PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA®STAIGOMS/Pareigybių_poreikio... · 2 Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių g. 8, LT-01120,

PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA

II Metodikos dalis

Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas

2014 birželis

2

Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių g. 8, LT-01120, Vilnius Tel. 8 5 205 48 53 El. paštas [email protected] Paslaugų teikėjas UAB „Civitta“ Juridinio asmens kodas 302477747 Jasinskio g. 16, Vilnius LT-01112 Tel. 8 685 26 680 El. paštas [email protected] Paslaugų teikėjo projekto komanda Daiva Urbanavičienė Rūta Juozapaitytė Ekspertai: Žilvinas Akelis Sakalas Gorodeckis Marius Lanskoronskis Airida Zavadskė Sutartis 2014 m. sausio 22 d. Pareigybių poreikio įvertinimo metodikos parengimo paslaugų viešojo pirkimo-pardavimo sutartis Nr. 27F11-5. Paslaugos Pareigybių poreikio vertinimo metodikos parengimas. Projektas „Valstybės tarnautojų atrankos sistemos tobulinimas“ (kodas Nr. VP1-4.1-VRM-01-V-01-002). Finansavimo šaltinis Projektas finansuojamas pagal 2007–2013 m. Žmogiškųjų išteklių plėtros veiksmų programos 4 prioriteto „Administracinių gebėjimų stiprinimas ir viešojo administravimo efektyvumo didinimas“ priemonę VP1.4.1-VRM-01-V „Valstybės tarnybos sistemos stiprinimas“.

3

4

Turinys II Metodikos dalies įvadas .................................................................................................................... 8

1. Pareigybių poreikio planavimo analizė valstybės ir instituciniu lygmenimis ............................... 9

1.1. Teisės aktų (antrinių duomenų) analizė ............................................................................... 9

1.1.1. Valstybės tarnautojų pareigybių skirstymas ................................................................. 9

1.1.2. Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų rengimas .................................................. 9

1.1.3. Valstybės tarnautojų pareiginės algos nustatymas .................................................... 12

1.1.4. Konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimas ........................................... 12

1.1.5. Valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimas ................................................... 14

1.1.6. Valstybės tarnautojų kaitumas ................................................................................... 15

1.1.7. Atleidimas iš valstybės tarnautojo pareigų ................................................................. 17

1.1.8. Pareigybių poreikio planavimas valstybės ir instituciniu lygmenimis ........................ 18

1.1.9. Teisės aktų (antrinių duomenų) analizės išvados ....................................................... 19

1.2. Įstaigų apklausa .................................................................................................................. 21

1.2.1. Apklausos apimtis ....................................................................................................... 21

1.2.2. Apklausos metodas ..................................................................................................... 21

1.2.3. Apklausos rezultatai .................................................................................................... 22

1.3. Pagrindinės tobulintinos sritys ........................................................................................... 24

1.3.1. Neaiškūs kriterijai, pagal kuriuos nustatomas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius ..................................................................................................................................... 24

1.3.2. Funkcinė hierarchinė struktūra ................................................................................... 24

1.3.3. Nepakankamas procesinis valdymas .......................................................................... 25

1.3.4. Valdant darbo krūvį nepakankamai remiamasi objektyviais kriterijais ...................... 25

1.3.5. Neaiškūs pareigybių skirstymo kriterijai ..................................................................... 25

1.3.6. Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, pareigybių paskirstymas .............................................................................................................................. 25

1.3.7. Įstaigų kategorizavimas į grupes ................................................................................. 27

1.3.8. Nepakankamai išnaudojamos lanksčios darbo formos ir paslaugų nuoma ............... 28

1.3.9. Pareigybių segmentavimo pagal svarbą nebuvimas ................................................... 28

1.4. Pasiūlymai, kaip esama praktika gali būti tobulinama remiantis užsienio šalių bei privataus sektoriaus patirtimi ....................................................................................................... 28

1.4.1. Rekomendacijos atsižvelgiant į ilgalaikę perspektyvą, kurioje reikalingi teisės aktų pokyčiai ..................................................................................................................................... 28

1.4.2. Rekomendacijos, kurias įgyvendinti galima su esama teisine baze ............................ 29

2. Pareigybių poreikio planavimo schemos valstybės ir instituciniu lygmenimis .......................... 31

2.1. Pareigybės poreikio vertinimo schema .............................................................................. 31

5

2.1.1. Poreikio suformulavimas ............................................................................................ 32

2.1.2. Poreikio analizė ir rekomendacija ............................................................................... 32

2.1.3. Sprendimas ................................................................................................................. 32

2.1.4. Tolesni žingsniai .......................................................................................................... 32

2.2. Kriterijai, kuriais remiantis įvertinamas naujos pareigybės poreikis ................................. 33

2.3. Sprendimo dėl naujos pareigybės steigimo schema .......................................................... 33

2.4. Pagrindiniai iššūkiai, su kuriais susiduria Įstaigos, vertinančios naujos pareigybės poreikį .. ............................................................................................................................................ 34

2.5. Pareigybių poreikio vertinimo SSGG analizė ...................................................................... 34

2.6. Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo schemos modifikavimas ..................................... 35

3. Pareigybių poreikio vertinimui įtaką darantys veiksniai valstybės ir instituciniu lygmenimis ... 38

3.1. Veiksniai, lemiantys Įstaigų struktūrą ir jos pokyčius ........................................................ 38

3.2. Darbo santykius bei valstybės tarnybą reglamentuojantys teisės aktai ............................ 39

3.3. Išorinės aplinkos veiksnių analizė ...................................................................................... 41

3.4. PEST analizė ........................................................................................................................ 43

4. Reikiamo potencialo prognozės skirtingiems organizacijų brandos periodams ........................ 46

4.1. I lygis. Orientaciją į egzistavimą ......................................................................................... 47

4.2. II lygis. Orientacija į veiklą .................................................................................................. 47

4.3. III lygis. Orientacija į tikslus ................................................................................................ 47

4.4. IV lygis. Orientacija į rezultatą ............................................................................................ 48

4.5. V lygis. Orientacija į rezultatą ir nuolatinį tobulėjimą ........................................................ 48

5. Taikomi metodai pareigybių poreikiui nustatyti valstybės ir instituciniu lygmenimis ............... 49

6. Bendrojo ir papildomo poreikio struktūra valstybės ir instituciniu lygmenimis ........................ 53

6.1. Statistiniai parametrai, darantys poveikį natūraliai pareigybių dinamikai ........................ 53

6.1.1. Išėjimas į pensiją ......................................................................................................... 53

6.1.2. Ilgalaikis pasitraukimas iš veiklos dėl ligos .................................................................. 54

6.1.3. Nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogos ...................................................... 54

6.1.4. Valstybės tarnautojų išėjimas iš darbo ....................................................................... 55

6.1.5. Valstybės tarnautojų perkėlimas į kitus padalinius ar Įstaigas ................................... 56

6.2. Procesiniai parametrai, darantys poveikį natūraliai pareigybių dinamikai........................ 56

6.2.1. Sezoninis darbo krūvio padidėjimas / sumažėjimas ................................................... 56

6.2.2. Projektinė veikla .......................................................................................................... 56

6.2.3. Papildomų veiklų priskyrimas arba pašalinamas keičiantis teisės aktų reikalavimams . ..................................................................................................................................... 57

6.2.4. Išskirtiniai užimtumo laikotarpiai (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai) ....................... 57

7. Galimų klaidų pareigybių poreikio vertinime nustatymas valstybės ir instituciniu lygmenimis 58

6

7.1. Kontekstas .......................................................................................................................... 58

7.2. Galimos klaidos pagal pareigybių poreikio nustatymo metodus ....................................... 58

7.2.1. Dokumentų analizė ..................................................................................................... 58

7.2.2. Interviu / diskusija ....................................................................................................... 59

7.2.3. Darbo krūvio analizė ................................................................................................... 59

7.3. Apibendrinimas .................................................................................................................. 61

Šaltiniai ............................................................................................................................................... 64

Priedas I – Suderintas interviu klausimynas ...................................................................................... 66

Priedas II – Apklausos rezultatai ........................................................................................................ 68

7

Iliustracijų sąrašas Pav. 1: Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimo planas, naudojami įvesties duomenys ir rezultatų taikymas ............................................................................................ 8

Pav. 2: Pareigybės aprašymo rengimo procesas ............................................................................... 10

Pav. 3: Konkursų į valstybės tarnybą organizavimo procesas .......................................................... 13

Pav. 4: Patvirtintų ir užimtų pareigybių skaičiaus dinamika 2010–2014 metais .............................. 26

Pav. 5: Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, skaičiaus santykis pagal Įstaigų grupes 2012 m. Šaltinis (Valstybės tarnybos departamentas, 2012) ................................... 27

Pav. 6: Įprasta naujos pareigybės poreikio vertinimo schema ......................................................... 31

Pav. 7: Sprendimo dėl naujos pareigybės steigimo schema ............................................................. 33

Pav. 8: Pareigybių poreikio vertinimo metodikos schema ............................................................... 37

Pav. 10: Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus, patvirtintų ir užimtų pareigybių (karjeros, politinio pasitikėjimo ir statutinių valstybės tarnautojų bei darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis) skaičiaus kaita Įstaigose, kurioms Didžiausią leistiną pareigybių skaičių tvirtina LR Vyriausybė ..... 39

Pav. 11: Lietuvos BVP ir užimtų pareigybių skaičiaus valstybės tarnyboje kaita .............................. 41

Pav. 12: Lietuvos gyventojų pasiskirstymas pagal amžiaus grupes 2005 ir 2013 metais. Šaltinis: (Lietuvos statistikos departamentas)................................................................................................ 42

Pav. 13: Valstybės tarnautojų pasiskirstymas pagal amžiaus grupes. Šaltinis: (Valstybės tarnybos departamentas, 2012) ...................................................................................................................... 42

Pav. 14: Lietuvos gyventojų sudėtis pagal išsilavinimą 2005–2013 metais ...................................... 43

Pav. 15: Organizacijos brandos lygiai ir jų požymiai ......................................................................... 46

Pav. 16: Taikomų metodų pareigybių poreikiui nustatyti priežastinių ryšių žemėlapis ................... 50

Pav. 17: Nepakankamo pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo priežastinių ryšių žemėlapis .. 51

Pav. 18: Sprendimų medis pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo trūkumams mažinti .......... 52

Pav. 19: Moterų ir vyrų santykis valstybės tarnyboje ....................................................................... 55

Pav. 20: Atsistatydinusių ir atleistų valstybės tarnautojų skaičius 2005–2013 metais (Valstybės tarnybos departamentas, 2012) ....................................................................................................... 55

Pav. 21: Galimų klaidų taikant Metodiką priežastinių ryšių žemėlapis ............................................ 60

Pav. 22: Sprendimų medis pareigybių poreikio vertinimo praktikos trūkumams mažinti ............... 61

Pav. 23: Apklausoje dalyvavusių Įstaigų pasiskirstymas ................................................................... 68

Lentelių sąrašas Lentelė 1: Pareigybių poreikio vertinimo SSGG analizė .................................................................... 35

Lentelė 2: Veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio kitimą .................................................................. 38

Lentelė 3: Galimų klaidų pareigybių poreikio vertinime priežasties - pasekmės ryšių matrica ....... 62

8

II Metodikos dalies įvadas

Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimas vykdomas remiantis interviu su Įstaigų ir jų personalo skyrių vadovais duomenimis, Lietuvos valstybės tarnybą reglamentuojančiais teisės aktais ir joje naudojamus pareigybių poreikio vertinimo modelius aprašančiais dokumentais (žr. Pav. 1). Tyrimo duomenys bus taikomi identifikuojant pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikos tobulinimo galimybes, taip pat remiantis užsienio ir privataus sektoriaus gerąja praktika bei žmogiškųjų išteklių vadybos teorija rengiant Metodiką.

Pav. 1: Pareigybių poreikio vertinimo Lietuvos valstybės tarnyboje tyrimo planas, naudojami įvesties duomenys ir rezultatų taikymas

9

1. Pareigybių poreikio planavimo analizė valstybės ir instituciniu lygmenimis

Siekiant įvertinti, kaip atliekamas pareigybių poreikio planavimas Lietuvos valstybės tarnyboje valstybės ir instituciniu lygmenimis, buvo atliktas tyrimas, apimantis esamų pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikų identifikavimą, Lietuvos valstybės tarnybą reglamentuojančių teisės aktų analizę bei politinės, ekonominės, socialinės ir demografinės aplinkos įvertinimą. Šiame skyriuje pateikiama tyrimo apžvalga ir pagrindinės išvados, aptariami pagrindiniai iššūkiai ir sunkumai, su kuriais susiduria apklaustos Įstaigos, vertindamos ir planuodamos pareigybių poreikį. Pareigybių poreikiui vertinti naudojamos schemos, metodai ir dažniausiai pasitaikančios klaidos, planavimui įtaką darantys veiksniai ir reikiamo potencialo prognozės detaliau aptariami kituose skyriuose.

1.1. Teisės aktų (antrinių duomenų) analizė

Atliekamo tyrimo kontekstui nustatyti yra svarbu atsižvelgti į antrinius duomenis – LR valstybės tarnybą reglamentuojančius teisės aktus. Dėl Valstybės tarnybos atliekamos viešojo administravimo funkcijos specifikos valstybės tarnyba yra griežtai reglamentuota, o valstybės tarnautojų darbą reglamentuoja ne LR Darbo kodeksas (LR Darbo kodekso patvirtinimo, įsigaliojimo ir įgyvendinimo įstatymas, priimtas 2002 m. birželio 4d. Nr. IX-926), o LR VTĮ ((Žin., 1999, Nr. 66-2130; 2002, Nr. 45-1708) (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2014 m. gegužės 8 d.)). Tai yra svarbiausias valstybės tarnybą reglamentuojantis teisės aktas, taip pat aprašantis pareigybių vertinimą bei jų kiekio nustatymą.

1.1.1. Valstybės tarnautojų pareigybių skirstymas

Remiantis VTĮ, kuris yra vienas pagrindinių šios srities norminių dokumentų, valstybės tarnautojų pareigybės skirstomos į:

karjeros; politinio (asmeninio) pasitikėjimo; Įstaigų vadovų; statutinių.

Valstybės tarnautojų pareigybės būna trijų lygių:

A lygio – pareigybės, kurioms būtinas aukštasis universitetinis arba jam prilygintas išsilavinimas;

B lygio – pareigybės, kurioms būtinas ne žemesnis kaip aukštasis neuniversitetinis išsilavinimas arba aukštesnysis išsilavinimas, arba iki 1995 metų įgytas specialusis vidurinis išsilavinimas;

C lygio – pareigybės, kurioms būtinas ne žemesnis kaip vidurinis išsilavinimas ir įgyta profesinė kvalifikacija.

Taip pat valstybės tarnautojų pareigybės skirstomos į 20 kategorijų.

Pagal VTĮ, valstybės tarnautojų kvalifikacinės klasės yra trys: aukščiausia yra pirma, žemiausia – trečia kvalifikacinė klasė.

1.1.2. Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų rengimas

VTĮ numato, kad valstybės tarnautojų pareigybių aprašymus ir sąrašus tvirtina:

1. Įstaigose – Įstaigų vadovai;

10

2. LR Konstitucinio Teismo, Lietuvos Aukščiausiojo Teismo, Lietuvos apeliacinio teismo, Lietuvos vyriausiojo administracinio teismo ir kitų teismų – šių teismų pirmininkai;

3. teismuose – atitinkamo teismo kancleris; 4. prokuratūros sistemos – generalinis prokuroras; 5. Vyriausybės atstovų, Vyriausybės įgaliotinių ir jų pavaduotojų – Vyriausybė ar jos įgaliotas

ministras; 6. savivaldybės administracijos direktoriaus, jo pavaduotojo ir savivaldybės kontrolieriaus –

savivaldybės taryba; 7. Įstaigų vadovų – juos į pareigas priėmęs asmuo arba juos į pareigas paskyrusios kolegialios

institucijos vadovas; 8. LR muitinės sistemoje – Muitinės departamento prie LR finansų ministerijos generalinis

direktorius.

LR valstybės tarnautojų pareigybių aprašymai rengiami pagal Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodiką (LR Vyriausybės 2002 m. gegužės 20 d. Nutarimas Nr. 685 „Dėl valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodikos patvirtinimo“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2007 m. gegužės 11d.)). Šioje metodikoje aprašomas pareigybių aprašymų rengimo procesas ir nurodomi teisės aktai ir kiti dokumentai, kuriais būtina remtis (žr. Pav. 2) – pareigybių analizė atliekama naudojantis dokumentų analizės metodu.

Pav. 2: Pareigybės aprašymo rengimo procesas

Valstybės tarnautojo pareigybės aprašymo rengimo etapai yra šie:

1. Pareigybės paskirties aprašymas. Pareigybės paskirtis aprašoma remiantis Įstaigos ar Įstaigos struktūrinio padalinio nuostatais bei kitais jų uždavinius ir funkcijas nusakančiais teisės aktais.

2. Bendrųjų ir / ar specialiųjų veiklos sričių nustatymas. Bendrosios ir specialiosios veiklos sritys nustatomos remiantis Įstaigos nuostatais bei kitais jos uždavinius ir funkcijas nusakančiais teisės aktais ir pareigybės paskirtimi. Aukštesnėms Vyresniojo ir vyriausiojo patarėjo pareigybėms nurodomos tik specialiosios veiklos sritys.

3. Pareigybei priskiriamų funkcijų nustatymas. Pareigybei priskiriamos funkcijos nustatomos remiantis Įstaigos nuostatais bei kitais jos uždavinius ir funkcijas nusakančiais teisės aktais, pareigybės paskirtimi ir bendrosiomis ir / ar specialiosiomis veiklos sritimis.

11

4. Pavaldumo nustatymas. Nustatant pareigybės pavaldumą, atsižvelgiama į pareigybės paskirtį, funkcijas ir valstybės tarnautojų pavaldumą reglamentuojančius teisės aktus.

5. Specialių reikalavimų, keliamų šias pareigas einančiam valstybės tarnautojui, nustatymas. Specialieji reikalavimai nustatomi atsižvelgiant į pareigybės paskirtį, bendrąsias ir / ar specialiąsias veiklos sritis ir funkcijas. Specialieji reikalavimai gali apimti – išsilavinimą, darbo patirtį, užsienio kalbų mokėjimą, kompiuterinį raštingumą, teisės aktų išmanymą, reikalavimus, būtinus siekiant atstovauti Lietuvos interesams ES institucijose ar gauti asmens patikimumo pažymėjimą, leidimą dirbti ar susipažinti su įslaptinta informacija, sveikatos reikalavimus ar kitus tiesiogiai su pareigybės funkcijų vykdymu susijusius reikalavimus.

6. Pareigybės pavadinimo aprašymas. Pareigybės pavadinimas aprašomas remiantis VTĮ 3 priede pateiktu Valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių sąrašu.

7. Pareigybės lygio nustatymas. Pareigybės lygis nustatomas pagal Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodikoje nurodytus pareigybių vertinimo kriterijus arba pagal VTĮ 3 priede pateiktą Valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių sąrašą. Įstaigų grupėms, pagal kurias skirstomos pareigybės, Įstaigos priskiriamos remiantis LR Seimo, Seimo kanceliarijos ir Seimui atskaitingų institucijų, Respublikos Prezidento institucijos ir Respublikos Prezidentui atskaitingų institucijų, Nacionalinės teismų administracijos, teismų, prokuratūros, savivaldybių institucijų ir Įstaigų sąrašu pagal grupes, į kurias atsižvelgiant nustatomos valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių kategorijos (LR Seimo 2008 m. balandžio 24 d. Nutarimas Nr. X-1511 „Dėl LR Seimo, Seimo kanceliarijos ir Seimui atskaitingų institucijų, Respublikos Prezidento institucijos ir Respublikos Prezidentui atskaitingų institucijų, nacionalinės teismų administracijos, teismų, prokuratūros, savivaldybių institucijų ir įstaigų sąrašo pagal grupes, į kurias atsižvelgiant nustatomos valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių kategorijos, patvirtinimo“) arba VTĮ 2 priede pateikiamus Įstaigų skirstymo į grupes kriterijus.

8. Pareigybės kategorijos nustatymas. Pareigybės kategorija nustatoma pagal Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodikoje nurodytus pareigybių vertinimo kriterijus arba pagal VTĮ 3 priede pateiktą Valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių sąrašą. Įstaigų grupėms, pagal kurias skirstomos pareigybės, Įstaigos priskiriamos remiantis LR Seimo, Seimo kanceliarijos ir Seimui atskaitingų institucijų, Respublikos Prezidento institucijos ir Respublikos Prezidentui atskaitingų institucijų, Nacionalinės teismų administracijos, teismų, prokuratūros, savivaldybių institucijų ir įstaigų sąrašu pagal grupes, į kurias atsižvelgiant nustatomos valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių kategorijos arba VTĮ 2 priede pateikiamus Įstaigų skirstymo į grupes kriterijus.

Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų rengimo rekomendacijose (Valstybės tarnybos departamentas, 2012) detalizuojamas kiekvienas Pareigybių aprašymo ir vertinimo metodikoje pateiktas pareigybės aprašymo rengimo etapas, pateikiami aprašymų formuluočių pavyzdžiai. Šios rekomendacijos atitinka užsienio gerąją praktiką pateikti nuoseklias Įstaigų lygiu taikytinų dokumentų praktinio taikymo instrukcijas. Airijos, Australijos ir JAV valstybės tarnybose, pagal kurią Įstaigų lygiu taikytinos žmogiškųjų išteklių poreikio vertinimo ir planavimo metodikos Įstaigoms pateikiamos su paaiškinimais, praktinio taikymo pavyzdžiais, pavyzdinėmis taikymo schemomis, klausimynais ir pan., siekiant užtikrinti, kad jos yra kuo lengviau suprantamos ir savarankiškai pritaikomos individualių Įstaigų lygmeniu.

Tinkamai parengti pareigybių aprašymai yra svarbus pareigybių poreikio planavimo elementas. Pareigybių aprašymai yra vienas iš informacijos šaltinių, naudojamų vertinant atsakomybių sritis ir rengiant atsakomybių analizę (plačiau – tolesnėje III Metodikos dalyje). Pareigybės aprašyme

12

numatytos funkcijos turėtų matytis darbo laiko analizėje – daugiausia laiko tarnautojas turėtų skirti pagrindinėms funkcijoms vykdyti; jei yra nustatomi neatitikimai tarp pareigybės aprašyme išvardintų funkcijų ir realių veiklų, kurias tarnautojas atlieka, būtina situaciją peržiūrėti, įvertinti ir koreguoti – arba pareigybės aprašymą, arba tarnautojo veiklas. Pareigybės aprašyme numatyti specialieji reikalavimai turėtų būti įtraukiami į kompetencijų analizę, ypač jei numatyti labai specifiniai, tam tikros siauros srities reikalavimai. Galų gale, pavaldumo ir pavadavimo santykiai, numatyti pareigybės aprašymuose, suteikia informacijos pakeičiamumo planavimui. Plačiau šie metodai aptariami III Metodikos dalyje. Pareigybių aprašymų rengimo ir pareigybių poreikio planavimo santykis yra abipusis – pareigybių aprašymai tarnauja kaip pirminis informacijos šaltinis atliekant analizę ir numatant poreikį, kita vertus, jie gali būti koreguojami ir pritaikomi atsižvelgiant į pareigybių poreikio analizės išvadas.

Be to, pareigybių aprašymai yra darbo skelbimų pagrindas. Jie turėtų veikti kaip atskaitos taškas, pagal kurį potencialūs kandidatai įvertina pareigybę: ar skelbiamas konkursas ir pareigybė jiems galėtų būti įdomi, bei įsivertina, ar atitinka reikalavimus ir ar galėtų laimėti konkursą bei tinkamai atlikti pareigas.

1.1.3. Valstybės tarnautojų pareiginės algos nustatymas

Pareiginė alga nustatoma pagal pareigybės kategoriją ir yra vienoda visoms tos pačios kategorijos pareigybėms. Pareiginės algos dydis apskaičiuojamas taikant pareiginės algos koeficientą.

Valstybės tarnautojams prie pareiginės algos gali būti mokami šie priedai:

už tarnybos Lietuvos valstybei stažą (toliau – Tarnybos stažas); už kvalifikacinę klasę arba kvalifikacinę kategoriją; už laipsnį arba tarnybinį rangą; už diplomatinį rangą; pareiginės algos dydžio vienkartinis priedas.

Valstybės tarnautojams priedą už Tarnybos stažą sudaro 3 proc. pareiginės algos už kiekvienus trejus tarnybos Lietuvos valstybei metus. Šio priedo suma negali viršyti 30 proc. pareiginės algos.

Priedas už trečią kvalifikacinę klasę sudaro 15 proc. pareiginės algos, už antrą kvalifikacinę klasę – 30 proc. pareiginės algos, už pirmą kvalifikacinę klasę – 50 proc. pareiginės algos.

LR valstybės politikų, teisėjų, valstybės pareigūnų ir valstybės tarnautojų pareiginės algos (atlyginimo) bazinio dydžio, taikomo 2013 metais, įstatymas numato, kad valstybės politikų, teisėjų, valstybės pareigūnų ir valstybės tarnautojų pareiginės algos (atlyginimo) bazinis dydis 2013 ir 2014 metais (2014-01-01 (Žin., 2013, Nr.140-7057)) – 450 litų.

1.1.4. Konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimas

Remiantis VTĮ, į karjeros valstybės tarnautojo pareigas gali būti priimama konkurso būdu arba be konkurso.

Be konkurso į karjeros valstybės tarnautojo pareigas gali būti priimama VTĮ 16 straipsnio 2, 3, 5 ir 6 dalyse bei 43 straipsnio 2, 3 ir 15 dalyse nurodytais atvejais ir tvarka.

Remiantis LR Vyriausybės 2002 m. birželio 24 d. Nutarimu nr. 966 „Dėl konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašo patvirtinimo“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. birželio 8 d.), konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimas vyksta iš dalies centralizuotai pagal Pav. 3 pavaizduotą procesą.

13

Pav. 3: Konkursų į valstybės tarnybą organizavimo procesas

Nuo 2013-06-01 įtvirtinta iš dalies centralizuota valstybės tarnautojų atranka, kuri susideda iš 2 etapų:

I CENTRALIZUOTAS ETAPAS – VTD bendrųjų gebėjimų testas ir vadovavimo gebėjimo vertinimas interviu metu pretendentams, pretenduojantiems į vadovaujančias pareigas.

Pretendentų bendrieji gebėjimai tikrinami bendrųjų gebėjimų testo metu. Bendrųjų gebėjimų tikrinimui naudojamas VTD užsakymu specialiai valstybės tarnautojų atrankai sukurtas testas, kurį sudaro klausimai, skirti patikrinti bendruosius mąstymo gebėjimus, bendrąsias kompetencijas ir bendrąsias teisines žinias. Bendrieji gebėjimai gali būti tikrinami nesiejant arba siejant šį tikrinimą su konkrečiu konkursu.

Vadovavimo gebėjimus turi teisę tikrintis asmenys, pretenduojantys į vadovo lygmens ar aukščiausiojo lygmens vadovo pareigas atrankoje, kuriems leidžiama dalyvauti konkurse (atitinka specialiuosius reikalavimus) bei išlaikę bendrųjų gebėjimų testą. Tikrinami gebėjimai, reikalingi Įstaigos strateginiams sprendimams priimti ir užtikrinti tinkamą jų įgyvendinimą, koordinuoti ir kontroliuoti pavaldžių asmenų darbą, deleguojant jiems užduotis ir užtikrinant jų įvykdymą.

Vadovavimo gebėjimai vertinami interviu metu VTD atrankos specialistų / psichologų.

II DECENTRALIZUOTAS ETAPAS – Konkursas Įstaigoje (pokalbis ir / ar praktinė užduotis). Konkurse gali dalyvauti tik praėję I centralizuotą etapą, t. y. atranką VTD.

Konkurso paskelbimas. Valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo VTD pateikia prašymą paskelbti konkursą į karjeros valstybės tarnautojo ar Įstaigos vadovo (išskyrus Įstaigos vadovą, priimamą į pareigas politinio (asmeninio) pasitikėjimo pagrindu) pareigas, užpildydamas

14

elektroninę prašymo paskelbti konkursą į valstybės tarnautojo pareigas formą Valstybės tarnybos valdymo informacinėje sistemoje, papildomai skelbia savo Įstaigos interneto tinklalapyje.

Dokumentų priėmimas. Asmenys, norintys dalyvauti konkurse ar pakaitinio valstybės tarnautojo atrankoje, Įstaigai per Valstybės tarnybos valdymo informacinę sistemą privalo pateikti prašymą leisti dalyvauti konkurse, gyvenimo aprašymą, sudarytą pagal sistemoje nurodytą formą, ir nepriekaištingos reputacijos reikalavimų atitikties deklaraciją.

Konkurso komisijos sudarymas. Konkursui vykdyti sudaroma pretendentų į pareigas konkurso komisija. Komisija sudaroma ne mažiau kaip iš trijų narių. Konkurso į vadovaujančiojo valstybės tarnautojo pareigas komisija sudaroma ne mažiau kaip iš penkių narių. Komisijos nariu negali būti valstybės politikas, išskyrus atvejus, kai jis yra tiesioginis valstybės tarnautojo, į kurio pareigybę organizuojamas konkursas, vadovas.

Konkursas. Konkurse gali dalyvauti tik kandidatai, praėję I centralizuotą etapą, t. y. atranką VTD. Konkurse į valstybės tarnautojo pareigas naudojami du atrankos metodai – praktinės užduotys ir pokalbis – arba tik pokalbis. Pokalbio tikslas - patikrinti pretendento tinkamumą eiti konkrečias valstybės tarnautojo pareigas. Pokalbis vertinamas 1–10 balų skalėje. Vertina kiekvienas komisijos narys individualiai. Praktinių užduočių taikymas tikrinant pretendentų tinkamumą eiti pareigas yra pasirinktinis: konkursą organizuojanti Įstaiga gali pasirinkti, pateikti pretendentams praktines užduotis ar ne, pateikti praktines užduotis raštu ar žodžiu. Praktinė užduotis vertinama 0, 1 arba 2 balais.

Konkurso metu pretendentams pateikiami lygiaverčiai klausimai. Kiekvienam pretendentui skirti balai susumuojami ir dalijami iš dalyvaujančių komisijos narių skaičiaus. Praktinės užduoties balas arba komisijos narių balų vidurkis pridedamas prie pokalbio balo vidurkio. Pasibaigus konkursui, balų skaičiavimą turi teisę stebėti visi pretendentai. Pretendentams paskelbiami konkurso rezultatai ir jų eiliškumas. Pretendentai, nedalyvavę konkurso rezultatų paskelbime, apie savo rezultatą ir jo eilės numerį informuojami jų prašyme nurodytu elektroniniu paštu.

Konkursą Įstaigoje laimi daugiausia balų surinkęs pretendentas, bet ne mažiau kaip 6 balus. Jei per konkursą Įstaigoje pateikiama praktinė užduotis, konkursą Įstaigoje laimi daugiausia balų surinkęs pretendentas, bet ne mažiau kaip 7 balus.

Priėmimas į valstybės tarnautojo pareigas. Konkursą laimėjęs pretendentas priimamas į pareigas 15 darbo dieną nuo konkurso pabaigos.

1.1.5. Valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimas

Valstybės tarnautojų veiklos vertinimą reglamentuoja LR Vyriausybės 2002 m. birželio 17 d. Nutarimas Nr. 909 „Dėl valstybės tarnautojų kvalifikacinių klasių suteikimo ir valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo taisyklių bei valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo kriterijų“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2007 m. spalio 26d.). Vadovaujantis šiuo dokumentu, tiesioginis vadovas kiekvienais metais pokalbio su valstybės tarnautoju metu:

aptaria valstybės tarnautojo užpildytą savo veiklos vertinimo anketą ir tai, kaip valstybės tarnautojas geba atlikti pareigybės aprašyme nurodytas funkcijas;

aptaria pasiektus rezultatus vykdant valstybės tarnautojui suformuluotas užduotis, o kai vertinama Įstaigos vadovo ir Įstaigos padalinio vadovo veikla, aptariami jo pasiekti rezultatai vykdant atitinkamai jo vadovaujamai Įstaigai arba vadovaujamam Įstaigos padaliniui suformuluotas užduotis;

suformuluoja einamųjų metų užduotis;

15

aptaria valstybės tarnautojo karjerą ir kvalifikacijos tobulinimą.

Po pokalbio su valstybės tarnautoju, tiesioginis vadovas užpildo vertinimo anketą (tais atvejais, kai nesutinka su valstybės tarnautojo vertinimu, įrašo atitinkamą komentarą (pagrindimą) ir nurodo kitokį balą) ir pagal valstybės tarnautojo tarnybinės veiklos vertinimo išvados formą surašo valstybės tarnautojo tarnybinės veiklos vertinimo išvadą.

Vertinimo komisija, tarnybinės veiklos kasmetinio vertinimo metu gali siūlyti į pareigas priimančiam asmeniui suteikti valstybės tarnautojui kvalifikacinę klasę, nurodant, kuri kvalifikacinė klasė siūloma: trečia, antra ar pirma.

1.1.6. Valstybės tarnautojų kaitumas

VTĮ numato gana lanksčias tarnautojų kaitumo galimybes.

VTĮ 20 straipsnyje numatoma, kad kai yra laisvos karjeros valstybės tarnautojo pareigos, karjeros valstybės tarnautojas jo prašymu gali būti perkeltas į kitas tos pačios ar žemesnės kategorijos pareigas toje pačioje ar kitoje Įstaigoje. Gali būti sukeistos dviejų tos pačios kategorijos karjeros valstybės tarnautojų pareigos, jeigu jie to prašo. Pakaitinis karjeros valstybės tarnautojas (išskyrus pakaitinį karjeros valstybės tarnautoją, priimtą į pareigas, iki VTĮ nustatyta tvarka į jas bus priimtas karjeros valstybės tarnautojas, bet ne ilgesniam negu 3 mėnesių laikotarpiui), gali būti perkeltas į kitas tos pačios ar žemesnės kategorijos laikinai negalinčio eiti karjeros valstybės tarnautojo pareigas toje pačioje Įstaigoje. Įstaigos vadovas (išskyrus Įstaigos vadovą, priimamą į pareigas politinio (asmeninio) pasitikėjimo pagrindu) jo prašymu gali būti perkeltas į kitas laisvas tos pačios ar žemesnės kategorijos karjeros valstybės tarnautojo pareigas toje pačioje ar kitoje Įstaigoje. Visai atvejais perkėlimas galimas tik tada, jei perkeliamas tarnautojas atitinka pareigybės aprašyme nustatytus specialiuosius reikalavimus.

Tarnautojų kaitumą taip pat reglamentuoja Valstybės tarnautojo perkėlimo tarnybinio kaitumo būdu į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas taisyklės (toliau – Taisyklės), patvirtintos LR Vyriausybės 2007 m. spalio 24 d. Nutarimas Nr. 1114 (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. rugpjūčio 21 d.), kurios numato, kad:

Valstybės tarnautojas, siekiantis tarnybinio kaitumo būdu būti perkeltas į kitas pareigas, informaciją apie save gali paskelbti ir Taisyklių 3 punkte nurodytą informaciją gali gauti VATIS posistemėje „Savitarna“ VATIS nuostatų nustatyta tvarka.

Valstybės tarnautojas, siekiantis būti perkeltas į kitas pareigas toje pačioje Įstaigoje, prašymą perkelti į kitas pareigas pateikia į pareigas jį priimančiam asmeniui.

Valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo sprendimą dėl valstybės tarnautojo perkėlimo ar neperkėlimo į kitas pareigas priima ir apie priimtą sprendimą informuoja šį prašymą pateikusį valstybės tarnautoją ne vėliau kaip per 7 kalendorines dienas nuo prašymo gavimo Įstaigoje. Jeigu kitų pareigų, į kurias siekia būti perkeltas valstybės tarnautojas, pareigybės aprašyme nustatytas specialus reikalavimas atitikti teisės aktuose nustatytus reikalavimus, būtinus išduodant asmens patikimumo pažymėjimą arba leidimą dirbti ar susipažinti su įslaptinta informacija, valstybės tarnautojas gali būti perkeliamas į tas pareigas tik gavus kompetentingos valstybės institucijos išvadą, kad jam gali būti išduotas asmens patikimumo pažymėjimas arba leidimas dirbti ar susipažinti su įslaptinta informacija.

Valstybės tarnautojas, siekiantis būti perkeltas į kitas pareigas kitoje Įstaigoje, prašymą jį perkelti pateikia Įstaigoje, į kurią siekia būti perkeltas, valstybės tarnautoją į pareigas priimančiam asmeniui.

16

Įstaigoje, į kurią siekia būti perkeltas valstybės tarnautojas, valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo, gavęs valstybės tarnautojo prašymą, sprendimą dėl valstybės tarnautojo prašymo tenkinimo ar netenkinimo priima ir apie priimtą sprendimą informuoja šį prašymą pateikusį valstybės tarnautoją ne vėliau kaip per 7 kalendorines dienas nuo šio prašymo gavimo Įstaigoje, išskyrus Taisyklių 22 punkte nustatytą atvejį. Jeigu Įstaigoje, į kurią siekia būti perkeltas valstybės tarnautojas, valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo priima sprendimą tenkinti valstybės tarnautojo prašymą, apie tai jis per šiame punkte nustatytą terminą raštu informuoja ir Įstaigos, kurioje valstybės tarnautojas eina pareigas, valstybės tarnautoją į pareigas priimantį asmenį.

Karjeros valstybės tarnautojai, siekiantys, kad būtų sukeistos jų pareigos toje pačioje Įstaigoje, bendrą prašymą sukeisti pareigas pateikia juos į pareigas priimančiam asmeniui.

Valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo sprendimą sukeisti karjeros valstybės tarnautojų pareigas arba jų nesukeisti priima ir apie priimtą sprendimą informuoja šį prašymą pateikusius karjeros valstybės tarnautojus ne vėliau kaip per 7 kalendorines dienas nuo šių Taisyklių 13 punkte nurodyto prašymo gavimo Įstaigoje. Jeigu pareigų, kurias valstybės tarnautojai prašo sukeisti, pareigybės aprašyme nustatytas specialus reikalavimas atitikti teisės aktuose nustatytus reikalavimus, būtinus išduodant asmens patikimumo pažymėjimą arba leidimą dirbti ar susipažinti su įslaptinta informacija, ir valstybės tarnautojas tokio pažymėjimo ar leidimo neturi, valstybės tarnautojų pareigos gali būti sukeistos tik gavus kompetentingos valstybės institucijos išvadą, kad atitinkamam valstybės tarnautojui gali būti išduotas asmens patikimumo pažymėjimas arba leidimas dirbti ar susipažinti su įslaptinta informacija.

Karjeros valstybės tarnautojai, siekiantys, kad būtų sukeistos jų pareigos skirtingose Įstaigose, bendrus prašymus sukeisti pareigas pateikia abiejose Įstaigose valstybės tarnautojus į pareigas priimantiems asmenims.

Valstybės tarnautoją į pareigas priimantis asmuo, gavęs Taisyklių 15 punkte nurodytą prašymą, sprendimą dėl šio prašymo tenkinimo ar netenkinimo priima ir apie priimtą sprendimą informuoja šį prašymą pateikusius karjeros valstybės tarnautojus ne vėliau kaip per 7 kalendorines dienas nuo Taisyklių 15 punkte nurodyto prašymo gavimo Įstaigoje, išskyrus Taisyklių 22 punkte nustatytą atvejį. Abiejose Įstaigose valstybės tarnautojus į pareigas priimantys asmenys, priėmę sprendimus tenkinti Taisyklių 15 punkte nurodytus prašymus ar jų netenkinti, apie tai per šiame punkte nustatytą terminą raštu informuoja vienas kitą. Karjeros valstybės tarnautojų pareigos sukeičiamos tik esant abiejose Įstaigose valstybės tarnautojus į pareigas priimančių asmenų sprendimams tenkinti jų prašymus sukeisti pareigas.

Karjeros valstybės tarnautojas, laimėjęs konkursą į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas toje pačioje Įstaigoje, ne vėliau kaip per 17 kalendorinių dienų nuo jo prašymo perkelti jį į laimėtas pareigas pateikimo dienos perkeliamas į šias pareigas jį priėmusio asmens sprendimu. Karjeros valstybės tarnautojas, laimėjęs konkursą į Įstaigos vadovo pareigas toje pačioje Įstaigoje, ne vėliau kaip per 17 kalendorinių dienų nuo prašymo perkelti jį į laimėtas pareigas pateikimo Įstaigos vadovą į pareigas priimančiam asmeniui dienos šio asmens sprendimu, perkeliamas į laimėtas pareigas.

Karjeros valstybės tarnautoją, laimėjusį konkursą į kitas valstybės tarnautojo pareigas kitoje Įstaigoje, į pareigas priima šioje Įstaigoje į pareigas priimantis asmuo, gavęs Įstaigos, kurioje karjeros valstybės tarnautojas ėjo pareigas, sprendimą dėl valstybės tarnautojo perkėlimo į Įstaigą, kurioje valstybės tarnautojas laimėjo konkursą. Šioje dalyje nurodytas sprendimas Įstaigoje, kurioje karjeros valstybės tarnautojas ėjo pareigas, priimamas ne vėliau kaip per 17 kalendorinių

17

dienų nuo karjeros valstybės tarnautojo prašymo perkelti jį į laimėtas pareigas šiai Įstaigai pateikimo dienos.

Į aukštesnes karjeros valstybės tarnautojo pareigas be konkurso karjeros valstybės tarnautojas gali būti perkeltas jį į pareigas priėmusio asmens sprendimu tik tuo atveju, kai karjeros valstybės tarnautojo tarnybinę veiklą įvertina valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo komisija (toliau – Vertinimo komisija) ir jis atitinka tos pareigybės aprašyme nustatytus specialius reikalavimus. Į žemesnes karjeros valstybės tarnautojo pareigas be konkurso karjeros valstybės tarnautojas gali būti perkeltas jį į pareigas priėmusio asmens sprendimu, kai jį įvertina vertinimo komisija ir jis atitinka tos pareigybės aprašyme nustatytus specialius reikalavimus.

Kai yra tarnybinė būtinybė, karjeros valstybės tarnautoją į pareigas priėmęs asmuo turi teisę jį laikinai perkelti į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas toje pačioje Įstaigoje, esančioje toje pačioje arba kitoje gyvenamojoje vietovėje.

Karjeros valstybės tarnautoją į pareigas priėmęs asmuo turi teisę jį laikinai perkelti į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas kitoje Įstaigoje, esančioje toje pačioje arba kitoje gyvenamojoje vietovėje, kai yra tarnybinė būtinybė ir Įstaigų vadovai šį klausimą suderina.

Kai yra tarnybinė būtinybė, karjeros valstybės tarnautojas gali būti laikinai perkeltas į Įstaigos vadovo (išskyrus Įstaigos vadovą, priimamą į pareigas politinio (asmeninio) pasitikėjimo pagrindu) pareigas toje pačioje Įstaigoje į šias pareigas priimančio asmens sprendimu.

Karjeros valstybės tarnautoją laikinai perkelti į kitas pareigas galima tik jo rašytiniu sutikimu, išskyrus karo padėties, nepaprastosios padėties ar ypatingų situacijų atvejus.

1.1.7. Atleidimas iš valstybės tarnautojo pareigų

Remiantis VTĮ, valstybės tarnautojas atleidžiamas iš pareigų, kai:

1. atsistatydina savo noru; 2. savivaldybės kontrolierius, savivaldybės kontrolieriaus tarnybos valstybės tarnautojas ar

savivaldybės administracijos valstybės tarnautojas pradeda eiti tos pačios savivaldybės tarybos nario pareigas arba Vyriausybės atstovas pradeda eiti savivaldybės tarybos nario pareigas;

3. praranda LR pilietybę; 4. per VTĮ pakeitimo įstatymo įgyvendinimo įstatyme nustatytą terminą neįgyja einamoms

pareigoms būtino išsilavinimo; 5. įstatymų nustatytais atvejais pasibaigia Įstaigos vadovo kadencija; 6. pasibaigia pakaitinio valstybės tarnautojo priėmimo laikas arba valstybės tarnautojui sueina

65 metai ar baigiasi jo tarnybos pratęsimo terminas, arba baigiasi politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautoją į pareigas priėmusio valstybės politiko ar kolegialios valstybės institucijos įgaliojimai;

7. politinio (asmeninio) pasitikėjimo valstybės tarnautojas ar politinio (asmeninio) pasitikėjimo pagrindu priimtas Įstaigos vadovas praranda į pareigas jį priėmusio valstybės politiko ar kolegialios valstybės ar savivaldybės institucijos pasitikėjimą arba kai pasibaigia jo paskyrimo į pareigas terminas;

8. paaiškėja, kad stodamas į valstybės tarnybą jis pateikė suklastotus dokumentus arba nuslėpė ar pateikė tikrovės neatitinkančius duomenis, dėl kurių negalėjo būti priimtas į valstybės tarnautojo pareigas;

9. valstybės tarnautojo pareigybė panaikinama;

18

10. pagal vertinimo komisijos siūlymą priimamas sprendimas atleisti valstybės tarnautoją iš pareigų;

11. valstybės tarnautojas, atleistas iš privalomosios pradinės karo tarnybos arba alternatyviosios krašto apsaugos tarnybos, per ilgesnį negu 2 mėnesių terminą negrįžta į eitas pareigas;

12. į tas pareigas teismo sprendimu grąžinamas anksčiau jas ėjęs valstybės tarnautojas arba paaiškėja, kad priimant valstybės tarnautoją į pareigas buvo pažeisti šio Įstatymo reikalavimai ir šių pažeidimų neįmanoma pašalinti;

13. teisės aktų nustatyta tvarka nustatoma, kad dėl neįgalumo ar darbingumo netekimo valstybės tarnautojas negali eiti pareigų;

14. valstybės tarnautojas įstatymų nustatyta tvarka netenka specialios teisės, susijusios su jo tiesioginių pareigų atlikimu;

15. paskirta tarnybinė nuobauda – atleidimas iš pareigų už VTĮ 29 straipsnio 6 dalies 1–4 punktuose nurodytus šiurkščius pažeidimus;

16. įsiteisėja teismo nuosprendis, kuriuo jam paskirta bausmė už sunkų ar labai sunkų nusikaltimą, nusikalstamą veiką valstybės tarnybai ir viešiesiems interesams ar korupcinio pobūdžio nusikalstamą veiką arba bausmė, dėl kurios jis negali eiti savo pareigų;

17. karjeros valstybės tarnautojas, įvertintinus jo tarnybinę veiklą nepatenkinamai, nesutinka būti perkeltas į žemesnes karjeros valstybės tarnautojo pareigas.

18. paskirta tarnybinė nuobauda – atleidimas iš pareigų už tarnybinius nusižengimus, nenurodytus šio straipsnio 15 punkte;

19. iš Korupcijos prevencijos įstatymo nustatytais atvejais ir tvarka pateiktos informacijos, iš valstybės tarnybos tvarkymo funkcijas atliekančios Įstaigos pateiktos informacijos apie asmenis, atleistus iš valstybės tarnautojo pareigų už šiurkštų tarnybinį nusižengimą ar pripažintus padariusiais tarnybinį nusižengimą, už kurį jiems turėtų būti skirta tarnybinė nuobauda – atleidimas iš pareigų, iš kitų duomenų valstybės tarnautoją į pareigas priėmęs asmuo padaro išvadą, kad valstybės tarnautojas neatitinka nepriekaištingos reputacijos reikalavimų ir dėl to negali toliau eiti valstybės tarnautojo pareigų;

20. valstybės tarnautoją į pareigas priėmęs asmuo nevykdo VTĮ 31 straipsnio 2 ir 3 dalyse nustatytų pareigų;

21. sudaromas šalių susitarimas dėl Įstaigos vadovo (išskyrus Įstaigos vadovą, priimamą į pareigas politinio (asmeninio) pasitikėjimo pagrindu) ir karjeros valstybės tarnautojo atleidimo iš pareigų.

Visgi praktikoje tarnautojo atleidimas be jo paties sutikimo yra sudėtingas ir įvyksta retai. VTĮ pateikiamas baigtinis sąrašas priežasčių, kada galima valstybės tarnautoją atleisti iš darbo. Užfiksavus šiurkštų tarnybinį nusižengimą, kaip apibrėžta VTĮ 29 straipsnio 4 dalyje, net ir tuo atveju, jei yra nustatomi veiką kvalifikuojantys požymiai – pažeidimo šiurkštumas ar pakartotinumas, nuspręsti, ar skirti tarnybinę nuobaudą – atleidimas iš tarnybos yra turinčio teisę skirti tarnybinę nuobaudą vadovo diskrecijos teisė, t. y. jis gali veikti savo nuožiūra. Kitaip sakant, tarnautojas gali būti atleistas, tačiau tai nėra privaloma padaryti.

Žiūrint iš pareigybių poreikio planavimo perspektyvos, tai, kad nėra galimybės nutraukti darbo sutartį darbdavio iniciatyva, kai nėra darbuotojo kaltės, apsunkina lankstų darbo jėgos valdymą. Atsižvelgiant į tai, racionalus pareigybių poreikio įvertinimas ir suplanavimas tampa dar svarbesnis.

1.1.8. Pareigybių poreikio planavimas valstybės ir instituciniu lygmenimis

VTĮ 8 straipsnyje numatyta, kad Seimas nutarimu tvirtina Seimo, Seimo kanceliarijos ir Seimui atskaitingų institucijų, Respublikos Prezidento institucijos ir Respublikos Prezidentui atskaitingų

19

institucijų, Nacionalinės teismų administracijos, teismų, prokuratūros bei savivaldybių institucijų ir Įstaigų sąrašą pagal grupes. Vyriausybė, atsižvelgdama į VTĮ 2 priede nustatytus kriterijus, tvirtina šioje dalyje nenurodytų valstybės institucijų ir Įstaigų sąrašą pagal grupes.

Didžiausią leistiną valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir gaunančių darbo užmokestį iš valstybės biudžeto ir valstybės pinigų fondų (išskyrus darbuotojus, dirbančius pagal darbo sutartis ir gaunančius darbo užmokestį iš ES struktūrinės, kitos ES finansinės paramos ir tarptautinės finansinės paramos lėšų (išskyrus techninės paramos lėšas), pareigybių skaičių (toliau – Didžiausias leistinas pareigybių skaičius) tvirtina: Seimo valdyba – Seimo kanceliarijoje ir Seimui atskaitingose institucijose; Respublikos Prezidentas ar jo įgaliotas asmuo – Respublikos Prezidento institucijoje ir Respublikos Prezidentui atskaitingose institucijose; Vyriausybė – Vyriausybės kanceliarijoje, ministerijose, Vyriausybės institucijose ir įstaigose, Vyriausybės atstovų tarnybose, ministrų valdymo sritims nepriskirtose valstybės institucijose ir įstaigose ir bendrą Didžiausią leistiną pareigybių skaičių atitinkamo ministro valdymo sritims priskirtose Įstaigose prie ministerijos bei kitose priskirtose Įstaigose; ministrai – jų valdymo sritims priskirtose atskirose Įstaigose prie ministerijų bei kitose priskirtose Įstaigose. Ministrai, tvirtindami Didžiausią leistiną pareigybių skaičių jų valdymo sritims priskirtose atskirose Įstaigose prie ministerijų bei kitose priskirtose valstybės institucijose ir įstaigose, negali viršyti Vyriausybės patvirtinto bendro Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus atitinkamų ministrų valdymo sritims priskirtose Įstaigose prie ministerijos bei kitose priskirtose valstybės institucijose ir įstaigose. Didžiausią leistiną pareigybių skaičių savivaldybės institucijose ir įstaigose tvirtina savivaldybės taryba.

Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus nustatymo kriterijus ir tvarką Vyriausybės teikimu nustato Seimas. LR Vyriausybės 2011 m. lapkričio 2 d. Nutarime Nr. 1283 „Dėl didžiausio leistino valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir gaunančių darbo užmokestį iš valstybės biudžeto ir valstybės pinigų fondų, pareigybių skaičiaus patvirtinimo“ patvirtintas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius, galiojantis iki 2014-07-31 ir nuo 2014-08-01. Nuo nutarimo priėmimo datos 2011-11-02 sąrašas buvo keistas 23 kartus, paskutinį kartą – 2014-03-31, tačiau bendras Didžiausias leistinas pareigybių skaičius keitėsi nežymiai.

Galima teigti, kad pareigybių planavimas valstybiniu lygmeniu vyksta sudarant pareigybių sąrašą ir fiksuojant bendrą Didžiausią leistiną pareigybių skaičių. Sudarant šį sąrašą remiamasi daugiausia istoriniais duomenimis.

1.1.9. Teisės aktų (antrinių duomenų) analizės išvados

Pareigybių poreikio vertinimas turėtų būti analizuojamas dviem lygmenimis: valstybiniu ir instituciniu. Valstybiniame lygmenyje turėtų būti orientuojamasi į bendrą pareigybių poreikio planavimą jį suderinant su pagrindinėmis valstybės lygmens politinėmis iniciatyvomis bei biudžeto planavimu. Viešojo administravimo tobulinimo iniciatyvos galėtų būti skaidomos į dvi kategorijas. Pirmoji iš jų yra bendrosios, tokios kaip Viešojo valdymo tobulinimo komisijos veikla, kurios iš esmės yra svarbios daugumai Įstaigų, o jų poveikis pareigybių poreikiui gali būti numatomas remiantis apibendrintais statistiniais duomenimis. Antroji kategorija yra tematinės iniciatyvos, kurios gali paliesti atskirus sektorius, pvz., apskričių administracijų naikinimas bene labiausiai liečia savivaldybes, tačiau turi mažą poveikį ministerijų pareigybių poreikiui. Tokio pobūdžio planavimas valstybės lygmeniu turėtų būti paremtas to sektoriaus apibendrintais statistiniais duomenimis.

Pastebėtina, kad atliekant pareigybių poreikio vertinimą ir planavimą valstybiniu lygmeniu ryškesnis yra „iš viršaus į apačią“ modelis, kuomet remiamasi valstybiniais prioritetais ir jie

20

„nuleidžiami“ atskiroms Įstaigoms, dažnai vadovaujantis solidarumo arba vidutinių dydžių principais (pvz., siekis sumažinti valstybės tarnautojų skaičių proporcingai palietė pareigybių skaičių daugumoje Įstaigų). Tyrimas atskleidė, kad pačios Įstaigos formaliai gali prašyti didesnio Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus, tačiau tik maža dalis per pastaruosius kelerius metus pateiktų prašymų buvo patenkinti. Taip pat pastebėtina, kad šiuo metu dominuoja dviejų pakopų modelis, kuomet aukščiausio valdymo lygmens institucijos nustato Didžiausią leistiną pareigybių skaičių tiesiogiai pavaldžioms Įstaigoms, o šios toliau šį kiekį padalina pagal savo pavaldumą. Pvz., nustatomas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius ministerijai bei jai pavaldžioms institucijoms bendrai, o ministerija tą skaičių paskirsto sau pavaldžioms Įstaigoms.

Instituciniu lygmeniu planavimas dažnai yra orientuotas į Didžiausią leistiną pareigybių skaičių, priskirtą Įstaigai bei jos vadovo patvirtintą pareigybių skaičių. Tokia praktika neskatina Įstaigų efektyvinti veiklos ir optimizuoti organizacinės struktūros bei pareigybių skaičiaus ir paskirstymo joje, o skatina pareigybių skaičių orientuoti į vadovo patvirtintą pareigybių skaičiaus ribą, kadangi pagal ją Įstaigai priskiriamas darbo užmokesčio fondas. Apibendrinant galima pastebėti, kad didesnis pareigybių skaičius dažnai veda į didesnį finansavimą, todėl, jei analizė ir vykdoma, ji dažniausiai orientuojama į Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus didinimo poreikio pagrindimą, o ne realų Įstaigos veiklos optimizavimą.

Nors valstybės tarnautojų pareigybių skirstymas į kategorijas yra įprasta tarptautinė praktika, ji dalinai mažina Įstaigų lankstumą nustatant konkurencingą darbo užmokestį. Tai ypač pasireiškia tose srityse, kurių specialistai yra labai paklausūs darbo rinkoje. Valstybės tarnautojo su kategorija susietas darbo užmokestis kai kuriais atvejais gali tapti reikšmingu apribojimu ne tik pritraukiant tarnautojus į laisvas pareigybes, bet ir vėliau Įstaigai investavus į tarnautojo kompetencijas jį išlaikant valstybės tarnyboje dėl pareigybės paklausos privačiame sektoriuje, kuris dažnu atveju gali pasiūlyti patrauklesnį darbo užmokestį ir motyvavimo sistemą.

Tarnautojų kvalifikacinės klasės taip pat gali turėti dvejopą poveikį pareigybių poreikiui. Viena vertus, jų paskirtis yra motyvuoti tarnautoją siekti jam keliamų tikslų, tačiau tenka pripažinti, kad nėra aiškios metodikos klasių suteikimui, o jų skyrimas remiantis kasmetiniu tarnautojo vertinimu palieka daug erdvės subjektyvumui.

Taip pat gana dviprasmiškai vertinamas tarnautojui mokamas priedas už Tarnybos stažą. Viena vertus, galima teigti, jog turėdamas ilgesnį Tarnybos stažą tarnautojas potencialiai turėtų įgyti aukštesnes kompetencijas, tačiau tokia praktika dalinai apriboja Įstaigų lankstumą motyvuoti tarnautojus, neturinčius ilgo Tarnybos stažo, net jei jų veiklos rezultatai viršija tarnautojų su ilgesniu Tarnybos stažu veiklos rodiklius. Kitaip tariant, abejotina, ar Tarnybos stažas objektyviai atspindi valstybės tarnautojų indėlį į Įstaigos veiklos rezultatus, kuris būtų tikslingas motyvavimo kriterijus.

Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų rengimas iš esmės yra paliktas Įstaigų kompetencijai, todėl reikšmingų apribojimų lankstumui arba Metodikos taikymui šioje srityje nėra.

Konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimo reglamentavimas iš dalies sukuria papildomų apribojimų lankstumui tais atvejais, kai reikia greitai užpildyti atsilaisvinusią pareigybę, tačiau iš dalies ši tvarka nuima dalį atrankos organizavimo veiklų bei kaštų nuo pačios Įstaigos ir sumažina tendencingo vertinimo riziką. Manome, kad esama tvarka nesukuria reikšmingų apribojimų Metodikos taikymui, tačiau verta atkreipti dėmesį, kad pasitaiko atvejų, kai panašaus pobūdžio darbą vienose Įstaigose dirba karjeros valstybės tarnautojai, o kitose – darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis, kuriems netaikoma valstybės tarnautojų atrankos tvarka. Plačiau

21

šie atvejai aptariami skyriuje 2.3.6. Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, pareigybių paskirstymas.

Valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimas gali būti laikomas gerąja praktika, tačiau jo rezultatai tiesiogiai priklauso tiek nuo tiesioginio vadovo, tiek nuo vertinamo tarnautojo motyvacijos, kuri ne visuomet būna pakankama. Praktika rodo, kad neretai tarnautojų vertinimas atliekamas tik formaliai, o tai neleidžia pateisinti šiam procesui keliamų lūkesčių.

Tarnautojų atleidimas iš pareigų yra griežtai reglamentuotas. Viena vertus, toks reglamentavimas sukuria papildomas socialines garantijas ir gali padidinti valstybės tarnybos patrauklumą, tačiau gerokai apriboja Įstaigų lankstumą šioje srityje ir lemia tai, kad valstybės tarnautojo atleidimas Įstaigos iniciatyva dažnai yra skundžiamas teisme, o teismų sprendimai dažnai būna nepalankūs Įstaigai.

Planuojant pareigybių poreikį tiek valstybės, tiek instituciniu lygmeniu, kaip gana reikšmingas apribojimas gali būti įvertintas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius, kuris viena vertus, neskatina Įstaigos mažinti tarnautojų skaičiaus (net jei tam galimybės ir yra), kita vertus, net ir esant pagrįstam poreikiui, Įstaigai gali būti sunku šį skaičių padidinti. Vis dėlto Metodikos taikymas ir Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus praktikos taikymas yra suderinami, nes Metodika taikoma kaip pareigybių poreikio nustatymo įrankis, o Didžiausias leistinas pareigybių skaičius yra taikomas kaip maksimali pareigybių skaičiaus riba, siekiant valdyti valstybės biudžeto išlaidas žmogiškiesiems ištekliams.

1.2. Įstaigų apklausa

1.2.1. Apklausos apimtis

Apklausoje dalyvavo 25 viešojo administravimo srities Įstaigos: 4 Įstaigos: LR Seimo kanceliarija, LR Prezidento kanceliarija, LR Vyriausybės kanceliarija, LR Valstybės kontrolė; 6 ministerijos: Susisiekimo ministerija, Švietimo ir mokslo ministerija, Sveikatos apsaugos ministerija, Teisingumo ministerija, Finansų ministerija, Krašto apsaugos ministerija; 6 Įstaigos prie ministerijų: Nacionalinė mokėjimų agentūra prie Žemės ūkio ministerijos, Valstybinis turizmo departamentas prie Ūkio ministerijos, Gyventojų registro tarnyba prie LRVidaus reikalų ministerijos, Valstybinė mokesčių inspekcija prie LR Finansų ministerijos (toliau – VMI), Valstybinė ligonių kasa prie Sveikatos apsaugos ministerijos, Valstybinio socialinio draudimo fondo valdyba prie Socialinės apsaugos ir darbo ministerijos (toliau – Sodra); 3 Įstaigų prie ministerijų padaliniai: Vilniaus teritorinė ligonių kasa, Vilniaus apskrities valstybinė mokesčių inspekcija, Valstybinio socialinio draudimo fondo valdybos Vilniaus skyrius; 6 savivaldybės: Klaipėdos miesto savivaldybės administracija, Trakų rajono savivaldybės administracija, Vilniaus miesto savivaldybės administracija (toliau – VMSA), Kauno miesto savivaldybės administracija, Kauno rajono savivaldybės administracija ir Visagino savivaldybės administracija. Apklausai atrinktos Įstaigos reprezentuoja skirtingus lygius – LR Prezidento, Seimo, Vyriausybės kanceliarijas, ministerijas, Įstaigas prie ministerijų bei savivaldybių administracijas.

1.2.2. Apklausos metodas

Buvo atlikti 22 pusiau struktūruoti interviu, trys Įstaigos pateikė savo atsakymus raštu pagal struktūruotą klausimyną.

22

Interviu metodas yra patogus būdas surinkti kokybinę, vertybinę informaciją, gauti įžvalgas apie esamą pareigybių poreikio planavimo patirtį organizacijose, faktines susiklosčiusias pareigybių analizės bei poreikio įvertinimo praktikas bei vadovų lūkesčių optimaliam darbo organizavimui. Buvo atliekamas pusiau struktūruotas interviu, t. y. žodinė respondentų apklausa į iš anksto pasirengtus ekspertų atvirus klausimus, nepateikiant atsakymų pasirinkimo variantų. Apklausos klausimai buvo iš anksto suderinti su VTD ir išsiųsti apklausoje dalyvaujančioms Įstaigoms, kad šių Įstaigų atstovai galėtų su jais susipažinti ir pasiruošti interviu. Apklausose dalyvavo Įstaigų personalo tarnybų vadovai, jų pavaduotojai, personalo specialistai, pora atvejų – Įstaigos vadovo pavaduotojas (Valstybės kontrolė) ir Seimo kancleris. Interviu klausimai pateikiami priede (žr. Priedas I – Suderintas interviu klausimynas). Apibendrinti atsakymai į interviu klausimus pateikiami priede (žr. Priedas Nr. 2 – apibendrinti atsakymai į interviu klausimus).

1.2.3. Apklausos rezultatai

Pareigybių poreikio planavimo praktikos

Apibendrinant atliktą tyrimą galima teigti, kad tirtos Įstaigos pareigybių poreikio vertinimą ir planavimą vykdo epizodiškai arba tokio vertinimo formaliame lygmenyje visiškai nevykdo. Nė viena apklausta Įstaiga nesudaro metinių (ar ilgesnio laikotarpio) pareigybių poreikio planų, išskyrus Krašto apsaugos ministeriją, kurios planavimo ciklas turi derėti su NATO planavimo praktika. Kai kurios Įstaigos (pvz., Kauno miesto savivaldybės administracija) turi trumpalaikius (vieno ketvirčio ar pusmečio) pareigybių poreikio planus, kurie formuojami reaguojant į demografinius pokyčius, tokius, kaip artėjantis esamų tarnautojų pensinis amžius, planuojamos nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogos, ar išreikštas tarnautojo ketinimas išeiti iš darbo. Daugumoje apklaustų Įstaigų pareigybių poreikio planavimas suprantamas siaurai, kaip naujos pareigybės poreikio įvertinimas. Šioje srityje galima identifikuoti nusistovėjusias praktikas ir tipinį sprendimų priėmimo kelią, kuris detaliau aptariamas skyriuje 2 (Pareigybių poreikio planavimo schemos valstybės ir instituciniu lygmenimis).

Pareigybių poreikio (ne)planavimo priežastys

Pagrindines nepakankamo pareigybių poreikio planavimo priežastis galima išskirti tris: Įstaigos nepakankamai įžvelgia pareigybių poreikio vertinimo bei planavimo svarbą; kai kuriais atvejais pastebimas patirties, atliekant ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą ir

vertinimą, trūkumas, todėl dažniausiai orientuojamasi į operatyvinius sprendimus; ne visos Įstaigos turi pakankamai žmogiškųjų ir infrastruktūrinių išteklių efektyviam pareigybių

poreikio planavimui ir vertinimui. Toliau aptarsime kiekvieną iš šių veiksnių grupių plačiau.

Įstaigos nepakankamai įžvelgia pareigybių poreikio vertinimo bei planavimo svarbą Atliekant tyrimą pastebėta, kad Įstaigų organizacinės struktūros ir pareigybių sąrašų kaitai poveikį turi politiniai procesai ir jų cikliškumas. Prie tokios kaitos dažniausiai buvo priskiriami pokyčiai aukščiausiame valdymo lygmenyje (ypač tai pastebima ministerijose bei strateginę reikšmę turinčiose institucijose) arba organizacinės struktūros pasikeitimai (šioje srityje buvo minimos tokios politinės iniciatyvos, kaip Viešojo valdymo tobulinimo komisijos sprendimai naikinant padalinius arba pareigybes, centralizuojant ir optimizuojant kai kurias veiklas, jas perduodant aukštesnio pavaldumo lygmens institucijoms ir pan.).

23

Dažniausiai pareigybių poreikio vertinimas ir planavimas suprantami kaip naujų pareigybių poreikio įvertinimas ir planavimas. Tais atvejais, kai Įstaigos patvirtintų pareigybių skaičius sutampa su Didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi, jo didinimas traktuojamas kaip labai mažai tikėtinas ar net neįmanomas. Pareigybių planavimas susiejamas su šiuo vieninteliu gana dirbtinai išvestu rodikliu. Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus Įstaigos nekvestionuoja ir nevaldo. Toks požiūris nesudaro prielaidų pareigybių poreikio vertinimui ir planavimui tapti strateginio planavimo dalimi institucijoje, kadangi nevertinama pareigybėms priskirtų funkcijų bei jų atlikimo efektyvumo visuma. Šiame kontekste taip pat pastebima tendencija, kad Įstaigos stengiasi išlaikyti patvirtintą pareigybių skaičių, lygų arba labai artimą Didžiausiam leistinam pareigybių skaičiui, nekeldamos klausimo, ar tikrai visos pareigybės yra reikalingos. Dalis respondentų taip pat išreiškė abejonę, ar pareigybių vertinimo bei planavimo metu nustatyti reikalingi ir argumentuoti pokyčiai bus galimi dėl teisinių suvaržymų. Visgi verta pastebėti, kad pati teisinė bazė neretai yra lankstesnė, nei traktuoja pačios institucijos, o sprendimus priimti vengiama siekiant išvengti teisinių ginčų bei dėl mažo įvairių lygių vadovų pasiryžimo organizaciniams pokyčiams. Esant paviršutiniškam ir epizodiškai vykdomam pareigybių poreikio vertinimui bei planavimui, pokyčiai dažnai vykdomi chaotiškai, todėl natūraliai kyla teisinių rizikų orientuojantis labiau į veikos rizikos valdymą nei organizacijos veiklos efektyvumą. Tarp sunkumų, su kuriasi Įstaigos susiduria valdydamos savo žmogiškuosius išteklius, dažnai buvo minimas pailgėjęs pareigybių užpildymo laikotarpis dėl pasikeitusios kandidatų atrankos tvarkos (tarp jų ir pakaitinių), bet tai tik rodo, kad Įstaigos nepakankamai planuoja pareigybių poreikį, neišnaudoja kaitumo ir pavadavimo galimybių. Veikiant kryptingai šis procesas turėtų įgauti aiškias gaires, formuoti praktikas pačioje Įstaigoje ir sukurti žymiai daugiau planavimo pagrįstumo.

Patirties trūkumas atliekant ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą ir vertinimą Kadangi nėra aiškių gairių, kaip reikėtų vertinti ir planuoti pareigybių poreikį, kiekviena Įstaiga šią veiklą suvokia savaip bei formuoja savą, ne visada teisingą, praktiką. Apklausa parodė, kad didžioji dalis personalo specialistų Įstaigose nėra tiesiogiai susidūrę su pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikomis nei valstybiniame, nei privačiame sektoriuje. Dažniausiai pareigybių poreikio vertinimas suprantamas siaurai, kaip naujos pareigybės poreikio įvertinimas. Kai kurios Įstaigos (pvz., LR susisiekimo ministerija) kėlė tarnautojų stažuočių verslo organizacijose poreikio klausimą, tačiau tokia tendencija nėra ryški. Reikia pripažinti, kad aiškios valstybės pozicijos nebuvimas šioje srityje (nėra vieningos politikų, kontroliuojančių institucijų nuomonės) taip pat padidina neapibrėžtumą.

Nepakankami žmogiškieji ir infrastruktūriniai ištekliai efektyviam pareigybių poreikio planavimui ir vertinimui Didelė dalis respondentų teigė, kad pareigybių poreikio vertinimas ir planavimas pareikalautų papildomų pastangų, t. y. padidėtų darbo krūvis. Galima sutikti, kad trumpuoju laikotarpiu aktyvus pareigybių poreikio vertinimas ir planavimas sukurs papildomo darbo krūvio (pvz., rodiklių rinkinių išgryninimas ir duomenų rinkimas) bei kai kurių kompetencijų vystymo poreikį, tačiau ilguoju laikotarpiu tai sudarys prielaidas efektyvesniam visos Įstaigos ir jos pareigybių valdymui. Reikia atkreipti dėmesį, kad Įstaigos, vykdančios ar dalinai vykdančios žmogiškųjų išteklių poreikio vertinimą ir planavimą, šiai sričiai reikalingas metodikas bei informacines sistemas diegė sistemingai ir gana ilgą laikotarpį, todėl šioje srityje silpnesnėms, t. y. mažesnėms ir / ar žemesnio brandos lygio, Įstaigoms sudėtinga per trumpą laiką pritaikyti šias praktikas ir priartėti prie

24

patirties šioje srityje jau turinčių Įstaigų. Toks kontekstas sukuria neapibrėžtumo atmosferą, dėl kurios nesiryžtama kryptingai inicijuoti pokyčių. Daugeliu atveju pastebina situacija, kai Įstaigų vadovai pasiteisina esamu proceso ribotumu bei eiga „užburtu“ ratu 1 , dėl kurio neturint pakankamai išteklių (pvz., atlyginimų biudžeto konkurencingesnei atlygio politikai) sulaukiama žemesnės kompetencijos kandidatų, kurie nėra pakankamai motyvuoti ir kvalifikuoti atlikti ar bent palaikyti efektyvesnius organizacinius pokyčius, nes pasikeitus aplinkybėms ir patobulėjus organizacijai, gali išaugti darbo krūvis ir reikalavimai darbuotojų kompetencijoms.

1.3. Pagrindinės tobulintinos sritys

Toliau bus aptariami pagrindiniai iššūkiai, su kuriais susiduria Įstaigos, planuodamos savo pareigybių poreikį.

1.3.1. Neaiškūs kriterijai, pagal kuriuos nustatomas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius

Dažnai egzistuojantį pareigybių skaičių Įstaigoje lemia ne tiesiogiai Įstaigos funkcijos, tikslai ar vykstantys procesai, o aukštesnės institucijos patvirtintas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius. Nė viena iš apklaustų Įstaigų negalėjo pagrįsti, kodėl jų Įstaigai yra nustatytas būtent toks (o ne, pvz., dvigubai mažesnis ar dvigubai didesnis) Didžiausias leistinas pareigybių skaičius. Nei vienas kalbintas respondentas negalėjo pateikti analizės rezultatų, kiek reikėtų pareigybių, jei Įstaiga būtų kuriama atlikti numatytas funkcijas nulinio planavimo būdu (plačiau – III Metodikos dalyje) atsiribojant nuo dabartinės susiklosčiusios situacijos bei esamų stereotipų. Įstaigos remiasi Didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi, tačiau jo nevaldo. Didžiausias leistinas pareigybių skaičius yra saugiklis, bet ne paskata Įstaigoms optimizuoti ir efektyvinti savo veiklą, ypač tais atvejais, kai Įstaiga vykdo jai paskirtas funkcijas „sutilpdama“ į jai nustatytą Didžiausią leistiną pareigybių skaičių. Nėra jokios aiškios metodikos, pagrindžiančios Įstaigai leidžiamą Didžiausią pareigybių skaičių. 2008 metais buvo parengtas „Didžiausio leistino valstybės tarnautojų ir darbuotojų pareigybių skaičiaus nustatymo tvarkos aprašo“ projektas, tačiau jis buvo atšauktas LR Vyriausybės 2012 m. kovo 14 d. Nutarimu Nr. 283. Šis projektas numatė aplinkybes ir priežastis, dėl kurių gali būti keičiamas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius, tam tikrus saugiklius, kuriuos turi atitikti Įstaiga, norėdama didinti Didžiausią leistiną pareigybių skaičių, tačiau nereikalavo ir neskatino Įstaigų peržiūrėti ir įvertinti visų patvirtintų pareigybių poreikio, kaip tai yra įprasta privataus sektoriaus organizacijose.

1.3.2. Funkcinė hierarchinė struktūra

Viešojo administravimo įstatymas (LR Seimo 2006 m. birželio 27 d. Nutarimu Nr. X-736 priimtas „LR viešojo administravimo įstatymo pakeitimo įstatymas“, aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. liepos 2d.) Įstaigoms numato funkcinę hierarchinę struktūrą (įstatymo 11 straipsnis). Tokia struktūra trukdo pasiekti žmogiškųjų išteklių lankstumą organizacijos viduje, pvz., norint juos suburti į projekto grupes. Egzistuoja detalus reglamentavimas, kokie gali būti organizacinės struktūros vienetai (padalinys, skyrius ir t. t.) ir kiek juose gali būti pareigybių apriboja kitokio pobūdžio (pvz., projektinės ar matricinės) struktūros kūrimą.

1 Užburtas ratas (angl. Vicious circle) – tai neigiamo padarinio atsiradimo priežastį stiprinanti įvykių (reiškinių)

grandinė. Pvz., dideli mokesčiai skatina jų vengti, o kai mokesčių vengiama, į biudžetą gaunama mažiau įplaukų; kai nepakanka įplaukų į biudžetą, didinami mokesčiai, o didinami mokesčiai skatina jų vengti ir t. t. Užburtas ratas nutraukiamas, kai neigiamą reiškinį sukėlusi priežastis nustatoma ir pašalinama ar sumažinama jos apimtis.

25

1.3.3. Nepakankamas procesinis valdymas

Didžioji dalis Įstaigų (su kai kuriomis ryškiomis išimtimis, pvz., VMI) savo veikloje vadovaujasi procedūromis, bet ne procesais ir jų logiškomis sekomis. Aiškus procesų išgryninimas leidžia nustatyti, kokios veiksmų sekos turi būti laikomasi atliekant funkciją, o tai savo ruožtu leidžia pamatyti ir įvertinti, kaip siejasi proceso indėlis ir rezultatas, kitaip sakant, kokią vertę sukuria funkcijai vykdyti skiriami ištekliai. Tada galima reguliuoti procesui skiriamus išteklius (pvz., žmonių darbo valandas) ir stebėti, kokį poveikį tai turi rezultatui. Be procesinio valdymo vyksmas tarp pirminio užsakymo (indėlio) ir rezultato tampa „juoda dėže“2.

Procesų analizė taip pat gali padėti nustatyti perteklines ar neefektyviai vykdomas funkcijas, tobulinti funkcijų paskirstymą tarp padalinių ir tokiu būdu padidinti institucijos veiklos efektyvumą ir rezultatyvumą. Procesų peržiūra padeda išgryninti Įstaigų funkcijas, joms atlikti reikalingas kompetencijas, pavaldumą ir atskaitomybę bei tobulinti Įstaigų organizacinę struktūrą.

1.3.4. Valdant darbo krūvį nepakankamai remiamasi objektyviais kriterijais

Egzistuoja dideli skirtumai tarp Įstaigų gebėjimo įvertinti ir valdyti pareigybių darbo krūvius. Nacionalinė mokėjimų agentūra, VMI, Sodra, Valstybės kontrolė ir iš dalies Krašto apsaugos ministerija turi darbo normatyvus, aiškius tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, veiklos vertinimo rodiklius. Savivaldybių administracijos vykdydamos valstybės perduotas savivaldybėms funkcijas gauna tam tikrus rodiklius, susijusius su darbo apimties įvertinimu, pvz., kiek socialinės rizikos šeimų turėtų tekti vienam vaiko teisių apsaugos specialistui. Kita vertus, vertinant darbo krūvį dažnai apsiribojama tik vadovų kokybiniu įvertinimu, kurio rezultatai yra gana subjektyvūs ir priklauso išimtinai nuo vadovų kompetencijos.

1.3.5. Neaiškūs pareigybių skirstymo kriterijai

Ne visada aiškūs kriterijai, pagal kuriuos priskiriamos pareigybės specialistams, vyresniesiems specialistams ir vyriausiesiems specialistams. Remiantis dabartine teisine baze, kiekvienai pareigybei nustatomas kategorijų intervalas, tačiau aiškių kriterijų, pagal kuriuos paskiriama kategorija iš šio intervalo, nėra. Ši situacija yra tobulintina, nes kategorija yra svarbi pareigybės savybė, pagal kurią skaičiuojamas tarnautojų atlyginimas, darantis įtaką tiek tarnautojo išlaikymui, tiek finansiniams Įstaigos įsipareigojimams.

Kuriant ir tvirtinant pareigybes taip pat nėra pakankamai atsižvelgiama į skirtingų pareigybių funkcinį svorį ir darbo rinkos situaciją. Tai ypač skaudžiai jaučia Įstaigos, kurioms tenka konkuruoti dėl darbo rinkoje paklausių specialistų (pvz., informacinių technologijų). Tikimasi, kad sistema turėtų pasikeisti diegiant logišką pareigybių vertinimo hierarchiją ir reikalingų kompetencijų modelius, aiškiai siejant juos su darbo užmokesčiu bei darbo (priėmimo ir atlygio) rinka.

1.3.6. Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, pareigybių paskirstymas

Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, santykis įvairiose Įstaigose varijuoja (net identiškose ar labai panašiose pareigybėse) ir nėra aiškių kriterijų, pagal kuriuos pareigybės paskiriamos valstybės tarnautojams arba darbuotojams, dirbantiems pagal darbo sutartis. Didžiausias leistinas pareigybių skaičius apima tiek valstybės tarnautojus, tiek darbuotojus, dirbančius pagal darbo sutartis ir, nors Didžiausias leistinas pareigybių skaičius per paskutinius 5 metus beveik nekito, pastebima tendencija, kad mažėja darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis

2 Mokslinėje literatūroje „juoda dėže“ vadinamas įrenginys ar sistema, kurią galima apibūdinti pagal indėlį ir gaunamą

rezultatą, tačiau neturima žinių, kokia to įrenginio ar sistemos vidinė struktūra ir kaip jis funkcionuoja.

26

(žr. Pav. 4). Dalis respondentų prisipažino, kad tai jų Įstaigose vyksta todėl, kad dėl aukštesnės atlygio politikos, taikomos valstybės tarnybos pareigybėms, bei patrauklesnio tarnautojo statuso į valstybės tarnautojo pareigybę lengviau pritraukti kandidatų, nei į darbuotojo, dirbančio pagal darbo sutartį.

Pav. 4: Patvirtintų ir užimtų pareigybių skaičiaus dinamika 2010–2014 metais

VTĮ 2 straipsnyje apibrėžiama, kas yra viešojo administravimo veikla. Vis dėlto šis apibrėžimas palieka tam tikros erdvės interpretavimui, kuriuo pasinaudoja Įstaigos, valdydamos savo žmogiškuosius išteklius. Pvz., ryšių su visuomene specialistas vienose Įstaigose yra karjeros tarnautojas, kitose – darbuotojas, dirbantis pagal darbo sutartį. Pagrindinė nurodoma priežastis, kodėl pareigybės, kurias einantys asmenys galėtų dirbti pagal darbo sutartis, yra įsteigiamos kaip valstybės tarnybos pareigybės, yra darbo užmokesčio politikos skirtumai. Dabartinė biudžetinių Įstaigų ir organizacijų darbuotojų darbo apmokėjimo tvarka lemia nemažą ir nežinomais kriterijais pagrįstą darbo užmokesčio skirtumą tarp valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis. Siekdamos išlaikyti specialistus, Įstaigos, kai tik tai įmanoma, steigia valstybės tarnautojų, o ne darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, pareigybes. Perėjimas į valstybės tarnautojo pareigas laikoma paskatinimu, motyvavimo priemone bei stabilumo garantijų suteikimu.

Pagal darbo sutartis daugiausiai dirba tik tie palaikančių funkcijų specialistai, kurie akivaizdžiai neatlieka viešojo administravimo veiklos. Kadangi valstybės tarnautojų priėmimas trunka kiek ilgiau nei darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartį, be to, jiems yra taikomos labai sudėtingos atleidimo sąlygos, tokia praktika trukdo Įstaigoms lanksčiai reaguoti į padidėjusį arba sumažėjusį

27

žmogiškųjų išteklių poreikį. Pav. 5 pateikiamas skirtingas valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo santykius, santykis pagal Įstaigų grupes.

Pav. 5: Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, skaičiaus santykis pagal Įstaigų grupes 2012 m. Šaltinis (Valstybės tarnybos departamentas, 2012)

1.3.7. Įstaigų kategorizavimas į grupes

Skirstant į grupes savivaldybių institucijas ir įstaigas, vienas iš taikomų kriterijų – Įstaigos veiklos ir sprendimų galiojimo ribos, t. y. teritorijos dydis pagal gyventojų skaičių. Jeigu savivaldybės teritorijoje yra daugiau kaip 500 000 gyventojų, jos Įstaigos įvertinamos nuo 80 balų, nuo 100 000 iki 500 000 gyventojų – 60 balų, nuo 50 000 iki 100 000 gyventojų – 40 balų, mažiau kaip 50 000 gyventojų – 20 balų. Įstaiga, įvertinta nuo 60 iki 80 balų, priskiriama III grupei, o nuo 20 iki 40 balų – IV grupei. Priklausomai nuo grupės skiriasi Įstaigos pareigybių kategorijų ribos. Mažiau gyventojų turinčių rajonų Įstaigos patenka į IV grupę ir praranda savo kaip darbdavio konkurencingumą pritraukdamos kvalifikuotus kandidatus, nes net už tų pačių funkcijų atlikimą tokios pat kvalifikacijos tarnautojui gali ir privalo mokėti mažesnį atlyginimą, nors regioniniai atlygio rinkų skirtumai nėra tokie žymūs.

Pvz., jei konkreti pareigybė, įsteigta IV grupės Įstaigoje, gali būti aukščiausiai 11 kategorijos, III grupės Įstaigoje analogiška pareigybė su analogiškomis funkcijomis gali būti 12 kategorijos. Tokiu būdu labiausiai kvalifikuoti ir motyvuoti kelti kvalifikaciją specialistai iš rajonų Įstaigų yra motyvuoti pereiti į aukštesnės grupės Įstaigas, ieškodami galimybių kelti savo kategoriją ir darbo užmokestį. Pats savaime tarnautojų siekis pereiti į aukštesnės grupės Įstaigas nėra vertintinas neigiamai, tačiau tai, kad esama sistema riboja rajonų savivaldybių Įstaigų galimybę konkuruoti dėl kvalifikuotų specialistų ir juos išlaikyti, yra ydinga. Tokia politika prieštarauja Lietuvos pažangos strategijoje „Lietuva 2030“ (Valstybės pažangos taryba, 2012) išdėstytiems siekiams „Visoje šalies

28

teritorijoje siekti vienodų socialinės ir ekonominės aplinkos standartų“ bei netiesiogiai didina regioninę disproporciją bei socialinę atskirtį.

1.3.8. Nepakankamai išnaudojamos lanksčios darbo formos ir paslaugų nuoma

Dauguma Įstaigų perka žemos kvalifikacijos reikalaujančias paraminių procesų paslaugas, pvz., valymo ar saugos. Taip pat perkamos itin aukštos kvalifikacijos reikalaujančios paslaugos, pvz., teisininkų paslaugos sudėtingiems atvejams. Tačiau lanksčios darbo formos – terminuotas darbas, nuotolinis darbas ar darbuotojų nuoma – beveik nėra naudojamos. Funkcijoms, kurias atlieka tik valstybės tarnautojai, toks lankstumas yra ribojamas dėl VTĮ numatytų reikalavimų (pvz., draudimas tarnautojui eiti daugiau nei vienas valstybės tarnautojo pareigas (VTĮ 17 straipsnis)), tačiau daugeliu atvejų lanksčios darbo formos yra pritaikomos ir leistų pasiekti žymių atlygio biudžeto sutaupymų, tačiau vis tiek nėra pakankamai išnaudojamos. Pažymėtina, kad lanksčioms darbo formoms pasitelkti teisinė bazė yra lankstesnė nei kartais traktuoja pačios Įstaigos – pvz., yra numatoma, tačiau retai naudojama darbo ne visu etatu galimybė.

1.3.9. Pareigybių segmentavimo pagal svarbą nebuvimas

Įstaigose nėra vykdoma darbuotojų segmentavimo pagal jų svarbą Įstaigos funkcijoms atlikti bei strateginiams tikslams pasiekti ir pakeičiamumą. Paklausti apie kertines pareigybių grupes, respondentai gana lengvai ir tiksliai įvertindavo, kuris darbuotojų segmentas yra svarbiausias Įstaigos veiklai, tačiau pripažindavo, kad detalesnės analizės nėra daryta ir plano, kaip būtų elgiamasi netekus kertinių darbuotojų, nėra. Vis dėlto galimas pareigybių trūkumas kertiniame segmente ir būdai jį valdyti privalo būti numatomi pareigybių poreikio patenkinimo plane, nes nesuvaldžius kertinio pareigybių segmento tarnautojų trūkumo galima ženkli neigiama įtaka Įstaigos veiklai.

1.4. Pasiūlymai, kaip esama praktika gali būti tobulinama remiantis užsienio šalių bei privataus sektoriaus patirtimi

Aukščiau aptartos tobulintinos sritys skiriasi savo svarba ir keitimo bei tobulinimo galimybėmis. Egzistuoja apribojimai, susiję su šiuo metu galiojančiais teisės aktais, nusistovėjusiomis valdymo praktikomis ir vadovų bei personalo specialistų kompetencijomis. Žemiau pateikiamos rekomendacijos sugrupuotos į dvi dalis – pasiūlymai, kuriuos norint realizuoti reikia ilgalaikio planavimo ir teisės aktų pokyčių, bei pasiūlymai, kuriuos galima įgyvendinti iš karto, atsižvelgiant į organizacijos brandos lygį (organizacijos branda – tai jos veiklos kokybinis lygis arba būsena, lemianti organizacijos sugebėjimą įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Plačiau Įstaigų brandos lygiai aptariami skyriuje 4. Reikiamo potencialo prognozės skirtingiems organizacijų brandos periodams.

1.4.1. Rekomendacijos atsižvelgiant į ilgalaikę perspektyvą, kurioje reikalingi teisės aktų pokyčiai

Naikinti Didžiausią leistiną pareigybių skaičių

Kaip rodo Austrijos patirtis, pareigybių poreikio planavimas remiantis Didžiausiu leistinu pareigybių skaičiumi yra galimai efektyvi praktika, jei planavimas atliekamas keliems metams į priekį ir keliami labai aiškūs tikslai mažinti valstybės tarnybos kaštus ir didinti veiklos bei paslaugų kokybę. Gerosios užsienio šalių praktikos analizėje aptartose anglosaksų šalyse tokio apribojimo, koks gali būti Didžiausias pareigybių skaičius, nėra, jose daugiau vadovaujamasi tuo, kiek tarnautojų reikia iškeltiems Įstaigos tikslams pasiekti. Privačiame sektoriuje formalus pareigybių skaičiaus ribojimas pasitaiko labai retai – tai gali būti atvejai, kai, pvz., tarptautinė kompanija

29

steigia padalinį kitoje šalyje ir yra suplanavę, kiek ir kokių pareigybių tame padalinyje gali būti. Padaliniui pradėjus veiklą, jo vadovas turi pagrįsti ir apsiginti, jei paaiškėja, kad reikia daugiau darbuotojų. Kartais tokiais atvejais nusprendžiama ne steigti naują pareigybę, o naudotis darbuotojų nuoma.

Didžiausias leistinas pareigybių skaičius gali išlikti kaip saugiklis, kad Įstaigos dirbtinai nedidintų pareigybių skaičiaus, bet, kaip jau minėta, jis nėra motyvas Įstaigoms efektyvinti savo veiklą. Įgyvendinus visą kompleksą priemonių – tikslais paremtą organizacijos valdymą, procesų aprašymą ir vadovavimąsi jais, darbo laiko ir darbo laiko kuriamos vertės analizę ir valdymą bei darbuotojų kompetencijų vertinimą ir ugdymą Didžiausias leistinas pareigybių skaičius galėtų būti naikinamas.

Didinti darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis proporciją ir nustatant jų darbo užmokestį vadovautis darbo užmokesčio rinkos tyrimais

Šiuo metu darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis, ir juos samdančios Įstaigos atsiduria gan keistoje situacijoje – viena vertus, šiems darbuotojams galioja Darbo kodeksas, kaip ir visiems samdomiems Lietuvos darbuotojams, kita vertus, jų darbo užmokesčio ribos yra labai apibrėžtos ir ne visada atitinka darbo rinkos situaciją. Didesnė darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, dalis ir jų darbo užmokesčio atitikimas vidutiniam darbo rinkoje mokamam, leistų Įstaigoms lanksčiau planuoti darbo jėgos poreikį bei konkuruoti rinkoje dėl kompetentingų darbuotojų. Viešojo administravimo ir verslo darbo rinkos sąveikos didinimas padėtų didinti kompetentingų darbuotojų pritraukimo į Įstaigas galimybę.

1.4.2. Rekomendacijos, kurias įgyvendinti galima su esama teisine baze

Diegti procesinį valdymą

Kaip rodo aptartų privataus ir viešojo sektoriaus organizacijų patirtis (LVPA, Maxima, TEO LT) be procesų aprašymo ir jų analizės neįmanoma nustatyti organizacijos veiklos efektyvumo siekiant jai iškeltų tikslų. Gerų procesų valdymo pavyzdžių rasta ir šio tyrimo metu apklaustose Įstaigose (pvz., VMI, Nacionalinė mokėjimų agentūra). Gerosios praktikos yra ir viešajame sektoriuje, todėl būtina ją skleisti ir diegti plačiau. Turint aprašytus veiklos procesus įmanoma ruošti procedūras ir patvirtinti atsakomybes už procesus ir jų rezultatus. Turint aiškius pareigybių aprašymus bei procesų sekas galimas atsakomybių ir sprendimų delegavimas žemesnio lygio darbuotojams, taip pakeliant darbo našumą, atskleidžiant vertės nekuriančius darbus bei darbo laiko praradimus ir parodant darbuotojų gebėjimus savo funkcijas vykdyti savarankiškai. Konkretus metodas – atsakomybių analizės (matricų) diegimas ir naudojimas pateikiamas III Metodikos dalyje.

Valdyti darbo krūvį remiantis objektyviais kriterijais

Įvertinti ar darbo krūvis yra per didelis, per mažas arba adekvatus galima tik turint aiškiai pamatuojamus veiklos kriterijus. Tiek viešojo, tiek privataus sektoriaus aptartos organizacijos valdo darbo našumą analizuodamos faktinius veiklos duomenis ir lygindamos darbuotojų veiklos rezultatus. Konkretus metodas, padedantis įvertinti darbo krūvį – darbo laiko ir darbo laiko kuriamos vertės analizė pateikiamas III Metodikos dalyje.

Vertinti tarnautojų kompetencijas ir sieti jas su Įstaigai keliamais tikslais

Išanalizuotose užsienio šalių valstybės tarnybos pareigybių poreikio nustatymo metodikose ir praktikose daug dėmesio skiriama kompetencijų analizei – kokios yra organizacijos turimos kompetencijos ir koks galimas jų trūkumas (perteklius) ateityje. Efektyviai veikiančiose privataus

30

sektoriaus organizacijose pastebima orientacija į pareigybės funkcijoms atlikti reikalaujamų kvalifikacijų ir gebėjimų atitikimą. Kadangi valstybės tarnyboje būdingas mažesnis lankstumas priimant ir atleidžiant tarnautojus, valstybės Įstaigos negali greitai reaguoti į besikeičiančius kompetencijų poreikius greitai priimdamos arba atleisdamos tarnautojus (kitaip sakant, „pirkti“ kompetencijas), todėl kompetencijų analizė – įvertinimas, kokių kompetencijų reikės ateityje – ir kompetencijų ugdymo planas yra ypač svarbūs prognozuojant pareigybių poreikį ateityje. Konkretus metodas, kaip įvertinti kompetencijų svarbą ir galimą trūkumą (perteklių) pateikiamas III Metodikos dalyje.

Planuoti darbuotojų pakeičiamumą

Tiek viešojo, tik privataus sektoriaus organizacijoms siekiant veiklos vykdymo stabilumo svarbu identifikuoti svarbiausias kertines pareigybes, įvertinti riziką, susijusią su pakeitimo poreikiu ir sudaryti pakeičiamumo planą. Darbuotojų (tarnautojų) pakeičiamumo valdymas yra žmogiškųjų išteklių valdymo dalis, kuriai skiriama daug dėmesio tiek aptartų šalių valstybės tarnyboje, tiek privataus sektoriaus įmonėse. Tai yra svarbu, nes asmenų, užimančių kertines pareigybes, praradimas arba netinkamas darbas gali stipriai neigiamai paveikti visos organizacijos rezultatus. Konkretus metodas, kaip įvertinti kertines pareigybes ir sudaryti jų pakeitimo planą pateikiamas III Metodikos dalyje.

31

2. Pareigybių poreikio planavimo schemos valstybės ir instituciniu lygmenimis

2.1. Pareigybės poreikio vertinimo schema

Valstybės lygmeniu pareigybių poreikio planavimas vyksta kontroliuojant Didžiausią leistiną pareigybių skaičių. Remiamasi istoriniais duomenimis – koks Didžiausias leistinas pareigybių skaičius buvo nustatytas anksčiau, ir stengiamasi išlaikyti esamą skaičių – jo žymiai nedidinant ir nemažinant. Kitaip sakant, pareigybių skaičius yra labiau valdomas nei planuojamas, todėl konkrečių schemų, kaip pareigybių poreikis planuojamas valstybės lygmeniu, nei dokumentų analizės, nei apklausos metu identifikuoti nebuvo įmanoma.

Instituciniu lygmeniu pareigybės poreikio planavimas apklaustose Įstaigose suprantamas siaurąja prasme – kaip naujos pareigybės poreikio planavimas. Pareigybės steigimo procesas apklaustose organizacijose nėra formalizuotas, tačiau tipinė pareigybės steigimo schema daugelyje apklaustų organizacijų, nepriklausomai nuo to, kuriai grupei jos priklauso (savivaldybės, ministerijos ar Įstaigos prie ministerijų) yra panaši (žr. Pav. 6).

Pav. 6: Įprasta naujos pareigybės poreikio vertinimo schema

Poreikio suformulavimas

• Padalinio vadovas teikia motyvuotą prašymą įsteigti naują pareigybę

Poreiko analizė ir rekomendacija

• Prašymas nagrinėjamas, analizuojamas jo pagrįstumas, vertinamos alternatyvos, galimybės išsiversti su turimais ištekliais bei galimos pasekmės, jei pareigybė nebus įsteigta

Sprendimas

• Įstaigos vadovas priima sprendimą

Tolesni žingsniai

• Parengiamas ir tvirtinamas pareigybės aprašymas, keičiamamas ir tvirtinamas Įstaigos pareigybių sąrašas

32

2.1.1. Poreikio suformulavimas

Naujos pareigybės steigimo procesas prasideda nuo padalinio vadovo motyvuoto prašymo Įstaigos vadovui įsteigti naują pareigybę. Prašymas dažniausiai motyvuojamas atsiradusiomis papildomomis funkcijomis arba padidėjusiu darbo krūviu. Kai kuriose Įstaigose buvo paminėta, kad prieš pateikdamas prašymą, padalinio vadovas konsultuojasi, tariasi su personalo tarnybos vadovu, dėl naujos pareigybės įsteigimo ir tik gavęs preliminarų patvirtinimą teikia prašymą Įstaigos vadovui.

2.1.2. Poreikio analizė ir rekomendacija

Gautas padalinio vadovo prašymas yra nagrinėjamas. Mažesnėse Įstaigose prašymą nagrinėja tiesiogiai Įstaigos vadovas (ministerijose – kancleris, savivaldybėse – administracijos direktorius). Didesnėse – personalo tarnybos vadovas, specialiai tai funkcijai paskirti asmenys arba sudaryta komisija. Pvz., VMSA pareigybių analizę atlieka Personalo departamento Mokymų ir veiklos valdymo skyriaus specialistai, Kauno miesto savivaldybės administracijoje yra sudaryta nuolatinė Savivaldybės administracijos padalinių nuostatų nagrinėjimų ir funkcijų perskirstymo priežiūros vykdymo darbo grupė, kuri nagrinėja padalinių siūlymus dėl padalinių nuostatų pakeitimo, funkcijų priskyrimo ar perskirstymo ir priima sprendimus dėl siūlymų pagrįstumo, LR Valstybės kontrolėje ir Seimo kanceliarijoje naujų pareigybių poreikį įvertina vidaus auditoriai.

Vertinant prašymo pagrįstumą nagrinėjamos struktūrinių padalinių funkcijos, padalinio nuostatai ir padalinio darbuotojų pareigybių aprašymai, vertinami užduočių sudėtingumas, darbų apimtys, laiko sąnaudos užduotims atlikti, užduočių įvykdymo ataskaitos ir kt. Vertinimo gilumas varijuoja nuo labai subjektyvaus – „vadovas juk mato, koks yra darbų krūvis tame padalinyje“, iki labai aiškiai apibrėžtų kiekybinių ir kokybinių rodiklių įvertinimo, pvz., gautų ir įvykdytų užduočių skaičius, užduočių skaičius, pateiktų pasiūlymų dėl veiklos gerinimo skaičius, skundų skaičius. Darbo krūvis vertinamas pagal tam tikrus kriterijus: funkcijų vykdymo dažnumas (nuolatinės ar epizodinės); funkcijų vykdymo procedūrų sudėtingumas; užduočių kiekis, tenkantis vienam tarnautojui; užduočių sudėtingumas (standartinės ar kiekvienu atveju reikalaujančios nestandartinių sprendimų); skundų, susijusių su konkretaus padalinio veikla, kiekis; užduočių įvykdymo atskaitos; priežasčių, dėl ko vėluojama atlikti užduotis, analizė; darbo laiko naudojimo efektyvumas ir kt. (pavyzdžiai iš VMI, Sodros, VMSA). Paprastai vertinimas susideda iš diskusijos su suinteresuotu padalinio vadovu ir dokumentų analizės. Kriterijai, į kuriuos atsižvelgiama vertinant galimybes įsteigti naują pareigybę, aptariami šiame skyriuje. Konkretūs metodai, valstybės Įstaigų taikomi pareigybių poreikiui nustatyti detaliai aptariami skyriuje 5 (Taikomi metodai pareigybių poreikiui nustatyti valstybės ir instituciniu lygmenimis).

2.1.3. Sprendimas

Išnagrinėjus prašymą įsteigti naują pareigybę ir esamas Įstaigos galimybes priimamas sprendimas dėl naujos pareigybės steigimo.

2.1.4. Tolesni žingsniai

Jei sprendimas dėl naujos specialybės steigimo yra teigiamas, parengiamas ir tvirtinamas pareigybės aprašymas, keičiamas ir tvirtinamas Įstaigos pareigybių sąrašas, kaip numato VTĮ 8 str., remiantis Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodika.

33

2.2. Kriterijai, kuriais remiantis įvertinamas naujos pareigybės poreikis

Dažniausi klausimai, kuriuos kelia Įstaigų vadovai ir specialistai, svarstydami naujos pareigybės poreikį, yra šie:

Dėl kokių priežasčių atsirado naujos pareigybės poreikis? Ar naujos funkcijos / padidėjęs darbo krūvis yra ilgalaikis ar trumpalaikis reiškinys? Ar yra šiuo metu laisvų pareigybių? Ar yra nepatvirtintų pareigybių? Ar yra patvirtintų, bet

neužimtų pareigybių? Ar visi darbuotojai padalinyje apkrauti vienodai? Ar yra galimybė perskirstyti funkcijas

padalinyje tarp darbuotojų? Ar yra pareigybių, kurių artimiausiu metu nebereikės? Ar yra trumpalaikėje perspektyvoje paliekančių Įstaigą darbuotojų (pvz., dėl pensinio amžiaus); Ar yra galimybė perkelti pareigybę iš kito padalinio? Kokios dar galimos alternatyvos, nesteigiant naujos pareigybės? Kokios pasekmės Įstaigos veiklai, jei nauja pareigybė nebus įsteigta?

2.3. Sprendimo dėl naujos pareigybės steigimo schema

Tipinis sprendimo dėl naujos pareigybės steigimo kelias pateikiamas Pav. 7. Pažymėtina, kad Įstaigos pabrėžė kruopščiai vertinančios naujos pareigybės poreikį ir sprendimas patvirtinti naują pareigybę padaromas tik išanalizavus poreikio pagrįstumą ir galimas alternatyvas nesteigiant pareigybės. Net ir turėdami pareigybių rezervą (t. y. kai patvirtintų pareigybių skaičius yra mažesnis už Didžiausią leistiną pareigybių skaičių) Įstaigų vadovai įprastai neskuba tvirtinti naujų pareigybių, nors keletas respondentų nurodė, kad užpildymo sprendimai neatidėliojami, kad nekiltų rizikos dėl šių pareigybių poreikio pagrindimo.

Pav. 7: Sprendimo dėl naujos pareigybės steigimo schema

34

2.4. Pagrindiniai iššūkiai, su kuriais susiduria Įstaigos, vertinančios naujos pareigybės poreikį

1. Trūksta gairių, padedančių nustatyti, kada funkcijų ar darbo krūvio padidėjimas yra pakankamas, kad būtų laikomas pagrindu inicijuoti naujos pareigybės steigimą. Dažniausiai naujos pareigybės poreikį išsako ir steigimą inicijuoja padalinio vadovas, tačiau toks procesas yra labai subjektyvus ir priklauso beveik išimtinai nuo vadovo vadybinio vertinimo. Remiantis tik vadovo iniciatyva, kartais susiklosto tokia situacija, kai vieno padalinio vadovas prašo steigti naują pareigybę motyvuodamas dideliu darbo krūviu, tuo tarpu kitame padalinyje, kuriame darbo intensyvumas yra labai panašus, vadovas teigia, kad darbo krūvis yra optimalus.

2. Vadovo prašymo pagrįstumo vertinimas. Ankstesniame skyriuje buvo paminėta, kad kai kurios Įstaigos turi aiškius veiklos rodiklius ir darbo normatyvus tačiau 80 proc. apklaustų Įstaigų rėmėsi iš esmės vadovo nuomone, o ne kokiais nors kiekybiniais rodikliais.

3. Nepakankamai įvertinamos steigiamų pareigybių vaidmenys vykstančiuose organizacijos procesuose. Tipinis pareigybių poreikio įvertinimo ir sprendimo kelias, ypač didesnėse organizacijose yra funkcijų perskirstymas tarp egzistuojančių struktūrinių padalinių. Kartais geresnis rezultatas gali būti pasiektas keičiant Įstaigos organizacinę struktūrą. Pragmatinis požiūris ir nenoras atsiriboti nuo esamos organizacinės struktūros gali apsunkinti efektyviausių sprendimų paiešką.

2.5. Pareigybių poreikio vertinimo SSGG analizė

Šiuo metu dauguma valstybės Įstaigų vykdo tik bazinius pareigybių poreikio vertinimo elementus. Dažniausiai pareigybių poreikis vertinamas tada, kai atsiranda iniciatyva steigti naują pareigybę arba perskirstyti funkcijas padalinyje ar tarp padalinių. Ilgalaikiai pareigybių poreikio planai nėra sudaromi, argumentuojant tuo, kad sunku prognozuoti, kaip keisis teisės aktai, reglamentuojantys Įstaigos veiklą, kokios naujos funkcijos jai bus priskirtos. Vis dėlto trumpalaikis planavimas operaciniame lygmenyje vyksta, taip pat yra gerųjų pavyzdžių, tokių kaip VMI ir Valstybės kontrolė, kurių atstovai minėjo, kad Įstaigose įvertinus pavestas funkcijas ir jų apimtį, nustatomas pareigybių poreikis ir tikslinga struktūra šioms užduotims atlikti.

Remiantis apklausos metu surinkta informacija bei teisės aktų analize, galima išskirti tokias šiuo metu vykdomo pareigybių poreikio planavimo stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (žr. Lentelė 1).

35

Lentelė 1: Pareigybių poreikio vertinimo SSGG analizė

Stiprybės Silpnybės

Naujos pareigybės poreikis kruopščiai analizuojamas, įvertinamos galimos alternatyvos Neskubama patvirtinti naujos pareigybės, jei yra galimybių rasti vidinių išteklių Organizaciniai pokyčiai, susiję su pareigybėmis ir tarnautojais, orientuoti į stabilumą

Pareigybės planuojamos siekiant vykdyti funkcijas, o ne pasiekti išsikeltus tikslus Daugeliu atvejų nėra veiklos rezultatų įvertinimo rodiklių (KPI – Key Performance Indicators) Daugeliu atvejų nėra kiekybinių duomenų, kuriais naudojantis galima pagrįsti pareigybės reikalingumą Pareigybių poreikio planai labai siauri, susitelkiama į pareigybių sąrašo analizę Vykdomas tik trumpalaikis planavimas Didžiausias leistinas pareigybių skaičius neatspindi realių pokyčių Įstaigoje Nevertinamas proceso, kuriam reikalinga nauja pareigybė, efektyvumas

Galimybės Grėsmės

Diegiamas kompetencijų modelis leis objektyviau įvertinti turimas ir ateityje reikėsiančias kompetencijas, tai savo ruožtu turėtų palengvinti pakeičiamumo planavimą Pareigybių aprašymų katalogas leis lengviau planuoti pakeičiamumą Įstaigos viduje ir tarp Įstaigų

Tęstinumo valstybės valdyme stoka Teisės aktų, reglamentuojančių Įstaigų veiklą, pasikeitimai apsunkina ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą Darbo rinkos pasikeitimai – kylant darbo užmokesčiui privačiame sektoriuje tampa sunku konkuruoti dėl darbo rinkoje paklausių specialistų Mažėjanti darbo rinka gali sumažinti kvalifikuotų kandidatų į valstybės tarnybą skaičių Organizacinių pokyčių lankstumo stoka lemia neefektyvų pareigybių poreikio valdymą

2.6. Siūlomas pareigybių poreikio vertinimo schemos modifikavimas

Atsižvelgdami į pagrindinius iššūkius, su kuriais Įstaigos susiduria vertindamos naujos pareigybės poreikį, ir į pareigybių poreikio planavimo SSGG analizę bei remdamiesi užsienio šalių bei privataus sektoriaus patirtimi siūlome šiuo metu egzistuojančią tipinę pareigybės poreikio nustatymo schemą modifikuoti įvedant šiuos elementus:

1. Nuolatinė pareigybių poreikio situacijos stebėsena. Naujų pareigybių poreikio ir esamų pareigybių poreikio apimties įvertinimas turėtų būti ne vieno tarnautojo iniciatyvos reikalas, bet neatskiriama žmogiškųjų išteklių valdymo dalis.

36

2. Pareigybių poreikio analizę atlikti remiantis metodais, aprašomais III Metodikos dalyje, atsižvelgiant į Įstaigos brandos lygį. Šie metodai leis pateikti pakankamą kiekį kiekybinių duomenų, parodančių pareigybės reikalingumą.

3. Sudaryti tiek trumpalaikius, tiek ilgalaikius pareigybių poreikio planus ir nustatytą pareigybių užpildymo poreikį patenkinti naudojantis vidiniais ištekliais (rotacija), pasinaudojant VTĮ 20 straipsnyje aprašyta karjeros valstybės tarnautojų ir Įstaigos vadovų tarnybinio kaitumo galimybe, taip pat pasitelkiant valstybės tarnautojų rezervą arba organizuojant atviras išorines atrankas.

Siūloma schemos modifikacija pateikiama Pav. 8, detaliai poreikio planavimo eiga ir siūlomi metodai pristatomi III Metodikos dalyje.

37

Pav. 8: Pareigybių poreikio vertinimo metodikos schema

38

3. Pareigybių poreikio vertinimui įtaką darantys veiksniai valstybės ir instituciniu lygmenimis

Šiame skyriuje apžvelgiami veiksniai, kurie daro įtaką Įstaigų pareigybių poreikio planavimui. Valstybiniu lygmeniu pareigybių poreikio planavimui daugiausia įtakos daro ekonominė ir demografinė šalies situacija. Pareigybių poreikis instituciniu lygmeniu priklauso nuo to, kaip efektyviai Įstaigos įsivertina ir valdo savo pareigybių poreikį, kokie tikslai efektyvinti savo veiklą joms yra keliami ir kaip jos šių tikslų siekia.

3.1. Veiksniai, lemiantys Įstaigų struktūrą ir jos pokyčius

Visų viešojo administravimo subjektų veiklą reglamentuoja LR viešojo administravimo įstatymas. Apklaustos Įstaigos kaip pirminį veiksnį, lemiantį jų struktūrą, nurodė konkrečiai jų veiklą reglamentuojančius teisės aktus. Pvz., savivaldybių administracijų struktūrą veikia (lemia) LR vietos savivaldos įstatymas (priimtas LR Seimo 1994 m. liepos 7d. Nutarimu Nr. I-533, aktuali redakcija, galiojanti nuo 2008 m. spalio 10d.) ir jame numatytos funkcijos, Valstybės kontrolės struktūrą – Valstybės kontrolės įstatymas, Įstaigų prie ministerijų atliekamas funkcijas ir struktūrą apibrėžia specialieji teisės aktai, ministerijų struktūrą formuoja ministro įgyvendinama politika.

Kita vertus, nors analogiškas funkcijas atliekančioms Įstaigoms galioja tie patys teisės aktai (pvz., savivaldybių veiklą ir joms priskirtas funkcijas reglamentuoja LR vietos savivaldos įstatymas), jų struktūra skiriasi. Tai leidžia daryti išvadą, kad Įstaigų organizacinė struktūra nėra griežtai nulemta išorinių veiksnių (tokių kaip teisės aktai), ją formuoti gali ir pačios Įstaigos. Įstaigos organizacinė struktūra ir funkcijų paskirstymas tarp joje esančių pareigybių turi tiesioginės įtakos Įstaigos veiklos rezultatams ir keliamų tikslų pasiekimui, yra svarbios sėkmingos Įstaigos veiklos prielaidos.

LR viešojo administravimo įstatyme numatytos organizacinės struktūros kūrimas paremtas funkcijų paskirstymu. Paprastai analizuojant Įstaigų organizacines struktūras galima pastebėti, kad strateginės funkcijos ir pagalbinės funkcijos atskiriamos į skirtingus padalinius.

Remiantis Airijos valstybės tarnybos patirties analize ir interviu metu surinkta informacija iš Įstaigų, veiksnius, lemiančius pareigybių kiekio pokyčius galima sugrupuoti į dvi plačias kategorijas – veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio didėjimą ir veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio mažėjimą. Jų apžvalga (ne baigtinis sąrašas) pateikiami toliau (žr. Lentelė 2).

Lentelė 2: Veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio kitimą

Veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio mažėjimą Veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio didėjimą

Paslaugų perkėlimas į elektroninę erdvę, didėjanti klientų savitarna

Vieno langelio principo diegimas klientų aptarnavime Perteklinių / besidubliuojančių procesų panaikinimas Procesų supaprastinimas ir / ar efektyvinimas Funkcijų centralizavimas (pvz., buhalterinės apskaitos) Įstaigų kitoms Įstaigoms teikiamų paslaugų

optimizavimas (pvz., centralizuotas pirkimas)

Tarptautiniai įsipareigojimai Didėjančios valstybės teikiamų

paslaugų apimtys / naujos paslaugos

Papildomas teisinis reguliavimas Trumpalaikiai didelės apimties

įvykiai (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai)

39

Įdomu tai, kad veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio didėjimą daugiausia yra išoriniai – pvz., prisiimami tarptautiniai įsipareigojimai, sukuriami papildomi reguliavimai ar apribojimai. Veiksniai, lemiantys pareigybių kiekio mažėjimą, yra daugiausia vidiniai, t. y. inicijuojami pačios organizacijos – procesų efektyvinimas, funkcijų centralizavimas ir kt. Kitaip sakant, jei Įstaiga pati nieko nekeistų, o tik reaguotų į išorės spaudimą, yra didelė tikimybė, kad pareigybių kiekis joje tik didėtų.

Šiuo atveju Didžiausias leistinas pareigybių kiekis veikia kaip biudžetinių išteklių planavimo saugiklis, žmogiškųjų išteklių kaštų riba, kurios peržengti Įstaigoms nevalia. Galima teigti, kad Didžiausias leistinas pareigybių skaičius veikia kaip minimali paskata Įstaigai veikti efektyviau ir įvykdyti jai priskiriamas funkcijas nedidinant žmogiškųjų išteklių kiekio.

Kita vertus, matome, kad Didžiausias leistinas pareigybių skaičius yra nepakankama paskata Įstaigai veikti efektyviau, jeigu jai keliamus tikslus Įstaiga vykdo neviršydama Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus. Kadangi nemažos dalies Įstaigų turimas patvirtintų pareigybių skaičius yra mažesnis nei Didžiausias leistinas pareigybių skaičius, jų motyvacija efektyvinti veiklą priklauso tik nuo vadovų motyvacijos ir kompetencijos. Pav. 9 pateikiami duomenys rodo, kad per 8 metus LR Vyriausybei pavaldžiose Įstaigose reikšmingai sumažėjo Didžiausias leistinas pareigybių skaičius ir šiek tiek sumažėjo patvirtintų pareigybių skaičius. Tuo tarpu užimtų pareigybių skaičius – faktiškai dirbančiųjų Įstaigose valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, skaičius – šiek tiek padidėjo.

Pav. 9: Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus, patvirtintų ir užimtų pareigybių (karjeros, politinio pasitikėjimo ir statutinių valstybės tarnautojų bei darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis) skaičiaus kaita Įstaigose, kurioms Didžiausią leistiną pareigybių skaičių tvirtina LR Vyriausybė

3.2. Darbo santykius bei valstybės tarnybą reglamentuojantys teisės aktai

Išsami valstybės tarnybą reglamentuojančių teisės aktų apžvalga atlikta skyriuje 1.1 Teisės aktų (antrinių duomenų) analizė. Apibendrinant galima teigti, kad valstybės tarnautojams yra suteikiamas didesnis darbo aplinkos stabilumas ir saugumas nei pagal darbo sutartis dirbantiems darbuotojams viešajame ar privačiajame sektoriuje bei galioja griežti tarnautojų pareigybių aprašymų rengimo ir atrankos į valstybės tarnybą reikalavimai. Žmogiškųjų išteklių planavimo

40

kontekste tai sumažina lankstumą ir galimybę trumpuoju laikotarpiu prisitaikyti prie personalo poreikio pokyčių, kylančių dėl išorinių veiksnių nulemtos organizacijos veiklos apimčių kaitos.

Siekiant pritaikyti teorinius žmogiškųjų išteklių planavimo modelius ir gerąją privataus sektoriaus praktiką VTD Metodikai, būtina atsižvelgti į specifinius tarnautojų priėmimo ir atleidimo procesus bei reikalavimus siekiant, kad naudojami teoriniai modeliai ar geroji praktika nesukeltų prieštaravimų su valstybės tarnybą reglamentuojančiais teisės aktais ir derėtų prie valstybės tarnybos veiklos specifikos.

Lietuvos valstybės tarnyboje yra taikoma dalinai decentralizuota personalo valdymo sistema, kurioje Įstaigos žmogiškuosius išteklius savo nuožiūra, tačiau neviršydami VTĮ įvardintų institucijų tvirtinamo Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus ir remdamiesi Įstaigos veiklą reglamentuojančiais teisės aktais, tvarko Įstaigos vadovai. Jie taip pat tvirtina pagal Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodiką parengtus Įstaigos pareigybių aprašymus, taigi sprendžia, kiek Įstaigoje bus valstybės tarnautojų, o kiek darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis.

Pareigybių poreikis Lietuvos valstybės tarnyboje yra planuojamas nustatant Didžiausią leistiną pareigybių skaičių. Didžiausias leistinas pareigybių skaičius tvirtinamas VTĮ 8 skyriaus 5 punkte nurodytų institucijų, asmenų ar jų įgaliotų asmenų.

Labiausiai žmogiškųjų išteklių planavimo lankstumą bei sąveiką su bendra šalies darbo rinka ribojantys valstybės tarnybos reglamentavimo aspektai yra šie:

Apsunkinta atleidimo galimybė. Valstybės tarnautojo atleidimas galimas tik VTĮ 44 straipsnyje aprašytais atvejais, tarp kurių numatomas pareigybės naikinimas, tačiau ribota galimybė atleisti valstybės tarnautoją dėl suteikiamo papildomo darbo saugumo sumažina Įstaigų lankstumą prisitaikant prie dėl išorinių veiksnių sumažėjusių veiklos apimčių ir pareigybių poreikio.

Valstybės tarnautojams nėra numatyta bandomojo laikotarpio taikymo galimybė. Ši aplinkybė padaro atrankos procesą labai svarbų ir neleidžia jo metu padaryti klaidos – pasirinkus netinkamą kandidatą nėra galimybės jo greitai atleisti po bandomojo laikotarpio. Bendrieji testai ir interviu dažnu atveju gali nebūti visiškai patikimi nustatant kandidato tinkamumą tapti valstybės tarnautoju, todėl bandomojo laikotarpio nebuvimas ne tik sukuria įtampą valstybės tarnautojų atrankose, bet ir kelia grėsmę priimti į valstybės tarnybą jai netinkamus, prastos kvalifikacijos, nepakankamų įgūdžių ar motyvacijos žmones ir skatina vadovus žvalgytis pažįstamų kandidatų, dėl kurių tinkamumo kyla mažiau abejonių.

Nėra pakankamai išnaudojama dalinių etatų galimybė. Valstybės tarnybos lankstumas darbo jėgos paskirstymui yra ženkliai apribotas galimybės valstybės tarnautojui eiti daugiau nei vienas valstybės tarnautojo pareigas nebuvimu (VTĮ 17 straipsnis).

Taip pat svarbu atkreipti dėmesį, kad teisės aktuose nėra numatomas valstybės tarnautojų pareigybių poreikio ilgalaikis (ilgesniam nei vienerių metų laikotarpiui) planavimas (prognozavimas). Iki šiol Įstaigos nebuvo skatinamos į priekį planuoti naujų pareigybių steigimo, jų aprašymų kūrimo, esamų pareigybių naikinimo ar jų aprašymų koregavimo, taip pat atrankų į valstybės tarnybą.

Konkursai į valstybės tarnybą rengiami iš dalies centralizuotai – VTD vykdo valstybės tarnautojų bendrųjų gebėjimų ir vadovavimo gebėjimų testavimą, ieško vidinių kandidatų į atsilaisvinusią pareigybę valstybės tarnautojų rezerve bei paskelbia apie konkursą.

41

Atrankų į valstybės tarnybą procesas pareigybių poreikio planavimui aktualiausias tuo, kad nuo jo sudėtingumo ir trukmės priklauso tai, kaip greitai Įstaiga gali prisitaikyti prie vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių (3.3 skyrius Išorinės aplinkos veiksnių analizė) pokyčių ir reaguoti į pasikeitusį žmogiškųjų išteklių poreikį.

3.3. Išorinės aplinkos veiksnių analizė

Valstybės tarnyba funkcionuoja platesniame politinės, ekonominės, socialinės ir kitos aplinkos kontekste ir patiria jos – t. y. išorinės aplinkos veiksnių – įtaką. Pareigybių poreikio vertinimui didžiausią įtaką daro bendra ekonominė šalies ir darbo rinkos situacijos, todėl šiame poskyryje apžvelgsime rodiklius, atspindinčius pareigybių planavimui aktualių veiksnių istorinę kaitą ir numatomas ateities kitimo tendencijas.

Bendrasis vidaus produktas (BVP) yra kertinis šalies makroekonominės situacijos rodiklis, parodantis šalies ekonomikos bendrąją būklę. Lietuvos BVP, po staigaus kritimo nuo 2008 iki 2009 metų dėl pasaulinės ekonominės krizės, pradėjo atsigauti ir 2013 metais beveik pasiekė prieškrizinį lygį (žr. Pav. 10).

BVP rodiklis, kaip šalies ekonominės situacijos indikatorius, dalinai atspindi ir valstybės tarnautojų skaičiaus kitimo tendencijas – prasidėjus ekonominei krizei bandant subalansuoti valstybės biudžetą imta mažinti valstybės tarnautojų pareigybių skaičių. Pateiktame grafike puikiai atsispindi darbo rinkos vėlavimas reaguojant į ekonominės situacijos pokyčius – BVP krito vos prasidėjus krizei, o valstybės tarnybos pareigybių skaičius mažėti pradėjo tik po maždaug metų.

BVP ir valstybės tarnautojų skaičiaus kitimo tendencijos išsiskyrė nuo 2010 metų, kai BVP pradėjus augti, valstybės tarnautojų skaičius toliau mažėjo, didžiąja dalimi dėl statutinių tarnautojų kiekio pokyčio. Svarbu atkreipti dėmesį, kad BVP ir valstybės tarnautojų skaičius, nors ir koreliuoja, nėra susiję priežasties – pasekmės ryšiais. Šalies ekonominė situacija sudaro sąlygas valstybės tarnautojų skaičiaus didinimui arba būtinybę jo mažinimui siekiant taupyti biudžeto lėšas, o BVP yra ekonominės situacijos rodiklis, taigi gali dalinai atspindėti valstybės tarnyboje vykstančius pokyčius, bet jų nelemia. Nepaisant ekonominės situacijos valstybės tarnautojų skaičius privalo išlikti pakankamas priskirtoms valstybės funkcijoms ir įsipareigojimams vykdyti.

Pav. 10: Lietuvos BVP ir užimtų pareigybių skaičiaus valstybės tarnyboje kaita

42

Pareigybių poreikio planavimui itin svarbi išorinė žmogiškųjų išteklių pasiūla – galimybė pritraukti tinkamus kandidatus į valstybės tarnybą iš bendrosios darbo rinkos. Lietuvoje gana sparčiai vykstant gyventojų senėjimui (žr. Pav. 11) palaipsniui mažėja darbo jėgos pasiūla rinkoje bei pastebimi ypač statutinių tarnautojų išėjimai į pensiją, pasinaudojant mažesnio pensinio amžiaus suteikiamomis galimybėmis. Šis veiksnys, kartu su bendru gyventojų skaičiaus šalyje mažėjimu didina konkurenciją tarp privataus sektoriaus darbdavių ir Įstaigų, siekiant pritraukti tinkamus kandidatus bei išlaikyti turimus kvalifikuotus tarnautojus.

Naujų (jaunų) kandidatų į valstybės tarnybą pritraukimas itin aktualus ir todėl, kad apie trečdalį dirbančiųjų valstybės tarnyboje sudaro 51–65 metų tarnautojai (žr. Pav. 12), per artimiausius 10–15 metų išeisiantys į pensiją, kuriuos reikės pakeisti.

Pav. 11: Lietuvos gyventojų pasiskirstymas pagal amžiaus grupes 2005 ir 2013 metais. Šaltinis: (Lietuvos statistikos departamentas)

Pav. 12: Valstybės tarnautojų pasiskirstymas pagal amžiaus grupes. Šaltinis: (Valstybės tarnybos departamentas, 2012)

Nors bendras darbo rinkos dydis mažėja, tačiau aukštąjį ir aukštesnįjį išsilavinimą turinčių gyventojų nuo 15 metų dalis didėja (žr. Pav. 13). Tai leidžia daryti prielaidą, kad kvalifikacijų prasme Lietuvos darbo rinka tobulėja, taip galimai gerėjant ir galimybėms pritraukti aukštos

43

kvalifikacijos kandidatus į valstybės tarnybą. Tačiau valstybės tarnybai dėl jos veiklos specifikos reikia specifinių kvalifikacijų tarnautojų, todėl svarbu atsižvelgti ir į tai, kaip darbo jėgos kvalifikacijų kokybė bei struktūra atitinka augančius valstybės tarnybos reikalavimus.

Pav. 13: Lietuvos gyventojų sudėtis pagal išsilavinimą 2005–2013 metais

Išorinės aplinkos veiksniai pareigybių poreikio vertinimui įtaką daro dvejopai – viena vertus, sukuria tam tikrus apribojimus, tačiau kita vertus dėl jų atsiranda ir pareigybių poreikio vertinimo praktikos tobulinimo galimybės. Neigiamai pareigybių poreikio vertinimui atsiliepia visų pirma demografinė šalies situacija – gyventojų skaičiaus mažėjimas ir gyventojų senėjimas – nes mažėjant potencialių kandidatų į laisvas valstybės tarnautojų pareigybes skaičiui tampa sudėtingiau priimti naujus valstybės tarnautojus atviros atrankos būdu, o jų poreikis auga dėl į pensiją išeinančių tarnautojų skaičiaus. Ši situacija ilgalaikėje perspektyvoje reikalauja orientacijos į valstybės tarnybos efektyvumo didinimą ir atitinkamų investicijų, kas galėtų sudaryti sąlygas tiek toliau vykdyti Įstaigų funkcijas ir veiklas mažesnėmis žmogiškųjų išteklių sąnaudomis, tiek valstybės tarnautojams mokėti konkurencingesnius atlyginimus. Gerėjanti šalies ekonominė situacija ir augantis bendrasis vidaus produktas sudaro galimybes skirti lėšų investicijoms į valstybės tarnybos efektyvumo didinimą, taip pat pasinaudojant ES struktūrinių fondų parama.

Taip pat pareigybių poreikio vertinimą paveiks numatomi VTĮ pokyčiai, tačiau kol pokyčiai nėra įvykdyti, sunku prognozuoti ir jų poveikį.

3.4. PEST analizė

Politiniai veiksniai

Tęstinumo politikoje stoka. Su Lietuvoje vykstančia valdančiųjų partijų kaita siejami pastebimi pokyčiai šalies politinėje kryptyje. Tęstinumo valstybės valdyme trūkumas kelia grėsmę iniciatyvų, reikalaujančių ilgalaikio tęstinumo, tokių kaip pareigybių poreikio planavimas, sėkmei, kadangi net ir patvirtinta nauja praktika šioje srityje gali būti pakeista jau kitos kadencijos metu.

Mokesčių politika. Padidinus / sumažinus tam tikrą fiskalinius valstybės reikalavimus, įteisinus ar panaikinus mokestines lengvatas kinta iš mokesčių formuojami valstybės biudžeto dydžiai. Tuo atveju, jei fiskalinė šalies situacija negerėtų ir padidėtų biudžeto deficitas, kyla nepakankamo

44

valstybės tarnybos (ir valstybės tarnautojų bei darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, darbo užmokesčiui) finansavimo grėsmė, dėl ko gali tekti mažinti tiek didžiausią leistiną, tiek faktinį pareigybių skaičių.

VTĮ kaita. VTĮ, kaip vieno pagrindinių valstybės tarnybos žmogiškųjų išteklių valdymą reglamentuojančių teisės aktų, pasikeitimai daro tiesioginę įtaką žmogiškųjų išteklių vadybos valstybės tarnyboje praktikoms. Kita vertus, siekiant šias praktikas pakeisti keičiamas VTĮ, todėl tai daroma gana dažnai. Svarbiausi pastaraisiais metais įsigalioję įstatymo pasikeitimai – Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus tvirtinimas Įstaigose prie ministerijų perdavimas ministrams (buvo – Vyriausybė) bei konkursų į valstybės tarnybą dalinis centralizavimas, įvedant bendrųjų gebėjimų ir vadovavimo gebėjimų tikrinimą pagal bendruosius testus. Šiuo metu svarstomas naujas VTĮ projektas gali įnešti daugiau pasikeitimų, prie kurių turės būti adaptuotos ir taikomos žmogiškųjų išteklių vadybos praktikos.

Kitų teisės aktų kaita. Priėmus naują teisės aktą Įstaigoms ar institucijoms gali būti priskirta naujų viešojo administravimo funkcijų, šios funkcijos gali būti perkeltos iš vienos Įstaigos kitai. Tokie pokyčiai gali paveikti ne tik žmogiškųjų išteklių poveikį, bet ir lemti Įstaigos struktūrinius pokyčius bei pareigybių kiekio perskirstymą.

Tarptautinė geopolitinė situacija ir tarptautiniai įsipareigojimai. Lietuva, kaip NATO ir ES narė, turi įsipareigojimų šioms organizacijoms ir kitoms jų narėms, galinčių lemti papildomų Įstaigų funkcijų atsiradimą.

Ekonominiai veiksniai

Darbo rinkos būklė. Nuo darbo rinkos situacijos priklauso kandidatų į valstybės tarnybą aktyvumas, kvalifikacija, motyvacija ir kitos charakteristikos. Dėl potencialių kandidatų į valstybės tarnybą Įstaigos ir institucijos konkuruoja su privačiuoju sektoriumi. Tokių aspektų kaip darbo užmokestis, karjeros galimybės, darbo sąlygos ir kita pasikeitimai tiek privačiame sektoriuje, tiek valstybės tarnyboje lemia potencialių kandidatų į valstybės tarnautojus sprendimą, kurį karjeros kelią rinktis. Tuo atveju, kai minėtų sąlygų visuma privačiame sektoriuje patrauklumu pralenkia valstybės tarnybą, didesnioji dalis potencialių kandidatų renkasi privatų sektorių ir atvirkščiai.

Ekonominio augimo tendencijos. Paskutinius kelerius metus po nuosmukio Lietuvos ekonomika nuosekliai augo. Augant ekonomikai galimi tiek valstybės biudžeto augimas, tiek viešojo administravimo funkcijų suaktyvėjimas gali lemti valstybės tarnautojų skaičiaus kaitą ir būtinybę didinti Įstaigų veiklos efektyvumą.

Lietuvos prisijungimas prie euro zonos. Laukiamas Lietuvos prijungimas prie euro zonos galimai sukurs trumpalaikį pareigybių poreikį, prasidėjus projekto įgyvendinimo darbams. Įstojimas į euro zoną reikalaus griežtesnės fiskalinės politikos laikymosi, pvz., skatins riboti šalies biudžeto deficitą.

Socialiniai veiksniai

Demografinė padėtis. Demografiniai veiksniai, tokie kaip gimstamumas ir mirtingumas, bei reiškiniai, tokie kaip visuomenės senėjimas, pareigybių planavimui įtaką daro dvejopai – mažina žmogiškųjų išteklių paklausą ir pasiūlą. Viena vertus, Lietuvoje vyraujant neigiamo natūralaus gyventojų prieaugio tendencijai ir mažėjant gyventojų skaičiui, palaipsniui mažėja Įstaigų veiklos apimtys – suteikiama mažiau viešųjų paslaugų, mažėja gyventojų užklausų ir pan. Mažėjant veiklos apimtims natūraliai mažėja ir žmogiškųjų išteklių poreikis. Kita vertus, palaipsniui mažėja ir išorinė žmogiškųjų išteklių pasiūla.

Tarptautinė migracija. Lietuvoje vyraujant neigiamai neto migracijai gyventojų skaičius mažėja,

45

tačiau svarbu atkreipti dėmesį, kad viešųjų paslaugų ir viešojo administravimo poreikis mažėja ne taip ženkliai, kaip būtų galima spręsti pagal neto emigraciją, kadangi didelė dalis emigravusiųjų neatsisako Lietuvos pilietybės ir tam tikromis viešosiomis paslaugomis naudojasi apsilankymų Lietuvoje metu.

Valstybės tarnybos įvaizdis. Valstybės tarnybos kaip visumos ir kiekvienos Įstaigos ar institucijos atskirai kaip darbdavio įvaizdis lemia kandidatų aktyvumą, kvalifikaciją ir motyvaciją.

Aukštojo mokslo kokybė. Lietuvos (galimai ir užsienio) aukštojo mokslo kokybė lemia kandidatų į valstybės tarnybą išsilavinimo kokybę ir pritaikomumą, jų turimas kompetencijas. Ryškių aukštojo mokslo kokybės kitimo tendencijų nėra identifikuojama, tačiau atskirų mokslo Įstaigų lygiu pastebimas jos gerėjimas arba stagnacija.

Technologiniai veiksniai

Viešųjų paslaugų perkėlimas į elektroninę erdvę. Toliau vykstant viešųjų paslaugų daliniam ar visiškam perkėlimui į elektroninę erdvę, keičiasi žmogiškųjų išteklių poreikio struktūra – suefektyvinus paslaugų teikimo procesą, jame dalyvauja mažiau tarnautojų, tačiau taip pat gali reikėti daugiau paslaugų sistemų techninį palaikymą atliekančių darbuotojų.

Viešojo administravimo veiklų skaitmenizavimas. Valstybės tarnautojų darbas tampa efektyvesnis pritaikant modernias technologijas Įstaigos administravime, teikiant elektronines paslaugas.

46

4. Reikiamo potencialo prognozės skirtingiems organizacijų brandos periodams

Organizacijos branda – jos veiklos kokybinis lygis arba būsena, lemianti organizacijos sugebėjimą įgyvendinti užsibrėžtus tikslus (Andersen & Jessen, 2003). Remiantis organizacijos brandos koncepcija, organizacija, siekdama geresnės veiklos kokybės, veiklą turėtų tobulinti laipsniškai, atsižvelgdama į kritinius tos veiklos srities kokybės veiksnius, vengdama drastiškų pokyčių. Kitaip sakant, perėjimas iš vieno brandos lygio įmanomas nuoseklaus tobulėjimo, bet ne staigaus peršokimo būdu.

Pereidamos iš vieno organizacijos brandos etapo į kitą organizacijos keičia strategiją, struktūrą ir žmogiškųjų išteklių valdymo principus. Žemiau pateikiama organizacijos brandos lygių (Object Management Group, 2008) lentelė (žr. Pav. 14)

Pav. 14: Organizacijos brandos lygiai ir jų požymiai

Šie brandos lygiai glaudžiai siejasi su žmogiškųjų išteklių vadybos praktikomis viešajame sektoriuje. Nors apklausos metu nebuvo keltas tikslas įvertinti Įstaigų brandos lygį, pagal atsakymus į tai, kokie ir kaip valdomi procesai Įstaigoje, kaip valdomas darbo krūvis, kaip atliekamas darbuotojų ugdymas ir pan. galima daryti tam tikras įžvalgas apie Įstaigų brandos lygį. Galima teigti, kad tarp valstybės Įstaigų yra priklausančių įvairiems brandos lygiams – pradedant II lygiu, „Orientacija į veiklą“, baigiant IV lygiu, „Orientacija į rezultatą“. Toliau bus apžvelgta, kaip priklausomai nuo organizacijos brandos lygio kinta pareigybių poreikis, kokie metodai naudojami šiuo metu ir kaip potencialo vertinimas galėtų būti optimizuotas. Pabrėžtina, kad šis įvertinimas yra hipotetinio lygio, todėl konkretūs Įstaigų pavadinimai nebus įvardinami. Norint tiksliai įvertinti Įstaigos brandos lygį ir jo sąryšį su pareigybių kiekio valdymu, reikėtų išsamesnio tyrimo.

47

4.1. I lygis. Orientaciją į egzistavimą

Šio lygio Įstaigų tarp apklaustųjų nebuvo.

4.2. II lygis. Orientacija į veiklą

Šiame lygyje Įstaigos turi suformulavusios savo tikslus, tačiau jų nematuoja arba matuoja labai formaliai. Organizacijos struktūra apibrėžta, tačiau nėra aišku, kaip ji padeda Įstaigai siekti savo tikslų. Įstaigų atstovai gali kalbėti apie procesus, tačiau pasigilinus detaliau, matyti, kad kalbama apie procedūrų laikymąsi, o ne procesų valdymą.

Įstaigose, kurios yra šiame etape, pareigybių poreikio planavimas nevyksta. Atliekama daug techninio, neautomatizuoto darbo, funkcijos dubliuoja viena kitą. Atsiradus papildomų darbų (funkcijų) didėja žemiausio lygio pareigybių poreikis. Pareigybių poreikis grindžiamas visiškai intuityviai: „Vadovas juk mato, kas kiek dirba“. Stebima tendencija didinti pareigybių kiekį, didėjant darbo krūviui, nėra ieškoma efektyvumo didinimo galimybių. Vadovai pamato problemas ir mąsto, kad reikėtų keistis, kuria neįpareigojančius planus kažką keisti, bet realiai nėra pasirengę atlikti tuos veiksmus.

Šiame etape svarbiausi yra vadybiniai sprendimai – Įstaigai keliamų tikslų, struktūros ir procesų peržiūrėjimas. Rekomenduojami pareigybių poreikio nustatymo metodai – atsakomybių analizė ir darbo laiko analizė (plačiau – tolesnėje III Metodikos dalyje). Didelė tikimybė, kad pritaikius šiuo metodus bus pamatyta, kad atliekamos perteklinės (dubliuojančios viena kitą) funkcijos, kad egzistuoja didžiuliai skirtumai tarp darbuotojų pagal darbo laiko panaudojimo efektyvumą (atlikdami panašias užduotis vieni sugaišta žymiai mažiau laiko nei kiti), ir kad didelė laiko dalis skiriama ne pagrindinėms funkcijoms vykdyti. Tai rodytų, kad efektyviai valdant procesus reikiamas pareigybių skaičius yra netgi mažesnis, nei Įstaiga jų turi.

4.3. III lygis. Orientacija į tikslus

Šiame lygyje Įstaigos turi tikslus, stengiasi juos matuoti, tačiau dažnai pritrūksta aiškių kriterijų, pagal kuriuos vertinti tikslo pasiekimą. Organizacinė struktūra yra apibrėžta, procesai dokumentuoti, standartizuoti ir susieti su organizacijos tikslais.

Įstaigose, kurios yra šiame etape, ilgalaikis pareigybių poreikio planavimas nevyksta, tačiau jos numato ir iš anksto ruošiasi galimiems pareigybių pasikeitimams. Daugiausia įtakos pareigybių poreikio planavimui turi viduriniosios grandies vadovai, kurie turi patirtį ir žinias ir tiesiogiai atsakingi už darbuotojų veiklos valdymą, užtikrinimą, kad būtų laikomasi nustatytų procedūrų. Pareigybių poreikis grindžiamas darbo krūvio analize, funkcijų ir kompetencijų analize (plačiau – tolesnėje III Metodikos dalyje).

Šiame etape Įstaigai būtina koncentruotis į procesų tobulinimą, organizacijos vystymąsi ir esamojo žmogiškojo kapitalo didinimą. Didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas veiklos atlikimo valdymui, įgūdžių ir gebėjimų nuosekliam ugdymui bei darbuotojų įsitraukimui. Rekomenduojami pareigybių poreikio nustatymo metodai – atsakomybių analizė ir kompetencijų analizė. Įvertinus kompetencijas gali paaiškėti, kad yra kvalifikuotų specialistų arba vidurinės grandies vadovų perteklius, kurį reikia valdyti. Taip pat kompetencijų analizė gali atskleisti, kad Įstaigoje turima per mažai specialiųjų kompetencijų, kurias reikėtų ugdyti arba įsigyti (kurti naujas pareigybes). Didžiausia rizika - vadovai gali ruošti ir tvirtinti pokyčių planus, bet nebūdami tikri dėl jų

48

reikalingumo gali neįgalinti Įstaigos darbuotojų atlikti tuos pokyčius. Svarbu tobulinant veiklą ieškoti efektyvesnių alternatyvų rezultatui pasiekti.

4.4. IV lygis. Orientacija į rezultatą

Įstaigos tikslai yra apibrėžti, jais vadovaujamasi ir matuojamas jų pasiekimas, procesai yra dokumentuoti, standartizuoti, matuojami, dalinai automatizuoti, darbuotojų asmeninis indėlis susietas su organizacijos rezultatais.

Įstaigos, esančios šiame etape, atlieka pareigybių poreikio įvertinimą, remdamosi darbo laiko analize, funkcijų ir atsakomybių analize ir kompetencijų analize (plačiau – tolesnėje III Metodikos dalyje). Personalo strategijos tikslas – išlaikyti ir motyvuoti patyrusius, kvalifikuotus profesionalus, užtikrinti jų žinių ir kompetencijų sklaidą organizacijos mastu. Daug dėmesio skiriama vidurinės grandies vadovų ugdymui ir motyvavimui

Šiame etape rekomenduojama susitelkti į darbuotojų (tiek specialistų, tiek vadovų) kompetencijų ugdymą bei pakeičiamumo planavimą. Darbuotojai turi būti rengiami organizacijos ateičiai. Rekomenduojami metodai – darbo laiko kuriamos vertės analizė, kompetencijų analizė ir pakeičiamumo planavimas. Idealiu atveju rekomenduojamas aukščiausio lygio vadovų rotavimas, siekiant pritraukti į Įstaigą naujų žinių ir vadybos metodų. Didžiausia rizika – Įstaiga gali atmesti naujoves, nes pokyčiai ardo nusistovėjusias sistemas ir didina neužtikrintumą. Svarbu išlikti atviriems tiek vidaus, tiek išorės pokyčiams. Reaguodama į nuolatinę įstatymų, aplinkos ir technologijų kaitą turi keistis ir Įstaiga.

4.5. V lygis. Orientacija į rezultatą ir nuolatinį tobulėjimą

Šiame etape esančios Įstaigos procesai orientuoti į vertės kūrimą, jie yra lankstūs, nuolat tobulinami ir pritaikomi pagal vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius.

Įstaiga valdo žinias, plėtoja ir naudoja inovacijas, yra orientuota į rezultatus, efektyvų išteklių panaudojimą, nuolatinį tobulėjimą. Šiame etape esanti Įstaiga pareigybių planavimą atlieka kaip neatsiejamą žmogiškųjų išteklių valdymo dalį, veiklos valdymas, kompetencijų ugdymas ir pakeičiamumo planavimas yra integruoti tarpusavyje.

Įstaigų, esančių V brandos lygyje, apklaustoje imtyje nebuvo, tačiau pasiekti šį lygį gali ir turi būti siekiamybė brandžioms Įstaigoms, siekiančioms išlaikyti lankstumą ir atvirumą pokyčiams.

49

5. Taikomi metodai pareigybių poreikiui nustatyti valstybės ir instituciniu lygmenimis

Valstybės lygmeniu atliekant pareigybių poreikio vertinimą dažniausiai taikomi metodai remiasi esamo biudžeto analize, kurios pagrindu Įstaigoms yra nustatomas maksimalus leistinas pareigybių kiekis bei keliami lūkesčiai dėl pareigybių kiekio pokyčių. Šiame lygmenyje taip pat gana svarbų vaidmenį atlieka bendri lūkesčiai arba politiniai prioritetai dėl pareigybių kiekio. Tarp ryškesnių iniciatyvų paminėtina Viešojo valdymo tobulinimo komisija. Iš dalies pareigybių kiekiui spaudimą daro ir bendra Lietuvos gyventojų skaičiaus kitimo statistika – mažėjant gyventojų skaičiui kyla diskusijos dėl proporcingo valstybės tarnautojų skaičiaus mažinimo.

Šalia šių kiekybinių metodų, yra vykdoma ir kokybinė analizė. Remiantis galiojančiais teisės aktais, Didžiausias leistinas pareigybių skaičius Įstaigose yra nustatomas aukščiausiame valdymo lygmenyje (Seimas, Vyriausybė) bei administraciniais lygmenimis (pvz., savivaldybių lygmeniu). Šioje srityje nustatant Didžiausią leistiną pareigybių skaičių vykdoma diskusija su pavaldžių Įstaigų vadovais. Taip pat pareigybių poreikis yra nustatomas ir remiantis laikinu poreikio padidėjimu (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai). Dokumentų analizė (pvz., Įstaigų strateginių planų įgyvendinimas) taip pat atlieka gana svarbų vaidmenį. Darbo krūvio analizės metodas nėra taikomas visuotinai, tačiau šis metodas tampa gana aktualus perskirstant Įstaigų atsakomybių sritis (pvz., numatant teisės aktais priskiriamas papildomas funkcijas konkrečiai institucijai).

Kaip atskleidė atliktas tyrimas, instituciniu lygmeniu pareigybių poreikio vertinime ir planavime dažniausiai naudojami metodai yra dokumentų analizė, interviu / diskusija ir darbo krūvio analizė (žr. Pav. 15).

Dokumentų analizė dažniausiai yra orientuota į planų bei faktinių pasiekimų ataskaitų lyginimą vertinant tiek kiekybinius (biudžetai, kiekybiniai veiklų rodikliai), tiek kokybinius (pasitenkinimas Įstaigos paslaugomis duomenis, parengtų dokumentų kokybė ir pan.) duomenis. Taip pat analizuojami padalinių nuostatai, pareigybių aprašymai ir juose nustatytos funkcijos.

Interviu / diskusija taip pat yra gana dažnai taikomas pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo metodas. Reikšminga dalis Įstaigų pabrėžė, kad pareigybių poreikio vertinimas yra vykdomas skyrių vadovų tiesioginės diskusijos su pavaldiniais metu, o tuomet šis poreikis komunikuojamas Įstaigos vadovybei.

Darbo krūvio analizė yra svarbus metodas, kuris, kaip atskleidė tyrimas, taikomas analizuojant tokius kiekybinius duomenis kaip parengtų dokumentų skaičius, aptarnautų interesantų skaičius, laikas, skirtas vienam dokumentui parengti ar funkcijai atlikti. Tai ypač tinka aprašant žemesnio lygio pareigybių funkcijas, kuriose vyrauja aiškiai apskaitomi darbo vienetiniai kiekybiniai rezultatai (pvz., suvestų ataskaitų kiekis, atsakytų skambučių kiekis). Įstaigos susiduria su sunkumais įvertinant kognityvinius procesus ir krūvius, kurie yra susiję su aukštos kvalifikacijos reikalaujančiais darbais (funkcijomis). Tenka pripažinti, kad didžioji dalis apklaustų Įstaigų darbo krūvio įvertinimą atlieka intuityviu būdu.

50

Pav. 15: Taikomų metodų pareigybių poreikiui nustatyti priežastinių ryšių žemėlapis

Atlikto tyrimo atskleistos pagrindinės pareigybių poreikio neplanavimo priežastys apibendrintos pateikiamu priežastinių ryšių žemėlapiu (žr. Pav. 16). Įvertinus dominuojančią pareigybių poreikio analizės praktiką, siūlome esamus metodus papildyti (Pav. 17) tokiomis analizės sritimis kaip atsakomybių analizė, kompetencijų analizė, pakeičiamumo analizė ir darbo laiko kuriamos vertės analizė. Šie analizės metodai leistų realizuoti nulinio planavimo principą pokyčių pagrindimui bei nustatant pareigybių poreikio patenkinimo būdus. Šie metodai išsamiai yra pristatomi tolesniuose III Metodikos skyriuose, todėl šioje dalyje yra aptariami tik pagrindiniai jų bruožai:

1. Atsakomybių analizė įgalina Įstaigą identifikuoti pareigybes, kuriose dubliuojasi atsakomybės bei nustatyti sritis, kuriose atsakomybių priskyrimas yra dviprasmiškas arba veiklos sritys yra nesusietos su konkrečiomis atsakomybėmis. Tokiu būdu Įstaiga / organizacija gali atlikti analizę, kuriuose srityse pareigybių skaičius galėtų būti mažinamas arba peržiūrimos atsakomybės, o kuriose srityse yra jaučiamas papildomų pareigybių poreikis.

2. Kompetencijų analizė įgalina Įstaigą įvertinti tarnautojų turimas kompetencijas ir planuoti jų tobulinimo poreikį. Lygiagrečiai su atsakomybių analize, šis metodas įgalina palyginti priskirtas atsakomybes su tarnautojų turimomis kompetencijomis ir įvertinti sritis, kur yra jaučiamas kompetencijų trūkumas. Šis trūkumas parodo papildomų pareigybių poreikį arba tarnautojų esamose pareigybėse kvalifikacijos tobulinimo poreikį.

3. Pakeičiamumo analizės metodas yra vykdomas trimis etapais, kurio pirmajame Įstaiga suskirsto pareigybes į kertines ir nekertines, antrajame įvertina esamose pareigybėse esančių tarnautojų pakeičiamumo poreikio potencialą (remiantis demografiniais duomenimis, vidutinių išeinančių iš darbo tarnautojų procentu, išorine paklausa konkrečių kompetencijų specialistams ir kitais panašiais parametrais), trečiajame etape yra įvertinamas Įstaigos pasirengimas valdyti pakeičiamumo poreikį, įvertinat naujai priimtų tarnautojų įvedimo

51

priemones, tarnautojų išlaikymo tarnyboje schemas, esamų tarnautojų parengimą perimti kitų pareigybių funkcijas ateityje ir pan.

4. Darbo laiko kuriamos vertės analizė įgalina nustatyti darbo kiekį, skirtą vienam vienetui vertės sukurti ir įvertinti skiriamo darbo laiko bei rezultato adekvatumą. Šis metodas leidžią identifikuoti procesų “butelio kaklelius” (veiklas, kurios apsunkina ar sulėtina viso proceso vyksmą) bei įvertinti vykdomų veiklų racionalumą.

5. Nulinio planavimo metodas įgalina Įstaigą atlikti giluminį pareigybių poreikio vertinimą orientuojantis ne tik į naujų pareigybių poreikį naujai atsiradusios funkcijoms ar veikloms, tačiau ir įvertinant jau esamų pareigybių pagrindžiamumą.

Atsižvelgiant į aptartą situaciją, siūlome išplėsti metodus pareigybių poreikiui nustatyti valstybės tarnyboje. Šio poreikio pagrindimas yra pateikiamas per sprendimų medį (žr. Pav. 17), kuris yra suponuotas atsakyti į klausimą, kodėl Įstaigos nepakankamai išsamiai atlieka pareigybių poreikio vertinimą ir planavimą.

Pav. 16: Nepakankamo pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo priežastinių ryšių žemėlapis

52

Pav. 17: Sprendimų medis pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo trūkumams mažinti

53

6. Bendrojo ir papildomo poreikio struktūra valstybės ir instituciniu lygmenimis

Metodikoje bendrasis poreikis yra suvokiamas kaip pastovus pareigybių poreikis Įstaigai priskirtoms funkcijoms vykdyti, o papildomas poreikis yra suvokiamas kaip pareigybių poreikis atsirandantis dėl kaitumo (pvz., vaiko auginimo ir priežiūros atostogos) arba laikinai Įstaigai / organizacijai priskiriamų funkcijų (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai).

Šis poreikis gali būti analizuojamas tiek valstybės, tiek Įstaigos lygmenimis. Tai yra tiek iš viršaus į apačią (dalinai 2 punktas), tiek iš apačios į viršų (1 punktas ir dalinai 2 punktas) orientuotas procesas.

Kalbant apie bendro ir papildomo poreikio struktūrą galima išskirti dvi duomenų grupes:

1. Statistiniai parametrai, darantys poveikį natūraliai pareigybių dinamikai: 1.1. Išėjimas į pensiją (statistinis parametras – tarnautojų amžius); 1.2. Ilgalaikis nebuvimas darbe dėl ligos (statistinis parametras – ilgalaikių susirgimų, kuomet

tarnautojas negali vykdyti tiesioginių funkcijų, vidurkis per laiko vienetą); 1.3. Nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogos (statistinis parametras – moterų iki 35 m.

amžiaus skaičius, vidutinis metinis nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogų skaičius);

1.4. Tarnautojų išėjimas iš darbo (statistinis parametras – darbuotojų kaitos metinis vidurkis); 1.5. Tarnautojų perkėlimas į kitus padalinius ar Įstaigas (statistinis parametras – darbuotojų

kaitos metinis vidurkis). 2. Procesiniai parametrai:

2.1. Sezoninis darbo krūvio padidėjimas / sumažėjimas; 2.2. Projektinė veikla; 2.3. Papildomų veiklų priskyrimas arba nuėmimas keičiantis teisės aktų reikalavimams; 2.4. Išskirtiniai užimtumo laikotarpiai (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai).

Siekiant optimizuoti bendrojo ir papildomo poreikio struktūrą, siūloma Įstaigoms aktyviau taikyti tolesnėje III Metodikos dalyje pristatytus analizės metodus bei jų pagrindu sudaryti bendrojo ir papildomo pareigybių poreikio planus. Detaliau šių planų sudarymo metodika yra aptariama tolesniuose skyriuose. Kaip alternatyva šiam modeliui gali būti taikoma statistinių duomenų analizė valstybės lygmeniu, suminius ar vidutinius tarnautojų poreikio statistinius duomenis suvedant į matematinius algoritmus ir jų pagrindu prognozuojant pareigybių poreikį. Tačiau nors šis metodas dalinai galėtų būti taikomas valstybės lygmeniu, yra didelė rizika, kad naudojantis juo nepavyks neįvertinti konkrečios Įstaigos specifinės situacijos, todėl siūloma orientuotis į modelį, kuris reikšmingesnį svorį suteikia iš apačios į viršų orientuotam pareigybių poreikio planavimui.

6.1. Statistiniai parametrai, darantys poveikį natūraliai pareigybių dinamikai

6.1.1. Išėjimas į pensiją

Kaip rodo statistiniai duomenys, 2014 metų pradžioje vidutinis valstybės tarnautojų amžius siekė 41,8 metų. Šis vidurkinis dydis nėra aukštas ir iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad nėra grėsmės, jog artimiausiu metu reikšminga dalis valstybės tarnautojų pasitrauks iš aktyvios darbinės veiklos dėl pensinio amžiaus. Tiesa, pastebima tendencija, kad vidutinis tarnautojų amžius turi tendenciją augti ir 2019 metais pagal dabartines tendencijas gali priartėti prie 43 metų.

54

Visgi svarbiau yra ne pats amžiaus vidurkis ar asmenų, kuriems artimiausiu metu sukaks pensinis amžius, skaičius, o jų vaidmuo Įstaigoje. Kiekvienai Įstaigai svarbu ne tik identifikuoti galimai iš Įstaigos pasitrauksiančius asmenis bei jų proporciją nuo bendro tarnautojų skaičiaus, tačiau įvardinti, kuri jų dalis Įstaigoje užima kertines pareigybes. Nustačius, jog kertinėje pareigybėje esantis tarnautojas artimiausiu metu (1–2 metų laikotarpyje) pasieks pensinį amžių svarbu iš anksto numatyti tolesnę strategiją, paruošiant šio tarnautojo pakeičiamumo ir galimai jį pakeisiančių tarnautojų karjeros vystymo planus. Šis klausimas gali būti sprendžiamas keliomis alternatyvomis: asmens pageidavimu jis gali tęsti darbinę veiklą; turi būti parinkti potencialūs kandidatai iš Įstaigos tarnautojų, kurie galėtų pretenduoti į šią pareigybę ir todėl kryptingai ugdomi (pvz., priskiriant dirbti dalyje veiklų kartu su ketinančiu išeiti į pensiją valstybės tarnautoju); ketinant asmenį pakeisti iš anksto planuoti konkursą, sudarant sąlygas naujai atėjusiam tarnautojui bent keletą mėnesių dirbti kartu ir perimti gerąją patirtį.

6.1.2. Ilgalaikis pasitraukimas iš veiklos dėl ligos

Įstaigos turėtų kaupti statistiką apie dėl ligos praleistų dienų skaičių bei identifikuoti ilgalaikius tarnautojų susirgimus (ilgesnius nei 10 dienų). Nors tokius atvejus sunku prognozuoti, turėtų būti identifikuotos kertinės pareigybės, kurių visavertis pavadavimas būtų reikšmingas. Šiuo tikslu Įstaigai yra būtina užtikrinti, kad kertinės pareigybės tarnautojui negalint atlikti savo tiesioginių funkcijų būtų numatytas pavaduojantis tarnautojas, galintis visavertiškai jį pakeisti. Tai neprivalo būti formalus pavaduotojas ar kita susijusi pareigybė, tačiau svarbiausia, kad tai būtų tarnautojas, žinantis pavaduojamo kolegos darbo specifiką. Šiuo tikslu siūlytume Įstaigoms identifikuoti kertinių pareigybėms asmenis, kurie pagal savo kompetencijas galėtų laikinai perimti veiklas bei juos papildomai ugdyti (pvz., sudarant sąlygas dirbant kartu perimti gerąją patirtį).

6.1.3. Nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogos

Moterų skaičius Lietuvos valstybės tarnyboje yra gerokai didesnis nei vyrų (žr. Pav. 18). Dėl šios priežasties nėštumo, gimdymo ir vaiko auginimo atostogų tikimybė statistiškai yra didesnė, nei įprasta. Pakaitinių valstybės tarnautojų priėmimas ne visada gali laiku užpildyti pareigybei priskiriamų funkcijų poreikį.

Reikšminga dalis apklaustų Įstaigų paminėjo, kad naujai atėjusiam valstybės tarnautojui pilnai įsitraukti į veiklą prireikia maždaug 6 mėnesių adaptacijos laikotarpio, per kurį organizuojami intensyvesni mokymai, priskiriamas mentorius bei taikomos kitos integravimo priemonės. Tokios investicijos pakaitinio valstybės tarnautojo atveju ne visada racionalios. Žinoma, standartinėms veikloms vykdyti pakaitiniai tarnautojai yra gera alternatyva, tačiau kertinių pareigybių atveju Įstaigoms tikslinga numatyti strategiją, panašią į aprašytą ilgalaikių susirgimų poskyryje.

55

Pav. 18: Moterų ir vyrų santykis valstybės tarnyboje

6.1.4. Valstybės tarnautojų išėjimas iš darbo

Valstybės tarnautojų išėjimas iš darbo (neskaitant planuoto pasitraukimo dėl pensinio amžiaus) yra dar viena svarbi sritis, į kurią Įstaigos turi atkreipti dėmesį. Atliktas tyrimas parodė, kad dauguma apklaustų Įstaigų renka statistinius duomenis apie darbuotojų išėjimą iš darbo, tačiau ši informacija retai naudojama ilgalaikiams vadybiniams sprendimams priimti. Kaip rodo statistika (žr. Pav. 19), atleistų tarnautojų vidutinis metinis skaičius svyruoja apie 1,5–4,5 tūkst., t. y. apie 5–9 proc. visų valstybės tarnautojų. Pasitraukusių savo noru procentas yra mažesnis, apie 1–2 tūkst., ir yra apie 2–4,3 proc.. Taigi, vidutinis išeinančių ir atleistų tarnautojų kaitos rodiklis per metus siekia apie 8–9 proc..

Pav. 19: Atsistatydinusių ir atleistų valstybės tarnautojų skaičius 2005–2013 metais (Valstybės tarnybos departamentas, 2012)

Tikėtina, kad panašūs rodikliai fiksuojami ir konkrečiose Įstaigose be didelių nuokrypių. Remiantis privataus sektoriaus organizacijų pavyzdžiais, toks kaitos rodiklio dydis yra patenkinamas ir siektinas, tačiau jo valdymui dėmesys turi būti skiriamas. Apklausos duomenys parodė, kad Įstaigos atrankos pokalbio metu dažnai stengiasi atsirinkti motyvuotus kandidatus, kurie sieja savo karjerą su konkrečia Įstaiga. Išeinančių savo noru tarnautojų procentas yra nedidelis, tačiau, kaip

56

rodo praktika, Įstaigoms ne visada pavyksta operatyviai užpildyti atsiradusias laisvas pareigybes. Nėra praktikos turėti aiškias tvarkas, kurios leistų Įstaigoms keisti prasčiausius rezultatus demonstruojančius valstybės tarnautojus, taip gerinant visos Įstaigos veiklos efektyvumą. Remiantis statistiniais duomenimis, vidutiniškai kiek daugiau nei 80 proc. konkursų į valstybės tarnybą pasibaigia tarnautojo priėmimu.

Kaip pagrindines priežastis, kodėl neužpildomos laisvos pareigybės, Įstaigos dažniausiai nurodė nepatrauklų darbo užmokestį arba pareigybei keliamų reikalavimų neatitikimą. Jei pirmuoju atveju siekiant labiau diferencijuoti darbo užmokestį reikėtų keisti dalį jo apskaičiavimo metodikos, ko pavienė Įstaiga daryti negali, tai antruoju atveju situaciją galima dalinai valdyti per vidines procedūras, pvz., identifikuoti kertines pareigybes ir ruošti joms pamainą iš vidinių išteklių.

6.1.5. Valstybės tarnautojų perkėlimas į kitus padalinius ar Įstaigas

Kai kurios institucijos (pvz., ministerijos) identifikuoja tendenciją, kad siekiant motyvuoti kompetentingus tarnautojus jie gali būti perkeliami iš ministerijos pavaldumo Įstaigų į ministerijos skyrius. Tokia praktika nėra reta bei savo ruožtu leidžia aukštesnio pavaldumo įtaigoms dalinai panaudoti tarnautojus pavaldžiose institucijose kaip vidinius išteklius. Motyvavimo bei ugdymo prasme neretai tai gali būti traktuojama kaip geroji praktika ir išorinės karjeros kelias. Pagrindinė problema yra sukuriama pavaldžiai Įstaigai, kuri investavusi į tarnautojo ugdymą turi nemažą tikimybę jį greitai prarasti. Dėl šios priežasties rekomenduotume aukštesnio ir žemesnio pavaldumo Įstaigoms kartu planuoti tarnautojų poreikį, tokiu būdu iš anksto apsibrėžiant, koks ir kokių gebėjimų tarnautojų perkėlimo poreikis yra. Tokiu būdu tarnautojai susijusiose pavaldžiose ir viršesnėse Įstaigose gali būti traktuojami kaip bendri žmogiškieji ištekliai bei paskirstomi pagal iš anksto numatytą poreikį bei tvarkas, o ne darant tai vienašališkai ir be išankstinio planavimo. Esant tokiam modeliui aukštesnio pavaldumo Įstaiga galėtų kreiptis į žemesnio pagal pavaldumą Įstaigą dėl identifikuojamo pareigybių poreikio ateityje ir kartu planuoti bendrą pareigybių kiekį bei jų ugdymo planus. Žinant aukštesnės pagal pavaldumą Įstaigos poreikius, būtų lengviau planuoti tarnautojų karjeros kelią, juos motyvuoti, didinti pareigybės žemesnėje pagal pavaldumą Įstaigoje patrauklumą, kadangi gerokai būtų praplečiamas tarnautojo karjeros kelio spektras. Taip pat žinodama aukštesnės pagal pavaldumą Įstaigos poreikius, žemesnio pavaldumo Įstaiga galėtų efektyviau rengti tarnautojų priėmimo strategiją, kadangi būtų sumažinamas kiekis atvejų, kuomet tarnautojas pereina į aukštesnę pagal pavaldumą Įstaigą be papildomo išankstinio perspėjimo, taip pat būtų sudaromos prielaidos bendrai investuoti į tarnautojo kompetencijų ugdymą tiek žemesnio, tiek aukštesnio pavaldumo Įstaigai, pvz., surengiant trumpalaikę stažuotę.

6.2. Procesiniai parametrai, darantys poveikį natūraliai pareigybių dinamikai

6.2.1. Sezoninis darbo krūvio padidėjimas / sumažėjimas

Valstybės tarnyba nėra vienas iš sektorių, kuriam sezoniškumas daro reikšmingą įtaką. Dalinai šis poveikis gali būti juntamas vasaros laikotarpiu, tačiau nemanome, kad veiklų pikai ir minimumai yra pakankamai reikšmingi, kad būtų valdomi per papildomą tarnautojų poreikį. Manome, kad šioje srityje sezoniškumas turėtų būti valdomas planuojant tarnautojų atostogų laikotarpius, kuo dauguma Įstaigų ir dabar užsiima.

6.2.2. Projektinė veikla

Projektinė veikla yra žmogiškųjų išteklių valdymui valstybės tarnyboje aktuali sritis. Atsižvelgiant į tai, kad Lietuvai yra numatytas reikšmingas ES struktūrinių fondų finansavimas 2014–2020 metų

57

laikotarpiu, galima teigti, kad projektinė veikla išliks aktuali. Dalinai dėl projektinės veiklos kylantis papildomas tarnautojų poreikis Įstaigose yra valdomas per darbuotojus, įdarbintus pagal darbo sutartis, o projektinėje veikloje dirbantiems papildomo poreikio asmenims Didžiausias leistinas pareigybių skaičius nėra taikomas, taigi, šiuo aspektu Įstaigos yra gana lanksčios. Tačiau, kai Įstaigos tarnautojas yra priskiriamas dalyvauti projekte, dėl padidėjusio darbo krūvio nukenčia tiesioginės jo pareigybės funkcijos. Šioje srityje neretai pasitaiko krūvio paskirstymo disproporcija, kuri turi būti papildomai valdoma. Dėl šios priežasties rekomenduotume Įstaigoms iš anksto planuoti projektinę veiklą. Tokiu būdu iš anksto galima būtų prognozuoti, kuriuo laikotarpiu ir kokiai trukmei reikės konkretaus tarnautojo projekte, o kada veiklos gali būti kuruojamos ir mažiau apkrautų tarnautojų. Taip pat tikslinga iš anksto planuoti ne tik projektines veiklas, bet ir konkrečių asmenų valandų poreikį projektuose, identifikuojant piko laikotarpius, kurių metu turi būti keliamas pavadavimo arba projekte, arba tiesioginėse funkcijose klausimas. Projektinei veiklai taip pat siūlome labiau taikyti ne pilno darbo krūvio praktiką bei, esant galimybei, pirkti paslaugas iš išorės.

6.2.3. Papildomų veiklų priskyrimas arba pašalinamas keičiantis teisės aktų reikalavimams

Tyrimas parodė, kad kai kuriais atvejais keičiantis teisės aktų reikalavimams esamoms pareigybėms tenka priskirti papildomas funkcijas. Taip pat dėl besikeičiančių vartotojų lūkesčių Įstaigos susiduria su vidiniu veiklų persiskirstymu (pvz., vartotojai nori gauti daugiau paslaugų elektroniniu būdu, todėl didėja informacinių technologijų specialistų poreikis ir mažėja tiesioginio aptarnavimo “prie langelio” valandų skaičius). Šioje srityje turėtų būti patvirtintas Įstaigos ilgalaikis planas bei identifikuotos kertinės pareigybės kiekvienam reikšmingam procesui (turi atsirasti proceso savininkas).

6.2.4. Išskirtiniai užimtumo laikotarpiai (pvz., pirmininkavimas ES Tarybai)

Pirmininkavimas ES Tarybai gali būti traktuojamas kaip bene reikšmingiausias pikas papildomam pareigybių poreikiui per pastarąjį dešimtmetį. Remiantis statistiniais duomenimis, vien ministerijose buvo įsteigtos 107 laikinos pareigybės. Tačiau pastebėtina, kad nors šis pikas gali būti analizuojamas kaip papildomas poreikis valstybiniu mastu, atskiras Įstaigas jis palietė nevienodai, todėl būtų neteisinga išvesti proporcijas ar vidurkius ir juos taikyti visoms Įstaigoms.

Išskirtiniai užimtumo laikotarpiai yra susiję su konkrečių Įstaigų specifika (pvz., ministerijos, Seimas, Vyriausybė – pirmininkavimas ES Tarybai, savivaldybių administracijos – išskirtiniai renginiai savivaldybėse, Gyventojų registro tarnyba – inicijuojami referendumai), taigi papildomo poreikio lygmenys gali gerokai skirtis. Dėl šios priežasties išskirtiniai užimtumo laikotarpiai turėtų būti traktuojami panašiai kaip projektinė veikla bei Įstaigos turėtų kiek įmanoma stengtis identifikuoti piko renginius bent trejų metų laikotarpiui į priekį, numatant kiek galima konkretesnį dėl jų kylantį papildomų darbo valandų skaičių.

58

7. Galimų klaidų pareigybių poreikio vertinime nustatymas valstybės ir instituciniu lygmenimis

7.1. Kontekstas

Kaip atskleidė atliktas tyrimas, pareigybių poreikio vertinime ir planavime dažniausiai naudojami metodai yra dokumentų analizė, interviu / diskusija ir darbo krūvio analizė, todėl svarbu atsižvelgti į galimas klaidas jų taikyme.

Valstybės lygmeniu kaip pareigybių poreikio analizės metodai dominuoja dokumentų ir darbo krūvio per apibendrintus statistinius rodiklius analizė bei dalinė diskusija su reikšmingesnių Įstaigų atstovais. Valstybės lygmeniu pareigybių poreikio analizė yra svarbi Seimui bei Vyriausybei biudžeto tvirtinimo klausimais bei valstybės tarnybos efektyvumo vertinimui. VTD tokia analizė yra aktuali planuojant kandidatų srautus bei atliekant kitas tiesiogines funkcijas.

Jei antruoju atveju pareigybių kiekio planavimas (laisvų pareigybių kiekiai atskirais laikotarpiais ir kandidatų srautai) dalinai gali būti atliekamas per statistiniais duomenimis paremtus prognostinius algoritmus, tai pirmuoju atveju situacija reikalauja išsamesnės analizės įtraukiant tiek kiekybinius, tiek kokybinius parametrus.

Instituciniu lygmeniu aktyviai naudojami visi trys paminėti analizės būdai. Tačiau planavimas instituciniu lygmeniu gerokai skiriasi nuo planavimo valstybiniu ir šalia dokumentų analizės labiau įtraukia interviu / diskusijų metodą bei specifinių (galbūt tik tai Įstaigai aktualių) darbo krūvio rodiklių analizę.

Įstaigos lygmenyje atsiranda gerokai daugiau su kiekybiniais parametrais nesusijusios informacijos, už kurios identifikavimą pirmiausiai yra atsakingi padalinių vadovai. Prie šios informacijos grupės galima priskirti tarnautojų motyvaciją likti Įstaigoje, bendrą darbo atmosferą, galimus žmogiškuosius rizikos veiksnius, tokius kaip liga ar klaidos. Žinoma, didelėse Įstaigose yra sudėtinga laiku surinkti šią informaciją apie visus tarnautojus, todėl yra būtina identifikuoti kertines pareigybes, t. y. tas, kurioms likus laisvoms ir neturint ją užimti galinčio tarnautojo Įstaigos viduje, Įstaiga susiduria su reikšmingais veiklos apribojimais bei nukrypimu nuo strateginių rodiklių pasiekimo.

Tyrimas atskleidė, kad formaliai Įstaigos tokių kertinių pareigybių dažniausiai neidentifikuoja, o ir neformaliai jos suvokiamos skirtingai (pvz., vienos Įstaigos įvardina finansų ar planavimo skyrių vadovus, kitos bando identifikuoti tas pareigybes, kurioms tenka didelis ir pakankamai specifinis darbo krūvis – su el. parašu susijusi sritis, geležinkelių transporto sritis ir pan.).

Toliau aptariant kiekvieną iš analizės metodų įvardinamos galimos rizikos sritys, kurios yra aktualios atliekant tiek valstybinio, tiek Įstaigos lygmens pareigybių kiekio poreikio vertinimą ir planavimą. Skirtinguose lygmenyse skiriasi tik šių metodų taikymo dažnumas bei pagrindiniai įvesties bei išvesties duomenys, tačiau tiek principai, tiek galimos klaidos yra bendri.

7.2. Galimos klaidos pagal pareigybių poreikio nustatymo metodus

7.2.1. Dokumentų analizė

Įstaigai sudarius nelogišką veiklos vertinimo rodiklių planą, jame numatytų rodiklių nėra galimybės pasiekti arba tie rodikliai yra pernelyg abstraktūs, kad būtų išmatuoti. Esant tokiai

59

situacijai gali atrodyti, kad atsakingas valstybės tarnautojas neatliko planuotų veiklų, nors jų atlikimo nėra galimybių pamatuoti.

Jei planas sudarytas neįvertinus reikiamų veiklų kiekio, formaliai vertinat rodiklius tarnautojas gali būti atlikęs visas plane numatytas užduotis, tačiau realiai jo apkrovimas darbu gali būti per mažas pagal dirbamų valandų skaičių.

Planavimas neretai remiasi retrospektyvine analize neįvertinant naujų tendencijų bei galimų grėsmių.

Dokumentų analizė neretai atskleidžia formaliai privalomus rinkti bei pateikti duomenis, tačiau jie gali būti nepakankami efektyviam planavimui, todėl Įstaigai reikia papildomai kurti savus matuoklius.

7.2.2. Interviu / diskusija

Apklausiamam asmeniui dėl pareigybių vertinimo patirties ir kompetencijos trūkumo gali būti sunku detaliai įvardinti visas vykdomas užduotis bei numatyti joms atlikti reikalingų darbo valandų kiekį. Šią informaciją turėtų padėti patikslinti Įstaigos kaupiami ir informacine sistema apdorojami duomenys.

Šio metodo rezultatai yra priklausomi nuo subjektyvių psichologinių aplinkybių ir galimų žmogiškųjų klaidų. Ne kiekvienas tarnautojas diskusijos metu dėl psichologinių priežasčių gali paprieštarauti papildomai jam skiriamoms užduotims arba atvirkščiai, diskusijos metu be konkrečių planuojamų rodiklių gali atrodyti, kad kai kurioms užduotims atlikti reikės gerokai daugiau laiko negu realus jo poreikis.

Interviu / diskusija yra tinkamas metodas operatyviniams sprendimams priimti, tačiau ilgalaikėms įžvalgoms bei prioritetams nustatyti reikalinga gerokai išsamesnė duomenų analizė.

Jei diskusijos metu surinkta informacija neprotokoluojama, vėliau gali būti sunku atlikti kontrolės ir vertinimo procedūras.

Diskusijos metu gaunamos informacijos vertinimas labai priklauso nuo informaciją priimančio asmens interpretacijų.

7.2.3. Darbo krūvio analizė

Neefektyviai sudarius darbo krūvio planą, vėliau jo įvykdymo vertinimas gali būti neįmanomas arba labai sudėtingas.

Darbo krūvio analizė yra retrospektyvinė, ja naudojantis sunku prognozuoti ateityje vyksiančius su pareigybe susijusius pokyčius.

Jei apskaitomos realios veikloms atlikti skirtos valandos, gali kilti patikimų duomenų, reikalingų tinkamai darbo krūvio analizei, trūkumas.

Dalis darbo krūvio rodiklių yra bendro pobūdžio ir neleidžia priimti strateginių sprendimų. Pagal tokio pobūdžio analizę sunku nustatyti objektyvaus atlyginimo ribas (pvz., remiantis

tarnautojo kasmetinio vertinimo ataskaita priimant išvadą skirti papildomą klasę ar ne sprendimas priklauso nuo tiesioginio vadovo subjektyvios nuomonės).

Pagrindinės galimų klaidų priežastys apibendrintos pateikiamame priežastinių ryšių žemėlapyje (žr. Pav. 20).

60

Pav. 20: Galimų klaidų taikant Metodiką priežastinių ryšių žemėlapis

Apibendrinant aukščiau išvardintas galimas klaidas, pagrindinė problema gali būti formuluojama: kaip padidinti pareigybių poreikio vertinimo tikslumą bei rezultatų perkėlimą į ilgalaikį pareigybių poreikio planavimą. Šios problemos sprendimo alternatyvos apibendrintos sudarytame sprendimų medyje (žr. Pav. 21).

61

Pav. 21: Sprendimų medis pareigybių poreikio vertinimo praktikos trūkumams mažinti

7.3. Apibendrinimas

Apibendrinant ir siekiant pateikti kontekste šią informaciją, pateikiame galimų klaidų priežastinių ryšių matricą (žr. Lentelė 3).

62

Lentelė 3: Galimų klaidų pareigybių poreikio vertinime priežasties - pasekmės ryšių matrica

Metodas Galima klaida Priežastis Pasekmė

Dokumentų analizė

Neapibrėžiami vertinimo rodikliai

Numatyti matavimo rodikliai yra abstraktūs arba jų nėra

Nėra galimybės atlikti kokybišką analizę, pareikalauti atsakomybės

Planiniai rodikliai yra nepasiekiami

Siekta parodyti ambicingus tikslus, kurie nesuderinti su Įstaigos ištekliais

Vertinant formaliai, vertinimas iš karto įgauna neigiamą aspektą, kadangi planuoti rodikliai nepasiekti

Planiniai rodikliai yra per žemi

Siekta apsidrausti ir aprašyti tik reikalaujamą minimumą

Žemi planiniai rodikliai atskiroms pareigybėms gali įtakoti darbo krūvio disproporcijas tarp pareigybių

Duomenys yra retrospektyviniai

Remiamasi duomenų bazių informacija

Duomenys gali vėluoti (pvz., kai kurie statistiniai duomenys už praėjusius metus tampa galimi tik kitų metų viduryje) ir neįvertinti paskutinių svarbių pokyčių

Naudojami tik formaliai privalomi duomenys

Siekiama standartizuoti analizės kryptis bei rodiklius keliose Įstaigose

Įstaiga neįsivardina papildomų jai aktualių rodiklių

Gali būti praleista konkrečiai Įstaigai svarbi specifinė informacija

Dokumentas atviras išorinei prieigai

Viešumo siekimas

Teisės aktų reikalavimai

Pati atvira prieiga nėra traktuotina kaip klaida, tačiau atliekant analizę remiantis tokio pobūdžio dokumentu yra tikimybė, ar duomenys jame bus pateikti taip, kad ne iki galo atspindėtų realią situaciją, ją pagražintų.

Dokumentas parengtas pagal jo rengėjo interpretacijas

Žmogiškasis veiksnys Jei remiamasi dokumentu, kuriame pateikiama daug rekomendacijų, išvadų, bet jos neiliustruojamos statistiniais duomenimis, atsiranda skirtinga tos pačios informacijos suvokimo rizika

Interviu / diskusija

Diskusija vykdoma bei išankstinio plano

Aiškios praktikos arba vidinių tvarkų trūkumas

Sunku priimti konkrečius sprendimus

Diskusija vykdoma jos Nebuvo skirta laiko diskusijai Diskusija tampa labiau koncepcine, bet sunku

63

Metodas Galima klaida Priežastis Pasekmė

dalyviams neturint prieš tai parengtų kiekybiniais ir kokybiniais duomenimis paremtų ataskaitų

pasirengti

Nėra prieigos prie reikalingų duomenų

argumentuoti priimamus sprendimus

Rezultatai neprotokoluojami ar kitaip neregistruojami

Aiškios praktikos arba vidinių tvarkų trūkumas

Vėliau nėra galimybės pareikalauti atsakomybės

Gali rastis skirtingas rezultatų interpretavimas

Bendravimo problemos Žmogiškasis veiksnys Sunku priimti sprendimus

Sprendimai priimami vienašališkai

Skirtingas situacijos suvokimas

Žmogiškasis veiksnys Sunku priimti sprendimus

Sprendimai priimami vienašališkai

Darbo krūvio analizė

Nėra planuojamas pareigybių poreikis ilgalaikėje perspektyvoje

Įstaigos nemato poreikio šioje srityje

Piko arba kritiniais momentais darbo krūvis skirstomas chaotiškai

Duomenys yra retrospektyviniai

Remiamasi duomenų bazių informacija

Duomenys gali vėluoti (pvz., kai kurie statistiniai duomenys už praėjusius metus tampa galimi tik kitų metų viduryje) ir neįvertinti paskutinių svarbių pokyčių

Naudojami tik formaliai privalomi duomenys

Siekiama standartizuoti analizės kryptis bei rodiklius keletui Įstaigų

Įstaiga neįsivardina papildomų jai aktualių rodiklių

Gali būti praleista konkrečiai Įstaigai svarbi specifinė informacija

Analizė orientuota į kiekybinius, bet ne kokybinius duomenis

Kokybinių duomenų surinkimui reikia papildomų išteklių

Analizė tampa formalizuota

Praleidžiama svarbi kiekybinė informacija

64

Šaltiniai

Andersen, E., & Jessen, S. (2003). . (2003). Project maturity in organisations. International Journal Of Project Management, p. 457-461 psl.

Lietuvos statistikos departamentas. (n.d.). Oficialiosios statistikos portalas. Nuskaityta iš http://osp.stat.gov.lt/

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2011 m. lapkričio 2 d. Nutarimas Nr. 1283 „Dėl didžiausio leistino valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir gaunančių užmokestį iš valstybės biudžeto ir valstybės pinigų fondų, pareigybių skaičiaus patvirtinimo“

Lietuvos Respublikos valstybės tarnybos įstatymas (Žin., 1999, Nr. 66-2130; 2002, Nr. 45-1708) (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2014 m. gegužės 8 d.)

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. gegužės 20 d. Nutarimas Nr. 685 „Dėl valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodikos patvirtinimo“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2007 m. gegužės 11d.)

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. Birželio 24 d. Nutarimas nr. 966 „Dėl konkursų į valstybės tarnautojo pareigas organizavimo tvarkos aprašo patvirtinimo“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. gegužės 31

Lietuvos Respublikos Seimo 2008 m. balandžio 24 d. Nutarimas Nr. X-1511 „Dėl Lietuvos Respublikos Seimo, Seimo kanceliarijos ir Seimui atskaitingų institucijų, Respublikos Prezidento institucijos ir Respublikos Prezidentui atskaitingų institucijų, nacionalinės teismų administracijos, teismų, prokuratūros, savivaldybių institucijų ir Įstaigų sąrašo pagal grupes, į kurias atsižvelgiant nustatomos valstybės tarnautojų suvienodintų pareigybių kategorijos, patvirtinimo“

Lietuvos Respublikos Darbo kodekso patvirtinimo, įsigaliojimo ir įgyvendinimo įstatymas, priimtas 2002 m. birželio 4d. Nr. IX-926

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2002 m. birželio 17 d. Nutarimas Nr. 909 „Dėl valstybės tarnautojų kvalifikacinių klasių suteikimo ir valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo taisyklių bei valstybės tarnautojų tarnybinės veiklos vertinimo kriterijų“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2007 m. spalio 26d.).

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2007 m. spalio 24 d. Nutarimas Nr. 1114 „Dėl valstybės tarnautojo perkėlimo tarnybinio kaitumo būdu į kitas karjeros valstybės tarnautojo pareigas taisyklių patvirtinimo“ (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. rugpjūčio 21 d.)

Lietuvos Respublikos Seimo 1994 m. liepos 7d. Nutarimu Nr. I-533 priimtas Vietos savivaldos įstatymas (aktuali redakcija, galiojanti nuo 2008 m. spalio 10d.)

Lietuvos Respublikos Seimo 2006 m. birželio 27 d. Nutarimu Nr. X-736 priimtas „Lietuvos Respublikos viešojo administravimo įstatymo pakeitimo įstatymas“, aktuali redakcija, galiojanti nuo 2013 m. liepos 2d.

Lietuvos statistikos departamentas. (n.d.). Oficialiosios statistikos portalas. Nuskaityta iš http://osp.stat.gov.lt/

Object Management Group. (2008). Business Process Maturity Model, Version 1.0.

65

Valstybės pažangos taryba. (2012). Lietuvos pažangos strategija "Lietuva 2030".

Valstybės tarnybos departamentas. (2012). Nuskaityta iš Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų rengimo rekomendacijos: http://www.vtd.lt/index.php?-1024923547

Valstybės tarnybos departamentas. (2012). Valstybės tarnybos įstatymo ir su juo susijusių teisės aktų taikymo ir įgyvendinimo 2012 metais ataskaita.

66

Priedas I – Suderintas interviu klausimynas

Įstaigos struktūra (valdymas):

Kokie veiksniai nulėmė esamą Įstaigos organizacinę struktūrą? Kokius tikslingus struktūros pokyčius būtų galima padaryti? Kokius trukdžius patiriate šiems pokyčiams įgyvendinti?

Kokia yra dabartinė Įstaigos darbų analizės ir pareigybių poreikio nustatymo praktika?

Kokie yra Įstaigai keliami šių metų tikslai? Kaip matuojamas jų siekimo progresas (matuokliai, skalės, periodiškumas)? Kaip šie tikslai perkeliami į padalinių tikslus ir pareigybių aprašymo turinį?

Apibūdinkite pagrindinius Įstaigos veiklos procesus. Kaip dabartinė Įstaigos struktūra siejasi su šiais procesais? Kokius naudojate procesų efektyvumo matuoklius, kurie siejasi su pareigybėmis?

Pareigybių poreikio valdymas:

Kaip ir kuo remiantis sudaromas, peržiūrimas, koreguojamas, tvirtinamas Didžiausias leistinas Įstaigos pareigybių kiekis (tarnautojų skaičius)?

Kaip atsiradus poreikiui yra papildomas pareigybių sąrašas Įstaigoje? Kaip atliekama vidinė turimų pareigybių analizė?

Kiek yra Įstaigoje ne pilnu etatu dirbančių valstybės tarnautojų bei kaip toks poreikis yra planuojamas?

Kaip sudaromas, koreguojamas, tvirtinamas metinis pareigybių poreikio planas? Ar yra ir kaip sudaromas ilgalaikis – daugiau nei vienerių metų – pareigybių poreikio planas?

Kaip valdomas pareigybių kiekis Įstaigoje? Pagal kokius kriterijus yra nustatomas ir įvertinamas darbo krūvis?

Kaip keitėsi pareigybių ir valstybės tarnautojų ir / ar darbuotojų skaičius (ne valstybės tarnautojų) per paskutinius kelerius metus? Dėl kokių priežasčių vyko šie pokyčiai?

Pareigybių darbo turinio valdymas (funkcijos):

Kiek detalūs yra pareigybių aprašymai, sudaromi tarnautojui ir darbuotojui dirbančiam pagal darbo sutartį? Kaip rengiami ir keičiami pareigybių aprašymai?

Kokie naudojami darbo kiekio, funkcijų, atsakomybių nustatymo ir matavimo būdai bei rodikliai?

Įvardinkite kertines Įstaigos valstybės tarnautojų pareigybes, turinčias didžiausią poveikį strateginių tikslų pasiekimui ir tikėtina charakteringas jūsų Įstaigai?

Kokioms veikloms ir funkcijoms pasitelkiamos pareigybės, į kurias įdarbinami darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis (ne valstybės tarnautojai)?

Kokia dalis Įstaigos darbuotojų yra dirbančių pagal darbo sutartis, ir kokia – valstybės tarnautojų? Kaip ši proporcija keičiama ir reguliuojama? Kaip naudojamos kitos pareigybių poreikio patenkinimo galimybės (pvz., paslaugų pirkimas vietoj naujų pareigybių kūrimo)?

Tarnautojų parinkimas ir kvalifikacijos kėlimas:

Kaip yra tobulinamos esamų Įstaigos valstybės tarnautojų turimos kompetencijos? Jei atsiranda poreikis papildomoms kompetencijoms, kurių esamose pareigybėse esantys tarnautojai neturi, kaip šis trūkumas padengiamas?

67

Kaip dabartinė darbo rinkos pasiūla patenkina kandidatų poreikį valstybės tarnautojų pareigybėms? Ar jų turimi gebėjimai, žinios, kvalifikacija, leidžia jiems iš karto vykdyti pareigybei priskiriamas funkcijas?

Kiek laiko vidutiniškai užtrunka priimti tarnautoją į atsiradusią laisvą pareigybę?

Kaip užtikrinami tarnautojų kaitumas ir karjera?

Kokios galimybės darbuotojams daryti karjerą Įstaigos viduje? Kaip šis procesas koordinuojamas? Ar tarnautojus tenkina karjeros galimybės?

Kokia dalis kandidatų ateina iš kitų viešojo administravimo Įstaigų? Kokia dalis tarnautojų pradeda karjerą valstybės tarnyboje jūsų Įstaigoje?

Kaip naujai priimtas tarnautojas įvedamas į Įstaigą? Kaip yra vykdoma naujų tarnautojų adaptacija?

Kokios yra pagrindinės tarnautojų išėjimo priežastys?

Kokie pagrindiniai veiksniai lemia tinkamų kandidatų pritraukimą į valstybės tarnybą jūsų Įstaigoje?

Vadybos kokybė (intensyvumas):

Kaip vadovai optimaliai išnaudoja pareigybių kiekį Įstaigos funkcijų atlikimui ir tikslų pasiekimui?

Kas riboja vadovų sprendimus pagerinti tarnautojų darbo atlikimą (kaitumas, ugdymas)?

Kaip Įstaigos veiklos gerinimo programa daro įtaką pareigybių kiekio optimizavimui?

Organizacijos personalo vadybos statistika:

Kokia personalo parametrų statistika yra kaupiama Įstaigoje: valstybės tarnautojų kaita, užpildymas, samdos laikotarpis, kandidatų kiekis, darbo krūvio pokyčiai, išėjimo priežastys ir t. t.?

68

Priedas II – Apklausos rezultatai

Apklausos kontekstas

Apklausos tikslai

Atliekant apklausą siekta įgyvendinti šiuos tikslus:

identifikuoti Įstaigų pareigybių poreikio vertinimo ir planavimo praktikas; identifikuoti sunkumus, su kuriais susiduria Įstaigos, planuodamos pareigybių poreikį; įvertinti pareigybių poreikio vertinimo praktikos tobulinimo galimybes.

Apklausos trukmė

Apklausa vykdyta nuo 2014 m. kovo mėn. 19 d. iki 2014 m. balandžio mėn. 15 d.

Apklausos imtis

Apklausos respondentais pasirinkti: 25 viešojo administravimo srities Įstaigos, kurias atstovavo Įstaigų personalo tarnybų vadovai, jų pavaduotojai, personalo specialistai, pora atveju – Įstaigos vadovo pavaduotojas (Valstybės kontrolė) ir Seimo kancleris.

Apklausoje dalyvavusių Įstaigą pasiskirstymas pagal tipus pavaizduotas Pav. 22.

Pav. 22: Apklausoje dalyvavusių Įstaigų pasiskirstymas

Apklausos metodas

Apklausa atlikta pusiau struktūruoto interviu metodu, pagal suderintą klausimyną (žr. Priedas I – Suderintas interviu klausimynas).

4

6

9

6

Vyriausybės, Seimo irPrezidento kanceliarijos,Valstybės kontrolė

Ministerijos

Įstaigos prie ministerijų ir jųfilialai

Savivaldybės

69

Apklausos rezultatai

Šioje dalyje pateikiami apibendrinti respondentų atsakymai į pusiau struktūruoto interviu klausimus.

Įstaigos struktūra (valdymas)

Kokie veiksniai nulėmė esamą Įstaigos struktūrą? Kokius tikslingus struktūros pokyčius būtų galima padaryti? Kokius trukdžius patiriate šiems pokyčiams įgyvendinti?

Įstaigų struktūrą numato Viešojo administravimo įstatymas, o konkrečios Įstaigos struktūra priklauso nuo jos pavaldumo – pvz., Įstaigos struktūrą patvirtina steigėjas, kuriam Įstaiga yra atskaitinga (Įstaigos prie ministerijų), savivaldybių tarybos tvirtina struktūrą, kurią nulemia LR Vietos savivaldos įstatyme priskirtų skirtingų funkcijų visuma (savivaldybių administracijos), kartais lemia politiniai sprendimai – ministro vizijos įgyvendinimas (ministerijos). Kita – valstybės kontrolės įstatymas, specialieji teisės aktai.

Kokia yra dabartinė Įstaigos darbų analizės ir pareigybių poreikio nustatymo praktika?

Naujos pareigybės steigimo procesas prasideda nuo padalinio vadovo motyvuoto prašymo įsteigti naują pareigybę. Prašymas dažniausiai motyvuojamas atsiradusiomis papildomomis funkcijomis arba padidėjusiu darbo krūviu. Kai kuriose Įstaigose buvo paminėta, kad prieš pateikdamas prašymą, padalinio vadovas konsultuojasi, tariasi su personalo tarnybos vadovu, dėk naujos pareigybės steigimo, ir tik gavęs preliminarų patvirtinimą teikia prašymą Įstaigos vadovui. Gautas padalinio vadovo prašymas yra nagrinėjamas. Mažesnėse Įstaigose prašymą nagrinėja tiesiogiai Įstaigos vadovas (ministerijose – kancleris, savivaldybėse – administracijos direktorius). Didesnėse – personalo tarnybos vadovas, specialiai tai funkcijai paskirti asmenys arba sudaryta komisija. Pvz., VMSA pareigybių analizę atlieka Personalo departamento Mokymų ir veiklos valdymo skyriaus specialistai, Kauno miesto savivaldybės administracijoje yra sudaryta nuolatinė Savivaldybės administracijos padalinių nuostatų nagrinėjimų ir funkcijų perskirstymo priežiūros vykdymo darbo grupė, kuri nagrinėja padalinių siūlymus dėl padalinių nuostatų pakeitimo, funkcijų priskyrimo ar perskirstymo ir priima sprendimus dėl siūlymų pagrįstumo, LR Valstybės kontrolėje ir Seimo kanceliarijoje tai įvertina vidaus auditoriai.

Vertinant prašymo pagrįstumą nagrinėjamos struktūrinių padalinių funkcijos, padalinio nuostatai ir padalinio darbuotojų pareigybių aprašymai, vertinamas užduočių sudėtingumas, darbų apimtys, laiko sąnaudos užduotims atlikti, užduočių įvykdymo ataskaitos ir kt. Vertinimo gilumas varijuoja nuo labai subjektyvaus – „vadovas juk mato, koks yra darbų krūvis tame padalinyje“, iki labai aiškiai apibrėžtų kiekybinių ir kokybinių rodiklių įvertinimo, pvz., gautų ir įvykdytų užduočių skaičius, pateiktų pasiūlymų dėl veiklos gerinimo skaičius, skundų skaičius ir t. t. Darbo krūvis vertinamas pagal kriterijus: funkcijų vykdymo dažnumas (nuolatinės ar epizodinės); funkcijų vykdymo procedūrų sudėtingumas; užduočių kiekis, tenkantis 1 tarnautojui; užduočių sudėtingumas (standartinės ar kiekvienu atveju reikalaujančios nestandartinių sprendimų); skundų, susijusių su konkretaus padalinio veikla, kiekis; užduočių įvykdymo atskaitos; priežasčių, dėl kurių vėluojama atlikti užduotis, analizė; darbo laiko naudojimo efektyvumas ir kt. (pavyzdžiai iš VMI, Sodros, VMSA). Paprastai vertinimas susideda iš diskusijos su suinteresuotu padalinio vadovu ir dokumentų analizės.

Įstaigos pabrėžė kruopščiai vertinančios naujos pareigybės poreikį ir sprendimą patvirtinti naują pareigybę priimančios tik prieš tai išanalizavusios poreikio pagrįstumą ir galimas alternatyvas nesteigiant naujos pareigybės. Net ir turėdami pareigybių rezervą (t. y. kai patvirtintas pareigybių

70

sąrašas mažesnis už Didžiausią leistiną pareigybių skaičių) Įstaigų vadovai neskuba tvirtinti naujų pareigybių, nors keletas respondentų nurodė, kad užpildymo sprendimai neatidėliojami, kad nekiltų rizikos dėl šių pareigybių poreikio pagrindimo.

Kokie yra Įstaigai keliami šių metų tikslai? Kaip matuojamas jų siekimo progresas (matuokliai, skalės, periodiškumas)? Kaip šie tikslai perkeliami į padalinių tikslus ir pareigybių aprašymo turinį?

Kiekviena Įstaiga turi savo tikslus ir veiklos planus, kurie savo ruožtu perkeliami į struktūrinius padalinius. Daugeliu atvejų įvardintų tikslų pasiekimas yra sunkiai pamatuojamas, o pareigybių aprašymai yra orientuoti į funkcijų atlikimą.

Apibūdinkite pagrindinius Įstaigos veiklos procesus. Kaip dabartinė Įstaigos struktūra siejasi su šiais procesais? Kokius naudojate procesų efektyvumo matuoklius, kurie siejasi su pareigybėmis?

Didžioji dalis Įstaigų (su kai kuriomis ryškiomis išimtimis, pvz., VMI) vadovaujasi procedūromis, bet ne procesais ir jų logiškomis sekomis. Dalis Įstaigų turi įsidiegusios ISO ar vadovaujasi BVM, tačiau jų naudos įvardinti negalėjo arba paminėjo labai šalutines naudas, pvz., lengviau naujai atėjusį darbuotoją supažindinti su Įstaigoje vykstančiais procesais, kai jie yra aiškiai aprašyti ir vizualiai pavaizduoti. Nėra aiškaus atskyrimo ir atsakymo patiems sau, kuo skiriasi procesas nuo procedūros. Iš esmės šie žodžiai daugelio Įstaigų personalo skyrių vartojami kaip sinonimai.

Pareigybių poreikio valdymas

Kaip ir kuo remiantis sudaromas, peržiūrimas, koreguojamas, tvirtinamas Didžiausias leistinas Įstaigos pareigybių kiekis (tarnautojų skaičius)?

Nė viena iš apklaustų Įstaigų negalėjo pagrįsti, kodėl jų Įstaigai yra nustatytas būtent toks (o ne, pvz., dvigubai mažesnis ar dvigubai didesnis) didžiausias leistinas pareigybių skaičius. Nei vienas kalbintas respondentas negalėjo pateikti analizės rezultatų, kiek reikėtų pareigybių, jei organizacija turėtų pagrįsti atliekamas funkcijas ir joms reikalingą pareigybių kiekį nulinio planavimo metodu (angl. zero-based budgeting), atsiribojant nuo dabartinės susiklosčiusios situacijos bei esamų stereotipų.

Kaip atsiradus poreikiui yra papildomas pareigybių sąrašas Įstaigoje? Kaip atliekama vidinė turimų pareigybių analizė?

Vidinę esamų pareigybių analizę atlieka padalinių vadovai, Įstaigos vadovas, kai kuriais atvejais – personalo specialistai, vertindami struktūrinių padalinių funkcijas, užduočių sudėtingumą, darbų apimtis, laiko sąnaudas, užduočių įvykdymo ataskaitas ir kt. Kai kuriais atvejais keičiantis teisės aktų reikalavimams esamoms pareigybėms tenka priskirti papildomas funkcijas. Taip pat dėl besikeičiančių vartotojų lūkesčių Įstaigos susiduria su vidiniu veiklų persiskirstymu (pvz., vartotojai nori gauti daugiau paslaugų elektroniniu būdu, todėl didėja informacinių technologijų specialistų poreikis ir mažėja tiesioginio aptarnavimo “prie langelio” valandų skaičius).

Kiek yra Įstaigoje dirbančių tarnautojų ne pilnu etatu bei kaip toks poreikis yra planuojamas?

Ne pilnu etatu dirbančių valstybės tarnautojų apklaustose Įstaigose beveik nėra. Darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ne pilnu etatu yra savivaldybėse, tačiau ši praktika nėra paplitusi.

Kaip sudaromas, koreguojamas, tvirtinamas metinis pareigybių poreikio planas? Ar yra ir kaip sudaromas ilgalaikis – daugiau nei vienerių metų – pareigybių poreikio planas?

Nė viena apklausta Įstaiga nesudarinėja metinių (ar ilgesnio laikotarpio) pareigybių poreikio planų, išskyrus Krašto apsaugos ministeriją, kurios planavimo ciklas turi derėti su NATO planavimo

71

praktika. Kai kurios Įstaigos (pvz., Kauno m. savivaldybės administracija) turi trumpalaikius (vieno ketvirčio ar pusmečio) pareigybių poreikio planus, kurie formuojami reaguojant į demografinius aspektus, tokius, kaip artėjantis esamų tarnautojų pensinis amžius, planuojamos nėštumo, gimdymo ir vaiko priežiūros atostogos, taip pat išreikštą tarnautojo ketinimą išeiti iš darbo.

Kaip valdomas pareigybių kiekis Įstaigoje? Pagal kokius kriterijus yra nustatomas ir įvertinamas darbo krūvis?

Pareigybių kiekis yra ribojamas Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus, kuris patvirtinamas kiekvienai Įstaigai. Dalies Įstaigų pareigybių skaičius yra lygus Didžiausiam leistinam pareigybių skaičiui. Didžiausio leistino pareigybių skaičiaus Įstaigos pačios nevaldo, tačiau gali daryti pakeitimus tarp padaliniams priskirtų pareigybių skaičiaus. Egzistuoja dideli skirtumai tarp Įstaigų ir to, kiek jos sugeba įvertinti ir valdyti darbuotojų darbo krūvius. Nacionalinė mokėjimų agentūra, VMI, Sodra, Valstybės kontrolė, iš dalies Krašto apsaugos ministerija turi darbo normatyvus, aiškius darbuotojų veiklos vertinimo rodiklius. Savivaldybių administracijos vykdydamos valstybės perduotas savivaldybėms funkcijas gauna tam tikrus rodiklius, susijusius su darbo apimties įvertinimu, pvz., kiek socialinės rizikos šeimų turėtų tekti vienam vaiko teisių apsaugos specialistui. Kita vertus, vertinant darbo krūvį dažnai apsiribojama tik vadovų kokybiniu įvertinimu, kurio rezultatai yra gana subjektyvūs ir išimtinai priklauso nuo vadovų kompetencijos.

Kaip keitėsi pareigybių ir valstybės tarnautojų ir / ar darbuotojų skaičius (ne valstybės tarnautojų) per paskutinius kelerius metus? Dėl kokių priežasčių vyko šie pokyčiai?

Valstybės tarnautojų ir darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, santykis įvairiose Įstaigose varijuoja (net identiškose ar labai artimose pareigybėse). Daugumoje Įstaigų mažėjo darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis. Dalis respondentų prisipažino, kad tai vyksta todėl, kad dėl aukštesnės atlygio politikos, taikomos valstybės tarnybos pareigybėms, bei patrauklesnio tarnautojo statuso į valstybės tarnautojo pareigybę lengviau pritraukti kandidatų, nei į darbuotojo, dirbančio pagal darbo sutartį.

Pareigybių darbo turinio valdymas (funkcijos)

Kiek detalūs yra pareigybių aprašymai, sudaromi tarnautojui ir darbuotojui dirbančiam pagal darbo sutartį? Kaip rengiami ir keičiami pareigybių aprašymai?

Pareigybių aprašymai sudaromi vadovaujantis VTĮ nuostatomis bei Valstybės tarnautojų pareigybių aprašymo ir vertinimo metodika. Pareigybių aprašymai yra nuolat peržiūrimi ir atnaujinami esant poreikiui. Stengiamasi atsižvelgti į vykdomas funkcijas, kai kurioms pareigybėms numatomos konkrečios funkcijos. Pareigybių aprašymai rengiami pasikeitus funkcijoms, pasikeitus specialiesiems reikalavimas ar atsiradus naujai pareigybei. Vertinama, ar pareigybei priskirtos funkcijos atitinka pareigybės paskirtį, bendrąsias ir / ar specialiąsias veiklos sritis, ar tinkamai nustatytas pareigybės pavaldumas, ar specialūs reikalavimai, keliami šias pareigas einančiam valstybės tarnautojui, atitinka pareigybei priskirtas funkcijas, ar tinkamai nustatytas valstybės tarnautojo pareigybės pavadinimas, lygis ir kategorija.

Kokie naudojami darbo kiekio, funkcijų, atsakomybių nustatymo ir matavimo būdai bei rodikliai?

Kai kurios Įstaigos turi aiškius veiklos matuoklius ir darbo normatyvus tačiau 80 proc. apklaustų Įstaigų rėmėsi iš esmės vadovo nuomone, o ne kokiais nors kiekybiniais rodikliais. Dažniausiai toks vertinimas atliekamas (jei atliekamas) kasmetinio vertinimo metu arba svarstant naujos pareigybės poreikį.

72

Įvardinkite kertines Įstaigos valstybės tarnautojų pareigybes, turinčias didžiausią poveikį strateginių tikslų pasiekimui ir, tikėtina, charakteringas jūsų Įstaigai?

Paklausti apie kertines pareigybių grupes, respondentai gana lengvai ir tiksliai įvertindavo, kuris darbuotojų segmentas yra svarbiausias Įstaigos veiklai, tačiau nė viena apklausta Įstaiga nebuvo dariusi detalesnės analizės ir plano, kaip būtų elgiamasi netekus kertinių tarnautojų ar darbuotojų.

Kokioms veikloms ir funkcijoms pasitelkiamos pareigybės, į kurias įdarbinami darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis (ne valstybės tarnautojai)?

Respondentai rėmėsi VTĮ 2 straipsnyje pateiktu apibrėžimu, kas yra viešojo administravimo veikla, tačiau jo interpretavimas skyrėsi – nuo požiūrio, kad viskas, kas nėra akivaizdi palaikymo funkcija, yra viešojo administravimo veikla iki priešingo požiūrio – kad didžioji darbuotojų turėtų būti dirbantys pagal darbo sutartis ir tik akivaizdžiai viešojo administravimo veiklą atliekantys darbuotojai turėtų būti valstybės tarnautojai. Skirtingo interpretavimo pavyzdys yra ryšių su visuomene specialistai – kai kuriose Įstaigose jie yra valstybės tarnautojai, o kitose – darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis. Darbuotojai, dirbantys pagal darbo sutartis, dirba daugiausiai aptarnavimo srityse (interesantų aptarnavimas, informacinės technologijos, socialinės išmokos ir pan.).

Kokia dalis Įstaigos darbuotojų yra dirbančių pagal darbo sutartis, ir kokia – valstybės tarnautojų? Kaip ši proporcija keičiama ir reguliuojama? Kaip naudojamos kitos pareigybių poreikio patenkinimo galimybės (pvz., paslaugų pirkimas vietoj naujų pareigybių kūrimo)?

Darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis ir valstybės tarnautojų skaičiaus proporcijos varijuoja priklausomai nuo Įstaigos veiklos pobūdžio – nuo beveik 90 proc. valstybės tarnautojų ministerijose iki 50 proc. – savivaldybėse. Tam tikros paslaugos yra perkamos, pvz., pastatų apsauga, valymas, eksploatacija. Kartais perkamos teisininkų ar kitų ekspertų paslaugos.

Tarnautojų parinkimas ir kvalifikacijos kėlimas

Kaip yra tobulinamos esamų Įstaigos tarnautojų turimos kompetencijos? Jei atsiranda poreikis papildomoms kompetencijoms, kurių esamose pareigybėse esantys tarnautojai neturi, kaip šis trūkumas padengiamas?

Didžioji dalis apklaustų Įstaigų atsižvelgia į metinio vertinimo metu išsakytus kompetencijos tobulinimo poreikius, kai kurios rengia aktyvias mokymų poreikio apklausas. Sudaromi mokymų planai. Kai kuriose Įstaigose kaip ugdymo dalis, papildanti mokymus, taikomas vidinis perkėlimas ar projektinė veikla.

Kaip dabartinė darbo rinkos pasiūla patenkina kandidatų poreikį valstybės tarnautojų pareigybėms? Ar jų turimi gebėjimai, žinios, kvalifikacija, leidžia jiems iš karto vykdyti pareigybei priskiriamas funkcijas?

Respondentai iš I ir II lygio Įstaigų dažniausiai nurodė, kad kvalifikuotų kandidatų pakanka ir sunkumų užpildyti atsiradusias laisves pareigybes jie nepatiria. Kai kuriais atvejais sunku pritraukti kvalifikuotų kandidatų į visoje darbo rinkoje paklausias pareigybes – pvz., finansų, informacinių technologijų specialistų. Kaip pagrindines priežastis, kodėl neužpildomos laisvos pareigybės, Įstaigos dažniausiai nurodė nepatrauklų darbo užmokestį arba pareigybei keliamų reikalavimų neatitikimą. Su didesniais sunkumais pritraukdami kvalifikuotus kandidatus susiduria IV lygio Įstaigos. Reikšminga dalis apklaustų Įstaigų paminėjo, kad naujai atėjusiam tarnautojui pilnai įsitraukti į veiklą prireikia maždaug 6 mėnesių laikotarpio.

Kiek laiko vidutiniškai užtrunka priimti tarnautoją į atsiradusią laisvą pareigybę?

73

Visų respondentų atsakymai buvo panašūs: 1,5–2 mėnesiai.

Kaip užtikrinami tarnautojų kaitumas ir karjera?

Visos apklaustos Įstaigos teigė, kad esant laisvai pareigybei pirmiausia ieškoma vidinių žmogiškųjų išteklių, jei tokių specialistų nėra, skelbiami konkursai, perkeliami asmenys tarnybinio kaitumo būdu. Kai kurios Įstaigos (pvz., ministerijos) įvardino tendenciją, kad siekiant motyvuoti kompetentingus tarnautojus jie gali būti perkeliami iš ministerijos pavaldumo Įstaigų į ministerijos skyrius.

Kokios galimybės darbuotojams daryti karjerą Įstaigos viduje? Kaip šis procesas koordinuojamas? Ar tarnautojus tenkina karjeros galimybės?

Visos apklaustos Įstaigos teigė, kad yra galimybės darbuotojams daryti karjerą Įstaigos viduje, tačiau šio proceso koordinavimas skirtingose Įstaigose labai varijuoja. Dažniausiai tiesioginiai vadovai teikia pasiūlymus Įstaigos vadovui arba personalo skyriui dėl galimybės darbuotoją skatinti keliant į aukštesnes pareigas, didinant turimą kategoriją.

Kokia dalis kandidatų ateina iš kitų viešojo administravimo Įstaigų? Kokia dalis tarnautojų pradeda karjerą valstybės tarnyboje jūsų Įstaigoje?

Kandidatų, ateinančių iš kitų viešojo administravimo Įstaigų, dalis yra labai nedidelė, bet toks judėjimas vyksta ir jis yra matomas. Ne visos Įstaigos turėjo šiuos duomenis, tačiau tarp tų, kurios galėjo įvardinti tiksliai, teigė, kad iki 10 proc. priimtų darbuotojų ateina iš kitų Įstaigų tarnybinio kaitumo būdu.

Kaip naujai priimtas tarnautojas įvedamas į Įstaigą? Kaip yra vykdoma naujų tarnautojų adaptacija?

Už naujo darbuotojo adaptaciją dažniausiai atsakingas tiesioginis vadovas, kuris pats arba paskyręs padalinio dirbantįjį apmoko darbo specifikos, supažindina su Įstaigos vidaus procesais, informacinėmis sistemomis ir kitais būtinais dalykais, reikalingais tinkamai atlikti pareigybės aprašyme nustatytas funkcijas. Adaptacijos periodu organizuojami mokymai, priskiriamas mentorius bei taikomos kitos integravimo priemonės.

Kokios yra pagrindinės tarnautojų išėjimo priežastys?

Dažniausiai minėtos priežastys – išėjimas į pensiją, pasibaigęs pakaitinio valstybės tarnautojo priėmimo laikas, perėjimas į aukštesnes pareigas kitoje Įstaigoje, stresas, didelis darbo krūvis, nepakankamas darbo užmokestis.

Kokie pagrindiniai veiksniai lemia tinkamų kandidatų pritraukimą į valstybės tarnybą jūsų Įstaigoje?

I ir II grupės Įstaigos kandidatų suvokiamos kaip patrauklūs darbdaviai, „prestižinės“ Įstaigos. Kitos įvardintos valstybės Įstaigų patrauklumo priežastys – karjeros galimybės, socialinės garantijos, stabilumas, dirbančiųjų skatinimas.

Vadybos kokybė (intensyvumas)

Kaip vadovai optimaliai išnaudoja pareigybių kiekį Įstaigos funkcijų atlikimui ir tikslų pasiekimui?

Atsakymas į šį klausimą glaudžiai susiję su atsakymu apie Įstaigai keliamus tikslus. Kuo geriau ir tiksliau Įstaigos vadovai yra įvardinę Įstaigos tikslus ir numatę veiklos planus, tuo efektyviau jie išnaudoja esamą pareigybių kiekį. Apklaustos Įstaigos pabrėžė, kad sudaromos darbo grupės ar

74

vadovai organizuoja pasitarimus, kurių metu aptariami bendri klausimai, priimami sprendimai, kurias siekiama stiprinti bendradarbiavimą tarp padalinių siekiant optimizuoti veiklą.

Kas riboja vadovų sprendimus pagerinti tarnautojų darbo atlikimą (kaitumas, ugdymas)?

Dažniausiai pateikiami atsakymai – vadovų kompetencija (žinios ir įgūdžiai), vadovų motyvacija, apribojimai, numatyti teisės aktais, bendradarbiavimo stoka tarp Įstaigų, jų padalinių ir net padalinio viduje.

Kaip Įstaigos veiklos gerinimo programa daro įtaką pareigybių kiekio optimizavimui?

Ne visos Įstaigos galėjo teigti, kad nuolat vykdo veiklos gerinimo programą. Įstaigos, teigusios, kad nuolat vykdo veiklos gerinimą, nurodė, kad vadovybės pasitarimų metu teikiami siūlymai kaip tobulinti Įstaigos veiklą su optimaliu pareigybių skaičiumi, tačiau konkrečių pavyzdžių nepateikė.

Organizacijos personalo vadybos statistika

Kokia personalo parametrų statistika yra kaupiama Įstaigoje: tarnautojų kaita, užpildymas, samdos laikotarpis, kandidatų kiekis, darbo krūvio pokyčiai, išėjimo priežastys ir t. t.?

Dauguma Įstaigų renka tuos duomenis apie tarnautojus ir darbuotojus, kurie yra suvedami į Valstybės tarnautojų registro informacinę sistemą.

Documents

PAREIGYBIŲ POREIKIO ĮVERTINIMO METODIKA®STAIGOMS/Pareigybių_poreikio... · 2 Užsakovas Valstybės tarnybos departamentas Juridinio asmens kodas 188784211 Labdarių g. 8, LT-01120,