Click here to load reader
Upload
abdulkholiq
View
131
Download
23
Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
DENGAN MODERASI KEADILAN ORGANISASIONAL (ORGANIZATIONAL JUSTICE)
SKRIPSI
Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
YUNITA DAHLIA FAJARWATI 0901025257
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MULAWARMAN
SAMARINDA 2013
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Penelitian : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan Dengan Moderasi Keadilan
Organisasional (Organizational Justice)
Nama Mahasiswa : Yunita Dahlia Fajarwati
Nomor Induk Mahasiswa : 0901025257
Fakultas : Ekonomi
Jurusan : Manajemen Sumber Daya Manusia
Program Study : S1 Manajemen
Menyetujui,
Pembimbing I
Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si NIP. 19681114 199303 2 001
Pembimbing II
Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc NIP. 19810730 200604 2 003
Mengetahui,
Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman
Dr. Hj. Anis Rachma Utary, M.Si., Ak. NIP. 19540309 198103 2 002
Lulus Ujian Tanggal : 16 November 2013
SKRIPSI INI TELAH DIUJI DAN DINYATAKAN LULUS PADA :
HARI : Sabtu
TANGGAL : 16 November 2013
TIM PENGUJI :
1. Dr. Tetra Hidayati, SE., M.Si 1. NIP. 19681114 199303 2 001
2. Triana Fitriastuti, SE.,M.Sc 2.
NIP. 19810730 200604 2 003
3. Drs. Michael Hadjaat, MM 3.
NIP. 19581107 198803 1 001
4. Drs. Pamasang S. Siburian, M.Agr 4.
NIP. 19530728. 198003. 1 005
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa di dalam naskah Skripsi
ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk
memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya
atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang
secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan
daftar pustaka.
Apabila ternyata di dalam naskah Skripsi ini dapat dibuktikan terdapat unsur-
unsur jiplakan, saya bersedia Skripsi dan Gelar Sarjana atas nama saya dibatalkan,
serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Samarinda, 20 November 2013
Mahasiswa,
YUNITA DAHLIA FAJARWATI NIM. 0901025257
RIWAYAT HIDUP
Yunita Dahlia Fajarwati lahir pada tanggal 05 Juni 1991 di Samarinda,
merupakan anak kedua dari tiga bersaudara dari Bapak Juremi dan Ibu Surtinah.
Memulai pendidikan taman kanak-kanak di TK Lestari Samarinda dan lulus tahun
1997, kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Dasar (SD) Negeri 006 di
Samarinda dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama melanjutkan lagi di
Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 10 Samarinda dan lulus pada tahun
2006. Kemudian melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 8
Samarinda dan berhasil menyelesaikan studi pada tahun 2009.
Melanjutkan Pendidikan Akademis pada tahun 2009 pada Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman Samarinda Provinsi Kalimantan Timur dengan program
studi Strata S1 manajemen Reguler dengan Konsentrasi Manajemen Sumber Daya
Manusia. Pada tahun 2012 melakukan program Kuliah Kerja Nyata angkatan
XXXVIII di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Kantor Cabang Samarinda.
Samarinda, 20 November 2013
Penulis
Karya ini kupersembahkan kepada:
Ayahanda Juremi dan
Ibunda Surtinah Tercinta,
Atas segala doa dan harapan agar buah hatinya menjadi
pribadi sukses.
Saudara-saudaraku Tersayang : Mba Luluk Femina
Purwaningrum, Adik Rahmat Febrian Saputro,
ponakanku Abid Ramadhan Iskandar dan Muhammad
Rivani yang selalu dan setiap saat memberikan doa dan
motivasi.
Buat sahabat kecilku Maulida Wahdini yang selalu
menyemangatiku.
Semoga pengorbanan yang telah
diberikan untukku bernilai Ibadah dan mendapat
pahala berlipat dari ALLAH SWT.
Amin..
KATA PENGANTAR
Puji Syukur Kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan segala karunia dan
limpahan rahmatNya, serta junjungan kita Nabi Muhammad SAW sebagai panutan
kita, yang akhirnya penulis dapat menyelesaikan Studi pada Fakultas Ekonomi
Universitas Mulawarman.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Rektor Universitas Mulawarman Bapak Prof. Dr. H. Zamruddin Hasid,
SE., SU.
2. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Ibu Dra. Hj. Anis
Rachma Utary, M.Si., Ak.
3. Ibu Prof. Dr. Hj. Sri Mintarti, SE., M.Si selaku Pembantu Dekan I, Ibu
Hj. Yana Ulfah, SE, M.Si, Ak selaku pembantu Dekan II dan Bapak
Drs. Adi Wijaya, M.Si selaku Pembantu Dekan III.
4. Bapak Drs. Michael Hadjaat, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen
dan Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si selaku ketua program.
5. Ibu Dr. Tetra Hidayati, SE.,M.Si selaku Pembimbing I dan Ibu Triana
Fitriastuti, SE.,M.Sc selaku Pembimbing II yang telah membimbing
dan mengarahkan penulis mulai dari awal skripsi, persiapan selama
penelitian hingga penyusunan skripsi. Terima kasih yang terdalam
kepada beliau ibu dosen insipirasiku selama ini yang bersedia dan
dengan sabar membimbing hingga penyusunan skripsi ini selesai dan
sangat membuahkan hasil yang sangat memuaskan.
6. Bapak/Ibu Staf Akademik Fakultas Ekonomi.
7. Pimpinan dan karyawan PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk
Kantor Cabang Samarinda, PT United Tractors Tbk Samarinda,
Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur, dan Dinas
Perindustrian Dan Perdagangan Kota Samarinda yang telah bersedia
menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian.
8. Kepada kedua orang tuaku sebagai motivasi terbesarku yaitu mama
yang selalu menemani setiap saat, mendoakan, menyemangati, untuk
bapak terima kasih atas kesabarannya menjadi guru pembimbing
belajar dirumah dan dukungan baik secara moril maupun materi,
serta doanya dan tak lupa untuk saudara-saudaraku mba luluk,
adikku rahmat, ponakanku abid yang selalu memberikan motivasi
bagi penulis.
9. Buat Ibu Maryam Nadir, SE., M.Si yang selalu memberikan dukungan
dan banyak masukan serta bantuannya dalam pengadaan ujian
pendadaran.
10. Buat Mas rivani penyemangatku yang saya sayangi dan keluarga
besarnya abah, ibu, mba eka, naya, gina dan semuanya yang selalu
mendukung dan memberikan doa, serta memotivasi dalam
penyusunan skripsi ini.
11. Buat mbaku tersayang Ida Waidah SE, yang tulus mengajariku,
membantu dan menyemangatiku dalam penyusunan skripsi.
12. Buat seluruh keluargaku yang senantiasa mendoakan dalam
penyusunan skripsi.
13. Buat seluruh sahabat-sahabat terbaikku Maulida Wahdini, Yuni Surya
Pratiwi, Wahyuni ansyah, Monica Appelina Bob Sitinjak inke, loreyani,
dan teman-teman seluruh Manajemen D terkhusus di Program studi
Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia Angkatan 2009 yang
berada di Fakultas Ekonomi Universitas Mulawarman Samarinda.
Penulis menyadari banyaknya kekurangan dalam skripsi ini, maka dengan
terbuka penulis penerima masukkan kritik dan saran perbaikan skirpsi ini. Akhirnya
penulis berharap agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.
Samarinda, 20 November 2013
Penulis
ABSTRACT
Yunita Dahlia Fajarwati. This study purpose to re-examine the effect of
transformational leadership, organizational commitment and job satisfaction
with organizational justice as moderating variable to employee PT United
Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda,
Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan
Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur. Supervised by : Mrs. Tetra Hidayati and
Mrs. Triana Fitriastuti.
The Samples of this research are employee of PT United Tractors Tbk Samarinda, PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian and Perdagangan Kota Samarinda and Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur with purposive sampling method. The amount of the respondent of this research is 80 persons.
Using method of data analysis multi linear regression analysis and moderated regression analysis with satictical product and service solution (SPSS) 16 for windows. The results of the four hypothesis in this study shows that first hypothesis, transformational leadership positive and significant influences to job satisfaction, the second hypothesis, organizational commitment positive and significant to job satisfaction, and the third hypothesis, organizational justice did not succed to moderate transformational leadership to job satisfaction, and the fourth hypothesis, organizational justice did not succed to moderate organizational commitment to job satisfaction. Keywords : Transformational Leadership, Organizational Commitment,
Organizational Justice and Job Satisfaction
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i
HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................. ii
HALAMAN IDENTITAS TIM PENGUJI SKRIPSI................................................ iii
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ........................................................... iv
RIWAYAT HIDUP ............................................................................................... v
HALAMAN PERSEMBAHAN .............................................................................. vi
KATA PENGANTAR .......................................................................................... vii
ABSTRACT ......................................................................................................... x
DAFTAR ISI ........................................................................................................ xi
DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xix
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah ........................................................................... 7
1.3. Tujuan Penelitian................................................................................ 7
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 8
BAB II KAJIAN PUSTAKA .................................................................................. 10
2.1. Dasar Teori ...................................................................................... 10
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ..................... 10
2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional .................. 12
2.1.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan
Transfromasional ............................................................... 13
2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional ......................... 17
2.1.5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional ......................... 17
2.2. Komitmen Organisasi ....................................................................... 19
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi ....................................... 19
2.2.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi . 21
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi ........................................... 21
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi ........................................... 22
2.3. Keadilan Organisasional ................................................................... 22
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional .................................. 22
2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional ...................................... 24
2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional ...................................... 24
2.4. Kepuasan Kerja ................................................................................ 25
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ............................................... 25
2.4.2. Teori Kepuasan Kerja ........................................................ 27
2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ......... 29
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja.................................................... 31
2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja.................................................... 32
2.5. Definisi Konsepsional ....................................................................... 34
2.6. Model Penelitian ............................................................................... 35
2.7. Pengembangan Hipotesis ................................................................ 36
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kepuasan Kerja ................................................................. 36
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan
Kerja .................................................................................. 38
2.7.3. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepemimpinan
Transformasional Pada Kepuasan Kerja ........................... 40
2.7.4. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen
Organisasi Pada Kepuasan Kerja ...................................... 42
BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................... 45
3.1. Definisi Operasional ......................................................................... 45
3.2. Desain Penelitian.............................................................................. 50
3.3. Unit Analisis, Populasi dan Sampel .................................................. 51
3.4. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 54
3.5. Metode Pengumpulan Data .............................................................. 55
3.6. Metode Analisis Data ........................................................................ 56
3.6.1. Pengujian Instrumen .......................................................... 56
3.7. Pengujian Hipotesis .......................................................................... 58
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................... 62
4.1. Deskripsi Responden ........................................................................ 62
4.2. Hasil Kuesioner................................................................................. 73
4.3. Pengujian Instrumen ......................................................................... 87
4.3.1. Uji Validitas ........................................................................ 87
4.3.2. Uji Reliabilitas .................................................................... 95
4.4. Uji Multikolinearitas ........................................................................... 95
4.5. Pengujian Hipotesis .......................................................................... 97
4.5.1. Analisis Regresi Moderasi.................................................. 97
4.6. Pembahasan .................................................................................. 101
BAB V PENUTUP ............................................................................................. 109
5.1. Kesimpulan .................................................................................... 109
5.2. Saran ............................................................................................. 110
5.3. Keterbatasan Penelitian ................................................................. 112
5.4. Agenda Penelitian Mendatang........................................................ 113
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 114
LAMPIRAN ....................................................................................................... 119
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
3.1. Variabel dan Indikator Penelitian ......................................................... 47
3.2. Data Status dan Jumlah Karyawan ....................................................... 54
4.1. Rincian Penyebaran Kuesioner ............................................................. 63
4.2 Jenis Kelamin Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda ................ 64
4.3. Jenis Kelamin Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda ............................................................................................. 64
4.4. Jenis Kelamin Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
Kota Samarinda .................................................................................... 65
4.5. Jenis Kelamin Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan
Timur ..................................................................................................... 65
4.6. Usia Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .............................. 66
4.7. Usia Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda ........... 67
4.8. Usia Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
Kota Samarinda .................................................................................... 67
4.9. Usia Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur ........... 68
4.10. Pendidikan Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .................... 68
4.11. Pendidikan Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda 69
4.12 Pendidikan Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
Kota Samarinda .................................................................................... 70
4.13. Pendidikan Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur . 70
4.14. Masa Kerja Karyawan PT United Tractors Tbk Samarinda .................... 71
4.15. Masa Kerja Karyawan PT Bank Tabungan Negara Cabang Samarinda 72
4.16. Masa Kerja Karyawan Kantor Dinas Perindustrian Dan Perdagangan
Kota Samarinda .................................................................................... 72
4.17. Masa Kerja Karyawan Badan Arsip Daerah Provinsi Kalimantan Timur 73
4.18. Atasan Membuat Karyawan Bangga Menjadi Rekan Kerjanya ............. 74
4.19. Atasan Menjadi Simbol Kesuksesan dan Prestasi ................................. 74
4.20. Atasan Mendorong Untuk Sukses ......................................................... 75
4.21. Atasan Menggunakan Penalaran dan Kepercayaan Diri Dalam
Memecahkan Masalah .......................................................................... 76
4.22. Atasan Memberikan Penghargaan Jika Saya Bekerja Dengan Baik ...... 76
4.23. Merasa Menjadi Bagian Dari Keluarga Pada Organisasi ini .................. 77
4.24. Menghabiskan Sisa Karier di Organisasi ............................................... 77
4.25. Bekerja di Dalam Organisasi Merupakan Sebuah Kebutuhan dan
Keinginan Saya ..................................................................................... 78
4.26. Berpindah Dari Organisasi Satu Ke Organisasi Lain Tidak Etis Bagi
Karyawan .............................................................................................. 79
4.27. Kepercayaan Akan Pentingnya Loyalitas di Dalam Organisasi .............. 79
4.28. Imbalan Sesuai Dengan Prestasi Kerja ................................................. 80
4.29. Imbalan Sesuai Dengan Pengalaman dan Pendidikan .......................... 80
4.30. Keputusan Yang Diambil Memperhatikan Etika dan Norma Yang
Berlaku .................................................................................................. 81
4.31. Perlakuan Baik dan Penuh Pertimbangan ............................................. 82
4.32. Bersikap Objektif Dalam Mengambil Keputusan Pada Karyawan .......... 82
4.33. Pekerjaan Saya Sangat Menarik ........................................................... 83
4.34. Merasa Senang Dengan Kesempatan Belajar Hal-Hal Baru Dalam
Pekerjaan .............................................................................................. 83
4.35. Puas Dengan Gaji Yang Diterima Dalam Tanggung Jawab Pekerjaan .. 84
4.36. Saya Puas Dengan Tingkat Kemajuan di Perusahaan Ini ..................... 85
4.37. Manajer (Supervisor) Selalu Memberikan Dukungan Pada Karyawan ... 85
4.38. Manajer (Supervisor) Memiliki Motivasi Yang Tinggi ............................. 86
4.39. Saya Menikmati Bekerja Bersama Teman-Teman di Perusahaan Ini .... 86
4.40. Hasil Uji Validitas (KMO and Bartletts Test) .......................................... 88
4.41. Hasil Uji Validitas Analisis Faktor Konfirmatori ...................................... 89
4.42. Daftar Butir Pernyataan Yang Tidak Valid ............................................. 90
4.43. Hasil Uji Reliabilitas ............................................................................... 95
4.44. Hasil Uji Multikolinearitas ...................................................................... 96
4.45. Hasil Analisis Uji Interaksi ..................................................................... 97
4.46. Hasil Analisis Uji Interaksi ..................................................................... 99
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.1. Hal-Hal Yang Mempengaruhi Kepemimpinan ....................................... 15
2.2. Kerangka Konsep ................................................................................. 36
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
1 Kuesioner ...................................................................................................119
2 Tabulasi Kepemimpinan Transformasional .................................................127
3 Tabulasi Komitmen Organisasi ...................................................................129
4 Tabulasi Keadilan Organisasional ..............................................................131
5 Tabulasi Kepuasan Kerja ...........................................................................133
6 Hasil Uji Validitas .......................................................................................135
7 Hasil Uji Reabilitas .....................................................................................137
8 Hasil Uji Regresi Berganda Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Kepuasan Kerja .........................................................................141
9 Hasil Uji Regresi Berganda Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan
Kerja ..........................................................................................................142
10 Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap
Kepemimpinan Transformasional Pada Kepuasan Kerja ............................143
11 Analisis Regresi Moderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap
Komitmen Organisasi Pada Kepuasan Kerja ..............................................144
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber daya manusia saat ini berperan penting dan dominan dalam aktivitas
atau kegiatan perusahaan. Perusahaan pada hakekatnya terdiri dari kumpulan
orang-orang dan peralatan operasionalnya. Kunci sukses perusahaan bukan hanya
pada keunggulan teknologi dan tersedianya dana saja, tetapi berhasil atau tidaknya
perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya jelas sangat
tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan), sehingga salah
satu komponen utama adalah karyawan yang mempunyai tanggung jawab dalam
menjalankan program-program perusahaan. Oleh karena itu organisasi perlu
memikirkan bagaimana cara mengatur dan menerapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah mulai dari menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan kerja
yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan sampai dengan mengatur
pensiun, pemberhentian serta pesangonnya (Hasibuan, 2007:14). Tentu dengan
kondisi seperti ini peranan Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam perusahaan
memiliki peranan yang penting, baik itu di tingkat atas pimpinan sampai dengan
tingkat yang paling bawah yaitu para karyawan perusahaan.
Setiap perusahaan cenderung melakukan berbagai aktivitas untuk
meningkatkan kinerja yang maksimal, tapi tidak terlepas dari tujuan utamanya
adalah kesejahteraan dan memajukan kemampuan karyawan itu sendiri karena
karyawan adalah makhluk sosial yang menjadi kekayaan utama bagi setiap
perusahaan. Sebaik mungkin sikap dan karakter positif seorang pimpinan dalam
perusahaan harus tetap menjaga serta membina sikap-sikap positif pula bagi
karyawan, agar dengan sikap positif tersebut karyawan dapat merasakan kepuasan
kerja.
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya (Hasibuan, 2007:202). Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Manfaat bagi
karyawan yang merasakan kepuasan kerja akan semakin termotivasi dan semangat
dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang dan semakin loyal pada organisasi
sehingga hal ini akan berdampak positif pula bagi perusahaan. Darmawan (2013:58)
menunjukkan kepuasan kerja seseorang dipengaruhi banyak faktor, tidak hanya
dinilai dari gaji saja, namun juga berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri serta
faktor lainnya seperti hubungan dengan atasan, rekan sekerja, lingkungan kerja dan
aturan-aturan. Kepuasan kerja pegawai akan menghasilkan kemajuan perusahaan
atau instansi lainnya baik masa kini maupun masa yang akan datang sehingga
sangat diperlukan perhatian khusus dari perusahaan atau instansi agar kepuasan
kerja dapat meningkat. Selain faktor-faktor tersebut diatas, terdapat beberapa faktor
yang disinyalir memperkuat sekaligus mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dari
suatu pekerjaan, antara lain gaya kepemimpinan transformasional (Koemiati, 2002
dalam Yunita, 2008) dan komitmen organisasi (Trisnaningsih, 2003 dalam Baihaqi,
2010).
Kepuasan pada sebuah perusahaan atau organisasi bukan dilihat dari hasil
kerja karyawan saja, akan tetapi dapat dilihat dari usaha. Usaha tersebut tidak lain
dari kepemimpinan yang mampu mengarahkan dan membuat perubahan organisasi,
yaitu kepemimpinan transformasional yang dipersepsikan dan menjadi persepktif
jangka panjang, dimana tidak hanya memperhatikan pada situasi saat ini tetapi juga
memperhatikan situasi masa yang akan datang. Gaya kepemimpinan
transformasional merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Avolio, et al.
(2000) dalam Silalahi (2007) menyatakan praktek kepemimpinan transformasional
terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilai-
nilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak
pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Faktor-
faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional yaitu sikap, persepsi
dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin,
motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering
terjadi dalam suatu organisasi (Podsakoff, et al. 1996).
Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya keterbatasan tertentu
pada diri manusia. Dari sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin.
Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah
satu faktor penentu kepuasan kerja. Penerapan kepemimpinan transformasional
bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya.
Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang
diharapkan ini tentu mencakup upaya perubahan terhadap bawahan dan prinsipnya
memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan
kata lain kondisi seperti ini dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri
bawahan pada kepuasan dan peningkatan kerja. Hal ini dibuktikan oleh penelitian
yang dilakukan oleh Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh
perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada
karyawan industri jasa pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum.
Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan.
Selain kepemimpinan transformasional, faktor lain yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah kuatnya
pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Upaya
tersebut tidak lain untuk membangun komitmen yang digambarkan sebagai usaha
untuk menjalin hubungan jangka panjang. Karena tentu terlihat dengan individu-
individu yang memiliki komitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan untuk
tetap bertahan di organisasi lebih tinggi ketimbang individu-individu yang tidak
memiliki komitmen. (Darmawan, 2013:168).Manfaat komitmen individu yang tinggi
mendapatkan kinerja yang lebih baik bagi perusahaan. Sedangkan kepuasan
kerjanya merupakan sikap dari seseorang berkaitan dengan apa yang diterimanya
dari pekerjaan yang telah dilakukan. Maka semakin tinggi komitmen karyawan
terhadap organisasinya maka akan semakin tinggi pula kepuasan dari kinerja
individu terhadap pekerjaannya. Trisnaningsih (2003) dalam Baihaqi (2010)
mengadakan penelitian mengenai pengaruh komitmen terhadap kepuasan kerja
auditor dengan memusatkan penelitian pada kantor akuntan publik di Jawa Timur.
Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa komitmen organisasional dan
komitmen profesional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja auditor.
Beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
terdapat faktor kepribadian yang diduga memoderasi hubungan gaya kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja yaitu keadlian
organisasional (organizational justice). Menurut Parker dan Kohlmeyer (2005),
mendefinisikan keadilan organisasional sebagai kondisi pekerjaan yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara
adil atau tidak adil oleh organisasinya. Ketika individu merasakan suatu
ketidakadilan, moral mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan
meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja, begitupun sebaliknya.
Murphy, et al. (2003) mencatat bahwa sejauh mana seseorang
mempersepsikan keadilan dalam organisasi, berkaitan dengan hasil-hasil positif
seperti kepuasan kerja, komitmen organisasional dan perilaku karyawan. Manfaat
dari keadilan organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi ini jelas
akan memberikan peran yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas kerja
seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini terlihat dengan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah mulai dari kepemimpinan
transformasional yang menjadi posisi kunci dalam kegiatan organisasi serta
komitmen organisasi yang ditunjukkan dengan sikap loyalitas karyawan dalam
organisasi, yang mana kedua faktor tersebut membawa pengaruh positif dalam
kepuasan kerja. Artinya kepemimpinan transformasional akan berpengaruh pada
kepuasan kerja karyawan apabila terdapat keadilan organisasional (organizational
justice), begitupun sebaliknya apabila komitmen organisasi akan berpengaruh pada
kepuasan kerja apabila terdapat keadilan organisasional (organizational justice).
Tentu kedua faktor tersebut memiliki peranan penting dalam organisasi. Penelitian
Pareke (2003) membuktikan bahwa persepsi keadilan organisasional (organizational
justice) secara positif berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.
Penelitian ini akan melakukan pengujian kembali terhadap beberapa faktor
yang diprediksi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor
tersebut adalah kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan
organisasional (organizational justice) sebagai pemoderasi. Adapun yang
membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya oleh Sugiarti (2007),
tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap komitmen
organisasi dan kepuasan kerja yaitu pada penggunaan variabel yang diuji menjadi
dua variabel independen yaitu variabel kepemimpinan transformasional dan
komitmen organisasi serta menambahkan keadilan organisasional (organizational
justice) sebagai variabel pemoderasi, kemudian memodifikasi khususnya variabel
dependen yang semula terdapat dua variabel dependen, menjadi satu variabel
dependen yaitu variabel kepuasan kerja. Selanjutnya adalah pada objek yang diteliti
berbeda dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini menggunakan empat obyek
yaitu PT. United Tractors Tbk Samarinda, PT. Bank Tabungan Negara Cabang
Samarinda, Kantor Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Samarinda dan
Instansi Pemerintahan Badan Arsip Daerah (BAD) Provinsi Kalimantan Timur
sedangkan Sugiarti (2007) menggunakan satu obyek penelitian pada PT
Perkebunan Nusantara VIII Kebun Pasir Malang.
Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan dengan
keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel pemoderasi dan
untuk melihat di beberapa obyek penelitian tersebut sebagai bahan pembanding
serta menguji teori tidak hanya mengetahui di satu lokasi tempat, akan tetapi di
berbagai tempat yang beragam. Berdasarkan uraian dan fenomena tersebut maka
penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dalam menguji pengaruh gaya
kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel
pemoderasi.
1.2. Perumusan Masalah
Penelitian ini dilaksanakan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan
dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai variabel moderasi.
Berdasarkan pada latar belakang yang telah penulis kemukakan maka rumusan
masalah yang akan penulis sampaikan adalah :
1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja karyawan?
2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja
karyawan?
3. Apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja
karyawan?
4. Apakah keadilan organisasional (organizational justice) memoderasi
pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah
dikemukakan, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Untuk menguji apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja karyawan.
2. Untuk menguji apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan
kerja karyawan
3. Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)
memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja karyawan.
4. Untuk menguji apakah keadilan organisasional (organizational justice)
memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan.
1.4. Manfaat Penelitian
Sedangkan penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak-pihak :
1. Bagi Penulis
Penelitian ini adalah benar-benar proses penelitian dan pengalaman dalam
menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku kuliah.
2. Bagi Bidang Keilmuan SDM
Penelitian ini dilakukan sebagai bahan kajian pengujian teori yang
diharapkan dapat memberikan kontribusi dan manfaat serta memperkarya
pemahaman teori dalam ilmu manajemen sumber daya manusia berkaitan
dengan gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi
terhadap kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational
justice) sebagai variabel moderasi.
3. Bagi Perusahaan
Penelitian ini dilakukan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak perusahaan
atau instansi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kepemimpinan
transformasional, komitmen organisasi dan keadilan organisasional
(organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan pada saat ini maupun
di masa yang akan datang.
4. Bagi Pembaca
Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai referensi tambahan atau
untuk pengembangan ide-ide baru untuk penelitian selanjutnya serta
menambah pengetahuan dan wawasan pembaca dalam memahami
kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi dan keadilan
organisasional (organizational justice) serta kepuasan kerja karyawan.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Dasar Teori
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Definisi kepemimpinan memiliki banyak variasi, sebanyak orang yang
mencoba untuk mendefinisikan konsep kepemimpinan. Dalam sebuah organisasi
sifat dan sikap kepemimpinan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain
sangat menentukan di dalam mencapai tujuan organisasi.
Definisi kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk
mempengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk mempengaruhi
tingkah laku ini bertujuan mencapai tujuan perorangan, tujuan teman, atau bersama-
sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda (Sunyoto,
2012:34). Menurut Hasibuan (2007:169), mengatakan kepemimpinan (leadership)
yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi dapat menciptakan
integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai
sasaran yang maksimal.
Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan,
partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal
ini semua diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilakunya. Sehingga
dikemukakan kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin mempengaruhi
perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk
mencapai tujuan organisasi. Dua dasawarsa terakhir ini berkembang pula gaya
kepemimpinan yang menarik untuk dipahami yaitu gaya kepemimpinan
transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Hal ini menurut Humphreys
(2002) maupun Liu, et.al. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass
pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai
spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional,
sekaligus pendekatan kontingensi. Oleh karena itu, penelitian ini memusatkan pada
konsep kepemimpinan transformasional.
Teori kepemimpinan transformasional, pertama kali dikemukakan oleh Bass
(2000), yang dibangun di atas gagasan-gagasan yang lebih dulu dikemukakan oleh
Burns (1978) yang mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah
proses untuk mencapai tujuan kolektif, melalui penyatuan motif-motif yang saling
menguntungkan yang dimiliki pemimpin dan bawahan dalam rangka mencapai
perubahan yang diinginkan. Kepemimpinan transformasional sangat baik dimiliki
pada setiap organisasi atau perusahaan. Kepemimpinan transformasional harus
dapat mengartikan dengan jelas mengenai sebuah visi untuk organisasi, sehingga
para pengikutnya akan menerima kredibilitas pemimpin tersebut (Su-Yung Fu, 2000
dalam Kaihatu dan Rini, 2007).
Pendapat lain oleh Drive, et. al. (2002) menyatakan kepemimpinan
transformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan (follower
development). Pemimpin mengembangkan dan mengarahkan potensi dan
kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui tujuan organisasi. Ini
berarti pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-
masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas atau pekerjaan, sekaligus melihat
kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di
masa mendatang.
Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu
orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah
secara positif untuk selamanya. Sementara pendapat Yukl (1989), mendefinisikan
kepemimpinan transformasional lebih pada proses mempengaruhi perubahan-
perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota organisasi dan membangun
komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi. Beberapa penelitian diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan
bagaimana cara membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan
nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut atau karyawan agar tidak mendahulukan
kepentingan diri sendiri demi organisasi dan bersedia bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan serta proses tersebut membuat hubungan positif antara
perilaku pemimpin dengan kinerja pengikut.
2.1.2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Menurut Safaria (2004:63) karakteristik kepemimpinan transformasional
adalah sebagai berikut :
1. Menciptakan visi dan kekuatan misi, menanamkan kebanggaan pada diri
bawahan, memperoleh dan memberikan kehormatan, serta menumbuhkan
kepercayaan di antara bawahan.
2. Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasinalitas dan pemecahan
masalah secara hati-hati pada bawahan.
3. Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap
bawahan secara individual, melatih dan memberikan saran-saran,
menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja
bawahan.
Harits (2005) dalam Sugiarti (2007) para pemimpin transformasional yang
efektif memiliki karakteristik atau atribut sebagai berikut:
1. Mereka melihat diri sendiri sebagai agen perubahan.
2. Mereka adalah para pengambil resiko yang hati-hati.
3. Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-
kebutuhan mereka.
4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing
perilaku mereka.
5. Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman.
6. Mereka memiliki keterampilan yang kognitif dan yakin kepada pemikiran yang
berdisplin dan kebutuhan akan analisis masalah.
7. Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi
mereka.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa keseluruhan
karakteristik kepemimpinan transformasional merupakan cara dan keahlian yang
harus dimiliki pada seorang pimpinan dalam memimpin karyawan agar dapat lebih
memberikan contoh dan panutan dalam menanamkan serta memotivasi lebih dalam
pentingnya tujuan bersama.
2.1.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional bagi organisasi atau perusahaan sangat
diperlukan, karena kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja Komiati (2002) dalam Yunita (2008). Menurut
Podsakoff, dkk. (1996) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional
merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku
karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi,
kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam
suatu organisasi.
Menurut Bass (2000) mengemukakan adanya 3 (tiga) faktor kepemimpinan
transformasional, yakni :
1. Karismatik atau inspirasional (charismatic or inspirational), bahwa pemimpin
yang memimpikan suatu nilai masa depan, diartikulasikan bagaimana untuk
meraihnya; menetapkan standar tinggi dan menetapkan dirinya sendiri
sebagai contoh yang pengikut mengidentifikasikannya dan ingin untuk
menyamainya.
2. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), bahwa pemimpin mendorong
pengikut untuk mengasumsikan pertanyaan-pertanyaan dan melihat
permasalahan lama dengan cara baru untuk membolehkan pengikut untuk
lebih inovatif dan kreatif.
3. Konsiderasi individualis (individualized consideration), bahwa pemimpin
diperhatikan oleh setiap pengikutnya secara individual dengan kebutuhan
yang berbeda untuk memberikan dorongan dan pengembangan.
Banyak hal yang akan mempengaruhi kepemimpinan itu sendirinya, terlebih
fakta organisasi satu dengan lainnya sangat beragam sehingga ada banyak hal yang
mempengaruhi kepemimpinan. Tahap ini bukan hanya konsep kepemimpinan yang
digunakan mempunyai pengaruh besar tetapi juga keterampilan spontan dan teknis
yang banyak menentukan keberhasilan sebuah kepemimpinan mengingat fakta
organisasi atau perusahaan tersebut beragam (Karim, 2009). Untuk
mempermudahnya dapat dipolakan sebagai berikut :
Gambar 2.1.
Hal yang mempengaruhi kepemimpinan
a. Faktor Kemampuan Individu
Suatu kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa berbagai kompetensi
seorang pemimpin sangat mempengaruhi proses kepemimpinannya. Dalam
hal ini, konsepsi kepemimpinan umumnya memusatkan perhatian kepada
pribadi pemimpin dengan berbagai kualitas atau kemampuan yang
KEPEMIMPINAN
Kemampuan
Jabatan Situasi
dimilikinya. Seorang pemimpin di era modern didasarkan pada beberapa
kelebihan yang tidak dimiiki orang lain dalam kelompoknya, seperti
kecerdasan, tingkat pendidikan, bertanggung jawab, aktivitas dan partisipasi
sosial serta status ekonomi dan sosial. Hal ini tersebut Nampak jelas pada
lembaga/ organisasi formal yang telah menetapkan standar atau aturan yang
baku tentang syarat-syarat menjadi seorang pemimpin.
b. Faktor jabatan
Seorang pemimpin dalam berperilaku harus mengindahkan dalam posisi
mana pemimpin tersebut berada. Seorang perwira tinggi tentunya dalam
memberikan perintah sangat berbeda gayanya dengan seorang rector. Hal
ini terkait dengan aturan dan norma yang diberlakukan di masing-masing
organisasi. Satu hal yang perlu dipahami bahwa seorang pemimpin tidak
pernah bekerja dalam ruang vakum, tetapi pemimpin selalu berada dalam
lingkungan sosial yang dinamis. Dalam hal ini, pemimpin harus memiliki citra
tentang perilaku kepemimpinan yang digunakan sehingga sesuai dengan
situasi yang mnyertainya. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat memahami
konsep peranan (role consept). Selain itu seorang pemimpin harus tanggap
terhadap situasi eksternal. Dalam hal ini berupa tuntutan perilaku yang
berasal dari orang lain. Peristiwa ini disebut dengan harapan peranan (role
ekspektation).
c. Faktor situasi dan kondisi
Situasi khusus selalu membutuhkan tipe kepemimpinan yang khusus pula.
Seorang pemimpin dalam hal ini harus memiliki fleksibilitas yangtinggi
terhadap situasi dan kondisi yang menyertai para bawahannya. Bila tidak,
maka yang akan muncul bukan komitmen (kepatuhan) tetapi resistensi
(perlawanan) dari para bawaannya yang pada akhirnya berakibat pada tidak
efektifnya suatu kepemimpinan. Pemahaman terhadap situasi dan kondisi ini
sangat penting bagi seorang pemimpin sehingga gaya kepemimpinannya
tidak selalu monoton. Oleh karena itu, pemimpin harus memahami dengan
baik tipe kepemimpinan situasional atau dalam bahasanya Fidler disebut
dengan gaya kepemimpinan kontingensi.
Dunia pendidikan menjunjung tinggi profesionalitas khsususnya dalam suatu
perusahaan atau instansi lainnya, maka dalam rangka menciptakan kepemimpinan
yang efektif, ketiga hal tersebut harus mendapat perhatian serius. Pemimpin yang
dipilih harus orang yang benar-benar pilihan dan amanah terhadap jabatan yang
diembannya.
2.1.4. Manfaat Kepemimpinan Transformasional
Menurut Lako (2004:99) penerapan kepemimpinan transformasional akan
saling menguntungkan pihak, yaitu bagi pemimpin, organisasi dan karyawan. Hal ini
terjadi karena seorang pemimpin transformasional akan mencurahkan segala
kemampuan dan potensinya untuk mentransformasikan organisasi dengan
mengembangkan dan memberdayakan seluruh kemampuan dan potensi yang
dimiliki oleh karyawannya dengan usaha dan tindakan lebih untuk mencapai
pengharapan dan pencapaian diluar harapan.
Kepemimpinan transformasional mampu memberikan solusi dalam
memahami tentang apa yang membuat kepemimpinanmemiliki pengaruh yang besar
dan faktor-faktor apa yang membuat kinerja dari sejumlah organisasi kecil dan besar
sukses secara berkelanjutan. Selanjutnya, praktek kepemimpinan transformasional
terbukti mampu membawa perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilai-
nilai, tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak
pada timbulnya komitmen karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi (Avolio,
et. al. 2000 dalam Silalahi, 2007).
2.1.5. Dimensi kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1985, 1998) dalam Kaihatu dan Rini (2007) untuk dapat
menghasilkan produktivitas, kepmimpinan transformasional telah didefinisikan
sebagai Fours Is individualized influence, inspirational motivation, intellectual
stimulation dan individualized consideration. Adapun dimensi-dimensi dari
kepemimpinan transformasional sebagai berikut :
1. Individualized influence (pengaruh individual) melalui model-model aturan
bagi pengikut, yang mana pengikut mengidentifikasi dan ingin melakukan
melebihi model tersebut. Pemimpin-pemimpin menunjukkan standar tinggi
dari tingkah laku moral dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk
menggerakkan individu maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka
dan bukan untuk nilai perorangan.
2. Insipirational motivation (motivasi insiprasi), pemimpin memberikan arti dan
tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan,
menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan
transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan, yang
diinginkan pengikut tercapai .
3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual), pemimpin transformasional
menciptakan rangsangan dan berfikir inovatif bagi pengikut melalui asumsi-
asumsi pertanyaan, merancang kembali masalah, menggunakan pendekatan
pada situasi lampau melalui cara baru.
4. Individualized consideration (pertimbangan individu) melalui pemberian
bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor,
memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan
keberhasilan.
Menurut Anikmah (2008) terdapat 4 (empat) dimensi kepemimpinan
transformasional sebagai berikut :
1. Pengaruh Idealisme. Pemimpin memiliki karisma menunjukkan pendirian,
menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang sulit,
menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan,
komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki visi dan sense
of mission.
2. Motivasi inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa
depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawaha, optimis dan
antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu
dilakukan.
3. Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih
kreatif, menghilangkan keenganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya
dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan
alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini
atau perkiraan-perkiraan semesta.
4. Konsiderasi individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai
individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi,
mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan.
2.2. Komitmen Organisasi
2.2.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi cukup penting dan harus dimiiki di setiap organisasi.
Seseorang yang menunjukkan keterlibatan yang tinggi sebagai karyawan dalam
suatu organisasi dapat dikatakan pekerja yang memiliki komitmen. Menurut
Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya pengenalan dan
keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi. Komitmen organisasional juga dapat
diartikan sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari
karyawan terhadap organisasi (Robbins, 2006).
Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat, cenderung bertahan pada
pekerjaannya karena keinginannya sendiri, sementara karyawan dengan komitmen
berkelanjutan yang tinggi, akan bertahan pada pekerjaannya atas dasar kebutuhan.
Adapun karyawan dengan komitmen normatif yang kuat bertahan pada
pekerjaannya karena merasakan adanya keharusan atau kewajiban. Ketiga
komponen komitmen ini hadir dalam diri karyawan, namun dengan kadar yang
berbeda-beda sehingga akan menghasilkan perilaku yang berbeda pula sebagai
latar belakang dalam mempertahankan pekerjaannya (Allen dan Meyer, 1990).
Selanjutnya Menurut Mowday, dkk (1982) dalam Luthans (2006), menjelaskan
bahwa sebagai sikap, komitmen organisasi paling sering didefinisikan sebagai :
1. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu.
2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi.
3. Keyakinan tertentu, penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
Menurut Alwi (2001) dalam Baihaqi (2010), menyatakan komitmen organisasi
adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam
upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa komitmen merupakan suatu bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat
dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggung
jawab dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian
tentang komitmen organisasi, secara garis besar dapat disimpukan bahwa komitmen
organisasi merupakan suatu keadaan dimana karyawan memihak dan peduli
terhadap organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara
keanggotaannya dalam organisasi tersebut.
2.2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
menunjukkan bahwa salah satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja
(tenure) seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi
peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang, keleluasaan untuk
bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih besar dan peluang promosi
yang lebih tinggi.
2. Adanya peluang investasi pribadi, yang berupa pikiran, tenaga dan waktu
untuk organisasi yang makin besar, sehingga makin sulit untuk meninggalkan
organisasi tersebut.
3. Adanya keterlibatan sosial dengan organisasi dan individu-individu yang ada,
hubungan sosial yang lebih bermakna, sehingga membuat individu semakin
berat meninggalkan organisasi.
4. Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.
2.2.3. Manfaat Komitmen Organisasi
Organisasi yang mampu memberikan perhatian yang penuh dan membuat
karyawan percaya terhadap organisasi akan memperoleh komitmen karyawan.
Komitmen karyawan terhadap organisasi akan membuat karyawan setia pada
organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan organisasi (Yuwalliatin,
2006). Keadaan ini sangat baik bagi pencapaian tujuan organisasi karena organisasi
mendapat dukungan penuh dari anggotanya sehingga dapat berkonsentrasi secara
penuh pada tujuan yang diprioritaskan. Morrison (1997) menyatakan bahwa
komitmen merupakan faktor yang penting bagi organisasi karena pertama,
pengaruhnya bagi turnover dan kedua, hubungannya dengan kinerja yang
mengasumsikan bahwa individu yang mempunyai komitmen cenderung
mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan.
2.2.4. Dimensi Komitmen Organisasi
Menurut Meyer dan Allen (1990) dalam Kaihatu dan Rini (2007) komitmen
organisasional terdiri dari tiga dimensi yaitu:
1. Affective commitment, karyawan dengan affective commitment yang kuat
(pengenalan dan keterikatan pada organisasi) pada pekerjaan secara terus
menerus yang disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).
2. Continuance commitment, karyawan yang memiliki hubungan dengan
organisasi yang didasarkan pada continuance commitment (menyadari
adanya biaya-biaya yang dihubungkan dengan meninggalkan organisasi)
yang diharapkan tetap dalam organisasi disebabkan mereka membutuhkan
untuk melakukannya (need to do).
3. Normative commitment, karyawan dengan normative commitment (perasaan
terhadap jaminan hak atas tekanan sosial) merasa bahwa mereka
seharusnya tetap (ought to) dengan organisasi.
2.3. Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
2.3.1. Pengertian Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan istilah yang
digunakan untuk mendeskripsikan kesamarataan atau keadilan di tempat kerja.
Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasional merupakan
persepsi individu terhadap adil atau tidaknya perlakuan yang diterima dalam
organisasi. Secara umum, para peneliti mengenai keadilan organisasional
memfokuskan diri pada tiga isu utama untuk menilai istilah keadilan dalam
organisasi. Ketiga isu yang dimaksud yaitu : hasil (outcomes), proses (process) dan
interaksi antar personal (interpersonal interactions), (Cropanzano, Prehar dan Chen,
2002).
Penilaian yang berkaitan dengan kewajaran hasil atau kewajaran
pengalokasian disebut dengan istilah keadilan distributif. Atau dengan kata lain
keadilan distributif mengacu pada kewajaran yang diterima (Greenberg, 1990). Isu
kedua dalam keadilan organisasi yaitu penilaian yang mengacu pada elemen-
elemen proses dan di istilahkan sebagai keadilan prosedural. Keadilan prosedural
mengacu pada kewajaran proses bagaimana suatu keputusan diambil (Konovsky,
2000). Selanjutnya isu ketiga yaitu penilaian terhadap kewajaran mengenai
hubungan antarpersonal yang disebut sebagai keadilan interaksional. Review
mengenai keadilan ketiga tipe keadilan seperti yang disebutkan diuraikan oleh
Cropanzano dan Greenberg 1997; Greenberg, 1990).
Folger dan Cropanzano (1998) dalam Parker dan Kohlmeyer (2005),
mendefinisikan keadilan organisasional sebagai kondisi pekerjaan yang
mengarahkan individu pada suatu keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara
adil atau tidak adil oleh organisasinya. Lebih jauh Folger dan Cropanzano
menjelaskan bahwa keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu
lingkungan pekerjaan.
Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun,
mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya dan bahkan mungkin
membalas dendam terhadap organisasinya.Beberapa penelitian diatas dapat ditarik
kesimpulan bahwa keadilan organisasional (organizational justice) merupakan
respon terhadap kebutuhan dasar manusia serta merupakan nilai dari persepsi
karyawan yang mana dianggap sangat begitu penting mengenai adil atau tidaknya
tindakan serta keputusan yang dihasilkan dalam suatu organisasi.
2.3.2. Manfaat Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
Keadilan (justice) merupakan harapan atau keinginan yang didamba oleh
siapapun juga, dimanapun mereka berada, tidak terkecuali orang-orang yang berada
di organisasi, mereka selalu berharap untuk mendapatkan keadilan tersebut di
tempat kerjanya. Keadilan organisasional (organizational justice) merupakan respon
terhadap kebutuhan dasar manusia. Persepsi keadilan distributif, prosedural dan
interaksional dipandang sebagai komponen utama serta keadilan organisasional
dihubungkan dengan beraneka ragam hasil dari suatu pekerjan, seperti pelaksanaan
suatu kegiatan, perilaku suatu kelompok dan sikap kerja (Cropanzano et al, 2001).
Keadila organisasional dapat pula menggambarkan persepsi individu atau kelompok
tentang kewajaran perilaku yang mereka terima dari sebuah organisasi dan rekasi
perilaku mereka terhadap persepsi tersebut.
2.3.3. Dimensi Keadilan Organisasional (Organizational Justice)
Menurut Cropanzano dan Folger dalam Yulianto (2006), menyatakan bahwa
terdapat tiga dimensi keadilan organisasional (organizational justice), yaitu :
1. Distributive justice (keadilan distributif), merupakan persepsi keadilan yang
berkaitan dengan hasil, misalnya: keputusan pengupahan, penilaian kinerja
serta keputusan pemutusan hubungan kerja.
2. Procedural justice (keadilan prosedural), berhubungan dengan persepsi
ketika proses yang digunakan untuk membuat keputusan adil. Menurut
Laventhal dalam Yulianto (2006) ada enam atribut procedural justice sebagai
persepsi keadilan, yaitu: a) concistency ini berarti prosedur yang harus
konsisten terhadap karyawan dan sepanjang waktu; b) Bias-suppression
merupakan bias personal pembuat keputusan yang seharusnya tidak
memainkan suatu peran; c) Accuracy adalah prosedur yang harus
dipersepsikan secara akurat, misalnya prosedur yang jelas untuk
mengidentifikasi orang yang masuk kualifikasi kerja; d)Correctability yaitu
mekanisme memperbaiki jika ada kekeliruan yang dibuat; e) Ethicality adalah
keputusan yang dibuat harus sesuai dengan standar etik yang berlaku; f)
Respresentative mempertimbangkan pengaruh pembuatan keputusan
terhadap individu.
3. Interactional Justice (keadilan interaksional), berkaitan dengan persepsi
ketika agen organisasional mengimplementasikan prosedur secara adil,
dengan memperlakukan orang secara hormat dan menjelaskan keputusan
secara baik. Kualitas perlakuan interpersonal diperoleh melalui prosedur
peraturan organisasional, seperti halnya menunjukkan perhatian terhadap
kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, memperlakukan karyawan dengan
rasa hormat, interaksi yang sopan dengan karyawan dan kepekaan
hubungan antar individu.
2.4. Kepuasan Kerja
2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan bagian penting dalam rangka pengembangan
karyawan. Pengembangan sumber daya manusia dengan memperhatikan kepuasan
kerjanya penting untuk mencapai tujuannya. Pada dasarnya kepuasan kerja
merupakan hal yang sangat bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada
dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan
individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan
demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Sunyoto (2012:26), mengatakan kepuasan kerja (job satisfaction)
adalah keadaan emosional yg menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana
para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan
kerjanya. Departmen personalia atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan
kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja,
kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya.
Berbagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya mengacu pada kepuasan.
Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan dalam pekerjaannya
seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan
suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan pekerjaannya daripada
balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan
yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang diterima karyawan
dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara kepuasan di dalam pekerjaan
dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara
balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Mangkunegara (2004:117), mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dari karyawan yang berhubungan
dengan kondisi dirinya. Kepuasan kerja adalah erat kaitannya dengan apa yang
diharapkan karyawan dari pekerjaannya sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan.
Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek upah atau
gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan
lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi instansi, mutu
pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain
umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan dan sebagainya. Beberapa
pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
tanggapan secara kognisi dan afeksi dari seorang karyawan terhadap segala hasil
pekerjaan yang dilakukannya.
2.4.2. Teori Kepuasan Kerja
Teori kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal menurut Sunyoto
(2012:27) yaitu:
1. Discrepancy Theory (Teori Ketidaksesuaian)
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter (1961). Porter mengukur
kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang
seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian Locke (1969)
menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan
antara keharusan dan kebutuhan harapan atau nilai dengan apa yang
menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaan.
2. Equity Theory (Teori Keadilan)
Teori ini dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah bahwa
orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung apakah ia merasakan
adanya keadilan (equity). Perasaan keadilan dan ketidakadilan atas situasi,
diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain
yang sekelas, sekantor dan pemerintah di pengaruhi oleh motivasi.
3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)
Prinsip teori ini adalah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan dan ketidakpuasan
terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang kontinu. Teori ini pertama
kali ditemukan oleh Herzberg (1959). Yang membagi situasi yang
mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaan menjadi dua kelompok
yakni:
a. Satisfiers atau motivator adalah situasi yang membuktikannya sebagai
sumber kepuasan kerja, yang terdiri dari prestasi, pengakuan, tanggung
jawab dan kemajuan.
b. Dissatisfier (Hygne Factors) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi
sumber ketidakpuasan yang terdiri dari kebijakan perusahaan dan
adminstrasi, pengawasan, teknik, gaji, keamanan kerja, kondisi kerja dan
status.
Menurut Teori ini perbaikan salary dan kondisi kerja tidak akan mengurangi
ketidakpuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan kerja. Selanjutnya menurut
Herzeberg bahwa yang dapat memacu orang bekerja dengan baik dan menimbulkan
gairah untuk bekerja hanyalah kelompok satisfiers.
2.4.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja bagi karyawan individu sangat diperlukan karena kepuasan
kerja akan meningkatkan produktivitas. Adanya ketidakpuasan dalam diri karyawan
terhadap pekerjaannya akan membawa dampak yang kurang menguntungkan baik
itu bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Menurut Robbin (2006) kepuasan
kerja dipengaruhi karena adanya beberapa faktor. Pertama faktor individu, dimana
kepuasan kerja dipengaruhi usia, jenis kelamin, pengalaman dan sebagainya.
Kedua, faktor pekerjaan, dimana kepuasan kerja dipengaruhi oleh otonomi
pekerjaan, kreatifitas yang beragam, identitas tugas, keberartian tugas (task
significancy), pekerjaan tertentu yang bermakna dalam organisasi dan lain-lain. Dan
ketiga, faktor organisasional, yakni kepuasan kerja dipengaruhi oleh skala usaha,
kompleksitas organisasi, formalitas, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, lamanya
beroperasi, usia kelompok kerja dan kepemimpinan.
Terdapat faktor lain dalam organisasi yang dapat mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja. Menurut Nahusona, et.al. (2004) adalah motivasi dan kejelasan
peran. Motivasi ini antara lain dipengaruhi oleh tingkat gaji dan fasilitas yang
didapatkan, kenaikan pangkat dan penghargaan, kemungkinan untuk maju dan
berkembang dalam pekerjaan, pengaruh supervisor atau pemimpin dimana
kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi dengan cara kerja supervisor yang efektif.
Sedangkan kejelasan peran dipengaruhi oleh tugas yang diberikan pada karyawan
(otonomi tugas), apabia terlalu berat ataupun ringan akan mengakibatkan
ketidakserasian kerja sehingga karyawan tidak dapat mengaktualisasikan
kemampuan secara maksimal. Menurut Gilmer dalam Yunita (2008) faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
1. Kesempatan untuk maju
Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan
peningkatan kemampuan selama kerja.
2. Keamanan Kerja
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik pada
karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi
perasaan karyawan selama bekerja.
3. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan kerja dan jarang orang
mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang
diperolehnya. Dalam penggajian dapat meliputi gaji, bonus, uang lembur dan
sebagainya.
4. Perusahaan dan Manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan
situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5. Pengawasan (supervisi)
Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai fitur ayah dan sekaligus
atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6. Faktor intrinsik dari pekerjaan
Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar
dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau
mengurangi kepuasan kerja.
7. Kondisi kerja
Termasuk di dalam kondisi kerja adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran,
kantin dan tempat parkIr.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan
Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang
sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
9. Komunikasi
Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak
dipakai sebagai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya
kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui
pendapat atau prestasi karyawannya, sangat berperan dalam menimbulkan
rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas Kerja
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun atau perumahan merupakan standar
suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
2.4.4. Manfaat Kepuasan Kerja
Sudut pandang masyarakat dan karyawan individu, kepuasan kerja
merupakan hasil yang diinginkan.Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik, memelajari tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat, memiliki sedikit
kecelakaan kerja, mengajukan sedikit keluhan dan menurunkan tingkat stress
(Luthans, 2006).
Karyawan akan merasa senang dan bahagia dalam melakukan pekerjaannya
dan tidak berusaha mengevaluasi alternatif lain. Sebaliknya karyawan yang tidak
puas dalam pekerjaannya cenderung mempunyai pikiran untuk keluar, mengevaluasi
alternatif pekerjaan lain dan keinginan untuk keluar karena berharap menemukan
pekerjaan yang lebih memuaskan (Mobley, 1979 dalam Witasari 2009).
2.4.5. Dimensi Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (1998) mengemukakan terdapat tiga dimensi penting dalam
kepuasan kerja, yaitu kepuasan kerja merupakan respon emosional terdapat situasi
kerja, kepuasan kerja sering kali ditentukan oleh bagaimana hasil yang diperoleh
sesuai atau melebihi harapannya, kepuasan kerja mencerminkan beberapa perilaku
yang berkaitan. Sedangkan Hulin, et. al. (1959) mengungkapkan lima dimensi yang
mencerminkan karakteristik penting tentang kerja yang ditanggapi karyawan secara
efektif, yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi, supervisi
(pengawasan) dan rekan kerja. Hal tersebut yang kemudian dijelaskan kembali oleh
Luthans (2006) mengenai dimensi terjadinya suatu kepuasan kerja dan merupakan
pengembangan dari ketiga dimensi sebelumnya, yakni :
1. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana
pekerjaan tersebut memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk
belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab dan kemajuan untuk
karyawan. Penelitian terbaru menemukan bahwa karakteristik pekerjaan dan
kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan
kerja. Jika persyaratan kreatif pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung
menjadi puas. Selain itu,perkembangan karier (tidak perlu promosi)
merupakan hal penting untuk karyawan muda dan tua.
2. Gaji
Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah
upah atau uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang
sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam
organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan
dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat
yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana
manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Jika
karyawan fleksibel dalam memilih jenis benefit yang mereka sukai dalam
sebuah paket total (rencana benefit fleksibel), maka ada peningkatan
signifikan dalam kepuasan benefit dan kepuasan kerja secara keseluruhan.
3. Kesempatan Promosi
Kesempatan promosi adalah kesempatan untuk maju dalam berorganisasi,
sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini
dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki
penghargaan seperti promosi atau dasar senioritas atau kinerja dan promosi
kenaikan gaji. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk
berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih
penting daripada kesempatan promosi.
4. Pengawasan (supervisi)
Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan
teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) dimensi gaya pengawasan yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada
karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan
ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan
nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti
seberapa baik kerja karyawan. Yang kedua adalah iklim partisipasi atau
pengaruh dalam pengembalian keputusan yang dapat mempengaruhi
pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua dimensi tersebut sangat
berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan.
5. Rekan Kerja
Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan
kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja,
terutama tim yang kuat bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan,
nasehat dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja
memerlukan kesalingtergantungan antar anggota dalam menyelesaikan
pekerjaan. Kondisi seperti inilah efektif membuat pekerjaan menjadi lebih
menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tinggi pada kepuasan
kerja.
2.5. Definsi Konsepsional
Menurut Snair (2008:275) istilah pemimpin transformasional yaitu membantu
orang-orang dan organisasi menemukan bakat terpendam mereka dan berubah
secara positif untuk selamanya.
Menurut Panggabean (2004:135), komitmen organisasi adalah kuatnya
pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi.
Menurut Folger dan Konovsky (1989), menyatakan keadilan organisasi
(organizational justice) merupakan persepsi individu terhadap adil atau tidaknya
perlakuan yang diterima dalam organisasi.
Menurut Hasibuan (2007:202), mengartikan kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan
oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh karyawan
dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan,
peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik, ini lebih mengutamakan
pekerjaannya daripada balas jasa. Selain itu kepuasan diluar pekerjaan adalah
kepuasan kerja karyawan yang dinikmati diluar pekerjaan dengan besarnya balas
jasa yang diterima karyawan dapat membeli kebutuhannya serta kombinasi antara
kepuasan di dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap
emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
2.6. Model Penelitian
Hubungan yang digambarkan dapat memberikan arah yang lebih jelas dari
penelitian ini, maka penulis mengemukakan beberapa konsep agar tidak terjadi
salah pengertian (interpretasi) terhadap judul skripsi. Konsep ini dipergunakan
sebagai batasan agar tidak terjadi penyimpangan dari sasaran skripsi. Kerangka
konseptual kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap
kepuasan kerja dengan keadilan organisasional (organizational justice) sebagai
pemoderasi, dapat penulis gambarkan seperti dibawah ini.
Gambar 2.2.
Kerangka Konsep
H3 H4
H2
2.7. Pengembangan Hipotesis
2.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja menjadi peran penting untuk
melihat kinerja seseorang dalam bekerja dan menjadi masalah yang signifikan bagi
manajemen sumber daya manusia serta upaya perubahan organisasional dalam
organisasi pada saat ini. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja
dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa
walaupun balas jasa itu penting Hasibuan (2007:202). Selain itu, Individu yang
merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam
organisasi, sebaliknya individu yang merasa kurang terpuaskan dengan
Kepemimpinan
Transformasional (X1)
Komitmen Organisasi
(X2)
Kepuasan Kerja (Y)
Keadilan
Organisasional
(OrganizationalJustice)
(X3)
H1
pekerjaannya akan memilih keluar dari organisasi. Sedangkan ketidakpuasan kerja
dikaitkan dengan ketidakhadiran (absenteeism), keluhan (grievances) dan terjadinya
perpindahan (turnover) karena individu yang memilih keluar organisasi akan
mengharapkan hasil yang lebih memuaskan ditempat lain. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaya kepemimpinan transformasional Koemiati
(2002) dalam Yunita (2008).
Yukl (1989), mendefinisikan kepemimpinan transformasional lebih pada
proses mempengaruhi perubahan-perubahan besar pada sikap dan asumsi anggota
organisasi dan membangun komitmen untuk misi, tujuan dan strategi organisasi.
Jadi dapat dikatakan jika leader dalam suatu instansi atau perusahaan berhasil
mengarahkan ataupun mempengaruhi karyawan dengan misi dan visi yang ada,
maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan bersungguh-sungguh dan
loyal pada instansi atau perusahaan tersebut.
Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja
karyawan apabila satu sama lain dalam arti antara seorang pimpinan dengan para
karyawan atau bawahannya saling mendukung dan saling memberikan support
untuk kemajuan perusahaan atau instansi dan apabila ini dilakukan dengan baik
dapat dipastikan perusahaan tersebut akan mengalami peningkatan kemajuan yang
sangat pesat dan akan berakibat serta berdampak positif terhadap kepuasan kerja
karyawan, akan tetapi sebaliknya jika dalam perusahaan atau instansi antara
pimpinan dan karyawan tidak ada rasa saling mendukung dan support dalam
pengarahan kerja perusahaan dapat mengalami penurunan dan tentu akan
menurunnya kepuasan kerja. Hal ini didukung penelitian yang dilakukan oleh
Koemiati (2002) dalam Yunita (2008) mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada karyawan industri jasa
pelayanan medis atau perawat pada 4 Rumah Sakit Umum. Penelitian ini
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan. Dengan adanya pendapat tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa :
H1: Diduga kepemimpinan transformasional berpengaruh positif secara
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.
2.7.2. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Keberhasilan dan kinerja seseorang dalam suatu bidang pekerjaan banyak
ditentukan oleh tingkat kompetensi, profesionalisme juga komitmen terhadap bidang
yang ditekuninya. Suatu komitmen organisasional menunjukkan suatu daya dari
seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatan dalam suatu organisasi. Oleh
karena itu komitmen organisasional akan menimbulkan rasa ikut memiliki (sense of
belonging) bagi karyawan sebagai pekerja terhadap organisasi. Kepuasan kerja dan
komitmen organisasional berhubungan, tetapi keduanya merupakan sikap yang
dapat dibedakan.
Kepuasan kerja berhubungan dengan tanggapan efektif terhadap lingkungan
kerja, sedangkan komitmen organisasional lebih stabil dan dapat bertahan lama.
Pekerja mungkin hanya sementara tidak menyenangi pekerjaannya, tetapi tetap
komitmen dengan organisasinya. Salah satu yang faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan adalah komitmen organisasi Trisnaningsih (2003) dalam
Baihaqi (2010). Komitmen terhadap organisasi yaitu lebih dari keanggotaan formal,
karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan
tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.
Sedangkan kepuasan kerja adalah cara karyawan merasakan dirinya atau
pekerjaannya dan dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang
menyokong atau tidak dalam diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan
maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan
karyawan lain penempatan kerja dan struktur organisasi. Jadi dapat dikatakan
apabila karyawan dalam suatu perusahaan atau instansi memiliki komitmen dalam
organisasi, maka dapat dipastikan karyawan dalam hal bekerja akan menjunjung
tinggi kedisiplinan dalam bekerja dan merasa memiliki terhadap perusahaan
tersebut.
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan
apabila pemimpin dapat menerapkan segala peraturan dan kebijakan organisasi
serta melimpahkan tugas dan tanggung jawab dengan tepat. Ini tentu sejalan
dengan usaha dalam menumbuhkan komitmen organisasi dari diri karyawan. Jika
hal tersebut dapat terwujud seorang pemimpin dalam perusahaan atau instansi
nantinya dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya dan