o cultivo de pro-dutos orgânicos para os hóspedes e o engarrafamento de água em vidro, de forma a eliminar o uso de plástico. A marca tem também parcerias com ONGs locais para patrocinar projetos comunitários em áreas como edu-cação, saúde e direito ambiental. Na 1 Hotels, a eficiência ecológica é com-plementada por um design inspirado na natureza e no uso de materiais re-cuperados e a marca proporciona aos seus colaboradores o envolvimento direto em atividades de voluntariado em áreas como educação cívica e am-biental.

Entretanto, a origem local de ali-mentos e bebidas e ingredientes orgâ-nicos não só oferecem uma autêntica experiência gastronómica, mas tam-bém o apelo ao sentido ético dos jo-vens consumidores. Como a sensibili-zação do público para questões como o desperdício alimentar, a poluição com origem no plástico e outros pro-blemas ambientais, cresce a cada dia,

os jovens consumidores estão a tor-nar-se mais críticos — abrindo opor-tunidades únicas às empresas que po-dem fornecer soluções sustentáveis.

Tecnologia, personalização e experiência 2.0

Com os Millennials, seguidos de perto por uma geração de nativos digitais, a inovação tecnológica con-tinuará a moldar a indústria da Ho-telaria. De chatbots e robôs para a co-nectividade com o mundo através da internet, o uso inteligente da tecno-logia irá poupar tempo, oferecendo maior personalização e a possibilida-de das empresas anteciparem comen-tários. Os benefícios da conveniência e discrição são particularmente rele-vantes para os viajantes, que valorizam a privacidade e economia de tempo de serviço. E embora existam preocu-pações em torno da proteção de da-dos, muitos clientes estão dispostos a confiar dados em troca dos benefícios que advêm da conveniência e serviço personalizado.

A tecnologia é também uma opor-tunidade para as marcas de flexibiliza-rem a sua criatividade, ciando canais


24

entre online e offline, proporcionando uma experiência de cliente melhor. Na China, a app líder de ride-sharing, Didi desenvolveu um recurso de realidade aumentada (AR) que ajuda os passa-geiros a navegar à sua maneira através de centros comerciais e estações pa-ra encontrar a localização precisa de pick-up. Enquanto isso, a realidade vir-tual (VR) pode permitir que os usuários "viajem" em casa enquanto experien-ciam locais e sons de um destino lon-gínquo. Os utilizadores da plataforma on-line 360° de iFly KLM podem visi-tar virtualmente uma selva tailande-sa, o Havaí ou outros destinos da KLM através de uma série de vídeos 360 graus, usando apenas um smartpho-ne, tablet ou VR headset. Em cada ví-deo, o chef celebridade Kiran Jethwa leva os espectadores numa visita guia-da, proporcionando ainda mais inspi-ração aos exploradores.

O HUMANO primeiro

Apesar do aumento da utilização das novas tecnologias, a tendência

improvável de desaparecer é o va-lor do toque humano na construção de relacionamentos com os clientes. Do rosto da portaria de hotel que re-lembra uma estadia anterior ao guia pessoal, que revela os cantos secre-tos de uma cidade, a interação hu-mana continua a ser o núcleo para a hotelaria. Na indústria de luxo, este serviço humano é vital para as mar-cas proporcionarem uma experiência única, em que os hóspedes se pos-sam sentir completamente à vonta-de e agradavelmente surpreendidos por um serviço que supera todas as expectativas.

Oferecer um atendimento memo-rável é uma área aberta à inovação entre todas as marcas, seja em or-çamentos de boutique ou hotéis de cinco estrelas. As experiências e a au-tenticidade, tornam-se cada vez mais importantes para os viajantes, estes momentos de partilha e serviço pes-soal estão a tornar-se cada vez mais no verdadeiro luxo e que é efetiva-mente valorizado por todos os via-jantes. n

SOBRE O AUTOR

Dr. Christine Demen Meier é pro-fessora de Empreendedorismo no Glion Institute of Higher Education. Tem um Doutoramento em Ciências de Gestão pela Universidade de Caen. Com mais de 20 anos de experiên-cia na indústria hoteleira, foi consul-tora para várias empresas na Suiça, Costa do Marfim, Turquia e Ucrânia. É membro do Innovation Council of InnoSuisse.

Marie-France Derderian é conferen-cista e Diretora do MSc em Hotelaria, Empreendedorismo e Inovação no Glion Institute of Higher Education. É graduada em Empreendedorismo pe-la EM Lyon Business School e um Ba-charlato em Marketing e Vendas pe-la Universidade de Lyon 1. Com mais de 16 anos de experiência de Ensino, tem também uma vasta experiência internacional como formadora e con-sultora em estratégia de negócios e desenvolvimento.


25

Brexit condiciona turismo

Num país tão de-pendente do tu-rismo como Por-

tugal, qualquer variação pode ter um impacto que vai para além do sector. Daí a preocupação com o Brexit. Os números oficiais do Instituto Nacion-al de Estatísticas indicam um abran-damento daquele que é o principal mercado de dormidas a nível nacion-al, mas também, e principalmente, o mais importante, como refere Cristina Siza Vieira, Presidente da Direção Exec-utiva da AHP - Associação da Hotelaria de Portugal, no Algarve e na Madeira, destinos que mais se ressentiram com a quebra de turistas proveniente do Reino Unido.

Para se ter uma noção da impor-tância da importância do mercado bri-tânico convém saber que é o é o quar-to maior mercado emissor de turistas a nível mundial, o segundo maior da Europa e o primeiro de Portugal. Se-gundo dados do Turismo de Portugal em 2017, o Reino Unido foi o principal mercado da procura externa para Por-tugal, aferido pelos principais indica-dores turísticos, hóspedes (quota de 15,3%), dormidas (quota de 22,3%), e receitas turísticas (17,1%). Dito de outra forma. O Reino Unido foi responsável, nesse ano, por 1,9 milhões de hóspe-des, 9,3 milhões de dormidas e 2.591 milhões de euros de receitas turísticas, sendo que estes indicadores regista-

ram, respetivamente, crescimentos de 2,5%, 1,2% e 14,3%. Ao nível dos des-tinos portugueses a principal escolha dos turistas britânicos recai no Algar-ve (65%), seguido da Madeira (20,6%) e Lisboa (9,3%).

Tendo em conta este cenário fa-cilmente se percebe que as conse-quências de uma “simples” indecisão ou abrandamento dos números. Só para se ter uma ideia, e segundo os dados do INE, no passado o merca-do inglês teve uma queda de 6% no número de hóspedes, o que repre-sentou uma diminuição de oito por cento nas dormidas. O que vai con-dicionar, automaticamente, a rentabi-lidade do sector, com especial ênfase na hotelaria. Isto porque os britânicos privilegiam a hotelaria como forma de alojamento, com especial enfase nas unidades de quatro e cinco estre-las (48,3% e 38,8%, segundo dados do INE, referentes a 2017 – os dados pro-visórios de 2018, referentes ao perío-do entre janeiro e setembro indicam um aumento da procura para, respe-tivamente, 49.1% e 39%).

E os grupos hoteleiros já começam a divulgar isso mesmo. Em Janeiro o o principal grupo hoteleiro português noticiou uma quebra de 7% nas recei-tas do mercado britânico em 2018. E, segundo o inquérito realizado pela AHP aos seus associados, no final de 2018, o Brexit foi apontado como se-gundo maior constrangimento pelos hoteleiros de quase todos os destinos nacionais para 2019.

Mas, mais do que isso. O Brexit está a deitar por terra anos de investimen-to no mercado britânico.

Fuga do sol do Algarve?

O sol do sul do país era um dos principais atrativos para os britâni-cos. Desde 2015 que a região regista-va mais de um milhão de hóspedes oriundas daquele país (em 2014 o va-lor ficou muito próximo dessa fasquia)

É o segundo maior mercado emissor para Portugal. E é certo que os britânicos não deixarão de fazer férias. Mas a indecisão sobre o futuro do Reino Unido está a condicionar as suas decisões sobre o destino de férias. O que já está a ter reflexos nos resultados da hotelaria.

T E C N O H O T E l / em foco

26

e, desde essa data, os números não pararam de crescer. Pelo menos até ao ano passado, altura em que hou-ve uma queda de 80.039 hóspedes. A descida das dormidas foi ainda maior

– 541.342. Feitas as contas o Algarve, de ja-

neiro a novembro de 2018, registou uma diminuição de 7,7% no núme-ro de hóspedes e de 9,4% nas dormi-das face ao mesmo período de 2017. E os indicadores para este ano não são muito animadores. Não só porque a indecisão sobre o que vai acontecer com o Reino Unido permanece, mas também porque se verifica a reemer-gência de destinos concorrentes.

Sobre isso a ATA refere que acre-dita “que a plenitude das consequên-cias destes fenómenos se venha a concretizar em 2020, nomeadamente ao nível do acolhimento em zona de fronteira, pelo que 2019 será um ano para precaver e minimizar os impac-tos. Neste contexto, todo o setor do turismo do Algarve está mobilizado para um esforço de combate e adap-tação que será necessário empreen-der face a esta nova realidade.”

Em termos de rentabilidade, e ape-sar de os números se manterem posi-tivos, com os proveitos totais de 2018

a totalizarem 1,081 mil milhões de eu-ros (valor que representa um aumento de 4,7% face a 2017), este pode ser um cenário temporário. De acordo com um recente relatório da consultora Eu-ler Hermes prevê-se que, com o am-biente de incerteza gerado em torno do Brexit, será expectável, num futu-ro próximo, uma quebra de 3% no se-tor do turismo e viagens do mercado britânico.

Atenuar as consequências do Brexit

Mais do que a indecisão sobre o futuro político do Reino Unido o que está a causar um adiamento das de-cisões de férias dos britânicos pren-de-se com a desvalorização da libra. Situação que, como lembra Cristina Siza Vieira, faz do destino Portugal, um destino mais caro para os turis-tas britânicos. A isto junta-se “a fa-lência de companhias aéreas que operavam para estes destinos e o ressurgimento de destinos muito competitivos no preço e no produ-to Sol e Mar”. E convém não esque-cer os constrangimentos gerados pela “saturação” dos aeroportos de Lisboa, Faro e Funchal.

Para atenuar esta questão (e ten-tar prever cenários futuros) a ATA está a trabalhar num “plano de produto e mercado especificamente criado pa-ra enfrentar o Brexit que contempla a implementação integrada de um con-junto de ações online direcionadas ao consumidor final que visam criar um impacto positivo nas vendas do Algar-ve, como

destino de férias ainda durante es-te ano”. A prioridade? “Incrementar a perceção de valor e a notoriedade do destino Algarve junto do consumidor final, influenciando a priori o percur-so de decisão pelo destino das férias e melhorando a possibilidade destas se virem a concretizar na nossa região. Isto é particularmente importante nos turistas que: estão a planear viajar, mas ainda não sabem para onde; estão a considerar viajar para um destino con-corrente ao Algarve, ou já visitaram o Algarve há alguns anos e ainda não voltaram.

Segundo a ATA, o “objetivo é mel-horar o mindshare junto do consumi-dor final com vista a um consequente aumento do market share, indepen-dentemente do comportamento glo-bal que o outbound do Reino Unido venha a registar”. Uma outra medida


27

será a de apostar no reforço das ro-tas, frequências e serviços existentes no aeroporto de Faro. Para tal a ATA tenciona continuar a apostar em cam-panhas conjuntas com companhias aéreas e operadores turísticos. “Estas campanhas, estarão

alinhadas com a aposta na criação de oportunidades de visita à região durante todo o ano, com base na di-versificação de motivações e na pro-moção de produtos como o Turismo de Natureza, a Cultura, a Gastronomia, o Golfe, o Turismo Náutico ou o MI.” Al-go extremamente importante, dado que, e segundo dados da Association of British Travel Agents (ABTA), cerca de 41,6% dos turistas britânicos orga-nizaram, em 2018, a totalidade ou par-te da sua viagem para o exterior com recurso a operadores/agências de via-gens, face aos 58,4% que reservam ex-clusivamente online.

Rotas diretas

Os aeroportos são fundamentais para o crescimento do turismo. Cer-ca de 95% (se não mais, dependen-do do destino) dos turistas chegam a Portugal por via aérea. E as rotas existências, assim como a facilidade de circulação nos aeroportos é muito importante. Nos últimos tempos Por-tugal tem sido algo penalizado nessa matéria. A prova está nas notícias de constrangimentos nos principais eu-ropeus, nomeadamente Lisboa, Fa-ro e Funchal. A isto há que adicionar as falências de algumas companhias aéreas. Sendo que, nos últimos anos, ocorrem algumas que afetara, as li-gações entre o Reino Unido e, sobre-tudo, Faro e Funchal. Para Cristina Siza Vieira é “urgente encontrar alternati-vas, até porque essa situação faz com que os preços aumentem e não se torne tão atrativo como era anterior-mente vir a Portugal”.

No caso específico do Algarve a região está ligada “ligado a 25 ae-roportos do Reino Unido e conta, neste momento com cerca de 87 li-gações diretas operadas por 10 com-panhias aéreas”. E, apesar de, segun-do a ATA, já ter possível colmatar as ligações perdidas com a falência da

Monarch, “consideramos que se-ria desejável para o turismo da re-gião poder contar com mais rotas e mais frequências, que permitam, en-tre outros aspetos, potenciar o des-envolvimento de produtos como a Meeting Industry, mais dependente de operações regulares”.

Este é, para a ATA, um trabalho prioritário. O da captação de novas rotas ou reforço das existentes. Tra-balho que “tem vindo a ser desenvol-vido, de forma continuada, em cola-boração com o Aeroporto de Faro e com o Turismo de Portugal”. E os resul-tados, pelo menos as perspetivas, são positivas. A expetativa é a de que se

consiga o restabelecimento de algu-ma capacidade aérea, nomeadamen-te por via de parcerias firmadas com a British Airways e a Jet2, o que pode-rá vir a permitir uma recuperação do mercado britânico depois de um ci-clo de contração da capacidade aérea.

Quem é o turista britânico?

Mas quem é o turista britânico? Segundo dados do Turismo de Portu-gal, são pessoas com idades compre-endidas entre os 25-44 anos e os 45 e os 64 anos, que concentram 36,5% e 35,1%, respetivamente, do total da

procura para Portugal. É um turista (50%) que privilegia o alojamento em hotéis, escolhendo sobretudo hotéis de 4 e 5 estrelas. Do total de viagens realizadas para Portugal, Londres sur-ge como a principal região emisso-ra de turistas (16,9%), seguida da Es-cócia (6,9%) e do País de Gales (3,3%) [dados de 2017]. Em termos de des-tino, o mais recente estudo do perfil do turista do Reino Unido confirma que o Algarve é um destino bastan-te popular no mercado do Reino Uni-do, surgindo como um local de férias apelativo não só para o turismo sé-nior, mas também para um segmen-to mais jovem. Tendo em conta a mo-

tivação (sol e praia) é normal que a estadia média seja de 8,5 dias. No en-tanto a motivação tem vindo a mu-dar. Nos últimos tempos verifica-se um interesse crescente associado a outras motivações, nomeadamente a visitas a cidades, prática de ativida-des ao ar livre, história e cultura, com-pras ou ainda gastronomia e vinhos. E, principalmente, é um turista que aprecia investir nas suas férias. Não é por acaso que as receitas geradas pe-lo turista britânico passaram de 1,748 milhões de euros em 2014 para 2,189 em 2018 (dados provisórios de janei-ro a setembro). n


28

Tudo começa logo à entrada, com o check-in. Habituado às longas filas? Diga adeus às mes-mas. É certo que o hotel mantém esse serviço

para gosta das coisas mais tradicionais. Mas a grande vanta-gem está mesmo no auto check-in. Que funciona como se de uma máquina multibanco se tratasse. O cliente só tem

de colocar os seus dados (se tiver feito a reserva pela inter-net basta colocar o telemóvel que a máquina lê o QR Code), fazer o pagamento e a máquina “oferece” a chave para abrir o quarto. Em papel, para ser biodegradável e amigo do am-biente. Mas mesmo esse procedimento irá mudar em breve, dado que o hotel já está a trabalhar numa forma de per-mitir que o próprio telemóvel do cliente sirva como chave.

Isto significa que não há horas limites para fazer o chek-in. Um hóspede tanto pode dar entrada às 16 horas como às quatro da manhã. E o mesmo com o check-out. Basta ir á máquina e pronto. Ou simplesmente ir-se embora. A es-tadia já está paga, o cartão de acesso ao quarto deixa de funcionar e como é de papel ... não faz grandes “estragos” nas contas da empresa.

Depois do check-in os clientes são incentivados a des-carregar a aplicação do hotel. Ah... mais uma coisa a ocu-par espaço no telemóvel, poderão pensar alguns. Mas isso apenas até espreitarem para as funcionalidades da mesma. É que através da aplicação o cliente pode personalizar tudo no quarto. A luz, a temperatura, as persianas... e isso a par-tir do momento em que entra dentro da rede do Evolution (ou seja, mal entra pela porta principal).

O “futurista” do Evolution não se deve apenas ao grau de utilização da tecnologia. Essa atribuição deve-se tam-bém pela própria decoração, quer dos quartos, quer dos espaços públicos. Os corredores intercalam entre um azul

Evolution, a evoluir na tecnologiaBem no centro de Lisboa há um hotel que não passa despercebido. Seja pela sua arquitetura (é impossível não reparar na mão que sustenta a fachada) mas também na abordagem que tem à cidade. O Evolution Lisboa Hotel assume-se como um hotel futurista. Onde a tecnologia tem primazia e é utilizada para dar autonomia ao cliente.

Alexandra Costa


29

e um laranja. À primeira vista estranha-se. As cores são um bocado psicadélicas e parece estranho. Até se entrar no quarto e perceber o conceito. Parece que estamos como que numa nave espacial. Mas que faz sentido. Os quartos são todos amplos com móveis feitos à medida para apro-veitar o máximo do espaço e inúmeras funcionalidades. Desde as inúmeras tomadas (já equipadas com entradas USB), um sistema de sim e imagem preparado para inte-ragir com os equipamentos dos hóspedes – só para se ter uma ideia, é possível preparar uma apresentação usando o sistema de som e a televisão do quarto. Tendo a certeza de que o resultado final será exatamente igual ao usado na reunião. E depois... depois há a zona da casa de banho. Inserida no quarto (ou seja, não há uma divisão formal – apenas, uma espécie de cortina, a fim de preservar a inti-midade) há como que duas cápsulas, a lembrar as naves es-paciais. Já referi que há todo um conceito futurista à volta do Evolution? E depois há o facto de o hotel ser um gad-get freek. Quer isto dizer que o Evolution adora gadgets e rapidamente adota soluções (tecnológicas) que conside-rem ser úteis aos hóspedes. Um exemplo? As bases que permitem carregar, sem fios, os telemóveis. Há quatro anos, quando o hotel foi inaugurado, a 26 de fevereiro de 2015, elas ainda não existiam no mercado. A partir do momen-to em que começaram a ser um habitué ... hoje há uma em cada quarto.

Mais do que personalização a utilização da tecnologia permite dar autonomia ao cliente. Não vai ver muitos fun-cionários no Evolution. Eles existem. Estão lá. Mas mais co-mo uma forma de apoio. E, ao contrário do que se poderia pensar isto, segundo o diretor, João Figueira, permite dar um atendimento mais personalizado.

Há uma (outra) diferença. O Evolution não tem serviço de quartos. Mas os clientes não poderiam ser prejudicados. A alternativa foi ter um espaço de restauração que funcio-nasse 24 horas por dia, 7 dias por semana, assente no self-service. Quando surgiu fazia um bocado de confusão as pes-soas servirem-se e depois ir pagar, isto num espaço aberto onde qualquer pessoa pode entrar e circular. Hoje é algo que é um dado adquirido. Aliás, o hotel orgulha-se de nun-ca ter encerrado o espaço, nem que seja por minutos, desde que abriu portas. Com o cuidado de ter uma variedade de produtos, capaz de atender aos vários gostos. A mais recen-te novidade foi a introdução da cerveja artesanal Evolution.

E depois há o ginásio. Localizado no último andar, faz pa-rede meias com uma piscina aquecida e com a sauna. Aber-tos 24 horas por dia. Uma forma muito relaxante de termi-nar o dia. Na piscina, a beber um cocktail e a ver as luzes da Praça do Saldanha.

Um hotel virado para a cidade

Mas os hóspedes não são os únicos frequentadores do Evolution. O hotel assume-se como estando aberto para e à cidade. Isto significa que qualquer pessoa pode entrar e ocupar um espaço no espaço público – há dois andares on-de qualquer um pode ocupar um espaço e trabalhar (há to-madas elétricas praticamente em todos os cantos) ou fazer uma reunião. Aliás, o hotel tem uma mesa de reuniões que está livre para quem a quiser ocupar.

A tudo isto junta-se as festas. Completamente diferen-tes do que o setor da hotelaria faz. É dia dos Namorados e os hotéis estão a promover jantares românticos? Pois então o Evolution promove a noite dos solteiros.

Nas áreas pública s, que ocupam o primeiro e segundo andar, tudo é personalizável. Desde as cores das luzes, a mú-sica (vinda de várias colunas, dispersas pelo espaço), até ao vídeo que passa na parede.

A tecnologia permite que, caso queira, o Evolution se transforme como que numa discoteca (tem toda a parafer-nália necessária) ou seja o anfitrião de festas ou eventos te-máticos. Com uma particularidade. O isolamento garante o sossego dos hóspedes e de quem circula na rua.

Com toda esta tecnologia e todas estas “facilidades” mo-dernas poder-se-ia pensar que o principal cliente do Evo-lution seriam pessoa de negócios e jovens. Nada mais erra-do. Na verdade, e segundo o diretor-geral, os clientes até são muito ecléticos. A localização assim o permite. E, a es-tes, há que juntar todas as pessoas, que diariamente, usam os espaços públicos do Evolution ou como “escritório” ou como local de reunião.

A “informalidade” nota-se inclusive nos (poucos) funcio-nários. Eles estão lá para ajudar. Para possibilitar um serviço mais personalizado. O próprio diretor-geral tem o seu gabi-nete... num dos muitos cantos existentes no espaço público do lobby. Ou seja, está sempre disponível. Uma forma dife-rente de fazer e de encarar a hotelaria. Que privilegia a au-tonomia e personalização dos seus clientes. n


30

jaime chicheri, crador da OutstandingHoteliers.com e RevenueManagementWorld.com

Está o futuro da receita ameaçado pelo Google?

Vivemos numa era definida como o VUCA (sigla em inglês): Um mundo de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. É

lógico que, nestes tempos, muitos têm medo de fazer pre-visões, pelo que vou tentar ser prudente nesta reflexão so-bre o que acontecerá no futuro.

Como evoluiu o Revenue Management até aos nossos dias?

Desde que o Revenue Management se começou a po-pularizar no setor hoteleiro, a primeira pessoa que falou so-bre o que seria o seu futuro foi a Dra. Sheryl Kimes em 2010, numa entrevista que deu a Linda Hatfield, que ocupava o cargo de vice-presidente de gestão de produto da IDeaS naquela época.

A Dra. Kimes enfatizou que a evolução desta técnica no tempo seria das seguintes formas:

• Índices de medição de Revenue Management: não é tanto pela evolução dos índices, pois continuamos a falar so-bre ADR, REVPAR, GOPPAR, preços médios, ocupações, mas sim a evolução em relação a outras métricas. Por exemplo, controlar o rácio de Conversion Over Session, que contem-pla todas as visitas à web para o departamento de marke-ting online e este que deve aumentar este rádio.

• Tecnologia de gestão receitas: aqui temos definitiva-mente evoluído, porém, novamente não foi a técnica em questão, mas as ferramentas que a rodeiam: temos RMS mais acessíveis, portais com mais recursos, detetores de disparidades...

• Crise: a entrevista foi realizada a meio da crise global e, tal como Kimes previu, o Revenue Manager teve que se tornar mais criativo.

• A gestão do Revenue Management na organização: as organizações têm tomado consciência sobre esta técni-ca e hoje um recepcionista pode explicar ao cliente a tari-fa que lhe foi aplicada.

• Aptidões do Revenue Management: o Revenue Ma-nagement, além de um analista, é uma pessoa que utiliza também o hemisfério criativo do cérebro.

• Total Revenue Management: já não é apenas nos quartos que se geram receitas, é necessário ter uma visão mais global de como as nossas decisões de preço afetam outras áreas geradoras de receitas do empreendimento.

• Tendências de distribuição hotel: a partir de 2010 foi talvez o que mais evoluiu, mas repito: a técnica não mudou, o que mudou foram as envolventes.

Se utilizarmos a internet e efetuarmos algumas pesqui-sas com as palavras "futuro do Revenue Management", ve-rificamos que desde aquela entrevista se tem falado muito sobre esse assunto, mas pouco tem sido dito. Gostaria ape-nas de salientar alguns aspetos:

• Reputação online tornou-se um fator-chave: encon-tramos Hotéis com categorias inferiores a preços mais ca-ros do que outros de categoria superior "apenas" por terem melhores reviews. Isto é lógico, uma vez que a utilização da internet tem evoluído e se democratizou.

• Big Data: é algo que irá pautar as alterações em re-lação às decisões que tomamos. Sabemos mais sobre o nos-so cliente e isto afetará diretamente aquilo que lhe pode-mos oferecer.

• Proibição de bloqueios geográficos: até agora Bruxe-las ameaçava unicamente com o que tencionava fazer, mas parece que nos últimos meses tem trabalhado duramente para que não haja diferenças nas taxas entre países da Co-munidade Europeia.

Pessoalmente, sempre que falei sobre o futuro do Reve-nue Management afirmei o mesmo:

"O Google tem vindo há algum tempo a prever taxas de ocupação. Quando fazemos uma pesquisa local, vemos também os picos de maior fluxo do negócio em questão”.

T E C N O H O T E l / distribuição

31

O Revenue Management não muda. É uma estratégia estática, cujo único propósito é dar ao cliente o que ele ne-cessita, procurando alcançar um maior retorno a longo pra-zo. Se olharmos para cada um dos pontos anteriores, na ver-dade a estratégia e a sua aplicação não mudou. No entanto, considero que o Revenue Management, tal como o conhe-cemos, poderá alterar-se a nível estratégico e tático não tan-to a essência da técnica, mas como alguns (muitos) têm si-do (incorretamente) implementados até agora.

“O Google prevê as ocupações há algum tempo. Mas há mais para ver: quando fazemos uma busca local dá-nos também os picos de maior movimentação do empreendi-mento em causa"

A ameaça do Google

O Google prevê as ocupações há algum tempo. Mas há mais para ver: quando fazemos uma busca local dá-nos tam-bém os picos de maior movimentação do empreendimen-to em causa.

Em agosto de 2018 seguimos pistas que nos poderiam ter levado a pensar que o Google pode prever os aumen-tos ou quedas de valor das criptomonedas (Estudo da Uni-versidade de Yale por Yukun Liu e Alesh Tsyvinski) e um mês depois a Google, no seu blogue, através de Berna Ber-na Erol, product manager de Google Travel, e Emmanuel Marot, product manager de Google Hotels, anunciava que iam adicionar os preços das passagens aéreas e prever se es-tes iriam aumentar, como forma de ajudar a planear as via-gens. Se nos assemelharmos a um modelo ao nível de pri-

cing do qual também copiamos e adaptamos a técnica de Revenue Management é o aéreo.

Como pode ser realizado?

Presumindo que o Google vai começar a prever tudo o que é previsível, este poderia ser o cenário: uma das pio-res práticas que têm sido realizados por hoteleiros e Reve-nue Managers de forma matemática e consistentemente é o corte de preços nos últimos dias antes da data de che-gada do cliente. Esta é uma prática muito comum em Itália, por exemplo. Se o Google começar a prever preços os ho-téis que levaram esta estratégia a cabo de forma insistente serão capazes de fazer previsões do estilo "não reservar es-te hotel até x dias antes, pois é comum baixar os preços à medida que a data se aproxima". Não estou, porém, a afir-mar que vai ser exatamente assim (vivemos num mundo VU-CA), mas se esta é a mensagem recebida pelo cliente, fazer a reserva com antecedência não baixa o preço? Não serão reduzidas as margens do hoteleiro?

Conselho e reflexão final:

A sua estratégia de Revenue Management deve ser con-sistente ao longo do tempo, preços mais baixos no último minuto é que não é estratégia, cumpra ou não a Google as suas ameaças. n

«O Google prevê as ocupações há algum tempo. Mas há mais para ver:

quando fazemos uma busca local dá-nos também os picos de maior

movimentação do empreendimento em causa.»

SOBRE O AUTOR

Jaime Chicheri é criador do programa de hospitalidade excelência Outstanding-Hoteliers.com e ecossiste-ma RevenueManagement-World.com.


32

ramón estalella, secretario general de cehat

Porquê continuar a falar de distribuição?

A realidade é que a In-ternet revolucionou o mundo da dis-

tribuição e fez da desintermediação e da reintermediação dois conceitos-chave.

A questão é que os novos mode-los de negócios relacionados à inter-mediação online continuam a evoluir e agora que a dependência do canal

parece estar a diminuir, não podemos ficar para trás.

MECANISMOS DE META PESQUISA: OS COMPARADORES DE PREÇOS

É conhecido por canal híbri-do. O facto de os hotéis terem co-meçado a comercializar os quar-tos através dessas plataformas junto

das OTA posicionou-o como um ca-nal de marketing online, para o po-sicionamento e como um canal de distribuição, já que o utilizador po-de optar por guardar no seu URL. O «Instant Booking» do TripAdvisor é um exemplo.

Para os hotéis que optam por apa-recer em comparadores de preços nem tudo é fácil, mas seguir estas di-retrizes ajudará a otimizar o seu inves-timento:

• Prestar atenção à paridade. • Oferecer um perfil de qualidade. • Integrar as opiniões dos turistas.

No primeiro caso, é essencial mo-nitorizar a concorrência e não perder

Nos últimos meses os conteúdos informativos e comerciais sobre o canal intermediário online começaram a aparecer em força em blogues, jornais digitais e redes sociais.


33

de vista as OTA de referência. Nesse sentido, as ferramentas tecnológicas serão uma grande ajuda. PriceSeekers, a solução da Paraty Tech, apresenta-se como uma das mais avançadas do mercado.

A IMPORTÂNCIA DAS REVISÕES

«O que dizem sobre nós conta sempre e até um comentário negati-vo, com o tratamento correto, pode tornar-se positivo».

No segundo caso, é fundamen-tal cuidar da imagem que reflete o nosso perfil após uma pesquisa de um utilizador. Fotografias de quali-dade e textos cuidadosos garantirão um melhor retorno do investimento. No terceiro, o nosso "dever" é lem-brar que o que dizem sobre nós conta sempre e que até um comentário ne-gativo, com o tratamento correto, po-de tornar-se positivo. O sucesso está em oferecer soluções à DOR do clien-te insatisfeito.

O CUSTO POR CLIQUE (CPC)

O custo dos mecanismos de me-ta pesquisa, exceto em aplicações es-pecíficas das próprias plataformas, de-

penderá do número de cliques que a nossa hiperligação recebe e não do número de reservas. O custo por es-tadia é reservado para serviços como os já mencionados acima, de tipo «Ins-tant Booking».

Google Hotel Ads: a antiga pla-taforma Google Hotel Finder é uma plataforma de gestão de anúncios exclusiva para hotéis que exibem o seu hotel no Google.com e no Google Maps.

Através do Google Hotel Ads, o tu-rista pode formalizar a reserva direta-

mente no seu site, o que permite con-trolar todo o processo. Nesse caso, o custo pode ser por clique ou por aqui-sição.

Em geral, lembre-se de que o custo por aquisição sempre lhe interessará quando lhe é oferecida a possibilida-de de colocar-se abaixo do mínimo de 10% definido pelo custo por aquisição.

Ainda assim, existem sempre dúvi-das. O cenário em que, tanto os me-canismos de meta pesquisa como o Google, se desenvolvem, é muito dinâmico e a sua capacidade de adap-tação é muito alta. Entre em contac-to connosco e o ajudaremos a resol-vê-las. n

«O que dizem sobre nós conta sempre e

que até um comentário negativo, com o

tratamento correto, pode tornar-se

positivo.»SOBRE O AUTOR

Daniel Madrigal tem uma longa ca-rreira no setor do turismo e, espe-cificamente, na indústria hoteleira. Durante a sua carreira profissional, ocupou diferentes cargos com diver-sas responsabilidades em empresas como SEHRS e HotelBeds.www.paratytech.com


34

Joan Ribas, ceo da GNA HOTEL SOLUTIONS

Google Hotel Ads: um parceiro de sucesso?

No meu artigo na edição 474 da Tec-noHotel, "Goog-

le Hotel Ads: Como ganhar a corrida contra as OTA”, lançava uma pergun-ta muito clara, cuja resposta o ajudar-ia a determinar se deve integrar o seu estabelecimento no programa: Per-mitirá que as OTA fiquem com todo o tráfego gerado pelo Google?

Independentemente da sua res-posta, e depois de mais de um ano

desde a sua ativação, o Google po-sicionou-se novamente como um agente-chave na otimização da sua estratégia online. Alcançam-se taxas de 2,4%, chegando em muitos casos a valores superiores a 10%, permitin-do que muitos hoteleiros equilibrem, em favor do site oficial, o saldo de dis-tribuição na comercialização dos seus quartos.

A constante evolução do modelo de distribuição digital de hotéis e a so-

ma de novas peças na cadeia, como no caso dos Google Hotel Ads, signifi-ca que renunciar a esses novos canais de captação de tráfego seja sinónimo de perda de vendas.

ESTRATÉGIA DE PREÇOS

Embora o Google, como sempre, nos facilita as coisas, é essencial ter uma estratégia de preços definida e controlada de maneira exigente. Não adianta capturar tráfego de qualida-de se não formos capazes de ofere-cer o melhor preço e as melhores con-dições do mercado.

Este é o caminho a seguir, não im-porta quão árduo possa parecer. As-socie-se a um excelente parceiro que tornará a sua batalha mais suportável, trabalhe ao máximo a sua estratégia de comercialização e de venda pa-ra oferecer o melhor do seu estabe-lecimento ao melhor preço. Fixe co-mo objetivo que os utilizadores não resistam a reservar no site oficial, uma vez que esta é a única fórmula para recuperar parte do terreno já absolvi-do pelas OTA.

GOOGLE E A UTILIZAÇÃO

Lembre-se, no entanto, de que mais do que nunca, terá de pensar no utilizador. É assim que o Google des-envolve todos os seus produtos. No caso do Google Hotel Ads, o seu prin-cipal objetivo é facilitar o processo de reserva para os utilizadores: têm todas as informações necessárias à primei-ra vista e esse aspeto é decisivo, pois podem comparar preços num piscar de olhos e decidir em qual OTA clicar e reservar.

O painel de informações do Goo-

A constante evolução do modelo de distribuição digital de hotéis e a soma de novas peças no equipamento, como no caso dos Google Hotel Ads, significa que renunciar a esses novos canais de captação de tráfego é sinónimo de perda de vendas.


35

gle ainda tem muito mais peso visual do que os resultados orgânicos exibi-dos na lista à esquerda da página. E se analisarmos o comportamento dos utilizadores nos dispositivos móveis essa tendência é reconfirmada. A pri-meira coisa que o utilizador vê no seu telemóvel é o painel de informações (apenas vê os resultados orgânicos se

arrastar o ecrã excessivamente).E o que significa isso? Já o explicá-

mos no nosso artigo anterior. O seu potencial cliente tem cada vez mais informações que o irão distrair antes de este chegar ao seu site e, em mui-tos casos, se não tiver todas as ferra-mentas e estratégias necessárias, aca-

bará por fazer a reserva por meio de outro canal.

CPA: MODELO DE COMISSÃO

A GNA Hotel Solutions é uma das 25 agências exclusivas em todo o mundo que oferece a integração com o Google Hotel Ads com o mo-delo de comissão. Existem dois mo-delos: o modelo clássico de CPC fixo e a taxa de comissão, ou CPA. Este se-gundo modelo implica uma comissão para cada reserva, minimizando assim os custos de investimento iniciais. Do Google (e também do GnAHS) reco-menda-se aos hoteleiros o modelo de comissão na medida em que, como explicado há alguns meses, é possível obter-se um retorno mais importante.

Provavelmente, apesar de todos os pontos fortes que o Google Hotel Ads tem, pergunta-se qual é o sentido de pagar uma comissão entre 10 a 15% para cada reserva, quando quiser mi-nimizar a sua CPA. Significa isto que o Google acaba por desempenhar o pa-pel de mais uma OTA?

A resposta da GNA Hostel Solu-tions é absolutamente não.

Para começar, sempre e sob qual-quer conceito, o cliente será seu. Por-tanto, terá a oportunidade e a obri-gação, se quiser recuperar o controlo

do seu negócio, de trabalhar no seu banco de dados para gerar a fidelida-de do cliente. Se não o fizer, a Booking o fará e acredite que tal terá custos su-plementares para si.

A nossa recomendação é que jogue o jogo com todas as ferramentas tec-nológicas e estratégicas ao seu alcance. Apoie-se em especialistas do setor pa-ra definir e executar uma estratégia de comercialização acima das necessida-des do mercado e seja corajoso.

Na GNA Hotel Solutions contamos com uma equipa multidisciplinar de mais de 25 profissionais especializa-dos em e-Turism, com ambição para novos desafios e em constante evo-lução e crescimento, e incentivamo-lo a agir e a ser quem controla a comer-cialização dos quartos do seu estabe-lecimento. n

«Absolutamente não: o cliente será

seu, portanto, terá a obrigação de trabalhar no seu banco de dados para gerar a fidelidade

do cliente»SOBRE O AUTOR

A GNA Hotel Solutions é um parceiro estratégico de hotéis na Internet que oferece uma série de soluções tecno-lógicas de inteligência de negócio e de consultoria para obter o melhor des-empenho de investimento em hotéis na Internet. www.gnahs.com


36


Os pequenos hotéis também devem ter uma rede Wi-Fi de alta qualidade

Para os pequenos hotéis é imperativo ofer-ecer aos seus clientes um sistema Wi-Fi de qualidade para poderem ser competitivos.

O valor acrescentado de um pequeno hotel pode passar por oferecer aos seus hóspedes um poderoso sinal de Wi-

-Fi que permite trabalhar ou compartilhar imagens de quali-dade, mas também para o fazer sentir-se em casa com uma

TV inteligente em todos os quartos, ou também um serviço de streaming WiFi de vídeo e áudio para os dispositivos do cliente. Sem limitações, o mundo digital está a mudar mui-to rápido e os hotéis, por mais pequenas que sejam, devem estar preparados para se manterem atualizados.

E o retorno é palpável

"O retorno do investimento numa rede sem fio é facil-mente palpável para um hotel", diz Francisco Menendez, CEO da WifiSafe. "Quando um pequeno hotel tem uma re-de doméstica, as reclamações dos clientes e os comentá-rios negativos contínuos em plataformas como a TripAdvisor tendem a multiplicar-se , prejudicando a imagem do hotel”.

Em vez disso, instalar uma rede confiável que fornece o serviço extensivo a todas as necessidades digitais de via-jantes "incidente rapidamente e de forma muito positiva na conta de exploração do estabelecimento, não importa o tamanho dele. n

O setor hoteleiro não é lugar para redes domésticas, os hóspedes são cada vez mais exigente e é importante ter uma rede sem fio confiável e segura que não expõe os dados pessoais dos clientes

T E C N O H O T E l / gestão hoteleira

37

Controlo de luzes e temperatura no quarto

Tecnologia, personalização e eficiência energética: novas exigências do hóspede

A exigência elevada dos consumidores obriga os hotéis a

adaptar-se e responder às novas ne-cessidades dos hóspedes. Oferecer um serviço adequado já não é sufi-ciente. Para que os utilizadores escol-ham o seu hotel, é necessário ir mais além e pensar quais os serviços que se podem diferenciar da concorrência.

Vivemos numa sociedade onde a tecnologia está totalmente estabele-cida no nosso dia-a-dia: não podemos viver sem o smartphone (com cone-xão à internet, claro) e as nossas ca-sas estão cada vez mais robotizadas. Os utilizadores querem controlar o seu ambiente de maneira fácil e intui-tiva, e poder fazê-lo do ecrã do seu dispositivo.

Para responder a essas necessida-des, a Robotbas apresentou a sua no-va aplicação, Room Control, que per-mite aos hóspedes do hotel interagir com o seu quarto diretamente a partir do seu dispositivo iOS ou Android. Es-ta novidade visa permitir que os clien-tes controlem a iluminação do quarto de acordo com as suas necessidades: acender e apagar, bem como definir a intensidade e cor das luzes. Além dis-so, oferece a possibilidade de modifi-car a temperatura ou a intensidade do ar condicionado.

Não se trata apenas de facilitar o controlo dos utilizadores, mas de criar novas experiências. A personalização e a tecnologia unem-se para oferecer aos hóspedes serviços que vão além das suas expetativas.

A tudo isso, devemos acrescentar que vivemos numa sociedade cada vez mais preocupada com o meio am-biente. O interesse das cadeias hote-leiras pela eficiência energética é uma tendência, e atualmente estas prefe-rem investir na remodelação das suas instalações, em vez de alocar recursos à nova construção.

Nos últimos três anos, os investi-mentos em reformas hoteleiras supera-ram os 3.100 milhões de euros, de mo-do que atualmente 17% dos hotéis em Espanha são novos ou foram renovados.

Estas renovações destinam-se a responder às novas exigências dos clientes, especialmente em termos de tecnologia, setor que está em cons-tante evolução, ao invés da manu-tenção dos edifícios por mera dete-rioração. Se adicionarmos o conforto da aplicação Room Control, que per-mite aos hóspedes ter mais controlo sobre os recursos que geram, e sobre os sistemas de automação de contro-lo de ambientes Robotbas, o consumo de recursos do hotel pode ser reduzi-do em até 30%. Além disso, os hóspe-des encontrarão na aplicação uma in-finidade de opções que tornarão a sua estadia mais confortável e divertida. n

"Robotbas apresentou a sua nova aplicação, Room Control, que permite aos hóspedes do hotel de interagir com o seu quarto diretamente a partir do seu dispositivo iOS ou Android”.

«Não se trata apenas de facilitar o controlo

dos utilizadores, mas de criar novas

experiências.»


38

Sete métodos para melhorar o RevPAR, GOPPAR, TrevPAR e o ARPAR

No entanto, há um problema com o RevPAR, porque

embora seja muito útil para mostrar o crescimento, isso não significa gerar lucros, porque, apesar do crescimento e os lucros quase sempre andam de mãos dadas, não é este o caso. No en-tanto, existem alternativas para o Rev-PAR que podem ajudar os hoteleiros a melhor rentabilidade medida e o crescimento, tendo em conta outros fatores, como o custo e a taxa de ocu-pação, como demonstra a “Amadeus”. Não importa qual os fatores usados, o

objetivo é sempre o mesmo: aumen-tar as receitas e os lucros. Neste artigo, a “Amadeus” oferece alternativas para ao RevPAR e oferece estratégias para aumenta-lo com o TrevPAR, GOPPAR e o ARPAR.

Mas o que é o GOPPAR, o TrevPAR e o ARPAR?

Para evitar o uso de métricas alter-nativas ao RevPAR surgiram para aju-dar os hoteleiros a medir o seu des-empenho em termos de crescimento, lucros e receitas.

— TrevPAR: renda total / núme-ro total de quartos

TrevPAR representa a receita total por quarto disponível. Leva em conta o rendimento total da unidade em to-dos os pontos de venda (piscina, spa, restaurantes ...). Mas, como RevPAR, o TrevPAR não considera os fatores de custo e taxa de ocupação.

— ARPAR: ADR x ocupaçãoARPAR é o rendimento ajustado

por quarto disponível. É uma boa me-dida para avaliar a gestão da receita e a eficácia geral da política de preços do hotel. O ARPAR é semelhante ao Re-vPAR, só que leva em conta as receitas e os custos por limpeza quarto ocupa-do, uso de tecnologia, o gasto de ener-gia, água, televisão …etc.

— GOPPAR: Lucro Bruto Opera-cional / (por) quarto disponível

O GOPPAR é o lucro operacional bruta por quarto disponível e é uma ferramenta útil para os proprietários do hotel que procuram uma visão ge-ral do desempenho de suas proprie-dades medidos, como visto em todos os quartos, independentemente de se eles estão ocupados ou não.

Melhorar o RevPAR, o GOPPAR, o TrevPAR e o ARPAR

Seja qual for a métrica usada, to-das têm o mesmo objetivo: aumentar a receita e os lucros, e simultaneamen-te reduzir os custos.

1. Compreender os padrões da

procura Como a procura de hotéis é es-

sencialmente inflexível, é importan-

A taxa média diária (ADR) e taxa de ocupação são dois dos principais indicadores de desempenho na hotelaria. Mesmo assim, o mais importante é o RevPAR (renda por quarto disponível)


39

te que os hoteleiros compreendam totalmente os padrões de consumo dos clientes. Ao compreender esses padrões de procura, os hoteleiros po-dem implementar políticas de preços estratégicas que lhes permitem cobrar mais do que seus concorrentes e ain-da assim ter o hotel cheio.

Compreender a procura também significa que os hoteleiros não têm que ter descontos agressivos nos me-ses de baixa procura, o que poderá ge-rar lucros mesmo se os custos exce-derem a receita, uma vez que estão cobertos pelas receitas obtidas duran-te os meses de alta.

2. Oferecer uma experiência ex-cecional ao cliente

Cobrar mais do que seu concorren-te pode parecer óbvio, mas a realidade é um pouco mais imprecisa. Ou talvez não. Hoje tudo se resume à experiên-cia do cliente. Num mercado altamen-te competitivo, os clientes têm gran-des expectativas, portanto hotéis que querem cobrar mais terão que ser es-pecialistas em atender esses serviços. Isso significa que devem ser capazes de oferecer uma melhor experiência de hotel de maneira consistente e sus-tentável.

Caso contrário, a única opção é construir um produto melhor, o que significa por exemplo SPAS mais lu-xuosos. Para aumentar a ADR, os ho-teleiros devem fornecer um serviço perfeito em cada ponto de venda da unidade. Afinal, o ADR impulsiona a procura e essa procura é gerada atra-vés das expectativas dos clientes, pois isso gera referências pessoais, segun-das visitas, até mesmo a fidelização dos clientes.

3. Implementar um requisito pa-ra a duração da estadia

Para hoteleiros que pode imple-mentar isso de forma eficaz, os requi-sitos para a duração da estadia pode ser uma tática muito bem sucedida e todas as estratégias de receita pode ser criado em torno dele.

Há muitas maneiras para um ho-teleiro poder optar por implementar uma exigência de permanência. Por exemplo, um hotel pode implemen-

tar essa opção para qualquer quarto vendido por meio de um determina-do canal, como o Expedia. Ou um ho-tel pode optar por implementá-lo em determinados pacotes promocionais ou, por exemplo, durante uma deter-minada semana em sabem que há um grande evento na cidade. As alturas de os aplicar são numerosas, mas o obje-tivo é o mesmo: os hoteleiros podem ajudar a controlar os custos ao limitar a rotatividade de clientes, o que po-de gerar lucros.

4. Considerar a inteligência pre-ditiva

Uma tendência emergente no se-tor de hotelaria é a capacidade de aproveitar a tecnologia de inteligên-cia preditiva para entender melhor o comportamento dos hóspedes. Essa técnica coleta dados de clientes, in-cluindo os seus comportamentos e atividades, e cria modelos agregados que ajudam os hoteleiros a oferecer um atendimento ao cliente melhor e mais personalizado.

5. Implementar uma ferramen-ta da Web ativada por bate-papo

Os hóspedes de hoje não gostam de telefonar. No entanto, com um apli-cativo da Web ativado para bate-papo, os hoteleiros podem interagir com os convidados digitalmente e em tempo real. É um benefício tanto para o con-sumidor quanto para o hoteleiro, que pode fornecer uma resposta instantâ-nea ou concluir uma reserva on-line sem ter que atender o telefone.

6. Seja proativo, não reativoTudo gira em torno da experiência

do cliente. A maioria dos hotéis é reati-va, o que não ajuda a criar aquele 'mo-mento mágico' que surge quando um

cliente se deleita com o serviço que recebeu, contando a todos os seus amigos e depois voltando ao ao ho-tel diversas vezes. Por exemplo, se es-tá chovendo e um membro da equi-pe do hotel vê que um convidado vai até a porta sem um guarda-chuva, de-ve ser suficientemente rápido para lhe oferecer um. No entanto, isso só é possível se o hotel estiver preparado e proativo para antecipar as necessi-dades de seus hóspedes.

7. Use o software de automaçãoSoftwares de automação como

PMS, software de vendas e catering, CRM ou CRS podem ajudar os hote-leiros a melhorar drasticamente a efi-ciência e oferecer uma experiência melhor e mais personalizada.

A concorrência atual é acirrada e as procuras dos consumidores podem ser difíceis de seguir. É por isso que, com softwares de automação, hotéis de qualquer dimensão e orçamento podem melhorar o RevPAR, o ARPAR ou qualquer outra medida que eles es-colhem para medir o seu resultado. O software e estratégias de automação patrocinado pela Amadeus pode aju-dar a aumentar o lucro bruto e a re-ceita bruta operacional, dois KPIs im-portantes para medir o sucesso de um hotel em termos de gestão.

Embora oferecer o nível de serviço que os hotéis de luxo oferecem aos seus hóspedes possa parecer impos-sível para um hotel independente, a tecnologia pode igualar essa lacuna, oferecendo aos pequenos hotéis a ca-pacidade de oferecer atendimento ao cliente ao nível de hotel desmaiar di-mensão. n

Amadeus: https://amadeus.com/en


40

Hotel gastronómico: muito além do alojamento

Os hotéis que opt-aram pela quali-dade constatam

que a Food & Beverages (F&B) têm grande impacto no negócio. A as-censão da F&B "mudou todas as bases da indústria hoteleira", disse recente-mente à EFE, Enrique Lezcano, dire-tor da Restauração e Bebidas da rede Meliá em Espanha.

Mas o setor ainda está a dar os seus primeiros passos em Espanha. Na ver-dade, na Ásia, a percentagem da F&B no hotel chega a 50%, porque tratam-se de "instalações muito grandes que abrigam casinos, complexos de ban-quetes e até três chefes com estrelas Michelin no mesmo hotel", explica.

Efetivamente, um dos aspetos mais importantes das viagens de férias é a gastronomia. Tornou-se o principal fo-co dos gastos durante as férias, espe-cialmente para a geração Millennial, e 80% dos profissionais do setor hote-leiro consideram-no um fator determi-nante quando se trata do crescimen-to do negócio.

Os gourmets, como esses viajantes fanáticos da boa comida são conheci-

dos, vieram para ficar e o setor hote-leiro tem que aproveitar. Gostam da comida, da apresentação dos pratos e sobrecarregam o Instagram com mil-hares de fotos gastronómicas. Mas, como satisfazer esses clientes tão exi-gentes?

O fundamental: não fornecer uma experiência medíocre.

É necessário inovar o menu

Comida local e arriscada. As pes-soas viajam para experimentar coisas novas e criar memórias duradouras.

A comida, sem dúvida, pode estar muito ligada a ambos.

Os viajantes estão cada vez mais curiosos e preocupados com a ori-gem dos seus alimentos e da forma como chegam ao seu prato. Por es-sa razão, à medida que os hóspedes se preocupam mais com a saúde, as opções para alimentos locais são as mais indicadas. Além disso, apos-tar na gastronomia típica do desti-no ajuda os restaurantes dos hotéis a competir com os restantes restau-rantes.

Ainda assim, é importante consi-derar que a maioria dos clientes dos restaurantes de hotel serão os pró-prios hóspedes. E muitos deles es-tarão em visita ao destino pela pri-meira vez e, por conseguinte, hão de querer imergir na cultura local. Da mesma forma, as pessoas estão mais propensas a experimentar du-rante as suas férias, pelo que quanto mais oportunidades exóticas são ofe-recidas no menu, melhor. Não se es-queça também das cervejas artesa-nais, os vinhos locais e os coquetéis elaborados com licores locais. Por-tanto, é cada vez mais normal para os hotéis contratar chefes que expe-rimentam sabores e texturas, mas is-so, por sua vez, mantém um relacio-namento próximo com os produtores locais para garantir a autenticidade das suas refeições.

EXPERIÊNCIA, EXPERIÊNCIA, EXPERIÊNCIA

O atendimento ao cliente é essen-cial para ter sucesso num restaurante de hotel. É essencial que o local seja tão acolhedor e hospitaleiro quanto possível. Os viajantes têm de sentir-se em casa. Todos os hóspedes devem ser tratados de forma personalizada e sem preconceitos. Temos de fazer com que o cliente se sinta importan-te. A experiência gastronómica do ho-tel deve ser tão cuidadosa quanto os colchões, os travesseiros ou a tempe-ratura do quarto.

E por que não organizar degus-tações de vinhos, concursos de co-quetéis ou degustação de produtos artesanais no restaurante do hotel? Esse tipo de experiência está a cres-cer e, além disso, gerará mais rendi-mentos para o hotel.

Há algumas décadas, o departamento de alimentos e bebidas de um hotel representava cerca de “10% dos lucros e 90% dos problemas”. Agora, o F&B (Food & Beverages) apostou na inovação pelos chefes de última geração e contribui em mais de 35% para a faturação do hotel.

David Val Palao

T H E Q U I P / alimentação e bebidas

41

O RESTAURANTE VISTO COMO UM NEGÓCIO ÚNICO

O restaurante de um hotel deve ser compatível com o resto da propriedade e refletir a sua essência, mas também deve poder operar como uma entida-de separada para maximizar os lucros.

Obviamente, é difícil para um dono de hotel ter a mesma matiz e atenção aos detalhes que os restaurantes de luxo têm. Mas o consumidor de hoje pode descobrir as limitações do res-taurante e do serviço em questão em segundos através da leitura de alguns

comentários. Por conseguinte, evite-mos essas experiências gastronómi-cas medíocres para que a maioria dos comentários sejam positivos.

Uma técnica que muitas vezes é muito bem-sucedida consiste em dar ao restaurante uma identidade pró-pria: deve ter o seu próprio nome, o seu próprio site e as suas redes sociais. A geração de uma marca ajudará mais tarde a separá-lo do hotel e a procurar um cliente exclusivo.

Finalmente, é importante ter o preço em consideração. Ou seja, ter preços razoáveis ajuda tanto o restau-rante como as áreas comuns do hotel a tornarem-se espaços de reunião en-tre hóspedes e moradores locais.

O que pode também ser útil pa-ra que os moradores locais recomen-dem o nosso hotel a outras pessoas que estão a procura de alojamen-to. Ainda assim, duas tendências são oferecidas: hotéis com restaurante to-talmente separado do alojamento e que organizam atividades em parale-lo e aqueles que apostam na interco-nexão do vestíbulo com o salão para incentivar a interação entre os hóspe-des e os moradores locais.

UM INCENTIVO PARA OS GRUPOS

O F&B do hotel oferece também

uma grande oportunidade para au-mentar os rendimentos das reservas de grupos. Como foi dito no início, os rendimentos da restauração e bebidas já representam cerca de 35% do ren-dimento total do hotel. Ser o próprio hotel a organizar as refeições é um in-centivo que os operadores turísticos apreciam.

Mas para o conseguir é impor-tante apostar na rentabilização dos espaços para transformá-los em es-paços F&B. Levar a gastronomia a lugares não tradicionais agrada aos hóspedes, pois é uma forma de os atrair e de os encorajar a jantar no hotel. Além disso, dar espaço a ou-tras empresas para realizar coquetéis e eventos ajuda a abrir as portas do hotel a outros públicos.

Em resumo, terraços, pátios ou mesmo o vestíbulo podem ser con-vertidos em espaços de F&B muito rentáveis para o quarto.

Por exemplo, o Charlotte Marriott City Center impulsionou uma expe-riência gastronómica única ao instalar uma cozinha LG completa no espaço de reuniões do hotel. Isso permite que a experiência gastronómica se adap-te perfeitamente a todos os tipos de eventos ao oferecer aos participantes uma experiência mais empolgante e atraente. n

EXPERIÊNCIAS NH O diretor do NH Southern Eu-rope e EUA, Hugo Rovira, ob-servou que os hoteleiros atual-mente entendem que a sua missão “não é apenas vender quartos”, mas sim “transmitir experiências”. Em primeiro lugar, “não se pensa apenas nos clientes hospedados”, como aconte-cia anteriormente, quando o restaurante era apenas um

“apêndice”. “Agora estes de-vem ter uma identidade pró-pria, projetada para atrair tam-bém clientes da mesma cidade com uma oferta gastronómica adequada”.David Muñoz no NH Eurobuil-ding, Paco Roncero, no NH Co-llection Casino em Madrid e Óscar Velasco, em Santcelo-ni, localizado no Hesperia Ho-tel em Madrid, são alguns dos chefs com estrelas Michelin que colaboram com a NH. Por isso, vale a pena apostar na gastronomia. Não vamos per-der a oportunidade!.

T H E Q U I P / alimentação e bebidas

42

JUNG Plug & Light

Um porta lâmpadas para mudar o paradigma da iluminação

A Jung, um dos líderes europeus em equipa-mentos elétricos e em automação de ed-ifícios, anunciou o novo conceito em ilu-

minação LED de 12 volts, Plug & Light.É uma verdadeira inovação no campo da iluminação, vis-

to tratar-se do primeiro suporte embutido que pode ser combinado com diferentes luminárias intercambiáveis, ofe-recendo iluminação fácil e ajustável para interiores, e insta-lado diretamente em paredes ou tetos.

O sistema, apresentado na última edição da feira de Frankfurt, Light + Building 2018, é baseado num plug es-pecial compatível com qualquer caixa elétrica padrão em-butida. Tem um mecanismo magnético que permite fixar a luminária simplesmente inserindo-a no orifício central da fi-cha. Além disso, um clipe de segurança para crianças e uma medida antirroubo estão disponíveis também para hotéis e locais públicos. Através do fecho magnético, permite as-segurar a posição da luz e o ângulo de foco.

Uma vez fixo, pode ser rodado a 360º ou alterado por ou-tro, mesmo quando está ligado. Nos modelos com poten-ciómetro, também é possível regular a intensidade da luz.

A Jung’s Plug & Light oferece a arquitetos, decoradores e designers de interiores a máxima flexibilidade quando se trata de criar um design de iluminação. É somente necessá-rio planear, durante as obras de construção ou reabilitação, a posição das tomadas e interruptores para futuras fontes de luz. Depois, é possível escolher as luminárias mais adequa-das de acordo com a decoração específica de cada divisão.

A Jung oferece, para os dispositivos Plug & Light, os qua-dros e capas das séries LS 990, LS Zero e A Creation. Os dois primeiros podem ser disponibilizados em branco, alumínio lacado e aço, enquanto a série A Creation está disponível em branco, preto e alumínio. Além disso, a Jung lançou dois modelos de luminárias (refletor e foco), disponíveis em ver-sões de intensidade ajustável e fixa.

TRÊS EMPRESAS AO SERVIÇO DA INOVAÇÃO

O novo sistema Plug & Light é o resultado da colabo-ração de três empresas especializadas em iluminação, me-canismos e tecnologias elétricas aplicadas à construção. A Insta, empresa líder no desenvolvimento de produtos elétri-cos e eletrónicos – criada entre outras empresas pela Jung e Gira em 1970-, é a inventora da Plug & Light. Outra em-presa especializada em tecnologia de iluminação de luxo, a Brumberg, desenvolveu cinco gamas de luminárias que proporcionam aos designers uma liberdade quase ilimita-da aquando da criação de ambientes ou soluções de ilumi-nação. Além disso, o Plug & Light é concebido como um

“sistema aberto”, para que outros fabricantes possam proje-tar as suas próprias luminárias e contribuir para o desenvol-vimento do padrão. n

Jung Portugal: www.jung.de/pt

A Jung criou o primeiro suporte embutido que pode ser combinado com diferentes luminárias intercambiáveis, oferecendo uma iluminação fácil e ajustável para interiores, e instalado diretamente em paredes ou tetos”.

T H E Q U I P / automação / gestão de energia

H O T E L

Largo da Lagoa, 7c - 2795-116 Linda-a-Velha (Portugal) | [email protected] | Tel.: +351 214 147 300 - Fax: +351 214 147 301

TECNOHOTEL PORTUGAL A REVISTA PARA ADMINISTRADORES, GESTORES, DIRETORES DOS

DIFERENTES SECTORES DA INDÚSTRIA HOTELEIRA E FORNECEDORES DE SERVIÇOS E EQUIPAMENTOS

INSCREVA-SE NO NOSSO SITE E RECEBA GRATUITAMENTE A EDIÇÃO DIGITAL E SEMANALMENTE NEWS LETTERS COM NOVIDADES NACIONAIS

E INTERNACIONAIS DO SETORwww.tecnohotelnews.pt

SIGA-NOS NO FACEBOOKwww.facebook.com/tecnohotel.pt

44

Schneider Electric

Certificação LEED

Monitorização e controlo energéti-co permitem desenvolver edifíci-os hoteleiros mais eficientes e pre-

parados para atingir certificações exigentes, quer a nível nacional como internacional, como é o caso da LEED, recon-hecida pela US Green Building Council

A Schneider Electric, líder na transformação digital em gestão de energia e automação, participou recentemente na Conferência BioEconomic LEED, realizada em Barcelona, um evento dedicado à importância deste tipo de certifi-cações para o setor hoteleiro e sobre as mais-valias da mo-nitorização e controlo energético dos edifícios.

Um dos objetivos deste encontro foi dar visibilidade aos

benefícios dos edifícios com Certificação LEED, desenvolvi-da pelo US Green Building Council. Esta certificação recon-hece as estratégias e melhores práticas de construção quer em edifícios novos, quer em contexto de reabilitação, ga-rantindo que o edifício terá um menor impacto ambiental e que a sua rentabilidade, valorização e conforto dos seus ocupantes sejam maiores.

Para uma construção sustentável

Fatores como a crise energética, as alterações climáticas, a falta de recursos ou o crescimento populacional, estão a promover uma mudança de paradigma no setor da cons-trução. Edifícios com consumo de energia zero, neutralida-de das emissões de CO2, respeito pelo meio ambiente e ele-vado conforto para os ocupantes, são os novos requisitos da construção sustentável.

A possibilidade de monitorizar instalações e controlar a energia pode ser a chave para dar resposta a estes desafios. A implementação de metodologias e sistemas de controlo e automação, podem ser o próximo passo para a obtenção de certificações tão exigentes quanto a LEED. Uma certificação que envolve a identificação dos valores ambientais de um edifício, aplicando uma metodologia de avaliação reconhe-cida a nível global. Alguns desses processos são obrigató-

Um edifício com certificação LEED pode diminuir o seu consumo energético em aproximadamente 50% e o consumo de água até 40%.


45

rios, como o DL226/2005, atualizado pela portaria 252/2015, o RTIEBT (Regras Técnicas de Instalações Elétricas de Baixa Tensão), que estabelece a regulamentação em instalações elétricas de baixa tensão, ou o DL118/2013 (Regulamento de Desempenho Energético dos Edifícios de Habitação e o Regulamento de Desempenho Energético dos Edifícios de Comércio e Serviços ). Fernando Ferreira, Ecobuildings Ma-nager da Schneider Electric afirma que “Um edifício com certificação como a LEED® pode reduzir o seu consumo de energia em aproximadamente 50%, o consumo de água até 40% e aumentar seu valor imobiliário em 7,5%”.

Graças a soluções de IoT, como o EcoStruxure for Hotels, os gestores deste tipo de instalações podem efetuar uma gestão inteligente da sua rede elétrica, ao mesmo tempo que controlam a energia e a sustentabilidade do edifício, dos quartos, das zonas comuns, da segurança e até da zo-na de máquinas.

A Schneider Electric já participou em diversos projetos que seguem estes critérios como o Hotel Glória de Sant Jau-me em Palma de Maiorca, o Hotel Evolution em Lisboa, ou recentemente no Lasala Plaza de San Sebastián, que con-seguiu melhorar em cerca de 30% a sua eficiência energé-tica através das soluções inteligentes da Schneider Electric.

Todos estes projetos de hotelaria beneficiaram da inte-gração do EcoStruxure para controlar as suas instalações a partir de uma plataforma única, otimizando a manutenção através da manutenção preditiva que permite aumentar a poupança energética e melhorar o conforto dos cliente e

trabalhadores, ao personalizar o ambiente dos quartos e zonas comuns.

O EcoStruxure for Hotels integra o ecossistema de EcoS-truxure, a arquitetura aberta e interoperável da Schneider Electric. A plataforma EcoStruxure acrescenta valor aos da-dos traduzindo-os em informação útil que permite aos ges-tores tomar melhores decisões de negócio que resultem em maior competitividade e eficiência.

Leia o comunicado de imprensa completo aqui n

PARA MAIS INFORMAÇÕES, CONTACTAR:

Lídia Estanqueiro Marketing Communications Country Manager - Schneider [email protected], +351 217 507 100

Hugo Costa, Senior Account Executive [email protected] +351 910 299 545

Inês Barbosa, Account Executive [email protected] +351 910 939 846

Ana Marcelino, Account Executive [email protected] +351 910 939 847

Nova Prateleira Flutuante by Wewood

A Wewood - Portuguese Joinery é uma mar-ca Portuguesa especializada em conceber, fabricar e exportar móveis de madeira

maciça caracterizada pela estética e funcionalidade dura-douras, desenhados por especialistas e feitos à mão com amor, extremo cuidado e atenção ao detalhe. n

O sistema de estantes flutuantes oferece uma variedade de combinações, com ou sem armários, que permitem usá-la como estante de livros ou como uma sequência de módulos para formar uma estante maior ou um divisor de quartos.


T H E Q U I P / mobiliário

46


As máquinas que nos ajudarão a ganhar dinheiro não serão as slot machines

Poderia ser amigo de um robô? O recebe-ria em sua casa? Per-

mitiria que lhe ajudasse a preparar uma viagem?

Estas questões são, talvez, algo es-tranho colocadas assim sem qualquer contexto. Quando paramos para pen-sar em como os robôs podem mudar a nossa maneira de viajar, de trabalhar, de nos relacionar, podemos nos sur-preender, até nos assustar um pouco, no entanto, é algo que já está a acon-tecer, hoje e agora.

Alguns meses atrás, organizámos um pequeno-almoço com vários ho-teleiros de diferentes países do mun-do. Durante a reunião, perguntámos-lhes simplesmente se consideravam que os robôs poderiam ajudar a mel-horar e personalizar a experiência do utilizador. 95% deles responderam que, de fato, a inteligência artificial po-de facilitar muito a reserva, a pesqui-sa, a organização e, claro, os processos de planificação num hotel e, portan-to, enriquecer a experiência do hóspe-de em muitos aspetos durante a sua estadia.

Talvez para muitos hoteleiros essa nova tecnologia esteja a anos-luz de distância do que estão a fazer atual-mente nas suas acomodações. No en-tanto, se falarmos em tecnologia, ve-mos que já faz parte do nosso dia-a-dia. Tomemos o exemplo de um smartpho-ne, quando realizamos uma pesquisa no Google, já reconhece os nossos gostos, as nossas pesquisas anteriores e antecipa o que podemos precisar. Is-so também é inteligência artificial. Vive-mos rodeados de tecnologia, em nos-sas casas, no nosso trabalho, nas nossas viagens, então por que não utilizar essa tecnologia para melhorar a nossa quali-dade de vida? Existem inúmeros fatores que um robô pode oferecer: um ser-viço de 24 horas, um sistema que não comete erros e uma poupança econó-mica, já que o investimento só é feito uma vez. Algo tão simples como um

"chatbot" pode ajudar os clientes a fa-zer as perguntas mais simples sem ter que recorrer a uma chamada ou a um correio electrónico. Desta forma, os re-cursos disponíveis para as pessoas po-dem ser dedicados a melhorar a expe-riência do viajante.

O NOVO TRABALHO DO ROBÔ

Lembro-me agora do "The Bicen-tennial Man", o filme protagonizado por Robin Williams, sobre como, num mundo onde os robôs fazem parte da nossa rotina, uma máquina podia ter sentimentos, aspecto e até pensa-mentos como os humanos. Embora não possamos falar sobre isso como se fosse apenas um fato fictício, por-que no Japão já existe um robô que, embora não seja considerado como um ser humano, faz parte da comuni-dade e das decisões do povo. O robô é chamado Michihito Matsuda e agora alcançou o terceiro lugar, no segundo turno, para a prefeitura de um dos mu-nicípios de Tóquio, com o seu progra-ma contra a corrupção. Sim, um robô que apresenta a sua candidatura pa-ra ser prefeito.

Claro, o mundo da tecnologia e da inovação está a evoluir a uma veloci-dade impressionante.

Todos ficaríamos surpresos se hou-vesse um prefeito em algum canto da terra que não tivesse sangue nas suas veias, no entanto, não deveria nos sur-preender tanto que outros tipos de ro-bôs estivessem nas áreas de trabalho da indústria hoteleira, ajudando a me-lhorar a organização do setor do alo-jamento.

Embora seja verdade que não pos-samos considerar a possibilidade de ter uma recepcionista que é um ro-bô e que lida com toda a gestão de um hotel.

Os robôs nunca podem substituir a hospitalidade humana e o atendimen-to ao cliente, características dos hote-

Vivemos rodeados de tecnologia, em nossas casas, no nosso trabalho, nas nossas viagens, então por que não utilizar essa tecnologia para melhorar a nossa qualidade de vida?

T E C N O H O T E l / novas tecnologias

47

leiros e dos seus equipamentos. Não deveríamos

considerar essa opção de "mu-dar um para o outro"; nem adaptar-se às novas tecnologias esperando que substituam a gestão humana.

Devemos ver a IA mais como um complemento para facilitar as nossas vidas e os nossos trabalhos diários, de modo a tornar os processos mais efi-cientes.

O PODER DA MÁQUINA DE LAVAR

Muitas vezes quando tento expli-car por que a tecnologia pode aju-dar-nos no nosso dia-a-dia para me-lhor utilizar o nosso tempo, recursos, dinheiro e espaço, acho estranho ou-vir-me a falar com tecnicismos e pa-lavrório. Ontem, ao lavar a roupa em casa, encontrei o melhor exemplo em que pude pensar para explicar como a tecnologia pode ajudar um hotel a evoluir.

Falarei sobre a limpeza, a vassoura, a pá e a máquina de lavar. Todos esses instrumentos que utilizamos no nos-so dia-a-dia têm um objetivo comum: limpar. No caso dos hotéis, qualquer método, recurso ou ferramenta que utilizamos, também o utilizamos com

um único objetivo: conseguir hóspe-des. No entanto, pode-se utilizar dois métodos tanto para limpar como pa-ra conseguir os hóspedes: manual: uti-lizar a vassoura e a pá ou a tecnologia: pegar num aspirador.

Paremos um momento para pen-sar e viajemos até o passado. Antigua-mente, para lavar a roupa, as mulhe-res iam ao rio e ajoelhavam-se para lavar os lençóis, as toalhas, as roupas, etc. E pergunte-se agora se normal-mente ao sábado vá a procura de um rio para lavar os cinquenta lençóis do hotel ou se tem uma máquina de la-var a roupa enorme ou mesmo uma empresa externa para realizar este importante trabalho. Com os hotéis, acontece exatamente a mesma coi-sa. Pode ter uma pessoa constante-mente a atualizar as reservas e coor-denar tudo: os cancelamentos, as alterações, os comentários, os pedi-dos, as reservas duplas, etc. Ou, ter uma plataforma para fazer tudo isso para si em tempo real e de forma efi-ciente, enquanto essa pessoa dedica-se a personalizar a estadia do hóspe-de para que seja única e inesquecível. Trata-se simplesmente de otimizar os recursos. Investir numa máquina de lavar hoje é melhor do que procurar

um rio próximo para ir esfregar os lençóis. A conclusão é que, graças à tecnologia, percebemos que os ho-teleiros têm a capacidade de analisar e beneficiar dos seus dados com o objetivo de personalizar e melhorar a experiência do hóspede. Vivemos numa época em que os consumi-dores esperam que saibamos quem são e quais são as suas necessidades e as suas preferências antes mesmo de entrarem pela porta. E com a tec-nologia que existe hoje, os hoteleiros têm a capacidade de satisfazer essas expectativas e de as superar. n

SOBRE O AUTOR

Mateus Coelho, diretor regional de SiteMinder. Depois de trabalhar du-rante muitos anos em vendas, desen-volvimento de negócios e gestão conta-bilística, o grande sucesso de Mateus é o de poder entender de maneira mui-to pessoal as necessidades em cons-tante mudança dos seus clientes.www.siteminder.com


48

5 exemplos de implementação desta tecnologia

Inteligência Artificial (IA): É assim que os hotéis estão a mudar

Graças à inteligência artificial, chegar a um destino está a tornar-se mais fácil. Por exemplo, este ano, o Google Flights

começou a prever atrasos e anunciá-los antes das próprias companhias aéreas. Até onde podemos ir com a inteligência

artificial? Neste artigo publicado no Hotel-online, Natas-ha Prats, gerente de produto da Travel Tripper, analisa como algumas marcas do setor fazem uso da IA.

1. PLANIFICAÇÃO DA VIAGEM E DA PESQUISA

De acordo com uma pesquisa realizada pela Booking.com, quase um terço dos viajantes sentir-se-ia à vontade para permitir que um computador planeasse a sua próxi-ma viagem com base em informações de seu histórico de viagens. Ao usar IA, as marcas ligadas às viagens podem criar recomendações personalizadas com base numa série de preferências exclusivas.

No início de 2018, o TUI Group e o serviço de planea-mento de viagens da Utrip AI uniram-se para criar um ser-viço personalizado de planeamento de viagens.

Esta sofisticada ferramenta on-line pede que os viajan-tes avaliem as suas preferências de acordo com diferentes categorias, incluindo "Natureza e aventura", "Gastronomia",

"Compras" ou "Relaxar". Além disso, inclui filtros adicionais,

como "Viagem com", "Estilo de viagem" ou "Propósito da viagem", que ajudam para refinar ainda mais as coisas. O al-goritmo Utrip AI analisa milhões de combinações possíveis e oferece um itinerário diário para toda a viagem. Além dis-so, os viajantes podem adicionar ainda mais atividades ao itinerário fornecido pela ferramenta, para a poderem per-sonalizar ao máximo.

Por outro lado, a Personality Hotels, uma cadeia de ho-téis boutique em São Francisco, USA, também usa a Utrip para oferecer o seu próprio serviço de planeamento de iti-nerários. A interface é diferente, mas o objetivo é o mesmo.

Não há dúvida de que esta ferramenta é muito útil pa-ra famílias e viajantes de negócios com tempo limitado pa-ra organizar uma viagem. Não só elimina a necessidade de realizar pesquisas meticulosas, mas também localiza ativi-

"A inteligência artificial já atingiu todos os elementos do sector das viagem. Hoje, chatbots, plataformas de pesquisa personalizadas e os assistentes virtuais nos quartos estão a ser implementados para melhorar a satisfação dos clientes, aumentar as taxas de conversão e personalizar a experiência do hóspede. "


49

dades atraentes e experiências que de outra forma teriam passado despercebidas.

2. RESERVAS DE HOTEL

O cancelamento das reservas é um dos grande proble-ma para os hotéis. Um relatório recente sobre as tendências das reservas na Europa assegura que as taxas de cancela-mento estão a aumentar: apenas um em cada vinte viajan-tes que reserva a concretiza.

Os hóspedes fazem perguntas aos chatbots e assistentes virtuais e recebem informações sobre os serviços do hotel, recebem conselhos sobre a cidade, verificam as tarifas mais recentes e até reservam um quarto. E eles podem

faze-lo por exemplo, conectando-se ao hotel através do Facebook, Messenger ou WhatsApp.

E se o chatbot não puder responder a uma pergunta, se-rá transferido para um membro da equipe do hotel. Graças à IA, o chatbot pode aprender essa nova resposta e não re-querer interação humana na próxima vez.

Ao automatizar as consultas dessa maneira, os hotéis po-dem fornecer suporte ao cliente instantaneamente através de uma plataforma com a qual os clientes já estão familiarizados.

Por sua vez, isso pode ajudar a aumentar as taxas de con-versão e, assim, aliviar parte do trabalho para a recepção já sobrecarregada.

3. ASSISTENTES NO QUARTO

Mas os chatbots e assistentes de voz vão além da reser-va, e já também estão a entrar nos quartos.

Estão a tornar-se mais sofisticados, podendo melhorar a experiência no hótel, respondendo às perguntas dos hós-pedes, fazendo solicitações e oferecendo recomendações em tempo real.

Algumas empresas já oferecem mordomos virtuais, co-mo o Edward do Edwardian Hotels ou a Rose, da Cosmopo-litan Las Vegas. Além disso, a Amazon e a IBM lançaram re-centemente seus próprios assistentes específicos para

o setor hoteleiro, que tem o potencial de revolucionar a experiência do hóspede. Ainda não conhece o Watson, e o educado assistente da IBM?

4. PULSEIRAS ELETRÓNICAS

Há alguns anos, a Disney apresentou o Disney Magic-Band para permitir que os usuários não ficassem nas lon-gas filas nos parques, comprassem comida e lembranças, e

entrassem no quarto do hotel da Disney sem ter que usara chave.Com tecnologia similar, a Meliá Hoteles lançou suas pró-

prias pulseiras eletrônicas, que permitem que os hóspedes, além de abrir os quartos, paguar com facilidade os serviços do hotel. Embora isso não seja uma novidade, o que

é diferente nas pulseiras da Meliá é poderem ser usa-das para fazer pagamentos em lojas próximas com as quais a Meliá tenha acordo, incluindo Starbucks ou Mango.

Este sistema de pagamento sem dinheiro é um claro benefício para os hóspedes, especialmente, em hotéis em áreas de praia.

Mesmo assim, o maior benefício para a Meliá é que suas pulseiras permitem acompanhar as compras dos hóspedes.

Isso ajuda a criar perfis de hábitos de consumo para lançar campanhas de marketing e ofertas futuras para os seus clientes.

No médio prazo, é provável que os hotéis possam usar esses dispositivos para monitorar um grande número de hábitos e comportamentos dos seus clientes. Por exemplo, se um hóspede escolhe sempre o mesmo vinho, o siste-ma notifica o

serviço de quartos ou se pagar um extra para ter um check-in tardio, o hotel pode usar essas informações para criar pacotes especiais ou enviar mensagens promocionais oportunas durante a estadia.

5. GESTÃO DA REPUTAÇÃO

A utilidade da IA não se limita a impulsionar conversões e personalizar experiências. A tecnologia mais recente tam-bém pode ser usada para melhorar as ferramentas de pes-quisa on-line que seguem os comentários dos medias so-ciais e as avaliações dos hóspedes. Uma tarefa que pode demorar muito se for feita manualmente. Uma série de fe-rramentas de rastreamento gratuitas pode monitorar as opiniões e notificar o hotel quando ele é mencionado na Internet. Isso significa que um hotel pode responder rapida-mente a comentários negativos, observar tendências gerais nos sentimentos dos hóspedes e identificar áreas nas quais os níveis de serviço podem ser melhorados.

Há também ferramentas premium oferecidas por empre-sas especializadas que incluem relatórios e análises detalha-das e expandem a rede para monitorar blogs, redes sociais, vídeos, imagens, sites de reviews ... Esta análise completa

de dados permite que um hotel entenda tudo o que seu público pensa, algo que ajuda a aumentar a eficácia das campanhas de marketing e fidelização. n

«Só poderemos captar mais por turista se oferecermos alternativas,novos produtos e compartilharmos

com eles experiências únicas»


50


Nova plataforma SIBS revoluciona os serviços de pagamento

No seguimento da aprovação da di-retiva PSD2, que

permite o acesso direto entre presta-dor de serviços e as contas bancárias do cliente sem mediação dos bancos, a SIBS lançou hoje a SIBS API Market, uma plataforma aberta que disponi-biliza um conjunto alargado de APIs para serviços financeiros. Desta for-ma, a empresa forma as bases para a concretização da diretiva, permitin-do aos prestadores de serviços de-senvolver, testar e implementar apli-cações com acesso direto a 95% das contas bancárias em Portugal.

Cada API disponível na plataforma permite aceder a todos os 18 bancos aderentes, o que significa que é ape-nas necessária uma implementação para aceder ao total das contas bancá-rias que integram este ecossistema, re-duzindo significativamente o time-to-market e custos envolvidos na criação de novas soluções.

A API Market apresenta-se então como força-motriz de todo um no-vo ecossistema de desenvolvimento

de serviços sob o paradigma da PSD2, agilizando a interação entre entidades financeiras, TPPs e empresas para im-pulsionar toda a próxima vaga de ser-viços financeiros portugueses.

As API disponibilizadas são basea-das no standard mais utilizado na Eu-ropa, do The Berlin Group, facilitando a integração de entidades de outros países e, subsequentemente, a dispo-nibilização de serviços a nível interna-cional.

Para além de oferecer serviços téc-nicos com os padrões de segurança e resiliência da SIBS, a plataforma con-ta ainda com uma equipa dedicada de especialistas para apoio aos utili-

zadores no acesso e utilização da in-fraestrutura.

“Este é um dia marcante,” afir-ma Madalena Cascais Tomé, CEO da SIBS, caracterizando-o como o início de “um novo ciclo na história dos pa-gamentos, tal como foi há 35 anos o lançamento do Multibanco”, que virá a “mudar para sempre a forma como os clientes lidam com os pagamentos e como interagem com os serviços fi-nanceiros”.

Portugal será agora o primeiro país da Europa a dispor de uma única pla-taforma a partir da qual os serviços de pagamento têm acesso a 95% das suas contas bancárias.

A SIBS API Market entra hoje em funcionamento com a disponibili-zação de um ambiente de sandbo-xing, no qual os developers podem começar o trabalho de integração das API para desenvolver aplicações com base em dados fictícios.

A partir de dia 13 de março, data final para a disponibilização de aces-so por parte das entidades bancárias, será feita a ligação com os bancos, disponibilizando ambientes de tes-te, sistemas de produção e dados re-ais. Finalmente, a partir de 14 de no-vembro, será feita a disponibilização de APIs para os meios de pagamen-to específicos de Portugal, incluindo pagamentos de serviços, pagamen-tos ao estado e carregamentos de te-lemóvel. n

Fonte: Smart Cities – www.smartplanet.pt

A SIBS lançou o SIBS API Market, que permitirá o desenvolvimento ágil de aplicações para serviços financeiros e de pagamentos com acesso direto a 95% das contas bancárias portuguesas sob as condições da nova Diretiva de Serviços de Pagamentos europeia.

Largo da Lagoa, 7c - 2795-116 Linda-a-Velha (Portugal)[email protected]

Tel.: +351 214 147 300 - Fax: +351 214 147 301

COMUNICAÇÃO MULTICANALEDIÇÃO IMPRESSA

Revista de referência no mercado do marketing e equipamento para o setor do turismo. O melhor canal para a sua publicidade e para a publicação de conteúdos relevantes que

evidenciem a atividade e valor da sua empresa. Publicamos 6 números por ano.

REVISTAS ONLINEA TecnoHotel também pode ser descarregada em formato digital para ler o seu conteúdo em

qualquer dispositivo.

WEB > www.tecnohotelnews.ptO único site especializado em tecnologia aplicada à gestão hoteleira. Uma janela para a

informação do setor que renova constantemente o seu conteúdo para facilitar ao profissional deste mercado a sua tomada de decisões.

REDES SOCIAIS > @TecnoHotelNewsAs redes sociais Twitter, Facebook, e Linkedin permitem-nos divulgar as suas mensagens junto dos nossos seguidores, maioritariamente diretores de hotéis e profissionais do setor de turismo,

aumentando significativamente o alcance e posicionamento da sua marca.

H O T E L

C C I B - B C N 2 8 - 2 9 | 5 | 2 0 1 9

HOTEL TECHNOLOGIES CONFERENCE & EXHIBITION

tecnohotelforum.com

Descubra uma nova forma de fazer negócios em plataformadenegocio.esInformações para empresas portuguesas: [email protected]

MARKETING E GESTÃO TECNOLOGIA | EQUIPAMENTOS

NETWORKING

O motor que faz crescer o seu hotel

Documents

PARA OS LÍDERES HOTELEIROS€¦ · Únicos, originais e que agregam valor à sua marca. 3. Equipa: Jornalistas especializados, consultores empenhados e designers criativos. 4. Base