金字塔原理Part3

界定問題建構問題分析

R98521607 林欣瑞 R98521608 賴東延 R98521611 李美儀

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• 問題的存在與否由實際結果與想要的結果是否相符來判斷• R1 ： Undesired Result• R2 ： Desired Result

R1 R2情境

？ 2

• 而”解決方案”則是說明如何從 R1 得到 R2

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• 上述界定問題的方式，使得我們可以以”序列分析”（ Sequential Analysis ）這種有效的解決問題技巧，來經由邏輯順序找到我們所面對的問題。

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1. 是否有貨可能有問題（或機會）？2. 這個問題（或機會）在哪裡？

界定問題

3. 為什麼這個問題（或機會）存在？建構分析

4. 我們能做什麼呢？5. 我們應該做什麼呢？

找出解決方案

界定問題的基本架構• 列出要素• 轉換為引言

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• 列出要素：• 發生什麼事情？（情境）• 做簡報之後，預估季銷售將會下滑

• 我們不喜歡什麼？（ R1 ）• 對年成長率的威脅

• 我們想要什麼？（ R2 ）• 延續往年 10%的年成長率

• 發生問題的原因• 潛在客戶名單可能失效• 報告不夠強而有力• 簡報沒有效果

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情境

列出潛在客戶寫報告做簡報

起點 /序幕：

我們要如何確保持續性的成長？- 擴大客戶名單- 加強報告- 提供簡報影片檔案

R1 R2

對年成長率造成威脅延續 10% 的年成長率

引發困擾的事件：季銷售預估將會減少 10%

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•轉換為引言

•情境• 可靠的方式販售產品給了我們 30 年來的 10% 年銷售成長率

•衝突• 季銷售預估今年成長率將少 10% （引發的困擾與 R1 、 R2 ）

•問題• 我們如何可以確保持續性的成長

排除執行上的缺失

擴大名單加強報告提供簡報影片檔案

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情境• 起點 / 序幕：

• 引發困擾的事件：• 希望產品正式上市之前可以有完整的測試

製造商新產品超級市場

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製造商付錢

R1 R2超市不同意試銷

可以現場試銷

拒絕支付

費用 2,0000 美金

合理的試銷費用

？

超市不同意

Layer a

Layer b

Layer c

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•歸納列出問題的程序• 起點＼序幕• 可以列出情境的金字塔圖

• 引發困擾的事件• R1 （不想要的結果）• R2 （想要的結果）• 尋找疑問

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倉庫 A 倉庫 B 倉庫 C

家用商品

有一間公司從三間倉庫將家用商品配銷到全國

部門 A 部門 B 部門 C 部門 D

公司

我們公司由幾個獨立經營的業務部門所組成，每一個部門所從事的業務都可能適合這項新的影像處理技術

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•歸納列出問題的程序• 起點＼序幕• 引發困擾的事件• 外部（流程＼結構外的環境）• 內部（公司內部的改變）• 最近的發現（明顯需要改變的認知）

• R1 （不想要的結果）• R2 （想要的結果）• 尋找疑問

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•外部（流程＼結構外的環境）• 新的競爭對手• 新技術• 政府或是消費政策的改變

•內部（公司內部的改變）• 裝置新的電腦系統• 進軍新市場• 改變產品線的方向

•最近的發現（明顯需要改變的認知）• 產品＼流程表現落後• 低於水準的業績 14

•歸納列出問題的程序• 起點＼序幕• 引發困擾的事件• R1 （不想要的結果）• 經由”引發困擾的事件”所造成的結果

• R2 （想要的結果）• 希望取代 R1的結果

• 尋找疑問

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•歸納列出問題的程序• 起點＼序幕• 引發困擾的事件• R1 （不想要的結果）• R2 （想要的結果）• 尋找疑問• 如何從 R1 到 R2• 不知道如何從 R1 到 R2• 自認知道如何從 R1 到 R2 ，但是不確定想法是否正確• 確定知道如何從 R1 到 R2 ，但是不知道如何去實踐• 實踐的解決辦法，但是又出現某種原因導致方案不可行• 已經列出多種解決方案，但是不知道要選擇哪一種

多層架構

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解決方案

R1 R2S=Q=C=

情境

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• 不知道如何從 R1 到 R2

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？

R1 R2 S = 情境C = R1 、 R2Q = 如何從 R1 到 R2?

情境

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• 確定知道如何從 R1 到 R2 ，但是不知道如何去實踐

解決方案

R1 R2 S = R1 情境、 R2C = 解決方案Q = 如何實踐解決方案

情境

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• 實踐的解決辦法，但是又出現某種原因導致方案不可行

解決方案

R1 R2

S = R1 情境、 R2 解決方案C = 解決方案行不通Q = 我們應該做什麼？

？

解決方案行不通

情境

建構問題分析 - 大綱• 從資料著手• 設計診斷架構• 顯示實體結構• 探究因果• 將可能原因分類• 運用診斷架構• 客戶的問題• 分析方法

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• 從資料著手• 設計診斷架構• 顯示實體結構• 探究因果• 將可能原因分類• 運用診斷架構• 客戶的問題• 分析方法

建構問題分析 - 大綱

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• 從資料著手• 設計診斷架構• 顯示實體結構• 探究因果• 將可能原因分類• 運用診斷架構• 客戶的問題• 分析方法

建構問題分析 - 大綱

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問題分析

• 收集資料→說明發現→得出結論→建議行動

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問題分析

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問題分析

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問題分析

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從資料著手有一段相當長的歷史，時間溯及顧問業的濫觴時期 (1950~1960) 。

從資料著手

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1. 找出這個產業內的關鍵成功因素，檢視：市場特性價格—成本—投資特性技術需求產業結構與獲利能力2. 評估客戶的優勢與劣勢，基於銷售與市場定位技術地位經濟結構財務與成本結果3. 對照成功的關鍵因素，比較客戶的表現4. 發展具體的建議，利用機會並解決問題

從資料著手

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從資料著手

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從資料著手

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• 提出各種假設• 設計一個含有各種可能結果的關鍵實驗 (或是若干實驗 )

，每個實驗幾乎都能排除一個或更多的假設• 進行實驗以便得出清楚的結論• 據此計劃改善的行動

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使用診斷架構來幫助想像客戶發生問題之處。這個設想反過來能透露你的分析應該著重的要素或活動。

設計診斷架構

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設計診斷架構

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• 可以用最容易排除的順序，評估可能的因素；換句話說，如果是因為心理的因素 ( 壓力、緊張 )，就不用掛號看醫生。

• 從第六章 ( 採用合乎邏輯的順序 )得知，建構任何事物只有三種可能方式：劃分、回溯因果、分類。

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企業或產業的實體部份有清楚的結構—那就是，它們可以被想成由幾個單位所組成的系統，以行使一個特定功能。如果描繪這個系統的現況或是它應該用作的模式，那個畫面將引導你去判斷必須回答的問題，並分析底下的問題成因。

顯示實體結構

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顯示實體結構

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• 圖表 9.1 顯示，零售商影響消費者購買的各種銷售與行銷因素。因此，市場佔有率下滑 (R1) 是否因為沒有充分讓消費者認識商品或沒有說服消費者購買等。

＊ R1指不希望的預期結果。

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診斷問題的第二個方法是，探究組成特定結果的因果要素、活動或工作。可以透過顯示財務要素、工作或活動的各個層級來做到這一點。

1. 財務結構。譬如：找出低投資報酬率的原因。

探究因果

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財務結構探究因果

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2. 任務結構：更深入、更明確的作法是畫一張樹狀圖，顯示企業必須自我組織以行使的重要任務

。

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任務結構

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3. 活動結構：另一個方法是利用樹狀圖探究必須實施以產生「不」想要的最後結果的活動。

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活動結構

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第三個方法是按照預先分類將會有效綜合各個事實的假設

上，透過相似性將可能犯錯的地方進行分類。

將可能原因分類

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將可能原因分類

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選擇結構：這種邏輯樹與試圖發現一個不想要的結果的原因之行動結構有關。在選擇結構中，只是列出雙重選擇，直到對可能的原因有更精確的認知。

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選擇結構

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連續性行銷結構：結構的價值在於它的完整性，及打

算進行的每個要素分析的順序。

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連續性行銷結構

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運用診斷架構如何知道何時需要哪種架構？以及是要鑽研整個架構還是

部分架構？

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運用診斷架構客戶問題

： ISD 是一個新進成立的部門；它的業務較預期成長快速。

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• 成長預測• 該部門的目標管理• 商業資訊與管理需求• 現有的系統與程序• 缺乏效率的領域、低生產力的原因• 控制不佳的原因• 存貨正確性的評估、訂單—存貨差異的紀錄• 現有的資源如何使用

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分析方法

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1. 訂單與前置時間2. 採購項目3. 有效存貨4. 有效產能5. 系統成本6. 管理報告

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小結• 收集資料—必須事先了解所收集資料之間的關連性，以及是否需

要更多沒有想到的資料。• 設計診斷架構—先找出每個資料的來源，分配收集資

料的責任，擬定收集資料的時間表，並評估成本。• 運用診斷架構—全部的努力應該可以相對快速得帶到

問題的原因，並且可以發展適合甚至是有創造力的建議。

• 最後，最擁有創造能力的人往往是最瞭解這個領域的人；深入瞭解一個主題，往往能使解決問題的人得到更多元的體驗，並能超越一些邏輯的限制，得到可能的選擇方案。

• 而沒有那麼深入了解的人，可以選擇使用使用邏輯樹。

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要更多沒有想到的資料。• 設計診斷架構—先找出每個資料的來源，分配收集資料的責任，擬

定收集資料的時間表，並評估成本。• 運用診斷架構—全部的努力應該可以相對快速得帶到

問題的原因，並且可以發展適合甚至是有創造力的建議。



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小結• 收集資料—必須事先了解所收集資料之間的關連性，以及是否需要更多沒有想到的資料。

• 設計診斷架構—先找出每個資料的來源，分配收集資料的責任，擬定收集資料的時間表，並評估成本。

• 運用診斷架構—全部的努力應該可以相對快速得帶到問題的原因，並且可以發展適合甚至是有創造力的建議。



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定收集資料的時間表，並評估成本。• 運用診斷架構—全部的努力應該可以相對快速得帶到問題的原因，並且可以發展適合甚至是有創造力的建議。



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定收集資料的時間表，並評估成本。• 運用診斷架構—全部的努力應該可以相對快速得帶到問題的原因，並且可以發展適合甚至是有創造力的建議。



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發展邏輯樹•產生解決方案• 根據MECE 原則• 圖表 9.4

•產生策略機會• 根據MECE 原則• 圖表 9.13

•找出各組論點中的缺失• 關鍵議題• 不想要的結果 / 想要的結果 (R1/R2)

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發展邏輯樹 - 產生解決方案

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發展邏輯樹 - 產生策略機會

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發展邏輯樹 - 找出各組論點中的缺失

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•中央管理系統下的訂單是否適當 ?

•是否存放太多的過期存貨與滯銷存貨 ?

2.在現行的系統、程序與組織關係下，滿足客服目標所需的存貨投資水準是什麼 ?

4.目前的過期和滯銷存貨水準如何 ?

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我們將確定你能否 /如何降低存貨成本

在現有的集中供貨架構下，確定滿足客服目標的「正確」存貨水準

經由改變程序，確定前的存貨水準可以降低多少

透過供貨分散，確定能否調降存貨水準

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進行議題分析• 何謂「議題」• 回答是 /非的問題• 若不是「是非題」，建議用「疑慮」一詞

• 歷史沿革• 麥肯錫管理顧問公司之 David Hertz 、 Carter Bales

在 1960 年代提出• 系統分析的複雜原則

• 步驟• 按時間順序• 策略領域圖表• 主要決策變數 (Major Decision Variables MDVs) 78

進行議題分析 - 紐約市提供中等收入家庭住屋津貼

•需要緊急做出決策• 不只一項選擇有優點•必須處理許多變數並考量許多目標•衡量結果的標準不一，且經常有衝突•最終的行動方針可能對其他方面的決策產生重大的影響

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進行議題分析 - 錯誤概念

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1. 從客戶的問題著手2. 擬訂議題與子議題3. 提出假設4. 找出回答這些問題所需要的資訊5. 分派任務6. 得出結論、提出建議7. 確認結論與建議

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?

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議題分析邏輯樹≠診斷架構邏輯樹 86

結論 - 問題界定、診斷架構

• 確保重心放在→• 真正問題• 挖掘問題• 解決方案

• 易於以「金字塔」結構傳達邏輯

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Q&A

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