PENGENDALIAN DAN PENJAMIN MUTUeprints.unpam.ac.id/8803/1/TIN0492_PENGENDALIAN DAN... · 2021. 4. 19. · Pengendalian dan Penjaminan Mutu dapat memberikan kontribusi yang berarti

Universitas Pamulang S-1 Teknik Industri

Pengendalian dan Penjamin Mutu i

PENGENDALIAN DAN PENJAMIN MUTU

Di susun

Muhammad Shobur

Syahreen Nurmutia

Wakhit Ahmad Fahrudin

Gilang Ardi Pratama

Jl. Surya Kencana No. 1 Pamulang

Gd. A, Ruang 211 Universitas Pamulang

Tangerang Selatan – Banten


Pengendalian dan Penjamin Mutu ii

LEMBAR IDENTITAS PENERBITAN


Penulis:

Muhammad Shobur

Syahreen Nurmutia

Wakhit Ahmad Fahrudin

Gilang Ardi Pratama

ISBN: 978-623-7833-26-0

Editor:

Rini Alfatiyah

Tata Letak :

Aden

Desain Sampul:

Putut Said Permana

Penerbit:

UNPAM PRESS

Redaksi:

Jl. Surya Kencana No. 1

Pamulang – Tangerang Selatan

Telp. 021 7412566

Fax. 021 74709855

Email : [email protected]

Cetakan pertama,

Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan cara apapun tanpa ijin penerbit

mailto:[email protected]


Pengendalian dan Penjamin Mutu iii

LEMBAR IDENTITAS ARSIP

Data Publikasi Unpam Press

I Lembaga Penerbit dan Publikasi Universitas Pamulang

Gedung A. R.212 Kampus 1 Universitas Pamulang

Jalan Surya Kencana No.1, Pamulang Barat, Tangerang Selatan, Banten.

Website : www.unpam.ac.idI email : [email protected]

Pengendalian dan Penjamin Mutu / Muhammad Shobur, S.T.,M.T, Syahreen

Nurmutia, S.T., M.T, Wakhit Ahmad Fahrudin, S.T., M.T, Gilang Ardi Pratama, S.Kel.,

M.T.-1sted.

ISBN: 978-623-7833-21-5

1. Pengendalian dan Penjamin Mutu I. Muhammad Shobur II. Syahreen

Nurmutia III. Wakhit Ahmad Fahrudin IV. Gilang Ardi Pratama

M105-13042020-01

Ketua Unpam Press: Pranoto

Koordinator Editorial: Aden, Ali Madinsyah

Koordinator Bidang Hak Cipta: Susanto

Koordinator Produksi: Damies Surya Anggara

Koordinator Publikasi dan Dokumentasi: Kusworo

Desain Cover: Robi Maulana

Cetakan pertama, 13 April 2020

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang menggandakan dan memperbanyak

sebagian atau seluruh buku ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa ijin

penerbit.

http://www.unpam.ac.id/

mailto:[email protected]


Pengendalian dan Penjamin Mutu iv

MATA KULIAH


IDENTITAS MATA KULIAH

Program Studi : Teknik Industri S-1

Mata Kuliah/Kode : Pengendalian dan Penjamin Mutu / TIN0492

Sks : 2 Sks

Prasyarat :

Semester : IV

Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Pengendalian dan penjaminan mutu

merupakan Matakuliah wajib Program Studi S.1 Teknik

Industri yang membahas tentang Kualitas baik produk

maupun pada bidang jasa, proses pengendalian

kualitas dan biaya yang ditimbulkan, tools yang

digunakan dalam proses pengendalian serta melakukan

standarisasi sistem kualitas.

Capaian Pembelajaran : Setelah menyelesaikan Matakuliah ini mahasiswa

diharapkan mampu mengidentifikasi dan menentukan

kualitas yang sesuai dengan keinginan konsumen,

dapat menggunakan tools dalam proses pengendalian

kualitas dan mampu merancang sistem manajemen

kualitas yang sesuai dengan standart internasional

secara teliti dan terukur sesuai dengan konsep

pengendalian dan penjaminan mutu yang terintegrasi.

Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T., M.T

2. Syahreen Nurmutia, S.T., M.T

3. Wakhit Ahmad Fahrudin, S.T., M.T

4. Gilang Ardi Pratama, S.Kel., M.T

Ketua Program Studi Ketua Team Teaching

Teknik Industri

Rini Alfatiyah, ST., MT. Muhammad Shobur, S.T.,M.T.

NIDN. 04.180381.02 NIDN. 0427088903


Pengendalian dan Penjamin Mutu v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Modul Pengendalian dan

Penjaminan Mutu ini. Tak lupa juga kita panjatkan Sholawat dan Salam kepada

junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW semoga memberikan safaatnya di hari

akhir nanti, Amin.

Terselesainya Modul Pengendalian dan Penjaminan Mutu ini tidak lepas

dari dukungan berbagai pihak. Dengan segala kerendahan hati dan rasa hormat,

penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada:

1. Dr. (HC) Drs. H. Darsono. Selaku ketua Yayasan Universitas Pamulang yang

telah membangun Universitas Pamulang ini menjadi berkualitas;

2. Dr. H. Dayat Hidayat, M.M. Selaku Rektor Universitas Pamulang yang telah

memberikan banyak motivasi kepada penulis;

3. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Modul

Keselamatan Kerja ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa pada modul ini masih banyak

kekurangan. Oleh karena itu penulis selalu berusaha untuk tetap membuka diri

terhadap semua masukan kritik dan saran yang membangun dan berguna untuk

penyempurnaan dimasa yang akan datang dan pada akhirnya semoga Modul

Pengendalian dan Penjaminan Mutu dapat memberikan kontribusi yang berarti dan

bermanfaat bagi semua pihak.

Tangerang Selatan, 13 April 2020

Ketua Tim Penulis

MuhammadShobur, S.T.,M.T.

NIDN. 0427088903


Pengendalian dan Penjamin Mutu vi

DAFTAR ISI

LEMBAR IDENTITAS ARSIP ........................................................................................ iii

MODUL MATA KULIAH ............................................................................................... iv

TEKNIK TENAGA LISTRIK ............................................ Error! Bookmark not defined.

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... v

DAFTAR ISI ................................................................................................................. vi

PERTEMUAN KE-1 ...................................................................................................... 1

DEFINISI MENGENAI KUALITAS ................................................................................. 1

A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................................ 1

B. URAIAN MATERI ............................................................................................................. 1

1. Definisi Kualitas .......................................................................................................... 1

2. Perspektif Kualitas dari Para Ahli ............................................................................. 4

3. Ruang Lingkup dan Dimensi Kualitas ..................................................................... 5

4. Karakteristik Kualitas.................................................................................................. 6

5. Parameter kualitas...................................................................................................... 9

6. Quality Control .......................................................................................................... 10

C. LATIHAN SOAL/TUGAS ............................................................................................... 12

D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 12

PERTEMUAN KE-2 .................................................................................................... 13

SERVICE QUALITY .................................................................................................... 13

A. TUJUAN PEMBELAJARAN .......................................................................................... 13

B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 13

1. Definisi Service Quality ............................................................................................ 13

2. Framework for Service Design ............................................................................... 20



Pengendalian dan Penjamin Mutu vii

D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 23

PERTEMUAN KE-3 .................................................................................................... 24

BIAYA KUALITAS DAN DEFECTS ............................................................................. 24


B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 24

1. Defiinisi dan Jenis Biaya Kualitas. ......................................................................... 24

2. Persepsi terhadap biaya kualitas dan defects. .................................................... 25

3. Biaya Pencegahan. .................................................................................................. 27

4. Biaya Inspeksi. .......................................................................................................... 30

5. Biaya Kegagalan Internal dan Eksternal. .............................................................. 32

6. Total Biaya Kualitas. ................................................................................................ 34


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 37

PERTEMUAN KE-4 .................................................................................................... 38

CUSTOMER SATISFACTION .................................................................................... 38


B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 38

1. Definisi Kepuasan Pelanggan ................................................................................ 38

2. Identifikasi Pelanggan .............................................................................................. 40

3. Pentingnya Kepuasan Pelanggan .......................................................................... 42

4. Program Pengukuran Kepuasan ............................................................................ 44


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 49

PERTEMUAN KE-5 .................................................................................................... 49

ALAT DAN TEKNIK PENGUKURAN KUALITAS ........................................................ 49


B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 50


Pengendalian dan Penjamin Mutu viii

1. Flowchart ................................................................................................................... 50

2. Checksheet ................................................................................................................ 52

3. Histogram ................................................................................................................... 55

4. Stratifikasi .................................................................................................................. 60

5. Diagram Pareto ......................................................................................................... 62

6. Peta Kendali .............................................................................................................. 64

7. Cause and Effect Diagram (Fishbone Diagram) .................................................. 69


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 70

PERTEMUAN 6 .......................................................................................................... 72

Total Quality Management (TQM) ............................................................................... 72


B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 72

1. Prinsip dan Konsep TQM ........................................................................................ 72

2. Level Manajemen Kualitas ...................................................................................... 83


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 86

PERTEMUAN 7 .......................................................................................................... 88

Implementasi Total Quality Management (Lanjutan) ................................................... 88


B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 88

1. Implementasi TQM ................................................................................................... 88


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 96

PERTEMUAN 8 .......................................................................................................... 98

MANAJEMEN DAN PERBAIKAN PROSES ................................................................ 98



Pengendalian dan Penjamin Mutu ix

B. URAIAN MATERI ........................................................................................................... 98

1. Definisi Proses dan Manajemen Proses ............................................................... 98

2. Langkah-langkah Perbaikan Proses .................................................................... 104

3. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses.................................................. 106

C. LATIHAN SOAL/TUGAS ............................................................................................. 109

D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 109

PERTEMUAN 9 ........................................................................................................ 110

KAIZEN..................................................................................................................... 110

A. TUJUAN PEMBELAJARAN ........................................................................................ 110

B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 110

1. Konsep Kaizen ........................................................................................................ 110

2. Mura .......................................................................................................................... 116

3. Muri ........................................................................................................................... 117

4. Manfaat Kaizen ....................................................................................................... 120


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 131

PERTEMUAN 10 ...................................................................................................... 132

KAIZEN (Implementasi) ............................................................................................ 132


B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 132

1. Implementasi Kaizen. ............................................................................................. 132

2. Kegiatan pada Tahap Perencanaan Kaizen....................................................... 139

3. Kegiatan di Fase Eksekusi Kaizen ...................................................................... 140

4. Aktivitas di fase kontrol Kaizen ............................................................................. 142


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 143

PERTEMUAN 11 ...................................................................................................... 144


Pengendalian dan Penjamin Mutu x

Quality Management System .................................................................................... 144


B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 144

1. Pendekatan Proses ................................................................................................ 145

2. Dokument QMS ...................................................................................................... 147

3. Proses Implementasi.............................................................................................. 149

4. Elemen pokok dalam QMS ................................................................................... 150


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 159

PERTEMUAN I2 ....................................................................................................... 160

ISO 9000 .................................................................................................................. 160


B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 160

1. Definisi Standart ISO 9000 .................................................................................... 160

2. Fungsi standar ISO 9000 ..................................................................................... 161

3. Cakupan ................................................................................................................... 164

4. Tingkat Standarisasi ............................................................................................... 165

5. Benafit atau Manfaat ISO 9000 ............................................................................ 165

6. Fiture Dalam ISO: 9000 Seri Standar .................................................................. 166

7. Implementasikan ISO 9000 ................................................................................... 167


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 170

PERTEMUAN 13 ...................................................................................................... 172

ISO 14001 ................................................................................................................ 172


B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 172

1. Perkembangan ISO 14000.................................................................................... 172


Pengendalian dan Penjamin Mutu xi

2. Munculnya Kesadaran Lingkungan Global ......................................................... 173

3. Manfaat Penerapan ISO 14000 ............................................................................ 174

4. ISO 14000: pendekatan baru ................................................................................ 175

5. Implementing the System ISO 14000 .................................................................. 176


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 187

PERTEMUAN 14 ...................................................................................................... 188

HACCP & ISO 22000 ................................................................................................ 188


B. URAIAN MATERI ......................................................................................................... 188

1. HACCP ..................................................................................................................... 188

2. ISO 22000 ................................................................................................................ 194


D. DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 197


Pengendalian dan Penjamin Mutu 1

PERTEMUAN KE-1

DEFINISI MENGENAI KUALITAS

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Mahasiswa mampu memahami dan menjabarkan tentang bagimana konsep

mengenai kualitas, identifikasi penjaminan kualitas diberlakukan baik pada proses,

produk maupun jasa, serta perkembangan manajemen kualitas dilakukan dalam tiap

periode di industri.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Kualitas

Definisi umum kualitas adalah sebagai situasi dinamik yang

diasosiasikan dengan jasa, produk, orang, proses, dan lingkungan yang

mencapai atau melebihi dari harapan. Dalam penjelasannya “keadaan dinamik”

merujuk pada kenyataan bahwa yang dianggap berkualitas dapat dan sering

berubah sejalan dengan berlakunya waktu dan pergantian keadaan situasi

lingkungan. Unsur “produk, jasa, orang, proses, dan lingkungan”, menunjukkan

kualitas bukan hanya berlaku untuk produk dan jasa yang disediakan, melainkan

juga orang dan proses yang menyediakan produk dan jasa itu serta lingkungan

di mana produk dan jasa tersebut disediakan. Konsumen bisnis akan

mendefinisikan kualitas dengan sangat jelas spesifikasi, standar, dan tindakan

lainnya. Ini menunjukkan bahwa kualitas dapat didefinisikan dan diukur.

Meskipun sedikit konsumen yang dapat menentukan kualitas jika ditanya, semua

tahu ketika mereka melihatnya. Salah satu cara untuk memahami kualitas

sebagai didorong oleh konsumen. Kebanyakan orang menerapkan kriteria

sebagai berikut (Goetsch & Davis, 2016):

a. Layanan

b. Waktu merespon

c. Harga



Kualitas telah didefinisikan dalam sejumlah cara berbeda oleh sejumlah

orang dan organisasi yang berbeda. Mempertimbangkan definisi berikut:

a. Kinerja yang memenuhi atau melebihi harapan.

b. Kinerja yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

c. Secara konsisten memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.

d. Memuaskan pelanggan hari ini dan menjadi lebih baik besok.

Dalam bukunya yang terkenal Out of the Crisis, pelopor kualitas W.

Edwards Deming menekankan bahwa kualitas harus didefinisikan dari perspektif

pemangku kepentingan. Pelanggan memiliki peran utama dalam kualitas produk

atau layanan, pekerja produksi sebagai sumber daya yang menentukan kualitas

di dalamnya, dan organisasi yang mempekerjakan pekerja produksi Masing-

masing entitas ini harus memiliki pandangan sendiri tentang kualitas dan semua

pandangan ini harus sesuai. Deming membuat titik kualitas yang memiliki banyak

kriteria berbeda dan kriteria ini berubah secara terus menerus. Beberapa

perbedaan utama antara pandangan tradisional tentang kualitas dan perspektif

kualitas total (Goetsch & Davis, 2016):

a. Produktivitas versus kualitas. Pandangan tradisional mengartikan bahwa

produktivitas dan kualitas selalu bertentangan. Pandangan kualitas total

merupakan peningkatan produktivitas yang secara terus menerus dan dibuat

hanya sebagai hasil dari peningkatan kualitas.

b. Bagaimana kualitas didefinisikan. Pandangan tradisional merupakan kualitas

yang didefinisikan semata-mata untuk memenuhi spesifikasi pelanggan.

Pandangan kualitas total merupakan kualitas yang didefinisikan untuk

memuaskan kebutuhan pelanggan dan melebihi harapan pelanggan.

c. Bagaimana kualitas diukur. Pandangan tradisionalnya merupakan kualitas

yang diukur dengan menetapkan tingkat yang dapat diterima

ketidaksesuaiannya. Pandangan kualitas total merupakan kualitas yang

diukur dengan menetapkan tolak ukur kinerja tinggi untuk kepuasan

pelanggan dan kemudian terus meningkatkan kinerja.

d. Bagaimana kualitas dicapai. Pandangan tradisionalnya merupakan kualitas

diperiksa ke dalam produk. Sementara pandangan kualitas total merupakan

kualitas ditentukan oleh produk dan proses desain dan dicapai dengan teknik

kontrol yang efektif standar dalam arti dapat dikuantifikasi.

e. Sikap terhadap cacat. Pandangan tradisionalnya merupakan cacat

merupakan bagian yang diharapkan dari menghasilkan suatu produk.



Mengukur cacat per seratus merupakan standar yang dapat diterima.

Pandangan kualitas total merupakan bahwa cacat harus dicegah

menggunakan sistem kontrol yang efektif dan harus diukur dalam cacat per

sejuta (Six Sigma).

f. Kualitas sebagai fungsi. Pandangan tradisionalnya merupakan kualitas

merupakan fungsi yang terpisah. Pandangan kualitas total merupakan kualitas

yang harus sepenuhnya terintegrasi di seluruh organisasi - itu harus menjadi

tanggung jawab semua orang.

g. Tanggung jawab untuk kualitas. Pandangan tradisionalnya merupakan

karyawan disalahkan karena kualitas yang buruk. Pandangan kualitas total

merupakan bahwa setidaknya 85% masalah kualitas merupakan kesalahan

manajemen.

h. Hubungan pemasok. Pandangan tradisionalnya merupakan bahwa hubungan

pemasok bersifat jangka pendek dan didorong oleh biaya. Pandangan kualitas

total merupakan bahwa hubungan pemasok jangka panjang dan berorientasi

kualitas.

Kualitas dikaitkan dengan seluruh produk, yang diproduksi oleh proses

apa pun. Biaya produk berbanding lurus dengan kualitasnya. Untuk kepuasan

tertinggi dari pengguna / pelanggan, konsep kualitas harus dimulai dari awal

produk. Jika bahan baku yang digunakan tidak memiliki kualitas yang baik,

produk akhir tidak dapat memenuhi standar kualitas yang disyaratkan. Bahkan,

jika kualitas bahan baku memuaskan, proses pembuatannya juga akan

berkontribusi untuk kualitas produk. Kualitas beberapa produk tidak dapat diukur

dalam hal kenyamanan yang diberikannya kepada pengguna. Misalnya, kualitas

kamar di hotel dapat dinilai dari fasilitas dan kenyamanan yang diperoleh

pengguna. Untuk produk rekayasa, misalnya, kualitas mobil dapat dinyatakan

dalam hal karakteristik kinerja yaitu jarak tempuh yang diberikannya selain

kenyamanan yang diberikannya kepada pengguna.

Kualitas produk atau layanan dapat menjadi kemampuannya untuk

memastikan kepuasan pelanggan yang lengkap dan akan tergantung pada

penggunaan produk. Dengan demikian kualitas dapat didefinisikan sebagai

kesesuaian untuk penggunaan / tujuan pada tingkat paling ekonomis. Hal

tersebut juga tergantung pada persepsi seseorang dalam situasi tertentu.

Karenanya kualitas harus direncanakan, dicapai, dikendalikan, dan ditingkatkan

terus-menerus. Oleh karena itu, kualitas produk rekayasa dapat diukur dalam hal



jumlah karakteristik yang berkontribusi pada kinerja keseluruhan yang memenuhi

persyaratan pelanggan; ini dapat disebut sebagai karakteristik kinerja. Kata

'kualitas' memiliki arti berbeda yang dijelaskan di bawah (Mishra and Sandilya

2009):

a. Fitness for purpose (kesesuaian tujuan): suatu komponen dikatakan memiliki

kualitas yang diinginkan, jika bekerja dengan baik pada peralatan yang

dimaksudkan. Karena itu kualitas tergantung pada tujuan.

b. Conformance to requirements (kesesuaian dengan persyaratan);

sebagaimana dinyatakan, kualitas merupakan kemampuan produk/ layanan

untuk memuaskan peanggan dalam penerapannya yang dimaksudkan atau

dibuat. Ini berarti bahwa kualitas suatu produk sesuai dengan persyaratan

yang mungkin berbeda dari pengguna ke pengguna.

c. Characteristics (karakteristik): produk yang berbeda mungkin berbeda dalam

penampilan, kinerja, keandalan, pemeliharaan, dll. Oleh karena itu kualitas

tergantung pada karakteristik produk.

d. Degree of the preference (tingkat preferensi): kualitas diartikan sebagai

tingkat di mana produk tertentu lebih disukai daripada produk pesaing

dengan tingkat kesetaraan berdasarkan rasa komparatif oleh pelanggan

yang biasanya disebut preferensi pelanggan. Kualitas juga merupakan

ukuran tingkat keunggulan produk dan pemenuhan janji yang dibuat kepada

pelanggan.

2. Perspektif Kualitas dari Para Ahli

Untuk mencapai kualitas, baik untuk memulai dengan menetapkan "visi"

untuk organisasi, bersama dengan kebijakan dan tujuan. Mengelola untuk

kualitas membuat penggunaan ekstensif dari tiga proses manajerial (Juran,

1999):

a. Perencanaan kualitas

b. Kontrol kualitas

c. Peningkatan kualitas

"Perencanaan kualitas," seperti yang digunakan di sini merupakan proses

terstruktur untuk mengembangkan produk (baik barang maupun jasa) yang

memastikan bahwa kebutuhan pelanggan dipenuhi oleh hasil akhir. Alat dan

metode perencanaan kualitas digabungkan bersama dengan alat teknologi untuk

produk tertentu yang sedang dikembangkan dan dikirim. Merancang mobil baru



membutuhkan teknik otomotif dan disiplin terkait yang mengembangkan jalur

perawatan yang efektif, hal ini membutuhkan proses, metode, alat, dan teknik

perencanaan kualitas. Untuk memastikan bahwa desain akhir untuk mobil, tidak

hanya memenuhi persyaratan teknis terbaik dari disiplin ilmu yang relevan tetapi

juga memenuhi kebutuhan pelanggan siapa yang akan membeli dan mendapat

manfaat dari produk.

Proses perencanaan kualitas, metode, alat, dan teknik yang terkait telah

dikembangkan karena dalam sejarah organisasi masyarakat modern secara

universal menunjukkan kegagalan untuk menghasilkan barang dan jasa yang

dapat memuaskan pelanggan mereka. Perencanaan kualitas menyediakan

proses, metode, alat, dan teknik untuk menutup setiap kesenjangan komponen

ini (Goetsch and Davis 2016).

3. Ruang Lingkup dan Dimensi Kualitas

Dimensi kualitas adalah deskriptor yang harus diperiksa untuk

menentukan kualitas suatu produk. Titik awal untuk mengelola kualitas

merupakan cara menentukan set dimensi kualitas yang relevan, mengenali

kebutuhan khusus segmentasi pasar. Pada dasarnya kualitas bisa diukur dengan

beberapa dimensi, tujuanya untuk mempermudah analisis jika suatu produk itu

memiliki kualitas atau kah tidak. Dimensi kualitas terdiri dari delapan dimensi dan

mulai memodelkan kualitas dalam bentuk daftar kategori umum yang berkualitas.

Daftar ini akan memungkinkan produsen dan konsumen untuk memeriksa dan

menentukan semua dimensi kualitas yang masing-masing dianggap berlaku

untuk suatu produk. Delapan kategori ini dinyatakan oleh David Garvin seorang

profesor Harvard yang meneliti masalah kualitas (Gupta & Starr, 2014):

a. Performance adalah aspek fungsional dari produk dan salah satu karakteristik

utama yang dapat dipertimbangkan oleh customer ketika ingin membeli suatu

produk.

b. Features adalah aspek kedua dari performasi yang bisa menambah fungsi

dasar yang berkaitan pilihan dan perkembangannya.

c. Reliability berkaitan mungkin suatu produk yang memiliki fungsi secara

optimal dalam periode kurun wantu tertentu di bawah kondisi tertentu.

d. Durability adalah ukuran dari masa pakai suatu produk yang memiliki

karakteristik berkaitan dengan daya tahan dari suatu produk.

e. Conformance merupakan tingkat sesuai produk terhadap spesifikasi yang



telah di tetapkan yang mengacu pada keinginan pelanggan.

f. Serviceability, berkaitan dengan karakteristik misal: kecepatan atau

kesopanan, kompetensi, kemudahan serta akurasi dalam perbaikan

g. Perceived quality, memiliki sifat subyektif, berkaitan dengan perasaan

pelanggan dalam mengonsumsi produk seperti peningkatan produk dan jasa.

h. Aesthetics adalah karakteristik yang memiliki keindahan yang memiliki sifat

subjektif sehingga memiliki kaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi

dan preferensi pada pilihan individual.

4. Karakteristik Kualitas

Fitur atau karakteristik apa pun dari produk atau layanan yang diperlukan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau mencapai kesesuaian untuk

digunakan merupakan karakteristik kualitas. Ketika berhadapan dengan produk,

karakteristiknya hampir selalu karakteristik teknis, sedangkan karakteristik

kualitas layanan memiliki dimensi Kualitas.

Beberapa karakteristik kualitas khas diberikan di bawah ini (Hoyle 2001):

a. Karakteristik produk

Tabel 1.1 karakteristik kualitas produk

1. Aksesibilitas

2. Kegunaan

3. Ukuran

4. Ketersediaan

5. Dapat dipertukarkan

6. Kerawanan

7. Penampilan

8. Maintabilitas

9. Storabilitas

10. Kemampuan beradaptasi

11. Bau

12. Kekuatan

13. Kebersihan

14. Operabilitas

15. Rasa

16. Konsumsi

18. Testabilitas

19. Daya tahan

20. Produktivitas

21. Ketertelusuran

22. Disposability

23. Keandalan

24. Toksisitas

25. Emitansi

26. Reparabilitas

27. Transportabilitas

28. Sifat mudah terbakar

29. Keamanan

30. Kerentanan

31. Fleksibilitas

32. Keamanan

33. Bobot



17. Portabilitas

Sumber: (Hoyle 2001)

b. Karakteristik kualitas layanan

Tabel 1.2 karakteristik kualitas produk

1) Aksesibilitas

2) Kredibilitas

3) Kejujuran

4) Ketepatan

5) Keteguhan

6) Kecepatan

7) Kesopanan

8) Efisiens

9) Responsif

10) Kenyamanan

11) Efektivitas

12) Keandalan

13) Kompetensi

14) Fleksibilitas

15) Keamanan

Sumber: (Hoyle 2001)

Ini merupakan karakteristik yang perlu ditentukan dan pencapaiannya

dikendalikan, dijamin, ditingkatkan, dikelola, dan diperagakan. Ini merupakan

karakteristik yang membentuk subjek dari persyaratan produk. Ketika nilai

karakteristik ini dikuantifikasi atau dikualifikasikan, mereka disebut persyaratan

produk. Semua persyaratan merupakan persyaratan kualitas - persyaratan atau

harapan yang dimaksudkan untuk dipenuhi oleh suatu proses keluaran yang

memiliki karakteristik yang melekat (Hoyle 2001).

Kebijakan kualitas mengacu pada prinsip-prinsip dasar yang digunakan

untuk memandu tindakan perusahaan dalam rangka memenuhi tujuan kualitas.

Di masa lalu, itu adalah praktik normal untuk meminimalkan biaya produksi

dengan mengurangi pengeluaran tambahan dan pada saat itu kualitas produk

tidak sepenting sekarang ini. Karena persaingan yang ketat, pemasaran barang

merupakan kebutuhan jam (program promosi) dan banyak uang yang dihabiskan

dalam promosi penjualan. Tetapi jika kualitas produk / layanannya berkualitas,

maka tugas promosi penjualan menjadi mudah.

Oleh karena itu, organisasi yang dikembangkan mencoba untuk lebih

berhati-hati dalam menjaga kualitas produk dari awal, mulai dari bahan baku

hingga produk jadi. Poin-poin berikut perlu perhatian ekstra selama instalasi dan

pengembangan organisasi. Dengan demikian, penggunaan fungsional produk

dan biaya harus dipertimbangkan secara bersamaan saat merumuskan



parameter kualitas atau kebijakan (Hoyle 2001).

a. Total commitment for customer satisfaction (total komitmen untuk kepuasan

pelanggan): pada dasarnya produk / layanan dimaksudkan untuk pelanggan

dan oleh karena itu kepuasan mereka sangat penting bagi organisasi.

Kebutuhan pelanggan harus dinilai dan diterjemahkan ke dalam spesifikasi

tergantung pada karakteristik yang diperlukan untuk aplikasi spesifik. tuntutan

aplikasi ini diterjemahkan ke dalam persyaratan dan persyaratan

dikuantifikasi. Persyaratan terkuantifikasi ini disebut spesifikasi.

b. Protection and advancement of environment (perlindungan dan kemajuan

lingkungan): lingkungan kerja memainkan peran penting sehingga, untuk

kualitas produk / layanan yang bersangkutan. Jika seorang pekerja diberikan

lingkungan yang ramah, hasilnya akan terpengaruh. Faktor terpenting di

antara para pekerja adalah menciptakan kesadaran yang berkualitas. Dari

waktu ke waktu, pelatihan kerja bagi karyawan juga akan memengaruhi

kualitas dan produksi produk dan layanan.

c. Market Leadership (kepemimpinan pasar): kualitas produk / layanan yang

akan membuat organisasi menjadi pemimpin pasar untuk produk tertentu.

Dalam konteks ini, seperti sepatu dari Adidas atau Woodland miliki posisi

mereka di pasar dan pelanggan membelinya tanpa ragu dengan harga yang

lebih tinggi. Hal yang sama juga berlaku untuk produk / layanan lain. Untuk

mempertahankan kepemimpinan di pasar, poin terpenting dalam kualitas,

yang harus tetap menjadi faktor kunci dan dipertahankan setiap saat tanpa

kompromi pada produksi / permintaan / penawaran.

d. Strive for quality excellence (berjuang untuk keunggulan kualitas): seperti

kepemimpinan pasar, keunggulan kualitas juga menjadi perhatian utama

manajemen karena dengan persyaratan kualitas yang tinggi akan lebih mahal.

Organisasi yang ingin perusahaan mereka dikenal sebagai 'rumah berkualitas'

tanpa mengetahui apakah tingkat keunggulan akan lebih mahal atau lebih

rendah daripada tingkat lain dan apakah itu akan menghasilkan peningkatan

laba atau penjualan. Awalnya produk dengan keunggulan kualitas mungkin

memiliki omset yang buruk tetapi seiring waktu penjualan dan laba pasti

meningkat. Karena, produk / layanan yang berkualitas akan menangkap pasar

ketika pelanggan akan menyadari pentingnya produk yang berkualitas tinggi.

memiliki keandalan yang lebih tinggi. Namun, biaya inspeksi harus dijaga

dalam level optimal.



e. Sustainable development of stake holders (pengembangan pemegang saham

yang berkelanjutan): perasaan percaya diri pada tingkat kualitas yang

dikembangkan pelanggan berdasarkan apa yang mereka lihat, pengalaman

dan reputasi perusahaan sebelumnya. Kualitas layanan lebih sering sulit

untuk digambarkan dalam ukuran terukur yang dapat digunakan dalam

perusahaan untuk melihat apakah praktik kerja konsisten dan benar. Setelah,

pelanggan diidentifikasi, upaya harus dilakukan untuk melanjutkan bisnis

dengan mereka, karena pelanggan merupakan promotor terbaik dari produk /

layanan. Hubungan dengan pelanggan akan tergantung pada seberapa benar

iklan dibuat, sejauh mana jaminan untuk produk dibuat. Selanjutnya, tingkat

kekakuan atau fleksibilitas dalam menetapkan klaim pelanggan untuk item

yang cacat akan meningkatkan hubungan antara keduanya.

5. Parameter kualitas

Untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi atau

menyediakan layanan yang memenuhi persyaratan manajemen. Kualitas

merupakan gabungan dari tiga parameter: kualitas desain, kualitas kesesuaian

dan kualitas penggunaan (Hoyle 2001):

a. Kualitas desain adalah sejauh mana desain mencerminkan suatu produk

atau layanan yang memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan. Semua

karakteristik yang diperlukan harus dirancang ke dalam produk atau layanan

di awal.

b. Kualitas kesesuaian adalah sejauh mana produk atau layanan sesuai dengan

standar desain. Desain harus direproduksi dengan setia dalam produk atau

layanan.

c. Kualitas penggunaan adalah sejauh mana pengguna dapat mengamankan

kesinambungan penggunaan dari produk atau layanan. Produk harus

memiliki biaya kepemilikan yang rendah, aman dan dapat diandalkan, dapat

dipertahankan dalam penggunaan dan mudah digunakan.

Produk atau layanan yang tidak memiliki fitur dan karakteristik yang tepat

baik oleh desain atau konstruksi merupakan produk dengan kualitas buruk.

Produk yang gagal memberikan kepuasan pelanggan karena tidak ekonomis

untuk digunakan juga merupakan produk dengan kualitas buruk, terlepas dari

kesesuaiannya dengan spesifikasi. Seringkali orang mungkin mengklaim bahwa



suatu produk berkualitas baik tetapi desainnya buruk, atau bahwa suatu produk

berkualitas baik tetapi memiliki biaya perawatan yang tinggi. Gagasan ini

dihasilkan dari kesalahpahaman karena kualitas produk selalu merupakan

gabungan dari kualitas desain, kesesuaian dan penggunaan (Hoyle 2001).

6. Quality Control

Untuk pengukuran kualitas, standar yang telah ditetapkan dengan batas

atas dan bawah. Jika kinerja suatu produk jatuh dalam batas yang ditentukan, itu

diterima, jika tidak, itu ditolak. Bergantung pada produk, inspeksi harus dilakukan

pada setiap item atau pada sampel yang diambil dari lot. Ketika inspeksi sampel

dilakukan, lot diterima atau ditolak tergantung pada memenuhi spesifikasi

kualitas dalam batas standar tersebut. Sistem ini biasanya diikuti untuk produksi

massal, karena inspeksi tidak dimungkinkan pada setiap item / produk. Padahal,

dalam kasus sejumlah kecil produk, inspeksi harus dilakukan pada semua item

secara individual, untuk penerimaan atau penolakannya.

Untuk tujuan evaluasi kinerja berkelanjutan dari berbagai parameter suatu

produk / peralatan, didefinisikan, dengan nilai target. Variasi terjadi di sekitar nilai

target dengan batas atas dan bawah, yang disebut sebagai batas spesifikasi.

Kegagalan produk / sistem dapat menyebabkan kerugian finansial langsung atau

ketidaknyamanan bagi pelanggan / pengguna. Dalam konteks teknik, penjualan

mesin yang cacat dapat menyebabkan komponen yang rusak dan pengerjaan

ulang yang sama dengan biaya tambahan dan waktu tunda. Karena, komponen

dapat rusak selama pengangkutan karena pengemasan yang salah. Dalam

semua keadaan, kualitas yang buruk dapat didefinisikan sebagai kegagalan

produk atau layanan untuk melakukan operasi yang dimaksud dengan sukses,

yang pada akhirnya tidak memuaskan pelanggan / pengguna.

Taguchi menyarankan bahwa penyimpangan suatu produk dari kinerja

optimal mungkin dijelaskan oleh "fungsi kehilangan kualitas" yang dapat dipilih

dengan nilai moneter. Tujuan organisasi harus meminimalkan fungsi kehilangan

kualitas produk / layanannya. Di bawah fungsi kualitas total, semua bagian

organisasi bertanggung jawab atas keberhasilan / kegagalannya. Kebijakan

organisasi harus berupa peningkatan berkelanjutan dari produk / layanannya.

Prinsip-prinsip utama kualitas total adalah sebagai berikut (Mishra and Sandilya

2009):



a. Mengadopsi kebijakan perbaikan terus-menerus di semua bidang, termasuk

pelatihan di bidang teknis yang lebih baru.

b. Mengurangi jumlah pemasok, dan mencoba melibatkan mereka dalam

peningkatan berkelanjutan juga.

c. Menyediakan teknik online untuk mengidentifikasi masalah dan solusinya

menggunakan metode statistik.

d. Manfaatkan tim multi-disiplin, dengan lingkungan yang terbuka dan

menyenangkan untuk partisipasi efektif semua kelompok kerja.

Teknik-teknik rekayasa kualitas berikut dapat diterapkan untuk

meningkatkan kualitas produk / layanan (Mishra and Sandilya 2009):

a. Penyebaran fungsi kualitas (QFD) merupakan teknik matriks untuk

mengidentifikasi persyaratan desain produk / proses dan upaya yang

diperlukan dalam memenuhi persyaratan ini.

b. Desain untuk pembuatan dan perakitan (DFM / DFA). Ini menjelaskan metode

yang membantu dalam merancang produk untuk kemudahan pembuatan dan

perakitan.

c. Mode kegagalan dan analisis efek (FMEA) merupakan pendekatan sistematis

untuk mengidentifikasi kemungkinan mode kegagalan suatu produk atau

proses dan konsekuensinya terhadap kegagalan tersebut.

d. Metode Taguchi merupakan metode statistik untuk mengevaluasi fungsi

kehilangan kualitas untuk meminimalkan variasi dalam kinerja desain.

e. Poke Yoke: ini adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan

perangkat bukti dalam suatu proses untuk mencegah produk yang cacat

diproduksi. Misalnya, bentuk bagian sedemikian rupa sehingga dapat

dipasang hanya dengan cara untuk menghindari kebingungan kepada teknisi.

f. Studi kemampuan proses melibatkan tentang informasi yang benar

sehubungan dengan toleransi yang diperlukan untuk proses tertentu.

g. Simulasi: dapat digunakan di mana data / informasi masa lalu tentang materi

pelajaran tidak dapat dihindari.

h. Validasi dan pengujian: melibatkan sejumlah metode pengujian untuk

memverifikasi bahwa desain produk berkinerja seperti yang diharapkan.

Kualitas suatu produk / sistem dapat diukur menggunakan karakteristik

kinerjanya. Jika karakteristik ini sifatnya variabel dapat diwakili oleh distribusi



statistik. Kualitas produk dapat diperiksa terhadap nilai target yang ditetapkan

dalam batas spesifikasi atas / bawah yang ditentukan sebelumnya untuk setiap

parameter. Ketika parameter tersebut memiliki keterlibatan proses, kontrol

kualitas disebut sebagai 'kontrol proses statistik'. Inspeksi dilakukan dan

dibandingkan dengan spesifikasi standar dalam batas-batasnya.

Hal ini dapat mengidentifikasi sumber variabilitas dalam proses, yang

dapat diperbaiki dan dimodifikasi, jika diperlukan. Sangat penting untuk

mengetahui bahwa proses tertentu mampu menghasilkan produk dalam batas

yang ditentukan. Di sini, indeks kemampuan, yang diputuskan sebelumnya,

dapat dibandingkan dengan standar deviasi karakteristik produk, yang

disebabkan oleh variabilitas proses (Mishra and Sandilya 2009).

C. LATIHAN SOAL/TUGAS

1. Sebutkan dan jelaskan dimensi kualitas?

2. Sebutkan dan jelaskan definisi dari kualitas?

3. Jelaskan yang dimaksud perencanaan kualitas?

4. Jelaskan parameter kualitas yang harus diukur?

5. Jelaskan teknik-teknik rekayasa kualitas yang dapat digunakan?

D. DAFTAR PUSTAKA

Evangelos Grigoroudis., Y. S. (2010). Customer Satisfaction Evaluation Methods for

Measuring and Implementing Service Quality. USA: Springer Science

Business Media.

Goetsch, D. L., & Davis, S. B. (2016). Quality ManageMent for organizational

excellence Eighth Edition. USA: Pearson Education, Inc.

Hoyle, D. (2001). ISO 9000 Quality Systems Handbook Fourth Edition Completely

revised in response to ISO 9000:2000. England: Licensing Agency.

Juran, J. M. (1999). Juran' Quality Handbook. USA: McGraw-Hill .

Meindl, S. C. (2010). Supply chain management : strategy, planning, and operation

(4th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.

Meindl, S. C. (2016). Supply Chain Management Strategy, Planning, and Operation

Sixth edition. England: Pearson Education Limited.

Rosas, D. S. (2018). Problems & Solutions in Inventory Management. mexico:

Springer



PERTEMUAN KE-2

SERVICE QUALITY


Memahami dan menjabarkan tentang konsep service quality, mampu

mengidentifikasi dimensi dan atribut yang ada dan harus dilakukan perbaikan untuk

meningkatkan service quality serta mahasiswa mampu menelusuri case study pada

organisasi dalam meningkatkan service quality.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Service Quality

Ada tiga aspek layanan yang membedakannya dari barang fisik: tidak

berwujud, heterogenitas, dan tidak dapat dipisahkan. Karena tidak berwujud,

layanan tidak dapat disentuh atau diukur dengan cara apa pun sebelum

pembelian mereka oleh konsumen. Perusahaan sering kesulitan

menghubungkan persepsi pelanggan tentang layanan mereka dan kualitas

layanan yang sebenarnya. Sifat tidak berwujud layanan juga membuatnya sulit

untuk dinilai karena ketidakkonsistenan perilaku personel layanan

(heterogenitas) dan peran aktif konsumen dalam konsumsi produk

(ketidakterpisahan). Tingkat varian dalam sistem pengiriman memperburuk

masalah ini; kinerja akan bervariasi dari produsen ke produsen, dari pelanggan

ke pelanggan, dan dari hari ke hari. Berbeda dengan barang-barang manufaktur,

ketidakterpisahan layanan dari konsumsi menyiratkan bahwa kualitasnya tidak

dapat direkayasa, diukur untuk kesesuaian dengan spesifikasi, dan kemudian

dikirimkan secara utuh kepada pelanggan.

Persepsi pelanggan tentang kualitas dipengaruhi oleh cara layanan

diberikan (misal, kualitas fungsional) serta oleh hasilnya (misal, teknis). Faktor

ketiga yang memberikan pengaruh signifikan pada persepsi pelanggan adalah

aspek fisik dari layanan, seperti peralatan, fasilitas, dan citra merek perusahaan.

Melalui interaksi faktor-faktor ini dengan pelanggan lah persepsi kualitas

dikembangkan. Karena ada perbedaan yang luar biasa antara pelanggan

individu dan bahkan dengan pelanggan yang sama dari titik kontak ke titik kontak,

penting bahwa penyedia layanan responsif terhadap kebutuhan setiap

pelanggan. Dimensi service quality meliputi (Kenyon and Sen 2015):



a. Reliability

Keandalan diukur dengan tingkat konsistensi dan kebergantungan dengan

tingkat layanan yang diharapkan diberikan kepada pelanggan. Ketika

pelanggan menggunakan layanan, mereka telah membuat daftar kriteria

sikap/ aktivitas yang menjadi dasar penilaian mereka terhadap keberhasilan

layanan. Daftar kriteria ini pada dasarnya mendefinisikan atribut kualitas

layanan dan manfaat yang diharapkan terkait dengan tingkat yang bervariasi

yang atribut ini sesuai dengan definisi mereka.

Semakin banyak atribut layanan yang memenuhi kriteria kualitas

masing-masing dan / atau semakin sering layanan dianggap memuaskan atau

sangat baik, pelanggan yang lebih dapat diandalkan akan melihat layanan.

Atribut-atribut dalam dimensi Reliability:

1) Akurasi melibatkan melakukan hal-hal yang benar pertama kali. Ini sering

dianggap sebagai pengukuran yang mengaitkan hasil tugas dengan

beberapa standar kinerja atau spesifikasi. Ini menyiratkan bahwa tugas

itu dilakukan dalam satu set parameter yang diterima yang memenuhi

kebutuhan pelanggan.

2) Pengulangan melibatkan kemampuan untuk mencapai hasil yang

konsisten setiap kali tugas dilakukan. Ini menyiratkan bahwa hasil

didorong oleh proses dan tidak dipengaruhi secara signifikan oleh faktor-

faktor seperti karyawan yang memberikan layanan atau hari apa dalam

seminggu.

b. Responsiveness

Sementara keandalan merangkum konsistensi penawaran layanan, penyedia

layanan juga harus memiliki kemampuan untuk menanggapi kebutuhan

pelanggan. Pelanggan sering mengukur respon perusahaan berdasarkan

kecepatan layanan, sensitivitas penyedia layanan terhadap masalah

pelanggan, dan tingkat kesadaran penyedia layanan terhadap perubahan

kebutuhan pelanggan mereka.

Dengan demikian, daya tanggap menunjukkan tingkat fleksibilitas

perusahaan dan kemampuan untuk merancang penawaran layanan untuk

kebutuhan khusus pelanggan. Salah satu kebutuhan khusus tersebut

merupakan di bidang dukungan paska beli. Kebutuhan ini menjadi perhatian

utama pelanggan komersial. Untuk meningkatkan daya tanggap mereka,



perusahaan dapat melakukan hal berikut (Kenyon and Sen 2015):

1) Perbarui / tambahkan saluran layanan baru untuk mengatasi masalah

layanan pelanggan dengan lebih cepat. Contohnya termasuk pembaruan

sistem telepon, aliran sistem respon otomatis, pembuatan opsi ekstensi

langsung dapat merutekan panggilan ke perwakilan yang tepat dengan

lebih cepat, atau penambahan email, obrolan langsung, dan alat

pengiriman pesan instan ke portofolio layanan pelanggan.

2) Merekrut personel layanan pelanggan yang memiliki bakat dan keinginan

untuk menyediakan pelanggan dengan solusi efektif untuk masalah

mereka pada kontak pertama. Mereka juga dapat melatih karyawan yang

ada dan yang baru untuk lebih memahami pentingnya layanan

pelanggan. Pelatihan dan kegiatan pengembangan lainnya harus

memperkuat atribut positif dengan peluang yang berkelanjutan.

Perusahaan harus memastikan bahwa upaya diarahkan untuk

meningkatkan daya tanggap terhadap kebutuhan pelanggan dengan

menjadi peka dan memperhatikan keadaan masing-masing.

3) Siapkan sistem untuk memfasilitasi pengumpulan informasi yang

diperoleh langsung dari pelanggan Anda. Manajer harus menyadari nilai

informasi ini dalam pengembangan strategi untuk mengatasi kebutuhan

serupa di seluruh basis pelanggan Anda.

4) Menerapkan sistem untuk meminta dan mengumpulkan umpan balik dari

pelanggan.

Kesediaan adalah sejauh mana penyedia bersemangat untuk

melakukan layanan yang diminta. Atribut dalam dimensi Responsiveness

meliputi (Kenyon and Sen 2015):

(a) Kesiapan melibatkan kesiapan untuk memberikan layanan.

Ketepatan waktu didefinisikan sebagai melakukan layanan yang

diminta pada waktu yang tepat atau tepat waktu. Ketepatan waktu

dianggap sebagai komponen penting dari ketergantungan. Ini juga

termasuk menindaklanjuti atau menghubungi dengan pelanggan

ketika mereka menunjukkan minat pada layanan.

(b) Fleksibilitas melibatkan kemauan dan kemampuan untuk

memodifikasi layanan dan menawarkan untuk kebutuhan spesifik

pelanggan.



c. Assurance

Kemampuan penyedia layanan untuk menyampaikan kepercayaan dan

kepercayaan pada pelanggan dilambangkan sebagai jaminan. Tingkat di

mana karyawan layanan dapat menyampaikan kualitas-kualitas ini pada titik-

titik kontak dengan pelanggan sangat penting untuk kualitas layanan.

Pelatihan yang tepat dan kampanye promosi yang efektif membantu

mengembangkan dimensi ini. Dalam upaya meningkatkan jaminan layanan,

perusahaan telah mulai mengadopsi praktik manajemen jaminan layanan

seperti:

1) Manajemen kegagalan dan kegiatan.

2) Manajemen kinerja.

3) Pemantauan penyelidikan.

4) Kualitas manajemen layanan.

5) Pengujian jaringan dan layanan.

6) Manajemen lalu lintas jaringan.

7) Manajemen pengalaman pelanggan.

8) Pemantauan perjanjian tingkat layanan.

9) Manajemen tiket bermasalah.

Dalam praktiknya, perusahaan berusaha mengidentifikasi kesalahan

dalam proses mereka dan menyelesaikannya secara tepat waktu untuk

meminimalkan waktu henti layanan. Praktik ini juga termasuk mengidentifikasi

masalah secara proaktif dan mendiagnosis serta menyelesaikan segala

kerusakan layanan sebelum pelanggan terkena dampak. Atribut-atribut dalam

dimensi Assurance meliputi:

1) Kredibilitas diperoleh dengan mengedepankan kepentingan terbaik

pelanggan, dan dapat dipercaya, dapat dipercaya, jujur, dan memiliki

kemauan untuk bertindak demi kepentingan terbaik pelanggan.

2) Kompetensi dikembangkan melalui memperoleh pengetahuan dan

keterampilan yang diperlukan untuk melakukan layanan yang diminta. Ini

menyiratkan bahwa semua karyawan dalam organisasi memiliki

pengetahuan dan keterampilan dalam tugas masing-masing dan bahwa

kegiatan pendukung mampu memenuhi kebutuhan organisasi.

3) Komunikasi berarti memberi informasi kepada pelanggan tentang layanan



dan masalah apa pun yang muncul dengan layanan yang mereka minta.

Komunikasi yang efektif dilakukan dengan cara sebagai berikut:

(a) Menggunakan bahasa yang nyaman bagi pelanggan dan

mendengarkan kekhawatiran mereka.

(b) Kemampuan untuk menjelaskan layanan itu sendiri, termasuk biaya

dan manfaat yang terkait dengan layanan.

(c) Kemampuan untuk menjelaskan trade-off antara layanan dan biaya.

(d) Kemampuan untuk meyakinkan pelanggan bahwa masalah sedang

ditangani.

4) Tindak lanjut melibatkan pengecekan dengan pelanggan setelah layanan

untuk memverifikasi kepuasan mereka dan / atau untuk memberi tahu

mereka tentang layanan tambahan atau manfaat yang mereka mungkin

tertarik.

5) Keamanan berkaitan dengan tingkat risiko yang terkait dengan transaksi

selama pemberian layanan. Salah satu masalah utama dalam keamanan

online merupakan anggapan kurangnya keamanan pada domain publik

dan banyak pelanggan yang ingin mempertahankan beberapa tingkat

privasi dan anonimitas.

6) Masalah-masalah ini mengharuskan perusahaan untuk sangat

bertanggung jawab atas aktivitas transaksi pelanggan dan informasi

pribadi. Tiga aspek prinsip terkait dengan keselamatan fisik, keamanan

finansial, dan kerahasiaan.

d. Empathy

Kesediaan penyedia layanan untuk melihat interaksi layanan dari mata

pelanggan dan untuk merancang layanan yang melayani setiap kebutuhan

individu dirangkum oleh dimensi empati. Seringkali, "empati" tergantung pada

pengetahuan intuitif yang dimiliki beberapa perusahaan tentang kebutuhan

dan keinginan aktual pelanggan mereka. Atribut-atribut dalam dimensi

Emphaty meliputi:

1) Pemahaman melibatkan upaya untuk mempelajari siapa pelanggan

reguler, mempelajari persyaratan spesifik apa yang dimiliki masing-

masing pelanggan, dan memberikan mereka perhatian khusus.

2) Sopan santun diukur oleh sejauh mana personel layanan sopan, hormat,



perhatian, dan ramah terhadap pelanggan dan satu sama lain. Ini

termasuk mempertimbangkan properti orang lain dan bersih dan rapi

dalam penampilan pribadi mereka.

3) Kenyamanan mencakup waktu yang dihabiskan untuk mendapatkan

layanan dari saat masuk ke sistem layanan hingga saat keluar. Faktor-

faktor yang dikaitkan dengan kenyamanan adalah sebagai berikut:

(a) Tingkat keterlibatan pribadi dengan proses pemberian layanan.

(b) Jumlah waktu yang diperlukan untuk mengamankan layanan.

(c) Kegiatan transaksional diperlukan dalam pengamanan layanan,

seperti prosedur kualifikasi, pemrosesan pinjaman, checkout, atau

proses pembayaran.

4) Akses melibatkan sejauh mana personel dan fasilitas layanan dapat

didekati dan mudah dihubungi. Faktor-faktor yang terkait dengan akses

adalah sebagai berikut:

(a) Kenyamanan lokasi.

(b) Kenyamanan jam operasi.

(c) Kenyamanan desain sistem layanan dan tata letak fasilitas.

(d) Memiliki waktu tunggu yang singkat atau masuk akal untuk menerima

layanan.

e. Tangibles

Sementara layanan pada dasarnya tidak berwujud, banyak layanan disertai

dengan isyarat nyata. Pelanggan sering menggunakan isyarat ini untuk

menilai kualitas layanan. Dalam kebanyakan kasus, isyarat ini hanya

ditemukan di situs pengiriman layanan. Isyarat ini biasanya terkait dengan

fasilitas fisik, alat dan peralatan, personel, dan sesama pelanggan di lokasi

layanan. Atribut-atribut dalam dimensi Tangibles meliputi:

1) Portofolio produk mencakup jangkauan dan kedalaman penawaran

produk dan layanan yang merupakan bagian dari pengalaman layanan.

Dengan fungsi layanan online, ini juga mencakup sejumlah layanan gratis

yang bermanfaat dan beragam fitur. Pelanggan yang terlibat dalam

transaksi online sering mencari produk / layanan yang tidak tersedia di

outlet lokal. Dengan demikian, pilihan produk terbatas atau informasi

usang tentang penawaran akan berdampak negatif terhadap kepuasan

pelanggan.



2) Fasilitas harus secara positif mewakili elemen tak berwujud dari layanan

sehubungan dengan penampilan fisik dan suasananya.

3) Personil harus berpakaian dengan tepat.

4) Alat dan peralatan tidak hanya harus mampu melakukan tugas-tugas

yang diperlukan untuk penyampaian layanan, tetapi juga harus dipelihara

dengan baik dan diatur secara geografis.

5) Artefak merupakan representasi fisik dari layanan, seperti pernyataan dan

kartu kredit. Penting bahwa mereka harus menyampaikan unsur-unsur

tema layanan serta sesuai untuk tugas atau fungsi yang mereka gunakan.

6) Klien memiliki dampak langsung pada lingkungan layanan. Mereka dapat

memiliki efek positif atau negatif pada pendapat pelanggan tentang

keamanan dan inklusif saat menerima layanan.

f. Ease-of-Use (kemudahan penggunaan)

Kemudahan penggunaan berhubungan dengan tingkat kemudahan

pelayanan yang ditawarkan dengan pelanggan dapat menavigasi melalui situs

Web, tingkat organisasi dan struktur situs Web, dan kemudahan

menyelesaikan transaksi online. Apakah konten situs Web menyediakan fitur

yang mudah digunakan yang penting untuk menarik pelanggan online yang

berpengalaman dan baru? Konten situs harus ringkas dan mudah dimengerti.

Secara keseluruhan, kesederhanaan dan kelancaran seluruh proses transaksi

sangat penting untuk memastikan kepuasan pelanggan.

Tabel 2.1 Dimensi kualitas layanan visibilitas kepada pelanggan

Atribut-atribut dalam dimensi Ease-of-Use (kemudahan penggunaan) meliputi:



1) Informasi berkaitan dengan sejauh mana instruksi jelas, singkat, dan tidak

ambigu.

2) Fungsionalitas berhubungan dengan rentang operasi yang digunakan

layanan dan sejauh mana mereka berhasil dalam menghasilkan manfaat

layanan yang diharapkan. Semakin mudah fungsi digunakan, atau terlibat,

semakin besar nilai manfaat yang dirasakan.

3) Fitur adalah berbagai opsi yang tersedia bagi pelanggan dalam setiap

fungsi. Pelanggan memilih opsi akan menentukan manfaat yang terkait

dengan fungsi.

4) menyediakan pemetaan dimensi kualitas yang menentukan persepsi kami

terhadap suatu layanan kepada pelanggan / pemangku kepentingan yang

ada berada di tangan layanan.

2. Framework for Service Design

Untuk merancang layanan baru yang sukses, atau peningkatan layanan

yang ada, penyedia harus berusaha untuk mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini mirip dengan teori "dua faktor"

Herzberg. Herzberg membedakan motivator yang memberikan kepuasan positif

dari faktor yang tidak. Properti persepsi juga memiliki faktor-faktor yang

merupakan persyaratan dasar untuk pertimbangan layanan dan faktor-faktor lain

yang berhubungan dengan kepuasan kepuasan dari pengalaman layanan.

a. Mendapatkan Informasi dari Konsumen

Proses pengumpulan informasi dari konsumen yang ada dan potensial harus

didahului dengan pemikiran hati-hati untuk mengetahui apa yang perlu

diketahui penyedia tentang menjadi sukses dalam industri jasa. Langkah

pertama dalam proses ini merupakan usaha untuk memasukkan semua

atribut penting yang digunakan konsumen dalam memilih penyedia. Selain itu,

setiap upaya harus dilakukan untuk memasukkan semua penyedia kompetitif

alternatif yang juga dipertimbangkan konsumen. Era digital telah melihat

perkembangan informasi tentang berbagai jenis kekuatan antar-kompetitif

yang menawarkan berbagai alternatif untuk kebutuhan dasar yang sama.

Misalnya, makan malam sederhana dapat melibatkan memilih antara

restoran yang berbeda, berbagai layanan pengiriman makanan, pilihan

microwave, dll. Di sini, penyedia harus berhati-hati untuk tidak berkonsentrasi

hanya pada jenis layanan makanan yang serupa dengan miliknya sendiri.



Dengan demikian, sangat penting bahwa "ruang konten" informasi yang harus

dikumpulkan ditentukan dengan cermat sebelum proses pengumpulan yang

sebenarnya.

b. Merumuskan Kebijakan

Berdasarkan informasi yang dikumpulkan dari konsumen, penyedia harus

merumuskan serangkaian standar yang harus diikuti karyawan dalam

interaksi mereka dengan pelanggan. Standar harus ditetapkan dalam bentuk

kuantitatif untuk masing-masing interaksi khas yang diharapkan akan dihadapi

konsumen di lokasi layanan. Pemetaan ekspektasi konsumen terhadap

standar dan kebijakan yang dirumuskan melibatkan serangkaian studi yang

mengukur bagaimana kebijakan aktual diterjemahkan ke dalam hasil akhir

yang diharapkan konsumen dari penyedia.

c. Kebijakan Implementasi

Pertama, penyedia harus memastikan bahwa karyawan memiliki pelatihan

yang tepat sehingga sesuai dengan pedoman. Mengingat kualitas tahan lama,

dalam banyak kasus, karyawan harus cukup fleksibel untuk menanggapi

situasi di mana pasokan dan permintaan yang tidak sesuai menimbulkan

kebutuhan untuk memiliki beragam keterampilan kerja. Selain itu, agar

kompetitif, penyedia harus memastikan bahwa karyawan layanan didukung

oleh teknologi yang sesuai. Aspek ini penting, karena karyawan yang

berkomitmen mungkin tidak dapat mencocokkan respons pesaing dengan

pelanggan, jika mereka berada pada posisi yang kurang menguntungkan

karena dukungan teknologi yang lebih rendah. Dua komponen desain layanan

ikut berperan seiring kemajuan kebijakan dalam teknologi informasi

memberikan lebih banyak peluang bagi penyedia layanan untuk memuaskan

pelanggannya.

Yang kedua merupakan pilihan perpaduan antara sentralisasi dan

desentralisasi untuk seluruh rantai. Kedua dimensi ini akan dibahas secara

lebih rinci dalam analisis kami tentang elemen-elemen penting dari desain

layanan.

d. Monitoring Persepsi Konsumen

Umpan balik dari konsumen, penyesuaian standar dan kebijakan, dan

pemantauan kinerja harus dikelola sebagai proses yang berkelanjutan. Salah

satu cara untuk memastikan bahwa loop umpan balik berfungsi dengan baik

adalah dengan secara berkala meminta pelanggan baru mengevaluasi



kualitas layanan sehubungan dengan pengalaman dengan penyedia lain.

Selama tahap pemantauan, penyedia harus mengidentifikasi alasan

yang mendasari di balik "momen kebenaran" yang menghasilkan kesenangan

pelanggan. Pemahaman yang lebih dalam tentang hubungan ini akan

membuat penyedia lebih berpengetahuan tentang kekuatan kompetitif yang

bermain dan tindakan yang diperlukan yang diperlukan untuk berhasil di

sektor layanannya. Desain layanan lengkap yang menggabungkan keempat

tahap disajikan dalam gambar 2.1

Sumber: (Kenyon and Sen 2015)

Gambar 2.1 Desain sistem layanan versus persepsi konsumen

Gambar 2.1 mengilustrasikan konsep "sweet spot" dalam desain

layanan. Kerangka yang disarankan untuk desain layanan merupakan

rencana preskriptif untuk membangun sistem yang berupaya terus menerus

meningkatkan kualitas layanan penyedia. Gambar ini mengidentifikasi empat

dimensi di mana penyedia layanan harus hati-hati mekualitasskan untuk

memposisikan dirinya untuk mencapai "sweet spot" untuk memberikan nilai

terbaik kepada pelanggan. Peneliti masa depan dapat memeriksa dampak

diferensial dari berbagai elemen model dalam konteks desain akhir di

berbagai sektor layanan. Di beberapa sektor, seperti layanan kesehatan,

elemen berwujud mungkin sangat penting dalam menentukan kualitas,

sebagai bagian dari lanskap layanan. Di sektor lain, seperti layanan keuangan

dan hukum, interaksi pribadi mungkin menjadi elemen paling penting dalam

desain akhir. Secara keseluruhan, kerangka kerja desain yang disarankan



berisi detail prosedural yang dapat diterapkan ke hampir semua sektor. Oleh

karena itu praktisi dapat menggunakan kerangka desain yang disarankan

dalam situasi yang berbeda. Elemen penting dalam proses desain adalah

untuk mengumpulkan umpan balik konsumen yang akurat tentang layanan

dan menggunakan ini untuk membangun sistem yang mempertahankan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi penyedia. Ini akan

menghasilkan penumpukan kualitas kepercayaan positif berdasarkan kualitas

pencarian dan pengalaman yang telah dirumuskan dengan hati-hati pada

tahap sebelumnya.


1. Jelaskan konsep mengenai service quality menurut para ahli?

2. Jelaskan dan sebutkan dimensi dan atribut yang diukur pada tiap dimensi?

3. Bagaimana rancangan framework untuk design service?

4. Carilah contoh case studypada organisasi yang mengunakan service quality?

5. Analisa masalah yang sering terjadi dan berikan problem solving?

D. DAFTAR PUSTAKA

Baker, P., Croucher, P., & Rushton, A. (2017). The Handbook of Logistics and

Distribution Management: Understanding the Supply Chain. Kogan Page

Publishers.

Bruce Kabath, M.H. Ann Jackson, Ashraf Kamel. & Seungrahn Hahn. (2000).

Capacity Planning For Business Intelligence Application. IBM corporation.

Crosby, P.B.,(1979) Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, New York:

McGraw-Hill.

Gupta, Sushil, and Martin Starr. Production and Operations Management Systems.

Broken Sound Parkway NW,: Taylor & Francis Group, LLC, 2014.

Kenyon, George N., and Kabir C. Sen. The Perception of Quality: Mapping Product

and Service Quality. London: Springer Science Business Media, 2015.

Sushil, Gupta,.& Martin Starr. (2014). Production and Operations Management

System.CRC Press.

Yasuhiro, monden. (2012). Toyota Production System: An Integrated Approach to Ju-

in-time. Productivity Press Book.



PERTEMUAN KE-3

BIAYA KUALITAS DAN DEFECTS


Memahami dan menjabarkan tentang konsep biaya kualitas dan defects,

mampu mengidentifikasi biaya apa saja yang dapat timbul dari penjaminan kualitas

yang dilakukan serta mahasiswa mampu menelusuri case study pada manufaktur

dalam mempertimbangkan biaya yang ditimbulkan dari penjaminan kualitas dan

defects.

B. URAIAN MATERI

1. Defiinisi dan Jenis Biaya Kualitas.

Biaya kualitas merupakan gabungan dari beberapa karakteristik atau ciri-

ciri tambahan lainnya dari sutu produk dan jasa tersebut mampu memenuhi dan

memuaskan kebutuhan pelanggan. Dengan demikian biaya kualitas biasa di

artikan sebagai proses produksi untuk menciptakan sebuah produk yang

berkualitas, terjangkau yang sesuai dengan keinginnan pelanggan, definisi ini

mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berkaitan dengan sub-kategori dari

kegiatan terkait dengan kualitas. Adapun biaya kualitas dapat dikategorikan

kedalam beberapa jenis diantarnya (Gupta and Starr 2014):

a. Biaya kegagalan internal, yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan

kesalahan yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke pelanggan.

Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan dalam

produk sebelum pengiriman.

b. Biaya kegagalan eksternal, yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan

kesalahan yang ditemukan setelah produkitu diserahkan pada pelanggan.

Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan setelah

pengiriman.

c. Biaya penilaian, yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan penentuan

derajat konfirmasi terhadap persyaratan kualitas.

d. Biaya pencegahan, yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan pencegahan

kegagalan internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya

tambahan lainnya.



Konsep Biaya Kualitas dan Defects.

Memperbaiki kualitas secara terus menerus merupakan suatu yang penting

dalam membangun masa depan bisnis yang berkelanjutan. Proses produksi

yang memperhatikan kualitas akan menghasilkan produk berkualitas yang bebas

dari kerusakan. Itu berarti menghindarkan dari pemborosan yang diakibatkan

dari produk yang tidak bagus, yang pada gilirannya akan membuat harga produk

menjadi kompetitif. Produk berkualitas tinggi pada tingkat harga yang kompetitif

karena ongkos produksi per unit yang rendah akan dipilih oleh konsumen, hal ini

akan meningkatkan penjualan yang berarti meningkatkan pangsa pasar.

Agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas diperlukan pengawasan

terhadap produk tersebut yang tujuannya untuk mendapatkan gambaran secara

jelas apakah produk yang dihasilkan sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan atau tidak. Tindakan seperti yang dijelaskan diatas disebut dengan

tindakan pengendalian. adapun langkah-langkah yang harus diperhatian

diantaranya (Sushil & martin, 2014):

a. Menetapkan standar dan metode untuk mengukur prestasi, misalnya

menetapkan jumlah produksi yang harus dicapai, menetapkan target

penjualan yang harus dicapai dan sebagainya.

b. Mengukur prestasi kerja, langkah ini merupakan proses yang

berkesinambungan dan berulang-ulang yang frekuensinya tergantung dari

jenis aktifitasnya. Pengukuran prestasi kerja ini sedapat mungkin dilakukan

segera agar waktunya tidak terlalu panjang.

c. Menentukan apakah prestasi kerja memenuhi standar, langkah ini merupakan

tindak lanjut dari kedua langkah terdahulu yaitu membandingkan prestasi

kerja dengan standar kerja yang ditetapkan.

d. Mengambil tindakan korektif, apabila prestasi kerja telah sesuai atau tidak

terjadi penyimpangan dengan standar yang telah ditetapkan, maka

manajemen tidak perlu melakukan tindakan apa-apa, tetapi apabila terjadi

penyimpangan, maka manajemen perlu melakukan tindakan korektif.

Tindakan ini dapat berupa mengadakan perubahan beberapa aktivitas

organisasi atau terhadap standar kerja yang telah ditetapkan semula.

2. Persepsi terhadap biaya kualitas dan defects.

Pengertian produk rusak itu sendiri adalah produk yang dihasilkan yang

kondisinya rusak atau tidak memenuhi berbagai standar kualitas yang telah



ditetapkan dan secara ekonomis tidak bisa diperbaiki menjadi produk yang baik,

meskipun mungkin secara teknis dapat diperbaiki akan berakibat biaya perbaikan

jumlahnya akan semakin tinggi dibandingkan nilai atau manfaat adanya produk

yang telah mengalami perbaikan (Sushil & martin, 2014).

Dampak utama dari kualitas yang baik terhadap biaya, biasanya semakin

tinggi kualitas semakin akan mengakibatkan biaya semakin rendah. Produk

berkualitas yang memenuhi kebutuhan pelanggan, terdapat dua jenis kualitas

yang diakui. Pertama yaitu kualitas rancangan yaitu suatu fungsi berbagai

spesifikasi produk dan kualitas kesesuaian.sedangkan jenis yang lainnya

merupakan suatu ukuran yang mengenai bagai mana suatu produk memenuhi

berbagai persyaratan yang pengerjaanya dilakukan secara benar mulai dari

pertama. Dengan demikian setiap persepsi yang ditimbulkan akan ada berbagi

macam pandangan yang mengarah pada biaya dan kualitas yang dilakukan

secara menyeluruh mulai dari produsen sampai dengan pelanggan. Kualitas

yang lebih tinggi memungkinkan konsumen untuk meningkatkan kepuasan yang

dirasa dan dialami secara langsung ataupun tidak langsung, menjadikan produk

yang terjual akan semakin meningkat. Kualitas yang lebih tinggi memungkinkan

perusahaan untuk mengurangi ntingkat kesalahan, pengerjaan ulang,

pemborosan, kegagalan terhadap hasil yang diinginkan, ketidakpuasan

konsumen atau pelanggan, pemeriksaan, memperpendek waktu penempatan

produk di pasar, meningkatkan hasil dan memperbaiki prestasi.

Standar kualitas yang dianggap tepat merupakan tingkat kualitas yang

dapat diterima merupakan standar kualitas yang sederhana yang mengizinkan

kemungkinan terjadinya produk rusak yang akan dijual dan diproduksi.

Pendekatan seperti ini membuat perusahaan seolah-olah membantu orang-

orang untuk tidak memenuhi harapan konsumen akan kualitas, dimana jumlah

presentase kesalahan sudah direncanakan. Sedangkan standar kinerja yang

ditetapkan melalui pendekatan kualitas atau kualitas total adalah zero defect.

Dengan demikian untuk mengurangi kerugian karena kerusakan-

kerusakan pemeriksaan tidak dilakukan pada pemeriksaan terakhir saja,

pemeriksaan terhadap barang yang sedang diproses, memungkinkan tidak

adanya barang yang rusak dan juga dapat meminimumkan biaya karena barang

yang rusak hanya dapat dibuang atau dapat dilakukan pengerjaan ulang. (Sushil

& martin, 2014)



3. Biaya Pencegahan.

Biaya pencegahan berhubungan dengan upaya pencegah kegagalan

internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan internal

maupun eksternal yang akan menyebabkan kerugian, dengan demikian setiap

perusahaan mengantisipasi kegagalan di setiap proses produksinya untuk

megurangi penggunaan biaya tambahan tersebut. Setiap proses yang dilakukan

tentunya akan menyebabkan kesalahan baik secara internal ataupun eksternal

akan tetapi semua itu akan bias teratasi jika proses yang dilakukan sesuai

dengan standar yang di inginkan dan ditentukan.

Biaya-biaya yang berkaitan dengan pencegahan akan dimanfaatkan

sebaik mungkin karena biaya tersebut menyangkut produk yang akan dibuat,

dengan demikian proses tersebut akan menciptakan kualitas dan kualitas produk

yang diinginkan. Bahkan dalam beberapa perusahaan biaya ini tidak termasuk

dalam biaya proses, hanya saja jika diperlukan biaya ini yang akan menjadi biaya

utama proses yang mnjadikan produk tersebut berkualitas. Contoh dari biaya

pencegahan (Gupta and Starr 2014):

a. Pecegahan kualitas, biaya dengan aktivasi perencanaan kualitas secara

keseluruhan, termasuk penyiapan prosedur-prosedur yang diperlukan untuk

mengkomunikasikan rencana kualitas ke seluruh pihak yang berkepentingan.

b. Tinjauan ulang produk baru, biaya yang berkaitan dengan rekayasa

keandalan dan aktivitas-aktivitas lain yang terkait dengan kualitas yang

berhubungan dengan pemberitahuan desain baru.

c. Pengendalian proses, inspeksi dan pengujian dalam proses untuk

menentukan status dari proses, bukan status dari produk.

d. Audit kualitas, biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas pelaksanaan

aktivitas dalam rencana kualitas secara keseluruhan.

e. Evaluasi kualitas proses, biaya yang berkaitan dengan evaluasi terhadap

pemasok, audit terhadap aktivitas-aktivitas selama kontrak, dan usaha-usaha

lain yang berkaitan dengan pemasok.

f. Pelatihan, biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan pelaksanaan program

pelatihan yang berkaitan dengan kualitas.

Dampak utama dari biaya pencegahan merupakan mengurangi biaya-

biaya tambahan yang akan menimbulkan harga jual produk tinggi, menurunnya

persaingan pasar dan beralihnya konsumen terhadap produk lain yang lebih

terjangkau secara ekonomis. Pencegahan melibatkan penggunaan strategi



sadar untuk mengurangi produksi produk cacat, yang menurut definisi tidak

sesuai dengan kualitas yang disepakati standar. Seluruh sistem harus dirancang,

dikoordinasikan, dan dikendalikan untuk mencegahnya barang cacat. Ini

termasuk bahan dan peralatan yang digunakan, keterampilan yang sesuai, dan

proses yang benar untuk mengirimkan produk yang sesuai dengan standar.

Umumnya oleh menghabiskan lebih banyak, persentase barang cacat dapat

dikurangi. Gambar 3.1 menunjukkan jenis ini hubungan, meskipun bentuk nyata

dari kurva harus ditentukan untuk situasi tertentu (Sushil & martin, 2014).

Persen Cacat diproduksi

(Sumber: Sushil & Martin, 2014)

Gambar 3.1 Persen cacat dibandingkan biaya pencegahan.

Jika beberapa kesalahan menyebabkan cacat terjadi, dan masalahnya

diperhatikan dan dikoreksi, ada yang rusak dicegah terjadinya dengan

memperbaiki yang salah. Dalam organisasi layanan, seperti di bidang

manufaktur, ada banyak contoh peningkatan kualitas bebas biaya. Biaya

pencegahan naik ketika standar kualitas ditingkatkan, yang berarti tingkat cacat

yang lebih rendah. Ini merupakan kebijakan yang masuk akal untuk

meningkatkan standar kualitas setiap kali standar sebelumnya dipenuhi secara

konsisten. Itu biaya yang terlibat dalam mencapai spesifikasi yang semakin ketat

ini akan meningkat, berangsur-angsur pada awalnya, dan kemudian secara

nyata sebagai keterbatasan teknologi bahan dan prosesnya didekati. Ini

ditunjukkan pada Gambar 3.2 (Sushil & martin, 2014).

Bia

ya P

ence

ga

ha

n



Longgar Ketat

Batas toleransi


Gambar 3.2 Batas toleransi versus biaya pencapaian.

Dalam pembuatan, batas toleransi menentukan kisaran produk yang

dapat diterima. Sebagai contoh, timah yang cocok dengan pensil mekanik

mungkin ditentukan 0,5 mm. Ini menggambarkan diameter timah. Tidak ada yang

mengira masing-masing sepotong timah yang datang dalam wadah bertanda 0,5

mm akan tepat 0,5 mm. Batas toleransi menentukan standar. Misalnya, bisa

ditentukan masing-masing sepotong timah harus berada dalam kisaran 0,5 mm

plus atau minus satu puluh dua satu milimeter (0,5 ± 0,05). Ini berarti bahwa

diameter timah bisa selebar 0,55 mm dan setipis 0,45 mm. Sebagai

perbandingan, jika batas toleransi yang dinyatakan memungkinkan kisaran 0,51-

0,49, kisaran itu akan jauh lebih ketat dan lebih mahal untuk mencapai. (Sushil &

martin, 2014)

Gambar 3.2 mengilustrasikan kenaikan eksponensial dalam biaya

sebagai toleransi yang diterima Kisaran diperketat dan mendekati batas teknologi

proses. Kapan rentang toleransi menjadi lebih ketat (misal, 0,005 lebih ketat dari

0,05), biaya membuat semua unit yang diproduksi berada dalam kisaran itu

menjadi lebih besar. Kapan desainer mempersempit rentang yang dapat diterima

yang ditentukan, maka peralatan yang ada mungkin tidak dapat melakukan

pekerjaan itu. Persentase lebih besar dari output tidak akan sesuai dengan yang

baru standar. Segala sesuatu yang berada di luar batas rentang toleransi disebut

cacat. Cacat ini harus dihapus atau dikerjakan ulang. Keduanya dianggap bagian

dari biaya kegagalan (Sushil & martin, 2014).

Bia

ya

Pen

cap

aia

n

Ba

tas

Tek

nolo

gi



4. Biaya Inspeksi.

Biaya yang berhubungan dengan penentuan dengan derajat konfirmasi

terhadap persyaratan kualitas dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.

Pendekatan dalam menentukan standar kinerja kualitas yang akan digunakan

dalam program peningkatan kualitas. Contoh dari biaya inpeksi, yaitu:

a. Inspeksi dan pengujian kedatangan material, biaya yang berkaitan dengan

penentuan kualitas dari material yang dibeli, apakah melalui inspeksi pada

saat penerimaan, melalui inspeksi yang dilakukan pada pemasok, atau

melalui inspeksi yang dilakukan oleh pihak ketiga.

b. Inspeksi dan pengujian produk dalam proses, biaya yang berkaitan dengan

evaluasi tentang konfirmasi produk dalam proses terhadap persyaratan

kualitas yang ditetapkan.

c. Inspeksi dan pengujian produk akhir, biaya yang berkaitan dengan evaluasi

tentang konfirmasi produk akhir terhadap persyaratan kualitas yang

ditetapkan.

d. Audit kualitas produk, biaya untuk melakukan audit kualitas pada produk

dalam proses atau produk akhir.

e. Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian, biaya dalam melakukan kalibrasi

untuk mempertahankan akurasi instrumen pengukuran dan peralatan.

f. Evaluasi stok, biaya yang berkaitan dengan pengujian produk dalam

penyimpanan untuk menilai degradasi kualitas. Biaya pencegahan kegagalan

internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan internal

dan biaya kegagalan eksternal.

g. Perencanaan kualitas, Biaya yang berkaitan dengan aktivitas perencanaan

kualitas secara keseluruhan, termasuk penyiapan prosedur-prosedur yang

diperlukan untuk mengkomunikasikan rencana kualitas ke seluruh pihak yang

berkepentingan.

h. Tinjauan ulang produk baru, biaya yang berkaitan dengan rekayasa

keandalan dan aktivitas-aktivitas lain yang berkaitan dengan kualitas yang

berhubungan dengan pemberitahuan desain baru yang diinginkan.

i. Pengendalian proses, biaya inspeksi dan pengujian dalam proses untuk

menentukan status dari proses, bukan status dari produk.

j. Audit kualitas, biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas pelaksanaan

aktivitas dalam rencana kualitas secara keseluruhan.



Hasil yang akan dirasakan dengan adanya biaya inspeksi dapat

dirasakan secara menyeluruh, dari mulai produksi hingga produk yang

dihasilkan. Dengan demikian akan semakin percayanya konsumen yang

menggunakan produk tersebut. Biaya inspeksi erat kaitannya dengan

penjaminan kualitas dan kualitas yang diharapkan oleh setiap produsen dan

konsumen. Kegiatan ini mempengaruhi kepercayaan yang dilakukan produsen

pada konsumen, karna dengan adanya kegiatan ini setiap produk yang

dihasilkan terjaga dari produk yang merugikan kedua belah pihak.

Ketika produk diperiksa untuk melihat apakah itu sesuai dengan standar

yang disepakati, sedang menjalani inspeksi dan penilaian. Kedua istilah tersebut

digunakan secara bergantian dan harus dilakukan dengan evaluasi apakah

produk sesuai atau tidak standar. Namun, harus dipahami bahwa inspeksi dan

pengendalian kualitas (QC) tidak sama. Inspeksi merupakan salah satu langkah

dalam penjaminan kualitas. Produk yang dinilai tidak sesuai karena gagal masuk

dalam toleransi batas diurutkan. Harus ada kebijakan mengenai apa yang harus

dilakukan dengan produk itu tidak sesuai, untuk setiap cara yang mungkin tidak

memenuhi spesifikasi. Beberapa jenis barang cacat harus dihilangkan; yang lain

dapat dikerjakan ulang dan dijual dengan diskon.

Cara biasa untuk memilah barang-barang yang tidak termasuk dalam

batas toleransi adalah untuk memeriksa semua item. Namun, dimungkinkan

untuk menggunakan sampling penerimaan metode, yang, seperti namanya,

terdiri dari memeriksa sampel produksi banyak. Jika sampel gagal lulus, maka

Seluruh lot diperiksa dan dirinci. Perincian berarti menghilangkan cacat sehingga

setiap item dalam lot sesuai dengan spesifikasi. Karena itu, ketika merinci,

Inspektur memisahkan yang buruk dari yang baik

Gambar 3.3 menunjukkan tiga biaya dasar kualitas. Salah satunya

merupakan biaya pencegahan cacat (sebelumnya terlihat pada Gambar 3.1).

Kedua adalah biaya inspeksi, yang mana meningkat karena persentase cacat

dalam banyak produksi meningkat. Alasan untuk kenaikan biaya yaitu bahwa

lebih banyak pengawas dibutuhkan dan peningkatan jumlah perincian

diperlukan. Jika pengambilan sampel digunakan, lebih banyak sampel dengan

ukuran lebih besar akan diambil dalam periode waktu yang sama. Semua hal lain

dianggap sama, peningkatan inspeksi biaya akan hampir linier, dan tidak terlalu

curam, sebagai fungsi peningkatan persen barang cacat. Garis biaya inspeksi



ditunjukkan pada Gambar 3.3 (Sushil & martin, 2014).

% Rusak diproduksi


Gambar 3.3 Persentase cacat yang dihasilkan

Gambar 3.3 menggabungkan Gambar 3.1 dan 3.2. Ini juga menunjukkan

biaya kegagalan, seperti yang dibahas di bawah ini, yang cenderung meningkat

secara eksponensial sebagai persen cacat diproduksi (dan tidak tertangkap oleh

inspeksi) meningkat. Kurva keempat pada Gambar 3.3 merupakan total biaya

kualitas, yang merupakan jumlah dari tiga kurva lainnya. (Sushil & martin, 2014)

5. Biaya Kegagalan Internal dan Eksternal.

Pada Gambar 3.1, biaya kegagalan naik secara linear, pada awalnya, dan

kemudian berakselerasi sebagai persentase cacat meningkat. Ini mungkin

mencerminkan biaya penggantian untuk gagal barang yang masih dalam

garansi. Kemudian, saat persentase barang cacat terus meningkat, biaya

kegagalan produk bisa jauh lebih parah. Dari mulut ke mulut di antara pelanggan

menyebabkan pembelotan pelanggan dan biaya kehilangan bisnis meningkat.

Kurva dimulai untuk naik secara geometris.

Aliran pendapatan yang hilang ini, sering disebut nilai seumur hidup yang

hilang (Live Time Value) dari pelanggan, harus diperhitungkan sebagai biaya

kegagalan yang signifikan. Perkiraan LTV rata-rata pelanggan merupakan

panduan penting untuk mekualitasskan berapa banyak yang harus dibelanjakan

untuk mencegah kegagalan yang merusak loyalitas pelanggan. LTV bisa menjadi

jumlah yang besar pendapatan. Misalnya, bisa jadi ribuan dolar hilang jika

pelanggan pizza biasa dari cacat layanan take-out makanan cepat saji tertentu

Bia

ya

Total biaya

Biaya kegagalan

Biaya pemeriksaan

Biaya pencegahan



ke yang lain karena ketidakpuasan. Aliran pendapatan yang hilang sangat

signifikan ketika a pelancong bisnis secara permanen menggeser jaringan hotel.

Lebih lanjut, kegagalan serius dapat melibatkan pertanggungjawaban

uang dalam jumlah sangat besar. Itu biaya litigasi dalam pengadilan, serta

publisitas buruk yang menyertainya, telah biaya yang sulit diperkirakan. Biaya

tambahan kegagalan terkait dengan produk callback, yang membutuhkan

pengerjaan ulang yang melibatkan biaya tenaga kerja dan material. panggilan

balik sering kali membawa hukuman lain di luar biaya perbaikan atau

penggantian yang gagal produk. Ini termasuk kemungkinan klaim kerusakan

hukum, publisitas buruk, dan kehilangan pelanggan. Kurva yang memetakan

biaya kegagalan cenderung meningkat tajam, bentuk eksponensial, atau

geometris.

Biaya kegagalan internal yaitu biaya yang berhubungan dengan

kesalahan dan nonkonfirmasi yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu

kepelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan

kesalahan atau nonkonfirmasi dalam produk sebelum pengiriman. Sedangkan

biaya kegagalan eksternal, Biaya-biaya kehilangan yang terjadi, meskipun

produk itu tidak cacat, sebagai contoh: kelebihan bobot produk yang diserahkan

ke pelanggan karena variabilitas dalam peralatan pengukuran.

a. Scrap, biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material, dan biasanya

overhead pada produk cacat yang secara ekonomis tidak dapat diperbaiki

kembali. Terdapat banyak ragam nama dari jenis ini, yaitu: scrap, cacat,

pemborosan, usang.

b. Pekerjaan ulang, biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki kesalahan

(mengerjakan ulang) produk agar meimenuhi spesiflkasi yang ditentukan.

c. Analisis kegagalan, biaya yang dikeluarkan untuk menganalisis kegagalan

produk guna menentukan penyebab-penyebab kegagalan itu.

d. Inspeksi ulang dan pengujian ulang, biaya-biaya yang dikeluarkan untuk

inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan

ulang atau perbaikan kembali.

e. Down grading, selisih antara harga jual normal dan harga yang dikurangi

karena alasan kualitas.

f. Jaminan, biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan kembali

produk yang masih berada dalam masa jaminan.

g. Penyelesaian keluhan, biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyelidikan dan



penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan produk cacat.

h. Produk dikembalikan, biaya-biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan

penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh pelanggan.

i. Tunjangan, biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada pelanggan

karena produk yang berada dibawah standar kualitas yang sedang diterima

oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi spesifikasi dalam penggunaan.

Banyaknya biaya karna kesalahan internal atau pun eksternal dapat

menyebabkan kerugian yang membengkak dikarenakan adanya produk yang

tidak sesuai dengan tujuan yang ditentukan. Setiap kesalahan yang muncul

akibat dari masalah ini kualitas dan kualitas produk tersebut belum tentu dialami

pada proses produksi, karena banyaknya proses yang dijalani. (Sushil & martin,

2014)

6. Total Biaya Kualitas.

Tiga jenis biaya memungkinkan deviasi dari kurva biaya total. Ini kurva

berbentuk U. Total biaya diminimalkan pada beberapa tingkat persen cacat.

Namun, mungkin ada ketidaksepakatan dengan proposisi ini. Untuk peningkatan

kecil dalam biaya pencegahan, persen cacat akan secara dramatis berkurang.

Juga, ada kondisi ketika biaya kegagalan tidak naik secara eksponensial karena

dampak kegagalan itu sepele (titik pensil pecah) atau karena inspeksi

menangkap 100% dari barang cacat. Dengan inspeksi yang efektif, persennya

barang cacat yang diproduksi jauh lebih tinggi daripada persen barang cacat

yang dikirim dan ada biaya pembongkaran produk.

Di sisi lain, jika biaya kegagalan naik sangat cepat, maka minimum yang

ditunjukkan titik biaya didorong menuju tingkat nol persen barang cacat. Jumlah

seluruhnya biaya kualitas meningkat secara geometris ketika persentase cacat

meningkat. Metodologi Six-Sigma mengasumsikan bahwa situasi ini sering

menimbulkan konsekuensi serius ada, misalnya, ketika sistem kontrol pesawat

tidak mengenali bahwa pengaturan saja menuju gunung. Kurva untuk biaya

kualitas logis dalam keadaan tertentu; mereka dugaan dan polos salah pada

orang lain. Namun, biaya kualitas pemodelan tetap menjadi upaya penting dan

upaya yang bermanfaat. Upaya ekstra untuk memastikan kebenaran model biaya

dibenarkan ketika pencegahan dapat dilakukan dan atau gagal melibatkan

hukuman ekstrem.



Ketika suatu produk telah diproduksi dan dikirim ke pembeli, pembeli ingin

memastikan bahwa pengiriman berisi produk dengan kualitas yang tepat.

Pembeli memulai proses inspeksi untuk menilai kualitas pengiriman. Inspeksi

dapat dilakukan oleh variabel atau atribut tergantung pada bagaimana

kualitasnya didefinisikan untuk lot tertentu. Proses pemeriksaan ini terus

berlanjut hingga keseluruhan rantai pasokan. Secara umum ada pemasok

(produsen dan / atau penjual) dan pembeli (pelanggan). Barang-barang pemasok

diperiksa kepatuhannya terhadap standar kualitas. Setelah inspeksi apakah lot

yang dikirimkan memiliki kualitas yang tepat atau tidak (Sushil & martin, 2014).

Pada kenyataannya, sampel yang lebih besar akan diambil untuk

menyusun grafik awal, dan kemudian sampel lebih lanjut akan menentukan

stabilitas proses (Sushil & martin, 2014).

Tabel 3.1 Data untuk c-charts





Gambar 3.4 c-chart untuk jumlah cacat per bagian.

Agar kualitas menjadi konsisten, itu harus berasal dari proses yang stabil,

yaitu, satu dengan parameter tetap. Ini berarti bahwa rata-rata proses dan

standar deviasinya tidak bergeser. Dalam hal pengukuran berdasarkan atribut,

sistem yang stabil akan memberikan proporsi yang konsisten dari item yang

rusak. Studi kemampuan proses digunakan untuk menetapkan batas di mana

suatu proses dapat beroperasi. Penting untuk dicatat bahwa dalam situasi

produksi nyata, data yang cukup diperoleh untuk membuat diagram kontrol yang

andal. Kemudian, lebih banyak data dikumpulkan untuk memeriksa apakah

prosesnya stabil. Awalnya sampel pengamatan diambil dan diagram kontrol

dibangun. Bukti sementara ketidakstabilan sering dilemparkan karena dikaitkan

dengan kondisi start-up. Proses diperiksa ulang untuk melihat apakah telah stabil

setelah start-up.

Sementara persepsi konsumen tentang kualitas "baik" merupakan cukup

penting, persepsi kualitas buruk atau mengerikan adalah bencana. Kualitas yang

dipersepsikan merupakan variabel penting dalam setiap penilaian bisnis. Jika

tidak dimasukkan, akan ada dampak yang serius. Kapan itu datang untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif, kualitas yang lebih baik memiliki pengaruh

dengan yang baru dan pelanggan lama. Kualitas yang lebih baik meningkatkan

loyalitas pelanggan. Investasi dalam kualitas dapat disebut sebagai biaya untuk

meningkatkan kepemilikan pelanggan. Pertukaran antara biaya untuk



mendapatkan pelanggan baru dan harga tambahan yang dibayarkan untuk

kualitas yang lebih baik memegang pelanggan yang ada perlu dievaluasi.

Penelitian saat ini menunjukkan hal itu biaya memegang pelanggan yang ada

secara signifikan lebih rendah daripada biaya mendapatkan pelanggan baru

(yang membutuhkan peralihan dari pesaing merek).

Sebagai produsen, seringkali perlu untuk berkompromi dan menetapkan

standar kualitas itu bukan yang terbaik di kelas mereka. Jika tingkat kualitas yang

ditetapkan oleh manajemen dipandang tidak dapat diterima oleh pasar, maka

perencana strategis telah gagal. Mobil murah tidak memiliki kualitas yang sama

dengan yang mahal. Ada pasar yang berbeda untuk SUV dan compacts (Sushil

& martin, 2014).


1. Banyak hal yang mempengaruhi kualitas dan kualitas sebuah produk yang dapat

meningkatkan pendapatan suatu organisasi, dengan demikian hal apa saja kah

yang menyangkut biaya kualitas terhadap peningkatan itu sendiri?

2. Jelaskan pengertian dan hubungan antara biaya dan kualitas?

3. Buatlah penjabaran dari biaya pencegahan?

4. Seberapa penting biaya inspeksi dalam menjaga kualitas dan kualitas?

5. Jabarkanlah apa yang dimaksud biaya kegagalan?

D. DAFTAR PUSTAKA


McGraw-Hill.



Publishers.

Bruce Kabath, M.H. Ann Jackson, Ashraf Kamel. & Seungrahn Hahn. (2000).

Capacity Planning For Business Intelligence Application. IBM corporation.


System.CRC Press.





PERTEMUAN KE-4

CUSTOMER SATISFACTION


Memahami dan menjabarkan tentang konsep customer satisfaction,

mengidentifikasi, mengukur dan menganalisa dalam menentukan customer

satisfaction. Hal ini dilakukan untuk menetukan menyesuaikan kualitas berdasarkan

customer satisfaction. Sehingga mahasiswa mampu menelusuri case study pada

manufaktur dalam memenuhi keinginan customer.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Kepuasan Pelanggan

Berbagai definisi aspek kepuasan, terutama karena hal itu terkait dengan

pengalaman konsumsi yang lengkap:

a. Kepuasan dengan peristiwa yang terjadi selama konsumsi.

b. Kepuasan dengan hasil akhir.

c. Kepuasan dengan tingkat kepuasan yang diterima.

Dalam konteks ini, kepuasan dipandang dalam hal peristiwa tunggal yang

mengarah ke hasil konsumsi (kesan kolektif dari peristiwa-peristiwa ini), dan

akhirnya ke seluruh penilaian pengalaman. Definisi komprehensif kepuasan

pelanggan dalam hal pemenuhan yang menyenangkan diberikan oleh Oliver

(1997): "...Kepuasan merupakan respons pemenuhan konsumen. Merupakan

penilaian bahwa fitur produk atau layanan, atau produk atau layanan itu sendiri,

menyediakan (atau menyediakan) tingkat pemenuhan terkait konsumsi yang

menyenangkan, termasuk tingkat pemenuhan yang kurang atau berlebihan... ".

Menurut ulasan lengkap Yi (1991), kepuasan pelanggan dapat

didefinisikan dalam dua cara dasar: baik sebagai hasil, atau sebagai proses:

a. Pendekatan pertama mendefinisikan kepuasan sebagai situasi akhir atau

sebagai kondisi akhir yang dihasilkan dari pengalaman konsumsi.

b. Pendekatan kedua menekankan pada proses perseptual, evaluatif dan

psikologis yang berkontribusi terhadap kepuasan.

Meskipun pendekatan yang berbeda dalam mendefinisikan kepuasan

pelanggan dapat ditemukan dalam literatur, yang paling populer dari mereka



didasarkan pada pemenuhan harapan pelanggan. Seperti, Gerson (1993), Hill

(1996), Oliver (1997), dan Vavra (1997), menyebutkan, kepuasan merupakan

standar bagaimana produk atau layanan "total" yang ditawarkan memenuhi

harapan pelanggan. Kritik terhadap pendekatan sebelumnya difokuskan pada

kasus-kasus di mana perbandingan dengan harapan, terutama ketika mereka

tidak terlalu tinggi, dapat menciptakan inkonsistensi dalam analisis perilaku

pelanggan.

Selain itu, persepsi pelanggan memainkan peran penting dalam teori

"kesenjangan layanan", yang mencoba mempelajari perbedaan antara harapan

dan pengalaman.

Sumber: (Hill, 1996)

Gambar 4.1 Service gaps



a. Kesenjangan promosi: ketidakmampuan organisasi bisnis untuk memenuhi

harapan yang diciptakan dalam benak pelanggan terutama oleh pemasaran

komunikasi.

b. Memahami kesenjangan: kesenjangan terjadi karena pemahaman yang tidak

akurat tentang kebutuhan dan prioritas pelanggan oleh para manajer

organisasi.

c. Kesenjangan prosedural: kesenjangan terjadi karena terjemahan harapan

pelanggan ke dalam prosedur dan sistem operasi yang sesuai dengan

organisasi bisnis.

d. Kesenjangan perilaku: perbedaan antara harapan pelanggan dan kinerja

organisasi, yang berfokus pada bagaimana prosedur secara memadai

mencakup persyaratan pemberian layanan.

e. Kesenjangan persepsi: perbedaan antara persepsi kinerja pelanggan dan

kenyataan.

2. Identifikasi Pelanggan

Proses mendefinisikan secara eksplisit himpunan pelanggan dalam suatu

organisasi bisnis dapat dibuktikan cukup sulit, mengingat ukuran himpunan ini

dan keberadaan berbagai segmen dan kelompok perilaku. Dalam banyak kasus

juga, kurangnya data relatif terhadap kumpulan pelanggan (misal database

pelanggan) membuat proses khusus ini menjadi tugas yang lebih sulit. Untuk

alasan ini, ketika istilah "pelanggan" digunakan, perlu untuk mengklarifikasi

apakah merujuk pada pelanggan saat ini, masa lalu, potensial, internal atau

eksternal. Demikian pula, pelanggan potensial dapat dianggap sebagai orang

yang memiliki (Grigoroudis & Siskos, 2010):

a. kebutuhan atau keinginan untuk membeli produk atau layanan,

b. motif untuk melanjutkan ke pembelian khusus ini,

c. sumber daya keuangan yang diperlukan (tunai atau kredit), dan

d. kemampuan untuk mengakses lokasi di mana produk atau layanan

disediakan.

Terlepas dari kesederhanaan definisi tersebut, ada beberapa masalah

kritis yang perlu diklarifikasi:

a. Dalam banyak kasus, pembeli dan pengguna produk atau layanan mungkin

berbeda. Selain itu, mungkin ada beberapa individu yang terlibat dalam proses



pembelian pembelian, memiliki peran yang berbeda dan berkontribusi tidak

merata dalam keputusan pembelian akhir. Dengan demikian, masalah yang

mana dari mereka harus dimasukkan dalam program pengukuran kepuasan

muncul.

b. Biasanya, pelanggan harus didefinisikan sebagai entitas, bukan sebagai satu

orang, terutama dalam penelitian bisnis-ke-bisnis. Namun, dalam hal ini, juga

sulit untuk mendefinisikan istilah "pelanggan", karena tidak ada entitas tunggal

(individu, departemen organisasi) yang mekualitaskan, membeli, dan

menggunakan produk atau layanan. Sebagai contoh, manajemen eksekutif

akan sering memiliki persyaratan dan harapan yang berbeda dari pengguna

teknis, sementara pejabat perusahaan mungkin memiliki pandangan yang

berbeda dari kepuasan dibandingkan dengan pabrik cabang atau unit

operasional

c. Dalam beberapa kasus, sulit untuk membedakan pelanggan saat ini dari

pelanggan sebelumnya. Misalnya, apakah pelanggan yang melakukan

pembelian bulanan secara teratur selama lima tahun dan kemudian berhenti

tiga bulan yang lalu sebagai pelanggan sebelumnya? Apakah pembeli yang

merupakan pelanggan saat ini meskipun pembelian baru belum dilakukan

selama lima tahun terakhir? Karena jelas, mata uang terutama tergantung

pada siklus pembelian atau frekuensi dalam industri yang diperiksa, dan oleh

karena itu, penting bagi organisasi bisnis untuk menetapkan definisi mereka

sendiri tentang "pelanggan saat ini" mungkin dengan bantuan database

pelanggan yang sesuai. Selain itu, dimungkinkan untuk fokus pada segmen

tertentu dari pelanggan saat ini, seperti nilai tinggi, minat khusus atau

pelanggan vokal / mencolok.

Pendekatan berorientasi proses juga dapat memberikan definisi alternatif

pelanggan. Seperti yang ditekankan Edosomwan (1993), pelanggan adalah

orang atau kelompok yang menerima hasil pekerjaan. Menurut definisi khusus

ini, pelanggan dapat diklasifikasikan berdasarkan kategori berikut (Grigoroudis

& Siskos, 2010):

a. Pelanggan unit mandiri: semua individu merupakan unit pelanggan sendiri.

Inspeksi diri, sikap disiplin, dan keinginan untuk keunggulan harus menjadi

cara hidup bagi semua orang.

b. Pelanggan internal: personel suatu organisasi merupakan set pelanggan



internal, yang menerima output dari satu atau lebih pemilik proses internal,

atau bahkan memproses output yang dilakukan oleh pemasok.

c. Pelanggan eksternal: kategori ini mengacu pada pembeli atau pengguna

produk dan layanan akhir dari organisasi bisnis.

3. Pentingnya Kepuasan Pelanggan

Pengukuran kepuasan pelanggan merupakan salah satu masalah paling

penting mengenai organisasi bisnis dari semua jenis, yang dibenarkan oleh

filosofi orientasi pelanggan dan prinsip-prinsip utama peningkatan berkelanjutan

dari perusahaan modern.

Pentingnya pengukuran kepuasan pelanggan juga dibenarkan oleh fakta

bahwa bidang Analisis Perilaku Konsumen telah memusatkan minatnya pada

perilaku pelanggan paska-pembelian. Lebih khusus lagi, penelitian difokuskan

pada evaluasi hasil penggunaan suatu produk / layanan, dan cara penggunaan

ini mempengaruhi tindakan paska-pembelian pelanggan, seperti yang

ditampilkan dalam Gambar 4.2.

Sumber: (Grigoroudis & Siskos, 2010)

Gambar 4.2 Proses pengambilan keputusan pembelian individu

Secara umum, alasan utama untuk mengukur kepuasan pelanggan

dirangkum sebagai berikut (Grigoroudis & Siskos, 2010):

a. Kepuasan pelanggan merupakan informasi pasar yang paling dapat

diandalkan. Dengan cara ini, organisasi bisnis dapat mengevaluasi posisi saat



ini terhadap persaingan, dan dengan demikian merancang rencana masa

depannya.

b. Sejumlah besar pelanggan menghindari mengungkapkan keluhan mereka

atau ketidakpuasan mereka terhadap produk atau layanan yang diberikan,

baik karena sikap tertentu atau karena mereka tidak yakin bahwa perusahaan

akan melakukan tindakan korektif.


Gambar 4.3 Perilaku keluhan pelanggan yang tidak puas

c. Pengukuran kepuasan pelanggan dapat mengidentifikasi peluang pasar yang

potensial.

d. Prinsip-prinsip utama peningkatan berkelanjutan membutuhkan

pengembangan proses pengukuran kepuasan pelanggan yang spesifik.

Dengan cara ini, tindakan perbaikan apa pun didasarkan pada standar yang

memperhitungkan harapan dan kebutuhan pelanggan.

e. Pengukuran kepuasan pelanggan dapat membantu organisasi bisnis untuk

memahami perilaku pelanggan, dan khususnya untuk mengidentifikasi dan

menganalisis harapan, kebutuhan, dan keinginan pelanggan.

f. Penerapan program pengukuran kepuasan pelanggan dapat mengungkapkan

perbedaan potensial dalam persepsi kualitas layanan pelanggan dan

manajemen organisasi bisnis seperti pada gambar 4.3.




Gambar 4.4 Sumber informasi untuk basis data pelanggan

“Sehingga jika pelanggan atau konsumen merasa terpuaskan maka

dengan sendirinya penjualan akan semakin meningkat. Dengan semakin

meningkat penjualan maka pihak produksi akan terus kebanjiran pesanan.”

(Aden, A., Waryanto, H., Setiawan, T. H., & Ilmadi, I., 2019). Ini merupakan

efek dari kepusan pelanggan yang akan dirasakan di dunia industri jika semua

pihak memahami bahwa kualitas merupakan hal yang paling utama sebagai

salah satu parameter dalam kepuasan pelanggan.

4. Program Pengukuran Kepuasan

a. Pengukuran dan Sumber Informasi

Upaya pengukuran kepuasan pelanggan biasanya merupakan program

terintegrasi dalam organisasi bisnis, yang tidak hanya mencakup metrik

kepuasan pelanggan, tetapi juga tindakan terkait lainnya, seperti loyalitas dan

nilai pelanggan. Selain itu, beberapa langkah digunakan untuk evaluasi

kepuasan pelanggan, karena indikator tunggal biasanya bukan merupakan

prediktor yang baik untuk keseluruhan kinerja. Penggunaan berbagai ukuran

kepuasan dibenarkan dengan alasan berikut (Czarnecki, 1999):

1) Kepuasan terkait dengan perilaku konsumen secara keseluruhan. Karena

alasan ini, penggunaan ukuran tunggal tidak dapat memberikan informasi



yang andal.

2) Penggunaan berbagai langkah kepuasan dapat memverifikasi integritas

dan akurasi data yang dikumpulkan

Jelas bahwa keberadaan berbagai ukuran kepuasan pelanggan

menyiratkan penggunaan berbagai sumber informasi dari organisasi bisnis.

Secara umum, informasi yang tersedia ini berasal dari metode penelitian, data

operasional, saluran pemasaran / penjualan, dan sumber informasi lainnya,

sebagaimana ditunjukkan oleh contoh-contoh representatif dari Tabel 4.1.

Tabel 4.1 Sumber informasi kepuasan pelanggan

Sumber: (Massnick, 1997)

Klasifikasi alternatif dari sistem pengukuran kepuasan pelanggan

disarankan oleh Czarnecki (1999) dan terdiri dari kategori berikut (Grigoroudis

& Siskos, 2010):

1) Sistem pengukuran langsung, yang biasanya digunakan ketika ada unit

atau produksi atau peristiwa yang ditangkap dalam sistem otomatis (misal

pencatatan langsung keluhan pelanggan di komputer untuk call center).

2) Sistem pengukuran tidak langsung, yang digunakan ketika data aktual



tidak dikumpulkan pada saat peristiwa terjadi (misal analisis data

penjualan).

3) Sampel statistik, yang dapat digunakan untuk mengembangkan taksiran

ketika seluruh data tidak lengkap (misal tidak tersedia atau sulit

diperoleh).

4) Wawancara dan survei, yang merupakan sistem pengukuran kepuasan

pelanggan yang paling langsung, dan mereka dapat menawarkan solusi

yang berharga dalam kasus analisis perilaku pelanggan, atau ketika

langkah-langkah tersebut bersifat perseptual.

Akhirnya, ada baiknya menyebutkan pentingnya mengembangkan

database pelanggan atau sistem informasi kepuasan pelanggan yang akan

dapat merinci interaksi dengan pelanggan. (Grigoroudis & Siskos, 2010):

1) mengumpulkan persepsi dan informasi kepuasan pelanggan secara

terstruktur,

2) menyimpan hasil kegiatan pengukuran kepuasan pelanggan,

3) membantu dalam memproses informasi,

4) mengelompokkan dan mengelompokkan masalah-masalah utama,

5) mengidentifikasi perubahan yang dapat ditindaklanjuti, dan

6) tautan ke organisasi untuk mengubah proses dengan cepat.

b. Proses Pengukuran Kepuasan

Implementasi program pengukuran kepuasan pelanggan harus

mengikuti aturan umum untuk melakukan survei pasar atau pelanggan,

sementara pada saat yang sama harus mengadopsi prinsip-prinsip utama

peningkatan berkelanjutan dalam organisasi bisnis. Selanjutnya, proses

pengukuran harus memberikan kemampuan meningkatkan program.

Meskipun program pengukuran kepuasan tidak tetap konstan karena

perubahan berkelanjutan dalam himpunan pelanggan, atau bahkan

perubahan dalam harapan, kebutuhan dan preferensi mereka, proses dasar

agak tidak bervariasi. Langkah-langkah utama dari proses untuk merancang

dan menerapkan program pengukuran kepuasan pelanggan disajikan pada

Gambar 1.5, dari mana prinsip-prinsip berikut menjadi jelas (Naumann dan

Giel, 1995):



1) Fokus pelanggan pertama-tama yaitu komitmen manajemen puncak

dalam organisasi bisnis.

2) Orientasi pelanggan organisasi tertanam, setidaknya sebagian, dalam

budaya perusahaan.

3) Program pengukuran kepuasan pelanggan harus dianggap sebagai

proses berurutan dan berulang.

Penting untuk dicatat bahwa program pengukuran kepuasan pelanggan

harus tertanam dalam semua proses organisasi bisnis. Untuk tujuan ini,

beberapa perusahaan individu telah mengembangkan prosedur dan standar

mereka sendiri untuk mengukur kepuasan pelanggan yang sesuai dengan

struktur dan operasi mereka. Gambar 4.5 menyajikan di mana program

pengukuran kepuasan pelanggan.



Sumber: Naumann and Giel, 1995

Gambar 4.5 Design and use of a CSM program


1. Jelaskan mengenai persepsi pelanggan dalam berperan penting dalam harapan

pelanggan?

2. Hal apa saja yang harus diidentifikasi dalam menentukan customer?

3. Sebutkan dan jelaskan alasan utama untuk mengukur kepuasan pelanggan?

4. Jelaskan hal-hal yang harus dilakukan dalam mengukur customer satisfaction?

5. Langkah-langkah apa saja yang harus dilakukan untuk merancang dan



menerapkan program pengukuran kepuasan pelanggan?

D. DAFTAR PUSTAKA

Aden, A., Waryanto, H., Setiawan, T. H., & Ilmadi, I. (2019). Statistik Pengendalian

Kualitas.

Arya AK, Jain SK (2014) Impacts of Kaizen in a small-scale industry of India: a case

study. Int JLean Six Sigma.

Berriman M, Ghedin E, Hertz-Fowler C, Blandin G, Renauld H, Bartholomeu DC,

Lennard NJ, Caler E, Hamlin NE, Haas B (2005) The genome of the African

trypanosome. Trypanosoma brucei.

Garcia, J. L. (2017). Manajemen dan Teknik Industri. Chihuahua, Meksiko: Springer

international .

Garcia, J. L. (2017). Manajemen dan Teknik Industri. Chihuahua, Meksiko: Springer

international .

Grigoroudis, E., & Siskos, Y. (2010). Customer Satisfaction Evaluation. USA: Springer

Science Business Media, LLC.



Jorge Luis Garcia, (2017). Kaizen planning, implementing and control. Springer

International Publishing.

Jorge, M. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico: springer

press.


press.

Kotani, s. (2009) Kaizen capability, cultivated by Toyota Production System. Nikkan

kogyo Shinbunsha.

Philip Marksberry, (2013). The Modern Theory of the Toyota Production System. CRC

press.

Valmohammadi C, Roshanzamir S (2015) The guidelines of improvement: Relations

among organizational culture, TQM and performance. Int J Prod Econ.

PERTEMUAN KE-5

ALAT DAN TEKNIK PENGUKURAN KUALITAS




Memahami dan menjabarkan tentang konsep alat dan teknik pengukuran

kualitas yang dilakukan dalam melakukan perbaikan kualitas serta mampu

menggunakan alat pengukuran kualitas yang tepat dalam sebuah permasalahan

kualitas dan mampu menelusuri case study pada manufaktur dalam melakukan

perbaikan kualitas.

B. URAIAN MATERI

Aktivitas paling umum dari Lingkaran Kualitas yang baru dibentuk merupakan

pemecahan masalah. Kadang-kadang masalah dapat diselesaikan melalui diskusi

dan konsensus tetapi lebih umum mereka diselesaikan dengan menggunakan alat

pemecahan masalah.

Alat dasar ini biasanya disebut dengan seven tools sebagai Tujuh Alat Dasar,

karena mereka telah terbukti sangat efektif. alat untuk mengidentifikasi masalah,

mengumpulkan dan menganalisis data, memeriksa penyebab, menyarankan solusi,

mengevaluasi solusi dan mengimplementasikannya. Terlalu sering orang yang

terlibat dalam penyelesaian masalah melompat ke kesimpulan dan membuat

keputusan berdasarkan pendapat, bukan fakta. Bahkan ketika fakta digunakan,

hasilnya mungkin tidak sesuai dengan prediksi karena datanya tidak memadai.

(Hutchins, 2008).

1. Flowchart

Flowchart dupergunakan dalam dunia industri manufacturing untuk

menggambarkan proses-proses operasionalnya sehingga mudah dipahami dan

mudah dilihat berdasarkan urutan langkah dari suatu proses ke proses lainnya.

Flowchart atau diagram alir sering digunakan untuk mendokumentasikan standar

proses yang telah ada sehingga menjadi pedoman dalam menjalankan proses

produksi. Disamping itu, flowchart atau diagram alir, juga digunakan untuk

melakukan analisis terhadap proses produksi sehingga dapat melakukan

peningkatan atau perbaikan proses yang berkesinambungan. Flowchart

merupakan alat dasar dan mudah dipergunakan, serta sangat bermanfaat bagi

suatu perusahaan manufacturing dalam mengidentifikasi proses operasionalnya

terutama untuk menjelaskan setiap langkah dalam menjalankan proses

operasionalnya. Beberapa keuntungan dalam menggunakan flowchart (diagram

alir) antara lain (Carreira, 2005):



a. Sebagai dokumentasi prosedur kerja.

b. Sebagai pedoman untuk menjalankan operasional.

c. Sebagai pedoman untuk melakukan pelatihan terhadap karyawan baru.

d. Sebagai patokan proses selanjutnya.

e. Sebagai peta kerja untuk mencegah terjadi kehilangan arah.

f. Untuk mempermudah pengambilan keputusan.

Flowchart berbentuk diagram yang mewakili algoritma atau proses

dengan berbagai jenis kotak-kotak dan dihubungkan oleh garis-garis panah

sebagai arah alirannya. Didalam kotak-kotak proses biasanya diberikan label

atau judul singkat mengenai proses yang dilakukunnya. Berikut ini adalah bentuk

atau simbol standar yang sering ditemukan dalam flowchart atau diagram alir

(Carreira, 2005):

(Sumber: Carreira 2005)

Gambar 5.1 Simbol-simbol flowchart

a. Simbol mulai, awal atau selesai.

Simbol start atau mulai biasanya dilambangkan dengan oval, lingkaran

ataupun koyak yang sudutnya dibulatkan.



b. Simbol proses atau kegiatan.

Simbol untuk proses, langkah, atau kegiatan yang akan dilakukan pada

umumnya berbentuk kotak persegi panjang.

c. Simbol kondisional atau keputusan.

Simbol ini bisanya dilambangkan dengan kotak yang berbentuk diamond yang

pada umumnya akan mempunyai keluaran seperti YA atau TIDAK, BENAR

atau SALAH.

d. Simbol arah aliran.

Simbol arah aliran dilambangkan dengan tanda panah yang menuju proses

selanjutnya.

e. Simbol masukan.

Simbol untuk masukan dan keluaran data dilambangkan dengan kotak yang

berbentuk jajaran genjang.

Dibawah ini merupakan gambar contoh bentuk sederhana dari diagram alir:

Sumber: (Carreira, 2005)

Gambar 5.2 contoh sederhana diagram alir.

2. Checksheet

Checksheet adalah formulir yang digunakan untuk mengumpulkan data



secara terorganisir. Mereka digunakan untuk memvalidasi masalah atau sebab

atau untuk memeriksa kemajuan selama implementasi solusi. Checksheets

dapat datang dalam berbagai bentuk dan ukuran, dan anggota circle harus dapat

merancang sesuai dengan kebutuhan mereka. Adapun beberapa cara

pembuatan checksheet diantaranya (Fukui, et al., 2003):

a. Sertakan tanggal pada lembar checksheet

Ini dapat dinyatakan sebagai satu tanggal (misal, 11 Agustus 2002), sebagai

satu minggu (misal, minggu yang berakhir pada 19 Agustus 2002), atau

sebagai satu bulan (misal, bulan berakhir 31 Agustus 2002). Tanggal sangat

penting untuk menunjukkan kapan data telah dikumpulkan.

b. Sertakan judul

Judul harus mencakup lokasi dan jenis informasi yang sedang dilakukan

misalnya; Penyebab kerusakan mesin # 2.

c. Tunjukkan nama pengumpul data.

Menempatkan nama orang yang mengumpulkan data itu penting, terutama

jika ada kebutuhan nanti untuk mengklarifikasi data yang dikumpulkan.

d. Pastikan semua orang menggunakan formulir yang sama.

Dalam kasus di mana lebih dari satu anggota mengumpulkan data, bagi

yang terlibat harus memastikan bahwa formulir yang sama digunakan oleh

semua kolektor. Sangat penting bagi anggota karena telah mengumpulkan

banyak data hanya untuk mengetahui keadaan bahwa analisis skala besar

diperlukan dan mungkin beberapa data yang dikumpulkan tidak benar-benar

diperlukan ketika circle mendesain checksheetnya, ia harus mempertimbangkan

beberapa pertanyaan menetapkan berapa banyak informasi yang harus

dikumpulkan (Fukui, et al., 2003):

a. Apa yang harus dilakukan jika informasi yang dikumpulkan merupakan

musiman?

Contohnya yaitu jika data absensi dikumpulkan hanya selama musim dingin.

Ini bisa menjadi bias karena ketidakhadiran mungkin tinggi juga selama musim

panas ketika keluarga ingin pergi ke luar kota. Ini berarti data harus

dikumpulkan sepanjang tahun, untuk mencakup semua musim.



b. Adakah yang tidak biasa dalam pola kerja normal itu akan mempengaruhi

informasi yang dikumpulkan?

Misalnya, jika circle sedang menyelidiki berapa banyak orang yang mengantri

menunggu giliran mereka untuk melakukan transaksi dengan teller, itu harus

pertimbangkan faktor-faktor terkait seperti status operasional ATM di

dalamnya cabang dan jumlah teller yang hadir.

c. Adakah sesuatu tidak biasa di dunia luar yang akan mempengaruhi informasi

yang sedang dikumpulkan?

Misalnya, serangan terhadap World Trade Center pada 11 September 2001,

mungkin telah mempengaruhi jumlah wisatawan yang masuk Amerika Serikat.

Oleh karena itu semua anggota harus mengumpulkan data dari Juli hingga

November demi mendapatkan gambaran lengkap jumlah wisatawan.

d. Seberapa sering efek khusus ini dipelajari terjadi?

Apakah itu terjadi setiap hari, atau apakah itu seminggu sekali, sebulan sekali,

atau beberapa frekuensi lain? Jika itu terjadi setiap hari, lima hari data

diterima. jika seminggu sekali, lima minggu data diterima dan jika sebulan

sekali, lima bulan data dibutuhkan.

Lembar checksheet tersedia dalam beberapa jenis, tergantung pada

tujuannya dalam mengumpulkan data. Beberapa yang lebih umum seperti bila

data dimasukkan untuk penghitungan dan analisis selanjutnya. Hal itu

checksheets biasanya digunakan untuk mengumpulkan data yang cacat. Jenis-

jenis cacat terdaftar, dan dengan setiap terjadinya cacat. Contoh tabel Rekaman

Checksheet:

a. Karakteristik: Keluhan Pelanggan tentang Lemari Es

b. Periode pengumpulan data: Juni 2002

c. Sumber data: buku catatan



Tabel 5.1 Sampledata rekaman checksheet

LOKASI KELUHAN FREKUENSI

KEJADIAN SUBTOTAL PERSEN

A Gelembung cat

//// //// //// ////

////

//// //// //// ////

45 35.2

B Penyok //// //// //// 15 11.7

C Goresan //// //// //// ////

//// //// 30 23.4

D Lapisan pintu karet

tidak tetap //// //// /// 13 10.2

E Lampu tidak

menyala //// 5 3.9

F Nampan untuk es

batu tidak termasuk //// //// //// //// 20 15.6

TOTAL 128 100

Sumber: (Fukui, et al., 2003)

Hasil atau kondisi yang diamati dicatat dengan memilih di setiap item

dalam daftar. Mereka kadang-kadang disebut sebagai inspeksi daftar periksa.

Checksheet menyederhanakan pengumpulan data, mengatur informasi,

meningkatkan akurasi dan memfasilitasi verifikasi data.

3. Histogram

Pada bidang statistik, histogram adalah tampilan grafis dari tabulasi

frekuensi yang dihitung dengan grafis batangan sebagai manifestasi data.

Masing-masing deret kategori yang berdampingan (berdekatan) dengan interval

yang tidak tumpang tindih. Kata histogram berasal dari bahasa Yunani: histos,

dan gramma. Pertama kali digunakan oleh Karl Pearson pada tahun 1895 untuk

memetakan distribusi frekuensi dengan luasan area grafis batangan

menunjukkan perbandingan frekuensi yang terjadi pada setiap kategori

Misalnya, kalau kita memeriksa berat botol yang ditentukan sebagai

50g±1g, kita mungkin terkejut menemukan bahwa berat botol bervariasi. Dalam

pembuatan histogram ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, sebagai urutan-

rutan yang perlu diperhatikan diantaranya (Fukui, et al., 2003):



a. Tentukan nilai tertinggi dan terendah.

b. Di baris atas, tulis nilai yang diamati, meningkat dari kiri ke kanan.

c. Di kolom sebelah kiri, daftar dalam kelipatan lima, meningkat dari bawah ke

atas, yang membuatnya lebih mudah untuk tetap menghitung.

d. Beri tanda pada kolom yang sesuai, mulai dari bawah baris dan naik dengan

kelipatan 5.

e. Tambahkan jumlah total tanda per kolom dan tulis jumlahnya di bagian bawah

baris.

f. Tunjukkan standarnya. Ini membantu dengan tepat kolom itu melebihi standar.

Contoh sample data yang telah diambil, spesifikasi: 50g ± 1

Tabel 5.2 Sample data yang di ambil


Mengatur data ini ke dalam histogram akan menunjukkan seberapa

sebaran bobotnya. Karena penggunaan rata-rata kadang menyesatkan, maka

perlu dilihat bagaimana nilai didistribusikan dalam suatu populasi untuk

mendapatkan gambaran yang benar tentang kinerja.

Penggunaan histogram untuk presentasi visual dari distribusi data.

Mereka memfasilitasi pemahaman tentang situasi saat ini, menggambarkan dan

memperhatikan hal-hal penting sehingga penyebab masalah dapat ditentukan

dan sebagai tindakan penanggulangan yang direncanakan. Contoh data yang

telah dikelompokan berdasarkan ukuran (Fukui, et al., 2003)



Tabel 5.3 Sample data berdasarkan kelompok ukuran


Histogram berbentuk lonceng atau simetris


Gambar 5.3 Contoh Histogram lonceng atau simetris.

Histogram berbentuk lonceng merupakan kurva yang terdistribusi normal,

tempat kiri sisi sama dengan sisi kanan. Ini menunjukkan seberapa sering sampel

termasuk dalam standar operasi yang diberikan.



Histogram Miring Ke Kanan.


Gambar 5.4 Contoh Histogram miring ke kanan.

Jenis ini menyimpang dari kurva normal. Pengambilan volume paket

sampo sebagai contoh, jika bentuk distribusi condong ke kanan, mungkin berarti

perusahaan itu mengisi kontainer secara berlebihan.

Histogram miring ke kiri.


Gambar 5.5 Contoh Histogram miring ke kiri.

Tipe ini juga menyimpang dari kurva normal, contoh jatuh di sebelah kiri

standar. Menggunakan contoh yang sama, histogram kiri mungkin berarti

perusahaan itu kurang mengisi kontainer.



Histogram mirip tebing.


Gambar 5.6 Contoh Histogram mirip tebing.

Bentuk seperti tebing menunjukkan puncak tertentu dalam grafik, belum

tentu dalam standar. Ini bisa menjadi hasil dari masalah dalam data

pengumpulan, tetapi juga bisa menunjukkan masalah dalam operasi mesin.

Histogram seperti sisir.


Gambar 5.7 Contoh Histogram mirip sisir.

Bentuk seperti sisir merupakan kombinasi dari beberapa bentuk seperti

tebing, yang menunjukkan bahwa distribusinya tidak merata. Ini mungkin

dikaitkan dengan beberapa faktor (misalkan, orang yang melakukan pekerjaan,

mesin, atau bahkan standar itu sendiri).



Histogram jenis pulau.


Gambar 5.8 Contoh Histogram jenis pulau.

Tipe pulau biasanya merupakan hasil dari puncak terisolasi kecil selain

bagian utama berpusat di sekitar standar. Itu menunjukkan bahwa ada "inklusi

kecil data dari distribusi yang berbeda, seperti dalam kasus kelainan proses,

kesalahan pengukuran atau beberapa data inklusi dari proses yang berbeda.

Histogram merupakan tampilan bentuk grafis untuk menunjukkan

distribusi data secara visual atau seberapa sering suatu nilai yang berbeda itu

terjadi dalam suatu kumpulan data. Manfaat dari penggunaan histogram

merupakan untuk memberikan informasi mengenai variasi dalam proses dan

membantu manajemen dalam membuat keputusan dalam upaya peningkatan

proses yang berkesimbungan (Continous Process Improvement) (Fukui, et al.,

2003).

4. Stratifikasi

Tujuan stratifikasi adalah untuk memahami masalah atau menganalisis

penyebabnya oleh melihat kemungkinan faktor atau barang yang bisa dipahami.

Data yang dikumpulkan dari populasi tunggal dibagi berdasarkan waktu, tenaga

kerja, mesin, bekerja metode, bahan baku, dan sebagainya ke dalam sejumlah

stratum (atau lapisan) untuk menemukan beberapa karakteristik laten di antara

data apakah itu sama atau serupa. Misalnya, setelah mengumpulkan data

tentang kesalahan fotokopi, kami dapat menemukannya faktor atau kekhasan

yang dapat dikelompokkan dalam hal operator, fotokopi mesin, ukuran lembar,

waktu, tanggal, atau metode operasi lain. Cara mengelompokkan data; (Fukui, et

al., 2003).



a. Klarifikasi tujuan stratifikasi data.

b. Klarifikasi item yang akan dikelompokkan dalam masalah tersebut.

c. Tentukan metode pengumpulan data.

d. Periksa dan bandingkan item data bertingkat.

e. Temukan sebab dengan menemukan perbedaan besar di antara item data.

Jika perbedaan besar tidak ditemukan, terus kembali ke langkah 2 untuk

menambahkan beberapa item bertingkat lainnya sampai ditemukan kekhasan di

antara data. Kategori Stratifikasi yang khas yaitu (Fukui, et al., 2003):

a. Menurut waktu: tahun, bulan, minggu, hari, jam, malam, siang, pagi, periode,

dan lain sebagainya.

b. Oleh tenaga kerja: divisi, bagian, pengalihan hari, pengalihan malam,

kelompok, usia, pengalaman, dan lain sebagainya.

c. Dengan mesin: garis, peralatan, nomor mesin, model, struktur, dan lain

sebagainya.

d. Dengan metode kerja: prosedur kerja, manual, kecepatan, dan lain

sebagainya.

e. Dengan bahan baku: tempat asal, pemasok, banyak, biaya, dan lain

sebagainya.

f. Berdasarkan produk: negara, unit, pesanan, pabrikan, penyedia layanan, dan

lain sebagainya.

g. Berdasarkan lingkungan: suhu, kelembaban, cuaca, dan lain sebagainya.


Gambar 5.9 Contoh stratification



5. Diagram Pareto

Diagram Pareto adalah bentuk diagram batang dengan item-item yang

diatur dalam urutan menurun sehingga Anda dapat mengidentifikasi faktor-faktor

yang berkontribusi paling tinggi pada suatu masalah. Diagram Pareto

menunjukkan item yang rusak harus ditangani pertama. Jenis diagram ini diberi

nama oleh Dr. Joseph M. Juran karena kemiripannya dengan karya abad ke-19

dari Vilfrido Pareto tentang distribusi ekonomi yang tidak merata yang

mendalilkan bahwa 80 persen kekayaan sebuah negara dimiliki oleh 20 persen

dari populasinya. Menerapkan prinsip untuk produksi sebuah perusahaan khas,

Juran mengacu pada 20 persen dari pekerja yang menghasilkan 80 persen dari

outputnya sebagai segelintir vital dan sisanya sebagai sepele banyak. Dengan

menggambarkan peristiwa atau fakta dalam urutan mengurangi frekuensi (atau

mengurangi biaya, mengurangi tingkat kegagalan, dll.). Diagram pareto dapat

dengan mudah memisahkan beberapa vital dari banyak sepele. Mereka juga

digunakan untuk membandingkan kondisi dari waktu ke waktu, untuk melihat

bagaimana keduanya distribusi dan total efek telah berubah setelah tindakan

korektif terjadi telah diambil. Jenis diagram ini merupakan salah satu alat statistik

yang paling umum digunakan oleh Lingkaran QC. Contoh sederhana Diagram

Pareto. (Fukui, et al., 2003).

A B C D E F


Gambar 5.10 Contoh sederhana diagram pareto



Cara membuat diagram Pareto;

a. Klarifikasi tujuan pembuatan diagram Pareto.

b. Klarifikasi item bertingkat data yang dikumpulkan dalam masalah.

c. Desain lembar penghitungan data yang mencantumkan item dengan totalnya.

d. Isi lembar penghitungan dan hitung totalnya.

e. Buat lembar data diagram Pareto yang mencantumkan item, total individu,

total kumulatif, persentase total keseluruhan, dan persentase kumulatif.

f. Atur item dalam hal jumlah kejadian dan isi lembar data. Item lain-lain harus

di baris terakhir, tidak peduli seberapa besar itu. Karena itu kumpulan barang

di mana jumlah terbesar dari setiap item, setiap barang terkecil yang terdaftar

secara individual.

g. Buat diagram Pareto dari lembar data diagram Pareto.

1) Gambar dua sumbu vertikal, tandai dengan sumbu vertikal kiri skala dari

0 hingga total keseluruhan dan tangan kanan, dengan kenaikan dari 0%

hingga 100%.

2) Gambarkan sumbu horizontal. Kemudian buat diagram batang, membagi

sumbu horizontal sesuai dengan jumlah item.

3) Gambarkan kurva kumulatif (kurva Pareto).

h. Tambahkan informasi yang diperlukan mengenai diagram: judul, jumlah, unit,

periode pengambilan sampel, subjek dan tempat yang signifikan data yang

dikumpulkan, jumlah total data, dan lain sebagainya

Tabel 5.3 Sample data Diagram Pareto

Jenis Jumlah

Kerusakan

Kumulatif

Total

Persentase dari

Total

Keseluruhan

Kumulatif

Persentase

A 150 150 46 46

B 70 220 21 67

C 30 250 9 76

D 20 270 6 82

E 10 280 3 85

F 50 330 15 100

Total 330 - 100 -




6. Peta Kendali

Control chart atau Peta Kendali merupakan salah satu dari alat QC 7

tools (7 alat pengendalian Kualitas) yang berbentuk grafik dan dipergunakan

untuk memonitor atau memantau stabilitas dari suatu proses serta mempelajari

perubahan proses dari waktu ke waktu. Control Chart memiliki upper line (garis

atas) untuk upper control limit (batas kontrol tertinggi), lower line (garis bawah)

untuk lower control limit (batas control terendah) dan central line (garis tengah)

untuk rata-rata (average). Data yang dimasukkan berupa titik-titik yang kemudian

digambarkan garis untuk memperlihatkan grafiknya. Kapan kita akan gunakan

Peta kendali; (Fukui, et al., 2003)

a. Saat kita ingin mengontrol proses yang sedang berlangsung dengan

menemukan dan memperbaiki masalah yang terjadi.

b. Saat kita ingin memprediksi atau mendapatkan kisaran (range) dari hasil

suatu proses.

c. Saat kita ingin mengetahui apakah proses yang kita pelajari tersebut stabil

(dalam statistik kontrol atau kendali statistik).

d. Saat kita ingin menganalisis pola variasi proses apakah dari penyebab khusus

(penyebab yang tidak sering terjadi atau tidak rutin terjadi) atau penyebab

umum yang sering terjadi diproses.

e. Saat kita ingin menentukan apakah proyek peningkatan kualitas harus

membidik kepada pencegahan pada masalah tertentu atau harus melakukan

perubahan yang mendasar pada proses.

Tujuan utama dari penggunaan control chart adalah untuk

mengendalikan proses produksi sehingga dapat menghasilkan kualitas yang

unggul dengan cara mendeteksi penyebab variasi yang tidak alami (penyebab

spesial, penyebab yang tidak natural) atau disebut dengan process shift

(terjadinya penggeseran proses) serta untuk mengurangi variasi yang

terdapat dalam proses sehingga menghasilkan proses yang stabil. Yang

dimaksud dengan proses stabil merupakan proses yang memiliki distribusi

normal yang sama pada setiap saatnya. Perlu diketahui, bahwa proses stabil

yang dimaksud disini tetap memiliki variasi, tetapi variasinya sangat kecil dan

dapat dikendalikan. Prosedur Control Chart (Peta Kendali) yang belum

diketahui (Fukui, et al., 2003):



a. Pilih jenis control chart yang sesuai untuk data yang kita ambil.

b. Tentukan waktu atau periode pengambilan data, sampling plan dan jumlah

data yang diinginkan.

c. Pengumpulan data dan rekam (record) data tersebut, setidaknya 20

sampai 25 subgroup.

d. Hitunglah masing-masing data statistik subgroup, buatkan tabel tabulasi

untuk mempermudah perhitungan rata-rata (X), rata-rata X (X-bar), range

(R) dan rata-rata range (R-bar).

e. Identifikasikan skala yang tepat dan cocok kemudian masukkan kedalam

data statistik.

f. Hitunglah garis tengah dan batas kontrol (control limit) untuk UCL dan LCL

sesuai dengan rumus masing-masing control chart.

g. Ujilah chart yang telah dimasukkan data tersebut.

h. Lakukanlah investigasi dan tindakan perbaikan jika diperlukan.

Contoh X-bar Chart. panjang komponen A


Gambar 5.11 Contoh X-bar Peta kendali

f. Diagram Kontrol Variabel.

Dalam mean, range, dan standar deviasi merupakan statistik yang paling

sering digunakan untuk menganalisis data pengukuran. Diagram kontrol

digunakan untuk memonitor statistik ini. Titik di luar kendali untuk salah satu

statistik ini merupakan indikasi bahwa ada penyebab khusus variasi dan



bahwa investigasi segera harus dilakukan untuk mengidentifikasi penyebab

khusus. (pyzdek & Keller, 2013).

Grafik rata-rata menjawab pertanyaan "Apakah ada variasi penyebab

khusus yang menyebabkan kecenderungan sentral dari proses ini berubah

selama periode waktu yang diamati?" range chart menjawab pertanyaan

"Apakah variasi penyebab khusus menyebabkan distribusi proses menjadi

lebih atau kurang tidak menentu? ”Grafik rata-rata dan rentang dapat

diterapkan ke variabel kontinu seperti bobot, ukuran, waktu siklus, tingkat

kesalahan, dan sebagainya, tergantung pada kondisi yang diperlukan untuk

subgroup rasional. (pyzdek & Keller, 2013).

Ukuran subgroup yang telah ditentukan untuk proses yang diberikan.

Ukuran subgroup yang khas merupakan tiga atau lima pengamatan dalam

subgroup. Rata-rata dan rentang dihitung untuk setiap subgroup secara

terpisah, kemudian di plot pada bagan kontrol. Statistik setiap subgroup

dibandingkan dengan batas kontrol, dan pola variasi antara subgroup

dianalisis.Persamaan subgroup untuk grafik rata-rata dan rentang

X = jumlah pengukuran subgroup

Ukuran kelompok

R = largest in subgroup − smallest in subgroup

Persamaan Limit Kontrol untuk Grafik Rata-Rata dan Rentang. Batas

kontrol untuk rata-rata dan grafik rentang dihitung sedemikian rupa sehingga

sangat tidak mungkin bahwa rata-rata subgroup atau rentang dari proses

stabil akan berada di luar batas. Semua batas kontrol ditetapkan pada plus

dan minus tiga standar deviasi dari garis tengah grafik.



Tabel 5.4 Contoh diagram control Rata-rata

Sumber: (pyzdek & Keller, 2013)

Rentang subgroup merupakan plus dan minus tiga standar deviasi dari

kisaran rata-rata. Batas kontrol ini cukup kuat sehubungan dengan non-

normalitas dalam proses distribusi. Untuk memudahkan perhitungan,

konstanta digunakan dalam persamaan batas kontrol. Tabel dalam Lampiran

1 memberikan konstanta diagram kontrol untuk subgroup yang berjumlah 25

atau kurang.

Grafik kontrol rata-rata dan standar deviasi secara konseptual identik

dengan grafik kontrol rata-rata dan rentang. Perbedaannya merupakan bahwa

standar deviasi subgroup digunakan untuk mengukur dispersi daripada

rentang subgroup. Deviasi standar subgroup secara statistik lebih efisien

daripada kisaran subgroup untuk ukuran subgroup yang lebih besar dari dua.

Keuntungan efisiensi ini meningkat dengan meningkatnya ukuran subgroup,

paling dramatis ketika ukuran subgroup merupakan 10 atau lebih besar.

Dalam kasus tersebut, standar deviasi (atau grafik sigma) (pyzdek & Keller,

2013).



Sumber: (pyzdek & Keller, 2013)

Gambar 5.12 Diagram kontrol rata-rata dan sigma lengkap



7. Cause and Effect Diagram (Fishbone Diagram)

Diagram Tulang Ikan


Gambar 5.13 Contoh diagram tulang ikan

Diagram ini terdiri dari garis dan simbol yang dirancang untuk mewakili

hubungan antara efek dan penyebabnya. Kadang-kadang disebut Diagram

Ishikawa, setelah Dr. Kaoru Ishikawa yang dianggap sebagai ayah dari Lingkaran

QC. Yang lain menyebutnya diagram tulang ikan karena kemiripannya dengan

kerangka ikan. Ini merupakan alat yang sangat efektif untuk menganalisis

penyebab masalah, bahkan masalah rumah tangga seperti konsumsi listrik yang

tinggi. Adapun tahapan-tahapan yang perlu dilakukan dalam penggunaan

diagram tulang ikan (Fukui, et al., 2003):

a. Tulis masalah di sisi kanan dan kotak itu. Gambar utama panah dari kiri ke

kanan, dengan kepala panah menunjuk ke masalah.

b. Identifikasi semua kategori utama penyebab masalah, untuk contoh, manusia,

metode, bahan, mesin, dan lingkungan. Di Gambar 5.13 faktor-faktor ini

dikelompokkan sebagai peralatan, penghuni, prosedur rumah tangga, dan

persediaan makanan rumah tangga. Gunakan cabang panah untuk

menghubungkan kategori ke panah utama.

c. Dengan menggunakan ranting panah, sambungkan masing-masing penyebab

utama yang diidentifikasi pada langkah sebelumnya ke panah cabang masing-

masing.



d. Identifikasi penyebab terperinci dari setiap penyebab utama dan hubungkan

mereka ke ranting panah, menggunakan ranting panah yang lebih kecil.


1. Jelaskan apa itu flowchart, dan sebutkan simbol satu persatu beserta

pengertiannya?

2. Dari materi modul ini terdapat beberapa definisi dari diagram tulang ikan, buat lah

penjabaran menurut anda tentang definisi tersebut?

3. Apa pengertian dari histogram?

4. Seberapa penting peran alat dan teknik pengukuran kualitas?

5. Diantara 7 alat pengendalian kualitas, alat mana yang paling mudah diaplikasikan?

D. DAFTAR PUSTAKA

Carreira, B. (2005). Lean Manufacturing Thats Work. USA: AMACOM.

Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S., & Yagi, Y.

(2003). Handbook for TQM and QCC Volume I. USA: Inter-American

Development Bank.

Hosotani, Katsuya et al. (2002). Easy to Understand QC Circle Manual. Tokyo: Union

of Japanese Scientists and Engineers.

Hutchins, D. (2008). Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous

Improvement. Hampshire: Gower Publishing Limited.

Ito, Kiyoshi. (1996). Creating attractive enterprises through TQM. Tokyo: Union of

Japanese Scientists and Engineers. (in Japanese only).

Kume, Hitoshi. (1996). TQM Promotion Guide Book. Tokyo: Japanese Standards

Association.

Okouchi, Akio. (2001). Lectures on the history of business management. Tokyo:

University of Tokyo Press.

pyzdek, T., & Keller, P. (2013). The Hand Book For Quality Managemen. New York:

MeGraw-hill.

Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri

Minuman Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima

Indonesia Tangerang. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri),

2(1), 11-17.



Thomas pyzdek & Paul Keller (2013) The Hand Book For Quality Management. New

York: MeGraw-Hill. (pyzdek & Keller, 2013)

Tsuchiya, Motohiko. (2000). Quality Management and Management Quality. Tokyo:

Seisansei Shuppan. (in Japanese only).



PERTEMUAN 6

Total Quality Management (TQM)


Mahasiswa mampu memahami dan menjabarkan tentang prinsip Total Quality

Management, mengetahui bagaimana manfaat dan fungsi dari TQM serta dapat

menyusun sebuah rancangan stategis dalam mengimplementasikan TQM pada

sebuah organisasi.

B. URAIAN MATERI

1. Prinsip dan Konsep TQM

Total Quality Management (TQM) adalah alat yang efektif untuk

peningkatan kualitas dengan dukungan semua karyawan dalam suatu

organisasi. Langkah lebih lanjut, berdasarkan pada definisi kualitas sebagai

kesesuaian untuk tujuan yang dilihat oleh pelanggan mengeluarkan konsep

'Manajemen Kualitas Strategi' (SQM) yang mencakup kualitas produk / layanan

sepanjang hidupnya. Hari ini organisasi tidak banyak bicara tentang kualitas

tetapi mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencapainya karena mereka

tahu itu merupakan faktor penting untuk kelangsungan hidup mereka di pasar.

TQM memberi tekanan pada pencegahan cacat dari pada

memperbaikinya dengan perbaikan. Ini mendekati kualitas dalam segala

bentuknya pada orang dan proses, dalam produk dan biaya dalam perencanaan

dan manajemen. Semua operasi organisasi, yaitu riset pasar, kebutuhan

pelanggan, penggunaan bahan baku dan input lainnya secara optimal,

pengembangan dan desain yang diproduksi, proses pembuatan, penjualan,

layanan setelah penjualan, keseluruhannya terdiri dari kualitas total.

TQM merupakan pendekatan aktif yang menggabungkan filosofi dan

sistem operasi perusahaan yang luas untuk peningkatan, kepemimpinan, dan

motivasi yang berkelanjutan. Fungsi kualitas meliputi (Mishra & Sandilya, 2009):

a. Pengembangan spesifikasi produk / layanan berdasarkan kebutuhan

pelanggan.

b. Interaksi dengan pengembangan dan desain produk.

c. Keandalan dan pengujian pengembangan.

d. Mempelajari studi kemampuan.



e. Perencanaan kualitas untuk mengendalikan proses produksi / operasi.

f. Kontrol kualitas bahan / fasilitas yang masuk.

g. Kontrol dan pengembangan kualitas vendor.

h. Inspeksi dan pengujian selama pembuatan

i. Pelatihan staf dan pelanggan, audit kualitas.

Deming's Cycle, Alat ini disebut siklus / roda PDCA (plane -do-check-act)

dan dapat diterapkan untuk semua proses (Mishra & Sandilya, 2009).

Plan: Tetapkan tujuan dan proses yang diperlukan untuk memberikan hasil

sesuai dengan persyaratan dan kebijakan organisasi pelanggan.

Do: Menerapkan proses.

Check: Memantau dan mengukur proses dan produk terhadap kebijakan, tujuan,

dan persyaratan untuk produk dan hasil laporan.

Action: Mengambil tindakan yang diperlukan untuk terus meningkatkan kinerja

proses.

Sumber: (Mishra & Sandilya, 2009)

Gambar 6.1 Deming’s cycle

TQM merupakan sebuah visi yang hanya dapat dicapai oleh perusahaan

melalui perencanaan jangka panjang, dengan menyusun dan

mengimplementasikan rencana kualitas tahunan yang secara bertahap

mengarahkan perusahaan menuju pemenuhan visi. Budaya perusahaan ditandai

oleh peningkatan kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus-menerus, di



mana semua karyawan di perusahaan berpartisipasi aktif. Kualitas merupakan

bagian dari definisi ini karena TQM dapat dikatakan sebagai puncak dari hierarki

definisi kualitas (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):

a. Kualitas merupakan hal penting untuk terus memenuhi harapan pelanggan.

b. Total quality merupakan mencapai kualitas dengan biaya rendah.

c. Total quality management merupakan mencapai kualitas total melalui

partisipasi semua orang.

The Quality Journey sangat percaya pada penghancuran piramida

manajemen yang sudah ketinggalan zaman, sebagai gantinya berargumen

tentang kebutuhan untuk membangun piramida manajemen yang sama sekali

baru yang dapat memenuhi visi dan tantangan yang melekat dalam definisi TQM.

Nama yang tepat untuk piramida ini adalah piramida TQM (Gambar 6.1).

Sumber: (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002)

Gambar 6.2 Piramida TQM

Seperti dapat dilihat pada Gambar 6.1, piramida TQM (adaptasi dari

model piramida Kanji dan Asher) adalah piramida yang tepat, dengan fondasi

dan empat sisi. TQM ditandai oleh lima prinsip (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji,

2002):



a. komitmen manajemen (kepemimpinan);

b. fokus pada pelanggan dan karyawan;

c. fokus pada fakta;

d. perbaikan berkelanjutan (KAIZEN);

e. partisipasi semua orang.

Lima prinsip ini akan dibahas secara lebih rinci di bawah ini (Dahlgaard,

Kristensen, & Kanji, 2002):

a. Management’s Commitment (Leadership)

Sasaran kualitas dan kebijakan kualitas harus diikuti oleh rencana

tindakan yang bermakna. Pengalaman dari perusahaan yang telah

memahami dan merealisasikan visi TQM menunjukkan bahwa perusahaan

harus berkonsentrasi pada rencana jangka pendek (rencana satu tahun) dan

rencana jangka panjang, yang terakhir sering menjadi rencana tiga tahun yang

direvisi setiap tahun sehubungan dengan audit kualitas tahunan.

Audit kualitas tahunan merupakan bagian penting dari visi TQM dan

terlalu penting untuk diserahkan kepada departemen kualitas pusat. Hanya

melalui partisipasi aktif dalam audit kualitas dapat manajemen puncak

memperoleh wawasan yang diperlukan ke dalam masalah yang dimiliki

perusahaan dalam mewujudkan rencana kualitas. Audit kualitas tahunan

memberi manajemen puncak kesempatan untuk mengajukan sejumlah

pertanyaan penting kepada manajer departemen. Terlepas dari pertanyaan

biasa tentang masalah kualitas dan cacat, mereka harus mencakup empat

pertanyaan berikut (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):

1) Bagaimana pelanggan telah diidentifikasi (baik pelanggan internal

maupun eksternal)?

2) Bagaimana persyaratan dan harapan pelanggan diidentifikasi?

3) Bagaimana manajer dan karyawan berusaha memuaskan pelanggan?

4) Apa pendapat pelanggan tentang produk dan layanan kami dan

bagaimana informasi ini dikumpulkan?

Pertanyaan-pertanyaan ini memungkinkan manajemen puncak untuk

memeriksa apakah karyawan sebenarnya serius berusaha untuk memenuhi

sasaran kualitas perusahaan. Dengan berpartisipasi aktif dalam audit kualitas

tahunan, manajemen puncak menunjukkan bahwa mereka telah memahami



pesan TQM, yang merupakan kondisi penting untuk membuat dan

merealisasikan rencana kualitas baru yang bermakna. Partisipasi aktif seperti

itu oleh manajemen puncak juga membuat komitmennya sangat terlihat, yang

akan memiliki efek yang sangat penting di seluruh organisasi ketika rencana

tindakan baru disusun antara lain, karyawan akan diingatkan bahwa

pelanggan, bukan produk, merupakan prioritas utama.

TQM membutuhkan komitmen manajemen tetapi jauh lebih sulit untuk

menjelaskan bagaimana manajemen harus menangani implementasi lebih

lanjut dari TQM. Ini penting. Menurut Deming, ada empat belas prinsip untuk

membuat TQM sukses dan bertujuan untuk menciptakan iklim organisasi di

mana metode statistik dapat diimplementasikan untuk peningkatan kualitas.

(Mishra & Sandilya, 2009):

1) Menciptakan konsistensi tujuan untuk peningkatan bersyarat produk /

layanan.

2) Mengadopsi filosofi baru untuk stabilitas ekonomi.

3) Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas.

4) Minimalkan total biaya dengan kualitas yang dibutuhkan.

5) Meningkatkan sistem produksi / layanan secara konstan dan selamanya

dengan pengurangan biaya total.

6) Melembagakan pelatihan untuk semua karyawan.

7) Melembagakan kepemimpinan untuk membantu orang dan mesin /

gadget berkinerja lebih baik.

8) Turunkan rasa takut sehingga semua orang bekerja secara bebas dengan

transparansi dalam komunikasi.

9) Meningkatkan keterpaduan antar departemen untuk bekerja, sebagai

anggota tim.

10) Hilangkan penggunaan slogan, poster, pemerasan, dll.

11) Menghilangkan standar kerja di lantai pabrik yang meresepkan kutipan

numerik.

12) Singkirkan penghalang yang merampok pekerja per jam yang memiliki

kebanggaan dalam pengerjaan.

13) Melembagakan program yang ketat untuk mempromosikan pendidikan

dan peningkatan diri.

14) Tetapkan komitmen permanen manajemen puncak untuk peningkatan

kualitas.



Deming (1982) dalam Dahlgaard (2002) telah merumuskan apa yang

seharusnya dilakukan manajemen dalam 14 poinnya yang terkenal. 14 poin

deming tentang manajemen kualitas, atau model manajemen kualitas deming,

sebuah konsep inti tentang penerapan manajemen kualitas total (TQM),

merupakan serangkaian praktik manajemen untuk membantu perusahaan

meningkatkan kualitas dan produktivitas mereka (Mishra & Sandilya, 2009).

1) Ciptakan keteguhan tujuan untuk meningkatkan produk dan layanan.

2) Adopsi filosofi baru.

3) Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas.

4) Akhiri praktik pemberian bisnis hanya dengan harga; sebagai gantinya,

meminimalkan total biaya dengan bekerja dengan satu pemasok.

5) Tingkatkan secara konstan dan selamanya setiap proses untuk

perencanaan, produksi dan layanan.

6) Latih pelatihan di tempat kerja.

7) Mengadopsi dan melembagakan kepemimpinan.

8) Usir rasa takut.

9) Hancurkan penghalang antara area staf.

10) Hilangkan slogan, desakan dan target untuk tenaga kerja.

11) Hilangkan kuota numerik untuk tenaga kerja dan sasaran numerik untuk

manajemen.

12) Hapus hambatan yang merampok kebanggaan orang dari pengerjaan,

dan menghilangkan peringkat tahunan atau sistem jasa.

13) Melembagakan program pendidikan dan pengembangan diri yang kuat

untuk semua orang.

14) Letakkan semua orang di perusahaan untuk bekerja menyelesaikan

transformasi.

Pada poin 14 menyajikan tujuh poin untuk menerapkan TQM yang

sering diawasi. Dalam bentuk singkat, tujuh poin ini adalah (Dahlgaard,

Kristensen, & Kanji, 2002):

1) Manajemen harus setuju tentang tujuan, kondisi dan hambatan untuk

pengenalan TQM.

2) Manajemen harus memiliki keberanian untuk mekualitasskan tradisi.



3) Dalam membangun organisasi kualitas baru, manajemen harus menunjuk

seorang manajer untuk peningkatan kualitas yang memiliki akses

langsung ke manajemen puncak.

4) Manajemen harus, secepat mungkin, membangun sebuah organisasi

untuk memberi nasihat tentang pelaksanaan perbaikan berkelanjutan di

seluruh perusahaan.

5) Manajemen harus menjelaskan kepada karyawan mengapa perubahan

diperlukan dan bahwa mereka akan melibatkan semua orang di

perusahaan.

6) Manajemen harus menjelaskan bahwa setiap kegiatan dan setiap

pekerjaan memiliki pelanggan dan pemasoknya sendiri.

7) Manajemen harus memastikan bahwa setiap karyawan di perusahaan

berpartisipasi aktif dalam tim (tim kerja, lingkaran kualitas).

Poin-poin di atas secara implisit mencakup keempat sisi piramida TQM.

b. Focus On The Customer And The Employee

Berfokus pada pelanggan dan persyaratan dan harapan pelanggan bukanlah

hal baru atau revolusioner. Inilah tepatnya gerakan Manajemen Layanan

tahun 1980-an. Pesan baru di TQM adalah (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji,

2002):

1) Selain berfokus pada pelanggan eksternal dan harapan serta tuntutan

mereka, perlu juga berfokus pada apa yang disebut pelanggan internal

dan hubungan pemasok.

2) Untuk menciptakan kepuasan pelanggan, tidak cukup hanya memenuhi

harapan pelanggan.

Poin-poin ini membutuhkan beberapa elaborasi. Poin pertama

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa karyawan merupakan bagian dari

proses perusahaan dan bahwa peningkatan kualitas dengan biaya yang lebih

rendah dan lebih rendah hanya dapat dicapai jika perusahaan memiliki

karyawan yang baik, berkomitmen dan puas. Sebelum Anda dapat

memuaskan pelanggan eksternal, Anda harus terlebih dahulu menghilangkan

beberapa hambatan bagi pelanggan internal (yaitu karyawan) dan

menciptakan kondisi yang diperlukan bagi mereka untuk menghasilkan dan

memberikan kualitas.



Salah satu kendala yang harus dihilangkan dalam suatu organisasi

adalah ketakutan, sedangkan contoh yang terakhir adalah pendidikan dan

pelatihan. 14 poin Deming mengandung hambatan paling penting untuk

dihilangkan dan kondisi untuk dilembagakan dalam rangka meningkatkan

kualitas dengan biaya lebih rendah dan lebih rendah.

Pada saat yang sama, perbaikan harus berorientasi pada proses.

Perusahaan dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses yang terhubung,

di mana karyawan menjadi bagiannya, sehingga manajemen mana pun yang

tertarik dengan kualitas harus memulai dengan melihat proses perusahaan.

Ini merupakan salah satu alasan mengapa dasar piramida TQM disebut

komitmen manajemen.

Poin kedua dikaitkan dengan Profesor Noriaki Kano dari Tokyo Science

University, yang memperluas konsep kualitasnya, yang dirumuskan pada

tahun 1984, berisi lima jenis kualitas berikut (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji,

2002):

1) Kualitas yang diharapkan, atau kualitas yang harus dimiliki.

2) Kualitas yang proporsional.

3) kualitas nilai tambah (kualitas menarik / menawan).

4) Kualitas acuh tak acuh.

5) Kualitas terbalik.

Untuk memberikan kualitas yang diharapkan, perusahaan harus tahu

apa yang diharapkan pelanggan. Ketika / jika perusahaan memiliki

pengetahuan ini, mereka kemudian harus mencoba untuk memenuhi

harapan-harapan ini - ini sangat jelas sehingga Jepang juga menyebut jenis

kualitas ini harus berkualitas.

c. Fokus Pada Fakta

mengatur sistem untuk pengukuran, pengumpulan, dan pelaporan fakta

kualitas yang berkelanjutan. Proses kualitas dimulai dengan pengukuran. Apa

yang dikatakan oleh organisasi Denmark Milliken, bahwa operasi masa depan

perusahaan harus didasarkan pada fakta, bukan keyakinan dan pendapat.

Pengukuran yang dibutuhkan secara singkat dengan tiga kelompok utama

(Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):



1) Kepuasan pelanggan eksternal (CSI = Indeks Kepuasan Pelanggan).

2) Kepuasan pelanggan internal (ESI = Indeks Kepuasan Karyawan).

3) Pengukuran kualitas lain dari proses internal perusahaan, sering disebut

pos pemeriksaan kualitas dan titik kontrol kualitas.

Tabel 6.1 Pengukuran kualitas: perluasan konsep


Banyak manajer perusahaan skeptis tentang perlunya pengukuran.

Mereka menganggap mereka tidak perlu, memakan waktu dan birokratis, dan

lebih mengandalkan prinsip STINGER (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji,

2002):

ST = STrength

IN = INtuition

G = Guts

E = Experience

R = Reason

Sementara STINGER tidak diragukan lagi berguna bagi manajer mana

pun, kompleksitas dan dinamika pasar saat ini membuatnya perlu untuk

melengkapi STINGER dengan keterampilan lain selain yang cukup hanya satu

dekade lalu. Selain itu, pengukuran merupakan tantangan dan motivasi untuk

mencapai kualitas.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 6.1, pengukuran dibagi menurut pihak

yang bersangkutan dan apakah pengukuran tersebut menyangkut proses atau

hasil akhir. Ini karena, di satu sisi, TQM pada dasarnya berorientasi pada

proses sementara, di sisi lain, proses dan hasil tergantung pada pihak yang

bersangkutan. Secara tradisional, manajer terutama mengukur hasil bisnis

perusahaan. Masalahnya adalah retrospektif, karena hasil bisnis hanya

memberikan gambaran tentang peristiwa masa lalu. Apa yang dibutuhkan

merupakan sejumlah pengukuran berwawasan ke depan yang terhubung

dengan hasil bisnis.



d. Continuous Improvements

Pentingnya perbaikan berkelanjutan sekarang telah banyak diilustrasikan.

Buku Masazen Imai yang terkenal di dunia, Kaizen, yang ditulis pada tahun

1986, tepatnya berfokus pada aspek TQM ini. Dalam buku ini, Imai

menyajikan definisi kualitas yang menarik, tetapi juga tunggal. Suatu cara

selalu dapat ditemukan untuk mencapai kualitas yang lebih tinggi dengan

biaya lebih rendah. Kualitas yang lebih tinggi harus dan dapat dicapai melalui

(Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):

1) peningkatan kualitas internal,

2) peningkatan kualitas eksternal.

Tujuan utama dari peningkatan kualitas internal adalah untuk membuat

proses internal 'lebih ramping', yaitu untuk mencegah cacat dan masalah

dalam proses internal yang akan mengarah pada biaya yang lebih rendah.

Peningkatan kualitas eksternal ditujukan untuk pelanggan eksternal,

tujuannya merupakan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan dengan

demikian mencapai pangsa pasar yang lebih besar dan dengan itu,

pendapatan lebih tinggi.

Dua jenis peningkatan kualitas ditunjukkan pada Gambar 6.2. Seperti

yang diperlihatkan dalam gambar, kedua jenis peningkatan kualitas — yang

seharusnya tidak terlihat terpisah satu sama lain — menghasilkan keuntungan

yang lebih tinggi.




Gambar 6.2 Peningkatan berkelanjutan dan konsekuensinya.

e. Partisipasi Semua Orang

Untuk mewujudkan visi TQM, manajemen harus percaya bahwa itu akan

membantu ’untuk melibatkan semua karyawan. Kondisi selanjutnya adalah

manajemen juga berinvestasi dalam pendidikan dan pelatihan semua

karyawan di semua tingkatan dalam (Dahlgaard, Kristensen, & Kanji, 2002):

1) Mengidentifikasi cacat dan masalah.

2) Menemukan penyebab cacat dan masalah.

3) Pencegahan, yaitu mencegah penyebab cacat dan masalah. Kondisi

untuk pencegahan yang efektif adalah karyawan telah menyelesaikan

poin 1 dan 2 dan bahwa, berdasarkan analisis kausal, mereka membuat

saran untuk dan menerapkan peningkatan kualitas.

4) Mulai lagi.

Hal yang sering mencegah karyawan untuk berpartisipasi bahkan dalam

proses peningkatan kualitas yang sederhana, seperti yang diuraikan di atas,

merupakan sebagian besar karyawan di perusahaan-perusahaan barat,

termasuk manajemen, tidak memiliki pengetahuan dan pelatihan dalam

penggunaan alat-alat berkualitas. Ada kebutuhan besar akan program

pendidikan dan pelatihan besar-besaran untuk membekali manajemen dan

karyawan dengan pengetahuan dan motivasi untuk ingin melalui proses

peningkatan kualitas di atas berulang kali.

Organisasi paralel yang disebutkan di atas meminta komentar

tambahan. Gambar 6.3 menunjukkan model umum untuk organisasi paralel

ini.




Gambar 6.3 Organisasi kualitas paralel.

Dapat dilihat dari gambar bahwa organisasi paralel sangat terorganisasi

dengan baik tetapi tidak sebagai bagian dari struktur organisasi formal. Di

puncak organisasi paralel merupakan komite pengarah keseluruhan

perusahaan untuk TQM dan di bawah ini, tim peningkatan kualitas. Jika

perusahaan dibagi menjadi beberapa divisi, maka level selanjutnya adalah

komite pengarah divisi. Di bawah ini, koordinator departemen untuk

peningkatan kualitas ditunjuk untuk masing-masing departemen. Sering kali

merupakan ide yang baik bagi setiap departemen untuk melatih sejumlah

instruktur berkualitas yang dapat dilakukan oleh level berikutnya

menggambar. Karyawan di masing-masing departemen diorganisasikan

dalam tim peningkatan kualitas atau lingkaran kualitas, setiap tim memiliki

pemimpin tim yang dipilih oleh tim atau ditunjuk oleh manajemen.

2. Level Manajemen Kualitas

Dalam 20 tahun terakhir kegiatan inspeksi sederhana telah dilengkapi dengan

kontrol kualitas dan jaminan kualitas telah dikembangkan dan didefinisikan ulang.

Tingkat manajemen kualitas, termasuk yang berikut (Mishra & Sandilya, 2009):

a. Inspeksi

Di bawah sistem berbasis inspeksi satu atau lebih karakteristik dari suatu

produk / layanan diperiksa, diukur atau diuji dan dibandingkan dengan

persyaratan yang ditentukan untuk menilai kesesuaiannya. Sistem ini

diterapkan pada barang yang masuk, komponen manufaktur dan rakitan pada

titik yang tepat. Barang atau produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi

dibuang, dikerjakan ulang, atau diteruskan ke konsesi. Ini merupakan proses

penyaringan tanpa pencegahan kesalahan.

b. Kontrol kualitas

Di bawah skema ini metode / teknik berikut digunakan.

1) Bahan baku dan pengujian produk tahap menengah.

2) Inspeksi oleh operator.

3) Umpan balik informasi proses kepada operator / pengawas produksi.

4) Penggunaan metode statistik dasar.

5) Pengendalian proses.



c. Jaminan kualitas

Ini berisi semua tindakan terencana dan sistematis yang diperlukan untuk

memberikan keyakinan yang memadai bahwa suatu produk / layanan akan

memenuhi persyaratan kualitas yang diberikan. Model / teknik yang digunakan

untuk jaminan kualitas meliputi:

1) Kontrol proses statistik.

2) Kegagalan Mode dan Analisis Efek.

3) Keterlibatan operasi non-produksi.

4) Penggunaan biaya kualitas.

5) Manual kualitas yang komprehensif.

6) Perencanaan kualitas canggih.

7) Audit sistem dan persetujuan pihak ketiga.

d. Manajemen kualitas total (TQM)

Tingkat keempat dan tertinggi melibatkan penerapan prinsip-prinsip

manajemen kualitas untuk semua aspek bisnis. Manajemen kualitas

didefinisikan sebagai aspek manajemen keseluruhan. Fungsi yang

menentukan dan menerapkan kebijakan kualitas dan karenanya merupakan

tanggung jawab manajemen puncak. Selain sistem departemen individual,

diharapkan penyebaran filosofi manajemen kualitas total melampaui

organisasi itu sendiri termasuk kemitraan dengan pemasok dan pelanggan.

Karenanya, kualitas total merupakan kualitas yang sepenuhnya menangani

semua aspek penting, yaitu biaya, keamanan, layanan yang cepat,

perlindungan lingkungan desain, dll.

TQM menggunakan berbagai metode yang melibatkan, memotivasi dan

menyerap orang-orang di semua tingkatan organisasi dengan filosofi bahwa

perbaikan merupakan cara hidup. Fitur utama TQM adalah keterlibatan

karyawan dan pengembangan kerja tim. Perlu manajemen kualitas produk.

Bisnis saat ini harus menghadapi tantangan seperti. Peningkatan

kompleksitas produk dan ukuran operasi.

1) Persaingan ketat, tingkat nasional dan internasional.

"Survival of the fittest" merupakan slogan bisnis saat ini dan oleh karena

itu penegakan yang ketat terhadap tindakan pengendalian kualitas

melalui manajemen kualitas yang baik saja dapat membantu perusahaan

untuk bertahan dalam persaingan nasional dan internasional.



Perusahaan harus mengikuti untuk tetap dalam bisnis.

2) Kesadaran konsumen.

3) Undang-undang nasional dan internasional.

Untuk menghadapi tantangan ini, untuk mengusahakan keunggulan dan

pertumbuhan dalam bisnis, tanggung jawab kualitas telah bergeser dari

karyawan tingkat bawah ke manajemen tingkat yang lebih tinggi. Fokus

produktivitas telah bergeser ke produktivitas dan kualitas. Oleh karena itu,

revolusi kualitas mengasumsikan kepentingan yang luar biasa dalam

dunia yang sangat kompetitif ini. Perusahaan dapat bertahan dari

persaingan ketat, jika perusahaan memperhatikan perencanaan,

pencapaian, pemeliharaan, dan peningkatan kualitas secara terus

menerus untuk memenuhi tantangan baru.

Model kontrol kualitas meliputi:

1) Menentukan persyaratan kinerja produk.

2) Desain mencakup saran, modifikasi, pengembangan pengujian

prototipe.

3) Manufaktur: Sebelum memulai produksi, lakukan penilaian dan inspeksi

vendor, kontrol kualitas, kinerja, penilaian dan penyelesaian serta paket

produk. Karena perhatian harus diberikan pada keluhan pelanggan

untuk modifikasi yang disarankan di tingkat mana pun.

Konsep dan teknik kontrol kualitas dan filosofi lingkaran kualitas serta,

melakukannya dengan benar pertama kali, setiap waktu mencerminkan

pendekatan integral untuk manajemen kualitas dan mencakup semua

departemen di semua tingkatan dan semua kategori staf. Komitmen

manajemen puncak akan membantu dalam mengembangkan dan

mengimplementasikan program dan proyek peningkatan kualitas.

Manajemen kualitas telah beralih dari pendekatan berorientasi inspeksi

(penilaian) ke pendekatan berorientasi pencegahan. Ini mencakup aspek

teknologi. Pengendalian proses statistik (SPL), sistem jaminan kualitas serta

teknik untuk mengidentifikasi masalah dan penyelesaian masalah. Kualitas

dan kreativitas perusahaan yang luas (CWQC) dan total quality control (TQC)

menghadirkan konsep baru dalam kualitas (Mishra & Sandilya, 2009).




1. Jelaskan Prinsip dan Konsep TQM?

2. Telusuri sumber definisi TQM menurut para ahli?

3. Jelaskan 5 prinsip pada piramida TQM?

4. Jelaskan Tingkat level manajemen kualitas dalam TQM?

5. Jelaskan Model kontrol TQM?

D. DAFTAR PUSTAKA

Abuhav, I. (2017). ISO 9001:2015 A Complete Guide to Quality Management

Systems. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Alan Rushton, P. C. (2010). The handbook of logistics and distribution management,

4th ed. USA: Kogan Page Limited.

Crosby, P.B. (1982) Quality is Free, The New American Library Inc., New York, USA.

Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., & Kanji, G. K. (2002). Fundamentals of Total Quality

Management: Process analysis and improvement. London: Taylor & Francis.

Dahlgaard, J., Kristensen, K. and Kanji, G.K. (1995) The Quality Journey—A Journey

Without An

Davis, D. L. (2016). Quality ManageMent for organizational excellence: introduction

to total Quality, 8th. USA: Pearson Education, Inc.

Deming, W.E. (1982) Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, USA.

End, Productivity Press (India) Pvt. Ltd, Madras, India.

Feigenbaum, A.V. (1960) Total Quality Control, McGraw-Hill, New York, USA.

Fukuda, R. (1983) Managerial Engineering, Productivity Inc., Stanford, USA

hoyle, d. (2001). iso 9000 quality systems handbook. tottenham court road, london

england.

Imai, M. (1986) KAIZEN—The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen

Institute Ltd. London

Kano, N. (1984) Attractive quality and must be quality. Quality, 14(2), 10–17.

Kondo, Y. (1991) Human Motivation: A Key Factor for Management, 3 A Corporation,

Tokyo, Japan.

Likert, R. and Seashore, S.E. (1962) Making Cost Control Work. Harvard Business

Review, Nov./Dec., 10–14..

Lillrank, P.M. (1988) Organization for Continuous Improvement—Quality Control

Circle Activities in Japanese Industry (PhD thesis), Helsingfors, Finland.

Mahadevan, B. (2015). Operations management – Theory & practice. new Delhi:



Pearson.





Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability and quality management. New Delhi:

New Age International (P) Ltd.

Motorola (1990) Six Sigma Quality—TQC American Style, Motorola, USA.


Springer International Publishing AG.

Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA

Womack, J

.P., Jones, D. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World, MIT, USA.



PERTEMUAN 7

Implementasi Total Quality Management (Lanjutan)


Mahasiswa mampu menyusun sebuah rancangan strategis dalam

implementasi TQM, serta menelusuri organisasi yang mengimplementasikan TQM

guna mendapatkan informasi hambatan yang dapat terjadi.

B. URAIAN MATERI

1. Implementasi TQM

Proses implementasi kualitas total terdapat 20 langkah strategis. Namun,

setiap implementasi akan memerlukan langkah-langkah tertentu, dan langkah-

langkah ini harus diambil dalam urutan yang logis. (Davis, 2016).

Sumber: (Davis, 2016)



Gambar 7.1 20-Langkah. Proses Implementasi TQM

Model implementasi kami memiliki tiga fase (Davis, 2016):

a. Preparation

1) Phase 1 Commitment to Total Quality

Fase ini, eksekutif puncak harus membuat komitmen waktu dan sumber

daya. Tanpa komitmen itu, Anda tidak boleh melangkah lebih jauh.

Dengan asumsi komitmen itu.

2) Pembentukan Komite Pengarah Kualitas Total

(a) Tindakan: Eksekutif puncak menunjuk staf langsung (laporan

langsung) untuk menjadi komite pengarah kualitas total, dengan

dirinya sendiri sebagai ketua. Jika serikat terlibat, pejabat senior

serikat juga harus menjadi anggota komite pengarah.

(b) Catatan: Beberapa nama telah digunakan untuk komite ini.

Apa pun nama yang Anda pilih, fungsinya akan sama.

(c) Durasi: Komite pengarah akan menjadi entitas permanen dan akan

menggantikan organisasi mantan staf eksekutif.

3) Membangun Tim Komite Pengarah

(a) Tindakan: Komite pengarah perlu melalui sesi pembentukan tim

sebelum memulai kerja berkualitas total. Ini biasanya membutuhkan

konsultan dari luar.

(b) Durasi: Ini biasanya membutuhkan satu hingga tiga hari, lebih baik

dilakukan jauh dari lingkungan kerja.

4) Komite Pengarah Pelatihan Kualitas Total

(a) Tindakan: Komite pengarah akan membutuhkan pelatihan filosofi,

teknik, dan alat kualitas total sebelum memulai pekerjaan berkualitas

total. Biasanya membutuhkan konsultan luar.

(b) Durasi: Dua atau tiga hari pelatihan intensif. Ini harus ditindaklanjuti

dalam jangka panjang dengan belajar mandiri dan seminar yang

sesuai.

5) Pembuatan Pernyataan Visi dan Prinsip Panduan

(a) Tindakan: Upaya kerja nyata total kualitas pertama merupakan

dengan cara menciptakan pernyataan visi organisasi dan meletakkan



di atas kertas prinsip-prinsip panduan di mana perusahaan akan

beroperasi. Biasanya eksekutif puncak memulai diskusi dengan

menggunakan visi dan prinsip "strawman". Tujuannya adalah

mendapatkan pemikiran komite pengarah, menyempurnakan

bahasa, dan menyimpulkan dengan dokumen pendek dan bermakna

yang mewujudkan harapan dan aspirasi perusahaan.

(b) Durasi: Rencanakan setidaknya satu hari penuh.

6) Pembentukan Tujuan Luas (Strategis)

(a) Tindakan: Komite pengarah mengalirkan pernyataan visi ke dalam

serangkaian tujuan perusahaan yang luas. Ini pada dasarnya dalam

skala besar — misalnya, "Menjadi pemain dominan di pasar kami

dalam 5 tahun." Ini merupakan tujuan strategis. Dari aliran ini,

serangkaian tujuan taktis pendukung yang masuk ke spesifik —

misalnya, "dengan memperkenalkan produk baru pada siklus 9 bulan

selama 3 tahun ke depan."

(b) Durasi: Ini akan memakan waktu setidaknya satu minggu penuh

tetapi mungkin akan tersebar selama beberapa minggu. Luangkan

waktu untuk melakukan langkah ini dengan pertimbangan dan

pertimbangan, tetapi di sisi lain, atur jadwal Anda dan patuhi itu.

7) Komunikasi dan Publisitas

(a) Tindakan: Eksekutif puncak dan komite pengarah harus

mengkomunikasikan informasi tentang langkah 2 hingga 4 saat

terjadi. Pada titik ini, bagaimanapun, harus ada blitz komunikasi.

Pastikan semua orang di organisasi tahu tentang visi, prinsip

panduan, tujuan, dan kualitas total. Sangat penting bagi mereka

untuk mengetahui mengapa kualitas total diterapkan. Jika Anda tidak

memberi tahu mereka, pabrik rumor akan mengisi kekosongan.

Karyawan harus melihat eksekutif puncak sebagai juara, dengan

dukungan dari komite pengarah. Ini sangat penting.

(b) Durasi: Mulai sekarang dan berlangsung selamanya.

8) Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

(a) Tindakan: Komite pengarah harus secara obyektif mengidentifikasi



kekuatan dan kelemahan organisasi. Informasi ini akan membantu

mengarahkannya ke pendekatan implementasi kualitas total terbaik

dan mungkin juga menyoroti kekurangan yang harus diperbaiki.

(b) Durasi: Rencanakan sehari penuh.

9) Identifikasi Advokat dan Resistor

(a) Tindakan: Komite pengarah harus mencoba mengidentifikasi mereka

yang berada dalam slot kunci yang cenderung menjadi pendukung

kualitas total dan mereka yang cenderung menolak kualitas total. Ini

akan membantu dalam memilih proyek awal dan anggota tim.

(b) Durasi: Harus membutuhkan tidak lebih dari satu atau dua jam jika

anggota secara mandiri menyiapkan penilaian mereka sebelum

pertemuan.

10) Kepuasan / Sikap Karyawan Dasar

(a) Tindakan: (Dapat sejajar dengan atau setelah Langkah 8.) Dengan

bantuan departemen sumber daya manusia atau konsultan luar,

panitia pengarah harus berupaya mengukur tingkat kepuasan dan

sikap karyawan saat ini. Meskipun ada perangkat canggih untuk

menentukan informasi ini, mungkin hanya perlu untuk membuat

penilaian obyektif. Setelah itu ditetapkan, Anda nantinya akan dapat

menentukan apakah perubahan kualitas total Anda bekerja secara

efektif, seperti yang ditunjukkan dengan meningkatkan kepuasan dan

sikap.

(b) Durasi: Biarkan seminggu untuk melakukannya sendiri dan

setidaknya sebulan jika Anda memiliki perusahaan luar

melakukannya. Harus diulang setiap tahun.

11) Kepuasan Pelanggan Dasar

(a) Komite pengarah, mungkin ditambah oleh departemen yang bekerja

paling dekat dengan pelanggan, harus berusaha untuk mendapatkan

umpan balik objektif dari pelanggan untuk menentukan tingkat

kepuasan mereka. Tergantung pada ukuran basis pelanggan,

pemilihan pelanggan yang akan disurvei mungkin acak. Pastikan

bahwa seseorang tidak hanya memilih orang yang dikenal suka



dibuang. Memiliki informasi ini akan memungkinkan Anda untuk

menilai efektivitas upaya kualitas total Anda seperti yang terlihat oleh

orang-orang yang membuat keputusan akhir — pelanggan Anda.

(b) Durasi: Biarkan dua bulan jika Anda mengirim formulir survei dan dua

minggu jika Anda melakukannya melalui telepon. Harus diulang

setiap tahun.

b. Planning

12) Rencanakan Pendekatan Implementasi — Kemudian Gunakan Plan – Do

– Check – Adjust (Siklus PDCA)

(a) Tindakan: Sekarang adalah saatnya bagi komite pengarah untuk

mulai merencanakan implementasi kualitas total. Langkah ini menjadi

berkelanjutan karena setelah proyek-proyek awal berjalan, informasi

akan dimasukkan kembali ke langkah ini untuk mengakomodasi

koreksi, penyesuaian, dan sebagainya. Selain itu, langkah ini akan

terus menghasilkan proyek dan tim baru. Juga, begitu kualitas total

bergerak, langkah ini secara efektif bergeser untuk beroperasi dalam

siklus PDCA, seperti yang berasal dari Walter Shewhart.

(b) Durasi: Tidak pernah berakhir. Ini merupakan langkah dari mana

total proses kualitas dikelola, tidak hanya pada tahap implementasi

tetapi selama proses itu ada.

13) Identifikasi Proyek

(a) Tindakan: Komite pengarah bertanggung jawab untuk memilih

proyek kualitas total awal, berdasarkan pada kekuatan dan

kelemahan perusahaan, kepribadian yang terlibat, visi dan tujuan,

dan probabilitas keberhasilan. Proyek-proyek awal harus dipilih untuk

memastikan keberhasilan untuk menetapkan fondasi pengalaman

positif untuk beralih ke tantangan yang lebih sulit di kemudian hari.

Komite pengarah harus terbuka terhadap saran untuk proyek dari

semua sumber.

(b) Durasi: Proyek awal dipilih selama beberapa hari. Proses berlanjut

selamanya.



14) Tetapkan Komposisi Tim

(a) Tindakan: Setelah proyek dipilih, komite pengarah menetapkan

komposisi tim yang akan melaksanakannya. Sebagian besar tim

akan bersifat lintas fungsi, dengan perwakilan dari berbagai

departemen atau disiplin ilmu, yang sesuai untuk proyek yang

sedang ditangani. Ini merupakan satu langkah di mana berguna

untuk mengetahui siapa para advokat.

(b) Durasi: Tugas ini berlangsung selamanya.

15) Berikan Pelatihan Tim

(a) Tindakan: Sebelum tim baru dapat mulai bekerja, ia harus dilatih.

Pelatihan harus mencakup dasar-dasar kualitas total dan alat yang

sesuai dengan proyek. Pelatihan dapat dilakukan oleh anggota

komite pengarah.

(b) Durasi: Setidaknya satu setengah hari, diikuti dengan fasilitasi.

Seiring terbentuknya tim baru, kebutuhan akan pelatihan akan

berlanjut sampai pada akhirnya semua karyawan dilatih dan

berpengalaman.

c. Execution

16) Aktivasi dan Arahan Tim (Gunakan Siklus PDCA)

(a) Tindakan: Komite pengarah memberikan arahan kepada setiap tim

dan mengaktifkannya. Tim mengerjakan proyek yang ditugaskan

menggunakan teknik kualitas total yang telah mereka pelajari.

Mereka menggunakan siklus rencana-lakukan-periksa-sesuaikan

sebagai model proses kualitas total mereka.

(b) Durasi: Tim proyek, tergantung pada proyek, mungkin memiliki masa

hidup berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau lebih lama. Akan

tetapi, hasil yang terukur harus terus mengalir untuk memastikan

bahwa tim tersebut efektif.

17) Putaran Umpan Balik Tim ke Komite Pengarah

(a) Tindakan: Melalui langkah ini, tim proyek menutup loop dengan

komite pengarah dengan memberikan informasi umpan balik tentang

kemajuan dan hasil. Umpan balik ini biasanya dalam bentuk



presentasi kepada komite pengarah. Sejak awal, loop ini harus ketat,

dengan umpan balik yang sering datang — mungkin mingguan. Saat

proyek berjalan sesuai jadwal dan stabil, umpan balik bulanan

sesuai. Jangan pernah biarkan lebih lama dari itu. Komite pengarah

menggunakan umpan balik ini untuk menentukan apakah

penyesuaian atau perubahan arah diperlukan. Setiap perubahan

yang diinginkan merupakan umpan balik ke tim proyek, yang

melakukan instruksi baru. Baik tim dan komite pengarah

menggunakan siklus PDCA.

(b) Durasi: Proyek tertentu mungkin memiliki masa hidup terbatas hingga

berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau lebih lama, tetapi proses ini

di semua proyek berlangsung selamanya.

18) Umpan Balik Kepuasan Pelanggan

(a) Tindakan: Tim proyek khusus dikerahkan untuk mendapatkan

informasi umpan balik pelanggan, yang mencakup pelanggan

eksternal dan internal. Survei pelanggan eksternal formal harus

dilakukan setiap tahun, dan data kepuasan pelanggan lainnya (hasil

penjualan, data garansi, input layanan pelanggan, data dari

kunjungan pelanggan, dll.) Dikumpulkan dan diproses secara terus

menerus. Kepuasan pelanggan internal didasarkan pada proses-

proses utama dan dimonitor secara terus-menerus. (Yang terakhir ini

dapat dilakukan oleh tim proyek yang ditugaskan untuk proses

tersebut.) Semua informasi ini merupakan umpan balik kepada

komite pengarah secara teratur, tentu tidak kurang dari tiga bulan.

Informasi ini dicerna dalam siklus PDCA komite pengarah dan

memengaruhi perubahan arah yang dikeluarkan untuk tim proyek

dan juga formasi tim proyek baru.

(b) Durasi: Selamanya.

19) Umpan Balik Kepuasan Karyawan

(a) Tindakan: Tim proyek khusus lainnya secara berkala mengambil

denyut sikap dan kepuasan karyawan. Survei formal dapat dilakukan

setiap tahun, dan di antaranya, perlu bagi komite pengarah dan

manajer lain hanya untuk tetap dekat dengan karyawan untuk



mengembangkan informasi yang agak akurat tentang sikap dan

kepuasan. Informasi ini diumpankan ke komite pengarah sebagai

aliran data lain untuk mengevaluasi kemajuan dan menentukan

koreksi yang diperlukan.

(b) Durasi: Selamanya.

20) Ubah Infrastruktur yang diperlukan

(a) Tindakan: Umpan balik kepada komite pengarah dari langkah 17, 18,

dan 19 (dari tim proyek, pelanggan, dan karyawan) akan memandu

komite pengarah untuk mengatasi perubahan yang diperlukan dalam

prosedur dan proses infrastruktur perusahaan, struktur organisasi,

penghargaan dan program pengakuan, aturan serikat pekerja, dan

sebagainya. Sering kali perubahan harus dilakukan oleh komite

pengarah itu sendiri (misal, yang melibatkan struktur organisasi).

Pada kesempatan lain, merupakan waktu yang tepat untuk memberi

wewenang kepada tim proyek untuk membuat perubahan yang

diperlukan (misal, yang melibatkan proses di mana mereka bekerja).

(b) Durasi: Karena kita berbicara tentang peningkatan berkelanjutan, ini

berlangsung selamanya.




1. Jelaskan 20 langkah proses implementasi TQM?

2. Jelaskan fase pada model implementasi TQM?

3. Hambatan apa saja yang dapat timbul dalam implementasi TQM?

4. Carilah beberapa case studyorganisasi dalam menerapkan TQM?

5. Uraikan masalah yang dihadapai organisasi tersebut dalam implementasi TQM?

D. DAFTAR PUSTAKA






Dahlgaard, J. J., Kristensen, K., & Kanji, G. K. (2002). Fundamentals of Total Quality



Without An

Davis, D. L. (2016). Quality ManageMent for organizational excellence: introduction

to total Quality, 8th. USA: Pearson Education, Inc.


End, Productivity Press (India) Pvt. Ltd, Madras, India.




england.

Imai, M. (1986) KAIZEN—The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen

Institute Ltd. London



Tokyo, Japan.


Review, Nov./Dec., 10–14..

Lillrank, P.M. (1988) Organization for Continuous Improvement—Quality Control

Circle Activities in Japanese Industry (PhD thesis), Helsingfors, Finland.




Pearson.





Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability and quality management. New Delhi:

New Age International (P) Ltd.




Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA

Womack, J.P., Jones, D. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World,

MIT, USA.



PERTEMUAN 8

MANAJEMEN DAN PERBAIKAN PROSES


Memahami dan menjabarkan tentang konsep Manajemen dan Perbaikan

Proses dilakukan dalam melakukan pengelolaan manajemen proses serta

mahasiswa mampu menelusuri case study pada manufaktur dalam implementasi

Manajemen dan Perbaikan Proses.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Proses dan Manajemen Proses

Proses menghasilkan nilai tambah. Proses bukanlah prosedur. Hasil yang

dibutuhkan merupakan yang melayani tujuan organisasi. Proses yang diperlukan

untuk sistem manajemen mungkin adalah semua proses yang diperlukan untuk

mencapai tujuan organisasi dan karena itu akan membentuk rantai proses dari

tujuan perusahaan hingga pencapaiannya. Berikut alur sederhana sebuah

proses (Hoyle, 2001);

ALUR PROSES

Pihak yang

Kebutuhan pihak berkepentingan

yang berminat perlu puas

Sumber: (Hoyle, 2001)

Gambar 8.1 Proses ujung ke ujung

Tahap pertama dalam mengelola suatu proses merupakan menetapkan

apa yang ingin Anda capai, persyaratan apa yang perlu Anda penuhi, tujuan apa

yang anda tuju, kemudian tentukan bagaimana anda akan mengukur prestasi

anda. Tahap selanjutnya adalah menentukan proses yang akan anda terapkan

untuk memberikan hasil. Mengelola proses kemudian melibatkan pengelolaan

semua karakteristik yang melekat dari proses sedemikian rupa sehingga

persyaratan pelanggan dan pihak yang berkepentingan dipenuhi oleh hasil

proses.



Sebelumnya standar mengharuskan pemasok untuk merencanakan

proses produksi, pemasangan dan servis yang secara langsung mempengaruhi

kualitas dan memastikan bahwa proses ini dilakukan dalam kondisi yang

terkendali. Perbedaannya merupakan pelebaran persyaratan untuk semua

proses dan perluasan ruang lingkup di luar perencanaan semata-mata untuk

mencakup pengorganisasian dan pengendalian semua proses.

Dinyatakan bahwa proses yang diperlukan untuk sistem manajemen

meliputi kegiatan manajemen, penyediaan sumber daya, realisasi dan

pengukuran produk. Ketentuan penyediaan berdasarkan Manajemen Sumber

Daya, yang merupakan kumpulan proses yang mencakup sumber daya

keuangan, manusia dan fisik. Realisasi produk juga merupakan kumpulan proses

seperti desain, produksi, pemberian layanan, dan lain sebagainya. Pengukuran

bukanlah proses tunggal tetapi sub-proses dalam setiap proses. Pengelompokan

semua proses pengukuran bersama-sama tidak memiliki tujuan yang berguna

kecuali cocok dengan standar - tujuan yang bernilai kecil dalam mengelola

organisasi.

Hasil yang diinginkan tidak akan dicapai secara kebetulan, pencapaian

perlu dikelola dan karena proses merupakan cara yang digunakan untuk

mencapai hasil, ini berarti mengelola proses memerlukan tahapa-tahapan,

diantaranya (Hoyle, 2001):

a. Mengelola input proses.

Proses ini mampu menghasilkan output yang dibutuhkan dari kualitas yang

dibutuhkan, tepat waktu, dengan sumber daya fisik dan finansial manusia

yang tersedia proses yang menyediakan input yang diperlukan mampu

memasok mereka tepat waktu, dalam jumlah dan kualitas yang tepat dan jika

tidak, menyesuaikan proses untuk mengakomodasi variasi yang diketahui.

b. Mengelola pekerjaan.

Ini berarti bahwa, kegiatan harus direncanakan, diatur dan dikendalikan

dengan cara yang akan memberikan hasil yang diinginkan. Untuk melakukan

ini, seseorang harus menentukan tujuan proses dan menetapkan ukuran

keberhasilan kinerja. Maka dari itu untuk melakukannya dibutuhkan;

1) Menentukan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan

merancang proses sehingga urutan dan interaksi kegiatan dan

penggunaan sumber daya akan mencapai tujuan proses.

2) Tentukan tahapan dalam proses di mana pemeriksaan perlu dilakukan



untuk memverifikasi pekerjaan dan mendeteksi varian.

3) Atur penugasan tanggung jawab dan pendelegasian wewenang untuk

tindakan dan keputusan yang diperlukan.

4) Install mekanisme komunikasi untuk memberi asupan proses dengan

perubahan input dan untuk mendapatkan informasi tentang perilaku

proses. Install sensor untuk mendeteksi perbedaan dalam kemampuan

proses.

5) Memantau dan mengukur kinerja proses terhadap sasaran proses,

dengan mempertimbangkan kemampuan pengukuran.

6) Ambil tindakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas yang

dengannya proses menghasilkan hasil.

c. Mengelola sumber daya fisik.

Ini berarti bahwa sumber daya fisik yang dibutuhkan oleh proses

direncanakan, di organisir dan dikendalikan dengan cara yang memungkinkan

proses untuk memberikan hasil yang diinginkan. Mengelola sumber daya fisik

membutuhkan tahapan-tahapan yang sesuai dengan proses yang dinginkan,

agar setiap tahapannya sesuai. Untuk melakukan ini harus:

1) Menentukan sumber daya fisik yang diperlukan dan menetapkan tujuan

secara akuisisi, pemanfaatan, dan produktivitasnya.

2) Menetapkan ukuran kinerja untuk perolehan, pemanfaatan, dan

produktivitas sumber daya fisik.

3) Mengembangkan atau memperoleh sumber daya fisik dengan jenis,

jumlah, dan kualitas yang tepat pada waktu yang tepat.

4) Pasang sensor untuk mengukur perolehan, pemanfaatan, dan


5) Memantau dan mengukur perolehan, pemanfaatan, dan produktivitas

sumber daya fisik terhadap sasaran yang ditetapkan.

6) Buang aset yang tidak lagi diperlukan yang mengalihkan sumber daya

dari operasi produktif.

7) Ambil tindakan untuk meningkatkan akuisisi, pemanfaatan, dan




d. Mengelola sumber daya keuangan.

Ini berarti bahwa sumber daya keuangan yang dibutuhkan oleh proses

direncanakan, diorganisir dan dikendalikan sedemikian rupa sehingga sumber

daya lainnya diperoleh tepat waktu, dengan kualitas yang tepat dan dalam

jumlah yang tepat untuk memberi makan proses dengan sarana untuk

memberikan kinerja yang diinginkan. Laporan proses sumber daya keuangan

dan proses akan berhenti menghasilkan hasil yang diinginkan. Proses

pengendalian keuangan pada umumnya tidak membentuk bagian dari sistem

manajemen yang terdokumentasi, tetapi jelas seseorang tidak dapat

mengelola proses tanpa mengendalikan keuangan. Keberhasilan suatu

perusahaan tergantung pada kecukupan modal dan kontrol biaya. Untuk

mengelola sumber daya keuangan kita harus:

1) Tetapkan mekanisme pengumpulan pendapatan termasuk faktur

penjualan, penerimaan dan penagihan utang.

2) Mengatur mekanisme penghitungan biaya yang mengidentifikasi semua

elemen pengeluaran termasuk biaya modal, biaya operasional, biaya

perawatan dan biaya kualitas (biaya pencegahan, deteksi, koreksi dan

kegagalan).

3) Memantau dan mengukur perolehan dan pemanfaatan sumber daya

keuangan terhadap anggaran.

4) Pulihkan biaya surplus atau buang sumber daya fisik sebagaimana

praktis; Alihkan sumber daya surplus untuk investasi untuk memenuhi

permintaan modal.

5) Ambil tindakan untuk meningkatkan perolehan dan pemanfaatan sumber

daya keuangan.

e. Mengelola sumber daya manusia.

Ini berarti bahwa sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh proses

direncanakan, diorganisir dan dikendalikan dengan cara yang memungkinkan

proses untuk memberikan hasil yang diinginkan.

1) Menentukan sumber daya manusia yang diperlukan dan menetapkan

tujuan untuk akuisisi, pemanfaatan, kemampuan, kompetensi, dan

produktivitas.

2) Menetapkan ukuran kinerja untuk akuisisi, pemanfaatan, kemampuan,

dan produktivitas sumber daya manusia.



3) Mengembangkan atau memperoleh sumber daya manusia dengan

kompetensi yang tepat sehingga tersedia pada waktu yang tepat.

4) Tetapkan tanggung jawab dan limpahkan wewenang ke sumber daya

manusia yang sepadan dengan kemampuan mereka.

5) Menciptakan kondisi di mana sumber daya manusia akan termotivasi

untuk memberikan kinerja yang diinginkan.

6) Menyebarkan sumber daya manusia ini ke tahap dalam proses di mana

mereka diperlukan, ketika mereka diperlukan dan dalam jumlah yang

diperlukan.

7) Mengembangkan kemampuan sumber daya manusia yang diperlukan

untuk kinerja yang efisien dan efektif.

8) Pasang sensor untuk mengukur perolehan, pemanfaatan, kemampuan,

kompetensi, dan produktivitas sumber daya manusia.

9) Memantau dan mengukur perolehan, pemanfaatan, dan produktivitas

sumber daya manusia terhadap sasaran yang ditetapkan.

10) Hentikan atau latih kembali sumber daya manusia yang tidak lagi

diperlukan untuk operasi proses saat ini.

11) Mengambil tindakan untuk meningkatkan akuisisi, pemanfaatan,

kapabilitas, kompetensi, dan produktivitas sumber daya manusia.

f. Mengelola kendala.

Kendala proses merupakan kekuatan yang mencegah, membatasi, atau

mengatur suatu proses. Ada dua jenis kendala pada suatu proses; satu dapat

dikontrol dan yang lainnya bukan karena persyaratan hukum atau kebijakan

perusahaan yang tidak dapat Anda ubah. Setiap kendala harus dikelola

secara berbeda. Kendala hukum dan kebijakan harus dipenuhi jika tidak

prosesnya akan melanggar hukum atau kebijakan dan akan ditutup kecuali

kepatuhan dipulihkan. Kendala yang dapat dikendalikan merupakan

karakteristik dari proses yang dapat diubah asalkan efeknya dapat diukur.

Kekuatan yang menghambat proses dapat diidentifikasi dan dihilangkan,

dikurangi atau dikendalikan. Kekuatan-kekuatan ini mungkin bersifat teknis,

politis, fisik atau perilaku dan oleh karena itu tindakan yang diambil akan

berbeda dalam setiap kasus. Untuk mengelola kendala yang dapat

dikendalikan:



1) Verifikasi bahwa ukuran kinerja memberikan data yang bermakna untuk

menilai proses kinerja.

2) Menentukan karakteristik yang melekat di mana ukuran kinerja

bergantung (misal throughput dapat dibatasi oleh kapasitas atau tahap

persetujuan).

3) Identifikasi kekuatan yang mencegah, membatasi batas, atau mengatur

beberapa aspek kinerja proses (apa yang menghambat kapasitas atau

menunda persetujuan).

4) Tentukan tahap dalam proses di mana dampak kendala melakukan

kinerja (misalkan mesin penjilid dalam proses pencetakan atau

persetujuan manajer pabrik untuk pesanan pembelian).

5) Tetapkan akar penyebab kendala teknis, politik, fisik atau perilaku (lem

kontrol suhu atau ketidak percayaan manajer pabrik terhadap bawahan).

6) Ambil tindakan untuk menghilangkan kendala (pasang termostat baru

untuk merekatkan reservoir atau memberi nasihat kepada manajer atau

bawahan);

7) Bertindak atas kekuatan berikutnya yang membatasi kinerja proses dan

seterusnya sampai kemampuan proses terjamin.

g. Mengelola hasil.

Bentuk manajemen yang paling umum adalah manajemen keluaran.

Manajemen keuangan seringkali merupakan manajemen keluaran - semua

fokus ada di garis bawah tanpa memperhatikan proses yang

menghasilkannya. Semua tendangan, cambuk, dan instruksi tidak banyak

meningkatkan output karena fokusnya ada di tempat yang salah. Orang-orang

mengeluh mereka tidak dapat memberikan lebih banyak karena kurangnya

sumber daya yang mampu, masalah dengan input atau kendala yang

diberlakukan oleh manajemen. Jika input, aktivitas, sumber daya, dan kendala

telah dikelola secara efektif, output harus dapat diprediksi dan memuaskan

pelanggan dan oleh karena itu output dikelola secara tidak langsung. Namun,

Anda masih dapat mengelola output secara langsung. Untuk melakukan ini,

Anda harus:

1) Tentukan output yang diperlukan dalam hal kuantitas, kualitas, dan

ketepatan waktu yang sering menjadi spesifikasi pelanggan.

2) Menerjemahkan persyaratan menjadi karakteristik keluaran yang dapat



diukur dan menentukan satuan ukuran dan nilai standar. Pasang sensor

dalam proses untuk mengukur karakteristik ini dan mendeteksi varian.

3) Install mekanisme komunikasi untuk memberi umpan balik informasi

tentang output ke tahap dalam proses di mana koreksi dapat dilakukan.

4) Pantau dan ukur output untuk memverifikasi informasi kesesuaian dan

umpan balik kepada mereka yang bertanggung jawab atas tindakan

perbaikan. Mengambil tindakan untuk memperbaiki output yang tidak

sesuai.

5) Tentukan penyebab variasi dan lakukan tindakan korektif untuk

mencegah terulangnya variasi yang tidak dapat diterima.

2. Langkah-langkah Perbaikan Proses

Adapun yang sering digunakan dalam langkah-langkah peningkatan proses

berkelanjutan, metode umum yang digunakan untuk memecahkan berbagai

macam masalah dengan meliputi enam langkah (Hoyle, 2001):

a. Pilih proses yang akan dipelajari.

b. Catat metode yang ada untuk mengumpulkan data yang diperlukan dalam

bentuk yang bermanfaat.

c. Menganalisis data yang direkam untuk menghasilkan metode yang

ditingkatkan.

d. Kembangkan metode terbaik untuk melakukan pekerjaan dengan

mengevaluasi alternatif.

e. Terapkan metode ini sebagai praktik standar dengan melatih operator.

f. Pertahankan metode baru.

Langkah pertama adalah meningkatkan kualitas dari apa yang akan

dipelajari. Ini tergantung pada kemampuan mengenali situasi yang memiliki

potensi baik untuk perbaikan. Pengamatan metode yang ada lebih dulu.

Mengamati Fitur penting dalam observasi adalah sikap bertanya. Pertanyaan

seperti mengapa, kapan, dan bagaimana harus ditanyakan kapanpun ada

sesuatu yang diamati. Sikap ini perlu dikembangkan karena orang cenderung

berasumsi bahwa metode yang akrab adalah satu-satunya. Yang sering

terdengar adalah, “Kami selalu melakukannya dengan cara ini!” Namun, “cara

ini” tidak selalu merupakan satu-satunya cara yang paling produktif, atau paling

efektif.



Situasi apa pun dapat diperbaiki tetapi beberapa memiliki potensi yang

lebih baik daripada yang lain. Indikator dalam manufaktur yang menunjukkan

area yang paling membutuhkan peningkatan meliputi (Hoyle, 2001):

a. Biaya memo, pemrosesan ulang, pengerjaan ulang, dan perbaikan yang

tinggi.

b. Mundur dari aliran material yang disebabkan oleh tata letak pabrik yang buruk.

c. Kemacetan.

d. Kerja lembur yang berlebihan.

e. Penanganan material secara manual yang berlebihan, baik dari tempat kerja

ke tempat kerja lainnya.

f. Penggunaan bahan berbahaya bagi lingkungan.

g. Keluhan karyawan tanpa alasan yang benar-benar dapat ditentukan.

Langkah selanjutnya adalah mencatat semua fakta yang berkaitan

dengan proses yang ada. Untuk dapat memahami apa yang harus direkam,

perlu untuk menentukan proses yang sedang dipelajari. Rekaman

mendefinisikan proses. Berikut ini harus ditentukan untuk mendefinisikan

proses dengan benar.

1) Batas proses.

Semua proses, besar atau kecil, dimulai dan berakhir di suatu tempat.

Titik awal dan akhir membentuk batas-batas proses. Misalnya, titik awal

dalam proses untuk mulai bekerja di pagi hari mungkin bangun dari

tempat tidur. Titik akhir mungkin tiba di meja atau ruang kelas.

2) Aliran proses.

Ini merupakan deskripsi tentang apa yang terjadi antara titik awal dan

akhir. Biasanya ini merupakan daftar langkah-langkah yang diambil

antara awal dan akhir proses.

3) Memproses input dan output.

Semua proses mengubah sesuatu. Hal-hal yang diubah disebut input dan

mungkin bersifat fisik, seperti bahan baku, atau informasi, seperti data.

Keluaran merupakan hasil dari apa yang terjadi dalam proses. Misalnya,

bahan mentah dikonversi menjadi sesuatu yang lebih berguna atau data

dimanipulasi untuk menghasilkan laporan.

4) Komponen.

Komponen merupakan sumber daya yang digunakan dalam mengubah



input ke output. Mereka terdiri dari orang-orang, metode, dan peralatan.

Tidak seperti input proses, komponen tidak menjadi bagian dari output

tetapi merupakan bagian dari proses. Misalnya, dalam menghasilkan

laporan, program grafis, komputer, dan printer semuanya adalah

komponen.

5) Pelanggan.

Ada proses untuk melayani pelanggan dan pelanggan pada akhirnya

menentukan apa yang seharusnya dilakukan suatu proses. Jika

kebutuhan pelanggan tidak dipertimbangkan, ada risiko meningkatkan

hal-hal yang tidak menjadi masalah bagi pengguna output.

6) Pemasok.

Pemasok merupakan mereka yang memberikan input. Mereka mungkin

internal ke organisasi atau eksternal.

7) Lingkungan bisnis.

Proses ini dikendalikan atau diatur oleh faktor eksternal dan internal.

Faktor eksternal berada di luar kendali perusahaan dan termasuk

penerimaan pelanggan terhadap hasil proses, pesaing, dan peraturan

pemerintah. Faktor internal ada di dalam organisasi dan dapat

dikendalikan.

3. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses.

Organisasi harus memberikan penekanan besar pada pencegahan

masalah di masa depan serta memecahkan masalah yang sudah jelas. Semua

pemecahan masalah harus dilihat sebagai aktivitas peningkatan yang

berkelanjutan. Jika, misalnya, masalah "solusi" hanya mengembalikan proses ke

keadaan yang ada sebelum masalah terjadi, maka bahwa itu belum terpecahkan

sama sekali. Tentu saja, tidak ada peningkatan yang telah dicapai. Masalah akan

kembali. Di sisi lain, jika masalah dipecahkan dengan cara yang membuat

masalah yang sama tidak dapat terulang, maka perbaikan proses telah terjadi.

Dengan mengikuti filosofi ini untuk setiap masalah, dari waktu ke waktu proses,

produk, dan layanan akan menjadi lebih baik dan lebih kuat, dan organisasi akan

menghadapi semakin sedikit masalah. Itu harus menjadi tujuan dari semua

kegiatan pemecahan masalah. (Goetcs & Davis, 2016)

Model peningkatan berkelanjutan ini berjalan dengan beberapa nama.



Orang Jepang menyebutnya Siklus Deming setelah Dr. W. Edwards Deming,

yang memperkenalkannya kepada mereka. Di Barat, itu biasa disebut siklus

PDCA, singkatan dari plan-do-check-act. Dalam buku ini Di Sini, kami telah

mengambil kebebasan untuk menyarankan bahwa huruf A lebih tepat berarti

menyesuaikan.

Siklus PDCA telah berevolusi dari apa yang disajikan Deming kepada

audiensnya di Jepang pada musim panas 1950. Siklus dimulai dengan

mendesain produk, diikuti se

cara berurutan oleh produksi, penjualan, dan riset pasar. Penekanannya

pada pengembangan produk yang akan diterima di pasar dunia, dan itulah

persyaratan saat itu di Jepang. Dalam fase desain, ia menekankan untuk mencari

tahu apa yang dibutuhkan oleh pelanggan potensial, merancang produk untuk

memenuhi kebutuhan, dan merencanakan produksi yang cukup untuk

memvalidasi kelayakan produk. Itu telah menjadi bagian rencana dari siklus.

Rencana produksi akan dilaksanakan di kuadran kedua siklus. Itu telah menjadi

fase Do. Setelah memproduksi produk, perusahaan menjualnya. Apakah itu

terjual dengan baik atau kurang memberikan informasi tentang apakah

perusahaan telah memilih jenis produk dengan benar. Ini telah menjadi fase

Check. Setelah menjual produk, perusahaan didesak untuk mencari tahu dari

pelanggannya apakah produk memenuhi harapan mereka dan bagaimana

produk dapat diubah untuk melayani pelanggan dengan lebih baik. Itu telah

menjadi fase Act atau Adjust. Konsepnya merupakan bahwa siklus kedua akan

segera dimulai, dengan mempertimbangkan segala sesuatu yang dipelajari dari

siklus pertama; maka akan ada yang ketiga, keempat, dan seterusnya, terus

menerapkan informasi yang dipelajari untuk mendesain ulang produk dan

menemukan cara untuk membuat produksi lebih efisien, selalu dengan

persyaratan pelanggan sebagai input yang sangat penting untuk proses. (Goetcs

& Davis, 2016). Siklus PDCA terdiri dari empat komponen utama yang masing-

masing dapat dibagi lagi ke dalam kegiatan penyelesaian masalah langkah-demi-

langkah yang diperlukan:



Siklus PDCA

Sumber: (Goetcs & Davis, 2016)

Gambar 8.2 Contoh Siklus PDCA

a. Plan

Masalahnya harus didefinisikan, informasi yang relevan dikumpulkan, akar

penyebab masalah diidentifikasi, solusi yang mungkin dikembangkan dan

dipertimbangkan, dan alternatif terbaik yang dipilih untuk implementasi.

Semua ini perlu dilakukan oleh orang-orang yang dipilih dengan hati-hati

berdasarkan proses yang terlibat dan pengetahuan, keterampilan,

pengalaman relevan mereka yang khusus, dan sebagainya.

b. Do

Terapkan solusi yang dipilih sebagai yang terbaik.

c. Check

Pantau solusi yang diimplementasikan dan kumpulkan data yang relevan

dengan masalah asli dan bidang lain yang menjadi perhatian misalnya,

kekhawatiran tentang konsekuensi yang tidak diinginkan dari solusi.

Menganalisis data untuk menentukan apakah solusi yang diimplementasikan

menghilangkan masalah.

d. Action

Jika langkah check mengonfirmasi bahwa masalah telah dihilangkan dan

kemungkinan tidak akan kambuh, maka pekerjaan sudah selesai. Namun, jika

ditemukan bahwa solusi tersebut tidak mencapai hasil yang diinginkan atau

masih ada kemungkinan pengulangan, maka akan perlu untuk

"menyesuaikan" solusi yang diterapkan. Menyesuaikan juga bisa berarti

membuang solusi yang diimplementasikan dan mencoba pendekatan yang

berbeda. Apakah solusi yang diimplementasikan telah gagal sepenuhnya atau

tidak sesuai dengan harapan, penyesuaian konseptual akan diteruskan ke

langkah Rencana dari siklus PDCA lainnya.



Siklus ini dapat diulang sebanyak yang diperlukan untuk menghilangkan

masalah dengan sukses. Namun, jika kemajuan tidak terbukti setelah

beberapa siklus, adalah ide yang baik untuk berhenti, mundur, dan melihat

lagi masalah aslinya (Goetcs & Davis, 2016).

Teknik pemecahan masalah PDCA sama-sama berguna baik Anda

bereaksi terhadap peristiwa kegagalan yang ada atau secara proaktif mencari

cara untuk mengatasi masalah laten yang belum terjadi tetapi itu bisa terjadi.

Siklus PDCA merupakan sejenis format generik dasar untuk membawa

keteraturan dan logika ke proses penyelesaian masalah, dimaksudkan untuk

menempatkan semua langkah ke dalam urutan logis dan kemudian memulai

siklus sederhana yang dibiarkan berlanjut hingga solusi muncul. hasil sesuai

dengan hasil yang direncanakan. (Goetcs & Davis, 2016).


1. Apakah PDCA dapat menjamin perbaikan yang berkesinambungan?

2. Apa tahap pertama dalam mengelola suatu proses?

3. Buatlah penjabaran dari komponen utama PDCA?

4. Seberapa penting peran manajemen dalam perbaikan proses?

5. Siapa yang pertama kali menemukan siklus PDCA?

D. DAFTAR PUSTAKA

Arnold, J. R., and L. M. Clive (1996) Introduction to Operations Management.

Qualicum Beach, BC:J. R. Arnold & Associates Ltd.

Chase, R. B., and N. J. Aquilano, (1998) Production and Operations Management,

8th ed., Chicago: Richard D. Irwin.

David L. Goetsch, Stanly B, Davis (2016) Quality Management For Organization.

Pearson Press.

Stephen N. Chapman, J.R. Tony Arnold, Ann k, gatewood & Lloyd M. Clive (2017)

Introduction To Material Managemen. Pearson Press.

Womack, J. P., and D. T. Jones, ( 2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth in Your Corporation, 2nd ed., New York: Simon & Schuster.



PERTEMUAN 9

KAIZEN


Memahami dan menjabarkan tentang konsep Kaizen dilakukan dalam melakukan

perbaikan secara terus menerus serta mahasiswa mampu menelusuri case

studypada manufaktur dalam implementasi Kaizen.

B. URAIAN MATERI

1. Konsep Kaizen

Kaizen berarti peningkatan berkelanjutan, yang dapat diterapkan untuk

terus miningkatkan kehidupan pribadi, keluarga, social dan kehidupan sehari-

hari. Ketika diterapkan di tempat kerja, Kaizen berarti peningkatan berkelanjutan

untuk semua sumber daya manusia, manajer, dan pekerja. Dari sudut pandang

strategis, Kaizen merupakan tindakan sistematis dan jangka panjang yang

bertujuan mngumpulkan peningkatan dan penghematan untuk mngalahkan

persaingan dalam hal kualitas, produktivitasnya, biaya, dan waktu pengiriman.

Kaizen telah menerima banyak definisi selama fase perkembangannya. Namun,

mereka semua pada dasarnya mengungkapkan gagasan perbaikan

berkelanjutan. (García, Oropesa, & Maldonado, 2017).

Peningkatan berkesinambungan tidak mungkin dilakukan tanpa landasan

yang kuat untuk standarisasi dalam organisasi. Ini diilustrasikan pada Gambar

9.1 (Stewart, 2011).

Sumber: (Stewart, 2011)



Gambar 9.1 The Kaizen Continuum

Gambar 9.2 yang menggambarkan kontinum Kaizen, menunjukkan

bahwa sebelum perbaikan, atau siklus Kaizen, standardisasi diperlukan.

Pekerjaan terstandarisasi memungkinkan operasi untuk mengklarifikasi situasi

abnormal dengan segera. Proses dan prosedur standar juga memungkinkan

organisasi untuk mempertahankan tingkat kualitas dan keamanan yang

konsisten dalam proses. Dalam siklus peningkatan berkelanjutan, kunci untuk

mempertahankan peningkatan dalam setiap siklus adalah standardisasi.


Gambar 9.2 Toyota Production System (TPS) House

Landasan TPS House ini adalah standardisasi: pekerjaan terstandarisasi,

jig, peralatan, peralatan, dan lokasi untuk item-item itu. Tanpa standardisasi,

tidak akan ada Kaizen, atau perbaikan berkelanjutan; tanpa standardisasi, rumah

TPS akan runtuh. Jika ada satu bidang di mana saya melihat peluang organisasi

paling banyak, itu ada di bidang standardisasi. Atas dasar standardisasi

bertumpu pada dua pilar yang menopang rumah, tepat pada waktunya dan

kualitas bawaan. Kaizen, atau perbaikan terus-menerus, merupakan atap rumah.

Banyak organisasi melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam

mengimplementasikan inisiatif peningkatan berkelanjutan; Namun, tanpa sistem

yang mencakup standardisasi.

Setiap langkah inkremental dalam proses perbaikan terus-menerus

memindahkan proses lebih dekat ke keadaan ideal. Meskipun setiap elemen

rumah memiliki tujuan dan semuanya saling terkait. Peningkatan berkelanjutan

merupakan hak istimewa dan komitmen. Jika ada elemen "rahasia" untuk TPS,



itu merupakan peningkatan berkelanjutan. Peningkatan berkelanjutan

merupakan proses yang dinamis dan selalu berubah. Peningkatan berkelanjutan

juga bisa sangat membuat frustrasi karena itu seperti memanjat tangga yang

tidak pernah berakhir. Top Management perlu menyeimbangkan tingkat

pengakuan untuk perbaikan dengan keinginan untuk terus mengemudi menuju

kondisi ideal. Hanya keseimbangan yang sehat dari masing-masing akan

memotivasi organisasi untuk bergerak maju. Banyak perusahaan akan

sepenuhnya puas dengan efisiensi operasional sebesar 98,5%; namun,

dorongan inilah untuk situasi ideal yang memungkinkan pabrik Toyota di

Kentucky mencapai efisiensi operasional 100% pada tahun 1999, sesuatu yang

belum pernah dicapai di fasilitas Toyota mana pun di dunia (Stewart, 2011).

Kaizen bisa dikatakan sebagai, sebuah mekanisme kegiatan yang

sedang berlangsung, dimana orang-orang yang terlibat bermain peran dalam

mengidentifikasi dan memastikan dampak atau perbaikan yang berkontribusi

terhadap tujuan organisasi. Adapun konsep Kaizen itu sendiri merupakan

(García, Oropesa, & Maldonado, 2017):

a. Konsep 3M (Muda,Mura dan Muri).

Salah satu item yang paling mendasar adalah kemampuan untuk memahami

area pemborosan dalam pembuatan. Di Toyota ini disebut sebagai 3M.


Gambar 9.3 3M (Muda, Mura, and Muri)

1) Muda

Dalam terjemahan yang paling literal, muda adalah sampah murni.

Namun, muda dapat diatur dalam tujuh kategori spesifik pemborosan

yang mengganggu proses pembuatan. Menentukan klasifikasi muda yang

benar merupakan langkah pertama menuju pengembangan

penanggulangan yang akan mengurangi atau menghilangkan muda dari



proses pembuatan. Tujuh klasifikasi muda adalah transportasi,

menunggu, terlalu banyak menimbun, overproduksi, perbaikan,

overprocessing, dan non-value-added work (NVAW). Meskipun

pemborosan menurut definisi tidak menambah nilai pada produk akhir,

beberapa pemborosan diperlukan untuk menyelesaikan proses

pembuatan. Bahkan, hanya pemahaman dan klasifikasi pemborosan

yang tepat yang memungkinkan kita untuk meminimalkan efek negatif

dan memaksimalkan potensi efisiensi proses. Setelah pengantar singkat

tentang mudas ini, kami akan melihat lebih dekat pada masing-masing

dan membahas langkah-langkah penanggulangan terbaik.

(a) Transportation

Pemborosan ini sangat jelas, banyak orang tidak menganggapnya

sebagai pemborosan tetapi aspek penting dari bisnis. Tentu saja, ini

merupakan aspek penting dari bisnis; dari klip kertas ke mesin

pesawat, semuanya dipindahkan.


Gambar 9.4 Transportation

Karena transportasi diperlukan untuk memindahkan produk

dari satu lokasi ke lokasi lain, banyak perusahaan manufaktur

mengabaikan daerah ini sebagai pemborosan. Dari perspektif

pelanggan, transportasi itu sendiri tidak memberikan nilai. Ketika

transportasi dianggap penting, kesempatan untuk Kaizen hilang.

Dengan mengklasifikasikan transportasi sebagai pemborosan, kami

membuka peluang untuk meminimalkan jumlah transportasi dalam

aliran nilai produk dan proses kami. Transportasi dapat menjadi salah

satu bentuk pemborosan yang lebih mahal, terutama ketika kita

mempertimbangkan keseluruhan biaya pengiriman produk. Dari

transportasi internal (bahan baku dan subkomponen) ke eksternal

(barang jadi ke pelanggan), selalu ada peluang untuk mengurangi

transportasi.



(b) Waiting

Menunggu adalah salah satu bentuk pemborosan termudah untuk

diidentifikasi.


Gambar 9.5 Waiting

Hampir setiap orang, ketika dibawa ke lingkungan manufaktur dan

diminta untuk mengidentifikasi pemborosan dalam operasi, akan

menunjukkan orang menunggu sebagai pemborosan. Salah satu

metode yang saya gunakan untuk mengajar orang memahami tingkat

produktivitas pekerja adalah dengan mengawasi tangan dan kaki

mereka. Sangat sulit untuk bekerja tanpa menggerakkan tangan atau

kaki Anda

(c) Overstock

Dalam hal operasi pada jalur produksi, overstock memiliki lebih

banyak stok, atau komponen, daripada yang diperlukan untuk

menyelesaikan proses.


Gambar 9.6 Overstock

Terlalu banyak menimbun, masalah dalam aliran nilai dan biaya

tambahan modal operasi perusahaan. Terlalu banyak menimbun

meliputi pekerjaan dalam proses (WIP) tetapi tidak termasuk

persediaan produk jadi (FPI).



(d) Overproduction

Overproduksi persediaan merupakan salah satu ciri khas dari proses

manufaktur tradisional dan penyakit umum banyak pabrikan Amerika.

Overproduksi menciptakan banyak masalah. Di mana Anda

menyimpannya? Bagaimana Anda mengontrol kualitas? Kapan

cukup? Siapa yang mengira ini adalah ide yang bagus? Kenapa kita

melakukannya? Berapa harga ini untuk kita? Banyak orang bingung

kelebihan stok dan kelebihan produksi; di sini ada beberapa cara

untuk membedakan keduanya:

(1) Terlalu banyak menimbun merupakan pekerjaan dalam proses

yang melebihi banyak produksi

(2) Overproduksi adalah produk jadi yang melebihi apa yang

direncanakan.

(e) Repair

Semua proses perbaikan merupakan pemborosan, murni dan

sederhana. Perbaikan juga merupakan contoh yang baik dari jenis

pemborosan yang diperlukan.


Gambar 9.7 Repair Process

Di bidang manufaktur, perbaikan tidak dapat dihindari. Bahkan dalam

fasilitas yang paling efisien dan sadar-kualitas, bukanlah harapan

realistis bahwa proses dengan berbagai variabel manufaktur,

termasuk pekerja manusia, dapat secara konsisten menghasilkan

kendaraan tanpa tingkat abnormalitas tertentu.

(f) Overprocessing

Klasifikasi keenam muda merupakan overprocessing.

Overprocessing adalah pekerjaan yang diselesaikan melebihi

pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan bernilai

tambah (VAW) dalam suatu proses. Misalnya, menerapkan label;



pekerjaan mengeluarkan kertas dukungan dari label akan dianggap

sebagai pemrosesan berlebihan

(g) Non-Value-Added Work (NVAW)

Identifikasi pekerjaan untuk aktivitas yang tepat, menganggap tidak

ada yang terlalu kecil atau tidak penting.


Gambar 9.8 Types of Work

Ini merupakan tujuh pemborosan spesifik yang diklasifikasikan

sebagai muda..Jika kita ingin menghilangkan pemborosan, sangat

penting bahwa pemborosan diidentifikasi dan diklasifikasikan dengan

benar; tindakan penanggulangannya sangat bervariasi untuk setiap

jenis pemborosan

2. Mura

Mura adalah yang berfluktuasi, atau ketidakmerataan, baik dalam proses

maupun produksi. Memahami sifat fluktuasi pesanan pelanggan memberi

kemampuan untuk menciptakan stabilitas dalam proses manufaktur internal.

Misalnya, pelanggan memesan mobil berikut: dua mobil merah, satu dengan

power steering dan AC, yang lain dengan CD changer; satu mobil hijau dengan

interior kulit; tiga mobil hitam, satu dengan GPS, satu dengan sunroof, dan

ketiganya dengan mesin yang berbeda. berusaha untuk temukan cara terbaik

untuk meningkatkan produksi.

Misalkan kita memproduksi kelompok tiga produk; satu memiliki waktu

siklus empat puluh detik, satu dari lima puluh detik, dan yang ketiga

membutuhkan waktu enam puluh detik untuk diproses. Jika waktu permintaan,



atau waktu takt, untuk produk jadi adalah lima puluh detik, maka sistem

pembuatan dan penjadwalan kami harus dapat menyeimbangkan beban kerja

untuk memastikan bahwa waktu siklus rata-rata tertimbang (WACT) kurang dari

waktu takt yang diperlukan. Kecemerlangan manufaktur mendapatkan WACT

sedekat mungkin dengan takt tanpa melampaui. Ini melambangkan esensi dari

apa yang diratakan produksi, heijunka, bekerja untuk mencapai

3. Muri

Muri yang didefinisikan sebagai overburden. Overburden terjadi ketika

pekerja menunjukkan upaya lebih dari yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

unit. Overburden bisa sesederhana seorang pekerja yang terus-menerus harus

berurusan dengan kualitas buruk dari vendor, atau bisa datang dalam bentuk

berjalan jarak yang lebih jauh dari yang diperlukan.

Muri sering disebabkan ketika manajemen memberitahu karyawan untuk

bekerja lebih keras. Ketika bagian komponen masuk ke spesifikasi yang salah

dan mengharuskan pekerja untuk mengerjakan ulang bagian itu, ini dapat

menyebabkan pekerja menanggung lebih banyak beban daripada yang

dimaksudkan. pekerja hanya harus berurusan dengan beban yang diperlukan

untuk memproduksi produk. Ini memastikan bahwa tingkat aktivitas fisik dapat

dikelola, dan ini memungkinkan proses produksi menjadi lebih konsisten.

a. Gerakan 5S (Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke).

5S merupakan bentuk sistematis manajemen visual yang memanfaatkan

segala sesuatu mulai dari pita lantai hingga manual pengoperasian. Ini bukan

hanya tentang kebersihan atau organisasi; ini juga tentang memaksimalkan

efisiensi dan keuntungan. 5S adalah kerangka kerja yang menekankan

penggunaan pola pikir dan alat spesifik untuk menciptakan efisiensi dan nilai.

Ini melibatkan mengamati, menganalisis, berkolaborasi, dan mencari

pemborosan dan juga melibatkan praktik membuang pemborosan (Garcia,

Chihuahua,Meksiko, 2017).

1) Seiri

Memilah-milah bahan, menjaga hanya barang-barang penting yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. (tindakan ini melibatkan semua

isi ruang kerja untuk menentukan mana yang dibutuhkan dan mana yang

dapat dihapus. Segala sesuatu yang tidak digunakan untuk

menyelesaikan proses kerja harus meninggalkan area kerja.)



2) Seiton

Pastikan semua item diatur dan setiap item memiliki tempat yang

ditentukan. Atur semua barang yang tersisa di tempat kerja dengan cara

yang logis sehingga memudahkan tugas yang harus diselesaikan pekerja.

Ini sering melibatkan penempatan barang di lokasi ergonomis di mana

orang tidak perlu membungkuk atau melakukan gerakan ekstra untuk

mencapainya

3) Seiso

Upaya proaktif untuk menjaga area kerja tetap bersih dan tertib untuk

memastikan pekerjaan yang digerakkan oleh tujuan. Ini berarti

membersihkan dan memelihara ruang kerja yang baru terorganisir. Ini

dapat melibatkan tugas-tugas rutin seperti mengepel, membersihkan

debu, dll. Atau melakukan perawatan pada mesin, peralatan, dan

peralatan lainnya.

4) Seiketsu

Buat satu set standar untuk organisasi dan proses. Intinya, ini merupakan

di mana Anda mengambil tiga S pertama dan membuat aturan untuk

bagaimana dan kapan tugas ini akan dilakukan. Standar-standar ini dapat

melibatkan jadwal, grafik, daftar, dll

5) Shitsuke

Mempertahankan praktik baru dan melakukan audit untuk

mempertahankan disiplin. Ini berarti empat S sebelumnya harus

dilanjutkan dari waktu ke waktu. Ini dicapai dengan mengembangkan rasa

disiplin diri pada karyawan yang akan berpartisipasi dalam 5S.

b. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, dan Action).

Salah satu konsep yang sering digunakan di perusahaan-perusahaan besar

merupakan penerapan konsep Kaizen dengan tahapan PDCA. Pengendalian

kualitas harus dilakukan melalui proses yang terus menerus dan

berkesinambungan. PDCA yang diperkenalkan oleh Dr. W. Edwards Deming,

seorang pakar kualitas ternama berkebangsaan amerika serikat, sehingga

siklus ini disebut siklus deming (Deming Cycle / Deming Whell). Siklus PDCA

umumnya digunakan uuntuk mengetes dan mengimplementasikan

perubahan-perubahan untuk memperbaiki kinerja produk, proses atau suatu



sistem dimasa yang akan datang. Penjelasan dari tahap-tahap dalam siklus

PDCA adalah (García, Oropesa, & Maldonado, 2017):

1) Mengembangkan rencana (Plan).

Merencanakan spesifikasi, menetapkan spesifikasi atau standar kualitas

yang baik, memberi pengertian pada bawahan akan pentingnya kualitas

produk, pengendalian kualitas dilakukan secara terus menerus dan

berkesinambungan.

2) Melaksanakan rencana (Do).

Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai

dari skala kecil dan pembagian tugas secara merata sesuai dengan

kapasitas dan kemampuan dari setiap personil. Selama dalam

melaksanakan rencana harus dilakukan pengendalian, yaitu

mengupayakan agar seluruh rencana dilaksanakan dengan sebaik

mungkin agar sasaran dapat tercapai.

3) Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (Check).

Memeriksa atau meneliti merujuk pada penetapan apakah

pelaksanaanya berada dalam jalur, sesuai dengan rencana dan

memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Membandingkan

kualitas hasil produksi dengan standar yang telah ditetapkan,

berdasarkan penelitian diperoleh data kegagalan dan kemudian ditelaah

penyebab kegagalannya.

4) Melakukan tindakan penyesuaian bila diperlukan (Action)

Penyesuaian dilakukan bila dianggap perlu, yang didasarkan hasil

analisis diatas. Penyesuaian berkaitan dengan standarisasi prosedur

baru guna menghindari timbulnya kembali masalah yang sama atau

menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

Jenis data yang diambil terdiri dari data kuantitatif data kualitatif berupa

data mengenai jumlah produksi, jumlah cacat yang ditemukan dan data

kualitatif berupa informasi bagan proses produksi, jenis cacat, informasi

temuan cacat, dan penyebab terjadinya cacat. Sementara itu, Kaizen sebagai

filosofi manajemen yang menghasilkan perubahan atau perbaikan,

mengurangi pemborosan dan, oleh karena itu, meningkatkan kinerja kerja,



mengarahkan organisasi pada peningkatan inovasi. Akhirnya, Kaizen juga

dipahami sebagai elemen manajemen kualitas. Dengan demikian, seperti

dapat dilihat, Kaizen merupakan istilah yang masih berkembang, yang

mengarah ke makna yang berbeda tergantung pada waktu dan konteks

organisasi di mana dia muncul.

Setelah Perang Dunia II, Jepang dan ekonominya dibiarkan dalam

kondisi yang menghancurkan. Namun, metodologi dan teknik tertentu

akhirnya memungkinkan negara ini menjadi kekuatan ekonomi

global. Bertentangan dengan apa yang biasanya diyakini, Jepang sukses

tidak harus melakukan tepat dengan proses teknologi dan

produksi. Perbaikan terus-menerus dilaksanakan di Jepang karena itu adalah

cara murah untuk meningkatkan produksi dan mengurangi biaya dalam

periode akut kekurangan sumber daya, dan juga karena tekanan dari pihak

berwenang, yang menggunakan metode perbaikan berkelanjutan untuk

mempercepat negara membangun kembali setelah Perang dunia II. selama

krisis minyak 1973. Dengan demikian Kaizen digunakan sebagai metode

untuk pengurangan biaya tanpa melakukan investasi besar.

Literatur Kaizen berkembang di lingkungan penelitian, dengan banyak

studi kasus dilaporkan di seluruh dunia. Di antara studi Kaizen yang

dikembangkan di Jepang, Kaizen meningkatkan motivasi dan menghasilkan

perubahan positif dalam sikap karyawan. Sementara itu, Kaizen layak

dilakukan di negara-negara dengan budaya yang berbeda dari Jepang,

selama mereka berhasil menerapkan prinsip-prinsip dasar Kaizen: fokus

pelanggan, peningkatan berkelanjutan, mengenali masalah secara terbuka,

membuat tim kerja, mengembangkan diri, disiplin, pelatihan terus-menerus

kepada karyawan, dan membantu perkembangan karyawan (García,

Oropesa, & Maldonado, 2017).

4. Manfaat Kaizen

Manfaat Kaizen kuantitatif dan kualitatif. Seperti yang disarankan oleh karya ini,

yang pertama dapat dikuantifikasi, dan mereka termasuk manfaat ekonomi,

menghemat waktu, mengurangi jarak untuk material penanganan, lebih sedikit

staf, mengurangi waktu tunggu dan waktu siklus, mengurangi langkah dalam

proses dan persediaan berkurang. Variabel yang diidentifikasi sebagai manfaat

Kaizen termasuk Manfaat ekonomi, manfaat kompetitif, dan manfaat sumber

daya manusia (García, Oropesa, & Maldonado, 2017).



a. Manfaat ekonomi dari Kaizen

Manfaat ekonomi merupakan hasil yang dapat diukur. Mereka dapat diukur,

dan mereka menghasilkan laba. Yang paling umum termasuk penghematan

waktu, pengurangan jarak untuk penanganan material, lebih sedikit staf,

mengurangi waktu tunggu dan waktu siklus, mengurangi langkah dalam

proses, dan persediaan berkurang.

1) Produk cacat lebih sedikit.

Kaizen secara nyata mengurangi persentase produk cacat dalam

produksi. Ingatlah bahwa filosofi ini dikaitkan dengan lean

manufacturing lainnya serta alat, termasuk kontrol kualitas total (TQT),

yang berupaya mengurangi pemborosan dan kemunduran, sehingga

menghasilkan lebih sedikit produk cacat.

2) Pengurangan biaya pembuatan unit.

Perusahaan dapat secara signifikan mengurangi waktu desain produk

dengan menggunakan yang sesuai teknologi dan perangkat lunak.

Demikian pula, simulasi prototipe dapat membantu mengurangi

kesalahan dalam proses pembuatan.

3) Order lead times mengurangi sedikit mungkin.

Manfaat ini adalah hasil dari penggunaan yang tepat dari teknologi

manufaktur maju di Indonesia setiap departemen atau wilayah.

AutoCAD®, misalnya, adalah perangkat lunak yang digunakan untuk itu

cepat menghasilkan prototipe produk akhir.

4) Peningkatan produktivitas kerja.

Dalam istilah ekonomi, produktivitas mencakup sistem logistik untuk

penanganan bahan, karena gerakan yang tidak perlu tidak menambah

nilai pada produk. Dalam hal ini, perusahaan selalu mencari investasi

minimum yang mungkin dalam penanganan bahan. Manfaat Kaizen

lainnya merupakan pemanfaatan keterampilan dan sumber daya

manusia yang berpengalaman, karena mereka sering salah diatur.

Artinya, karyawan mungkin bertanggung jawab untuk tugas-tugas yang

tidak sesuai untuk mereka, karena mereka kekurangan keterampilan

dan pengalaman atau mampu melakukan pekerjaan yang lebih

kompleks.

5) Kepatuhan dengan waktu dan kuantitas pengiriman produk.

Ini merupakan konsekuensi dari koordinasi yang sukses antara yang



berkelanjutan filosofi perbaikan diadopsi dan program-program

berkualitas. Waktu pengiriman adalah prioritas untuk Kaizen sebagai

alat.

6) Penanganan material.

Ini merupakan hasil dari mengatur mesin dan peralatan produksi dengan

benar. Saat ini, manufaktur seluler dan kelompok teknologi adalah cara

yang efisien untuk pengelompokan satu set kegiatan atau serangkaian

mesin tergantung pada aktivitas yang dilakukan, yang mengurangi jarak

dalam proses.

7) Pengurangan pemborosan (persedian, waktu tunggu, transportasi dan

pergerakan operator.

Kaizen mengurangi waktu tunggu, transportasi, pergerakan, dan

inventaris yang dihasilkan dari kerusakan mesin atau perencanaan yang

buruk dari bagian sumber daya manusia.

8) Lebih sedikit langkah proses produksi.

Manfaat ini merupakan hasil dari prinsip-prinsip dasar Kaizen, karena

filsafat bertujuan meningkatkan setiap langkah proses produksi.

Perbaikan seperti itu menyebabkan penghapusan kegiatan yang tidak

perlu yang tidak menambah nilai pada produk. Untuk mencapai hal ini,

Kaizen mengandalkan banyak alat, termasuk pemetaan value stream.

9) Keuntungan dimaksimalkan.

Ini merupakan hasil dari perbaikan berkelanjutan. Keuntungan

dimaksimalkan sepanjang pasokan rantai, tetapi terutama di jalur

produksi dan sistem. Ketika perusahaan menghilangkan kesalahan dan

pemborosan, tabungan diperjualbelikan menjadi keuntungan. Dalam

pengertian ini, sebagian orang dan perusahaan adalah contoh nyata

keberhasilan implementasi Kaizen.

10) Mengurangi kegagalan peralatan.

Manfaat ini sangat terkait dengan proses pemeliharaan produktif total

(TPM) yang diterapkan perusahaan dalam proses produksinya. TPM

berupaya mengidentifikasi semua kemungkinan kesalahan atau

penyebab kegagalan pada mesin atau peralatan yang dapat

memengaruhi aliran produksi.

11) Peningkatan produktivitas umum.

Produktivitas merupakan hasil pengukuran rasional dari input dan



perusahaan output, yang menunjukkan jumlah bahan yang dibutuhkan

untuk menghasilkan suatu produk. Peningkatan produktivitas

menyiratkan bahwa perusahaan membuat penggunaan yang efisien

dan tersedia sumber daya.

12) Desain singkat dan siklus operasi.

Ini dicapai melalui penggunaan teknologi yang tepat untuk desain dan

operasi kegiatan.

13) Peningkatan arus kas.

Arus kas ditingkatkan ketika produktivitas meningkatkan penghematan,

pemborosan dalam produksi proses dihapus, dan perusahaan memiliki

kinerja yang lebih baik dalam produk baru desain dan proses. Manfaat

ini merupakan tujuan pertama dari setiap alat. Arus kas bertujuan

menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi untuk suatu organisasi.

14) Meningkatkan stabilitas ekonomi.

Stabilitas ekonomi merupakan perbedaan antara pendapatan dan

pengeluaran perusahaan. Jika sebuah perusahaan tidak menghasilkan

apa-apa, biaya tetap akan selalu ada. Jika sebuah perusahaan

menjalankan produksi, biaya variabel akan tergantung pada jumlah

produk yang dihasilkan. Produk semacam itu dapat dijual dan, dengan

demikian, keuntungan akan muncul.

b. Manfaat kompetitif Kaizen

Manfaat kompetitif terbesar Kaizen merupakan perubahan dalam budaya

organisasi, fleksibilitas dan kelincahan untuk menanggapi pesanan

pelanggan tanpa menghasilkan hasil akhir inventaris produk, mengurangi

biaya operasi hingga 40%, pengurangan pemborosan hingga 80%,

peningkatan arus kas, dan peluang cacat minimum dalam proses produksi

(García, Oropesa, & Maldonado, 2017).

1) Perusahaan memiliki alat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Berkat serangkaian teknik dan kegiatan, Kaizen memungkinkan

perusahaan untuk cepat dan secara tepat mengidentifikasi kebutuhan

pelanggan untuk menerjemahkannya ke dalam karakteristik produk /

layanan dan atribut.

2) Produk baru lebih sering diperkenalkan ke pasar.

Manfaat ini terkait langsung dengan teknologi yang digunakan untuk



desain produk dan pembuatan prototipe. Keduanya merupakan proses

interaktif di mana agen penjualan mengidentifikasi pelanggan

membutuhkan dan mengkomunikasikannya dengan desainer produk,

yang kemudian membuat 3-D atau 2-D desain produk.

3) Peningkatan kualitas produk.

Produk berkualitas tinggi merupakan hasil dari kegiatan seperti 5S dan

Kanban. Dengan berupaya memastikan ruang kerja yang bersih dan

aman, sehingga pekerja dapat dengan cepat mengidentifikasi bahan

yang dibutuhkan. Kanban adalah sistem pensinyalan untuk mendukung

pengelolaan dan aliran bahan di sepanjang jalur produksi. Itu

memungkinkan untuk waktu pengiriman yang lebih cepat, mempercepat

teknologi manufaktur yang digunakan diproses, dan membantu

memenuhi kualitas produk yang dicari.

4) Kebutuhan pelanggan terpenuhi.

Kaizen membantu mengatasi kebutuhan pelanggan yang terus berubah

dan selalu berubah, tetapi juga, mendukung pemanfaatan sumber daya

yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

5) Peningkatan keterampilan karyawan.

Kaizen tidak hanya berfokus pada proses, karena juga bertujuan untuk

meningkatkan kinerja dan gaya hidup masyarakat, terutama sumber

daya manusia. Karena itu, ini kompetitif keuntungan merupakan hasil

dari banyak kegiatan dan teknik Kaizen yang menyediakan pendidikan

dan pelatihan kepada karyawan. Jika kinerja karyawan ditingkatkan,

produksi akibatnya proses ditingkatkan.

6) Pengurangan changeover times.

Manfaat ini merupakan hasil dari banyak kegiatan di perencanaan dan

pelaksanaan Kaizen tahapan. Salah satu kegiatan ini adalah TPM, yang

memaksa mengadopsi Kaizen perusahaan untuk menjadwalkan sesi

perawatan, pemeriksaan, penggantian, atau penghentian lainnya pada

mesin dan peralatan produksi.

7) Perusahaan mengadopsi visi sistemik dan holistik.

8) Kaizen memungkinkan terciptanya kelompok kerja multidisiplin untuk

menyelesaikan masalah timbul dalam sistem produksi. Kelompok kerja

ini memastikan bahwa masalahnya ada ditangani dari perspektif yang

berbeda, sehingga memenuhi kepentingan keseluruhan organisasi.



9) Berpikir ororientasi proses.

Persaingan saat ini tidak hanya memperhatikan proses produksi, karena

perusahaan telah mengadopsi pandangan holistik dari rantai pasokan.

Kaizen berorientasi proses sebagai strategi yang sukses, karena

kualitas dihasilkan proses pembuatan, dan kesalahan serta kecelakaan

biasanya terjadi di pabrik. Banyak alat LM telah dikembangkan sebagai

hasil dari pemikiran berorientasi proses, termasuk kontrol proses

statistik dan pemeliharaan total produktif.

10) Peningkatan desain produk.

Manfaat ini berkaitan langsung dengan teknologi yang digunakan untuk

desain produk dan pembuatan prototipe. Keduanya merupakan proses

interaktif di mana agen penjualan mengidentifikasi pelanggan

membutuhkan dan mengkomunikasikannya dengan desainer produk,

yang diinginkan.

11) Kompetisi global.

Kaizen memastikan peningkatan di sepanjang sistem produksi secara

keseluruhan. Sejak karyawan kemampuan dan keterampilan

diidentifikasi dengan benar, manajer dapat dengan mudah mendeteksi

area peluang dalam sumber daya manusia. Ketika bidang-bidang

tersebut diperbaiki, mereka menjadi keunggulan kompetitif dan

memungkinkan untuk masuk lebih awal ke berbagai globalisasi pasar.

12) Keuntungan strategis.

Manfaat ini merupakan hasil dari kepemimpinan manajerial yang tepat.

Manajer harus mengawasi dan mengarahkan kemampuan dan

keterampilan pekerja untuk dapat mengidentifikasi masalah dan

mempromosikan peningkatan berkelanjutan.

13) Pengalaman dan pengetahuan tentang proses organisasi.

Ini merupakan hasil dari program dan penghargaan pelatihan sumber

daya manusia yang efektif. Ketika para pekerja diakui atas upaya

mereka dan mencapai peningkatan, mereka lebih cenderung tetap di

perusahaan, yang pada gilirannya dapat mempertahankan tenaga kerja

yang berpengalaman dan terampil.



14) Hambatan internal mudah dihapus secara otentik, dan tim kerja yang

kuat muncul.

Ini hanya dicapai melalui kerja kolaboratif. Anggota kelompok biasanya

termasuk ke berbagai bidang dan departemen, yang memungkinkan

untuk mengatasi dan menangani masalah dari berbagai sudut pandang.

15) Adaptasi terus menerus untuk perubahan pasar mendadak.

Ini terutama terkait dengan kelincahan rantai pasokan. Dua yang paling

penting adalah teknologi informasi dan komunikasi yang diterapkan di

Indonesia rantai pasokan. Demikian pula, perusahaan harus

memperhatikan produksi mereka secara fleksibel (García, Oropesa, &

Maldonado, 2017).

.

c. Manfaat sumber daya manusia dengan Kaizen

Kaizen menawarkan beberapa keunggulan sumber daya manusia, harga diri

dan pribadi yang lebih tinggi motivasi, pengurangan gesekan pelanggan dan

pergantian karyawan, peningkatan sikap, peningkatan keterampilan untuk

mencapai perubahan berkelanjutan, peningkatan kerja dan kepuasan

pelanggan. Yang terakhir dipengaruhi oleh ekonomi manfaat yang diperoleh

sebagai hasil dari kemampuan perusahaan untuk merespon pasar yang tiba-

tiba berubah (García, Oropesa, & Maldonado, 2017).

1) Meningkatkan kepuasan pelanggan.

Kelompok perbaikan berkelanjutan harus bertujuan mengatasi masalah

produksi yang solusinya dapat diterjemahkan ke dalam manfaat

pelanggan. Namun, tindakan manajer juga harus berfokus pada

pelanggan.

2) Meningkatkan motivasi pegawai.

Motivasi di tempat kerja tergantung pada banyak kegiatan Kaizen.

Namun, yang paling krusial faktor terkait dengan kepemimpinan dan

komitmen manajerial. Manajer dan para pemimpin harus menyediakan

semua karyawan, terutama kelompok perbaikan berkelanjutan, semua

alat dan bahan yang diperlukan.

3) Peningkatan sikap dan keterampilan kerja operator.

Salah satu keuntungan paling penting dari Kaizen merupakan

kemampuannya untuk mengintegrasikan manusia sumber daya dalam

proses peningkatan berkelanjutan. Karena Kaizen berinteraksi dengan



karyawan, mereka dapat dengan mudah melihat pertumbuhan pribadi

mereka, dan ini memengaruhi mereka sikap kerja. Dalam pengertian itu,

salah satu tujuan pribadi yang paling penting bagi pekerja merupakan

perolehan dan pengembangan keterampilan dan kemampuan kerja

baru. Kaizen memberikan manfaat seperti itu.

4) Meningkatkan harga diri karyawan.

Harga diri profesional tergantung pada pengetahuan dan pengalaman

yang didapat di tempat kerja lembur. Oleh karena itu, manajer harus

mempromosikan lingkungan belajar yang sesuai di mana karyawan

diakui sebagai bagian penting dari perusahaan, dan mereka

keterampilan kerja sangat dihargai.

5) Gangguan trauma kumulatif lebih sedikit yang berasal dari masalah

ergonomis.

Karyawan, terutama operator produksi, memperhatikan keselamatan

mereka dan rekan-rekan mereka. Tidak diragukan lagi, masalah yang

terkait dengan bahaya pekerjaan dapat menyebabkan kecelakaan atau

cidera, itulah sebabnya memastikan keselamatan merupakan prioritas

utama untuk berkelanjutan.

6) Peningkatan partisipasi.

Manfaat ini merupakan salah satu hasil yang paling terlihat dari

implementasi Kaizen yang sukses. Partisipasi membawa manfaat

menarik bagi sumber daya manusia dan pengaruh pada kinerja

keuangan perusahaan.

7) Peningkatan komunikasi antar tingkat administrasi.

Untuk mencapai manfaat ini, perusahaan harus memastikan integrasi

yang sukses di antara semuanya tingkat administrasi dan mencari

konsensus dalam setiap keputusan yang akan dibuat, termasuk yang

terkait dengan arah bisnis.

8) Pengaruh positif pada individu.

Dengan Kaizen, karyawan merasa mampu menangani dan

memecahkan masalah yang timbul. Namun, mendapatkan yang positif

seharusnya tidak menjadi tujuan yang eksklusif untuk pemimpin

kelompok perbaikan. Eksekutif harus terlibat dan berkomitmen secara

setara, karena kelangsungan hidup kelompok-kelompok ini tergantung

pada mereka.



9) Penurunan atrisi pelanggan dan pergantian karyawan.

Karena karyawan menjadi sangat terampil dalam pekerjaan mereka,

mereka dapat berhasil mengenali masalah yang timbul dan

menyelesaikan sebagian besar dari mereka sendiri. Keterampilan

memecahkan masalah ini dengan demikian menjadi nilai tambah yang

diterjemahkan ke dalam pengetahuan, dan pengetahuan tersebut dapat

hilang jika karyawan dikeluarkan dari posisi miliknya dan diminta untuk

memegang posisi yang lain dengan tugas yang berbeda untuk dipelajari.

10) Peningkatan sikap dan keterampilan manajer dan eksekutif untuk

mengatasi perubahan peningkatan berkesinambungan.

Hubungan antara anggota kelompok perbaikan biasanya melampaui

pekerjaan konteks sosial dan pribadi. Orang-orang ini berinteraksi di luar

tempat kerja, yang meningkatkan integrasi dalam semua aspek.

11) Partisipasi dan kolaborasi untuk membangun sistem baru.

Dalam kelompok-kelompok perbaikan, partisipasi selalu bersifat kolektif

dan berfokus pada meningkatkan tidak hanya area yang terlibat, tetapi

seluruh produksi dan administrasi sistem. Demikian, partisipasi dan

kontribusi dari setiap kelompok anggota memungkinkan seluruh sistem

ditingkatkan.

12) Perhatian diberikan untuk masalah yang paling penting.

Kaizen menyediakan karyawan, terutama anggota kelompok perbaikan,

alat dan keterampilan yang diperlukan untuk mengidentifikasi bidang

peluang terpenting perusahaan. Peristiwa bermasalah biasanya dapat

diukur dalam istilah ekonomi, oleh jumlah keluhan pelanggan, atau

dengan menganalisis keselamatan dan kesehatan karyawan.

13) Meningkatkan tanggung jawab dan komitmen karyawan.

Kelompok perbaikan berkelanjutan bersifat multidisiplin. Di setiap

proyek yang dilakukan, setiap anggota memiliki tanggung jawabnya

sendiri sesuai dengan rencana kerja. Kegiatan-kegiatan ini harus

diselesaikan dan dilaporkan kepada pemimpin kelompok.

Jika kita mempertimbangkan dampak kuantitatif Kaizen, dapat

memperoleh manfaat berikut dari menerapkan filosofi Kaizen (García, Oropesa,

& Maldonado, 2017):



a. Pengurangan alat: 30 - 70%

b. Ruang operasi: sekitar 50%

c. Pengurangan waktu proses: 40 - 80%

d. Peningkatan produktivitas: 20 - 60%

e. Pengurangan waktu pengiriman: 70 - 90%

f. Pengurangan jarak berjalan: 40 - 90%.

Manfaat Kaizen dapat dibahas dalam literatur perusahaan, karena

mereka mengartikan dalam effisiensi dan efektivitas, dan ini meningkat

pendapatan perusahaan. Dalam pengertian ini ada beberapa alasan yang tidak

dapat ditolak, mengapa perusahaan menerapkan Kaizen:

a. Pengurangan pemborosan: inventaris, waktu tunggu, transportasi, dan

gerak

b. Peningkatan keterampilan karyawan

c. Peningkatan produktivitas dan peningkatan kualitas

d. Peningkatan pemanfaatan ruang

e. Peningkatan dan peningkatan komunikasi antar departemen administrasi di

perusahaan.

Sejalan semakin pentingnya Kaizen dan selama itu mereka terus beruya

menjalankan prinsip-prinsip dasar Kaizen maka akan semakin besar

keuntungan yang akan di dapat oleh perusahaan tersebut. Baik secara

persaingan di pasar ataupun persaingan sumber daya manusianya.

Kaizen bukan hanya mengidentifikasikan proses-proses yang perlu

diperbaiki atau ditingkatkan, tetapi juga melakukan evaluasi yang luas setiap

langkah dan jalan yang akan di ambil. Melakukan evaluasi terhadap prosedur

dan standarisasi pekerjaan yang telah ada ataupun menetapkan standar baru

dalam pekerjaan. Kaizen merupakan suatu proses yang jika dilakukan dengan

benar, akan memanusiakan tempat kerja, menghilangkan tekanan kerja keras,

dan mengajarkan orang bagaimana melakukan eksperimen pada pekerjaan

mereka dengan menggunakan metode ilmiah dan cara belajar untuk

menemukan dan menghilangkan pemborosan dalam proses bisnis.

Untuk mendukung penerapan strategi Kaizen, diperlukan standarisasi

dalam proses produksi maupun prosedur kerja. Berikut adlah beberapa hal

yang penting untuk melakukan standarisasi (García, Oropesa, & Maldonado,

2017):



a. Standarisasi teknik atau metode proses pengerjaan.

Setelah melakukan perbaikan terhadap suatu proses, maka diperlukan

standarisasi terhadap proses pengerjaan maupun alat-alat dan metode

pengerjaannya sehingga dapat melakukan prediksi terhadap waktu

pengerjaan dan dapat diteruskan kepada pekerja lainnya dengan metode

pekerjaan yang sama.

b. Standarisasi siklus waktu pengerjaan.

Perlu adanya penghitungan terhadap siklus waktu dalam mengerjakan suatu

proses sehingga dapat mengetahui proses mana yang membutuhkan

penyempurnaan dan perbaikan. Contoh penyempurnaan dan perbaikan

siklus waktu antara lain adalah waktu pemasangan komponen, waktu

melakukan suatu inspeksi, waktu loading mesin, waktu penyolderan dan

bahkan waktu transportasi seperti jalan menuju proses tertentu maupun

waktu peletakan komponen kedalam kotak komponen. Siklus waktu kerja

harus kurang dari atau sama dengan waktu suatu proses. Jika siklus waktu

lebih dari yang ditentukan, maka harus melakukan pendistribusian ulang

beban kerja agar terjadi keseimbangan yang menyeluruh.

c. Standarisasi urutan kerja.

Untuk dapat mempertahankan siklus waktu pengerjaan, diperlukan

standarisasi urutan proses, metode dan alat kerja sehingga semuanya

mengerjakan hal yang sama meskipun orang dan mesinnya berbeda-beda.

Perlu diingat bahwa strategi Kaizen merupakan penigkatan yang dilakukan

secara terus menerus sehingga standarisasi yang ditentukan tersebut akan

di evaluasi lagi untuk perbaikan selanjutnya

d. Standarisasi jumlah produk dalam proses.

Terkadang suatu tahapan proses produksi membutuhkan jumlah minimum

untuk melanjutkan langkah berikutnya seperti memerlukan waktu

pendinginnan ataupun pemanasan yang lama sehingga memerlukan

penyimpannan sejumlah unit untuk melanjutkan sebuah peroses berikutnya.

Oleh sebab itu, perlu ditentukan jumlah produk dalam proses yang

diharuskan menunggu proses selanjutnya. Jika terjadi kelebihan atau

kekurangan jumlah produk dalam proses, maka hal ini menandakan adanya

permasalahan yang perlu diselidiki dalam siklus waktu ataupun metode kerja

lainnya.



Dengan demikian setiap langkah dan peroses yang dilakukan dapat

berjalan dengan baik. Dalam berbagai aspek, Kaizen dapat berkembang

disetiap lini industri yang membutuhkan penyempurnaan proses kerjanya.

(García, Oropesa, & Maldonado, 2017).


1. Setelah mempelajari ruang lingkup Kaizen, bagaimana pandangan anda

mengenai perbaikan secara terus menerus?

2. Dari Materi modul ini terdapat konsep Kaizen bagai mana pandangan anda dari

konsep tersebut?

3. Buatlah penjabaran dari komponen utama Kaizen?

4. Seberapa penting peran Kaizen dalam dunia industri?

5. Jelaskan peran perusahaan dalam implementasi Kaizen pada sektor industri?

D. DAFTAR PUSTAKA

Arya AK, Jain SK (2014) Impacts of Kaizen in a small-scale industry of India: Springer

International Publishing




García, J. L., Oropesa, M., & Maldonado, A. A. (2017). Kaizen Planning, Implementing

and Controlling. Switzerland: Springer International Publishing


kogyo Shinbunsha.


press.

Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. France: Taylor & Francis Group,

LLC.





PERTEMUAN 10

KAIZEN (Implementasi)


Memahami dan menjabarkan bagaimana proses implementasi Kaizen

dilakukan pada organisasi dalam melakukan perbaikan secara terus menerus serta

mahasiswa mampu menelusuri case study pada manufaktur dalam implementasi

Kaizen.

B. URAIAN MATERI

1. Implementasi Kaizen.

Tujuan Kaizen adalah untuk menghilangkan hambatan yang besar tanpa

melakukan investasi. Tujuan tersebut dicapai dengan mengambil langkah-

langkah kecil tetapi konstan untuk meningkatkan produktivitas dan mendapatkan

keunggulan strategis dengan terus meningkatkan proses, produk, dan layanan

melalui peningkatan biaya, kualitas, desain, keamanan, waktu respons, dan

layanan pelanggan. Namun, Kaizen juga mencapai tujuannya dengan

meningkatkan sikap dan keterampilan dan merobohkan hambatan, yang

memungkinkan tim kerja yang kuat dan otentik yang mencari kebaikan dan

keselamatan Bersama.

Kaizen didasarkan pada prinsip utama yang paling mempengaruhi pada

setiap langkah diantaranya (García, Oropesa, & Maldonado, 2017):

a. Kendala positif.

Ini mengacu pada menciptakan kendala yang mencegah produk

cacat. Contoh yang jelas dari kendala ini merupakan: NOL persediaan,

pengiriman, dan penghentian produksi karena kelainan. Di satu sisi, baik nol

persediaan dan pengiriman menghindari generasi produk berkualitas rendah,

karena tidak ada input atau setengah jadi produk untuk menggantikan yang

cacat. Dengan demikian, penghapusan persediaan atau Pengurangan yang

merupakan kendala memaksa produk dan bahan-bahan yang akan diterima

dan dikirimkan sesuai dengan spesifikasi. Di sisi lain, karena penghentian

produksi menghabiskan waktu dan biaya, perusahaan terpaksa mencari akar

penyebab setiap cacat untuk menghindari gangguan produksi di masa depan.



b. Batasan negatif.

ini bertanggung jawab untuk menghilangkan kemacetan material yang

mengganggu atau memperlambat produksi.

c. Fokus.

Setiap organisasi memiliki sumber daya yang terbatas. Cara terbaik untuk

mengoptimalkan sumber daya adalah dengan mengalokasikannya dalam

kegiatan-kegiatan di mana organisasi lebih kompetitif. Mengetahui dan

mengidentifikasi kegiatan yang terpisah melalui outsourcing dan sumber daya

berkonsentrasi pada perusahaan

d. Sederhanakan.

Tugas, kegiatan, dan proses harus menyederhanakan proses robot proses

otomatisasi, dan proses bisnis

e. Metode Kerja Sistem Tarik.

Ketika permintaan menentukan berapa banyak produk harus diproduksi

(pendekatan "tarik"), pesanan produksi kecil dan disesuaikan. Oleh karena itu,

tidak ada biaya tinggi yang dihasilkan oleh persediaan, dan risiko keusangan

produk berkurang, karena perusahaan hanya menghasilkan apa yang akan

dikirimkan. Banyak penulis menyebutkan bahwa sistem tarik merupakan

metode yang cocok ketika bersaing untuk inovasi dan fleksibilitas.

Menerapkan sistem tarik memerlukan informasi cepat dari titik penjualan

(POS), serta sistem produksi yang cepat dan fleksibel yang dapat membuat

perubahan dari satu produk ke produk lainnya dalam waktu sesingkat

mungkin, namun sistem ini juga memiliki kelemahan; yang utama merupakan

bahwa perusahaan perlu memiliki kapasitas untuk periode permintaan

puncak, skala ekonomi yang lebih rendah, dan transportasi yang lebih sedikit

daripada pendekatan dorong tradisional. Demikian pula, sistem pengiriman

produk harus fokus pada jumlah kecil, meskipun biaya logistik dapat

meningkat. Kerugian lain dari pendekatan sistem tarik merupakan (Vardon et

al. 2016):

1) Memerlukan koordinasi yang tinggi antara pekerja yang bertanggung

jawab atas stok global perusahaan, stok gudang yang diatur, dan program

manufaktur.

2) Pada saat kelangkaan, stok gudang yang diatur digunakan untuk

memenuhi pesanan orang pertama yang mengajukan permintaan pada

bagian dari pelanggan. Terkadang, beberapa pesanan tetap tidak



terpenuhi dan pengiriman kedua harus diminta.

3) Safety stock meningkat, karena departemen penjualan cenderung terlalu

melindungi diri mereka sendiri dan mengakumulasi stok untuk memenuhi

pesanan yang tidak terduga karena ketidakpastian.

Namun, sistem tarik juga menawarkan serangkaian keuntungan yang

tidak boleh diabaikan, seperti yang disebutkan dalam paragraf berikutnya

(Vardon et al. 2016):

1) Pengetahuan pasar yang lebih baik.

2) Kedekatan dan pendekatan dengan pelanggan berkat perwakilan

penjualan.

Dalam sistem tarik ini, pergerakan produk dan material selalu

disesuaikan dengan permintaan, dan tidak ada yang diproduksi sampai

diminta melalui pesanan produksi dari pelanggan. Dengan kata lain, pabrikan

tidak akan menghasilkan apa-apa kecuali ada permintaan dari pasar yang

menarik produk dari pabrik. Secara operasional, operasi pertama

(permintaan) menyediakan persyaratan produksi, sedangkan operasi kedua

(produksi) memungkinkan pembuatan produk.

Akhirnya, sistem tarik dicirikan oleh cara gudang atau POS berbeda

secara individual menentukan kebutuhan spesifik mereka untuk pengisian

kembali persediaan, menghitung jumlah yang diperlukan yang dipesan

langsung ke pemasok gudang langsung mereka. Keuntungan dari sistem

tarik, jika dibandingkan dengan sistem dorong, membalikkan kemampuan

untuk beroperasi secara mandiri dengan pemahaman yang lebih baik tentang

penyebab pengambilan keputusan (García, Oropesa, & Maldonado, 2017).

f. Kualitas di sumber atau Jidoka .

Jidoka sebenarnya adalah istilah Jepang yang digunakan untuk

mendefinisikan otomatisasi dengan sentuhan manusia, dan itu merupakan

salah satu dasar dari Toyota Production System (TPS), lean manufacturing,

dan Total Productive Maintenance (TPM). Ini melibatkan pemberdayaan yang

diberikan kepada operator produksi, karena mereka diizinkan hentikan aliran

produksi. Namun, pemberdayaan membutuhkan banyak pengalaman dan

pelatihan.



Jidoka menjamin bahwa potongan yang cacat tidak akan lolos ke

stasiun kerja berikutnya, dan memastikan bahwa yang lulus memenuhi

standar kualitas yang disyaratkan, sehingga meminimalkan cacat,

pemborosan, dan kelebihan produksi. Tetapi tujuannya tidak hanya untuk

mengurangi produksi yang cacat, tetapi untuk mengidentifikasi penyebab

yang telah menghasilkan ketidaksesuaian kualitas tersebut, dan menemukan

cara untuk menghilangkannya atau mengurangi mereka sebanyak mungkin.

Konsep ini mencari bahwa faktor manusia mengintervensi sesedikit

mungkin dalam sistem produksi; dan karena itu, itu dianggap sebagai sistem

pra-otomatis yang sangat meminimalkan kesalahan dari operator. Jadi, jika

sebuah mesin mendeteksi kesalahan melalui algoritma atau sistem, mesin itu

segera berhenti. Penyebab umum cacat adalah (García, Oropesa, &

Maldonado, 2017):

1) Prosedur operasi yang tidak tepat.

2) Variasi yang berlebihan dalam operasi.

3) Bahan baku yang rusak.

4) Kesalahan mesin atau manusia.

Pada saat ini, ada baiknya bertanya tentang sebab atau alasan konsep

Jidoka. Yang paling sering dilaporkan adalah (García, Oropesa, & Maldonado,

2017):

1) Produksi berlebih.

2) Waktu terbuang sia-sia selama proses pembuatan.

3) Waktu terbuang sia-sia selama transfer material yang cacat dari satu

tempat ke tempat lain, karena penanganan material tidak menambah nilai

produk. Selain itu, potongan yang rusak jarang dapat dipulihkan, bahkan

setelah diproses ulang.

4) Waktu yang terbuang sia-sia dalam memproses ulang potongan yang

rusak saat dapat dipulihkan.

5) Pemborosan inventaris.

Seperti disebutkan di atas, tujuan penerapan Jidoka adalah untuk

mendeteksi cacat segera setelah jalur produksi dihentikan dan

memperbaikinya dengan sepatutnya. Dengan demikian, penilaian manusia

pada kualitas potongan diminimalkan, dan pekerja hanya akan



memperhatikan ketika mesin berhenti, bukannya 100% memperhatikan

inspeksi. Juga, Jidoka membantu dengan pemeriksaan potongan secara

berurutan. Pada akhirnya, barang berkualitas tinggi diproduksi dan operator

produksi tidak kelebihan beban pada tahap inspeksi akhir.

Oleh karena itu, inspeksi dilakukan oleh mesin dan ketika berhenti

bekerja, orang yang ditunjuk atau yang memenuhi syarat berlari ke mesin

untuk memecahkan masalah. Namun, Jidoka bukan konsep yang terisolasi

dalam sistem produksi LM, seperti ketika melihat untuk meminimalkan

kesalahan, pencegahan cacat dapat dicapai secara simultan menggunakan

teknik poka-yoke. Selain itu, Jidoka secara efektif digunakan dalam TPM dan

LM, karena memberikan manfaat besar bagi organisasi. Termasuk yang

paling umum (García, Oropesa, & Maldonado, 2017):

1) Memungkinkan deteksi dini masalah.

2) Ini membantu perusahaan menjadi organisasi kelas dunia.

3) Kecerdasan manusia diintegrasikan ke dalam mesin otomatis.

4) Produk bebas cacat diproduksi.

5) Ini secara substansial meningkatkan dan meningkatkan produktivitas.

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari implementasi Jidoka

dalam sistem produksi adalah sebagai berikut (García, Oropesa, &

Maldonado, 2017):

1) Penggunaan tenaga kerja secara efektif.

2) Produk dengan kualitas tertinggi.

3) Pengiriman produk minimum.

4) Kerusakan mesin berkurang.

5) Peningkatan kualitas dalam produk akhir.

g. Poka-Yoke.

Poka-yoke adalah teknik kualitas yang dikembangkan untuk Toyota

Production System (TPS) pada 1960-an. Ini dikaitkan dengan insinyur Shigeo

Shingo, dan namanya berasal dari kombinasi dua kata, poka (hindari) dan

yokeru (kesalahan iklan), yang secara harfiah diterjemahkan sebagai

pemeriksaan kesalahan. Gagasan utama dari teknik ini merupakan untuk

menciptakan proses produksi di mana tidak mungkin untuk membuat

kesalahan.

Dengan demikian, alat poka-yoke merupakan segala mekanisme yang



membantu mencegah kesalahan sebelum terjadi, atau membuatnya sangat jelas

sehingga pekerja dapat melihatnya dan memperbaikinya tepat waktu, jika tidak

perusahaan akan menghasilkan barang cacat dengan kerugian ekonomi.

Tujuan poka-yoke adalah untuk mendeteksi kesalahan sebelum produk

dikirim. Namun, yang penting adalah tidak mengidentifikasi dan memperbaiki

kesalahan begitu proses produksi telah dimulai. Idealnya, pendekatan poka-yoke

disertakan dari tahap desain produk. Jika tidak, perusahaan tidak akan mengikuti

prinsip kualitas modern, yang menyatakan bahwa produk harus diproduksi

dengan benar sejak pertama kali untuk menghindari biaya tambahan yang timbul

dari modifikasi. Dari perspektif ini, poka-yoke seringkali menjadi alat perbaikan

yang disalahpahami, karena konsultan dipanggil untuk memperbaiki masalah

yang seharusnya sudah diramalkan sejak tahap awal.

Jenis-jenis sistem poka-yoke diklasifikasikan berdasarkan kategori

peraturan tergantung pada tujuan dan fungsi sistem, atau sesuai dengan teknik

bekas. Tujuan dari kategori ini adalah untuk memungkinkan perusahaan untuk

mengambil tindakan korektif tergantung pada jenis kesalahan. Tindakan tersebut

termasuk metode kontrol dan peringatan, antara lain. Langkah-langkah untuk

menerapkan pendekatan poka-yoke adalah sebagai berikut, meskipun mereka

dapat bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain (García, Oropesa, &

Maldonado, 2017):

1) Identifikasi masalah operasi atau proses yang membutuhkan proses poka-

yoke. Ini merupakan area yang membuat sejumlah besar kesalahan atau di

mana satu kesalahan mewakili biaya tinggi.

2) Gunakan lima mengapa atau analisis sebab dan akibat untuk sampai ke akar

penyebab masalah.

3) Pilih jenis mekanisme poka-yoke untuk digunakan dan teknik untuk

menyerang masalah.

4) Desain mekanisme poka-yoke yang cocok.

5) Uji untuk melihat apakah itu berhasil (hindari pengeluaran tinggi sebelum

menyelesaikan langkah ini).

6) Setelah jenis dan teknik poka-yoke dipilih, pastikan Anda memiliki alat, daftar

periksa, dan perangkat lunak untuk memastikan fungsinya.

7) Latih semua orang tentang cara menggunakan mekanisme poka-yoke.

8) Setelah poka-yoke telah beroperasi untuk sementara waktu, periksa

kinerjanya untuk memastikan kesalahan telah hilang.



Peningkatan kualitas dapat mengatasi kendala dan meningkatkan tata

letak proses dan peralatan dalam hal kualitas, produktivitas, dan

waktu. Demikian juga, peningkatan kualitas menghindari kemacetan material,

mengurangi setup dan pergantian yang berulang kali, dan

menyederhanakan proses rekayasa ulang. Karena sumber daya yang

dialokasikan dalam kegiatan-kegiatan dan proses yang membawa keuntungan

kompetitif kuat. kepuasan pelanggan dan produk akhir harus menjadi alasan

utama mengapa kelompok peningkatan dibuat melalui implementasi Kaizen,

Oleh karena itu, sebagai bagian dari budaya peningkatan berkelanjutan, semua

kegiatan dan fase produksi harus berfokus pada pelanggan.

Landasan kesuksesan Kaizen merupakan komitmen manajerial. Variabel

ini memiliki dampak langsung dan positif yang penting terhadap manfaat ekonomi

dan sumber daya manusia yang diperoleh dari implementasi Kaizen. Juga,

pengembangan sumber daya manusia harus direncanakan dengan hati-hati

untuk menjamin hasil implementasi Kaizen. Faktanya, peningkatan

berkesinambungan dalam proses produksi tidak mungkin dicapai tanpa pelatihan

dan pendidikan yang tepat. Dengan demikian, pengembangan sumber daya

manusia memiliki dampak langsung dan positif pada manfaat ekonomi Kaizen.

Oleh karena itu, manajer dan administrator perusahaan harus memfokuskan

upaya mereka pada pelatihan pengawas dan operator produksi.

Banyak sektor yang menjalankan suatu organisasi dengan menggunakan

konsep ini. Dengan demikian, bahwa Kaizen mampu berjalan di banyak sektor

yang dijalani. Ini menunjukkan bahwa perbaikan berkelanjutan

diimplementasikan secara luas dalam proses yang sangat otomatis. Gambar

10.1 memperkenalkan beberapa departemen dengan mengimplementasikan

konsep Kaizen (García, Oropesa, & Maldonado, 2017).



Gambar 10.1 Implementasi Kaizen Berdasarkan Departemen.

Gambar 10.1 memperkenalkan beberapa sektor yang mengimplementasikan

konsep Kaizen.

Sumber: (Jorge, Midiala, P. 2017)

Gambar 10.2 Implementasi Kaizen Berdasarkan sektor.

2. Kegiatan pada Tahap Perencanaan Kaizen

Untuk mengatur, memelihara, dan memperluas sistem peningkatan

berkelanjutan di seluruh organisasi, elemen penting pertama merupakan

komitmen Manajerial untuk menerapkan perubahan organisasi dan menghadapi

tantangan baru (Sutari 2015).

Kedua, perusahaan harus mengatur tim kerja untuk memandu karyawan

melalui alat berkualitas, teknik kerja tim, dan keterampilan lain yang akan

membantu mereka mendeteksi dan memecahkan masalah (Aoki 2008;

Jørgensen et al. 2003). Akhirnya, elemen penting lainnya adalah pelatihan

sumber daya manusia. Mereka harus diberi pengetahuan yang diperlukan untuk

berpartisipasi aktif dalam sistem peningkatan berkelanjutan. Ini meningkatkan

kepercayaan diri di tempat kerja dan membantu perusahaan menghadapi

perubahan baru (Aoki 2008; Jørgensen et al. 2003).

a. Managerial Commitment

Peningkatan berkelanjutan berarti mengadopsi filosofi yang mempromosikan

visi berbagi organisasi, sehingga semua individu berpartisipasi sebagai

kekuatan sosial untuk mendorong perubahan dan peningkatan. Kaizen



merupakan dasar dari etika kerja yang kuat yang memastikan budaya

organisasi di mana individu dipromosikan, dimotivasi, dan dihargai setelah

perubahan dan perbaikan dicapai (Lareau 2003; Lu 1987; Mika 2006)

b. Work Team Organization

Garcia-Sabater dan Marin-Garcia (2009) berpendapat bahwa partisipasi

karyawan aktif dalam tugas-tugas perbaikan secara signifikan terkait di tingkat

menengah dengan upaya peningkatan berkelanjutan yang dilakukan oleh

perusahaan. Partisipasi ini termasuk kelompok saran atau kelompok semi-

otonom. Perusahaan menggunakan berbagai alat untuk mendorong karyawan

agar berpartisipasi dalam proses peningkatan berkelanjutan. Demikian pula,

banyak penelitian menganjurkan keberhasilan program perbaikan

berkelanjutan berdasarkan jumlah ide yang dihasilkan atau

diimplementasikan dan jumlah karyawan yang terlibat aktif dalam proses

c. Human Resources Training

Anggota kelompok perbaikan berkelanjutan harus memiliki keterampilan dan

pengalaman yang sesuai dalam berbagi ide dan perasaan. Mereka harus

mampu menunjukkan kepercayaan, kepercayaan diri, penerimaan, dan

dukungan untuk semua anggota tim. Demikian juga, mereka harus mengambil

keuntungan dari kemampuan, pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan

tim dan harus terbiasa dengan dan menerapkan prosedur pengambilan

keputusan dan penyelesaian masalah dengan tepat.

3. Kegiatan di Fase Eksekusi Kaizen

a. Implementasi proposal yang berhasil

Tahap pelaksanaan Kaizen merupakan pekerjaan lapangan dari sistem

perbaikan berkelanjutan. Dalam fase ini, solusi diusulkan; kemudian langkah-

langkah perbaikan yang diprioritaskan segera diimplementasikan. Variabel

pada tahap ini meliputi Keberhasilan implementasi proposal, integrasi sumber

daya manusia, dan fokus pelanggan.

b. Human Resources Integration

Integrasi mengacu pada partisipasi karyawan dalam acara Kaizen. Kerjasama

dari sumber daya manusia merupakan kunci untuk sistem perbaikan apa pun.

Artinya, kesuksesan bisnis sangat terkait dengan cara karyawan terlibat dalam

organisasi .Variabel laten ini mencakup item berikut(Bhuiyan dan Lucas

2007):



1) Karyawan berkomitmen dan termotivasi.

Penting untuk mempromosikan rasa memiliki terhadap perusahaan,

sehingga pekerja merasa berkomitmen dan lebih termotivasi untuk

melakukan pekerjaan mereka. Ini merupakan salah satu dasar

kesuksesan Kaizen.

2) Anggota grup Kaizen diakui atas prestasi dan upaya mereka dalam acara

Kaizen.

Beberapa kebutuhan psikologis yang harus dipenuhi dalam lingkungan

korporasi: mengenali karyawan atas upaya dan prestasi mereka dan

menciptakan rasa memiliki

3) Sumber daya manusia terintegrasi.

Partisipasi sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan sistem

perbaikan. Implementasi dan pemeliharaan sistem yang tepat tergantung

pada bagaimana dan sejauh mana karyawan terlibat di dalamnya

4) Perusahaan memiliki budaya organisasi yang baik.

Perusahaan harus memodifikasi budaya organisasi mereka, karena ini

mendahului hasil. Setiap perusahaan harus berusaha mengintegrasikan

karyawannya dan mengelola untuk beradaptasi dengan lingkungan

eksternal

5) Staf administrasi dan operator berdisiplin sendiri.

Menanggapi budaya Kaizen, perusahaan harus mengembangkan

metode perbaikan. Ini harus menjadi teknik disiplin yang mempromosikan

dan memastikan organisasi, tugas dan analisis waktu, perencanaan kerja,

kerja tim, restrukturisasi organisasi, penelitian tentang Kaizen, dan

penggunaan sumber daya komputer dan sistem diagnosis.

Tujuan dari metode peningkatan adalah untuk meningkatkan

kualitas, produktivitas, dan waktu respons untuk mengurangi pemborosan

dari pekerjaan administratif secara progresif dan sistematis. Seringkali

tugas dukungan semacam ini menambah atau tidak memiliki nilai pada

proses (Gallegos 2007).

6) Rotasi pekerjaan dipromosikan.

Perluasan pengetahuan dalam kelompok organisasi memungkinkan

perusahaan untuk memiliki tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi. Ini

membantu mengurangi pergantian karyawan, meningkatkan fleksibilitas,

dan menghasilkan nilai bagi proses, sehingga memaksimalkan daya



saing perusahaan

7) Karyawan terampil dan berpengalaman.

Kaizen tidak lantas membutuhkan teknik yang canggih atau teknologi

canggih. Untuk menerapkan sistem peningkatan ini, perusahaan dapat

mengandalkan sumber daya sederhana, konvensional, seperti alat

kontrol kualitas

8) Kecerdasan dan kreativitas pekerja digunakan dengan cara produktif.

Perusahaan setengah jalan dalam menghasilkan produk dan layanan

berkualitas tinggi ketika mereka berhasil melatih staf yang berkualitas.

Membangun kualitas pada orang berarti membantu mereka menjadi

sadar bahwa ada kebutuhan untuk perbaikan berkelanjutan. Kebiasaan

baru harus diperoleh melalui pengetahuan, keterampilan, dan kemauan

c. Customer Focus

Kebutuhan pelanggan terus berubah, itulah sebabnya perusahaan harus

menciptakan struktur fleksibel yang memungkinkan karyawan untuk

meningkatkan kemampuan dan keterampilan sesuai dengan urgensi baru

klien.

Bateman (2005) dan Dale et al. (2007) menekankan pada pentingnya

mengumpulkan informasi yang relevan mengenai proyek perbaikan.

Perusahaan harus memastikan bahwa alat ukur, termasuk alat ukur dan

kuesioner penilaian, efektif. Beberapa alat yang paling sering digunakan

termasuk matriks sebab dan akibat, kapasitas proses, analisis persaingan,

mode kegagalan dan analisis efek, dan sistem pengukuran pengulangan dan

reproduktifitas.

Kualitas selalu merupakan cara terbaik untuk kepuasan pelanggan dan

selama implementasi Kaizen, program yang terkait dengan kualitas jaminan

harus selalu dituntut sebagai tujuan.

4. Aktivitas di fase kontrol Kaizen

Manajer harus secara permanen mendukung pengembangan profesional

karyawan. Karyawan harus diberi tahu tentang kinerja mereka dan harus diberi

penghargaan serta diakui karena pekerjaannya yang baik. Ini merupakan

persyaratan untuk keberhasilan implementasi dan pemeliharaan Kaizen. Proses

penilaian harus mencakup keterampilan kerja sama karyawan, pengetahuan,

kontribusi pada proses dan peningkatan kualitas, dan inisiatif baru yang



diusulkan. Yang mengatakan, evaluasi dimaksudkan untuk mempromosikan

keterampilan kerja dan pengembangan karyawan.


1. Setelah mempelajari ruang lingkup Kaizen, bagaimana pandangan anda

mengenai perbaikan secara terus menerus?

2. Dari Materi modul ini terdapat konsep Kaizen bagai mana pandangan anda dari

konsep tersebut?

3. Buatlah penjabaran dari komponen utama Kaizen?

4. Seberapa penting peran Kaizen dalam dunia industri?

5. Jabarkanlah dari implementasi Kaizen yang anda ketahui?

D. DAFTAR PUSTAKA







and Controlling. Switzerland: Springer International Publishing


kogyo Shinbunsha.


press.

Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. France: Taylor & Francis Group,

LLC.





PERTEMUAN 11

Quality Management System


Mahasiswa mampu memahami dan menjabarkan tentang bagaimana quality

management system dilakukan dalam proses, identifikasi atribut-atribut serta

implementasi yang bisa dilakukan dalam Quality Management System.

B. URAIAN MATERI

Quality Management System (QMS) direncanakan dan ditetapkan dengan

mendokumentasikan prosedur untuk proses organisasi untuk memenuhi kebutuhan

dan harapan pelanggan internal dan akhir. Standar internasional, ISO 9001,

menetapkan persyaratan Quality Management System (QMS) untuk secara konsisten

menyediakan produk yang memenuhi pelanggan dan persyaratan hukum dan

peraturan yang berlaku. Standar ini diterapkan oleh banyak organisasi di seluruh

dunia.

Proses Quality Management System (QMS) diselenggarakan mewakili empat

langkah dari Siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA). Prosedur terdokumentasi dan

dokumen teknik terkait produk ditetapkan untuk proses yang mengintegrasikan

kebutuhan dan harapan pelanggan internal dan akhir. Perubahan yang tepat dapat

dibuat dalam prosedur untuk memberikan perangkat lunak atau layanan kepada

pelanggan. Menerapkan QMS telah menjadi kebutuhan bagi organisasi. Manfaat

penerapan QMS untuk organisasi adalah (Natarajan 2017):

1. Menilai keseluruhan konteks organisasi untuk menyatakan tujuan dan

mengidentifikasi peluang bisnis baru.

2. Secara konsisten memenuhi dan melampaui harapan pelanggan, menghasilkan

klien baru dan meningkatkan bisnis.

3. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi, menurunkan biaya internal.

4. Memenuhi persyaratan perundang-undangan dan peraturan.

5. Memperluas pasar baru, karena beberapa klien memerlukan ISO 9001 sebelum

melakukan bisnis.

6. Mengidentifikasi dan menangani risiko yang terkait dengan organisasi.



Proses bisnis yang ada dan dokumen organisasi ditingkatkan dan

diselaraskan dengan persyaratan ISO 9001 untuk menetapkan QMS. Manfaat dan

pertimbangan untuk membangun QMS dari Karakterisasi proses, urutan proses dan

interaksinya merupakan hal mendasar untuk menetapkan QMS dan diilustrasikan.

1. Pendekatan Proses

Pendekatan proses merupakan salah satu dari tujuh prinsip manajemen kualitas

dan mengintegrasikan orang dengan proses untuk mencapai hasil yang

konsisten. Pendekatan ini penting untuk menyiapkan dokumen SMM.

Karakterisasi proses diilustrasikan dengan contoh-contoh untuk menerapkan

pendekatan proses untuk menyiapkan dokumen (Natarajan 2017).

a. Mendefinisikan karakterisasi proses.

Karakterisasi proses didefinisikan sebagai mengidentifikasi elemen dan

memahami keterkaitannya dengan operasi. Persyaratan yang relevan dengan

proses dipertimbangkan untuk mengkarakterisasi proses. Elemen terdaftar di

bawah ini dan hubungan antara elemen ditunjukkan pada Gambar 11.1

Sumber: (Natarajan 2017)

Gambar 11.1 karakterisasi proses QMS

1) Input

2) Prosedur proses dengan kriteria penerimaan

3) Keluaran



4) Pemantauan dan pengukuran: Kegiatan pemantauan dan pengukuran

dilakukan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses. Informasi

tambahan disediakan untuk memahami pemantauan dan pengukuran.

b. Monitoring and Measurement.

Monitoring persyaratan dan measurement memastikan (mengukur) tingkat

pencapaian persyaratan menggunakan alat ukur atau alat uji atau perangkat

lunak. Umumnya, persyaratan dipantau dan diukur secara bersamaan.

Persyaratan pemantauan dan pengukuran diterapkan untuk tujuan kontrol,

mencapai hasil proses yang diinginkan (memastikan efektivitas proses) dan

meningkatkan proses (efisiensi).

c. Tujuan pengendalian.

Urutan operasi dilakukan untuk menjalankan suatu proses. Parameter yang

relevan dari operasi ditentukan, dipantau dan diukur untuk tujuan kontrol untuk

meminimalkan variasi dalam output yang direncanakan dari proses. Titik-titik

pemeriksaan pemantauan dan pengukuran untuk tujuan kontrol merupakan

spesifik untuk kebutuhan proses. Pemantauan dan pengukuran untuk tujuan

kontrol umumnya berlaku untuk proses produksi.

d. Memastikan efektivitas proses.

Suatu proses dianggap efektif jika keluaran yang direncanakan dari proses

tersebut dicapai dengan kualitas yang konsisten. Kegagalan (cacat) dapat

diamati oleh pemilik proses ketika melakukan proses atau dilaporkan oleh

pelanggan internal lain dan pelanggan akhir. Output dari proses dan

kegagalan yang dilaporkan dipantau dan diukur menggunakan indikator

kinerja yang sesuai. Tindakan korektif diimplementasikan untuk kegagalan

untuk memastikan efektivitas proses.

e. Meningkatkan efisiensi proses.

Meningkatkan efisiensi proses pada dasarnya meminimalkan biaya dan waktu

untuk melaksanakan proses. Biasanya diputuskan dalam tinjauan

manajemen. Pemilik proses mekualitasskan metode pemantauan dan

pengukuran untuk meningkatkan efisiensi proses.



2. Dokument QMS

Dokumentasi mengacu pada prosedur penulisan atau instruksi untuk melakukan

proses organisasi. Setiap organisasi, kecil atau besar, mempraktikkan

persyaratan sistem manajemen kualitas (QMS) yang terdokumentasi untuk

memproses pesanan pelanggan. Kutipan untuk pertanyaan pelanggan,

penerimaan pesanan, ketersediaan gambar teknik yang terkontrol, pesanan

pembelian pada pemasok dengan tepat

Informasi pembelian, sistem identifikasi untuk penyimpanan produk dan

menampilkan instruksi kerja di area manufaktur adalah beberapa contoh

penerapan persyaratan QMS yang terdokumentasi. Prosedur proses yang ada

dan dokumen organisasi ditingkatkan dan diselaraskan dengan persyaratan ISO

9001 pada organisasi. Kebutuhan dan pertimbangan dasar untuk menyiapkan

dokumen.

a. Kebutuhan untuk dokumentasi.

Tingkat minimum dokumentasi untuk Kebutuhan mempersiapkan

dokumentasi ditunjukkan pada Gambar 11.2:


Gambar 11.2 Kebutuhan untuk Ddkumentasi

1) Untuk menyediakan produk dengan kinerja yang konsisten kepada

pelanggan.

2) Untuk meningkatkan proses secara terus menerus.

3) Untuk mengubah keahlian individu menjadi pengetahuan organisasi.

4) Untuk melakukan audit proses dokumentasi digunakan untuk kesesuaian

dengan standar.



5) Menjadi pemasok untuk organisasi besar.

b. Pertimbangan dasar.

Dokumentasi QMS disiapkan untuk memenuhi persyaratan dan untuk

mencapai tujuan organisasi. Pertimbangan lain untuk menyiapkan

dokumentasi ditunjukkan pada Gambar 11.3 dan itu adalah:


Gambar 11.3 Pertimbangan untuk menyiapkan dokumen

1) Tingkat optimal dokumentasi: tingkat optimal dokumentasi direncanakan

mempertimbangkan ukuran organisasi, kehilangan yang akan terjadi jika

proses gagal dan kompetensi personil.

2) Mempertahankan ritme yang ada: biasanya, dokumentasi disiapkan untuk

organisasi yang ada. Organisasi mungkin memiliki metode yang terbukti

dalam mengelola proses untuk memuaskan pelanggan. Upaya inovatif

diterapkan untuk menghindari atau meminimalkan perubahan drastis

dalam metode yang ada karena perubahan drastis dapat menyebabkan

masalah kualitas yang mengakibatkan ketidakpuasan pelanggan.

3) Memelihara dokumen: dokumen diubah sebagaimana dipersyaratkan

oleh berbagai tindakan korektif, preventif, dan perbaikan selama

penerapan. Karenanya, mereka diatur untuk menjaga dokumen dengan

mudah. Kebutuhan untuk mengubah terlalu banyak dokumen QMS untuk

satu tindakan dihindari.



3. Proses Implementasi

Pemasang proses baru atau yang membutuhkan perubahan praktik merupakan

salah satu yang berkaitan dengan manajemen perubahan. Itu harus terencana

dan bersumber daya dan memperhitungkan sikap, budaya, hambatan dan

mungkin ada perlawanan lain yang harus anda ingat tidak semua orang yang

menggunakan proses tersebut mungkin telah berpartisipasi dalam prosesnya

pengembangan dan karenanya mungkin enggan mengubah praktik mereka.

Sumber: (Goetsch & Davis, 2016)

Gambar 11.4 Model proses manajemen sistem

Ada yang baru sumber daya akan diperoleh dan digunakan dan proses

yang lama dinonaktifkan. Instalasi dan commissioning proses baru terjadi



secara berurutan biasanya tanpa jeda sehingga operasi saat ini tidak

terpengaruh. Proses commissioning berkaitan dengan mendapatkan semua

proses baru bekerja setelah instalasi. Orang-orang akan melalui reorientasi dan

akan menerima semua informasi proses yang diperlukan. Integrasi proses

berkaitan dengan perubahan perilaku sehingga orang melakukan hal tersebut

hal yang benar benar tanpa harus diberi tahu. Integrasi sistem berkaitan dengan

membuat interkoneksi antara proses, memastikan bahwa semua hubungan ada

di tempat dan bahwa output dari suatu proses memberi makan proses

interfacing pada waktu yang tepat dalam kualitas yang tepat.

Sistem tidak akan efektif jika hubungan proses tidak berfungsi tepat.

Implementasi karena standarnya tidak spesifik untuk jenis proses, kita harus

menganggapnya merupakan semua proses dan karenanya akan mencakup

proses bisnis dan proses kerja. Perbedaan ini penting untuk apresiasi penuh

akan hal ini kebutuhan. Menetapkan tujuan yang berorientasi pada proses,

tindakan dan target, berfokus pada kebutuhan dan harapan pemangku

kepentingan eksternal, fungsi-fungsi akan sejalan dan Anda akan dapat

mengoptimalkan penampilan organisasi (Hoyle 2001).

4. Elemen pokok dalam QMS

Setiap elemen dari sistem manajemen kualitas membantu mencapai tujuan

keseluruhan untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan organisasi. Sistem

manajemen kualitas harus memenuhi kebutuhan unik organisasi; Namun,

elemen-elemen yang dimiliki oleh semua sistem meliputi:

a. Identifikasi pelanggan.

Dalam memasok produk atau layanan ada tiga parameter mendasar yang

menentukan penjualan mereka. Mereka adalah harga, kualitas, dan

pengiriman. Pelanggan membutuhkan produk dan layanan dengan kualitas

tertentu untuk diberikan oleh atau menjadi tersedia pada waktu tertentu dan

dengan harga yang mencerminkan nilai untuk uang. Ini merupakan

persyaratan pelanggan. Suatu organisasi akan bertahan hanya jika itu

menciptakan dan mempertahankan pelanggan yang puas dan ini akan hanya

dapat diraih jika menawarkan produk atau layanan yang menanggapi

kebutuhan dan harapan pelanggan serta persyaratan. Sementara harga

fungsi biaya, margin keuntungan dan kekuatan pasar, dan pengiriman

merupakan fungsi dari efisiensi organisasi dan efektivitas, kualitas ditentukan

oleh luasnya di mana produk atau layanan berhasil melayani tujuan pengguna



selama penggunaan (bukan hanya di titik penjualan). Kata kualitas memiliki

banyak arti (Hoyle 2001):

1) Tingkat keunggulan.

2) Kesesuaian dengan persyaratan.

3) Totalitas karakteristik suatu entitas yang bergantung pada

kemampuannya untuk memuaskan pelanggan

4) kebutuhan lain atau tersirat.

5) Fungsi produk untuk digunakan.

6) Fungsi produk untuk tujuan. Bebas dari cacat, cacat, atau kontaminasi.

Quality Managemen System adalah persyaratan dasar untuk sistem

manajemen daripada komponen tertentu dari sistem. Siklus dimulai dengan

tujuan organisasi dan dari mana dikembangkannya tujuan tersebut. Dalam

perencanaan untuk memenuhi tujuan ini, proses diidentifikasi dan urutan dan

interaksi mereka ditentukan. Begitu hubungan keduanya proses diketahui,

kriteria dan metode untuk operasi yang efektif dan kontrol dapat

dikembangkan dan didokumentasikan. Prosesnya dijelaskan dalam istilah

yang memungkinkan komunikasi yang efektif dan cara melakukan yang

sesuai ini akan mengkompilasi deskripsi proses menjadi manual kualitas yang

tidak hanya referensi prosedur dan catatan terkait tetapi juga menunjukkan

bagaimana proses berinteraksi.

Sebelum implementasi, proses-proses tersebut perlu sumber daya dan

informasi yang diperlukan untuk mengoperasikan dan mengendalikannya

digunakan dan dibawa di bawah kendali dokumen. Setelah operasional,

prosesnya perlu dipantau untuk memastikan mereka berfungsi sesuai

rencana. Pengukuran dilakukan untuk memverifikasi bahwa proses

memberikan hasil yang diperlukan dan tindakan yang diambil untuk mencapai

hasil yang direncanakan. Data diperoleh dari pemantauan dan pengukuran

yang ditangkap pada catatan terkontrol perlu dianalisis dan peluang untuk

perbaikan berkelanjutan diidentifikasi dan tindakan yang disepakati

diimplementasikan.

Istilah membangun, mendokumentasikan, mengimplementasikan,

memelihara dan meningkatkan merupakan bagian yang digunakan dalam

standar seolah-olah ini merupakan urutan kegiatan ketika dalam

kenyataannya, untuk membangun sistem itu harus diletakkan di tempatnya



dan menempatkan sistem di tempat membutuhkan dua tindakan terpisah

(Hoyle 2001):

1) Desain sistem menggunakan proses yang mengubah persyaratan system

ke dalam karakteristik khusus yang menghasilkan definisi yang jelas dari

semua proses yang memenuhi persyaratan sistem.

2) Bangun sistem menggunakan proses yang mendokumentasikan,

menginstal, komisi dan mengintegrasikan proses untuk memberikan

output bisnis yang diperlukan.

b. Konsep hubungan pemasok dan pelanggan.

Proses yang Anda identifikasi mungkin tidak seperti yang dilakukan organisasi

lain tidak harus seperti itu karena setiap organisasi berbeda bahkan yang itu

tampaknya berada di bisnis yang sama. Proses yang di identifikasi meliputi

(Hoyle 2001):

1) Proses pemasaran yang mengubah kebutuhan pelanggan menjadi minat

produk dan layanan organisasi. Proses ini mungkin juga dikenal sebagai

memahami kebutuhan pelanggan.

2) Proses manajemen bisnis yang mengubah kebutuhan yang

berkepentingan pihak ke dalam kebijakan dan tujuan untuk pemenuhan

mereka, menyediakan system untuk bertemu mereka dan memastikan

kepuasan berkelanjutan dari semua pihak yang berkepentingan. Proses

ini mungkin juga dikenal sebagai manajemen misi.

3) Proses manajemen sumber daya yang mengubah tujuan organisasi

menjadi fasilitas yang dilengkapi dengan manusia, fisik dan keuangan

sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Proses ini mungkin

juga demikian dikenal sebagai manajemen aset.

4) Proses pemenuhan pesanan yang mengubah prospek penjualan menjadi

puas pelanggan. Proses ini mungkin juga dikenal sebagai memesan

tunai.

Kriteria yang memastikan operasi yang efektif adalah operasi standar

kondisi, persyaratan atau kriteria keberhasilan yang harus dipenuhi untuk

proses untuk memenuhi tujuannya. Metode yang memastikan operasi yang

efektif adalah yang teratur dan sistematis tindakan yang memberikan hasil

yang diperlukan. Dalam beberapa kasus hasilnya tergantung pada metode

yang digunakan dan dalam kasus lain, metode apa pun dapat mencapai hasil



yang diinginkan. Metode juga cara menyelesaikan tugas yang tidak

prosedural. Misalnya, informasi mungkin disampaikan kepada staf dengan

berbagai cara, salah satu metode tersebut mungkin elektronik tampilan yang

menunjukkan informasi tentang panggilan menunggu, panggilan selesai dan

panggilan waktu merespon. Metode tampilan bukan prosedur meskipun

mungkin ada prosedur otomatis untuk mengumpulkan dan memproses data.

(Hoyle 2001).

c. Prinsip dasar kepuasan pelanggan.

Peringkat pelanggan pada serangkaian atribut produk / layanan tidak

menjelaskan mengapa atribut tertentu dianggap penting (atau tidak penting)

dan mengapa kinerjanya level dianggap sangat baik (atau buruk).

Sumber: (Evangelos Grigoroudis., 2010)

Gambar 11.5: Model kepuasan kinerja yang dimediasi

Definisi tipikal dari kepuasan difokuskan pada harapan pelanggan

sebagai standar perbandingan utama. Teori terpenting untuk analisis

kepuasan pelanggan, dalam konteks perilaku konsumen, menyangkut

pendekatan Oliver. Menurut metodologi khusus ini pendekatan, kepuasan

dapat didefinisikan sebagai pengalaman pembelian di masa lalu yang

menyenangkan dari produk atau layanan yang diharapkan pembelian dari

pelanggan. Proses penilaian kinerja yang dilakukan oleh pelanggan disajikan

di mana hal-hal berikut harus diperhatikan (Evangelos Grigoroudis., 2010):

1) Persepsi pelanggan memainkan peran paling penting dalam penciptaan

kepuasan proses. Kinerja yang dirasakan tidak harus sama dengan

kinerja actual.



2) Kinerja yang dirasakan dibandingkan dengan standar yang dapat merujuk

pada pelanggan harapan atau standar perbandingan lainnya

3) Perbandingan sebelumnya menghasilkan perbedaan konfirmasi antara

apa yang diharapkan dan apa yang diterima.

4) Kepuasan merupakan evaluasi atau perasaan yang dihasilkan dari

disconfirmation mendesak proses itu bukan perbandingan itu sendiri,

tetapi itu merupakan respons pelanggan terhadap perbandingan, diberi

komponen kepuasan emosional.

5) Akhirnya, perasaan puas mengarah ke berbagai sikap dan hasil perilaku

seperti niat beli berulang dari mulut ke mulut, loyalitas merek, dll.

d. Proses mengetahui harapan pelanggan.

Model kepuasan Fornell merupakan alat dasar pengukuran dan analisis yang

digunakan di kedua Pelanggan American Customer Satisfaction Index (ACSI)

dan Sweden Customer Satisfaction Barometer (SCSB), pendekatan khusus

ini didasarkan pada model struktural ekonomi yang menghubungkan ukuran

kepuasan pelanggan yang berbeda (misal. harapan, loyalitas, keluhan, dll.)

dengan formula khusus dan yang telah ditentukan. Mengingat hubungan yang

didefinisikan antara termasuk variabel, model menghasilkan sistem hubungan

sebab dan akibat.

Sumber: (Goetsch & Davis, 2016)

Gambar 11.6 Zona ketidakpedulian dalam disconfirmation harapan

Secara umum variabel model dianalisis dalam kategori utama yang akan

dijelaskan sebagai berikut (Goetsch & Davis, 2016):



1) Penyebab kepuasan: Salah satu asumsi paling penting dari model adalah

kepuasan pelanggan memiliki tiga persepsi: persepsi kualitas, nilai

persepsi, dan harapan pelanggan. Hubungan positif antara kepuasan

pelanggan dan kualitas yang dirasakan konsisten dengan beberapa studi

dari pemasaran dan analisis perilaku konsumen, evaluasi kualitas yang

dirasakan harus mempertimbangkan kustomisasi produk atau layanan

kepada pelanggan kebutuhan, serta keandalan produk / layanan.

Sedangkan persepsi kualitas dan nilai adalah berdasarkan pengalaman

pelanggan baru-baru ini, harapan pelanggan merujuk pada semua yang

sebelumnya pengalaman pembelian dan penggunaan produk / layanan.

2) Kepuasan: Kepuasan pelanggan dievaluasi menggunakan seperangkat

parameter tambahan, seperti diskonfirmasi harapan dan jarak dari ideal

produk / layanan. Parameter ini ditimbang untuk memberikan estimasi

akhir, sementara itu harus dicatat bahwa model mengasumsikan bahwa

tiga sebelumnya anteseden mungkin berhubungan positif.

3) Hasil kepuasan: Mengikuti suara keluar, konsekuensinya kepuasan

pelanggan difokuskan pada keluhan dan loyalitas pelanggan. Loyalitas

merupakan variabel dependen utama.

Dalam pendekatan ini, kepuasan pelanggan didasarkan pada berbagai

indikator dan memang demikian diukur sebagai variabel laten menggunakan

Partial Least Squares (PLS). PLS dapat memperkirakan model kausal ini dan

lebih disukai karena merupakan prosedur berulang itu tidak memaksakan

asumsi distribusi pada data. PLS memperkirakan bobot untuk ukuran variabel

yang memaksimalkan kemampuan mereka untuk menjelaskan loyalitas

pelanggan sebagai variabel endogen atau dependen utama dalam model

karena nilainya sebagai proksi untuk profitabilitas (Evangelos Grigoroudis,

2010).

e. Fungsi kualitas dan konsep pengembangan.

Sistem manajemen kualitas membantu organisasi bisnis untuk

mengembangkan persyaratan yang jelas, mengkomunikasikan kebijakan dan

prosedur, memantau kinerja kerja, dan meningkatkan kerja tim. Ini

didefinisikan sebagai sistem manajemen untuk mengarahkan dan

mengendalikan sebuah organisasi yang berkaitan dengan kualitas (ISO 9000:

2000). Tujuan suatu kualitas sistem manajemen adalah untuk membangun



kerangka acuan yang memastikan hal itu setiap kali suatu proses dilakukan,

informasi, metode, keterampilan, dan kontrol yang sama digunakan dan

diterapkan secara konsisten.

Standar ISO 9000 merupakan sistem manajemen kualitas yang paling

banyak digunakan. Mereka dikembangkan oleh Organisasi Standar

Internasional (ISO), yang dibentuk oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa pada

tahun 1947. Prinsip-prinsip utama ISO 9000: 2000, yang merupakan keluarga

standar kualitas saat ini, meliputi yang berikut:

1) Fokus pelanggan

2) Kepemimpinan

3) Keterlibatan orang

4) Pendekatan proses

5) Pendekatan sistem untuk manajemen

6) Perbaikan berkelanjutan

7) Pendekatan faktual untuk pengambilan keputusan

8) Hubungan pemasok yang saling menguntungkan

Manajemen kualitas ISO 9000 terdiri dari tiga individu standar:

1) ISO 9000 (Sistem manajemen kualitas, Fundamental dan kosakata)

2) ISO 9001 (Persyaratan sistem manajemen kualitas)

3) ISO 9004 (Pedoman sistem manajemen kualitas untuk peningkatan

kinerja)

Akibatnya jelas bahwa tujuan utama dari sistem manajemen kualitas

adalah untuk memastikan bahwa organisasi menyediakan barang atau jasa

yang memuaskan pelanggan. Namun meskipun standar kualitas mengandung

persyaratan khusus untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, organisasi

bisnis memiliki kemampuan untuk mengembangkan pendekatan mereka

sendiri untuk masalah pengukuran kepuasan pelanggan. Dengan demikian,

dengan mengadopsi filosofi kualitas dan memenuhi persyaratan standar,

mereka dapat mengembangkan program untuk mengukur kepuasan

pelanggan itu paling cocok dengan struktur dan proses mereka (Evangelos

Grigoroudis., 2010).

Sektor jasa telah menjadi elemen dominan ekonomi yang meliputi

beragam organisasi dan perusahaan yang beragam dan kompleks.

Sementara di sisi lain, kualitas memainkan peran penting untuk kelangsungan



hidup dan pengembangan organisasi bisnis di lingkungan modern.

Pernyataan sebelumnya membenarkan pentingnya kualitas layanan sejak

beberapa studi empiris telah menemukan itu kualitas layanan terkait dengan

hasil keuangan organisasi. Karakteristik utama dari manajemen kualitas

layanan adalah kualitas tidak mudah dapat diidentifikasi dan diukur karena

karakteristik layanan yang melekat membuatnya berbeda dari barang.

Kualitas layanan lebih sulit untuk didefinisikan dan mengukur daripada

kualitas produk, karena layanan tampaknya memiliki karakteristik berikut

(Goetsch & Davis, 2016) :

1) Ketidakterpisahan produksi dan konsumsi: produksi dan konsumsi

banyak layanan tidak dapat dipisahkan dan dengan demikian visibilitas

konversi yang tinggi proses berarti bahwa tidak mungkin untuk

menyembunyikan kesalahan atau kekurangan kualitas. Dalam kualitas

layanan in

2) tensif terjadi selama pemberian layanan biasanya dalam interaksi antara

klien dan penghubung dari perusahaan layanan. Itu masukan konsumen

menjadi sangat penting bagi kualitas kinerja layanan.

3) Intangibilitas layanan: sebagian besar layanan tidak dapat dihitung,

diukur, diinventarisasi, diuji, dan diverifikasi sebelum penjualan untuk

memastikan kualitas. Karena tidak berwujud, perusahaan mungkin

merasa sulit untuk memahami bagaimana konsumen memandang

layanan mereka dan mengevaluasi kualitas layanan. Apalagi di organisasi

jasa, Sumber daya Manusia sebagai garis depan dan fasilitas fisik

memenuhi fungsi ganda produksi dan pemasaran karena mereka

dipandang oleh pelanggan potensial sebagai tanda kualitas.

4) Mudah rusaknya layanan: layanan mudah rusak dan tidak dapat disimpan

dalam satu layanan periode waktu untuk konsumsi di kemudian hari.

Akibatnya organisasi harus memberikan layanan yang benar pertama kali

dan setiap saat. Ini karena tidak seperti yang diproduksi barang yang

kualitas layanannya tidak dapat diperiksa sebelum dikonsumsi.

5) Heterogenitas layanan: kinerja layanan bervariasi dari produsen ke

produsen, dari pelanggan ke pelanggan, dan dari hari ke hari. Konsistensi

perilaku dari petugas layanan sulit untuk memastikan karena apa yang

perusahaan ingin pengiriman mungkin sama sekali berbeda dari apa yang

diterima konsumen.



Loyalitas pelanggan bukanlah konsep yang konstan dan satu dimensi,

tetapi itu merupakan proses yang agak dinamis memiliki tahapan yang

berbeda dan berkembang seiring waktu (Evangelos Grigoroudis., 2010):

1) Tersangka: tersangka termasuk semua orang yang dapat membeli

produk yang diperiksa / layanan. Tersangka entah tidak menyadari

penawaran atau mereka tidak memiliki kecenderungan untuk

membelinya.

2) Prospek: prospek merupakan seseorang yang memiliki kebutuhan untuk

produk yang diperiksa / layanan serta kemampuan untuk membelinya.

Prospek merupakan pelanggan potensial yang memiliki ketertarikan

terhadap perusahaan, tetapi mereka belum mengambil langkah

pembelian belum.

3) Pelanggan: ini merupakan pelanggan yang telah membeli produk atau

layanan yang ditawarkan (biasanya satu kali, meskipun kategorinya

mungkin termasuk beberapa pembeli berulang). Pelanggan pertama kali

tidak memiliki perasaan nyata terhadap perusahaan.

4) Pelanggan berulang: pelanggan berulang adalah orang yang telah

membeli yang diperiksa produk / layanan dua kali atau lebih. Mereka

memiliki perasaan kemelekatan yang positif terhadap organisasi, tetapi

dukungan mereka pasif daripada aktif selain melakukan pembelian.

5) Klien: klien membeli secara teratur semua produk atau layanan yang

ditawarkan oleh bisnis organisasi jika mereka membutuhkannya.

Biasanya ada hubungan yang kuat antara organisasi dan klien.

6) Advokat: advokat merupakan klien yang tambahan mendukung

organisasi dengan membicarakannya kepada orang lain.

7) Mitra: ini merupakan bentuk hubungan pelanggan-pemasok yang terkuat

berkelanjutan karena kedua belah pihak melihat kemitraan sebagai saling

menguntungkan.




1. Jelaskan manfaat penerapan QMS untuk organisasi?

2. Jelaskan model proses manajemen sistem?

3. Jelaskan karakterisasi proses QMS?

4. Jelaskan elemen pokok dalam QMS?

5. Carilah beberapa case study dalam organisasi dalam implementasi QMS? Dan

jelaskan keunggulan dan hambatan yang dihadapi!

D. DAFTAR PUSTAKA

Bergenthal J, Reflow soldering process considerations for surface mount applications,

Kemet Electronics Corporation, F2102A,

Goetsch, David L., and Stanley Davis. Quality Management for Organizational

Excellence: Introduction to Total Quality, 8th Edition. USA: Pearson, 2016

Gupta, Sushil, and Martin Starr. Production and Operations Management Systems.

Broken Sound Parkway NW,: Taylor & Francis Group, LLC, 2014.

Hoyle, David. ISO 9000 Quality System Handbook 4th. London: Reed Educational

and Professional Publishing Ltd, 2001.

ISO 9001 (2015) How to use it, ISBN 978-92-67-10640-3, issued by iso.org

Natarajan, Dhanasekharan. ISO 9001 Quality Management System. Switzerland:

Springer International Publishing AG , 2017.

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 (2008) ISO 9000 Introduction and support package:

guidance on the concept and the use of the process approach for

management systems

The Process Approach in ISO 9001 (2015) ISO/TC 176/SC 2/N1289, issued by

iso.org



PERTEMUAN I2

ISO 9000


Mahasiswa mampu memahami dan menjabarkan tentang konsep standar ISO

9000 diterapkan dalam organisasi, serta mampu menjabarkan manfaat yang

diperoleh dan mencari bebrapa case study beberapa organisasi yang menerapkan

standart ISO 9000 dan menganalisa dan mencari problem solving dalam

implementasi ISO 9000.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Standart ISO 9000

ISO 9000 adalah standar dan semua komentar negatif tidak ada

hubungannya dengan standar tetapi cara itu telah ditafsirkan oleh organisasi,

konsultan dan auditor. Bagi para kritikus, ISO 9000 adalah apa yang dianggap

dan ini cenderung menjadi standar dan infrastruktur pendukungnya. Ini membuat

diskusi apa pun tentang masalah ini sulit dan pasti mengarah pada

ketidaksepakatan. (hoyle, 2001).

Untuk menjaga keseragaman produk dalam segala hal, diharapkan

standar harus ditetapkan untuk setiap produk. Untuk memastikan kualitas, itu

harus dipastikan pada semua tingkat desain dan produksi, karena kualitas

tergantung pada setiap orang yang bekerja di organisasi. Keterlibatan setiap

karyawan sangat penting dalam memahami masalah, menemukan solusi, dan

mengimplementasikannya. Semua tindakan ini akan mengarah untuk

mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan keandalan sistem produk /

layanan. Dengan pemikiran ini produsen dapat memastikan kualitas produk dan

dapat menjamin kinerjanya dengan penuh keyakinan.

Sangat penting bahwa sertifikasi ISO datang sebagai hasil dari keinginan

nyata untuk meningkatkan kualitas dan daya saing organisasi. Terlalu banyak

organisasi melakukan usaha ini hanya untuk mendapatkan sertifikat. Cara

melihat proses sertifikasi ini menunjukkan tidak hanya tidak adanya visi dan

strategi dalam perusahaan tetapi juga kurangnya komitmen untuk menghormati

persyaratan pelanggan dan mencapai kualitas dan kepuasan pelanggan. Sangat

penting bahwa manajemen atas melibatkan dirinya secara formal dalam proses,

bahwa karyawan dilibatkan dan dikonsultasikan, bahwa tujuan yang tepat harus



ditetapkan dan bahwa semua langkah harus diikuti dan dihormati. Penting juga

bahwa standar dipahami dengan baik dan pendaftar, dengan siapa seseorang

akan bekerja dipilih dengan cermat sebagaimana seharusnya menjadi konsultan,

yang akan membantu dalam mewujudkan usaha yang berhasil dari standar ISO

ini (Mishra & Sandilya, 2009).

2. Fungsi standar ISO 9000

Setiap standar memenuhi tujuan yang berbeda. Tujuan ISO 9000 adalah

untuk memberikan apresiasi terhadap prinsip-prinsip dasar sistem manajemen

kualitas dan penjelasan tentang terminologi yang digunakan dalam keluarga

standar. Tujuan ISO 9001 adalah untuk memberikan persyaratan yang jika

dipenuhi akan memungkinkan organisasi untuk menunjukkan bahwa mereka

memiliki kemampuan untuk secara konsisten menyediakan produk yang

memenuhi pelanggan dan persyaratan peraturan yang berlaku. ISO 9001

menyatakan bahwa standar dapat digunakan untuk menilai kemampuan

organisasi untuk memenuhi pelanggan, peraturan dan persyaratan organisasi

sendiri.

Tujuan ISO 9004 adalah untuk memberikan panduan untuk meningkatkan

efisiensi, efektifitas dan kinerja keseluruhan organisasi. ISO 9001 dan ISO 9004

telah dikembangkan sebagai pasangan standar yang konsisten yang saling

melengkapi. Mereka memiliki struktur yang sama tetapi dapat digunakan secara

mandiri. ISO 9004 tidak dimaksudkan sebagai panduan untuk ISO 9001.

Meskipun ISO 9004 mencakup persyaratan ISO 9001, ISO 9004 tidak

mengandung penjelasan tentang persyaratan atau panduan ini dalam memenuhi

persyaratan tersebut.Sangat penting bahwa ketiga standar dipelajari karena

alasan berikut ISO 9000 berisi definisi istilah yang digunakan dalam keluarga

standar. Tanpa pemahaman istilah, standar cenderung interpretasi yang salah.

ISO 9000 juga memuat konsep dan prinsip umum yang berlaku untuk

manajemen kualitas dan sistem manajemen kualitas pada khususnya. Meskipun

bukan persyaratan, konteks dan interpretasi persyaratan tidak akan dipahami

tanpa apresiasi terhadap konsep yang mendukung persyaratan. (hoyle, 2001)

ISO 9001 berisi persyaratan untuk sistem manajemen kualitas. Standar

ini harus digunakan dalam situasi kontrak di mana pelanggan mengharuskan

pemasoknya untuk menunjukkan bahwa mereka memiliki kemampuan untuk

memproduksi secara konsistenproduk yang memenuhi persyaratan pelanggan.



Teorinya adalah bahwa jika pemasok dapat menunjukkan bahwa mereka

melakukan semua hal dalam ISO 9001, hanya produk yang sesuai yang akan

dikirim ke pelanggan. Ini akan (secara teori) mengurangi kebutuhan pelanggan

untuk memverifikasi produk pada saat diterima. Pihak ketiga juga dapat

menggunakan standar untuk menilai kemampuan organisasi untuk menyediakan

produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dan peraturan. Organisasi dapat

menggunakan ISO 9001 sebagai model dalam mendesain sistem manajemen

mereka asalkan mereka juga menggunakan ISO 9000 dan ISO 9004. Dengan

sendirinya ISO 9001 tidak mendefinisikan semua yang perlu dilakukan organisasi

untuk memuaskan pelanggannya. (hoyle, 2001)

ISO 9004 berisi panduan tentang pengembangan dan peningkatan sistem

manajemen kualitas. Standar ini harus digunakan sebagai pedoman dalam

merancang, mengoperasikan dan meningkatkan sistem manajemen. Ini tidak

dimaksudkan untuk tujuan kontraktual atau penilaian tetapi ketika digunakan

secara internal mungkin ada manfaat dalam menggunakan standar sebagai

dasar untuk menilai kemampuan saat ini. Tidak ada keraguan bahwa jika

organisasi mengikuti panduan yang diberikan dalam ISO 9004, tidak akan ada

masalah dalam menunjukkan bahwa ia memiliki sistem manajemen yang

efektif.Standar diciptakan untuk memfasilitasi saling pengertian tentang

persyaratan sistem manajemen kualitas dalam perdagangan nasional dan

internasional.

Skema sertifikasi terkait yang bukan merupakan persyaratan dari salah

satu standar dalam keluarga ISO 9000 diluncurkan untuk mengurangi biaya audit

yang disponsori pelanggan yang dilakukan untuk memverifikasi kemampuan

pemasok mereka. Skema tersebut lahir dari keengganan pelanggan untuk

berdagang dengan organisasi yang tidak memiliki kredensial di pasar. Standar

ini terutama ditujukan untuk situasi di mana pelanggan dan pemasok berada

dalam hubungan kontraktual. Itu tidak dimaksudkan untuk digunakan di mana

tidak ada hubungan kontrak. Namun, versi 1994 telah diterapkan dalam situasi

non-kontraktual dengan hasil bahwa organisasi menciptakan lebih dari sistem

yang rumit dengan dokumentasi yang jauh lebih banyak daripada yang mereka

butuhkan.

Dalam situasi non-kontrak biasanya tidak perlu menunjukkan

kemampuan potensial. Pelanggan biasanya membeli berdasarkan rekomendasi

atau pengetahuan sebelumnya. Bahkan dalam situasi kontrak, demonstrasi



kemampuan seringkali hanya diperlukan ketika pelanggan tidak dapat

memverifikasi kualitas produk atau layanan setelah pengiriman. Pelanggan

mungkin tidak memiliki cara untuk mengetahui bahwa produk atau layanan

memenuhi persyaratan yang disepakati sampai dimasukkan ke dalam layanan

yang pada saat itu membutuhkan waktu, sumber daya dan reputasi yang mahal

untuk melakukan koreksi. Dalam kasus di mana pelanggan memiliki kemampuan

untuk memverifikasi kesesuaian, waktu dan upaya yang diperlukan merupakan

beban tambahan dan penghapusannya membantu mengurangi biaya bagi

pengguna akhir.

Standardisasi perusahaan sekarang merupakan alat manajemen efektif

yang penting untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas. Kualitas dan

standardisasi merupakan dua prasyarat penting bagi organisasi untuk

memasarkan produk / layanannya di pasar yang kompetitif. Kualitas karenanya

dimulai dengan standar. Kualitas mencakup keamanan, keandalan, daya tahan,

kinerja, dan penerimaan produk / layanan oleh pelanggan. Oleh karena itu,

kebutuhan kualitas harus dibangun dalam produk selama penelitian, desain,

pengembangan dan produksi dan pada kenyataannya dasar yang membangun

kualitas adalah standar.

Standardisasi merupakan pemilihan / adopsi solusi terbaik yang dapat

diterima untuk masalah penelitian, dirumuskan secara ilmiah dan sistematis

dengan mengelompokkan pengetahuan semua orang yang peduli dengan

masalah tersebut dan harus ditinjau dan direvisi dengan persetujuan bersama.

Ini mempromosikan ekonomi keseluruhan optimal organisasi dengan

memperhatikan persyaratan fungsional dan keselamatan. Dan juga berurusan

dengan aspek-aspek lain seperti pengurangan variasi dalam ukuran, jenis dan

tingkat produk dan layanan melalui rasionalisasi, pemilihan bahan / proses

alternatif dan dengan demikian menghasilkan penghematan biaya tanpa

mempengaruhi kualitas produk / layanan. Dengan kemajuan teknologi, metode

produksi / perencanaan telah melihat beberapa perubahan yang dapat

membawa peningkatan kesesuaian barang dan jasa untuk tujuan yang

dimaksudkan (Mishra & Sandilya, 2009). Fungsi dasar standar ISO 9000 pada

organisasi yang mengimplementasikannya (Abuhav, 2017):

a. Standar ISO 9001 merupakan standar internasional untuk pendirian, desain,

dan implementasi sistem manajemen kualitas (QMS) dalam suatu organisasi.

b. Menerapkan persyaratan Standar ISO 9001 memungkinkan organisasi



menunjukkan kemampuannya untuk secara konsisten menyediakan produk

atau layanan yang memenuhi persyaratan pelanggan.

c. Menerapkan persyaratan Standar ISO 9001 memungkinkan organisasi

menunjukkan kemampuannya untuk secara konsisten menyediakan produk

atau layanan yang memenuhi persyaratan perundang-undangan atau

peraturan yang berlaku.

d. Menerapkan persyaratan Standar ISO 9001 memungkinkan organisasi untuk

meningkatkan kepuasan pelanggan melalui penggunaan instrumen

manajemen kualitas yang mencakup metode untuk perencanaan dan

perbaikan proses dan memastikan kesesuaian dengan pelanggan serta

persyaratan hukum dan peraturan yang berlaku.

Persyaratan standar ini generik dan berlaku untuk semua sektor dan area

bisnis dan dapat diterapkan di organisasi mana pun terlepas dari ukurannya atau

jenis produk atau layanannya.

3. Cakupan

Standar ISO 9001 digunakan untuk menyajikan tujuan dan konsep

standar dan menentukan ruang lingkup penerapan standar untuk sistem

manajemen kualitas Anda. Aspek-aspek berikut tercakup dalam pasal ini

(Abuhav, 2017):

a. Sasaran dan tujuan standar

b. Pendekatan dan referensi untuk persyaratan pelanggan

c. Pendekatan dan referensi untuk persyaratan peraturan atau perundang-

undangan

d. Penerapan persyaratan standar

Ruang lingkup Standar ISO 9000 bertujuan untuk memuaskan pelanggan

dengan memenuhi persyaratannya bersama dengan peraturan internasional dan

nasional yang berlaku. Ini diungkapkan melalui empat prinsip (Abuhav, 2017):

a. Maksud dan tujuan standar adalah untuk memulai QMS yang bertindak untuk

memenuhi persyaratan pelanggan secara konsisten serta persyaratan

peraturan yang berlaku.

b. Persyaratan standar ini memulai harmonisasi antara SMM suatu organisasi

dan persyaratan peraturan yang berlaku.



c. Persyaratan yang disarankan dalam Standar ISO 9001 memfasilitasi

peningkatan proses yang termasuk dalam SMM dan jaminan kesesuaian

dengan persyaratan pelanggan atau peraturan.

d. Persyaratan yang disarankan dalam Standar ISO 9001 berlaku untuk semua

jenis organisasi terlepas dari ukuran atau jenisnya, jenis pelanggan mereka,

dan jenis produk atau layanan yang mereka sediakan.

4. Tingkat Standarisasi

Ini merupakan sistem multi-tier yaitu standar perusahaan; standar

material, standar regional dan standar internasional seperti ISO. Standardisasi di

setiap tingkat harus menggunakan maksimum standar yang dikeluarkan oleh

organisasi yang sesuai dari tingkat yang lebih tinggi berikutnya.

Ketika standar bergerak dari satu tingkat ke tingkat yang lebih

tinggi berikutnya, mereka harus memenuhi serangkaian kebutuhan yang

semakin beragam dan diperbesar. Oleh karena itu, standar Nasional dan

Internasional lebih luas dan hanya mencakup parameter penting dari sudut

pandang pengguna; standardisasi perusahaan di sisi lain, memenuhi

persyaratan pembelian, desain, pengembangan, jaminan kualitas manufaktur

dan layanan purna jual (Mishra & Sandilya, 2009).

5. Benafit atau Manfaat ISO 9000

Baik produksi maupun perusahaan jasa mendapat manfaat dari sertifikasi ISO

9000 (Mishra & Sandilya, 2009).

a. Standar-standar ini meningkatkan kepercayaan pelanggan dan pemasok.

b. Tingkat kepercayaan ini menghasilkan persepsi kualitas yang lebih baik.

c. Ini mengurangi kebutuhan akan penilaian terhadap banyak pembeli,

sehingga menghindari waktu dan uang yang dihabiskan untuk berbagai

produk inspeksi.

d. Adopsi ISO: 9000 membantu meningkatkan citra kualitas organisasi dan

memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi lain.

e. Ini memotivasi karyawan dan mengembangkan kebanggaan pada mereka

untuk mencapai keunggulan.

f. Efek garis bawah dari tindakan korektif dan preventif berkontribusi terhadap

peningkatan laba bagi perusahaan bersertifikat.



ISO: 9000 membantu organisasi untuk (Mishra & Sandilya, 2009):

a. Menentukan dengan jelas kebutuhan organisasi.

b. Menentukan komponen, proses, alat, dan peralatan yang tepat untuk

pekerjaan tertentu.

c. Bagikan informasi kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat.

d. Mencapai sistem manajemen dan kontrol.

e. Ini memberikan kerangka kerja untuk peningkatan kualitas yang

berkelanjutan.

f. Setelah ISO: 9000 diadopsi, secara otomatis memungkinkan kontrol

organisasi terhadap kualitas produksi dan jadwal pengiriman, mengurangi

pemborosan, dan menurunkan waktu inspeksi.

g. Ini juga memungkinkan organisasi untuk menawarkan layanan terbaik

kepada pelanggannya.

h. Ini juga menciptakan kepercayaan untuk hubungan timbal balik bisnis karena

sertifikasi ISO: 9000.

Kekurangan ISO: 9000 (Mishra & Sandilya, 2009):

a. Sangat banyak menuntut sumber daya, memakan waktu dan juga melibatkan

pekerjaan resmi yang cukup.

b. Penilaian dan pendaftaran juga mahal.

c. Kecuali jika ditafsirkan dan direncanakan dengan hati-hati, sistem ini bisa

menjadi beban dan mahal.

d. Kebutuhan untuk mengubah sikap pekerja menciptakan banyak masalah

bagi manajemen, karena setiap perubahan dalam sistem selalu ditentang

oleh pekerja.

6. Fiture Dalam ISO: 9000 Seri Standar

a. Mereka tidak baru. Sistem kualitas total dilemparkan terbuka untuk verifikasi

oleh pelanggan dan kepercayaan dibangun padanya bahwa organisasi

mampu memberikan produk / layanan dengan kualitas yang diinginkan.

b. Standar-standar ini telah dirumuskan oleh orang-orang yang terlibat dalam

pekerjaan aktual, yang fasih dengan masalah yang terkait dengan kualitas.

c. Standar-standar ini memberikan pedoman kepada pemasok serta produsen

dalam hal sistem kualitas.



d. Ini juga mendefinisikan konsep dasar dan menetapkan prosedur yang

memastikan pelanggan menerima produk / layanan dari persyaratan mereka.

e. Standar-standar ini ramah pengguna, sifatnya generik dan mengikuti logika

untuk membuatnya dimengerti oleh pengguna.

f. Ini tidak wajib diikuti oleh organisasi (Mishra & Sandilya, 2009).

7. Implementasikan ISO 9000

Implementasi yang efektif berarti mematuhi kebijakan dan praktik, mengikuti apa

yang dinyatakan, tidak mengubah prosedur setelah mengubah praktik. Standar

ini mengharuskan organisasi untuk mengelola proses yang diidentifikasi sesuai

dengan persyaratan ISO 9001. Tahapan yang harus dilakukan management

dalam mengimplementasikan Iso 9000 dengan cara mengelola proses kemudian

melibatkan pengelolaan semua karakteristik yang melekat dari proses

sedemikian rupa sehingga persyaratan pelanggan dan pihak yang

berkepentingan dipenuhi oleh hasil proses (Mishra & Sandilya, 2009):

a. Mengelola input proses;

b. Mengelola pekerjaan;

c. Mengelola sumber daya fisik;

d. Mengelola sumber daya keuangan;

e. Mengelola sumber daya manusia;

f. Mengelola kendala;

g. Mengelola hasil.

Manajemen proses karena itu jauh lebih dari mengelola kegiatan dan

karena itu ketika menggambarkan proses, orang membutuhkan lebih dari bagan

alur kegiatan. Ketentuan penyediaan sumber daya harus Manajemen Sumber

Daya, yang merupakan kumpulan proses yang mencakup sumber daya

keuangan, manusia dan fisik. Realisasi produk juga merupakan kumpulan proses

seperti desain, produksi, pemberian layanan, dll. Pengukuran bukanlah proses

tunggal tetapi sub-proses dalam setiap proses.

Setiap negara mengadopsi badannya sendiri untuk penerapan ISO: 9000.

Biro Standar India (BIS) telah memperkenalkan skema sertifikasi sistem kualitas

menurut IS: seri standar 14000. Ini identik dengan standar sistem kualitas ISO

seri 9000 yang diterima secara internasional. Langkah-langkah berikut

diperlukan (Mishra & Sandilya, 2009):



a. Komitmen Manajemen (Management Commitment) : Manajemen puncak

harus mengambil keputusan untuk penerapan standar ISO dengan

mempertimbangkan pentingnya untuk meningkatkan kualitas produk /

layanan. Kelebihan dan kekurangan ISO: 9000 harus diperhitungkan

sebelum penerapannya dalam organisasi.

b. Mempersiapkan Pekerja untuk perubahan (Prepare the Workmen for

change): Ini akan diperlukan untuk mengatur pelatihan, seminar / lokakarya

tentang standar untuk pekerja dan saran mereka yang berharga harus

dipertimbangkan untuk implementasi seri ISO yang tepat.

c. Pemilihan Model (Selection of Model): Model yang sesuai harus dipilih yang

sesuai dengan organisasi untuk mencapai standar kualitas yang diinginkan.

Namun, pedoman untuk hal yang sama disediakan dalam standar itu sendiri.

d. Studi Model (Study of Model): Model yang dipilih harus dipelajari dengan hati-

hati untuk daftar berbagai elemen yang perlu diikuti untuk memenuhi klausa.

Studi ini harus dilakukan oleh anggota ahli senior departemen.

e. Komite Pengarah (Steering Committee): Memperoleh sertifikasi ISO: 9000

merupakan proyek itu sendiri. Manajemen dapat menunjuk kelompok yang

berbeda (2-4 anggota) untuk mengidentifikasi kegiatan yang akan dilakukan

dan untuk melakukan survei terhadap praktik sistem jaminan kualitas yang

ada. 'Rencana Induk Sepuluh langkah' dapat diikuti untuk pelaksanaan

kegiatan utama yang terlibat dalam ISI: 9000 dengan mudah dan tepat waktu.

f. Pengaturan Pelatihan (Training Arrangements): Kursus pelatihan dalam ISO:

9000 standar akan diperlukan untuk koordinator dan pemimpin kelompok

untuk memberi tahu mereka tentang peran dan kontribusi penting mereka

dalam keseluruhan keberhasilan proyek.

g. Daftar-pemeriksaan (Check-list): Siapkan daftar-periksa dari item-item yang

selalu dalam praktik tetapi perlu perubahan untuk perbaikan dan yang tidak

dalam praktik.

h. Persiapan Manual (Preparation of Manual): Menyiapkan manual kualitas dan

dokumen lainnya yang menggabungkan semua elemen dari model yang

dipilih untuk memperbaiki tanggung jawab kepada anggota kelompok dengan

kekuatan, wewenang dan tanggung jawab.

i. Persiapan Manual Operasi (Preparation of Operation Manual): Menyiapkan

manual prosedur, manual operasi dan instruksi kerja dalam kalimat pendek

dan sederhana sehingga mudah dimengerti oleh semua anggota.



j. Pembaruan Gambar dan Spesifikasi (Upgradation of Drawings and

Specifications): Gambar dan spesifikasi usang yang lama harus ditarik dan

yang baru memenuhi persyaratan pelanggan harus digunakan untuk

menghindari kebingungan di antara pekerja dan operator. Umpan balik dari

pasar akan berguna untuk mengetahui standar internasional untuk

memperbarui produk dan selanjutnya gambar dll.

k. Pelatihan Karyawan (Training of Employees): Pelatihan yang tepat untuk

pekerja / operator lantai toko harus diberikan berkaitan dengan standar ISO:

9000. Karena, kontribusi setiap karyawan sangat penting untuk keberhasilan

persyaratan kualitas. Pelatihan in-house sedapat mungkin harus dibuat wajib

untuk semua pekerja. Namun, beberapa manajer tingkat menengah dan atas

dapat diberikan pelatihan khusus di luar organisasi, yang pada gilirannya

akan mendidik semua anggota lainnya pada waktunya.

l. Penyediaan Fasilitas (Provision of Facilities): Daftar semua alat, peralatan,

dll. harus disiapkan yang akan diperlukan untuk penerapan ISO: 9000

standar. Setiap modifikasi peralatan yang ada yang perlu modifikasi harus

diambil pada waktu yang tepat, sehingga pekerjaan tidak terganggu karena

fasilitas yang buruk.

m. Audit Internal (lnternal Audits): Audit mandiri untuk mengevaluasi organisasi

sistem jaminan kualitas yang didokumentasikan diperlukan untuk

memastikan bahwa semua praktik yang diikuti dan didokumentasikan

tersedia. Ini akan menentukan sejauh mana organisasi mampu memenuhi

persyaratan ISO: 9000.

n. Tindakan Korektif (Corrective Actions): Berdasarkan audit internal, tindakan

korektif dapat direncanakan mengenai persyaratan prosedural untuk

memenuhi standar.

o. Aplikasi untuk Audit Eksternal (Application for External Audi): Langkah

selanjutnya merupakan menerapkan ke Biro Standar India atau badan lain

untuk audit percobaan untuk rekomendasi mereka.

p. Implementasi Rekomendasi (Implementation of Recommendations):

Terapkan rekomendasi yang diberikan oleh lembaga sertifikasi dan sertakan

dalam manual kualitas dan daftar periksa audit.

q. Permohonan Pendaftaran (Application for Registration): Setelah hasil audit

percobaan positif, organisasi berada dalam posisi untuk mengajukan

permohonan pendaftaran ke Biro Standar India pada badan lain yang diakui



secara internasional. Setelah penerimaan aplikasi, Biro akan memeriksa dan

menunjukkan perbedaan jika ada dan aplikasi yang diperbaiki harus

melengkapi untuk diproses lebih lanjut.

r. Pemberian Lisensi (Grant of License): Berdasarkan temuan tim penilai dan

laporan yang memuaskan, lisensi akan diberikan kepada perusahaan oleh

otoritas banding untuk menggunakan sertifikasi di kepala surat, sertifikat

kualitas dll. Sertifikat ini biasanya berlaku selama tiga tahun. Tetapi selama

periode ini juga audit waktu ke waktu dilakukan untuk memastikan bahwa

sistem kualitas yang terdokumentasi diikuti secara efektif. Ini mengikuti siklus

PDCA untuk tindakan korektif.


1. Jelaskan mengenai fungsi dasar standart ISO 9000 harus diterapkan?

2. Jelaskan manfaat yang dapa diperoleh oleh organisasi dalam menerapkan

standart ISO 9000?

3. Jelaskan langkah-langkah yang dilakukan dalam mengimplementasikan standart

ISO 9000?

4. Carilah beberapa kasus organisasi yang menerapkan standart ISO 9000 dan

bagaimana respon Customer pada organisasi tersebut?

5. Jelaskan kesulitan apa saja yang dihadapi organisasi dalam menerapkan standart

ISO 9000?

D. DAFTAR PUSTAKA





Cunningham, C.E., and Cox, W., Applied Maintainability Engineering, Wiley Inter

Science Publication, John Wiley and Sons, New York, 1972.

Fides Guide 2004 Issue, A Reliability Methodology for Electronic Systems, September

2004.


england.

J.Dahlgaard, J., Kristensen, K., & K.Kanji, G. (2002). Fundamentals of Total Quality




Kolarik, W.J., Greating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, New York

McGraw Hill, 1995.

Lees. F.P., The Reliability of Instrumentation, Chemistry, and Industry, 1976.


Pearson.





Mishra R.C., Reliability and Maintenance Engineering, New Age International

Publishers, 2006.

Mishra R.C.; and Soota. T., ‘Modern Project Management’, New Age International

Publishers, New Delhi, 2005.

Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability And Quality Management System.

New Delhi: New Age International (P) Ltd.



Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA:

Hoboken, NJ : John Wiley & Sons.

Vrat, P. (2014). Materials management – An integrated systems approach. New Delhi:

Springer India.



PERTEMUAN 13

ISO 14001


Memahami dan menjabarkan tentang konsep Iso 14001 ruang lingkup dan

poin-poin pokok yang harus dilakukan dalam implementasi Iso 14001 serta mampu

mensimulasikan implementasi iso 14001 pada manufaktur.

B. URAIAN MATERI

1. Perkembangan ISO 14000

Suatu produk hanya dapat dikualifikasikan sebagai ramah lingkungan

saat digunakan siklus 'mulai dari buaian hingga liang kubur' menghormati

kebutuhan lingkungan. Tekanan publik yang kuat di Eropa dan Amerika Serikat

telah mendorong perusahaan untuk berkembang environmental management

systems (EMS). EMS mempertimbangkan perusahaan organisasi dan tindakan

yang diambil sehubungan dengan masalah lingkungan. Organisasi yang

mempertimbangkan penerapan ISO 14000 harus terlebih dahulu mengevaluasi

dampak yang akan dimiliki EMS terhadap struktur internal dan kemampuannya

untuk menyediakan kelengkapan yang dibutuhkan untuk memenuhi harapan

eksternal. masalah lingkungan telah secara radikal mengubah mentalitas yang

berlaku dari kepatuhan formal dengan undang-undang untuk salah satu dari

operasi bisnis pengurusan secara sukarela untuk bertemu tujuan dan sasaran

lingkungan. ISO 14000 membayangkan pembentukan proaktif manajemen

lingkungan.

Pengenalan seperangkat standar baru di seluruh dunia yang membahas

masalah lingkungan, dikenal sebagai ISO 14000, sangat tepat karena

menawarkan cara penyelesaian masalah yang sangat kompleks dan

kontroversial. ISO memiliki lebih dari 130 negara anggota dan fungsinya terdiri

dari menyelaraskan teknis nasional yang ada standar. ISO sebelumnya telah

menerapkan 9000 standar yang menetapkan a standar global manajemen

kualitas. Sangat disukai dan didukung oleh Eropa perusahaan, ISO 9000,

meskipun standar sukarela, menjadi anggapan kebanyakan orang perusahaan

internasional yang ingin memperluas bisnis mereka di Eropa. Meskipun begitu

mengantisipasi bahwa prosedur serupa akan terjadi mengenai standar



lingkungan ISO 14000, dan sebagian besar perusahaan internasional akan

meminta pemasoknya Bersertifikat, ini bukan masalahnya (Fallis, 2013).

2. Munculnya Kesadaran Lingkungan Global

Meskipun salah satu simposium internasional pertama diadakan di

Princeton, New Jersey, the dunia harus menunggu 24 tahun lagi sebelum

pengenalan standar internasional. Beberapa tonggak terpenting itu mengarah

pada pengembangan standar lingkungan ISO 14000 yang diberikan secara

sinoptik (Fallis, 2013).

Seri ISO 14000 muncul terutama sebagai hasil dari putaran Uruguay dari

negosiasi GATT (untuk mengurangi hambatan perdagangan) dan KTT Rio

tentang perlindungan lingkungan yang diadakan pada tahun 1992. Selama

sepuluh tahun terakhir, pertumbuhan yang stabil dari standar lingkungan

nasional dan regional telah terjadi. Amerika Konferensi Bangsa-Bangsa tentang

Lingkungan dan Pembangunan, atau KTT Bumi, Rio de Janeiro, Brasil, 1992,

diselenggarakan untuk mengatasi masalah lingkungan global dan

merekomendasikan solusi. Dua hasil terpenting dari konferensi ini merupakan

penyusunan Agenda 21 dan ISO 14000. Yang pertama merupakan seperangkat

pedoman komprehensif untuk mencapai keberlanjutan dan sangat diadopsi oleh

172 negara di konferensi. ISO 14000 singkatan dari serangkaian standar di

antaranya ISO 14001 membahas manajemen lingkungan dan pencegahan

polusi. Pada akhir 1994, beberapa Negara-negara Eropa telah menyatakan niat

mereka untuk berkomitmen pada dasar prinsip-prinsip keberlanjutan

sebagaimana diungkapkan dan dirumuskan dalam Rio Earth 1992 Puncak.

Adapun AS, meskipun peran utama mereka dalam mengembangkan lingkungan

nasional undang-undang dan teknologi lingkungan di akhir 1960-an dan awal

1970-an, mereka melihat peran mereka secara bertahap menyusut pada akhir

1980-an meskipun beberapa terisolasi upaya seperti pembentukan Inisiatif

Teknologi Lingkungan (ETI) pada tahun 1993 dan Dewan Presiden untuk

Pembangunan Berkelanjutan.(Fallis, 2013)

Peraturan baru yang mewajibkan EMS berlaku saat ini diterapkan di

sebagian besar negara. Merupakan tantangan besar bagi manajemen

lingkungan untuk mekualitasskan mana sistem untuk merancang dan cara

mengimplementasikannya dengan cara yang hemat biaya. Dua standar pertama

yang diterbitkan merupakan ISO 14001 (EMS - Spesifikasi dengan panduan



penggunaan), dan ISO 14004 (EMS - Pedoman umum pada prinsip, sistem dan

teknik pendukung). Dua dokumen ini merupakan pilar seri ISO 14000 karena

mereka menentukan persyaratan yang menjadi persyaratan EMS perusahaan

akan dinilai. Dokumen lebih lanjut tentang prinsip audit dan prosedur, kualifikasi

auditor dan prinsip penilaian siklus hidup telah disetujui dan diterbitkan sejak

Oktober 1996. Sejak 1997, berbagai dokumen komite ISO 14000 telah mencapai

rancangan internasional tahap standar (DIS). Dokumen-dokumen ini fokus pada

label lingkungan dan deklarasi, penilaian siklus hidup dan istilah serta definisi

manajemen lingkungan. Beberapa standar yang diusulkan telah terlibat dalam

penggabungan lingkungan manajemen dan standardisasi. Banyak organisasi

berbeda dan individu di seluruh dunia telah mengerjakan standar yang diusulkan

dalam mencoba untuk membuat mereka senyaman mungkin, ramah pengguna

dan dapat diterima untuk semua negara yang telah mengesahkan ISO

14000(Fallis, 2013).

3. Manfaat Penerapan ISO 14000

Di antara manfaat sertifikasi ISO 14000 merupakan peningkatan,

penguatan citra dan pertahanan terhadap tuntutan hukum. Salah urus

pengelolaan lingkungan peraturan dapat menyebabkan hukuman keras bagi

perusahaan dan tuntutan hukum yang memakan waktu karena tidak mematuhi

peraturan ini. Standar ISO 14000 dapat dimodifikasi, disesuaikan dan

diimplementasikan untuk memenuhi operasi bisnis spesifik dan model bisnis.

Perusahaan yang telah menerapkan EMS telah menyadari peningkatan berikut

ini area:

a. Peningkatan efisiensi operasi dan proses

b. Tanggung jawab lingkungan

c. Pengurangan biaya operasi

d. Manajemen perubahan pasokan

e. Peningkatan produktivitas

f. Peningkatan kinerja keuangan

g. Pemeliharaan kepatuhan yang konsisten dengan persyaratan legislatif dan

peraturan

h. Menurunkan dokumen

i. Pengurangan pemborosan

j. Peningkatan hubungan masyarakat dan pelanggan



k. Motivasi karyawan

l. Peningkatan kinerja lingkungan

m. Dampak potensial terhadap perdagangan dunia

n. Meningkatkan kepuasan pelanggan

o. Jaminan kesesuaian melalui verifikasi pihak ketiga

p. Kerja sama antara manajemen dan karyawan

q. Peningkatan kualitas produk

r. Tanggung jawab karyawan

s. Peningkatan pangsa pasar domestik.

Meskipun pengurangan polusi merupakan tujuan dari ISO 14000,

pengurangan yang diharapkan bukanlah keduanya ditentukan dengan jelas atau

diukur. Karena itu, reduksi terjadi karena tindakan sukarela didukung oleh sistem

manajemen. Tantangan yang dihadapi pendukung ISO 14000 adalah

meyakinkan perusahaan untuk mendaftar ke standar karena persepsi dalam

industri bahwa manfaat dari pendaftaran mungkin tidak melebihi biaya usaha. Di

Amerika Serikat, perusahaan terbiasa mematuhi peraturan lingkungan dan

mengakui upaya seperti biaya berbisnis. Meskipun ISO 14001 memberikan

standar dan pendekatan komprehensif untuk EMS dengan banyak manfaat untuk

pendaftaran, mungkin saja perusahaan dapat memiliki EMS yang efektif dan

kinerja lingkungan yang baik tanpa registrasi (Fallis, 2013).

4. ISO 14000: pendekatan baru

ISO 14000 mewujudkan pendekatan baru untuk perlindungan lingkungan

dengan menantang masing-masing organisasi untuk menetapkan tujuan dan

sasarannya sendiri, berkomitmen untuk efektif dan proses yang andal dan

peningkatan berkelanjutan serta membawa semua karyawan dan manajer ke

dalam sistem kesadaran bersama dan tercerahkan dan tanggung jawab pribadi

untuk kinerja lingkungan organisasi. Kecelakaan industri baru-baru ini, kadang-

kadang melibatkan kerusakan manusia dan lingkungan yang signifikan,

membuktikan kepatuhan terhadap peraturan tidak memadai untuk memastikan

perlindungan terhadap degradasi lingkungan. Dari sudut pandang strategis,

banyak organisasi berfokus pada masalah seperti cepat respon (untuk

kebutuhan pelanggan), hubungan pelanggan, kompetensi inti dan

berkesinambungan perbaikan, selain indikator konvensional, termasuk kontrol

biaya dan teknologi. Menerapkan sistem ISO 14001 EMS bisa secara positif



mempengaruhi persepsi pelanggan tentang perusahaan.

ISO 14001 menyediakan kerangka kerja untuk mengarahkan

penggunaan sumber daya organisasi ke luasnya dampak lingkungan aktual dan

potensial melalui manajemen yang andal proses dan basis karyawan yang

berpendidikan dan berkomitmen. Kepatuhan terhadap peraturan merupakan

sekarang merupakan hasil normal dari strategi manajemen ini, bersama dengan

kesadaran, kepekaan dan kesiapsiagaan, keandalan yang lebih besar dan

konsistensi dalam memenuhi tujuan lingkungan dan kepercayaan yang lebih

besar pada kemampuan organisasi untuk mencegah kecelakaan. EMS dapat

didokumentasikan atau dipelihara dalam beberapa bagian manual kualitas atau

operasi perusahaan. EMS harus menyatakan dengan jelas tujuan lingkungan

perusahaan. Nilai dan kontribusi nyata dari standar 14001 hanya dapat

direalisasikan ketika digunakan sebagai seperangkat praktis, alat yang dapat

disertifikasi untuk menerapkan strategi lingkungan (Fallis, 2013).

5. Implementing the System ISO 14000

Semua komponen EMS harus dikoordinasikan dengan fungsi penting

lainnya organisasi, kebijakan, tujuan dan target keuangan, operasi dan

keselamatan departemen dan, jika mungkin, kompatibilitas dengan departemen

lingkungan. Strategi untuk penerapan standarnya dapat digolongkan ke dalam

tiga tahap: membangun kepercayaan terhadap standar dengan memastikan

interpretasi yang konsisten dan saling pengakuan antar yurisdiksi;

mempromosikan penerimaan standar di antara pengguna; dan memantau

efektivitas standar.

Standar inginkan memastikan bahwa standar ISO 14000 digunakan dan

ditafsirkan dengan tepat. Untuk pada akhirnya, ia berupaya memberikan

informasi yang konsisten tentang mereka, dipandu olehnya Rencana komunikasi.

Karena standar bersifat sukarela dan tersedia secara luas (Fallis, 2013).

(Whitelaw, 2004)

a. Klausal 1 Persyaratan Umum

Klausul Standar ini menyatakan bahwa organisasi harus menetapkan,

mendokumentasikan, menerapkan, memelihara, dan terus meningkatkan

EMS, persyaratan yang dijelaskan dalam seluruh klausa.



Tabel 13.1 Laporan tinjauan lingkungan persiapan

Preparatory Environmental Review Report Executive Summary

Key Emissions

P Memenuhi persyaratan izin proses pelapisan.

P Menjaga persyaratan pemantauan terdokumentasi dari survei visual dan penciuman sebagaimana disyaratkan oleh izin untuk beroperasi

P Menyusun daftar persyaratan legislatif dan peraturan.

C Lanjutkan untuk meneliti dan meninjau potensi penggunaan proses pelapisan alternatif untuk mengurangi emisi VOC

C Kembangkan kode praktik untuk sub-kontraktor yang tiba di lokasi untuk perluasan yang diusulkan ke pabrik untuk mengurangi emisi debu buron.

G Pantau dan kendalikan emisi kebisingan eksternal dan penerangan intrusif yang sesuai, untuk mengurangi gangguan pada area kemudahan sensitif yang berdekatan.

Discharges

P Pastikan kepatuhan yang berkelanjutan dengan persetujuan pemborosan cair perdagangan untuk dibuang.

C Tentukan rute yang tepat dan pembuangan buangan dari sistem drainase air permukaan untuk memastikan apakah ada jalur tumpahan pelarut dari toko bahan kimia utama.

C Pastikan semua saluran pembuangan air terpetakan dan penutup ke permukaan air dan selokan kotor dicat dengan warna berbeda untuk membantu identifikasi.

G Lakukan inspeksi dan perawatan berkala untuk pencegat air permukaan dan buat kontrol operasional untuk mengelola hal ini.

Waste management

P Pantau dan pastikan kepatuhan peraturan sehubungan dengan persyaratan penyimpanan maksimum dari pemborosan kering.

P Pastikan semua fasilitas pembuangan pemborosan memiliki lisensi yang sesuai.

G Beri label dengan jelas semua area pengumpulan pemborosan untuk membantu pemisahan sampah.

Storage facilities

P Tetapkan apakah bunds di tambak memiliki kapasitas 110%.

G Berikan label yang memadai untuk toko bahan baku berbahaya.

G Selidiki kelayakan penyimpanan drum kimia di bawah penutup untuk mencegah masuknya air dan pengurangan risiko kerusakan oleh pengacau.

G Lakukan inspeksi dan pemeliharaan berkala tangki penyimpanan massal.

G Lakukan audit energi dan buat langkah-langkah untuk konservasi panas di gudang.

G Batasi variasi kemasan yang digunakan untuk memudahkan pemisahan pemborosan dengan lebih mudah.

Suppliers:



P Tingkatkan kesadaran lingkungan dari pemasok utama melalui kuesioner dan bantuan dengan penerapan ISO 14001 jika perlu.

Customers:

G

Menyediakan pelanggan dengan kriteria kinerja lingkungan dari produk jadi; meningkatkan pemahaman mereka tentang tugas mereka untuk memberi tahu pengguna akhir tentang pembuangan yang aman dan sesuai pada akhir masa pakai produk.

Sumber: (Whitelaw, 2004)

Keterangan:

P : priority

C : possibility of environmental complaints

G : best or good practice

b. Klausal 2: Kebijakan lingkungan

Standar ini mensyaratkan bahwa manajemen puncak harus menetapkan

kebijakan lingkungan organisasi dan memastikannya (Whitelaw, 2004):

1) sesuai dengan sifat, skala dan dampak lingkungan dari kegiatan, produk

atau layanannya dalam ruang lingkup EMS yang ditentukan;

2) termasuk komitmen untuk perbaikan dan pencegahan polusi yang

berkelanjutan;

3) termasuk komitmen untuk mematuhi undang-undang dan peraturan

lingkungan yang berlaku, dan dengan persyaratan lain tempat organisasi

berlangganan;

4) menyediakan kerangka kerja untuk menetapkan dan meninjau tujuan dan

target lingkungan;

5) didokumentasikan, diterapkan, dipelihara, dan dikomunikasikan kepada

semua orang di dalam organisasi;

6) tersedia untuk umum.

Karena itu, kebijakan tersebut harus relevan dengan dampak signifikan

organisasi dan harus fokus pada dampak tersebut. Sebagai contoh, sebuah

perusahaan pengolahan plastik tidak boleh memfokuskan kebijakannya pada

penghematan bahan baku dengan mendaur ulang gelas minum polystyrene

di kantin namun mengabaikan pemborosan yang sangat signifikan dari proses

pembuatan.



c. Klausal 3 Planning

1) Environmental aspects

Standar ini mensyaratkan bahwa organisasi harus menetapkan dan

memelihara prosedur untuk mengidentifikasi aspek lingkungan dari

kegiatannya, produk atau layanannya yang dapat dikontrolnya dan hal-

hal yang dapat mempengaruhi pengaruhnya, untuk menentukan yang

memiliki atau dapat memiliki dampak signifikan terhadap lingkungan.

Perencanaan ini juga mencakup pengembangan, aktivitas, produk atau

layanan baru. Pengaruh sangat mengacu pada pemasok dan pelanggan

yaitu aspek tidak langsung yang diperluas kemudian.

Cara mengidentifikasi aspek lingkungan:

(a) Penggunaan sumber daya seperti energi, bahan baku

(b) Melepaskan ke atmosfer dari aktivitas normal - debu, kebisingan,

panas, bau, pemborosan

(c) Pelepasan yang tidak disengaja ke lingkungan - seperti kebakaran

(asap dan gas beracun) dan kebocoran bahan kimia, pelarut

atau bahan bakar (diesel)

(d) Pengembangan lahan, termasuk dampak visual, lansekap, drainase,

pengendalian hama, perubahan habitat alami

(e) Produk dan produk sampingan

2) Legal and other environmental requirements


memelihara prosedur untuk mengidentifikasi dan memiliki akses ke

persyaratan hukum dan lingkungan lainnya yang berlaku tempat

organisasi berlangganan, dan untuk menentukan bagaimana mereka

berlaku untuk aspek lingkungannya.

Pertama-tama memeriksa 'persyaratan lingkungan lain', ini

mungkin termasuk situasi di mana, misalnya, kantor pusat perusahaan

dari suatu organisasi menetapkan bahwa pelarut tertentu akan dilarang

dari semua situs pada tanggal tertentu. Jelas bahwa arahan ini harus

ditaati dan tercermin dalam kebijakan, program, sasaran, dan sasaran

lingkungan secara keseluruhan. Sebagai contoh lebih lanjut, penggunaan

PVC plastik berada di bawah pengawasan lingkungan aktif karena

berpendapat bahwa, karena PVC merupakan bahan yang diklorinasi,

dapat berdampak buruk bagi kesehatan manusia dan satwa liar.



Meskipun bukti tersebut tidak dapat disimpulkan, sebuah organisasi yang

bertanggung jawab terhadap lingkungan mungkin mengamanatkan

bahwa semua situsnya menghapus materi ini sampai ada penelitian lebih

lanjut mengenai dampak lingkungan dan bahaya keselamatan PVC.

3) Objectives, targets and programme


memelihara tujuan dan target lingkungan yang terdokumentasi pada

setiap fungsi dan tingkat yang relevan dalam organisasi.

d. Implementation and operation

Standar ini mensyaratkan, melalui tujuh sub-klausa berikut, organisasi untuk

melakukan kontrol atas semua kegiatan yang memiliki, atau mungkin memiliki,

dampak lingkungan yang signifikan. Akibatnya, prosedur perlu

diimplementasikan untuk memastikan bahwa kegiatan lingkungan sehari-hari

organisasi terjadi sesuai rencana:

1) Resources, roles, responsibility and authority

Standar ini mensyaratkan bahwa, sebagai bentuk komitmen, organisasi

harus menyediakan sumber daya - terutama sumber daya manusia -

untuk memfasilitasi pengelolaan lingkungan yang efektif. Keberhasilan

implementasi sistem manajemen lingkungan membutuhkan komitmen

dari semua karyawan dalam organisasi

2) Competence, training and awareness

Standar mensyaratkan bahwa organisasi harus mengidentifikasi

kebutuhan pelatihan dan pasal ini mensyaratkan bahwa semua personil

yang pekerjaannya dapat menciptakan dampak signifikan terhadap

lingkungan telah menerima pelatihan yang sesuai

3) Communication

Sub-ayat ini mengacu pada semua jenis komunikasi, baik internal,

maupun eksternal, organisasi. Ini membutuhkan organisasi untuk

menetapkan dan memelihara prosedur untuk komunikasi internal antara

berbagai tingkatan dan fungsi organisasi. Ini juga mengharuskan

organisasi untuk mendokumentasikan dan menanggapi komunikasi yang

relevan dari pihak berkepentingan eksternal. Contoh komunikasi internal

meliputi:

(a) Mengkomunikasikan tujuan dan target lingkungan kepada karyawan

(b) Meningkatkan kesadaran akan masalah lingkungan kepada



karyawan

(c) Mengkomunikasikan kebijakan lingkungan kepada karyawan

(d) Memberi saran tentang ketidaksesuaian dengan kepala departemen

terkait

(e) Pelaporan insiden yang timbul dari operasi tidak normal atau darurat

ke manajemen senior

4) Documentation

Organisasi harus menetapkan dan memelihara informasi, dalam bentuk

kertas atau bentuk elektronik, untuk:

(a) menjelaskan elemen-elemen utama dari sistem manajemen

lingkungan dan interaksinya

(b) termasuk dokumentasi yang diperlukan oleh ISO 14001

(c) dokumentasi ditentukan oleh organisasi itu sendiri

(d) catatan yang disyaratkan oleh ISO 14001

(e) memberikan arahan (atau referensi) untuk dokumentasi terkait.

Berikut ini struktur sistem yang terdokumentasi secara praktis tetapi

Tentunya merupakan ide yang baik untuk memiliki hierarki dokumentasi

'piramida' tiga hingga empat tingkat, dengan kebijakan lingkungan di

bagian atas, yang menyebar ke bawah melalui manual, prosedur, dan

dokumentasi pendukung. Ini merupakan struktur yang dapat ditemukan di

sebagian besar organisasi yang memiliki sistem manajemen dan

dianggap sebagai praktik yang baik.

Level 1: Manual lingkungan

Level 2: Prosedurnya

Level 3: Instruksi kerja / rutinitas khusus

Level 4: Formulir, dokumen, rencana, daftar

Struktur ini diilustrasikan pada Gambar 2.10. Masing-masing level

dijelaskan di bawah ini (Whitelaw, 2004)



Gambar 13.1 Hierarchy of documentation

(a) Level 1 - Kebijakan Ini telah dibahas sebelumnya dalam bab ini.

(b) Level 2 - Manual lingkungan Ini dapat berupa dokumen yang agak

singkat, yang hanya perlu mencakup kebijakan lingkungan dan

deskripsi luas tentang bagaimana organisasi telah memenuhi

persyaratan Standar. Sebagai dokumen, tanpa informasi sensitif

secara komersial, dapat dikirim ke pelanggan atau pihak

berkepentingan lainnya (dengan sedikit biaya) dan, pada

kenyataannya, merupakan bantuan pemasaran yang baik.

(c) Level 3 - Instruksi kerja lingkungan / rutinitas khusus Tidak wajib bagi

organisasi untuk memasukkan instruksi kerja lingkungan dalam

hierarki dokumentasinya jika tidak sesuai dengan bisnis. Namun,

dalam organisasi dengan banyak proses, yang terdiri dari level rute

atau resep alternatif, mungkin ada kebutuhan untuk 'rutinitas'

terpisah, lebih spesifik dan rinci untuk operator. Kalau tidak, mereka

mungkin menemukan kesulitan untuk menemukan bagian yang

relevan yang terkandung hanya dalam satu prosedur panjang. Ini

dapat menyebabkan insiden lingkungan.

(d) Level 4 - Formulir dan dokumen Setiap organisasi menggunakan

formulir baik itu hard copy atau elektronik. Formulir memungkinkan

personel untuk mencatat informasi secara terstruktur sehingga

personel lain dapat membaca dan menggunakan informasi ini.

Formulir juga menghapus persyaratan bagi individu untuk mengingat



setiap informasi yang diberikan. Ini berarti bahwa lebih sedikit

kesalahan akan terjadi dalam sistem manajemen karena sistem tidak

tergantung pada kelemahan memori manusia. Formulir yang

dirancang dengan baik dapat bertindak sebagai dorongan bagi

individu untuk mencatat jumlah informasi yang benar serta

kualitasnya (yaitu, kegunaan informasi itu).

5) Control of Documents

Standar meminta organisasi untuk membuat dan memelihara prosedur

untuk mengendalikan semua dokumen yang disyaratkan oleh ISO 14001

untuk memastikan bahwa:

(a) Mereka terbaca dan mudah diidentifikasi.

(b) Mereka secara berkala ditinjau dan disetujui untuk kecukupan.

(c) Versi yang relevan tersedia di tempat penggunaan.

(d) Dokumen usang dihapus atau jika disimpan, diidentifikasi sesuai.

(e) Setiap dokumen yang berasal dari luar diidentifikasi secara tepat.

6) Operational control

Tujuan dari pengendalian operasional adalah untuk memastikan bahwa

aspek-aspek lingkungan yang dianggap signifikan, dikontrol sedemikian

rupa sehingga tujuan dan sasaran memiliki peluang yang adil untuk

dicapai. Dengan demikian kontrol operasional akan cenderung bersifat

preskriptif, dan tergantung pada sifat proses atau operasi yang mereka

rujuk, dapat berupa instruksi kerja yang terperinci atau diagram atau

bagan alir proses. Kontrol semacam itu umumnya menangani operasi

sehari-hari organisasi.

7) Kesiapan dan tanggap darurat

Maksud di balik sub-klausul ini adalah bahwa suatu organisasi harus

memiliki rencana bagaimana bereaksi dalam situasi darurat. Menunggu

sampai terjadi keadaan darurat dan kemudian merumuskan rencana jelas

bukan ide yang baik. Rencana atau prosedur darurat mungkin tidak

berfungsi dalam praktiknya, dan kegagalan ini dapat menyebabkan

insiden lingkungan.



e. Checking and corrective action

1) Monitoring and measurement

Monitoring dalam arti ISO 14001 berarti bahwa organisasi harus

memeriksa, meninjau, memeriksa dan mengamati kegiatan yang

direncanakan untuk memastikan bahwa mereka terjadi sebagaimana

dimaksud.

Measurement Diperlukan pengukuran untuk menunjukkan jumlah

absolut dari pemborosan yang diproduksi, atau didaur ulang; persentase

peningkatan dalam pengurangan energi; bacaan pH meter untuk

memastikan kepatuhan dengan undang-undang dan sebagainya

2) Evaluation of compliance

Hal ini mengharuskan organisasi untuk secara berkala mengevaluasi

kepatuhan terhadap undang-undang saat ini. Ini ada dalam beberapa

klausa ISO 14001: 1996 tetapi dirasakan oleh banyak kontributor

terhadap rancangan revisi, bahwa itu harus lebih ditekankan dalam

bentuk sub-klausulnya sendiri. Tidak ada panduan yang diberikan tentang

apa yang dimaksud secara berkala, tetapi jika keadaan yang berubah

dengan cepat, frekuensi evaluasi harus disesuaikan. Evaluasi itu sendiri

dapat mengambil beberapa bentuk dengan audit berkala kontrol

operasional yang digunakan untuk memastikan kepatuhan dengan

persetujuan pembuangan menjadi hanya satu contoh.

3) Tindakan yang tidak sesuai, korektif, dan preventif

kegagalan untuk memenuhi target, harus diakui dan ditindaklanjuti.

Penyebab utama harus diselidiki dan kontrol diterapkan untuk

memastikan ketidaksesuaian tidak terjadi lagi. Meskipun ini merupakan

tujuan utama sub ayat ini, kehati-hatian harus diambil untuk memastikan

bahwa tindakan korektif yang diambil oleh organisasi adalah sepadan

dengan dampak lingkungan yang ditemui dan bahwa melakukan

kelebihan waktu dan sumber daya untuk masalah dengan magnitudo

rendah dihindari.

4) Records

Tujuan pasal ini merupakan untuk memastikan bahwa organisasi

menyimpan catatan kegiatannya. Misalnya, dalam hal terjadi perselisihan

dengan badan pengawas, tidak memiliki catatan untuk menunjukkan

kepatuhan dengan persetujuan yang dikeluarkan (dalam bentuk data



pemantauan dan pengukuran independen) dapat menimbulkan masalah

bagi organisasi. Denda yang berpotensi besar dapat dikurangi jika bukti

obyektif dalam bentuk catatan yang menunjukkan uji tuntas. Oleh karena

itu masuk akal bagi organisasi untuk memutuskan catatan mana yang

perlu disimpan, dan untuk berapa lama, sepadan dengan risiko yang

terlibat jika mereka tidak menyimpan catatan tersebut. Persyaratan

legislatif akan menentukan bahwa beberapa catatan disimpan untuk

periode waktu minimum yang ditentukan.

5) Internal audit

Audit internal sekarang menjadi alat manajemen yang mapan di banyak

bisnis. Konsep kebijakan diri diakui sebagai mekanisme perbaikan oleh

organisasi dengan segala bentuk sistem manajemen. Sistem manajemen

lingkungan tidak berbeda dan sub-klausa ini mensyaratkan bahwa audit

tersebut dilakukan. Audit harus dilakukan oleh, tidak hanya memeriksa

kepatuhan organisasi terhadap persyaratan ISO 14001, tetapi juga

memeriksa kepatuhan terhadap prosedur organisasi sendiri.

Prosedur mungkin perlu direvisi untuk mencerminkan praktik

operasional saat ini, atau individu diingatkan untuk mengikuti prosedur.

f. Management review

Tujuan pasal ini adalah untuk mempertimbangkan, dengan cara yang

terstruktur dan terukur, semua langkah sebelumnya yang telah diambil oleh

organisasi. Pedoman untuk interval waktu antara tinjauan adalah 3 hingga 6

bulan pada tahap awal implementasi diikuti oleh tinjauan tahunan setelah

sistem menjadi lebih matang. Pada kenyataannya, interval waktu harus

ditentukan oleh peristiwa.



Sumber: (Whitelaw, 2004)

Gambar 13.2 ISO 14001 implementation cycle for continuous improvement




1. Di antara manfaat sertifikasi ISO 14000 adalah peningkatan publik perusahaan

penguatan citra dan pertahanan terhadap tuntutan hukum, sebutkan beberapa

manfaat dari peerapan EMS ?

2. Dari Materi modul ini coba jelaskan secara singkat manfaatpenerapan untuk

perhutanan dan pertanian?

3. Buatlah penjabaran dari implementing od system ISO 14000?

4. Sebuah survei yang dilakukan oleh Zutshi dan Sohal (2004) memberikan

gambaran umum tentang persepsi dan pengalaman organisasi sehubungan

dengan implementasi EMS, sebutkan 3 temuan trsebut?

5. Ada beberapa topik yang disarankan perlu perhatian lebih lanjut dalam versi baru

ISO 14001, jelaskan 3 topik tersebut?

D. DAFTAR PUSTAKA

Ammenberg, J. and Hjelm, O. (2002). The connection between environmental

management systems and continual environmental performance

improvements. Corp Environ Strat 9(2), 183–192.

Arora, D.K.C. (2000). TQM and ISO 14000. Millenium edition (S.K. Kataria, ed.),pp.

698, 720–721. Delhi, India.

Babakri, K.A., Bennett, R.A. and Franchetti, M. (2003). Critical factors for

implementing ISO 14001 standard in United States industrial companies. J

Cleaner Prod 11, 749–752.

Chen, C.-C. (2005). Incorporating green purchasing into the frame of ISO 14000. J


Chen, Z., Li, H. and Hong, J. (2004). An integrative methodology for environmental

managementin construction. Automation Construct 13, 621–628.

Freidman, J. and Walther, M. (2002). The impact of corporate environmental

management systems – A comparison of EMAS and ISO 14001. Green

Manage Int 36 winter, 91–103.

Ioannis, S Arvanitoyanis. (2010). WASTE MANAGEMENT FOR THE FOOD

INDUSTRIES. Typeset by Charon Tec Ltd publisher.



PERTEMUAN 14

HACCP & ISO 22000


Memahami dan menjabarkan tentang HACCP dan Iso 22001 digunakan

dalam manufaktur, hal pokok dan manfaat yang diperoleh dari implementasi HACCP,

serta menelusuri case studi pada manufaktur dalam penerapan HACCP dan Iso

22001.

B. URAIAN MATERI

1. HACCP

a. Sejarah dan Perkembangan HACCP

Keamanan pangan pada awal abad ke-21 adalah internasional

tantangan yang membutuhkan kerja sama erat antara negara dalam

menyetujui standar dan pengaturan sistem pengawasan internasional.

Perilaku Konsumen Eropa telah berubah secara bertahap. Mereka saat ini

membutuhkan tidak hanya makanan yang jauh lebih tinggi standar kualitas,

kebersihan dan kesehatan dalam produk mereka membeli, tetapi mereka juga

mencari sertifikasi dan jaminan kembali asal produk (nasional atau geografis)

dan metode produksi. Ini meningkat kesadaran konsumen tercermin dalam

permintaan untuk produk yang diberkahi dengan karakteristik individu karena

metode produksi khusus, komposisi atau asal. Tidak peduli seberapa

profesional dan efektif sebuah perusahaan mungkin, selalu ada kemungkinan

yang serius masalah yang timbul yang tidak terduga atau akhirnya

berkembang menjadi krisis besar. Namun, memikirkannya kemungkinan

konsekuensi dari kemungkinan semacam itu dan menyiapkan respons dan

skenario untuk menghadapinya, selalu memastikan bahwa suatu organisasi

lebih siap untuk yang tak terduga.

Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) adalah sistem berbasis

sains dibuat untuk mengidentifikasi bahaya tertentu dan tindakan untuk

mengendalikan mereka untuk memastikan keamanan dan kualitas makanan.

Itu bisa dianggap efisien alat untuk industri makanan dan otoritas kesehatan

dalam mencegah penyakit bawaan makanan. 'Bahaya' adalah ‘biologis, kimia,



atau fisik agen dalam, atau kondisi, makanan dengan potensi menyebabkan

efek kesehatan yang merugikan.

Sistem HACCP harus dikembangkan untuk setiap lini produksi makanan

dan disesuaikan untuk individu produk dan proses. HACCP sistem telah

menjadi keharusan bagi industri makanan di Indonesia Uni Eropa. Akronim

HACCP adalah yang mempelopori ‘keamanan makanan'. Awalnya

dikembangkan untuk memastikan mikrobiologis keamanan bahan makanan,

HACCP telah diperluas untuk memasukkan bahaya kimia dan fisik dalam

makanan. Keprihatinan yang berkembang di seluruh dunia baru-baru ini

tentang makanan keamanan di antara otoritas kesehatan masyarakat,

konsumen dan pihak-pihak terkait lainnya, didorong oleh keberlanjutan

laporan-laporan tentang 'wabah' bawaan makanan telah terjadi dorongan

utama dalam pendahuluan dan meluas penerapan sistem HACCP. HACCP

hanyalah sebuah alat dan tidak dirancang untuk menjadi program yang berdiri

sendiri. Agar efektif, alat lain harus mencakup kepatuhan terhadap praktik

manufaktur yang baik (Good Manufacturing Practice), penggunaan prosedur

operasi sanitasi standar dan program kebersihan pribadi.

Sistem HACCP untuk mengelola keamanan pangan kekhawatiran

tumbuh dari dua perkembangan besar. Itu terobosan pertama dikaitkan

dengan W.E. Deming, yang teori manajemen kualitasnya banyak dianggap

sebagai faktor utama dalam membalikkan kualitas produk Jepang pada 1950-

an. Dr Deming dan yang lainnya mengembangkan Total Quality Management

(TQM) sistem, yang menekankan pendekatan sistem total untuk manufaktur

yang dapat meningkatkan kualitas sambil menurunkan biaya. HACCP menjadi

program wajib sekitar 4000 pengolah makanan laut pada bulan Desember

1997 dan juga untuk prosesor asing yang mengirimkan makanan laut ke

Amerika Serikat. Bulan berikutnya, pada Januari 1998, Layanan Keamanan

dan Inspeksi Makanan USDA (FSIS) mulai menerapkan HACCP di industri

daging dan unggas, dimulai dengan yang terbesar tanaman . Implementasi

HACCP daging dan unggas selesai pada Januari 2000. Pada Sesi ke 35

Komite Codex tentang Kebersihan Makanan pada tahun 2003, disepakati

FAO dan WEHO akan mengembangkan pedoman HACCP untuk usaha kecil

dan / atau kurang berkembang (Wallace, William, & Mortimore, 2018).



b. Prinsip HACCP

Sistem HACCP terdiri dari tujuh prinsip yang menguraikan cara menetapkan

Rencana HACCP untuk setiap operasi yang diteliti. Prinsip-prinsip HACCP

bersifat internasional penerimaan dan perincian pendekatan ini telah

dipublikasikan oleh Codex Komisi Alimentarius (1993, 1997, 2003, 2009b) dan

Penasihat Nasional Komite Kriteria Mikrobiologis untuk Makanan (Wallace,

William, & Mortimore, 2018).

1) Prinsip 1. Melakukan analisis bahaya. Identifikasi di mana bahaya

signifikan dapat terjadi, dan menggambarkan langkah-langkah

pengendalian. Prinsip 1 menjelaskan dari mana tim HACCP harus

memulai. Aliran Proses Diagram disatukan merinci semua langkah dalam

proses, dari raw material masuk untuk produk jadi. Ketika selesai, tim

HACCP mengidentifikasi semua bahaya yang dapat terjadi pada setiap

langkah, mempertimbangkan kemungkinan terjadinya, dan

mempertimbangkan tingkat keparahan efek terhadap konsumen. Ini

menentukan signifikansi bahaya dan memungkinkan tim untuk terus

menggambarkan langkah-langkah pencegahan untuk mereka kontrol. Ini

mungkin ada atau langkah-langkah kontrol baru.

2) Prinsip 2. Menentukan Critical Control Points (CCP). Ketika semua

signifikan bahaya dan langkah-langkah pengendalian telah dijelaskan, tim

HACCP menetapkan titik-titik di mana kontrol sangat penting untuk

memastikan keamanan produk. Sebuah tahapan dimana pengendalian

dapat dilakukan dan sangat penting untuk mencegah atau

menghilangkan potensi bahaya terhadap keamanan pangan atau

menguranginya hingga ke tingkat yang dapat diterima Ini disebut Critical

Control Points atau CCP.

3) Prinsip 3. Tetapkan batasan kritis untuk tindakan pengendalian yang

terkait dengan masing-masing mengidentifikasi CCP. Batas kritis

menggambarkan perbedaan antara aman dan potensial produk tidak

aman di CCP. Mereka harus melibatkan parameter yang terukur dan juga

dapat dikenal sebagai batas toleransi atau keamanan mutlak untuk CCP.

4) Prinsip 4. Membangun sistem untuk memantau kontrol CCP. HACCP tim

harus menetapkan persyaratan pemantauan untuk manajemen CCP di

dalamnya batas kritis. Ini akan melibatkan menentukan tindakan

pemantauan bersama dengan pemantauan frekuensi dan tanggung



jawab.

5) Prinsip 5. Tetapkan tindakan korektif yang harus diambil saat memantau

menunjukkan bahwa CCP tertentu tidak terkendali. Tindakan perbaikan

prosedur dan tanggung jawab untuk implementasinya perlu ditentukan.

Ini akan mencakup tindakan baik untuk mengembalikan proses ke kontrol

dan untuk menangani dengan produk yang berpotensi tidak aman

diproduksi saat proses di luar kendali.

6) Prinsip 6. Tetapkan prosedur untuk verifikasi untuk mengonfirmasi bahwa

HACCP sistem bekerja dengan benar. Prosedur harus diberlakukan untuk

memvalidasi keduanya CCP akan mengendalikan bahaya yang menjadi

perhatian dan memverifikasi bahwa sistem berfungsi sehari-hari sesuai

rencana.

7) Prinsip 7. Buat dokumentasi tentang semua prosedur dan catatan sesuai

dengan prinsip-prinsip ini dan penerapannya. Catatan harus disimpan

menunjukkan bahwa sistem HACCP beroperasi di bawah kendali dan

sesuai tindakan korektif telah diambil untuk setiap penyimpangan dari

batas kritis. Ini akan memberikan bukti pembuatan produk yang

aman.(Mortimore & Wallace, n.d.)

c. Manfaat HACCP

Ada manfaat nyata ketika HACCP dirancang, diimplementasikan, dan

dipelihara secara efektif. Ini bukan hanya dari HACCP saja; manfaatnya

benar-benar datang melalui program keamanan pangan yang dirancang

dengan baik dan luas jangkauannya yang dimiliki HACCP pada intinya.

Manfaat tersebut diantaranya (Wallace, William, & Mortimore, 2018):

1) Perlindungan Kesehatan Masyarakat: Ini harus menjadi prioritas nomor

satu bagi siapa pun dalam makanan industri. Semua konsumen memiliki

hak atas makanan yang aman yang akan memelihara dan

mempertahankannya. Setiap bisnis akan ingin memastikan kepercayaan

dan kepercayaan publik terhadap produk-produknya. Biaya penyakit

bawaan makanan sangat signifikan. Estimasi keuangan dapat bervariasi,

tetapi biaya manusia yang terkait dengan dampak penyakit dan kematian

sangat besar pada individu yang bersangkutan, keluarga dan teman-

teman mereka. Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) mengakui HACCP,

bila digunakan dengan tepat, sebagai cara paling efektif untuk memastikan



keamanan dan pangan melindungi kesehatan masyarakat.

2) Berbasis ilmu pengetahuan: HACCP dan program keamanan pangan

yang lebih luas harus berdasarkan sains yang sehat. Ini membutuhkan

waktu dan pengetahuan untuk melakukannya dengan benar dan karena

itu dapat tantangan untuk usaha kecil dan kurang berkembang di mana

sumber daya teknis terbatas tersedia. Memahami bahaya dan bagaimana

mereka memanifestasikan diri, validasi dari berbagai cara yang efektif

untuk kontrol, dan teknik yang melihat kemungkinan kegagalan mode

semua penting untuk pengembangan program yang kuat, tetapi

kedalaman ini pemahaman merupakan apa yang diperlukan bagi

perusahaan untuk dapat dibenarkan percaya diri dalam makanan mereka

strategi keselamatan.

3) Manfaat Biaya: Banyak publikasi yang menyebutkan biaya sebagai

penghalang untuk implementasi, tetapi dalam Kenyataannya HACCP dan

program keamanan pangan yang kuat benar-benar bisa menghemat yang

signifikan jumlah uang melalui pencegahan kegagalan. Setiap pembaca

yang skeptis harus memeriksa apakah bisnis mereka benar-benar

memahami biaya dan implikasi kegagalan.

4) Perlindungan Merek: Menjadi yang teratas dalam daftar ini bukan hanya

karena itu penting manajer senior dan pemilik bisnis tetapi karena

perlindungan merek sangat penting untuk kelanjutan lini bisnis atau

produk. Beberapa merek dan perusahaan tidak pernah dapat sepenuhnya

pulih dari peristiwa keamanan pangan yang merugikan. Nanti, kita akan

memeriksa beberapa kasus baru-baru ini penyakit bawaan makanan dan

alasan mengapa mereka terjadi Banyak dari mereka melibatkan merek

global.

5) Meningkatnya Keyakinan melalui Berkurangnya Ketergantungan pada

Bahan dan Kualitas Produk Akhir Pengujian Kontrol (QC): Keamanan

pangan tidak dapat ditanamkan dengan pengujian, dan kemungkinan

menemukan bahaya keamanan pangan jauh lebih rendah daripada

banyak operator bisnis makanan mungkin menyadari. Mengandalkan

pengujian produk akhir untuk makanan jaminan keselamatan tidak hanya

tidak praktis, mengingat jumlah sampel yang dibutuhkan, tetapi juga tidak

efektif pada tingkat kontaminasi yang rendah. Penggunaan HACCP akan

memindahkan perusahaan jauh dari pendekatan kontrol kualitas



retrospektif ini ke cara kerja yang jauh lebih proaktif. Perusahaan tidak

hanya meningkatkan kepercayaan dalam jaminan keamanan pangan

melalui pengetahuan bahwa kontrol ada di seluruh proses, tetapi juga

mengurangi biaya.

6) Pemantauan Real-Time: Ini memungkinkan korektif tepat waktu (kadang-

kadang pencegahan) tindakan yang harus diambil, sehingga mengurangi

kerugian kemudian dalam proses. Dalam mengidentifikasi kontrol yang

memerlukan pemantauan selama proses produksi, tindakan korektif dapat

dilakukan harus diambil sebelum produk jadi dibuat, sehingga mencegah

pemborosan. Sekalinya produk dibuat, biasanya sudah terlambat untuk

memperbaiki selain dengan pengerjaan ulang.

d. Keuntungan HACCP

Adapun beberapa keuntungan jika perusahaan memiliki sanitasi dan program

HACCP ,antara lain sebagai berikut (Wallace, William, & Mortimore, 2018);

1) Penggunaan sumber daya yang lebih efektif, penghematan dan lebih

tepat waktu.

2) Menanggapi masalah keamanan pangan.

3) Diakui secara internasional.

4) Penerapan sistem HACCP dapat mempromosikan perdagang

internasional dengan meningkatkan kepercayaan pada makanan

keamanan.

5) Sistem HACCP memungkinkan identifikasi bahaya sejak dini, bahkan jika

kegagal yang belum pernah dialami sebelumnya. Oleh karena itu sangat

berguna untuk operasi baru.

6) Sistem HACCP telah memperkuat regulasi pendekatan keamanan

pangan dengan menyediakan otoritas kontrol makanan dengan

kesempatan untuk meninjau kembali metode mereka inspeksi makanan

dan pelatihan diberikan kepada pengawas makanan.

7) Peningkatan yang nyata terhadap kualitas dan keamanan pangan

standar, sehingga mengurangi potensi bawaan makanan penyakit,

keluhan pelanggan, pemborosan dan kerusakan



e. Kerugian HACCP

1) Perlu divalidasi untuk keefektivitasannya.

2) Sulit mengantisipasi semua bahaya yang ditimbulkan secara halus

dibutuhkan variasi pada proses yang tampaknya standar kewaspadaan

dan pembaruan yang konstan.

3) Unsur pengetahuan teknis diperlukan untuk mengadopsi HACCP.

4) Banyak bisnis kecil yang menganggap untuk mengurus HACCP itu rumit

dan birokratis

5) Kurangnya pengetahuan dan pelatihan yang memadai, banyak yang kecil

bisnis tetap tidak mengetahui HACCP atau kurang memadai

pengetahuan dan pelatihan internal tentang risiko yang terkait dengan

prosedur mereka untuk menempatkan atau memelihara kontrol berbasis

HACCP yang efektif.

6) Biaya pelatihan yang berkelanjutan dengan latar belakang pergantian staf

tinggi, khas di industri, bisa juga menjadi penghalang bagi banyak bisnis

makanan kecil

2. ISO 22000

a. Sejarah ISO 22000

Pada tahun 2001, ISO memulai pengembangan standar, yang

selanjutnya menentukan peran HACCP di FSMS dan mencapai puncaknya

pada ISO 22000 yang baru dibentuk. Publikasi ISO 22000 dilengkapi oleh

pemberian Spesifikasi Teknis ISO (ISO / TS 22004) pedoman penerapan

standar, dengan penekanan khusus pada usaha kecil dan menengah.

Kelompok Kerja 8 (WG 8) tentang FSMS disiapkan ISO 22000 dan ISO / TS

22004, yang keduanya diterbitkan pada tahun 2005. Teknis Lainnya

Spesifikasi (ISO / TS 22003) juga diterbitkan menjelaskan persyaratan

sertifikasi yang berlaku saat sertifikasi pihak ketiga digunakan. Itu Draf

Standar Internasional ISO / DIS 22000 dikeluarkan pada 3 Juni 2004. Batas

waktu untuk komentar adalah 3 November 2004. ISO 22000 diharapkan

menjadi tersedia sebagai Standar Internasional pada tahun 2005.

ISO beredar di final rancangan standar untuk badan standar nasional

yang membentuk keanggotaannya untuk pemungutan suara 2 bulan periode,

berakhir pada 5 Juli 2005. Standar dapat diterapkan sendiri, atau dalam



kombinasi dengan manajemen lain standar sistem seperti ISO 9001: 2000,

dengan atau tanpa sertifikasi pihak ketiga yang independen konformitas.

Kelompok kerja ISO 22000 yang dikembangkan memiliki perwakilan dari 14

negara dan masukan dari 13 negara lain yang mewakili semua benua. Di

kelompok kerja, ada juga perwakilan dari organisasi seperti Codex

Alimentarius, Inisiatif Keamanan Pangan Global (GFSI) dan Konfederasi

Makanan dan Minuman Industri Uni Eropa (CIAA)

b. Hubungan ISO 22000 dengan HACCP

Desain dan implementasi suatu organisasi sistem manajemen keamanan

pangan dipengaruhi oleh beragam faktor, khususnya bahaya keamanan

pangan, produk disediakan, proses yang digunakan dan ukuran dan struktur

organisasi. Spesifikasi Teknis ini menyediakan panduan tentang penggunaan

ISO 22000, yang didasarkan pada prinsip - prinsip HACCP sebagaimana

dijelaskan oleh Komisi Codex Alimentarius dan dirancang untuk diterapkan

bersama dengan standar yang relevan yang diterbitkan oleh organisasi itu

(ISO 22000: 2005b). ISO 22000 akan secara dinamis menggabungkan

prinsip-prinsip HACCP dan langkah-langkah aplikasi dengan PRP,

menggunakan bahaya analisis untuk menentukan strategi yang akan

digunakan untuk memastikan pengendalian bahaya dengan menggabungkan

PRP dan Rencana HACCP (Wallace, William, & Mortimore, 2018).

c. Manfaat ISO 22000

Standar ISO 22000 dibuat bertujuan untuk menentukan persyaratan

manajemen keamanan pangan untuk perusahaan yang membutuhkan. Salah

satu standar yang mencakup semua kebutuhan konsumen dan pasar, Ini

mempercepat dan menyederhanakan proses tanpa mengorbankan kualitas

atau manajemen keselamatan sistem lain. Adapun beberapa manfaat dari ISO

22000 antara lain sebagai berikut:

1) Menjamin keamanan produk yang dihasilkan industri

2) Meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan

3) Meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi

4) Meningkatkan kualitas sumber daya manusia

5) Menjamin sistem perbaikan yang berkesinambungan

6) Sebagai media untuk pengambilan keputusan yang faktual

7) Meningkatkan hubungan saling menguntungkan dengan pemasok

https://wqa.co.id/22000-2/



d. Keuntungan Pendaftaran ISO 22000

Mengadopsi standar ISO 22000 menyediakan perusahaan dengan efisiensi

kompetitif di seluruh dunia. Dengan pendaftaran ke ISO 22000, keuntungan

selanjutnya adalah (Wallace, William, & Mortimore, 2018):

1) Penggabungan persyaratan hukum dan peraturan yang berkaitan untuk

keamanan pangan termasuk sistem HACCP

2) Standar yang dapat diaudit secara seragam

3) Standar yang dapat diaudit secara seragam

4) Peningkatan komunikasi internal dan eksternal

5) Dokumentasi yang ditingkatkan

6) Peningkatan kepatuhan terhadap peraturan kebersihan

7) Peningkatan kontrol bahaya keamanan pangan

8) Mudah dimengerti, diterapkan dan dikenali

9) memfasilitasi keterlacakan dan komunikasi yang jelas di seluruh rantai

pasokan

10) Dasar yang valid untuk mengambil keputusan

e. Penerapan ISO 22000

ISO 22000: 2005 berlaku untuk semua organisasi, apa pun itu ukurannya,

yang berdampak pada food chain. Standar ini dirancang untuk melayani

kebutuhan bukan hanya produsen dan pabrik makanan, tetapi juga hampir

setiap organisasi lain yang berpartisipasi dalam rantai pasokan makanan. ISO

22000 merupakan ditulis dengan struktur yang kompatibel dengan

manajemen lain standar sistem dalam terang ISO 9001: 2000 (menerapkan

ISO 15161 sebagai pedoman) saat menggabungkan HACCP MS / Codex

HACCP. Langsung atau organisasi tidak langsung yang dapat disertifikasi

Standar ISO 22000 adalah sebagai berikut (Wallace, William, & Mortimore,

2018):

1) Organsasi langsung;

a) Petani

b) Produsen makanan

c) Penjual makanan

d) Layanan makanan



e) Penjual makanan cepat saji

f) Penyimpanan ,penyalur dll

2) Organisasi tidak langsung:

a) Produsen peralatan

b) Package material

c) ingredients and additives dll


1. Setelah mempelajari sejarah HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point ),

apakah pengertian dari HACCP?

2. Dari Materi modul ini terdapat beberapa keuntungan dan kerugian dari

HACCP,sebutkan keuntungan dan kerugian dari HACCP?

3. Disebut apakah Critical Control Points?

4. Sebutkan beberapa keuntungan pendaftaran ISO 22000?

5. Ada beberaa penerapan organsasi langsung ISO 22000, apasaja yang termasuk

didalamnya?

D. DAFTAR PUSTAKA

Calik, H., Morrisey, M.T., Reno, P.W. and An, H. (2002) Effect of high-pressure

processing on Vibrio parahaemolyticus strains in pure cultures and Pacific

oysters. Journal of Food Science, 67, 1506–1510.

Gould, G. (2005) Pathogen resistance and adaptation to emerging technologies. In:

Griffiths, M. (ed) Understanding Pathogen Behavior: Virulence, Stress

Response and Resistance, Cambridge, England: CRC Press, Woodhead

Publishing Limited, p. 453.

Ioannis S, Arvanitoyannis. (2009). HACCP and ISO 22000 Application to Foods of

Animal Origin. A John Wiley & Sons, Ltd Publishers.

Morris, J.G. (2000) The effect of redox potential, in The Microbiological Safety and

Quality of Food (eds B.M. Lund, T.C. Baird-Parker and G.W. Gould), Aspen

Publishers, Gaithersburg, MD, pp. 235–250.



Mortimore, Sara E., & Wallace, Carol A. (2015). HACCP A food industry briefing. A

John Wiley & Sons, Ltd Publishers.

Taylor, J. (2002) Perceptions of HACCP: A Narrative Interview Study, Food Safety

Express Research Information Ltd. Hemel Hempstead, Herts, UK.

Wallace, C.A., Sperber,W.H. and Mortimore, S.E. (2011) Food Safety for the 21st

Century, Wiley, Oxford.

Wallace, Carol A., & Mortimore, Sara. (2013). HACCP A Practical Approach Third.

Springer US Publishers.

Wallace, Carol A., Sperber, William H., Mortimore, Sara. (2018). Food Safety for the

21st Century Managing HACCP and Food Safety Throughout the Global

Supply Chain.

Woods, R.D. and Bruhn, C.M. (2016) Television celebrity chefs as role models for

consumers’ safe food handling in the home. Food Protection Trends, 36 (6),

443–457.



GLOSARIUM

5S adalah bentuk sistematis manajemen visual yang memanfaatkan segala sesuatu

mulai dari atribut terkecil hingga manual pengoperasian

Artefak adalah representasi fisik dari layanan

Biaya kualitas adalah gabungan dari beberapa karakteristik atau ciri-ciri tambahan

lainnya dari sutu produk dan jasa tersebut mampu memenuhi dan

memuaskan kebutuhan pelanggan

Checksheet adalah formulir yang digunakan untuk mengumpulkan data secara

terorganisir.

Defect adalah produk yang dihasilkan dengan kondisinya rusak atau tidak memenuhi

berbagai standar kualitas yang telah ditetapkan

Diagram Pareto adalah bentuk diagram batang dengan item-item yang diatur dalam

urutan menurun sehingga Anda dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang

berkontribusi paling tinggi pada suatu masalah

Dimensi kualitas adalah deskriptor yang harus diperiksa untuk menentukan kualitas

suatu produk ataupun jasa

HACCP adalah sistem berbasis sains dibuat untuk mengidentifikasi bahaya tertentu dan

tindakan untuk mengendalikan mereka untuk memastikan keamanan dan

kualitas makanan

Histogram adalah tampilan grafis dari tabulasi frekuensi yang dihitung dengan grafis

batangan sebagai manifestasi data

Jidoka adalah istilah Jepang yang digunakan untuk mendefinisikan otomatisasi dengan

sentuhan manusia

Kaizen adalah tindakan sistematis dan jangka panjang yang bertujuan melakukan

peningkatan dan penghematan

Kanban adalah sistem pensinyalan untuk mendukung pengelolaan dan aliran bahan di

sepanjang jalur produksi

Kepuasan adalah respon pemenuhan konsumen

Kesediaan adalah sejauh mana penyedia bersemangat untuk melakukan layanan yang

diminta



Komponen adalah sumber daya yang digunakan dalam mengubah input ke output.

kualitas adalah sebagai situasi dinamik yang diasosiasikan dengan jasa, produk, orang,

proses, dan lingkungan yang mencapai atau melebihi dari harapan

Live Time Value adalah panduan penting untuk mengualitaskan berapa banyak yang

harus dibelanjakan untuk mencegah kegagalan yang merusak loyalitas

pelanggan

muda adalah sampah atau pemborosan

Mura adalah segala hal yang berfluktuasi, atau ketidakmerataan

Pemasok adalah mereka yang memberikan input

Pendekatan proses adalah salah satu dari tujuh prinsip manajemen kualitas dan

mengintegrasikan orang dengan proses untuk mencapai hasil yang konsisten

Perencanaan kualitas adalah proses terstruktur untuk mengembangkan produk (baik

barang maupun jasa) yang memastikan bahwa kebutuhan pelanggan

dipenuhi oleh hasil akhir

Poke Yoke adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan perangkat bukti dalam

suatu proses untuk mencegah produk yang cacat diproduksi.

Produktivitas adalah hasil pengukuran rasional dari input dan perusahaan output

Quality Managemen System adalah persyaratan dasar untuk sistem manajemen

daripada komponen tertentu dari system

Rentang subgroup adalah plus dan minus tiga standar deviasi dari kisaran rata-rata

Siklus PDCA adalah sejenis format generik dasar untuk membawa keteraturan dan

logika ke proses penyelesaian masalah

Stabilitas ekonomi adalah perbedaan antara pendapatan dan pengeluaran perusahaan

Standar ISO 9000 adalah sistem manajemen kualitas

Standar kualitas adalah tingkat kualitas yang dapat diterima

Survival of the fittest adalah slogan bisnis saat ini dan oleh karena itu penegakan yang

ketat terhadap tindakan pengendalian kualitas melalui manajemen kualitas

yang baik



Total quality adalah mencapai kualitas dengan biaya rendah

Total Quality Management (TQM) adalah alat yang efektif untuk peningkatan kualitas

dengan dukungan semua karyawan dalam suatu organisasi



DAFTAR PUSTAKA

Abuhav, I. (2017). ISO 9001:2015 A Complete Guide to Quality Management Systems.

Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Aden, A., Waryanto, H., Setiawan, T. H., & Ilmadi, I. (2019). Statistik Pengendalian

Kualitas.

Alan Rushton, P. C. (2010). The handbook of logistics and distribution management, 4th

ed. USA: Kogan Page Limited.

Alfatiyah, R. (2017). Analisis manajemen risiko keselamatan dan kesehatan kerja

dengan menggunakan metode HIRARC pada pekerjaan seksi casting.

SINTEK JURNAL: Jurnal Ilmiah Teknik Mesin, 11(2), 88-101.

Alfatiyah, R. (2017). Perencanaan Produksi Minyak Telon Ukuran 100 Ml Dengan

Metode Time Series Di PT. MERPATI MAHARDIKA. Teknik INDUSTRI,

9(25).

Alfatiyah, R. (2018). Analisis Kualitas Jasa Periklanan Dengan Kombinasi Metode

Servqual Dan Quality Function Deployment (QFD) Untuk Meningkatkan

Kepuasan Pelanggan. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen

Industri), 1(1), 1-7.

Alfatiyah, R. (2019). Analisis Kegagalan Produk Cacat Dengan Kombinasi Siklus Plan-

Do-Check-Action (PDCA) Dan Metode Failure Mode And Effect Analysis

(FMEA). TEKNOLOGI: Jurnal Ilmiah dan Teknologi, 2(1), 39-47.

Alfatiyah, R. (2020). Analisis Kualitas Pelayanan Parkir Dengan Metode Servqual, Ipa

Dan Qfd Untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Di PT. SECURINDO

PACKATAMA INDONESIA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen

Industri), 2(2), 105-115.

Alfatiyah, R., & Mahpud, M. (2011). Perbaikan Kualitas Produk Telapak Ban Dengan

Metode Total Quality Management Di PT. GAJAH TUNGGAL TBK.

Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA

Universitas Pamulang, 7(19), 1-22.

Alfatiyah, R., & Marthin, W. (2017, December). Redesign Kursi Dan Meja Perkuliahan

Dengan Metode Quality Function Deployment (QFD) Secara Ergonomis Di

Program Studi Teknik Industri Universitas Pamulang. In Proceedings (Vol.

2, No. 1).

Alfatiyah, R., & Muslim, A. C. (2012). Penerapan Six Sigma Untuk Pengendalian Kualitas



Pada Cover Keran Urinal Tipe T60PF (PART 15326F) Di PT. Surya Toto

Indonesia, Tbk. Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik

Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 8(20), 22-23.

Alfatiyah, R., & Saputra, Y. F. (2014). Pengendalian Kualitas Dan Analisa Variansi

Moisture Gandum Untuk Tepung Terigu Lencana Merah Pada PT. ISM

TBK. BOGASARI FLOUR MILLS. Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi,

Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 9(26), 17-27.

Alfatiyah, R., Bastuti, S., & Prasetiyo, T. T. (2017, December). Analisis Pengaruh

Lingkungan Kerja Serta Jaminan Sosial Terhadap Keselamatan Dan

Kesehatan Kerja (K3) Dengan Metode Regresi Linear Berganda Pada Pt.

Delta Citra Mandiri. In Proceedings (Vol. 2, No. 1).

Ammenberg, J. and Hjelm, O. (2002). The connection between environmental

management systems and continual environmental performance

improvements. Corp Environ Strat 9(2), 183–192.

Arnold, J. R., and L. M. Clive (1996) Introduction to Operations Management. Qualicum

Beach, BC:J. R. Arnold & Associates Ltd.

Arora, D.K.C. (2000). TQM and ISO 14000. Millenium edition (S.K. Kataria, ed.),pp. 698,

720–721. Delhi, India.



Babakri, K.A., Bennett, R.A. and Franchetti, M. (2003). Critical factors for implementing

ISO 14001 standard in United States industrial companies. J Cleaner Prod

11, 749–752.



Publishers.

Bastuti, S. (2015). Analisis Produk Flunge (S74007-4) Untuk Meminimumkan Cacat

Dengan Metode Anova Pada PT. SURYA TOTO INDONESIA, Tbk.

Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA

Universitas Pamulang, 10(26), 37-59.

Bastuti, S. (2016). Analisis Pengendalian Kualitas untuk Menurunkan Klaim Internal

dengan Mengaplikasikan Metode PDCA pada Seksi Marking di PT. Surya

Toto Indonesia, Tbk.

Bastuti, S. (2017). Analisis Kegagalan pada Seksi Marking untuk Menurunkan Klaim

Internal dengan Mengaplikasikan Metode Pdca. SINTEK JURNAL: Jurnal



Ilmiah Teknik Mesin, 11(2), 113-122.

Bastuti, S., Kurnia, D., & Sumantri, A. (2018). Analisis Pengendalian Kualitas Proses Hot

Press Pada Produk Cacat Outsole Menggunakan Metode Statistical

Processing Control (SPC) Dan Failure Mode Effect And Analysis (Fmea) Di

Pt. Kmk Global Sports 2. Teknologi: Jurnal Ilmiah dan Teknologi, 1(1), 72-

79.

Bastuti, S., Alfatiyah, R., Shobur, M., & Candra, A. (2019). Manajemen Logistik.

Tangerang Selatan: Unpam Press.




Bruce Kabath, M.H. Ann Jackson, Ashraf Kamel. & Seungrahn Hahn. (2000). Capacity

Planning For Business Intelligence Application. IBM corporation.

Calik, H., Morrisey, M.T., Reno, P.W. and An, H. (2002) Effect of high-pressure

processing on Vibrio parahaemolyticus strains in pure cultures and Pacific



Chase, R. B., and N. J. Aquilano, (1998) Production and Operations Management, 8th

ed., Chicago: Richard D. Irwin.

Chen, C.-C. (2005). Incorporating green purchasing into the frame of ISO 14000. J


Chen, Z., Li, H. and Hong, J. (2004). An integrative methodology for environmental

managementin construction. Automation Construct 13, 621–628.



McGraw-Hill.

Cunningham, C.E., and Cox, W., (1972) Applied Maintainability Engineering, Wiley Inter

Science Publication, John Wiley and Sons, New York.


Without An.

David L. Goetsch, Stanly B, Davis (2016) Quality Management For Organization.

Pearson Press.


Evangelos Grigoroudis., Y. S. (2010). Customer Satisfaction Evaluation Methods for

Measuring and Implementing Service Quality. USA: Springer Science



Business Media.


Fides Guide 2004 Issue, A Reliability Methodology for Electronic Systems, September

2004.

Freidman, J. and Walther, M. (2002). The impact of corporate environmental

management systems – A comparison of EMAS and ISO 14001. Green

Manage Int 36 winter, 91–103.


Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S., & Yagi, Y. (2003).

Handbook for TQM and QCC Volume I. USA: Inter-American Development

Bank.


and Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.

Goetsch, D. L., & Davis, S. B. (2016). Quality ManageMent for organizational excellence

Eighth Edition. USA: Pearson Education, Inc.

Gould, G. (2005) Pathogen resistance and adaptation to emerging technologies. In:

Griffiths, M. (ed) Understanding Pathogen Behavior: Virulence, Stress

Response and Resistance, Cambridge, England: CRC Press, Woodhead

Publishing Limited, p. 453.



Gupta, Sushil, and Martin Starr. (2014) Production and Operations Management

Systems. Broken Sound Parkway NW,: Taylor & Francis Group, LLC.

Hosotani, Katsuya et al. (2002). Easy to Understand QC Circle Manual. Tokyo: Union of

Japanese Scientists and Engineers.

Hoyle, David. (2001) ISO 9000 Quality System Handbook 4th. London: Reed

Educational and Professional Publishing Ltd.

Hutchins, D. (2008). Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement.

Hampshire: Gower Publishing Limited.

Imai, M. (1986) KAIZEN—The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen Institute

Ltd. London.

Ioannis S, Arvanitoyannis. (2009). HACCP and ISO 22000 Application to Foods of

Animal Origin. A John Wiley & Sons, Ltd Publishers.

Ioannis, S Arvanitoyanis. (2010). Waste Management For The Food Industries. Typeset

by Charon Tec Ltd publisher.



ISO 9001 (2015) How to use it, ISBN 978-92-67-10640-3, issued by iso.org.

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 (2008) ISO 9000 Introduction and support package: guidance

on the concept and the use of the process approach for management

systems.

Ito, Kiyoshi. (1996). Creating attractive enterprises through TQM. Tokyo: Union of

Japanese Scientists and Engineers. (in Japanese only).

J.Dahlgaard, J., Kristensen, K., & K.Kanji, G. (2002). Fundamentals of Total Quality

Management: Process analysis and improvement. London: Taylor &

Francis.

Jorge Luis Garcia, (2017). Kaizen planning, implementing and control. Springer

International Publishing.


press.



Kenyon, George N., and Kabir C. Sen. (2015) The Perception of Quality: Mapping

Product and Service Quality. London: Springer Science Business Media.

Kolarik, W.J., (1995) Greating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, New

York McGraw Hill.


Tokyo, Japan.


kogyo Shinbunsha.

Kume, Hitoshi. (1996). TQM Promotion Guide Book. Tokyo: Japanese Standards

Association.

Lees. F.P., (1976) The Reliability of Instrumentation, Chemistry, and Industry.


Review, Nov./Dec., 10–14.

Lillrank, P.M. (1988) Organization for Continuous Improvement—Quality Control Circle

Activities in Japanese Industry (PhD thesis), Helsingfors, Finland.


Pearson.

Meindl, S. C. (2010). Supply chain management : strategy, planning, and operation (4th

ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.

Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability And Quality Management System. New



Delhi: New Age International (P) Ltd.

Morris, J.G. (2000) The effect of redox potential, in The Microbiological Safety and

Quality of Food (eds B.M. Lund, T.C. Baird-Parker and G.W. Gould), Aspen


Mortimore, Sara E., & Wallace, Carol A. (2015). HACCP A food industry briefing. A

John Wiley & Sons, Ltd Publishers.


Natarajan, Dhanasekharan. ISO 9001 Quality Management System. Switzerland:

Springer International Publishing AG , 2017.

Okouchi, Akio. (2001). Lectures on the history of business management. Tokyo:

University of Tokyo Press.


press.

Pyzdek, T., & Keller, P. (2013). The Hand Book For Quality Managemen. New York:

MeGraw-hill.

Rosas, D. S. (2018). Problems & Solutions in Inventory Management. mexico: Springer

International Publishing AG.

Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri Minuman

Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima Indonesia

Tangerang. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 2(1), 11-17.

Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA:

Hoboken, NJ : John Wiley & Sons.

Shobur, M. (2019). Peningkatan Kualitas Proses Produksi Beng-Beng Di Line 8 PT.

Mayora Indah, Tbk Dengan Pendekatan Six Sigma. Jitmi (Jurnal Ilmiah Teknik

dan Manajemen Industri), 1(2), 107-116.

Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada Proses

Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus di PT. Surya Toto Indonesia,

Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas

MIPA Universitas Pamulang, 9(24), 43-57.

Stephen N. Chapman, J.R. Tony Arnold, Ann k, gatewood & Lloyd M. Clive (2017)

Introduction To Material Managemen. Pearson Press.

Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. France: Taylor & Francis Group, LLC.


System.CRC Press.



Taylor, J. (2002) Perceptions of HACCP: A Narrative Interview Study, Food Safety

Express Research Information Ltd. Hemel Hempstead, Herts, UK.

The Process Approach in ISO 9001 (2015) ISO/TC 176/SC 2/N1289, issued by iso.org

Tsuchiya, Motohiko. (2000). Quality Management and Management Quality. Tokyo:

Seisansei Shuppan. (in Japanese only).



Vrat, P. (2014). Materials management – An integrated systems approach. New Delhi:

Springer India.

Wallace, C.A., Sperber,W.H. and Mortimore, S.E. (2011) Food Safety for the 21st

Century, Wiley, Oxford.

Wallace, Carol A., & Mortimore, Sara. (2013). HACCP A Practical Approach Third.

Springer US Publishers.

Wallace, Carol A., Sperber, William H., Mortimore, Sara. (2018). Food Safety for the

21st Century Managing HACCP and Food Safety Throughout the Global

Supply Chain.

Womack, J. P., and D. T. Jones, (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth in Your Corporation, 2nd ed., New York: Simon & Schuster

Womack, J.P., Jones, D. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World,

MIT, USA.

Woods, R.D. and Bruhn, C.M. (2016) Television celebrity chefs as role models for

consumers’ safe food handling in the home. Food Protection Trends, 36 (6),

443–457.





RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER1

(RPS)

Program Studi : S1 Teknik Industri Mata Kuliah/Kode : Pengendalian dan Penjaminan Mutu /

TIN0492

Prasyarat : Sks : 2 Sks

Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Pengendalian dan penjaminan mutu

merupakan Matakuliah wajib Program Studi S.1

Teknik Industri yang membahas tentang Kualitas

baik produk maupun pada bidang jasa, proses

pengendalian kualitas dan biaya yang ditimbulkan,

tools yang digunakan dalam proses pengendalian

serta melakukan standarisasi sistem kualitas

Capaian Pembelajaran

: Setelah menyelesaikan Matakuliah ini

mahasiswa diharapkan mampu

mengidentifikasi dan menentukan

kualitas yang sesuai dengan keinginan

konsumen, dapat menggunakan tools

dalam proses pengendalian kualitas dan

mampu merancang sistem manajemen

kualitas yang sesuai dengan standart

internasional secara teliti dan terukur

sesuai dengan konsep pengendalian dan

penjaminan mutu yang terintegrasi..

Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T., M.T. (Ketua)

2. Syahreen Nurmuti, S.T, M.T (Anggota)

1 Format RPS bersumber pada Buku Kurikulum Pendidikan Tinggi(DIKTI 2015)



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Mampu memahami dan

menjabarkan tentang

bagimana konsep

mengenai kualitas,

identifikasi penjaminan

kualitas diberlakukan

baik pada proses, produk

maupun jasa, serta

perkembangan

manajemen kualitas

dilakukan dalam tiap

periode di industri

Kosep dasar, tujuan

serta fungsi mengenai

kualitas

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur para ahli dan

industri manufaktur

Kelengkapan

jawaban

5%

2 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep service quality,

mampu mengidentifikasi

dimensi dan atribut yang

ada dan harus dilakukan

perbaikan untuk

meningkatkan service

quality serta mahasiswa

mampu menelusuri case

study pada organisasi

Service Quality Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur para ahli dan

industri manufaktur

Ketepatan design 5%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

dalam meningkatkan

service quality

3 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep biaya kualitas

dan defects, mampu

mengidentifikasi biaya

apa saja yang dapat

timbul dari penjaminan

kualitas yang dilakukan

serta mahasiswa mampu

menelusuri case study

pada manufaktur dalam

mempertimbangkan

biaya yang ditimbulkan

dari penjaminan kualitas

dan defects.

Biaya Kualitas Dan

Defects

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study

Kelengkapan

jawaban

5%

4 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep customer

satisfaction,

mengidentifikasi,

mengukur dan

menganalisa dalam

menentukan customer

customer satisfaction, Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study

Kelengkapan

jawaban

6%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

satisfaction. Hal ini

dilakukan untuk

menetukan

menyesuaikan kualitas

berdasarkan customer

satisfaction. Sehingga

mahasiswa mampu



memenuhi keinginan

customer

5 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep alat dan teknik

pengukuran kualitas

yang dilakukan dalam

melakukan perbaikan

kualitas serta mampu

menggunakan alat

pengukuran kualitas

yang tepat dalam sebuah

permasalahan kualitas

dan mampu menelusuri

case study pada

manufaktur dalam

Alat dan teknik

pengukuran kualitas

Simulasi dan

demonstrasi

Menghitung dan

mensimulasikan tools

yang digunakan

dalam beberpa case

study

Ketepatan

perhitungan

10%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

melakukan perbaikan

kualitas

6 memahami dan

menjabarkan tentang

prinsip Total Quality

Management,

mengetahui bagaimana

manfaat dan fungsi dari

TQM serta dapat

menyusun sebuah

rancangan stategis dalam

mengimplementasikan

TQM pada sebuah

organisasi.

Total Quality

Management,

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur

Kelengkapan

jawaban

6%

7 mampu menyusun

sebuah rancangan

strategis dalam

implementasi TQM,

serta menelusuri

organisasi yang

mengimplementasikan

TQM guna mendapatkan

informasi hambatan

yang dapat terjadi

Implementasi Total

Quality Management

Simulasi dan

demonstrasi

Mensimulasikan

proses implementasi

TQM dalam contoh

kasus organisasi

Ketepatan

perhitungan

10%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

UJIAN TENGAH SEMESTER (UTS)

8 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep Manajemen dan

Perbaikan Proses

dilakukan dalam

melakukan pengelolaan

manajemen proses serta

mahasiswa mampu



implementasi

Manajemen dan

Perbaikan Proses

Manajemen dan

Perbaikan Proses

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study

Kelengkapan

jawaban

5%

9 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep Kaizen dilakukan

dalam melakukan

perbaikan secara terus

menerus serta

mahasiswa mampu

menelusuri case

studypada manufaktur

Kaizen Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur

Kelengkapan

jawaban

5%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

dalam implementasi

Kaizen

10 Memahami dan

menjabarkan bagaimana

proses implementasi

Kaizen dilakukan pada

organisasi dalam

melakukan perbaikan

secara terus menerus

serta mahasiswa mampu



implementasi Kaizen

Implementasi Kaizen Simulasi dan

demonstrasi

Mensimulasikan

proses implementasi

Kaizen dalam contoh

kasus organisasi

Kelengkapan

jawaban

10%

11 Memahami dan

menjabarkan tentang

bagaimana quality

management system

dilakukan dalam proses,

identifikasi atribut-

atribut serta

implementasi yang bisa

dilakukan dalam Quality

Management System.

Quality Management

System

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study

Kelengkapan

jawaban

6%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

12 memahami dan

menjabarkan tentang

konsep standar ISO 9000

diterapkan dalam

organisasi, serta mampu

menjabarkan manfaat

yang diperoleh dan

mencari bebrapa case

study beberapa

organisasi yang

menerapkan standart

ISO 9000 dan

menganalisa dan

mencari problem solving

dalam implementasi ISO

9000.

standar ISO 9000 Simulasi dan

Demonstrasi.

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur

Kelengkapan

jawaban

10%

13 Memahami dan

menjabarkan tentang

konsep Iso 14001 ruang

lingkup dan poin-poin

pokok yang harus

dilakukan dalam

implementasi Iso 14001

serta mampu

mensimulasikan

ISO 14001 Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur

Kelengkapan

jawaban

6%



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN

AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

implementasi iso 14001

pada manufaktur

14 Memahami dan

menjabarkan tentang

HACCP dan Iso 22001

digunakan dalam

manufaktur, hal pokok

dan manfaat yang

diperoleh dari

implementasi HACCP,

serta menelusuri case

studi pada manufaktur

dalam penerapan

HACCP dan Iso 22001

HACCP dan ISO

22001

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur

Ketepatan

perhitungan

10%

UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)

Referensi:

Abuhav, I. (2017). ISO 9001:2015 A Complete Guide to Quality Management Systems. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Aden, A., Waryanto, H., Setiawan, T. H., & Ilmadi, I. (2019). Statistik Pengendalian Kualitas.



Alan Rushton, P. C. (2010). The handbook of logistics and distribution management, 4th ed. USA: Kogan Page Limited.

Alfatiyah, R. (2017). Analisis manajemen risiko keselamatan dan kesehatan kerja dengan menggunakan metode HIRARC pada pekerjaan seksi casting. SINTEK

JURNAL: Jurnal Ilmiah Teknik Mesin, 11(2), 88-101.

Alfatiyah, R. (2017). Perencanaan Produksi Minyak Telon Ukuran 100 Ml Dengan Metode Time Series Di PT. MERPATI MAHARDIKA. Teknik INDUSTRI,

9(25).

Alfatiyah, R. (2018). Analisis Kualitas Jasa Periklanan Dengan Kombinasi Metode Servqual Dan Quality Function Deployment (QFD) Untuk Meningkatkan

Kepuasan Pelanggan. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 1(1), 1-7.

Alfatiyah, R. (2019). Analisis Kegagalan Produk Cacat Dengan Kombinasi Siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA) Dan Metode Failure Mode And Effect Analysis

(FMEA). TEKNOLOGI: Jurnal Ilmiah dan Teknologi, 2(1), 39-47.

Alfatiyah, R. (2020). Analisis Kualitas Pelayanan Parkir Dengan Metode Servqual, Ipa Dan Qfd Untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Di PT. SECURINDO

PACKATAMA INDONESIA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 2(2), 105-115.

Alfatiyah, R., & Mahpud, M. (2011). Perbaikan Kualitas Produk Telapak Ban Dengan Metode Total Quality Management Di PT. GAJAH TUNGGAL TBK.

Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 7(19), 1-22.

Alfatiyah, R., & Marthin, W. (2017, December). Redesign Kursi Dan Meja Perkuliahan Dengan Metode Quality Function Deployment (QFD) Secara Ergonomis

Di Program Studi Teknik Industri Universitas Pamulang. In Proceedings (Vol. 2, No. 1).

Alfatiyah, R., & Muslim, A. C. (2012). Penerapan Six Sigma Untuk Pengendalian Kualitas Pada Cover Keran Urinal Tipe T60PF (PART 15326F) Di PT. Surya

Toto Indonesia, Tbk. Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 8(20), 22-23.

Alfatiyah, R., & Saputra, Y. F. (2014). Pengendalian Kualitas Dan Analisa Variansi Moisture Gandum Untuk Tepung Terigu Lencana Merah Pada PT. ISM TBK.

BOGASARI FLOUR MILLS. Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 9(26), 17-27.

Alfatiyah, R., Bastuti, S., & Prasetiyo, T. T. (2017, December). Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja Serta Jaminan Sosial Terhadap Keselamatan Dan Kesehatan

Kerja (K3) Dengan Metode Regresi Linear Berganda Pada Pt. Delta Citra Mandiri. In Proceedings (Vol. 2, No. 1).



Ammenberg, J. and Hjelm, O. (2002). The connection between environmental management systems and continual environmental performance improvements.

Corp Environ Strat 9(2), 183–192.

Arnold, J. R., and L. M. Clive (1996) Introduction to Operations Management. Qualicum Beach, BC:J. R. Arnold & Associates Ltd.

Arora, D.K.C. (2000). TQM and ISO 14000. Millenium edition (S.K. Kataria, ed.),pp. 698, 720–721. Delhi, India.

Arya AK, Jain SK (2014) Impacts of Kaizen in a small-scale industry of India: Springer International Publishing

Babakri, K.A., Bennett, R.A. and Franchetti, M. (2003). Critical factors for implementing ISO 14001 standard in United States industrial companies. J Cleaner

Prod 11, 749–752.

Baker, P., Croucher, P., & Rushton, A. (2017). The Handbook of Logistics and Distribution Management: Understanding the Supply Chain. Kogan Page

Publishers.

Bastuti, S. (2015). Analisis Produk Flunge (S74007-4) Untuk Meminimumkan Cacat Dengan Metode Anova Pada PT. SURYA TOTO INDONESIA, Tbk.

Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 10(26), 37-59.

Bastuti, S. (2016). Analisis Pengendalian Kualitas untuk Menurunkan Klaim Internal dengan Mengaplikasikan Metode PDCA pada Seksi Marking di PT. Surya

Toto Indonesia, Tbk.

Bastuti, S. (2017). Analisis Kegagalan pada Seksi Marking untuk Menurunkan Klaim Internal dengan Mengaplikasikan Metode Pdca. SINTEK JURNAL: Jurnal

Ilmiah Teknik Mesin, 11(2), 113-122.

Bastuti, S., Kurnia, D., & Sumantri, A. (2018). Analisis Pengendalian Kualitas Proses Hot Press Pada Produk Cacat Outsole Menggunakan Metode Statistical

Processing Control (SPC) Dan Failure Mode Effect And Analysis (Fmea) Di Pt. Kmk Global Sports 2. Teknologi: Jurnal Ilmiah dan Teknologi,

1(1), 72-79.

Bastuti, S., Alfatiyah, R., Shobur, M., & Candra, A. (2019). Manajemen Logistik. Tangerang Selatan: Unpam Press.

Berriman M, Ghedin E, Hertz-Fowler C, Blandin G, Renauld H, Bartholomeu DC, Lennard NJ, Caler E, Hamlin NE, Haas B (2005) The genome of the African


Bruce Kabath, M.H. Ann Jackson, Ashraf Kamel. & Seungrahn Hahn. (2000). Capacity Planning For Business Intelligence Application. IBM corporation.



Calik, H., Morrisey, M.T., Reno, P.W. and An, H. (2002) Effect of high-pressure processing on Vibrio parahaemolyticus strains in pure cultures and Pacific



Chase, R. B., and N. J. Aquilano, (1998) Production and Operations Management, 8th ed., Chicago: Richard D. Irwin.

Chen, C.-C. (2005). Incorporating green purchasing into the frame of ISO 14000. J Cleaner Prod 13, 927–933.

Chen, Z., Li, H. and Hong, J. (2004). An integrative methodology for environmental managementin construction. Automation Construct 13, 621–628.


Crosby, P.B.,(1979) Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, New York: McGraw-Hill.

Cunningham, C.E., and Cox, W., (1972) Applied Maintainability Engineering, Wiley Inter Science Publication, John Wiley and Sons, New York.

Dahlgaard, J., Kristensen, K. and Kanji, G.K. (1995) The Quality Journey—A Journey Without An.

David L. Goetsch, Stanly B, Davis (2016) Quality Management For Organization. Pearson Press.


Evangelos Grigoroudis., Y. S. (2010). Customer Satisfaction Evaluation Methods for Measuring and Implementing Service Quality. USA: Springer Science

Business Media.


Fides Guide 2004 Issue, A Reliability Methodology for Electronic Systems, September 2004.

Freidman, J. and Walther, M. (2002). The impact of corporate environmental management systems – A comparison of EMAS and ISO 14001. Green Manage Int

36 winter, 91–103.


Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S., & Yagi, Y. (2003). Handbook for TQM and QCC Volume I. USA: Inter-American

Development Bank.

García, J. L., Oropesa, M., & Maldonado, A. A. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.



Goetsch, D. L., & Davis, S. B. (2016). Quality ManageMent for organizational excellence Eighth Edition. USA: Pearson Education, Inc.

Gould, G. (2005) Pathogen resistance and adaptation to emerging technologies. In: Griffiths, M. (ed) Understanding Pathogen Behavior: Virulence, Stress

Response and Resistance, Cambridge, England: CRC Press, Woodhead Publishing Limited, p. 453.

Grigoroudis, E., & Siskos, Y. (2010). Customer Satisfaction Evaluation. USA: Springer Science Business Media, LLC.

Gupta, Sushil, and Martin Starr. (2014) Production and Operations Management Systems. Broken Sound Parkway NW,: Taylor & Francis Group, LLC.

Hosotani, Katsuya et al. (2002). Easy to Understand QC Circle Manual. Tokyo: Union of Japanese Scientists and Engineers.

Hoyle, David. (2001) ISO 9000 Quality System Handbook 4th. London: Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

Hutchins, D. (2008). Hoshin Kanri: The Strategic Approach to Continuous Improvement. Hampshire: Gower Publishing Limited.

Imai, M. (1986) KAIZEN—The Key to Japan’s Competitive Success, The Kaizen Institute Ltd. London.

Ioannis S, Arvanitoyannis. (2009). HACCP and ISO 22000 Application to Foods of Animal Origin. A John Wiley & Sons, Ltd Publishers.

Ioannis, S Arvanitoyanis. (2010). Waste Management For The Food Industries. Typeset by Charon Tec Ltd publisher.

ISO 9001 (2015) How to use it, ISBN 978-92-67-10640-3, issued by iso.org.

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 (2008) ISO 9000 Introduction and support package: guidance on the concept and the use of the process approach for management

systems.

Ito, Kiyoshi. (1996). Creating attractive enterprises through TQM. Tokyo: Union of Japanese Scientists and Engineers. (in Japanese only).

J.Dahlgaard, J., Kristensen, K., & K.Kanji, G. (2002). Fundamentals of Total Quality Management: Process analysis and improvement. London: Taylor & Francis.

Jorge Luis Garcia, (2017). Kaizen planning, implementing and control. Springer International Publishing.

Jorge, M. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico: springer press.



Kenyon, George N., and Kabir C. Sen. (2015) The Perception of Quality: Mapping Product and Service Quality. London: Springer Science Business Media.

Kolarik, W.J., (1995) Greating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, New York McGraw Hill.



Kondo, Y. (1991) Human Motivation: A Key Factor for Management, 3 A Corporation, Tokyo, Japan.

Kotani, s. (2009) Kaizen capability, cultivated by Toyota Production System. Nikkan kogyo Shinbunsha.

Kume, Hitoshi. (1996). TQM Promotion Guide Book. Tokyo: Japanese Standards Association.

Lees. F.P., (1976) The Reliability of Instrumentation, Chemistry, and Industry.

Likert, R. and Seashore, S.E. (1962) Making Cost Control Work. Harvard Business Review, Nov./Dec., 10–14.

Lillrank, P.M. (1988) Organization for Continuous Improvement—Quality Control Circle Activities in Japanese Industry (PhD thesis), Helsingfors, Finland.

Mahadevan, B. (2015). Operations management – Theory & practice. new Delhi: Pearson.

Meindl, S. C. (2010). Supply chain management : strategy, planning, and operation (4th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.

Mishra, R. C., & Sandilya, A. (2009). Reliability And Quality Management System. New Delhi: New Age International (P) Ltd.

Morris, J.G. (2000) The effect of redox potential, in The Microbiological Safety and Quality of Food (eds B.M. Lund, T.C. Baird-Parker and G.W. Gould), Aspen


Mortimore, Sara E., & Wallace, Carol A. (2015). HACCP A food industry briefing. A John Wiley & Sons, Ltd Publishers.


Natarajan, Dhanasekharan. ISO 9001 Quality Management System. Switzerland: Springer International Publishing AG , 2017.

Okouchi, Akio. (2001). Lectures on the history of business management. Tokyo: University of Tokyo Press.

Philip Marksberry, (2013). The Modern Theory of the Toyota Production System. CRC press.

Pyzdek, T., & Keller, P. (2013). The Hand Book For Quality Managemen. New York: MeGraw-hill.

Rosas, D. S. (2018). Problems & Solutions in Inventory Management. mexico: Springer International Publishing AG.

Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri Minuman Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima Indonesia

Tangerang. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 2(1), 11-17.

Shafer, J. R. (2016). Operations and Supply Chain Management for MBAs. USA: Hoboken, NJ : John Wiley & Sons.



Shobur, M. (2019). Peningkatan Kualitas Proses Produksi Beng-Beng Di Line 8 PT. Mayora Indah, Tbk Dengan Pendekatan Six Sigma. Jitmi (Jurnal Ilmiah

Teknik dan Manajemen Industri), 1(2), 107-116.

Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada Proses Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus di PT. Surya Toto

Indonesia, Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 9(24), 43-57.

Stephen N. Chapman, J.R. Tony Arnold, Ann k, gatewood & Lloyd M. Clive (2017) Introduction To Material Managemen. Pearson Press.

Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. France: Taylor & Francis Group, LLC.

Sushil, Gupta,.& Martin Starr. (2014). Production and Operations Management System.CRC Press.

Taylor, J. (2002) Perceptions of HACCP: A Narrative Interview Study, Food Safety Express Research Information Ltd. Hemel Hempstead, Herts, UK.

The Process Approach in ISO 9001 (2015) ISO/TC 176/SC 2/N1289, issued by iso.org

Tsuchiya, Motohiko. (2000). Quality Management and Management Quality. Tokyo: Seisansei Shuppan. (in Japanese only).

Valmohammadi C, Roshanzamir S (2015) The guidelines of improvement: Relations among organizational culture, TQM and performance. Int J Prod Econ.

Vrat, P. (2014). Materials management – An integrated systems approach. New Delhi: Springer India.

Wallace, C.A., Sperber,W.H. and Mortimore, S.E. (2011) Food Safety for the 21st Century, Wiley, Oxford.

Wallace, Carol A., & Mortimore, Sara. (2013). HACCP A Practical Approach Third. Springer US Publishers.

Wallace, Carol A., Sperber, William H., Mortimore, Sara. (2018). Food Safety for the 21st Century Managing HACCP and Food Safety Throughout the Global

Supply Chain.

Womack, J. P., and D. T. Jones, ( 2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, 2nd ed., New York: Simon & Schuster

Womack, J.P., Jones, D. and Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World, MIT, USA.

Woods, R.D. and Bruhn, C.M. (2016) Television celebrity chefs as role models for consumers’ safe food handling in the home. Food Protection Trends, 36 (6),

443–457.

Yasuhiro, monden. (2012). Toyota Production System: An Integrated Approach to Ju-in-time. Productivity Press Book



Tangerang Selatan, 1 Agustus 2019

Ketua Program Studi

S1 Teknik Industri

Ketua Tim Teaching

Mata Kuliah Sistem Produksi

Rini Alfatiyah, S.T., M.T. Muhammad Shobur, S.T., M.T.

NIDN. 04.180381.02 NIDN. 04.270889.03