Pendahuluan · Web viewPelanggan yang setia dipertimbangkan lebih menguntungkan karena mereka kurang sensitif terhadap harga dan tetap bertahan dengan penawaran pesaing. Tambahan

MODUL PERKULIAHAN

SALESMANSHIP

MANAJEMEN WILAYAH

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

ProgramManajemen 13 84046 Christina Ariadne Sekar Sari, S.E., M.M

Abstract KompetensiMembahas tentang mengelola pelanggan yang sudah ada, manfaat penggunaan teritorial penjualan, mengevaluasi apakah ukuran pelanggan terlalu kecil, empat metode untuk menetapkan prioritas pelanggan.

Mampu melakukan manajemen wilayah dengan tepat.

Pendahuluan Menghasilkan pelanggan baru adalah penting, tetapi kebanyakan manajer penjualan

dan pemasaran merasa bahwa perusahaan akan lebih untung jika dapat mempertahankan

loyalitas (kesetiaan) pelanggan. Pelanggan yang setia dipertimbangkan lebih

menguntungkan karena mereka kurang sensitif terhadap harga dan tetap bertahan dengan

penawaran pesaing. Tambahan $100 dalam penghasilan dari pelanggan yang sudah ada

sering kali lebih menguntungkan dari pada peningkatan yang sama dalam penghasilan dari

pelanggan baru karena sejumlah potongan harga atau insentif dibutuhkan untuk membujuk

pelanggan baru agar berganti pemasok.

Sebagaimana program tenaga penjual berubah dari tipe transaksional menjadi

hubungan pelanggan yang lebih konsultatif, maka tugas manajemen bergeser ke

memprioritaskan peluang dari pelanggan yang sudah ada dari pada menghasilkan

pelanggan baru (prospek).

Pada sesi ini akan dibahas bagaimana mengelola pelanggan yang sudah ada dengan

manajemen wilayah (teritorial). Pembahasan dimulai dengan menjelaskan manfaat

penggunaan teritorial penjualan. Selanjutnya pembahasan dilanjutkan dengan bagaimana

melakukan analisis besarnya ukuran minimum dari pelanggan (a minimum account size

analysis), serta apa saja yang menjadi bahan pertimbangan menyusun territorial penjualan,

dan bagaimana memperbandingkan kinerja teritorial penjualan.

Manfaat Penggunaan Teritorial Penjualan William J Stanton op cit dalam Sutojo (2003 : 209) mendefinisikan territorial penjualan

sebagai sejumlah pelanggan dan calon pelanggan dalam satu daerah geografis tertentu,

yang dipercayakan pada seorang sales executives atau distributor. Beliau menyarankan

manajer penjualan juga memperhatikan jumlah pelanggan dan calon pelanggan di tiap

daerah geografis, tidak hanya memperhatikan batas geografis. Hal itu disebabkan karena

ditinjau dari segi manajemen penjualan, yang dimaksud dengan pasar adalah pelanggan

dan pembeli (atau konsumen akhir). Dari segi manajemen penjualan besar kecilnya pasar

diukur dengan jumlah pelanggan dan konsumen akhir serta daya beli mereka, bukan

semata-mata dari luas area geografis.

Membagi seluruh pasar yang dilayani menjadi beberapa territorial penjualan memberi

manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi sales executives.

2016 2 Salesmanship

Pusat Bahan Ajar dan eLearningChristina Ariadne Sekar Sari, S.E., M.M http://www.mercubuana.ac.id

http://www.mercubuana.ac.id/

Manfaat bagi perusahaan Meningkatkan mutu hubungan bisnis dengan pelanggan.

Sales executives mempunyai lebih banyak kesempatan mempelajari kebutuhan spesifik

tiap orang pelanggan di territorial penjualan yang berulang kali mereka layani, sehingga

memungkinkan mereka meningkatkan mutu layanan kepada tiap pelanggan. Di lain

pihak, banyak pelanggan lebih suka dilayani seorang sales executives yang sama.

Mereka segan bertransaksi dengan perusahaan yang terlalu sering mengganti sales

executives yang melayaninya. Karena dengan sering bergantinya sales executives,

mereka terpaksa mengulang keterangan atau keinginan yang sama, yang berarti

pemborosan waktu dan tenaga.

Membagi pasar menjadi beberapa territorial penjualan dapat menurunkan biaya

penjualan.

Apabila penjualan produk pada kelompok pelanggan dan calon pelanggan dalam teritori

geografis tertentu diserahkan kepada seorang sales executives tertentu, duplikasi

kunjungan pada pelanggan dan calon pelanggan yang sama oleh para sales executives

perusahaan dapat dihindari. Hal ini berarti penghematan tenaga, waktu, dan biaya

perjalanan.

Manajer penjualan juga lebih mudah mengendalikan kinerja masing-masing sales

executives.

Dengan daftar nama dan alamat pelanggan dan calon pelanggan yang ada di tiap teritori

geografis, manajer penjualan atau manajer cabang lebih mudah membantu sales

executives menyusun rute perjalanan penjualan. Mereka juga dapat membimbing sales

executives dalam menentukan frekuensi. Dengan pembagian seluruh pasar menjadi

beberapa territorial penjualan, penentuan kuota penjualan dapat dilakukan secara lebih

realistis. Evaluasi kinerja sales executives juga dapat dilakukan secara lebih efektif dan

adil.

Manfaat bagi Sales Executives Karena mendapat kepercayaan melayani sejumlah pelanggan dan calon pelanggan di

teritori geografis tertentu, mereka akan berusaha ekstra untuk memuaskan pelanggan

dan calon pelanggan tersebut. Kepercayaan yang diberikan perusahaan ini dapat

menimbulkan kebanggaan dan keterkaitan mereka dalam tugas.

Teritorial penjualan dapat mengalokasikan beban tugas sales executives secara

proporsional. Dengan pembagian teritorial penjualan, tiap orang sales executives

mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari mereka, dan apa yang dapat mereka

harapkan dari perusahaan (komisi, bonus, penghargaan, dsb).

2016 3 Salesmanship



Sales executives mengetahui batas-batas daerah geografis yang dipercayakan kepada

mereka dan yang dipercayakan kepada koleganya. Mereka mempunyai kepastian

pelanggan-pelanggan mana saja yang perlu dibina hubungan baiknya. Oleh karena itu

mereka merasa lebih mudah menyusun rencana kerja, perjalanan dan kunjungan.

Dengan bekerja secara berencana, mereka dapat lebih efektif dan efisien mengelola

jam-jam kerjanya.

Apakah Ukuran Pelanggan Terlalu Kecil ? Langkah awal dalam mengelola pelanggan yang sudah ada adalah menentukan

peluang minimum dimana tenaga penjual dapat menghabiskan waktu mereka. Sebagai

contoh, tenaga penjual harus mengetahui potensi pertumbuhan jangka pendek dari

pelanggan, juga situasi persaingan dan permintaan mereka. Untuk itu, tenaga penjual harus

melakukan analisis besarnya ukuran minimum dari pelanggan (a minimum account size

analysis). Analisis ini meliputi dua langkah :

1. Menghitung biaya personal per panggilan penjualan (cost per call)

2. Volume penjualan pulang pokok (break even sales volume)

Cost per CallLangkah pertama dalam menganalisis ukuran pelanggan minimum adalah dengan

menghitung biaya untuk melakukan panggilan penjualan. Biaya per panggilan (cost per call)

adalah fungsi dari jumlah panggilan yang anda buat per hari, jumlah hari yang tersedia untuk

memanggil pelanggan, dan pengeluaran penjualan langsung (direct selling expense). Direct

selling expense mencakup setiap pengeluaran seperti kompensasi, perjalanan, lodging

(penginapan), hiburan, dan komunikasi. Prosedur untuk menghitung average cost per call

diilustrasikan pada tabel 3.1.

Tabel 3.1. Menghitung cost per call untuk tenaga penjual produk industri

Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 93)

2016 4 Salesmanship



Break Even Sales VolumeBreak even volume adalah volume penjualan yang diperlukan untuk menutup direct selling

expense. Adalah penting untuk menentukan breakeven sales volume dalam rangka

menentukan ukuran minimum pelanggan yang harus dicapai. Menghitung breakeven

volume memerlukan pengetahuan tentang direct selling expense sebagai persentase dari

total penjualan.

Rumus dasar untuk menghitung breakeven sales volume per sales call adalah dengan

membagi cost per call dengan sales costs sebagai persentase dari sales. Selling cost

sebagai persentase dari sales, bervariasi antar industri.

Jika cost of sales call adalah $146, dan sales costs adalah 8% dari sales, maka

breakeven sales volume yang diperlukan untuk menutup sales cost adalah $1,825

($146/0.08).

Empat Metode Untuk menetapkan Prioritas PelangganEmpat metode untuk menetapkan prioritas pelangan adalah : single-factor model, portfolio

model, decision model, dan sales process model.

Single-factor model Merupakan model yang termudah dan banyak digunakan untuk mengalokasikan waktu

tenaga penjual. Model ini menggunakan karakteristik pelanggan tunggal, biasanya yang

sering digunakan adalah sales volume (volume penjualan). Dasar alokasi dari single-factor

model dapat dilihat pada tabel 13.2. Pelanggan diatur berdasarkan total sales volume

mereka. Dalam kasus ini, 15% teratas dari seluruh pelanggan, diklasifikasikan sebagai

“pelanggan A”, 20% selanjutnya diklasifikasikan sebagai “pelanggan B”. dan pelanggan

sisanya diklasifikasikan sebagai “pelanggan C”. Berdasarkan pada survei dari sales

executives, model ini sesuai untuk digunakan di berbagai jenis bisnis. Perlu diperhatikan

bahwa jika tenaga penjual memperlakukan semua pelanggan sama, katakanlah dengan

melakukan panggilan pada setiap pelanggan dalam mingguan, maka tenaga penjual akan

menghabiskan 65% dari waktunya pada “pelanggan C”. Padahal, panggilan penjualan pada

“pelanggan A”, bagaimanapun juga secara rata-rata 20 kali lebih produktif dibandingkan

pelanggan C. Keterbatasan utama dari menggunakan volume penjualan dalam menetapkan

prioritas adalah faktor-faktor lainnya yang berkontribusi pada return on investment dari

waktu yang digunakan tidak dipertimbangkan, misalnya potensi penjualan. Jika ada dua

pelanggan yang membeli dalam volume penjualan yang sama tahun lalu, tetapi jika

2016 5 Salesmanship



pelanggan yang satu bertumbuh dua kali dari pada pelanggan yang lainnya, maka

pelanggan yang memiliki potensi penjualan lebih besar seharusnya membutuhkan perhatian

dan waktu yang lebih. Faktor lain yang juga tidak dipertimbangkan adalah keuntungan dari

setiap pelanggan (account profitability).

Tabel 13.2. Klasifikasi Pelanggan ABC

Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 96)

Portfolio modelPortfolio model mempertimbangkan banyak faktor ketika menentukan daya tarik dari

pelanggan individual dalam suatu teritori. Usaha penjualan dialokasikan agar pelanggan

yang paling menarik mendapatkan usaha yang paling besar. Gambar 13.1 menunjukkan

portfolio model yang umum digunakan. Model ini mengklasifikasi pelanggan menjadi 4

kategori dengan menentukan daya tarik pelanggan berdasarkan pada dua kriteria yaitu : (1)

peluang pelanggan dan (2) posisi bersaing. Peluang pelanggan merujuk pada besarnya

kebutuhan pelanggan saat ini dan dimasa mendatang untuk penawaran tenaga penjual.

Tingkat peluang pelanggan didasarkan pada tingkat pertumbuhan pelanggan saat ini dan

tingkat proyeksi pertumbuhannya, kesehatan keuangannya, dan kekuatannya saat ini dan

masa mendatang di pasar. Sedangkan dimensi kedua yaitu posisi bersaing merujuk pada

kekuatan hubungan tenaga penjual dengan pelanggan. Posisi bersaing didasarkan pada

ukuran hasil seperti total gross profit dollar dari pelanggan, share of the account’s total

purchases, jenis kontrak / perjanjian, dan kontrak ijin pelaksanaan. Indikator tambahan

lainnya dari posisi bersaing menekankan pada hubungan pelanggan dan dapat meliputi

sikap pelanggan terhadap perusahaan dan keakrabannya dengan pengambil keputusan dari

perusahaan pelanggan. Jika semua pelanggan telah diberi peringkat pada kedua dimensi

tersebut, maka selanjutnya kita dapat memprioritaskan pada pelanggan-pelanggan kita

dengan memisahkan mereka dengan median dari kedua dimensi, sehingga membentuk

empat kisi kuadran seperti tampak pada gambar 13.1.

2016 6 Salesmanship



Jika dibandingkan dengan single factor model, maka portfolio model memberikan beberapa

manfaat :

Membantu tim penjualan mengidentifikasi pelanggan yang penting dan isu-isu

relationship (hubungan).

Memfasilitasi komunikasi antara tenaga penjual dan manajer penjualan.

Membantu menutup kesenjangan informasi dan menetapkan prioritas untuk

pengumpulan data pelanggan dan analisisnya.

Mendorong tim penjualan untuk berpikir tentang masa mendatang dan

mempertimbangkan cara untuk mencapai konfigurasi portfolio yang lebih diharapkan.

Portfolio model untuk menetapkan prioritas pelanggan lebih banyak digunakan dalam

program tenaga penjualan dengan strategi hubungan pelanggan yang bertipe konsultatif.

Gambar 13.1. Portfolio Model (Cron & Decarlo (2010 : 97)

Decision modelMeskipun portfolio model memiliki keunggulan dari menggunakan banyak karakteristik

untuk mengklasifikasikan pelanggan, beberapa kelemahan tetap muncul. Pertama,

pelanggan masih harus dikelompokkan ke dalam empat kuadran untuk tujuan

mengalokasikan panggilan penjualan. Perbedaan antara perusahaan yang berada pada

kuadran yang sama, oleh karenanya menjadi tidak dipertimbangan. Kedua, proses tidak

menghasilkan alokasi yang optimal dari panggilan penjualan. Decision model untuk

mengalokasikan panggilan penjualan dapat mengatasi kelemahan ini dengan memfokuskan

2016 7 Salesmanship



pada respon dari setiap pelanggan terhadap jumlah panggilan penjualan yang dibuat di

sepanjang periode waktu. Model ini terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah

mengembangkan hubungan antara jumlah panggilan penjualan dalam suatu periode waktu

dan penjualan yang dihasilkan dari pelanggan tertentu. Hal ini merujuk pada sales response

function (fungsi tanggapan penjualan). Fungsi respon ini diturunkan melalui analisis regresi

pada data historis atau berdasarkan perkiraan (judgementally). Dengan decision model

yang didasarkan pada perkiraan, tenaga penjual mendapatkan informasi pertama tentang

berapa banyak waktu yang mereka gunakan untuk melakukan panggilan pada pelanggan

tertentu dalam suatu periode waktu dan banyaknya penjualan yang dihasilkan. Tenaga

penjual kemudian diminta untuk memproyeksikan penjualan dalam periode waktu

selanjutnya jika jumlah panggilan yang sama dilakukan pada pelanggan tersebut, jika jumlah

panggilan penjualan diturunkan 50%, jika tidak melakukan panggilan penjualan, dan jika

mereka melakukan jumlah panggilan maksimum yang mungkin. Perkiraan yang digunakan

untuk membentuk sales response function dapat dilihat pada gambar 13.2. Sebuah software

tersedia untuk membuat sales response function ini.

Gambar 13.2. Numbers of Sales Calls Response Function (Cron & Decarlo, 2010 : 98)

Sales response models akan lebih banyak membantu dalam menetapkan prioritas bila

digunakan pada program tenaga penjual yang lebih bersifat transaksional karena perkiraan

respon paling dapat diandalkan dalam situasi penjualan seperti ini. Namun jika strategi

hubungan pelanggan menjadi semakin kompleks dan melibatkan investasi yang besar dari

kedua belah pihak yaitu pemasok dan pelanggan, maka metode yang lebih menekankan

pada jumlah panggilan penjualan yang dibutuhkan untuk menghasilkan penjualan menjadi

kurang sesuai untuk digunakan. Dalam situasi tertentu, sales process model akan lebih

sesuai.

2016 8 Salesmanship



Sales process modelMeskipun keunggulan dari program alokasi panggilan yang lebih canggih digunakan, namun

model ini belum tentu sesuai dalam semua situasi. Dalam situasi penjualan yang lain, siklus

penjualan dapat sangat panjang karena komitmen dollar yang diasosiasikan dengan

penjualan. Hal ini biasanya terjadi pada barang industri dan pasar berteknologi tinggi, ketika

banyak orang terlibat dalam keputusan pembelian dan dimana strategi pelanggan

enterprise-type muncul. Dalam situasi ini, fokusnya adalah pada mengembangkan peluang

dalam satu atau beberapa pelanggan, maka fokus adalah tidak pada memprioritaskan

peluang dari banyak pelanggan, tetapi seluruhnya adalah berada pada pelanggan tunggal.

Tidak seperti pendekatan sebelumnya yang fokus pada sales volume relatif atau peluang

keuntungan, sales process model memfokuskan pada dimana peluang ada pada proses

penjualan. Pada model ini, peluang ditentukan dari tahapan yang berbeda dari proses

penjualan, berdasarkan pada peluang yang mereka hasilkan dalam penjualan. Kategorisasi

peluang ini sangat sesuai digunakan ketika siklus penjualan adalah panjang dan bila

terdapat banyak kemungkinan yang timbul dari pelanggan yang sama.

Setiap peluang penjualan dikategorisasikan berdasarkan pada tingkat ketidakpastian dalam

memenuhi peluang :

1. Unqualified opportunities

Dalam kasus ini, data menyarankan bahwa kemungkinan kebutuhan ada, tetapi

kebutuhan ini tidak diverifikasi dengan orang kunci dari pelanggan.

2. Qualified opportunities

Qualified opportunities harus memenuhi 4 kriteria berikut ini :

Kebutuhan telah diverifikasi dengan minimal satu dari pemberi pengaruh pembelian

(contoh : teknisi, pengguna, pembeli ekonomis, yang telah kita bahas sebelumnya

dalam manajemen pelanggan).

Ada konfirmasi untuk membeli produk atau jasa baru untuk menggantikan pemasok

yang lama, atau berganti pemasok.

Pendanaan untuk pembelian telah disetujui atau sudah ada.

Ada kerangka waktu yang teridentifikasi dalam pembelian yang dibuat.

3. Best few opportunities

Semua pembeli sudah dikontrak dan kebutuhan mereka teridentifikasi dan dalam

perkiraan kita telah cukup dikembangkan untuk melakukan penjualan. Kita memiliki

semuanya tetapi menghilangkan faktor keberuntungan dan ketidakpastian dalam

penjualan dan sekurang-kurangnya 50% disepanjang siklus penjualan. Maka, harus

mengambil setengah dari lamanya waktu untuk menutup penjualan yang normal dalam

teritori kita.

2016 9 Salesmanship



Daftar PustakaCron, W.L. & Decarlo, T.E., 2010, Sales Management : Concept and Cases, 10 edition, John

Willey & Sons (Asia) Pte Ltd.

Sutojo, S.,2003, Manajemen Penjualan Yang Efektif, Cetakan Pertama, PT. Damar Mulia

Pustaka, Jakarta.

2016 10 Salesmanship



Documents

Pendahuluan · Web viewPelanggan yang setia dipertimbangkan lebih menguntungkan karena mereka kurang sensitif terhadap harga dan tetap bertahan dengan penawaran pesaing. Tambahan