Upload
phungthu
View
247
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
TESIS
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA
(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur)
B. MAPTUHAH RAHMI
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2013
i
TESIS
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA
(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur)
B. MAPTUHAH RAHMI
NIM: 1090662005
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2013
ii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA
(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur)
Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister
Pada Program Magister, Program Studi Manajemen
Program Pascasarjana Universitas Udayana
B. MAPTUHAH RAHMI
NIM: 1090662005
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2013
iii
Lembar Pengesahan
TESIS INI TELAH DISETUJUI
TANGGAL 30 September 2013
Mengetahui
Pembimbing I,
Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU.
NIP. 19550202 198003 1 004
Pembimbing II,
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si.
NIP. 19590801 198601 2 001
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Program Pascasarjana
Universitas Udayana
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si.
NIP. 19590801 198601 2 001
Direktur
Program Pascasarjana
Universitas Udayana
Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K)
NIP. 19590215 198510 2 001
iv
Tesis Ini Telah Diuji pada
Tanggal : 13 September 2013
Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana
No : 0905/H14.4/HK/2013, Tanggal : 29 Mei 2013
Ketua : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU.
Anggota :
1. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si
2. Dr. Gde Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak.
3. Dr. I Gede Riana, SE., MM.
4. Dr. Putu Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak.
v
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT
NAMA : B. MAPTUHAH RAHMI
NIM : 1090662005
PROGRAM STUDI : MANAJEMEN
JUDUL TESIS : PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP
BEHAVIOR DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL
DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA (Studi pada
Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)
Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat.
Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya
bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 tahun 2010 dan
Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar
(B. Maptuhah Rahmi)
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan
Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas karunia-Nya, tesis ini dapat diselesaikan.
Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU. sebagai
pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan,
semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti program Magister
Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya
pula penulis sampaikan kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai
Pembimbing Pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah
memberikan bimbingan dan saran kepada penulis.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Rektor Universitas Udayana
atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan
menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terima
kasih juga penulis sampaikan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas
Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K), atas
kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program
Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis
ucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, S.E., M.S. sebagai
Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, atas ijin yang diberikan
kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini,
penulis juga menyampaikan rasa terima kasih kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE.,
vii
M.Si sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan
terima kasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Dr. Gde
Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak., Dr. I Gede Riana, SE., MM., dan Dr. Putu
Saroyeni Piartrini, SE., MM., Ak. yang telah memberikan masukan, saran,
sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus
disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis,
mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapkan terima kasih
kepada Ayah dan Ibu yang telah mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan
dasar-dasar berpikir logik dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik
untuk berkembangnya kreativitas. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada
suami tercinta, serta anak tersayang yang dengan penuh pengorbanan telah
memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan
tesis ini. Tidak lupa juga penulis ucapkan terima kasih atas bantuan teman-teman
angkatan XXV Program Magister Manajemen Universitas Udayana dan semua pihak
yang membantu penulis dalam proses penyelesaian tesis ini.
Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada
semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta
kepada penulis sekeluarga.
viii
ABSTRAK
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DAN KOMITMEN
ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA
(Studi pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasional dengan mediasi kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur.
Responden penelitian ini berjumlah 125 guru tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur dengan status PNS yang memiliki masa kerja minimal
lima tahun. Teknik pengambilan sampel menggunakan proporsional random
sampling, dan teknik analisis menggunakan Structural Equation Modelling (SEM)
dengan bantuan program AMOS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizenship behavior, kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif namun tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizenship behavior, kepuasan kerja berpengaruh positif namun tidak
signifikan terhadap komitmen organisasional.
Implikasi manajerial penelitian ini yaitu para pengelola pendidikan
seharusnya melakukan evaluasi serta meningkatkan penerapan kepemimpinan
transformasional untuk meningkatkan perilaku organizational citizenship behavior
dan komitmen organisasional dari para guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur.
Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational
citizenship behavior, komitmen organisasional.
ix
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TO
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR AND ORGANIZATIONAL
COMMITMENT BY JOB SATISFACTION MEDIATION
(Study to Permanent Teachers of Public High School in East Lombok Regency)
This research has purpose to find out the influence of transformational
leadership to the organizational citizenship behavior and organizational commitment
by the job satisfaction mediation of permanent teacher of Public High School at East
Lombok Regency.
The respondent for this research are the permanent teachers of the Public
High School at East Lombok Regency with the status of PNS (Civil Official Servant)
who have year of service minimal for five years. Number of research respondent is
determined as 125 respondents. Technique of sample collection used the
proportional random sampling, and used the analysis of Structural Equation
Modeling (SEM) with the support of AMOS program. Research result showed that
the transformational leadership has a positive and significant influence to the
organizational citizenship behavior, the transformational leadership has a positive
influence but it is not significant to job satisfaction, transformational leadership has
positive and significant to the organizational commitment, the job satisfaction has a
positive and significant influence to the organizational citizenship behavior, job
satisfaction has a positive influence but it is not significant to the organizational
commitment.
The managerial implication of this research is that the education managers
should carry out an evaluation and improve the application of the transformational
leadership and the organizational commitment of the permanent teachers of the
Public School in East Lombok Regency.
Key words: Transformational leadership, job satisfaction, organizational
citizenship behavior, organizational commitment
x
DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DALAM .................................................................................................. i
PRASYARAT GELAR ........................................................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................... iii
PENETAPAN PANITIA PENGUJI ...................................................................... iv
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT......................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................. vi
ABSTRAK ...................................................................................................... viii
ABSTRACT ....................................................................................................... ix
DAFTAR ISI ......................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................... 15
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................. 16
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 17
BAB II KAJIAN PUSTAKA .............................................................................. 18
2.1 Kepemimpinan Transformasional .................................................... 18
2.2 Kepuasan Kerja ................................................................................. 28
2.3 Organizational Citizenship Behavior ................................................ 34
2.4 Komitmen Organisasional ................................................................. 43
BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS
PENELITIAN ......................................................................................... 49
3.1 Kerangka Berpikir ............................................................................. 49
3.2 Kerangka Konseptual ....................................................................... 52
3.3 Hipotesis Penelitian ........................................................................... 52
BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................................ 59
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ...................................... 59
4.2 Variabel Penelitian ............................................................................ 60
4.3 Prosedur Pengumpulan Data ........................................................... 64
4.4 Instrumen Penelitian .......................................................................... 66
4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................ 67
4.6 Metode Analisis Data ........................................................................ 69
xi
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...................................... 76
5.1 Hasil Penelitian ................................................................................ 76
5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian ….……………..…………..76
5.1.2 Karakteristik Responden ................................................................ 83
5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ....................... 85
5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian ......................................................... 89
5.1.5 Hasil Uji Asumsi-asumsi SEM ...................................................... 94
5.1.6 Hasil Uji Model Pengukuran .......................................................... 96
5.1.7 Analisis Model Persamaan Sturktural .......................................... 103
5.1.8 Pengujian Hipotesis ...................................................................... 104
5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung,
dan Efek Total .............................................................................. 106
5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi ............... 107
5.2 Pembahasan .................................................................................. 109
5.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Organizational Citizenship Behavior .......................................... 109
5.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kepuasan Kerja ........................................................................... 111
5.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasional ............................................................ 113
5.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship
Behavior ....................................................................................... 114
5.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen
Organisasional .............................................................................. 116
5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan
Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan
Transformasional dengan Komitmen Organisasional .................. 118
5.3 Implikasi Penelitian ..................................................................... 119
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 121
6.1 Simpulan ......................................................................................... 121
6.2 Saran ................................................................................................ 123
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 125
LAMPIRAN ...................................................................................................... 133
xii
DAFTAR TABEL
No Tabel Halaman
1.1 Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur
Tahun 2012 ...................................................................................................... 3
4.1 Goodness Of Fit Index ................................................................................... 74
5.1 Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur
Tahun 2012 .................................................................................................... 81
5.2 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang
Pendidikan Tahun 2010 – 2012...................................................................... 82
5.3 Karakteristik Responden ................................................................................ 85
5.4 Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Transformasional
Leadership, Job Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior
dan Organizational Commitment ................................................................... 87
5.5 Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel ....................... 88
5.6 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional..90
5.7 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja ............................. 91
5.8 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship
Behavior ......................................................................................................... 92
5.9 Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional............. 93
5.10 Hasil Uji Normalitas Data .............................................................................. 95
5.11 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan
Transformasional………………………………………………………….....97
5.12 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk
Konstruk Kepemimpinan Transformasional .................................................. 98
5.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja ............. 99
5.14 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk
Kepuasan Kerja ............................................................................................ 100
5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational
Citizenship Behavior .................................................................................... 101
xiii
5.16 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk
Organizational Citizenship Behavior ........................................................... 101
5.17 Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk
Komitmen Organisasional ............................................................................ 102
5.18 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural ......... 103
5.19 Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression
Weight pada Struktural Model ..................................................................... 104
5.20 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh ......................... 106
xiv
DAFTAR GAMBAR
No Gambar Halaman
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian .................................................................... 52
4.1 Diagram Jalur Model Penelitian ..................................................................... 72
xv
DAFTAR LAMPIRAN
No Lampiran Halaman
1 Kuesioner Penelitian ..................................................................................... 133
2 Tabulasi Jawaban Responden ....................................................................... 139
3 Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur
Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012 .............................................. 142
4 Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012 ........... 143
5 Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur ........ 144
6 Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota Provinsi
Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011 ....................................................... 145
7 Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang
Pendidikan Tahun 2010 – 2012..................................................................... 145
8 Karakteristik Responden ............................................................................... 146
9 Uji Validitas dan Reliabilitas Masing-masing Variabel................................ 147
10 Koefisien Corrected Item-Total Correlation ................................................ 155
11 Tabel R .......................................................................................................... 156
12 Corrected Item-Total Correlation dan rtabel semua Variabel ........................ 157
13 Descriptive Statistics ..................................................................................... 158
14 Assessment of Normality ............................................................................... 160
15 Observations Farthest From The Centroid ................................................... 161
16 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional ..164
17 Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja ............................ 165
18 Hasil Uji Measurement Model Konstruk OCB ............................................. 166
19 Hasil Uji Model Persamaan Struktural ......................................................... 167
20 Estimates (Group number 1 - Default model) ............................................... 168
21 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) ....... 169
22 Standardized Total Effects, Direct Effects, and Indirect Effects ................... 171
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pendidikan memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap kemajuan
bangsa dan pembangunan watak bangsa. Di antara sekian banyak agenda
pembangunan bangsa, pendidikan merupakan salah satu agenda penting dan strategis
yang menuntut perhatian sungguh-sungguh dari semua pihak, sebab, pendidikan
adalah faktor penentu kemajuan bangsa di masa depan. Pembangunan bidang
pendidikan yang dilaksanakan oleh pemerintah bersama masyarakat merupakan
upaya pengejawantahan salah satu cita-cita nasional, yaitu mencerdaskan kehidupan
bangsa. Pendidikan merupakan salah satu bentuk investasi modal manusia, yang
menentukan kualitas sumber daya manusia (SDM) suatu bangsa. Jika sebagai bangsa
berhasil membangun dasar-dasar pendidikan nasional dengan baik, maka diharapkan
dapat memberikan kontribusi terhadap kemajuan di bidang-bidang lain.
Nguni (2005) menyatakan bahwa di negara-negara berkembang, sebagaimana
halnya dengan negara-negara maju, pendidikan merupakan landasan dan pilar
pembangunan sosial dan ekonomi. Banyak yang percaya bahwa suatu negara untuk
mencapai dan bertahan dalam persaingan ekonomi global, pendidikan yang
berkualitas merupakan variabel kunci. Banyak negara dalam beberapa dekade
terakhir sangat khawatir dengan kualitas sistem pendidikannya. Keprihatinan dan
kekhawatiran tersebut tercermin melalui reformasi pendidikan dalam skala besar
yang telah berlangsung di seluruh dunia yang disebut dengan desentralisasi dan
2
restrukturisasi sekolah, yaitu reformasi yang diarahkan untuk meningkatkan kualitas
pendidikan.
Sumber daya manusia merupakan aset yang paling penting dalam suatu
organisasi, karena merupakan sumber yang mengendalikan organisasi serta
mempertahankan dan mengembangkan organisasi dalam menghadapi berbagai
tuntutan zaman. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus diperhatikan, dijaga,
dan dikembangkan. Demikian pula halnya dengan insitusi pendidikan, harus
memperhatikan, menjaga, dan mengembangkan sumber daya manusianya. Sumber
daya manusia perlu dikembangkan secara terus-menerus agar diperoleh sumber daya
manusia yang bermutu sehingga pekerjaan yang dilaksanakan akan menghasilkan
sesuatu yang dikehendaki.
Salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia pendidikan
Indonesia adalah keberadaan guru sebagai pendidik dan pengajar yang akan
mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar dan tepat. Guru merupakan bagian
terpenting dalam proses belajar mengajar. Berdasarkan Undang-undang Republik
Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, dinyatakan bahwa guru
dan dosen mempunyai fungsi, peran, dan kedudukan yang sangat strategis dalam
pembangunan nasional dalam bidang pendidikan, sehingga, perlu dikembangkan
sebagai profesi yang bermartabat. Seorang guru profesional dituntut sejumlah
persyaratan, antara lain memiliki kualifikasi pendidikan profesi dan kompetensi
keilmuan, memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dengan anak didiknya,
mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja dan komitmen yang
tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan diri secara terus-
3
menerus. Berlakunya undang-undang tersebut menuntut para guru untuk
meningkatkan profesionalismenya dan melakukan pengembangan diri
melalui pelatihan, penulisan karya ilmiah, dan sebagainya. Para guru juga dituntut
tidak hanya sebagai pendidik yang harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu
pengetahuan, tetapi sekaligus sebagai penjaga moral bagi anak didik. Bahkan tidak
jarang, para guru dianggap sebagai orang kedua setelah orang tua anak didik, dalam
proses pendidikan secara global.
Menurut Nuh (2011), ada empat kompetensi dasar sebagai syarat utama
menjadi guru, yaitu akademis, pedagogik, sosial dan profesional. Akan tetapi,
menurut Rustad (2011), pada kenyataannya terdapat permasalahan-permasalahan,
yaitu distribusi guru yang kurang merata, guru yang mengajar bukan di bidang
keahliannya, kurangnya tenaga guru di daerah terpencil, dan guru yang belum
memenuhi kualifikasi pendidikan.
Masalah pendidikan di Kabupaten Lombok Timur saat ini masih memerlukan
perhatian serius. Persentase kelayakan guru mengajar berdasarkan kualifikasi yang
telah ditetapkan, yaitu minimal S-1, belum 100%, sebagaimana disajikan dalam tabel
berikut:
Tabel 1.1
Tingkat Pendidikan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur
Tahun 2012
Kategori Jumlah Persentase
Pendidikan Diploma 121 8,03 %
Strata 1 1.351 89,71 %
Strata 2 34 2,26 %
Jumlah 1.506 100 %
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
4
Demikian pula halnya dengan kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur belum memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan.
Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada
Lampiran 4.
Masalah mental pengelola pendidikan di Kabupaten Lombok Timur juga
masih membutuhkan pembinaan. Dalam rapat koordinasi Bupati dan Wakil Bupati
Lombok Timur bersama semua eselon yang ada di lingkup Satuan Kerja Perangkat
Daerah (SKPD), camat dan kepala desa se-Lombok Timur tanggal 23 Februari
2012, Bupati Lombok Timur, Sukiman Azmy, mengungkapkan bahwa perilaku
pendidik banyak yang tidak sesuai dengan aspek moral, kualitas, dan profesionalitas.
Tidak dipungkiri juga bahwa di kabupaten Lombok Timur, distribusi guru belum
merata, tingkat kesejahteraan guru belum merata serta fasilitas belajar-mengajar
masih belum memenuhi harapan (http://korancorongrakyat.blogspot.com
/2012/04/bupati-bongkar-kebobrokan-pengelolaan.html).
Untuk mengatasi persoalan yang terungkap di atas, yang mana seorang guru
dihadapkan oleh sejumlah tugas dan tanggung jawab yang besar serta tuntutan akan
peran profesinya, dan di lain pihak adanya keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu
sendiri maupun keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari
profesinya, sangat dibutuhkan perilaku ekstra peran dari para guru yang dikenal
sebagai organizational citizenship behavior (OCB). Organ et al. (2006:8)
mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary),
yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan
formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan efisiensi dan
5
efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku
tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara
jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi, melainkan sebagai pilihan
personal.
OCB merupakan perilaku positif orang-orang yang ada dalam organisasi,
yang terekspresikan dalam bentuk kesediaan secara sadar dan sukarela untuk bekerja.
Munculnya OCB memberikan dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri
tetapi juga memberikan kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut
secara formal oleh organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan
yang melampaui tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan
waktu dan energi mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan. Perilaku
tersebut tidak ditentukan, namun memberikan kontribusi terhadap kelancaran fungsi
organisasi. Organisasi tidak bisa bertahan atau makmur tanpa anggotanya
berperilaku sebagai warga negara yang baik dan terlibat dalam segala macam
perilaku positif. Karena pentingnya perilaku ini, para ahli organisasi
memprioritaskan untuk memahami dan meneliti perilaku OCB (Jahangir et al.,
2004).
OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi
organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB
mempengaruhi keefektifan organisasi. Individu yang memberi kontribusi pada
keefektifan organisasi dengan melakukan hal di luar tugas atau peran utama mereka
adalah aset bagi organisasi (Luthans, 2006:253). Robbins dan Judge (2008:40)
mengemukakan bahwa organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan
6
melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka dan bersedia melakukan tugas yang
tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka, yang akan memberikan kinerja
yang melebihi harapan. Khazaei et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat
hubungan yang signifikan dan positif antara OCB dengan kinerja guru SMA di
Provinsi Mazandaran Barat, Iran.
Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin
sering dikerjakan dalam tim dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi
membutuhkan karyawan yang memperlihatkan perilaku OCB, seperti membantu
individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan ekstra,
menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta
dengan besar hati mentoleransi kerugian dan gangguan terkait pekerjaan yang
kadang terjadi (Robbins dan Judge, 2008:40).
Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktor-faktor yang mempengaruhi OCB
antara lain: disposisi individu dan motif individu, kohesivitas kelompok, sikap
pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja), kepemimpinan transformasional,
dan keadilan organisasi.
Agar perilaku ekstra peran atau OCB para guru ditunjukkan dengan baik,
maka keefektifan peran seorang pemimpin, dalam hal ini kepala sekolah, sangatlah
diperlukan. Banyak literatur organisasi dan manajemen, dan literatur administrasi
pendidikan menggambarkan kepemimpinan kepala sekolah sebagai bagian integral
dari efektivitas sekolah. Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor
terpenting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi
pemimpin yang efektif, seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh
7
warga sekolah yang dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai
tujuan pendidikan di sekolah.
Mannheim dan Halamish (2008) mengemukakan bahwa di antara tiga gaya
kepemimpinan yang hirarkis terstruktur dari Bass dan Avolio, pemimpin yang
optimal adalah orang yang menunjukkan sebagian besar gaya transformasional,
sedangkan gaya transaksional dan gaya pasif-menghindari (avoiding styles) pada
tingkat yang lebih rendah. Ismail et al. (2011) menyatakan bahwa pada era
persaingan global, banyak organisasi menggeser paradigma gaya kepemimpinan
mereka dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan transformasional sebagai
cara untuk mencapai strategi dan tujuan. Gaya kepemimpinan transformasional
sesuai dengan lingkungan organisasi yang dinamis (Ismail et al., 2011).
Kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi atau budaya apa pun
(Yukl, 2010:306). Kepemimpinan transformasional sangat cocok diterapkan pada
lingkungan sekolah yang dinamis dan memiliki tenaga guru yang merupakan tenaga
profesional, berpendidikan, dan memiliki tingkat intelektualitas yang tinggi. Kepala
sekolah harus mampu memberikan wawasan, membangkitkan kebanggaan, serta
menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dari bawahannya (Griffith, 2004).
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu diantara sekian model
kepemimpinan, yang menurut Tracey dan Hinkin (1998) adalah sebagai sebuah
proses saling meningkatkan diantara para pemimpin dan pengikut ke tingkat
moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Gaya kepemimpinan transformasional
merupakan prosedur pengaruh sadar dalam individu atau kelompok untuk membuat
8
perubahan terus-menerus, perkembangan status quo dan kinerja organisasi secara
keseluruhan (Avolio et al., 2004).
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para
pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan
organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para
pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para
pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara
membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta
mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras
guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins dan Judge, 2008:90).
Menurut Robbins dan Judge (2008:91), Sopiah (2008:294), dan Yukl
(2010:305), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat aspek yang meliputi:
pengaruh yang ideal (idealized influence), motivasi yang inspirasional (inspirational
motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan yang
bersifat individual (individualized consideration). Keempat aspek kepemimpinan
transformasional tersebut mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras,
meningkatkan produktifitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih
tinggi, meninggikan efektifitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan,
menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri
secara organisasional yang lebih tinggi (Robbins dan Judge, 2008:92).
Penelitian Ismail et al. (2011) menunjukkan bahwa kemampuan pemimpin
dalam menunjukkan gaya transformasional dalam melaksanakan fungsi-fungsi
organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap hasil kerja serta
9
komitmen organisasi. Griffith (2004) membuktikan bahwa kepemimpinan
transformasional kepala sekolah memiliki pengaruh tidak langsung terhadap
peningkatan prestasi siswa melalui kepuasan staf sekolah terhadap pekerjaannya.
Kebijakan pemberian tunjangan profesi bagi guru yang telah memiliki
sertifikat pendidik sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005
dan Peraturan Pemerintah Nomor 41 tahun 2009 mendapat sambutan positif dari para
guru. Setiap guru diwajibkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi
akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu
pengetahuan, teknologi, dan seni sehingga guru tidak hanya terjebak dalam rutinitas
kerja sehari-hari akan tetapi aspek peningkatan kompetensi dan pengembangan diri
pun dapat terpenuhi. Hasil wawancara sementara dengan tiga kepala sekolah SMA
Negeri di Kabupaten Lombok Timur yang peneliti lakukan pada bulan April 2012
menunjukkan terdapat peningkatan kepuasan kerja yang dirasakan oleh para guru
yang memperoleh tunjangan profesi dibandingkan dengan sebelum adanya kebijakan
pemberian tunjangan profesi. Hasil pengamatan ketiga kepala sekolah tersebut
menunjukkan terdapat perubahan perilaku dan sikap para guru diantaranya seperti:
meningkatnya tingkat kehadiran guru, frekwensi guru yang tiba tepat waktu di
sekolah meningkat, dan meningkatnya kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan
yang ditetapkan organisasi. Meskipun perubahan perilaku tersebut tidak
mendapatkan kompensasi ataupun penghargaan langsung dari organisasi, para guru
dengan sukarela memunculkan dan mempraktekkan perilaku tersebut. Sebuah
perubahan besar yang muncul ketika para guru merasakan adanya kepuasan kerja.
10
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang
yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge
2008:107). Menurut Luthans (2006:243), terdapat lima dimensi kepuasan kerja,
yaitu: pembayaran, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisor, dan rekan
kerja.
Meningkatnya kepuasan kerja yang dirasakan para guru mempengaruhi
perilaku guru dalam kondisi kerja sehari-hari. Perubahan perilaku tersebut
menunjukkan ciri-ciri yang terdapat dalam komponen perilaku kewargaan organisasi
yang dikemukakan oleh Organ et al. (2006:17-18). Hasil studi yang dilakukan oleh
MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi karyawan
untuk melakukan Organizational Citizenship Behavior secara sukarela.
Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi
faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship
Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung
berbicara secara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati
harapan normal dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih
mudah berbuat lebih dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman
positif mereka.
Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan
dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat
kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian
menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.
Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui
11
deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan
tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung
bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam
berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang
meninggalkan organisasi.
Dalam konteks yang sama pula, selain peran kepemimpinan transformasional
dari kepala sekolah maupun kepuasan kerja dan perilaku ekstra peran dari para guru,
aspek berikutnya yang tak kalah pentingnya adalah sikap komitmen dari para guru
terhadap organisasinya. Dalam organisasi sekolah, guru merupakan tenaga
profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan
tugasnya sebagai pendidik harus mampu menjalankan berbagai kebijakan dengan
tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komitmen yang kuat terhadap tempat
kerjanya.
Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999)
sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu
organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian
tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen
organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan
merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.
Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan
kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk
mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang
12
kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan
membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.
Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja
yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu
dan dapat bekerjasama.
Komitmen organisasional dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Aydogdu dan
Asikgil (2011) meneliti hubungan antara kedua variabel ini dan menemukan bahwa
kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga
dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan,
dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara
aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada
penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010). Penelitian yang dilakukan oleh Karim
dan Rehman (2012) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi
secara signifikan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang puas
cenderung lebih setia kepada organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif
terhadap pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti
pekerjaan mereka dan mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik
daripada yang lainnya. Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya
dengan penelitian yang dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan
yang signifikan dan positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
Komitmen organisasional dapat digunakan untuk memprediksi aktivitas
profesional dan perilaku kerja karena komitmen organisasional mencerminkan sikap
13
positif individu pada organisasi. Sikap ini memotivasi seseorang untuk berperilaku
positif, untuk menjadi disiplin dalam bekerja, untuk mematuhi aturan dan kebijakan
organisasi, untuk menjaga hubungan baik dengan rekan kerja, dan meningkatkan
tingkat pencapaian seseorang. Dengan cara ini, pengetahuan dan pemahaman tentang
komitmen organisasi dapat digunakan sebagai dasar untuk memprediksi perilaku
kerja individu (Sahertian dan Soetjipto, 2011).
Barbuto (2005) menyatakan bahwa pengikut pemimpin transformasional
memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap
pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB. Hasil
penelitian Huang et al. (2012) pada perawat di rumah sakit Taiwan menunjukkan
bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan mempengaruhi
organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional.
Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Jahangir et al. (2004) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan
berpengaruh terhadap OCB karyawan.
Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi
dari lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang membuktikan bahwa baik
kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan
terhadap OCB staf. Penelitian yang dilakukan oleh Schappe (1998) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasional dan persepsi keadilan prosedural
berpengaruh signifikan terhadap OCB.
Ismail et al. (2011) melakukan penelitian terhadap karyawan sebuah anak
perusahaan AS di Malaysia Timur. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
14
kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen
organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh
Farahani et al. (2011) menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung dan positif
antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasional.
Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012) menunjukkan
bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja
adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek signifikan pada
kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan pemberdayaan karyawan.
Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi
dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai anteseden terhadap perilaku
OCB dalam organisasi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel persepsi
keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif
signifikan terhadap perilaku OCB. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai
prediktor perilaku OCB. Lamidi (2008) membuktikan bahwa kepemimpinan
transformasional mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen
organisasional, dan kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh langsung
yang signifikan terhadap OCB.
Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar dan
sekolah menengah di Tanzania menunjukkan pengaruh yang signifikan antara
15
kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan
perilaku OCB dari para guru. Pengaruh positif kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru lebih kuat
dibandingkan dengan pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kepuasan
kerja, komitmen organisasi, dan perilaku OCB guru.
Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, penelitian ini menguji dan
menganalisis pengaruh langsung kepemimpinan transformasional terhadap OCB,
pengaruh langsung kepemimpinan transformasional terhadap komitmen
organisasional, maupun pengaruh tidak langsung yang dimediasi oleh kepuasan
kerja dalam konteks organisasi pendidikan, dengan subjek penelitian adalah guru
tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat dibuat
suatu rumusan masalah sebagai berikut:
1) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?
2) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?
3) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap
komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok
Timur?
16
4) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap OCB guru tetap
SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?
5) Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen
organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur?
1.3 Tujuan Penelitian
1) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur.
2) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur.
3) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri
di Kabupaten Lombok Timur.
4) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja
terhadap OCB guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
5) Untuk menguji dan menganalisis signifikansi pengaruh kepuasan kerja
terhadap komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur.
17
1.4 Manfaat Penelitian
1) Manfaat Teoritis
Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi
pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya
manusia, menjadi bahan kajian dan sumber referensi bagi penelitian
selanjutnya, khususnya dalam mengembangkan penelitian tentang hubungan
antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja,
organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional.
2) Manfaat Praktis
Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi pihak-
pihak yang berkepentingan tentang pengelolaan anggota organisasi,
khususnya bagi institusi pendidikan dalam pemenuhan hak-hak anggota
organisasi, serta pembenahan praktik kepemimpinan dan manajemen
organisasi, sehingga OCB dan komitmen organisasional anggota organisasi
dapat dipelihara dan ditingkatkan.
18
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Kepemimpinan Transformasional
Penggunaan pendekatan atau perspektif yang beragam atas kepemimpinan,
selain melahirkan definisi kepemimpinan yang beragam juga melahirkan teori
kepemimpinan yang beragam pula. Setiap pendekatan yang digunakan melahirkan
berbagai macam teori kepemimpinan. Luthans (2006:638) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai sekelompok proses, kepribadian, pemenuhan, perilaku
tertentu, persuasi, wewenang, pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan peran, inisiasi
struktur, dan kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut. Khuntia dan Suar
(2004) menyatakan bahwa semua teori mengenai kepemimpinan menekankan pada
tiga gagasan yang dibangun baik secara bersama-sama maupun terpisah yaitu: (1)
rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pemimpin; (2) rasionalitas, perilaku, dan
kepribadian pengikut; dan (3) faktor-faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan
tugas, iklim organisasi, dan budaya. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012:133),
kepemimpinan pada dasarnya: melibatkan orang lain, melibatkan distribusi
kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin dan anggota kelompok,
menggerakkan kemampuan dengan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk
mempengaruhi tingkah laku bawahan, dan menyangkut nilai. Empat sifat umum
yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu:
(1) kecerdasan, (2) kedewasaan, (3) motivasi diri dan dorongan berprestasi, dan (4)
sikap hubungan kemanusiaan.
19
James MacGregor Burns dalam Luthans (2006:653) mengidentifikasikan dua
jenis kepemimpinan politis, yaitu transaksional dan transformasional. Kepemimpinan
transaksional tradisional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin dan
pengikut, tetapi kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran
nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan
transaksional adalah resep bagi keadaan seimbang, sedangkan kepemimpinan
transformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang
menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan. Karakteristik dan pendekatan
pemimpin transaksional yaitu (Luthans, 2006:654):
1) Penghargaan kontingen, yaitu kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha
yang dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk kinerja baik, mengakui
pencapaian atau prestasi.
2) Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif), yaitu: mengawasi dan mencari
pelanggaran terhadap aturan dan standar, mengambil tindakan korektif.
3) Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif), yaitu: intervensi hanya jika
standar tidak dipenuhi.
4) Sesuka hati, yaitu: menghindari tanggung jawab, menghindari pengambilan
keputusan.
Adapun karakteristik dan pendekatan pemimpin transformasional yaitu
(Luthans, 2006:654):
1) Karisma, yaitu: memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga,
mendapatkan respek dan kepercayaan.
20
2) Inspirasi, yaitu: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol-
simbol untuk memfokuskan usaha, mengekspresikan tujuan penting dalam
cara yang sederhana.
3) Stimulasi intelektual, yaitu: menunjukkan inteligensi, rasional, pemecahan
masalah secara hati-hati.
4) Memperhatikan individu, yaitu: menunjukkan perhatian terhadap pribadi,
memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati.
Hughes et al. (2012:542) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional
memiliki visi, keahlian retorika, dan pengelolaan kesan yang baik dan
menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan
pengikutnya. Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong
perubahan organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka
untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin. Sementara itu, pemimpin
transaksional tidak memiliki sifat pemimpin tadi, maupun mampu mengembangkan
ikatan emosi yang kuat dengan pengikutnya ataupun menginspirasi pengikut untuk
melakukan lebih dari yang mereka pikir bisa. Pemimpin transaksional diyakini
memotivasi pengikut dengan cara menetapkan tujuan dan menjanjikan imbalan bagi
kinerja yang baik. Kepemimpinan transaksional hanya melanggengkan status quo,
penggunaan imbalan oleh pemimpin tidak menghasilkan perubahan jangka panjang
seperti pada kepemimpinan transformasional. Luthans (2006:654) mengemukakan
bahwa pemimpin transformasional lebih sering memakai taktik legitimasi dan
melahirkan tingkat identifikasi dan internalisasi yang lebih tinggi, memiliki kinerja
yang lebih baik, dan mengembangkan pengikutnya.
21
Menurut Robbins dan Judge (2008:91), kepemimpinan transformasional lebih
unggul daripada kepemimpinan transaksional, dan menghasilkan tingkat upaya dan
kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau pemimpin hanya
menerapkan pendekatan transaksional.
Berdasarkan kajian kepemimpinan tersebut, tulisan ini akan membahas
mengenai kepemimpinan berdasarkan pendekatan transformasional. Pendekatan
transformasional merupakan pendekatan atau perspektif yang paling populer yang
digunakan dalam mempelajari kepemimpinan pada saat ini, serta dipandang sesuai
dengan obyek yang akan diteliti.
Antonakis et al. (2003) mendefinisikan kepemimpinan transformasional
sebagai sebuah perilaku yang bersifat proaktif, meningkatkan perhatian atas
kepentingan bersama kepada para pengikut, dan membantu para pengikut mencapai
tujuan pada tingkatan yang paling tinggi. Khuntia dan Suar (2004) menekankan
bahwa dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin merubah kepercayaan,
nilai, dan perilaku para pengikut sehingga konsisten dengan visi organisasi. Khuntia
dan Suar (2004) menegaskan bahwa pemimpin yang menerapkan kepemimpinan
transformasional memberikan pengaruhnya kepada para pengikut dengan melibatkan
pengikutnya berpartisipasi dalam penentuan tujuan, pemecahan masalah,
pengambilan keputusan, dan memberikan umpan balik melalui pelatihan,
pengarahan, konsultasi, bimbingan, dan pemantauan atas tugas yang diberikan.
Pemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mendorong para pengikutnya
untuk merubah motif, kepercayaaan, nilai, dan kemampuan sehingga minat dan
22
tujuan pribadi dari para pengikut dapat selaras dengan visi dan tujuan organisasi
(Goodwin et al., 2001).
Krishnan (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
merubah dan memperluas minat para pengikutnya, dan menghasilkan kesadaran akan
penerimaan tujuan dan misi bersama. Nguni (2005) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional memerlukan peningkatan level motivasi dari para
pengikut melebihi nilai yang dipertukarkan dan melebihi dari apa yang diharapkan
oleh para pengikut, dengan demikian para pengikut dapat mencapai kinerja pada
level yang lebih tinggi dan terwujudnya aktualisasi diri. Karakteristik penting dari
kepemimpinan transformasional meliputi: (a) menantang status quo, (b) terlibat
dalam pembuatan visi untuk masa depan organisasi, dan (c) mempromosikan
perubahan yang tepat dalam nilai-nilai, sikap dan perilaku pengikut dengan
menggunakan taktik dan strategi pemberdayaan.
Asgari et al. (2008) menyatakan bahwa pemimpin transformasional
memotivasi para pengikutnya dengan mengajak para pengikutnya untuk
menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih besar di atas
kepentingan pribadi. Yukl (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin
transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan
nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan
diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan keterampilan dan
keyakinan pengikut untuk menyiapkan mereka mendapatkan tanggung jawab yang
lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan wewenang. Para pemimpin
memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan untuk mempertahankan
23
antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan kelelahan. Dengan
kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk
melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka.
Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika mereka
memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah, ketika mereka membantu
meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam mencapai apa yang diinginkan dan
dalam mencapai aktualisasi, para pemimpin membantu dalam mencapai tingkat
kedewasaan moral yang lebih tinggi, dan ketika para pemimpin itu mampu
menggerakkan para bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri
untuk kebaikan group, organisasi, maupun masyarakat (Sopiah, 2008:295). Rivai dan
Mulyadi (2012:132) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional memotivasi
bawahan untuk berbuat lebih baik dengan apa yang sesungguhnya diharapkan
bawahan itu dengan meningkatkan nilai tugas, dengan mendorong bawahan
mengorbankan kepentingan diri sendiri demi kepentingan organisasi yang dibarengi
dengan menaikkan tingkat kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih baik.
Menurut Robbins dan Judge (2008:90), pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki
pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian
terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para
pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang
masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan
24
menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan
bersama.
Luthans (2006:653-654) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional
yang efektif memiliki karakter sebagai berikut:
1) Mereka mengidenditifikasi dirinya sebagai alat perubahan
2) Mereka berani
3) Mereka mempercayai orang
4) Mereka motor penggerak nilai
5) Mereka pembelajar sepanjang masa
6) Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan
ketidakpastian
7) Mereka visioner
Yukl (2010:316-319) mengemukakan beberapa pedoman bagi para pemimpin
yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut, yaitu:
1) Menyatakan visi yang jelas dan menarik
Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun
komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang jelas mengenai apa
yang dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu
akan membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari
organisasi.
2) Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai
Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik, pemimpin
juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan.
25
Amatlah penting untuk membuat hubungan yang jelas antara visi itu dengan
sebuah strategi yang dapat dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih
mudah dibangun jika strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan
dengan nilai bersama dari para anggota organisasi.
3) Bertindak secara rahasia dan optimis
Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali jika pemimpinnya
memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Pemimpin harus tetap optimis
tentang kemungkinan keberhasilan organisasi dalam mencapai visinya,
khususnya dalam menghadapi halangan dan kemunduran sementara.
Keyakinan dan optimisme seorang pemimpin dapat amat menular. Keyakinan
diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.
4) Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
Pengikut akan memiliki kinerja yang lebih baik saat pemimpinnya memiliki
harapan yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap
mereka.
5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai
penting
Tindakan dramatis dengan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan
visi organisasi merupakan cara efektif untuk menekankan nilai penting.
Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau
mempertahankan sebuah nilai penting akan memberikan pengaruh saat
pemimpin itu membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar, membuat
pengorbanan diri, atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional.
26
6) Memimpin dengan memberikan contoh
Salah satu cara seorang pemimpin mempengaruhi komitmen bawahan adalah
dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh
dalam interaksi keseharian dengan bawahan. Seorang pemimpin yang
meminta bawahan untuk membuat pengorbanan khusus harus menetapkan
sebuah contoh dengan melakukan hal yang sama. Nilai-nilai yang menyertai
seorang pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-hari, dan
harus dilakukan secara konsisten bukan hanya saat diperlukan.
7) Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu
Pemimpin mendelegasikan kewenangan kepada bawahan untuk keputusan
tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Ini berarti pemimpin meminta
bawahan untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerapkan strategi
atau mencapai sasaran.
Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012), terdapat empat
komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)
Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan
misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang
kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada
pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan
mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.
2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
27
Inspirational motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu
mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara
menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya
bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang
menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.
3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
Intellectual stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu
meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan
inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
cermat.
4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan
perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual
sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang
berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration
dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing
bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan
menumbuhkan peluang.
2.2 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang
berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja
adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
28
memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006:243). Rivai dan Mulyadi
(2012:246) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang
seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
Menurut Porter (1961) dalam Ardana dkk. (2008:23), kepuasan kerja adalah
selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada
(faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya ada dengan kondisi yang
sesungguhnya ada (faktual), seseorang cenderung merasa semakin puas. Garboua dan
Montmarquette (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja menggambarkan perasaan
pekerja yang didasari atas pengalaman kerjanya. Gibson et al. (2009:152)
menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap para pekerja mengenai
pekerjaannya yang dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaannya
berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaya
penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja, dan manfaat
lainnya bagi pekerja.
Robbins dan Judge (2008:107) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasi karakteristiknya. Dalam konsep tersebut, pekerjaan seseorang lebih dari
sekedar aktivitas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan, atau
mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja
dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja
yang kurang ideal, dan lain-lain. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan
tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan
29
penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Luthans
(2006:243) menyatakan terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu:
1) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan kondisi
kerja. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.
2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai
memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi
merasa bahwa mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam
departemen, tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka
mungkin akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, atau
rekan kerja mereka. Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka
diperlakukan dengan baik dan dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin
akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka.
3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.
Lebih lanjut, Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang
tingkat kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik,
mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat,
memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan, meningkatkan
kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Cara-cara untuk
meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:
1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan
2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil
3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan
keahlian mereka
30
4) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan
Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan
dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat
kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian
menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.
Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui
deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan
tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung
bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam
berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan utama seseorang
meninggalkan organisasi.
Castillo dan Cano (2004) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan
kepuasan dan ketidakpuasan kerja, yaitu:
1) Pengakuan (recognition)
Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan yang disampaikan oleh
atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat umum.
2) Pencapaian (achievement)
Segala upaya yang dilakukan untuk meraih keberhasilan termasuk mengambil
sikap atas kegagalan yang terjadi.
3) Kesempatan berkembang (possibility of growth)
Adanya kesempatan untuk berkembang yang tercermin dari perubahan status.
4) Kemajuan (advancement)
Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan.
31
5) Gaji (salary)
Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.
6) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations)
Hubungan yang terjalin antara atasan, bawahan, dan rekan sejawat.
7) Pengawasan (supervision)
Kemampuan pengawas dalam mendelegasikan tanggung jawab dan
membimbing bawahan.
8) Tanggung jawab (responsibility)
Kepuasan yang timbul berasal dari adanya kendali dan tanggung jawab yang
diberikan dalam suatu pekerjaan.
9) Administrasi dan kebijakan (policy and administration)
Tindakan dimana beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada
kepuasan kerja.
10) Kondisi kerja (working condition)
Berhubungan dengan kondisi kerja secara fisik seperti fasilitas kerja dan
kualitas pekerjaan.
11) Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Kinerja pekerjaan secara nyata yang berhubungan dengan kepuasan kerja.
Schleicher et al. (2004); Luthans (2006:243); Robbins dan Judge (2008:108);
Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan kerja,
yaitu:
1) Pembayaran (Pay)
32
Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang
sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam
organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai
dimana para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai
dengan beban kerja yang mereka dapatkan. Selain itu para pegawai
membandingkan apakah dengan beban kerja yang sama, para pegawai
tersebut mendapatkan gaji yang sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi
kepuasan yang mereka rasakan.
2) Pekerjaan (Job)
Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk
pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung
jawab atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila
diberikan pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua
kemampuannya. Sementara apabila beban dan tantangan pekerjaan yang
diberikan jauh dibawah kemampuan yang mereka miliki, para pegawai
cenderung merasa bosan. Akan tetapi apabila diberikan beban kerja dan
tanggung jawab lebih besar, kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibat
dari kegagalan pegawai dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikan
oleh organisasi.
3) Kesempatan promosi (Promotion opportunities)
Adanya kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam
organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan,
kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan
33
pengembangan diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus
maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan
merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang
dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.
4) Atasan (Supervisor)
Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang
pegawai, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam
memperlakukan pegawai mempengaruhi perilaku pegawai dalam
pekerjaannya sehari-hari. Selain itu atasan dituntut memiliki kemampuan
dalam melakukan pengambilan keputusan yang secara langsung maupun
tidak langsung berdampak kepada para bawahannya.
5) Rekan kerja (Co-workers)
Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling
mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi
yang terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang
dirasakan pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai
meskipun bersifat sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam
pekerjaannya sehari-hari.
Dalam mengukur kepuasan kerja, salah satu alat ukur yang digunakan adalah
dengan menggunakan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang
dikembangkan oleh Weiss et al. (1967) dalam Sopiah (2008) dan dalam Nguni
(2005). MSQ short form ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang digunakan untuk
mengukur komponen-komponen dalam kepuasan kerja. Aspek-aspek yang diukur
34
dalam MSQ short form dapat dinilai dalam beberapa bagian komponen sehingga
dapat memberikan gambaran komponen-komponen mana yang mengalami kepuasan
dan ketidakpuasan.
2.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu: (1)
berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan
suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh
organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi
perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut sebagai
organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior (Huang,
2012).
Robbins dan Judge (2008:40) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan
yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Shweta dan Srirang
(2009) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang
dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi
organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun.
Kumar et al. (2009) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang
memberikan kontribusi pada terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan
langsung dengan sistem reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa
OCB merupakan:
1) Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh
karena itu organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya
35
perilaku tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku
tersebut.
2) Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak
secara langsung maupun eksplisit diakui dalam sistem penghargaan formal
organisasi.
3) Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun
menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja.
4) Perilaku yang berdampak pada terciptanya efektifitas dan efisiensi kerja tim
dan organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi
secara keseluruhan.
Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang
bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat
penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat)
meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan
sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau
deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,
melainkan sebagai pilihan personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi
tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut:
1) Perilaku individu yang bebas.
Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam konteks
tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam
deskripsi pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini
menyebabkan setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan
36
memunculkan OCB atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena
tidak mempraktekkan perilaku tersebut.
2) Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.
Beberapa pekerjaan mencantumkan standar minimal seperti pengalaman,
pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan
secara tertulis. Ketika berbagai tuntutan tersebut dicantumkan dalam
deskripsi pekerjaan, atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam
rangka memenuhi kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Dalam hal
ini bukan berarti perilaku yang termasuk OCB tidak akan mendapatkan
penghargaan sama sekali. Sebagai contoh ketika seseorang menunjukkan
OCB, perilaku yang dimunculkan tersebut dapat merubah pandangan rekan
kerja serta atasan dalam mempertimbangkan orang tersebut untuk
direkomendasikan agar diberikan kesempatan pekerjaan dengan tanggung
jawab lebih besar, diusulkan oleh atasannya untuk dinaikkan gajinya, atau
direkomendasikan oleh rekan kerja dan atasannya untuk mendapatkan
promosi jabatan. Organ et al. menyatakan bahwa perbedaan penting yang
mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang diberikan tersebut tidak
ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam kebijakan dan
prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat alamiah dan
terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan imbalan
tersebut.
3) Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.
37
Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bahwa OCB muncul
pada setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara
luas. Organ et al. mengungkapkan bahwa beberapa penelitian mengenai OCB
secara umum telah dikaitkan dengan indikator efisiensi dan efektivitas pada
organisasi seperti efisiensi operasi, kepuasan pelanggan, kinerja keuangan,
dan pertumbuhan pendapatan.
OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi
organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB
mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan: (1) OCB dapat
membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja; (2) OCB dapat membantu
meningkatkan produktivitas manajerial; (3) OCB dapat membantu mengefisienkan
penggunaan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan produktif; (4) OCB dapat
menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya organisasi secara
umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan; (5) OCB dapat dijadikan sebagai
dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antar anggota-anggota tim dan
antar kelompok-kelompok kerja; (6) OCB dapat meningkatkan kemampuan
organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang
handal; (7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi; (8) OCB dapat
meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi secara lebih efektif terhadap
perubahan-perubahan lingkungannya.
Shweta dan Srirang (2010) mengemukakan bahwa konsep OCB pertama kali
diperkenalkan oleh Smith, Organ, dan Near pada tahun 1983 yang menggambarkan
OCB dalam dua komponen yaitu altruism dan generalized compliance (bentuk lain
38
dari conscientiousness). Kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan
sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB
disamping altruism dan generalized compliance. Williams dan Anderson (1991)
mengelompokkan OCB dalam dua kategori yang berbeda yaitu: OCBI – perilaku
yang mengarah pada individu dalam organisasi, terdiri dari altruism dan courtesy;
dan OCBO – perilaku yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi, terdiri
dari conscientiousness, sportsmanship dan civic virtue. Dalam penelitian ini,
komponen OCB yang digunakan merupakan komponen yang dikemukakan oleh
Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); DiPaola
dan Neves (2009); Ahmed et al. (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu:
1) Altruism
Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan
kerja dalam organisasi secara sukarela. Secara lebih rinci, komponen altruism
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.
b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.
d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.
e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada
pegawai yang baru meskipun tidak diminta.
2) Courtesy
Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan
kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.
39
Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan
memperhatikan orang lain. Secara lebih rinci, komponen courtesy memiliki
ciri-ciri sebagai berikut:
a. Menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja.
b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja.
c. Mencoba menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja.
d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan
yang dilakukan.
e. Berkonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan
terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.
3) Sportsmanship
Sportsmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan
oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara lebih
rinci, komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang
sepele.
b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.
c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.
d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja.
4) Conscientiousness
Conscientiousness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada
pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap
40
aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri
sebagai berikut:
a. Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih
dahulu.
b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.
c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.
d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi
disamping tugas utama.
e. Tidak membuang-buang waktu kerja.
f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.
g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi
tidak ada seorang pun yang mengawasi.
5) Civic Virtue
Civic virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu
tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta,
dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara
lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam
organisasi.
b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.
c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif
untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.
41
Perilaku organizational citizenship behavior (OCB) pada penelitian ini diukur
dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana
responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan
pernyataan yang mencerminkan perilaku OCB.
Shweta dan Srirang (2010) menyajikan sebuah tinjauan yang komprehensif
berupa kerangka kerja untuk mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi
OCB, diantaranya:
1) Disposisi individu dan motif individu
Disposisi individu seperti positive affectivity, negative affectivity,
conscientiousness, agreeableness, dan juga locus of control memainkan
peranan penting dalam menentukan tingkat OCB yang ditampilkan oleh
pegawai. Selain disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik
intrinsik atau ekstrinsik untuk menunjukkan OCB.
2) Kohesivitas kelompok
Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja
dalam pekerjaannya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap
dan perilaku pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya
OCB yang bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok
menjadi kuat dan efektif.
3) Sikap Pegawai
OCB tergantung pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan mereka serta
terhadap organisasi, yang meliputi:
a. Komitmen Organisasi
42
Dalam beberapa kasus, tingkat komitmen organisasi mempengaruhi
timbulnya OCB. Tingginya tingkat komitmen organisasi tercermin dalam
keterlibatan pegawai dalam permasalahan organisasi di luar penugasan
secara umum.
b. Kepuasan Kerja
Berbagai studi menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja
dengan OCB.
4) Kepemimpinan Transformasional
Pegawai yang paling mungkin terlibat dalam OCB adalah dalam kondisi
manajer menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional seperti
mempunyai visi, menjadi teladan, menyegarkan intelektual bawahan, dan
mengkomunikasikan harapan kinerja yang tinggi. Jelas sekali bahwa
perhatian pada munculnya OCB pegawai bergantung pada efektivitas
kepemimpinan yang berjalan dalam organisasi.
5) Keadilan Organisasi
Keadilan organisasi mencerminkan sejauh mana pegawai merasa
diperlakukan adil oleh organisasi. Organisasi yang mengikuti prinsip-prinsip
umum keadilan organisasi akan memastikan bahwa keadilan distributif,
keadilan prosedural, dan keadilan interaksional telah memiliki ukuran yang
baik dalam organisasi. Masing-masing komponen dalam keadilan organisasi
memberikan kontribusi yang sangat penting dalam membentuk OCB pegawai
dalam organisasi.
43
Dalam Ghazzawi (2008) dinyatakan bahwa hasil penelitian meta-analisis dari
55 studi oleh Organ dan Ryan (1995) menunjukkan bahwa hubungan kepuasan kerja
dan perilaku kewargaan organisasi (OCB) lebih kuat dari hubungan antara kepuasan
dan kinerja, setidaknya di antara kelompok-kelompok non-profesional dan non-
manajerial. Dalam review kuantitatif yang sama, sikap lainnya seperti keadilan yang
dirasakan, komitmen organisasi, dan dukungan pemimpin berkorelasi dengan
perilaku kewargaan organisasi (OCB) hampir pada tingkat yang sama dengan
korelasi dengan kepuasan kerja (Organ dan Ryan, 1995).
2.4 Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional didefinisikan oleh Durkin dan Bennet (1999)
sebagai perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu
organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian
tujuan dan nilai-nilai tersebut. Luthans (2006:249) menyatakan bahwa komitmen
organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan
merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.
Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan
kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk
mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang
kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan
membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.
Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja
44
yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu
dan dapat bekerjasama.
Curtis dan Wright (2001) mengemukakan bahwa komitmen didefinisikan
sebagai kekuatan identifikasi individu yang berada dalam sebuah organisasi. Jika
seseorang memiliki komitmen untuk organisasi, ia akan memiliki identifikasi yang
kuat dengan organisasi, memiliki nilai-nilai keanggotaan, setuju dengan tujuan dan
sistem nilai, kemungkinan akan tetap di dalamnya, dan akhirnya, siap untuk bekerja
keras demi organisasinya.
John dan Taylor (1999); Allen dan Meyer (1991); Sopiah (2008:163-164)
mengemukakan suatu model anteseden (faktor-faktor yang mendahului) dari
komitmen organisasional yaitu:
1) Karakteristik Pribadi
Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan
komitmen organisasional yaitu usia dan masa kerja, tingkat pendidikan, status
perkawinan, dan jenis kelamin.
2) Karakteristik Pekerjaan
Karakteristik pekerjaan merupakan posisi pekerjaan, yaitu karakteristik yang
berkaitan dengan peran, self-employment, otonomi, jam kerja, tantangan
dalam pekerjaan, serta tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
3) Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja dipandang sebagai suatu kekuatan sosialisasi utama yang
mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan ikatan psikologis dengan
organisasi.
45
4) Karakteristik Struktural
Karakteristik struktural adalah karakteristik yang dikembangkan untuk
meningkatkan komitmen individu kepada organisasi, meliputi kemajuan karir
dan peluang promosi di masa yang akan datang, besar atau kecilnya
organisasi, bentuk organisasi, dan tingkat pengendalian yang dilakukan
organisasi terhadap karyawan.
Luthans (2006:250) mengemukakan beberapa pedoman khusus untuk
mengimplementasikan sistem manajemen dalam membantu memecahkan masalah
dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:
1) Berkomitmen pada nilai utama manusia
Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan
mempertahankan komunikasi.
2) Memperjelas dan mengkomunikasikan misi
Memperjelas misi dan ideologi, berkarisma, menggunakan praktik perekrutan
berdasarkan nilai, membentuk tradisi.
3) Menjamin keadilan organisasi
Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif, menyediakan
komunikasi dua arah yang ekstensif.
4) Menciptakan rasa komunitas
Membangun homogenitas berdasarkan nilai, keadilan, berkumpul bersama,
serta menekankan kerjasama, saling mendukung, dan kerja tim.
5) Mendukung perkembangan karyawan
46
Melakukan aktualisasi, memberikan pekerjaan menantang, memajukan dan
memberdayakan, mempromosikan dari dalam, menyediakan aktivitas
perkembangan, menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.
Tett dan Meyer (1993); Meyer et al. (2002); Karakus dan Aslan (2008);
Luthans (2008:249); Aydogdu dan Asikgil (2011) mengemukakan tiga dimensi dari
komitmen organisasional yaitu sebagai berikut:
1) Komitmen afektif (affective comitment)
Komitmen afektif adalah keterikatan emosional, identifikasi serta keterlibatan
seorang karyawan pada suatu organisasi. Komitmen afektif seseorang akan
menjadi lebih kuat bila pengalamannya dalam suatu organisasi konsisten
dengan harapan-harapan dan memuaskan kebutuhan dasarnya dan sebaliknya.
Komitmen afektif menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk terus
bekerja bagi suatu organisasi karena ia memang setuju dengan organisasi itu
dan memang berkeinginan melakukannya. Karyawan yang mempunyai
komitmen afektif yang kuat tetap bekerja dengan organisasi karena mereka
menginginkan untuk bekerja pada organisasi itu.
2) Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
Komitmen berkelanjutan merupakan komitmen karyawan yang didasarkan
pada pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila meninggalkan organisasi
atau kerugian yang akan diperoleh karyawan jika tidak melanjutkan
pekerjaannya dalam organisasi. Tindakan meninggalkan organisasi menjadi
sesuatu yang beresiko tinggi karena karyawan merasa takut akan kehilangan
sumbangan yang mereka tanamkan pada organisasi itu dan menyadari bahwa
47
mereka tak mungkin mencari gantinya. Karyawan yang mempunyai
komitmen kontinuan yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka
memang membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu.
3) Komitmen normatif (normative commiment)
Komitmen normatif merupakan komitmen karyawan terhadap organisasinya
karena kewajibannya untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan
moral atau etis, atau dengan kata lain keyakinan yang dimiliki karyawan
tentang tanggung jawabnya terhadap organisasi. Tindakan tersebut
merupakan hal benar yang harus dilakukan. Komitmen ini berkaitan dengan
perasaan karyawan terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam
organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki komitmen normatif
yang tinggi akan bertahan dalam organisasi karena merasa wajib atau sudah
seharusnya untuk loyal kepada organisasi tersebut.
Penelitian ini mencoba untuk meneliti pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap OCB dan komitmen organisasional dengan mediasi
kepuasan kerja. Dipilihnya variabel-variabel tersebut berangkat dari fenomena yang
telah dikemukakan pada Bab 1 bahwa meningkatnya kepuasan kerja guru SMA di
kabupaten Lombok Timur dan perubahan perilaku kepemimpinan (dalam hal ini
Kepala Sekolah) telah memunculkan perilaku-perilaku yang mengarah pada OCB
dan peningkatan komitmen organisasional.
48
BAB III
KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1 Kerangka Berpikir
Seorang guru memiliki peran penting dan tanggung jawab yang besar bagi
pendidikan bangsa, dimana para guru dituntut tidak hanya sebagai pendidik yang
harus mampu mentransformasikan nilai-nilai ilmu pengetahuan, tetapi sekaligus
sebagai penjaga moral bagi anak didik. Namun pada kenyataannya banyak terdapat
keterbatasan, baik keterbatasan yang dimiliki oleh guru itu sendiri maupun
keterbatasan akan apa yang diharapkan untuk diperoleh dari profesinya. Oleh sebab
itu sangat dibutuhkan organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasional dari para guru untuk mengatasi permasalahan tersebut. OCB menurut
Organ et al. (2006:8) merupakan perilaku individual yang bersifat bebas
(discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari
sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat) meningkatkan
efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Perilaku ini memiliki ciri membantu
atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara sukarela, menghindari timbulnya
perselisihan dalam hubungan kerja antar anggota dalam organisasi, kesediaan
individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan
yang tidak sewajarnya, pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan
keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek, serta memiliki
tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai
kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Komitmen organisasional menurut
49
Luthans (2006:249) merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan
merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya.
Lebih lanjut sikap loyalitas ini diindikasikan dengan tiga hal, yaitu: (1) keinginan
kuat seseorang untuk tetap menjadi anggota organisasinya; (2) kemauan untuk
mengerahkan usahanya untuk organisasinya; (3) keyakinan dan penerimaan yang
kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasional akan
membuat pekerja memberikan yang terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja.
Pekerja dengan komitmen yang tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja
yang memiliki komitmen organisasional tinggi akan cenderung senang membantu
dan dapat bekerjasama.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh DiPaola dan Neves (2009)
terhadap OCB guru pada sekolah negeri di Amerika Serikat dan Portugis
menunjukkan bahwa perilaku OCB sangat penting karena berpengaruh terhadap
efektivitas organisasi. Hasil penelitian pada kedua negara ini handal dan stabil,
meskipun terdapat perbedaan budaya. Menurut Shweta dan Srirang (2010), faktor-
faktor yang mempengaruhi OCB antara lain: disposisi individu dan motif individu,
kohesivitas kelompok, sikap pegawai (komitmen organisasi dan kepuasan kerja),
kepemimpinan transformasional, dan keadilan organisasi. Hasil studi yang dilakukan
oleh MacKenzie et al. (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja memotivasi
karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela.
Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai pengaruh langsung yang signifikan terhadap komitmen organisasional
50
dan OCB. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) menunjukkan pengaruh yang
signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan
kerja, komitmen organisasi dan perilaku OCB.
Dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan
dan positif terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional, berdasarkan hasil
penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012). Zahari dan Shurbagi (2012)
membuktikan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kepuasan kerja adalah hubungan positif yang signifikan. Al-Swidi et al. (2012)
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek
signifikan dan positif pada kepuasan kerja karyawan.
Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang
dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan
positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
Kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja merupakan unsur yang
paling berpengaruh dalam memunculkan perilaku OCB dan meningkatkan komitmen
organisasional karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kausalitas
untuk mencari hubungan antar variabel. Pendekatan tersebut digunakan agar dapat
dilakukannya verifikasi terhadap hipotesis, guna mengetahui pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap OCB, pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja, pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasional, pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB, dan
pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional.
51
3.2 Kerangka Konseptual
Berdasarkan beberapa kajian pustaka dan hasil-hasil studi empiris yang telah
diuraikan diatas, maka dapat disusun model penelitian sebagai berikut:
H1 H4
H2
H3 H5
Gambar 3.1
Kerangka Konseptual Penelitian
3.3 Hipotesis Penelitian
3.3.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan OCB
Lian dan Tui (2012) melakukan penelitian pada 347 responden yang
mewakili industri seperti perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan konstruksi.
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan. Menurut
Jahangir et al. (2004), gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang kuat pada
kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Barbuto (2005) menyatakan bahwa
pengikut pemimpin transformasional memiliki rasa kepercayaan, kekaguman,
Kepemimpinan
Transformasional Kepuasan
Kerja
OCB
Komitmen
Organisasional
52
kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan
perilaku ekstra peran atau OCB.
Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan
komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada
sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan
pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap
perilaku OCB dari para guru.
Penelitian yang dilakukan oleh Piccolo dan Colquitt (2006) menemukan
bahwa efek tidak langsung melengkapi efek langsung dari kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja tugas dan OCB melalui mekanisme karakteristik
pekerjaan, motivasi intrinsik, dan komitmen pada tujuan.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
OCB.
3.3.2 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja
Griffith (2004) membuktikan bahwa sekolah di mana kepala sekolahnya
nenerapkan gaya kepemimpinan transformasional memiliki staf sekolah yang lebih
puas dengan pekerjaan mereka. Zahari dan Shurbagi (2012) melakukan penelitian
terhadap karyawan dari National Oil Corporation Libya. Hasil penelitiannya
menunjukkan hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Al-Swidi et al. (2012)
53
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek
signifikan pada kepuasan kerja karyawan melalui peningkatan persepsi
pemberdayaan karyawan.
Yang dan Islam (2012) melakukan penelitian untuk menunjukkan pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan menggunakan
perspektif bisnis dari balanced scorecard, dan menunjukkan hasil yang signifikan.
Demikian juga halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Yang, Mu-Li (2012),
menemukan bahwa dimensi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja.
3.3.3 Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen
Organisasional
Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki
dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen
dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian
terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan
signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian
yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan
langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen
54
organisasional. Yang, Mu-Li (2012) menemukan bahwa dimensi kepemimpinan
transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan
komitmen organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012)
terhadap organisasi di AS dan Israel memberikan bukti yang mendukung bahwa
perilaku pemimpin transformasional secara signifikan dan positif berhubungan
dengan komitmen organisasional.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H3 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasional
3.3.4 Hubungan Kepuasan Kerja dengan OCB
Menurut Robbins dan Judge (2008:113), kepuasan kerja seharusnya menjadi
faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasi (Organizational Citizenship
Behavior-OCB) seorang karyawan. Karyawan yang puas cenderung berbicara secara
positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan melewati harapan normal
dalam pekerjaan mereka. Selain itu, karyawan yang puas lebih mudah berbuat lebih
dalam pekerjaan karena mereka ingin merespons pengalaman positif mereka. Hasil
study yang dilakukan oleh MacKenzie et al. (1998) juga menunjukkan bahwa
kepuasan kerja memotivasi karyawan untuk melakukan OCB secara sukarela.
Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan
yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998) membuktikan bahwa
kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Krishnan et al.
(2009) melakukan penelitian pada 85 orang staf administrasi dari lembaga
55
pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik kepuasan kerja
intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap OCB
staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan positif antara
kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi OCB.
Mohammad et al. (2011) mengemukakan bahwa kepuasan kerja, baik ekstrinsik dan
intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan organisasi. Hasil
penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja intrinsik dan ekstrinsik memiliki
hubungan yang positif dengan OCB-O tapi tidak dengan OCB-I.
Foote dan Tang (2008) membuktikan bahwa hubungan antara kepuasan kerja
dan OCB terbukti signifikan. Bolon (1997) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
dan komitmen organisasional adalah dua variabel yang paling penting sebagai
prediktor perilaku OCB. Menurut Alotaibi (2001), variabel persepsi keadilan,
komitmen organisasi dan kepuasan kerja seringkali dipertimbangkan sebagai
anteseden terhadap extra-role behavior dalam organisasi. Hasil penelitiannya
membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan
kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Huang et al. (2012) pada perawat di
rumah sakit Taiwan membuktikan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB
karyawan dengan mempengaruhi organization’s ethical climate, kepuasan kerja, dan
komitmen organisasional. Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa kepuasan kerja,
komitmen organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB
karyawan.
56
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB
3.3.5 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasional
Harrison dan Hubbard (1998) menemukan bahwa kepuasan kerja, partisipasi
dalam pengambilan keputusan, dan usia adalah prediksi dari komitmen
organisasional. Aydogdu dan Asikgil (2011) meneliti hubungan antara variabel
kepuasan kerja dan komitmen organisasional, yang membuktikan bahwa kepuasan
kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap tiga
dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan,
dan komitmen normatif. Hubungan positif moderat signifikan juga ditemukan antara
aspek kepuasan kerja, faktor demografi, dan komitmen organisasional pada
penelitian yang dilakukan oleh Azeem (2010).
Penelitian yang dilakukan oleh Karim dan Rehman (2012) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja dan keadilan organisasi secara signifikan mempengaruhi
komitmen organisasional. Karyawan yang puas cenderung lebih setia kepada
organisasi mereka dan mempertahankan sikap positif terhadap pekerjaan mereka.
Oleh karena itu, mereka tidak mungkin untuk mengganti pekerjaan mereka dan
mereka mempertimbangkan pekerjaan yang ada lebih baik daripada yang lainnya.
Andini (2006) menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian yang
57
dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) menunjukkan hubungan yang signifikan dan
positif antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang diungkapkan diatas, maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H5 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional
58
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian
4.1.1 Rancangan Penelitian
Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian kausalitas yang bertujuan
untuk memahami variabel yang mempengaruhi (independen) dan variabel yang
merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat antara variabel independen dan
pengaruh yang diperkirakan.
Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner untuk
mengetahui hubungan dan pengaruh variabel kepemimpinan transformasional
terhadap organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional yang
dimediasi oleh variabel kepuasan kerja guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur.
4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dengan
mengambil subjek para guru tetap SMA Negeri yang ada di Kabupaten Lombok
Timur yang tersebar pada 22 sekolah. Penelitian ini dilakukan sejak bulan April 2012
hingga bulan Februari 2013.
59
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Identifikasi Variabel
Berdasarkan pokok masalah dan hipotesis yang diajukan, variabel-variabel
dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1) Variabel bebas atau variabel independen, yaitu variabel yang menjadi sebab
timbulnya atau berubahnya variabel dependen/variabel terikat. Variabel bebas
adalah variabel yang mempengaruhi. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel
bebas adalah kepemimpinan transformasional.
2) Variabel terikat atau variabel dependen, yaitu variabel yang menjadi akibat karena
adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel terikat adalah
organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional.
4.2.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian
Definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1) Kepemimpinan transformasional (X1), merupakan perilaku pemimpin yang
mampu memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan
memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan,
memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan
memberi pengarahan kepada bawahan. Variabel kepemimpinan transformasional
diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:
60
a. Idealized influence (X1.1), yaitu perilaku pemimpin yang mampu
menyampaikan visi dan misi organisasi secara jelas kepada bawahan, serta
menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan pada bawahan.
b. Inspirational motivation (X1.2), yaitu perilaku pemimpin yang mampu
mengkomunikasikan harapan yang tinggi secara jelas dan menarik,
membangkitkan semangat kerja, serta menginspirasi bawahan untuk selalu
antusias dan optimis dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.
c. Intellectual stimulation (X1.3), yaitu perilaku pemimpin yang mampu
merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, menghargai ide-ide bawahan, dan
mengarahkan bawahan untuk memecahkan masalah secara cermat.
d. Individual consideration (X1.4), yaitu perilaku pemimpin yang memberikan
perhatian pada kebutuhan bawahan, menghargai perbedaan individual serta
melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan.
2) Kepuasan kerja (Y1), merupakan sikap bawahan terhadap situasi dan kondisi kerja
yang timbul karena adanya interaksi yang terjadi antara penilaian terhadap
pekerjaan mereka dengan pikiran, perasaan, dan emosi mereka berdasarkan
faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja seperti gaji, pekerjaan itu
sendiri, kondisi kerja, supervisi, hubungan dengan rekan kerja dan manfaat
lainnya yang dirasakan oleh bawahan tersebut. Variabel kepuasan kerja diukur
dengan menggunakan indikator sebagai berikut:
a. Pay (Y1.1), yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap sesuai dengan beban kerja dan tanggung
jawab personal dalam organisasi.
61
b. Job (Y1.2), yaitu pekerjaan yang dapat menarik dan memberikan kesempatan
untuk pembelajaran bagi bawahan serta kesempatan untuk menerima tanggung
jawab atas pekerjaan.
c. Promotion opportunities (Y1.3), yaitu adanya kesempatan bagi bawahan untuk
maju dan berkembang dalam organisasi, seperti: kesempatan untuk
mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan, serta pengembangan
diri individu.
d. Supervisor (Y1.4), yaitu kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian
terhadap bawahan, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam
memperlakukan bawahan yang mempengaruhi perilaku bawahan dalam
pekerjaannya sehari-hari.
e. Co-workers (Y1.5), yaitu tingkat pada mana rekan kerja pandai secara teknis,
bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja.
3) Organizational Citizenship Behavior (Y2), merupakan perilaku yang melekat
pada individu dalam organisasi, bersifat bebas dan sukarela melebihi ketentuan
peran yang dipersyaratkan oleh organisasi serta munculnya perilaku tersebut
memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi perilaku tersebut tidak berkaitan
baik langsung maupun tidak langsung dengan sistem penghargaan organisasi.
Variabel OCB diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:
a. Altruism (Y2.1), yaitu perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong
rekan kerja dalam organisasi secara sukarela.
b. Courtesy (Y2.2), yaitu perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan
rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.
62
c. Sportsmanship (Y2.3), yaitu kesediaan individu menerima apapun yang
ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya.
d. Conscientiousness (Y2.4), yaitu pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada
pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap
aspek.
e. Civic virtue (Y2.5), yaitu perilaku individu yang menunjukkan tanggung jawab
untuk terlibat, berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang
diselenggarakan organisasi.
4) Komitmen organisasional (Y3), merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas
anggota organisasi dan merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang
anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan
kebaikan organisasinya. Variabel komitmen organisasional diukur dengan
menggunakan indikator sebagai berikut:
a. Affective comitment (Y3.1), yaitu keterikatan emosional dan rasa bangga
seorang anggota terhadap organisasinya. Staf yang mempunyai komitmen
afektif yang kuat selalu tetap menginginkan untuk bekerja pada organisasinya.
b. Continuance commitment (Y3.2), merupakan komitmen staf yang didasarkan
pada pertimbangan sesuatu yang harus dikorbankan bila meninggalkan
organisasi atau kerugian yang akan ditanggung staf jika tidak melanjutkan
pekerjaannya dalam organisasi. Staf yang mempunyai komitmen berkelanjutan
yang tinggi akan berada dalam organisasi karena mereka memang
membutuhkan untuk bekerja pada organisasi itu.
63
c. Normative commiment (Y3.3), merupakan komitmen staf untuk bertahan dalam
organisasi karena kewajiban dan tanggung jawabnya pada organisasi yang
mempekerjakannya untuk alasan-alasan moral atau etis. Tindakan tersebut
merupakan hal benar yang harus dilakukan.
4.3 Prosedur Pengumpulan Data
4.3.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dikategorikan menjadi dua,
yaitu:
1) Data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang
dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif adalah
data jumlah SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dan data jumlah guru tetap
pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
2) Data kualitatif, yaitu data yang berupa uraian atau deskripsi dan bukan berupa
angka. Dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian,
karakteristik responden yang meliputi nama, jenis kelamin, usia, masa kerja, dan
tingkat pendidikan.
4.3.2 Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1) Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari lokasi penelitian, baik
dengan melakukan wawancara atau menyebarkan kuesioner kepada responden
yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.
64
2) Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dan dihimpun oleh pihak lain dan perlu
diolah kembali. Data sekunder dalam penelitian ini antara lain jumlah guru tetap
pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur tahun 2012.
4.3.3 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1) Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberikan sejumlah pertanyaan tertulis secara terstruktur kepada responden
penelitian berkaitan dengan tanggapannya terhadap berbagai variabel yang diteliti
dalam penelitian ini.
2) Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab secara
mendalam kepada responden penelitian untuk memperoleh data yang lebih akurat
dan lengkap karena menyangkut penjelasan lebih lanjut dari kuesioner yang telah
dibagikan kepada responden.
4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi pada penelitian ini adalah Guru tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur yang tersebar pada 22 sekolah dengan jumlah sekitar 482 orang guru.
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah stratified
random sampling, yaitu teknik penarikan sampel dengan melihat pada perbedaan
sifat dari populasi. Teknik stratified random sampling yang digunakan dalam
penelitian ini adalah teknik proporsional random sampling, yaitu sampel sebanding
dengan jumlah populasi (Prasetyo dan Jannah, 2010:130).
65
Adapun kriteria sampel yang digunakan adalah guru tetap dengan status PNS
yang memiliki masa kerja minimal lima tahun. Pertimbangan peneliti memasukkan
kriteria tersebut dikarenakan guru PNS dengan masa kerja selama minimal lima
tahun telah melewati masa orientasi sebagai CPNS, sudah pernah memperoleh
penghargaan berupa kenaikan pangkat, dan selama kurun waktu tersebut merupakan
waktu yang cukup bagi para guru untuk mendapatkan pengalaman di lingkungan
organisasi. Pertimbangan lainnya adalah pimpinan sekolah tempat guru tersebut
bekerja telah menduduki jabatan sebagai kepala sekolah pada sekolah tersebut
selama minimal enam bulan, sehingga para guru dapat memberikan penilaian yang
tepat tentang gaya kepemimpinan kepala sekolahnya.
Menurut Ferdinand (2002:51), untuk memperoleh hasil yang baik maka
jumlah responden yang diambil untuk mengisi kuesioner adalah lima hingga sepuluh
kali jumlah indikator. Jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian ini adalah
17 indikator, sehingga sampel penelitian yang baik berkisar antara 85 hingga 170
sampel.
Berdasarkan pendapat Ferdinand, penelitian ini menggunakan ukuran sampel
sebanyak 125 responden yang terdistribusi pada 22 sekolah dan mewakili berbagai
tingkat pendidikan. Jumlah tersebut dianggap telah mewakili populasi.
4.4 Instrumen Penelitian
Instrumen pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner.
Kuesioner akan disebar kepada responden, yaitu guru tetap SMA Negeri di
66
Kabupaten Lombok Timur yang telah memenuhi kriteria untuk mendapatkan
jawaban atas pertanyaan yang diajukan.
Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan rating scale. Rating scale
adalah rangkaian pilihan jawaban dimana responden diminta untuk menggunakannya
dalam menunjukkan respon atau sikap. Skala pengukuran ini terdiri dari serangkaian
label dengan deskripsi tertulis. Serangkaian label yang dimaksud adalah sebagai
berikut:
a) 1 : sangat tidak setuju
b) 2 : tidak setuju
c) 3 : cukup setuju
d) 4 : setuju
e) 5 : sangat setuju
Dalam penelitian ini, responden diberikan kebebasan untuk memberikan
penilaian atau menentukan pendapat sesuai dengan pengalaman mengenai indikator-
indikator pada kuesioner dengan memilih salah satu dari lima pilihan jawaban yang
tersedia.
4.5 Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kemampuan suatu
instrumen atau alat pengumpul data dalam mengungkap sesuatu yang menjadi
sasaran pokok pengukuran yang dilakukan. Suatu instrumen dikatakan valid, bila
instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur
(Sugiyono, 2011:121). Lebih lanjut Sugiyono (2011:126) berpendapat bahwa uji
67
validitas dilakukan dengan mengkorelasikan antar skor item instrumen dalam suatu
faktor dan mengkorelasikan antar skor faktor dengan skor total menggunakan rumus
korelasi product moment sebagai berikut:
r = XY
√(X²) (Y²)
Keterangan:
r = nilai korelasi product moment
X = skor faktor
Y = skor total
Bila nilai korelasi product moment tiap faktor tersebut positif dan besarnya
0,3 ke atas maka faktor tersebut dapat dikatakan valid.
Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat memberikan
hasil yang relatif sama bila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama.
Uji reliabilitas diperoleh melalui rumus berikut:
Reliability = (Std. Loading)²
(Std. Loading)² +
Keterangan:
Std. Loading = standardized loading untuk tiap-tiap indikator yang diperoleh dari
hasil perhitungan komputer
= measurement error dari tiap-tiap indikator
Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang
dapat diterima adalah 0,60. Jika koefisien Cronbach’s Alpha (koefisien hitung
reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel memiliki nilai yang
68
lebih besar dari 0,60 berarti bahwa semua daftar pertanyaan (kuesioner) dari masing-
masing variabel adalah reliabel.
4.6 Metode Analisis Data
4.6.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif berfungsi untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran
terhadap obyek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya,
tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum.
Analisis deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan
responden terhadap item-item pertanyaan pada kuesioner. Pada teknik analisis ini
seluruh variabel yang diteliti dideskripsikan berdasarkan skor jawaban responden.
4.6.2 Analisis Inferensial
Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan
metode SEM (Structural Equation Model). Menurut Ferdinand (2002:70), SEM
merupakan alat atau teknik analisis data yang terdiri atas dua tahap dasar yaitu tahap
model pengukuran (measurement model) melalui Confirmatory Factor Analysis dan
tahap persamaan struktural model. Tujuan utamanya adalah untuk menguji
kesesuaian model tersebut (fit) dengan data yang sah.
4.6.2.1 Tahap Measurement Model
Measurement model adalah proses permodelan dalam penelitian yang
diarahkan untuk menyelidiki undimensionalitas dari indikator-indikator yang
menjelaskan sebuah faktor atau sebuah variabel laten (Ferdinand, 2002:70). Pada
69
dasarnya uji measurement model menguji apakah model secara keseluruhan dapat
dikatakan fit atau tidak. Pada penelitian ini peneliti akan mengkonfirmasi apakah
variabel-variabel indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor
yang disebut dengan Confirmatory Factor Analysis terhadap seluruh indikator yang
digunakan dalam model.
4.6.2.2 Tahap Persamaan Struktural Model
Setelah dilakukan uji measurement model, maka pengujian berikutnya
dilanjutkan dengan uji structural model, yang meliputi dua bagian utama, yaitu
(Ferdinand, 2002:20):
1) Menguji keseluruhan model (overall model fit) dari structural model.
2) Menguji structural parameter estimates, yakni hubungan di antara konstruk atau
variabel independen-dependen yang ada dalam structural model.
4.6.2.3 Tahapan Pemodelan dengan Analisis Persamaan Struktural
Penelitian ini menggunakan SEM (Structural Equation Model) yang
didasarkan pada evaluasi atas adanya hubungan saling ketergantungan. Tahapan
pemodelan dengan analisis persamaan struktural menurut Ferdinand (2002:34)
adalah sebagai berikut:
1) Pengembangan Model Berdasarkan Teori
Langkah pertama dalam pemodelan adalah pengembangan sebuah model
yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Munculnya OCB memberikan
dampak positif tidak hanya bagi pegawai itu sendiri tetapi juga memberikan
kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut secara formal oleh
organisasi tersebut. Organisasi yang sukses memiliki karyawan yang melampaui
70
tanggung jawab pada pekerjaan formal dan bebas memberikan waktu dan energi
mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan (Jahangir et al., 2004).
Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB mempengaruhi keefektifan organisasi.
Adanya komitmen organisasional juga akan membuat pekerja memberikan yang
terbaik kepada organisasi tempat dia bekerja. Pekerja dengan komitmen yang
tinggi akan lebih berorientasi pada kerja. Pekerja yang memiliki komitmen
organisasional tinggi akan cenderung senang membantu dan dapat bekerjasama
(Luthans, 2006:249). Agar perilaku OCB guru ditunjukkan dengan baik, sangat
diperlukan peran kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah dan
kepuasan kerja dari para guru.
Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada sekolah-sekolah dasar
dan sekolah menengah di Tanzania menunjukkan pengaruh yang signifikan
antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, komitmen
organisasional dan perilaku OCB dari para guru. Berdasarkan teori dan penelitian
sebelumnya dibangunlah model hubungan antara kepemimpinan transformasional
terhadap OCB dan komitmen organisasional dari para guru yang dimediasi oleh
kepuasan kerja.
2) Penyusunan Diagram Jalur
Model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan
digambarkan pada diagram jalur. Diagram jalur tersebut akan mempermudah
untuk melihat hubungan-hubungan kausalitas antara variabel independen dan
variabel dependen. Untuk melihat hubungan kausalitas dibuat beberapa model
kemudian diuji menggunakan SEM untuk mendapatkan model yang paling tepat,
71
dengan kriteria Goodness of Fit. Berdasarkan teori dibuat model struktural,
kemudian ditentukan variabel bebas dan variabel terikatnya, selanjutnya dibuat
arah panah sesuai dengan arah kausalitas. Adapun diagram jalur model penelitian
ini adalah sebagai berikut:
Transformasional
Leadership
(X1)
Job Statiscaction
(Y1)
Organizational
Citizenship
Behavior (Y2)
Organizational
Comitment
(Y3)
X1.4e4
11
X1.3e31
X1.2e21
X1.1e11
Y2.1 e101
1
Y2.2 e11
1
Y2.3 e12
1
Y2.4 e13
1
Y2.5 e14
1
Y3.1 e1511
Y3.2 e16
1
Y3.3 e17
1
Y1.1 e51
1
Y1.2 e6
1
Y1.3 e71
Y1.4 e81
Y1.5 e91
e19
1
e18
1
e20
1
Gambar 4.1
Diagram Jalur Model Penelitian
3) Memilih Jenis Input Matriks dan Estimasi Model
Model persamaan struktural berbeda dari teknik analisis multivariat lainnya. SEM
hanya menggunakan data input berupa matriks varian atau kovarian atau matriks
korelasi. Sedangkan teknik estimasi model yang digunakan adalah maximum
likehood estimation dengan program AMOS.
4) Menilai Identifikasi Model Struktural
Dalam operasi AMOS, problem identifikasi diatasi langsung oleh program. Bila
estimasi tidak dapat dilakukan, maka program akan memberikan pesan pada
72
monitor komputer mengenai kemungkinan sebab-sebab mengapa program ini
tidak dapat melakukan estimasi, sehingga peneliti dapat merencanakan tindakan
perbaikan yang memungkinkan. Cara melihat ada tidaknya problem identifikasi
adalah dengan melihat hasil estimasi yang meliputi hal-hal berikut:
a. Adanya nilai standar error yang besar untuk satu atau lebih koefisien.
b. Program tidak mampu menghasilkan matriks informasi yang seharusnya
disajikan.
c. Nilai estimasi yang tidak mungkin misalnya error variance yang negatif.
d. Adanya nilai korelasi yang tinggi (> 0,90) antar koefisien estimasi.
5) Evaluasi Kriteria Goodness of Fit
Langkah yang harus dilakukan sebelum menilai kelayakan dari model struktural
adalah menilai apakah data yang akan diolah memenuhi asumsi model persamaan
struktural. Menurut Ferdinand (2002:51) ada beberapa asumsi SEM yang harus
dipenuhi dalam prosedur pengumpulan dan pengolahan data yaitu sebagai berikut:
a. Ukuran Sampel
Ukuran sampel yang harus dipenuhi dalam pemodelan ini adalah minimal
berjumlah 100 dan selanjutnya menggunakan perbandingan observasi untuk
setiap parameter yang diestimasi.
b. Normalitas dan Linearitas
Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram atau dapat
diuji dengan metode-metode statistik. Uji linearitas dapat dilakukan dengan
mengamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan data dan
dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linearitas. Evaluasi
73
normalitas dilakukan dengan menggunakan kriteria critical ratio skewness
atau curtosis value sebesar 2,58 pada tingkat signifikansi 0,01. Data dapat
disimpulkan mempunyai distribusi normal jika nilai critical ratio skewness
atau curtosis berada diantara -2,58 dan +2,58 (Ferdinand, 2002:95).
c. Outliers
Outliers adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik
secara univariat maupun multivariat, yaitu yang muncul karena kombinasi
karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari
observasi lainnya. Setelah asumsi SEM terpenuhi maka langkah berikutnya
adalah pengujian dengan menggunakan beberapa indeks kesesuaian untuk
mengukur “kebenaran” model yang diajukan. Beberapa indeks tersebut
disajikan dalam Tabel 4.1.
Tabel 4.1.
GOODNESS OF FIT INDEX
Goodness of Fit Index Cut-off Value
X 2 Chi Square Diharapkan kecil
Significance probability 0.05
RMSEA 0.08
GFI 0.90
AGFI 0.90
CMIN/DF 2.00
TLI 0.95
CFI 0.95
Sumber : Ferdinand (2002)
74
Setelah asumsi SEM terpenuhi, langkah berikutnya adalah melihat ada
tidaknya offending estimate yaitu estimasi koefisien baik dalam model
struktural maupun model pengukuran yang nilainya diatas batas yang dapat
diterima. Setelah yakin tidak ada lagi offending estimate dalam model, maka
selanjutnya dilakukan penilaian model fit. Goodness of fit mengukur
kesesuaian input observasi.
6) Interpretasi dan Modifikasi Model
Ketika model telah dinyatakan diterima, maka dapat dipertimbangkan
dilakukannya modifikasi model untuk memperbaiki penjelasan teoritis atau
goodness of fit. Jika model dimodifikasi, maka model tersebut harus diestimasi
dengan data terpisah (cross validated) sebelum model modifikasi diterima.
75
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian
Sub bab hasil penelitian memaparkan tentang gambaran umum obyek penelitian,
deskripsi karakteristik responden, hasil uji validitas dan reliabilitas instrumen,
deskripsi variabel penelitian, hasil uji asumsi-asumsi SEM, hasil uji model
pengukuran, analisis model persamaan struktural, pengujian hipotesis, dan hasil
analisis efek langsung, efek tidak langsung dan efek total.
5.1.1 Gambaran Umum Daerah Penelitian
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun
2008, guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar,
membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada
pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan pendidikan
menengah. Yang dimaksud dengan guru tetap adalah guru yang diangkat oleh
pemerintah, pemerintah daerah, penyelenggara pendidikan, atau satuan pendidikan
untuk jangka waktu paling singkat dua tahun secara terus-menerus, dan tercatat pada
satuan administrasi pangkal di satuan pendidikan yang memiliki izin pendirian dari
pemerintah atau pemerintah daerah serta melaksanakan tugas pokok sebagai guru.
Sekolah Menengah Atas yang selanjutnya disingkat SMA adalah salah satu bentuk
satuan pendidikan formal yang menyelenggarakan pendidikan umum pada jenjang
pendidikan menengah sebagai lanjutan dari SMP, MTs, atau bentuk lain yang
sederajat atau lanjutan dari hasil belajar yang diakui sama atau setara SMP atau MTs.
76
Sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 pasal
2, guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik, sehat
jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan
pendidikan nasional. Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi
kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui
pendidikan profesi. Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan guru dalam
pengelolaan pembelajaran peserta didik yang sekurang-kurangnya meliputi:
a. Pemahaman wawasan atau landasan kependidikan.
b. Pemahaman terhadap peserta didik.
c. Pengembangan kurikulum atau silabus.
d. Perancangan pembelajaran.
e. Pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis.
f. Pemanfaatan teknologi pembelajaran.
g. Evaluasi hasil belajar.
h. Pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang
dimilikinya.
Kompetensi kepribadian mencakup kepribadian yang beriman dan bertakwa,
berakhlak mulia, arif dan bijaksana, demokratis, mantap, berwibawa, stabil, dewasa,
jujur, sportif, menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat, secara obyektif
mengevaluasi kinerja sendiri, serta mengembangkan diri secara mandiri dan
berkelanjutan.
Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru sebagai bagian dari
masyarakat yang meliputi kompetensi untuk:
77
a. Berkomunikasi lisan, tulis, dan/atau isyarat secara santun.
b. Menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional.
c. Bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga
kependidikan, pimpinan satuan pendidikan, orang tua atau wali peserta didik.
d. Bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar dengan mengindahkan
norma serta sistem nilai yang berlaku.
e. Menerapkan prinsip persaudaraan sejati dan semangat kebersamaan.
Kompetensi profesional merupakan kemampuan guru dalam menguasai
pengetahuan bidang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau seni dan budaya yang
diampunya yang meliputi penguasaan:
a. Materi pelajaran secara luas dan mendalam sesuai dengan standar isi program
satuan pendidikan, mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang
akan diampu.
b. Konsep dan metode disiplin keilmuan, teknologi, atau seni yang relevan, yang
secara konseptual menaungi atau koheren dengan program satuan pendidikan,
mata pelajaran, dan/atau kelompok mata pelajaran yang akan diampu.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun
2008, guru memiliki hak untuk:
a. Mendapatkan penghargaan sesuai dengan prestasi kerja, dedikasi luar biasa,
dan/atau bertugas di daerah khusus.
b. Mendapatkan promosi sesuai dengan tugas dan prestasi kerja.
c. Memiliki kebebasan memberikan penilaian hasil belajar kepada peserta
didiknya.
78
d. Memiliki kebebasan memberikan penghargaan kepada peserta didiknya yang
terkait dengan prestasi akademik dan/atau prestasi non-akademik.
e. Mendapat perlindungan dalam melaksanakan tugas dalam bentuk rasa aman
dan jaminan keselamatan dari pemerintah, pemerintah daerah, satuan
pendidikan, organisasi profesi guru, dan/atau masyarakat sesuai dengan
kewenangan masing-masing.
f. Mendapatkan perlindungan hukum dari tindak kekerasan, ancaman,
perlakuan diskriminatif, intimidasi, atau perlakuan tidak adil dari pihak
peserta didik, orang tua peserta didik, masyarakat, birokrasi, atau pihak lain.
g. Mendapatkan perlindungan profesi terhadap pemutusan hubungan kerja yang
tidak sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan, pemberian
imbalan yang tidak wajar, pembatasan dalam menyampaikan pandangan,
pelecehan terhadap profesi, dan pembatasan atau pelarangan lain yang dapat
menghambat guru dalam melaksanakan tugas.
h. Mendapatkan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja dari satuan
pendidikan dan penyelenggara satuan pendidikan terhadap resiko gangguan
keamanan kerja, kecelakaan kerja, kebakaran pada waktu kerja, bencana
alam, kesehatan lingkungan kerja dan/atau resiko lain.
i. Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan hak atas kekayaan intelektual
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
j. Memperoleh akses memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran yang
disediakan oleh satuan pendidikan, penyelenggara pendidikan, pemerintah
daerah, dan pemerintah.
79
k. Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi guru.
l. Memiliki kesempatan untuk berperan dalam penentuan kebijakan pendidikan.
m. Memiliki kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan Kualifikasi
Akademik dan kompetensinya.
n. Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam bidangnya.
Di Kabupaten Lombok Timur yang terdiri dari 20 kecamatan, terdapat 22 SMA
Negeri yang tersebar pada 19 kecamatan. Terdapat satu kecamatan yang belum
memiliki SMA Negeri, yaitu kecamatan Sakra Barat. Disamping itu, sebaran guru
tetap di Kabupaten Lombok Timur belum merata. Sebaran guru tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada lampiran 5.
Kondisi guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur belum
memenuhi kualifikasi sesuai dengan yang dipersyaratkan. Keadaan Guru Tetap SMA
Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat dilihat pada tabel berikut:
80
Tabel 5.1
Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012
Kategori Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Laki-laki 336 69,7 %
Perempuan 146 30,3 %
Umur < 30 tahun 29 6 %
30 - 40 tahun 169 35 %
> 40 tahun 284 59 %
Masa Kerja < 5 tahun 96 19,9 %
5 - 10 tahun 119 24,7 %
11 - 20 tahun 137 28,4 %
130 27 %
Pendidikan Diploma III 31 6,4 %
Strata 1 439 91,1 %
Strata 2 12 2,5 %
Jumlah 482 100%
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
Kualitas sumberdaya manusia di Kabupaten Lombok Timur masih tergolong
rendah. Hal ini terlihat dari rendahnya angka Indek Pembangunan Manusia (IPM)
yang dicapai dalam periode 2007-2011. IPM Kabupaten Lombok Timur pada tahun
2007 sebesar 61,12, sebesar 61,77 pada tahun 2008, sebesar 62,21 pada tahun 2009,
sebesar 62,68 pada tahun 2010 dan sebesar 63,93 pada tahun 2011 (Sumber:
Lampiran 6). Berdasarkan data BPS Provinsi NTB, pada tahun 2011 IPM Kabupaten
Lombok Timur berada pada peringkat tujuh dari 10 kabupaten/kota di Provinsi NTB.
81
Gambaran perkembangan pendidikan di Kabupaten Lombok Timur, dapat
dilihat pula melalui ratio murid terhadap sekolah dan ratio murid terhadap guru.
Kedua angka ini menunjukkan sejauh mana kecukupan daya tampung fasilitas
sekolah dan kuantitas guru dalam proses belajar mengajar. Pada prinsipnya semakin
kecil nilai ratio tersebut mempunyai makna yang lebih baik sebab pengawasan
terhadap murid akan lebih intensif.
Tabel 5.2
Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang
Pendidikan Tahun 2010 – 2012
No. Jenjang
Pendidikan
Rasio Murid-Sekolah Rasio Murid-Guru
2010 2011 2012 2010 2011 2012
1. TK/RA 49,27 49,16 47,05 10,62 10,04 10,73
2. SD/MI 179,32 178,48 175,26 15,67 15,23 15,02
3. SMP/MTs 204,37 203,44 202,17 9,01 9,17 9,73
4. SMA 325,26 324,71 324,30 10,52 10,36 10,79
5. MA 184,12 183,95 183,27 7,05 6,76 6,71
6. SMK 388,74 384,03 379,91 10,67 9,23 10,25
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
Jika memperhatikan data tiga tahun terakhir, rasio murid terhadap guru rata-
rata mengalami penurunan, artinya pemerintah tiap tahunnya telah melakukan
pengadaan guru berbagai jenjang pendidikan dengan tingkat kebutuhan yang
bervariasi. Semakin besar rasio siswa terhadap guru menunjukkan kurangnya guru di
tingkat sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin kecil rasio siswa terhadap guru
menunjukkan cukupnya guru di tingkat sekolah tersebut. Demikian pula halnya
dengan rasio siswa terhadap sekolah, semakin besar rasio siswa terhadap sekolah
82
menunjukkan kurangnya sekolah di jenjang sekolah tersebut. Sebaliknya, semakin
kecil rasio siswa terhadap sekolah menunjukkan cukupnya sekolah di jenjang
sekolah tersebut. Hal yang perlu mendapat perhatian dan perlu adanya penambahan
jumlah sekolah yang segera dipenuhi oleh pemerintah adalah pada jenjang SMA dan
SMK, karena rasio siswa terhadap sekolah yang cukup tinggi.
5.1.2. Karakteristik Responden
Berdasarkan hasil pengumpulan data di lapangan melalui pengumpulan jawaban
kuesioner yang diperoleh dari responden, maka diperoleh gambaran mengenai
karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan
masa kerja.
Berdasarkan jenis kelamin, responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 85
responden dengan jenis kelamin laki-laki dan 40 responden dengan jenis kelamin
perempuan. Sebagian besar responden adalah guru yang berjenis kelamin laki-laki
karena jumlah guru yang berjenis kelamin laki-laki lebih banyak daripada jumlah
guru yang berjenis kelamin perempuan.
Menurut kelompok umur, responden dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga
kelompok umur, yaitu responden dengan kelompok umur kurang dari 30 tahun,
kelompok umur antara 30-40 tahun, dan kelompok umur lebih dari 40 tahun. Dari
responden yang berjumlah 125 orang terdiri atas 10 orang responden yang berumur
kurang dari 30 tahun, 48 orang responden yang berumur antara 30-40 tahun, 67
orang responden yang berumur lebih dari 40 tahun.
83
Pendidikan terakhir guru tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur dapat
dibedakan menjadi tiga kelompok yaitu guru dengan pendidikan terakhir D-III, guru
dengan pendidikan terakhir S-1, dan guru dengan pendidikan terakhir S-2. Dari 125
orang responden dalam penelitian ini, delapan orang responden merupakan guru
yang memiliki tingkat pendidikan terakhir D-III, 110 orang responden memiliki
tingkat pendidikan terakhir S-1, dan tujuh orang responden memiliki tingkat
pendidikan terakhir S-2. Sebagian besar guru di Kabupaten Lombok Timur memiliki
tingkat pendidikan terakhir S-1, karena pendidikan S-1 merupakan salah satu syarat
untuk menjadi seorang guru. Bagi guru yang belum memenuhi kualifikasi pendidikan
S-1, pemerintah Kabupaten Lombok Timur memberikan kesempatan kepada mereka
untuk menempuh jenjang pendidikan S-1 dengan memberikan beasiswa bekerjasama
dengan Universitas Terbuka.
Berdasarkan masa kerja, responden penelitian ini dibedakan menjadi tiga yaitu guru
yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun, guru yang memiliki masa kerja antara
11-20 tahun, dan guru yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Responden
terbanyak adalah yang memiliki masa kerja antara 11-20 tahun, yaitu sebanyak 46
orang atau 36,8%. Responden yang memiliki masa kerja antara 5-10 tahun sebanyak
42 orang atau 33,6%. Responden yang memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun
sebanyak 37 orang atau 29,6%.
Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, dan masa
kerja dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut:
84
Tabel 5.3
Karakteristik Responden
Kategori Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Laki-laki 85 68 %
Perempuan 40 32 %
Umur < 30 tahun 10 8 %
30 - 40 tahun 48 38,4 %
> 40 tahun 67 53,6 %
Masa Kerja 5 - 10 tahun 42 33,6 %
11 - 20 tahun 46 36,8 %
37 29,6 %
Pendidikan Diploma III 8 6,4 %
Strata 1 110 88 %
Strata 2 7 5,6 %
Jumlah 125 100%
Sumber: Data diolah
5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian
Analisis validitas kuesioner (daftar pertanyaan) dilakukan untuk mengetahui
kemampuan suatu daftar pertanyaan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur.
Daftar pertanyaan yang digunakan dalam penelitian yang mengkaji kepemimpinan
transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasional, belum diketahui tingkat validitas dan reliabilitasnya. Untuk itu,
sebelum melakukan penelitian, telah dilakukan uji coba terhadap 30 responden dan
selanjutnya dilakukan uji validitas dan relibilitas terhadap jawaban 30 responden.
85
Hasil perhitungan koefisien korelasi Corrected Item-Total Correlation dan Koefisien
Cronbach’s Alpha untuk keempat variabel disajikan pada lampiran 9.
5.1.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian
Kriteria pengujian validitas dilakukan dengan membandingkan rhitung dengan
rtabel, pada taraf signifikan 95% atau = 5%. Jika item pertanyaan memiliki rhitung >
rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut valid. Jika item pertanyaan
memiliki rhitung rtabel, maka dapat dinyatakan item pertanyaan tersebut adalah tidak
valid. Dalam hal ini, yang dimaksudkan rhitung untuk setiap item pertanyaan, adalah
koefisien korelasi product moment yang dinotasikan dengan Corrected Item Total
Correlatian pada hasil perhitungan program SPSS untuk setiap item pertanyaan dari
sebuah variabel, Santoso (2005:55).
Besarnya rtabel didapat dari tabel nilai Koefisien Pearson Produk Moment (r)
dengan mengacu pada besarnya tingkat signifikansi () dan derajat bebas (df). Pada
penelitian ini ditentukan besarnya = 5% dan df = n-k = 30 – 2 = 28. Menurut
Husaini (2008:317) pada Lampiran 11, untuk pengujian satu sisi df = 28 pada tingkat
= 5%, besarnya rtabel adalah 0,306.
86
Tabel 5.4
Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan
Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan
Komitmen Organisasional
No VariabelItem
Pertanyaan
Corrected
Item-Total
Correlation
rtabel Keterangan
II1 0.706 0.306 rhitung > rtabel; Valid
II2 0.936 0.306 rhitung > rtabel; Valid
II3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM1 0.942 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM2 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM3 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM4 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS1 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS2 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS3 0.890 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS4 0.943 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC1 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC2 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC3 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid
P 0.556 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J1 0.472 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J2 0.882 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J3 0.938 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO1 0.978 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO2 0.893 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S1 0.950 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S2 0.901 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S3 0.403 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CW1 0.502 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CW2 0.663 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A1 0.744 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A2 0.628 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A3 0.527 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A4 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A5 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C1 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C2 0.441 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C3 0.364 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C4 0.474 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C5 0.325 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_1 0.806 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_2 0.875 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_3 0.569 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_4 0.869 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN1 0.906 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN2 0.864 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN3 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN4 0.786 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN5 0.475 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN6 0.835 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN7 0.652 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV1 0.848 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV2 0.871 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV3 0.884 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC1 0.749 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC2 0.873 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC3 0.896 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CC 0.721 0.306 rhitung > rtabel; Valid
NC1 0.540 0.306 rhitung > rtabel; Valid
NC2 0.697 0.306 rhitung > rtabel; Valid
Job Satisfaction
(Y1)
3 Organizational
Citizenship
Behavior
(Y2)
4 Organizational
Commitment
(Y3)
1 Transformasional
Leadership
(X1)
2
Sumber : Lampiran 12
87
Berdasarkan Tabel 5.4 dapat diketahui bahwa semua item pertanyaan variabel
kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior
dan komitmen organisasional memiliki rhitung > rtabel. Dengan demikian, maka semua
item pertanyaan tersebut adalah valid untuk mengukur variabel kepemimpinan
transformasional, kepuasan kerja, organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasional, sehingga semuanya diikutsertakan pada analisis lanjut.
5.1.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
Untuk menguji reliabilitas sebuah daftar pertanyaan dari sebuah variabel
penelitian digunakan Koefisien Cronbach’s Alpha. Suatu konstruk variabel dikatakan
reliabel jika memiliki nilai Cronbach‟s Alpha > 0,60. Dari pengolahan SPSS for
Windows versi 16.0 pada Lampiran 9 didapat koefisien Cronbach’s Alpha seperti
tabel berikut:
Tabel 5.5
Koefisien Cronbach’s Alpha untuk Masing-masing Variabel
Variabel Ralpha Hitung Ralpha Tabel Keterangan
Transformasional Leadership 0.986 0.60 Reliabel
Job Satisfaction 0.947 0.60 Reliabel
Organizational Citizenship Behavior 0.956 0.60 Reliabel
Organizational Commitment 0.905 0.60 Reliabel
Sumber : Lampiran 9
Dari Tabel 5.5 di atas, terlihat besarnya koefisien Cronbach’s Alpha
(koefisien hitung reliabilitas alpha) yang dihasilkan oleh masing-masing variabel
88
memiliki nilai koefisien Cronbach’s Alpha > 0,60. Hal ini berarti bahwa semua
daftar pertanyaan (kuesioner) dari masing-masing variabel adalah reliabel. Dengan
demikian, maka daftar pertanyaan seluruh variabel adalah reliabel untuk mengukur
masing-masing variabel.
5.1.4 Deskripsi Variabel Penelitian
Berdasarkan data tabulasi jawaban responden, dapat dideskripsikan
bagaimana penilaian responden terhadap variabel-variabel yang digunakan dalam
penelitian yaitu kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, organizational
citizenship behavior dan komitmen organisasional. Penilaian ini didasarkan pada
total jawaban responden pada tiap indikator dalam konstruk. Hasil perhitungan
tersebut akan mendeskripsikan penilaian responden terhadap variabel penelitian.
5.1.4.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional
Variabel kepemimpinan transformasional diukur melalui persepsi responden
terhadap empat indikator kepemimpinan transformasional yaitu idealized influence,
inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration.
Persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional disajikan dalam Tabel
5.6 berikut:
89
Tabel 5.6
Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepemimpinan Transformasional
No Indikator
Kepemimpinan Transformasional
Jawaban
Responden
(orang)
Mean
1 2 3 4 5
1 Idealized influence Penyampaian visi dan misi organisasi secara jelas 0 14 19 62 30 3.8640 Kemampuan membuat bawahan merasa bangga menjadi rekan
kerjanya 0 9 22 69 25 3.8800
Kemampuan menumbuhkan kepercayaan bawahan 0 14 29 53 29 3.7760 2 Inspirational motivation Penyampaian harapan yang tinggi secara jelas dan menarik 1 7 28 61 28 3.8640 Kemampuan membangkitkan semangat kerja bawahan 0 12 26 64 23 3.7840 Kemampuan menginspirasi bawahan untuk antusias dalam mencapai
tujuan
1 7 31 60 26 3.8240
Kemampuan menginspirasi bawahan untuk optimis dalam mencapai
tujuan
0 18 23 61 23 3.7120
3 Intellectual stimulation Kemampuan merangsang kreativitas bawahan 0 7 34 55 29 3.8480
Kemampuan merangsang inovasi bawahan 0 10 24 66 25 3.8480 Kemampuan menghargai ide-ide bawahan 0 12 30 54 29 3.8000 Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat 0 18 23 65 19 3.6800 4 Individual consideration Perhatian pada kebutuhan bawahan 0 15 20 55 35 3.8800 Kemampuan menghargai perbedaan individual 0 13 26 56 30 3.8240 Pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan 0 17 26 58 34 3.9520
Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13
Berdasarkan Tabel 5.6 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden
menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden
terhadap kepemimpinan transformasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang
responden yang diteliti menunjukkan bahwa perilaku memberikan pelatihan dan
pengarahan kepada bawahan memiliki nilai rata-rata tertinggi (3,95), artinya,
perilaku tersebut paling dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan
transformasional. Kemampuan mengarahkan pemecahan masalah secara cermat
memiliki nilai rata-rata terendah (3,68).
90
5.1.4.2 Variabel Kepuasan Kerja
Persepsi responden terhadap kepuasan kerja disajikan dalam Tabel 5.7
berikut:
Tabel 5.7
Frekuensi Jawaban Responden terhadap Kepuasan Kerja
No. Indikator Kepuasan Kerja Jawaban
Responden (orang) Mean
1 2 3 4 5
1. Pay
Kesesuaian penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab 0 2 13 88 22 4.0667 2. Job Pekerjaan yang menarik 0 5 27 70 23 4.0400 Pekerjaan memberikan kesempatan belajar 0 19 23 63 20 3.8880 Kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan 0 16 26 62 21 3.6720 3. Promotion opportunities Kesempatan mendapatkan promosi dan kenaikan pangkat 0 12 41 48 24 3.6720 Kepuasan atas penghargaan yang diberikan organisasi 0 15 24 59 27 3.7840 Kesempatan untuk pengembangan diri 0 20 20 51 34 3.7920 4. Supervisor Perhatian atasan terhadap bawahan 0 19 29 55 22 3.6400
Pemberian bantuan teknis kepada bawahan 0 14 35 54 22 3.6720 Perlakuan atasan terhadap bawahan 0 11 30 54 30 3.8240 5. Co-workers Kepandaian rekan kerja 0 12 29 60 24 3.7680 Sikap bersahabat dan saling mendukung dari rekan kerja 0 1 18 82 24 4.0320
Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13
Berdasarkan Tabel 5.7 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden
menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden
terhadap kepuasan kerja berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang
diteliti menunjukkan bahwa pay memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,07), artinya, pay
paling dominan dalam membentuk konstruk kepuasan kerja para guru. Perhatian
atasan terhadap bawahan memiliki nilai rata-rata terendah (3,64).
91
5.1.4.3 Variabel Organizational Citizenship Behavior
Persepsi responden terhadap organizational citizenship behavior disajikan
dalam Tabel 5.8 berikut:
Tabel 5.8
Frekuensi Jawaban Responden terhadap Organizational Citizenship Behavior
No Indikator
OCB
Jawaban
Responden (orang) Mean
1 2 3 4 5
1 Altruism
Kesediaan membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih 0 4 6 76 39 4.2000
Kesediaan menggantikan rekan kerja yang berhalangan hadir 0 5 2 74 44 4.2560
Kemauan membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan
pekerjaan
0 4 4 89 28 4.1280
Kemauan membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif 0 5 3 80 37 4.1920
Kerelaan memberi arahan kepada pegawai baru 1 1 4 71 48 4.3120
2 Courtesy Kemauan menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja 1 1 0 66 57 4.4160
Kemauan untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja 0 2 1 72 50 4.3600
Upaya menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja 1 1 0 71 52 4.3760
Kemauan mempertimbangkan dampak dari setiap tindakan 0 2 7 106 10 3.9920
Kemauan untuk mendiskusikan tindakan yang akan dilakukan 0 2 7 91 25 4.1120
3 Sportsmanship Tidak menghabiskan waktu untuk permasalahan yang sepele 0 1 16 94 14 3.9680
Tidak membesar-besarkan permasalahan 0 1 13 82 29 4.1120 Penerimaan kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi 0 5 13 96 11 3.9040
Kemauan untuk mentolerir ketidaknyamanan di tempat kerja 1 23 4 97 0 3.5760
4 Conscientiousness Kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk kerja 0 4 2 55 64 4.4320 Penyelesaian tugas sebelum waktunya 0 7 3 64 51 4.2720 Usaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan 0 8 3 63 51 4.2560
Kerelaan melakukan sesuatu bagi organisasi disamping tugas utama 0 7 3 73 42 4.2000
Tidak membuang-buang waktu kerja 2 6 2 62 53 4.2640 Tidak berlebihan mengambil waktu istirahat 2 5 2 80 36 4.1440
Kepatuhan pada peraturan dan ketentuan 0 4 1 85 35 4.2080
5 Civic virtue Kepedulian terhadap perkembangan dan perubahan organisasi 0 8 3 44 70 4.4080
Kemauan berpartisipasi dalam berbagai kegiatan organisasi 0 6 2 73 44 4.2400
Inisiatif untuk memberikan saran inovatif bagi organisasi 0 6 6 85 28 4.0800
Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13
Berdasarkan Tabel 5.8 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden
menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden
92
terhadap OCB berada pada kategori baik. Dari 125 orang responden yang diteliti
menunjukkan bahwa perilaku kemauan melapor terlebih dahulu ketika tidak masuk
kerja memiliki nilai rata-rata tertinggi (4,43), artinya, perilaku tersebut paling
dominan dalam membentuk konstruk OCB. Kemauan untuk mentolerir
ketidaknyamanan di tempat kerja memiliki nilai rata-rata terendah (3,58).
5.1.4.4 Variabel Komitmen Organisasional
Persepsi responden terhadap komitmen organisasional disajikan dalam Tabel
5.9 berikut:
Tabel 5.9
Frekuensi Jawaban Responden terhadap Komitmen Organisasional
No Indikator
Komitmen Organisasional
Jawaban Responden
(orang) Mean
1 2 3 4 5
1. Affective commitment
Keterikatan emosional pada organisasi 2 18 23 58 24 3.6720
Kebanggaan menjadi bagian dari organisasi 0 7 23 61 34 3.9760
Keinginan untuk terus bekerja pada organisasi 0 5 23 67 30 3.9760
2. Continuance commitment
Tindakan meninggalkan organisasi menjadi sesuatu yang
beresiko tinggi bagi pegawai
0 4 21 70 30 4.0080
3. Normative commitment
Kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam
organisasi
0 13 25 61 26 3.8000
Perasaan tidak etis apabila berpindah ke organisasi lain 0 13 22 65 25 3.8160
Sumber: Lampiran 2 dan Lampiran 13
Berdasarkan Tabel 5.9 dapat diketahui bahwa sebagian besar responden
menjawab setuju terhadap pertanyaan yang diajukan. Artinya, persepsi responden
terhadap komitmen organisasional berada pada kategori baik. Dari 125 orang
responden yang diteliti menunjukkan bahwa pernyataan tindakan meninggalkan
93
organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi bagi pegawai memiliki nilai rata-rata
tertinggi (4,01), artinya, perilaku tersebut merupakan perilaku yang paling dominan
dalam membentuk komitmen organisasional para guru. Keterikatan emosional pada
organisasi memiliki nilai rata-rata terendah (3,67).
5.1.5 Hasil Uji asumsi-asumsi SEM
1) Ukuran sampel
Ukuran sampel yang sesuai dengan analisis SEM adalah antara 100-200
sampel dan tergantung dari jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya adalah
5-10 kali jumlah parameter yang diestimasi (Ferdinand, 2002:48). Dalam penelitian
ini jumlah parameter yang diestimasi sebanyak 17 sehingga berdasarkan formula
tersebut maka ukuran sampel seharusnya berada pada kisaran 85-170 orang.
2) Normalitas data
Menurut Ferdinand (2002:95), data dapat disimpulkan mempunyai distribusi
normal jika nilai critical ratio skewness berada di antara -2,58 dan +2,58. Pengujian
normalitas univariat dilakukan secara statistik dengan menghitung nilai skewness
data. Pengujian multivariat dilakukan dengan menghitung nilai koefisien kurtosis
multivariate. Hasil pengujian disajikan pada Tabel 5.10 berikut:
94
Tabel 5.10
Hasil Uji Normalitas Data
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.
js5 2.000 5.000 -.525 -2.397 1.663 3.795
js4 2.000 5.000 -.392 -1.788 .891 2.034
js3 2.000 5.000 -.253 -1.156 1.021 2.331
js2 3.000 5.000 .001 .004 -.024 -.054
js1 2.000 5.000 -.453 -2.067 1.227 2.801
ocb5 2.000 5.000 -1.000 -2.564 -.596 -1.360
ocb4 1.000 5.000 -.234 -1.068 -1.082 -2.470
ocb3 1.000 5.000 -.091 -.415 -1.024 -2.336
ocb2 1.000 5.000 -.256 -1.168 -.810 -1.848
ocb1 1.000 5.000 -.125 -.570 -.986 -2.250
oc3 1.000 5.000 .074 .338 -.471 -1.076
oc2 1.000 5.000 -.314 -1.434 -.384 -.876
oc1 1.000 5.000 -.108 -.492 -.561 -1.280
tl1 1.000 5.000 -.274 -1.250 -.390 -.890
tl2 1.000 5.000 -.254 -1.159 -.445 -1.016
tl3 1.000 5.000 .011 .049 -1.111 -2.536
tl4 1.000 5.000 -.104 -.473 -.961 -2.193
Multivariate 36.796 8.093
Sumber: Lampiran 14
Tabel 5.10 menunjukkan bahwa seluruh data yang diperoleh terdistribusi
normal dengan nilai critical ratio skewness yang berkisar antara -2,58 dan +2,58
pada signifikansi 0,01. Nilai koefisien multivariat sebesar 8,093. Hal ini
mengindikasikan baik melalui pengujian univariat maupun multivariate semua data
dari responden terdistribusi dengan normal.
3) Outliers
Salah satu cara untuk mendeteksi outliers secara multivariate adalah dengan
menggunakan jarak Mahalonobis (Mahalonobis Distance). Jarak Mahalanobis untuk
95
tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-
rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional (Ferdinand, 2002:102).
Uji terhadap outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan kriteria jarak
Mahalanobis pada tingkat p<0.001. Jarak Mahalonobis tersebut dievaluasi pada
derajat bebas sebesar jumlah indikator yang digunakan dalam penelitian, yaitu
sebanyak 17 indikator. Oleh karena itu, semua data yang mempunyai jarak
Mahalanobis yang lebih dari χ2
(17, 0.001) = 40,790 adalah outliers multivariate.
Perhitungan terhadap jarak Mahalanobis ini terdapat pada output hasil
analisis dengan menggunakan AMOS 16.0. Berdasarkan print-out farthest from the
centroid (Mahalanobis Distance) yang disajikan pada lampiran 15, terdapat dua
observasi yang menunjukan gejala outliers, yaitu observasi nomor 51 dan 104
dengan Mahalanobis d-squared lebih besar dari jarak Mahalanobis yang disyaratkan,
yaitu 42,118 dan 41,719. Namun demikian, dalam analisis selanjutnya gejala outliers
yang ditemukan pada observasi tersebut tidak dihilangkan dan tetap ikut dianalisis
karena tidak ada alasan yang kuat untuk mengeluarkannya dari model (Ferdinand,
2002:108).
5.1.6 Hasil Uji Model Pengukuran
Tahap dasar pertama dalam teknik analisis SEM adalah tahap model
pengukuran (Measurement Model). Model pengukuran digunakan untuk mengukur
dimensi yang membentuk sebuah faktor. Karena berhubungan dengan sebuah faktor,
maka peneliti akan mengkonfirmasi apakah variabel-variabel indikator yang
digunakan dapat mengkonfirmasi sebuah faktor. Dengan kata lain, confirmatory
96
faktor analysis mencerminkan sebuah measurement model dimana observed
variables mendefinisikan konstruk atau variabel laten (Schumacker dan Lomax
dalam Ferdinand, 2002:10). Setelah itu pengujian dilakukan pada kondisi
standardized estimates dari model. Pengujian dilakukan dengan melihat hasil
standardized regression weight pada tabel output dari program AMOS. Jika terdapat
nilai estimate dari indikator-indikator yang memiliki tingkat signifikansi ≤ 0,50 maka
indikator tersebut tidak dapat menggambarkan konstruk (Ferdinand, 2002:52).
5.1.6.1 Model pengukuran Konstruk Kepemimpinan Transformasional
Hasil uji goodness of fit pada konstruk kepemimpinan transformasional dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 5.11
Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Konstruk Kepemimpinan
Transformasional
Goodness of Fit Index Cut-off Value Hasil Uji Keterangan
X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 4,041 Baik
Significance Probability ≥ 0,05 0,133 Baik
CMIN/DF ≤ 2,00 2,020 Marginal
GFI ≥ 0,90 0,984 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,918 Baik
TLI ≥ 0,95 0,974 Baik
CFI ≥ 0,95 0,991 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,091 Marginal
Sumber: Lampiran 16
Berdasarkan Tabel 5.11, hasil uji goodness of fit pada konstruk
kepemimpinan transformasional menunjukkan data yang fit, karena telah memenuhi
97
semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat dua kriteria uji yang hasilnya
tidak sesuai yaitu CMIN/DF dan RMSEA yang memiliki nilai lebih dari 2,00 dan
0,08, yaitu masing-masing 2,020 dan 0,091, namun masih dapat diterima dengan
kategori marginal/baik sehingga tetap memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai
dengan model.
Hasil uji measurement model untuk kepemimpinan transformasional dapat
dilihat melalui nilai koefisien loading factor tiap indikator yang disajikan pada Tabel
5.12 berikut:
Tabel 5.12
Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Kepemimpinan
Transformasional
Variabel Standardized
Loading Factor
p Ket
tl ---> tl1 0.659 0,000 Valid
tl ---> tl2 0.726 0,000 Valid
tl ---> tl3 0.822 0,000 Valid
tl ---> tl4 0.898 0,000 Valid
Sumber: Lampiran 21
Berdasarkan data pada Tabel 5.12 dapat dijelaskan bahwa konstruk
kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid berdasarkan nilai p yang
telah memenuhi syarat yaitu < 0,05. Data pada Tabel 5.12 menunjukkan bahwa
keempat indikator kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan valid dalam
membentuk konstruk kepemimpinan transformasional karena telah memenuhi syarat
nilai p < 0,05.
98
5.1.6.2 Model pengukuran Konstruk Kepuasan Kerja
Tabel 5.13 berikut menunjukkan hasil uji goodness of fit untuk konstruk
kepuasan kerja.
Tabel 5.13
Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Kepuasan Kerja
Goodness of Fit
Index
Cut-off Value Hasil Uji Keterangan
X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 9,474 Baik
Significance
Probability
≥ 0,05 0,092 Baik
CMIN/DF ≤ 2,00 1,895 Baik
GFI ≥ 0,90 0,969 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,906 Baik
TLI ≥ 0,95 0,964 Baik
CFI ≥ 0,95 0,982 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,085 Baik
Sumber: Lampiran 17
Hasil uji goodness of fit pada Tabel 5.13 menunjukkan data yang fit karena
telah memenuhi semua kriteria yang disyaratkan. Artinya data tersebut telah sesuai
dengan model.
Selanjutnya untuk pengukuran validitas indikator-indikator konstruk
kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 5.14 berikut:
99
Tabel 5.14
Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk
Kepuasan Kerja
Variabel Standardized Loading Factor p Ket
js ---> js1 0.753 0.000 Valid
js ---> js2 0.697 0.000 Valid
js ---> js3 0.809 0.000 Valid
js ---> js4 0.715 0.000 Valid
js ---> js5 0.721 0.000 Valid
Sumber: Lampiran 21
Tabel 5.14 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk
kepuasan kerja telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p < 0,05. Ini
berarti bahwa kelima indikator tersebut valid dalam membentuk konstruk kepuasan
kerja.
5.1.6.3 Model pengukuran Konstruk Organizational Citizenship Behavior
Berdasarkan Tabel 5.15, hasil uji goodness of fit untuk konstruk
Organizational Citizenship Behavior menunjukkan data yang fit karena dari delapan
cut-off value ada empat yang baik dan tiga yang marginal atau mendekati baik serta
satu kurang baik. Artinya, data telah sesuai dengan model.
100
Tabel 5.15
Evaluasi Kriteria Goodness of Fit untuk Konstruk Organizational Citizenship
Behavior
Goodness of
Fit Index
Cut-off Value Hasil Uji Keterangan
X2- Chi- Square Diharapkan nilai lebih kecil 35,616 Baik
Significance
Probability
≥ 0,05 0,000 Baik
CMIN/DF ≤ 2,00 4,123 Kurang
Baik
GFI ≥ 0,90 0,887 Marginal
AGFI ≥ 0,90 0,861 Marginal
TLI ≥ 0,95 0,958 Baik
CFI ≥ 0,95 0,929 Marginal
RMSEA ≤ 0,08 0,072 Baik
Sumber: Lampiran 18
Selanjutnya untuk pengukuran validitas indikator-indikator konstruk
Organizational Citizenship Behavior dapat dilihat pada Tabel 5.16 berikut:
Tabel 5.16
Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk OCB
Variabel Standardized Loading
Factor
p Keterangan
ocb ---> ocb1 0.923 0.000 Valid
ocb ---> ocb2 0.929 0.000 Valid
ocb ---> ocb3 0.729 0.000 Valid
ocb ---> ocb4 0.806 0.000 Valid
ocb ---> ocb5 0.558 0.000 Valid Sumber: Lampiran 21
101
Tabel 5.16 menunjukkan bahwa nilai p untuk kelima indikator konstruk
Organizational Citizenship Behavior telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan
yakni p < 0,05. Ini berarti bahwa kelima indikator tersebut dinyatakan valid dalam
membentuk konstruk Organizational Citizenship Behavior.
5.1.6.4 Model pengukuran Konstruk Komitmen Organisasional
Pengujian model konstruk komitmen organisasional tidak dapat dilakukan
secara parsial karena jumlah indikator yang digunakan kurang dari empat. Namun
pengukuran validitas indikator-indikator komitmen organisasional dapat dilihat pada
Tabel 5.17 berikut ini:
Tabel 5.17
Nilai Koefisien Loading Factor Tiap Indikator untuk Konstruk Komitmen
Organisasional
Variabel Standardized Loading Factor p Keterangan
oc ---> oc1 0.962 0.000 Valid
oc ---> oc2 0.826 0.000 Valid
oc ---> oc3 0.647 0.000 Valid
Sumber: Lampiran 21
Tabel 5.17 menunjukkan bahwa nilai p untuk ketiga indikator konstruk
komitmen organisasional telah sesuai dengan nilai p yang dipersyaratkan yakni p <
0,05. Ini berarti bahwa ketiga indikator tersebut dinyatakan valid dan dapat
membentuk konstruk komitmen organisasional.
102
5.1.7 Analisis Model Persamaan Sturktural
Hasil analisis model persamaan struktural dalam penelitian ini disajikan pada
Tabel 5.18 berikut:
Tabel 5.18
Evaluasi Kriteria Goodness of Fit pada Model Persamaan Struktural
Goodness of
Fit Index
Cut-off Value Hasil Uji Keterangan
X2- Chi-
Square
Diharapkan nilai
lebih kecil
158,053 Baik
Significance
Probability
≥ 0,05 0,004 Marginal
CMIN/DF ≤ 2,00 1,386 Baik
GFI ≥ 0,90 0,874 Marginal
AGFI ≥ 0,90 0,831 Marginal
TLI ≥ 0,95 0,955 Baik
CFI ≥ 0,95 0,962 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,056 Baik
Sumber: Lampiran 19
Berdasarkan Tabel 5.18 dapat dijelaskan bahwa hasil uji goodness of fit pada
model persamaan struktural menunjukkan data yang fit karena telah memenuhi
semua kriteria yang dipersyaratkan. Meskipun terdapat tiga kriteria uji yang hasilnya
tidak sesuai yaitu Significance Probability, GFI dan AGFI yang memiliki nilai
kurang dari 0,05 dan 0,90, yaitu masing-masing dengan nilai 0,004, 0,874 dan 0,831,
namun masih dapat diterima dengan kategori marginal/baik sehingga tetap
memenuhi syarat. Artinya, data tersebut sesuai dengan model.
103
5.1.8 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis penelitian dilakukan berdasarkan hasil analisis hubungan
kausalitas antar konstruk penelitian, seperti disajikan pada Tabel 5.19 berikut:
Tabel 5.19
Pengukuran Unstandardized dan Standardized Regression Weight pada
Struktural Model.
Estimate P Keterangan
tl ---> ocb 0.567 0.000 Signifikan
tl ---> js 0.153 0.143 Tidak Signifikan
tl ---> oc 0.355 0.000 Signifikan
js ---> ocb 0.164 0.054 Signifikan
js ---> oc 0.08 0.405 Tidak Signifikan
Sumber: Lampiran 20 dan Lampiran 21
Berdasarkan data pada Tabel 5.19 maka dapat dijelaskan hasil pengujian
hipotesis sebagai berikut:
1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap OCB.
Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel
kepemimpinan transformasional dengan variabel OCB adalah sebesar 0,567 dengan
probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel kepemimpinan
transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap variabel OCB
pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian,
hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap OCB terbukti.
104
2) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.
Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel
kepemimpinan transformasional dengan variabel kepuasan kerja adalah sebesar
0,153 dengan probability sebesar 0,143 atau p > 0,05. Ini berarti variabel
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap
variabel kepuasan kerja pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tidak
terbukti.
3) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional
Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel
kepemimpinan transformasional dengan variabel komitmen organisasional adalah
sebesar 0,355 dengan probability sebesar 0,000 atau p < 0,05. Ini berarti variabel
kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional terbukti.
4) Pengaruh kepuasan kerja terhadap OCB
Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan
kerja dengan variabel OCB adalah sebesar 0,164 dengan probability sebesar 0,054
atau p ≤ 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap variabel OCB pada Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
105
Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang menyatakan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB terbukti.
5) Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional
Nilai koefisien standardized regression weight antara variabel kepuasan kerja
dengan variabel komitmen organisasional adalah sebesar 0,080 dengan probability
sebesar 0,405 atau p > 0,05. Ini berarti variabel kepuasan kerja berpengaruh positif
tetapi tidak signifikan terhadap variabel komitmen organisasional pada Guru Tetap
SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Dengan demikian, hipotesis yang
menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasional tidak terbukti.
5.1.9 Analisis Efek Langsung, Efek Tidak langsung, dan Efek Total
Tabel 5.20 berikut mengungkapkan adanya pengaruh langsung dan tidak
langsung dari variabel kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja,
organizational citizenship behavior, dan komitmen organisasional.
Tabel 5.20
Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional Kepuasan Kerja
Langsung Tidak
Langsung Total Langsung
Tidak
Langsung Total
Kepuasan
Kerja 0.153 - 0.153 - - -
Organizational
Citizenship
Behavior
0.567 0.025 0.592 0.164 - 0.164
Komitmen
Organisasional 0.355 0.012 0.367 0.080 - 0.080
Sumber: Lampiran 22
106
Tabel 5.20 memperlihatkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh langsung terhadap organizational citizenship behavior sebesar 0,567, lebih
besar dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap organizational
citizenship behavior yaitu sebesar 0,025. Kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh langsung terhadap komitmen organisasional sebesar 0,355, lebih besar
dibandingkan dengan pengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasional
yaitu sebesar 0,012. Hal ini menunjukkan bahwa pada kasus tersebut kepemimpinan
transformasional akan tetap mempengaruhi organizational citizenship behavior dan
komitmen organisasional meskipun tidak dimediasi oleh kepuasan kerja.
Selanjutnya, kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh total terhadap
organizational citizenship behavior sebesar 0,592, dan pengaruh total kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional sebesar 0,367.
5.1.10 Pengujian Kepuasan Kerja sebagai Variabel Mediasi
Pengujian signifikansi variabel mediasi dalam model dapat diperiksa dari
hasil uji pengaruh tidak langsung. Dari pengujian ini dapat diteliti tingkat intervensi
dari variabel mediasi apakah memediasi penuh (full mediation) atau memediasi
sebagian (partial mediation) atau bukan mediasi. Metode pengujian variabel mediasi
yang digunakan adalah sebagai berikut (Hair et al., 2010:744-745):
a. Memeriksa pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen
pada model dengan melibatkan variabel mediasi.
b. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada model
tanpa melibatkan variabel mediasi.
c. Memeriksa pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi.
107
d. Memeriksa pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen.
Berdasarkan hasil pemeriksaan keempat pengaruh tersebut (a, b, c, dan d),
maka selanjutnya dapat ditentukan tingkat intervensi dari variabel mediasi dengan
tahap-tahap analisis sebagai berikut:
(1) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah
signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah
signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen
pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) nonsignifikan, pengaruh
langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa melibatkan
variabel mediasi (b) adalah signifikan, maka dikatakan sebagai variabel mediasi
sempurna (complete/full mediation).
(2) Jika pengaruh variabel independen terhadap variabel mediasi (c) adalah
signifikan, pengaruh variabel mediasi terhadap variabel dependen (d) adalah
signifikan, pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen
pada model dengan melibatkan variabel mediasi (a) adalah signifikan, dan
pengaruh langsung variabel independen terhadap variabel dependen tanpa
melibatkan variabel mediasi (b) adalah signifikan, maka dikatakan sebagai
variabel mediasi sebagian (partial mediation).
(3) Jika pada (c), (d) signifikan dan pada (a) signifikan, di mana koefisien dari (a)
hampir sama dengan (b) maka dikatakan bukan sebagai variabel mediasi.
(4) Jika salah satu (c) atau (d) nonsignifikan maka dikatakan bukan sebagai variabel
mediasi.
108
Berdasarkan kriteria-kriteria dalam pemeriksaan mediasi, efek mediasi tidak
terbukti dalam model karena efek (c) yaitu pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja, dan salah satu (d) yaitu pengaruh kepuasan kerja terhadap
komitmen organisasional tidak signifikan. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel
kepuasan kerja bukan sebagai variabel mediasi.
5.2 Pembahasan
5.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational
Citizenship Behavior
Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti
bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala
SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas
penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri maka semakin
rendah tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
Hasil tersebut mengindikasikan bahwa perilaku pemimpin yang mampu
memunculkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi
bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap
bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada
bawahan, akan meningkatkan perilaku OCB bawahan. Perilaku OCB yang
meningkat ditandai dengan meningkatnya perilaku berinisiatif untuk membantu atau
menolong rekan kerja secara sukarela, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan
109
kerja agar terhindar dari perselisihan, bersedia menerima apapun yang ditetapkan
oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya, pengabdian atau
dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar
pencapaian dalam setiap aspek, serta bertanggung jawab untuk terlibat,
berpartisipasi, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi.
Perilaku OCB para guru dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan intensitas
penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Lian dan Tui (2012), Jahangir et al. (2004), dan Barbuto (2005). Lian dan Tui
(2012) melakukan penelitian pada perusahaan jasa, manufaktur, pertambangan dan
konstruksi. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap OCB bawahan.
Penelitian Jahangir et al. (2004) membuktikan bahwa gaya kepemimpinan memiliki
pengaruh yang kuat pada kesediaan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Penelitian
Barbuto (2005) juga menunjukkan bahwa pengikut pemimpin transformasional
memiliki rasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap
pemimpin dan termotivasi untuk melakukan perilaku ekstra peran atau OCB.
Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian Lamidi (2008) dan
Nguni (2005). Lamidi (2008) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai pengaruh langsung yang signifikan dan positif terhadap OCB dan
komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Nguni (2005) pada
sekolah-sekolah dasar dan sekolah menengah di Tanzania juga menunjukkan
110
pengaruh yang signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional terhadap
perilaku OCB para guru.
5.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja.
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini
berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak berdampak nyata terhadap
kepuasan kerja. Jadi hipotesis yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja tidak terbukti.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun kepemimpinan
transformasional dipersepsikan baik oleh para guru, seperti adanya pemberian
perhatian pada kebutuhan bawahan, penghargaan perbedaan individual serta
pemberian pelatihan dan pengarahan kepada bawahan, namun ternyata hal tersebut
tidak berdampak nyata terhadap kepuasan kerja. Dalam hal ini, baik atau tidaknya
pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas dengan
pekerjaannya. Hal tersebut terjadi karena para guru merasakan adanya kesesuaian
penghasilan dengan beban kerja dan tanggung jawab mereka, serta merasakan
adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat, penghargaan,
serta pengembangan diri. Kepuasan kerja tidak hanya dipengaruhi oleh kepuasan
terhadap atasan, tetapi juga dipengaruhi oleh kepuasan terhadap pembayaran,
pekerjaan, kesempatan promosi, dan rekan kerja.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Zahari dan Shurbagi (2012) yang meneliti karyawan National Oil Corporation Libya.
111
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terjadi hubungan positif signifikan antara
gaya kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Temuan
penelitian ini juga tidak sesuai dengan hasil penelitian Yang dan Islam (2012) yang
meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja dengan
menggunakan perspektif bisnis dari balanced scorecard, yang membuktikan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Menurut Wright dan Hamilton (1978), terdapat hubungan antara usia dengan
kepuasan kerja. Hasil penelitiannya menemukan bahwa peningkatan usia dapat
berperan menambah kepercayaan dan kepuasan kerja pegawai. Orang yang usianya
tua lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada yang muda. Pada penelitian ini
sebagian besar responden (92 %) berusia 30 tahun ke atas yang cenderung merasa
puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator kepemimpinan transformasional
tidak bermakna terhadap kepuasan kerja.
Menurut Tondok dan Andarika (2004), terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara masa kerja dan usia dengan kepuasan kerja. Karena sebagian besar
responden pada penelitian ini (66,4%) memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang
cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, maka indikator kepemimpinan
transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja. Perbedaan usia dan masa
kerja responden tersebut menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan
penelitian sebelumnya.
112
5.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen
Organisasional
Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional. Ini berarti bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan
transformasional oleh kepala SMA Negeri maka semakin tinggi tingkat komitmen
organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula
sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional
oleh kepala SMA Negeri maka semakin rendah tingkat komitmen organisasional
Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dengan perilaku pemimpin yang
mampu menumbuhkan rasa bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan
memotivasi bawahan, merangsang kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan
setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan
kepada bawahan, akan menumbuhkan komitmen yang kuat dari para guru terhadap
organisasi mereka. Komitmen organisasional ditandai dengan keterikatan emosional
dan rasa bangga terhadap organisasi, tidak memiliki keinginan untuk meninggalkan
organisasi, serta memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk bertahan dalam
organisasi. Peningkatan nilai komitmen organisasional dapat dilakukan dengan cara
meningkatkan intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Tuna et al. (2011),
Ismail et al. (2011), Farahani et al. (2011), Yang, Mu-Li (2012), dan Dunn et al.
(2012). Tuna et al. (2011) melakukan penelitian pada industri rumah sakit di Turki
113
dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan komitmen
dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Ismail et al. (2011) melakukan penelitian
terhadap karyawan sebuah anak perusahaan AS di Malaysia Timur, yang
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkorelasi positif dan
signifikan dengan komitmen organisasional. Demikian juga halnya dengan penelitian
yang dilakukan oleh Farahani et al. (2011) membuktikan bahwa terdapat hubungan
langsung dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen
organisasional. Yang, Mu-Li (2012) juga menemukan bahwa dimensi kepemimpinan
transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen
organisasional. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dunn et al. (2012) terhadap
organisasi di AS dan Israel juga membuktikan bahwa perilaku pemimpin
transformasional secara signifikan dan positif mempengaruhi komitmen
organisasional.
5.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior
Hasil pengujian hipotesis membuktikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap OCB. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi kepuasan
kerja Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi
pula tingkat OCB mereka. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja
Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula
tingkat OCB mereka.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa para guru yang mendapatkan
kepuasan kerja, akan memunculkan kerelaan mereka dalam melakukan pekerjaan-
114
pekerjaan di luar deskripsi pekerjaannya. Adanya kesesuaian antara penghasilan
dengan beban kerja dan tanggung jawab, pekerjaan yang menarik dan memberikan
kesempatan belajar, kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan,
kesempatan mendapatkan penghargaan, promosi dan kenaikan pangkat, kesempatan
untuk pengembangan diri, perhatian dan perlakuan baik atasan terhadap bawahan,
pemberian bantuan teknis kepada bawahan, serta rekan kerja yang pandai,
bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja, akan meningkatkan
perilaku OCB para guru. Peningkatan nilai OCB para guru dapat dilakukan dengan
cara meningkatkan kepuasan kerja mereka.
Temuan penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Murphy et
al. (2002), Schappe (1998), Krishnan et al. (2009), William dan Anderson (1991),
dan Mohammad et al. (2011). Murphy et al. (2002) menemukan bahwa kepuasan
kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Schappe (1998)
membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan dengan
OCB. Krishnan et al. (2009) melakukan penelitian pada staf administrasi dari
lembaga pendidikan tinggi publik di Malaysia, yang menunjukkan bahwa baik
kepuasan kerja intrinsik maupun kepuasan kerja ekstrinsik berpengaruh signifikan
terhadap OCB staf. Penelitian William dan Anderson (1991) menemukan hubungan
positif antara kepuasan kerja ekstrinsik dan intrinsik dengan masing-masing dimensi
OCB. Mohammad et al. (2011) juga membuktikan bahwa kepuasan kerja, baik
ekstrinsik dan intrinsik sangat penting dalam memprediksi perilaku kewargaan
organisasi.
115
Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh
Foote dan Tang (2008), Alotaibi (2001), Huang et al. (2012), dan Jahangir et al.
(2004). Penelitian Foote dan Tang (2008) menunjukkan bahwa hubungan antara
kepuasan kerja dan OCB terbukti signifikan. Hasil penelitian Alotaibi (2001)
membuktikan bahwa variabel persepsi keadilan, komitmen organisasi dan kepuasan
kerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap perilaku OCB. Huang et al.
(2012) melakukan penelitian pada perawat di rumah sakit Taiwan, yang
menunjukkan bahwa rumah sakit dapat meningkatkan OCB karyawan dengan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian yang sama pula dilakukan
oleh Jahangir et al. (2004), yang membuktikan bahwa kepuasan kerja, komitmen
organisasional, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap OCB karyawan.
5.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasional
Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
positif tidak signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini berarti bahwa
kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional. Jadi hipotesis
yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap komitmen
organisasional tidak terbukti.
Hasil penelitian ini mengindikasikan bahwa meskipun para guru merasa puas
atas pekerjaanya yang direfleksikan dari adanya kesesuaian penghasilan dengan
beban kerja dan tanggung jawab yang mereka rasakan, serta merasakan kepuasan
karena adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi, kenaikan pangkat,
penghargaan, serta pengembangan diri, namun terbukti hal tersebut tidak berdampak
116
nyata terhadap tinggi rendahnya tingkat komitmen terhadap organisasi. Dalam kasus
ini, tinggi atau rendahnya tingkat kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka
tetap memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Kondisi tersebut dapat
terjadi karena para guru memiliki keterikatan emosional yang kuat pada organisasi,
adanya rasa bangga menjadi bagian dari organisasi dan adanya keinginan untuk terus
bekerja pada organisasi. Selain itu mereka juga merasa tindakan meninggalkan
organisasi menjadi sesuatu yang beresiko tinggi.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian Aydogdu dan Asikgil
(2011) yang membuktikan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang signifikan
dan positif terhadap tiga dimensi komitmen organisasional, yaitu komitmen afektif,
komitmen berkelanjutan, dan komitmen normatif. Temuan penelitian ini juga tidak
sesuai dengan penelitian Koh dan Boo (2004), yang menunjukkan bahwa kepuasan
kerja memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap komitmen
organisasional.
Menurut Aydin et al. (2011), terdapat hubungan antara jenis kelamin dengan
komitmen organisasional, dimana laki-laki memiliki komitmen organisasional yang
lebih kuat daripada perempuan. Hal ini disebabkan karena wanita lebih
mengutamakan keluarganya daripada laki-laki dan akibatnya mereka kurang
mengutamakan karya mereka di tempat kerja. Namun untuk laki-laki bekerja adalah
pilihan pertama. Pada penelitian ini sebagian besar responden adalah laki-laki (68 %)
yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat, sehingga indikator
kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen organisasional.
117
Menurut Allen dan Meyer (1991) dan Seniati (2006), terdapat hubungan yang
positif antara usia dan masa kerja dengan komitmen organisasional. Semakin tinggi
usia pegawai dan semakin lama seorang pegawai bekerja, maka semakin tinggi
komitmen mereka terhadap organisasinya. Pada penelitian ini sebagian besar
responden berusia 30 tahun ke atas (92 %) dan memiliki masa kerja lebih dari 10
tahun (66,4%) yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang tinggi,
sehingga indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap komitmen
organisasional.
Perbedaan jenis kelamin, usia, dan masa kerja responden tersebut
menyebabkan hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian sebelumnya.
5.2.6 Peran Mediasi Kepuasan Kerja pada hubungan Kepemimpinan
Transformasional dengan OCB dan pada hubungan Kepemimpinan
Transformasional dengan Komitmen Organisasional
Berdasarkan pengujian variabel mediasi, terbukti bahwa variabel kepuasan
kerja bukan sebagai variabel mediasi. Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa
untuk meningkatkan OCB dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di
kabupaten Lombok Timur, yang menjadi faktor penentu adalah kepemimpinan
transformasional kepala sekolah tanpa melalui kepuasan kerja. Kepemimpinan
transformasional kepala sekolah memegang peranan kunci, sedangkan kepuasan
kerja sebagai variabel mediasi tidak berpengaruh nyata terhadap peningkatan OCB
dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di kabupaten Lombok Timur.
Jadi, bukan kepuasan kerja yang memunculkan perilaku OCB dan komitmen
118
organisasional para guru, tetapi yang paling berpengaruh adalah kepemimpinan
transformasional kepala sekolah.
5.3 Implikasi Penelitian
Guru sebagai salah satu pihak yang berpengaruh sangat penting dalam dunia
pendidikan Indonesia, yang akan mengarahkan generasi bangsa ke arah yang benar
dan tepat, dituntut untuk memiliki organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasional yang tinggi. Untuk meningkatkan organizational citizenship behavior
dan komitmen organisasional diperlukan penerapan kepemimpinan transformasional
dari kepala sekolah.
Penelitian ini telah memberikan gambaran bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational
citizenship behavior dan komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional
kepala sekolah merupakan variabel penentu dalam meningkatkan organizational
citizenship behavior dan komitmen organisasional guru tetap SMA Negeri di
kabupaten Lombok Timur. Oleh sebab itu para kepala sekolah harus memiliki
kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dalam
memimpin satuan pendidikannya agar organizational citizenship behavior dan
komitmen organisasional para guru dapat ditingkatkan.
Kualitas dari pemimpin merupakan faktor terpenting yang menentukan
keberhasilan atau kegagalan organisasi. Untuk menjadi pemimpin yang efektif,
seorang kepala sekolah harus dapat mempengaruhi seluruh warga sekolah yang
dipimpinnya melalui cara-cara yang positif untuk mencapai tujuan pendidikan di
119
sekolah. Kepala sekolah harus mampu mampu memunculkan rasa bangga dan
kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan, merangsang
kreativitas dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual
serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan.
Selain itu, pejabat pembina kepegawaian Kabupaten Lombok Timur
diharapkan untuk melakukan upaya maksimal dalam rangka meningkatkan
kemampuan manajerial kepala sekolah dan meningkatkan kemampuan teknis para
guru agar tujuan pendidikan khususnya di Kabupaten Lombok Timur dapat tercapai
secara optimal.
120
BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN
6.1 Simpulan
Berdasarkan pembahasan pada bab sebelumnya maka dapat disimpulkan
beberapa hal sebagai berikut:
1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap OCB.
Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas penerapan kepemimpinan
transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka
semakin tinggi pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah intensitas penerapan
kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten Lombok
Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB Guru Tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur.
2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tidak signifikan terhadap
kepuasan kerja. Hal ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional tidak
bermakna terhadap kepuasan kerja. Dalam kasus ini, baik atau tidaknya
pelaksanaan kepemimpinan transformasional, para guru tetap merasa puas
dengan pekerjaannya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar responden
berusia 30 tahun ke atas dan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun yang
cenderung merasa puas dengan pekerjaan mereka, sehingga indikator
kepemimpinan transformasional tidak bermakna terhadap kepuasan kerja.
3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap
komitmen organisasional. Jadi dapat dinyatakan bahwa semakin tinggi intensitas
121
penerapan kepemimpinan transformasional kepala SMA Negeri di Kabupaten
Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat komitmen organisasional Guru
Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur. Begitu pula sebaliknya,
semakin rendah intensitas penerapan kepemimpinan transformasional kepala
SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula komitmen
organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur.
4) Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap OCB. Jadi dapat
dinyatakan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri di
Kabupaten Lombok Timur maka semakin tinggi pula tingkat OCB mereka.
Begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja Guru Tetap SMA Negeri
di Kabupaten Lombok Timur maka semakin rendah pula tingkat OCB mereka.
5) Kepuasan kerja berpengaruh positif tidak signifikan terhadap komitmen
organisasional. Hal ini berarti bahwa kepuasan kerja tidak bermakna terhadap
komitmen organisasional. Dalam kasus ini, tinggi atau rendahnya tingkat
kepuasan kerja yang dirasakan para guru, mereka tetap memiliki komitmen yang
tinggi terhadap organisasinya. Penelitian ini menggunakan sebagian besar
responden laki-laki, berusia 30 tahun ke atas, dan memiliki masa kerja lebih dari
10 tahun, yang cenderung memiliki komitmen organisasional yang kuat. Hal
tersebut dapat menyebabkan indikator kepuasan kerja tidak bermakna terhadap
komitmen organisasional.
122
6.2 Saran
Adapun saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian adalah
sebagai berikut:
1) Mengacu pada kesimpulan yang menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizenship behavior dan komitmen organisasional, hendaknya
pihak pimpinan dan pemerintah sedapat mungkin lebih banyak memperhatikan
perilaku kepemimpinan transformasional. Hal ini mengingat kepemimpinan
transformasional merupakan variabel penentu dalam meningkatkan OCB dan
komitmen organisasional Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok
Timur.
2) Mengacu pada persepsi responden terhadap kepemimpinan transformasional,
hendaknya pihak pimpinan selalu memberikan perhatian pada kebutuhan
bawahan, menghargai perbedaan individual, serta memberikan pelatihan dan
pengarahan kepada bawahan, karena pada kasus ini perilaku tersebut paling
dominan dalam membentuk konstruk kepemimpinan transformasional.
3) Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktor-
faktor lain yang turut berpengaruh terhadap kepuasan kerja, perilaku OCB dan
komitmen organisasional seperti usia, masa kerja, dan jenis kelamin responden.
4) Penelitian selanjutnya juga dapat memperluas orientasi penelitian pada lingkup
organisasi yang lebih besar atau populasi yang lebih luas, atau melakukan
penelitian pada guru di daerah lain, sehingga temuan penelitian ini mungkin
123
berbeda dibandingkan dengan penelitian di daerah lain dengan
mempertimbangkan perbedaan budaya masing-masing daerah.
124
DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, N., Rasheed, A., and Jehanzeb, K. 2012. An Exploration of Predictors of
Organizational Citizenship Behaviour and Its Significant Link to Employee
Engagement, International Journal of Business, Humanities and Technology,
Vol 2, No 4, pp. 99-106.
Allen, N.J. and Meyer, J.P. 1991. A Three-Component Conceptualization of
Organizational Commitment, Human Resource Management Review, Vol 1,
No 1, pp. 61-89.
Alotaibi, A.G. 2001. Antacedents of Organizational Citizenship Behavior: A Study
of Public Personnel in Kuwait, Journal Public Personnel Management, Vol 30,
No 3, pp. 363-376.
Al-Swidi, A.K., Nawawi, M.K., and Al-Hosam, A. 2012. Is the Relationship between
Employees‟ Psychological Empowerment and Employees‟ Job Satisfaction
Contingent on the Transformational Leadership? A Study on the Yemeni
Islamic Banks, Asian Social Science, Vol 8, No 10, pp. 130-150.
Andini, R. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen
Organisasional terhadap Turnover Intention: Studi Kasus Pada Rumah Sakit
Roemani Muhammadiyah Semarang, Tesis, Program Magister Manajemen
Universitas Diponegoro, Semarang.
Antonakis, J., Avolio, B.J., and Sivasubramaniam, N. 2003. Context and Leadership:
An Examination of the Nine Factor Full-Range Leadership Theory Using the
Multifactor Leadership Questionnaire, The Leadership Quarterly, Vol 14, No
2, pp. 261-295.
Ardana, K., Mujiati, N.W., Sriathi, A.A.A. 2008. Perilaku Keorganisasian,
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Asgari, A., Silong, A.D., Ahmad, A., and Samah, B.A. 2008. The Relationship
between Transformational Leadership Behaviors, Organizational Justice,
Ledaer-Member Exchange, Perceived Organizational Support, Trust in
Management and Organizational Citizenship Behaviors, European Journal of
Scientific Research, Vol 23, No 2, pp. 227-242.
Avolio B.J., Zhu, W., Koh, W., and Bhatia, P. 2004. Transformational Leadership
and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological
Empowerment and Moderating Role of Structural Distance, Journal of
Organizational Behavior, Vol 25, pp. 951–968.
125
Aydin, A., Sarier, Y., and Uysal, S. 2011. The Effect of Gender on Organizational
Commitment of Teachers: A Meta Analytic Analysis, Educational Sciences:
Theory & Practice, Vol 11, No 2, pp 628-632.
Aydogdu, S., and Asikgil, B. 2011. An Empirical Study of the Relationship Among
Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intention,
International Review of Management and Marketing, Vol 1, No 3, pp.43-53.
Azeem, S.M. 2010. Job Satisfaction and Organizational Commitment among
Employees in the Sultanate of Oman, Journal of Psychology, Vol 1, pp. 295-
299.
Azmy, S. 2012. Bupati „Bongkar Kebobrokan‟ Pengelolaan Pendidikan di Lombok
Timur. (online), (http://korancorongrakyat.blogspot.com/2012/04/bupati-
bongkar-kebobrokan-pengelolaan.html)
Barbuto, J.E. 2005. Motivation and Transactional, Charismatic, and
Transformational Leadership: A Test of Antecedents, Journal of Leadership
& Organizational Studies, Vol 11, No 4, pp. 26-40.
Bolon, D.S. 1997. Organizational citizenship behavior among hospital employees: A
Multidimensional Analysis Involving Job Satisfaction and Organizational
Commitment, Hospital & Health Services Administration, Vol 42, No 2, pp.
221-241.
Castillo, J.X., and Cano, J. 2004. Factors Explaining Job Satisfaction Among
Faculty, Journal of Agricultural Education, Vol 45, No 3, pp. 65-74.
Cavazotte, F., Moreno, V., Hickmann, M. 2012. Effects of leader intelligence,
personality and emotional intelligence on transformational leadership and
managerial performance, The Leadership Quarterly, Vol 23, pp. 443 - 455.
Chang S.C., and Lee M.S. 2006. Relationships among Personality Traits, Job
Characteristics, Job Satisfaction and Organizational Commitment: An
Empirical Study in Taiwan, The Business Review, Vol 6, No 1, pp.201-207.
Chiang, C.F., and Hsieh, T.S. 2012. The impacts of perceived organizational support
and psychological empowerment on job performance: The mediating effects
of organizational citizenship behavior, International Journal of Hospitality
Management, Vol 31, pp. 180 - 190.
Curtis, S., and Wright, D. 2001. Retaining employees - the fast track to commitment,
Management Research News, Vol 24, No 8, pp. 59 – 64.
126
DiPaola, M.F., and Neves, P.M.M.C. 2009. Organizational citizenship behaviors in
American and Portuguese public schools: Measuring the construct across
cultures, Journal of Educational Administration, Vol. 47, No 4, pp. 490–507.
Dunn, M.W., Dastoor, B. and Sims, R.L. 2012. Transformational Leadership and
Organizational Commitment: A Cross-Cultural Perspective, Journal of
Multidisciplinary Research, Vol 4, No 1, pp. 45-59.
Durkin, M., and Bennet, H. 1999. Employee commitment in retail banking:
identifying and exploring hidden dangers, The International Journal of Bank
Marketing, Vol 17, No 3, pp. 124-137.
Farahani, M., Taghadosi, M., and Behboudi, M. 2011. An Exploration of the
Relationship between Transformational Leadership and Organizational
Commitment: The Moderating Effect of Emotional Intelligence: Case Study
in Iran, International Business Research, Vol 4, No 4, pp. 211-217.
Ferdinand, A. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen.
Semarang: BP UNDIP.
Foote, D.A., and Tang, T.L. 2008. Job Satisfaction and Organizational Citizenship
Behavior (OCB): Does Team Commitment Make a Difference in Self-
Directed Teams?, Management Decision, Vol 46, No 6, pp. 933-947.
Garboua, L.L., and Montmarquette, C. 2004. Reported Job Satisfaction: What does it
mean?, Journal of Socio-Economics, Vol 33, No 2, pp. 135-151.
Ghazzawi, I. 2008. Job Satisfaction Antecedents and Consequences: A New
Conceptual Framework and Research Agenda, The Business Review
Cambridge, Vol 11, No 2, pp. 1-10.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly Jr. 2009. Organisasi: Perilaku, Struktur,
Proses, Edisi Bahasa Indonesia, Tangerang: Binarupa Aksara.
Goodwin, V.L., Wofford, J.C., and Whittington, J.L. 2001. A Theoretical and
Empirical Extension to the Transformational Leadership Construct, Journal
of Organizational Behavior, Vol 22, No 7, pp.759-774.
Griffith, J. 2004. Relation of principal transformational leadership to school staff job
satisfaction, staff turnover, and school performance, Journal of Educational
Administration, Vol 42, No 3, pp. 333-356.
Hair, J.F. Jr., Black, W.C., Babin, B.J., and Anderson, R.E.,. 2010. Multivariate Data
Analysis, Seventh Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall.
127
Harrison, J.K., and Hubbard, R. 1998. Antecedents to Organizational Commitment
among Mexican Employees of a U.S. Firm in Mexico, The Journal of Social
Psychology, Vol 138, No 5, pp. 609-623.
Huang, C.C., You, C.S., and Tsai, M.T. 2012. A Multidimensional Analysis of
Ethical Climate, Job Satisfaction, Organizational Commitment, and
Organizational Citizenship Behaviors, Nursing Ethics, Vol 19, No 4, pp. 513–
529.
Hughes, R.L., Ginnett, R.C., and Curphy, G.J. 2012. Leadership: Memperkaya
Pelajaran dari Pengalaman, Edisi Ketujuh, Jakarta: Salemba Humanika.
Husaini, U. 2008. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Ismail, A., Mohamed, H., Sulaiman, A.Z., Mohamad, M.H., and Yusuf, M.H. 2011.
An Empirical Study of the Relationship between Transformational
Leadership, Empowerment and Organizational Commitment, Business and
Economics Research Journal, Vol 2, No 1, pp. 89-107.
Jahangir, N., Akbar, M., and Haq, M. 2004. Organizational Citizenship Behaviors:
Its Nature and Antecedents, BRAC University Journal, Vol I, No 2, pp. 75-
85.
John, M.C., and Taylor J.W. 1999. Leadership Style, School Climate, and the
Institutional Commitment of Teachers. International Forum, Vol 2, No 1, pp.
25-57.
Karakus, M., and Aslan, B. 2008. Teachers‟ commitment focuses: a three-
dimensioned view, Journal of Management Development, Vol 28, No 5, pp.
425-438.
Karim, F., and Rehman, O. 2012. Impact of Job Satisfaction, Perceived
Organizational Justice and Employee Empowerment on Organizational
Commitment in Semi-Government Organizations of Pakistan, Journal of
Business Studies Quarterly, Vol 3, N. 4, pp. 92-104.
Khazaei, K., Khalkhali, A., and Eslami, N. 2011. Relationship Between
Organizational Citizenship Behavior and Performance of School Teachers in
West of Mazandaran Province, World Applied Sciences Journal, Vol 13, No
2, pp. 324-330.
Khuntia, R., and Suar, D. 2004. A Scale to Assess Ethical Leadership of Indian
Private and Public Sector Managers, Journal of Business Ethics, Vol 49, No
1, pp. 13-26.
128
Koh, H.C., and Boo, E.H.Y. 2004. Organisational Ethics and Employee Satisfaction
and Commitment, Management Decision, Vol 42, No 5, pp. 677-693.
Konovsky, M.A., and Organ, D.W. 1996. Dispositional and Contextual Determinants
of Organizational Citizenship Behavior, Journal of Organizational Behavior,
Vol 17, No 3, pp. 253-266.
Krishnan, V.R. 2005. Leader-Member Exchange, Transformational Leadership, and
Value System, Electronic Journal of Business Ethics and Organization
Studies, Vol 10, No 1, pp. 14-21.
Krishnan R., Arumugam, N., Chandran, V., and Kanchymalay, K. 2009. Examining
the Relationship between Job Satisfaction and Organizational Citizenship
Behavior: A Case Study among Non Academic Staffs in A Public Higher
Learning Institution in Malaysia, Global Business Summit Conference, Vol 2,
No 43, pp. 221-232.
Kumar, K., Bakhshi, A., and Rani, E. 2009. Linking the „Big Five‟ Personality
Domains to Organizational Citizenship Behavior, International Journal of
Psychological Studies, Vol 1 No 2, pp. 73-81.
Lamidi. 2008. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organizational
Citizenship Behavior: Dengan Variabel Intervening Komitmen
Organisasional, Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, Vol 8, No 1, pp. 25-37.
Lian, L.K., and Tui, L.G. 2012. Leadership Styles and Organizational Citizenship
Behavior: The Mediating Effect of Subordinates‟ Competence and
Downward Influence Tactics, Journal of Applied Business and Economics,
Vol 13, No 2, pp. 59-96.
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi.
MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., and Ahearne, M. 1998. Some Possible
Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role Salesperson
Performance. The Journal of Marketing, Vol 62, No 3, pp. 87-98.
Mannheim, B., and Halamish, H. 2008. Transformational Leadership As Related To
Team Outcomes and Contextual Moderation, Leadership & Organization
Development Journal, Vol 29, No 7, pp. 617-630.
Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., and Topolnytsky, L. 2002. Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-
analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational
Behavior, Vol 61, pp. 20–52.
129
Mohammad, J., Habib, F.Q., and Alias, M.A. 2011. Job Satisfaction and
Organisational Citizenship Behaviour: An Empirical Study at Higher
Learning Institutions, Asian Academy of Management Journal, Vol 16, No 2,
pp. 149–165.
Murphy, G., Athanasou, J., and King, N. 2002. Job Satisfaction and Organizational
Citizenship Behaviour: A study of Australian Human-Service Professionals,
Journal of Managerial Psychology, Vol 17, No 4, pp. 287-297.
Nguni, S.C., 2005. A Study of the Effects of Transformational Leadership on
Teachers‟ Job Satisfaction, Organizational Commitment and Organizational
Citizenship Behaviour in Tanzanian Primary and Secondary Schools,
Doctoral thesis, Universiteit Nijmegen.
Nuh, M. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online),
(http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i
d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian)
Organ, D.W. 1988. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Lexington, M. A.: Lexington Books.
Organ, D.W., Podsakoff, P.M., and MacKenzie, S.B. 2006. Organizational
Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, SAGE
Publications.
Organ, D.W. & Ryan, K. 1995. A meta-analytic review of attitudinal and
dispositional predictors of organizational citizenship behavior, Personnel
Psychology, Vol 48, No 4, pp. 775-800.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 tahun 2009 tentang Tunjangan
Profesi Guru dan Dosen, Tunjangan Khusus Guru dan Dosen, Serta
Tunjangan Kehormatan Profesor.
Piccolo, R.F., and Colquitt, J.A. 2006. Transformational Leadership and Job
Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics, Academy of
Management Journal, Vol 49, No 2, pp. 327–340.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., and Bachrach, D.G. 2000.
Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical
and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of
Management, Vol 26, No 3, pp. 513–563.
Prasetyo, B., dan Jannah, L.M. 2010. Metodologi Penelitian Kuantitatif: Teori dan
Aplikasi, Jakarta: Rajawali Pers.
130
Rivai, V., dan Mulyadi, D. 2012. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta:
Rajawali Pers.
Robbins, S.P., and Judge, T.A. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas,
Jakarta: Salemba Empat.
Rustad, S. 2011. Merekonstruksi Pendidikan Guru Indonesia. (online),
(http://2011.web.dikti.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i
d=2599:layanan-informasi&catid=143:berita-harian)
Sahertian, P., and Soetjipto, B.E. 2011. Improving Employee‟s Organizational
Commitment, Self-Efficacy, and Organizational Citizenship Behavior
Through the Implementation of Task-Oriented and Relationship-Oriented
Leadership Behavior, The Business Review, Cambridge, Vol 17 , No 2, pp.
48-60.
Schappe, S.P. 1998. The Influence of Job Satisfaction, Organizational Commitment,
and Fairness Perceptions on Organizational Citizenship Behavior, The
Journal of Psychology, Vol 132, No 3, pp. 277-290.
Schleicher, J.D., Watt, J.D., and Greguras, G.J. 2004. Reexamining The Job
Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes, Journal
of Applied Psychology, Vol 89, No 1, pp. 165-177.
Seniati, L. 2006. Pengaruh Masa Kerja, Trait Kepribadian, Kepuasan Kerja, dan Iklim
Psikologis terhadap Komitmen Dosen pada Universitas Indonesia, Makara Sosial
Humaniora, Vol 10, No 2, pp. 88-97.
Shweta, J., and Srirang, J. 2010. Determinants of Organizational Citizenship
Behavior: A Review of Literature, Journal of Management and Public Policy,
Vol 1 No 2, pp. 27-36.
Smith, C. A., Organ, D. W., Near, J. P. 1983. Organizational citizenship behavior: Its
nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, Vol 68, No 4, pp.
653-663.
Solimun. 2003. Strucktural Equation Modeling Lisrel dan Amos, Malang: Fakultas
MIPA Universitas Brawijaya.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: Penerbit Andi.
Suharyadi dan Purwanto, S.K. 2003. Statistika untuk Ekonomi dan Keuangan
Modern. Jakarta: Salemba Empat
131
Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Tett, R.P., and Meyer, J.P. 1993. Job Satisfaction, Organizational Commitment,
Turnover Intention, and Turnover: Path Analyses Based on Meta-Analytical
Findings, Personnel Psychology, Vol 46, No 2, pp. 259-293.
Tondok, M. S., dan Andarika, R. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja
Karyawan, Jurnal PSYCHE, Vol 1, No 1, pp. 35-49.
Tracey, J.B., and Hinkin, T.R. 1998. Transformational leadership or effective
managerial practices?, Group & Organization Management, Vol 23, No 3, pp
220-236.
Tuna, M., Ghazzawi, I., Tuna, A.A., and Çatir, O. 2011. Transformational
Leadership and Organizational Commitment: The Case of Turkey's
Hospitality Industry, S.A.M. Advanced Management Journal, Vol 76, No 3,
pp. 10-25.
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen.
Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. 1967. Manual for the
Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minneapolis: University of Minnesota.
Williams, L.J., and Anderson, S.E., 1991. Job Satisfaction and Organizational
Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role
Behavior, Journal of Management, Vol 17, No 3, pp. 601-617.
Wright, J.D., and Hamilton, R.F. 1978. Work Satisfaction and Age; Some Evidence for
The Job Change, Hypothesis, Social Force, Vol 56, pp. 1140 –1158.
Yang, Mu-Li. 2012. Transformational Leadership and Taiwanese Public Relations
Practitioner‟ Job Satisfaction and Organizational Commitment, Social
Behavior and Personality, Vol 40, No 1, pp. 31-46.
Yang, Yi-Feng, and Islam, M. 2012. The Influence of Iransformational Leadership
on Job Satisfaction: The Balanced Scorecard Perspective, Journal of
Accounting & Organizational Change, Vol 8, No 3, pp. 386-402.
Yukl, G. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Indonesia. Jakarta: Penerbit
PT Indeks.
Zahari, I., and Shurbagi, A. 2012. The Effect of Organizational Culture and the
Relationship between Transformational Leadership and Job Satisfaction in
132
Petroleum Sector of Libya, International Business Research, Vol 5, No 9, pp.
89-97.
LAMPIRAN
133
Lampiran 1
Kepada Yth: Bapak/Ibu Guru Tetap SMA Negeri
di
Wilayah Kabupaten Lombok Timur
Dengan Hormat,
Bersama ini saya mohon dengan hormat kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi
instrumen penelitian ini, berkenaan dengan tesis saya yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Chitizenship Behavior
dan Komitmen Organisasional dengan mediasi Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru
Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur)”. Instrumen ini merupakan sarana
pengumpulan data untuk penyusunan Tesis Program Magister (S-2) pada Program
Magister Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Udayana
Denpasar.
Dalam pengisian instrumen ini, jawaban yang Bapak/Ibu berikan dijamin
kerahasiaannya karena informasi tersebut hanya untuk kepentingan ilmiah semata.
Untuk itu diharapkan kesediaan Bapak/Ibu memberikan jawaban yang benar sehingga
mencerminkan realita yang ada.
Atas perkenan dan kesediaan Bapak/Ibu saya haturkan banyak terima kasih.
Denpasar, 25 Januari 2013
Hormat saya,
B. Maptuhah Rahmi
134
KUESIONER PENELITIAN
Identitas Responden
1. Nama Responden* : ………………………………………………..
(*kerahasiaan responden akan dijamin dalam penelitian ini)
2. Jenis Kelamin : ………………………………………………..
3. Pendidikan Terakhir : ………………………………………………..
4. Usia : ………………………………………………..
5. Tempat Tugas : ………………………………………………...
6. Lama Bekerja : ………………………………………………...
Berilah jawaban pada pertanyaan-pertanyaan berikut dengan cara memberi tanda
silang (X) pada salah satu kolom yang tersedia sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu
berdasarkan pada apa yang Bapak/Ibu rasakan sebagai tenaga pendidik.
Berikan pendapat Bapak/Ibu sesuai kriteria sebagai berikut:
1. Silang (X) 1 jika sangat tidak setuju
2. Silang (X) 2 jika tidak setuju
3. Silang (X) 3 jika cukup setuju
4. Silang (X) 4 jika setuju
5. Silang (X) 5 jika sangat setuju
135
I TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5
1 Kepala sekolah mampu menyampaikan visi dan misi
organisasi secara jelas
2
Kepala sekolah mampu membuat saya merasa bangga
menjadi rekan kerjanya
3 Saya memiliki kepercayaan penuh pada kepala sekolah
4
Kepala sekolah mampu mengkomunikasikan harapan
yang tinggi secara jelas dan menarik kepada bawahan
5
Kepala sekolah selalu membangkitkan semangat kerja
bawahan
6
Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk
selalu antusias dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi
7
Kepala sekolah mampu menginspirasi bawahan untuk
selalu optimis dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi
8
Kepala sekolah mampu merangsang kreativitas
bawahan
9 Kepala sekolah mampu merangsang inovasi bawahan
10 Kepala sekolah selalu menghargai ide-ide bawahan
11
Kepala sekolah mengarahkan bawahan untuk
memecahkan masalah secara cermat
12
Kepala sekolah selalu memberikan perhatian pada
kebutuhan bawahan
13
Kepala sekolah menghargai perbedaan individual,
selalu memperlakukan setiap bawahan sebagai seorang
individu dengan kebutuhan dan kemampuan yang
berbeda
14
Kepala sekolah selalu melatih dan memberi
pengarahan kepada bawahan
136
II JOB SATISFACTION
NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5
1 Penghasilan yang saya terima saat ini sudah sesuai
dengan beban kerja dan tanggung jawab saya
2 Pekerjaan saya sangat menarik
3 Pekerjaan saya memberikan kesempatan untuk belajar
4 Saya diberikan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab atas pekerjaan
5
Saya puas dengan kesempatan yang diberikan oleh
organisasi untuk mendapatkan promosi dan kenaikan
pangkat
6
Saya puas dengan penghargaan yang diberikan oleh
organisasi
7 Saya puas dengan kesempatan untuk pengembangan
diri dalam organisasi
8
Atasan saya selalu menunjukkan perhatian terhadap
bawahan
9
Atasan saya selalu memberikan bantuan teknis kepada
bawahan
10 Saya puas dengan cara atasan saya dalam
memperlakukan bawahannya
11 Rekan kerja saya pandai secara teknis dalam bekerja
12
Rekan kerja saya menunjukkan sikap bersahabat dan
saling mendukung dalam lingkungan kerja
137
III ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5
1 Saya bersedia membantu rekan kerja yang beban
kerjanya berlebih
2 Saya bersedia menggantikan peran atau pekerjaan
rekan kerja yang berhalangan hadir
3 Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang
memiliki masalah dengan pekerjaan
4 Saya dengan senang hati membantu rekan kerja yang
lain agar lebih produktif
5
Saya dengan senang hati membantu proses orientasi
lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai
yang baru meskipun tidak diminta
6
Saya selalu menghormati hak-hak dan privasi rekan
kerja
7 Saya selalu mencoba untuk tidak membuat masalah
dengan rekan kerja
8 Saya selalu menghindari terjadinya perselisihan antar
rekan kerja
9
Saya selalu mempertimbangkan dampak terhadap
rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan
10
Saya selalu berdiskusi terlebih dahulu dengan rekan
kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan
yang akan dilakukan
11 Saya tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas
permasalahan yang sepele
12
Saya tidak membesar-besarkan permasalahan yang
terjadi dalam organisasi
13
Saya selalu menerima setiap kebijakan dan prosedur
yang ditetapkan oleh organisasi
14
Saya selalu mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi
di tempat kerja
138
15
Saya selalu melapor kepada atasan atau
memberitahukan rekan kerja terlebih dahulu, ketika
saya tidak masuk kerja
16
Saya selalu berusaha untuk menyelesaikan tugas
sebelum waktunya
17
Saya selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang
seharusnya dilakukan
18
Saya melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi
organisasi disamping tugas utama secara sukarela
19 Saya tidak biasa membuang-buang waktu kerja
20
Saya tidak mengambil waktu istirahat secara
berlebihan
21
Saya selalu mematuhi peraturan dan ketentuan
organisasi meskipun tidak ada yang mengawasi
22
Saya selalu peduli terhadap perkembangan dan
perubahan yang terjadi dalam organisasi
23
Saya selalu turut berpartisipasi dalam berbagai
kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi
24
Saya selalu mengambil inisiatif untuk memberikan
masukan atau saran inovatif untuk meningkatkan
kualitas organisasi secara keseluruhan
IV ORGANIZATIONAL COMMITMENT
NO PERNYATAAN 1 2 3 4 5
1 Saya memiliki keterikatan emosional yang tinggi pada
organisasi ini
2 Saya merasa bangga menjadi bagian dari organisasi ini
3
Saya memiliki keinginan untuk terus bekerja pada
organisasi ini
4 Tindakan meninggalkan organisasi ini menjadi sesuatu
yang beresiko tinggi bagi saya
5
Saya memiliki kewajiban dan tanggung jawab untuk
tetap bertahan dalam organisasi ini
6 Berpindah ke organisasi lain sangat tidak etis bagi saya
139
140
141
142
Lampiran 3
Keadaan Guru SMA/Sederajat di Kabupaten Lombok Timur
Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2012
Kategori Jumlah Persentase
Pendidikan Belum Strata 1 121 8,03 %
Strata 1 1.351 89,71 %
Strata 2 34 2,26 %
Jumlah 1.506 100 %
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
143
Lampiran 4
Keadaan Guru Tetap SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur Tahun 2012
Kategori Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Laki-laki 336 69,7 %
Perempuan 146 30,3 %
Umur < 30 tahun 29 6 %
30 - 40 tahun 169 35 %
> 40 tahun 284 59 %
Masa Kerja < 5 tahun 96 19,9 %
5 - 10 tahun 119 24,7 %
11 - 20 tahun 137 28,4 %
130 27 %
Pendidikan Diploma III 31 6,4 %
Strata 1 439 91,1 %
Strata 2 12 2,5 %
Jumlah 482 100%
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
144
Lampiran 5
Sebaran Guru Tetap pada SMA Negeri di Kabupaten Lombok Timur
No. Nama Sekolah Jumlah Guru Tetap Jumlah
Menurut Jenis Kelamin Menurut Tingkat
Pendidikan
Laki-laki Perempuan D-III S-1 S-2
1. SMAN 1
PRINGGABAYA 23 6 1 27 1 29
2. SMAN 1 WANASABA 17 8 2 22 1 25
3. SMAN 1 JEROWARU 13 4
17
17
4. SMAN 1 SELONG 27 12 2 33 4 39
5. SMAN 2 SELONG 15 15 2 26 2 30
6. SMAN 3 SELONG 13 6 2 17
19
7. SMAN 1 KERUAK 17 4
21
21
8. SMAN 1 SEMBALUN 11 2
13
13
9. SMAN 1 SAKRA 17 7 5 19
24
10. SMAN 1 SAKRA
TIMUR 12 5 2 15
17
11. SMAN 1 MASBAGIK 16 10 2 22 2 26
12. SMAN 1 LABUAN
HAJI 12 13 1 24
25
13. SMAN 1 AIKMEL 21 11 1 31
32
14. SMAN 2 AIKMEL 16 3 2 15 2 19
15. SMAN 1 SAMBELIA 8 7
15
15
16. SMAN 1
PRINGGASELA 13 8 2 19
21
17. SMAN 1 MONTONG
GADING 11 2 1 12
13
18. SMAN 1 SUELA 15 2
17
17
19. SMAN 1 TERARA 19 3
22
22
20. SMAN 1 SURALAGA 12 7 2 17
19
21. SMAN 1 SIKUR 15 3 1 17
18
22. SMAN 1 SUKAMULIA 13 8 3 18
21
JUMLAH 336 146 31 439 12 482
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
145
Lampiran 6
Indeks Pembangunan Manusia Menurut Kabupaten/Kota
Provinsi Nusa Tenggara Barat Tahun 2004-2011
NO Provinsi/Kabupaten/ Indeks Pembangunan Manusia
Kota 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1 Nusa Tenggara
Barat
60,6 62,4 63 63,71 64,12 64,66 65,2 66,23
2 Lombok Barat 57 57,8 58,7 59,34 60,53 61,27 61,71 62,50
3 Lombok Tengah 56,9 57,9 58,5 59,02 59,66 60,26 60,73 61,66
4 Lombok Timur 58,7 59,5 60,3 61,12 61,77 62,21 62,68 63,93
5 Sumbawa 63,2 64 64,8 64,99 65,36 65,72 66,07 66,67
6 Dompu 62,3 63,3 63,9 64,04 64,40 64,93 65,51 66,70
7 Bima 60,2 61,7 63,1 63,86 64,39 64,81 65,18 65,74
8 Sumbawa Barat 61,9 63,4 65 65,52 65,64 66,16 66,47 67,08
9 Lombok Utara - - - - 57,79 58,4 58,96 60,93
10 Kota Mataram 68,8 69,4 69,8 70,71 71,41 71,82 72,32 72,83
11 Kota Bima 63,5 64,2 65,9 67,13 67,52 68,02 68,56 69,10
Sumber: Badan Pusat Statistik Provinsi NTB
Lampiran 7
Rasio Murid terhadap Sekolah dan Murid terhadap Guru Menurut Jenjang
Pendidikan Tahun 2010 – 2012
No. Jenjang
Pendidikan
Rasio Murid-Sekolah Rasio Murid-Guru
2010 2011 2012 2010 2011 2012
1. TK/RA 49,27 49,16 47,05 10,62 10,04 10,73
2. SD/MI 179,32 178,48 175,26 15,67 15,23 15,02
3. SMP/MTs 204,37 203,44 202,17 9,01 9,17 9,73
4. SMA 325,26 324,71 324,30 10,52 10,36 10,79
5. MA 184,12 183,95 183,27 7,05 6,76 6,71
6. SMK 388,74 384,03 379,91 10,67 9,23 10,25
Sumber: Dinas Pendidikan, Pemuda, dan Olahraga Kabupaten Lombok Timur
146
Lampiran 8
Karakteristik Responden
Kategori Jumlah Persentase
Jenis Kelamin Laki-laki 85 68 %
Perempuan 40 32 %
Umur < 30 tahun 10 8 %
30 - 40 tahun 48 38,4 %
> 40 tahun 67 53,6 %
Masa Kerja 5 - 10 tahun 42 33,6 %
11 - 20 tahun 46 36,8 %
37 29,6 %
Pendidikan Diploma III 8 6,4 %
Strata 1 110 88 %
Strata 2 7 5,6 %
Jumlah 125 100%
Sumber: Data diolah
147
Lampiran 9
UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS MASING-MASING VARIABEL
1. Variabel Transformational Leadership (X1)
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.986 14
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
II1 4.0000 1.01710 30
II2 3.7333 1.33735 30
II3 4.0667 1.25762 30
IM1 3.7667 1.07265 30
IM2 3.8667 1.13664 30
IM3 3.8667 1.13664 30
IM4 3.8667 1.13664 30
IS1 3.8667 1.30604 30
IS2 3.8667 1.30604 30
IS3 3.5000 1.38340 30
IS4 3.2000 1.18613 30
IC1 3.4000 1.24845 30
IC2 3.0333 1.12903 30
IC3 3.6000 .85501 30
148
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
II1 47.6333 211.620 .706 .988
II2 47.9000 196.645 .936 .985
II3 47.5667 200.047 .897 .985
IM1 47.8667 203.568 .942 .984
IM2 47.7667 201.702 .946 .984
IM3 47.7667 201.702 .946 .984
IM4 47.7667 201.702 .946 .984
IS1 47.7667 197.220 .944 .984
IS2 47.7667 197.220 .944 .984
IS3 48.1333 197.085 .890 .985
IS4 48.4333 200.461 .943 .984
IC1 48.2333 200.599 .888 .985
IC2 48.6000 202.731 .919 .985
IC3 48.0333 210.033 .919 .985
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
51.6333 233.551 15.28236 14
149
2. Variabel Job Satisfaction (Y1)
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.947 12
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
P 4.0667 .52083 30
J1 4.1000 .48066 30
J2 3.6000 .72397 30
J3 3.6000 .85501 30
PO1 3.6000 .81368 30
PO2 3.4667 .81931 30
PO3 3.3000 1.26355 30
S1 3.5333 .97320 30
S2 2.9333 1.08066 30
S3 3.6333 .61495 30
CW1 3.8000 .66436 30
CW2 4.1333 .89955 30
150
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
P 39.7000 59.114 .556 .948
J1 39.6667 60.092 .472 .950
J2 40.1667 53.937 .882 .939
J3 40.1667 51.592 .938 .936
PO1 40.1667 51.730 .978 .935
PO2 40.3000 52.562 .893 .938
PO3 40.4667 46.740 .897 .939
S1 40.2333 49.840 .950 .935
S2 40.8333 49.040 .901 .937
S3 40.1333 59.637 .403 .951
CW1 39.9667 58.309 .502 .949
CW2 39.6333 54.240 .663 .945
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
43.7667 63.840 7.99001 12
151
3. Variabel Organizational Citizenship Behavior (Y2)
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.956 24
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
A1 4.0333 .76489 30
A2 4.0333 .85029 30
A3 4.2000 .71438 30
A4 4.4333 .50401 30
A5 4.4333 .50401 30
C1 4.4333 .50401 30
C2 4.1333 .50742 30
C3 4.0667 .58329 30
C4 3.8000 .40684 30
C5 3.9667 .55605 30
S_1 3.7667 .81720 30
S_2 3.5000 .93772 30
S_3 4.2333 .81720 30
S_4 4.0667 1.01483 30
CN1 4.0667 1.08066 30
CN2 4.0667 1.01483 30
CN3 4.0000 1.14470 30
CN4 4.0000 1.05045 30
CN5 4.0333 .66868 30
152
CN6 4.2000 1.12648 30
CN7 3.9333 .69149 30
CV1 3.8000 .84690 30
CV2 3.8000 .76112 30
CV3 3.9333 1.08066 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
A1 92.9000 177.955 .744 .954
A2 92.9000 178.714 .628 .955
A3 92.7333 183.030 .527 .956
A4 92.5000 187.983 .397 .957
A5 92.5000 187.983 .397 .957
C1 92.5000 187.983 .397 .957
C2 92.8000 187.338 .441 .957
C3 92.8667 187.568 .364 .957
C4 93.1333 188.257 .474 .957
C5 92.9667 188.447 .325 .957
S_1 93.1667 175.592 .806 .953
S_2 93.4333 171.357 .875 .952
S_3 92.7000 180.562 .569 .956
S_4 92.8667 169.706 .869 .952
CN1 92.8667 167.223 .906 .952
CN2 92.8667 169.844 .864 .952
CN3 92.9333 166.202 .888 .952
CN4 92.9333 171.030 .786 .953
CN5 92.9000 184.645 .475 .956
CN6 92.7333 168.064 .835 .953
CN7 93.0000 181.103 .652 .955
CV1 93.1333 174.051 .848 .953
CV2 93.1333 175.568 .871 .953
CV3 93.0000 167.793 .884 .952
153
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
96.9333 193.720 13.91832 24
4. Variabel Organizational Commitment (Y3)
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.905 6
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
AC1 4.2333 .89763 30
AC2 4.1333 .73030 30
AC3 4.1667 .74664 30
CC 2.9397 .90581 30
NC1 1.3500 .71197 30
NC2 1.4980 .77371 30
154
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
AC1 14.0877 10.410 .749 .888
AC2 14.1877 10.822 .873 .870
AC3 14.1543 10.631 .896 .866
CC 15.3813 10.499 .721 .893
NC1 16.9710 12.345 .540 .914
NC2 16.8230 11.324 .697 .894
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
18.3210 15.552 3.94362 6
155
Lampiran 10
Koefisien Corrected Item-Total Correlatian
Untuk Item Pertanyaan Variabel Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja,
Organizational Citizenship Behavior dan Komitmen Organisasional
VariabelItem
Pertanyaan
Scale
Mean if
Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
DeletedII1 47.6333 211.620 0.706 0.988
II2 47.9000 196.645 0.936 0.985
II3 47.5667 200.047 0.897 0.985
IM1 47.8667 203.568 0.942 0.984
IM2 47.7667 201.702 0.946 0.984
IM3 47.7667 201.702 0.946 0.984
IM4 47.7667 201.702 0.946 0.984
IS1 47.7667 197.220 0.944 0.984
IS2 47.7667 197.220 0.944 0.984
IS3 48.1333 197.085 0.890 0.985
IS4 48.4333 200.461 0.943 0.984
IC1 48.2333 200.599 0.888 0.985
IC2 48.6000 202.731 0.919 0.985
IC3 48.0333 210.033 0.919 0.985
P 39.7000 59.114 0.556 0.948
J1 39.6667 60.092 0.472 0.950
J2 40.1667 53.937 0.882 0.939
J3 40.1667 51.592 0.938 0.936
PO1 40.1667 51.730 0.978 0.935
PO2 40.3000 52.562 0.893 0.938
PO3 40.4667 46.740 0.897 0.939
S1 40.2333 49.840 0.950 0.935
S2 40.8333 49.040 0.901 0.937
S3 40.1333 59.637 0.403 0.951
CW1 39.9667 58.309 0.502 0.949
CW2 39.6333 54.240 0.663 0.945
A1 92.9000 177.955 0.744 0.954
A2 92.9000 178.714 0.628 0.955
A3 92.7333 183.030 0.527 0.956
A4 92.5000 187.983 0.397 0.957
A5 92.5000 187.983 0.397 0.957
C1 92.5000 187.983 0.397 0.957
C2 92.8000 187.338 0.441 0.957
C3 92.8667 187.568 0.364 0.957
C4 93.1333 188.257 0.474 0.957
C5 92.9667 188.447 0.325 0.957
S_1 93.1667 175.592 0.806 0.953
S_2 93.4333 171.357 0.875 0.952
S_3 92.7000 180.562 0.569 0.956
S_4 92.8667 169.706 0.869 0.952
CN1 92.8667 167.223 0.906 0.952
CN2 92.8667 169.844 0.864 0.952
CN3 92.9333 166.202 0.888 0.952
CN4 92.9333 171.030 0.786 0.953
CN5 92.9000 184.645 0.475 0.956
CN6 92.7333 168.064 0.835 0.953
CN7 93.0000 181.103 0.652 0.955
CV1 93.1333 174.051 0.848 0.953
CV2 93.1333 175.568 0.871 0.953
CV3 93.0000 167.793 0.884 0.952
AC1 14.0877 10.410 0.749 0.888
AC2 14.1877 10.822 0.873 0.870
AC3 14.1543 10.631 0.896 0.866
CC 15.3813 10.499 0.721 0.893
NC1 16.9710 12.345 0.540 0.914
NC2 16.8230 11.324 0.697 0.894
Transformasional
Leadership (X1)
Job Satisfaction
(Y1)
Organizational
Citizenship
Behavior
(Y2)
Organizational
Commitment
(Y3)
156
Lampiran 11
TABEL R
157
Lampiran 12
Corrected Item Total Correlation dan rtabel Variabel Kepemimpinan
Transformasional, Kepuasan Kerja, Organizational Citizenship Behavior dan
Komitmen Organisasional
No VariabelItem
Pertanyaan
Corrected
Item-Total
Correlation
rtabel Keterangan
II1 0.706 0.306 rhitung > rtabel; Valid
II2 0.936 0.306 rhitung > rtabel; Valid
II3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM1 0.942 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM2 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM3 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IM4 0.946 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS1 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS2 0.944 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS3 0.890 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IS4 0.943 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC1 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC2 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid
IC3 0.919 0.306 rhitung > rtabel; Valid
P 0.556 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J1 0.472 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J2 0.882 0.306 rhitung > rtabel; Valid
J3 0.938 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO1 0.978 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO2 0.893 0.306 rhitung > rtabel; Valid
PO3 0.897 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S1 0.950 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S2 0.901 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S3 0.403 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CW1 0.502 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CW2 0.663 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A1 0.744 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A2 0.628 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A3 0.527 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A4 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
A5 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C1 0.397 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C2 0.441 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C3 0.364 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C4 0.474 0.306 rhitung > rtabel; Valid
C5 0.325 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_1 0.806 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_2 0.875 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_3 0.569 0.306 rhitung > rtabel; Valid
S_4 0.869 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN1 0.906 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN2 0.864 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN3 0.888 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN4 0.786 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN5 0.475 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN6 0.835 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CN7 0.652 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV1 0.848 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV2 0.871 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CV3 0.884 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC1 0.749 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC2 0.873 0.306 rhitung > rtabel; Valid
AC3 0.896 0.306 rhitung > rtabel; Valid
CC 0.721 0.306 rhitung > rtabel; Valid
NC1 0.540 0.306 rhitung > rtabel; Valid
NC2 0.697 0.306 rhitung > rtabel; Valid
Job Satisfaction
(Y1)
3 Organizational
Citizenship
Behavior
(Y2)
4 Organizational
Commitment
(Y3)
1 Transformasional
Leadership
(X1)
2
158
Lampiran 13
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance
II1 125 2.00 5.00 3.8640 .91002 .828
II2 125 2.00 5.00 3.8800 .80922 .655
II3 125 2.00 5.00 3.7760 .93208 .869
IM1 125 1.00 5.00 3.8640 .85519 .731
IM2 125 2.00 5.00 3.7840 .85745 .735
IM3 125 1.00 5.00 3.8240 .85255 .727
IM4 125 2.00 5.00 3.7120 .93167 .868
IS1 125 2.00 5.00 3.8480 .84296 .711
IS2 125 2.00 5.00 3.8480 .83334 .694
IS3 125 2.00 5.00 3.8000 .90696 .823
IS4 125 2.00 5.00 3.6800 .90340 .816
IC1 125 2.00 5.00 3.8800 .95546 .913
IC2 125 2.00 5.00 3.8240 .91637 .840
IC3 125 2.00 5.00 3.9520 .84104 .707
P 125 2.00 5.00 4.0667 .52083 .271
J1 125 2.00 5.00 4.0400 .58750 .345
J2 125 2.00 5.00 3.8880 .74288 .552
J3 125 2.00 5.00 3.6720 .92262 .851
PO1 125 2.00 5.00 3.6720 .89601 .803
PO2 125 2.00 5.00 3.7840 .92094 .848
PO3 125 2.00 5.00 3.7920 1.01835 1.037
S1 125 2.00 5.00 3.6400 .94528 .894
S2 125 2.00 5.00 3.6720 .89601 .803
S3 125 2.00 5.00 3.8240 .89860 .807
CW1 125 2.00 5.00 3.7680 .87193 .760
CW2 125 2.00 5.00 4.0320 .60822 .370
A1 125 2.00 5.00 4.2000 .67202 .452
A2 125 2.00 5.00 4.2560 .68278 .466
A3 125 2.00 5.00 4.1280 .60875 .371
159
A4 125 2.00 5.00 4.1920 .66836 .447
A5 125 1.00 5.00 4.3120 .65274 .426
C1 125 1.00 5.00 4.4160 .62455 .390
C2 125 2.00 5.00 4.3600 .58750 .345
C3 125 1.00 5.00 4.3760 .61780 .382
C4 125 2.00 5.00 3.9920 .44894 .202
C5 125 2.00 5.00 4.1120 .55672 .310
S_1 125 2.00 5.00 3.9680 .52265 .273
S_2 125 2.00 5.00 4.1120 .59860 .358
S_3 125 2.00 5.00 3.9040 .58783 .346
S_4 125 1.00 4.00 3.5760 .81581 .666
CN1 125 2.00 5.00 4.4320 .68787 .473
CN2 125 2.00 5.00 4.2720 .76597 .587
CN3 125 2.00 5.00 4.2560 .79214 .627
CN4 125 2.00 5.00 4.2000 .74053 .548
CN5 125 1.00 5.00 4.2640 .84380 .712
CN6 125 1.00 5.00 4.1440 .76942 .592
CN7 125 2.00 5.00 4.2080 .61298 .376
CV1 125 2.00 5.00 4.4080 .82399 .679
CV2 125 2.00 5.00 4.2400 .71165 .506
CV3 125 2.00 5.00 4.0800 .67918 .461
AC1 125 1.00 5.00 3.6720 .99819 .996
AC2 125 2.00 5.00 3.9760 .82759 .685
AC3 125 2.00 5.00 3.9760 .76690 .588
CC 125 2.00 5.00 4.0080 .73502 .540
NC1 125 2.00 5.00 3.8000 .88900 .790
NC2 125 2.00 5.00 3.8160 .87422 .764
Valid N (listwise) 125
160
Lampiran 14
Assessment of normality (Group number 1)
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.
js5 2.000 5.000 -.525 -2.397 1.663 3.795
js4 2.000 5.000 -.392 -1.788 .891 2.034
js3 2.000 5.000 -.253 -1.156 1.021 2.331
js2 3.000 5.000 .001 .004 -.024 -.054
js1 2.000 5.000 -.453 -2.067 1.227 2.801
ocb5 2.000 5.000 -1.000 -2.564 -.596 -1.360
ocb4 1.000 5.000 -.234 -1.068 -1.082 -2.470
ocb3 1.000 5.000 -.091 -.415 -1.024 -2.336
ocb2 1.000 5.000 -.256 -1.168 -.810 -1.848
ocb1 1.000 5.000 -.125 -.570 -.986 -2.250
oc3 1.000 5.000 .074 .338 -.471 -1.076
oc2 1.000 5.000 -.314 -1.434 -.384 -.876
oc1 1.000 5.000 -.108 -.492 -.561 -1.280
tl1 1.000 5.000 -.274 -1.250 -.390 -.890
tl2 1.000 5.000 -.254 -1.159 -.445 -1.016
tl3 1.000 5.000 .011 .049 -1.111 -2.536
tl4 1.000 5.000 -.104 -.473 -.961 -2.193
Multivariate
36.796 8.093
161
Lampiran 15
Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2
51 42.118 .001 .077
104 41.719 .001 .004
56 38.761 .002 .002
24 37.677 .003 .000
91 37.378 .003 .000
107 33.988 .008 .001
94 33.685 .009 .000
2 32.302 .014 .000
105 31.645 .017 .000
98 29.472 .030 .005
103 28.826 .036 .006
109 27.546 .051 .025
12 27.470 .052 .013
61 27.417 .052 .006
4 26.624 .064 .014
30 26.467 .066 .009
83 26.375 .068 .005
69 26.279 .070 .003
112 24.984 .095 .028
65 24.506 .106 .042
16 24.321 .111 .035
68 24.008 .119 .040
14 23.843 .124 .033
111 23.610 .130 .033
86 23.446 .135 .028
96 23.158 .144 .033
25 23.101 .146 .022
71 22.900 .153 .022
75 22.512 .166 .035
99 22.318 .173 .035
35 21.502 .205 .138
110 21.341 .211 .134
125 21.304 .213 .102
9 20.568 .246 .282
66 20.304 .259 .327
108 20.203 .264 .302
162
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2
73 20.195 .264 .239
44 20.108 .269 .213
100 19.192 .318 .587
77 19.147 .320 .535
93 18.907 .334 .589
97 18.655 .349 .649
43 18.526 .356 .646
92 18.472 .360 .604
6 18.237 .374 .659
50 17.803 .401 .803
7 17.753 .405 .770
62 17.707 .408 .733
58 17.695 .408 .676
101 16.868 .463 .935
42 16.748 .472 .935
10 16.279 .504 .980
64 16.251 .506 .973
80 16.147 .513 .972
5 15.867 .533 .985
95 15.825 .536 .981
29 15.641 .549 .986
53 15.613 .551 .980
39 15.501 .559 .980
124 15.472 .562 .973
3 15.446 .563 .963
106 15.212 .580 .977
18 15.190 .582 .968
115 15.103 .588 .965
72 15.078 .590 .953
46 15.030 .593 .942
82 14.907 .602 .945
23 14.893 .603 .925
88 14.864 .605 .904
21 14.744 .614 .908
123 14.676 .619 .896
52 14.581 .626 .892
47 14.500 .631 .883
34 14.482 .633 .850
22 14.420 .637 .831
70 14.281 .647 .843
163
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2
40 14.187 .654 .837
78 14.168 .655 .797
102 14.142 .657 .754
32 13.702 .688 .895
17 13.497 .702 .921
67 13.139 .727 .967
26 13.094 .730 .958
48 12.930 .741 .966
33 12.522 .768 .991
81 12.428 .774 .990
118 12.421 .774 .983
37 12.387 .776 .977
74 12.374 .777 .965
57 12.366 .778 .948
79 12.331 .780 .931
20 12.233 .786 .926
84 12.232 .786 .893
15 12.014 .799 .921
87 11.969 .802 .899
36 11.860 .809 .895
49 11.467 .831 .957
38 10.853 .864 .995
54 10.787 .867 .993
63 10.776 .868 .988
164
Lampiran 16
Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepemimpinan Transformasional
Transformational
Leadership
.81
tl4e4
.90
.70
tl3e3
.83
.52
tl2e2.72
.41
tl1e1.64
Goodness of Fit :
Chi Square : 4.041
Chi Square/DF : 2.020
Probability : .133
DF : 2
RMSEA : .091
GFI : .984
AGFI : .918
CFI : .991
TLI : .974
165
Lampiran 17
Hasil Uji Measurement Model Konstruk Kepuasan Kerja
Job
Satisfaction
.55
js1 e5
.74.48
js2 e6.70.67
js3 e7.82
.51
js4 e8
.72
.51
js5 e9
.72
Goodness of Fit :
Chi Square : 9.474
Chi Square/DF : 1.895
Probability : .092
DF : 5
RMSEA : .085
GFI : .969
AGFI : .906
CFI : .982
TLI : .964
166
Lampiran 18
Hasil Uji Measurement Model Konstruk Organizational Citizenship Behavior
Organizational
Citizenship
Behavior
.86
ocb1 e10
.93 .87
ocb2 e11 .93 .52
ocb3 e12 .72
.64
ocb4 e13
.80
.31
ocb5 e14
.56
Goodness of Fit :
Chi Square : 35.616
Chi Square/DF : 4.123
Probability : .000
DF : 5
RMSEA : .072
GFI : .887
AGFI : .861
CFI : .929
TLI : .958
167
Lampiran 19
Hasil Uji Model Persamaan Struktural
Transformational
Leadership
.02
Job
Satisfaction
.38
Organizational
Citizenship
Behavior
.14
Organizational
Commitment
.81
tl4e4
.90
.68
tl3e3
.82
.53
tl2e2.73
.43
tl1e1.66
.93
oc1 e15.96.68
oc2 e16
.83
.42
oc3 e17
.65
.85
ocb1 e10
.92.86
ocb2 e11.93.53
ocb3 e12
.73
.65
ocb4 e13
.81
.31
ocb5 e14
.56
.57
js1 e5
.75.49
js2 e6.70.65
js3 e7.81
.51
js4 e8
.71
.52
js5 e9
e19
e20
e18
.15
.57
.36
.72
.08
.16
Goodness of Fit :
Chi Square : 158.053
Chi Square/DF : 1.386
Probability : .004
DF : 114
RMSEA : .056
GFI : .874
AGFI : .831
CFI : .962
TLI : .955
PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP ORGANIZATIONAL CHITIZENSHIP BEHAVIOR
DAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT DENGAN MEDIASI JOB SATISFACTION
(STUDI PADA GURU TETAP SEMA NEGERI DI KABUPATEN LOMBOK TIMUR)
168
Lampiran 20
Estimates (Group number 1 - Default model)
Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)
Maximum Likelihood Estimates
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E. C.R. P Label
js <--- tl .059 .040 1.466 .143 par_13
ocb <--- tl .584 .092 6.381 *** par_14
oc <--- tl .326 .088 3.718 *** par_15
oc <--- js .190 .228 .832 .405 par_17
ocb <--- js .440 .229 1.926 .054 par_18
tl4 <--- tl 1.000
tl3 <--- tl .881 .076 11.628 *** par_1
tl2 <--- tl .710 .077 9.190 *** par_2
tl1 <--- tl .633 .079 7.972 *** par_3
oc1 <--- oc 1.000
oc2 <--- oc .821 .077 10.647 *** par_4
oc3 <--- oc .607 .078 7.750 *** par_5
ocb1 <--- ocb 1.000
ocb2 <--- ocb .951 .053 18.078 *** par_6
ocb3 <--- ocb .727 .071 10.188 *** par_7
ocb4 <--- ocb .829 .067 12.295 *** par_8
ocb5 <--- ocb .457 .067 6.847 *** par_9
js1 <--- js 1.000
js2 <--- js .909 .123 7.397 *** par_10
js3 <--- js 1.041 .127 8.201 *** par_11
js4 <--- js .983 .134 7.317 *** par_12
js5 <--- js .926 .118 7.842 *** par_16
169
Lampiran 21
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
js <--- tl .153
ocb <--- tl .567
oc <--- tl .355
oc <--- js .080
ocb <--- js .164
tl4 <--- tl .898
tl3 <--- tl .822
tl2 <--- tl .726
tl1 <--- tl .659
oc1 <--- oc .962
oc2 <--- oc .826
oc3 <--- oc .647
ocb1 <--- ocb .923
ocb2 <--- ocb .929
ocb3 <--- ocb .729
ocb4 <--- ocb .806
ocb5 <--- ocb .558
js1 <--- js .753
js2 <--- js .697
js3 <--- js .809
js4 <--- js .715
js5 <--- js .721
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
js
.023
ocb
.377
oc
.141
js5
.520
js4
.511
js3
.655
js2
.486
js1
.567
ocb5
.312
170
Estimate
ocb4
.649
ocb3
.531
ocb2
.863
ocb1
.852
oc3
.419
oc2
.682
oc1
.926
tl1
.434
tl2
.528
tl3
.675
tl4
.807
171
Lampiran 22
Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)
tl js ocb oc
js .153 .000 .000 .000
ocb .592 .164 .000 .000
oc .367 .080 .000 .000
Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)
tl js ocb oc
js .153 .000 .000 .000
ocb .567 .164 .000 .000
oc .355 .080 .000 .000
Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)
tl js ocb oc
js .000 .000 .000 .000
ocb .025 .000 .000 .000
oc .012 .000 .000 .000