Participatie: de rekening gepresenteerd.€¦ · plaatje een krachtig element kan vormen om de maatschappelijke waarde ervan aan te tonen, zou het een gemiste kans zijn om dat niet

Participatie: de rekening gepresenteerd.

Handboek voor het aantonen van de kosten en

baten van participatie

Ingrid Prikken (Involve)

Anton Schuurmans (de Verenigde Verenigingen)

Deze praktische participatietool maakt het verenigingen mogelijk om eenvoudig de kosten en baten uit te zoeken van participatieve projecten, en in een heldere business case aan te geven waarom het voor (lokale) overheden loont om te investeren in participatie.

is een Britse denktank

gespecialiseerd in

publieke participatie. www.involve.org.uk

...is een open netwerk opgezet voor en door

middenveldorganisaties die hun krachten willen

bundelen, willen leren van elkaar en uitwisseling en

samenwerking belangrijk vinden.

http://www.involve.org.uk/

http://www.involve.org.uk/

Inhoud Voorwoord .............................................................................................. 5

Het lokale participatielandschap anno 2013 ......................................... 5

Interne staatshervorming ..................................................................... 5

Lokale adviesraden .............................................................................. 6

Andere participatievormen ................................................................... 7

Nieuwe lokale besturen ........................................................................ 7

Participatie economisch waarderen = vloeken in de kerk? .................... 8

01 Inleiding .......................................................................................... 10

Definities ........................................................................................... 13

Wat is participatie? .......................................................................... 13

Wat is een „business case‟? ............................................................. 13

En verder... ........................................................................................ 15

02 Een participatietoolkit ...................................................................... 17

Vooraf ............................................................................................... 17

Hoe werkt de tool? ............................................................................. 18

Stap 1 Verkennen............................................................................... 19

Het belang van vergelijkingen ............................................................ 20

Stap 2 Focus en doel .......................................................................... 23

Stap 3 Wat je gaat meten ................................................................... 24

Stap 4 Checklist en werkblad invullen ................................................ 25

Stap 5 Analyse ................................................................................... 27

Stap 6 De business case presenteren ................................................. 28

03 Het werkblad invullen ...................................................................... 30

Enkele tips om mee te beginnen ........................................................ 30

Kosten en baten beoordelen .............................................................. 30

Kosten ............................................................................................ 31

Baten .............................................................................................. 32

Maatschappelijke bronnen aanboren .................................................. 33

Risico‟s inschatten en kans op slagen. ............................................... 36

Niet-monetaire baten ........................................................................ 37

04 De boer op gaan .............................................................................. 38

05 Evaluaties van de workshops: stof tot nadenken ............................... 40

Bijlage 1: De checklist ........................................................................... 43

Bijlage 2: proxies of reële vervangingswaarden ..................................... 45

involve | www.involve.org.uk www.deverenigdeverenigingen.be

Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

4


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

5

Voorwoord

Over participatie van burgers en verenigingen werd al veel gezegd en geschreven. Kort samengevat: participatie bevordert sociale cohesie, versterkt het vertrouwen én – niet in het minst - zorgt beleidsparticipatie voor beter… beleid. Vele beleidsmakers weten dit wel, maar geloven daarom nog niet in de kracht van participatie, of voegen gewoon de daad niet bij het woord. Daar worden vervolgens allerlei redenen voor aangevoerd: participatie werkt vertragend, zaait soms verwarring én kost nog geld ook. Zeker dat laatste is in tijden van algemene besparingsdrift een doorslaand argument. En al helemaal in onze steden en gemeenten.

Pleiten voor participatie is in deze politieke en economische context dan ook niet eenvoudig. Er lijkt een vernieuwde set argumenten nodig, nu het aantonen van de maatschappelijke meerwaarde ervan blijkbaar niet meer voldoet.

„Harde‟ economische en monetaire argumenten vóór participatie vinden, spreekt niet vanzelf. Het ontbreekt vaak aan data om de meerwaarde ook monetair uit te drukken. Uiteraard blijft vooral de „menselijke‟ waarde van participatie essentieel. Maar wanneer ook het financiële plaatje een krachtig element kan vormen om de maatschappelijke waarde ervan aan te tonen, zou het een gemiste kans zijn om dat niet te doen.

In dit handboek wordt een instrument gepresenteerd dat het mogelijk maakt om de waarde van participatie ook in economische termen te formuleren.

Het lokale participatielandschap anno 2013

Verenigingen moeten zich steeds overtuigender maatschappelijk verantwoorden voor het werken met belastinggeld. Het aantoonbaar maken van de meerwaarde van participatieprojecten door of met middenveldorganisaties, wordt dan ook belangrijker. Om een (lokale) overheid ervan te overtuigen om te investeren in goede participatie zijn nieuwe, sterke argumenten dus broodnodig.

Interne staatshervorming

Daarnaast is er in Vlaanderen een heuse interne staatshervorming aan de gang.1 Steden en gemeenten hanteren nu de nieuwe beleids- en

1 de Verenigde Verenigingen wijdt een apart luik op haar website aan lokale participatie.

Voor meer achtergrond bij de wijzigingen na de interne staatshervorming:


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

6

beheerscyclus (BBC), maken één meerjarenplan in plaats van afzonderlijke sectorale plannen, krijgen minder sturing van de Vlaamse overheid en dus meer beleidsvrijheid. Technisch-administratief is dit een ingrijpende omwenteling waarin steden en gemeenten veel energie stoppen.

De grotere autonomie voor steden en gemeenten geldt ook voor het organiseren van beleidsparticipatie.

Uit eerdere bevragingen blijkt dat het organiseren van beleidsparticipatie meer en meer „uitbesteed‟ wordt aan consultants.2 Het lijkt erop dat de participatie-ervaring van middenveldorganisaties lokaal onvoldoende gehonoreerd wordt.

Toch zijn verenigingen echte participatie-experts. Ze werken aan de fundamenten van participatie, betrekken mensen, geven hen een stem, versterken hun betrokkenheid. Ze zetten collectieve processen op in functie van gedragen projecten waarvoor mensen eigenaarschap voelen. Het is aan de gemeenten om van die expertise en dat draagvlak gebruik te maken.

Lokale adviesraden

Ook op gebied van georganiseerde inspraak zitten steden en gemeenten én verenigingen in een overgangsperiode: “Inspraak werd tot nu toe zeer formeel geregeld via adviesraden, die meestal decretaal verankerd werden. Je ziet nu dat de druk wegvalt om er lokale adviesraden op na te houden. In het domein leefmilieu is de decretale basis van de adviesraden gewoon geschrapt. Ik kan alleen maar hopen dat de gemeenten en de verenigingen samen het nut inzien om ermee door te gaan.”3

de Verenigde Verenigingen schreef begin 2013 een brief aan alle (nieuwe) burgemeesters waarin onder meer een lans gebroken werd om adviesraden te dynamiseren en ze volop te laten doen waar ze voor dienen, namelijk beleidsadvies geven. De burgemeesters kregen er meteen enkele tips & tricks bij.4 Een business case voor versterking van adviesraden kan een krachtig bijkomend argument bieden. Momenteel werken de Verenigde Verenigingen, de FOV en de volkshogescholen samen aan een begeleidingstraject voor lokale adviesraden. We diepen dit voorbeeld verderop in de brochure uit.

http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie en ga naar „Het Planlast

Decreet en de interne staatshervorming.‟

2 Lokale participatie en verenigingen: trendverslag (2013), p. 36.

3 Quote Danny Jacobs, Lokale participatie en verenigingen: trendverslag (2013), p. 16.

4 Verwijzing naar http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie

http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie?showall=&start=5

http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

7

Andere participatievormen

Daar waar de BBC en de adviesraden vooral inzoomen op formele participatie, hebben heel wat verenigingen de jongste jaren geëxperimenteerd en proefprojecten rond participatie opgezet.5 Die beantwoorden vaak aan specifieke lokale inspraakbehoeften. Het aantal participatieprojecten blijft sterk afhankelijk van lokaal opgebouwde expertise. Een bepaalde schroom om met goede participatie-ideeën naar het lokale bestuur te stappen, is vaak ook een rem. Het opbouwen van een participatiecultuur is essentieel om daaraan te verhelpen.

Lokale besturen spelen een belangrijke rol bij de opbouw van zo‟n participatiecultuur. Zij kunnen de nodige experimenteerruimte bieden om participatieprojecten met een sterke praktijkbinding op te zetten. Dat is voorlopig vooral een verhaal van voortrekkers: van een kleine groep gemeenten die de voorbije tien jaar al redelijk wat ervaring hebben opgebouwd en waar op die manier een participatiecultuur kon ontstaan. Meestal staan grotere steden er wel voor open om op een experimentele manier met nieuwe thema‟s om te gaan. Elders wordt eraan „gedacht‟, hier en daar wordt schoorvoetend geëxperimenteerd. De meeste gemeenten zijn echter totaal niet bezig met de opbouw van een participatiecultuur of zijn zelfs non-believers. Zeker in dat type gemeenten kan een business case voor participatie een duwtje in de rug betekenen om hen aan te zetten tot het investeren in participatieprojecten.

Nieuwe lokale besturen

Tot slot, en misschien wel als belangrijkste argument, is participatie vaak gericht op een hoger maatschappelijk doel. Overheden die samen met burgers en verenigingen de maatschappelijke problemen van vandaag aanpakken: in essentie is dát de achterliggende gedachte achter participatie. Dit was ook de boodschap van het verenigde middenveld in hun brief aan de burgemeesters.6 Het begin van een nieuwe legislatuur in een nieuwe maatschappelijk-institutionele context is het ideale moment om lokale verenigingen te leren kennen en hun expertise naar waarde te schatten. Met deze toolkit willen we die waarde deels objectiveren, om aan te tonen dat verenigingen ideaal geplaatst zijn (en blijven) om maatschappelijke meerwaarde te realiseren, en dat ook effectief en efficiënt kunnen doen. Nauw in samenwerking met gemeenten kunnen verenigingen én lokale besturen bouwen aan een participatiecultuur. Hun expertise, ervaring en sterk sociaal kapitaal maakt verenigingen – meer

5 Bij formele participatie spreken we van door de wet of de overheid structureel voorziene

instrumenten om inspraak te verkrijgen. Dit zijn adviesraden, agendeerrechten op een

gemeenteraad, verplichte consultaties, enz.

6 Verwijzing naar http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie

http://www.deverenigdeverenigingen.be/lokaleparticipatie


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

8

dan ooit – tot een belangrijke partner bij het voorbereiden en uitvoeren van overheidsbeleid.

Participatie economisch waarderen = vloeken in de kerk?

Op zijn zachtst gesteld is een economische waardering van een participatieve aanpak lichtjes ongewoon voor het maatschappelijk middenveld in Vlaanderen. Het was nooit nodig en ook niet wenselijk. Het ging net over de maatschappelijke meerwaarde – en is die niet veel meer waard dan een louter economische waarde?

Als middenveld moeten we durven stellen dat participatie waardevol is én dat wij het best geplaatst zijn om het effectief en efficiënt te organiseren. Het is een win-win-winsituatie: voor de stem van de burger, het beleid én de publieke financiën! Onze boodschap: participatie is in het voordeel van uw stem én van uw portemonnee.

Een bruikbaar achterliggend concept voor maatschappelijk én economisch goed, is public value of publieke meerwaarde. In dit concept komen maatschappelijke waarden, de prestaties van beleid en overheidsinstellingen, (her)verdelingsvraagstukken en dienstverleningsopdrachten samen. De focus ligt daarbij op resultaten, impact, diensten en vertrouwen, niet enkel op „efficiënt‟ beleid voeren.

Public value staat in dat opzicht ook los van meer of minder overheidsuitgaven. Het staat wél voor: hoe goed besteden we onze publieke middelen, gelet op wat we als overheid en middenveld willen bereiken? Kortom: laten we niet focussen op hoeveel iets kost, wel op wat we bereiken met die uitgaven. Zo ontstaat een veel nauwere link tussen enerzijds uitgaven en investeringen, en anderzijds verwezenlijkingen. Meteen ook het achterliggende idee van onze tool, die uitgaat van de vraag: waar doen we het voor? Wat willen we op het einde van de rit bereiken met onze participatie? Welke niet-monetaire of maatschappelijke waarden bereiken we dankzij het participatieproject ? En wat is de waardevolle maar vaak niet-kwantificeerbare, ongrijpbare impact ervan? Kortom, een oproep voor het nastreven van het beste resultaat, gelet op de beschikbare middelen.

Het kwantificeren van participatie is – zeker in Vlaanderen - relatief onontgonnen terrein. Dit handboek is niet af en geen statisch product, maar een verkenning van het nut van een aanpak die de meerwaarde van beleidsparticipatie door middenveldorganisaties in Vlaanderen wil aantonen. We moedigen je van harte aan om dit instrument verder te verspreiden en uit te proberen. Feedback, ervaringen en suggesties voor verbeteringen zijn meer dan welkom bij:

de Verenigde Verenigingen


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

9

t.a.v. Anton Schuurmans

[email protected]

mailto:[email protected]


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

10

01 Inleiding

De noodzaak, voordelen en meerwaarde van participatie duiden is niet eenvoudig. In de politieke, beleidsmatige en economische context van vandaag hebben maatschappelijk middenveld en (lokale) beleidsmakers meer dan ooit nood aan frisse ideeën.

Politici hebben de opdracht om betrokkenheid te organiseren in functie van een gedragen beleid en na te denken over hoe dit in een continu proces kan gebeuren. Tegelijk blijft het maatschappelijk middenveld (en bij uitbreiding de burgers) op zoek naar manieren om zijn missie of boodschap duidelijk over te brengen naar het beleid. Daar zet het middenveld nieuwe tools voor in als online media, experimenten met burgerfora, transversale samenwerking met andere verenigingen en adviesraden… noem maar op.

Involve (www.involve.org.uk), een Britse denktank gespecialiseerd in publieke participatie, maakte met Making the case for public engagement7 een interessant instrument om de kosten en baten van participatie uit te drukken. Dat doet het op basis van een formule die de som van de „cash‟-voordelen en immateriële voordelen van participatie vergelijkt met de som van de initiële investering plus de immateriële kosten.

In begrijpelijke mensentaal: wat zijn de kosten en opbrengsten wanneer we een bepaald beleid/dienst/opdracht participatief aanpakken? Het instrument is bedoeld als hulpmiddel voor verantwoordelijken bij het beheren, ontwerpen of uitvoeren van participatieve trajecten. Involve heeft een aantal case studies uitgewerkt voor (lokale) overheden en organisaties in het Verenigd Koninkrijk. Uit hun ervaring blijkt dat een „business case‟ over participatief beleid een krachtig instrument kan zijn voor overheden en andere organisaties om de waarde van participatieve trajecten aanschouwelijk te maken. Boden in het verleden niet-monetaire baten de belangrijkste argumenten voor het uitdrukken van de waarde van participatie, in het huidige economische klimaat kunnen we, althans volgens Involve, monetaire argumenten niet uit de weg gaan. Dit instrument biedt de mogelijkheid om die voordelen ook in economische termen uit te drukken.

Met de Involve-inzichten als leidraad gaat de Verenigde Verenigingen na – onder andere via twee workshops – hoe nuttig theorie, werkwijze en een praktische tool voor het monetariseren van kosten en baten van een participatief traject kunnen zijn voor (lokale en Vlaamse) overheden en middenveld. Het instrument kan zinvol zijn voor verenigingen die hun lokale bestuur willen overtuigen met een concreet participatievoorstel,

7 http://www.involve.org.uk/wp-content/uploads/2011/07/Making-the-Case-for-Public-Engagement.pdf

http://www.involve.org.uk/wp-content/uploads/2011/07/Making-the-Case-for-Public-Engagement.pdf


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

11

voor medewerkers bij steden en gemeenten die een participatieproject aan het lokaal bestuur willen voorstellen en – ruimer – ook voor burgers die een sterk participatiebetoog willen houden.

Dit handboek is dan ook geschreven voor wie publieke participatieprojecten plant, ontwikkelt, beheert en uitvoert. Het kan worden gebruikt voor allerlei vormen van participatie, van kleine eenmalige projecten tot grotere processen. Gedetailleerde economische kennis is geen vereiste om dit instrument te kunnen gebruiken. De resultaten zullen niet zo diepgaand zijn als professionele of academische studies, maar bieden wel betrouwbaar bewijs om een goed beargumenteerde „case‟ te bouwen die bestand is tegen een kritische toetsing.

Het handboek bevat een werkblad met formules om financiële gegevens van een participatieproject vast te leggen8, om zo de kosten en baten van te meten.

Voor wie in de praktijk bezig is met participatie kan het lastig zijn om er een monetaire waarde aan toe te kennen, omdat de voordelen niet tastbaar of moeilijk in geld uit te drukken zijn, of pas zichtbaar worden op lange termijn. Het zou echter te gemakkelijk zijn om te concluderen dat het meten van de kosten en baten van participatie onmogelijk is. Het hierna volgende voorbeeld laat zien dat het wél mogelijk is om een economische waarde toe te kennen aan een participatieproces.

8 Het originele handboek van Involve bevat tevens een werkblad met vergelijker, dat

gebruikt kan worden om de kosten en baten van een participatieproject te vergelijken

met een andere activiteit.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

12

Box 1: Participatieproject: kermis, leuk voor

iedereen?

Je stad organiseert een kermis. Als lokale vereniging weet je dat er de voorbije jaren klachten waren over geluidshinder. Je hebt van diverse buurtbewoners opgevangen dat daar dit jaar geen sprake meer van kan zijn. Vanuit het stadsbestuur heerst er vooralsnog radiostilte.

Via je vereniging deed je veel participatieve ervaring op in de buurt. Je werpt je op als expert over het onderwerp en stelt de lokale overheid voor om een participatief buurttraject op te zetten waarbij je in dialoog gaat om twee doelen te bereiken: 1) de kermis laten plaatsvinden; en 2) de hinder voor iedereen zo beperkt mogelijk houden.

Je wil de lokale overheid overtuigen dat jullie participatief traject het waard is om in te investeren. Voor de uitvoering van het traject (= voeren van deze dialogen met de lokale inwoners, kermisuitbaters en stadsmedewerkers) heb je een jaar lang een halftijdse medewerker nodig. Dit kost je 30.000 euro. Je wenst ook de buurtbewoners, stadsverantwoordelijken en kermisuitbaters verscheidene keren samen te brengen. Die ontmoetingsmomenten moeten georganiseerd worden. Om voldoende cohesie vooraf te creëren, wil je ook een gezellig buurtfeest houden.

Zonder een degelijk participatief traject, dreigt het lokale bestuur tegen een langdurige en onzekere rechtszaak aan te kijken. Een dading in een vergelijkbare zaak kostte 50.000 euro. De kermis is bovendien een belangrijk toeristisch uithangbord. Door de potentieel negatieve persaandacht dreigt grote imagoschade. Een ‘imagoherstellende campagne’ van enige omvang kan noodzakelijk zijn en kost zo’n 12.000 euro. Overigens lieten de kermisuitbaters al verstaan dat ze een verhuis niet zomaar zullen accepteren. Ter beveiliging van de buurtbewoners en voor de ordehandhaving moet politie opgetrommeld worden. Dat kost ook een pak geld. De business case ziet er dan in grote lijnen zo uit:

Kosten van participatie: Baten van participatie:

Personeelskosten €30.000,00 Gerechtskosten € 50.000,00

Overhead € 6.000 Ordehandhaving € 10.000,00

Ontmoetingsmomenten € 1.000 Imagoschade (campagne)

€ 12.000,00

Buurtfeest € 2.000

Totaal: € 39.000,00 Totaal: € 72,000.00

De waarde/’opbrengst’ van participatie: € 33.000,00

Daarnaast zijn er niet te monetariseren opbrengsten zoals ‘vertrouwen in elkaar’. De wijkbewoners hebben van de politie een geluidsmeter ter beschikking gekregen en hebben contactpunten van kermisuitbaters wanneer er toch problemen zouden zijn. Ook hebben de wijkbewoners elkaar door middel van dit traject beter leren kennen, wat de sociale cohesie in de buurt heeft versterkt, en zelfs heeft geleid tot het opzetten van andere lokale initiatieven.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

do

cum

ent.

13

Bijlagen

De checklist

Het rekeninstrument

Kruiscontrole

Proxies (reële vervangingswaarden)

Alternatieve methoden voor economische evaluatie

Bronnenlijst

Definities

Wat is participatie? Maatschappelijke participatie is het proces van het gezamenlijk bedenken, co-creëren, beslissen, uitvoeren en/of beheren van beleidskeuzes door burgers, verenigingen en overheden. Dit proces krijgt vorm door interactie en dialoog. Tijdens die uitwisseling treden burgers, verenigingen en overheden met elkaar in contact om inzichten, ervaringen, wensen en belangen uit te wisselen.

Participatie kan informeel verlopen wanneer overheden rechtstreeks in contact treden met individuele burgers of verenigingen. Meer formele wegen van participatie brengen groepen van burgers en verenigingen samen rond specifieke thema‟s of domeinen. Een typevoorbeeld van zo‟n formele weg is een lokale adviesraad.

Overheden kiezen voor participatie om kennis te nemen van de inzichten en ervaringen, wensen en belangen van burger en vereniging. Burgers betrekken bij een beleidsproces maakt het transparanter en democratischer. Via participatie wordt een adequater, meer op de behoefte van de burgers toegesneden beleid nagestreefd. Dat verhoogt de betrokkenheid én het zorgt ervoor dat beleidsvormende en -uitvoerende processen breder gedragen worden.

Ruimer kan participatie ook gezien worden als elke actieve deelname aan het vormgeven van de samenleving en de manieren waarop de samenleving is georganiseerd. In dat geval hebben we het over maatschappelijk engagement.

Wat is een „business case‟? Om de monetaire waarde van participatie in kaart te brengen, wordt een zakelijke term uit het projectmanagement geïntroduceerd: de „business


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

14

case‟. Business cases worden gebruikt om de waarde van een actie in kaart te brengen.

Een goede business case start met een omschrijving, het belang en de doelstellingen van het voorstel. Het centrale deel bevat een beoordeling van de kosten, de baten en de mogelijke impact van zodra de resultaten bereikt zijn. Kortom, een business case weegt kosten af tegen baten maar is niet beperkt tot enkel het meten van wat in geld kan worden uitgedrukt. Vaak wordt aan de hand van de business case besloten om wel of niet te starten en/of verder te gaan met een project.

Een business case opmaken voor participatievoorstellen is een nieuwe manier om de baten van participatie weer te geven. Verenigingen kunnen met een business case aangeven waarom het als lokale overheid loont om te investeren in participatie. Via zo‟n case kunnen verschillende voordelen van participatie aangetoond worden:

de introductie van participatie bij overheidsdiensten en –activiteiten kan leiden tot kostenvermindering;

het zichtbaar en bruikbaar maken van het potentieel aan „goedkope‟ maar overvloedig aanwezige participatie-expertise in verenigingen;

het participatief realiseren van positieve maatschappelijke impact en meerwaarde zoals het verbeteren van de relaties in wijken, het versterken van de sociale cohesie, het verminderen van eenzaamheid of het tegengaan van vandalisme.

Het is niet altijd eenvoudig om verschillende „meetinstrumenten‟ die in omloop zijn van elkaar te onderscheiden. Zo lijkt een business case sterk op een kosten-batenanalyse. Bij een maatschappelijke kosten-batenanalyse wordt voor een overheidsproject geëvalueerd of de investering ten koste van één partij baten oplevert bij een andere partij. Een business case focust in de eerste plaats op de kosten en baten binnen één en dezelfde (uiteindelijke) begroting.

Naast monetaire kosten en baten kunnen ook andere, niet-monetaire voordelen of maatschappelijke meerwaarden worden opgenomen in een business case. Maatschappelijke impact is daar een voorbeeld van. Vaak wordt die echter niet opgenomen in een business case: maatschappelijke impact is niet direct kwantificeerbaar, er is nog geen effectieve wijze van impactmeting ontwikkeld, of het is niet noodzakelijk voor de verantwoordende rapportering. Dit instrument wil ook een leidraad zijn om niet-meetbare baten en voordelen als impact een waarde toe te kennen binnen een business case.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

15

En verder...

Dit instrument ontwikkelen liet ons ook toe om te onderzoeken wat er in Vlaanderen beweegt rond het waarderen en monetariseren van kosten en baten van participatief beleid. Tot nu toe blijkt dat relatief beperkt te blijven.

Het Instituut voor de Overheid van de KU Leuven onderzocht in 2010 in opdracht van het Agentschap Zorg en Gezondheid de kosten en baten van participatief beleid.9 In deze studie ging het eerder om een maatschappelijke kosten-batenanalyse. Voor drie cases werd nagegaan wat de monetaire kost was voor de betrokken overheid en wat participatief werken opleverde aan monetaire en maatschappelijke baten. De cases waren een adviesvraag (buurtenquête) in het kader van Vlarem, een preventieproject binnen het Plan Noorderkempen en de beleidsvoorbereiding en –ondersteuning in het kader van biomonitoring. Telkens werd een participatief proces met een niet-participatieve variant vergeleken.

De onderzoekers kozen er uiteindelijk voor om de baten niet te „waarderen‟ of in geldtermen uit te drukken. Volgens hen blijft het monetariseren van baten te arbitrair. Bovendien vinden deelnemers aan participatieve processen doorgaans dat het niet wenselijk is om baten te kwantificeren en zeker niet om ze te monetariseren. De onderzoekers kwamen toch tot een vergelijkende analyse aan de hand van een multicriteria-analyse: naargelang het belang dat ze hechten aan de specifieke kosten en baten in de analyse (bijvoorbeeld sociale cohesie bevorderen), kon er een hoger of lager gewicht aan toegekend worden. Op basis van die opgestelde weging werden dan verschillende alternatieven met elkaar vergeleken. Algemeen bleek dat participatieve processen duurder zijn maar ook leiden tot hogere baten. Het toekennen van gewicht aan de kosten en baten zal uiteindelijk sterk bepalen of een niet-participatief of participatief proces de voorkeur krijgt.

In Nederland maakte het Agentschap NL (onderdeel van het ministerie van Economische Zaken) een handig participatie-instrument voor investeerders, overheden en burgers betrokken bij nieuwe windmolenprojecten.10 Burgers dragen maatschappelijke kosten bij de bouw van een windmolen in hun buurt: geluidsoverlast, beperking uitzicht, daling woningwaarde… Om het draagvlak van burgers bij de bouw van windmolens te verhogen, wordt een participatieve component in de business case van de windmolen opgenomen. Burgers worden

9 Joris Willem, De Peuter Bart, Brans Marleen & Van Damme Jan (2010). Kosten-

batenanalyse van participatief beleid. 169 p

10 http://www.agentschapnl.nl/content/toelichting-theorie-van-een-business-case-

wind-en-burgerparticipatie

http://soc.kuleuven.be/io/ned/publicaties/detail/01050078.htm

http://soc.kuleuven.be/io/ned/publicaties/detail/01050078.htm


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

16

betrokken bij de besluitvorming én bij de baten die de windmolen oplevert. Bij de besluitvorming gaat het om betrokkenheid bij de aanbestedingsstrategie en om het stellen van participatie-eisen aan de marktspelers. Een financiële vergoeding, een lager dan marktconform energietarief of een energiebesparingspakket zijn daarnaast monetaire baten die bij de exploitatie burgers kunnen doen delen in de winst.

Hier schuilt een coöperatieve gedachte om de hoek, zoals die ook bij cvba BronsGroen te vinden is. Deze coöperatie vond haar wortels ontstaan in de sociale woonwijk Gansbeek in Bilzen. De huurders waren er verontwaardigd dat grote (internationale) bedrijven in Limburg aanvragen indienden voor het bekomen van vergunningen voor windmolenparken. Vaak willen de privéprojectontwikkelaars (soms beursgenoteerd) zoveel mogelijk winst maken met het project, terwijl de „lasten‟ (slagschaduw, geluid) voor de lokale bevolking zijn. Deze coöperatie gaat op een participatieve manier te werk en zorgt dat lasten én lusten gedragen worden door de wijk.11

In Nederland ontwikkelde Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg, een instrument om een business case te maken voor informele zorg en ondersteuning die verleend wordt door mantelzorgers, familieleden en vrijwilligers.12 Eerder dan participatie gaat het hier vooral over de kosten en baten van vrijwillig engagement. De waarde van het investeren in vrijwilligers en verenigingen die dit vrijwilligerswerk willen bevorderen, wordt door overheden niet altijd goed ingeschat. Hun business case wil deze waarde, zowel monetair als niet-monetair, aantoonbaar maken: hoe sterk loont het om te investeren in de relatie met informele zorgverleners?

11 http://www.bronsgroen.be

12

http://www.vilans.nl/docs/producten/Business_case_Informele_zorg/Presentatie_Resultat

en_Businesscase_Informele_Zorg_jan13.pdf


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

17

02 Een participatietoolkit

Vooraf

“In our time, the curse is monetary illiteracy, just as

inability to read plain print was the curse of earlier

centuries.” Ezra Pound

In dit hoofdstuk stellen we de participatietoolkit voor. Dit instrument laat toe om eenvoudig kosten en baten van een participatief voorstel uit te zoeken en ze in een heldere business case te gieten. Met de case kan dan de boer op worden gegaan.

In de toolkit wordt een onderscheid gemaakt tussen monetariseerbare en niet-monetariseerbare kosten en baten. Voor de monetariseerbare kosten en baten zijn in bijlage 2 een aantal standaarden opgenomen. Dit is uiteraard geen exacte wetenschap: voor elk cijfer of elke data is er wel een afwijkend getal. De essentie is dat het hier gaat om geloofwaardige data en cijfers die (bij benadering) een duidelijk overzicht van kosten en baten bieden. Voor heel wat kosten en baten vallen er zelf schattingen te maken.

Box 3 Participatie leidt tot lagere uitgaven in

Birmingham Sociale initiatieven kunnen tot grote kostenbesparingen leiden voor steden en gemeenten. Dergelijke aantoonbare kostenbesparingen zijn ideaal om een business case te formuleren.

Een voorbeeld van zo‟n case komt uit Birmingham. Hier werd geschat dat de kosten gerelateerd aan drugsmisbruik voor de stad meer dan 500 miljoen pond per jaar bedragen. Ze kwamen erachter dat elke pond die besteed wordt aan drugspreventie programma‟s 2,50 pond aan besparing opleverde. Of anders geformuleerd: één drugsgebruiker minder bespaart de stad jaarlijks zo‟n 50.000 pond aan sociale uitgaven.

HM Treasury and CLG (2010) Total Place: a whole area approach to public services.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

18

Zoals we eerder al aangaven, kunnen in een business case ook niet-monetariseerbare kosten en baten in kaart worden gebracht. Deze argumenten blijven essentieel en gaan voor op de monetaire argumentatie. Heel wat voordelen die door participatie ontstaan, zijn immers niet in geld uit te drukken: menselijke warmte, geluk en gezondheid zijn onbetaalbaar. Het verengen van de business case tot enkel monetaire argumenten zou dus een ongewenste verschraling opleveren van het participatieproject. Bovendien kunnen monetaire en niet-monetaire argumenten elkaar versterken, waar ze afzonderlijk tot onvoldoende resultaat zouden leiden.

Hoe werkt de tool?

De tool bestaat uit een stappenplan met zes stappen en bijbehorende achtergrondinformatie, en een checklist. De stappen zijn eenvoudig te doorlopen, zeker met toegang tot relevante gegevens en data.

Stap 1 Verkennen

Bekijk hoe je het instrument wil gebruiken.

Baken duidelijk je doelpubliek af.

Ga na of een monetaire waardebepaling geschikt is voor wat je wil bereiken.

Stap 2 Focus

Stel de focus van de business case scherp.

Bepaal de gewenste doelen en resultaten.

Stap 3 Wat te meten

Ga na welke kosten en baten monetaire waarde kunnen krijgen, en welke niet.

Onderzoek waar je moet zijn om bepaalde data te verkrijgen.

Ga na bij welke kosten en baten je wellicht met reële vervangingswaarden (proxies) kunt werken.

Stap 4 Checklist en werkblad invullen

Begrijp en interpreteer je data en uitgangspunten.

Verzamel de nodige data.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

19

Vul de checklist en het rekenformulier in.

Gebruik het Excelwerkblad om de kosten en baten overzichtelijk weer te geven.

Stap 5 Analyse

Ga na wat de beperkingen zijn van de data.

Test de resultaten met bijvoorbeeld je collega‟s bij wijze van „reality check‟: soms wordt een en ander te positief beoordeeld.

Stap 6 Presenteren

Selecteer een geschikte presentatievorm.

Ga de boer op met je business case.

Verwerk de feedback en pas de business case eventueel aan.

Stap 1 Verkennen

Alles start met de vraag wat je wil bereiken met jouw business case. Het doel is om besluitvormers en andere belangrijke actoren te overtuigen om tijd en middelen te investeren in jouw participatieproject. Kortom, voor het succes van een business case is de eerste vraag die je jezelf moet stellen: wie moet er overtuigd worden van wat? Een eerste verkenning is daarbij noodzakelijk.

Een business case kan ontwikkeld worden voor verschillende situaties. In volgende drie situaties zal de business case telkens andere accenten krijgen en anders worden opgebouwd:

Een eenvoudig participatieproject

In een eenvoudig participatieproject wordt een overzicht gegeven van de kosten en baten van het specifieke project. Door het beperkte aantal cijfers en omvang is dit een eenvoudige case.

Participatie in een vereniging of een gebied (bv. de wijk)

In verenigingen of binnen een territoriaal afgebakend gebied zijn vaak meerdere participatieprocessen actief. Om een helder plaatje te maken van de kosten en baten zijn meer gerichte data nodig die in al hun complexiteit samengebracht moeten worden.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

20

Het vergelijken van kosten en baten van verschillende participatieprojecten en/of ontbreken van participatie

Kosten en baten van verschillende participatieprojecten vergelijken is vooral nuttig om overheden ervan te overtuigen dat verenigingen erg voordelig participatie kunnen leveren. Je maakt er overheden ook duidelijk mee wat de kosten en baten zijn van een participatieve of niet-participatieve oplossing. Daarnaast, en dat is het belangrijkste, wordt binnen de business case ook kwaliteit en impact sterk benadrukt. Een efficiënte case die niet effectief is, is natuurlijk zinloos!

In deze fase heb je een duidelijk inzicht nodig van het bestaande aanbod: wat biedt het overheidsbestuur al aan? Wat bieden wij aan? Zijn er andere verenigingen die een aanbod hebben ontwikkeld? Dankzij je verkenning bespaar je jezelf dubbel werk.

Het belang van vergelijkingen

Kosten en baten vergelijken van verschillende participatiemethoden en –projecten of vaststellen dat er gewoon geen participatie is, is in veel gevallen erg waardevol. In zo‟n vergelijking wordt de business case van een eigen participatieproject geplaatst tegenover de business case van een vergelijkbaar participatiealternatief. Dit laat toe om de kosten en baten van het eigen voorstel en het alternatief met elkaar te vergelijken en zodoende een idee te krijgen van de opportuniteitskost. Die ontstaat door uit verschillende opties uiteindelijk voor één optie te kiezen. De kost ligt hem erin dat je niet langer kunt kiezen voor het alternatief. Als de opportuniteitskost van het alternatief hoger ligt dan de kost van je eigen project, pleit dat natuurlijk in je eigen voordeel.

Er kan een vergelijking gemaakt worden tussen het eigen project en drie vergelijkingsopties:

1. Niets doen: deze keuze brengt geen directe kost met zich mee voor de overheid, maar zou een negatieve impact kunnen hebben door toegenomen kosten of een inkomensdaling. In veel gevallen kan deze optie enkel gemeten worden door te kijken naar andere cases of door ruwe schattingen te maken.

2. Status quo: het participatieproject kan een bestaande activiteit vervangen, of parallel lopen aan een bestaande activiteit waar je de kosten en baten van kunt verzamelen. Dit om aan te tonen dat het eigen project evenwaardig kan zijn met het bestaande én misschien zelfs bijkomende voordelen heeft.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

21

3. Alternatieve participatiemethoden: in dit geval wordt er gekeken naar de kosten en baten van andere participatiemethodes. In plaats van dure enquêtes door een onderzoeksbureau, wil je dialoogsessies organiseren met wijkbewoners om hun mobiliteitsbehoeften in kaart te brengen. Ook in dit geval worden de kosten en baten van enquêtes afnemen en dialoogsessies in twee business cases gegoten, die toelaten om de vergelijking te maken.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

22

Box 4 Begeleiding voor lokale adviesraden:

verenigingen versus consultants

Uit vormingsmomenten voor een aantal verenigingssectoren naar aanleiding van de interne staatshervorming, bleek onder meer dat het gros van de huidige lokale adviesraden niet klaar is om met de nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC) om te gaan. Om de participatiekracht van deze adviesraden te versterken, zet de Verenigde Verenigingen momenteel in samenwerking met de Volkshogescholen en verschillende verenigingssectoren een begeleidingstraject op voor lokale adviesraden.

De begunstigden van het ondersteuningstraject zijn de lokale adviesraden en verenigingen. De lokale besturen bekostigen de ondersteuning. Lokale besturen willen immers de legitimiteit van hun beleid verhogen door in partnerschap met adviesraden tot gedragen beleid te komen.

De begeleiding bestaat uit sessies per lokale adviesraad, bijvoorbeeld de lokale jeugdraad van de gemeente Hoeilaart. Een vormingspakket bestaat uit een intake, drie vormingen en een outtake. In totaal kost het pakket 2500 euro. Daarin zitten ook alle werkingskosten en personeelskosten voor de coördinatie van de sessies. Laag, omdat ze gedragen worden door de drie partners.

Nu kan de kost voor een lokaal bestuur voor het inhuren van één vormingspakket op maat afgewogen worden tegen de kost die betaald zou moeten worden voor professionele participatieconsultants. Dit is de vergelijker. Zij vragen gemiddeld 850 euro voor één dag consultancy.

Participatie gefaciliteerd door verenigingen

Participatie gefaciliteerd door consultants

Één vormingspakket

€ 2.500,00 Consultancy € 4.250,00

De waarde/‟opbrengst‟ van het faciliteren door verenigingen per sessie bedraagt 1550 euro. Deze waarde ontstaat omdat verenigingen geen financiële winst nastreven. Merk bovendien op dat de inzet van een pool getrainde vrijwilligers de monetaire baten nog zou kunnen verhogen. En laten we vooral niet de bijkomende voordelen vergeten: het pakket wordt gemaakt op maat van lokale problemen waar verenigingen voeling mee hebben, én wordt gegeven door professionals uit het middenveld zelf!


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

23

Stap 2 Focus en doel

De volgende stap is focus en doel bepalen van de business case. Aan welke participatiebehoefte wil jouw project tegemoet komen? Wat zijn de doelstellingen? En wat is de meerwaarde voor de burgers, de verenigingen en, ruimer, de maatschappij? Deze stap laat toe om precies te definiëren wat je in de verdere opbouw van je business case mee in overweging moet nemen.

Deze stap lijkt eenvoudig en voor de hand te liggen. Toch worden de contouren van een participatieproject pas helder wanneer alle kenmerken, details en nodige ingrediënten duidelijk op een rij worden gezet. Dit is des te belangrijker voor het opstellen van de business case. Deze informatie is noodzakelijk om precies te weten welke factoren en criteria meegerekend en welke argumenten meegenomen moeten worden bij het opstellen van de business case.

Belangrijke vragen tijdens deze stap:

1. Wat zijn de parameters van de business case? Zijn er andere, overlappende, projecten waar je rekening mee moet houden?

2. Welk verschil wil je maken door participatie in te zetten? Hoe meet je het succes ervan? Gaat het over meer vertrouwen, meer samenwerking in de buurt, of minder klachten over geluidsoverlast? Probeer dit zo concreet mogelijk uit te drukken. Zorg er ook voor dat de indicatoren die je gebruikt ook daadwerkelijk weergeven wat je wilt bereiken.

3. Vraag je af of je business case het hele participatieproject moet bestrijken. In sommige gevallen is het realistischer en nuttiger om naar één of enkele specifieke aspecten van een project te kijken, bijvoorbeeld een bepaald evenement of actiegebied dat focust op een specifieke doelgroep. Dit reduceert de complexiteit aanzienlijk.

4. Hoe kom je erachter of de baten effectief gelinkt zijn aan de participatie of dat ze er hoe dan ook geweest zouden zijn? Zijn er bijvoorbeeld vergelijkbare situaties waar géén participatie heeft plaatsgevonden en waarvan je de baten kunt vergelijken met jouw situatie?

Bij het bepalen van deze focus neem je best ook het uiteindelijke doelpubliek al mee in overweging: aan wie ga je dit presenteren? Wie moet je overtuigen? Is het de voorzitter van een raad van bestuur? Is het de lokale ambtenaar? De adviesraad? Of het college van burgemeester en schepenen? Wat is voor hen belangrijk? Waarmee zou je hen kunnen overtuigen? En welke argumenten zouden zij nog kunnen opwerpen?

Bij het opbouwen van de business case moeten voortdurend keuzes worden gemaakt: welke argumenten, parameters en indicatoren verwerk


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

24

je? En welke laat je eruit? Voor welke zijn de data echt ontoereikend? En welke kosten teveel tijd of geld om ze bijeen te sprokkelen? Bij dergelijke keuzes is informatieverlies onvermijdelijk: een perfect model bestaat niet. Niet erg, zolang de meest robuuste, overtuigende en best gestaafde argumenten en parameters die de waarde van participatie aantonen overeind blijven. Die keuzes zijn daarbij afhankelijk van het gekozen perspectief: wil het project slechts één activiteit of dienst bestrijken? Een hele wijk of stad? Of een volledige sector?

Stap 3 Wat je gaat meten

Is de focus van de business case bepaald, dan komt het erop aan om vast te stellen wat je gaat meten en hoe je dat gaat doen. Hier verschijnt het befaamde kwantificeren van de kosten en baten ten tonele. Dit wordt vaak gezien als de moeilijkste fase. Vaak zijn mensen overtuigd van de voordelen van participatie en hebben ze voorbeelden van goede praktijken. Het kwantificeren van deze voordelen in monetaire termen wordt echter gezien als een moeilijke of onhaalbare opdracht. Hier herhalen we graag opnieuw dat een business case geen sluitend model moet opleveren. Wel is een business case, in tegenstelling tot ruwe schattingen, voldoende betrouwbaar omdat gewerkt wordt met proxies of reële vervangingswaarden (marktprijzen voor vergelijkbare diensten in andere marktsegmenten).

De volgende tabel, gebaseerd op vijf vragen, maakt monetaire maatstaven vinden eenvoudiger. Er worden twee voorbeelden besproken: de inzet van vrijwillige ervaringsdeskundigen voor gezondheidspreventie in wijken met veel kansarmoede; en het verhogen van de veiligheid en bijbehorende veiligheidsgevoel bij bewoners in een lokale wijk.

1. Doel 2. Mogelijke

indicatoren

3. Monetaire

maten

4. Hoe de data te

verkrijgen?

5. Belangrijke

aannames

Wat probeer je te

bereiken?

Hoe weet je of je

succesvol bent?

Kun je een

schatting geven

van een

monetaire

waarde voor

deze

indicatoren?

Hoe kun je deze data

verkrijgen?

Wat zijn de

onderliggende

aannames voor de

keuze voor deze

maten?


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

25

Voorbeeld A:

We willen de

gezondheidsrisico‟s in

kansarme wijken

verminderen met

preventie door

ervaringsdeskundigen in

armoede

Als we succesvol

zijn, zullen we

het aantal

aanmeldingen bij

de

eerstelijnszorg

zien teruglopen.

De kostprijs per

aanmelding bij

de huisarts voor

patiënt en

mutualiteit.

Het aantal uren

(en loon) van de

vrijwilligers-

deskundigen

Het monitoren

gedurende een

bepaalde periode van

het aantal

aanmeldingen uit de

wijk voor en tijdens

de preventie-

bezoeken.

We veronderstellen

dat de tijdstabellen

accuraat worden

ingevuld.

We veronderstellen

dat de vrijwilligers

een goede

preventiecoaching

hebben genoten.

Voorbeeld B

We willen de veiligheid in

de buurt verhogen door

te luisteren naar

bewoners om inzicht te

krijgen in de problemen

en mogelijke

oplossingen.

Succes betekent

een afname van

de aangiftes van

criminaliteit en

een afname van

de angst in de

gemeenschap.

Verschillende

vormen van

criminaliteit

brengen

verschillende

kosten met zich

mee voor de

samenleving,

welke kunnen

worden

berekend.

Criminaliteitscijfers

kunnen worden

verkregen bij de

politie of via

enquêtes in de buurt.

Cijfers over de

kosten als gevolg van

criminaliteit zijn

beschikbaar bij de

overheid of het

Nationaal Instituut

voor Statistiek

De aangegeven

kosten kunnen de

werkelijke kosten

onderschatten, qua

emotionele stress

bijvoorbeeld. Ook

wordt niet alle

criminaliteit

gerapporteerd.

Participatie is een van

de vele factoren die

impact hebben op

criminaliteitscijfers.

Stap 4 Checklist en werkblad invullen

Nu je weet wat je gaat meten en hoe je dat gaat berekenen, komt het verzamelen van relevante data en informatie op de voorgrond. Dit praktische zoekwerk kan op meerdere manieren gebeuren. De keuze hangt steeds af van jouw specifieke situatie en de types van kosten en baten die in jouw business case aan de orde zijn.

Er zijn drie pistes om de monetaire waarde van kosten en baten te beoordelen wanneer er geen bestaande geldelijke maatstaf voorhanden is.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

26

De eerste sleutelpiste bestaat uit het vinden van realistische monetaire schattingen of waarden die de kosten en baten in beeld brengen. In dit geval wordt er gezocht naar een bestaande marktwaarde die als een schatting kan dienen of die bij benadering de waarde weergeeft.

Een voorbeeld kan dit illustreren. Om één uur vrijwilligerswerk te waarderen, kan het minimumuurloon als basis gebruikt worden. Dit is uiteraard een benadering: in veel gevallen zal vrijwilligerswerk voor werk dat ook door professionelen uitgevoerd kan worden een hogere waarde hebben. Vergelijk maar eens de inspanningen van een vrijwilliger-bestuurder die instaat voor de financiële verslaggeving met een functie op vergelijkbaar niveau, in een kleine of middelgrote onderneming.

Wanneer geen vergelijkbare marktwaarde voorhanden is, biedt een tweede piste soelaas. Hierbij wordt aan wie geniet van de participatie gevraagd hoeveel waarde ze zelf op het voordeel willen plakken. Er wordt hen met andere woorden gevraagd wat ze bereid zouden zijn te betalen om het bijkomend voordeel te genieten of om extra kosten te vermijden.

Tot slot is er nog een derde piste mogelijk. Hierbij worden data van andere studies geleend. Wanneer iemand een studie over de monetaire waarde van een bepaald voordeel heeft uitgevoerd, en die waarden zijn relevant voor jouw project, dan kunnen deze data als schattingen gebruikt worden voor je business case. Veel overheidsdiensten hebben data beschikbaar om de kosten van criminaliteit, gebrek aan preventie, ongezonde voeding of dure consultants in kaart te brengen.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

27

Stap 5 Analyse

Van nature hebben we de neiging om de voordelen van een project te overschatten en de kosten ervan te onderschatten. Bij het uitwerken van een business case is dat niet anders. Het is daarom aanbevolen om de case, en met name de kosten en baten, aan een reality check te onderwerpen. Een manier om dat te doen, is door gebruik te maken van een stress test: bedenk scenario‟s waarin het procesverloop anders uitdraait dan verwacht. Vraag daarnaast ook collega‟s om kritisch naar de uitgangspunten in de business case te kijken en de kosten en baten zorgvuldig door te lichten. Dit vier ogenprincipe maakt dat de business case de storm beter kan doorstaan en niet enkel gebaseerd is op het eigen oordeel.

Hanteer tot slot de methode van de lege stoel. De baten zijn weliswaar voor het doelpubliek groter dan de kosten, maar geldt dat ook voor de impact op andere groepen die niet onmiddellijk tot het doelpubliek behoren? Is er met andere woorden misschien een negatieve impact voor zij die niet „op de stoel‟ van het project zitten?

Box 5: afval bestaat niet

Een maatschappelijk middenveldorganisatie in Doncaster verzamelde in samenwerking met de gemeente groot huishoudelijk afval (zoals meubels) en herverdeelde het aan gezinnen met lage inkomens. Voor de gemeente leverde dit tussen 2008 en 2009 een verminderde afvalberg van 488 ton op en daar bovenop een besparing van 20.000 pond.

Meer dan 4000 gezinnen met lage inkomens ontvingen meubels via dit kanaal. Wanneer voor deze families vergelijkbare tweedehandsgoederen aangekocht zouden zijn, zou dat een marktwaarde van ongeveer 140.000 pond hebben vertegenwoordigd. Bovendien hielpen 130 vrijwilligers uit de betrokken bevolkingsgroepen zelf mee aan de actie.

HM Treasury and CLG (2010) Total Place: a whole area approach to public services


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

28

Stap 6 De business case presenteren

De business case is nu klaar. Nu moet het project nog aan de man gebracht worden. Dat kan op uiteenlopende manieren, afhankelijk van wie je wilt beïnvloeden. Tot wie richt de business case zich in de eerste plaats? Wiens steun is nodig om het project te realiseren? Wie kan helpen om die steun in te roepen? Dit kunnen bewindslieden zijn, lokale groepen of verenigingen, de media of potentieel geïnteresseerde investeerders. Afhankelijk van wie je met de business case benadert, zal de toon van de presentatie anders moeten zijn: meer of minder financiële details, sterker of minder sterk benadrukken van de niet-monetaire waarden verbonden aan het project, eerder citaten dan tabellen en grafieken…

Tips:

Gebruik je case om het verhaal te vertellen: concrete voorbeelden spreken aan – en blijven hangen.

Neem de beleidsmakers mee naar het terrein waar de participatie plaatsvindt: zien is geloven. Laat ook zien wat voor verschil de participatie maakt in de praktijk.

Pas je verhaal aan aan het publiek: een financieel directeur zal voor andere argumenten vatbaar zijn dan een ambtenaar.

Maak gebruik van anekdotes: bijvoorbeeld hoe de relaties tussen gemeentelijke ambtenaren en vereniging verbeterden dankzij vergelijkbare projecten.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

29

Box 6: De kosten van conflict

Blijft participatie uit, dan kunnen kosten sterk oplopen. Toen de natuurvereniging English Nature een reservaat in de Thamesdelta wilde uitbreiden, lag de ervaring met participatie als louter 'symboolpolitiek' nog vers in het geheugen. Een eerder uitgevoerd traject had hen namelijk opgezadeld met 75.000 pond aan juridische kosten én het staken van de plannen.

Naar aanleiding van die negatieve ervaring ontwikkelde English Nature een participatieprogramma dat verder ging dan de wettelijke verplichtingen. Er kwam een gevarieerd programma waarbij het publiek informatie kon inwinnen en debatteren. In tegenstelling tot eerdere pogingen, bleek die aanpak succesvol: er werd overeenstemming bereikt over de uitbreiding van het reservaat.

De kosten van het participatietraject wogen niet op tegen de juridische kosten. Er zijn dus heel wat kosten verbonden aan het ontbreken van de (juiste) participatietrajecten. De gevolgen kunnen omvangrijk zijn.

Deze case is vergelijkbaar met het participatiefiasco rond de Oosterweelverbinding in Antwerpen.

Involve (2005) The true cost of public participation


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

30

03 Het werkblad invullen

Enkele tips om mee te beginnen

Doe het samen: stel de business case op in samenwerking met vrijwilligers, collega‟s of andere organisaties. Je hebt wellicht de hulp van anderen nodig om bepaalde data te vinden. Ook zal de analyse sterker worden wanneer de business case vanuit verschillende perspectieven werd bekeken.

Neem je tijd: Als je voor de eerste keer de checklist en het Excel-werkblad invult, zullen er nog veel data ontbreken. Hou hier rekening mee en reken ruim voldoende tijd in om de nodige gegevens te verzamelen.

Hou je focus scherp: Data verzamelen voor ieder type kosten en baten kan een tijdrovende bezigheid zijn, en is in de meeste gevallen niet noodzakelijk. Merk je dat een aantal kosten en baten alle andere overheersen, dan kun je overwegen om je op de grote items te focussen en de rest te laten vallen.

Bijlage 1 is een checklist van alle informatie die je dient te verzamelen.

Bijlage 2 biedt een overzicht van reële vervangingswaarden voor de kosten en baten.

Tot slot zijn een reeks Excel-tabellen met én zonder vergelijker ontwikkeld om een kosten-batenanalyse uit te voeren. Deze tabellen kunnen gedownload worden via www.deverenigdeverenigingen.be/participatietool .

Dataverzameling is een ideale gelegenheid om verwachtingen te creëren rond de business case bij sleutelfiguren en de belangrijkste stakeholders. Door hen vroegtijdig te betrekken zal hun belangstelling voor de business case vergroten. Omgekeerd zal duidelijk worden dat, wanneer het idee helemaal geen aanhang heeft, er niet verder gewerkt moet worden op de bewandelde piste.

Kosten en baten beoordelen

“The only man who behaves sensibly is my tailor; he takes

my measurements anew every time he sees me, while all

http://www.deverenigdeverenigingen.be/participatietool


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

31

the rest go on with their old measurements and expect

me to fit them.” George Bernard Shaw.

In dit onderdeel gaan we verder in op het invullen van elk onderdeel van het Excelwerkblad. Zonder in herhaling te willen vallen: niet alle kosten en baten moeten monetair meetbaar gemaakt worden. In sommige gevallen zal een niet-monetaire manier van meten effectiever zijn. Het is aan jou om na te gaan welke meetinstrumenten (a) relevant zijn voor jouw context, (b) de meest heldere uitgangspunten weerspiegelen; en (c) de kosten en vooral de baten niet overschatten.

Kosten

Waar het kan, druk je kosten uit in monetaire termen. Je begint het beste met de items die het meeste kosten. Heb je de duurste items geïdentificeerd, dan hoef je geen rekening meer te houden met minder belangrijke kosten, zeker wanneer die moeilijk te achterhalen zijn. Hieronder volgt een overzicht van potentiële kosten. Zoals je zult vaststellen, verschillen deze kosten niet van de kosten die in elk regulier projectdossier worden opgenomen.

Personeel (intern en extern)

Personeelskosten vormen meestal de grootste kost voor participatieprojecten. Of nu burgers, adviesraden of verenigingen onderwerp zijn van de participatie, er blijft vaak nood aan één of meerdere coördinatoren die het geheel in goede, gestructureerde banen leiden. Hetzelfde geldt wanneer er gewerkt wordt met vrijwilligers. Daarnaast zijn er ook de kosten voor de inzet van ondersteunende medewerkers, bijvoorbeeld voor communicatie of administratieve zaken. Deze kosten betreffen het bruto jaarloon en eventuele extra voordelen die het staflid geniet.

Evenementkosten

De meeste participatieprojecten lassen geregeld interactiemomenten in met burgers, verenigingen en beleidsmakers. Het type van deze momenten of events hangt af van het doel. Het kan gaan om dialoogsessies, fora voor burgerparticipatie, townhalls… Om deze evenementen goed te organiseren, heb je een zaal, catering en aanvullende audiovisueel of sociaal-cultureel materiaal nodig. Hoe groter de evenementen, hoe zwaarder deze kostenpost doorweegt.

Communicatiekosten

Participatieprojecten omvatten een substantieel communicatieluik. Vaak hebben ze tot doel zoveel mogelijk (groepen van) burgers te betrekken


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

32

rond een bepaald thema of in een bepaalde omgeving, zoals de wijk. Hiervoor is een actief extern communicatieplan nodig. Communicatiekosten zijn verbonden aan de bouw van een nieuwe website, public relations met betrokkenen, media en publiek, aan het persoonlijk aanschrijven van mensen… Door de opkomst van meer horizontale communicatievormen, neemt ook het belang van sociale media en communicatiemanagement toe. Heel wat verenigingen of adviesraden gebruiken vandaag online tools om te communiceren en interactief om te gaan met hun leden en de buitenwereld.

Deelnamekosten (reiskosten en incentives)

Bij participatieprojecten is er geen deelnamekost. Dat neemt niet weg dat participanten in sommige gevallen toch een vergoeding willen voor hun deelname, bijvoorbeeld voor een lange verplaatsing.

Ook een beroep doen op vrijwilligers brengt kosten met zich mee. Hun hulp tijdens events of bij het modereren van een online klachtenforum vereist een goede begeleiding, een vergoeding van hun onkosten – en van tijd tot tijd een keurig bedankje.

Andere kosten

Afhankelijk van het type participatieproject zullen specifieke kosten gemaakt moeten worden. Een onderzoeksbureau inschakelen of de aankoop van specifieke software kan een aanzienlijk aandeel van het budget opeisen.

Baten

Na de kosten, gaan we hier in op het monetair waarderen van de baten. In het stappenplan benadrukken we dat de baten nauw moeten aansluiten bij je doelstellingen. Kies de meest relevante baten als basis voor je monetaire waardering. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van hoe baten een monetaire én niet-monetaire waarde kunnen hebben.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

33

Baten Monetaire waarde Gemeten door middel van

Versterking van de relaties

in de lokale wijk

Minder kosten verbonden aan vandalisme

en criminaliteit in de wijk.

Misdaadstatistieken

Opbouw van sterke lokale

netwerken

Toename van de geïnvesteerde tijd door

vrijwilligers in het lokale netwerk; het

ontstaan van nieuwe initiatieven uit de

netwerken.

Het aantal nieuwe wijkinitiatieven, het

aantal nieuwe vrijwilligers dat

deelneemt aan deze initiatieven.

Moeilijke beslissingen

nemen en verantwoorden

Minder conflicten, sterker imago en

kleinere uitgaven aan juridische geschillen.

Juridische kosten, personeelskosten,

klachtenlijsten, negatieve berichten in

de media

Antwoorden bieden op

sociale uitdagingen

(gezondheid, criminaliteit,

...)

Betere beleidsresultaten op het gebied van

armoedebestrijding, volksgezondheid,

leefmilieu en lagere kosten verbonden aan

deze betere resultaten.

Statistieken in het betreffende

beleidsdomein voor de betreffende

regio.

Vergroot vertrouwen in de

openbare diensten

Minder tijd die aan klachten besteed

wordt.

De bestede staftijd, het dalen van het

aantal klachten.

Maatschappelijke bronnen aanboren

Eerder verwezen we al naar het voorbeeld van het opzetten van een begeleidingstraject voor lokale adviesraden. Lokale besturen zetten vandaag in toenemende mate professionele consultants in om burgerparticipatie te organiseren. Burgers samenbrengen in de stadszaal in stad X, een toekomstvisie 2020 door burgers in gemeente Y of een participatief onderzoek in wijk Z moeten leiden tot draagvlak van het gemeentebeleid bij burgers. Zeker met de gemeentelijke beleidsplannen voor zes jaar, is de opkomst van deze professionele inbreng duidelijk zichtbaar.

Maar binnen verenigingen zijn er heel wat „maatschappelijke bronnen‟ aanwezig die voor participatieprojecten erg waardevol kunnen zijn. Deze bronnen uit verenigingen inzetten kan bovendien vooral zorgen voor een effectief (zo handelen dat het doel behaald wordt) én efficiënt (op zo‟n wijze handelen dat met de aanwezige middelen de grootste effecten gerealiseerd worden) aanwenden van overheidsmiddelen. Zo worden bijvoorbeeld bronnen als vrijwilligerswerk of donaties aangeboord –en die zijn door een overheid veel moeilijker of niet aan te boren. Hieronder bespreken we een aantal maatschappelijke bronnen én vergelijken ze met bronnen die overheden soms hanteren.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

34

Maatschappelijke bronnen Vervangingswaarde

Toename van het aantal vrijwilligers

Verenigingen beschikken over een groot vrijwillig gedreven

mobilisatiepotentieel voor de „goede zaak‟.

De kostprijs om dezelfde activiteit

door professionals te laten verrichten.

Kennis- en informatievergaring

Verenigingen hebben een grote

theoretische- maar vooral praktijkkennis opgebouwd rond sociale thema‟s. Welke beleidsopties werken

bij de mensen? Welke niet? Deze expertise en terreinkennis is waardevol.

De kostprijs voor het inzetten van een

onderzoeksbureau voor vergelijkbare

informatie.

Signaleren van nieuwe sociale noden

en behoeften

Verenigingen hebben een sterke verankering in het lokale sociale

weefsel. Ze hebben een radarfunctie om nieuwe noden te identificeren. Ze kunnen potentiële problemen en

„kruitvaten‟ tijdig detecteren.

De kostprijs voor enquêtes en studies

die deze informatie moeten

aanleveren. De kostprijs verbonden

aan het niet tijdig signaleren van

problemen (sociale onrust, extra

kostprijs van laattijdige

beleidsmaatregelen... )

Beleidsbetrokkenheid stimuleren

Verenigingen kunnen een grote

medestander zijn van beleid dat co-

creatief is vormgegeven. Beleid dat door verenigingen en adviesraden gedragen is, zal door verenigingen

mee worden uitgedragen.

De kostprijs voor het inzetten van

professionele ondernemingen die

directe burgerparticipatie vormgeven.

De kostprijs van campagnes om het

beleid gedragen te krijgen. De

kostprijs van niet-gedragen beleid.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

35

Feedback en inhoudelijke evaluatie van

beleidskeuzes bevorderen

Verenigingen staan met beide voeten in de praktijk en zien daardoor ook op

middellange en langere termijn de effecten van beleid. Ze kunnen overheden feedback bezorgen en

keuzes evalueren. Vanuit de vertrouwensband is zo‟n evaluatie ook

meer betrouwbaar en valide.

De kosten voor het opzetten van dure

evaluatiemechanismen om de effecten

van het gevoerde beleid na te gaan.

Samenhang en betrokkenheid

stimuleren

Verenigingen zijn een ideale omgeving waar mensen elkaar kunnen ontmoeten

en waar sociale relaties vorm krijgen. Dit draagt bij tot het welbevinden in wijk en gemeente.

De kosten voor het inhuren van

eventbureaus of PR-consultants die

kunstmatige samenhang moeten

stimuleren.

Empowerment van mensen

Verenigingen zijn goed geplaatst om vanuit hun educatieve functie in het

sociale weefsel mensen extra competenties bij te brengen.

Voor een overheid vormen

(her)scholing en onderwijs de

belangrijkste uitgavenposten.

Door verenigingen opgezette

campagne

De kosten van professionele

campagnes.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

36

Risico‟s inschatten en kans op slagen.

In het vorige onderdeel vermeldden we „beleidsbetrokkenheid stimuleren‟ als maatschappelijke basisrol van verenigingen. Dit vermindert niet alleen de directe kosten (in tegenstelling tot professionals die de beleidsinput moeten „genereren‟ of campagnes die tot gedragen beleid moeten leiden), maar zorgt ook indirect voor een kostendaling. Beleidsbeslissingen die op basis van onderzoek of professionele contactmomenten werden vormgegeven, zijn gebaseerd op momentopnames.

Verenigingen zijn daarentegen permanent ingebed in het sociale weefsel van de wijk, gemeente of stad. Daardoor zijn verenigingen goed in staat om de risico‟s van beleidsopties te signaleren, om ongewenste neveneffecten of burgergedrag te voorspellen en om de kans op slagen van beleid in te schatten. Om de kans op het mislukken van gekozen beleid te verkleinen, is beleidsbetrokkenheid nodig. Hiervoor is de participatie van verenigingen, met hun duurzame inbedding in het sociaal weefsel en hun ruime praktijkervaring, essentieel. Wat we daarom vragen, is dat burgerparticipatie via verenigingen of betrokken groepen van burgers georganiseerd zou worden. Verenigingen organiseren in opdracht van de gemeente participatie vanuit het idee dat dit de gemeente minder kost. Participatie helpt de vereniging het actieterrein te verruimen. Een lokale vereniging kent de context ook beter dan een ingehuurde consultant.

Box 7: Effectief én efficiënt: de inzet van

verenigingsexpertise en -vrijwilligers Steeds meer lokale organisaties worden gecontacteerd en krijgen verantwoordelijkheden bij het opzetten en uitvoeren van publieke diensten. In heel wat situaties lijken verenigingen deze diensten effectiever (door hun specifieke expertise) en efficiënter (door gebruik te maken van maatschappelijke bronnen) uit te kunnen voeren.

Een goed voorbeeld is Natuurpunt. Natuurpunt heeft doorheen de jaren een grote expertise opgebouwd in het versterken van biodiversiteit dankzij een uitgekiend natuurbeheer. Hierdoor is Natuurpunt ideaal geplaatst om op een effectieve manier natuurgebieden te beheren. In opdracht én in nauwe samenwerking met de Vlaamse overheid staat Natuurpunt in voor de aankoop en het beheer van natuurgebieden in Vlaanderen. Naast de expertise levert dit ook financieel iets op voor de Vlaamse overheid: bij Natuurpunt nemen vrijwilligers mee het beheer in handen. Dit potentieel aan maatschappelijke bronnen kan een overheid veel moeilijker aanboren.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

37

Participatieprojecten willen doorgaans het succes van een beleidsprogramma of –beslissing vergroten. Die denkoefening kunnen we bijvoorbeeld maken bij participatie in infrastructuurprojecten. Twee infrastructuurprojecten hebben elk een waarde van 1 miljoen euro. In projecttype A wordt gebruik gemaakt van vroegtijdige participatieprocessen. De kans dat twee jaar later het project gerealiseerd is, bedraagt 75 procent. In projecttype B wordt geen gebruik gemaakt van participatie. De kans op realisatie na twee jaar voor type-B projecten bedraagt 50 procent. De participatieprocessen zelf zorgen in project A voor een meerkost van 200.000 euro.

Om op lange termijn kosteneffectief te zijn, moet de kans op succesvolle realisatie na twee jaar met 20 procent stijgen. Loont het in dit geval om de meerkost voor participatieprocessen te betalen? Een eenvoudige berekening volstaat: De kost van participatie / de opbrengst van het project x 100 oftewel 200.000 / 1.000.000 x 100. In ons geval is het inzetten van participatieprocessen effectiever: met participatie stijgt de kans op succes immers met 25 procent. De meerwaarde van het participatieproces zelf bedraagt dan 5 procent (25 min 20) oftewel 50.000 euro.

Waar participatie uitkomsten verbetert, is het verleidelijk om de volledige waarde van een project eraan toe te schrijven. Maar het zou ook best kunnen dat dezelfde baten voortkomen uit een ander soort participatie, of zelfs uit een proces zonder participatie. Wil je het verminderde risico meten, dan zul je een vergelijking moeten maken met de kans op succes of falen wanneer geen participatie had plaatsgevonden.

Niet-monetaire baten

Veel belangrijke baten uit participatie zijn kwalitatief, en als zodanig niet uit te drukken in geld. Ze zijn ook niet altijd direct zichtbaar. Invloed op besluitvorming wordt vaak hoog gewaardeerd als een pré van participatie: zeer waardevol in democratische termen, maar moeilijk te plaatsen en te meten. Andere moeilijk kwantificeerbare baten van participatie zijn competentieopbouw, toename van (politiek) bewustzijn, verandering in gedrag (bijvoorbeeld in relatie tot klimaatverandering) of toegenomen sociaal kapitaal. Dit geeft nog maar eens aan dat de kwalitatieve waarde van participatie net zo belangrijk is als de harde 'cash'waarde ervan, maar dat deze wellicht niet altijd direct zichtbaar is. Op lange termijn kan dit echter wel tot kostenbesparingen leiden. Tot de niet-monetaire baten behoort naast de maatschappelijke ook de politieke meerwaarde van een project. Politici zijn immers vatbaar voor argumenten als sterkere betrokkenheid bij de wijk. Interessante argumenten om in een informele setting een lans te breken voor jouw project.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

38

04 De boer op gaan

Ben je rond met de analyse van kosten en baten, dan moet je op basis hiervan een overtuigend verhaal vertellen dat laat zien dat participatie waar voor je geld biedt, dat aantoont welke baten door participatie werden bereikt. Maar je moet ook kunnen aangeven waar de prijs-kwaliteitverhouding van participatie scheefgelopen is, waar lering werd getrokken uit deze ervaringen, en hoe deze lessen van nut kunnen zijn voor toekomstige participatietrajecten.

Breng ook 'softe' resultaten over: beperk je niet tot enkel monetaire baten. Onderschat de overredingskracht van anekdotes en citaten niet.

Kies het juiste communicatiemiddel: er zijn legio mogelijkheden om een business case te presenteren. Wees creatief, maar pas je methode aan aan je publiek.

Aandacht voor de inhoud: een kort rapport zal in de meeste gevallen volstaan. Zorg dat je hier in ieder geval een korte samenvatting van de resultaten in opneemt, een duidelijk overzicht van de kosten en baten en een korte beschrijving van de onderzoeksmethode.

Toch is weerstand niet ondenkbaar wanneer je de business case presenteert. Zo zullen mensen die moeilijk te overtuigen zijn, opmerken dat participatieprocessen ook vervelende onverwachte uitkomsten hebben en dus extra kosten met zich mee kunnen brengen. Deze onverwachte uitkomsten zijn in feite niets meer dan risico‟s die verbonden zijn aan elk experiment of nieuw initiatief. Het is dan de kunst om in het debat argumenten op te werpen die deze negatieve onverwachte effecten kunnen counteren. We geven graag enkele voorbeelden van deze echte „vooroordelen‟13:

13 Voor meer „mythen‟ omtrent participatie:

http://www.involve.org.uk/blog/2013/02/26/from-fairy-tale-to-reality/

http://www.involve.org.uk/blog/2013/02/26/from-fairy-tale-to-reality/


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

39

Type dooddoener Waarom is dit een dooddoener? Hoe kan de dooddoener positief

gecounterd worden?

Financiële risico‟s Participatie kan leiden tot een

vertraging in de besluitvorming en

dus tot extra kosten. Er kan zich een

budgetoverschrijding voordoen.

Participatie kan niet-werkzaam

beleid of onverwachte

beleidsgevolgen aan het licht

brengen voor het programma wordt

geïmplementeerd, en dus

bijkomende uitgaven vermijden.

Risico‟s verbonden aan de

uitvoering

Participatie kan nieuwe informatie

opleveren die doet twijfelen aan de

originele plannen en doelstellingen.

Participatie kan in een vroegtijdig

stadium onverwachte risico‟s aan

het licht brengen.

Risico op imago- en reputatieverlies Participatie kan de publieke

verwachtingen naar een onrealistisch

hoog niveau tillen.

Luisteren naar de lokale

bekommernissen én gezien worden

in dit proces, kan de reputatie van

de lokale overheid verhogen.

Risico‟s verbonden aan de

voorliggende opportuniteit

Participatie bij

veranderingsprocessen kan een

risicoaverse cultuur doen ontstaan,

zeker wanneer het publiek slecht

geïnformeerd is over de

voorliggende veranderingen.

Participatie kan nieuwe

opportuniteiten accentueren

waarvan het publiek en de

aanbieders zich niet bewust waren.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

40

05 Evaluaties van de workshops: stof tot

nadenken

Een afweging van de voor- en nadelen

Kosten en baten monetariseren is een relatief nieuwe manier van denken die niet zonder controverse is in het verenigingsleven. Daarom vond „de Verenigde Verenigingen‟ het belangrijk om tijdens twee workshops in september en oktober 2013 met participatiespecialisten uit het verenigingsleven de tool nauwkeurig te bestuderen. Deze workshops brachten goede argumenten voort die het potentieel én de risico‟s in kaart brengen.

Argumenten voor het monetariseren van kosten en baten:

Monetariseren kan helpen om partners te overtuigen en om binnen

de organisatie een lans te breken voor een participatieproject. Het

kan vooral geschikt zijn voor nieuwe participatieverhalen op

onontgonnen terrein.

Het kan zinvol zijn om zelf vooraf beter na te denken over de

noden en de gewenste resultaten: waarom doe ik het? Voor wie

doe ik het? En wat willen we bereiken op het einde van de rit?

Een kosten-batenanalyse inbouwen in de projectplanning biedt

inzicht in de bestaande situatie, met inbegrip van de cijfers. Het

kan de vooruitgang op het einde van de rit beter afbakenen en

toetsbaar maken. Het brengt ook toekomstige cijfers mee in

rekening en dwingt zo om na te denken over de lange termijn.

Met de tool kunnen ook kosten-batenanalyses gemaakt worden van

bestaande participatieprojecten die niet door het middenveld

worden uitgevoerd: zijn die duurder? Of niet?

Het biedt een mogelijkheid om de return on investment te meten,

zowel maatschappelijk als economisch.

Het maakt je bewust van jargon in zakelijke of economische

sectoren waar je niet per se vertrouwd mee bent. Bovendien kan

monetariseren projecten een professioneel aura verlenen en je

helpen om je te profileren bij bepaalde gesprekspartners.

Het past binnen de crisislogica en de eventuele nood om ertegen

gewapend te zijn. Wanneer de tegenpartij enkel in termen van geld

denkt, kan het helpen om mee te stappen in dat denkpatroon.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

41

Een business case biedt ook een oplossing om sneller duidelijk te

maken dat het ontbreken van inspraak leidt tot grote problemen.

Soms kan inspraak vermijden dat grote fouten gemaakt worden,

bijvoorbeeld bij infrastructuurprojecten.

De tool is vooral van belang op het vlak van de proceskant. Door

ermee bezig te zijn, kun je je bewuster worden van de opbouw van

een project. Er komen méér argumenten in beeld dan gewoonlijk.

Bovendien stimuleert het je om na te denken over het totaalplaatje.

Argumenten tegen het monetariseren van kosten en baten:

Brengt de tool een negatieve financiële balans aan het licht, dan

betekent dat nog niet dat het project geen maatschappelijke

meerwaarde heeft. Het risico bestaat dat bij participatieprojecten

enkel nog naar het financiële plaatje wordt gekeken.

Projectvoorstellen uitwerken op basis van deze denkwijze kost tijd.

Geld wordt naast maatschappelijke meerwaarde een drijfveer.

Vroeger telde enkel de maatschappelijke drijfveer.

Hetzelfde geldt voor de dwang om alles becijferbaar te maken.

Alles moet „kloppen‟. Binnen de vaak complexe context waarin

verenigingen werken, is dat allesbehalve eenvoudig.

Daarbij komt dat het absoluut niet eenvoudig is om voor elke

meerwaarde de juiste cijfers, data en correcte indicatoren te

vinden. Zoveel cijfers om kosten en baten in kaart te brengen,

liggen er op participatief gebied niet voor het rapen. En dan nog

geldt het eeuwige probleem dat je met cijfers alles kunt doen

kloppen.

Het risico bestaat dat kosten te laag worden ingeschat en de

monetaire baten te groot. Het risico op bias is dus permanent

aanwezig. Bovendien stimuleert een kosten-batenanalyse om

steeds goedkoper te gaan werken – misschien ten koste van de

kwaliteit van projecten.

Een project blijft vaak geformuleerd als een hypothese: “gelet op

deze stellingen en aannames, verwachten we resultaat op het einde

van de rit.” Maar het blijft een hypothese waarbij zich onderweg

onverwachte effecten of zelfs een mislukking kunnen voordoen.


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

42

Wil het verenigingsleven deze mentaliteitsverandering wel? En als

dat zo is, heeft het verenigingsleven dan de capaciteit en de

bagage om dit nieuwe denken ingang te laten vinden?

Uiteindelijk is dit een instrument dat ook tégen verenigingen

gebruikt kan worden. Lang niet alles is meetbaar en becijferbaar.

Dit participatie-instrument is ontwikkeld om de waarde van participatie duidelijk te maken en om een overtuigende business case op te kunnen stellen door naar feitelijke kosten en baten te kijken. Maar het instrument, de business case, kan ook gebruikt worden in andere contexten zoals voor pleidooien voor maatschappelijke of agogische participatie- of emancipatieprojecten. En ook het toepassingsgebied op het vlak van doelgroepen is breed: dit instrument hoeft niet enkel naar overheden toe (schepenen, ambtenaren…) ingezet te worden, maar zou ook verenigingen, stichtingen en andere private spelers kunnen overtuigen van de meerwaarde van een participatieproject.

Met deze argumenten pro en contra leggen we de bal in het kamp van de gebruiker. Wil jouw organisatie de tool gebruiken, dan hopen we dat dit participatie-instrument het mee mogelijk maakt om een overtuigende case te maken voor participatie. Dit handboek gaat over beter bewijzen, niet over perfecte waarheden. En zo eindigen we dan ook graag met enkele wijze woorden om je op weg te helpen...

"It's better to be roughly right than precisely wrong" John

Maynard Keynes


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

43

Bijlage 1: De checklist

Data beschikbaar?

In Euro?

1. Project

Aantal deelnemers

Methodologie van het project – inclusief lengte

De doelstellingen van het project

Wat ging er goed, wat ging er niet goed, en wat waren onverwachte uitkomsten (voor evaluaties)

2. Kosten

Totale budget voor het project en over/onder spendering

Personeel (intern en extern)

Evenementkosten

Communicatiekosten

Deelnamekosten (reiskosten en incentives)

Andere kosten

3. Baten

(Verwachte) uitkomsten/veranderingen van de participatie en de indicator gebruikt om dit te meten:

Nieuwe maatschappelijke bronnen

Moeilijke beslissingen nemen en

verantwoorden

Opbouw van sterke lokale netwerken

Versterking relaties in lokale wijken

Antwoorden bieden op sociale uitdagingen


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

44

Andere kostenbesparingen als gevolg van het participatieproject

Feedback van deelnemers van het participatieproces

4. Uitkomsten

Niet-monetaire kosten en baten die met het project geassocieerd kunnen worden:

Versterken van de democratische

competenties (politiek bewustzijn);

Opbouw sociale cohesie

Toename sociaal kapitaal

Verandering in gedrag (bv. duurzamer

leven)

…

Wat was het alternatief voor participatie? (bijvoorbeeld een „niets doen‟-optie? Kun je de kosten en baten hiervoor inschatten?


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

45

Bijlage 2: proxies of reële

vervangingswaarden

Dit onderdeel bevat een aantal verzamelde waarden die illustratief kunnen zijn om de kosten en baten te berekenen. Sommige ervan komen uit bestuurlijke data of onderzoek. Andere zijn afgeleid uit de eigen ervaringen binnen „de Verenigde Verenigingen‟. Natuurlijk is het beter om vanuit je eigen context waarden voor je kosten en baten te vinden. Mocht dat niet lukken, dan zijn deze parameters geschikt als alternatief om de waarde te bepalen. Vergeet dan niet om aan te geven dat je gebruik hebt gemaakt van data die je elders hebt „geleend‟.

Organisatiekosten

Personeelskosten

De volgende tabel bevat de loonbarema‟s (minima) voor medewerkers binnen het sociaal cultureel werk, zoals afgesproken in het paritair comité Sociaal Cultureel Werk (PC 329). De loonbarema‟s gelden per 1 januari 2013 en worden jaarlijks aangepast. De cijfers die in de onderstaande tabel worden weergegeven, gaan uit van vijf jaar anciënniteit. Het loon verschilt per type functie.

Belangrijk! Het maandloon dient verder aangevuld te worden met kosten als vakantiegeld, dertiende maand, vergoeding voor woon-werkverkeer… We gebruiken hiervoor een coëfficiënt van 1,53. Het is het uiteindelijke bruto maandloon dat als basis dient voor de berekening van de personeelskost. Enkele voorbeelden:

Functie-omschrijving Maandloon bij vijf jaar anciënniteit

Bruto maandloon (met vakantiegeld, ..): x 1.53

Administratief, technisch en/of logistiek medewerker (A2: hoger secundair onderwijs)

€ 2.022,21 € 3.093, 98

Uitvoerend en/of ondersteunend socio-cultureel medewerker (B2a: hoger secundair onderwijs)

- Projectwerker

- Participatie-medewerker

- Groepsbegeleider

€ 2.120,09 € 3243,74


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

46

- … Socio-cultureel medewerker met inhoudelijke verantwoordelijkheid voor de functie (B1c: hoger onderwijs)

- Educatief medewerker

- Opbouwwerker

- Sociaal werker

- Studiemedewerker

- …

€ 2.410,37 € 3687,87

Functie op universitair niveau (L1:licentiaat, master, doctor, diploma hoger onderwijs lange type)

€ 3.237,09 € 4952,75

Bron: http://www.fov.be/IMG/pdf/Loonbarema_s_1_januari_2013.pdf. Voor andere

functieomschrijvingen: http://www.sociare.be/file?fle=13064&ssn=

Vrijwilligerstijd

In Vlaanderen wordt vrijwilligerswerk nergens algemeen economisch gewaardeerd. Wil je het toch doen? Maak dan gebruik van het volgende stappenplan:

1. Definieer de competenties die van de vrijwilliger worden verwacht.

2. Schaal de competenties in binnen een realistische, vergelijkbare functie binnen

jouw sector. Bijvoorbeeld ‘animator’ behoort binnen de sector Sociaal Cultureel

Werk tot de functiecategorie B2a.

3. Bereken het dag- of uurloon voor die vergelijkbare functie binnen jouw sector.

4. Je hebt nu een vervangwaarde voor één dag of uur ‘vrijwilligerswerk’.

Buitenlandse voorbeelden:

Hands on Network, Calculating the economic impact of volunteers:

http://www.handsonnetwork.org/tools/volunteercalculator

De economische waarde van het vrijwilligerswerk door Humanitas:

http://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/eras

mus_centre_for_strategic_philanthropy/research/publications/de_economische

_waarde_van_het_vrijwilligerswerk_door_hum.pdf

Externe personeelskosten

Non-profit consultancy: prijzen

http://www.fov.be/IMG/pdf/Loonbarema_s_1_januari_2013.pdf

http://www.sociare.be/file?fle=13064&ssn=

http://www.sociare.be/file?fle=13064&ssn=

http://www.handsonnetwork.org/tools/volunteercalculator

http://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/erasmus_centre_for_strategic_philanthropy/research/publications/de_economische_waarde_van_het_vrijwilligerswerk_door_hum.pdf




Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

47

- Executive consultant: 1300 euro / dag

- Projectmanager of procesbegeleider: 900 euro / dag

- Projectassistent (junior): 650 euro / dag

Overhead

Gemiddeld wordt in Vlaanderen voor een project 20% overhead gerekend. In overhead zitten de kosten vervat van huisvesting, kantoormateriaal, basis ICT- infrastructuur, projectmanagement…

Kostprijs activiteiten

Kostprijs van de locatie en accommodatie

Prijzen voor de huur van een publieke locatie gebaseerd op stedelijke normen. Sterk afhankelijk van de lokale context

Kleine vergaderlocatie tot 15 personen € 150 / halve dag

Gemiddelde vergaderlocatie tot 50 personen € 450 / halve dag

Grote locatie van 100 personen tot 200 personen

€ 800 / halve dag

Kostprijs voor catering

Broodjeslunch (4 sandwiches per persoon) € 7,5 / per persoon

Receptie (3 hapjes – 1 uur – met bediening)

€ 14 / per persoon

Thee en koffie € 2,5 / per persoon

Kostprijs voor de communicatiegerelateerde activiteiten

Ontwerp / ontwikkeling communicatiemateriaal

Ontwerp eenvoudige huisstijl (logo, briefpapier, naamkaartjes…)

€ 800

Ontwerp html-website € 600


Fout!

Geen t

ekst

met

de o

pgegeven s

tijl in h

et

docum

ent.

48

Ontwerp eenvoudige CSM-website € 4000

Kostprijs drukwerk

Postzegel (nationaal) (> 10 stuks) € 0,67

Zwart-wit kopie A4 € 0,06

Kleurenkopie A4 € 0,15

2000 omslagen (bedrukt) € 250

2000 briefhoofdingen (bedrukt) € 180

500 uitnodigingen € 125

100 A1 affiches, tweezijdig bedrukt € 300

Kostprijs van een PR-consultant € 450/ halve dag

Documents

Participatie: de rekening gepresenteerd.€¦ · plaatje een krachtig element kan vormen om de maatschappelijke waarde ervan aan te tonen, zou het een gemiste kans zijn om dat niet