PELATIHAN ( Training)

Oleh : M. firdaus. U.Md. SKH. M.Pd

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah:

Didalam membangun kinerja manajemen terdapat aspek yang

sangat mendasar di dalam suatu kepemimpinan dimana coaching,

(pelatihan) adalah salah satu bagian yang sangat utama.

Pada saat ini pasar mienuntut keberadaan seorang pemimpin

menempatkan pembaharuan yang terfokus pada coaching.

Perubahan pelatihan (transformational coaching) adalah suatu

proses yang menyediakan kerangka kerja yang bermanfaat untuk

menuntun kinerja coacing dengan satu cara dimana komunikasi yang

14

terbuka dan membentuk kepercayaan dan juga menciptakan

kemitraan yang kuat untuk saling membantu dalam pembelajaran

(mutual learning) dan sebuah hubungan kerja (partnership) adalah

penemuan terbaik untuk langkah berikutnya.

B. Rumusan Masalah

Untuk menciptakan team kinerja yang efektif dan kuat kita

harus menempatkan aktivitas manajemen yang keras seperti

supervising, checking, monitoring, dan controlling dengan tingkah

laku yang baru seperti memberi pelatihan yang menjadi

permasalahannya adalah bagaiman menetapkan perubahan pelatihan

itu sendiri dan hubungannya pada kepemimpinan.

C. Tujuan

Tujuan yang ingin dicapai dari makalah ini adalah untuk

mendapatkan informasi bagaimana transformasi coaching dan

mengilustrasikan penerapannya untuk meningkatkan kinerja oleh

kedua belah pihak dan teams.

TRANSFORMASI COACHING DEFINED

(Penetapan perubahan Pelatihan)

1. Apa maksud dan Hubungannya Pada Kepemimpinan

Perubahan pelatihan adalah :

Proses komunikasi yang konprehensif dimana pelatih menyediakan

kinerja umpan balik pada orang yang dilatih. Topik meliputi

pekerjaan yang luas berhubungan dengan dimensi kinerja (personal,

interpersonal, atau teknis) yang mempengaruhi kesediaan dan

kemampuan yang dilatih untuk memberi kontribusi pada tuiuan

organisasi dan pribadi yang berarti.

Tujuan perubahan pelatihan adalah untuk menolong orang

meningkatkan keefektifannya. Pembina melakukan ini dengan

15

membawakan kinerja umpan balik dengan manusia dengan izin, dan

dengan suatu cara dimana yang dilatih merasa dibantu.

Proses ini disebut perubahan karena menciptakan persamaan

mutualisme mendukung kesetiakawanan antara orang yang melebihi

atasannya.

Selanjutnya proses itu disebut luas, kinerja manajement

sangat komprehensif meliputi seluruh lingkup dari perilaku

manajement yang tolong menolong diantara karyawan. Pelatih

menolong orang untuk mengklasifikasi dan menghubungkan kembali

pada tujuan, nilai, dan perasaan mereka. melatih bertindak sebagai

guide dengan tantangan dan orang-orang dalam. Pencapaian

sasaran kinerja, mereka.

2. Makna Perubahan (Transformasi)

Transfomasi adalah perubahan yang mengandung makna dimana

kepongpong berubah menjadi kupu-kupu atau bayi menjadi anak

yang kemudian menjadi dewasa, setelah lengkap keluar dari

tempatnya.

Proses merubah jalan atad cara dimana seseorang sebagai pelatih mulai

berpikir tentang peranan hal ini. la akan merubah tindakan hubungan

seseorang. Dengan pikiran yang berubah dan perilaku atas nama pelatih

dan hubungan pekerjaan yang berubah membangun kepercayaan dan

penghargaan yang mutualistik.

Kata transformasi menggambarkan suatu proses yang banyak

manfaatnya. la menunjukkan tanda penabahan, mendorong pelatih dan

yang dilatih untuk saling terkait secara penuh baik secara pribadi dan

manajemen profesional untuk mendukung tujuan dan sasaran yang

ditetapkan.

16

Dalam pelatihan transformasi kita belajar mengamati factor

keherhasilan bisnis secara berkala lebih luas, dibanding hanya berfokus

pada hasil finansial semata-mata. Pelatihan transformasi menghargai,

dan mengembangkan orang dan prosesnya dimana mereka mencapai

hasil mereka.

3. Pelatihan Transformasi Dan Peran Kepemimpinana Yang Lain,

Pelatihan transformasi dan kepemimpinan adalah suatu lingkungan yang

tidak dapat dipisahkan. Pelatih adalah salah satu kunci dan pemimpin

harus memainkannya. Kepemimpinan bukan hanya mengacu pada

beberapa orang yang ada dipuncak manajemen.

Definisi dari kepemimpinan secara luas adalah :

Pengarang kontraktif pada orang lain dalam mencapai tujuan dan

sasaran organisasi melalui pengarahan dukungan dan contoh yang positif

melalui model peran.

Inti sari dari perubahan dari manajer (orang ditingkat puncak

menampilkan peranan tradisional) ke leader (paradigma baru yang

berkembang). Model ini berkembang (oleh Peter Drucker) yang di kenal

sebagai kompetensi pokok manajemen (planning, organicing,

motivating, dan controlling) ditambah 5 peran lain yang berbentuk

kepemimpinan bisnis yaitu : Visionary, servant, coach, fasilitator dan

role model.

Visionary : adalah seorang pernimpin harus memiliki visi. Mereka

harus mempunyai pandangan jelas, cerdas, mendorong pandangan

orang-orang yang mereka pimpin dengan tujuan yang herarti. Seorang

harus terus menerus menghubungkan diri mereka ke visi bisnis.

17

Servant : memiliki kemampuan untuk melayani adalah fungsi yang

utama.

seorang pernimpin harus melihat sekelilingnya, mendengar, dan

menghargai keberhasilan orang-orang disekitarnya. Kesempatan untuk

melayani orang lain adalah merupakan hadiah bagi seorang pimpinan.

Coach : Seorang pemimpin dapat menambah wawasannya dengan men

jadi pelatih; sebab melatih adalah proses komunikasi yang berfokus

pada hubungan kinerja orang-orang.

Fasilisator : Fasititate berarti menyajikan agar jadi mudah.

Tujuannya adalah untuk menggambarkan orang-orang dengan ide-ide

mereka, dan hubungan mereka dengan orang lain kearah yang terhimpin

untuk mendapatkan hasil yang positif.

Role Model : Perasaan seorang pernimpin adalah model sikap mental

dan per-ilaku yang bernilai hagi sebuah organisasi. Untuk mcpjadi model

yang diikuti ( role model ) mereka menciptakan pemimpin mid-level

meliputi supervisor pertama, mempunyai kemampuan yang sama dengan

kegiatan mereka.

4. Training, Counseling, Confronting, Wentoring, dan Transformational

Coaching.

1. Training : adalah proses intstruksional dimana pengetahuan dan

keterampilan yang spesifik ke trainee.

2. Counseling : adalah membantu orang yang memiliki masalah pribadi

atau antar pribadi didalam atau diluar pekerjaan yang berpengaruh

pada kinerja mereka:

3. Confronting : adalah bagaimana kita berhubungan dengan prilaku-

prilaku yang negatif atau merusak atau kurang diterima oleh kinerja

pekerjaan.

4. Mentoring : adalah proses dimana manajer lebih matang dan

berpengalaman membagi kebijaksanaan dan pengalamannya dengan

karyawan yang lebih muda pada standar masing-masing.

18

Karena bagian dari masing-masing dari praktik ini dapat di pandang

sebagai expresi coaching yang spesifik, model transformasi coaching

yang anda lihat seharusnya menyediakan kerangka kerja yang lebih

dalam manfaatnya untuk mendukung pengembangan anda dalam area

yang berhubungan.

5. Karakteristik Proses Pembinaan Transformasi

1. Memiliki Data Base

Penting sekali bahwa proses coaching didasari pada fakta-fakta

obyektif meskipun tidak mungkin bagi seseorang untuk menyaring

semua evaluasi keputusannya yang bersifat subyektif adalah mutlak

perlu untuk mendasari suatu segi coaching pada suatu pemaparan

situasi seobyektif mungkin.

2. Pemusatan Kinerja

Adulah penting memusatkan perilaku dalam konteks pengaruh

mereka peroleh pada kinerja individu maupun organisasi. Organisasi

ada untuk menyediakan produk dan jasa bagi pelanggan mereka, jadi

mencapai tujuan yang paling bagus menjadi lebih komtleks dan sulit.

Kemampuan kita untuk mempertahankan pilillan pelanggan kita

dengan menyediakan produk dan pelayanan pada harga yang

kompetetif adalah apa yang proses ini difasilitasi.

3. Berfokus Pada Hubungan

Sebagaimana seseorang mungkin sudah tentukan kwalitas dari

hubungan pekerjaan orang membentuk konteks kesediaan dan

kemampuan mereka untuk bekerja bersama-sama secara efektif.

Keefektifan anda sebagai seorang coach secara langsung proposional

pada kwalitas dari hubungan anda dengan yang dilatih. Laporan,

kepercayaan, ijin adalah hal-hal penting dari efektifitas coaching.

4. Lebih Lambat, Bukan Lebih Cepat

19

Kebanyakan kita bekerja pada fase kelelahan. Proses perubahan

pelatihan (transformation coaching) bilamana digunakan secara

efektif orang-orang untuk bersikap hati-hati, mendengar lebih

banyak, belajar dan sikap reaktif menjadi berkurang, ini

membutuhkan lebih banyak kesadaran.

5. Membutuhkan Dialog

Transformation coaching bukan didasarkan pada pemberitahuan

asumsi yang ditiadakan. Namun sharing feed back, memberi

pertanyaan, mendengar untuk menjawab, membuat saran,

mtoipelajari pilihan adalah kunci

keterampilan transformation ini artinya perbedaan hubungan

pandangan adalah penting.

6. Membutuhkan Lebih Banyak Sentuhan Perasaan/Empati

Transformation coaching adalah suatu proses yang sangat pribadi dia

bisa saja tidak bermanfaat atau efektif kecuali jika coach bisa

mengembangkan suatu perasaan yang positif dengan yang dilatih.

Rasa kemanusiaan membuat kita berhubungan melalui perasaan.

7. Membutuhkan Rasa Kemanusiaan

Traciaformation coachino didasari pada dialog yang mutualistis

dengan intensi menghilangkan arogansi (kesombongan) dan

mcngadopsi dengan mutualistis antara kelompok. Pendekatan ini

akmo menimbulkan pendekatan pembelajaran antara keduanya baik

coach matipun yang coachee dalam suatu proses.

8. Membutuhkan Keseimbngan

Maksud dari transformation coaching adalah untuk meningkatkan

keseimbangan dalam pemikiran, bahasa, dan perilaku keduanya baik

coach dan coachee. Bertujuan dntuk menyeimbangkan antara kepala

dan hati, kinerja dan hubungan, apa yang diketahui dan apa yang

tidak diketahui, dan pikiran tubuh dan spirit. Akhirnya daerah

legitimasi dari transformasi coaching tidak hanya meliputi hasil yang

20

dapat diukur yang manajemen selalu fokuskan tapi juga daerah

subjektivitas dari prilaku sikap mental.

9. Membutuhkan Tanggung Jawab Pribadi / P .

Kadang-kadang orang perlu dorongan untuk menjadi bertanggung

jawab secara penuh untuk aspek dari perilaku mereka yang

mempengaruhi lainnya. Intensi dan tantangan mengarah kepada

tanggung jawab pribadi yang bergerak melalui transformasi

coaching dimana coach dan coachee memperoleh kesadaran

kepemilikan pada pikiran, perasaan dan aksi mereka juga pengaruh

yang akan mereka peroleh.

TANGGAPAN TERHADAP KEBUTUHAN PELATIHAN MIKRO

Kebutuhan Pelatihan Karyawan Secara Individu (micro training need)

kebutuhan pelatihan mikro adalah suatu pelatihan yang berorientasi pada

ketuhan latihan karyawan secara individu. Hal ini perlu karena masing-masing

karyawan memiliki kemampuan dan rencana karir yang berbeda- beda.

Kebutuhan pelatihan secara individu adalah pentina karena penilaian

kinerjanya, pusat penilaian, dan perencanaan karir memeberikan atau tentang

kebutuhan pelatihan individual. Pakar latihan dan pengembangan

menambahkan analisis keja normal ketika kebutuhan pelatihan individual

21

muncul. Kebutuhan pelatihan individu sama pentingnya dengan kebutuhan

pelatihan kolektif (makro training need).

Sebagaimana disinggung didepan, bahwa kehidupan pelatihan individual

sangat penting untuk meningkatkan afesiensi dan hal ini merupakan investasi

dalam bidang sumberdaya manusia, yang nantinya akan diterapkan kembali

pada pekerjaannya shari- hari.

Penemuan Kebutuhan Mikro Training

Untuk menemukan kebutuhan training bagi karyawan secara individu dapat

dilakukandngan dua cara. Pertama, solusi dari dalam organisasi itu sendiri

dengan melakukan seragkaian kegiatan untuk meningkatkan produktivitas dan

kinerja karyawan nya. Karena organisasi mampu melakukannya. Langkah-

langkah yang dapat dilakukan dalam organisasi itu adalah sebagai berikut:

1. Mengkaji prgram yang ada.

a. memprsiapkan program yang ada

b. mendaftarakan peserta pelatihan

c. melaksanakan pelatihan

d. mengevaluasi keahlian baru yang dapar oleh peserta pada saat pelatihan

dalam melaksanakan pekerjaannya.

2. Progran Studi Sendiri

Program ini disesuiakan dengan kebutuhan masing-masing karayawan.

Studi sendiri biasanya menggunakan manual-manual atau modul-modul

tertulis dan kaset-kaset rekaman. Berguna bila para karyawan tersebar

22

secara gegrafis atau bila proses belajar hanya memeralukan sedikit

interaksi.

3. Disiplin

Disiplin pribadi merupakan cara efektif untuk mengatasi maslah kineraja

mikro mendisiplinkan prinadi adalah pekerjaan yang tidak mudah. Oleh

karena itu organisasi prlu secara pelan-pelan dan bertahap mendisiplinkan

karyawannya.

4. Coaching

coaching adalah penbinaan dari atasan dan karyawan dalam

melaksanakan kerja rutin mereka. Hubungan atasan dan karyawan ebagai

bawahan serupa dengan hubungan antara dosen dan mahasisiwa. Coaching

berfungsi sangat penting untuk memecahkan masalah mikro training.

Ada beberapa kelebihabihan coacing, antaralain:

1. dapat dilakukan secara individual

2. komunikasi satu- satu yang akra dapat memberikan feedback yang

dinamis

3. manajer atu pembina dapat belajar banyak dari karyawan yang dibina.

Selanjutnya solusi luar organisasi terhadap micro training need. Apabila

dalam suatu organisasi tidak terdapat training yang baik, maka organisasi

tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawannya dengan langkah- langkah

sebagai berikut:

23

1. mencari sumber training seperti: seminar, workshop, program

universitas, dan konfrensi.

2. menetukan tujuan pelatihan

3. menentukan mekanisme umpan baik

4. melaksanakan pelatihan

5. mengaplikasikan keterampilan yang telah didapat

6. evaluasi program

Sasaran Latihan dan Pengembangan

Setelah evaluasi keutuhan- kebutuhan latihan dilakukan, maka sasaran-

sasaran dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran- sasaran ini mencrminkan perilaku

dan kondisi yang diingankan, dan berfungsi sebagai standar dengan mana

prestasikeja individual dan efektifitas program.

Isi program mikro trainig ditentukan oleh indentifikasi kebutuhan-

kebutuhan dan saran- saran latihan. Program mungkin berupaya untuk

mengajarkan berbagai keterampilan tertentu, menyampaikan pengetahuan

yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Adpun isinya, program hendaknya

memenuhi keutuhan organisasi dan peserta. Para peserta latihan mikro perlu

meninjau isi program, pakah relevan dengan kebuthan, atau motifasi mereka.

Sistem Kendali Dalam Mengatasi Kebutuhan Mikro Training

Kebutuhan mikro training dari semua bagian dan semua tingkat dalam suatu

organisasi adlah sangat penting sehingga sangat penting sering menghabiskan

biaya yan cukup tinggi. Sistim kendali yang dimaksud dalam konteks ini

adalah:

24

1. meningkatkan kemungkinan mmilih solusi yang efektif dan cocok dengan

keutuhan mikro training

2. menyediakan bank data untuk memenuhi kebutuhan mikro training

3. membentuk bank dat tentang kualitas produk

4. menjaga keunggulan semua peserta pelatihan dalam mencapai tujuan

5. memuat pernyataan terhadap seluruh bagian organisasi bahwa training

adalah suatu infestasi

6. menyediakan data untuk mengetahui jumlah dan yang dibutuhkan untuk

pelatihan, pendidikan dan pengembangan.

Selain itu, keterlibatan departemen latihan dan pengembangan sangatlah

penting dalam mengatasi masalah kebutuhan mikro training, sehingga

pelajaran dan keterampilan yang diperoleh akan sangat berguna bagi

organisasi, dan nantinya karyawan peserta taining akan dapat menyumbang

dalam peningkatan evektivitas dan produktivitas perusahaan.

KONSEP PELATIHAN

1. Batasan Pelatihan

Pelatihan ( training ) sebagai salah satu media tempat para

pengelola lembaga pendidikan untuk memperkaya pengetahuan dan

keterampilan guna menjalankan tugas dan fungsinya amat penting

keberadaannya karena dengan mengikuti pelatihan para pengelola

lembaga pendidikan dapat meningkatkan, melengkapi pengetahuan

25

(knowledge) dan keterampilan (skill) meraka yang selanjutnya digunakan

untuk melaksanakan tugas secara langsung di lembaga yang dipimpin.

Laird ( 1983 : 9 ) mengangkat pendapat Dr. Leonard Nadler

yang menjelaskan tentang training. Nadler menyatakan bahwa “ Training

is those activities which are designed to improve human perfomance on

the job the employe is presently doing or is being hired to do”. Dapat

dijelaskan bahwa menurut Nadler, pelatihan adalah aktivitas-aktivitas

yang dirancang untuk memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaan

yang sedang dilakukannya atau karyawan yang disewa untuk mengerjakan

pekerjaan itu.

Sedangkan Laired ( 1983 : 9 ) menyatakan “ And training is a

remedy for people who do not know how - not for people who do know

how but for some reason or another are no longer doing it”.Disini Laird

menegaskan untuk siapa sesungguhnya pelatihan tersebut ialah untuk

perbaikan bagi orang-orang yang belum tahu bagaimana mengerjakan

tugas, bukan untuk orang-orang yang tahu yang karena beberapa sebab

tidak lagi mengerjakannya pekerjaan itu lagi.

Begitu pula dengan pernyataan Rothwell dan Kazanas

(1989:397) yang mengangkat pendapat Dr.Leonard Nadler yang

menyatakan “ Training is defined as learning related to the present

job”. Pada pendapat ini Nadler mendefinisikan pelatihan sebagai

pembelajaran yang dikaitkan dengan pekerjaan sekarang ini.

26

Rothwell dan Kazanas (1989:397) menambahkan “A training

narrows the gaps between what individuals know or can do and what

they should know or do”. Ditambahkan oleh kedua ahli tersebut bahwa

pelatihan mempersempit kesenjangan antara apa yang diketahui atau

dapat dikerjakan oleh individu-individu dengan apa yang seharusnya

mereka ketahui atau yang dapat mereka kerjakan.

Dari beberapa pendapat di atas dapat dikemukakan bahwa

pelatihan merupakan kegiatan dalam bentuk belajar dengan memberikan

dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan untuk meningkatkan

kinerja guna mencapai tujuan. Artinya pelatihan yang diberikan kepada

para pimpinan lembaga pendidikan seperti kepada kepala madrasah

berarti bahwa pelatihan merupakan kegiatan belajar untuk meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan para kepala madrasah dalam mengelola

madrasahnya.

Henry (1999:396) membagi pelatihan itu menjadi dua macam

yaitu On the job training dan Off the job training. Dinyatakannya On the

job training meliputi semua upaya melatih karyawan di tempat kerja

sesungguhnya, sedangkan untuk Off the job training menyatakan

dilaksanakan pada lokasi terpisah.

Lebih lanjut ditegaskan bahwa setiap program pelatihan yang

dipilih selanjutnya haruslah memenuhi kebutuhan – kebutuhan

organisasional, pekerjaan atau pribadi. Program tersebut kemungkinan

27

besar mensosialisasikan karyawan agar berperilaku dalam cara-cara

tertentu dalam pekerjaan.

Dapat dikedepankan bahwa untuk melatih para kepala

Madrasah Tsanawiyah seyogyanya melalui pelatihan yang partisipatif

karena para kepala madarsah adalah karyawan yang sudah tahu seluk

beluk madrasah. Pelatihan diperlukan untuk melengkapi mereka dalam

melaksanakan tugas agar lebih efektiif. Hal ini sesuai dengan penjelasan

dalam DFID (2000 : 3 ) :

Pendekatan yang dianut dalam pelatihan ataupun lokakarya adalah melalui pendekatan pendidikan orang dewasa ( Andragogy ) melalui proses, belajar berdasarkan Pengalaman ( Experiential learning cycle ) dan belajar sambil bekerja ( Learning by doing ). Hal ini disebabkan karena pada umumnya peserta pelatihan atau lokakarya adalah aparat lembaga yang nota bene adalah orang dewasa yang telah mempunyai pengalaman dan mengalami sendiri manis – pahit – asinnya.

Dari batasan di atas dapat dijelasnkab bahwa kegiatan

pelatihan sesungguhnya dapat dilakukan di dalam lembaga tempat

karyawan bekerja dan dapat di luar lembaga tempat karyawan bekerja.

Selain itu kegiatan pelatihan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan

partisipatif yang berarti bahwa peserta pelatihan adalah orang-orang

yang memang mengetahui keberadaan lembaga tempatnya bekerja.

Dengan demikian antara materi pelatihan dengan kebutuhan materi para

peserta pelatihan memiliki relevansi yang tepat.

28

Dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah aktivitas

pembekalan yang dirancang untuk memberikan pengetahuan dan

keterampilan guna meningkatkan kinerja atau kemampuan dalam

menjalankan tugasnya mengelola lembaga pendidikan dalam mencapai

tujuan secara efektif. Kegiatan pelatihan dapat dilaksanakan di luar

lembaga yang di kelola dan dapat juga dilaksanakan di dalam lembaga

yang dipimpin dengan menerapkan sistem pelatihan sambil bekerja.

Melengkapi pendapat di atas dapat dikemukakan bahwa proses

pelatihan yang dilakukan secara langsung sesuai dengan teori manajemen

secara umum yang meliputi masuk (input), proses (process), keluaran

(output) dan hasil (outcome). Komponen-komponen tersebut dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gambar 14

Siklus Manajemen Masukan – Keluaran

( Sumber : Gibson, dkk, 1987 : 43)

Dari gambar di atas dapat dikemukakan bahwa siklus masukan

dan keluaran dalam suatu manajemen organisasi atau suatu kegiatan

dimulai dari adanya masukan yang selanjutnya diproses sehingga

menghasilkan keluaran dan mendtangkan hasil, demikian seterusnya dari

Masukan

(input)

Proses

(process)

Keluaran

(output)

Hasil

(outcome)

29

hasil yang ada menjadi masukan yang diproses lagi sampai memiliki

keluaran yang jelas dan menunjukkanhasil.

Dalam suatu pelatihan seperti pelatihan manajemen kepala

madrasah, maka siklus di atas ditunjukkan dengan adanya masukan yang

dapat berupa komponen manusia yang butuh pelatihan, teknologi yang

digunakan dalam melatih, materi yang diberikan serta waktu yang

disediakan untuk melakukan kegiatan pelatihan. Selanjutnya komponen

input tersebut diproses melalui pelatihan (training) dalam waktu

tertentu. Dari proses inilah diharapkan ada keluaran (output) dan hasil

(outcome) baik berupa perencanaan pelaksanaan, motivasi, dan

pengendalian atas pelatihan manajemen kepala madrasah yang

dilakukan.

2. Evaluasi Pelatihan

Keberhasilan pelatihan tentu harus dinilai apakah pelatihan itu

efektif atau tidak efektif. Henry. (1999 : 405 ) menyatakan

Pelatihan mestilah dievaluasi secara sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan dari segi

30

bagaimana sesungguhnya trainer berprilaku kembali pada pekerjaan mereka dan relevansi perilaku trainer pada tujuan lembaga. Dalam rangka menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan lembaga mencoba menjawab beberapa pertanyaan a) apakah terjadi perubahan, b) apakah perubahan terjadi oleh pelatihan, c) apakah perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian tujuan –tujuan organisasional, d) apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru dalam program pelatihan yang sama.

Pendapat di atas sesungguhnya mengdepankan bahwa setiap

pelatihan yang dilakukan hendaknya ada tindak lanjut dalam kegiatan evaluasi untuk mengetahui perubahan yang ditimbulkan dari hasil pelatihan terutama perubahan yang terjadi di tempat kerja para peserta pelatihan.

Laird (1983 : 254 ) mengutip pendapat Warren yang menyatakan Evaluation is double problem. Training must be measured both in terms of training action itself and in terms of behavior outside the training situation. Artinya Warren mengangap evaluasi pelatihan adalah problema ganda. Pelatihan adalah harus dinilai baik dari pelatihan itu sendiri maupun perilaku di luar situasi pelatihan itu. Laird (1983 : 254 ) juga mengutip pendapat Kirkpatric yang menyatakan The most common reason for evaluation is to determine the effectiveness so future programe can be improved. Dikatakannya bahwa penyebab yang paling banyak untuk pengevaluasian adalah menentukan efektivitas oleh karena itu program ke depan dapat diperbaiki.

Dengan kata lain dapat dikemukakan penjelasan berdasarkan pendapat di atas bahwa kegiatan mengevaluasi hasil pelatihan dilakukan untuk mengetahui keefetifan dari pelatihan yang telah dilaksanakan sehingga dapat menjadi masukan bagi pelaksanaan pelatihan selanjutnya.

Sementara itu Henry (1999: 407 ) menjelaskan secara detail tentang 4 (empat ) tingkat evaluasi pelatihan sebagai berikut :

Tingkat Pertanyaaan – pertanyaan Ukuran-ukuran Yang diajukan Hasil - hasil Apakah Kecelakaan kerja Organisasi Mutu produk atau unitnya Produktivitas

31

lebih baik Perputaran karena pelatihan? karyawan

Moral kerja Biaya-biaya

Keuntungan Perilaku Apakah para peserta bersikap Penilaian

kinerja berbeda pada pekerjaan penyelia, kerabat

setelah pelatihan? Apakah mereka kerja pelanggan,

memakai keahlian- keahlian dan dann bawahan

pengetahuan yang mereka pelajari dalam pelatihan Belajar Sejauh mana para peserta memiliki Tes tertulis pengetahuan yang lebih banyak setelah Tes kinerja program pelatihan dibandingkan sebelumnya?

Reaksi Apakah para peserta menyukai program pelatihan, dan Kuesioner

fasilitas pelatihannya? Apakah mereka menganggap bahwa pelatihan tersebut berfaedah bagi mereka? Apakah mereka dapat mengajurkan perbaikan?

Gambar 15

Tingkat Evaluasi Pelatihan

Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa evaluasi

merupakan tahap yang sangat penting dalam pelatihan, baik bagi

peserta maupun bagi fasilitator dan lembaga. Evaluasi memberikan

kesempatan kepada peserta untuk melihat kembali atau refleksi

32

hasil pembelajaran mereka dalam pelatihan yang telah diikuti.

Melalui evaluasi peserta diberikan kesempatan untuk memikirkan

bagaimana pelatihan ini berguna bagi mereka, bagaimana proses

pelatihan diperbaiki supaya lebih berguna dan apakah muncul

kebutuhan pelatihan yang baru dari pelatihan ini. Dengan demikian

evaluasi meningkatkan rasa pemilikan peserta terhadap pelatihan.

Disamping itu evaluasi memberikan informasi tentang isi pelatihan,

pengaturan ( tempat, konsumsi ) serta apa yang perlu diperbaiki.

Untuk fasilitator sendiri, evaluasi sangatlah penting untuk

menerima umpan balik terhadap keterampilan.

Berdasarkan uraian di atas dapat dikemukakan bahwa

kegiatan evaluasi atas pelaksanaan pelatihan memberikan manfaat

bagi peserta pelatihanuntuk merefleksi kembali hasil pembelajaran

yang mereka peroleh untuk dilaksanakan di lembaga tempat

mereka bekerja. Sedangkan bagi fasilitator kegiatan evaluasi

diperlukan untuk merancang program dan materi pada kegiatan

pelatihan yang akan dilaksanakan selanjutnya.

Untuk melakukan kegiatan penilaian terhadap hasil keghiatan

pelatihan yang dilakukan maka perlu dipertimbangkan beberapa

langkah dengan menggunakan pendekatan sebagaimana tergambar

berikut ini :

33

Tidak

Akankah kita mengevaluasi

Ya

Tentukan kebutuhan dan implementasi program

Tidak

Akankah kita mengevaluasi semua program dalam kriteria

Ya

34

yang sama Pilih kriteria atau

kriteria yang cocok pada program tertentu

Buat aturan atas dasar evaluasi seperti : 1. kontribusi pada

tujuan organisasi, dan atau

2. pencapaian tujuan pembelajaran, dan atau

3. persepsi

Tentukan indikator-indikatornya

Disain data dari

sekumpulan mekanisme dan

bentuk umpan balik untuk lulusan

Buat program

Kumpulkan data

Analisa data

Mengevaluasi program

Mengubah program

sebagai indikasi evaluasi

Gambar 16

Langkah-langkah Evaluasi Pelatihan Gambar di atas menjelaskan langkah-langkah yang sistematis dalam

melakukan evaluasi pelatihan. Apabila kegiatan evaluasi dilakukan maka

harus ditentukan batasan apakah semua program dievaluasi dengan

35

kriteria yang sama serta dibuatkan aturan dasar dalam mengevaluasi,

seperti kontribusi pada tujuan organisasi, pencapaian tujuan

pembelajaran serta persepsi dari peserta pelatihan.

Sedangkan bila tindakan evaluasi tidak perlu dilaksanakan makan

langkah selanjutnya adalah menentukan kebutuhan dan implementasi

program dan memeilih kriteria yang cocok pada program tertentu.

Apabila dilakukan evaluasi atau tidak dilakukan evaluasi langkah

selanjutnya adalah menentukan indikator, mendesain data dari

sekumpulan mekanisme dan betuk umpan balik, kemudian membuat

program dan mengumpulkan data yang selanjutnya dianalisis. Hasil

analisis dievaluasi guna menentukan perubahan program sehingga sesuai

dengan indikator yang ditetapkan dari evaluasi.

Dari uraian di atas terlihat bahwa kegiatan pelatihan dan kegiatan

evaluasi merupakan kegiatan berangkai secara sistematis dan

berkesinambungan sebagaimana yang dijelaskan dalam teori

transformatinal coaching bahwa kegiatan dasar atau pondasi

dikembangkan melalui pembelajaran yang sungguh-sungguh seperti

melalui pelatihan untuk selanjutnya dilakukan evaluasi dalam bentuk

memacu tindakan. Komponen dasar, pembelajaran yang serius serta

kegiatan memacu tindakan memiliki sub komponen tersendiri

sebagaimana tertuang dalam gambar berikut :

Offer Support Clarify Action Commitment & Follow-up Plan

36

Require Changes in Performance Levels ( Clarify Consequences) Request Specific Changes Be Present,

Permission, Solicit and Suggest Options State

purpose & Positive

Intention

Prepare Observe Share

Set GRRATE Perception Expectations of

Performance Behavior &

Connect Relationships

Ask Learning Questions to

Explore Beliefs

Respectfully & Reflectively Listen

Gambar 17 Siklus hubungan Foundation, Learning Loop dan Forwarding-the-Action

(Sumber : Crane dan Patrick, 2002 : 84)

Pada langkah awal yaitu pada bagian pondasi atau dasar dimulai

dari menjalin hubungan, pengharapan, pengamatan dan mempersiapkan

kegiatan pelatihan.

Siklus selanjutnya adalah melakukan kegiatan belajar secara

sungguh-sungguh dalam pelatihan dengan memperhatikan beberapa

aspek yaitu pertama aspek kehadiran, tujuan dan keinginan yang positif,

aspek kedua penyaringan persepsi, penampilan tingkah laku dan

hubungan, aspek ketiga meminta pertanyaan pemblajaran untuk mencari

37

kepercayaan atau mengukur ketercapaian, serta aspek kekempat

menghargai dan mendengarkan secara seksama.

Kelanjutan dari siklus learning loop yang dilakukan dalam sebuah

pelatihan adalah forwarding yaitu fase dimana coach akan mengalami

penambahan fokus, energi dan kesabaran seperti dijelaskan Crane dan

Patrick (2002 : 83) berikut :

Forwarding –the- Action is the phase in wich the coach adds more focus, energy, and passion. Regard of your coacheer’s level of performance, you will accomplish the intent of this phase in using either steps one, two, or three, and closing the conversation with steps four and five. One : Solicit and suggest options, two :Regquest specific changes, three : Require Changes in performance levels and clarify consequences, four : Clarity the action commitmen and follow-up plan, five : Offer support.

Dari kutipan di atas, Crane dan Patrick menambahkan bahwa

pada fase kegiatan memacu tindakan dilakukan dengan memperhatikan

beberapa langkah yang pertama memberikan solusi dan pilihan saran atas

pelaksanaan suatu kegiatan, kedua melakukan perubahan secara khusus,

ketiga melakukan perubahan pada tingkat penampilan atau menjelaskan

hasil, keempat menjelaskan komitmen tindakan dan tindak lanjut

perencanaan serta kelima menawarkan dukungan.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa suatu kegiatan

seperti pelatihan sesungguhnya merupakan suatu siklus yang dimulai dari

kegiatan dasar yang dilakukan dengan menjalin hubungan atau

komunikasi, merumuskan pengharapan, melakukan pengamatan dan

38

mempersiapkan kegiatan pelatihan. Kegiatan selanjutnya kegiatan

belajar secara sungguh-sungguh atau melakukan pelatihan dengan

memperhatikan kehadiran, kondisi dan tujuan positif, melakukan

penyaringan persepsi, tingkah laku dan hubungan antar peserta

pelatihan, serta mengajukan pertanyaan pembelajaran untuk mengukur

ketercapaian tujuan dengan memberikan penghargaan dan mendengarkan

secara seksama hasil pelatihan.

Sebagai tindak lanjutnya adalah kegiatan pelatihan mendapatkan

tambahan tujuan atau fokus, tenaga atau energi dan kesabaran melalui

kegiatan memacu tindakan yang dilakukan dengan memperhatikan

pemberian memberikan solusi dan pilihan saran atas pelaksanaan suatu

kegiatan, melakukan perubahan secara khusus, melakukan perubahan

pada tingkat penampilan atau menjelaskan hasil, menjelaskan komitmen

tindakan dan tindak lanjut perencanaan serta menawarkan dukungan.

Dengan kata lain pada fase forwarding –the-action sebagai

kegiatan memancu tindakan dilakukan dengan memberikan saran dan

jalan keluar untuk melakukan pelatihan selanjutnya, melakukan

perubahan pada tingkat penampilan atau bentuk pelatihan serta

melakukan tindak lanjut dengan menawarkan dukungan atas perencanaan

kegiatan pelatihan selanjutnya. Demikian siklus tersebut secara

berkesinambungan terus bergulir kembali.

Dengan demikian fowarding the action berarti seorang coacher

menciptakan fokus yang jelas dan momentum terhadap keberhasilan

39

seorang coachi untuk menyeleksi metode yang paling efektif digunakan

sehingga merasa termotivasi dalam melakukan kegiatan terus menerus.

Dapat disimpulkan bahwa dalam manajemen organisasi atau

manajemen suatu kegiatan, selain melaksanakan proses dari suatu

kegiatan dilakukan pula tindakan untuk mengetahui hasil kegiatan

tersebut dalam bentuk tindak lanjut. Misalnya kegiatan pelatihan kepala

madrasah perlu dilakukan tindakan untuk mengetahui perubahan hasil

pelatihan (coaching) sehingga diketahui tingkat keberhasilannya.

3. Manajemen Pelatihan Yang Efektif Dan Tidak Efektif

Suatu kegiatan pelatihan dapat berjalan dengan baik apabila

dikelola dengan profesional sehingga tidak hanya merupakan kegiatan

berkumpul mendengarkan materi pelatihan sesaat saja tanpa dibarengi

dengan pengukuran keberhasilan. Oleh karena keefektifan suatu kegiatan

pelatihan sangat dipenguhi oleh manajemen pelatihan itu sendiri.

Suyanto ( 1996 : 5 ) mengatakan ada 4 penyebab rendahnya

kualitas training yaitu training dilaksanakan dalam waktu yang sangat

singkat, training tidak menyiapkan knowledge dan atau skills yang sangat

dibutuhkan, training tidak memberikan kesempatan untuk

memperaktikkan apa yang dipelajari di pelatihan dan terlalu banyak

perbedaan antara apa yang diajarkan dengan apa yang sesungguhnya

dialami.

Sementara itu Henry (1999:384) menyebutkan ada beberapa

kendala transfer pelatihan yang dinyatakannya para pelatih dan manajer-

40

manajer pelatihan kerap diingatkan agar membuat pelatihan yang

„relevan‟ untuk digunakan oleh partisipan pada pekerjaannya.

Ditambahkan pula bahwa pelatihan yang relevan tidaklah selalu

menjamin transfer pelatihan karena kultur di pekerjaan itu sendiri bisa

tidak mendukung pelatihan yang dipelajari.

Menurut Lockwood ( 1994 : 96 ) tahapan pelaksanaan pelatihan

yang efisisen dan efektif pasti akan menghasilkan sesuatu yang

menguntungkan. Keadaan ini dapat diketahui bila :

1. Para peserta mampu menerapkan pengetahuan dan keterampilannya

yang baru diperoleh secara langsung pada pekerjaannya segera

setelah program pelatihannya selesai.

2. Para manager pelatihan mempunyai wewenang yang memadai untuk

memastikan bahwa isi rencana yang diberikan oleh para pembuat

disain dapat dilaksanakan secara efektif.

3. Sumber-sumber keuangan yang memadai

4. Para pelatih dan staf penunjang tehnis cukup tersedia bila manager

membutuhkannya serta sama- sama berkompeten dan termotivasi.

Sedangkan yang tidak efektif ditandai oleh beberapa indikator

sebagai berikut :

1. Permintaan yang terus menerus menurun untuk mengikuti kursus –

kursus yang ditawarkan oleh manager pelatihan

2. Motivasi para peserta menurun dengan cepat.

41

3. Dalam waktu singkat, biaya pelatihan meningkat tidak sepadan bila

dibandingkan dengan biaya lembaga – lembaga pelatihan lainnya.

Dari uaraian di atas dapat dijelaskan bahwa kegiatan pelatihan

yang diselenggarakan perlu dilakukan evlauasi atau tindak lanjut untuk

mengetahui keefektifan pelaksanaan pelatihan tersebut. Dengan

diketahuinya ketercapaian atau keefektifan atas penyelenggaraan

pelatihan tersebut selanjutnya dapat diantisipasi penyebab kegagalan

pelatihan yang efektif dan pelatihan yang tidak efektif.

4. Hubungan Pelatihan dengan Kepemimpinan

Pelatihan transformasi dan kepemimpinan adalah suatu

lingkungan yang tidak dapat dipisahkan. Pelatihn adalah salah satu kunci

untuk meningkatkan kemampuan kempemimpinan. Sebab kepemimpinan

itu sendiri mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan dan sasaran

orgnisasi atau lembaga melalui kegiatan mengarhkan dukungan dan

memberikan contoh yang positif. Hal ini sesuai dengan pernyataan Crane

dan Patrick (2002 : 83) yang menyatakan A broader definition of

leadership is : The constructive influencing of others in the achievement

of organizational goals and objectives by providing direction, support,

and a positive example throgh role modeling. Dijelaskan oleh Crane dan

Patrick bahwa Definisi yang lebih luas dari kepemimpinan adalah sesuatu

yang sifatnya membangun yang dapat mempengaruhi orang lain dalam

hal tujuan. Memajukan organisasi dengan menyediakan petunjuk,

42

dorongan dan contoh yang positif melalui model atau tindakan. Lebih

lanjut dikemukaknnya :

In my work with leaders at all levels of organizations, I have synthesized a model that captures the essence of the transition from “manager” (the person at the top, performing the traditional role) to “leader” (an expansive, new-pardigm role). This model (described below) builds on what Peter Drucker has identified as core management competencies (planing, organizing, motivating, dan controlling) by adding five roles that from the essence of contemporary business leadership : visionary, servant, coach, facilitator, and role model.

Dari kutipan di atas Crane dan Patrick menjelaskan bahwa

dalam hubungannya dengan pekerjaan sebagai pemimpin pada semua

jenis tingkatan organisasi, sudah dilakukan sintesa terhadap sebuah

model yang bergeser dari “manager” (sesorang di puncak, menjalankan

peranan tradisional) ke “pemimpin” (sebuah perluasan dari peranan

paradigma baru). Model ini didasarkan atas apa yang Peter Drucker

identifikasi sebagai Core Management Competence. ( yang meliputi

perencanaan, organisasi, motivasi, dan pengontrolan) dengan menambah

peranan yang membentuk inti dari kepemimpinan sekarang adalah

seorang pemimpin memliki visi, kemampuan melayani, menjadi pelatih,

menjadi fasilitator dan model sikap mental.

Hubungan antara pelatihan dan kempemipinan serta komponen-

komponen lainnya tersebut digambarkan sebagi berikut :

43

Gambar 18 Transformatinal Coaching and Other Leadership Roles

(Sumber : Crane dan Patrick, 2002 : 33)

Berdasrkan gambar di atas dapat dijelaskan bahwa intisari pada

tTransformatinal Coaching and Other Leadership Roles adalah dari

manajer ke leader. Seorang manajer atau pengelola harus memliki

kompetensi manajemen yang meliputi kemampuan merencanakan,

mengorganisasikan, memotivasi dan mengontrol.

Sedangkan peran seorang leader atau seorang pemimpin memiliki

kompetensi kepemimpinan yaitu memiliki visi, kemampuan melayani,

kemampuan menjadi pelatih, menjadi fasilitator dan menjadi model atas

sikap mental. Masing-masing kompetensi kepemimpinan tersebut

dijelaskan secara singkat berikut :

44

Visionary adalah seorang pemimpin harus memiliki visi artinya

harus memiliki pandangan yang jelas cerdas, mendorong pandangan

orang-orang yang mereka pimpin dengan tujuan yang berarti.

Servant merupakan kemampuan untuk melayani orang-orang

yang dipimpinnya dengan melihat sekeliling, mendengar, dan

menghargai keberhasilan orang-orang di sekitarnya.

Coach adalah kemampuan pemimpin untuk dapat menambahkan

wawasannya sendiri maupun bawahnnya dengan menjadi pelatih, sebab

melatih adalah proses komunikasi yang berfokus pada hubungan kinerja

orang-orang di sekelilingnya.

Facilitator berarti kemampuan untuk menyajikan dengan

mudah. Tujuannya adalah untuk memebrikan gambaran kepada orang-

orang di sekitarnya tentang ide-ide, hubungan dengan orang lain ke arah

yang terpimpin untuk mendapatkan hasil yang positif.

Role model merupakan sikap mental dan perilaku yang bernilai

bagi sebuah organisasi. untuk menjadi model yang diikuti bawahan

sehingga harus mempunyai kemampuan yang sama dengan kegiatan

mereka di tempat kerja.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa hubungan antara

pelatihan dengan kepemimpinan adalah seorang pemimpin sekaligus

harus memiliki kemampuan menjadi pelatih (coach) yang diperoleh dari

kegiatan pelatihan yang pernah diikutinya. Dengan demikian seorang

manajer yang menjalankan fungsi-fungsi organisasi memiliki pergeseran

45

peran menjadi pemimpin dengan sejumlah kompetensi yang harus

dimiliknya seperti telah dijelaskan di atas.

Jadi seorang pemimpin yang terlatih harus mampu mewujudkan

hasil pelatihan yang telah diikutinya dengan mengaplikasikan secara

oparsional serta dapat melatihkannya kepada bawahan.di tempat kerja

mereka. Hal ini berarti bahwa setiap kegiatan pelatihan yang telah

diikuti seorang pemimpin harus ditindaklanjuti untuk mengetahui bentuk

apliasinya secara langsung di lapangan.

II. KESIMPULAN

Pelatihan transformasi dan kepemimpinan adalah suatu lingkungan yang

Daiam pelatihan transformasi kita belajar mengamati secara berkala

46

luas, dibanding hanya berfokus pada hasil finansial semata-mata.

Manajemen kinerja yang efektif selalu nuninjau kembali kemajuan,

menilai kelompok baik maupun secara kolektif yang berdasarkan standar

kinerja terbaik, mengidentifikasikan apa yang perlu yang

menghalanginya, melatih dan mengembangkan yang mengacu pada

tuntutan perubahan yang terus kembali target-target dan mengatur arus

informasi yang konstan.

Kebutuhan training yang dimiliki oleh stu karyawan adalah sama

pentingnya dengan training yang dibutuhkan oleh banyak karyawan. Oleh

karena itu, kebutuhan mikro training tidak bisa dievaluasi dengan alat yang

dipakai untuk mengevaluasi keutuhan makro training. Dengan kata lain,

keutuhan tersbut harus dievaluasi sesuai dengan profersinya. Disamping itu

mikro training need tidak bisa digabung kedalam makro training need.

Ruang lingkup training dan pengembangan adalah penilaian dan kerja,

rencana karir, keputusan penilaian dan keutuhan micro training

Pengendalian merupakan langkah yang penting untuk setiap program latihan

dan pengembangan, termasuk mikro training need. Sistim kendali tersebut

bertitik tolak pada keutuhan perkembangan sumber daya manusia.

PENUTUP

Buku-buku yng didayagunakan dalam menyusun makalah ini adalah :

47

1. approahes to training and development oleh Dugan Laird

2. manajemen personalia dan sumber daya manusia oleh T. Hani Handoko

3. manajemen modern oleh Prof.S.P.Siagian, M.PA

DAFTAR PUSTAKA

Cangeni, Joseph P. & Casimir J. Kowalski & Jeffry C. Claypool. 1984.

Participative Management. New York: Philosophical Library. Coombs and Hallak, 1987. Schhol-Site Management Applied. Lancaster-Basel:

Technomic Publishing CO.INC. Direktorat Dikmenum. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas.

Hasibuan, Malaya S.P, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,

Jakarta. Siagian, Sondang P. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi.

Bumi Aksara, Jakarta. Suryadinata, Ermaya, 1997, Pemimpin dan Kepemimpinan Pendekatan Budaya,

Moral dan Etika, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Thoha, Miftah, 1993, Kepemimpinan Dalam Manajemen, PT. Raja Grafindo

Persada, Jakarta. Thoha, Miftah. 1999, Kepemimpinan Dalam Manajemen, PT. Raja Grafindo

Persada, Jakarta. Wexley, Kenneth N. dan Cary A. Yuki, 1992, Perilaku Organisasi dan Psikologi

Personalia, Rineka Cipta, Jakarta.

MAKALAH

48

THE HEART OF COACHING

MANAJEMEN PERSONALIA

OLEH : Kelompok

1. Muhammad Firdaus No, Presensi : 02

2. Wahab 16

3. Jailani 07

UNESA- MATARAM

PROGRAM PASCA SARJANA

MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

2005