Paul Remy 1

5/12/2018 Paul Remy 1 - slidepdf.com

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Capítulo 2 Manejo

¡Tenemos una crisis!

¿Qué hacemos?

No importa si su maduración fue lenta o rápida, lo cierto es que en un determinado

momento las crisis estallan y despliegan su código destructivo. Rápidamente, el nivel de

daño se va incrementando. No es el momento de prevenir ni de prepararse. El problema

ya está detonado. Tampoco es momento de lamentarse, bloquearse, buscar responsables

o culpar a alguien: eso se hará después. Tampoco de correr precipitadamente, pues no se

tiene una real conciencia del evento presentado ni de sus consecuencias.



56 Manejo de crisis Paul Remy

«Houston, ¡tenemos un problema!»

Esta breve frase es un auténtico ícono. En 1969, el Apolo 13,

en su tercer día de vuelo hacia la Luna, donde planeaba posarse, pasó

en dos minutos de una situación de rutina a una inesperada y terrible

al producirse una súbita explosión a bordo, que dejó a la tripulación

con niveles mínimos de oxígeno y energía. El riesgo de perder a la

tripulación hizo que se organizara uno de los más espectaculares

esfuerzos de manejo de crisis para salvar a la tripulación, lo cual se

logró. Evidentemente, el Apolo 13 no aterrizó en la Luna, pero toda

su tripulación regresó sana y salva. La misión fue considerada un

«fracaso exitoso», y es hasta hoy un caso de estudio de tenacidad,

liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.

y controlar el daño y solucionar el problema. Pero estas tareas no son fáciles de llevar

a cabo. Como se manifestó, con frecuencia no se tiene una clara noción de la crisis, sus

causas, sus niveles de daño o su potencial de escalada.

Es imprescindible tener claro el problema para

enfrentarlo. Por otro lado, los equipos de

dirección o los que implementarán las

decisiones no necesariamente están

físicamente juntos. Pueden estar cada

ellas, sin saber del problema, o sabiéndolo,

estar intentando —con información

fragmentada— tomar decisiones e incluso

hacer declaraciones que pueden resultar

contradictorias y hasta contraproducentes, lo

cual complicará las cosas. Así que mientras el equipo de dirección

se organiza y reúne, muchas cosas ocurren en

simultáneo: en un caso de accidente, los afectados

requieren atención médica, la prensa cubre los hechos, las autoridades preparan sus

investigaciones y van anticipando las sanciones (no pueden mostrar ninguna pasividad o

debilidad en ese momento), seguramente con base en la información de los medios, los

accionistas ven con preocupación si el impacto acarreará una potencial declinación del



57Capítulo 2: Manejo

Supongamos que requiere de un monto importante de

dinero para afrontar una situación crítica en una de sus unidades

operativas remotas, pues hay heridos y es necesario pagar traslados,

comprar medicinas y alimentos. Lo necesita en pocas horas, pero

el tesorero de la empresa le indica que el procedimiento obliga a

una solicitud previa de tres días aprobada por dos funcionarios, uno

de los cuales no está. Quizá baste que le diga que estamos en una

crisis para que el tesorero entienda la urgencia y se ponga expeditivo.

Después regularizará el procedimiento de desembolso. Ese tesorero

pasó del procedimiento normal al procedimiento de crisis. Pero no

siempre los tesoreros responden así. Muchas veces privilegiar elcumplimiento del procedimiento termina retardando la respuesta a

una crisis. Y esto no es un problema exclusivamente de tesoreros...

No existe botón de pausa, no hay tiempo que perder; hay que trabajar rápido,

La experiencia revela que la estructura organizacional y los procesos de las empresas,

concebidos para la marcha cotidiana del negocio, no funcionan adecuadamente para

enfrentar situaciones de crisis. Los procesos tradicionales de acopio de información,análisis y toma de decisiones, así como los procedimientos cotidianos para implementar

las decisiones, pueden paralizar el abordaje de una crisis.

El tiempo es un factor crítico en las crisis. Como se señaló antes, la velocidad con

que se despliegan los problemas simultáneamente obliga a reacciones casi inmediatas.

Una crisis no contenida a tiempo expande con agresividad su impacto negativo y reduce

tiempo no será su amigo.

determinar el curso de una crisis. Además de los medios de comunicación escrita, latelevisión y la radio (donde pocos comunican a muchos), las redes sociales que operan

la dinámica de la información y cómo se determinan las percepciones y las posiciones

de las audiencias, grupos de interés y aquellos que toman decisiones. Las crisis tienen

una vocación natural de hacerse públicas y notorias. Los medios de comunicación se

encargarán de eso, le guste a la empresa o no.

La prensa debe ser comunicada de la real extensión de los hechos, cuál fue la causa,

cuáles son los daños a las personas y la propiedad, qué esfuerzos de contención se han




desplegado y si han dado resultados, cuál es la situación actual, cómo responderán por los

daños, etcétera. También lo querrán saber los trabajadores, las autoridades, los vecinos,

los accionistas, los políticos, la casa matriz, el gremio, etcétera. A varios les incomodará

sobremanera enterarse por la radio o la televisión y no por voz directa de la empresa. Es

clave comunicar con rapidez lo sucedido, para contrarrestar toda la ola expansiva que haría

que el problema se exagere ante la opinión pública y termine primando una percepción

varias veces peor de lo que en realidad es. De hecho, no colaborar con la prensa es uno

de los pecados del manejo de una crisis. La importancia del tema de comunicaciones en

crisis es de tal magnitud que merece un capítulo especial en este libro.

¿Por qué es necesario un plan de manejo de crisis si las organizaciones cuentan con

una serie de normas y procedimientos internos que regulan sus actividades y la gestión de sus

funciones y objetivos?, ¿no pueden usarse estos, un poco más rápido, para abordar crisis?,

¿es imprescindible otro plan con más procedimientos y más reglamentos? En realidad,

un plan de manejo de crisis es un desactivador temporal de todos los procedimientos vigentes en la empresa. Dado que ninguno de ellos le servirá, pues están concebidos para

otra velocidad de decisión e implementación, el plan de manejo de crisis es una ruta de alta

velocidad acorde con la exigencia que la crisis plantea. Todas esas regulaciones internas

diseñadas para abordar nuestras tareas estructurales cotidianas no proveen la velocidad

requerida para enfrentar una crisis. Pero ese otro modo de hacer las cosas no puede ser

materia de improvisación; más bien, debe ser un proceso claro, directo y bien entendido

por los equipos de dirección, que deben estar entrenados en su aplicación. Cada empresa

tiene que poseer su plan de manejo de crisis.

Los objetivos

rápidas frente a entornos de alta complejidad, con múltiples actores involucrados, presión

creciente, percepciones diversas, tiempo escaso, confusión, adversarios no previstos,

evolución inesperada de los hechos y efectos de las decisiones distintos a los previstos.

En ese entorno los esfuerzos de contención deben dar frutos. En realidad, ello será

posible si en esa turbulencia la empresa es capaz de17:

17

Cfr. Mining Association of Canada 2001.




y profesionalmente para

minimizar su impacto en

las operaciones.

Mostrarse preocupada y responsable

con la comunidad, sus trabajadores,

clientes y proveedores, las autoridades

y los medios de comunicación.

Proveer asistencia adecuada a

quienes hayan resultado afectados

por sus operaciones o servicios.

Mantener la operatividad efectiva y

crisis, o recuperarla lo más pronto

posible si se ha visto interrumpida.

Ayudar a los medios de comunicación

a conocer los hechos, así como su

capacidad de respuesta y voluntad de

transparencia.

Minimizar el daño material, comercial y

1

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Eliminar o reducir cualquier margen

potencial de responsabilidad legal.

Revelar que, incluso en circunstancias

difíciles, mantiene vigentes sus

compromisos y valores corporativos.

El equipamiento previo necesario

¿Cuál es la diferencia entre tener un seguro contratado antes de un siniestro o

después de él? Obviamente, si tiene seguro, los daños serán asumidos por la compañía de

seguros. Si no, los asumirá íntegramente la empresa. ¿Cuál es la diferencia entre tener a

mano un extintor en el auto o no tenerlo? Pues que con el extintor apagará el fuego en sus

inicios, y si no lo tiene, el fuego se apagará una vez que haya acabado con el automóvil.

Al igual que estos ejemplos, para estar en capacidad de manejar adecuadamente

una crisis, usted necesitará contar con elementos debidamente operativos antes de que la

crisis ocurra. Si no los tiene, no se preocupe. Los puede implementar durante la crisis, perolamentablemente le tomará tiempo, y cuando los tenga listos... será demasiado tarde. La

crisis no habrá tenido la gentileza de esperarlo y habrá causado todo su daño mientras usted

trabajaba en prepararse. La tarea 1 en plena crisis es la de contención, no la de preparación.

Contar con estos elementos, antes de que la crisis se produzca, puede marcar

la diferencia entre una contención adecuada de la crisis y un conjunto de esfuerzos

desesperados signados por la esterilidad. Esos elementos no son complicados y apuntan a

el menor tiempo posible. Ya sabemos que las demoras en entornos de crisis son costosas.

Esos elementos pueden constituir una lista larga, pero los más relevantes y quedeben existir de todas maneras son los siguientes:

7

8




Comité de crisis

¿Quiénes lo integran y por qué?

El comité de crisis está integrado fundamentalmente por la alta dirección de laempresa; esto es, el gerente general y los gerentes de área: Producción, Administración y

Finanzas, Recursos Humanos, Legal, Relaciones Públicas, Seguridad, y otros que, según la

organización, sean claves. Ellos son los llamados a enfrentar la crisis. Estas no se dejan en

manos de mandos medios y menos se tercerizan para que otros se encarguen. El equipo

gerencial es el que reúne el mejor conocimiento de la organización y de las condiciones de

operación con el entorno: trabajadores, proveedores, clientes, autoridades, comunidad,

vecindario, etcétera.

y logísticos y saben además dar las instrucciones con claridad. En otras palabras, es el

conjunto de personas más competentes disponible en las condiciones de lugar y tiempo.

El principio fundamental del comité de crisis es juntar gente competente,

informada y con capacidad de decisión e implementación. Es muy probable que cada uno

de sus miembros tenga cierta información de la situación de riesgo o de las condiciones

silentes de la crisis, que no siempre está en manos de todos. De hecho, cada uno posee

algunas piezas del rompecabezas y nadie las tiene completas. Al estar todos juntos, pueden

rápidamente mostrar sus piezas y armar una foto no solo más completa, sino que sea vista

del mismo modo por todos. Si cada gerente de área recibe parte de la información de la

crisis y siente que no le corresponde o que el tema no es tan grave, no hay propietario o

responsable de la crisis.




Otra ventaja clave de juntar al equipo es que nadie puede decidir aisladamente sobre

el problema. Si no están reunidos, cada uno de ellos decidirá a su real y buen modo de

entender el problema, con las pocas piezas del rompecabezas que tenga a su disposición,

sobre la base de su propia interpretación de los hechos y a su estilo. Este puede variar

entre aguerrido, pasivo, observador, analítico, autocongelado, autoincendiado, inmolador

o lo que sea, lo que puede derivar en muchas respuestas simultáneas que pueden terminar

siendo contradictorias, repetitivas, anuladoras entre sí, parciales, rivales, etcétera. Lo

que no hay responsabilidad; otro que lamenta los hechos y asumirá todos los daños; otro

que no está al tanto de lo ocurrido; otro que el hecho no ha generado daños de naturaleza

alguna; otro que no dará declaraciones, etcétera.

Houston, centro de control

Durante las misiones espaciales de la NASA, ningún

centro de control, frente a una gran pantalla panorámica que permite

que se comparta la misma información. Es la misma «foto» para

todos. Apenas se produce un incidente, todos se enteran automática

y simultáneamente. Incluso si ante un hecho inesperado se toma una

decisión y esta no funciona, todos saben en ese mismo instante que

deben buscar una respuesta alternativa. El tiempo de demora enavisar a todos de cualquier cambio de situación es cero, y lo curioso

es que el equipo de la NASA en Houston está físicamente en el

centro de control incluso horas antes de que se lance el cohete, en lo

que sería la precrisis.

Lo hacían hace cuarenta años, cuando la computadora

principal del centro de control tenía menos de 64 K de memoria, y lo

siguen haciendo hoy, cuando el celular de cualquiera puede tener una

memoria cientos de veces mayor. No es una cuestión de tecnología, es

cuestión de un formato especial de equipos para toma de decisionesen situaciones de riesgo. Seguramente, cada uno de ellos tiene

información particular en su propio monitor, que solo él ve. Sin duda,

si aparece allí un dato que asume es relevante para todos, se levantará

de su asiento y llamará al jefe, quien estará a solo metros de distancia,

para informarle. Si el problema es sumamente grave, se levantará de su

asiento y dará una alarma a viva voz. No hay «tiempos muertos»... El

formato del centro de control los comprime a cero.




Para comprimir el tiempo al mínimo, debe quedar claro quién forma el equipo de

decisión, quién integra el comité de crisis. El plan lo preestablece textualmente. Lo peor

que puede ocurrir en una crisis es no tener claro quién decide. En realidad, no decidir es

una forma de decidir, ciertamente de las peores consecuencias por los efectos expansivos

de la crisis y de las más cuestionadas por la opinión pública.

Es fácil imaginarse lo tenso y terriblemente confuso que debe ser armar un comité

de crisis en plena crisis. No solo tomará un buen tiempo —tiempo valioso que debió

dedicarse a resolver la crisis, no a ver quién la resuelve—, sino que una vez constituido

deberá establecerse sus reglas de funcionamiento, proceso de toma de decisiones,

secuencia de acción, roles individuales y grupales, etcétera. Mientras todo esto se decide,

la crisis no se detendrá o colocará en pausa. Adicionalmente, muchos de estos temas

incluso pondrán al equipo con mucha tensión, con lo cual sus integrantes abordarán la

crisis con una fuerte carga emocional en contra.

¿Cómo opera el comité en conjunto?

El comité de crisis opera en condiciones especiales, que no son las mismas que en

un típico comité de gerencia:

Tiene un mandato único: hacer frente y contener eventos negativos de alto

impacto y de rápida irrupción o detonación. Para ello, tiene total autoridad y

acceso a los recursos de la empresa.




Presenta dos ventajas fundamentales: la primera es que concentra la decisión

en un solo comando, el cual acumula toda la información y puntos de vista

posibles para la mejor respuesta disponible; la segunda es que evita decisiones

aisladas simultáneas que usualmente son contradictorias y, por consiguiente,

tienden a agravar los problemas.

Privilegia la operatividad y la velocidad; por ello, tiene facilidad y rapidez

para instalarse, autoridad para concentrar la toma de decisiones, acceso

directo a información, enlace preestablecido con personas y entidades claves,

asumir liderazgo en entornos de presión y alta complejidad.

La activación del comité produce un estado de disponibilidad. El comité solo

se activa en eventos de crisis, equivalentes a una situación de alerta máxima.

Todos los recursos de la empresa: ejecutivos y empleados, recursos logísticos

comité. El comité exige implementación rápida; no acepta excusas. Puede pedir

perdón, pero no permiso.

El comité no decide por unanimidad, consenso o mayoría, necesariamente.

Probablemente este sea el medio preferido en la toma tradicional de decisiones,

pero, por lo general, el tiempo que demora alcanzarlas es mayor al tiempo

que las circunstancias conceden. Por tal razón, debe entenderse y aceptarse

individual: por el jefe del comité. Los integrantes del comité proponen, el jefe

decide. No es obligación de este basarse en consensos del comité de crisis. El comité debe dar una fuerte señal de unidad. Sean decisiones tomadas por

consenso o de manera individual por el jefe, incluso contra la opinión o el

sentir general de los miembros del comité. Lo que el jefe decide se considera

determinación del comité de crisis.

¿Cómo operan sus integrantes?

Los integrantes del comité tienen roles compartidos dentro de él, así como roles

individuales. Cada uno de ellos participa en el proceso de respuesta a la crisisal proveer información, evaluar los hechos, plantear opciones, recomendar

decisiones y apoyar su implementación. Pero, adicionalmente, cada uno de ellos




cubrir prácticamente todos los aspectos de gestión de la empresa al mayor

nivel, sino que además concentra el mayor conocimiento de la empresa.

Cada integrante del comité tiene un reemplazo eventual: el denominado alterno.

Su rol es tomar la posición del titular si este estuviese impedido de actuar. Es

responsabilidad del titular que su respectivo alterno se desempeñe como él

lo haría. Mucho cuidado con la designación del alterno del jefe del comité de

crisis, pues será él quien asuma su conducción. Si el jefe del comité de crisis

es el gerente general, no necesariamente el gerente general adjunto debe ser

su alterno. Tiene que recaer en el segundo en importancia en la empresa, no

necesariamente en su segundo.

Cada integrante posee sus propias tareas y cada uno sabe qué está haciendo el

otro. El plan permite trabajar rápidamente sin contradicciones.

Pueden incorporarse miembros adicionales. Según la situación, el jefe delcomité de crisis puede determinar su ampliación con la incorporación de otros

necesariamente sean parte del comité.

Formato de comité de crisis designado (ejemplo)

Rol Titular Alterno

Jefe del comité NombreCargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

NombreCargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Coordinador NombreCargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

NombreCargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto




Rol Titular Alterno

Operaciones Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Administración y

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Recursos Humanos Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Legal Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto




Rol Titular Alterno

Comunicaciones Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Vocero Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

Nombre

Cargo

Celular

Teléfono de casa

Correo electrónico

Persona de contacto

puede recaer en el responsable de cualquier área (por ejemplo, en el gerente de Recursos

Humanos, que tendría dos roles simultáneos) o en una persona distinta. Se puede tenerun comité de crisis integrado permanentemente por algunas áreas (Operaciones, Recursos

Humanos y Comunicaciones) y, dependiendo de la crisis, incorporar otras (Seguridad,

Medio Ambiente, Relaciones Comunitarias, etcétera). Por otro lado, no siempre todos

los integrantes del comité deben participar en todas las crisis. Desde un criterio modular

pueden incorporarse solo algunos, dependiendo de la naturaleza de la crisis.

Responsabilidades de los integrantes del comité antes de una crisis

Las responsabilidades de los integrantes del comité de crisis se distinguen entreaquellas que les corresponde hacer antes de que las crisis aparezcan y las que deben

hacer cuando estas estallan. Las tareas precrisis son las que permiten estar debidamente

preparados. No importa qué tan vulnerable o invulnerable se sienta la empresa, algunas

cosas deben estar en condiciones operativas de inmediata disposición o implementación.

Estas tareas pueden individualizarse y, es más, pueden auditarse.

Entre las tareas precrisis que pueden corresponder según el cargo, resaltan las

siguientes:




Jefe

Velar que el plan de manejo de crisis se revise, actualice y audite por lo menos

una vez al año.

Ordenar que se lleve a cabo por lo menos una vez al año una capacitación

sobre manejo de crisis, de preferencia con simulaciones.

determinar qué se hizo bien y qué podría mejorarse, tanto en la etapa previa a

la crisis como en su momento de mayor impacto y en su fase de declinación.

Velar por desarrollar las capacidades de manejo de crisis de su alterno, para que,

en caso de que este lo reemplace, no implique un desempeño de menor nivel.

Coordinador

Distribuir el plan de manejo de crisis y sus actualizaciones a los miembros

del comité de crisis y sus alternos, y velar por su real comprensión y efectiva

utilización.

implementadas.

Evaluar y sopesar permanentemente las señales tempranas expresadas en

incidentes a veces de relevancia relativa, y aplicar un criterio prospectivo

de análisis de escenarios y gestión de riesgos, que faciliten anticiparse a los

problemas y aprovechar la curva temprana de la crisis. Para ello, puede apoyarse

en la composición de todo o parte del comité de crisis, como un equipo de

Velar por desarrollar las capacidades de manejo de crisis de su alterno para que,





Administración

gastos de emergencia.

Velar por la cobertura de seguros para el personal y patrimonio físico.

Proteger la seguridad física de los integrantes del comité, según las circunstancias,

y con el apoyo del equipo de Seguridad.

Vigilar el desarrollo de las capacidades de manejo de crisis de su alterno, para

que, en caso de que este lo reemplace, no implique un desempeño de menor nivel.

Recursos Humanos

corresponden a cada empleado.

Tener claramente establecido un plan de apoyo o asistencia a trabajadores

accidentados o familiares de trabajadores fallecidos.



Comunicaciones

Contar con un mecanismo de rápida convocatoria a los medios de comunicación.

mediática en medios formales y redes virtuales.

para crisis) dentro de la página web de la empresa, para ser usada como canal de

comunicaciones solo en eventos de crisis.

Tener lista la información de soporte, referida a explicaciones didácticas de

procesos, planos de desvíos, etcétera.

Mantener y cultivar una red de contactos permanente con los medios de

comunicación formales y de redes virtuales.

Tener declaraciones preaprobadas sobre riesgos de alto impacto sobre la base

de los insumos de las matrices de riesgos. Determinar las audiencias prioritarias que deberán ser informadas directamente

por la empresa de los hechos y decisiones del comité antes que los mensajes

claves sean hechos públicos en la conferencia de prensa.

Determinar, según los escenarios de crisis potenciales, las audiencias primarias,

que son las que deben recibir información simultáneamente a la conferencia de

prensa. Lo mismo con las audiencias secundarias, como son los trabajadores de

la empresa, la opinión pública, etcétera.



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