Pengendalian Strategik : Pedoman dan Evaluasi Strategi

Misi Perusahaan

ProfilPerusahaan

Lingkunganeksternal- Jauh- Industri (global

dan domestik- operasional

Analisis dan pilihan strategik

Sasaran jangkapanjang

Strategi Umum

Sasaran tahunanStrategi

Operasionalkebijakan

Melembagakanstrategi

Pengendalian danevaluasi

Dikehendaki

Mungkin

Keterangandampak besardampak kecil

Um

pan

bal

ik

Um

pan

bal

ik

Gambar 1Empat jenis pengendalian strategi

1. Pengawasan strategik

2. Pengendalian asumsi

3. Pengendalian peringatan khusus

4. Pengendalian implementasi

Saat 1 Saat 2

Strategi implementasiPembentukan strategi

Sumber : Diadaptasi dari G. Schreyogg dan H. Steinmann, “Strategi Control: A New Perspective Academy of Management Review 12, no. 1 (1987), hal. 96

Saat 3

Pengendalian Strategik

• Pengendalian yang mengikuti implementasi strategi, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi padalandasan pemikiran, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.

• Pengendalian Strategik ≠ Pengendalian Pasca-Tindakan(Pengendalian Operasional)

• Pengendalian Operasional merupakan pengendalianterhadap tindakan / action, kurun waktu 1 bulan – 1 tahun.

• Pengendalian Strategik dirancang untuk secaraberkesinambungan dan proaktif memeriksa arah dasar dankelayakan suatu strategi, kurun waktu panjang 5 tahun ataulebih.

Pertanyaan Strategik

• Apakah perusahaan bergerak ke arah yang benar ?

• Apakah ada hal yang meleset ?

• Apakah asumsi penting benar ?

• Apakah hal penting telah dikerjakan ?

• Perlu penyesuaian / perubahan strategi ?

• Bagaimana kinerja ?

• Apakah Sasaran dan jadwal terpenuhi ?

• Apakah realisasi sesuai dengan proyeksi/anggaran ?

• Perlu perubahan operasional ?

4 Dasar Pengendalian Strategik

1. Pengendalian Asumsi (Premise Control)

2. Pengendalian implementasi (Implementation Control)

3. Pengawasan Strategik (Strategic Surveillance)

4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)

(1) Pengendalian Asumsi

• Setiap strategi didasarkan pada asumsi (premises) / prediksi.

• Pengendalian Asumsi perlu dilakukan untuk memeriksa secara sistematik apakah asumsi yang mendasari strategi masih berlaku.

• Jika asumsi yang vital tidak lagi berlaku (valid), strategi mungkin perlu diubah.

Asumsi yang perlu dipantau

• Faktor lingkungan– Perusahaan tidak dapat mengendalikan, tetapi perlu dimonitor.– Contoh : Inflasi, teknologi, suku bunga, regulasi, perubahan

demografi / sosial, siklus ekonomi

• Faktor Industri– Faktor yang memengaruhi keberhasilan dalam industri– Contoh : Pesaing, pemasok, produk substitusi, hambatan masuk

industri.

• Asumsi yang perlu dipantau :– Mungkin terjadi– Akan sangat memengaruhi perusahaan dan strategi

Penerapan Pengendalian Asumsi

• Tanggung jawab memantau asumsi dapat disebarke berbagai departemen

• Dep. Penjualan :– Memantau harga pesaing utama– Diskon, bonus, promo

• Dep. Keuangan :– Suku bunga

• Dep. Arsitek / Design :– Desain pesaing– Inovasi / bahan material baru pesaing

(2) Pengendalian Implementasi

• Pengendalian Implementasi dirancang untukmenilai apakah strategi keseluruhan perludiubah dengan melihat hasil dari berbagaitindakan yang mengimplementasikan strategitotal.

• 2 jenis Pengendalian Implementasi :– Pemantauan tindak strategik (strategic thrusts)

– Pemeriksaan Ukuran Antara (milestone reviews)

Milestones

• Dapat berupa :

– Peristiwa/event

– Alokasi sumber daya utama

– Berlalunya waktu tertentu

(3) Pengawasan Strategik(Strategic Surveillance)

• Pengawasan Strategik dirancang untukmemantau beragam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekalimemengaruhi jalannya strategi perusahaan.

• Pengawasan Strategik berupa kegiatan“pengamatan lingkungan”

• Sumber dapat dari : Majalah perdagangan, The Wall Street Journal, konferensi bisnis, seminar, observasi, dsb.

(4) Pengendalian Peringatan Khusus(Special Alert Control)

• Pengendalian Peringatan Khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat, akibat adanya kejadian tak terduga yang mendadak.

• Contoh: kudeta, bom/teroris, tokoh meninggal, demonstrasi politik.

Karakteristik 4 Jenis PengendalianStrategik

Jenis Pengendalian Strategik Obyek Pengendalian

Pengendalian Asumsi Asumsi dan ProyeksiPerencanaan

Pengendalian Implementasi Alat dan Ukuran AntaraStrategik Kunci (milestones)

Pengendalian Strategik Peluang dan Ancamanpotensial yang berkaitandengan Strategi

Pengendalian PeringatanKhusus

Terjadinya peristiwa yang dapatdiketahui, tetapi kemungkinanterjadinya kecil

Sistem Pengendalian Operasional

• Sistem Pengendalian Operasional memedomani, memantau, dan mengevaluasi program-program dalam mencapai sasaran tahunan.

• 4 Langkah Pengendalian Operasional :

1. Menetapkan Standar Kinerja

2. Mengukur Kinerja Aktual

3. Mengidentifikasi Penyimpangan (deviasi) dariStandar

4. Melakukan Tindakan Koreksi (Perbaikan)

• 3 Jenis Sistem Pengendalian Operasional :

1) Anggaran (Budgets)

2) Jadwal (Schedules)

3) Faktor Penentu Keberhasilan (Key Success Factors / FPK)

(1) Anggaran

• Anggaran = rencana alokasi sumber daya yang membantu para manajer mengkoordinasikanoperasi dan memudahkan pengendalianmanajerial atas kinerjanya.

• Anggaran perusahaan :– Anggaran Laba/Rugi (P&L)

– Anggaran Modal (Capital Budgets)

– Anggaran Arus Kas

– Anggaran Neraca

(2) Penjadwalan

Contoh :

- Sistem pembelian

- Jadwal Produksi

- Jadwal Pengiriman

- Jadwal Keberangkatan

- Jadwal Maintenance

- Jadwal Produksi

- Target Penjualan Bulanan

(3) Faktor Penentu Keberhasilan

• FPK mengidentifikasi bidang kinerja yang paling penting dalam implementasi strategi perusahaan.

• FPK fokus pada kinerja internal, meliputi :

– Peningkatan produktivitas

– Moral kerja karyawan yang tinggi

– Peningkatan mutu produk / jasa

– Peningkatan laba per saham

– Pertumbuhan market share

– Penyelesaian fasilitas baru

Contoh Faktor Penentu Keberhasilan

Faktor Penentu Indikator Kinerja yang dapat Diukur

1. Kualitas Produk a. Data kinerja terhadap spesifikasib. Persentasi retur produkc. Jumlah keluhan pelanggan

2. Layanan Pelanggan a. Siklus pengiriman dalam harib. Persentase pengiriman pesanan yang

diselesaikanc. Keterlambatan layanan lapangan

3. Moral Kerja Karyawan a. Kecenderungan dalam survei sikapkaryawan

b. Tingkat kemangkiran dibandingkanrencana

c. Kecenderungan tingkat keluar-masukkaryawan

4. Persaingan a. Jumlah perusahaan yang bersaingsecara langsung

b. Jumlah produk baru yang diluncurkanc. Persentase tender yang diperoleh

dibandingkan dengan standar

• Identifikasi dan evaluasi penyimpangan kinerja

• Penentuan penyebab dan implikasi / penyimpangan yang akan terjadi

• Titik pemicu dan rencana darurat.

Total Quality Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)

10 elemen penting implementasi TQM :1. Definisikan “Mutu”2. Kembangkan orientasi kepada pelanggan3. Fokuskan pada proses bisnis perusahaan4. Kembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok5. Mengambil ancangan preventif6. Menularkan sikap bebas-kesalahan7. Kumpulkan fakta terlebih dulu8. Doronglah setiap manajer dan karyawan untuk

berpartisipasi9. Ciptakanlah suasana keterlibatan total10. Berusaha keras meningkatkan mutu secara lestari

Total Quality Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)

10 elemen penting implementasi TQM :1. Definisikan “Mutu”

- Arti mutu di setiap pekerjaan, departemen, seluruh perusahaan, dari segipandang pelanggan dan berupa kebijakan tertulis.

2. Kembangkan orientasi kepada pelanggan- Mutu adalah pandangan pelanggan, termasuk pelanggan internal (unit /

departemen lain)

3. Fokuskan pada proses bisnis perusahaan- Rinci proses dalam penyediaan produk / jasa, dan cari cara untuk

menyempurnakannya. Tidak hanya fokus pada hasil akhir.

4. Kembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok- Pemasok adalah mitra.

5. Mengambil ancangan preventif- Manajemen seharusnya dihargai karena berorientasi pada pencegahan, daripada

penanganan masalah.- Meniadakan pekerjaan yang tidak bernilai tambah.

Total Quality Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)

6. Menularkan sikap bebas-kesalahan- Bebas Kesalahan harus menjadi standar prestasi.

7. Kumpulkan fakta terlebih dulu- Mengambil keputusan berdasarkan fakta dan pengukuran yang akurat, bukan opini

8. Doronglah setiap manajer dan karyawan untuk berpartisipasi- Partisipasi, pemberdayaan, pelatihan ekstensif, dan pengambilankeputusan partisipatif karyawan akan komitmen terhadap mutu

9. Ciptakanlah suasana keterlibatan total- Semua bidang menerapkan konsep mutu secara serentak

10. Berusaha keras meningkatkan mutu secara lestari (terus-menerus)

tahapan pekerjaan evaluasi dalam satu perusahaan ataupun organisasi adalah sebagai berikut.

1. Menentukan apa yang akan diukur. 2. Menentukan ukuran standar.3. Melakukan pengukuran kinerja. 4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar. 5. Mengambil tindakan.

Bila hasil berada diluar toleransi yang diinginkan, maka harus diambil tindakan berikut:

• Apakah penyimpangan merupakan fluktuasi semata.• Apakah proses yang dilakukan tidak tepat.

• Apakah proses sesuai dengan standar yang diharapkan?

• Siapa yang orang terbaik untuk mengambil tindakan.

Mengukur Kinerja

• Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga berupa suatu proses yang dikehendaki.

• Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan.

• Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan sebelum kegiatan dimulai.

• Ukuran Yang Tepat• Activity Cost Based (ABC)• Bentuk Pengendalian ;• Behavior Controls: menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah

sesuai dengan kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan oleh perusahaan

• Output Controls: menspesifikkan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada perilaku organisasi dengan menggunakan sasaran, target dan ukuran lain dalam perusahaan.

• Input Controls: fokus kepada penggunaan sumberdaya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses produksi.

Mengukur Kinerja

Evaluasi dan Strategi

• evaluasi berkaitan dengan strategi yang digunakan, apakah strategi menghasilkan sesuatu yang direncanakan atau tidak.

• ketika perusahaan menyadari berdasarkan hasil evaluasi bahwa capaian yang mereka dapatkan tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi yang telah ditetapkan harus dievaluasi bersama.

Evaluasi dalam Mengimplentasikan Strategi

• Strategi tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak dikomunikasikan ke jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa penyimpangan hasil yang diharapkan utamanya karena kesulitan dalam komunikasi.

• Penyimpangan dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak valid sehingga manajemen tidak mempunyai komitmen.

• Penyimpangan dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoringatas kinerja harian di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan berakumulasi dari waktu ke waktu tidak saja membuat kesalahan besar, akan tetapi membuat susah diperbaiki.

• Penyimpangan dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang cepat sehingga tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun.

• Penyimpangan juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat korporat dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan adanya perencanaan fungsional yang tidak konsisten.

• Selain hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi sumberdaya yang tidak sesuai.

Ukuran Kinerja Yang Umum

• ROI : penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang digunakan dalam proses produksi. Ukuran ini menunjukkan seberapa kuat kemampuan perusahaan mendatangkan pendapatan dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi perolehan –sementara aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan cenderung efisien.

• Earning per share. Laba bersih dengan dibagi dengan jumlah lembar saham yang dikeluarkan. Earning pershare menunjukkan penerimaan yang akan menjadi bagian daripada setiap pemegang saham. Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan akan cenderung naik, yang berarti nilai perusahaan akan naik juga walau dengan aset yang tidak mengalami perubahan.

• Return on equity : penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan oleh perusahaan. Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat tingkat pengembalian perusahaan atas kegiatan operasional dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu sendiri.

Keuntungan ROI :

– ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu perusahaan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang terjadi.

– Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan perusahaan dalam mendatangkan keuntungan.

– Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan angka lainnya.

– Memberikan insentif menggunakan aset yang ada secara efisien.

– Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru bilamana mendatangkan keuntungan pada perusahaan.

Kelemahan ROI:– ROI sensitif terhadap kebijakan penyusutan. Kebijakan penentuan

penyusutan antar divisi akan memengaruhi besaran ROI. – ROI sensitif terhadap nilai buku. – Pada banyak perusahaan, satu pabrik menjual kepada pabrik yang lain,

sehingga terjadi transfer pricing. Biaya sesungguhnya ditanggung perusahaan secara keseluruhan, sehingga sulit menentukan berapa besarnya transfer pricing yang terjadi.

– Dalam satu perusahaan apabila satu divisi berada pada kondisi yang lebih baik dibanding dengan kondisi divisi lain, maka divisi tersebut kelihatan akan lebih baik.

– Waktu pengamatan terlalu pendek. Kinerja satu divisi harus diukur dalam rentang waktu yang lebih panjang.

– Siklus bisnis yang terjadi akan mempengaruhi besaran ROI. Siklus bisnis menunjukkan apakah perekonomian secara umum sedang membaik atau tidak. Bila perekonomian sedang membaik maka ROI pun sesungguhnya akan membaik pula.

Pengukuran berdasarkan Stakeholder

• Stakeholder dapat didefinisikan sebagai kelompok ataupun individu yang menerima manfaat ataupun menderita karena adanya operasi perusahaan.

• Shareholder Value : Untuk melihat kepentingan pemegang saham biasanya juga dikembangkan satu ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai sekarang (present value) dari aliran dana yang diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah dengan nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah satu alasan dari penggunaan ukuran ini karena alasan pemegang saham untuk memperoleh keuntungan; artinya selama penerimaan melebihi biaya yang dibutuhkan oleh pemegang saham, maka berinvestasi pada perusahaan masih menguntungkan.

Ada dua ukuran yang dikembangkan oleh pemegang saham :

• Economic Value Added (EVA)• Ukuran ini digunakan untuk melihat bagaimana dampak daripada satu strategi

terhadap keuntungan, sebelum dan sesudah strategi diterapkan. EVA = After tax operating income – (investment in assets x weighted

average cost of capital)EVA = Penerimaan setelah pajak – (Investasi di aset x bobot biaya rata-

rata capital). • Besarnya biaya rata-rata ini ditentukan oleh industri; semakin beresiko suatu

industri maka nilainya semakin tinggi pula. • Market Value Added (MVA)• Menunjukkan perbedaan antara nilai pasar suatu perusahaan dan modal yang

diserahkan oleh pemegang saham dan pemegang modal lainnya. • Cara menghitungnya adalah:

– Hitung seluruh modal yang diserahkan, yang digunakan oleh perusahaan, yang sumbernya dari pemegang saham, pemilik hipotek, dan laba yang ditahan.

– Menghitung kembali biaya-biaya yang tercatat secara akuntansi, seperti R&D, yang sesungguhnya dikeluarkan untuk mendatangkan keuntungan pada masa yang akan datang.

– Gunakan harga saham saat ini, nilai saham yang beredar, dan tambahkan dengan hutang perusahaan. Ini merupakan nilai daripada pasar perusahaan.

Pendekatan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton menyusun 4 ukuran yang digunakan :

• Financial (How do we appear to shareholders?)

• Customer (How do customers view us?)

• Internal Business Perspective (What must we excel at?)

• Innovation and Learning (Can we continue to improve and create value?)

Mengevaluasi Manajemen Puncak

4 bidang yang menjadi dasar, yaitu:

• kinerja perusahaan,

• kemampuan memimpin organisasi,

• suksesi dalam menyusun tim, dan

• kepemimpinan dalam konstituen eksternal.

Audit Manajemen

• Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial,

• kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta

• kemampuan mengendalikan strategi perusahaan.

Mengukur Kinerja Divisi dan Fungsi

• Responsibility Centre

Menggunakan Benchmarking

Strategic Information Systems : Sesuai dengan perkembangan

penggunaan komputer dan teknologi maka perusahaan

konsultan menyediakan software yang dapat digunakan sesaat

dalam menentukan proses evaluasi yang sedang terjadi. Alat

yang dikenal adalah ERP (Enterprise Resource Planning).

• Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik, dimana standar biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.

• Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan pengeluaran maka dilakukan pendekatan keefektifan.

• Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan penerimaan yang akan diterima.

• Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap produk lini yang dihasilkan guna dapat mengestimasi keuntungan yang diharapkan.

• Investment centers. Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari banyak divisi, maka tepatlah untuk memperhitungkan jumlah dana yang dialokasikan per divisi.

Responsibility Centre

• Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang yang akan diperiksa, dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.

• Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran dan melakukan pengukuran.

• Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau organisasi yang paling baik di kelas yang sama atau industri tertentu.

• Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan dan alasan terjadinya perbedaan.

• Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan yang muncul.

• Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan dan membandingkannya dengan standar yang telah diinginkan.

Menggunakan Benchmarking

Persoalan Mengukur Kinerja

• Jangka pendek dan Jangka panjang• Para pimpinan biasanya lebih mengutamakan ukuran jangka

pendek daripada jangka panjang.

• juga berkaitan dengan goal displacement, karena evaluasi hanya dilakukan untuk kepentingan yang membingungkan, sehingga laporan tidak mencapai hasil apa-apa.

• Sub Optimization• Pada satu perusahaan biasanya terdapat konflik antara satu

divisi dengan divisi lain. Bagian pemasaran mungkin mengharapkan pengiriman barang dapat dilakukan secepatnya dengan menggunakan pengangkutan yang lebih cepat. Akan tetapi bentrok dengan bagian biaya yang selalu mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan, karena ingin menjaga agar penerimaan yang tinggi.

Pedoman Pengendalian

• Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti

• Tepat waktu

• Pengendalian jangka pendek dan panjang harus digunakan secara tepat.

• Pengendalian harus dilakukan dengan menunjukkan adanya perkecualian

• Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi standar.

Menggunakan Audit Strategi

• Audit strategi digunakan untuk dapat menggambarkan keefektifan strategi yang digunakan perusahaan. Strategi audit berisi:

• Mengevaluasi hasil kinerja sekarang

• Meriviu pengelolaan korporasi

• Memantau dan menilai lingkungan eksternal

• Memantau dan menilai lingkungan internal

• Menganalisis strategi dengan menggunakan SWOT

• Mengimplementasikan strategi

• Mengevaluasi dan mengendalikan

Pedoman Pengendalian

Audit Strategi

1. Current Situation• Kinerja sekarang• Kerangka strategi

2. Corporate Governance• Dewan direktur• Manajemen Puncak

3. External Environement: Opportunities And Threats

• Sosial • Tugas • Ringkasan kekuatan

eksternal.

4. Internal Environment: Strength And Weakness

Struktur Korporasi Kultur Perusahaan Sumberdaya Korporasi

5. Analysis Of Strategic Factors (SWOT)

Analisis situasi

Riviu misi dan sasaran

6. Strategi Alternatif dan Strategi Rekomendasi

TERIMA KASIH