ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

DENGAN KINERJA KARYAWAN Studi Kasus pada Karyawan Divisi Poduksi Departemen Assembling

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) di Tangerang

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh:

Ignatius Aris Wahyu Widodo

NIM : 042214040

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2009

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa yang saya tulis ini tidak memuat karya

atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar

pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 19 Juli 2009

Penulis,

Ignatius Aris Wahyu Widodo

iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN Motto hidupku :

”Aku terlahir untuk menjadi penguasa dan memimpin, hidupku adalah untuk memerintah bukan untuk diperintah. Karena aku menganggap kalau hidup ini penuh dengan perjuangan maka tujuan hidupku adalah serba memenangkan dan menguasai. Agar aku bisa memenangkan dan menguasai maka aku harus berkuasa, aku harus memiliki kekuasaan yang besar dan kuat di negara ini”.

(By: Aris Wahyu)

”Hidup adalah pejuangan keras untuk meraih kekuasaan”

(Charles de Gaulle, Presiden Prancis)

”Jangan tanyakan apa yang dapat diberikan negaramu kepadamu, tetapi tanyakanlah apa yang dapat kamu berikan kepada negaramu”.

(John F Kennedy, 20 Januari 1961)

”Untuk menjadi orang besar di masa depan maka anda harus mempelajari sejarah orang-orang besar di masa lalu. Pelajari apa yang dapat menyebabkan kemenangan-kemenangan mereka dan pelajari pula apa yang dapat menyebabkan kekalahan-kekalahan mereka, pelajari apa yang dapat menyebabkan kesuksesan-kesuksesan mereka dan pelajari pula apa yang dapat menyebabkan kegagalan-kegagalan mereka, pelajari apa yang menjadi kebaikan-kebaikan mereka dan pelajari pula apa yang menjadi keburukan-keburukan mereka. Tirulah apa yang dapat menyebabkan kemenangan dan kesuksesan serta apa yang menjadi kebaikan mereka dan hindarilah apa yang dapat menyebabkan kekalahan dan kegagalan serta keburukan mereka”.

(Niccolo Machiavelli, dalam buku Il Principe / Sang Penguasa bab XIV)

Skripsi ini kupersembahkan untuk:

Jesus Kristus

Ayahku yang terkasih

Ibuku yang tercinta (Alm)

Adikk-adikku tersayang Yuli dan Dias

Almamaterku tercinta

Negara dan tanah airku Indonesia

v

ABSTRAK

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

DENGAN KINERJA KARYAWAN Studi Kasus pada Karyawan Divisi Produksi Departemen Assembling

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) di Tangerang

Ignatius Aris Wahyu Widodo Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2009

Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. 2) untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti pogram pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. 3) untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Penelitian ini berupa studi kasus pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) di Tangerang. Dalam penelitian ini sampel yang diambil berjumlah 30 orang karyawan pada Divisi Produksi Departemen Assembling. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah observasi, kuesioner, dokumentasi dan wawancara. Sedang teknik analisis data yang digunakan adalah: 1) metode Tabulasi Data. 2) korelasi Rank Spearman. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1) persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah setuju dan sangat setuju. 2) persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah setuju dan sangat setuju. 3) ada hubungan positif dan signifikan antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

vi

ABSTRACT

THE ANALYSIS OF CORRELATION BETWEEN THE PERCEPTION TO TRAINING PROGRAM AND HUMAN

RESOURCES DEVELOPMENT TOWARD THE EMPLOYEE PERFORMANCE

A Case study on the employees at Assembling Departement of Production Division PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) in Tangerang

Ignatius Aris Wahyu Widodo Sanata Dharma University

Yogyakarta 2009

The objectives of this research were: to find out 1) the employee perception towards training program implementation and human resources development. 2) the employee perception towards work rate after following the training program implementation and human resources development. 3) the correlation between employee perception towards training program implementation human resources development and the employee performance after following the training program and humand resourses development. This research is a case study on PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) in Tangerang. The sample on this research were 30 employees at the assembling departement of production division. The data collecting technique were observation, documentation, questionnaire and interview. The data analysis technique were : 1) Data Tabulation Method. 2) Spearman Rank Correlation. The research results were: 1) the employee perceptions towards training program implementation and human resources development were agree and strongly agree. 2) the employee perceptions towards work rate after following the training program and human resources development were agree and strongly agree. 3) there was positive and significant correlation between employee perception and training program implementation and human resources development and the employee performance after following the training program and human resources development program.

vii

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan segala puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang

telah melimpahkan segala kasih, berkat dan karunia-Nya sehingga dengan segala usaha

dan upaya yang disetai doa, akhirnya penulis dapat berhasil menyelesaikan skripsi ini

seperti yang penulis harapkan dengan judul “ Analisis Hubungan Persepsi Program

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia dengan Kinerja Karyawan”.

Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat akademis guna memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas

Sanata Dharma Yogyakarta. Atas selesainya skripsi ini, penulis mengucapkan terima

kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan maupun saran,

khususnya kepada:

1. Bapak Drs. Y.P. Supardiyono, M.Si., Akt., QIA selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma.

2. Bapak V. Mardi Widyadmono, SE., MBA selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, M.S selaku Dosen Pembimbing I yang telah

memberikan petunjuk, bimbingan, pengarahan dan masukan dalam penyusunan

skripsi ini.

4. Bapak Drs. Hg. Suseno T.W., M.S selaku Dosen Pembimbing II yang telah

meluangkan waktu untuk memberikan petunjuk, bimbingan, pengarahan dan saran

dalam penyusunan skripsi ini.

viii

5. Staff Dosen dan Karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma yang telah

banyak membantu penulis selama menimba ilmu di bangku kuliah.

6. Bapak Ir. Ign. Sudarsono selaku VGM Manufacturing Division yang telah

memberikan ijin kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) serta meluangkan waktunya untuk mencarikan data-

data perusahaan yang penulis perlukan dalam penyusunan skripsi ini.

7. Mas Darmawan selaku Kepala Bagian Pendidikan dan Pelatihan karyawan PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) yang telah meluangkan waktunya untuk

melakukan wawancara dengan penulis dalam upaya untuk pengumpulan data-data

perusahaan yang diperlukan untuk penyusunan skripsi ini.

8. Bapak Adri Susanto, S.pd selaku Bagian Pendidikan dan Pelatihan karyawan PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) yang telah membantu penulis dalam

menyebar kuesioner kepada karyawan Divisi Assembling untuk keperluan

penyusunan skripsi.

9. Mbak Purwanti selaku Bagian Sekretariat PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) yang telah membantu penulis dalam pengurusan administrasi yang

diperlukan selama penulis melakukan penelitian termasuk dalam pembuatan surat

keterangan penelitian.

10. Para karyawan Divisi Produksi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) yang

telah berkenan meluangkan waktunya untuk pengisian kuesioner.

ix

11. Ibuku Fransisca Ch. Kartiyah (Alm) yang telah melahirkan, membesarkan, mendidik,

mendoakan dan memberikan dorongan kepada penulis tetapi belum sempat

menyaksikan putera tercintanya meraih cita-cita yang didambakan. (Aku akan selalu

mendoakanmu agar engkau mendapat kebahagiaan di sisi Tuhan Yang Maha Esa!!)

12. Ayahku Suyatmin yang telah membiayai pendidikan, membesarkan, mendidik,

mengarahkan, mendoakan dan memberikan dorongan sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini.

13. Bulikku Klaten yang telah memberikan dukungan, saran dan nasihat yang memotivasi

penulis.

14. Adik–adikku, Yuli yang telah membantu dalam rekapitulasi data dan Dias yang telah

memberi pinjaman laptop saat komputerku mengalami kerusakan.

15. Sahabat–sahabatku: Aris, Agus, Desan, Tanto, Yosep, Evan, Dewi yang telah

membantuku dalam segala hal.

16. Teman–teman seperjuanganku: Enggar, Bill, Icha, Arda, Erna, Indra, Andre, Ari

Bajuri, Robin dan semua teman–teman angkatan “04 yang tidak bisa penulis sebutkan

satu–persatu.

17. Mikro Komputer Magelang yang telah membantu memperbaiki kerusakan komputer

pada saat penulis sedang menyelesaikan penulisan skripsi.

18. Explore Computer di Jalan Janti yang telah berusaha untuk melakukan recovery data

skripsi penulis yang hilang karena terformat.

x

19. Link Tehnik di Jalan Gejayan yang telah berusaha untuk melakukan recovery data

skripsi yang hilang serta membantu dalam membersihkan virus computer.

20. Tokoh idolaku Adolf Hitler yang telah memberikan inspirasi dalam hidupku melalui

buku–buku biografimu, memberikan semangat dan motivasi disaat penulis sedang

mengalami kesedihan dan keputusasaan dalam hidup. (Hitler, perjuanganmu adalah

semangat bagiku dan di abad ini aku ingin menjadi penguasa sehebat kamu!!)

21. Semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung membantu penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini.

Meskipun penulis berusaha menyelesaikan skripsi sebaik mungkin, penulis

menyadari bahwa skripsi ini masih belum sempurna karena keterbatasan pengetahuan dan

pengalaman. Oleh karena itu penulis mengharapkan segala kritik dan saran yang

membangun.

Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat tidak hanya memenuhi salah satu syarat

untuk memperoleh gelar sarjana, tetapi juga menjadi sumbangan bagi dunia akademis dan

ilmiah serta perusahaan tempat penulis melaksanakan penelitian ini.

Yogyakarta, 19 Juli 2009

Penulis

xi

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL……………………………………………........................................i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING……………………………….….………ii PERNYATAAN KEASLIAN KARYA……………………………………….…………iii MOTTO DAN PERSEMBAHAN…………..……………………………………………iv ABSTRAK…………………………………………………………………….…………..v ABSTRACT………………………………………………………………….…………..vi KATA PENGANTAR………………………………………………………..………….vii DAFTAR ISI…………………………………………………………………..…………xi DAFTAR GAMBAR…………………………………………………………...………..xv DAFTAR TABEL……………………………………………………………………….xvi DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………..………..xix BAB I PENDAHULUAN………………………………………………..………………. 1

A. Latar Belakang Masalah…………………………………….………………….1

B. Rumusan Masalah………………………………………….…………………..3

C. Batasan Masalah……………………………………………………………….4

D. Tujuan Penelitian………………………………………………………………5

E. Manfaat penelitian…………………………………………..………………....5

F. Sistematika Penulisan……………………………………….…………………6

BAB II LANDASAN TEORI……………………………………………………………..8

A. Manajemen Sumber Daya Manusia…………………...……….………………8

B. Pelatihan………………………………………………………………………10

C. Pengembangan………………………………………………………...………21

D. Evaluasi……………………………………………….………………………26

E. Kinerja Karyawan………………………………………………..……………29

F. Kerangka Pemikiran Teoritis…………………………...……………………..37

G. Hipotesis………………………………………………...…………………….39

xii

BAB III METODE PENELITIAN………………………………………………………40

A. Jenis Penelitian……………………………………….……………………….40

B. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………….………………………40

C. Subjek dan Objek Penelitian………………………….………………………40

D. Variabel Penelitian……………………………………………………………41

E. Pengukuran Variabel Penelitian………………………………………………42

F. Populasi dan Sampel………………………………….………………………45

G. Metode Pengumpulan Data…………………………...………………………45

H. Definisi Operasional…………………………………..………………………47

I. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas……………………..………………………48

J. Metode Analisis Data…………………………………………………………50

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………………………………………54

A. Sejarah Perusahaan……………………………………………………………54

B. Lokasi Perusahaan…………………………………………….………………58

C. Modal Perusahaan…………………………………………………………….59

D. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan…………………………..………………..59

E. Struktur Organisasi…………………………………………..………………..65

F. Deskripsi Tugas dan Wewenang……………………………..……………….66

G. Personalia……………………………………………………..………………95

H. Produksi………………………………………………………...……………107

I. Pemasaran……………………………………………………………………134

xiii

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN……………………………………136

A. Gambaran Data Perusahaan………………………………………………….136

B. Pengujian Instrumen……………………………………...………………….137

C. Deskripsi Data Karyawan……………………………………………………140

D. Pengujian Hipotesis Pertama……………………………...…………………143

E. Pengujian Hipotesis Kedua………………………………...………………..154

F. Pengujian Hipotesis Ketiga………………………………...………………..173

BAB VI KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN…………...……………177

A. Kesimpulan…………………...……………………………………………...177

B. Saran…………………………………………………………………………179

C. Keterbatasan penelitian……...………………………………………………182

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………..184

LAMPIRAN

xiv

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Skema II.1 : Kerangka Pemikiran Teoritis……………..……………….…………38

xv

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel IV.1 : Data Jumlah Karyawan PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)….95

Tabel V.I : Ringkasan Hasil Uji Validitas…………………………..………………138

Tabel V.2 : Distribusi Berdasarkan Umur Karyawan……………….………………141

Tabel V.3 : Distribusi Berdasarkan Jenis Kelamin………………….………………141

Tabel V.4 : Distribusi Berdasarkan Pendidikan Terakhir…………...………………142

Tabel V.5 : Berdasarkan Status Jati Diri…………………………….………………142

Tabel V.6 : Dengan Pelatihan Pekerjaan Menjadi Lebih Cepat dan Lebih Baik……143

Tabel V.7 : Dengan Pelatihan Tanggung Jawab Terhadap Pekerjaan Menjadi Lebih

Besar…………………………………………………………………....144

Tabel V.8 : Pelatihan Dapat Meningkatkan Kepercayaan Diri Dalam Bekerja…..…145

Tabel V.9 : Pelatihan Dapat Meningkatkan Kerja Sama Antar Karyawan……….…146

Tabel V.10 : Materi Yang Diberikan Dalam Pelatihan Sudah Cukup Lengkap…...…147

Tabel V.11 : Fasilitas yang Diberikan Perusahaan Untuk Menunjang Kegiatan Pelatihan

Sudah Cukup Memadai…………………………………………………148

Tabel V.12 : Pelatihan Akan Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan……….……149

Tabel V.13 : Pelatihan Akan Meningkatkan Keterampilan Dalam Bekerja…….……150

Tabel V.14 : Pelatihan Akan Meningkatkan Pengetahuan dan Pengalaman Kerja…..151

Tabel V.15 : Pelatihan Akan Meningkatkan Jumlah Unit Produk Yang Dihasilkan…152

xvi

Tabel V.16 : Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Program Pelatihan dan

Pengembangan Sumber Daya Manusia……………………...…………153

Tabel V.17 : Pekerjaan Menjadi Lebih Cepat dan Lebih Baik Setelah Mengikuti

Pelatihan dan Pengembangan……………………………………..……155

Tabel V.18 : Keterampilan Dalam Bekerja Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan

Pengembangan……………………………………………………….....156

Tabel V.19 : Pengetahuan dan Pengalaman Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan

Pengembangan……………………………………………………...…..157

Tabel V.20 : Kemampuan Untuk Bekerja Sama dan Membina Hubungan Baik Dengan

Karyawan Lain Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan

Pengembangan….....................................................................................158

Tabel V.21 : Kepercayaan Diri Dalam Bekerja Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan

dan Pengembangan…………………………………………………..…159

Tabel V.22 : Penampilan Pribadi Seperti Cara Berpakaian Lebih Baik Setelah

Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan……………………………….160

Tabel V.23 : Kebugaran Fisik Menjadi Lebih Baik Sehingga Tingkat Kecelakaan Kerja

Menurun Setelah Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan……………161

Tabel V.24 : Tingkat Presensi Atau Kehadiran Anda Selalu Penuh Setelah Mengikuti

Pelatihan dan Pengembangan……………………………………..……162

Tabel V.25 : Kemampuan Untuk Merencanakan, Mengorganisir, dan Menyelesaikan

Pekerjaan Agar Efektif dan Sesuai Target Dapat Meningkat Setelah

xvii

Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan………………….……………163

Tabel V.26 : Pemahaman Terhadap Pekerjaan Yang Dilimpahkan Kepada Anda

Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan………..…164

Tabel V.27 : Unit Produk Yang Dihasilkan Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan

Pengembangan…………………………………….……………………165

Tabel V.28 : Kemampuan Untuk Dapat Bekerja Dibawah Tekanan Beban Karena

Belum Terpenuhinya Target Dapat Meningkat Setelah Mengikuti

Pelatihan dan Pengembangan……………………………………….….166

Tabel V.29 : Kemampuan Untuk Berkomunikasi Secara Lebih Sopan Dengan

Karyawan Lain Meningkat Setelah Mengikuti Pelatihan dan

Pengembangan……………………………………………………….…168

Tabel V.30 : Prestasi Kerja Lebih Baik Dibandingkan Karyawan Lain Setelah

Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan………………….……………169

Tabel V.31 : Persepsi Kinerja Karyawan Setelah Mengikuti Program Pelatihan dan

Pengembangan…………………………………….……………………170

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Surat Keterangan Penelitian

Lampiran II : Struktur Organisasi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

Lampiran III : Form Penilaian Kinerja Karyawan PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA)

Lampiran IV : Proses Produksi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

Lampiran V : Pedoman Wawancara

Lampiran VI : Kuesioner

Lampiran VII : Perhitungan Validitas dan Reliabilitas

Lampiran VIII : Perhitungan Korelasi Rank Spearman

Lampiran IX : Rekapitulasi Data Primer

Lampiran X : Tabel Nilai r Product Moment, Tabel Nilai-nilai Rho dan Tabel Nilai–

nilai Kritis Distribusi t

xix

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Bila mana seseorang akan mengerjakan suatu atau pekerjaan yang asing baginya,

terasalah perlunya terlebih dahulu mempelajari cara bagaimana mengerjakan.

Hampir tidak ada seseorang yang mampu melaksanakan sesuatu tugas atau pekerjaan

dengan baik, bila mana tidak mempelajari terlebih dahulu. Bahkan sungguhpun

pekerjaan itu nampaknya mudah, misalnya mengetik surat, selalu orang yang belum

mempunyai pengalaman akan mengalami kesulitan dalam melaksanakannya. Sama

halnya dalam suatu perusahaan di mana ditempatkan karyawan baru untuk sesuatu

jabatan tertentu, atau di mana karyawan lama ditugaskan memangku jabatan baru,

bila diharapkan karyawan tersebut sukses mengerjakan tugas-tugasnya maka

perlulah karyawan tersebut diberi pelatihan terlebih dahulu (Manullang, 2000:66).

Hal terpenting dalam sebuah perusahaan adalah mensosialisasi para karyawannya

ke dalam budaya perusahaan agar mereka dapat menjadi karyawan yang produktif

dan efektif, segera setelah memasuki dan menjadi anggota sistem sosial pada

perusahaan. Suatu cara untuk melakukan hal itu adalah melalui pelatihan dan

pengembangan, karena penempatan karyawan dalam pekerjaan secara langsung tidak

menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang

peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapabilitas

karyawan haruslah seimbang melalui program pelatihan dan pengembangan.

Keduanya sangat diperlukan. Sekalipun karyawan telah dilatih dan telah menguasai

2

pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk

mempersiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang

terus terjadi yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar

dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan

menyebabkan karyawan mampu mengembangkan tugas dan tanggung jawabnya

yang lebih besar (TB. Sjafri Mangkuprawira, 2001:134).

Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses di mana para

karyawan diberi informasi dan pengetahuan tentang pekerjaan, organisasi, dan

harapan–harapan untuk mencapai performance tertentu. Dalam pelatihan dan

pengembangan diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat

memperoleh atau mempelajari sikap dan keahlian serta perilaku yang spesifik dan

berkaitan dengan pekerjaan (Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175).

Karyawan diperkenalkan pada perusahaan, mengenai segala sesuatu yang

menyangkut pekerjaannya, informasi tentang sifat dan sejarah berdirinya perusahaan,

produk yang ditawarkan, hak dan kewajiban, kondisi kerja, upah, dan jaminan sosial

yang diberikan perusahaan. Disamping itu pelatihan diberikan instruksi untuk

mengembangkan keahlian meningkatkan kinerja karyawan pada jabatan yang

didudukinya sekarang. Akan lebih baik lagi apabila secara lengkap diperkenalkan

kepada atasan, tanggung jawab yang diberikan kepada bawahan, dan tanggung jawab

bawahan yang akan diterima karyawan (John Soeprihantono, 2000:19). Dalam

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia ini juga perlu dilakukan

evaluasi yang dapat dilihat dari beberapa dimensi, yaitu: reaksi peserta terhadap isi

dan proses pelatihan, pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan,

3

perubahan perilaku, dan perbaikan pada organisasi (Marihot Tua Efendi Hariandja,

2002:191). Program pelatihan dan pengembangan karyawan memiliki kaitan yang

sangat erat dengan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. Program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan salah satu cara yang dilakukan

oleh suatu perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan para karyawan

dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Apabila

keahlian dan keterampilan karyawan tinggi maka kinerja karyawan juga akan

meningkat. Peningkatan kinerja karyawan ini pada akhirnya juga akan mampu

meningkatkan kinerja perusahaan. kinerja perusahaan meningkat ini salah satunya

ditandai dengan kualitas dan kuantitas output total yang dihasilkan perusahaan serta

profitabilitas perusahaan yang meningkat pula.

Berdasarkan uraian di atas, maka dalam proposal skripsi ini penulis tertarik untuk

memilih judul: ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PROGRAM PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN KINERJA

KARYAWAN studi kasus pada karyawan divisi produksi departemen

assembling PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) di Tangerang.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan oleh PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA)?

2. Apakah persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan oleh PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA)?

4

3. Apakah ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi karyawan

terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)?

C. Batasan Masalah

Penelitian ini lebih fokus pada permasalahan tentang ruang lingkup:

1. Batasan Persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia ada bermacam-macam tetapi hanya

dibatasi pada pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik, tanggung jawab

terhadap pekerjaan menjadi lebih besar, meningkatkan kepercayaan diri dalam

bekerja, meningkatkan kerja sama antar karyawan, materi yang diberikan dalam

pelaksanaan sudah cukup lengkap, fasilitas yang disediakan perusahaan sudah

cukup memadai, semangat kerja akan meningkat, meningkatkan keterampilan

dalam bekerja, meningkatkan pengetahuan dan pengalaman, serta meningkatkan

jumlah unit produk yang dihasilkan.

2. Batasan persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia meliputi akurasi, kecekatan,

kreativitas, keramahan, kepribadian, penampilan pribadi, kebugaran fisik,

kehadiran, kehandalan, pengetahuan pekerjaan, kuantitas kerja, stabilitas kerja,

kesopanan, dan evaluasi keseluruhan.

5

D. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan penelitian untuk:

1. Mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan oleh PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

2. Mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan

oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

3. Mengetahui apakah ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi

karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia pada PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA).

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang berguna bagi

penyempurnaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

2. Bagi Universitas

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi dan

pelengkap perpustakaan bagi penyusunan skripsi selanjutnya dalam bidang yang

sama.

6

3. Bagi Penulis

Penulis mampu mengetahui sejauh mana ilmu pengetahuan khususnya mata

kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang diterapkan dalam sebuah kasus

nyata khususnya mengenai program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia serta hubungannya terhadap kinerja karyawan.

F. Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Bab ini berisi latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan

penelitian dan manfaat penelitian.

Bab II Landasan Teori

Bab ini mencakup tentang pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia, fungsi

Manajemen Sumber Daya Manusia, pelatihan, jenis-jenis pelatihan, metode pelatihan,

manfaat pelatihan, pengertian pengembangan, faktor-faktor yang mempengaruhi

pengembangan Sumber Daya Manusia, tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia,

perencanaan pengembangan Sumber Daya Manusia, strategi pengembangan Sumber

Daya Manusia, pengukuran kegiatan pengembangan, pengertian evaluasi, arti penting

evaluasi, tujuan evaluasi, evaluasi terhadap pelatihan dan pengembangan, pengertian

kinerja, factor-faktor yang mempengaruhi kinerja, ukuran-ukuran dalam kinerja, arti

penting pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia serta kaitannya terhadap

kinerja karyawan dan kerangka pemikiran teoritis.

7

Bab III Metode Penelitian

Bab ini berisi jenis penelitian, lokasi dan waktu penelitian, subjek dan objek

penelitian, variabel penelitian, pengukuran variabel penelitian, populasi dan sampel,

metode pengumpulan data, definisi operasional, uji validitas dan uji reliabilitas dan

metode analisis data.

Bab IV Gambaran Umum Perusahaan

Bab ini berisi tentang sejarah perusahaan, lokasi perusahaan, modal perusahaan, visi,

misi dan budaya perusahaan, struktur organisasi, deskripsi tugas dan wewenang,

personalia, produksi dan pemasaran di PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

Bab V Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini berisi tentang gambaran data perusahaan, pengujian instrumen, deskripsi data

karyawan, pengujian hipotesis pertama, pengujian hipotesis kedua dan pengujian

hipotesis ketiga.

Bab VI Kesimpulan, Saran dan Keterbatasan

Bab ini berisi tentang kesimpulan dan saran serta keterbatasan penulis dalam

melakukan penelitian.

8

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan serangkaian keputusan yang

mempengaruhi hubungan antara karyawan dan majikan, berpengaruh terhadap

berbagai pihak yang berkepentingan serta dimaksudkan pula untuk mempengaruhi

efektifitas karyawan dan majikan (Henry Simamora, 1997:7).

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan seni dan ilmu memperoleh,

memajukan dan memanfaatkan tenaga kerja sehingga tujuan organisasi dapat

direalisir secara berdaya guna sekaligus adanya kegairahan bekerja dari para

pekerja (Manullang, 2000:14).

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki 2 fungsi pokok yaitu fungsi

manajerial dan fungsi operasional.

a. Fungsi Manajerial

Adalah fungsi-fungsi yang mempunyai wewenang kepemimpinan terhadap

Sumber Daya Manusia dan mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:

1) Perencanaan (Planning)

9

Merupakan pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi serta

penentuan strategi dan program Sumber Daya Manusia untuk pencapaian

tujuan perusahaan.

2) Pengorganisasian (Organizing)

Merupakan penentuan sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.

3) Pengarahan (Directing)

Merupakan kegiatan untuk membuat atau mendapatkan para karyawan

melakukan apa yang diinginkan perusahaan dan apa yang seharusnya

karyawan lakukan.

4) Pengawasan (Controling)

Merupakan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana

yang telah dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan.

b. Fungsi Operasional

Adalah fungsi yang tidak mempunyai wewenang memerintah melainkan

hanya menerima tugas dan menjalankan di bawah pengawasan fungsi

manajerial.

1) Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menentukan kebutuhan Sumber Daya Manusia di masa yang akan datang.

2) Analisis pekerjaan atau jabatan

Mendeskripsikan esensi suatu posisi yang akan diisi.

3) Perekrutan

Menarik orang untuk melamar suatu posisi jabatan dalam perusahaan.

10

4) Seleksi

Memilih orang yang paling berkualifikasi untuk suatu posisi jabatan.

5) Orientasi

Sosialisasi orang yang terpilih dengan perusahaan.

6) Kompensasi

Penetapan balas jasa baik berbentuk uang maupun non uang bagi

karyawan.

7) Pelatihan dan pengembangan

Mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan karyawan.

8) Penilaian prestasi

Menilai atau mengukur prestasi kerja karyawan dibandingkan dengan

suatu standar prestasi tertentu.

9) Pemisahan

Proses berakhirnya masa kerja karyawan dalam suatu perusahaan.

Pemisahan bisa tejadi karena karyawan yang bersangkutan pensiun,

mengundurkan diri atau karena dipecat oleh perusahaan.

B. Pelatihan

1. Pengertian Pelatihan

Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari

tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. (Marihot Tua

Efendi Hariandja, 2002:168).

11

Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam

suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Dalam pelatihan

diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau

mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku spesifik

berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya terfokus pada penyediaan bagi

para karyawan keahlian-keahlian khusus atau membantu mereka mengoreksi

kelemahan-kelemahan dalam kinerja mereka. Pelatihan lebih ditekankan pada

peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan spesifik pada saat ini

sehingga fokusnya lebih sempit. Sedangkan pengembangan mewakili suatu

investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri karyawan. Pengembangan

didasarkan pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkan serangkaian

pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan

baik dalam suksesi posisi yang ditemui selama karirnya. Pengembangan memiliki

lingkup yang lebih luas. Pengembangan lebih terfokus pada kebutuhan-kebutuhan

jangka panjang umum organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya

dapat diukur dalam jangka panjang (Henry Simamora, 1997:342).

2. Jenis-jenis Pelatihan

c. George R. Terry (dalam Siswanto Sastro Hadiwiryo, 2001:203)

1) Pelatihan Sebelum Penempatan (Pre –Employment Training)

Pelatihan sebelum penempatan berhubungan dengan jenis dan jumlah

instruksi yang diperlukan tenaga kerja yang tidak berpengalaman sebelum

mereka bekerja pada perusahaan yang bersangkutan. Pelatihan ini

12

biasanya diberikan oleh lembaga–lembaga pendidikan di luar perusahaan,

seperti perguruan tinggi, universitas atau institut, akademi, sekolah tinggi,

sekolah menengah pertama perusahaan, sekolah malam, dan kursus-kursus

korespondensi.

2) Pelatihan Induksi (Induction Training)

Tujuan pelatihan induksi adalah untuk melengkapi tenaga kerja baru

dengan keterangan dan informasi yang diperlukan untuk pengetahuan dan

pengertian yang lengkap tentang praktek dan prosedur perusahaan.

Termasuk dalam pelatihan induksi adalah mengucapkan selamat datang

atau menyambut dengan baik tenaga kerja baru, menjelaskan ketentuan

dan peraturan yang berlaku, mengenalkan dengan kesejahteraan sosial

tenaga kerja, memberikan keterangan dan informasi tentang kebijaksanaan

dan kinerja dalam perusahaan.

3) Pelatihan di Tempat Kerja (On–the–Job Training)

Pelatihan di tempat kerja diselenggarakan dengan maksud

membentuk kecakapan tenaga kerja yang diperlukan untuk suatu

pekerjaan tertentu. Pelatihan ini berusaha mengisi celah antara

kemampuan pekerja dengan kemampuan yang diperlukan pekerjaan, baik

berupa pekerjaan saat ini maupun pekerjaan masa datang.

4) Pelatihan Penyelia (Supervisory Training)

Pelatihan penyelia diselenggarakan dengan tujuan memberikan

keterangan dan informasi yang berhubungan dengan teori dan aplikasi

mengenai teknis penyeliaan.

13

b. Michael R. Carrel dan Robert D. Hatfield (dalam Sjafri Mangkuprawira,

2001:136)

1) Pelatihan Umum

Merupakan pelatihan di mana karyawan memperoleh keterampilan

yang dapat dipakai di hampir semua jenis pekerjaan. Misalnya, bagaimana

belajar untuk memperbaiki kemampuan menulis dan membaca serta

belajar memimpin rapat.

2) Pelatihan Khusus

Merupakan pelatihan di mana para karyawan memperoleh informasi

dan keterampilan yang sudah siap pakai, khususnya pada bidang

pekerjaannya. Misalnya, berupa hal pelajaran spesifik bagaimana sistem

anggaran perusahaan khusus dapat berjalan. Karena tiap perusahaan

memiliki sistem anggaran tersendiri, pelatihan ini secara langsung

bermanfaat hanya bagi karyawan yang sudah ada.

c. Henry Simamora, jenis–jenis pelatihan sebagai berikut:

1) Pelatihan Keahlian–Keahlian (Skills Training)

Merupakan program pelatihan yang kerap dijumpai di dalam

organisasi. Program pelatihannya relatif sederhana, kebutuhan atau

kekurangan diidentifikasi melalui yang jeli. Kriteria penilaian efektivitas

pelatihan juga juga didasarkan pada sasaran–sasaran yang diidentifikasi

dalam tahap penilaian.

14

2) Pelatihan Ulang (Retraining)

Adalah subset pelatihan keahlian–keahlian. Pelatihan ulang berupaya

memberikan kepada para karyawan keahlian–keahlian yang mereka

butuhkan untuk mengejar tuntutan–tuntutan yang selama ini berubah dari

pekerjaan–pekerjaan mereka. Misalnya, karyawan yang selama ini

menggunakan mesin konvensional mungkin harus dilatih ulang untuk

menggunakan mesin produksi yang terkomputerisasi.

3) Pelatihan Fungsional Silang (Cross Fungtional Training)

Pelatihan ini melibatkan karyawan untuk melakukan operasi–operasi

pada dalam bidang lainnya selain dari pekerjaan yang ditugaskan.

Organisasi dewasa ini lebih menekankan keahlian banyak hal daripada

spesialisasi. Melatih karyawan dalam bermacam–macam fungsi, dengan

demikian menjadi semakin populer.

4) Pelatihan Tim (Team Training)

Terdapat dua komposisi umum mengenai tim. Pertama, keseluruhan

kinerja sebuah tim sangat tergantung pada keahlian setiap individu

anggotanya. Oleh karenanya, pelatihan dan pengembangan individu

tetaplah penting. Tetapi pelatihan individu hanyalah sebagian solusi, maka

dari itu interaksi diantara anggota tim haruslah diberikan perhatian.

Interaksi ini yang membuat pelatihan tim menjadi unik, interaksi selalu

menggunakan beberapa bentuk simulasi atau praktik situasi nyata dan hal

ini selalu terfokus pada interaksi dari anggota tim, perlengkapan, dan

prosedur kerja. Kedua, manajer dari kelompok kerja yang efektif

15

cenderung memantau kinerja anggota timnya secara teratur dan mereka

memberikan umpan balik yang sering terhadapnya. Memasukkan kedua

prinsip tadi ke dalam pelatihan tim dan manajer mereka akan

menyebabkan kinerja keseluruhan tim menjadi lebih baik.

5) Pelatihan Kreativitas (Creativity Training)

Terdapat beberapa cara mengajarkan kreativitas, yang semuanya

membantu orang memecahkan masalah dengan kiat–kiat baru. Salah satu

cara yang dipakai adalah brainstorming, di mana partisipan diberi peluang

untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin. Setelah gagasan cukup

banyak, maka para partisipan diminta memberikan penilaian yang rasional

dari segi biaya dan kelaikan.

3. Metode Pelatihan

a. Ada dua metode dasar dalam melaksanakan pelatihan karyawan (John

Soeprihantoro, 2000:21) yaitu:

1) Latihan (Training)

Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan

seorang karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan karyawan dalam menjalankan suatu pekerjaan.

2) Pendidikan (Education)

Pendidikan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan seorang

karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian

karyawan tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada

16

umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori dan keterampilan

mengambil keputusan dalam menghadapi persoalan organisasi

perusahaan.

b. Metode Pelatihan Karyawan (Marihot Tua Efendi Hariandja, 2002:186)

1) Metode Dalam Pekerjaan (On–the–Job Training)

a) Job Instruction Training

Adalah pelatihan di mana ditentukan oleh seseorang (biasanya

manajer atau supervisor) bertindak sebagai pelatih untuk

menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam

proses kerja.

b) Coaching

Adalah bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di

tempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan

pekerjaan secara informal dan biasanya tidak terencana, misalnya

bagaimana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah.

c) Job Rotation

Adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara

menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan

dalam bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah

pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi dan biasanya untuk

pengembangan karyawan untuk memahami aktivitas organisasi yang

lebih luas.

17

d) Apprenticeship

Adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di

kelas dengan praktik di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori

diberikan kepada peserta kemudian peserta dibawa praktik ke

lapangan.

2) Metode Luar Pekerjaan (Off–the–Job Training)

a) Lecture

Adalah presentasi atau ceramah yang diberikan oleh pelatih atau

pengajar kepada sekelompok pendengar biasanya kelompok yang

cukup besar. Pola komunikasi yang terjadi umumnya satu arah.

Pengajar dapat menggunakan berbagai alat peraga, memberi

kesempatan untuk bertanya dan berdiskusi.

b) Video Presentation

Adalah presentasi atu pelajaran yang disajikan melalui film,

televisi, atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan

suatu pekerjaan. Metode ini biasanya dilakukan bilamana jumlah

peserta cukup banyak dan masalah yang dijelaskan tidak begitu

kompleks.

c) Vestibule Training atau Simulation

Adalah latihan yang diberikan di suatu tempat yang khusus

dirancang menyerupai tempat kerja yang dilengkapi dengan berbagai

peralatan seperti di tempat kerja. Prinsip ini dapat mencakup semua

prinsip belajar.

18

d) Role Playing

Adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peserta

diberi peran tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini

dimaksudkan untuk dapat merasakan apa yang dirasakan orang lain

misalnya pelanggan, atasan, rekan sekerja, sehingga para peserta dapat

berinteraksi dengan baik dengan orang lain.

e) Case Study

Adalah studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa

kasus tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut

melalui diskusi di kelompok belajar.

f) Self Study

Adalah meminta peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan

materi yang disusun dengan baik seperti melalui bahan bacaan, video,

dan kaset. Hal ini biasanya dilakukan karena adanya hambatan

geografis, sulitnya untuk bertemu secara langsung, atau biaya yang

sangat tinggi bila para peserta harus dikumpulkan dalam satu tempat.

g) Program Learning

Adalah menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya

secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program komputer.

Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, peserta memberikan

feadback kemudian melalui feadback dapat diketahui hasilnya.

19

h) Laboratory Training

Adalah latihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar

pribadi melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku

di antara peserta.

i) Action Learning

Adalah proses belajar melalui kelompok kecil dalam

memecahkan berbagai persoalan dalam pekerjaan yang dibantu oleh

seorang ahli, bisa dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan.

4. Manfaat Pelatihan Menurut William B. Werther, Jr. dan

Keith Davis (dalam Sjafri Mangkuprawira, 2001:136)

a. Manfaat untuk Perusahaan

1) Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap

orientasi pada keuntungan.

2) Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan.

3) Membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan.

4) Perusahaan mendapat keputusan yang lebih efektif dalam pemecahan

masalah.

5) Membantu pengembangan pada semua tingkat perusahaan yang meliputi

keterampilan kepemimpinan, motivasi, loyalitas, sikap yang lebih baik,

dan aspek-aspek lainnya yang menampilkan pekerja dan manajer yang

sukses.

6) Membantu dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.

20

7) Menstimuli pengelolaan–pencegahan terjadinya banyak pemecatan.

b. Manfaat untuk Individual

1) Membantu individual dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan

pemecahan masalah yang efektif.

2) Melalui pelatihan dan pengembangan, peubah motivasi dari pengakuan,

prestasi pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan

dan dilaksanakan.

3) Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan

kepercayaan diri serta mengarahkan seseorang pada tujuan personal.

4) Membantu seseorang dalam mengatasi stres, tensi, kekecewaan, dan

konflik dalam mencoba melakukan tugas baru.

5) Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,

keterampilan berkomunikasi, dan sikap.

c. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia, dan Pelaksanaan Kebijakan

1) Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual.

2) Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan

pekerjaan baru melalui pengalihan dan atau promosi.

3) Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal.

4) Membuat kebijakan, aturan, dan regulasi perusahaan yang dapat

dilaksanakan.

5) Menyediakan lingkungan yang baik untuk belajar, berkembang dan

koordinasi.

21

6) Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan

hidup.

C. Pengembangan

1. Pengertian Pengembangan

a. Pengembangan merupakan (Henry Simamora, 1997:345):

Penyiapan individu–individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda

atau lebih tinggi di dalam organisasi.

b. Pengembangan dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu pengembangan

sumber daya manusia secara makro dan mikro (Notoatmojo, 1998:2):

1) Pengembangan sumber daya manusia secara makro adalah suatu proses

peningkatan kualitas dan kemampuan manusia dalam rangka mencapai

suatu tujuan pembangunan bangsa.

2) Pengembangan sumber daya manusia secara mikro adalah suatu proses

perencanaan pendidikan dan pelatihan serta pengelolaan tenaga kerja

atau karyawan untuk mencapai suatu hasil yang optimal.

c. Pengembangan merupakan (Heidjrahcman dan Suad Husnan, 2000:77):

Usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum

bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan organisasi lebih efisien.

Dari beberapa definisi diatas dapat diambil suatu kesimpulan bahwa

pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu program pendidikan,

pelatihan, dan pengelolaan karyawan untuk mengembangkan kemampuan,

keahlian dan sikapnya agar mereka dapat bekerja secara lebih optimal sehingga

22

dapat mewujudkan tujuan organisasi dan juga tujuan individu seperti yang telah

ditetapkan sebelumnya.

2. Faktor–faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia

yaitu (Soekidjo Notoatmojo. 1998:4):

a. Faktor Internal

Faktor internal ini mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang

dapat dikendalikan baik oleh pimpinan organisasi maupun anggota organisasi

yang besangkutan. Faktor–faktor tersebut meliputi:

1) Misi dan tujuan organisasi.

2) Strategi pencapaian tujuan organisasi.

3) Sifat dan jenis kegiatan organisasi.

4) Jenis teknologi yang digunakan.

b. Faktor Eksternal

Suatu organisasi pasti berbeda pada suatu lingkungan yang tentu saja

mempunyai pengaruh terhadap organisasi yang bersangkutan. Agar misi dan

tujuan organisasi dapat tercapai maka harus memperhatikan faktor dari luar

organisasi yang meliputi:

1) Kebijakan pemerintah.

2) Sosio–budaya masyarakat.

3) Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

23

3. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Secara detail tujuan dilakukannya pengembangan sumber daya manusia

adalah (Heidrachman dan Suad Husnan, 2000:74):

a. Memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan karyawan.

b. Memperbaiki dan mengembangkan karyawan.

c. Memperbaiki sikap karyawan.

4. Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Untuk memulai suatu aktivitas atau kegiatan dibutuhkan sebuah

perencanaan agar apa yang dikerjakan dapat mencapai hasil yang memuaskan.

Demikian halnya dengan perencanaan pengembangan sumber daya manusia

dalam suatu organisasi perlu dilakukan sedini mungkin untuk mempersiapkan

karyawan dalam rangka pemenuhan kebutuhan staffing organisasi di waktu-

waktu yang akan datang. Untuk itu karyawan perlu diberikan latihan atau

training pengembangan.

Manfaat–manfaat yang diperoleh dari perencanaan pengembangan sumber daya

manusia ini adalah:

a. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan untuk menduduki suatu

jabatan atau fungsi tertentu.

b. Menurunkan turn over karyawan.

c. Agar dapat mengenali dan mengetahui potensi-potensi yang dimiliki oleh

setiap karyawan.

24

d. Mendorong perkembangan diri bagi setiap karyawan untuk dapat

meningkatkan kinerja untuk mendorong pertumbuhan organisasi.

e. Mengurangi penumpukan karyawan pada suatu departemen atau devisi.

f. Memuaskan kebutuhan para karyawan.

g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disepakati.

Karena perencanaan merupakan salah satu aspek penting dalam

pengembangan sumber daya manusia yang mendukung keberhasilan dalam

menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah, maka perencanaan

pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi dapat dilakukan pada

tingkat corporate, fungsional, dan operasional.

5. Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia membutuhkan strategi yang tepat agar

kegiatan pengembangan tersebut memberikan manfaat bagi organisasi. Ada tiga

hal penting yang perlu mendapat perhatian dalam merumuskan strategi

pengembangan sumber daya manusia yaitu:

a. Tujuan (goals) organisasi yaitu mengenai konsep diri (self concept) organisasi

yang meliputi:

1) Manfaat (purpose) yang diharapkan oleh pemilik atau pendiri organisasi

atau masyarakat dari kehadiran organisasi yang bersangkutan di

masyarakat.

2) Misi (mission) yang diemban oleh organisasi.

3) Sasaran–sasaran (objectives) organisasi yang telah ditetapkan.

25

b. Profil organisasi (company profile) yang merupakan rumusan hasil analisis

internal yang menggambarkan kemampuan kerja (performence) yang

ditujukan oleh organisasi berdasarkan kuantitas dan kualitas sumber daya

manusia yang dimiliki.

c. Lingkungan organisasi, yaitu faktor-faktor yang berada di luar organisasi.

Untuk melaksanakan strategi tersebut, setiap oganisasi masih harus

menetapkan strategi–strategi fungsional dalam bidang–bidang fungsional seperti

keuangan, pemasaran, produksi, dan sumber daya manusia. Pendekatan ini

dilakukan dengan menetapkan strategi umum sebagai kerangka acuan serta

memperhatikan sasaran–sasaran organisasi yang berhubungan dengan bidang

fungsional yang bersangkutan.

6. Pengukuran Kegiatan Pengembangan

Ada tiga ukuran yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran

terhadap kegiatan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan (Fitz–Enz,

1987):

a. Biaya (cost)

Merupakan pengeluaran per unit untuk kegiatan pengembangan yang

dilakukan. Pengukuran dengan biaya ini merupakan cara termudah sejauh

tersedianya data akuntansi yang akurat mengenai kegiatan pengembangan.

b. Perubahan (change)

Merupakan pengukuran yang terjadi pada para karyawan yang

dikembangkan, perlu dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kegiatan

26

tersebut memberikan manfaat bagi individu yang juga berkaitan dengan

pekerjaan yang dilakukannya. Ada tiga macam pengukuran yang dapat

dilakukan yaitu:

1) Pengetahuan.

2) Perubahan keterampilan dan perilaku.

3) Perubahan sikap.

c. Pengaruh (impact)

Perbedaan pengukuran antara dampak dan perubahan hanyalah didasarkan

pada tingkatannya, pengaruh dari kegiatan pengembangan yang dijalankan oleh

seorang karyawan akan dapat diketahui dengan melihat hasil kerjanya sebelum

dan sesudah dilakukan kegiatan pengembangan tersebut.

D. Evaluasi

1. Pengertian Evaluasi

a. Menurut Hamblin (dalam Leslie Rae, 1990:4) Evaluasi suatu usaha

memperoleh umpan balik efek suatu program pelatihan yang bersangkutan

berdasarkan informasi itu.

b. Evaluasi adalah penggunaan informasi-informasi yang diperoleh dengan

pengukuran maupun dengan cara lain untuk memperoleh dan membuat

keputusan (Leslie Rae, 1990:3).

c. Menurut MSC (Manpower Service Commision) Evaluasi adalah sebagai

penilaian terhadap suatu sistem pelatihan, kursus atau program pelatihan yang

ditinjau dari segi sosial keuangan (Leslie Rae, 1990:3).

27

Dari berbagai definisi diatas dapat disimpulkan bahwa evaluasi adalah usaha

untuk mendapatkan umpan balik dari peserta pelatihan berdasarkan informasi-

informasi yang diterima untuk melakukan penilaian atau pengukuran keberhasilan

atau kegagalan dari suatu program pelatihan.

2. Arti Penting Evaluasi

Untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan ataupun kegagalan dari suatu

program pelatihan maka diperlukan evaluasi. Ada beberapa alasan dilakukan

evaluasi terhadap program pelatihan untuk menjawab beberapa pertanyaan berikut

(Leslie Rae, 1990:4):

a. Apakah program pelatihan sudah mencapai sasaran yang ditetapkan?

b. Apakah program pelatihan memenuhi kebutuhan klien?

c. Apakah ada perbedaan dalam cara kerja para peserta pelatihan sebagai akibat

dari pelatihan?

d. Apakah perubahan perilaku yang ditampilkan oleh karyawan itu sebagai

akibat dari pelatihan yang diikuti?

e. Apakah pembelajaran yang diperoleh diterapakan dalam situasi pekerjaan

yang sebenarnya?

f. Apakah program pelatihan membantu karyawan untuk bekerja secara lebih

efektif dan efisien?

g. Apakah pelatihan telah membantu membentuk organisasi yang lebih efektif

dan efisien?

28

3. Tujuan Evaluasi

Karena program pengembangan sumber daya manusia sering kali

mengalami kegagalan, maka diperlukan evaluai untuk mengukur sejauh mana

keberhasilan dari sebuah program pengembangan tersebut. Keberhasilan dari

sebuah program pengembangan ditentukan oleh seberapa jauh peserta pelatihan

mengikuti program pelatihan dengan baik dan mampu menerapkan pengalaman

belajarnya dalam pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya (Syafarudin Alwi,

2000:228).

Keberhasilan dari suatu program pelatihan dan pengembangan tergantung

dari beberapa faktor yaitu (Syafarudin Alwi, 2000:228):

a. Motivasi individu.

b. Kultur lingkungan kerja.

c. Kepemimpinan.

d. Struktur organisasi.

4. Evaluasi Terhadap Dampak Pelatihan dan Pengembangan

Dalam melakukan evaluasi terhadap dampak pelatihan dan pengembangan

terdapat empat tingkatan penilaian yaitu:

a. Reaksi

Evaluasi tahap pertama adalah menilai reaksi dari peserta pelatihan

terhadap program pelatihan. Hal-hal yang dinilai adalah bagaimana persepsi

atau pandangan peserta terhadap materi, instruktur, dan fasilitas.

29

b. Pembelajaran

Evaluasi pada tahap kedua ini bertujuan untuk menilai apakah peserta

pelatihan menguasai dengan baik pengetahuan dan keahlian selama pelatihan

berlangsung.

c. Perilaku

Hal-hal yang dinilai pada evaluasi tahap ini adalah apakah terjadi

perubahan perilaku dalam pekerjaan setelah pelatihan seperti yang diharapkan

oleh tujuan pelatihan.

d. Hasil

Evaluasi ini dilakukan untuk melihat sejauh mana dampak atau efek dari

pelatihan terhadap organisasi, keuntungan, tingkat kecelakaan, tingkat

produksi, tergantung pada jenis dan tujuan pelatihan.

E. Kinerja Karyawan

1. Pengertian Kinerja

a. Menurut Porter dan Lawler (dalam Mulyadi, 2007:337) Kinerja adalah

keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran

strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.

b. Menurut Stoner (dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:121)

Kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.

c. Menurut Bernardin dan Russel (dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:121)

Kinerja sebagai pencatatan hasil–hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

30

d. Menurut Hani Handoko (dalam Moh. Pabundu Tika, 2005:121)

mendefinisikan kinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau

menilai prestasi karyawan.

e. Definisi kinerja yang lain (Moh. Pabundu Tika, 2005:121). Kinerja sebagai

hasil–hasil fungsi atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu

organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan

organisasi dalam periode waktu tertentu.

Menurut Moh. Pabundu Tika dapat diketahui ada beberapa unsur yang

terdapat dalam kinerja yaitu:

1) Hasil–hasil fungsi pekerjaan.

2) Faktor–faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan seperti:

motivasi, kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya.

3) Pencapaian tujuan organisasi.

4) periode waktu tertentu.

2. Faktor–faktor yang Mempengaruhi Kinerja

a. Faktor–faktor penentu kinerja personel menurut Porter dan Lawler (dalam

Mulyadi, 2007:336)

1) Bakat dan kemampuan.

2) Persepsi tentang peran.

3) Usaha.

Kinerja yang tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan

kemampuan serta memiliki peran yang jelas dalam organisasi. Namun, bakat

31

dan kemampuan serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja,

untuk menghasilkan kinerja yang tinggi, personel harus dimotivasi untuk

berusaha. Usaha untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja

personel akan digunakan sebagai basis memberikan penghargaan. Tinggi atau

rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua faktor

yaitu:

1) Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan.

2) Nilai penghargaan.

Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka kemungkinan kinerja

diberi penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini akan menyebabkan tingginya

usaha personel untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi

penghargaan, maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah,

sehingga hal ini akan menyebabkan rendahnya usaha personel untuk

menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel diberi penghargaan, maka

dampaknya terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan

pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel. Jika penghargaan

yang diberikan dirasa pantas oleh personel, penghargaan tersebut akan

menimbulkan kepuasan. Kepuasan personel atas penghargaan yang diberikan

akan meningkatkan nilai penghargaan dan pada gilirannya tingginya nilai

penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

Sebaliknya ketidakpuasan personel atas penghargaan yang diterima akan

menurunkan nilai penghargaan, dan pada gilirannya rendahnya nilai

penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

32

b. Faktor–faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Keith Davis (dalam

Anwar Prabu Mangkunegara, 2001:67)

1) Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan karyawan terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya

karyawan yang memiliki IQ di atas rata–rata (IQ 110–120) dengan

pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaan sehari–hari, maka ia akan lebih mudah mencapai

kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan

pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan situasi yang menggerakkan

diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan

kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong

karyawan untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap

mental karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofik (siap secara

mental, fisik, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang karyawan harus siap

mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja

yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Menurut David C. McClelland (dalam Anwar Prabu Mangkunegara,

2001:68) berpendapat bahwa ada hubungan yang positif antara motif

berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah dorongan

33

dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan

sebaik–baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan

predikat terpuji.

Menurut David C. McClelland (dalam Anwar Prabu Mangkunegara,

2001:68) ada 6 karakteristik dari karyawan yang memiliki motif

berprestasi tinggi yaitu:

a) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.

b) Berani mengambil risiko.

c) Memiliki tujuan yang realistis.

d) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuannya.

e) Memanfaatkan umpan balik yang kongkret dalam seluruh kegiatan

kerja yang dilakukannya.

f) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogramkan.

Berdasarkan pendapat David C. McClelland tersebut, karyawan akan

mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi

tinggi.

c. Faktor–faktor lain yang mempengaruhi kinerja seseorang atau kelompok (Moh.

Pabundu Tika, 2005:122)

1) Faktor Intern

a) Kecerdasan.

b) Keterampilan.

34

c) Kestabilan emosi.

d) Motivasi.

e) Persepsi peran.

f) Kondisi keluarga.

g) Kondisi fisik seseorang.

h) Karakteristik kelompok kerja.

2) Faktor Ekstern

a) Peraturan ketenaga–kerjaan.

b) Keinginan pelanggan.

c) Pesaing.

d) Nilai–nilai sosial.

e) Serikat buruh.

f) Kondisi ekonomi.

g) Perubahan lokasi kerja.

h) Kondisi pasar.

3. Ukuran–ukuran dalam Kinerja Karyawan

Ukuran–ukuran kinerja karyawan tersebut meliputi (Henry Simamora, 1997:458):

a. Akurasi

Adalah ketepatan tugas-tugas pekerjaan yang dilaksanakan.

b. Kecekatan

Adalah kemampuan untuk menangkap instruksi, memenuhi kondisi–kondisi

menantang dan memecahkan masalah dalam situasi baru.

35

c. Kreativitas

Adalah bakat karena memiliki ide–ide baru, menemukan cara–cara baru dan

lebih baik dalam melakukan sesuatu dan karena imajinatif.

d. Keramahan

Adalah sosialbilitas dan kehangatan yang ditunjukkan kepada kalangan

pelanggan, karyawan lainnya, penyelia, dan orang–orang yang diawasi.

e. Kepribadian

Adalah karakteristik–karakteristik perilaku individu atau kesesuaian pribadi

dengan pekerjaan.

f. Penampilan Pribadi

Adalah kesan pribadi yang dibuat seseorang terhadap orang lainnya (misalnya

kenecisan, kerapihan, dan keserasian pakaian).

g. Kebugaran Fisik

Adalah kemampuan untuk bekerja secara konsisten dan dengan hanya sedikit

kelelahan.

h. Kehadiran

Adalah keyakinan akan masuk kerja tiap hari dan sesuai dengan jam-jam

kerja.

i. Kehandalan

Adalah kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang disyaratkan dengan

supervisi minimum.

36

j. Pengetahuan Pekerjaan

Adalah informasi mengenai tugas–tugas pekerjaan yang harus diketahui oleh

seseorang agar kinerjanya memuaskan.

k. Kuantitas Kerja

Adalah jumlah kerja yang dapat dilakukan oleh seseorang dalam satu hari

kerja.

l. Stabilitas Kerja

Adalah kemampuan untuk menahan tekanan dan tetap tenang dalam situasi–

situasi kritis.

m. Kesopanan

Adalah sikap sopan santun terhadap orang lain.

n. Evaluasi Keseluruhan

Dibandingkan dengan karyawan–karyawan lain dengan masa dinas yang sama

pada pekerjaan ini.

4. Arti penting Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Serta

Kaitannya Terhadap Kinerja Karyawan

Program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan

salah satu cara yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk meningkatkan

keahlian dan keterampilan para karyawan dalam menyelesaikan tugas dan

pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Apabila keahlian dan keterampilan

karyawan tinggi maka kinerja karyawan juga akan meningkat. Peningkatan

kinerja karyawan ini pada akhirnya juga akan mampu meningkatkan kinerja

37

perusahaan. Kinerja perusahaan meningkat ini salah satunya ditandai dengan

kualitas dan kuantitas output total yang dihasilkan perusahaan serta profitabilitas

perusahaan yang meningkat pula.

F. Kerangka Pemikiran Teoritis

Persepsi pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia sebagai variabel bebas (Independent Variable) mempunyai hubungan yang

erat dengan persepsi kinerja karyawan sebagai variabel terikat (Dependent Variable).

Tercapainya tujuan kinerja karyawan yang memuaskan dipengaruhi oleh beberapa

faktor, salah satunya adalah pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

Hubungan antara kedua variabel tersebut sangat erat karena persepsi

pelaksanan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan

variabelnya yaitu pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik (X1), tanggung jawab

terhadap pekerjaan menjadi lebih besar (X2), meningkatkan kepercayaan diri dalam

bekerja (X3), meningkatkan kerja sama antar karyawan (X4), materi yang diberikan

dalam pelaksanaan sudah cukup lengkap (X5), fasilitas yang disediakan perusahaan

sudah cukup memadai (X6), semangat kerja akan meningkat (X7), meningkatkan

keterampilan dalam bekerja (X8), meningkatkan pengetahuan dan pengalaman (X9),

serta meningkatkan jumlah unit produk yang dihasilkan(X10) memiliki hubungan

yang sangat erat dengan persepsi kinerja karyawan. Semakin baik persepsi karyawan

terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia maka persepsi kinerja karyawan juga semakin baik.

38

Untuk lebih memahami hubungan antara persepsi pelaksanaan program pelatihan

dan pengembangan dengan persepsi kinerja karyawan dapat dilihat pada skema II.1

di bawah ini:

Kerangka Pemikiran Teoritis

X1

Persepsi Kinerja Karyawan

X2

X4

X5

X6

X7

X8

X9

X10

X3

Buruk

Persepsi pelaksanaan Program Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Baik

39

G. Hipotesis

Hipotesis adalah dugaan sementara atau jawaban sementara atas permasalahan

penelitian di mana memerlukan data untuk menguji kebenaran dugaan tersebut secara

empiris (Donald R. Cooper dan C. Wiliam Emory, 1996:42).

Berdasarkan perumusan masalah dan landasan teori serta kajian pustaka, maka

penulis merumuskan hipotesis sebagai berikut:

1. Ada persepsi positif dari para karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan oleh PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA).

2. Ada persepsi positif dari para karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diterapkan

oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

3. Ada hubungan positif antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi karyawan

terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

40

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan penulis berupa studi kasus. Studi kasus adalah

suatu penelitian yang dilakukan terhadap objek tertentu yang populasinya terbatas,

sehingga kesimpulan yang diambil hanya terbatas pada objek yang diteliti.

B. Lokasi dan waktu penelitian

1. Tempat Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) di

Tangerang.

2. Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada tanggal 20 Desember 2008 sampai dengan 10 Januari

2009

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek Penelitian

Subjek penelitiannya meliputi para karyawan divisi produksi departemen

assembling pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA).

2. Objek Penelitian

Objek penelitiannya adalah persepsi program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia dan persepsi kinerja karyawan.

41

D. Variabel Penelitian

1. Variabel Bebas (Independent Variable)

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah persepsi program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia. Persepsi adalah pengalaman tentang

objek, peristiwa, atau hubungan–hubungan yang diperoleh dengan

menyimpulkan informasi, dan menafsirkan pesan sedangkan Pelatihan dan

Pengembangan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan

dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan–tujuan organisasional baik yang

berorientasi pada masa kini maupun yang berorientasi pada masa depan. Ada

sepuluh macam persepsi karyawan terhadap program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yaitu:

a. Pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik.

b. Tanggung jawab terhadap pekerjaan menjadi lebih besar.

c. Meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja.

d. Meningkatkan kerja sama antar karyawan.

e. Materi yang diberikan dalam pelaksanaan sudah cukup lengkap.

f. Fasilitas yang diberikan perusahaan sudah cukup memadai.

g. Semangat kerja akan meningkat.

h. Meningkatkan keterampilan dalam bekerja.

i. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam bekerja.

j. Meningkatkan jumlah unit produk yang dihasilkan.

42

2. Variabel Terikat (Dependent Variable)

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Kinerja

adalah sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi

karyawan. Ukuran kinerja yang digunakan adalah:

a. Akurasi.

b. Kecekatan.

c. Kreativitas.

d. Keramahan.

e. Kepribadian.

f. Penampilan pribadi.

g. Kebugaran fisik.

h. Kehadiran.

i. Kehandalan.

j. Pengetahuan pekerjaan.

k. Kuantitas kerja.

l. Stabilitas kerja.

m. Kesopanan.

n. Evaluasi keseluruhan.

E. Pengukuran Variabel Penelitian

Pada penelitian ini terdapat variabel bebas (X) yaitu persepsi pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang meliputi variabel

pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik, tanggung jawab terhadap pekerjaan

43

menjadi lebih besar, meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja, meningkatkan

kerja sama antar karyawan, materi yang diberikan dalam pelaksanaan sudah cukup

lengkap, fasilitas yang disediakan perusahaan sudah cukup memadai, semangat kerja

akan meningkat, meningkatkan keterampilan dalam bekerja, meningkatkan

pengetahuan dan pengalaman, meningkatkan jumlah unit produk yang dihasilkan.

Sedangkan untuk variabel terikatnya (Y) adalah persepsi karyawan terhadap kinerja

setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

yang meliputi variabel akurasi, kecekatan, kreativitas, keramahan, kepribadian,

penampilan pribadi, kebugaran fisik, kehadiran, kehandalan, pengetahuan pekerjaan,

kuantitas kerja, stabilitas kerja, kesopanan, dan evaluasi keseluruhan. Maka dalam

penelitian ini penulis menggunakan daftar pertanyaan yang terdiri atas dua

kelompok.

a. Kelompok pertama tentang persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang terdiri atas 10 variabel

yaitu variabel pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik, tanggung jawab

terhadap pekerjaan menjadi lebih besar, meningkatkan kepercayaan diri dalam

bekerja, meningkatkan kerja sama antar karyawan, materi yang diberikan dalam

pelaksanaan sudah cukup lengkap, fasilitas yang disediakan perusahaan sudah

cukup memadai, semangat kerja akan meningkat, meningkatkan keterampilan

dalam bekerja, meningkatkan pengetahuan dan pengalaman, meningkatkan

jumlah unit produk yang dihasilkan. Data yang diperoleh termasuk dalam tipe

skala ordinal yang mengungkapkan pernyataan lebih daripada atau kurang

daripada (suatu pernyataan kesamaan juga bisa) tanpa menyatakan berapa lebih

44

besar atau kurang (Donald R Cooper dan C. William Emory, 1996:155). Metode

pengukuran variabel pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

menggunakan Skala Likert. Skala Likert adalah metode yang mengukur sikap

dengan menyatakan setuju atau ketidaksetujuan terhadap subyek atau obyek

tertentu (Nur Indriantoro dan Bambang Supomo, 2002:104). Pengukurannya

dinyatakan dalam bentuk skor, setiap pertanyaan diberi lima pilihan jawaban dan

diberi skor satu sampai lima. Skor diberikan sesuai dengan sifat pertanyaan yang

diajukan.

Sangat Setuju dengan skor 5

Setuju dengan skor 4

Ragu–ragu dengan skor 3

Tidak Setuju dengan skor 2

Sangat Tidak Setuju dengan skor 1

b. Kelompok kedua tentang persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang meliputi

variabel akurasi, kecekatan, kreativitas, keramahan, kepribadian, penampilan

pribadi, kebugaran fisik, kehadiran, kehandalan, pengetahuan pekerjaan,

kuantitas kerja, stabilitas kerja, kesopanan, dan evaluasi keseluruhan. Data yang

diperoleh termasuk dalam tipe skala ordinal yang mengungkapkan pernyataan

lebih daripada atau kurang daripada (suatu pernyataan kesamaan juga bisa) tanpa

menyatakan berapa lebih besar atau kurang (Donald R Cooper dan C. William

Emory, 1996:155). Metode pengukuran variabel pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia menggunakan Skala Likert. Skala Likert adalah metode

45

yang mengukur sikap dengan menyatakan setuju atau ketidaksetujuan terhadap

subyek atau obyek tertentu (Nur Indriantoro dan Bambang Supomo, 2002:104).

Pengukurannya dinyatakan dalam bentuk skor, setiap pertanyaan diberi skor satu

sampai lima. Skor diberikan sesuai dengan sifat pertanyaan yang diajukan.

Sangat Setuju dengan skor 5

Setuju dengan skor 4

Ragu–ragu dengan skor 3

Tidak Setuju dengan skor 2

Sangat Tidak Setuju dengan skor 1

F. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subjek atau objek

yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2005:57).

Dalam penelitian ini populasinya adalah karyawan divisi produksi departemen

assembling PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) yang berjumlah 951

orang karyawan.

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi yang

menjadi sumber data sebenarnya dalam suatu penelitian (Sugiyono, 2005:57).

Karena jenis penelitian merupakan penelitian korelasi maka sampel yang

46

digunakan dalam penelitian ini adalah 30 orang karyawan bagian produksi PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) (I Made Wirartha, 2005:236).

3. Teknik Penentuan Sampel

Teknik yang digunakan adalah Convenience Sampling (penentuan sampel

berdasarkan kemudahan). Metode ini memilih sampel dari elemen populasi

(orang atau kejadian) yang datanya mudah diperoleh peneliti (Nur Indriantoro

dan Bambang Supomo, 2002:130). Teknik pengambilan sampel ini dengan

mendapatkan informasi dari anggota populasi yang sewaktu–waktu tersedia

untuk memberikan informasi yang dibutuhkan (Darmawan Wibisono, 2000:34).

Selain itu prosedur untuk mendapatkan unit sampel bisa menurut keinginan

peneliti, biasanya peneliti menggunakan metode ini untuk memperoleh daftar

pertanyaan dalam jumlah besar dan lengkap secara cepat dan hemat (Mudrajad

Kuncoro, 2003:119). Kelebihan metode ini adalah waktu pelaksanaan yang

relatif cepat dan biaya yang relatif murah.

A. Metode Pengumpulan Data

1. Observasi

Observasi adalah pengamatan dan pencatatan secara teliti dan sistematis atas

gejala–gejala (fenomena) yang sedang diteliti.

2. Kuesioner

Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang digunakan untuk

memperoleh informasi dari responden yang kadang–kadang tempat tinggalnya

tersebar.

47

3. Dokumentasi

Dokumentasi adalah teknik pengumpulan data dengan mengumpulkan dan

mencatat data dari sumber catatan atau arsip yang ada pada PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA).

4. Wawancara

Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan cara bertanya

secara langsung (berkomunikasi langsung) dengan responden. Wawancara sangat

membantu dalam pencarian data tentang gambaran umum perusahaan, bentuk-

bentuk pelatihan, serta berbagai informasi lain yang dapat menjelaskan keadaan

perusahaan.

B. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi yang memberikan penjelasan atas

suatu variabel dalam bentuk yang dapat diukur. Definisi operasional ini memberikan

informasi yang diperlukan untuk mengukur variabel–variabel yang akan diteliti.

1. Persepsi adalah pengalaman tentang objek, peristiwa, atau hubungan–hubungan

yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi, dan menafsirkan pesan.

2. Pelatihan Sumber Daya Manusia adalah usaha yang dilakukan secara terencana

oleh organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

karyawan serta mengubah perilaku dan sikap karyawan terhadap pekerjaan yang

berorientasi pada saat ini.

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah usaha yang dilakukan secara

terencana oleh organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

48

kemampuan karyawan serta mengubah perilaku dan sikap karyawan terhadap

pekerjaan yang berorientasi pada masa depan.

4. Kinerja karyawan adalah hasil–hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang

atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor

untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

I. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Penulis menggunakan uji validitas dan reliabilitas, sebagai berikut:

1. Uji Validitas (Sugiyono, 2005:267)

Uji validitas dalam penelitian ini dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan

alat ukur penelitian tentang isi yang sebenarnya dari apa yang diukur, rumus yang

dapat digunakan untuk mengukur validitas suatu instrumen adalah korelasi

product moment sebagai berikut:

Keterangan:

rxy = Koefisien korelasi tiap item.

X = Jumlah alternatif jawaban yang dipilih setiap responden

dari setiap butir pertanyaan.

Y = Jumlah total seluruh alternatif jawaban pada seluruh pertanyaan yang

dipilih oleh seluruh responden.

N = Jumlah sampel.

49

Besarnya r dapat dihitung dengan menggunakan korelasi dengan taraf

signifikansi ( α ) 5 %. Apabila r hitung lebih besar dari r tabel dengan taraf

signifikansi 5 %, maka butir–butir pertanyaan tersebut dinyatakan valid. Jika r

hitung lebih kecil dari r tabel dengan taraf signifikansi 5 %, maka butir–butir

pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid.

2. Uji Reliabilitas (Sugiyono, 2005:268)

Uji reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat

pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk menguji validitas, artinya

reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala

yang sama. Pengukuran ini menggunakan teknik korelasi product moment dari

Karl Pearson dengan rumus sebagai berikut:

Keterangan:

rxy = Koefisien korelasi tiap item.

X = Nilai item bernomor ganjil.

Y = Nilai item bernomor genap.

N = Banyaknya responden.

Setelah korelasi item bernomor ganjil dan bernomor genap didapat maka

dimasukkan ke dalam rumus Spearman Brown untuk mencari koefisien

reliabilitas, dengan rumus sebagai berikut:

rgg = Reliabilitas instrumen.

50

rxy = Koefisien korelasi pengukuran.

Berdasarkan rumus tersebut maka taraf signifikansinya 5 %, jika r hitung

lebih besar dari r tabel maka kuesioner sebagai alat ukur dikatakan reliabel atau

dapat diandalkan.

J. Metode Analisis Data

1. Untuk menganalisis masalah pertama tentang persepsi karyawan terhadap

pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia akan

dianalisis menggunakan Skala Likert dan teknik pengukurannya dengan

menggunakan metode tabulasi dengan cara pemberian skor satu sampai lima

untuk masing–masing jawaban atas pertanyaan yang diajukan.

Sangat Setuju dengan skor 5

Setuju dengan skor 4

Ragu–ragu dengan skor 3

Tidak Setuju dengan skor 2

Sangat Tidak Setuju dengan skor 1

2. Untuk menganalisis masalah kedua tentang persepsi karyawan terhadap kinerja

setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

akan dianalisis menggunakan Skala Likert dan teknik pengukurannya dengan

menggunakan metode tabulasi dengan cara pemberian skor satu sampai lima

untuk masing–masing jawaban atas pertanyaan yang diajukan.

Sangat Setuju dengan skor 5

Setuju dengan skor 4

51

Ragu–ragu dengan skor 3

Tidak Setuju dengan skor 2

Sangat Tidak Setuju dengan skor 1

3. Untuk menganalisis masalah ketiga yaitu apakah ada hubungan antara persepsi

karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia dengan persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) maka digunakan analisis Korelasi Rank

Spearman (Spearman Rank Correlation).

a. Analisis Korelasi Rank Spearman

Metode statistik ini digunakan untuk mengetahui hubungan antara

persepsi program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (X)

dengan kinerja karyawan (Y). Bentuk umum persamaan Rank Spearman

adalah (Jonathan Sarwono, 2006:158):

Keterangan :

rhoxy = Koefisien korelasi

D = Perbedaan antar jenjang/rank (Difference)

N = Jumlah responden

Prosedur penghitungannya dengan menggunakan cara di bawah ini:

1) Menyusun data berdasarkan rangking, apabila ada rangking yang sama

ditentukan berdasarkan rata–rata.

52

2) Menghitung perbedaan rangking untuk masing–masing data (D) dan

mengkuadratkan hasilnya dan menjumlahkannya.

3) Memasukkan ke dalam rumus Korelasi Rank Spearman.

Pada hakekatnya nilai korelasi dapat bervariasi dari -1 melalui 0 hingga 1.

Bila rho = 0 berarti kedua variabel tersebut tidak mempunyai hubungan

sama sekali atau hubungan kedua variabel sangat lemah. Bila rho = 1

maka antara kedua variabel mempunyai hubungan yang positif. Bila rho =

-1 berarti kedua variabel tersebut mempunyai hubungan negatif.

b. Uji Signifikansi

Untuk menguji apakah hipotesis diterima atau tidak maka digunakan uji

signifikansi α = 5%. Rumus yang digunakan adalah t test sebagai berikut

(Sudjana, 1996:380):

Keterangan:

t = Nilai koefisien korelasi.

r = Koefisien korelasi antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan

persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti pogram pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

n = Jumlah sampel.

c. Menentukan kriteria pengambilan keputusan

53

Daerah penerimaan Ha dan penolakan HO adalah sebagai berikut:

Daerah terima HO Daerah terima Ha

T tabel t hitung

Jika t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak.

Jika t hitung ≥ t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima.

54

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) didirikan pada tanggal 12 Agustus

1989 di Jalan Agarindo, Desa Sukamantri, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten

Tangerang, Propinsi Banten oleh Dra. Siti Hartati Tjakra Murdaya. PT Nagasakti

Paramashoes Industy (NASA) merupakan perusahaan yang berbentuk Perseroan

Terbatas dan memiliki status badan hukum dengan No. 9380/BH/KWK.10/4 dan

nomor NPWP: 01.061.752.0–092.000. Pada awal didirikan PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) memiliki 2 tujuan utama yaitu:

1. Tujuan Bisnis

Seperti halnya tujuan perusahaan yang lain dalam bisnis, maka tujuan berdirinya

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah untuk mendapatkan profit

atau laba yang sebesar–besarnya melalui usaha pembuatan sepatu Nike.

2. Tujuan Sosial

Di samping tujuan bisnis, berdirinya PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) juga memiliki tujuan yang bersifat pengabdian dan tanggung jawab

terhadap masyarakat yaitu:

a. Memberikan lapangan pekerjaan bagi warga masyarakat kota Jakarta, Bogor,

Tangerang, Bekasi (JABOTABEK) dan sekitarnya.

b. Ikut membantu pemerintah dalam upaya mengurangi jumlah pengangguran

dengan menyediakan lapangan pekerjaan di bidang manufaktur.

55

c. Turut serta membantu usaha pemerintah dalam program pengembangan

ekonomi negara serta meningkatkan pendapatan nasional.

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) secara resmi beroperasi pada tahun

1990. Pada operasinya yang pertama perusahaan ini mempekerjakan 900 karyawan

dan memiliki alat-alat produksi seperti mesin sepatu, mesin jahit, mesin potong dll.

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) ini berada di bawah naungan Central

Cipta Murdaya (CCM) Group di bawah pimpinan Dra. Siti Hartati Tjakra Murdaya

sebagai Komisaris Utama dan Prajna Murdaya Widyawimarta sebagai Direktur

Utama. PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) termasuk dalam perusahaan

manufaktur yang memproduksi sepatu merk Nike dan termasuk perusahaan dalam

skala besar karena saat ini telah mempekerjakan 7000 karyawan.

Dalam perjalanan usahanya PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

beberapa kali mengalami pasang–surut karena pihak Nike Incorporation di Amerika

Serikat pernah beberapa kali akan menghentikan order pada tahun 2001 dan 2002

tetapi kemudian batal. Pada bulan Maret 2007 Nike Incorporation mengurangi

ordernya sebesar 50 % dan puncaknya pada tanggal 6 Juli 2007, pihak Nike

Incorporation melayangkan surat kepada Ibu Hartati Murdaya yang intinya adalah

penghentian order di 2 anak cabang perusahaan Central Cipta Murdaya (CCM)

Group yaitu PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dan PT Hardaya Aneka

Shoes Industry (HASI) mulai bulan Maret 2008 yang tentunya akan mengancam

kelangsungan hidup 14.000 karyawan di kedua perusahaan tersebut. Menurut pihak

Nike Incorporation penghentian order ini terpaksa dilakukan karena PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) dan PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) tidak

56

dapat mempertahankan standar minimum mutu produk dan kedua perusahaan ini

kerap kali terlambat dalam pengiriman produk, padahal berdasarkan ranking yang

dilakukan sendiri oleh Nike Incorporation PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) menduduki ranking ke 3 dan PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI)

menduduki ranking ke 4 dari seluruh pabrik Nike.

Hal ini tak ayal membuat 14.000 karyawan di PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) dan PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) melakukan unjuk

rasa besar–besaran di depan kantor Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Istana Negara

menuntut agar pihak Nike Incorporation membatalkan penghentian order di kedua

perusahaan tersebut. Unjuk rasa besar–besaran ini akhirnya menarik perhatian

Presiden Susilo Bambang Yudhoyono, maka pada tanggal 18 Juli 2007 presiden

menugaskan Menteri Perindustrian (Menperin) Fahmi Idris, Menteri Perdagangan

(Mendag) Mary Elka Pangestu, Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

(Menakertrans) Erman Suparno dan Kepala Badan Koordinasi Penanaman Modal

(BKPM) M. Lutfi untuk memfasilitasi pertemuan antara pihak Nike Incorporation

yang diwakili oleh Vice President of Global Footwear Nike Incorporation yaitu

Erick Sprunck dengan pihak Central Cipta Murdaya (CCM) Group yang diwakili

sendiri oleh Ibu Hartati Murdaya sebagai Komisaris Utama dan putranya Prajna

Murdaya sebagai Direktur Utama.

Pertemuan antara pihak Nike Incorporation dengan pihak Central Cipta Murdaya

(CCM) Group tersebut akhirnya menghasilkan sejumlah kesepakatan antara lain

sebagai berikut:

57

1. Perpanjangan kontrak kepada PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) selama

18 bulan dan kepada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) selama 30

bulan hingga tahun 2009.

2. Perpanjangan kontrak kepada PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) untuk

memproduksi sebanyak 200.000 pasang sepatu Nike per minggu dan kepada PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) untuk memproduksi sebanyak 100.000

pasang sepatu Nike per minggu.

3. PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) dan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) harus tunduk pada pada perjanjian pasokan Nike yang telah

ada selama memproduksi produk Nike.

4. PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) dan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) harus memenuhi standar minimum Nike mengenai pengiriman

produk, mutu dan kepatuhan.

5. PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) dan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) harus menepati tenggang waktu pembayaran kepada setiap

pemasok.

Pada bulan Maret 2009 pihak Nike Incorporation menyatakan tidak akan

menghentikan ordernya di 2 perusahaan yang tergabung dalam Central Cipta

Murdaya (CCM) Group yaitu PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dan PT

Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI) dan pihak Nike Incorporation juga

menyatakan akan tetap menanamkan investasinya serta mengembangkan usahanya

di Indonesia. Pihak Nike Incorporation menyatakan akan menghentikan ordernya di

empat pabriknya di Vietnam, China dan Thailand hal ini dikarenakan ada penurunan

58

permintaan sepatu Nike sebesar 20 % di seluruh dunia. Selain itu pihak Nike

Incorporation yang diwakili oleh Country Representative Nike Incorporation John

Ricard menyatakan mulai bulan Mei 2009 akan mengalihkan order senilai US$ 135

juta atau sebanyak 55 juta pasang sepatu Nike ke Indonesia dan harga rata- rata per

pasangnya adalah US$ 25, alasannya Nike Incorporation menilai Indonesia memiliki

iklim usaha yang lebih kondusif dibandingkan dengan negara lain.

Order Pembuatan 55 juta pasang sepatu Nike tersebut akan diserahkan kepada 6

perusahaan yang memproduksi sepatu Nike di Indonesia yaitu PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA), PT Hardaya Aneka Shoes Industry (HASI), PT

Nikomas Gemilang, PT Adis Dimension Footware, PT KMK Global Sport dan PT

Pratama Abadi Industry. Dengan dibatalkannya penghentian order oleh Nike

Incorporation ini maka PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dapat tetap

eksis berdiri dan menjalankan usahanya sampai saat ini sehingga ribuan karyawan

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) tetap dapat bekerja.

B. Lokasi Perusahaan

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) terletak di Jalan Agarindo, Desa

Sukamantri, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang, Propinsi Banten.

Telepon: 062–21–5903580 dan Fax: 062–21–5903578. Perusahaan ini dibangun di

atas tanah seluas 2,5 hektar.

59

C. Modal Perusahaan

Modal perusahaan atau saham yang dimiliki oleh PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) seluruhnya atau 100 % berasal Ibu Hartati Murdaya (modal

sendiri). Sehingga saham tersebut termasuk dalam jenis saham preferen yaitu saham

yang dimiliki sendiri oleh keluarga Murdaya dan saham tersebut tidak

diperjualbelikan di pasar modal sehingga masyarakat umum tidak dapat membeli

saham tersebut dan tidak dapat ikut menanamkan sahamnya di PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA).

D. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan

1. Visi Perusahaan

a. Keunggulan Finansial

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Berusaha mencapai keuntungan bagi perusahaan.

2) Efisiensi biaya

3) Sistem pelaporan yang cepat, akurat dan bermanfaat.

4) Penetapan sistem biaya yang cepat, akurat, jelas, bersih dan terperinci.

5) Melindungi aset–aset penting perusahaan seperti inventaris kantor dan

lain–lain.

b. Keunggulan Pemasaran

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Memberi respon yang cepat kepada para pelanggan.

60

2) Memberikan informasi penting secara proaktif dan mengelola isu dengan

baik untuk menghindari atau meminimalkan dampak negatif.

3) Memecahkan permasalahan yang dihadapi pelanggan.

c. Keunggulan Produksi

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Mengerjakan riset berkelanjutan di dapur inovasi dan meningkatkan

kinerja permesinan agar lebih efisien dan memiliki mutu yang lebih baik.

2) Melibatkan suatu perencanaan yang proaktif dan sesuai dengan situasi dan

kondisi yang ada.

3) Melakukan inovasi dan melakukan perawatan serta perbaikan mesin-

mesin secara berkelanjutan.

4) Fleksibel dan bisa menyesuaikan dengan model produk yang berbeda

secara cepat dan efisien.

5) Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan internal.

6) Menggunakan teknologi tinggi untuk membuat proses manual yang lebih

produktif dan konsisten serta menghemat keseluruhan biaya.

7) Waktu tunggu yang cepat serta menyesuaikan dengan perubahan budaya

secara berkelanjutan.

8) Memperkuat program pemeliharaan mesin.

9) Secara proaktif menyediakan rangkaian pengadaan material/bahan baku

yang kuat dengan tetap berpedoman pada pengendalian biaya,

pengendalian mutu dan perencanaan keuangan.

10) Menetapkan praktik terbaik dan menghapuskan praktik yang tidak baik.

61

11) Menetapkan sistem manajemen bahan baku yang sempurna (QA/QC,

pengangkutan dan penyimpanan).

d. Keunggulan produk

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Menciptakan produk terbaik di dunia.

2) Menciptakan produk dengan kualitas Italia.

3) Membuat produk dengan merk internasional (Nike).

e. Menciptakan budaya perusahaan dan lingkungan kerja yang positif

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Merupakan perusahaan terbaik yang mempekerjakan karyawan untuk

mencapai tujuan jangka panjang yang inovatif, mampu mengembangkan

diri, memiliki rekan kerja yang baik, lingkungan kerja yang mendukung,

pemberian kompensasi yang adil serta dapat memberikan tantangan untuk

maju.

2) Saling percaya dan saling menghormati.

3) Selalu memelihara lingkungan kerja yang positif.

4) Manusia adalah aset paling penting dalam perusahaan.

5) Menciptakan suatu pembelajaran budaya yang berkelanjutan.

6) Melakukan setiap pekerjaan dengan senang tanpa beban.

7) Membentuk manusia yang berkualitas.

8) Menciptakan lingkungan kerja yang dinamis.

9) Membentuk tim kerja yang baik.

10) Membentuk reputasi yang baik.

62

11) Memberi kuasa kepada para operator untuk melakukan yang terbaik.

12) Tidak terlibat dalam dunia politik.

f. Manajemen yang kuat

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Adanya keterlibatan dan komitmen penuh dari semua manajemen.

2) Memeriksa dan mengecek sistem manajemen yang telah diterapkan secara

berkelanjutan.

3) Meningkatkan sistem manajemen agar lebih efektif dan efisien.

4) Memberikan setiap pelaporan yang bermanfaat.

5) Sumber daya manusia yang terbaik merupakan motivasi tenaga kerja.

6) Adanya komunikasi yang terbuka dan terkoordinasi dengan baik antar

manajemen.

7) Melakukan pengawasan intern serta menerapkan prinsip kehati-hatian.

8) Melakukan bisnis dengan baik dan beretika.

g. Keunggulan Infrastruktur

Strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut:

1) Memperkuat sistem teknologi informasi (IT) dan jasa dengan sistem

informasi yang terintegrasi.

2) Mempermudah mengakses informasi.

3) Internet yang lebih cepat.

4) Bekerja dengan sistem PBX.

63

2. Misi Perusahaan

“Untuk menjadi pemeran global dalam memproduksi model pakaian olahraga

dengan menyediakan nilai yang terbaik secara mutlak kepada pelanggan kami”.

3. Budaya Perusahaan

a. Pelanggan

1) Menyesuaikan dengan pelanggan.

2) Konsumen adalah raja.

3) Selalu memberikan respon yang cepat bagi pelanggan

4) Mengembangkan hubungan profesional yang kuat dengan pelanggan.

5) Menyambut pelanggan di manapun dan kapanpun di dalam perusahaan.

6) Kita berhasil hanya bila pelanggan berhasil.

7) Selalu memahami apa yang menjadi kebutuhan pelanggan.

8) Bekerja keras untuk memenuhi harapan pelanggan.

b. Karyawan

1) Selalu memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan

diri mereka.

2) Memimpin dengan keteladanan.

3) Memberi perhatian secara detail.

4) Selalu menyimpan dan memelihara selama dalam perjalananmu sampai

kamu menemukan penyebab utama dari suatu masalah.

5) Tidak ada keterlibatan berarti tidak ada komitmen.

6) Transparan.

7) Profesional.

64

8) Meningkatkan tekat dan kemauan dengan segera.

9) Saling menghormati.

10) Selalu berpikir untuk menemukan ide baru.

11) Selalu proaktif dan memiliki inisiatif pribadi yang kuat.

12) Selalu memiliki pengertian dalam situasi yang mendesak.

13) Disiplin.

14) Memiliki tim kerja yang baik.

c. Masyarakat

1) Setiap tindakan yang dilakukan dapat dipercaya.

2) Melindungi lingkungan dan sumber daya alam.

3) Sebisa mungkin memberikan kontribusi kepada ekonomi lokal.

4) Menjadi contoh dari suatu operasi bisnis yang bertanggung jawab di area

pabrik.

d. Pemilik Perusahaan

1) Merasa memiliki keterikatan batin dengan perusahaan bukan semata-mata

bertujuan mencari keuntungan pribadi.

e. Proses dan Produk

1) Jadilah kreatif dalam memecahkan setiap persoalan.

2) Setiap saat selalu mengirim produk yang sempurna.

3) Melindungi setiap proses terutama proses yang sangat kritis.

4) Penggunaan sumber daya yang seefisien mungkin.

5) Semua produk merupakan kerajinan tangan.

6) Teknologi tinggi.

65

E. Struktur Organisasi

Struktur organisasi dalam suatu perusahaan merupakan cerminan tingkat

kemajuan dalam perusahaan tersebut. Di samping itu juga memperlihatkan tingkat

efisiensi dalam pengelolaan baik secara struktural maupun fungsional. Bersamaan

dengan berkembangnya perusahaan, maka perlu adanya struktur organisasi yang

baik untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

Struktur organisasi yang digunakan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) adalah struktur organisasi matriks sedangkan bentuk bagan organisasinya

adalah piramid karena dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya

bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. Dikatakan matriks karena struktur

organisasi ini tersusun dari dua atau lebih tipe–tipe departementalisasi maupun

divisi–divisi lainnya (campuran/hybrid design). Struktur organisasi matriks ini

dimaksudkan untuk mengkombinasikan kebaikan–kebaikan struktur organisasi

fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangan–kekurangannya.

Alasan PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) menggunakan struktur

organisasi matriks karena perusahaan tersebut bekerja atas dasar proyek khusus yang

mempunyai waktu penyelesaian terbatas dan bersamaan, memerlukan koordinasi dan

prestasi teknis tinggi serta membutuhkan keterampilan dan keahlian khusus. Struktur

organisasi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) secara keseluruhan dapat

dilihat pada bagan di lampiran II.

66

F. Deskripsi Tugas dan Wewenang

1. Board Of Commissioner

a. Tanggung Jawab:

1) Memegang kekuasaan penuh atau kekuasaan tertinggi dalam perusahaan.

2) Mengawasi pengelolaan perusahaan sesuai dengan ketentuan Anggaran

Dasar dan Anggaran Rumah Tangga (AD dan ART) serta peraturan lain

yang telah ditetapkan.

3) Mengambil tindakan yang dianggap perlu untuk menghadapi atau

menangani permasalahan khusus yang timbul yang dapat mempengaruhi

kinerja ataupun keamanan perusahaan.

b. Tugas Utama:

1) Menilai kebijaksanaan Managing Director apakah sudah sesuai dengan

yang tercantum dalam Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga

(AD dan ART) perusahaan serta peraturan–peraturan lain yang telah

ditetapkan.

2) Menentukan arah dan kebijakan perusahaan secara menyeluruh.

3) Menetapkan kebijakan umum terhadap pengelolaan perusahaan yang

dilaksanakan oleh Managing Director.

4) Memberikan nasihat kepada Managing Director bilamana dipandang

perlu.

5) Menetapkan dan memecahkan masalah–masalah khusus yang dihadapi

perusahaan.

67

2. Managing Director

a. Tanggung Jawab:

1) Bertanggung jawab penuh atas terlaksanannya kegiatan perusahaan dan

menentukan kebijakan baik ke dalam maupun ke luar dengan

menyesuaikan situasi dan kondisi yang dihadapi.

2) Bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan serta semua keadaan

maju mundurnya perusahaan.

3) Mengelola, memonitor, mengkoordinasikan, mengendalikan, menilai, dan

memberikan saran terhadap pelaksanaan kegiatan kepada Vice Managing

Director, General Manager dan Vice General Manager secara efektif dan

efisien agar bebagai aspek dalam operasional perusahaan (Administration

and Supporting, Manufacturing, Logistic and Continuous Improvement

dan Business Unit) berjalan sesuai dengan ketentuan dan peraturan yang

telah ditetapkan.

b. Tugas Utama:

1) Menjalankan pengelolaan perusahaan sesuai dengan ketentuan Anggaran

Dasar dan Anggaran Rumah Tangga (AD dan ART) serta peraturan lain

yang telah ditetapkan.

2) Memelihara hubungan baik dengan pihak–pihak yang menjalin relasi

dengan perusahaan seperti pihak Nike Incorporation, pemasok,

pemerintah, Perusahaan lain (rekanan) dan masyarakat demi kepentingan

dan kelancaran perusahaan.

3) Menetapkan kebijaksanan umum terhadap pengelolaan perusahaan.

68

4) Menjalankan keputusan–keputusan serta petunjuk–petunjuk dari Board Of

Comminisioner.

5) Menandatangani setiap kontrak, pernyataan atau janji atas nama

perusahaan yang sifatnya penting.

6) Mengesahkan, mengevalusai program kerja dan hasil kerja Vice Managing

Director, General Manager dan Vice General Manager.

7) Mengembangkan perusahaan agar menjadi kuat dan tangguh.

8) Memimpin setiap rapat/meeting yang berkaitan dengan perkembangan dan

kemajuan perusahaan.

9) Memberi laporan mengenai perkembangan dan kemajuan perusahaan

kepada Board Of Commissioner.

3. Vice Managing Director

a. Tanggung Jawab:

1) Sebagai wakil Managing Director yang bertugas menjalankan tugas-tugas

dan operasional perusahaan saat Managing Director berhalangan hadir

atau tidak berada di tempat dengan tetap berdasarkan persetujuan dari

Managing Director serta wajib melaporkan segala tindakan atau

langkah–langkah yang telah dilaksanakan.

2) Mengawasi, mengontrol dan mengkoordinasikan semua kegiatan di semua

divisi (Administration and Supporting Divison, Manufacturing Division,

Logistic and Continuous Improvement Division dan Business Unit

Division) serta wajib melaporkan semua kegiatan perusahaan kepada

Managing Director.

69

b. Tugas Utama:

1) Mewakili Managing Director dalam menandatangani setiap kontrak,

perjanjian atau janji atas nama perusahaan dengan persetujuan Managing

Director.

2) Membuat analisis perkembangan dan kemajuan perusahaan dan membuat

program kerja.

3) Mendelegasikan instruksi dan kebijakan dari Managing Director kepada

General Manager dan Vice General Manager sesuai dengan tugas dan

tanggung jawab masing-masing.

4) Membantu Managing Director dalam menyusun rencana jangka panjang

dan kebijakan perusahaan.

5) Memimpin rapat mewakili Managing Director.

4. General Manager

a. Tanggung Jawab

1) Bertanggung jawab secara langsung dalam mengawasi dan mengontrol

seluruh kegiatan operasional perusahaan baik kegiatan yang dilakukan

oleh Administration and Supporting Divison, Manufacturing Division,

Logistic and Continuous Improvement Division maupun Business Unit

Division agar operasional perusahaan dapat berjalan sesuai dengan

peraturan dan ketentuan yang telah ditetapkan serta wajib memberikan

laporan kepada Vice Managing Director dan Managing Director.

2) Bertanggung jawab secara langsung terhadap terlaksananya seluruh

kegiatan operasional perusahaan di semua divisi (Administration and

70

Supporting Divison, Manufacturing Division, Logistic and Continuous

Improvement Division dan Business Unit Division) secara efektif dan

efisien.

b. Tugas Utama

1) Memberikan saran atau pendapat dan pertimbangan–pertimbangan dalam

pengambilan suatu keputusan atau perumusan kebijaksanaan perusahaan

kepada Vice Managing Director dan Managing Director sebagai bahan

untuk melaksanakan penyempurnaan manajemen agar bermanfaat bagi

perkembangan dan kemajuan perusahaan.

2) Melaksanakan instruksi dan kebijakan dari Board of Commisioner maupun

Managing Director.

3) Mengevaluasi kinerja para Vice General Manager dan para Manager serta

para supervisor terhadap kegiatan operasional perusahaan yang akan dan

telah dilakukan agar kegiatan operasional perusahaan berjalan sesuai

dengan ketentuan dan peraturan yang telah ditetapkan.

4) Melakukan koordinasi tentang berbagai kegiatan operasional yang akan

dan telah dilakukan oleh perusahaan dengan berbagai divisi

(Administration and Supporting Divison, Manufacturing Division,

Logistic and Continuous Improvement Division dan Business Unit

Division).

5) Membuat laporan baik secara lisan maupun tertulis tentang perkembangan

dan kemajuan perusahaan serta semua kegiatan operasional perusahaan

secara berkala baik weekly, montly, quarterly maupun yearly.

71

5. VGM Administration and Supporting Division

a. Tanggung Jawab

1) Bertanggung jawab untuk menyelenggarakan segala sesuatu yang

berhubungan dengan administrasi perusahaan dan fungsi pendukung

lainnya seperti surat–menyurat, pendokumentasian kegiatan perusahaan,

pengelolaan anggaran keuangan perusahaan, pencatatan akuntansi,

pengurusan pajak dan perijinan serta pengelolaan karyawan.

2) Bertanggung jawab untuk mengawasi, mengontrol dan mengkoordinir

pembuatan dan pengadaan laporan perkembangan dan kemajuan

perusahaan yang meliputi anggaran penerimaan dan pengeluaran

perusahaan secara berkala untuk periode weekly, montly, quarterly dan

yearly.

3) Bertanggung jawab penuh untuk memimpin dan membawahi Departemen

Keuangan, Akuntansi, Pajak, Sumber Daya Manusia, Bonded dan

Security agar seluruh departemen dapat berjalan efektif dan efisien sesuai

dengan peraturan dan ketentuan yang telah ditetapkan.

b. Tugas Utama

1) Mengurusi segala sesuatu yang berhubungan dengan keuangan perusahaan

diantaranya tentang kewajiban keuangan perusahaan seperti pembayaran

gaji karyawan, pembayaran pajak dan mengurus utang–piutang

perusahaan.

2) Membuat rencana anggaran penerimaan dan pengeluaran perusahaan.

72

3) Mendokumentasikan dokumen sistem mutu perusahaan mulai dari

panduan mutu, prosedur kontrol, instruksi kerja dan format standar.

4) Memelihara file–file penting perusahaan dan dokumen–dokumen lain yang

relevan.

5) Mengontrol dan mengawasi pengurusan surat–surat masuk dan keluar,

serta menerima dan mengirim telepon, E–mail dan teleks oleh bagian

sekretariat.

6) Menerima daftar pesanan/order sepatu dari pihak Nike Incorporation

untuk segera diproses di bagian produksi.

7) Memeriksa dan menyetujui laporan dari Departemen Keuangan tentang

penyedian, penerimaan dan pengeluaran anggaran untuk pelaksanaan

kebijakan perusahaan.

6. VGM Manufacturing Division

a. Tanggung Jawab:

Bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan produksi agar berjalan sesuai

dengan rencana dan target serta sesuai dengan keinginan Nike (buyer) baik

dalam segi quality maupun delivery time.

b. Tugas Utama:

1) Mengontrol dan mengawasi semua kegiatan produksi di masing–masing

departemen.

2) Mengupayakan agar target produksi dari perusahaan tercapai dengan baik.

3) Mempertahankan kapasitas produksi dengan:

73

(a) Mengupayakan pemakaian bahan–bahan baku atau toolings yang

baik kualitasnya.

(b) Mengontrol dan mengawasi pemeliharaan mesin-mesin.

4) Mengontrol dan mengawasi pengadaan material agar tiba di PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) tepat pada waktunya dalam

jumlah sesuai dengan kebutuhan.

5) Mengontrol dan mengawasi pengadaan manpower dan kebutuhan lainnya

agar tiba di PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) tepat pada

waktu yang dibutuhkan.

6) Membimbing dan membina local staff production (para supervisor) untuk

meningkatkan sikap keterbukaan, kerjasama antar departemen dan

loyalitas terhadap perusahaan.

7) Menjalin dan membina hubungan baik dengan staff Korea secara tegas

dan luwes dalam segala hal.

8) Berusaha semaksimal mungkin untuk mengambil alih teknologi

pembuatan sepatu dari Korea.

7. VGM Logistic and Continous Improvement Division

a. Tanggung Jawab:

Manager Logistik bertugas dan berkewajiban membantu pimpinan

perusahaan dalam melaksanakan kegiatan sehari–hari baik diminta maupun

tidak diminta di bidang logitik yang meliputi:

74

1) Perencanaan, pengendalian dan pengawasan serta pengembangan

pelaksanaan kegiatan di bidang logistik dalam rangka mendukung

tercapainya keberhasilan perusahaan.

2) Melakukan pengendalian dan pengawasan kegiatan penerimaan,

pembongkaran, pemeriksaan, penelitian, pencocokan dan penghitungan

semua bahan baku, spare part dan barang yang berkaitan dengan proses

produksi pembuatan sepatu.

3) Melakukan pengendalian dan pengawasan terhadap tata cara

penyimpanan, pemeliharaan, penempatan dan penjagaan semua

barang/barang baku/spare part dengan baik, tertib, rapi dan aman

sehingga akan selalu siap untuk digunakan oleh setiap departemen yang

membutuhkan.

4) Melakukan pengendalian dan pengawasan dalam rangka penyampaian

setiap jenis barang/bahan baku/spare part kepada departemen yang

membutuhkan yang disesuaikan dengan rencana penggunaan dalam

rangka pelaksanaan produksi.

5) Melakukan pengendalian dan pengawasan dalam rangka pinjam–

meminjam barang/bahan baku/spare part baik oleh PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) maupun perusahaan lain.

6) Melakukan pengendalian dan pengawasan dalam rangka

pengadministrasian dan pendataan keluar masuknya barang/bahan

baku/spare part yang berkaitan dengan proses produksi guna tercapainya

tertib administrasi.

75

7) Melakukan perencanaan dan evaluasi pelaksanaan kegiatan Departemen

Logistik untuk menuju perbaikan dan pengembangan dalam rangka

menunjang tercapainya kemajuan perusahaan.

b. Tugas Utama:

1) Penerimaan barang/bahan baku/spare part:

a) Mengatur, mengendalikan, mengawasi dan mengkoordinir

penerimaan barang/bahan baku/spare part yang datang untuk

dilakukan pengidentifikasian, pemeriksaan, pengecekan, penelitian,

pencocokan dan penghitungan setiap jenis barang tersebut.

b) Mengatur, mengendalikan, mengawasi dan mengkoordinir

pelaksanaan pembongkaran, pengangkutan dan penempatan barang

ke dalam gudang.

2) Penyimpanan barang/bahan baku/spare part:

a) Mengatur, mengendalikan, mengawasi dan mengkoordinir

penyusunan, penumpukan dan penempatan barang sesuai dengan

penggolongan setiap jenis barang dengan baik, rapi, teratur dan

bersih.

b) Mengatur, mengendalikan, mengawasi dan mengkoordinir

pemeliharaan dan perawatan barang/bahan baku/spare part agar

tidak rusak dan selalu siap untuk dipakai.

c) Mengatur, mengendalikan, mengawasi dan mengkoordinir terhadap

kemungkinan terjadinya pencurian, pengrusakan dan kebakaran

terhadap semua jenis barang yang dipertanggung jawabkan.

76

3) Pengadministrasian barang/bahan baku/spare part:

a) Mengatur, mengendalikan dan mengawasi pengadministrasian

gudang agar tetap rapi, baik dan teliti dalam pencatatan keluar

masuknya barang guna tercapainya tertib administrasi.

b) Mengatur, mengendalikan dan mengawasi pencatatan dalam rangka

pendataan setiap jenis barang/bahan baku/spare part sehingga dapat

diketahui dengan tepat banyaknya barang yang tersedia sesuai

dengan kualitas dan kuantitas dari setiap jenis barang tersebut.

8. VGM Business Unit Division

a. Tanggung Jawab

1) Mengkoordinir, mengawasi dan mengontrol seluruh kegiatan bisnis

perusahaan termasuk kegiatan pemasaran, pembelian dan pengadaan

bahan baku serta persiapan ekspor, pengurusan dokumen–dokumen yang

diperlukan dan fungsi administratif lainnya.

2) Selalu mengamati dan mengikuti perkembangan pasar untuk menentukan

tindakan dan kebijakan yang tepat agar seluruh kegiatan bisnis perusahaan

dapat berjalan dengan lancar sehingga dapat memberikan keuntungan bagi

perusahaan.

3) Bertanggung jawab terhadap kelancaran dan ketertiban seluruh kegiatan

bisnis perusahaan.

77

b. Tugas Utama

1) Menentukan strategi, kebijakan dan program bisnis perusahaan yang akan

dilaksanakan termasuk kegiatan pemasaran, pembelian dan pengadaan

bahan baku serta ekspor.

2) Melakukan negosiasi dan kontrak–kontrak bisnis dengan pihak Nike

Incorporation untuk mendapatkan pesanan/order dengan harga yang

optimal serta mengadakan kontrak–kontrak dengan perusahaan rekanan

atau supplier.

3) Memberikan saran–saran berdasarkan data–data dan hasil evaluasi serta

memberikan pertimbangan kepada para manajer dan supervisor bagian

Business Unit Division agar dapat dijadikan sebagai bahan pengambilan

keputusan bisnis yang lebih tepat.

4) Selalu memeriksa laporan kegiatan bisnis yang akan dan telah dilakukan

oleh para manajer dan supervisor bagian Business Unit Division termasuk

laporan order sepatu dari pihak Nike Incorporation, persiapan order

pembelian dan pengadaan bahan baku atau material serta laporan

administratif lainnya yang mendukung kegiatan bisnis perusahaan.

9. Administration and Supporting Division

a. Finance Manager

1) Tanggung Jawab

a) Mengatur keuangan perusahaan temasuk:

(1) Penerimaan.

(2) Pengeluaran.

78

b) Menjaga harta kekayaan perusahaan

(1) Fixed Asset.

(2) Asuransi.

c) Safety Cash

(1) Idle Money (Deposito).

(2) Loan Bank.

2) Tugas Utama

a) Mengawasi prosedur untuk penerimaan dan pengeluaran uang kas

serta perbaikan–perbaikan kebijaksanaan yang telah ada (evaluasi).

b) Membuat rencana anggaran kas (Cash Flow) untuk periode:

(1) Weekly.

(2) Montly.

(3) Querterly.

(4) Yearly.

c) Menganalisa dan mempertahankan dana perusahaan untuk investasi

sehingga pada saat diperlukan tersedia.

d) Membuat dan mempertahankan serta mengatur dana bank yang

seefisien mungkin.

e) Membuat dan memonitor resiko perusahaan melalui kebijaksanaan

asuransi untuk menghindari kerugian terhadap harta milik perusahaan.

b. Accounting Manager

1) Tanggung Jawab

a) Laporan keuangan.

79

b) Inventory taking.

c) Laporan ekspor.

d) Laporan fixed asset.

e) Memberikan pengarahan dan pengembangan kepada sesama karyawan

terutama pada bagian accounting.

2) Tugas Utama

a) Laporan keuangan perusahaan seperti:

(1) Mengkoordinasikan kegiatan General Accounting mulai dari

dokumen dasar hingga menyusun laporan keuangan.

(2) Menyusun laporan keuangan yang tepat waktu, akurat, wajar dan

konsisten baik laporan bulanan, triwulan dan tahunan yang terdiri

dari:

(a) Neraca (balance sheet).

(b) Rugi – Laba (Income statement).

(c) Harga Pokok Penjualan (HPP).

(d) Perhitungan nilai barang dalam proses dan barang jadi.

(3) Perincian/supporting laporan keuangan.

(4) Analisis laporan keuangan.

(5) Hal-hal lain sehubungan dengan laporan keuangan.

b) Prosedur dan sistem perusahan yang berhubungan dengan accounting

seperti:

(1) Melakukan perbaikan prosedur–prosedur yang telah ada.

80

(2) Melakukan perbaikan dan penambahan kode perkiraan (Chart Of

Accounting) agar mempunyai klasifikasi yang lebih baik dan lebih

tepat.

c) Mengkoordinasikan kegiatan di bagian accounting dan material

control dalam menyusun:

(1) Rekonsiliasi bank.

(2) Laporan ekspor bulanan dan tahunan.

(3) Laporan inventory bulanan meliputi bahan baku, spare part dan

finished good.

(4) Semua kegiatan entry data accounting ke komputer.

c. Tax Manager

1) Tanggung Jawab

Bertanggung jawab atas aktivitas perusahaan yang meliputi:

a) Financial report.

b) Asset safeguarding and inventory taking.

c) Financial planning.

d) Tax compliance.

e) Install internal contol system and procedures.

f) Competerization.

g) Training and development accounting staff.

81

2) Tugas Utama

a) Membuat laporan keuangan perusahaan secara akurat dan wajar sesuai

dengan peraturan perpajakan dan kebijaksanaan perusahaan secara

konsisten.

b) Menginterprestasikan kebijaksanaan perusahaan untuk manajemen

yang bermanfaat guna membuat keputusan manajemen baik jangka

pendek maupun jangka panjang.

c) Melakukan perbaikan–perbaikan Chart Of Accounting yang standar

untuk membuat laporan–laporan serta klasifikasi–klasifikasi yang

tepat.

d) Membuat laporan–laporan kuartal dan tahunan pada akhir tahun untuk:

(1) Financial Report Management.

(2) Financial Report Bank/Tax.

e) Melaksanakan tugas–tugas khusus lainnya untuk kepentingan

manajemen.

d. Human Resources Development (HRD) and General Affair (GA) Manager

1) Tanggung Jawab

Dalam melaksananakan kegiatan sehari–hari di bidang Human Resources

Development dan General Affairs meliputi perencanaan pengendalian dan

pengawasan serta pengembangan pelaksanaan kegiatan di bidang

kepersonaliaan dan General Affairs dalam rangka mendukung tercapainya

keberhasilan perusahaan antara lain:

82

a) Memelihara pandangan yang jelas mengenai keseluruhan pekerjaan

organisasi dan selalu membandingkan tindakan–tindakan dan hasil–

hasil dengan pekerjaan yang diserahkan dan apa yang diharapkan.

b) Memelihara kenyamanan dan ketentraman kerja serta dapat

mengambil suatu tindakan tegas terhadap setiap pelanggaran dengan

mengacu kepada ketentuan atau peraturan perusahaan yang berlaku

serta kebijaksanaan pimpinan perusahaan.

c) Melaksanakan pemeliharaan dan perbaikan gedung–gedung, ruangan–

ruangan, halaman dan taman–taman untuk perusahaan serta menjaga

kebersihan.

d) Melaksanakan pengurusan dan pemantauan perijinan berkaitan dengan

perusahaan baik perijinan usaha ataupun yang berkaitan dengan tenaga

kerja.

2) Tugas Utama

a) Human Resources Development:

(1) Merumuskan peraturan dan ketentuan perusahaan serta kebijakan

pimpinan perusahaan untuk diterapkan dan dilaksanakan di

lingkungan perusahaan.

(2) Mempersiapkan, merencanakan dan menyelenggarakan

pelaksanaan pencarian, penerimaan, pembinaan dan pengakhiran

kerja.

(3) Membuat prosedur administrasi kepersonaliaan guna terjamin

tertib administrasi serta membuat kesepakatan kerja.

83

(4) Mempersiapkan, membimbing dan mengkoordinasikan dengan

departemen lain dalam rangka pengisian jabatan dan program

pengembangan tugas serta jenjang karir bagi setiap karyawan yang

berprestasi dan berpotensi.

(5) Mengumpulkan, mengolah dan menyajikan data kepersonalian

sebagai bahan pertimbangan dalam rangka pengambilan

kebijaksanan perusahaan.

(6) Merencanakan dan mengkoordinir kompensasi gaji karyawan,

merencanakan pengangkatan, kesejahteran, pengobatan dan

kesehatan serta rekreasi.

b) General Affair:

(1) Melaksanakan pengurusan dan perpanjangan perijinan yang

diperlukan sehubungan dengan usaha dan kegiatan perusahaan

baik yang berhubungan dengan instansi pemerintah pusat maupun

dengan negara asing serta pihak swasta.

(2) Menginventarisir seluruh kekayaan perusahaan dan menjamin

ketertiban administrasi dalam rangka penggunaan barang–barang

milik perusahaan.

(3) Mempersiapkan, merencanakan dan mengatur kendaraan milik

perusahaan serta perawatan dan perbaikan agar kendaraan–

kendaraan tersebut selalu siap pakai.

(4) Mempersiapkan, merencanakan dan mengkoordinir

penyelenggaraan kebersihan, kenyamanan, pemeliharan dan

84

perbaikan gedung–gedung, ruangan–ruangan, halaman–halaman

milik perusahaan.

(5) Melakukan persiapan, perencanaan dan pengaturan penyediaan

stasionery serta pendistribusiannya untuk kebutuhan alat tulis,

kebersihan maupun pakaian seragam.

10. Manufacturing Division

a. Kepala Bagian Upper

1) Tanggung Jawab

Mengelola departemen dengan kapasitas terpasang serta pengelolaan SDM

untuk menghasilkan produktivitas yang optimal.

2) Tugas Utama

a) Mengawasi dan mengontrol karyawan.

b) Menerapkan dan mengembangkan serta memelihara sistem dan proses

kerja.

c) Pengontrolan material produksi.

d) Memberi bimbingan, instruksi dan informasi dari asisten supervisor

sampai dengan leader.

b. Rubber Mill Supervisor

1) Tanggung Jawab

a) Membuat compound yang dibutuhkan perusahaan khususnya yang

berhubungan dengan kimia.

b) Mengawasi kestabilan teknik proses produksi dan membantu

pengembangannya.

85

c) Pengujian sifat fisika untuk bahan dan produk jadi.

2) Tugas Utama

a) Membuat compound untuk outsole, lem dan cat.

b) Testing material upper dan outsole.

c) Testing bonding (Stockfit, Assembling dan Laminating).

d) Kontrol proses produksi (Hotpress, Trimming, Stockfit, Assembling,

Laminating dan Stitching).

e) Kontrol stock chemical dan glue solvent untuk mengatur

pemakaiannya di setiap bagian.

f) Memesan chemical.

g) Meningkatkan teknik pembuatan sepatu khususnya di bidang

chemical, printing, enamel dan bonding dengan jalan menjalin

hubungan dengan factory lain atau supplier.

c. Hot Press Supervisor

1) Tanggung Jawab

a) Menyediakan outsole dan eva sponge yang akan diproses finish pada

Departemen Stockfit/Skiving sesuai dengan jumlah dan mutu yang

diinginkan.

b) Mempersiapkan mold serta memperbaikinya bila ada kerusakan agar

proses produksi dapat berjalan sesuai rencana.

86

2) Tugas Utama

a) Mengkoordinasikan dan mengawasi ruang lingkup kerja terhadap para

operator dalam melakukan kegiatan atau pekerjaan rutin setiap harinya

antara lain:

(1) Kegiatan kerja Rubber Mill, Hotpress dan Trimming.

(2) Mengatasi problem yang timbul untuk segera diambil tindakan

perbaikan.

(3) Memberikan petunjuk–petunjuk dalam hal operasional dan

pengendaliannya.

b) Meneliti dan mengamati proses produksi outsole yang sedang

berlangsung dengan memperhatikan:

(1) Kualitas dan kuantitas produksi yang dihasilkan.

(2) Menghindari pemborosan dan mencegah timbulnya kerusakan–

kerusakan hasil produksi dalam hal pemakaian bahan baku dan

bahan pelengkapnya.

c) Menciptakan suasana kerja yang baik dengan jalan ditingkatkannya

komunikasi antar atasan dan bawahan serta kerja sama dengan

departemen lain.

d) Mengatur hasil produksi dan diserahkan ke bagian Stockfit kemudian

disimpan dilokasi penampungan untuk hasil produksi yang belum

selesai (Trimming).

87

e) Menjaga dan meneliti komponen–komponen mesin agar tetap pada

posisi yang teratur dan siap pakai pada saat pergantian shift akan

dimulai.

f) Menjaga kebersihan tempat kerja serta kerapian dari ruang lingkup

masing–masing kelompok.

d. Stockfit Supervisor

1) Tanggung Jawab

a) Mensuplay outsole dan filter ke Departemen Assembling sesuai dengan

jumlah, mutu dan ukuran yang dibutuhkan agar kegiatan produksi

berjalan lancar sesuai dengan rencana.

b) Mensuplay insole ke Departemen Cutting untuk pembuatan sock liner.

2) Tugas Utama

a) Menentukan jumlah bahan baik outsole maupun evasponge yang harus

dikerjakan operator/bawahan.

b) Mengatur lay out serta aliran produksi sole dan eva sponge serta PU.

c) Mengontrol pekerjaan–pekerjaan grinding, buffing, cementing,

preparation, mutu dan finishing agar sesuai dengan standar yang

diinginkan.

d) Menentukan produksi dari order dan size–size yang harus didahulukan.

e) Melatih dan memberi contoh kepada bawahan untuk setiap pekerjaan

dengan cara yang benar.

f) Mengevaluasi kinerja setiap karyawannya termasuk penggajiannya.

88

e. Phylon Supervisor

1) Tanggung Jawab

Mensuplay midsole ke Departemen Stockfit dengan jumlah, mutu dan

ukuran yang dibutuhkan agar kegiatan produksi berjalan lancar sesuai

rencana.

2) Tugas Utama

a) Menentukan jumlah bahan baik midsole maupun evasponge yang

harus dikerjakan operator/bawahan.

b) Mengontrol pekerjaan–pekerjaan grinding, buffing, cementing,

preparation, mutu dan finishing sesuai dengan standar yang

diinginkan.

c) Menentukan produksi dari order dan size–size yang harus didahulukan.

d) Melatih dan memberi contoh kepada bawahan untuk setiap pekerjaan

dengan cara yang benar.

f. Stitching Supervisor

1) Tanggung Jawab

Mensuplay upper ke Departemen Assembling sesuai dengan jumlah, mutu

dan ukuran yang dibutuhkan agar kegiatan produksi dapat berjalan lancar

sesuai rencana.

2) Tugas Utama

a) Memonitor perakitan komponen–komponen upper agar menjadi

komponen upper yang baik mutunya.

89

b) Mengecek kelengkapan jumlah stok komponen–komponen upper

untuk kelancaran perakitan.

c) Mengkoordinasikan masing–masing seksi untuk menjaga

kesinambungan produksi.

d) Mengatur lay out serta aliran produksi sesuai dengan model upper.

e) Mengawasi program training bagi karyawan–karyawan baru.

f) Mengevaluasi kerja setiap karyawan termasuk penggajiannya.

11. Logistic and Continuous Improvement Division

a. Procurement Manager

1) Tanggung Jawab

a) Bertanggung jawab atas pelaksanaan pembelian bahan–bahan agar

rencana produksi dapat dipenuhi dan pembelian bahan tersebut pada

tingkat harga di mana perusahaan akan mampu bersaing dalam

memasarkan produknya.

b) Bertanggung jawab untuk meminimalisasikan investasi atau

meningkatkan perputaran (turn over) bahan, yaitu dengan penentuan

skedul arus bahan ke dalam pabrik dalam jumlah yang cukup untuk

memenuhi kebutuhan produksi.

c) Bertanggung jawab atas kegiatan penelitian dengan menyelidiki data

dan perkembangan pasar, perbedaan sumber–sumber penawaran

(supply) dan memeriksa pabrik supplier untuk memenuhi kebutuhan–

kebutuhan perusahaan.

90

2) Tugas Utama

a) Mempertahankan stabilitas operasi perusahaan atau menjamin

kelancaran arus produksi.

b) Ikut memelihara bahan–bahan yang dibeli setelah diterima dan ikut

dalam pengawasan persediaan.

c) Memperoleh sumber–sumber pilihan dan supply dengan melakukan

usaha–usaha pencarian paling sedikit dua sumber supply.

d) Melakukan pembelian bahan–bahan secara bersaing atas dasar nilai

yang ditentukan tidak hanya oleh harga yang tepat tetapi juga oleh

waktu, jumlah dan kualitas yang tepat.

b. Engineering Supervisor

1) Tanggung Jawab

a) Menjamin agar proses produksi tidak terganggu, yaitu dengan

melakukan perawatan dan perbaikan seluruh mesin–mesin produksi

dan utility serta peralatan lainnya.

b) Bertanggung jawab atas perluasan dan penambahan mesin–mesin

produksi dan instalasinya yang bertujuan untuk menambah kapasitas

produksi yang meliputi kegiatan–kegiatan seperti perkiraan jumlah

mesin yang diperlukan, design instalasi, estimasi biaya, delivery time

dan pemasangan hingga siap digunakan.

c) Melakukan tugas–tugas administratif yang meliputi pengecekan

laporan harian, data kerja mesin dan mengetahui jumlah karyawan

engineering yang hadir pada jam kerja.

91

2) Tugas Utama

a) Merawat dan memperbaiki mesin–mesin atau peralatan lain yang

rusak.

b) Menyusun jadwal perawatan dan menganalisa kerusakan.

c) Mendesain dan memodifikasi spare part, mesin atau peralatan

pembantu produksi.

d) Melakukan pengadaan spare part atau alat baik dengan membuat

sendiri di bengkel engineering maupun dengan memesan atau

membuat di luar.

e) Bertanggung jawab atas keberadaan barang atau spare part di gudang

engineering dengan membuat laporan bulanan keluar–masuk barang

atau spare part.

f) Mengkoordinir tugas–tugas penambahan mesin untuk meningkatkan

kapasitas produksi dengan menentukan jumlah mesin yang diperlukan,

mendesain instalasi pipa/mechanical dan electric, estimasi biaya yang

diperlukan dan pemasangan, mesin atau instalasi tersebut hingga siap

berproduksi.

g) Melakukan tugas–tugas administrasi yang meliputi pengecekan

laporan kerja harian, data kerja mesin dan mengetahui jumlah

karyawan engineering yang hadir pada jam kerja.

12. Business Unit Division

a. Marketing Manager

1) Tanggung Jawab

92

a) Merencanakan, mengontrol dan mengkoordinir seluruh proses

penjualan dan pemasaran sepatu hasil produksi sampai pada

penyerahan ke pihak Nike Incorcoparation bersama para supervisor

dan melakukan koordinasi dengan Departemen Ekspor untuk

mencapai target penjualan, peningkatan order dan mengembangkan

pasar secara efektif dan efisien.

b) Memonitor perolehan order sepatu dari pihak Nike Incorporation serta

merangkumkan forecast setelah berkoordinasi dengan Divisi Produksi

untuk memastikan kapasitas produksi terisi secara optimal.

2) Tugas Utama

a) Mengelola seluruh proses penjualan dan pemasaran sepatu yang

diproduksi perusahaan kepada pihak Nike Incorporation.

b) Menentukan kelayakan biaya dan harga jual produk sepatu yang

diproduksi dengan melakukan negosiasi dan kontrak–kontrak dengan

pihak Nike Incorporation untuk mendapatkan harga yang optimal serta

memastikan tercapainya target penjualan sehingga perusahaan

memperoleh profit yang maksimal.

c) Menganalisis dan memberikan arah pengembangan design dan warna

kepada Divisi Produksi untuk memastikan pengembangan produk

sesuai dengan ketentuan dari pihak Nike Incorporation.

d) Membuat laporan tentang data pemasaran dan penjualan sepatu hasil

produksi kepada pihak Nike Incorporation secara berkala untuk

periode weekly, montly, quarterly dan yearly.

93

e) Memonitor jumlah stock barang finished goods seluruh Departement

Marketing untuk memastikan umur stock perusahaan tidak melebihi

target yang telah ditentukan.

b. Export Manager

1) Tanggung Jawab

a) Merencanakan dan mengorganisir Departemen Ekspor untuk

menjamin/mengamankan penyerahan sepatu dan semua yang

berhubungan dengan fungsi administratif.

b) Merencanakan dan mengorganisir administrasi dan operasi ekspor

untuk membuat persiapan dari ekspor dan dokumen perkapalan.

2) Tugas Utama

a) Berkoordinasi dengan bagian produksi dan mengawasi fungsi kendali

biaya untuk mendapatkan produksi sepatu dengan real cost per pasang

dan per model.

b) Menjaga kontak rahasia dengan Nike Incorporation untuk menjamin/

mengamankan pesanan yang menguntungkan untuk mengisi lini

produksi serta merundingkan untuk mendapatkan harga yang optimal.

c) Mengkoordinir dan menjaga kontak dengan Berca Sportindo untuk

mendapatkan order/pesanan tambahan untuk mengisi lini produksi

yang masih kosong.

d) Berkoordinasi dengan bagian produksi dan fungsi lain untuk membuat

jadwal waktu produksi untuk menjamin/mengamankan penyerahan

sepatu agar tepat waktu.

94

e) Merencanakan dan menjaga barang–barang jadi serta mempersiapkan

pemeriksaan sepatu sebelum pengiriman.

f) Mengkoordinir penyerahan sepatu dan mengawasi fungsi finish goods

dan yang berhubungan dengan fungsi administratif ke persiapan

ekspor dan dokumen dari perkapalan.

g) Melaksanakan tugas–tugas lain yang diminta oleh General Manager

guna mempersiapkan presedur ekspor dan produksi untuk

menjamin/mengamankan waktu penyerahan sepatu.

c. PPC Supervisor

1) Tanggung Jawab

Memonitor segala permasalahan yang ada dan yang akan timbul termasuk

semua material yang diperlukan untuk produksi, sehingga produksi dapat

berjalan sesuai dengan planning yang telah ditetapkan sebelumnya.

2) Tugas Utama

a) Memonitor tersedianya material sesuai dengan waktu dan jumlah yang

telah ditetapkan.

b) Membuat daily site report bila ada permasalahan pada masing–masing

departemen.

c) Membuat deputy factory manager dalam membuat weekly report dan

montly report.

d) Membuat daily worker dan production report kepada CCM Group,

Managing Director dan General Manager.

95

e) Memonitor jumlah produksi Cutting, Hotpress, Stockfit, Assembling

dan Stitching termasuk produksi repro dan membandingkannya

dengan planning.

f) Memonitor jumlah pemakaian material dengan membandingkan pada

material usage (antara planning dan control pemakaian).

G. Personalia

Bagi suatu perusahaan, tenaga kerja merupakan salah satu faktor sumber daya

yang memegang peranan penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan dalam

mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Lebih–lebih PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) merupakan perusahaan padat karya. Kondisi tenaga

kerja sangat berpengaruh terhadap pencapaian target produksi maupun aktivitas

lainnya. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk memperoleh tenaga kerja yang

berkompeten di bidangnya.

Dalam upaya untuk memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan

perusahaan, perusahaan melakukan seleksi terhadap calon tenaga kerja. Materi yang

diujikan berbeda–beda sesuai dengan posisi yang dibutuhkan, syarat–syarat yang

harus dipenuhi calon karyawan juga berbeda–beda.

1. Tenaga Kerja

Karyawan PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) seluruhnya terdiri

dari karyawan tetap. Karyawan keseluruhan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) ada 5500 orang dengan perincian sebagai berikut:

96

Jumlah Karyawan PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA):

NO. NAMA DEPARTEMEN JUMLAH KARYAWAN    MALE FEMALE TOTAL

1 (100) TEAM MANAGEMENT 4 0 42 (150) R. MILL/ROLL – D 130 2 1323 (150) TRIMMING – D 36 191 2274 (150) HOT PRESS 528 3 5315 (160) LABORATORY – I 30 16 466 (165) MINI LINE LAB 24 155 1797 (170) STOCK FIT 31 157 1888 (190) CMR/PHYLON – D 22 53 759 (195) P.U. SOLE – D 56 11 67

10 (210) ENGINEERING – I 89 1 9011 (220) SAFETY & ENV – I 17 1 1812 (250) CIVIL – I 10 0 1013 (310) TPS – I 1 1 214 (310) I.E. – I 11 10 2115 (310) P.E. – I 35 23 5816 (330) Q.A. – I 54 75 12917 (410) PPC – I 6 5 1118 (410) PPC PROSES – I 3 3 619 (410) PPC OTHERS – I 1 0 120 (420) MAT. CONTROL – I 6 6 1221 (510) LOGISTIK W/H – I 32 14 4622 (520) FINISH GOOD W/H – I 18 2 2023 (620) G.A / PPPK – I 3 7 1024 (630) G.A / CAFETARIA – I 17 33 5025 (640) G.A / DORMITORY – I 2 3 526 (710) EXPORT – I 13 12 2527 (710) MARKETING – I 4 3 728 (720) PROCUREMENT – I 17 17 3429 (730) STAFF VISITOR – I 1 0 130 (760) DEVELOPMENT – I 19 26 4531 (760) MINI LINE PROJECT – I 4 0 432 (820) FIN & ACCOUNTING – I 17 15 3233 (830) E D P – I 9 4 1334 (900) G.A / DRIVER – I 18 0 1835 (900) G.A / OTHERS – I 18 7 2536 (910) PERSONNEL – I 6 8 1437 (910) CORP.RESPON – I 2 5 738 (910) DIKLAT – I 1 0 139 (920) SECURITY – I 36 22 5840 SGO BD 1 LINE 1 30 270 30041 SGO BD 1 LINE 2 26 253 27942 SGO BD 1 LINE 3 32 232 26443 SGO BD 1 LINE 4 26 214 24044 SGO BD 1 SUPPORTING 75 35 110

97

45 SGO BD 2 LINE 5 33 262 29546 SGO BD 2 LINE 6 31 233 26447 SGO BD 2 LINE 7 25 238 26348 SGO BD 2 LINE 8 25 237 26249 SGO BD 2 LINE 9 31 276 30750 SGO BD 2 LINE 10 31 184 21551 SGO BD 2 SUPPORTING 110 70 18052 SGO PREPARATION SEWING 21 278 299

TOTAL 1827 3673 5500

Sumber: Manpower Division Production (1 Januari 2009)

2. Jam Kerja Karyawan

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) melakukan aktivitas kerja

selama 6 hari dalam satu minggu. Pembagian kerja pada perusahaan adalah

sebagai berikut:

a. Hari Senin : 08.00 – 16.00 WIB

b. Hari Selasa : 08.00 – 16.00 WIB

c. Hari Rabu : 08.00 – 16.00 WIB

d. Hari Kamis : 08.00 – 16.00 WIB

e. Hari Jumat : 08.00 – 16.00 WIB

f. Hari Sabtu : 08.00 – 16.00 WIB

Maka jumlah jam kerja dalam satu minggu adalah 48 jam. Waktu istirahat

dalam satu hari adalah 1 jam yaitu antara jam 12.00 – 13.00 WIB. Untuk hari

Minggu dan hari libur nasional perusahaan libur.

3. Kesejahteraan Karyawan dan Fasilitas

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) memberikan upah dalam

bentuk uang, selain upah perusahaan juga memberikan tunjangan–tunjangan dan

fasilitas–fasilitas. Tunjangan dan fasilitas yang diberikan kepada karyawan

antara lain:

98

a. Tunjangan hari tua

b. Tunjangan istri

c. Tunjangan anak

d. Tunjangan hari raya, tunjangan bagi karyawan yang hamil dan bagi

karyawan yang akan menikah.

e. Cuti hamil bagi karyawan wanita.

f. Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK) yang berupa asuransi

kesehatan dan kecelakaan kerja yang terjadi di dalam aktivitas kerja.

g. Fasilitas-fasilitas lain yang mendukung kelancaran tenaga kerja dalam

bekerja seperti air minum, kamar mandi, tempat ibadah, kantin, koperasi

karyawan, poliklinik, fasilitas kesehatan (P3K) dan lain sebagainya.

4. Sistem Pemberian Upah

Karena seluruh karyawan berstatus karyawan tetap maka upah atau gaji

kepada karyawan diberikan setiap bulan yang besarnya ditentukan berdasarkan

pada tingkat jabatan seseorang di dalam perusahaan. Karyawan tersebut akan

tetap mendapatkan upah atau gaji meskipun tidak masuk kerja dengan alasan

yang dapat dipertanggung jawabkan. PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) dalam memberikan upah atau gaji kepada karyawan sesuai dengan

Upah Minimum Kota (UMK) Tangerang. Upah Minimum Kota Tangerang

(UMK) ditetapkan sebesar Rp. 1.064.500 pada tanggal 20 November 2008 yang

kemudian direvisi oleh Gubernur Banten Ratu Atut Chosiyah berdasarkan surat

keputusan gubernur pada tanggal 22 Desember 2008 menjadi sebesar Rp.

1.109.000 untuk karyawan yang bekerja kurang dari 1 tahun. Sedangkan upah

99

untuk karyawan PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) yang telah

bekerja lebih dari 15 tahun maka upah yang diterima karyawan tersebut sebesar

Rp. 1.109.000 ditambah dengan uang lembur sehingga total upah yang diterima

karyawan tersebut mencapai Rp. 2.000.000.

5. Penarikan dan Seleksi Karyawan

a. Penarikan Karyawan

Penarikan karyawan adalah suatu proses mencari dan menarik calon–

calon karyawan yang mempunyai minat untuk bekerja pada PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA). Penarikan karyawan tersebut melalui 3 cara

yaitu:

1) Magang Kerja

Dalam menarik para calon karyawan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) melakukan kerja sama dengan beberapa SMK dalam

bentuk magang kerja bagi para siswa sesuai dengan bidang dan profesi

masing–masing siswa. Bagi siswa yang lulus magang kerja serta

memiliki prestasi yang baik, maka PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) akan menarik siswa tersebut untuk menjadi karyawan tetap.

2) Iklan

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) memasang iklan di

media massa baik media cetak (koran dan majalah) maupun media

elektronik (internet).

100

3) Data Base Karyawan

Karyawan yang sudah bekerja dalam perusahaan berpartisipasi

untuk mencalonkan tenaga kerja yang dianggap sesuai dengan posisi

lowongan yang ada dalam perusahaan terutama bagi calon tenaga keja

yang telah dikenalnya, baik itu dari teman maupun kerabat.

b. Seleksi Karyawan

Seleksi tenaga keja adalah kegiatan untuk menentukan dan memilih

tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan perusahaan serta

memprediksi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan individu dalam

pekerjaan yang akan diberikan kepadanya. Untuk memperoleh tenaga kerja

yang tepat diperlukan metode seleksi tenaga kerja yang efektif. Metode

seleksi yang diterapkan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

adalah sebagai berikut:

1) Seleksi Administrasi

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) mengadakan

pemeriksaan persyaratan administratif yang harus dipenuhi para pelamar

untuk mengetahui lengkap tidaknya persyaratan yang diminta. Seleksi

administratif meliputi pengisian formulir yang disediakan perusahaan,

persyaratan sebagai lampiran surat lamaran dan persyaratan finansial

bila dipandang perlu.

2) Tes Tertulis (Test Skill/Kompetensi)

Metode seleksi ini dilakukan secara tertulis, mengingat materi

yang diberikan cukup banyak dan memerlukan pemikiran yang tidak

101

sembarangan. Tes tersebut meliputi tes hasil kerja, tes bakat/

pembawaan, tes kecerdasan, tes minat dan tes kepribadian.

3) Wawancara (Interview)

Wawancara adalah pertemuan pribadi antara seorang calon tenaga

kerja dengan bagian seleksi tenaga kerja untuk mendapat keterangan

yang sebanyak mungkin tentang calon tenaga kerja.

4) Pengumuman

Setelah dilakukan seleksi administrasi, tes tertulis dan wawancara

maka tahapan berikutnya adalah pengumuman bagi calon karyawan

yang diterima bekerja di PT Nagasakti Paramashoes Industy (NASA)

dan biasanya pengumuman dilakukan antara 2 – 3 minggu setelah tes

tertulis.

6. Tata Tertib dan Peraturan Kerja

Dengan adanya tata tertib dan peraturan kerja dalam suatu perusahaan

maka diharapkan dapat mendorong karyawan untuk melatih sikap dan perilaku

agar dapat lebih bertanggung jawab dan lebih sungguh–sungguh dalam

melaksanakan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepadanya sehingga tujuan

perusahaan dapat tercapai. Tata tertib dan peraturan kerja yang diterapkan oleh

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) berdasarkan pada:

a. UU No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang mengatur tentang

perlindungan terhadap tenaga kerja, jaminan terhadap hak–hak dasar pekerja

dan jaminan kesamaan kesempatan serta perlakuan tanpa diskriminasi atas

102

dasar apapun untuk mewujudkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya

dengan tetap memperhatikan perkembangan dunia usaha.

b. UU No. 21 Tahun 2000 tentang serikat pekerja atau buruh yang mengatur

tentang hak pekerja atau buruh untuk membentuk dan mengembangkan

serikat pekerja yang bebas, terbuka, mandiri, demokratis dan bertanggung

jawab yang merupakan syarat untuk melindungi, dan membela kepentingan

dan kesejahteraan pekerja beserta keluarganya serta mewujudkan

lingkungan industrial yang harmonis, dinamis dan berkeadilan.

c. UU No. 2 Tahun 2004 tentang penyelesaian perselisihan hubungan

industrial yang mengatur tentang tata cara penyelesaian perselisihan

industrial.

d. Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah disepakati antara pihak

manajemen PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dengan para

karyawan/serikat pekerja.

7. Penghargaan dan Hukuman

Hukuman diberikan kepada karyawan yang melanggar tata tertib dan

peraturan kerja yang telah disepakati bersama antara pihak manajemen

perusahaan dengan para karyawan/serikat pekerja. Sedangkan penghargaan yang

diberikan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah sebagai

berikut:

a. Penghargaan kepada pemimpin karyawan yang berprestasi setiap bulan

Agustus.

103

b. Program Ideku yang menampung ide–ide para karyawan. Bagi karyawan

yang memiliki ide–ide yang bagus serta bermanfaat bagi kemajuan

perusahaan maka akan mendapat penghargaan.

8. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

a. Pelatihan Karyawan

Pelatihan yang diselenggarakan oleh PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan,

keterampilan, sikap dan perilaku positif karyawan yang berorientasi pada

saat ini agar dapat meningkatkan kinerja karyawan. Metode pelatihan yang

diterapkan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah On–

The–Job Training yaitu pelatihan yang dilakukan oleh seseorang (biasanya

manajer atau supervisor) yang bertindak sebagai pelatih untuk

menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses

kerja. Pelatihan tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1) Pelatihan Prajabatan (Preservice Training)

Pelatihan ini diterapkan terutama kepada karyawan biasa (level

supervisor ke bawah) seperti karyawan Departemen cutting, stitching,

assembling dan supporting. Pelatihan tersebut dilakukan selama 3 bulan

kepada karyawan yang masih baru dan akan menempati suatu posisi

jabatan tertentu dengan tujuan agar karyawan yang bersangkutan dapat

terampil melaksanakan tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan

kepadanya serta dapat menghindari hal-hal yang kurang efektif dan

efisien seperti salah dalam pekerjaan dan pemborosan.

104

2) Pelatihan Dalam Jabatan (In Service Training)

Pelatihan ini diterapkan kepada semua tingkatan karyawan baik

karyawan tingkat I (operator dan pekerja lapangan), karyawan tingkat II

(supervisor dan kepala bagian) maupun karyawan tingkat III (para

manajer dan kepala divisi). Pelatihan tersebut biasanya dilakukan kepada

karyawan yang kinerjanya masih rendah/di bawah standar yang

ditetapkan perusahaan atau kepada karyawan yang kinerjanya

mengalami penurunan. Selain itu pelatihan ini juga diterapkan kepada

karyawan yang akan dimutasikan ke jabatan lain yang setaraf dengan

sebelumnya, misalnya operator hotpres dimutasi ke operator trimming

atau operator stockfit dimutasi ke operator rubber mill dengan harapan

karyawan tersebut dapat lebih berkembang karena jabatan yang baru

lebih sesuai dengan kemampuan dan kualifikasi yang dimiliki.

b. Pengembangan Karyawan

Program pengembangan karyawan yang dilakukan oleh PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) pelaksanaannya hampir sama dengan

pelatihan karyawan karena sama–sama bertujuan untuk meningkatkan

pengetahuan, kemampuan, keterampilan, sikap dan perilaku positif

karyawan tetapi pengembangan karyawan ini berorientasi pada masa depan

terutama diperuntukkan bagi karyawan yang sedang dipromosikan ke jenjang

jabatan yang lebih tinggi.

105

9. Penilaian Kinerja Karyawan (Performance Appraisal)

Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan

manajemen/penyelia untuk menilai kinerja para karyawan dengan cara

membandingkan kinerja karyawan yang dicapai saat ini dengan suatu standar

kinerja tertentu yang telah ditetapkan. Metode penilaian kinerja yang diterapkan

oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah Metode Skala

Penilaian Grafik yaitu metode penilaian kinerja karyawan dengan cara mendaftar

ciri–ciri tuntutan/kriteria/ukuran kinerja yang harus dipenuhi oleh pekerja

kemudian memberi skor masing–masing alternatif dengan bobot angka dari

sangat memuaskan sampai tidak memuaskan kemudian hasilnya dijumlahkan

dan dicari rata–ratanya. Berikut adalah form penilaian kinerja tahunan PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) untuk level asisten supervisor ke atas

dan level operator–leader ke bawah:

a. Form penilaian kinerja tahunan untuk level asisten supervisor ke atas maka

kriteria/ukuran kinerja yang dinilai adalah sebagai berikut:

1) Perencanaan dan pengendalian kerja diberi bobot skor 20.

2) Tanggung jawab atas pekerjaan diberi bobot skor 20.

3) Penerimaan perintah diberi bobot skor 20.

4) Kerja sama diberi bobot skor 20.

5) Pengetahuan dan keterampilan di bidangnya diberi bobot skor 20.

Untuk lebih memahami tentang tentang form penilaian kinerja tahunan untuk

level asisten supervisor keatas dapat dilihat pada lampiran III.

106

b. Form penilaian kinerja tahunan untuk level operator–leader ke bawah maka

kriteria/ukuran kinerja yang dinilai adalah sebagai berikut:

1) Hasil Kerja

a) Kualitas kerja diberi bobot skor 20.

b) Kuantitas kerja diberi bobot skor 20.

c) Ketepatan waktu diberi bobot skor 10.

2) Cara Kerja

a) Standar Operasional Prosedur (SOP) diberi bobot skor 10.

b) Penerimaan perintah diberi bobot skor 5.

c) Penggunaan jam kerja diberi bobot skor 5.

3) Kepribadian

a) Disiplin diberi bobot skor 10.

b) Kerja sama diberi bobot skor 5.

c) Inisiatif diberi bobot skor 10.

d) Potensi kepemimpinan diberi bobot skor 5.

Untuk lebih memahami tentang tentang form penilaian kinerja tahunan untuk

level operator – leader ke bawah dapat dilihat pada lampiran III.

Penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) bertujuan untuk:

a. Promosi

Promosi adalah suatu proses perubahan dari satu jabatan/pekerjaan ke

jabatan/pekerjaan lain dalam hierarki wewenang dan tanggung jawab yang

107

lebih tinggi dari pada dengan wewenang dan tanggung jawab yang diterima

karyawan sebelumnya.

b. Mutasi

Mutasi adalah suatu proses pemindahan dari satu jabatan/pekerjaan ke

jabatan/pekerjaan lain dalam hierarki wewenang dan tanggung jawab yang

sama besar dengan yang diterima sebelumnya dengan tujuan agar karyawan

yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam serta dapat

memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin kepada perusahaan.

c. Demosi

Demosi adalah suatu proses perubahan dari satu jabatan/pekerjaan ke

jabatan/pekerjaan lain dalam hierarki wewenang dan tanggung jawab yang

lebih rendah dari pada dengan wewenang dan tanggung jawab yang diterima

karyawan sebelumnya.

H. Produksi

Output yang dihasilkan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah

sepatu merk Nike yang merupakan merk sepatu terkenal berasal dari Oregon,

Amerika Serikat.

1. Pola Produksi

Pola produksi merupakan penentuan tingkah laku produksi untuk

menghasilkan volume produksi tertentu pada suatu jangka pendek. Pola produksi

yang diterapkan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) adalah Pola

Produksi Konstan. Pola produksi konstan adalah suatu pola produksi di mana

108

jumlah yang diproduksi pada tiap hari/minggu/bulan/kuartal adalah tetap selama

satu tahun.

2. Sistem Produksi

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) sejak mulai beroperasi tahun

1990 sampai sekarang menggunakan sistem produksi job order. Karakteristik

yang dijalankan oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dalam

menjalankan sistem produksi ini adalah sebagai berikut:

a. Untuk memenuhi kebutuhan akan permintaan pasar, PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA) menjalankan proses produksi berdasarkan

make to order, yaitu proses produksi yang dijalankan ketika ada pesanan dari

Nike Incorporation. Kapasitas produksi PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) setiap minggu adalah 400.000 pasang sepatu, tetapi karena dampak

krisis moneter tahun 1997 dan krisis global saat ini sehingga Nike

Incorporation juga menurun jumlah pesanan menjadi 200.000 pasang sepatu

setiap minggu, kemudian pada bulan Maret 2007 pihak Nike Incorporation

mengurangi order sepatu kepada PT Nagasakti Paramashoes Industry sebesar

50 % menjadi 100.000 pasang sepatu tiap minggu atau 400.000 pasang sepatu

setiap bulan.

b. Volume produksi yang dihasilkan adalah mass production, yaitu dengan

sedikit variasi produk tetapi produk yang dihasilkan dalam jumlah besar.

c. Pesediaan bahan mentah dan bahan penolong tinggi.

d. Layout mesin dan tempat produksi disusun berdasarkan process layout, yaitu

pengelompokan berdasarkan fungsinya dalam dalam proses produksi.

109

3. Tipe Proses Produksi

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) menerapkan tipe Proses

Produksi Terus Menerus (Continuous Processes), yaitu proses produksi barang

atas dasar aliran produk dari satu operasi ke operasi berikutnya tanpa

penumpukan di suatu titik dalam proses. Tipe proses produksi ini cocok karena

perusahaan memiliki volume produksi dalam jumlah besar. Karakteristik yang

dimiliki perusahaan dalam menentukan tipe proses produksi terus menerus ini

adalah sebagai berikut:

a. Output yang direncanakan dalam jumlah besar, yaitu 200.000 pasang sepatu

setiap minggu.

b. Variasi atau jenis produk yang dihasilkan rendah.

c. Produk bersifat standar, yaitu berdasarkan standar produk dari Nike

Incorporation.

4. Mesin–Mesin Yang Dimiliki Perusahaan

a. Mesin–mesin pada Departemen Laboratorium

1) Mesin Oven

Fungsinya sebagai pemanas untuk tes perubahan suhu pada material.

2) Mesin Velcro Vatigo

Fungsinya untuk tes daya pekat pada Velcro.

3) Mesin Flex Shoe

Fungsinya untuk tes lekukan pada sepatu.

4) Mesin Ross Flex

Fungsinya untuk tes daya tekuk shank plat atau outsole.

110

5) Mesin Kim Tester

Fungsinya untuk tes kekuatan rekatan komponen outsole.

6) Mesin Cutting

Fungsinya untuk memotong bahan yang akan dites.

7) Mesin Hot Plat

Fungsinya untuk tes migrasi color.

8) Mesin Bally Flex

Fungsinya untuk tes daya kekuatan kulit yang dilipat.

9) Mesin Softness

Fungsinya untuk tes kelembutan kulit.

10) Mesin Leather Thick

Fungsinya untuk tes ketebalan kulit.

11) Mesin Crocking

Fungsinya untuk tes migrasi bahan.

12) Mesin Mel Point

Fungsinya untuk tes leleh material plastik.

13) Mesin Analitic Balance

Fungsinya untuk tes alat timbangan.

14) Mesin Akron Abration

Fungsinya untuk tes uji karet.

15) Mesin Mulient Brush

Fungsinya untuk tes kekuatan kulit dengan letupan.

111

16) Mesin Skroll Abration

Fungsinya untuk tes kikisan pada material plastik atau sintetik.

17) Mesin Instron 5565

Fungsinya untuk tes kekuatan semua bahan kulit maupun non kulit dengan

sistem ditarik hasil uji, bisa dibaca langsung di komputer atau melalui

kabel data dan hasilnya akan sangat akurat.

18) Mesin Instron 4411

Fungsinya untuk tes kekuatan bahan kulit dengan sistem ditarik hasil uji,

bisa dibaca langsung di komputer atau melalui kabel data dan hasilnya

akan sangat akurat.

19) Mesin Q UV

Fungsinya untuk tes kekuatan tahan atau tidaknya suatu bahan terhadap

sinar ultraviolet.

b. Mesin–mesin pada Departemen Rubber Mill

1) Mesin Banbury

Fungsinya untuk pengadukan dan penggilingan karet mentah.

2) Mesin Calender

Fungsinya untuk proses membuat tebal atau tipis bahan karet melalui roll

dan pendingin.

3) Mesin Mixing Roll

Fungsinya untuk pematangan bahan karet dengan cara diroll.

112

4) Mesin Dus Collector

Fungsinya untuk memghisapkan bahan dari debu dengan cerobong

penampung.

5) Mesin Timbangan Digital

Fungsinya untuk menimbang bahan sebelum atau sesudah diproses.

6) Mesin Cutting Karet

Fungsinya untuk memotong karet jadi yang telah diproses sebelumnya.

c. Mesin–mesin pada Departemen Stitching

1) Mesin Stitching Jarum Single

Fungsinya untuk menjahit upper sesuai hasil dengan jarum.

2) Mesin Stitching Jarum Zig Zag

Fungsinya untuk menjahit komponen upper dengan hasil zig zag.

3) Mesin Stitching Komputer

Fungsinya sebagai mesin dan alat jahit yang diprogram dan digerakkan

oleh komputer untuk menjahit variasi suatu komponen.

4) Mesin Metal Detector

Fungsinya untuk mendeteksi bahan atau komponen yang sudah dijahit

terdapat unsur logam atau tidak di dalamnya.

5) Mesin Bordir

Fungsinya untuk membuat bordiran logo atau merk.

6) Mesin Hot Melt

Fungsinya untuk mengelem bagian komponen tertentu sebelum dijahit.

113

7) Mesin Press Quarter

Fungsinya untuk press komponen upper antara quarter kulit dan non kulit.

8) Mesin Hot Melt Spray

Fungsinya untuk mengelem bagian foam sepatu upper dengan sistem lem

spray.

9) Mesin Hot Blower

Fungsinya untuk memutus benang–benang sisa jahitan agar terlihat lebih

bersih dan rapi.

10) Mesin Hammering

Fungsinya sebagai mesin untuk memukul bagian–bagian tertentu suatu

komponen upper.

11) Mesin Stitching Tinggi

Fungsinya untuk menjahit bagian–bagian tertentu.

12) Mesin Stitching Pendek

Fungsinya untuk menjahit bagian–bagian yang rata.

13) Mesin Pounching

Fungsinya sebagai alat untuk membuat lubang tali sepatu atau accessories

lubang dalam upper.

d. Mesin–mesin pada Departemen Stockfit

1) Mesin Conveyor Degreaser

Fungsinya untuk mengeringkan outsole agar lem mudah menempel

dengan cara pencucian dengan air panas.

114

2) Mesin Box Pemanas

Fungsinya sebagai pemanas outsole dan accessories lain setelah

pengeringan.

3) Mesin Grinding dan Buffing

Fungsinya untuk membuat kasar komponen yang akan dilem.

4) Mesin Dus Collector

Fungsinya untuk penghisapan bau debu atau lem melalui ducting atau

cerobong yang digerakkan motor.

5) Mesin Conveyor Pemanas Box Heater

Fungsinya sebagai perekatan antara accessories dan outsole.

6) Mesin Proses Whole Sole

Fungsinya sebagai press outsole dengan sistem hidrolik.

e. Mesin–mesin pada Departemen Assembling

1) Mesin Counter Activating Blower

Fungsinya sebagai alat pemanas upper bagian depan untuk mempermudah

proses selanjutnya.

2) Mesin Backpart Molding

Fungsi sebagai proses penarikan upper dengan mold dingin.

3) Mesin Stroble

Fungsinya menjahit upper bagian bawah dengan texon.

4) Mesin Hill Activating Blower

Fungsinya sebagai alat pemanas upper bagian tumit.

115

5) Mesin Hill Lasting

Fungsinya sebagai mesin untuk meratakan bagian tumit yang sudah slip

laste.

6) Mesin Metal Detector

Fungsinya sebagai pendeteksi upper apakah terdapat unsur logam atau

tidak.

7) Mesin Gauge Press

Fungsinya sebagai alat press antara upper dan outsole dengan mold.

8) Mesin Conveyor Cementing

Fungsinya sebagai alat untuk pemanas antara upper dan outsole setelah

dilem.

9) Mesin Hand Grinding

Fungsinya sebagai pengkasaran bagian upper dengan grinding.

10) Mesin Walled Sold Press

Fungsinya sebagai alat press antara outsole dan upper.

11) Mesin Cill Master

Fungsinya sebagai conveyor untuk pendingin proses pengeringan lem.

12) Mesin Press Insole

Fungsinya sebagai alat untuk press insole atau sockliner setelah laste

dicabut dari dalam upper.

13) Mesin Hot Melt

Fungsinya sebagai pengeleman dengan heather roll.

116

14) Mesin Brushing

Fungsinya sebagai pembersih laste setelah digunakan.

15) Mesin Box Grinding

Fungsinya sebagai pengkasaran bagian upper yang akan dilem.

16) Mesin Side Grinding

Fungsinya sebagai pengkasaran bagian upper tetentu.

f. Mesin–mesin Departemen Hot Pess

1) Mesin Hot Press

Fungsinya adalah sebagai mesin press dengan pemanas steam atau heater

untuk membuat outsole dengan cetakan atau mold.

2) Mesin Trimming

Fungsinya sebagai alat pemotong sisa bahan outsole dengan pisau yang

digerakkan oleh penggerak.

3) Mesin Box Oil

Fungsinya sebagai sirkulasi suatu oil yang ditampung di bak untuk

penggerak mesin hidrolik sistem.

4) Mesin Motor dan Pompa Oil

Fungsinya sebagai pompa yang digerakkan motor penggerak untuk

menggerakkan piston press.

5) Mesin Solder

Fungsinya sebagai pemanas dengan heater untuk memotong sisa karet

outsole.

117

6) Mesin Cutting

Fungsinya untuk memotong karet suatu bahan outsole.

7) Mesin Cutting Hidrolik

Fungsinya sebagai penghancur outsole reject.

8) Mesin Fan Blower

Fungsinya sebagai pendingin suatu bahan.

g. Mesin–mesin pada Departemen Poly Urethane

1) Mesin Injection

Fungsinya sebagai alat atau mesin pembuat outsole maupun assesoris

dengan cara inject kecetakan atau mold serta sebagai penggerak bahan dari

tabung material kemudian dipompa ke mold.

2) Mesin Trimming

Fungsinya sebagai mesin untuk memotong sisa bahan dari PU outsole

yang sudah tidak terpakai.

3) Mesin Spray But

Fungsinya sebagai box spray untuk merubah warna yang diinginkan

dengan cara dicat atau spray.

4) Mesin Piping

Fungsinya untuk mencuci dengan chemical tertentu.

5) Mesin Buffing

Fungsinya untuk memproses bagian tertentu suatu bahan outsole PU

dengan hasil kasar untuk mempermudah pengeleman.

118

6) Mesin Jahit

Fungsinya untuk menjahit komponen–komponen tertentu.

7) Mesin Conveyor Injection

Fungsinya sebagai pemanas mold outsole atau accessories yang sudah

dilakukan inject.

8) Mesin Conveyor Painting logo

Fungsinya untuk mengecat logo atau merk dengan pemanas heater atau

steam (pengeringan).

9) Mesin Conveyor Painting Spray Shank

Fungsinya untuk mengecat accessoris outsole dispray dan pemanas

dengan memakai Conveyor Heater System.

10) Mesin Mixing

Fungsinya untuk memutar atau mengaduk suatu cat atau chemical agar

encer atau menyatu sesuai dengan kebutuhan.

11) Mesin Rotary Oven

Fungsinya sebagai pengovenan atau pemanas dengan bahan yang memutar

atau bergerak.

12) Mesin Oven

Fungsinya untuk memproses pemanasan dengan heater box dan bahan

tidak bergerak.

13) Mesin Brushing

Fungsinya sebagai proses pencucian outsole dengan cara disikat.

119

2. Bahan–bahan

Bahan–bahan yang digunakan dalam proses produksi sepatu Nike pada PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dapat digolongkan menjadi 2 macam

yaitu:

a. Bahan Baku

1) Leather/kulit.

2) Non leather (Synthetic, mesh, textile dan lain–lain)

b. Bahan Pendukung

1) Polymer.

2) Filler.

3) Softener dan processing aids.

4) Vulcanizing agents.

5) Polymer Bound Pre–Dispension (PBPD)/master batch chemicals.

6) Activators/accelerators.

7) Anti oxidants.

8) Pigment.

9) Sulfur.

10) Scrap.

11) Biogenic 110.

12) Air.

13) Oxicalid acid.

14) Texon.

15) Laste.

120

16) Karton.

17) Wontape.

18) Kertas.

19) Poly bag.

20) Woven polyester.

21) Material lain.

3. Proses Produksi

Proses produksi sepatu Nike pada PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

ini meliputi empat tahapan utama yaitu:

a. Tahap I : Proses Upper

Proses ini berfungsi untuk membuat bagian atau komponen atas dari sepatu.

Proses upper ini meliputi:

1) Persiapan Material

Material yang diperlukan untuk pembuatan upper adalah sebagai berikut:

a) Leather/kulit.

b) Non leather (Synthetic, mesh, textile dan lain–lain).

Setelah bahan–bahan dipersiapkan kemudian dilakukan tes laboratorium

pada semua material untuk mengetahui apakah semua bahan telah sesuai

dengan standar spesifikasi yang telah ditentukan dan melakukan cek color

sesuai dengan sampel.

2) Cutting

Semua material yang telah melalui tes laboratorium dan dinyatakan dalam

kondisi baik serta memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan serta warna

121

telah siap kemudian dilakukan pemotongan untuk dijadikan komponen–

komponen sesuai bentuk dan ukuran. Pada proses cutting ini ada beberapa

hal yang harus diperhatikan yaitu:

a) Pemakaian cutting dies harus sesuai model dan ukuran.

b) Pastikan cutting dies yang digunakan tajam, hal ini sangat penting

untuk memperoleh hasil potongan yang baik dan rapi.

c) Jumlah layer dan arah potong harus sesuai dengan standar yang telah

ditentukan per model.

Dengan memperhatikan hal–hal di atas diharapkan akan menghasilkan

komponen yang yang baik dan rapi.

3) Emboss, Screen dan Embroidery

Setelah proses cutting dan sebelum masuk proses stitching ada beberapa

komponen yang perlu untuk diproses emboss, screen dan embroidery

sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan per model.

4) Stitching

Stitching adalah proses penjahitan beberapa komponen menjadi upper.

Dalam proses stitching ada beberapa hal penting yang perlu diperhatikan

antara lain:

a) Pemakaian jarum.

Dalam pemakaian jarum harus disesuaikan dengan tipe material upper

yang digunakan. Untuk leather menggunakan tipe jarum cutting point

sedangkan untuk non leather menggunakan tipe jarum round point.

b) Pemakaian benang juga harus disesuaikan.

122

c) Memperhatikan stitching per inch dan stitching margin.

Stitching per inch adalah jumlah jahitan setiap 1 inch sedangkan

stitching margin adalah jarak jahitan dari tepi material.

Selain proses stitching itu sendiri di sini juga dilakukan proses pounching

yaitu proses pembuatan lubang untuk tali sepatu. Setelah proses stitching

selesai maka akan mendapatkan sebuah upper.

b. Tahap II : Proses Outsole

Proses ini berfungsi untuk membuat bagian atau komponen bawah dari

sepatu(sol).

Proses pembuatan outsole ini meliputi:

1) Persiapan Material

Bahan yang diperlukan dalam pembuatan outsole adalah rubber.

Sedangkan material untuk pembuatan rubber compound terdiri dari:

a) Polymer.

b) Filler.

c) Softeners dan processing aids.

d) Vulcanizing agents.

e) Polymer Bound Pre–Dispension (PBPD)/master batch chemicals.

f) Activators/accelerators.

g) Anti oxidants.

h) Pigment.

i) Sulfur.

j) Scrap.

123

Selain itu ada hal lain yang harus diperhatikan dalam pemeriksaan

tanggal/data terakhir serta pengambilan bahan baku harus dilakukan secara

FIFO.

2) Penimbangan

Setelah semua material disiapkan maka langkah selanjutnya adalah

dilakukan penimbangan terhadap semua material sesuai dengan standar

yang telah ditentukan. Standar formula rubber harus ditempatkan di area

penimbangan untuk setiap MCS dalam PHR dan Kg. Selain itu alat yang

dipakai untuk melakukan penimbangan harus dikalibrasi secara teratur

setiap 1 tahun sekali.

3) Banbury

Setelah dilakukan penimbangan maka semua material tersebut

dimasukkan dalam mesin banbury untuk mencampur material tadi dengan

temperatur mesin maksimal 80 0 C selama 5 menit.

4) Mixing Roll

Setelah semua material tercampur di mesin banbury kemudian

dipindahkan turun ke mesin mixing roll untuk dibuat menjadi lembaran.

5) Cooling dan Storage

Material yang sudah menjadi lembaran kemudian didinginkan di bawah

temperatur 50 0 C dan disimpan selama minimal 1 jam dan maksimal 3

minggu.

124

6) Mixing Roll

Setelah itu kemudian lembaran material tadi dimasukkan kembali dalam

mesin mixing roll untuk mencampur lembaran rubber dengan pigment,

sulfur dan scrap dengan prosedur sebagai berikut:

a) Temperatur mesin maksimal 60 0 C.

b) Berat rubber 60 Kg.

c) Waktunya selama 20 menit.

7) Rheometer Test dan Test Color

Rheometer test adalah tes untuk mengetahui scorch time/T10 dan cure

time/T90. Sedangkan test color dilakukan untuk memastikan rubber yang

telah dicampur warnanya sesuai dengan sampel yang telah ditentukan.

8) Mixing Roll

Setelah kedua tes dinyatakan sesuai kemudian rubber dimasukkan kembali

ke dalam mesin mixing roll dan siap diproses di mesin calendar.

9) Calender

Mesin calendar ini berfungsi untuk membuat rubber menjadi lembaran

dengan ketebalan yang telah ditentukan sesuai dengan standar per model.

10) Maturing

Proses berikutnya adalah pematangan rubber, proses ini memerlukan

waktu minimal 1 jam dan maksimal 4 hari.

11) Cutting Preform

Lembaran rubber dipotong untuk dijadikan preform sesuai model dan

ukuran.

125

12) Pressing

Proses ini membuat preform rubber menjadi outsole. Selain itu ada

prosedur penting yang harus diperhatikan dalam proses pressing yaitu:

a) Temperatur mesin antara 150 0 C–165 0 C.

b) Temperatur mold antara 140 0 C–150 0 C.

c) Steam antara 5 Kg/cm2–5 Kg/cm2.

d) Pressure gauge antara 100–110 dengan temperatur 60 0 C.

e) Waktunya selama 6 menit.

13) Trimming

Proses ini berfungsi untuk merapikan outsole dari sisa–sisa flashing.

c. Tahap III : Proses Stockfit

Proses stockfit ini berfungsi untuk menyatukan/merangkai outsole dan midsole

menjadi sol unit. Proses yang harus dilakukan dalam stockfit ini meliputi:

1) Degreasing

Proses ini berfungsi untuk mencuci outsole supaya sisa pelepasan yang

ada di outsole hilang sehingga diharapkan setelah outsole ditempel dengan

midsole akan menghasilkan bonding yang kuat. Bahan–bahan yang

dipakai dalam proses degreaser ini adalah:

a) Biogenic 110.

b) Air.

c) Oxcalid acid.

126

2) Washing Phylon Midsole

Proses ini berfungsi untuk mencuci phylon midsole supaya sisa pelepasan

yang ada di midsole hilang sehingga diharapkan setelah midsole ditempel

dengan outsole/upper akan menghasilkan bonding yang kuat. Material

yang dipakai untuk mencuci adalah air hangat dengan temperatur minimal

45 0 C dan waktu yang diperlukan untuk mencuci adalah 10 menit.

3) Drying

Proses ini fungsinya adalah untuk mengeringkan midsole dari sisa–sisa air

dan waktu yang diperlukan adalah antara 2–3 menit.

4) Primer dan UV

Proses ini berfungsi sebagai dasar sebelum proses cement. Ketentuan dari

primer ke cement maksimal 4 minggu, jika dalam 4 minggu midsole

belum diproses cement maka midsole perlu untuk dilakukan primer dan

UV ulang.

5) Primer Outsole

Proses ini dilakukan setelah proses degreaser dan berfungsi sebagai dasar

sebelum proses cement. Ketentuan yang harus diperhatikan adalah setelah

dari degreaser maksimal 5 jam dan sebelum proses cement maksimal 5

jam.

6) Cement Outsole dan Midsole

Semua cement harus diaplikasikan secara tipis dan rata di semua area

bonding.

127

7) Drying

Proses ini berfungsi untuk mengeringkan cement yang ada di outsole dan

midsole. Proses ini membutuhkan ruangan khusus/chamber yang memiliki

temperatur 50 0 C–55 0 C dan memerlukan waktu 4–5 menit.

8) Attaching

Setelah keluar dari chamber kemudian midsole dipasang dengan outsole.

Pemasangan ini sebaiknya dilakukan saat kondisi cement aktif yaitu saat

temperaturnya antara 45 0 C–50 0 C. Cara penempelan antara midsole dan

outsole ini biasanya dimulai dari area toe ke heel.

9) Pressing

Setelah proses penempelan selesai maka selanjutnya dilakukan proses

pressing, hal ini berfungsi untuk menguatkan hasil tempel antara midsole

dan outsole. Ketentuan yang harus diperhatikan adalah memakai pressure

gauge 25 Kg/cm2–30 Kg/cm2 selama 8 detik.

10) Cleaning

Proses ini berfungsi untuk menghilangkan sisa–sisa primer dan cement

yang ada di outsole dan midsole.

11) Quality Control (QC)

Proses ini dilakukan untuk mengecek dan memastikan color telah sesuai

dengan sampel dan hasil penempelan telah benar serta sole unit bersih dan

tidak kotor.

128

12) Packing

Setelah sole unit dinyatakan baik oleh quality control (QC) kemudian

dilakukan proses packing agar siap dikirim ke departemen berikutnya

untuk diproses lebih lanjut. Ketentuan yang harus dilakukan adalah

dengan memakai poly bag warna hitam dan mencantumkan model dan

ukuran serta tanggal produksi.

d. Tahap IV : Proses Assembling

Proses assembling adalah proses perakitan/menyatukan sole unit dengan

upper menjadi sepatu. Proses yang harus dilakukan dalam assembling ini

meliputi:

1) Persiapan Material

Proses persiapan material yang harus dilakukan adalah mengirim upper

yang telah selesai dari proses stitching ke departemen assembling.

2) Gathering

Gathering ini adalah proses penjahitan di area toe dari upper dengan

material woven polyester dengan lebar minimum 2 mm dan jarak

penjahitan 2 mm dari tepi upper.

3) Counter Activation

Counter activation adalah proses pengaktifan area counter dengan

heater/panas yang memiliki temperatur 80 0 C–90 0 C dan waktu yang

diperlukan selama 35–40 detik.

129

4) Back Part Molding

Proses ini berfungsi untuk membentuk area heel dengan cara upper

dipasang di mold dengan menggunakan temperatur antara –5 0 C–10 0 C

selama 25–30 detik.

5) Strobel Stitching

Proses ini dilakukan untuk menjahit strobel sock pada upper.

6) Toe Box Area Activation

Adalah proses pengaktifan area toe dengan heater/panas yang memiliki

temperatur 80 0 C–90 0 C dan waktunya selama 35–40 detik.

7) Metal Detector

Proses ini berfungsi untuk memastikan bahwa produk terbebas dari segala

bentuk logam yang tajam dan berbahaya.

8) Insert Last ke Upper

Proses ini berfungsi untuk memasang last ke dalam upper dengan

memggunakan kode dan ukuran yang sesuai per model.

9) Heel Lasting

Setelah last dipasang di upper kemudian dilakukan proses heel lasting

untuk menentukan tinggi heel.

10) Persiapan Outsole

Proses selanjutnya adalah menyiapkan outsole sesuai dengan ukuran

upper.

130

11) Gauge Marking

Proses ini berfungsi untuk membuat tanda marking pada upper dengan

menggunakan sole unit yang sama ukurannya dengan upper.

12) Hand Grinding/Buffing

Setelah upper diberi tanda/marking maka dilakukan proses hand

grinding/buffing mengikuti tanda marking yang ada.

13) Upper Cleaning

Proses ini berfungsi untuk menghilangkan sisa hand grinding yang masih

menempel di upper yang biasanya menggunakan angin/sikat.

14) Upper Primer

Proses ini berfungsi sebagai dasar sebelum proses cement dan proses

pengaplikasian primer dengan cara mengikuti bekas hand grinding.

15) Setting Chamber (Upper dan Sole Unit)

Proses ini berfungsi untuk mengeringkan primer. Proses ini memerlukan

ruangan khusus/chamber yang memiliki temperatur antara 50 0 C–55 0 C.

16) Cement (Upper dan Sole Unit)

Setelah itu semua cement harus diaplikasikan secara tipis dan rata di

semua area bonding.

17) Setting Chamber (Upper dan Sole Unit)

Proses ini berfungsi untuk mengeringkan cement. Proses ini memerlukan

ruangan khusus/chamber yang memiliki temperatur antara 50 0 C–55 0 C.

18) Attaching Upper dengan Sole

131

Setelah keluar dari chamber kemudian sole unit dipasang dengan upper,

pemasangan ini sebaiknya dilakukan saat kondisi cement aktif yaitu antara

temperatur 40 0 C–45 0 C dan cara pemasangannya biasanya dimulai dari

area toe ke heel.

19) Pressing

Setelah proses penempelan selesai maka secepatnya dilakukan proses

pressing, hal ini berfungsi untuk menguatkan hasil tempel antara sole unit

dan upper. Prosedur yang harus dilakukan adalah dengan memakai

pressure gauge 25 Kg/cm2–30 Kg/cm2 dan waktu yang diperlukan selama

10 detik.

20) Cooling

Setelah proses pressing sepatu kemudian dimasukkan ke dalam cooling

chamber.

21) Loosing Shoe Lace

Setelah sepatu keluar dari cooling chamber maka secepatnya dilakukan

proses pelonggaran tali sepatu, hal ini supaya saat pelepasan last dari

sepatu mudah dilakukan.

22) Delasting

Proses ini bertujuan untuk melepaskan last dari sepatu.

23) Cleaning Last

Last yang telah dipakai kemudian dicuci dengan cara brushing supaya

kotoran dan sisa cement yang ada pada last hilang dan last menjadi bersih

132

serta siap dipakai kembali untuk produksi, ini dilakukan untuk mencegah

terjadinya kotor di area collar lining.

24) Sockliner Cement

Sebelum sockliner dipasang pada sepatu maka dilakukan proses cement

terlebih dahulu.

25) Insert Sockliner dan Press

Setelah sockliner melalui proses cement maka secepatnya dipasang pada

sepatu kemudian dilakukan proses press agar sockliner kuat menempel

pada sepatu.

26) Quality Control (QC)

Proses ini dilakukan untuk mengecek dan memastikan apakah color telah

sesuai dengan sampel yang ditentukan serta mengetahui apakah

penempelan telah benar, sepatu bersih/tidak kotor dan cacat.

27) Insert Die Cut Foot Form

Proses ini dilakukan untuk tetap menjaga bentuk sepatu selama berada di

dalam inner box dengan cara memasang die cut foot form.

28) Accessories

Proses berikutnya adalah pemasangan accessories pada sepatu.

Accessories ini dipasang berdasarkan standar yang telah ditentukan untuk

masing–masing negara tujuan.

29) Lacing (Repair Lacing)

Tali sepatu harus dirapikan dan diikat.

133

30) Shoe Wrapping Paper in Inner Box

Sebelum sepatu dimasukkan ke dalam inner box maka harus dilakukan

proses pembungkusan sepatu dengan kertas dan hasil pembungkusannya

harus rapi.

31) Packing

Packing adalah proses pengepakan beberapa inner box ke dalam karton

box.

32) Finished Good Werehouse

Setelah pengepakan sepatu selesai kemudian dimasukkan ke dalam

gudang sebagai barang jadi sebelum diekspor.

33) Inspection

Proses ini dilakukan untuk mengecek barang–barang yang telah masuk ke

dalam gudang barang jadi agar tidak terjadi penyimpangan.

34) Export

Export adalah proses pengiriman sepatu ke negara tujuan.

Untuk lebih memahami tentang proses produksi sepatu Nike pada PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dapat dilihat pada skema II di

lampiran IV.

134

I. Pemasaran

1. Daerah Pemasaran

Hasil produksi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) berupa sepatu

merk Nike yang merupakan sepatu ternama asal Oregon, Amerika Serikat. Dalam

memasarkan barang hasil produksinya PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) tidak mengalami kesulitan karena perusahaan hanya berperan untuk

memproduksi sepatu Nike saja kemudian mengirim sepatu yang telah jadi kepada

pihak Nike Incorporation di Oregon, Amerika Serikat kemudian pihak Nike

Incorporation yang memiliki kebijakan untuk menentukan harga, melakukan

promosi dan memasarkannya. Pihak Nike Incorporation memasarkan sepatu Nike

ini ke wilayah Asia seperti Jepang, China, Korea, Taiwan, Vietnam, Thailand,

India, Indonesia dan kawasan Asia lainnya. Selain itu sepatu Nike juga dipasarkan

di kawasan Eropa seperti Italia, Inggris, Jerman, Prancis, Belanda, Portugal, Rusia

dan negara Eropa lainnya dan tentunya juga dipasarkan di Amerika Serikat sendiri

yang merupakan tempat asal sepatu Nike.

2. Penentuan Harga

Dalam menentukan harga sepatu Nike di pasaran PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) tidak dapat menentukan sendiri harga sepatu Nike yang

diproduksinya karena PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) hanya

berperan sebagai user Nike Incorporation di Oregon, Amerika Serikat dalam

artian bahwa perusahaan hanya memproduksi sepatu Nike saja kemudian

mengirim produk produk sepatu Nike yang sudah jadi ke pihak Nike

Incorporation tanpa disertai kebijakan untuk memasarkan ataupun menentukan

135

sendiri harga sepatu Nike yang telah diproduksi. Pihak Nike Incorporation

membeli hasil produksi sepatu Nike dari PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) seharga antara US$ 11–US$ 20 per pasang tergantung jenis sepatunya,

kemudian pihak Nike Incorporation yang memiliki kebijakan untuk memasarkan

dan menentukan harga sepatu Nike tersebut seharga rata–rata antara US$ 50–US$

100 per pasang.

3. Promosi

Karena kebijakan dalam penentuan harga, melakukan promosi dan pemasaran

barang hasil produksi ditentukan oleh pihak Nike Incorporation, maka PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) tidak melakukan promosi terhadap

barang hasil produksinya yang berupa sepatu Nike. Promosi terhadap sepatu Nike

yang diproduksi oleh PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) dilakukan oleh

pihak Nike Incorporation melalui iklan–iklan di media massa baik media cetak

(koran, majalah dan lain–lain) maupun media eletronik (televisi dan internet) di

seluruh dunia. Dalam mempromosikan produk sepatu Nike, pihak Nike

Incorporation sering memakai para aktor/artis dan juga para olahragawan dunia

sebagai bintang iklan untuk meningkatkan omzet penjualan sepatu Nike dan cara

ini terbukti sangat efektif dan mampu meningkatkan omzet penjualan sepatu

Nike. Sebagai contoh misalnya, pada tahun 2006 pihak Nike Incorporation

pernah memasang pemain basket Michael Jordan sebagai bintang iklan sepatu

Nike dan terbukti strategi ini mampu meningkatkan omzet penjualan sepatu Nike

sehingga pihak Nike Incorporation mampu meraup keuntungan lebih dari US$ 15

miliar pada waktu itu.

136

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data

Bab ini menyajikan data yang diperoleh oleh penulis selama melaksanakan

penelitian. Data yang diperoleh penulis adalah data dari kuesioner tentang persepsi

karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia dan persepsi kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

Dalam penelitian ini, penulis mengambil sampel sebanyak 30 orang karyawan.

Analisis yang dilakukan dikelompokkan menjadi dua bagian. Bagian pertama

merupakan analisis data deskriptif yang mengevaluasi tentang jawaban persepsi

karyawan terhadap pertanyaan–pertanyaan yang diajukan penulis dalam bentuk

kuesioner. Bagian kedua merupakan analisis data kuantitatif, di mana analisis ini

bertujuan untuk melakukan pengujian terhadap ketiga hipotesis yang menyatakan

bahwa ada persepsi positif dari para karyawan terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia, ada persepsi positif dari para

karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia dan ada hubungan positif antara persepsi pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan kinerja

karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia.

137

B. Pengujian Instrumen

Dalam penelitian ini pengujian instrumen yang dilakukan adalah:

1. Uji Validitas

Pengujian validitas untuk mengetahui apakah kuesioner yang dipakai

sebagai bahan penelitian itu layak atau tidak untuk dipakai. Kuesioner sebagai alat

ukur perlu diuji validitasnya untuk mengetahui kelayakan butir–butir dalam suatu

daftar pertanyaan (kuesioner) atau mengetahui sejauh mana ketepatan dan

kecermatan suatu instrumen pengukuran dalam melakukan fungsi ukurnya.

Semakin tinggi suatu alat ukur, semakin tepat pula alat pengukur mengenai

sasarannya. Sebaliknya semakin rendah validitas suatu alat ukur, semakin jauh

pula alat pengukur itu mengenai sasarannya.

Untuk proses penghitungannya penulis menggunakan bantuan program

komputer SPSS 12.0 For Windows dengan taraf signifikan (α) 5 %. Adapun

langkah–langkah untuk menguji validitas data yaitu:

a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur.

b. Melakukan uji coba pengukuran tersebut kepada sejumlah responden.

c. Melakukan rekapitulasi data kuesioner dan membuat tabel tabulasi jawaban.

d. Menghitung korelasi masing–masing pertanyaan setelah lebih dulu

menjumlahkan skor total dari data yang telah direkapitulasi kemudian

memasukkan dan memprosesnya dengan menggunakan program komputer

SPSS 12.0 For Windows.

Setelah dihitung maka diketahui hasilnya sebagai berikut: butir pertanyaan

pertama dari variabel persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan

138

dan pengembangan Sumber Daya Manusia ternyata mempunyai nilai r hitung

sebesar 0,399. Nilai r hitung tersebut dibandingkan dengan r tabel. Karena n = 30 dan

taraf signifikan (α) 5 % maka nilai r tabel yang diperoleh sebesar 0,361. Jika r hitung

lebih besar dari r tabel maka dinyatakan valid, sebaliknya jika r tabel lebih besar dari

r hitung maka dinyatakan tidak valid. Tabel selengkapnya dapat dilihat pada

lampiran X. Hasil perhitungan validitas persepsi karyawan terhadap pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dapat dirangkum

dalam tabel berikut:

Tabel V.1

Ringkasan Hasil Uji Validitas

Nomor Item

Kuesioner

r hitung r tabel Keterangan

1 0,399 0,361 Valid

2 0,311 0,361 Tidak Valid

3 0,274 0,361 Tidak Valid

4 0,472 0,361 Valid

5 0,032 0,361 Tidak Valid

6 0,499 0,361 Valid

7 0,420 0,361 Valid

8 0,518 0,361 Valid

9 0,341 0,361 Tidak Valid

10 0,641 0,361 Valid

11 0,665 0,361 Valid

12 0,527 0,361 Valid

13 0,432 0,361 Valid

14 0,329 0,361 Tidak Valid

15 0,504 0,361 Valid

139

16 0,504 0,361 Valid

17 0,676 0,361 Valid

18 0,712 0,361 Valid

19 0,612 0,361 Valid

20 0,544 0,361 Valid

21 0,674 0,361 Valid

22 0,442 0,361 Valid

23 0,537 0,361 Valid

24 0,479 0,361 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas dalam penelitian ini diukur dengan teknik belah dua (splith

half). Hasil dari satu tes dianalisis dengan membelah seluruh instrumen menjadi

dua bagian yaitu pertama yang berupa hasil atau skor yang berasal dari item–item

bernomor ganjil dan bagian kedua berupa hasil atau skor yang berasal dari item–

item bernomor genap, kemudian untuk koefisien reliabilitasnya digunakan rumus

Spearman–Brown maka rxy dihitung terlebih dahulu dengan menggunakan rumus

korelasi product momen dari Karl Pearson.

Cara perhitungan reliabilitas berdasarkan teknik belah dua (splith half) dapat

dilihat pada lampiran VII:

a. Langkah pertama mengkorelasikan data item ganjil dan item genap dengan

menggunakan rumus korelasi product moment.

140

b. Langkah kedua memasukkan nilai koefisien korelasi yang telah diperoleh

sebesar 0,85 ke dalam rumus reliabilitas Spearman–Brown.

Dari perhitungan di atas diketahui bahwa untuk perhitungan reliabilitas

menunjukkan rhitung sebesar 0,919 sedangkan dari rtabel sebesar 0,361. Jika

rhitung lebih besar dari rtabel maka dinyatakan reliabel, sebaliknya jika rtabel lebih

besar dari rhitung maka dinyatakan tidak reliabel. Pada perhitungan di atas nilai

141

rhitung > rtabel sehingga kuesioner pada variabel program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia adalah reliabel.

C. Deskripsi Data Karyawan

Untuk dapat memahami secara lebih jelas mengenai deskripsi data karyawan

yang meliputi umur karyawan, jenis kelamin karyawan, pendidikan terakhir dan

status jati diri maka dipaparkan dalam bentuk distribusi jawaban sebagai berikut:

1. Umur Karyawan

Dari distribusi jawaban pada tabel V.2 dapat dilihat umur dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan adalah umur sekitar 27–31 tahun

sebanyak 5 orang (16,67 %) dan umur lebih dari 32 tahun ke atas sebanyak 25

orang (83,33%).

Tabel V.2

Distibusi Berdasarkan Umur Karyawan

Umur Karyawan Prosentase (100%)

17–21 tahun 0 orang 0 %

22–26 tahun 0 orang 0 %

27–31 tahun 5 orang 16,67 %

Lebih dari 32 tahun 25 orang 83,33%

Total 30 orang 100%

Sumber: Data primer yang diolah

2. Jenis Kelamin

Dari distribusi jawaban pada tabel V.3 dapat dilihat jenis kelamin dari 30

orang karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber

142

Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan adalah jenis kelamin pria

sebanyak 16 orang (53,33 %) dan jenis kelamin wanita sebanyak 14 orang

(46,67%).

Tabel V.3

Distribusi Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Karyawan Prosentase (100 %)

Pria 16 orang 53,33 %

Wanita 14 orang 46,67 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

3. Pendidikan Terakhir

Dari distibusi jawaban pada tabel V.4 dapat dilihat pendidikan terakhir dari

30 orang karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan adalah lulusan

SMP sebanyak 1 orang (3,33 %), lulusan SMU sebanyak 20 orang (66,67 %),

lulusan SMEA / STM sebanyak 8 orang (26,63 %), lulusan Peguruan Tinggi

sebanyak 1 orang (3,33 %).

Tabel V.4

Distribusi Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Karyawan Prosentase (100 %)

SMP 1 orang 3,33 %

SMU 20 orang 66,67 %

SMEA / STM 8 orang 26,67 %

Perguruan Tinggi 1 orang 3,33 %

Total 30 orang

Sumber: Data primer yang diolah

143

4. Status Jati Diri

Dari distribusi jawaban pada tabel V.5 dapat dilihat status jati diri dari 30

orang karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan adalah untuk status belum

menikah sebanyak 1 orang (3,33 %) dan status sudah menikah sebanyak 29 orang

(96,67 %).

Tabel V.5

Distribusi Berdasarkan Status Jati Diri

Status Jati Diri Karyawan Prosentase (100%)

Belum Menikah 1 orang 3,33 %

Sudah Menikah 29 orang 96,67 %

Total 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

D. Pengujian Hipotesis Pertama

Untuk menguji hipotesis pertama yang menyatakan bahwa ada persepsi positif

dari para karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia, maka dianalisis dengan menggunakan Skala Likert dan teknik

pengukurannya menggunakan metode tabulasi dengan cara pemberian skor pada

masing–masing item kuesioner kemudian disajikan dalam bentuk persentase.

Berdasarkan data dari kuesioner yang diperoleh di PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA), maka dapat disajikan distribusi jawaban pada masing–masing item

kuesioner sebagai berikut:

1. Distribusi Jawaban Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Program

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

144

Pertanyaan 1:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan dengan pelatihan

pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik, diperoleh distribusi jawaban sebagai

berikut:

Tabel V.6

Dengan pelatihan pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 17 orang 56,67 %

Setuju 15 orang 43,33 %

Ragu–ragu 0 orang 0 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.6 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa dengan pelatihan pekerjaan menjadi lebih baik

sebanyak 17 orang (56,67 %) dan yang menyatakan setuju sebanyak 13 orang

(43,33 %).

145

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik.

Pertanyaan 2:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan dengan pelatihan

tanggung jawab terhadap pekerjaan semakin besar, diperoleh distribusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.7

Dengan pelatihan tanggung jawab terhadap pekerjaan menjadi lebih besar

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 13 orang 43,33%

Setuju 14 orang 46,67 %

Ragu–ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 2 orang 6,67 %

Sangat Tidak Setuju 0 oang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.7 dapat dilihat bahwa dai 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa dengan pelatihan tanggung jawab terhadap

pekerjaan semakin besar sebanyak 13 orang (43,33 %), yang menyatakan setuju

146

sebanyak 14 orang (46,67 %), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 1 orang

(3,33 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan tanggung jawab terhadap pekerjaan semakin besar.

Pertanyaan 3:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pelatihan dapat

meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja, diperoleh distribusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.8

Pelatihan dapat meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 16 orang 53,33 %

Setuju 14 orang 46,67 %

Ragu–ragu 0 orang 0 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.8 dapat dilihat bahwa dai 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pelatihan dapat meningkatkan kepercayaan diri

147

dalam bekerja sebanyak 16 orang (53,33 %) dan yang menyatakan setuju

sebanyak 14 orang (46,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan kepercayaan diri dalam bekerja.

Pertanyaan 4:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pelatihan dapat

meningkatkan kerja sama antar karyawan, diperoleh distribusi jawaban sebagai

berikut:

Tabel V.9

Pelatihan dapat meningkatkan kerja sama antar karyawan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 15 oang 50,00 %

Setuju 15 orang 50,00 %

Ragu–ragu 0 orang 0 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.9 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa dengan pelatihan dapat meningkatkan kerja

148

sama antar karyawan sebanyak 15 orang (50,00 %) dan yang menyatakan setuju

sebanyak 15 orang (50,00 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan kerja sama antar karyawan.

Pertanyaan 5:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan materi yang diberikan

dalam pelaksanaan pelatihan sudah cukup lengkap, diperoleh distibusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.10

Materi yang diberikan dalam pelaksanaan pelatihan sudah cukup lengkap

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 3 orang 10,00 %

Setuju 13 orang 43,33 %

Ragu–ragu 10 orang 33,33 %

Tidak Setuju 4 orang 13,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.10 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa materi yang diberikan dalam pelaksanaan

149

pelatihan sudah cukup lengkap sebanyak 3 orang (10,00 %), yang menyatakan

setuju sebanyak 13 orang (43,33 %), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 10

orang (33,33 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 4 orang (13,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan sudah memberikan materi yang cukup lengkap dalam pelaksanaannya.

Pertanyaan 6:

Berdasarkan jawaban karyawan tehadap petanyaan fasilitas yang diberikan

perusahaan untuk menunjang kegiatan pelatihan sudah cukup memadai, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.11

Fasilitas yang diberikan perusahaan untuk menunjang kegiatan

pelatihan sudah cukup memadai

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 3 orang 10,00 %

Setuju 22 orang 73,33 %

Ragu–ragu 2 orang 6,67 %

Tidak Setuju 3 orang 10,00 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.11 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa fasilitas yang disediakan perusahaan untuk

150

menunjang kegiatan pelatihan sudah cukup memadai sebanyak 3 orang (10,00 %),

yang menyatakan setuju sebanyak 22 orang (73,33 %), yang menyatakan ragu–

ragu sebanyak 2 orang (6,67 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 3

orang (10,00 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dalam program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan sudah disediakan fasilitas penunjang yang cukup memadai oleh

perusahan.

Pertanyaan 7:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pelatihan akan

meningkatkan semangat kerja karyawan, diperoleh distribusi jawaban sebagai

berikut:

TabelV.12

Pelatihan akan meningkatkan semangat kerja karyawan

Alteranatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 16 orang 53,33 %

Setuju 12 orang 40,00 %

Ragu–ragu 2 orang 6,67 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.12 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

151

menyatakan sangat setuju bahwa pelatihan akan meningkatkan semangat kerja

karyawan sebanyak 16 orang (53,33 %), yang menyatakan setuju sebanyak 12

orang (40,00 %) dan yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan semangat kerja karyawan.

Pertanyaan 8:

Berdasarkan jawaban kayawan terhadap pertanyaan pelatihan akan

meningkatkan keterampilan dalam bekerja, diperoleh distribusi jawaban sebagai

berikut:

Tabel V.13

Pelatihan akan meningkatkan keterampilan dalam bekerja

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 17 orang 56,67 %

Setuju 11 orang 36,67 %

Ragu–ragu 2 orang 6,67 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.13 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pelatihan akan meningkatkan keterampilan

152

dalam bekerja sebanyak 17 orang (56,67 %), yang menyatakan setuju sebanyak

11 orang (36,67 %) dan yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan keterampilan dalam bekerja.

Pertanyaan 9:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pelatihan akan

meningkatkan pengetahuan dan pengalaman kerja, diperoleh distribusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.14

Pelatihan akan meningkatkan pengetahuan dan pengalaman kerja

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 19 orang 63,33 %

Setuju 11 orang 36,67 %

Ragu–ragu 0 orang 0 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.14 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pelatihan akan meningkatkan pengetahuan dan

153

pengalaman kerja sebanyak 19 orang (63,33 %) dan yang menyatakan setuju

sebanyak 11 orang (36,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan pengetahuan dan pengalaman kerja.

Pertanyaan 10:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pelatihan akan

meningkatkan jumlah unit produk yang dihasilkan, diperoleh distribusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.15

Pelatihan akan meningkatkan jumlah unit poduk yang dihasilkan

Altaernatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 11 orang 36,67 %

Setuju 12 orang 40,00 %

Ragu–ragu 5 orang 16,67 %

Tidak Setuju 2 orang 6,67 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.15 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pelatihan akan meningkatkan jumlah unit

154

produk yang dihasilkan sebanyak 11 orang (36,67 %), yang menyatakan setuju

sebanyak 12 orang (40,00 %), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 5 orang

(16,67 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat meningkatkan jumlah unit produk yang dihasilkan.

2. Pembahasan Mengenai Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Program

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tabel V.16

Persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia

No Persepsi Karyawan SS S R TS STS

1 Dengan pelatihan pekerjaan

menjadi lebih cepat dan lebih

baik.

56,67% 43,33% 0 % 0 % 0 %

2 Dengan pelatihan tanggung

jawab terhadap pekerjaan

semakin besar.

43,33% 46,67% 3,33% 6,67% 0 %

3 Pelatihan dapat meningkatkan

kepercayaan diri dalam bekerja.

53,33% 46,67% 0 % 0 % 0 %

4 Pelatihan meningkatkan kerja

sama antar karyawan.

50,00% 50,00% 0 % 0 % 0 %

5 Materi yang diberikan dalam

pelaksanaan sudah cukup

lengkap.

10,00% 43,33% 33,3% 13,3% 0 %

6 Fasilitas yang disediakan dalam

perusahaan untuk menunjang

10,00% 73,33% 6,67% 10,0% 0 %

155

kegiatan pelatihan sudah cukup

memadai.

7 Pelatihan akan meningkatkan

semangat kerja karyawan.

53,33% 40,00% 6,67% 0 % 0 %

8 Pelatihan akan meningkatkan

keterampilan dalam bekerja.

56,67% 36,67% 6.67% 0 % 0 %

9 Pelatihan akan meningkatkan

pengetahuan dan pengalaman

kerja.

63,33% 36,67% 0 % 0 % 0 %

10 Pelatihan akan meningkatkan

jumlah unit poduk yang

dihasilkan.

36,67% 40,00% 16,6% 6,67% 0 %

Jumlah Perbandingan 43,33% 45,67% 7,33% 3,67% 0 %

Sumber: Data primer yang diolah

Kesimpulan:

Jawaban hipotesis pertama menyatakan bahwa karyawan memberikan

persepsi yang positif terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan

dengan hasil jawaban karyawan yang menyatakan setuju terhadap pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia sebesar 45,67 %

ditambah dengan karyawan yang menyatakan sangat setuju sebesar 43,33 %.

Sedangkan yang menyatakan tidak setuju sebesar 3,67 %. Hal ini menandakan

bahwa program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang

diselenggarakan oleh perusahaan mendapat persepsi yang positif dari para

karyawan.

E. Pengujian Hipotesis Kedua

156

Untuk menguji hipotesis kedua yang menyatakan bahwa ada persepsi positif dari

para karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia, maka dianalisis dengan menggunakan Skala

Likert dan teknik pengukurannya menggunakan metode tabulasi dengan cara

pemberian skor pada masing–masing item kuesioner kemudian disajikan dalam

bentuk persentase. Berdasarkan data dari kuesioner yang diperoleh di PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA), maka dapat disajikan distribusi jawaban pada

masing–masing item kuesioner sebagai berikut:

1. Distribusi Jawaban Persepsi Kinerja Karyawan Setelah Mengikuti Program

Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pertanyaan 11:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pekerjaan menjadi lebih

cepat dan lebih baik setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.17

Pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 16 orang 53,33 %

Setuju 13 orang 43,33 %

Ragu–ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

157

Dari distribusi jawaban pada tabel V.17 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 16 orang (53,33 %),

yang menyatakan setuju sebanyak 13 orang (43,33%) dan yang menyatakan ragu–

ragu sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih baik setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 12:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan keterampilan dalam

bekerja meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.18

Keterampilan dalam bekerja Meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 7 orang 23,33 %

Setuju 22 orang 73,33 %

Ragu–ragu 1 orang 3.33 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

158

Dari distribusi jawaban pada tabel V.18 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa keterampilan dalam bekerja meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 7 orang (23,33 %), yang

menyatakan setuju sebanyak 22 orang (73,33 %), dan yang menyatakan ragu–ragu

sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan keterampilan dalam bekerja meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 13:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pengetahuan dan

pengalaman meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.19

Pengetahuan dan pengalaman meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 12 orang 40,00 %

Setuju 17 orang 56,67 %

Ragu–ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

159

Dari distribusi jawaban pada tabel V.19 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pengetahuan dan pengalaman meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 12 orang (40,00 %), yang

menyatakan setuju sebanyak 17 orang (56,67 %) dan yang menyatakan ragu–ragu

sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan pengetahuan dan pengalaman dalam bekerja

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 14:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kemampuan untuk

bekerja sama dan membina hubungan baik dengan karyawan lain meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh distribusi jawaban

sebagai berikut:

Tabel V.20

Kemampuan untuk bekerja sama dan membina hubungan baik dengan karyawan

lain meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 6 orang 20,00 %

Setuju 21 orang 70,00 %

Ragu–ragu 2 orang 6,67 %

Tidak Setuju 1 orang 3,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

160

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.20 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kemampuan untuk bekeja sama dan membina

hubungan baik dengan karyawan lain meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan sebanyak 6 orang (20,00 %), yang menyatakan setuju sebanyak 21

orang (70,00 %), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 2 orang (6,67 %) yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan kemampuan untuk bekerja sama dan membina

hubungan baik dengan karyawan lain meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan tersebut.

Pertanyaan 15:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kepercayaan diri dalam

bekerja meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.21

Kepercayaan diri dalam bekerja meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Aternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 10 orang 33,33 %

Setuju 19 orang 63,33 %

161

Ragu-ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.21 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kepercayaan diri dalam bekerja meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 10 orang (33,33 %),

yang menyatakan setuju sebanyak 19 orang (63,33 %) dan yang menyatakan

ragu–ragu sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan kepercayaan diri dalam bekerja meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 16:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan penampilan pribadi

seperti cara berpakaian lebih baik setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan,

diperoleh distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.22

Penampilan pribadi seperti cara berpakaian lebih baik setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 3 orang 10,00 %

162

Setuju 15 orang 50,00 %

Ragu–ragu 8 orang 26,67 %

Tidak Setuju 4 orang 13,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.22 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa penampilan pibadi seperti cara berpakaian lebih

baik setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 3 orang (10,00 %),

yang menyatakan setuju sebanyak 15 orang (50,00 %0, yang menyatakan ragu–

ragu sebanyak 8 orang (26,67 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 4

orang (13,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan penampilan pribadi seperti cara berpakaian lebih baik

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 17:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kebugaran fisik menjadi

lebih baik sehingga tingkat kecelakaan kerja menurun setelah mengikuti pelatihan

dan pengembangan, diperoleh distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.23

Kebugaran fisik menjadi lebih baik sehingga tingkat kecelakaan kerja menurun

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

163

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100%)

Sangat Setuju 8 orang 26,67 %

Setuju 16 orang 53,33 %

Ragu–ragu 4 orang 13,33 %

Tidak Setuju 2 orang 6,67 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.23 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kebugaran fisik menjadi lebih baik sehingga

tingkat kecelakaan kerja menurun setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

sebanyak 8 orang (26,67 %), yang menyatakan setuju sebanyak 16 orang (53,33

%), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 4 orang (13,33 %) dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan kebugaran fisik menjadi lebih baik sehingga tingkat

kecelakaan kerja menurun setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

tesebut.

Pertanyaan 18:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan tingkat pesensi atau

kehadiran anda selalu penuh setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan,

diperoleh distribusi jawaban sebagai berikut:

164

Tabel V.24

Tingkat presensi atau kehadiran anda selalu penuh setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 7 orang 23,33 %

Setuju 15 orang 50,00 %

Ragu–ragu 6 orang 20,00 %

Tidak Setuju 2 orang 6,67 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.24 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa tingkat presensi atau kehadiran selalu penuh

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 7 orang (23,33 %), yang

menyatakan setuju sebanyak 15 orang (50,00 %), yang menyatakan ragu–ragu

sebanyak 6 orang (20,00) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2 orang

(6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan tingkat presensi atau kehadiran selalu penuh setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 19:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kemampuan untuk

merencanakan, mengorganisi dan menyelesaikan pekerjaan agar efektif dan sesuai

165

target dapat meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V,25

Kemampuan untuk merencanakan, mengorganisir dan menyelesaikan

pekerjaan agar efektif dan sesuai target dapat meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase

Sangat Setuju 11 orang 36,67 %

Setuju 17 orang 56,67 %

Ragu–ragu 2 orang 6,67 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.25 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kemampuan untuk merencanakan,

mengorganisir dan menyelesaikan pekerjaan agar efektif dan sesuai target dapat

meningkat setelah mengeikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 11 orang

(36,67 %), yang menyatakan setuju sebanyak 17 orang (56,67 %) dan yang

menyatakan ragu–ragu sebanyak 2 orang (6,67 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan tingkat kemampuan untuk merencanakan,

166

mengorganisir dan menyelesaikan pekerjaan agar efektif dan sesuai target dapat

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 20:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan pemahaman terhadap

pekerjaan yang dilimpahkan kepada anda meningkat setelah mengikuti pelatihan

dan pengembangan, dipeoleh distibusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.26

Pemahaman terhadap pekerjaan yang dilimpahkan kepada anda meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase

Sangat Setuju 11 orang 36,67 %

Setuju 16 orang 53,33 %

Ragu–ragu 3 orang 10,00 %

Tidak Setuju 0 orang 0 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.26 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa pemahaman terhadap pekerjaan yang

dilimpahkan kepada anda meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

167

pengembangan sebanyak 11 orang (36,67 %), yang menyatakan setuju sebanyak

16 orang (53,33 %) dan yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 3 orang (10,00).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan pemahaman terhadap pekejaan yang dilimpahkan

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 21:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan unit poduk yang

dihasilkan meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh

distibusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V.27

Unit produk yang dihasilkan meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100%)

Sangat Setuju 11 orang 36,67 %

Setuju 17 orang 56,67 %

Ragu–ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 1 orang 3,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.27 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa unit produk yang dihasilkan meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 11 orang (36,67 %), yang

168

menyatakan setuju sebanyak 17 orang (56,67 %), yang menyatakan ragu–ragu

sebanyak 1 orang (3,33 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 1 orang

(3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan unit produk yang dihasilkan meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 22:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kemampuan untuk dapat

bekerja di bawah tekanan beban karena belum terpenuhinya target dapat

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh distribusi

jawaban sebagai berikut:

Tabel V.28

Kemampuan untuk dapat bekerja di bawah tekanan beban karena belum

terpenuhinya target dapat meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 3 orang 10,00 %

Setuju 13 orang 43,33 %

Ragu–ragu 10 orang 33,33 %

Tidak Setuju 4 orang 13,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

169

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.28 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kemampuan untuk dapat bekerja di bawah

tekanan beban karena belum terpenuhinya target dapat meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 3 orang (10,00 %), yang

menyatakan setuju sebanyak 13 orang (43,33 %), yang menyatakan ragu–ragu

sebanyak 10 orang (33,33 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 4 orang

(13,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan kemampuan untuk dapat bekerja di bawah tekanan

beban karena belum terpenuhinya target dapat meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan tersebut.

Pertanyaan 23:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan kemampuan untuk

berkomunikasi secara lebih sopan dengan karyawan lain meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan, diperoleh distribusi jawaban sebagai

berikut:

Tabel V.29

Kemampuan untuk berkomunikasi secara lebih sopan dengan karyawan lain

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

170

Sangat Setuju 13 orang 43,33 %

Setuju 15 orang 50,00 %

Ragu–ragu 1 orang 3,33 %

Tidak Setuju 1 orang 3,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.29 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa kemampuan untuk berkomunikasi secara lebih

sopan dengan karyawan lain meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan sebanyak 13 orang (43,33 %), yang menyatakan setuju sebanyak

15 orang (50,00 %), yang menyatakan ragu–ragu sebanyak 1 orang (3,33 %) dan

yang menyatakan tidak setuju sebanyak 1 orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan kemampuan untuk berkomunikasi secara lebih sopan

dengan karyawan lain meningkat setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan

tersebut.

Pertanyaan 24:

Berdasarkan jawaban karyawan terhadap pertanyaan prestasi kerja lebih baik

dibandingkan karyawan lain setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan,

diperoleh distribusi jawaban sebagai berikut:

Tabel V. 30

171

Prestasi kerja lebih baik dibandingkan karyawan lain setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan

Alternatif Jawaban Jumlah Responden Persentase (100 %)

Sangat Setuju 11 orang 36,67 %

Setuju 14 orang 46,67 %

Ragu–ragu 4 orang 13,33 %

Tidak Setuju 1 orang 3,33 %

Sangat Tidak Setuju 0 orang 0 %

Jumlah 30 orang 100 %

Sumber: Data primer yang diolah

Dari distribusi jawaban pada tabel V.30 dapat dilihat bahwa dari 30 orang

karyawan yang mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan, persepsi karyawan yang

menyatakan sangat setuju bahwa prestasi kerja lebih baik dibandingkan karyawan

lain setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan sebanyak 11 orang (36,67 %),

yang menyatakan setuju sebanyak 14 orang (46,67 %), yang menyatakan ragu–

ragu sebanyak 4 orang (13,33 %) dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 1

orang (3,33 %).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang selama ini diberikan kepada

karyawan dapat menjadikan prestasi kerja lebih baik dibandingkan karyawan lain

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan tersebut.

2. Pembahasan Mengenai Persepsi Kinerja Karyawan Setelah Mengikuti

Program Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tabel V.31

172

Persepsi kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia

No Persepsi Kinerja Karyawan SS S R TS STS

1 Pekerjaan menjadi lebih cepat

dan lebih baik setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

53,33% 43,33% 3,33% 0 % 0 %

2 Keterampilan dalam bekerja

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

23,33% 73,33% 3,33% 0 % 0 %

3 Pengetahuan dan pengalaman

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

40,00% 56,67% 3,33 % 0 % 0 %

4 Kemampuan untuk bekerja

sama dan membina hubungan

baik dengan karyawan lain

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

20,00% 70,00% 6,67% 3,33% 0 %

5 Kepercayaan diri dalam bekerja

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

33,33% 63,33% 3,33% 0 % 0 %

6 Penampilan pribadi seperti cara

berpakaian lebih baik setelah

mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

10,00% 50,00% 26,67% 13,33% 0 %

7 Kebugaan fisik menjadi lebih

baik sehingga tingkat

kecelakaan kerja menurun

setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

26,67% 53,33% 13,33% 6,67% 0 %

8 Tingkat presensi atau kehadiran

anda selalu penuh setelah

23,33% 50,00% 20,00% 6,67% 0 %

173

mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

9 Kemampuan untuk

merencanakan, mengorganisir

dan menyelesaikan pekejaan

agar efektif dan sesuai target

dapat meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

36,67% 56,67% 6,67% 0 % 0 %

10 Pemahaman terhadap pekejaan

yang dilimpahkan kepada anda

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

36,67% 53,33% 10,00% 0 % 0 %

11 Unit produk yang dihasilkan

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

36,67% 56,67% 3,33% 3,33% 0 %

12 Kemampuan untuk dapat

bekerja di bawah tekanan beban

kaena belum terpenuhinya

target dapat meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

10,00% 43,33% 33,33% 13,33% 0 %

13 Kemampuan untuk

berkomunikasi secaa lebih

sopan dengan karyawan lain

meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

43,33% 50,00% 3,33% 3,33% 0 %

14 Prestasi kerja lebih baik

dibandingkan dengan karyawan

lain setelah mengikuti pelatihan

dan pengembangan.

36,67% 46,67% 13,33% 3,33% 0 %

174

Jumlah Perbandingan 30,71% 54,76% 10,71% 3,81% 0 %

Sumber: Data primer yang diolah

Kesimpulan: Jawaban hipotesis kedua menyatakan bahwa karyawan memberikan persepsi

yang positif terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan.

Hal ini dibuktikan dengan hasil jawaban persepsi karyawan yang menyatakan

setuju terhadap kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia sebesar 54,76 % ditambah dengan

karyawan yang menyatakan sangat setuju sebesar 30,71 %. Sedangkan yang

menyatakan tidak setuju sebesar 3,81 %. Hal ini menandakan bahwa karyawan

memberikan persepsi yang positif terhadap kinerja setelah mengikuti program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang diselenggarakan oleh

perusahaan.

F. Pengujian Hipotesis Ketiga

Untuk menguji hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa ada hubungan positif

antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia dengan persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia, maka digunakan

langkah–langkah sebagai berikut:

1. Menentukan HO dan Ha

HO : Tidak ada hubungan positif antara persepsi karyawan terhadap

pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

175

dengan persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

Ha : Ada hubungan positif antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan

persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan

dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

2. Mencari nilai korelasi untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan

terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia dengan persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia, maka digunakan analisis

Korelasi Rank Spearman seperti yang telah dibahas pada bagian Metode

Penelitian. Untuk menghitung nilai r pada hipotesis ketiga ini dapat dilihat data

pada lampiran VIII.

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa nilai r hitung yang diperoleh sebesar 0,9993.

Hasil ini kemudian digeneralisasikan dengan r tabel untuk mengetahui ada tidaknya

hubungan. Jika r tabel lebih besar dari r hitung maka HO diterima dan Ha ditolak, jika

176

r hitung lebih besar dari r tabel maka HO ditolak dan Ha diterima. Berdasarkan taraf

kesalahan 5 % untuk n = 30 harga r tabel = 0,364. Lihat lampiran X. Dari

perhitungan r hitung = 0,9993 ternyata harga ini jauh lebih besar dari harga r tabel

(0,9993 > 0,364) dengan demikian HO ditolak dan Ha diterima.

3. Untuk mengetahui apakah koefisien korelasi menunjukkan hubungan yang

signifikan maka dilakukan pengujian terhadap nilai r dengan menggunakan uji t.

4. Untuk kriteria pengambilan keputusan t hitung harus digeneralisasikan dengan t tabel

untuk mengetahui apakah koefisien ini signifikan atau tidak. Jika t tabel lebih besar

dari t hitung maka HO diterima dan Ha ditolak, jika t hitung lebih besar dari t tabel maka

HO ditolak dan Ha diterima. Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh t hitung

sebesar 141,385. Dengan taraf kesalahan 5 % untuk n–1 = 29 karena merupakan

177

uji satu pihak, harga t tabel = 1,699. Lihat lampiran X. Dari perhitungan t hitung =

141,385 ternyata harga ini jauh lebih besar dari harga t tabel (141,385 > 1,699)

dengan demikian HO ditolak dan Ha diterima.

Daerah penerimaan Ha dan penolakan HO adalah sebagai berikut:

Daerah terima HO Daerah terima Ha

1,699 141,385

Kesimpulan:

Karena nilai r hitung > r tabel (0,9993 > 0,364) berada di daerah terima Ha, maka kita

terima Ha yang menyatakan ada hubungan antara persepsi karyawan terhadap

pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia dengan

persepsi karyawan terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia. Sedangkan t hitung > t tabel (141,385 >

1,699) berada di daerah terima Ha yang menyatakan bahwa koefisien korelasi

tersebut signifikan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi

karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan persepsi

persepsi kinerja karyawan setelah mengikuti program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia.

178

BAB VI

KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

1. Jawaban hipotesis pertama menyatakan bahwa karyawan memberikan persepsi

yang positif terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan Sumber

Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan dengan

hasil jawaban karyawan yang menyatakan setuju terhadap pelaksanaan program

pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia sebesar 45,67 % ditambah

dengan karyawan yang menyatakan sangat setuju sebesar 43,33 %. Sedangkan

yang menyatakan tidak setuju sebesar 3,67 %. Hal ini menandakan bahwa

program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia yang

diselenggarakan oleh perusahaan mendapat persepsi yang positif dari para

karyawan.

2. Jawaban hipotesis kedua menyatakan bahwa karyawan memberikan persepsi yang

positif terhadap kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan

dengan hasil jawaban persepsi karyawan yang menyatakan setuju terhadap kinerja

setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

sebesar 54,76 % ditambah dengan karyawan yang menyatakan sangat setuju

sebesar 30,71 %. Sedangkan yang menyatakan tidak setuju sebesar 3,81 %. Hal

179

ini menandakan bahwa karyawan memberikan persepsi yang positif terhadap

kinerja setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya

Manusia yang diselenggarakan oleh perusahaan.

3. Jawaban hipotesis ketiga menyatakan bahwa ada hubungan positif dan signifikan

antara persepsi karyawan terhadap pelaksanaan program pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia dengan persepsi karyawan terhadap kinerja

setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia.

Hal ini dapat ditunjukkan dengan hasil koefisien korelasi antara kedua variabel

dengan berdasarkan taraf kesalahan 5 % untuk n = 30 harga r tabel = 0,364

sedangkan r hitung = 0,9993. Jika r tabel lebih besar dari r hitung maka HO diterima dan

Ha ditolak, jika r hitung lebih besar dari r tabel maka HO ditolak dan Ha diterima.

Karena r hitung lebih besar dari r tabel (0,9993 > 0,364) maka Ha diterima dan HO

ditolak. Sedangkan untuk pengujian signifikansi menyatakan jika t tabel lebih besar

dari t hitung maka HO diterima dan Ha ditolak, jika t hitung lebih besar dari t tabel maka

HO ditolak dan Ha diterima. Berdasarkan perhitungan diperoleh t hitung sebesar

141,385. Dengan taraf kesalahan 5 % untuk n–1 = 29 karena merupakan uji satu

pihak, harga t tabel = 1,699. Karena t hitung lebih lebih besar dari t tabel (141,385 >

1,699) sehingga Ha diterima dan HO ditolak. Dengan demikian hipotesis ketiga

terbukti.

180

B. Saran

Berdasarkan pada analisis data dan kesimpulan yang telah dijelaskan oleh penulis

serta melalui pengamatan pada Departemen Produksi Divisi Assembling PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA), penulis mengajukan saran sebagai

berikut:

1. Perusahaan diharapkan tetap menerapkan program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia karena pelaksanaannya mendapat persepsi yang positif

dari para karyawan serta harus disertai upaya untuk meningkatkan dan

memperbaiki sistem dan mekanisme, metode pelatihan serta sarana dan prasarana

penunjang sehingga dapat meningkatkan keahlian dan kemampuan tenaga kerja

semaksimal mungkin terutama bagi mereka yang masih berpendidikan rendah

agar kinerja karyawan lebih baik sehingga dapat bersaing dengan tenaga kerja di

luar negeri seperti China, Taiwan, Korea Selatan, Vietnam dan Thailand dalam

memproduksi sepatu Nike.

2. Materi yang diberikan dalam pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan

Sumber Daya Manusia haruslah lengkap, jelas dan mudah dimengerti oleh para

karyawan. Tujuannya supaya karyawan dapat memahami langkah–langkah apa

saja yang harus dilakukan dalam proses pelatihan serta penerapannya dalam tugas

dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan tidak mengalami

kesulitan dalam bekerja. Karena berdasarkan analisis data masih ada 10,00 %

karyawan yang menyatakan bahwa materi pelatihan dan pengembangan yang

diberikan belum lengkap. Oleh karena itu itu sebaiknya pihak manajemen

perusahaan memberikan materi pelatihan dan pengembangan yang lebih lengkap.

181

3. Selain memberikan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan keahlian

dan keterampilan dalam bekerja serta mengoperasikan alat–alat produksi

hendaknya perusahaan juga mengadakan pelatihan dan pengembangan mental

kepada para karyawan karena berdasar analisis ada 13,33 % karyawan yang

belum mampu bekerja di bawah tekanan. Misalnya dengan mendatangkan mindset

motivator atau hypnotherapy untuk memberikan motivasi dan kepercayaan diri

kepada para karyawan terutama bagi mereka yang kinerjanya rendah dan sedang

menghadapi tekanan hidup yang diakibatkan karena semakin tidak menentunya

perekonomian di Indonesia karena gejolak krisis global saat ini, sehingga

karyawan yang tadinya berkinerja rendah dan menghadapi tekanan karena

berbagai masalah yang dihadapi dapat termotivasi untuk berjuang dan lebih maju

serta selalu berpikir positif sehingga semangat hidup dan kinerja mereka bisa

meningkat. Kalau kinerja karyawan meningkat diharapkan produktivitas

perusahaan juga meningkat dan kelangsungan bisnis perusahaan dapat tetap

dipertahankan.

4. Perusahaan sebaiknya memperbaiki dan meningkatkan kinerja manajemen di

divisi produksi, administrasi dan supporting, logistik dan bisnis agar kinerja

departemen tersebut lebih baik karena menurut pandangan pihak Nike

Incorporation dari AS menyatakan bahwa selama dua tahun belakangan ini

kinerja PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) menurun karena sering

terjadi keterlambatan pengiriman produk ke Nike, sering terlambat membayar

pemasok dan tidak bisa mempertahankan standar minimum produk Nike sehingga

pihak Nike Incorporation di AS berencana untuk menghentikan kontrak dan

182

pesanan sepatu. Apabila kinerja manajemen PT Nagasakti Paramashoes Industry

(NASA) kembali meningkat diharapkan pihak Nike Incorporation tetap

melanjutkan pesanan sepatu sehingga perusahaan tetap dapat berproduksi.

5. Perusahaan hendaknya membuat alternatif untuk memproduksi dan menjual

produk sepatu dengan merk sendiri tidak hanya tergantung pesanan dari pihak

asing (Nike Incorporation). Dengan pengalaman kurang lebih 20 tahun dalam

memproduksi sepatu pesanan Nike, semestinya lebih dari cukup bagi PT

Nagasakti Paramashoes Industry (NASA) untuk mengeluarkan sepatu dengan

merk sendiri, dengan begitu perusahaan tidak lagi tergantung dari pesanan asing

dan apabila pihak Nike Incorporation menghentikan pesanan sepatu Nike kepada

PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA), perusahaan tetap dapat berproduksi

dan karyawannya tetap dapat bekerja.

6. Pihak manajemen perusahaan hendaknya melakukan studi banding ke

perusahaan–perusahaan yang memproduksi produk sepatu Nike di luar negeri

seperti di China, Taiwan, Korea Selatan, Vietnam dan Thailand untuk

membandingkan kinerja perusahaan PT Nagasakti Paramashoes Industy (NASA)

dengan kinerja perusahaan–perusahaan tesebut kenapa kinerja mereka bisa lebih

baik, kemudian penulis berharap agar PT Nagasakti Paramashoes Industy

(NASA) juga meniru hal–hal apa saja yang membuat kinerja mereka lebih baik

sehingga ke depannya nanti kinerja perusahaan PT Nagasakti Paramashoes

Industry (NASA) semakin baik dan kelangsungan bisnis perusahaan dapat

dipertahankan.

183

7. Pemerintah hendaknya merevisi Undang–undang Penanaman Modal (UUPM)

No.1 tahun 2007 dan Undang–undang No. 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan

untuk mempermudah investor masuk ke Indonesia serta lebih melindungi para

pekerja. Karena banyak kalangan bisnis menilai kalau persoalan investasi di

Indonesia bukan karena upah buruh melainkan karena lebih pada persoalan

ekonomi biaya tinggi yang terkait birokrasi. Menurut laporan yang dikeluarkan

Bank Dunia dalam Doing Business 2007 Indonesia menduduki peringkat ke 135

dari 175 negara dalam kemudahan berbisnis, jauh tertinggal dengan Thailand

diperingkat ke 18, Malaysia diperingkat ke 25 dan Vietnam diperingkat ke 104.

Ketidakjelasan kebijakan pemerintah dalam hal investasi ini telah membawa

bangsa Indonesia ke arah liberalisasi yang tak terkendali sehingga semakin

memperburuk keadaan perekonomian di Indonesia. Sehingga penulis berharap

agar pemerintah membuat suatu kebijakan yang lebih baik di bidang ekonomi

agar semakin banyak investasi masuk ke Indonesia yang akan menyerap banyak

tenaga kerja sehingga mampu mengurangi jumlah pengangguran di Indonesia.

C. Keterbatasan Penelitian

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih banyak terdapat

kelemahan dan kekurangan. Hal ini disebabkan karena beberapa keterbatasan sebagai

berikut:

1. Ukuran–ukuran yang menjadi tolok ukur kinerja karyawan sangat kompleks,

tetapi penulis hanya mengambil 14 ukuran kinerja yaitu akurasi, kecekatan,

kreativitas, keramahan, kepribadian, penampilan pribadi, kebugaran fisik,

184

kehadiran, kehandalan, pengetahuan pekerjaan, kuantitas kerja, stabilitas kerja,

kesopanan dan evaluasi keseluruhan.

2. Dalam pengukuran persepsi karyawan, penulis hanya mengambil sampel dari

Divisi Produksi khususnya pada Departemen Assembling sehingga ketepatan

penelitian tersebut masih kurang bila dibandingkan dengan penelitian yang

sampelnya diambil dari seluruh departemen dan divisi yang ada di perusahaan.

3. Penelitian ini bersifat studi kasus sehingga hasil penelitian hanya berlaku pada

karyawan Divisi Produksi khususnya Departemen Assembling.

4. Penulis belum mampu melacak kejujuran responden dalam memberikan jawaban

kuesioner yang diberikan sehingga data kurang maksimal.

5. Keterbatasan dari pihak perusahaan yaitu keterbatasan yang disebabkan oleh

kesibukan–kasibukan kerja sehingga data yang disampaikan kepada penulis

kurang maksimal.

6. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi belum maksimal karena

keterbatasan pengetahuan dan pengalaman.

185

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafarudin, (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif. Yogyakarta. BPFE.

Cooper, R. Donald and Emory, C. William, (1996). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan

Pertama. Jakarta. Erlangga. Djarwanto, (2001). Mengenal Beberapa Uji Statistik Dalam Penelitian. Edisi Kedua.

Yogyakarta. Liberty. Hadiwiryo, Siswanto Sastro, (2001). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia: Pendidikan

Administratif dan Operasional. Jakarta. Bumi Aksara. Hariandja, Marihot Tua Efendi, (2002). Sumber Daya Manusia Pengadaan,

Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta. Grasindo.

Heidjrahcman dan Suad Husnan, (2000). Manajemen Personalia. Edisi Keempat.

Yogyakarta. BPFE. Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo, (2002). Metodologi Penelitian Bisnis. Cetakan

Kedua. Yogyakarta. BPFE. Kuncoro, Mudrajad, (2003). Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi: Bagaimana

Meneliti dan Menulis Tesis. Jakarta. Penerbit Erlangga. Leslie, Rae, (1990). Mengukur Efektivitas Pelatihan. Jakarta. PT Pustaka Binaman

Pressindo. Mangkunegara, Anwar Prabu, (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Bandung. PT Remaja Rosdakarya. Mangkuprawira, TB. Sjafri, (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Jakarta. Ghalia Indonesia. Manullang, (2000). Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Yogyakarta. Gadjah Mada

University Press. Mulyadi, (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Pelipat Ganda

Kinerja Perusahaan. Jakarta. Salemba Empat. Notoatmojo, Soekidjo, (!998). Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua.

Jakarta. Rineka Cipta.

186

Sarwono, Jonathan, (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta. Graha Ilmu.

Simamora, Henry, (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Yogyakarta.

STIE YKPN. Sudjana, (1996). Metode Statistika. Bandung. Tarsito Sugiyono, (2005). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesembilan. Bandung. Alfabeta. Sulistiyani, Ambar Teguh dan Rosidah, (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia:

Konsep Teori dan Pengembangan Dalam Organisasi Publik. Yogyakarta. Graha Ilmu.

Suprihantoro, John, (2000). Manajemen Personalia: Pokok-pokok Kasus dan Soal Jawab.

Edisi Pertama. Yogyakarta. BPFE. Tika, Moh. Pabundu, (2005). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan.

Jakarta. Bumi Aksara. Wibisono, Dermawan, (2000). Riset Bisnis: Seri Komunikasi Profesional. Yogyakarta

BPFE.

LAMPIRAN

LAMPIRAN I

SURAT KETERANGAN PENELITIAN

LAMPIRAN II

STRUKTUR ORGANISASI PT NAGASAKTI PARAMASHOES INDUSTRY (NASA)

LAMPIRAN III

FORM PENILAIAN KINERJA PT NAGASAKTI PARAMASHOES INDUSTRY (NASA)

LAMPIRAN IV

PROSES PRODUKSI PT NAGASAKTI PARAMASHOES INDUSTRY (NASA)

LAMPIRAN V

PEDOMAN WAWANCARA

PEDOMAN WAWANCARA

A. Sejarah Perusahaan:

1. Nama pemilik

2. Tahun berdiri

3. Letak perusahaan, luas bangunan dan luas areal perusahaan

4. Jenis perusahaan

5. Kapan mulai beroperasi

6. Jumlah karyawan waktu itu

7. Alat-alat produksi yang dimiliki waktu itu

8. Visi, misi dan strategi yang diterapkan perusahaan

B. Struktur organisasi:

1. Berapa banyak bagian atau departemen yang ada di perusahaan

2. Apa tugas dan wewenang masing-masing perusahaan

3. Bagaimana struktur organisasi perusahaan (bagan)

C. Produksi:

1. Jenis barang apa saja yang diproduksi perusahaan

2. Bagaimana tipe proses produksi perusahaan

3. Dari mana bahan baku diperoleh

4. Kesulitan yang dihadapi dalam produksi

5. Bagaimana urutan proses produksinya

D. Pemasaran:

1. Daerah pemasaran

2. Strategi pemasaran

3. Harga jual produk

4. Kesulitan yang dihadapi dalam pemasaran

E. Personalia / MSDM:

1. Berapa jumlah karyawan saat ini

2. Bagaimana proses penarikan dan seleksi karyawan

3. Bagaimana pelatihan dan pengembangan karyawan dan metode yang diterapkan

serta evaluasi kinerja karyawan

4. Jenis karyawan tetap atau kontrak

5. Berapa jam kerja perhari, sistem upah, tunjangan, kompensasi dan asuransi

6. Tata tertib dan peraturan kerja, penghargaan dan hukuman

LAMPIRAN VI

KUESIONER

Lamp. : 1 berkas kuesioner

Hal : kuesioner penelitian

Yogyakarta, Oktober 2008

Kepada :

Yth. Bpk/Ibu/Sdr/Sdi

Karyawan Departemen Produksi PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA)

Di tempat

Dengan hormat,

Dengan ini saya :

Nama : Ignatius Aris Wahyu Widodo

N I M : 04 2214 040

Mahasiswa Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta sedang menyusun skripsi dengan judul " ANALISIS HUBUNGAN

PERSEPSI PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA

MANUSIA DENGAN KINERJA KARYAWAN". Studi kasus pada divisi produksi

departemen assembling PT Nagasakti Paramashoes Industry (NASA). Dalam penyusunan

skripsi ini, saya mohon bantuan Anda untuk menjawab pertanyaan dan pernyataan yang

tersusun dalam kuesioner ini, untuk memperoleh data yang saya butuhkan.

Kesungguhan Anda dalam mengisi setiap butir pertanyaan dan pernyataan akan

sangat menentukan tingkat keberhasilan penelitian ini. Saya sangat mengharapkan

kerjasama Anda dengan menjawab semua pertanyaan dan pernyataan sesuai dengan

keadaan Anda yang sebenarnya. Petunjuk cara pengisian akan saya jelaskan di awal

setiap kelompok kuesioner ini.

Atas perhatian dan kerjasama Anda, saya mengucapkan terima kasih.

Hormat saya,

Ignatius Aris Wahyu Widodo

KUESIONER

PETUNJUK PENGISIAN:

1. Isilah identitas anda di tempat yang telah disediakan!

2. Di bawah ini terdapat 24 butir pernyataan, Bapak / Ibu / Sdr / Sdi dimohon untuk

memilih salah satu diantara lima pilihan jawaban yang telah disediakan. Adapun

caranya adalah dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu kolom yang terdapat

di sebelah pernyataan.

3. Pilihan yang anda ambil adalah pilihan yang sesuai dengan keadaan anda yang

sebenarnya (fakta) dialami selama bekerja pada perusahaan PT Nagasakti

Paramashoes Industry (NASA). Adapun arti singkatan-singkatan yang tertulis diatas

kolom jawaban adalah:

SS : Sangat Setuju

S : Setuju

R : Ragu-ragu

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

A. IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama :

2. Umur :

3. Jenis kelamin : L/P

4. Status : Kawin/Belum Kawin

5. Pendidikan terakhir :

6. Lama bekerja :

7. Jabatan dalam pekerjaan :

8. Lama latihan/pengembangan di perusahaan :

B. VARIABEL PENELITIAN:

1. PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP PELAKSANAAN PROGRAM

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

No PERNYATAAN TENTANG PERSEPSI

PELAKSANAAN PROGRAM

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

SS S R TS STS

1. Menurut anda, dengan pelatihan pekerjaan menjadi

lebih cepat dan lebih baik.

2. Menurut anda, dengan pelatihan tanggung jawab

terhadap pekerjaan semakin besar.

3. Menurut anda, pelatihan dapat meningkatkan

kepercayaan diri dalam bekerja.

4. Menurut anda, pelatihan meningkatkan kerja sama

antar karyawan.

5. Menurut anda, materi yang diberikan dalam

pelaksanaan sudah cukup lengkap.

6. Menurut anda, fasilitas yang disediakan perusahaan

untuk menunjang kegiatan pelatihan sudah cukup

memadai.

7. Menurut anda, pelatihan akan meningkatkan semangat

kerja karyawan.

8. Menurut anda, pelatihan akan meningkatkan

keterampilan dalam bekerja.

9. Menurut anda, pelatihan akan meningkatkan

pengetahuan dan pengalaman kerja.

10. Menurut anda, pelatihan akan meningkatkan jumlah

unit produk yang dihasilkan.

2. PERSEPSI KINERJA KARYAWAN SETELAH MENGIKUTI PROGRAM

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

No. PERNYATAAN TENTANG PERSEPSI

KARYAWAN SETELAH MENGIKUTI

PROGRAM PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA.

SS S R TS STS

11. Menurut anda, pekerjaan menjadi lebih cepat dan lebih

baik setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan.

12. Menurut anda, keterampilan dalam bekerja meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan.

13. Menurut anda, pengetahuan dan pengalaman

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

14. Menurut anda, kemampuan untuk bekerja sama dan

membina hubungan baik dengan karyawan lain

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

15. Menurut anda, kepercayaan diri dalam bekerja

meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

16. Menurut anda, penampilan pribadi seperti cara

berpakaian lebih baik setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

17. Menurut anda, kebugaran fisik menjadi lebih baik

sehingga tingkat kecelakaan kerja menurun setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan.

18. Menurut anda, tingkat presensi atau kehadiran anda

selalu penuh setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

19. Menurut anda, kemampuan untuk merencanakan,

mengorganisir dan menyelesaikan pekerjaan agar

efektif dan sesuai target dapat meningkat setelah

mengikuti pelatihan dan pengembangan.

20. Menurut anda, pemahaman terhadap pekerjaan yang

dilimpahkan kepada anda meningkat setelah mengikuti

pelatihan dan pengembangan.

21. Menurut anda, unit produk yang dihasilkan meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan.

22. Menurut anda, kemampuan untuk dapat bekerja di

bawah tekanan beban karena belum terpenuhinya

target dapat meningkat setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

23. Menurut anda, kemampuan untuk berkomunikasi

secara lebih sopan dengan karyawan lain meningkat

setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan.

24. Menurut anda, prestasi kerja lebih baik dibandingkan

dengan karyawan lain setelah mengikuti pelatihan dan

pengembangan.

LAMPIRAN VII

PERHITUNGAN VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Item 1

Item 3

Item 5

Item 7

Item 9

Item 11

Item 13

Item 15

Item 17

Item 19

Item 21

Item 23

X

5 4 4 5 5 5 4 4 3 4 3 4 50 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 5 5 53 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 50 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 54 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 50 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 58 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 47 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 57 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 56 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 53 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 48 5 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 52 4 5 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 45 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 47 5 5 2 5 5 4 5 5 4 4 4 4 52 4 5 2 5 5 5 5 5 2 5 5 5 53 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 49 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 58 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 51 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 56 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 54 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 2 4 41 5 4 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 55 4 5 5 3 5 4 4 5 4 5 4 4 52 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 54 5 4 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 54 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 54 5 4 3 4 5 4 4 4 5 5 4 5 52 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 5 4 51 5 5 2 5 5 5 5 5 4 3 5 2 51

Item 2

Item 4

Item 6

Item 8

Item 10

Item 12

Item 14

Item 16

Item 18

Item 20

Item 22

Item 24

Y

4 4 4 4 3 4 5 2 3 4 4 4 45 3 4 4 5 3 4 4 4 5 4 3 3 46 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 44 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 49 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 2 3 45 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 51 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60 5 5 4 5 4 5 4 3 4 5 4 5 53 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 2 4 47 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 3 5 47 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 49 5 5 3 5 2 3 4 3 3 3 4 5 45 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 42 4 5 2 5 5 4 4 4 4 5 2 4 48 5 5 4 5 3 5 4 2 3 5 3 5 49 2 4 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 46 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 56 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 50 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 57 5 5 4 5 5 4 4 3 3 4 3 4 49 4 4 2 3 2 4 4 2 2 4 3 3 37 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 54 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 51 2 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 49 4 5 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 53 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 51 5 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 4 50 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 48 5 5 5 5 4 5 2 2 2 5 2 5 47

X Y XY X2 Y2 50 45 2250 2500 2025 53 46 2438 2809 2116 50 44 2200 2500 1936 54 49 2646 2916 2401 50 45 2250 2500 2025 58 51 2958 3364 2601 47 47 2209 2209 2209 57 60 3420 3249 3600 56 53 2968 3136 2809 53 47 2491 2809 2209 48 47 2256 2304 2209 52 49 2548 2704 2401 45 45 2025 2025 2025 47 42 1974 2209 1764 52 48 2496 2704 2304 53 49 2597 2809 2401 49 46 2254 2401 2116 58 56 3248 3364 3136 51 50 2550 2601 2500 56 57 3192 3136 3249 54 49 2646 2916 2401 41 37 1517 1681 1369 55 54 2970 3025 2916 52 51 2652 2704 2601 54 49 2646 2916 2401 54 53 2862 2916 2809 54 51 2754 2916 2601 52 50 2600 2704 2500 51 48 2448 2601 2304 51 47 2397 2601 2209

1557 1465 76462 81229 72147

LAMPIRAN VIII

PERHITUNGAN KORELASI RANK SPEARMAN

Jumlah Nilai Jawaban Responden untuk Variabel Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Program Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Nomor Item Kuesioner No Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total Rata–Rata X1

1 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 42 4,200 2 5 3 4 4 3 4 5 5 4 3 40 4,000 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 41 4,100 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 47 4,700 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 43 4,300 6 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 45 4,500 7 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 41 4,100 8 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 47 4,700 9 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 46 4,600 10 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 44 4,400 11 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 37 3,700 12 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 41 4,100 13 4 5 5 5 3 3 3 5 4 2 39 3,900 14 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 39 3,900 15 5 4 5 5 2 2 5 5 5 5 43 4,300 16 4 5 5 5 2 4 5 5 5 3 43 4,300 17 4 2 5 4 3 4 4 5 5 5 41 4,100 18 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 47 4,700 19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41 4,100 20 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 47 4,700 21 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 47 4,700 22 4 4 4 4 3 2 4 3 4 2 34 3,400 23 5 5 4 5 3 4 5 5 5 4 45 4,500 24 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 45 4,500 25 4 2 4 5 4 4 5 4 4 5 41 4,100 26 5 4 4 5 3 4 5 5 4 5 44 4,400 27 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 43 4,300 28 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 42 4,200 29 5 5 5 4 3 4 5 5 5 4 45 4,500 30 5 5 5 5 2 5 5 5 5 4 46 4,600

Jumlah Nilai Jawaban Responden untuk Variabel Persepsi Kinerja Karyawan Setelah Mengikuti Program Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Nomor Item Kuesioner No Resp 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Total Rata–Rata X2

1 5 4 4 5 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 53 3,785 2 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 5 3 59 4,214 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 53 3,785 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 56 4,000 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 52 3,714 6 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 4,285 7 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 53 3,785 8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70 5,000 9 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 5 4 5 5 63 4,500 10 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 56 4,000 11 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 58 4,142 12 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 60 4,285 13 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 51 3,642 14 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 50 3,571 15 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 2 4 4 57 4,071 16 5 5 5 4 5 2 2 3 5 5 5 3 5 5 59 4,214 17 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 54 3,857 18 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 67 4,785 19 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 60 4,285 20 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 62 4,428 21 5 4 4 4 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 56 4,000 22 3 4 4 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 44 3,142 23 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 64 4,571 24 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 58 4,142 25 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 62 4,428 26 5 4 4 5 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 63 4,500 27 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 62 4,428 28 4 4 4 5 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 60 4,285 29 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 2 54 3,857 30 5 5 5 2 5 2 4 2 3 5 5 2 2 5 52 3,714

d1 = R(X1) – R(X2) d12

0,4150 0,1722 -0,2140 -0,0458 0,3150 0,0992 0,7000 0,4900 0,5860 0,3434 0,2150 0,0462 0,3150 0,0992 -0,3000 -0,0900 0,1000 0,0100 0,4000 0,1600 -0,4420 -0,1954 -0,1850 -0,0342 0,2580 0,0666 0,3280 0,1076 0,2290 0,0524 0,0860 0,0074 0,2430 0,0590 -0,0850 -0,0072 -0,1850 -0,0342 0,2720 0,0740 0,7000 0,4900 0,2580 0,0666 -0,0710 -0,0050 0,3580 0,1282 -0,3280 -0,1075 -0,1000 -0,0100 -0,1280 -0,0164 -0,0850 -0,0072 0,6430 0,4134 0,8860 0,7850 Jumlah 3,1175

LAMPIRAN IX

REKAPITULASI DATA PRIMER

Nomor Item Kuesioner No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 4 4 5 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 2 5 3 4 4 3 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 5 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 6 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 7 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 8 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 5 4 5 5

10 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 11 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 12 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 13 4 5 5 5 3 3 3 5 4 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 14 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 15 5 4 5 5 2 2 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 2 4 4 16 4 5 5 5 2 4 5 5 5 3 5 5 5 4 5 2 2 3 5 5 5 3 5 5 17 4 2 5 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 18 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 20 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 21 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 22 4 4 4 4 3 2 4 3 4 2 3 4 4 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 23 5 5 4 5 3 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 24 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 4 25 4 2 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 26 5 4 4 5 3 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 5 5 4 5 4 5 5 27 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 28 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4 29 5 5 5 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 2 30 5 5 5 5 2 5 5 5 5 4 5 5 5 2 5 2 4 2 3 5 5 2 2 5

Jmlh 137 128 136 135 105 115 134 135 139 122 135 126 131 122 129 107 120 117 129 128 128 105 130 125

LAMPIRAN X

TABEL NILAI r PRODUCT MOMENT, TABEL NILAI – NILAI RHO DAN TABEL NILAI – NILAI KRITIS

DISTRIBUSI t