Paradigmer under forandring: Organisationsmodeller før og nuidacademy.dk/books/Fremtidens-organisation-kapitel1.pdf · (kohlberg, Gilligan), selvidentitet (Loevinger), ... Den integrale

25PA R A DIGM ER U N DER FOR A N DR I NG

K A P I T E L 1

Paradigmer under forandring: Organisationsmodeller

før og nu

Man skal ikke se noget, før man tror det; man tror det, man ser. Man ser ikke tingene, som de er, men som man selv er.

E R IC BU T T E RWORT H

kan vi skabe organisationer, der er fri for de dårligdomme, der viser sig alt for ofte på arbejdspladsen? Fri for politik, bureaukrati og ævl og kævl; fri for stress og udbrændthed; fri for resignation, vrede og apati; fri for bravaderne i toppen og sliddet og slæbet i bunden? kan det lade sig gøre at genopfinde organisationer, at opfinde en ny model, der gør arbejde produktivt, tilfreds-stillende og meningsfyldt? kan vi skabe åndrige arbejdspladser – skoler, ho-spitaler, virksomheder og nonprofitorganisationer – hvor vores talenter kan blomstre og vores engagement respekteres?

Hvis du er grundlægger eller leder af en organisation, og du længes ef-ter at skabe en anderledes arbejdsplads, afhænger meget af dit svar på dette spørgsmål! Mange omkring dig vil afvise det som ønsketænkning og prøve at overtale dig til ikke engang at prøve. “Mennesker vil altid være menne-sker,” siger de. “Vi har egoer, vi politiserer, vi kan godt lide at skyde skylden på andre, at kritisere og sprede rygter. Det bliver aldrig anderledes.” Hvem kan argumentere mod det? Men på den anden side har vi alle sammen op-levet højdepunkter i et teamwork, hvor vi nåede målene med begejstring og

26 FR E M T I DENS ORGA N ISAT ION

uden anstrengelse. Der er ingen grænser for menneskets opfindsomhed, og gennemgribende forandringer dukker nogle gange uventet op, af det rene ingenting. Hvem tør vædde på, at vi ikke kan opfinde meget mere spænden-de arbejdspladser?

Så hvilken stemme bør man lytte til? kan det lade sig gøre at afstikke en kurs bort fra den ledelsesverden, vi kender, og mod en ny verden? Eller sej-ler man bare ud over kanten, fordi der ikke ligger noget uden for den ver-den, vi kender?

Noget uventet har jeg fundet, at en del af svaret ikke kommer af at se fremad, men tilbage i tiden. I løbet af historien har mennesket flere gange genopfundet den måde, hvorpå man mødtes for at få løst opgaverne – og hver gang har man skabt en umådeligt bedre organisationsmodel. Og der-udover giver dette historiske perspektiv også fingerpeg om en ny organisa-tionsmodel, der måske venter på at bryde frem lige om hjørnet.

Nøglen til dette historiske perspektiv kommer interessant nok ikke fra organisationshistorien, men i bredere forstand fra feltet inden for menne-skets historie og udviklingspsykologien. Det viser sig, at de typer organisa-tioner, vi har opfundet gennem historien, har været bundet til det fremher-skende verdensbillede og den tilhørende bevidsthed. Hver gang vi som art har ændret den måde, vi tænker om verden på, har vi opfundet mere virk-ningsfulde organisationer.

Et stort antal personer – historikere, antropologer, filosoffer, mystike-re, psykologer og neurovidenskabsfolk – har engageret sig i dette yderst fa-scinerende spørgsmål: Hvordan har mennesket udviklet sig fra de tidligste former for menneskelig bevidsthed til de moderne tiders komplekse bevidst-hed?(Og nogle er dykket ned i et beslægtet spørgsmål: Hvordan udvikler vi os i dag som mennesker fra den relativt enkle form for bevidsthed, vi har ved fødslen, til det fulde omfang af vores modenhed som voksne?)

Disse spørgsmål er blevet betragtet fra alle mulige vinkler. Abraham Maslow undersøgte, hvordan menneskets behov udvikler sig i løbet af men-neskets rejse, fra grundlæggende fysiologiske behov og til selvaktualisering. Andre har set på udviklingen i lyset af verdensanskuelser (blandt andet Gebser), kognitive evner (Piaget), værdinormer (Graves), udvikling af moral (kohlberg, Gilligan), selvidentitet (Loevinger), spiritualitet (Fowler), ledelse (Cook-Greuter, kegan, Torbert) etc.


I deres undersøgelser er de konsekvent kommet frem til, at mennesket udvikler sig i stadier. Vi er ikke som træer, der vedvarende vokser. Vi ud-vikler os i pludselige transformationer, som en larve, der bliver til en som-merfugl. Eller en haletudse, der bliver til en frø. Vores kendskab til stadier-ne i den menneskelige udvikling er nu yderst omfattende. Især to tænkere – ken Wilber og Jenny Wade – har gjort en bemærkelsesværdig indsats med at sammenligne og stille alle de større stadiemodeller op over for hinanden og har opdaget stor overensstemmelse. Hver enkelt model ser måske på den ene side af bjerget (én ser f.eks. på behov, en anden på erkendelse), men det er samme bjerg. De forskellige stadier kan have forskellige betegnelser el-ler af og til være underinddelt eller grupperet forskelligt. Men det under-liggende fænomen er det samme, præcis som fahrenheit og celsius – med forskellige betegnelser – anerkender, at der findes et tidspunkt, hvor vand fryser, og et andet, hvor det koger. Dette udviklingsmæssige synspunkt er blevet underbygget af stærke beviser fra store mængder data; forskere som Jane Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert og Robert kegan har afprøvet denne stadieteori på flere tusinder mennesker i forskellige kultu-rer, blandt andet i organisations- og virksomhedssammenhænge.

Hver overgang til et nyt stadie af bevidsthed har indvarslet en helt ny tidsalder i menneskets historie. Ved hvert skillepunkt har alt forandret sig: samfundet (ved overgangen fra familiegrupper til stammer til imperier til nationalstater); økonomien (fra jægere og sam-lere til havebrug og landbrug og industrialise-ring); magtstrukturerne; religionens rolle. Men der er ét aspekt, der endnu ikke fået særlig me-get opmærksomhed: For hvert nyt stadie i men-neskets bevidsthed er der også sket et gennem-brud i vores evne til at samarbejde, og det har affødt en helt ny organisationsmodel. Organisa-tionerne, som vi kender dem i dag, er simpelt hen udtryk for det fremher-skende verdensbillede på vores nuværende udviklingsstade. Der har været andre modeller førhen, og alt tyder på, at der kommer flere.

Så hvordan er de tidligere og nuværende organisationsmodeller i men-neskets historie – og hvordan kunne den næste komme til at se ud? I dette kapitel tager jeg dig på en svimlende tur rundt til de største stadier i udvik-

Filosoffer, mystikere fra mange retninger af visdom, psykologer og neurovidenskabsfolk har alle væ-ret optaget af det allermest fasci-nerende spørgsmål: Hvordan har menneskets bevidsthed udviklet sig fra den tid, hvor vi boede i hu-ler, til hvem vi er i i dag?


lingen af menneskets bevidsthed og til de tilsvarende organisationsmodel-ler. Den måde, jeg afbilder stadierne på, står i gæld til mange forskere og især fra Wades og Wilbers metaanalyser, og jeg omtaler kort de forskellige facetter af hvert stadie – verdensbilledet, behovene, den erkendelsesmæssi-ge udvikling, den moralske udvikling. Jeg omtaler hvert stadie og den til-svarende organisationsmodel med et navn og en farve. Det er altid van-skeligt at navngive stadierne: Et enkelt tillægsord kan aldrig beskrive den sammensatte virkelighed på et stadie af menneskelig bevidsthed. Jeg har valgt tillægsord, der i mine øjne er de mest betegnende for hvert stadie, og låner af og til en betegnelse fra en eksisterende stadieteori og bruger i an-dre tilfælde en, jeg selv har fundet på. Den integrale teori omtaler ofte sta-dierne med en farve frem for et navn. Nogle synes, at denne farvekodning er nem at huske, og af den grund omtaler jeg i hele bogen ofte et stadie med dets tilsvarende farve (hvilket ikke bør overskygge det faktum – og lad os understrege det for at undgå alle misforståelser – at den måde, jeg beskriver bevidsthedsstadierne på, kommer af en personlig syntese af værker fra for-skellige forskere, som på trods af, at den generelt er sammenlignelig, måske ikke altid er helt i overensstemmelse med den måde, den integrale teori be-skriver disse stadier på).

REAKTIVT-INFRARØDT PARADIGME4

Dette er det tidligste udviklingsstadie i menneskets historie og strækker sig omtrent fra 100.000 år f.v.t. til 50.000 år f.v.t., da vi boede i små slægts-grupper (nogle af disse findes stadig i fjerne egne af verden i dag, og de er grundlaget for vores viden om dette stadie). Disse grupper tæller typisk en snes individer. Ud over dette antal begynder tingene at bryde sammen, ef-tersom folks evne til at håndtere kompleksitet, hvad indbyrdes forhold an-går, er meget begrænset på dette stadie. Egoet er ikke fuldt dannet; folk op-fatter ikke sig selv om helt adskilte fra andre eller fra omgivelserne (hvilket får nogle til at romantisere denne periode og opfatte den som en lykkelig, prædualistisk tid, men uden at erkende den hyppige forekomst af vold og mord på dette stadie). Furagering er grundlaget for livets opretholdelse. Denne model fordrer ingen nævneværdig arbejdsdeling (ud over at kvin-der skal tage ansvaret for at føde og opfostre børn), og derfor er der endnu


ikke noget, der ligner en organisationsmodel på dette stadie. Faktisk er der intet hierarki i gruppen – der er ingen ældste, ingen høvding, der tager le-derskab.

Der findes kun nogle få tilbageværende grupper mennesker, der funge-rer i henhold til dette paradigme i verden i dag. Børnepsykologer undersø-ger dog noget, der svarer til samme stadie hos nyfødte børn, som forholder sig til verden med en sammenlignelig form for bevidsthed, hvor forestillin-gen om selvet endnu ikke er helt adskilt fra moderen og omgivelserne.

MAGISK-MAGENTARØDT PARADIGME5

For omkring 15.000 år siden og måske endnu tidligere i visse egne af ver-den begyndte mennesket at overgå til et bevidsthedsstadie, visse forfattere har betegnet som magisk. Dette stadie svarer til skiftet fra de små slægts-grupper til stammer på op mod et par hundrede individer. Psykologisk og erkendelsesmæssigt er dette et stort skridt fremad i evnen til at håndtere kompleksitet. På dette stadie er selvet i vidt omfang differentieret fysisk og følelsesmæssigt fra andre, men det opfatter stadig sig selv som det absolut-te midtpunkt for universet. Der er kun ringe forståelse af årsagssammen-hænge, og derfor er verden fuld af ånder og magi: Skyerne bevæger sig, fordi de følger mig; dårligt vejr er åndernes straf for mine onde gerninger. For at formilde denne magiske verden søger stammer tryghed i rituel adfærd og ved at følge den ældste og shamanen. Folk lever for det meste i nuet med en vis indblanding af fortiden, men uden særlig store tanker på fremtiden. Erkendelsesmæssigt er der endnu intet abstraktionsniveau, ingen klassifi-kation, ingen forestilling om store tal. Døden opfattes ikke som noget sær-lig virkeligt, og frygten for ens egen død er markant fraværende (hvilket er årsag til den fortsat høje forekomst af vold og mord). Organisationer fin-des endnu ikke på dette trin. Skelnen mellem opgaver er fortsat usædvan-lig begrænset, selv om de ældste har en særlig status og udøver en vis form for autoritet.

I dag opleves dette stadie typisk af børn omkring toårsalderen. Det er nu, de erhverver sig evnen til at skelne sansemotoriske impulser (når jeg bi-der mig i fingeren, er det ikke, som når jeg bider i tæppet) og følelsesmæssig differentiering (jeg er ikke min mor, selv om jeg på magisk vis føler mig tryg,


når jeg er sammen med hende). Med passende pleje udvikler de fleste børn sig ud over dette stadie.

IMPULSIVT-RØDT PARADIGME6

Historisk set var skiftet til det impulsive-røde paradigme endnu et stort skridt for mennesket. Det gav anledning til de første klaner og protoimpe-rier for omkring 10.000 år siden. På dette trin opstod der også de første for-mer for organisationsliv (som jeg omtaler som røde organisationer).

Egoet er nu fuldt udklækket, og folk har en fornemmelse af selvet som helt adskilt fra andre og fra verden. I begyndelsen er denne indsigt skræm-mende: For første gang er døden virkelig. (Hvis jeg kun er en lille del, ad-skilt fra helheden, kommer jeg måske til at lide eller dø). Verden ses på dette stadie som et farligt sted, hvor tilfredsstillelsen af ens behov afhænger af, at man er stærk og udholdende. Verdens valuta er magt. (Hvis jeg er stærke-re end dig, kan jeg forlange at få opfyldt mine behov; hvis du er stærkere end mig, underkaster jeg mig i håb om, at du tager dig af mig). Det følelsesmæs-sige spektrum er endnu temmelig unuanceret, og folk giver normalt udtryk for deres behov ved følelsesudbrud og vold. Den ene er stort set ubevidst om den andens følelser. Man er stadig mest af alt orienteret mod nutiden (jeg vil have det, og jeg vil have det nu), men denne impulsivitet kan række et stykke ud i fremtiden med enkle strategier og brug af magt, manipulation eller un-derkastelse. Enkle årsagssammenhænge som f.eks. belønning og straf bliver forstået. Tankegange formes af diametrale modsætninger, hvilket medfører et sort-hvidt verdensbillede – f.eks. stærk-svag, min måde-din måde.

Med egodifferentiering bliver det muligt at skelne mellem roller – med andre ord meningsfuld opdeling af arbejde. Der er nu en leder, og der er me-nige. Slaveri kommer ind i billedet i stor stil, nu kan opgaverne isoleres og gives til fjender fra nærliggende stammer, der er blevet overvundet og un-dertvunget. Historisk set har dette ført til dannelsen af klaner, der ikke bare omfatter flere hundrede, men op mod tusinder eller ti tusinder mennesker. Impulsiv-rød adfærd kan stadig ses hos voksne i mange stammesamfund i verden i dag og i dårligt stillede områder i højt udviklede samfund, når le-vevilkårene ikke giver tilstrækkelige muligheder for, at børn kan udvikle sig ud over dette stade. Hvert paradigme har sit ideelle virkefelt, en sammen-


hæng, hvor det egner sig bedst. Det impulsive-røde stadie er meget velegnet til fjendtligsindede omgivelser: kampzoner, borgerkrige, stater i opløsning, fængsler eller voldelige bykvarterer.

RØDE ORGANISATIONER

Organisationer formet af den impulsive-røde bevidsthed dukkede første gang op i form af små erobringshære, når de mere magtfulde klaner vok-sede og blev til protoimperier. Man finder dem stadig i dag i form af gade-bander og mafiaorganisationer. Vore dages røde organisationer har deres redskaber og forestillinger fra moderne tid – tænk på den organiserede kri-minalitets brug af våben og informationsteknologi. Men deres struktur og virkemåde er for det meste stadig formet i henhold til det impulsive-røde paradigme.

Hvad er de kendetegn, der definerer røde organisationer? Det, der holder dem sammen, er den fortsatte udøvelse af magt i forholdet mellem personer. Ulvekobler er et godt billede: Lidt som ‘alfahannen’ bruger magt, når det er nødvendigt, til at opretholde sin status i koblet,7 er lederen af en rød orga-nisation nødt til at udøve overvældende magt og tvinge andre til at følge sin vilje for at beholde sin position. I det øjeblik der opstår tvivl om hans magt, vil en anden forsøge at vælte ham. For at opnå en vis stabilitet omgiver lede-ren sig med familiemedlemmer (som normalt er mere loyale) og køber deres troskab ved at dele rovet med dem. Hvert medlem i hans nærmeste garde ta-ger sig for deres del af deres egne og holder dem på plads. Alt i alt er der ikke noget formelt hierarki, og der er ingen stillingsbetegnelser. Derfor er impul-sive-røde organisationer ikke velegnede til at blive store – de kan sjældent holde de mennesker i snor, der er to eller tre led fra lederen. Selv om røde or-ganisationer kan være umådeligt magtfulde (især i fjendtligsindede miljøer, hvor organisationer fra senere stadier har det med at bryde sammen), er de i sagens natur skrøbelige på grund af den impulsive natur hos medlemmer-ne (Jeg vil have det, så jeg tager det). Lederen er med jævne mellemrum nødt til ty til offentlige eksempler på grusomhed og afstraffelse, eftersom det kun er frygt og underkastelse, der forhindrer organisationen i at gå i opløsning. Hyppigt er der mytiske fortællinger om hans absolutte magt i omløb for at holde de menige fra at stræbe efter en højere status.


Røde organisationers fokus på nutiden gør dem dårlige til at planlægge og lægge strategier, men yderst effektive til at reagere på nye trusler og mu-ligheder, som de kan forfølge skånselsløst. De egner sig derfor godt til kao-tiske miljøer (i borgerkrig eller mislykkede stater), men er ikke egnede til at opnå komplekse resultater i stabile miljøer, hvor det er muligt at lægge planer og strategier.

KONFORMISTISK-RAVFARVET PARADIGME8

Ethvert paradigmeskifte åbner op for nye, uovertrufne evner og mulighe-der. Da den konformistiske-ravfarvede bevidsthed opstod, tog mennesket et spring fra stammeverdenen, der levede af havebrug, til en tidsalder med landbrug, stater og civilisationer, institutioner, bureaukratier og organise-ret religion. Ifølge udviklingspsykologer fungerer en stor del af vore dages voksne befolkning i udviklede samfund i henhold til dette paradigme.

På det konformistiske-ravfarvede stadie opfattes virkeligheden gennem newtonske øjne. Man forstår årsagssammenhænge,9 folk forstår tidsforløb (fortid, nutid, fremtid) og kan skue frem i tiden. Det dannede grobund for agerbrugets fremkomst: Landbrug kræver selvdisciplin og fremsyn nok til at gemme såsæden fra årets høst til næste års føde. kalorieoverskuddet fra agerbruget gjorde det muligt at brødføde en klasse af herskere, administra-torer, præster, krigere og håndværkere, og det medførte overgangen fra kla-ner til stater og civilisationer fra omkring 4.000 f.v.t. i Mesopotamien.

Inden for det konformistiske-ravfarvede paradigme ses udviklingen af en større bevidsthed om andres følelser og sanseindtryk. Piaget, der var pi-oner inden for børnepsykologien, har givet os et eksperiment, der definerer den konformistiske-ravfarvede erkendelse. Man anbringer en tofarvet bold mellem et barn og en voksen. Den grønne side vender hen mod barnet, den røde side mod den voksne. På det ravfarvede stadie kan et barn endnu ikke opfatte verden fra en andens synsvinkel, og han vil hævde, at både han og den voksne ser en grøn bold. I en alder af omkring seks eller syv vil et barn, der er opvokset i et omsorgsfuldt miljø, lære at se verden gennem andres øjne og korrekt angive, at den voksne ser den røde side af bolden.

Psykologisk set er konsekvenserne enorme. Jeg kan identificere mig med min synsvinkel og min rolle og ser, at den adskiller sig fra din. Jeg kan også


forestille mig, hvordan andre opfatter mig. Mit ego og min selvværdsfølelse grunder nu i høj grad på andres meninger. Jeg vil stræbe efter anerkendel-se, accept og tilhørsforhold til min sociale kreds. Personer på dette stadie internaliserer gruppenormer, og tankegangen domineres af, om man har det rigtige udseende, den rigtige adfærd og de rigtige tanker til at passe ind. Den dualistiske tankeform fra det røde stadie findes stadig, men den indi-viduelle ‘min måde eller din måde’ er erstattet af et kollektivt ‘os eller dem’. Rød egocentricitet har veget pladsen for ravfarvet etnocentricitet. ken Wil-ber beskriver det således:

Omsorg og bekymring for andre (bliver) udvidet fra mig til gruppen – men ikke længere! Hvis du er et medlem af min gruppe – et medlem af min stam-me, min mytologi, min ideologi – så er du også ‘ frelst’. Men hvis du tilhører en anden kultur, en anden gruppe, en anden mytologi, en anden gud, så er du bandlyst.10

Inden for det konformistiske-ravfarvede paradigme kan den tidligere im-pulsive-røde nu udøve selvdisciplin og selvkontrol, ikke kun offentligt, men også privat. Ravfarvede samfund har enkle moralkodekser, der grunder på én vedtaget, rigtig måde at gøre tingene på. Det konformistiske-ravfarve-de verdensbillede er statisk: Der er uforanderlige love, som betinger en ret-færdig verden, hvor tingene enten er rigtige eller forkerte. Hvis man gør det rette, bliver man belønnet, i dette liv eller det næste. Hvis man siger eller gør det forkerte, bliver man straffet eller måske endda smidt ud af gruppen – og kommer sandsynligvis til at lide i det hinsides. Folk internaliserer reg-lerne og moralkodekset og føler skyld og skam, når de kommer på afveje. Myndigheden til at definere, hvad der er rigtigt og forkert, er nu forbundet med en rolle i stedet for en magtfuld personlighed (som det var tilfældet i det røde paradigme); det er præstens kjole, der definerer myndighed, hvem der så end har den på.

Enhver større ændring af perspektiv, som f.eks. skiftet fra rødt stadie til ravfarvet, er både befriende og skræmmende. For at føle sig tryg i en verden af årsagssammenhænge, tidsforløb og bevidsthed om andres synsvinkler søger det ravfarvede ego orden, stabilitet og forudsigelighed. Det stræber efter at skabe kontrol ved hjælp af institutioner og bureaukratier. Det søger


tilflugt i strengt definerede roller og identiteter. Ravfarvede samfund er ty-pisk stærkt lagdelte med sociale klasser eller kastesystemer og rigoristiske kønsforskelle som karakteriserende træk. Et lotteri ved fødslen bestemmer den kaste, man fødes i. Derefter er alt fastlagt for en – hvordan man skal op-føre sig, tænke, klæde sig, spise, og hvem man skal gifte sig med, er i over-ensstemmelse med ens kaste.

Grundet den konstante foranderlighed i verden i dag anser nogle de rav-farvede visheder som et tiltrækkende tilflugtssted og efterspørger en tilba-gevenden til et fastlagt moralkodeks. Indtager man den holdning, ignorerer man den massive ulighed i traditionelle samfund, der afstikker begræn-sende sociale og seksuelle normer. Det kan mildest talt være ubehageligt at være kvinde, homoseksuel, kasteløs eller fritænker i et konformistisk-rav-farvet samfund.

RAVFARVEDE ORGANISATIONER

Fremkomsten af ravfarvede organisationer betød to store gennembrud: Or-ganisationer kan nu planlægge på mellemlangt og langt sigt, og de kan ska-be organisationsstrukturer, der er stabile og kan vokse. Hvis man kombine-rer disse to gennembrud, får man organisationer, der kan nå hidtil usete mål, der overgår alt, hvad røde organisationer nogen sinde ville have kunnet forestille sig. Historisk set er det ravfarvede organisationer, der har skabt kunstvandingssystemer, pyramiderne og Den kinesiske Mur. konformi-stiske-ravfarvede organisationer drev skibene, handelsstationerne og plan-tagerne i kolonitidens verden. Den katolske kirke er opbygget ud fra dette paradigme – formentlig den mest indflydelsesrige ravfarvede organisation i den vestlige verden. De første store selskaber under den industrielle revo-lution blev drevet ud fra det mønster. Ravfarvede organisationer findes i høj grad stadig i dag: De fleste offentlige myndigheder, privatskoler, religiøse institutioner og militæret drives på grundlag af konformistiske-ravfarvede principper og metoder.

Ravfarvet gennembrud 1: Langsigtet perspektiv (stabile processer)

Røde organisationer er stærkt opportunistiske: De retter generelt ikke blik-ket mod et mål ud over den næste plan et par dage eller uger fremme. Ravfar-


vede organisationer kan håndtere langsigtede projekter – opførelse af dom-kirker, der måske tager to hundrede år at færdiggøre, eller etablering af et net af kolonihandelsstationer tusinder af kilometer borte til lettelse af handelen.

Dette gennembrud hænger i høj grad sammen med opfindelsen af pro-cesser. Med dem kan man gentage fortidige erfaringer i fremtiden. Sidste års høst bliver mønsteret for høsten i år; næste års lektioner kommer til at følge samme læseplan som i år. Med processer er vigtig viden ikke længe-re afhængig af en bestemt person; den er indlejret i organisationen og kan videreføres fra generation til generation. Enhver person kan erstattes af en anden, der overtager samme rolle i processen. Selv lederen kan erstattes ved et velordnet magtskifte, og ravfarvede organisationer kan derfor overleve i flere hundrede år.

På det individuelle niveau stræber mennesker fra et konformistisk-rav-farvet paradigme efter orden og forudsigelighed; forandring opfattes med mistænksomhed. Det samme gælder ravfarvede organisationer, som er usædvanligt velegnede i stabile sammenhænge, hvor man kan planlægge fremtiden på grundlag af tidligere erfaringer. De fungerer ud fra den skjul-te forudsætning, at der er én rigtig måde at gøre tingene på, og at verden er (eller burde være) uforanderlig. Det, der har fungeret tidligere, fungerer også i fremtiden. Når omstændighederne forandrer sig, og den måde, vi gør tingene på her, holder op med at fungere, har ravfarvede organisationer svært ved at acceptere behovet for forandring. Forestillingen om, at der kun er én rigtig måde, gør den ravfarvede organisation utryg ved konkurrence. Historisk set har de stræbt efter overherredømme og monopol, og ravfar-vede organisationer har stadig i dag en tendens til at betragte konkurrence med mistænksomhed.

Ravfarvet gennembrud 2: størrelse og stabilitet (formelle hierarkier)

I røde organisationer er magtstrukturerne i evig forandring, efterhånden som enkeltpersoner manøvrere sig selv i stilling for at få indflydelse. kon-formistiske-ravfarvede organisationer forener magten med stabilitet på grund af sine formelle titler, fastlagte hierarkier og organisationsdiagram-mer. Hele strukturen lægger sig fast i en stiv pyramide med en kaskade af formelle kommandoveje fra chefer til underordnede. Under paven er der kardinaler; under kardinaler ærkebiskopper; under ærkebiskopper er der


biskopper; og under biskopper er der præster. Lederen af fabrikken har kommandoen over afdelingslederne, som selv har ansvaret for sektionsle-dere, gruppeledere, værkførere og maskinoperatører. Der er ikke længere behov for den meniges personlige loyalitet over for lederen; den menige er blevet integreret på sin plads i hierarkiet. Selv om paven er svag, smeder en præst ikke rænker for at falde ham i ryggen og tage hans plads. Det bliver muligt med langt større organisationer, der ikke bare spænder over hund-reder, men tusinder af arbejdere, og de opererer over umådelige afstande. Menneskets første verdensomspændende organisationer – fra den katolske kirke til Det Ostindiske kompagni – blev etableret ud fra den konformisti-ske-ravfarvede skabelon.

Der er en skarp adskillelse mellem planlægning og udførelse: Tanke-virksomheden foregår i toppen, arbejdet bliver gjort i bunden. De beslut-ninger, der bliver taget øverst, bliver sendt ned gennem flere på hinanden følgende lag af ledere. Den konstante trussel om vold ovenfra i røde orga-

nisationer bliver erstattet af mere raffinerede og komplicerede kontrolmekanismer. Der etable-res et helt katalog af regler. Nogle medarbejde-re får ansvaret for at sikre indordning og for at tage sig af disciplinære forholdsregler og straf til

dem, der bliver fundet utilstrækkelige. Hvis man kommer for sent på arbej-de, kan man blive trukket i løn. Hvis man kommer for sent igen, kan man blive bortvist en enkelt dag. Hvis man kommer for sent en tredje gang, kan man blive afskediget.

Det underliggende verdensbillede er, at arbejderne hovedsagelig er dov-ne, uærlige og har behov for vejledning. De skal overvåges og have besked på, hvad man forventer af dem. Fra et konformistisk-ravfarvet synspunkt virker det tåbeligt med en ledelse, der deltager. Ledelsen skal forlade sig på kommandoer og kontrol for at opnå resultater. Arbejdet på gulvet er snæ-vert defineret og rutinemæssigt. Fornyelse, kritisk tænkning og selvudfol-delse er der ikke behov for (og man ser det helst ikke). Man deler informa-tion efter behov. Folk er reelt set ombyttelige ressourcer; individuelle evner bliver hverken opdaget eller opdyrket.

Set i bakspejlet fra senere stadier kan dette måske lyde voldsomt be-grænsende. Men som en udvikling fra det røde paradigme er der tale om

Hvorfor er det, at der altid følger en hjerne med, når jeg bare beder om et par hænder?

H E N RY F O R D


et stort fremskridt. Selv for folk på bunden af organisationen, som udfører rutinearbejde, føles det stærkt befriende. I røde organisationer er folk nødt til at kæmpe for deres domæne (om ikke overlevelse) – dag ud og dag ind – mod deres chef, deres ligestillede og deres undergivne. I modsætning til det føles ordenen og forudsigeligheden i ravfarvede organisationer som et trygt sted. Vi er ikke længere nødt til at være på vagt over for trusler og fa-rer, som kan komme uden varsel fra en hvilken som helst retning. Vi skal bare adlyde ordrer.

Røde organisationer er ulvekobler. På det ravfarvede stadie ændrer me-taforen sig: En god organisation bør drives som en hær. I et stift hierarki skal der være en klar kommandovej, formelle processer og tydelige regler, der fastlægger, hvem der gør hvad. Menige i bunden af pyramiden forventes at adlyde ordrer til punkt og prikke uden at stille spørgsmål, for at sikre, at bataljonen marcherer velordnet.

Den sociale maske

Det bliver muligt med størrelse og stabilitet, fordi mennesker i det konformi-stiske-ravfarvede paradigme er tilfredse med at blive i kassen og ikke kappes om en større belønning. Folk, der opererer fra dette stadie, identificerer sig med deres roller, med deres bestemte plads i organisationen. Ravfarvede or-ganisationer har opfundet brugen af titler, rang og uniformer og gjort dem almindeligt anvendt for at støtte identifikation med rollen. En biskops kjole signalerer, at han ikke bare er en almindelig præst. En generals uniform kan næppe forveksles med en løjtnants, eller en menigs, selv på lang afstand. På fabrikker klæder ejeren, ingeniøren, bogholderen, værkføreren og maskin-operatøren sig typisk forskelligt den dag i dag. Når vi tager tøj på, antager vi også en bestemt identitet, en social maske. Vi internaliserer adfærd, der for-ventes af folk af vores rang og på vores arbejdsfelt. Som arbejder er det ikke bare det, at jeg har en anden uniform på end ingeniøren. Jeg spiser i arbej-dernes kantine; han spiser på fabrikkens restaurant. Og på disse steder er der meget stor forskel på samtaleemnerne, vittighederne og på, hvor meget man røber om sig selv. Der er social stabilitet på bekostning af, at folk bæ-rer en maske, og at de lærer at tage afstand fra vores særlige natur, fra vores egne ønsker, behov og følelser; i stedet antager vi et socialt acceptabelt jeg.

Historisk set har denne hierarkiske lagdeling i organisationer paralleller


i en social lagdeling: Præster blev hvervet fra bondestanden; biskopper og kardinaler blandt aristokraterne. Organisationsstigen havde store huller – en mand (og især en kvinde), der var født i arbejderklassen, kunne ikke sti-ge op til ledelsesniveau. Heldigvis er den stive sociale lagdeling forsvundet i moderne samfund. Men vore dages ravfarvede organisationer genskaber stadig i dag den typiske hierarkiske lagdeling, selv om det foregår på mere forfinede måder. Hos myndigheder, i skoler og militæret kræver stillinger over et vist niveau stadig et særligt eksamensbevis eller et vist antal års tje-neste. Forfremmelsen kan forbigå den mest kvalificerede og gå til den, der tilfældigvis opfylder de rette kriterier.

Os mod dem

Socialt tilhørsforhold er yderst vigtigt i det konformistiske-ravfarvede pa-radigme. Enten er man del af en gruppe, eller også er man det ikke – det er ‘os’ over for ‘dem’. Denne skillelinje kan findes overalt i ravfarvede organi-sationer – sygeplejersker over for læger over for direktion, timelønnede over for fastansatte, salgsafdeling over for bogholderi, folk i marken over for ho-vedkvarteret, privatskoler over for offentlige skoler etc. For at aflede interne stridigheder i en gruppe skyder man ofte skylden for problemer og fejl på andre. Ravfarvede organisationer er opdelt i silodannelser, og grupperne ka-ster mistænksomme blikke fra den ene til den anden silodannelse. Ravfar-vede organisationer forsøger at genoprette tillid ved hjælp af kontrol – ved at skabe metoder, som alle skal rette sig efter på tværs af silodannelserne.

Én ting er barrierer inden for organisationen, men noget helt andet er, at der er en voldgrav mellem organisationen og verden udenfor. Ravfarvede organisationer forsøger når som helst, det er muligt, at være selvstændige og uafhængige – man bør simpelt hen ikke have brug for den omgivende ver-den. De tidlige bilfabrikker havde deres egne gummiplantager og stålvær-ker, drev deres egne bagerier og stillede tjenesteboliger til rådighed. Medar-bejdere ‘tilhører’ også deres organisation: Ansættelsen forudsættes at være livsvarig, og det meste af folks sociale tilværelse kredser om organisationen. Risikoen for at blive afskediget er derfor en dobbelt trussel: Medarbejderne risikerer både at miste den identitet, arbejdet giver dem, og det sociale net, de er vævet ind i. Den, der beslutter sig for at forlade organisationen, mø-des ofte med forvirring eller bliver måske endda anklaget for forræderi. I


en mildere form har vore dages ravfarvede organisationer – som ofte findes i form af offentlige myndigheder, religiøse organisationer, privatskoler og militæret – stadig livslang ansættelse som deres uudtalte eller udtalte norm, og for mange af medarbejdernes vedkommende kredser det sociale liv i høj grad om deres arbejdsliv. For dem, der ikke føler sig tilfredsstillet i ravfar-vede organisationer og beslutter sig for at forlade dem, er det ofte en smer-tefuld proces – der svarer til at kaste en gammel tilværelse af sig og være nødt til at genopfinde en ny.

PRÆSTATION – DET ORANGE PARADIGME11

I det orange paradigme viser verden et nyt ansigt. Vi ser den ikke længe-re som et fasttømret univers styret af uforanderlige love, men som et kom-plekst urværk, hvis måde at fungere på og hvis naturlove kan undersøges og forstås. Der er intet absolut rigtigt eller forkert, selv om der helt klart er noget, der virker bedre end andet. Effektivitet afløser moralkodeks som må-lestok for beslutningstagning: Jo bedre jeg forstår den måde, verden funge-rer på, desto mere kan jeg præstere; den bedste beslutning er en, der resulte-rer i det største udkomme. Målet i livet er at gøre fremskridt, at få succes på socialt acceptable måder, at spille de kort, vi har fået, på den bedste måde.

Det erkendelsesmæssige skifte i forbindelse med dette nye paradigme er velbeskrevet i et andet af Piagets eksperimenter, der her genfortælles af ken Wilber:

Personen får tre glas med klar væske og får at vide, at de kan blandes på en måde, der frembringer en gul farve. Personen bliver så bedt om at frembrin-ge den gule farve. Konkret-operationelle børn [Piagets udtryk for ravfarvet erkendelse] vil blot begynde at blande væskerne tilfældigt. Formelt-operati-onelle unge mennesker [det vil sige dem, der mestrer orange erkendelse] vil først danne sig det generelle billede, at man må prøve at kombinere glas A med glas B, dernæst A med C, så B med C etc. Hvis du spørger dem, vil de sige sådan noget som “Jeg må prøve alle de forskellige kombinationer én ad gangen.” Det betyder, at personen kan begynde at forestille sig forskellige mulige ver-dener. ‘Hvad hvis’ og ‘som om’ kan personen begribe for første gang. Alle slags


idealistiske muligheder åbner sig, og personens bevidsthed kan drømme om ting, der endnu ikke eksisterer. Ungdommen er sådan en vild tid, ikke blot på grund af den seksuelle opblomstring, men fordi mulige verdener åbner sig for sindets øje – det er ’ fornuftens og revolutionens tidsalder.’12

Med denne erkendelsesmæssige evne kan man sætte spørgsmålstegn ved autoriteter, gruppenormer og den nedarvede status quo. I den vestlige ver-den begyndte præstations-orange tankegange i løbet af renæssancen at slå hul i de konformistiske-ravfarvede kristne visheder, men det var i begyn-delsen begrænset til et meget lille mindretal, først og fremmest videnskabs-mænd og kunstnere. Med oplysningstiden og den industrielle revolution vandt den orange tankegang indpas i større stil i uddannede kredse. Efter anden verdenskrig gik en mere betragtelig procentdel af befolkningen i den vestlige verden over til det præstations-orange paradigme. I dag er orange nok det dominerende verdensbillede hos ledere i erhvervslivet og i politik.

Orange erkendelse har åbnet sluserne for videnskabelige undersøgelser, innovation og iværksætteri. Inden for blot to århundreder – et kort øjeblik i hele vores arts historie – har det medført uhørte højder af velstand. Det har føjet et par årtier til vores forventede levetid ved at afskaffe hungersnød og sygdomsepidemier i den industrialiserede verden og øver nu igen også sin magi i hastigt tempo i udviklingslandene.

Set fra et højere stadie har ethvert paradigme også sine skygger. Den mørke side af det præstations-orange paradigme er svært at ignorere i dis-se tider: de store selskabers grådighed, kortsigtet politisk tankegang, magt-koncentration, overforbrug og skånselsløs udnyttelse af planetens ressour-cer og økosystemer. Men det må ikke overskygge den enorme frihed, dette alligevel har ført med sig. Det har bragt os væk fra forestillingen om, at autoriteter har de rigtige svar (i stedet forlader man sig på ekspertråd, der kan give indsigt i verdens komplicerede virkemåde), og medfører en sund portion skepsis over for åbenbarede sandheder. Det har for første gang sat os i stand til at forsøge at finde frem til sandheden på trods af religiøs dog-matik og politiske autoriteter uden at skulle sætte livet på spil. Vi er blevet i stand til at sætte spørgsmålstegn ved og træde ud af de vilkår, vi blev født under; vi er i stand til at frigøre os fra de tanker og den adfærd, vores køn og socialklasse ville have påtvunget os i tidligere tider. Hvor perspektivet


på det røde stadie var egocentrisk og på det ravfarvede etnocentrisk gav det orange stadie os mulighed for et verdenscentrisk perspektiv.

Fra en orange synsvinkel bør alle individer have mulighed for at forfølge deres mål i livet, og de bedste på deres felt bør kunne nå helt til tops. Men i praksis dekonstruerer præstations-orange ikke den traditionelle konfor-mistiske-ravfarvede verden helt så meget, som dens tankegang giver løfte om. Menneskers behov for at blive opfattet som socialt succesrige gør dem parate til at tilegne sig sociale konventioner, når de er nyttige. De, der har fået succes, har generelt ikke noget imod at genskabe former for social lag-deling – de flytter til privilegerede kvarterer, bliver medlem af eksklusive klubber og sender deres børn i dyre privatskoler. Folk, der lever ud fra det-te perspektiv, er ofte skeptiske over for religiøs overbevisning, men alligevel bibeholder mange, der ikke har nogen personlig tro, en religiøs tilknytning, hvis det er socialt gavnligt (og også som en slags forsikring, hvis der alligevel skulle være en vis sandhed i den).

På dette stadie er verdensbilledet helt og aldeles materialistisk – kun det, der kan ses og berøres, er virkeligt. En præstations-orange er mistænksom over for alle former for spiritualitet og transcendens, fordi han har svært ved at tro på noget, som ikke kan bevises empirisk eller observeres. Uden at være tynget af store sjælfulde spørgsmål når vores ego til højdepunktet af sin dominans på dette stadie, når vi forbinder det med alle vores forhåb-ninger om præstationer og fremgang. I denne materialistiske verden bliver mere generelt betragtet som bedre. Vi lever vores liv i den antagelse, at det gør os lykkelige at nå det næste mål (at få den næste forfremmelse, finde en partner for livet, flytte til et nyt hjem, købe en ny bil). På det orange stadie lever vi reelt set i fremtiden og bliver fortæret af mental skræppen om det, vi bliver nødt til at gøre for at nå de mål, vi har sat os selv. Vi finder stort set aldrig tilbage til nutiden, hvor vi kan sætte pris på de gaver og den frihed, som overgangen til det orange paradigme har givet os.

ORANGE ORGANISATIONER

Gadebander og mafiaorganisationer er nutidige eksempler på røde orga-nisationer. Den katolske kirke, militæret og systemet med privatskoler er arketyper på ravfarvede organisationer. Moderne globale selskaber er le-


gemliggørelsen af orange organisationer. Hvis man vælger et hvilket som helst varemærke fra vores tidsalder – f.eks. Walmart, Nike eller Coca-Cola – har man sandsynligvis peget på en organisation, hvis strukturer, metoder og kultur er inspireret af verdensbilledet fra det præstations-orange stadie.

Hvad angår resultater, overgik ravfarvede organisationer alt, hvad røde organisationer nogen sinde ville kunne forestille sig. Præstations-orange organisationer skruede dette et niveau op og nåede resultater i en helt anden størrelsesorden takket være tre yderligere gennembrud: innovation, ansvar-liggørelse og meritokrati.

Orange gennembrud 1: innovation

Som Piagets eksperiment med blanding af væsker viser, kan personer, der handler inden for det orange paradigme, leve i en verden af endnu ikke opfyldte muligheder. De kan sætte spørgsmålstegn ved status quo og for-mulere måder til at forbedre den på. Det er ikke overraskende, at ledere af orange organisationer bestandigt siger, at forandring og innovation ikke er nogen trussel, men en gunstig lejlighed. Orange organisationer har kollek-tivt indvarslet en periode med hidtil uset innovation, der har givet næring til den massive forøgelse af velstand over de sidste to århundreder. De op-fandt afdelinger, der ikke fandtes (og stort set stadig ikke findes) i ravfar-vede organisationer: forskning og udvikling, markedsføring og produkt-styring. Ravfarvede organisationer er helt og aldeles processtyrede; orange organisationer er proces- og projektstyrede.

Orange organisationer har bevaret pyramiden som deres grundlæggen-de struktur, men de borer huller i stive funktionelle og hierarkiske grænser med projektgrupper, virtuelle teams, tværfunktionelle initiativer, ekspert- og stabsfunktioner og interne konsulenter for at fremme kommunikation og afføde innovation.

Orange gennembrud 2: ansvarliggørelse

Der finder en diskret, men gennemgribende forandring sted inden for le-delses- og styringsstil. Ravfarvet kommando og kontrol bliver til orange for-udsigelse og kontrol. For at kunne forny mere og hurtigere end andre bliver det en konkurrencemæssig fordel at drage nytte af mange hjerners intel-ligens i organisationen. Større dele af organisationen må have plads til at


manøvrere og skal have empowerment og vises tillid til, at de kan tænke og handle selv. Svaret kommer i form af målstyring. Topledelsen for-mulerer en overordnet retning og lader mål og delmål strømme nedad i organisationen for at opnå det ønskede resultat. Til en vis grad er ledelsen ligeglad med, hvor-dan målene bliver nået, så længe det sker. Denne holdning har affødt en hærskare af nu velkendte ledelsesprocesser til at definere mål (prognose) og opfølgning (kontrol): strategisk planlægning, midtvejsplanlægning, år-lige budgetlægningscyklusser, nøglepræstationsindikatorer og balancerede scorecards for blot at nævne nogle få. I det præstations-orange verdensbil-lede er drivkraften for folk materiel fremgang. Det er ikke overraskende, at orange organisationer har opfundet et væld af ansporende processer for at motivere medarbejdere til at nå de mål, der er blevet opstillet, inklusive præstationsvurdering, bonusmodeller, kvalitetsbelønninger og aktieoptio-ner. For at sige det enkelt fandt orange på at bruge guleroden, hvor ravfarvet kun gjorde brug af pisken.

Gennembruddet i form af frihed er ægte. Ledere og medarbejdere får plads til at bruge deres kreativitet og evner og spillerum til at finde ud af, hvordan de ønsker at nå deres mål, hvilket kan gøre arbejdet betydelig mere interessant. Og når de ansporende metoder er skruet godt sammen (når individuelle og organisatoriske mål er i tråd med hinanden), kan de ofte modsætningsfyldte forhold mellem arbejdere og ledere udglattes af jagten på mål til fælles bedste.

Erfaringen viser, at orange organisationer uheldigvis ikke altid opfylder deres løfter om målstyring. Egoets frygt undergraver ofte gode hensigter. Se f.eks. ideen om, at beslutninger skal lægges ud til medarbejderne for at fremme innovation og motivering: Det giver god mening for ledere, der ta-ger udgangspunkt i det præstations-orange paradigme. Men i praksis over-trumfer ledernes angst for at opgive styringen deres evne til at nære tillid, og de bliver ved med at tage de beslutninger højere oppe, som hellere burde lægges i hænderne på folk længere nede i hierarkiet.

Eller tag f.eks. budgetprocessen, der opstiller målene for alle. Den er en vigtig brik i puslespillet, der skal give folk råderum, og giver i princippet god mening. Men alle, der har været igennem sådan en proces, ved, hvor

Når jeg giver en minister en ordre, lader jeg ham selv finde midlerne til at udføre den med.

NA P OL E O N B O NA PA RT E


hurtigt den begynder at falde fra hinanden. Når den øverste ledelse beder de enkelte afdelinger om at lægge deres budgetter, fristes folk til at forfalde til sandbagging – det vil sige de sætter deres forventninger så lavt som mu-ligt for at sikre sig, at de når deres mål og indkasserer deres bonusser. Når tallene ikke giver det ønskede resultat, pålægger den øverste ledelse tilfæl-digt højere målsætninger (som med sikkerhed overskrider det, de har lovet aktionærerne, så også de sikrer sig deres bonusser), og så kan folk længere nede ikke gøre andet end at acceptere det. I stedet for oprigtige diskussioner om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre, udveksler folk regneark med fiktive prognoser af frygt for ikke at nå deres tal. Derefter lykkes det ikke budgetterne at opfylde et af de vigtigste mål: at få folk til at føle sig ansvarlige og motiverede for at nå deres resultater.

Orange gennembrud 3: meritokrati

Orange organisationer har tilegnet sig den revolutionerende ide om meri-tokrati. I princippet kan alle bevæge sig op ad rangstien, og ingen er for-udbestemt til at blive i sin stilling. Medhjælperen i postrummet kan blive administrerende direktør – uanset køn eller mindretal. Det udvider ta-lentmassen voldsomt, eftersom ingen er udelukket fra begyndelsen. Den gennemgående tankegang er, at hver persons evner bør udvikles, og at alle bør anbringes i den kasse i organisationsdiagrammet, hvor de kan bidrage bedst til helheden. Skiftet fra lagdelt ravfarvet til meritokratisk orange har affødt de moderne HR-afdelinger og deres arsenal af processer og meto-der, som omfatter præstationsvurderinger, motivationssystemer, ressource-planlægning, talentudvikling, lederkurser og succession planning.

Man kan næsten ikke overdrive den historiske betydning af tanken om meritokrati. Det er et gennembrud inden for social retfærdighed. Det giver i det mindste principielt folk mulighed for at vælge den beskæftigelse, der passer bedst til netop deres særlige evner og ønsker. Undervejs dropper folk ofte håbet om den livslange ansættelse, der var så afgørende på det foregå-ende stadie. Folk tager ansvar for at styre deres karriere og forventer at skif-te job med få års mellemrum, enten inden for organisationen eller om nød-vendigt uden for.

Meritokrati afskaffer også stort set symbolerne på hierarkisk lagdeling. De obligatoriske uniformer, der tidligere angav ens rang, bliver afskaffet til


fordel for mere upåfaldende arbejdstøj. Efterhånden som folk skifter stilling ofte i løbet af karrieren, svækkes den konformistiske-ravfarvede sammen-smeltning af identitet med ens rang og position i pyramiden. I stedet har folk tendens til at anlægge en professionel ma-ske. Man skal altid spille sin rolle: Se travl, men fattet ud, kompetent og med styr på situationen. Rationalitet sættes over alt andet; det er bedst at holde følelser, tvivl og drømme bag en maske, så vi ikke gør os selv sårbare. Vores identitet er ikke længere smeltet sammen med vores rang og titel; i stedet smelter den sammen med vores behov for at blive opfattet som kompetente og succesri-ge og klar til næste forfremmelse.

Selv om det er gået af mode med en bestemt uniform på de fleste arbejds-pladser, er tegnene på status det ikke. Seniorledere har større hjørnekonto-rer, egen parkeringsplads, flyver på første klasse og får tilbudt store aktieop-tioner, mens deres underordnede flyver på monkeyclass og slider og slæber i små kontorindelukker. Frynsegoder er ikke uforenelige med meritokrati: Ledere har den største indvirkning på organisationens succes, så de skal for-synes med midlerne til, at det lykkedes. I øvrigt fortjener de det. Hvis man er intelligent og arbejder hårdt nok, kan disse fordele også blive ens egne.

Organisationer som maskiner

I det præstations-orange system opfattes organisationer som maskiner – en arv fra reduktionistisk videnskab og den industrielle tidsalder. Det ingeni-ørsprog, vi bruger til at tale om organisationer, afslører, hvor indgroet den-ne metafor er i verden af i dag (selv om den ofte er ubevidst). Vi taler om en-heder og lag, input og output, ydeevne og effektivitet, trække i håndtaget og trykke på knappen, accelerere og slå bremserne i, måle problemer og skalere løsninger, informationsflow og flaskehalse, omstrukturering og nedskalering. Ledere og konsulenter designer organisationer. Mennesker er ressourcer, der skal justeres til diagrammet, lidt som tandhjulene i en maskine. Ændringer skal planlægges og aftegnes i diagrammer og så omhyggeligt implementeres i henhold til planen. Hvis en del af maskineriet fungerer dårligere end for-ventet, er det sandsynligvis tid til et ‘blødt’ indgreb – en lejlighedsvis team-building – som når man smører tandhjulene i maskineriet.

“Jeg er overbevist om, at man skal udstråle succes for at få succes.”

BU DDY K A N E , KO N G E N A F

‘ E J E N D OM S H A N DE L’ I F I L M E N

A M E R IC A N B E AU T Y


Hvor upersonlig metaforen med maskinen end lyder, så afslører den or-ganisationernes dynamiske natur i det orange paradigme (sammenlignet med det ravfarvede, hvor vi opfatter organisationer som stive, uforander-lige samlinger af regler og hierarkier). Der er plads til energi, kreativitet og innovation. Samtidig viser maskinmetaforen, at disse organisationer stadig kan føles livløse og åndløse, hvor meget de end bugner af aktivitet.

Hvert paradigme har sin ledelsesstil, der passer til dets verdensbille-de. Det impulsive-røde kræver ledere, der er som rovdyr; det konformi-stiske-ravfarvede kræver alfaderlige autoriteter. I overensstemmelse med maskinmetaforen er der på det præstations-orange stadie en tendens til at se ledelsen i lyset af ingeniørperspektivet. Ledelse på dette stadie er typisk mål orienteret, fokuseret på at løse håndgribelige problemer og lægge vægt på opgaver frem for relationer. Den værdsætter lidenskabsløs fornuft og næ-rer mistro til følelser; spørgsmål om mening og formål virker malplacerede.

Skyggesiderne af orange

Ethvert nyt paradigme kaster mere og mere skygge, jo klarere det lyser. En af skyggesiderne ved det orange paradigme er ‘løssluppen innovation’. Ef-tersom der er taget hånd om de fleste af vores basale behov, forsøger virk-somheder i stigende grad at skabe behov og give næring til illusionen om, at mere af det, vi køber, som vi ikke rigtig har brug for – flere ejendele, den se-neste mode, en mere ungdommelig krop – vil gøre os lykkelige og fuldkom-ne. Vi opfatter i stigende grad, at en stor del af denne økonomi, der bygger på fabrikerede behov, ikke er holdbar ud fra en økonomisk og miljømæssig synsvinkel. Vi er nået til et stadie, hvor vi ofte stræber efter vækst for væk-stens skyld. Det er en tilstand, der med et lægeligt udtryk ganske enkelt vil-le blive kaldt kræft.

En anden skyggeside viser sig, når succes udelukkende måles i henhold til penge og anseelse. Når vækst og bundlinjen er det eneste, der tæller, når den eneste form for succesrig tilværelse er den, der når op til toppen, må vi nødvendigvis opleve en følelse af tomhed i vores liv. Midtvejskrisen er

en karakteristisk sygdom i orange organisatio-ner: I 20 år har vi været en del af rotteræset og spillet om succes. Og nu går det op for os, at vi ikke når op på toppen, eller at toppen ikke er så

Stadig flere har i dag midlerne til at leve for, men ingen mening at leve for.

V I K T O R F R A N K L


fantastisk, som den fremstilles. I princippet kan arbejde i orange organisa-tioner være et middel til selvudfoldelse og tilfredsstillelse. Men når tingene år efter år udelukkende handler om mål og tal, delmål og deadlines, endnu en omlægning og tværfunktionelt initiativ, er der nogen, der ikke kan lade være med at spekulere på, hvad meningen med det hele er, og længes efter noget andet og mere.

I lyset af virksomhedsskandalerne det seneste årti vil nogle måske til-føje, at den største skyggeside af den moderne organisation er den indivi-duelle og kollektive grådighed. En lille kreds af administrerende direktører giver sig selv stadigt højere lønninger; de lobbyer over for myndighederne for at få gunstige regler; bestikker tilsynsmyndigheder; manipulerer det of-fentlige for at betale så lidt som muligt eller ingenting i skat og fusionerer som gale for at dominere deres branche og misbruge deres magt over leve-randører, kunder og medarbejdere.

PLURALISTISK-GRØNT PARADIGME13

Det præstations-orange paradigme erstatter det ravfarvedes absolutte sandhed om, hvad der er rigtigt og forkert, med en anden standard: Hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer. I det pluralistisk-grønne verdens-billede mener man, at denne opfattelse stadig er forsimplet. Livet handler om mere end succes eller fiasko. På det pluralistiske-grønne stadie er man klart opmærksom på skyggesiderne ved orange i forhold til enkeltindivi-der og samfund: den materialistiske besættelse, den sociale ulighed, tabet af fællesskab.

Den pluralistiske-grønne tankegang er uhyre opmærksom på folks fø-lelser. Den insisterer på, at alle perspektiver fortjener lige stor respekt. Den søger retfærdighed, lighed, harmoni, fællesskab, samarbejde og enighed. Den, der arbejder ud fra dette perspektiv, stræber efter at høre til, at frem-elske nære og harmoniske bånd med alle. Det orange stadie gav løfte om et verdenscentrisk udgangspunkt; det grønne ønsker at se det løfte indfriet. Individer skal ikke bare kunne bryde ud af fængslet af konventionelle roller, men hele bygningsværket af kaster, sociale klasser, patriarkater, institutio-nel religion og andre strukturer skal styrtes i grus. I slutningen af 1700-tal-let og i 1800-tallet begyndte en lille kreds af folk i de industrialiserede lande,


der handlede ud fra det pluralistiske-grønne paradigme, at fremme afskaf-felsen af slaveriet, kvindernes frigørelse, adskillelsen af kirke og stat, religi-onsfrihed og demokrati: ken Wilber beskriver det på denne måde:

Sammen med skiftet til fornuft og verdenscentriske moralbegreber ser vi op-komsten af de moderne befrielsesbevægelser: befrielse af slaverne, af de ka-steløse. Ikke hvad der er det rigtige for mig og min stamme, eller min myto-logi, eller min religion, men hvad der er retfærdigt og rigtigt og ret for alle mennesker, uanset race, køn, kaste eller tro. Og således skete det i løbet af blot et hundrede år fra omtrent 1788 til 1888, at slaveri blev forbudt og fjernet fra alle rationelt-industrielle samfund på jor-den. I både den prækonventionelle/egocentriske [røde] og den konventionelle/etnocentriske [ravfarvede] moralkodeks er slaveri helt acceptabelt, fordi lige værdighed og værd ikke gælder alle mennesker, men kun omfatter ens egen stamme eller race eller valgte religion. Men fra et postkonventionelt syns-punkt er slaveri ganske enkelt forkert, det er simpelt hen utåleligt … Af næsten identiske årsager kom vi til at se fremkomsten af feminisme og kvindebevægelsen på tværs af kulturer, fra og med Wollstonecraft i 1792, den overordnede begyndelse på en periode med frihedsbevægelser … Også [demokrati] var radikalt nyt i ethvert større omfang. De gamle græke-re havde ikke denne universalisme. Lad os huske på, at en ud af tre i de græske ‘demokratier’ var slaver, og at kvinder og børn også praktisk taget var det; den agerbrugsbaserede kultur kan ikke bære frigørelsen af slaver.14

I slutningen af 1700-tallet og i 1800-tallet var det kun en lille elite, der arbej-dede ud fra dette pluralistiske-grønne paradigme, men det påvirkede den vestlige tænkemåde gennemgribende. I 1900-tallet steg antallet af menne-sker inden for dette paradigme, og en stor del af modkulturen i 1960’ere og 1970’ere tog det til sig. Selv om det orange paradigme i dag er fremhersken-de i forretningslivet og inden for politik, er det grønne særdeles fremher-skende i postmoderne akademisk tankegang, i nonprofitorganisationer og blandt socialarbejdere og samfundsaktivister.

Folk, der opererer ud fra dette perspektiv, værdsætter menneskelige re-lationer frem for resultater. Hvor man i det præstations-orange paradigme f.eks. søger at tage beslutninger ovenfra og nedefter, baseret på objektive


kendsgerninger, input fra eksperter og simuleringer, stræber man ud fra den pluralistiske-grønne tankegang efter processer nedefra og op og ind-samler input fra alle og forsøger at få modsatrettede synspunkter frem til en mulig enighed. I det orange paradigme forguder man beslutsom ledel-se, mens man i det grønne fastholder, at ledere bør tjene dem, de leder. Det er en ædel holdning – den er gavmild, medfølende og opmærksom over for andre. Den insisterer på, at der i lyset af den fortsatte ulighed, fattigdom og diskrimination i vores verden må være mere i livet end en selvoptaget stræ-ben efter karriere og succes.

Men dette stadie har sine tydelige selvmodsigelser. Det fastholder, at alle perspektiver skal behandles på lige fod, og kører så fast, når andre misbru-ger dets tolerance til at fremsætte intolerante tanker. Det grønne paradig-mes broderkærlige udstrakte hånd bliver kun sjældent gengældt af rød ego-centricitet, ravfarvet vished og orange foragt over for det, der opfattes som grøn idealisme. Det grønne paradigmes forhold til regler er tvetydigt og modsætningsfyldt: Regler ender altid med at være tilfældige og uretfærdi-ge, men det viser det sig at være upraktisk og giver mulighed for misbrug, hvis man afskaffer alle regler. Grøn er stærkt som paradigme til at nedbry-de gamle strukturer, men ofte mindre effektivt til at formulere praktiske alternativer.

GRØNNE ORGANISATIONER

Det pluralistiske-grønne perspektiv har det ikke godt med magt og hie-rarki. Ideelt set vil det gerne afskaffe begge dele. Nogle har forsøgt at tage dette radikale skridt – at viske tavlen ren og kassere de ravfarvede og oran-ge modeller. Hvis magtulighed altid resulterer i, at de i toppen hersker over dem på bunden, så lad os afskaffe hierarki og give alle præcis samme magt. Lad os sørge for, at alle medarbejdere ejer virksomheden i lige mål og tager alle beslutninger ved konsensus, uden at nogen har en lederstilling (eller om nødvendigt arbejde med en ledelse, der går på tur). Visse har gjort radikale forsøg og prøvet at udstikke en ny fremtid i denne retning; for eksempel i andelsbevægelserne i slutningen af 1800-tallet og i 1900-tallet (som reakti-on på den grelle ulighed, der opstod under den industrielle revolution) el-ler i kollektiverne i 1960’erne (der var inspireret af tidens modkultur). Set i


bakspejlet ved vi, at disse yderligtgående former for lighedsbaserede orga-nisationer ikke har haft succes i noget væsentligt omfang eller over længere tid.15 Det er i sagens natur svært at opnå konsensus i store grupper. Det en-der næsten uvægerligt med ulideligt lange debatmøder og i sidste ende med at gå i hårdknude. Som reaktion bryder der magtspil ud i kulisserne i et for-søg på at få gang i tingene igen. Magten kan simpelt hen ikke ønskes bort. Det er som med den græske hydra: Når hovedet blev hugget af, voksede der nye frem andre steder. Det samme er tilfældet her.

Ekstrem lighed har vist sig at være en blindgyde. Men det grønne para-digme har alligevel som de tidligere stadier fundet frem til sin egen nyska-bende organisationsmodel og har føjet tre gennembrud til den foregående orange model. Nogle af de mest anerkendte og succesrige virksomheder i de seneste årtier ledes efter grøn praksis og kultur – selskaber som Southwest Airlines, Ben & Jerry’s og The Container Store for blot at nævne nogle få.

Grønt gennembrud 1: empowerment

Grønne organisationer bibeholder det orange systems meritokratiske hierar-kiske struktur, men skubber størstedelen af beslutningerne ned til arbejder-ne i forreste geled, som kan tage langtrækkende beslutninger uden ledelsens godkendelse. Folk i skyttegravene har direkte kontakt med en myriade af mindre, dagligdags problemer; man har derfor tillid til, at de finder på bedre løsninger, end eksperter ville kunne udtænke langt derfra. F.eks. er teams på gulvet hos Southwest Airlines kendt for at kunne komme med kreative løs-ninger på passagerers problemer, hvorimod deres kolleger i de fleste andre selskaber ikke har lov til at fravige de fastlagte regler.

Det er ikke nogen lille bedrift at få decentralisering og empowerment til at fungere i større omfang. Top- og mellemledere bliver reelt set bedt om at dele magten og give slip på en del af deres styring. For at få det til at virke har virksomhederne fundet ud af, at de er nødt til meget tydeligt at specificere den form for grønt lederskab, de forventer af folk i overordne-de stillinger og af mellemledere. Grønne ledere bør ikke blot være nøgterne problemknusere (som i orange organisationer); de bør være servant leaders – tjenerledere der lytter til deres underordnede, bemyndiger dem, moti-verer dem, udvikler dem. Der bliver brugt lang tid og en stor indsats på at hjælpe folk til at blive tjenerledere:


• kandidater til lederposter bliver screenet omhyggeligt, hvad angår tan-kegang og adfærd: Er de villige til at dele magten? Vil de lede med yd-myghed?

• Grønne organisationer bruger ofte en uforholdsmæssig stor del af deres uddannelsesbudget på kurser for ledere, der netop er blevet forfremmet, for at lære dem den tankegang og de evner, en tjenerleder har brug for.

• Ledere bliver evalueret på grundlag af 360-graders analyse, så cheferne står til ansvar over for deres underordnede.

• I visse innovative virksomheder bliver ledere ikke udnævnt ovenfra, men nedefra: De underordnede vælger deres chef efter at have haft sam-tale med mulige kandidater.16 Denne metode motiverer på en naturlig måde lederne til at handle som tjenerledere.

Grønt gennembrud 2: værdibaseret kultur og inspirerende formål

En stærk, fælles kultur er den lim, der forhindrer bemyndigede organisati-oner i at gå i opløsning. Der er tillid til, at medarbejdere i forreste linje tager de rigtige beslutninger med hensyntagen til en række fælles værdier i mod-sætning til en stor bog med regler og politik.

Der er nogle, der er blevet desillusionerede over forestillingen om fæl-les værdigrundlag og fnyser ad det. Det skyldes, at orange organisationer i stigende grad føler sig forpligtede til at følge trenden: De definerer en ræk-ke værdinormer, sætter dem op på kontorvæggen og virksomhedens hjem-meside og ignorer dem derefter, når det passer bedre til bundlinjen. Men i grønne organisatio-ner, hvor lederskab reelt set fungerer i henhold til fælles værdier, finder man en utrolig levende kultur, hvor medarbejderne føler sig påskønnet og bemyndigede til at bi-drage. Resultaterne er ofte imponerende. Forskningen lader til at vise, at værdibaserede organisationer præsterer væsentlig bedre end deres kolle-ger.17

I mange tilfælde er et inspirerende formål kernen i alt, hvad grønne or-ganisationer foretager sig. Southwest Airlines mener ikke, at de kun be-finder sig i transportsektoren; de fastholder, at de i virkeligheden har med ‘frihed’ at gøre og hjælper kunderne med at rejse til steder, hvor de ellers ikke kunne komme hen, hvis det ikke lige var for den lave billetpris hos

Kultur spiser strategi til morgen-mad.

PE T E R DRUC K E R


Southwest Airlines. Ben & Jerry’s handler ikke kun om is, men også om jorden og miljøet.

I orange organisationer er det strategien og udførelsen af den, der her-sker. I grønne organisationer er virksomhedskulturen af største vigtighed. Administrerende direktører i grønne organisationer hævder, at deres vig-tigste opgave er at fremme kulturen og de fælles værdier. Dette fokus gi-ver HR-afdelingen en central rolle. HR-direktøren er ofte et indflydelsesrigt medlem af direktionen og rådgiver for den administrerende direktør. Han står i spidsen for en stor stab, der foretager væsentlige investeringer i med-arbejdercentrerede processer som uddannelse, kulturinitiativer, 360-gra-ders feedback, succession planning og undersøgelser af medarbejdermoral.

Grønt gennembrud 3: perspektivet med mange interessenter

I det orange paradigme mener man, at virksomheder, der ikke har et non-profitsigte, bør drives med aktionærerne for øje. Ledelsens vigtigste forplig-telse (nogle hævder, det er den eneste) er at maksimere udbyttet for investo-rerne. Adam Smiths ‘usynlige hånd’ bliver ofte trukket frem for at forklare, hvordan det i det lange løb er til fordel for alle, der har interesse i foreta-gendet. Grønne organisationer fastholder, at der ikke bør forekomme den form for hierarki blandt interessehaverne. Virksomhederne har ikke bare et ansvar over for investorerne, men også over for ledelsen, medarbejder-ne, kunderne, leverandørerne, lokalsamfundet, samfundet som helhed og miljøet. Ledelsens rolle er at foretage de rigtige afvejninger, så alle interes-senterne tilgodeses.

Alle store organisationer skal i dag udfærdige en virksomhedsrapport om social ansvarlighed. Grønne organisationer anser deres sociale ansvar som en integreret del af den måde, de driver forretning på, i modsætning til deres orange modstykker, der ofte synes, at den slags rapporter er en di-straherende pligt. Social ansvarlighed er ofte kernen i deres mission og er den motivation, der ansporer dem til innovation og til at blive bedre virk-somhedsborgere. Grønne organisationer samarbejder med deres leveran-dører i udviklingslande for at forbedre lokale arbejdsvilkår og forhindre børnearbejde; de prøver at formindske deres udledning af drivhusgasser og skære ned på deres brug af emballage. Lederne i grønne organisationer fastholder, at interessentperspektivet måske medfører højere omkostninger


på kort sigt, men at det i det lange løb giver bedre afkast for alle parter, in-klusive aktionærerne.

Familien som central metafor

Hvor man i det præstations-orange paradigme opfatter organisationer som maskiner, er familien den fremherskende metafor for pluralistiske-grønne organisationer. Hvis man lytter til ledere af grønne organisationer kan man ikke undgå at lægge mærke til, hvor ofte den metafor dukker op i den ene eller anden form: Medarbejderne er en del af samme familie og sammen om det, parate til at hjælpe hinanden og være der for hinanden. I Southwest Air-lines er et af de otte påbud om at udvise ‘et tjenende sind’ i organisationens ånd, at medarbejderne skal ‘tage SWA-familien til sig’. DaVita, en førende aktør inden for dialysecentre, der har indført grønne organisationsprincip-per og praktiserer dem med stor konsekvens,18 benytter en anden fælles-skabsmetafor. På trods af sin store størrelse omtaler virksomheden sig selv som Landsbyen og kalder sine 41.000 medarbejdere for borgere. Selskabets hovedkvarter kaldes Casa DaVita, og bestyrelsesformanden og den admi-nistrerende direktør, kent Thiry (som tilskrives æren for have vendt firma-et fra noget nær bankerot i 1999 til dets nuværende succes ved hjælp af den grønne kultur, han indførte) omtales som Borgmesteren i Landsbyen.

FRA RØD TIL GRØN: SAMEKSISTENS AF ORGANISATIONSMODELLER

De organisationer, vi kender, er et nyt fænomen. I størstedelen af menne-skets historie har vi haft travlt med at jage og samle, og vi kan nok roligt antage, at det ikke betød alt for mange e-mails og kedelige budgetmøder. I det store perspektiv er det ikke så længe siden, vi gik over til agerbrugets tidsalder, og selv dengang nåede organisationer sjældent ud over familie-strukturerne. Det var først med den industrielle revolution, at organisati-oner begyndte at benytte sig af en stor del human ressources. Ledelse som akademisk disciplin er først rigtig blomstret op de seneste 50 år.

Når vi afbilder de forskellige stadier af menneskets og organisationernes bevidsthed på en tidslinje, er resultatet slående. Udviklingen lader til at tage mere og mere fart. Hvis den tendens fortsætter, kommer vi måske til at op-leve fremkomsten af et eller to nye stadier ud over det grønne i vores levetid.


For 100.000år siden

For 50.000år siden

Nu

Infrarød MagentarødRødRavfarvet

OrangeGrøn

Blågrøn

Illustrationen viser et andet interessant fænomen: Vi har aldrig før i men-neskets historie haft folk, der arbejdede ud fra så mange forskellige para-digmer og levede side om side. Det gælder også organisationer: Hvis vi ser efter, kan vi i samme by finde røde, ravfarvede, orange og grønne organi-sationer side om side.

Med en kraftig generalisering kan man roligt sige, at der i udviklede samfund kun findes impulsive-røde organisationer i udkanten af lovlig ak-tivitet. konformistisk-ravfarvet er stadig kraftigt repræsenteret i offentlige myndigheder, hos militæret, i religiøse organisationer og på privatskoler. Præstations-orange er klart det fremherskende paradigme i private virk-somheder, lige fra finansverdenen til private erhvervsdrivende. Pluralisti-ske-grønne organisationsmodeller vinder mere og mere indpas, ikke kun i nonprofitorganisationer, men også i erhvervslivet. Tabellen herunder op-summerer disse fire organisationsmodeller, deres gennembrud og fremher-skende metaforer. Den viser tingenes nuværende tilstand, hvoraf en ny mo-del måske er ved at bryde frem.


Nuværende eksempler

Vigtige gennembrud

Fremherskende metafor

Røde organisationerLederen udøver konstant magt for at holde tropperne på plads . Frygt er det, der holder organisationen sam-men . Stærkt reaktivt, kort-sigtet fokus . Trives i kaoti-ske miljøer

• Mafia • Gadebander • Stammemilitser

• Deling af arbejde • Kommandomyn-dighed

• Ulvekobbel

Ravfarvede organisationerStærkt formaliserede rol-ler i en hierarkisk pyrami-de . Topstyret kommando og kontrol (hvad og hvordan) . Stabilitet vægtes frem for alt gennem stramme pro-cesser . Fremtiden er en gentagelse af fortiden

• Den katolskekirke

• Militæret • De fleste offentli-ge myndigheder

• Privatskoler

• Formelle roller (stabile og skaler-bare hierarkier)

• Processer (lang-sigtede perspek-tiver)

• Hær

Orange organisationerMålet er at slå konkurren-terne; opnå profit og vækst . Nøgleordet til at holde sig i spidsen er innovation . Mål-styring (kommando og kon-trol angående hvad, frihed angående hvordan)

• Multinationale virksomheder

• Friskoler

• Innovation • Ansvarliggørelse • Meritokrati

• Maskine

Grønne organisationerInden for den klassiske py-ramidestruktur fokuseres på virksomhedskultur og empowerment for at opnå så stor en medarbejdermo-tivation som muligt

• Kulturbaserede organisationer (f .eks . SouthwestAirlines, Ben & Jerry’s …)

• Empowerment • Værdibaseret virksomheds-kultur

• Interessent-model

• Familie

Blågrønne organisationer?

? ? ?

Documents

Paradigmer under forandring: Organisationsmodeller før og nuidacademy.dk/books/Fremtidens-organisation-kapitel1.pdf · (kohlberg, Gilligan), selvidentitet (Loevinger), ... Den integrale