Makalah
PEMBERDAYAAN DAN PENGELOLAAN STAFDisusun Untuk memenuhi Tugas
Mata Kuliah Tata Kelola Keperawatan Klinis Medikal Bedah
Dosen pengampu: Irman Somantri, SKp., MKep.
Oleh:
Dicky Firmana (220120130044)
Endah Panca Lydia F (220120130013)
PROGRAM MAGISTER KEPERAWATANFAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS PADJADJARAN
BANDUNG
2014BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Clinical govermance diartikan sebagai sebuah kerangka yang
bertanggung jawab terhadap peningkatan mutu pelayanan secara
berkelanjutan, dan menjaga standar pelayanan yang tinggi dengan
membuat lingkungan dimana pelayanan klinis akan berkembang. Merujuk
kepada kerangka clinical governance tersebut, setiap pelayanan
kesehatan harus mengadakan evaluasi dalam meningkatkan kualitas
pelayanan medis yang diberikan kepada pasien. Untuk meningkatkan
kualitas pelayanan maka system, infrastruktur dan staf termasuk
perawat sebagai sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik.
Manajemen sumber daya manusia (SDM) menganggap bahwa staf atau
karyawan sebagai aset atau kekayaan utama suatu organisasi atau
institusi yang harus dikelola dengan baik. Karena pentingnya peran
SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi maka
pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan beberapa aspek
seperti aspek staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan
pemeliharaannya dimana semua aspek tersebut harus dilakukan secara
sinergis bukan berjalan sendiri-sendiri. Dalam konteks pelayanan
klinis kepuasan konsumen melalui pemberian pelayanan yang
berkualitas menjadi tujuan utama. Hal-hal yang dapat mempengaruhi
kualitas pelayanan ini antara lain adalah pemberdayaan perawat
sebagai staf dan keletihan mental (burnout) perawat. Tenaga
keperawatan merupakan tenaga medis yang pertama dan terlama
bertatap muka dengan para pasien. Dunia kerja para perawat ini
sangat memungkinkan untuk memicu munculnya burnout yang akan
berpengaruh terhadap kualitas pelayanan. Oleh karena itu diperlukan
pemberdayaan dan pengelolaan perawat untuk mengimbangi terjadinya
burnout tersebut. Burnout atau kejenuhan merupakan suatu keadaan
dimana individu merasa dirinya semakin kurang kemampuannya atau
kurang produktif. Menurut penelitian yang dilakukan oleh
Raftopoulos (2012) menyatakan bahwa kejenuhan yang dialami perawat
di ruangan 65% diakibatkan oleh beban kerja yang tinggi. Hsieh Yih
Ming (2003) mengatakan bahwa terlalu lama dalam suatu ruangan
perawatan tertentu berkontribusi terhadap tingkat kejenuhan perawat
yang pada akhirnya akan menurunkan kualitas pelayanan.
Ketidakberdayaan dalam keperawatan dapat diatasi dengan
memaksimalkan potensi yang dimiliki perawat itu sendiri. Dengan
kata lain memaksimalkan potensi atau memberdayakan perawat (nursing
empowerment). Menurut Richard Carver (2003), mendefinisikan
pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan
individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya
mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan
mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Pemberdayaan tidak hanya tentang mencapai kompetensi dalam lingkup
praktek, pemberdayaan dimulai dari kemampuan untuk mempengaruhi
perubahan positif berdasarkan pada ruang lingkup kompetensi.Dalam
tercapainya perubahan yang positif dalam ruang lingkup kerja
pegawai tersebut, juga dapat dilakukannya suatu penilaian kinerja
pegawai. Dimana penilaian kinerja ini merupakan alat yang dapat
dipercaya oleh manajer dalam mengontrol sumber daya manusia dan
produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat dipergunakan secara
efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai, dalam rangka
menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang
tinggi. Manajer dapat menggunakan proses operasional kinerja untuk
mengatur arah kerja dalam memilih, melatih, membimbing perencanaan
karier, serta memberikan penghargaan kepada pegawai yang
berkompeten (Nursalam, 2007).Satu ukuran pengawasan yang digunakan
oleh manajer guna mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian
pelaksanaan kerja pegawai. Melalui evaluasi reguler dari setiap
pelaksanaan kerja pegawai, manajer harus dapat mencapai beberapa
tujuan. Hal ini berguna untuk membantu kepuasan pegawai dan untuk
memperbaiki pelaksanaan kerja mereka, memberitahu pegawai, bahwa
kerja mereka kurang memuaskan, serta mempromosikan jabatan dan
kenaikan gaji, mengenal pegawai yang memenuhi syarat penugasan
khusus, memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahan, serta
menentukan pelatihan dasar untuk pelatihan karyawan yang memerlukan
bimbingan khusus.
Mengingat pentingnya menjaga dan meningkatkan mutu pelayanan
sehingga menjadi penting untuk mengetahui bagaimana pemberdayaan
staf keperawatan dan pengelolaan yang baik hingga pada akhirnya
tujuan peningkatan kualitas pelayanan tercapai. 1.2. Tujuan Dengan
melihat latar belakang diatas, pemberdayaan dan pengelolaan staf
dalam suatu pelayanan kesehatan penting untuk dimanajemen. Sehingga
tujuan penulisan makalah ini adalah untuk menjelaskan bagaimana
perawat sebagai staf suatu pelayanan kesehatan diberdayakan dan
dikelola dengan baik serta isu dan solusi terkait dengan
pemberdayaan staf.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA2.1. Staffing atau Penempatan stafStaffing adalah
proses menempatkan staf untuk mengisi peran yang dirancang dengan
struktur organisasi melalui rekrutmen, seleksi, orientasi, magang,
pengembangan staf dan penapakan karir. Staffing atau penempatan
pegawai merupakan tindak lanjut dari seleksi dengan menempatkan
pegawai pada jabatan atau pekerjaan yang membutuhkannya. Staffing
menurut Center for American Nurse (2006) mengacu pada penugasan
kerja. Penugasan kerja tersebut meliputi volume pekerjaan yang
ditugaskan kepada individu, keterampilan profesional yang
diperlukan untuk melakukan tugas dan pekerjaan tertentu, lama kerja
dalam kategori pekerjaan tertentu, dan jadwal kerja. Peter, et al
(2009) menyatakan bahwa penempatan berarti menyesuaikan atau
mencocokkan kualifikasi individu dengan tuntutan pekerjaan.
Pendapat-pendapat tersebut menegaskan bahwa penempatan pegawai
tidak sekedar menempatkan saja, melainkan harus mencocokkan dan
membandingkan kualifikasi yang dimiliki pegawai dengan kebutuhan
dan persyaratan dari suatu jabatan, sehingga the right man on the
right job tercapai.Proses rekruitmen dan seleksi untuk Pegawai
Negeri Sipil (PNS) dilakukan oleh pemerintah (kementrian kesehatan)
namun untuk pegawai swasta dilakukan oleh rumah sakit
masing-masing. Setiap perawat dituntut untuk memiliki Surat Tanda
Regsitrasi (STR) sebagai salah satu syarat masuk ke dunia kerja.
Sedangkan proses magang dimulai dengan kegiatan orientasi, yang
artinya memberikan informasi yang berhubungan dengan lingkungan
kerja baru. Informasi tersebut berkaitan dengan kebijakan, tugas,
fungsi, tanggung jawab dan wewenang bagi perawat baru. Proses
magang ini dibawah tanggung jawab kepala bidang keperawatan serta
diperlukan perseptor dan mentor selama magang.2.2. Prinsip
StaffingDalam prinsip staffing ada beberapa hal yang perlu
diidentifikasi dalam menentukan tenaga staf keperawatan (American
Nursing Association, 2005), yaitu:2.2.1. Patient Care Unit
Related1) Tingkat staf yang tepat untuk unit perawatan pasien
mencerminkan analisis kebutuhan pasien secara individu maupun
keseluruhan.
2) Ada kebutuhan kritis baik untuk pensiun ataupun pertanyaan
serius mengengai penggunaan konsep jam keperawatan per pasien per
hari (Nursing Hours Per Patient Day (NHPPD).
3) Fungsi unit yang diperlukan untuk mendukung penyampaian
kualitas perawatan bagi pasien juga harus diperhatikan dalam
menentukan tingkat staf.2.2.2. Staff Related1) Kebutuhan khusus
pada berbagai populasi pasien akan menentukan ketepatan kompetensi
klinis yang dibutuhkan dari perawat yang bekerja pada suatu
area.
2) Perawat teregistrasi (RN) harus memiliki dukungan manajemen
dan dan dapat tergambarkan pada tingkat opersional maupun
eksekutif.
3) Dukungan klinik dari RN yang berpengalaman akan tersedia
untuk RN dengan keahlian yang masih kurang.Karakteristik perawat
berikut harus diperhitungkan saat menentukan staf:
1) Pengalaman dengan populasi yang dilayani.2) Tingkat
pengalaman (pemula sampai ahli).3) Pendidikan dan persiapan,
termasuk sertifikasi.4) Kemampuan bahasa.5) Jabatan pada unit.6)
Tingkat pengendalian lingkungan praktek.7) Tingkat keterlibatan
dalam inisiatif kualitas.8) Mengukur keterlibatan dalam kegiatan,
seperti penelitian keperawatan, yang menambah pengetahuan
keperawatan.9) Mengukur keterlibatan dalam interdisipliner dan
kegiatan kolaboratif yang menyangkut kebutuhan pasien dimana
perawat mengambil bagian.10) Jumlah dan kompetensi klinis dan
non-klinis staf pendukung yang harus berkolaborasi dan diawasi
dengan RN.2.2.3. Institution/Organisation Related1) Kebijaksanaan
organisasi akan menggambarkan sebuah suasana organisasi yang
menilai RN dan tenga kerja lain sebagai modal strategis dan
menunjukkan sebuah komitmen yang benar-benar untuk mengisi posisi
yang dianggarkan secara tepat waktu.
2) Semua institusi sebaiknya memiliki dokumentasi tentang
kompetensi staf perawat, termasuk perwakilan atau tambahan, dan RN
yang bepergian, untuk aktifitas mereka yang telah sah untuk mereka
lakukan.
3) Kebijaksanaan organisasi sebaiknya mengenali banyak kebutuhan
pasien maupun perawat.2.3. Faktor faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam penempatan pegawai
Dalam menempatkan pegawai hendaklah mempertimbangkan faktor
berikut:
1) Pendidikan, yaitu pendidikan minimum yang disyaratkan
meliputi pendidikan yang seharusnya dan pendidikan alternatif.2)
Pengetahuan kerja, yaitu pengetahuan yang harus dimiliki oleh
seorang tenaga kerja agar dapat melakukan kerja dengan wajar. 3)
Keterampilan kerja, yaitu kecakapan atau keahlian untuk melakukan
suatu pekerjaan yang hanya diperleh dalam praktek. Keterampilan
kerja ini dapat dikelompokkan dalam 3 kategori yaitu, keterampilan
mental, keterampilan fisik, dan keteramlan sosial. 4) Pengalaman
kerja, yaitu pengalaman pegawai untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Pengalaman pekerjaan ini dinyatakan dalam: pekerjaan yang harus
dilakukan dan lamanya melakukan pekerjaan itu. 2.4. Proses
StaffingSecara keseluruhan, proses staffing terdiri atas 3 langkah
yaitu merencanakan, penjadwalan serta sistem untuk menentukan staf,
dan hasil perencanaan. Hal ini tentunya berkaitan erat dengan
prinsip-prinsip staffing yang ada.
2.4.1. Staffing PlanStaffing plan adalah rencana taktis jangka
pendek yang menggambarkan apa yang akan dilakukan organisasi dalam
jangka pendek seperti satu tahun berjalan, untuk mengatasi segera
kekurangan dan kelebihan staf (Bechet, 2002). Pada penyusunan staf
keperawatan, proses ini terdiri dari empat elemen berbeda yang
perlu ditangani, dan dapat juga disebut sebagai matriks penyusunan
staf.I. Pengaturan pelayanan kesehatan (Health-Care
Setting)Pengaturan pelayanan kesehatan merupakan penyediaan
pelayanan kepada pasien, dan hal ini adalah pertimbangan pertama
dalam mengembangkan rencana penyusunan pegawai. Lokasi geografis
dan desain arsitektur dari fasilitas layanan kesehatan akan
menentukan aksesibilitas perawat kepada pasien, yang memiliki
konsekuensi mengenai alokasi pekerjaan dan penyediaan layanan
perawatan pasien.Contoh-contoh spesifik dalam pengembangan rencana
kepegawaian adalah pertimbangan lokasi ketersediaan pemberian
perawatan kepada pasien dalam kaitannya dengan titik yang digunakan
di samping tempat tidur pasien dan jarak untuk berjalan dari tempat
tidur pasien dan nurse station. Pergantian staf keperawatan dan
tingkat kekosongan dipengaruhi oleh efisiensi, pengembangan tenaga
kerja, dan efek arsitektur di lingkungan kerja (Gabow, Eisert,
Karkhanis, Knight, & Dickson, 2005).II. Model pemberian
perawatan (Care Delivery Model)
Model sistem pemberian perawatan bagi pasien bervariasi dari
unit keperawatan dengan unit yang lain, dan sangat tergantung pada
jenis pasien, persyaratan yang dibutuhkan dalam pelayanan, dan
sumber daya yang tersedia. Model pemberian layanan perawatan
memerlukan empat komponen (Jones, 2007), yaitu:
(1) Kebutuhan pasien,(2) Demografi populasi pasien,(3) Jumlah
staf perawat, dan(4) Rasio dari berbagai peran dan tingkatan
perawat yang memberikan pelayanan.Terjadi banyak perubahan model
pemberian layanan keperawatan mulai dari model keperawatan
tradisional sampai pada model pelayanan keperawatan
non-tradisional. Model tradisional dan nontradisional terdiri dari
pembagian kerja, efisiensi penggunaan waktu untuk melakukan tugas
asuhan keperawatan, biaya, dan pelatihan. Model ini menggunakan
campuran personil berlisensi dan tidak berlisensi. Sebagian besar
model tradisional dan nontradisional memberikan pelayanan yang
berpusat pada pasien. Namun dalam populasi pasien tertentu seperti
pada pasien dewasa dan anak kritis, dan perawatan pediatrik, model
perawatan yang digunakan adalah model perawatan yang berpusat pada
keluarga.
Selain itu, berbagai model yang muncul kemudian banyak
disesuaikan dengan kebutuhan populasi berdasarkan penyakit yang
diderita, ataupun menyesuaikan dengan kebutuhan penggunaan ruangan
dan peralatan yang dibutuhkan oleh pasien.Beberapa model pemberian
perawatan tradisional antara lain (Kelly, 2010):
1) Total Patient CareKeuntungan dari total patient care bagi
pasien adalah konsistensi perawatan dari satu individu untuk
keseluruhan pergantian perawat (shift). Hal ini dapat mengembangkan
hubungan saling percaya antara pasien, perawat dan keluarga. Model
ini memerlukan sejumlah besar jam perawatan RN dari pada model
lain. Perawat memiliki kesempatan lebih untuk mengobservasi adan
memonitor kemajuan pasien. Satu kerugian dari model ini adalah
penggunaan jam perawatan RN yang tinggi dan biaya yang lebih untuk
pemberian perawatan.2) Functional NursingPada model ini tugas
keperawatan dibagi dalam tugas fungsional yang dilakukan oleh satu
anggota tim, dan setiap pemberi perawatan memiliki tugas spesifik
yang menjadi tanggung jawabnya. Pembuat keputusan biasanya ada pada
level kepala perawat. Keuntungan dari model ini adalah perawatan
dapat diberikan kepada sejumlah besar pasien. Namun model ini
memiliki kekurangan yaitu penggunaan tenaga perawatan kesehatan
yang kurang terampil jika kekurangan RNs, karenanya pasien menerima
perawatan oleh beberapa staf dalam satu shift dan pasien menerima
perawatan yang terasa terputus-putus.
3) Team NursingTeam nursing merupakan suatu model pemberian
layanan keperawatan yang membagi staf dalam tim yang bertanggung
jawab untuk sekelompok pasien. Dalam satu unit mungkin dibagi dalam
2 tim dan tiap tim dipimpin oleh RN. Pemimpin tim (team leader)
melakukan supervisi dan mengkoordinasikan seluruh perawatan yang
diberikan oleh orang-orang dalam timnya. Tim ini sering terdiri
dari LPNs (licensed practical nurses) dan NAP (nursing assistive
personnel), tetapi kadang-kadang ada RN lain. Perawatan dibagi
menjadi komponen sederhana dan kemudian ditugaskan kepada pemberi
perawatan yang cocok. Selain itu, pemimpin tim juga bertanggung
jawab untuk menyediakan tenaga profesional untuk perawatan yang
diberikan.Keuntungan dari team nursing adalah RN mampu bekerja
melalui orang lain, tetapi kekurangannya pasien menerima perawatan
yang terpisah-pisah dan depersonalized, komunikasi dalam model ini
rumit. Terdapat tanggungjawab dan pertanggungjawaban bersama yang
menyebabkan kebingungan dan kurangnya akuntabilitas. Faktor ini
yang berkontribusi terhadap ketidakpuasan RN dan model ini
membutuhkan RN yang memiliki keahlian delegasi dan supervisi yang
baik.4) Primary NursingPrimary nursing merupakan model pemberian
layanan perawatan yang menggambarkan tanggung jawab dan
akuntabilitas RN, dan menunjuk RN sebagai pemberi perawatan primer
pada pasien. Pada model ini ada tanggungjawab individu dalam
pembuatan keputusan. Penugasan dengan perawatan harian dengan
metoda kasus, komunikasi langsung person-to-person dan
tanggungjawab operasional satu orang terhadap kualitas perawatan
yang diberikan pada pasien dalam 24 jam. Pasien dirawat oleh
seorang primary nurse (PN), yang bertanggungjawab untuk
mengembangkan rencana perawatan pasien yang diikuti oleh perawat
lain yang merawat pasien. PN memiliki otoritas, akuntabilitas dan
tanggungjawab untuk merawat sekelompok pasien (Kelly,
2010).Keuntungan dari model keperawatan ini yaitu: bersifat kontinu
dan komprehensif, perawat primer mendapatkan akuntabilitas yang
tinggi terhadap hasil dan memungkinkan pengembangan diri, dan
keuntungan antara lain terhadap pasien, perawat, dokter, dan RS.
Sedangkan kekurangannya yaitu:hanya dapat dilakukan oleh perawat
yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang memadai, kemampuan
untuk mengambil keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik,
akuntabel, serta mampu berkolaborasi dengan berbagai ilmu.
III. Patient Acuity
Kebutuhan pasien diringkaskan dalam sistem patient acuity.
Setiap pasien memiliki kebutuhan yang spesifik, dan kondisinya
dapat berubah dari jam ke jam, antar pergantian perawat, hari ke
hari, dan berlangsung dengan cepat. Oleh karena itu, proses
perencanaan staffing harus senantiasa dimodifikasi. Pada sistem
ini, penempatan pasien didasarkan kebutuhan pasien dan/atau
diagnosa pada saat masuk rumah sakit. Misalnya, pada ruang rawat
intensif, ruang rawat medical-bedah, ruang anak, dewasa, ruang
perawatan jantung, ruang perawatan onkologi, transplantasi, dan
lain-lain.Pasien sering dipindahkan dari satu unit ke unit lain
berdasarkan tingkat keterampilan keperawatan dan/atau terapi medis
dan prosedur diagnostik yang diperlukan. Perpindahan pasien dari
satu unit ke unit lain meningkatkan beban kerja perawat untuk
penerimaan, pemindahan dan pemulangan selama periode 24 jam.
Kegiatan ini tidak biasanya dicatat dalam pembukuan sensus pasien
harian. Jumlah sensus pasien harian dilakukan sekali selama 24 jam,
yang paling umum di tengah malam. Penerimaan, pemindahan dan
kegiatan pemulangan perawatan pasien menambah beban kerja
keseluruhan unit.IV. Staf Keperawatan (Nursing Staff)
Anggota staf, seperti yang didefinisikan pada Mosbys Dictionary
of Medical, Nursing and Health Professions (2005) adalah
orang-orang yang bekerja menuju tujuan bersama dan bekerja atau
diawasi oleh seseorang yang berpangkat lebih tinggi, seperti
perawat di rumah sakit.
Staf perawat mengacu pada perawat yang bertanggung jawab atas
perawatan langsung dan tidak langsung dari pasien di rumah sakit.
Anggota staf keperawatan yaitu semua yang ada di bawah
administrator perawat. Aktivitas yang dikerjakan oleh staf
keperawatan antara lain tugas perawatan yang langsung dilakukan
kepada pasien, tugas perawatan yang tidak langsung, pekerjaan
terkait unit tempatnya bekerja, waktu untuk personal, dan
dokumentasi (Jones, 2007).
Kompetensi dan kualifikasi dari seorang staf perawat diuraikan
dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan. Hal ini juga diukur melalui
kegiatan pendidikan berkelanjutan, pendidikan wajib, dan evaluasi
personil. Staf yang memerlukan lisensi atau sertifikasi untuk
melakukan pekerjaan mereka harus tetap up to date, tanpa selang
waktu.
Rencana kebutuhan staf perlu mempertimbangkan tingkat
ketergantungan pasien tertentu, tugas penanganan pasien berisiko
tinggi, dan kemampuan fisik staf keperawatan. Secara historis
keperawatan dilihat sebagai karir yang membutuhkan fungsi dan
kekuatan fisik, namun banyak dari perawat modern melakukannya
melalui fungsi kognitif, diantaranya pengkajian, pemecahan masalah,
menyimpulkan, konseling, dan evaluasi. Dengan bertambahnya usia,
perawat dapat ditempatkan di ruang perawatan akut, bukannya memilih
untuk bekerja di tempat yang sama sekali tidak membutuhkan
kebutuhan fisik. Oleh karena itu, perlu dilakukan perencanaan staf
untuk menghindari kecelakaan fisik perawat dalam bekerja, misalnya
injuri leher, punggung, dan muskuloskeletal.2.4.2. Sistem
Penjadwalan dan Penyusunan StaffPenjadwalan dapat didefenisikan
sebagai proses dalam pembuatan tugas kerja untuk digunakan dalam
jangka waktu tertentu. Pada dasarnya, jadwal yang ditetapkan untuk
penugasan perawat tergantung pada sistem yang diterapkan oleh rumah
sakit. Tujuan utama dari perawat manajer dalam membuat jadwal
adalah untuk menegakkan standar dalam mengorganisasikan dan
menjadwalkan staf keperawatan untuk menyediakan pelayanan yang
berkualitas bagi pasien.
Pertimbangan dan variabel yang dibutuhkan untuk merencanakan dan
menerapkan nurse-staffing schedule diambil dari kebijakan
institusi, peraturan lembaga dan standar organisasi profesional.
Peraturan perundang-undangan mengamanatkan rasio staf minimal,
lowongan publik dan perjanjian kerja sama juga membantu mengarahkan
penjadwalan. Dalam hubungannya dengan pedoman anggaran dan lowongan
staf, perlu juga dipertimbangkan variabel status kepegawaian
perawat senior, percobaan, dalam masa orientasi, penuh atau paruh
waktu dan klasifikasi jenjang karir serta liburan, cuti sakit dan
tunjangan.Model penjadwalan dan staffing dapat menggunakan model
sentralisasi, desentralisasi, maupun gabungan antara keduanya.
Model sentralisasi melibatkan sebuah sistem dimana master plan
dikembangkan sebagai tingkat paling atas dari organisasi pusat,
sering kantor keperawatan pusat. Sistem ini menawarkan kesempatan
untuk mengawasi kegiatan pelayanan keperawatan organisasi secara
keseluruhan. Model desentralisasi adalah rencana berbasis unit
dengan jadwal yang dikelola oleh unit pengelola perawat. Metode
gabungan antara sentralisasi dan desentralisasi digunakan untuk
menawarkan gambaran yang komprehensif mengenai fasilitas sementara
menawarkan individualisasi untuk unit dan anggota staf.2.4.3. Hasil
Perencanaan dan Pembuatan JadwalJadwal yang telah dibuat
dilaksanakan pada kegiatan harian tim perawatan, dan hasilnya
adalah perawatan pada pasien.1) Staf Harian (Daily Staffing)Pada
pelaksanaan jadwal yang telah dibuat pada rencana kerja harian staf
perawat dipengaruhi oleh tugas beban kerja aktual keperawatan
terhadap jadwal staf keperawatan. Jadwal yang dibuat bisa mengalami
perubahan dan dapat dibenarkan karena berbagai alasan, seperti
call-ins, kebutuhan perawatan pasien, perubahan sensus pasien, dan
hal tidak terduga yang dapat terjadi baik secara internal maupun
eksternal. Menyeimbangkan jadwal staf dan beban kerja harian staf
merupakan tantangan besar bagi manajer perawat. 2) Lembur
(Overtime)Overtime (lembur) atau jam tambahan yaitu meneruskan
pekerjaan di luar atau sebelum jadwal jam kerja. Perawat dapat
bekerja lembur wajib dan sukarela sesuai kondisi. Kontrak
perundingan bersama sering mengatasi masalah lembur dengan
menetapkan persyaratan untuk mandat atau membutuhkan kerja lembur.
Suatu contoh kontrak (Ohio Nurses Association, 2005) mendefinisikan
lembur wajib sebagai tidak ada perawat akan diminta untuk bekerja
lembur untuk jangka waktu lebih dari 4 jam.(1) Ketentuan jumlah jam
kerja
Jam Kerja adalah waktu untuk melakukan pekerjaan, dapat
dilaksanakan siang hari dan atau malam hari. Jam Kerja bagi para
pekerja di sektor swasta diatur dalam Undang-Undang No.13 tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan, khususnya pasal 77 sampai dengan
pasal 85.
Pasal 77 ayat 1, UU No.13/2003 mewajibkan setiap pengusaha untuk
melaksanakan ketentuan jam kerja. Ketentuan jam kerja ini telah
diatur dalam 2 sistem, yaitu: 7 jam kerja dalam 1 hari atau 40 jam
kerja dalam 1 minggu untuk 6 hari kerja dalam 1 minggu; atau 8 jam
kerja dalam 1 hari atau 40 jam kerja dalam 1 minggu untuk 5 hari
kerja dalam 1 minggu.Pada kedua sistem jam kerja tersebut juga
diberikan batasan jam kerja yaitu 40 (empat puluh) jam dalam 1
(satu) minggu. Apabila melebihi dari ketentuan waktu kerja
tersebut, maka waktu kerja biasa dianggap masuk sebagai waktu kerja
lembur. Ketentuan waktu kerja ini tidak berlaku bagi sektor usaha
atau pekerjaan tertentu misalnya pekerjaan di pengeboran minyak
lepas pantai, sopir angkutan jarak jauh, penerbangan jarak jauh,
pekerjaan di kapal (laut), atau penebangan hutan.
Pengaturan jam kerja dalam sistem shift diatur dalam UU
no.13/2003 dengan pasal-pasal sebagai berikut :
Jika jam kerja di lingkungan suatu perusahaan atau badan hukum
lainnya (selanjutnya disebut perusahaan) ditentukan 3 (tiga) shift,
pembagian setiap shift adalah maksimum 8 jam per-hari, termasuk
istirahat antar jam kerja (Pasal 79 ayat 2 huruf a UU
No.13/2003).
Jumlah jam kerja secara akumulatif masing-masing shift tidak
boleh lebih dari 40 jam per minggu (Pasal 77 ayat 2 UU
No.13/2003).
Setiap pekerja yang bekerja melebihi ketentuan waktu kerja 8
jam/hari per-shift atau melebihi jumlah jam kerja akumulatif 40 jam
per minggu, harus sepengetahuan dan dengan surat perintah
(tertulis) dari pimpinan (management) perusahaan yang
diperhitungkan sebagai waktu kerja lembur (Pasal 78 ayat 2 UU
No.13/2003).
Karena tidak diatur secara spesifik mengenai pembagian jam kerja
ke dalam shift-shift dalam UU no.13/2003, berapa jam seharusnya 1
shift dilakukan, maka pihak manajemen perusahaan dapat melakukan
pengaturan jam kerja shift (baik melalui Peraturan Perusahaan,
Perjanjian Kerja maupun Perjanjian Kerja Bersama) sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku.3) Hasil pada Pasien
(Patient Outcomes)Variabel staf perawat yang digunakan untuk
mengukur patient outcomes adalah jam rata-rata harian dari
perawatan, rasio RNs terhadap sensus pasien rata-rata, beban kerja
dan keterampilan campuran. Patient outcomes pada umumnya didasarkan
pada kejadian yang merugikan seperti angka pasien jatuh, luka
tekan, infeksi saluran pernapasan dan saluran kemih dan keluhan
keluarga-pasien. 4) Nursing WorkloadsDaily staffing dipengaruhi
oleh beban kerja yang ditugaskan kepada staf perawat yang telah
dijadwalkan, seperti terlihat dalam studi penelitian. Carayon dan
Gurses (2005) dalam Jones (2007) mengidentifikasi penugasan beban
kerja sebagai situasi tingkat beban kerja. Situasi tingkat beban
kerja adalah hambatan dan fasilitator kinerja waktu sebenarnya yang
berkontribusi terhadap beban kerja setiap hari. Sebagai contoh,
Tucker et al (2002) dalam Jones (2007), pada studi kualitatif
mengamati 22 perawat di 8 rumah sakit untuk total 197 jam dan
didokumentasikan 120 masalah yang mencegah penyelesaian tugas
perawatan pasien. Masalah berkisar antara kehilangan atau salah
informasi, peralatan hilang atau rusak, menunggu suatu sumber daya,
hingga obat yang hilang atau salah.Demikian pula, Potter et al
(2005) dalam Jones (2007) menemukan kelalaian dalam perawatan
pasien karena adanya gangguan, dalam studi etnografi yang
melibatkan tujuh staf RN. Perawat sering terganggu selama pekerjaan
intervensi seperti pengadministrasian obat, pemecahan masalah infus
intravena dan mengajar pasien. Gangguan menimbulkan risiko untuk
kesalahan medis.2.5. Pemberdayaan Perawat (Nursing
Empowerment)Empowerment adalah keadaan psikologis, suatu perasaan
kompeten dan terkontrol. Menurut Spreitzer & Quinn (2001) dalam
Whitehead (2010), perasaan yang timbul karena pemberdayaan
meliputi:1) Self-determination. Merasa bebas untuk memutuskan
bagaimana untuk melakukan pekerjaan.2) Meaning. Hal ini merupakan
perasaan peduli tentang pekerjaan, menikmatinya dan serius.3)
Competence. Keyakinan pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik4) Impact. Merasa bahwa orang mendengarkan ide-ide kita
dan dapat membuat perbedaan.Hal-hal yang berkontribusi terhadap
pemberdayaan perawat :1) Decision-making. Pengendalian praktik
keperawatan dalam sebuah organisasi.2) Autonomy. Kemampuan untuk
bertindak atas dasar satu dalam pengetahuan dan pengalaman.3)
Manageable workload . Penugasan kerja yang wajar.4) Reward and
recognition. Apresiasi yang diterima untuk pekerjaan yang dilakukan
dengan baik.5) Fairness. Konsisten, perlakuan yang adil terhadap
semua staf.Kebalikan dari pemberdayaan adalah disempowerment
(ketidakberdayaan). Ketidakmampuan untuk mengendalikan praktik
sendiri mengarah pada frustrasi dan kadang-kadang kegagalan.
Bekerja berlebihan dan kurangnya makna, pengakuan atau reward
menghasilkan kelelahan emosional dan frustasi. Perawat, seperti
kebanyakan orang, ingin memiliki beberapa kekuatan dan merasa
diberdayakan. Mereka ingin didengar, diakui, dihargai dan
dihormati. Mereka tidak ingin dianggap tidak penting atau tidak
signifikan di masyarakat atau organisasi dalam tempat mereka
bekerja (Whitehead, 2010).2.6. Pengembangan Staff Pengembangan staf
merupakan aktivitas memelihara dan meningkatkan kompetensi pegawai
guna mencapai efektivitas organisasi. Pengembangan staf dapat
diwujudkan melalui pengembangan karier, serta pendidikan dan
pelatihan.2.6.1. Pendidikan dan pelatihan2.6.1.1. Pengertian
pendidikan dan pelatihan
Pendidikan dan pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan
dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap,
kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang
berkaitan dengan pekerjaannya. Program pendidikan dan pelatihan
dirancang untuk medapatkan kualitas sumber daya manusia yang baik
dan siap untuk berkompetensi di pasar. Perusahaan atau institusi
menyadari bahwa karyawan bukanlah alat yang hanya dimanfaatkan
tenaganya untuk kepentingan perusahaan semata. Namun, karyawan atau
staf juga menjadi aset perusahaan yang harus selalu ditingkatkan
kemampuan dan keterampilannya untuk meningkatkan produktifitas.
Karyawan atau staf pada dasarnya masih mempunyai
keterbatasan-keterbatasan yang melekat pada dirinya, untuk itulah
perusahaan atau institusi merancang adanya program pendidikan dan
pelatihan untuk mempersempit keterbatasan yang ada pada karyawan
atau staf tersebut. Dari hasil proses belajar, pelatihan adalah
proses memberikan atau meningkatkan kemampuan dan keterampilan
serta menanamkan atau menyesuaikan sikap kepada karyawan atau
proses membantu karyawan untuk mengoreksi kekurangan dalam
kinerjanya di masa sebelumnya. Untuk memutuskan atau menetapkan
cara yang tepat dalam melaksanakan pelatihan, perlu diselidiki
penyebab-penyebab terjadinya penurunan kinerja karyawan.
Ada tiga faktor yang menyebabkan seorang karyawan mempunyai
kinerja rendah atau kurang memuaskan, yaitu:
1) Kurang mampu.
Kinerja yang rendah dapat disebabkan oleh kekuranggmampuan yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan.
2) Kurang usaha. Kurangnya usaha dari karyawan yang bersangkutan
juga menyebabkan kinerja yang kurang memuaskan. Sebetulnya karyawan
tersebut mampu, tapi kurang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan baik.
3) Kondisi yang kurang menguntungkan.Pada situasi dan kondisi
yang kurang menguntungkan, dapat saja kinerja karyawan mejadi tidak
memuaskan, misalnya terlalu banyak pekerjaan yang harus
diselesaikan dalam waktu yang terbatas. Pelatihan merupakan salah
satu faktor dalam pengembangan sumber daya manusia. Dengan
pelatihan tidak saja menambah penggetahuan karyawan tetapi juga
meningkatkan keterampilan yang berdampak pada peningkatan
produktivitas kerja. Menutur Nitisemito (1997) pengertian pelatihan
atau training adalah suatu kegiatan dari perusahaan yang bermaksud
untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku,
keterampilan dan pengetahuan karyawan, sesuai dengan tujuan atau
keinginan perusahaan atau institusi yang bersangkutan.2.6.1.2.
Tujuan pendidikan dan pelatihanSegala sesuatu yang berupa kegiatan
pasti mempunyai tujuan yang ingin dicapai. Tujuan dari pendidikan
dan pelatihan menurut Nitisemo (1992) adalah:
1) Pekerjaan diharapkan dapat diselesaikan dengan lebih cepat
dan lebih baik.2) Tanggung jawab diharapkan lebih besar.3)
Kekeliruan dalam pekerjaan diharapkan berkurang.4) Kelangsungan
perusahaan diharapkan lebih terjamin.2.6.1.3. Tahap tahap
pendidikan dan pelatihan
Dalam pelaksanaan pendidikan dan pelatihan terdapat tahap-tahap
yang harus dilalui. Proses pelatihan meliputi tahap penilaian
kebutuhan (need assessment), pelatihan dan penembanan (training
& development), dan evaluasi (evaluation).
Sedangkan Noe (2005) mengemukakan bahwa ada 7 tahap dalam proses
perancangan agar pelatihan efektif. Pada tahap pertama adalah
mengadakan penilaian terhadap kebutuhan. Tahap kedua adalah
memastikan bahwa pegawai memiliki motivasi dan keahlian dasar yang
diperlukan pelatihan. Tahap ketiga adalah menciptakan lingkungan
belajar. Tahap keempat adalah memastikan bahwa peserta
mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam pekerjaannya. Tahap kelima
adalah mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifkasi hal
yang mempengaruhi hasil (outcome) yang diharapkan dar i pelatihan,
memilih rancanan evaluasi yang memungkinkan untuk menentukan hal
yang berpengaruh terhadap hadil dari pelatihan. Tahap keenam adalah
memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran dan
lingkungan pembelajaran. Dan tahap ketujuh adalah mengevaluasi
program dan membuat perubahan atau revisi pada tahapan awal agar
dapat meninkatkan efektifitas pelatihan.
Proses perancanan pelatihan terkdang mengarah pada model ADDIE
yang mencakup analisis (analysis), perancangan (design),
pengembangan (development), implementasi (implementation), dan
evaluasi. 2.6.2. Pengembangan karier
Pengembangan karier merupakan pendekatan formal yang digunakan
organisasi untuk menjamin bahwa staf dengan kualifikasi tepat dan
berpengalaman bersedia pada saat dibutuhkan.Penembangan karir
terdiri atas:
1) Career planning.
Yaitu bagaimana karyawan merencanakan dan mewujudkan
tujuan-tujuan kariernya sendiri.
2) Career management.
Proses ini menunjuk pada bagaimana organisasi mendesain dan
melaksanakan program pengembangan karir. Pengembangan karir adalah
outcome atau hasil yang berasal dari interaksi antar karir individu
dengan proses manajemen karir organisasi. Setiap individu yang
bekerja pada suatu perusahaan atau institusi akan memiliki
harapan-harapan sebagai balas jasa atau pengorbanan ataupun
prestasinya yang disumbangkan kepada institusi. Salah satu
harapannya adalah meraih posisi atau kedudukan yang lebih baik dari
sebelumnya. Dengan demikian karir bagi karyawan adalah suatu
kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhinya. 2.7. Penilaian Kerja
PegawaiDalam merencanakan sistem penilaian kerja pegawai, manajer
sebaiknya menetapkan orang yang bertanggung jawab untuk
mengevaluasi setiap pekerja. Idealnya, setiap supervisor pegawai
terdekat hendaknya mengevaluasi pelaksanaan kerjanya, di mana satu
orang mengevaluasi kerja rekannya secara akurat, keduanya harus
selalu mengadakan kontak, langsung, dan diperpanjang, sehingga
penilai memiliki kesempatan untuk menganalisis sampel yang memadai
dari seluruh aspek dari pelaksanaan kerja pegawai. Suatu hal yang
mustahil bagi seorang supervisor yang memiliki jangkauan
pengawasannya terlalu luas untuk melakukan kontak yang sering dan
lama dengan semua bawahannya. Karena, supervisor tidak dapat
mengenali pelaksanaan kerja total seluruh pekerja yang ada di bawah
pengawasannya, serta tidak mungkin mengevaluasi mereka dengan
tepat. Apabila sistem penilaian pelaksaan kerja ditujukan untuk
megnhasilkan informasi yang benar, maka jangkauan pengawasannya
harus cukup kecil, sehingga setiap manajer memiliki waktu dan
kesempatan untuk menganalisis seluruh aktivitas kerja, terutama
masing-masing pegawai (Nursalam, 2007).Adapun manfaat yang dapat
dicapai dalam penilaian kerja, yaitu:
1) Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu atau
kelompok, dengan membeikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi
kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan
pelayanan rumah sakit,
2) Peningkatan yang terjadi pada prestasi staf secara perorangan
pada gilirannya akan mempengaruhi atau mendorong SDM secara
keseluruhannya,
3) Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan
meningkatkan hasil karya dan prestasi, dengan cara memberikan umpan
balik kepada mereka tentang prestasinya,
4) Membantu rumah sakit untuk dapat menyusun program
pengembangan dan pelatihan staf yang lebih tepat guna. Sehingga
rumah sakit akan mempunyai tenaga yang cakap dan tampil untuk
mengembangakan pelayanan keperawatan di masa depan,
5) Menyediakan alas dan sarana untuk membandingkan prestasi
kerja dengan meningkatkan gaji atau sistem imbalan yang baik, dan6)
Memberikan kesempatan kepada pegawai atau staf untuk mengelurakan
perasaannya tentang pekerjaannya, atau hal lain yang ada kaitannya
melalui jalur komunikasi dan dialog, sehingga dapat mempererat
hubungan antara atasan dan bawahan.Dengan manfaat tersebut di atas,
maka dapat diidentifikasi siapa saja staf yang memiliki potensi
untuk dikembangkan kariernya, sehingga dapat dicalonkan untuk
menduduki jabatan serta tanggung jawab yang lebih besar pada masa
yang akan datang, atau mendapatkan imbalan yang lebih baik.
Sedangkan, bagi karyawan yang terhambat disebabkan karena
kemauannya serta motivasi dan sikap yang kurag baik, maka perlu
diberikan pembinaan berupa teguran atau konseling oleh atasannya
langsung. BAB III
ISU & SOLUSI
3.1. KasusRuang Ruby Barat (RBB) di Santosa Hospital Bandung
Centeral (SHBC) dikenal sebagai unit rawat inap dengan jumlah
pasien yang paling banyak (full bed) di antara ruang rawat inap
lainnya. Ruangan ini memiliki 53 bed, 30 orang perawat dan jumlah
pasien rata-rata adalah 42. Dengan sering terjadinya lonjakan
jumlah pasien yang dirawat, menyebabkan perawat RBB mengalami
kesulitan dalam memenuhi kebutuhan perawatan pada semua pasien
dengan jumlah perawat yang ada sekarang. Dengan keadaan ini, sering
kali pasien dan keluarga pasien menegur perawat mengenai
keterlambatan untuk datang ke kamar pasien tiap kali pasien maupun
keluarga pasien meminta pertolongan pada perawat dan mengeluhkan
kualitas pelayanan di RBB. Hal ini dikarenakan perawat juga sedang
memberikan tindakan perawatan atau mengurus pasien lainnya. Dengan
melihat akan kondisi yang terjadi, Kepala Unit atau Sepervisor RBB
membutuhkan beberapa tenaga perawat tambahan untuk memenuhi jumlah
tenaga perawat yang ada di ruangan, dengan tujuan agar semua pasien
yang ada dapat diatasi atau terpenuhi akan kebutuhan perawatannya.
Komposisi perawat yang ada sekarang berjumlah 20 orang dan yang
baru keluar 2 orang. Dari 30 perawat yang ada, 5 diantaranya adalah
perawat baru bekerja 1 minggu. Dengan kurangnya pengalaman bekerja
dan masih dalam orientasi atau penyesuaian tata cara kerja di unit
RBB, mempengaruhi terhadap keoptimalan atau kesigapan dalam
bekerja. Perawat yang bekerja di ruang RBB kerap kali keluar masuk.
Sehingga kebutuhan tenaga perawat di RBB selalu tidak mencukupi.
Akan tetapi, berhubung dengan kebijakan dari pihak RS sedang
membatasi perekrutan karyawan khususnya tenaga perawat yang baru,
maka unit RBB tersebut tidak akan mendapatkan penambahan tenaga
perawat.3.2. Analisa kasus:
Kajian situasi dalam ilustrasi kasus diatas disusun melalui
sistematika POAC (Planning, organizing, actuating dan
controlling)
Planning:
Keputusan perekrutan perawat dibuat berdasarkan kebijakan dari
direksi sebagai jajaran tertinggi di Santosa Hospital Bandung
Centeral (SHBC). Dalam kebijakan tersebut, setiap satuan kerja yang
ada di Santosa Hospital Bandung Centeral (SHBC) diharuskan untuk
membuat perencanaan untuk masing-masing satuan kerja. Perencanaan
sumber daya manusia di ruang perawatan Ruby Barat tersebut meliputi
pembuatan usulan perekrutan tenaga perawat serta pembuatan usulan
untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan. Usulan tersebut
selanjutnya dibawa ke bagian HRD untuk diproses. Setiap usulan
perekrutan tenaga yang diajukan harusnya dianalisa terlebih dahulu
untuk mengetahui apakah tenaga yang diminta sesuai kebutuhan. Cara
mengetahuinya yaitu dengan menghitung beban kerja perawat.
Penghitungan beban kerja perawat ditentukan oleh tingkat
ketergantungan dan jumlah pasien, missal pasien dengan perawatan
minimal, parsial dan total. Dengan adanya assessment kebutuhan dari
ruangan Ruby Barat tersebut akan menjadi suatu bukti autentik yang
dijadikan sebagai dasar rekrutmen staf atau perawat baru. Strategi
dan restrukturisasi sistem keperawatan di tingkat rumah sakit :
a. Evaluasi rasio perawat-pasien dan prosedur rekrutmen
b. Menetapkan standar untuk tingkat staf dan membagi menjadi
tiga tingkat Novice, Competent dan Expert, menurut pendidikan,
pengalaman dan keahlian
c. Merancang deskripsi pekerjaan spesifik dan jelas untuk setiap
tingkat
d. Mengalokasikan perawat dalam posisi dan pada setiap unit
keperawatansesuai dengan tingkat keahlian mereka
e. Mendorong pertumbuhan profesional staf perawat dengan
memperkenalkansistem council dan mengembangkan gaya manajemen
partisipatif untuk keperawatan.Organizing: Ketika data assessment
itu sudah didapatkan dan diajukan pada pihak direksi. Pada
ilustrasi kasus di atas karena pihak rumah sakit tetap tidak akan
melakukan rekrutmen dengan alasan bahwa SDMnya sudah mencukupi,
maka setiap unit agar mampu memberdayakan tenaga perawat yang ada.
Penelitian yang dilakukan oleh Adib & Mahvash (2005) dapat
menggunakan model dibawah ini.
Gambar 3.1 Model untuk pengembangan profesi keperawatan di
Iran
Langkah-langkah untuk pemberdayaan profesi perawat :1.
Menetapkan keperawatan sebagai profesi di seluruh sistem kesehatan
nasional
2. Mendeklarasikan filosofi keperawatan dan menempatkan misi
tersebut dalam sistem kesehatan nasional
3. Merancang uraian tugas yang jelas bagi perawat secara umum
dan tempat-tempat khusus
4. Menetapkan standar, aturan dan peraturan untuk profesi5.
Menetapkan skala gaji, standar perawatan dan rasio perawat-pasien,
mengidentifikasi kompetensi staf6. Mengembangkan dan
mengintegrasikan sistem keperawatan komunitas dalam sistem
kesehatan nasional7. Merancang strategi untuk pengembangan
penelitian keperawatan dan evidence based nursingNamun dalam
ilustrasi kasus di atas dapat dilakukan suatu modifikasi dengan
menyesuaikan situasi. Dimana restruktur sistem keperawatan akan
melibatkan self confidence dan authority sehingga diharapkan akan
mampu mengaplikasikan pengetahuan dan skill dengan tepat.
Actuating:
Salah satu cara untuk menggerakkan sumber daya manusia adalah
dengan memberikan reward dan punishment yang diberikan sesuai
dengan kehadiran dan prestasi kerja perawat. Bila seorang perawat
memiliki absensi dan prestasi kerja yang baik maka ia akan memiliki
kesempatan untuk mendapatkan reward. Reward bisa berupa materi
ataupun penghargaan. Sedangkan punishment akan diberikan apabila ia
melakukan hal-hal seperti sering tidak hadir tanpa izin atau
melakukan penyalagunaan kekuasaan. Reward dan punishment tersebut
diberikan semata-mata agar stafnya mampu bekerja secara maksimal
sesuai konsep dari pemberdayaan staf itu sendiri. Proses kegiatan
penilaian kerja meliputi:
1) Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh
staf. Rumusan tersebut telah disepakati oleh atasannya, sehingga
langkah perumusan tersebut dapat memberikan konstribusi berupa
hasil.
2) Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus
dicapai oleh karyawan untuk kurun waktu tertentu, dengan penempatan
standar prestasi dan tolak ukur yang telah ditetapkan,
3) Melakukan monitoring, koreksi, dan memberikan kesempatan
serta bantuan yang diperlukan oleh stafnya,
4) Menilai potensi kerja staf, dengan cara membandingkan
prestasi yang dicapai dengan standar atau tolak ukur yang telah
ditetapkan, dan
5) Memberikan umpan balik kepada staf yang dinilai.
Dalam proses pemberian umpan balik ini, atasan dan bawahan perlu
membicarakan cara-cara untuk memperbaiki kelemahan yang telah
diketahui untuk meningkatkan prestasi pada periode berikutnya.
Penghargaan yang bisa diberikan pada pegawai/karyawan, berupa:
a. Promosi kenaikan pangkat
Merupakan reward untuk individu yang berprestasi atau kesempatan
pengembangan dan mempertimbangkan senioritas.
Manfaat dari promosi yaitu:
Mempertinggi semangat kerja bagi yang berprestasi, menciptakan
keseimbangan, dan memotivasi.
b. Mutasi, yaitu pemindahan dari suatu pekerjaan/jabatan ke
pekerjaan/jabatan lain. Tujuan dari mutasi, yaitu: pengembangan,
mengurangi kejenuhan, reorganisasi, memperbaiki penempatan tenaga
kerja yang kurang cocok, memberi kepuasan kerja, dan memperbaiki
kondisi kesehatan.
Hambatan dalam ketenagakerjaan yang biasanya muncul berupa:
1. Absensi (karyawan tidak masuk kerja)
Hal ini merupakan kehilangan waktu yang mengakibatkan kerugian
secara kualitas dan ekonomi bagi instansi.
a). Persentase absensi:
b). Rata-rata frekuensi absensi per tahun:
c). Faktor absensi (tidak masuk kerja), biasanya karena tempat
tinggal
jauh, kelompok karyawan yang banyak, dan sakit.
Pola absensi
Sering pendek-pendek.
Jarang panjang.
Hari-hari tertentu.
d). Cara menghitung absensi:
Menerapkan sistem pencatatan,
Melakukan kunjungan rumah,
Memperhatikan kesejahteraan karyawan,
Meningkatkan kondisi tempat kerja,
Memperbaiki suasana kerja, dan
Menerapkan sistem penghargaan bagi karyawan yang tidak pernah
atau sedikit absensinya.
2. Keluar-masuknya tenaga kerja (turn-over)
Penghitungan dalam mengurangi turn-over dapat dilakukan dalam
waktu: proses penerimaan karyawan, peningkatan penugasan, perubahan
job-description, dan pengembangan.
3. Kejenuhan (burn-out)
Merupakan keadaan di mana karyawan merasa kemampuan dirinya
semakin berkurang dan kerja keras menjadi kurang produktif. Hal itu
biasanya disebabkan oleh: peran dan fungsi yang kurang jelas,
perasaan terisolasi, beban kerja berlebihan, dan terlalu lama di
suatu bagian.Controlling atau pengawasan:
Kegiatan pengawasan ini dapat dilakukan dengan cara yaitu dengan
memantau daftar hadir staf. System daftar hadir yang digunakan di
Santosa Hospital Bandung Centeral (SHBC) merupakan system yang
sudah computerized. Setiap bulan daftar hadir terus direkap dan
dievaluasi oleh bagian HRD. Hal ini bertujuan untuk melihat kinerja
dan kedisiplinan stafnya. Selain itu setiap perawat sebaiknya
memiliki log book yang mencatat tentang aktifitasnya dan target apa
yang akan dicapai kedepannya. BAB IVPENUTUP
KesimpulanKerangka clinical governance menuntut setiap pelayanan
kesehatan harus mengadakan evaluasi dalam meningkatkan kualitas
pelayanan medis yang diberikan kepada pasien sehingga dibutuhkan
pengelolaan staf dengan baik. Selain itu karena dalam keperawatan
juga berpotensi mengalami ketidakberdayaan maka perlu dilakukan
suatu usaha untuk memaksimalkan potensi yang dimiliki perawat itu
sendiri. Dengan kata lain memaksimalkan potensi atau memberdayakan
perawat (nursing empowerment).
Disamping itu staffing menjadi metoda yang penting untuk
menempatkan staf melalui rekrutmen, seleksi, orientasi, magang,
pengembangan staf dan penapakan karir. Secara keseluruhan, proses
staffing terdiri atas 3 langkah yaitu merencanakan, penjadwalan
serta sistem untuk menentukan staf, dan hasil perencanaan. Hal ini
tentunya berkaitan erat dengan prinsip-prinsip staffing yang ada.
Dimana tujuan akhir dari pemberdayaan dan pengelolaan staf tersebut
tidak hanya meningkatkan mutu pelayanan kepada pasien selaku
konsumen tetapi juga kepada kepuasan perawat. Untuk itu perlu
dilakukan suatu kajian situasi melalui sistematika POAC (Planning,
organizing, actuating dan controlling).DAFTAR PUSTAKAAmerican
Nursing Association (ANA). (2005). Utilization Guide for the ANA
Principles for Nurse Staffing.Bahtiar, Y., & Suarli, S. (2007).
Manajemen Keperawatan dengan Pendekatan Praktis. Jakarta:
Erlangga.
Bechet, T, P. (2002). Strategic Staffing: A Practical Toolkit
for Workforce Planning. New York: American Management
Association.Gabow, P, Eisert, S, Karkhanis, A, Knight, A., &
Dickson, P. (2005). A Toolkit for Redesign in Health Care.
U.S.Jones, R. (2007). Nursing Leadership and Management: Theories,
processes and Practice. Philadelphia: F. A. Davis Company.Kelly, P.
(2010). Essentials of Nursing Leadership & Management (2nd
ed.). USA: Delmar, Cengage Learning.Nursalam, M. (2007). Manajemen
Keperawatan. Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional. Edisi
2. Jakarta: Salemba Medika.Raftopoulos, V, Charalambous, A., &
Talias, M. (2012). The factors assisted with the burnout syndrome
and fatigue in Cypriot nurses. BMC Public Health, 12 (457).
Whitehead, D K, Weiss, S, A., & Tappen, R, M. (2010).
Essentials of Nursing Leadership and Management (5th ed.). F. A.
Davis Company.Yuniarsih, T, S. (2008). Managemen Sumber Daya
Manusia Teori, Aplikasi dan Isu Penelitian. Jakarta: Alfabeta.
http://www.hukumonline.com/klinik/detail/cl4293/waktu-kerja-lembur-lebih-dari-54-jam-semingguhttp://www.yukerja.com/learning/batas-jam-kerja-di-indonesia-menurut-undang-undang31
