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8/18/2019 Pensamento Sistémico aplicado a problemática da producao científica em uma instituicao de Ensino Superior no P…
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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação
Curo, Rocio Soledad GutierrezPensamento sistêmico aplicado à problemática da produção científica em uma Instituição de Ensino
Superior no Peru / Rocio Soledad Gutierrez Curo
São José dos Campos, 2011. Número de folhas no formato 138f.
Tese de mestrado – Curso de Engenharia Aeronáutica e Mecânica, área de Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2011. Orientadora: Profa. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderain.Co-orientador: Prof. Dr. Phokion Sotirios Georgiou
1. Métodos de Estruturação de Problemas. 2. Soft Systems Methodology. 3. Strategic OptionsDevelopment and Analysis. 4. Multimetodologia. 5. Produção científica. I. Instituto Tecnológico de Aeronáutica.II. Pensamento sistêmico aplicado à problemática da produção científica em uma Instituição de Ensino Superiorno Peru
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CURO, Rocio Soledad Gutierrez. Pensamento Sistêmico aplicado à problemática daprodução científica em uma Instituição de Ensino Superior no Peru. 2011. 138f. Tese demestrado em Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.
CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR : Rocio Soledad Gutierrez CuroTÍTULO DO TRABALHO: Pensamento Sistêmico aplicado à problemática da produção científicaem uma Instituição de Ensino Superior no PeruTIPO DO TRABALHO/ANO: Tese de mestrado / 2011
É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias destatese e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. Oautor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta tese pode ser reproduzidasem a sua autorização (do autor).
Rocio Soledad Gutierrez CuroRua Jaguarete 27, Jardim TopázioSão José dos Campos – SP
12216-480
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PENSAMENTO SISTÊMICO APLICADO À PROBLEMÁTICA
DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR NO PERU
Rocio Soledad Gutierrez Curo
Composição da Banca Examinadora:
Prof. Dra. Denise Beatriz Teixeira Pinto do Areal Ferrari Presidente - ITA
Prof. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain Orientadora - ITA
Prof. Dr. Phokion Sotirios Georgiou Co-orientador – FGV/SP
Prof. Dr. Carlos Henrique Costa Ribeiro Membro Interno- ITA
Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli Membro Externo – USP/RP
ITA
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Dedico este trabalho aos meus pais pela coragem e pela confiança
que sempre depositaram em mim,
e por ter sido sempre
os meus exemplos a seguir.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer a Deus por tudo o que ele me oferece, porque graças aele aprendi de tudo o bom e o mal que pode acontecer na vida.
À minha adorável família por tudo.
À minha orientadora Carmen Belderrain, por ter acreditado em mim e dar-me todo o
apoio e motivação nesta etapa da minha vida no Brasil, sendo a pessoa que mais me
incentivou no mestrado e de quem aprendi muito não só no profissional, senão também no
espiritual e pessoal, sendo além de uma orientadora, uma mãe e amiga.
Ao professor Ion Georgiou, por me treinar, capacitar, compartilhar informações e
estar sempre disponível ante qualquer dúvida o pergunta sobre a metodologia usada, e por
acreditar no meu trabalho.
Aos meus colegas e futuros colegas de Pesquisa Operacional da Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, que colaboraram comigo para a aplicação da metodologia: Esther
Berger Vidal, José Carlos Oré Luján, Inés Gambini López, Pablo López Villanueva,
Carmela Velásquez Pino, Percy Nazario Cuevas, Christian Rojas e Rosa Tapia.
Aos demais profissionais peruanos, pela disponibilidade de tempo e dar-me idéias
importantes para a realização da aplicação e da tese: Dr. Francisco Sagasti, Dr. Ricardo
Rodríguez Ulloa, Dr. Víctor Peña Rodríguez e Lic. Dália Cieza
Ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica, pela oportunidade de fazer o meu mestrado
aqui, e aos professores: João Murta e Ligia Urbina, pelo carinho e apoio durante esta etapa.
Á CAPES, pela bolsa de estudos.
Às minhas amigas Sonia Condori Quina e Doris Mejia Asencios por ser parte da
minha vida, por sua amizade e as forças que sempre me deram para seguir em frente.
Aos meus amigos de INICTEL- UNI, Sika Perú S. A. e da UNMSM, que apesar da
distância sempre me apoiaram e mantém a sua amizade comigo.
Finalmente, quero agradecer aos meus colegas do ITA e amigos da FGV que dealguma forma contribuíram com o meu desenvolvimento profissional e pessoal.
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RESUMO
A problemática relativa ao escasso número de publicações e patentes dos países em
desenvolvimento é uma preocupação constante nas políticas de ciência e tecnologia.
Frente a esta problemática, o presente trabalho propõe uma aplicação do método Soft
Systems Methodology (SSM), como contribuição para a melhora da competitividade
acadêmica, por meio da produção científica no pessoal discente e docente de graduação, da
Faculdade de Pesquisa Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM) de Lima - Peru. O objetivo deste trabalho é obter um planejamento sistêmico de
ações a se realizarem, para enfrentar a problemática da produção científica, o qual poderá
servir de base para realizá-lo em outras instituições ou países com uma problemática similar.
Soft Systems Methodology (SSM) foi selecionado porque reúne os requisitos aplicáveis
na situação real, proporcionando às visões dos participantes uma estruturação sistêmica da
situação considerada como problemática, obtendo no final um supersistema que será o plano
sistêmico de ação, mostrando um conjunto de Sistemas de Atividades Humanas relacionadas.
Os aspectos considerados pelo SSM correspondem à identificação dos agentes
envolvidos na situação problemática e o seu poder de decisão, em ambientes sociais, culturaise políticos envolvidos, que freqüentemente são indesejáveis. Identifica, também, as
problemáticas que precisam de uma transformação para ser solucionadas. Essas problemáticas
usam os conceitos e análises do método Strategic Options Development and Analysis (SODA)
para selecionar as transformações, considerando-as na identificação dos Sistemas de
Atividades Humanas, onde a união destes sistemas resultará no supersistema mencionado.
Palavras-chave: Métodos de Estruturação de Problemas, Soft Systems Methodology,Strategic Options Development and Analysis, Multimetodologia, Produção científica
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ABSTRACT
The problematic situation about the small number of publications and published
patents in developing countries is a major concern of science and technology policies.
Faced with this problem, this thesis proposes an application of the Soft Systems
Methodology (SSM) as a contribution to the improvement of academic competitiveness,
through the scientific production in undergraduate students and professors at the Faculty of
Operations Research at San Marcos National University (UNMSM). The objective of this
work is to obtain a systematic planning of actions to undertake, to tackle the problem ofscientific production, which may serve as a basis to do it in other institutions or countries with
similar problems.
Soft Systems Methodology (SSM) was selected because it meets the requirements for
providing the actual situation to the views of the stakeholders, a systemic structure of the
situation considered as a problematic, getting a supersystem at the end that will be the plan of
action, showing a related set of Human Activity Systems.
The aspects that consider the SSM correspond to the identification of agents involved
in the problematic situation and its decision-making in social, cultural and political involved,
which often are undesirable. What is more, identifies the issues which need a transformation
to be resolved, using concepts and analysis of the method Strategic Options Development and
Analysis (SODA) to select the transformations in order to consider in identifying the Human
Activity System. Thus, the union of those systems results in the supersystem mentioned.
Keywords: Problem Structuring Methods, Soft Systems Methodology, Strategic Options
Development and Analysis, Multimethodology, Scientific production
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Classificação das situações problemáticas, proposto por Jackson e Keys (1984) .... 19
Tabela 2: Características da PO Tradicional, proposto por Rosenhead e Mingers (2001) ...... 22
Tabela 3: Características da PO Alternativa propostas por Rosenhead e Mingers (2001) ....... 26
Tabela 4: Outros métodos de estruturação de problemas por Mingers (2011) ......................... 33
Tabela 5: Definições de CATWOE .......................................................................................... 65
Tabela 6: Critérios de controle para SSM ................................................................................ 68
Tabela 7: Dinâmicas de poder de cada ator sobre a situação problemática ............................. 87
Tabela 8: Construtos identificados no mapa congregado. ........................................................ 97
Tabela 9: Matriz de Construtos identificados no mapa com interação grupal. ...................... 101
Tabela 10: Matriz de Construtos identificados no mapa com interação grupal. .................... 102
Tabela 11: Construtos caudas do mapa com interação grupal................................................ 103
Tabela 12: Construtos cabeças do mapa com interação grupal .............................................. 104
Tabela 13: Opções estratégicas do mapa com interação grupal. ............................................ 105
Tabela 14: Descrição das causas primárias identificadas no mapa SODA ............................ 109
Tabela 15: Atividades para a Transformação 10 .................................................................... 115
Tabela 16: Critérios de controle para o HAS da Transformação 10 ...................................... 116
Tabela 17: Atividades para a Transformação 13 .................................................................... 117
Tabela 18: Critérios de controle para o HAS da Transformação 13 ...................................... 118
Tabela 19: Atividades para a Transformação 15 .................................................................... 119
Tabela 20: Critérios de controle para o HAS da Transformação 15 ...................................... 120
Tabela 21: Atividades para a Transformação 19 .................................................................... 121
Tabela 22: Critérios de controle para o HAS da Transformação 13 ...................................... 122
Tabela 23: Atividades similares para a geração do supersistema ........................................... 123
Tabela 24: Critérios de controle do supersistema ................................................................... 125
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEPLAN – Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
CSH – Critical Systems Heuristics
DG – Grau de Dominio
EG – Grau de Explosion
HAS – Human Activity Systems
IG – Grau de Implosion
MDACF – Making decisions in the absence of clear facts
MIT – Management Institute of Technology
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PIB – Produto Interno Bruto
PO – Pesquisa Operacional
PSM – Problem Structuring Methods
PUCP – Pontifica Universidad Católica del Perú
RICYT – Rede de Indicadores de Ciência e Tecnologia
SAST – Strategic Assumption Surfacing and Testing
SCA – Strategic Choice Approach
SD – Systems Dynamics
SINACYT – Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação Tecnológica
SODA – Strategic Options Develoment and Analysis
SSM – Soft Systems Methodology
SSMA – Soft Systems Methodology in Action
UNALM – Universidad Agraria La Molina
UNI – Universidad Nacional de Ingeniería
UNMSM – Universidad Nacional Mayor de San Marcos
UPCH – Universidad Peruana Cayetano Heredia
USA – United States of America
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4 RECONFIGURAÇÃO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ................................... 60
4.1. Fase 1: Produção de conhecimento ................................................................................... 61
4.1.1 Análise 1 ................................................................................................................... 61
4.1.2 Análise 2 ................................................................................................................... 62
4.1.3 Análise 3 ................................................................................................................... 62
4.2. Fase 2: Definição do problema .......................................................................................... 63
4.3. Fase 3: Planejamento sistêmico ......................................................................................... 65
4.4. Conclusões ......................................................................................................................... 69
5 STRATEGIC OPTIONS DEVELOPMENT AND ANALYSIS .......................................... 71
5.1. O processo de SODA ......................................................................................................... 73
5.1.1. Construção de mapa cognitivo individual ............................................................... 73
5.1.2. Construção do mapa SODA agregado .................................................................... 74
5.2. Análise de SODA .............................................................................................................. 75
5.2.1 Caudas ...................................................................................................................... 76
5.2.2 Cabeças..................................................................................................................... 76
5.2.3 Opções estratégicas .................................................................................................. 76
5.2.4 Implosions ................................................................................................................ 76
5.2.5 Explosions ................................................................................................................ 775.2.6 Dominantes............................................................................................................... 77
5.2.7 Loops ........................................................................................................................ 77
5.3. Conclusões ......................................................................................................................... 78
6 APLICAÇÃO DA RECONFIGURAÇÃO DE SOFT SYSTEMS METHODOLOGY ...79
6.1. Contextualização do problema .......................................................................................... 80
6.2. Aplicação da Reconfiguração de SSM .............................................................................. 83
6.2.1. Fase 1: Produção de Conhecimento: ....................................................................... 846.2.2. Fase 2: Definição do Problema ............................................................................... 89
6.2.3. Fase 3: Planejamento sistêmico ............................................................................ 113
6.3. Conclusões ....................................................................................................................... 124
6.3.1 Conclusões dos resultados usando SODA ............................................................. 124
6.3.2 Conclusões dos resultados usando a Reconfiguração de SSM. ............................. 125
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 127
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 131
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1 INTRODUÇÃO
A tomada de decisões é importante tanto para a vida pessoal quanto o sucesso das
organizações, instituições e inclusive em situações problemáticas complexas de países em
desenvolvimento. Assim, em um mundo globalizado e competitivo, a geração de
conhecimento e suas aplicações asseguram as bases para o seu desenvolvimento.
Um dos fatores de sucesso em países que estão em processo de desenvolvimento, está
relacionado às produções científicas e tecnológicas do país, que têm se tornado importantes
para a aprendizagem acadêmica, a difusão e o compartilhamento de conhecimentos,
relacionando-se assim com o nível de desenvolvimento dos países. Dessa forma, desafiam-se
as universidades de hoje para formar indivíduos capazes de gerar, aplicar e renovar os
conhecimentos da maneira certa.
A Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), situada em Lima - Peru,
não se exclui da realidade explicada, pois convive com a problemática da produção científica,
que não tem sido analisada para a sua melhoria.
Assim, a motivação desta tese é a de encontrar estratégias de ação frente à
problemática da produção científica, do pessoal docente e discente de graduação da Faculdade
de Pesquisa Operacional da UNMSM, por meio da aplicação de um Método de Estruturação
de Problemas, considerado dentro da abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa, que
será explicado no capítulo a seguir.
Nesse contexto, escolheu-se a Reconfiguração de método Soft Systems Methodology
(SSM), desenvolvido por Georgiou (2006, 2008), porque reúne os requisitos aplicáveis na
situação real, proporcionando às visões dos participantes, uma estruturação sistêmica da
situação considerada como problemática, obtendo no final um supersistema que mostra um
conjunto de Sistemas de Atividades Humanas relacionadas e consideradas no plano de ação.
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Portanto, a análise desenvolvida na presente tese tem uma relevância acadêmica e
social. Relevância acadêmica devido à escassa literatura em teses, no âmbito nacional e
internacional, que usam o SSM em aplicações de problemas complexos. Relevância social,
porque não foram encontrados trabalhos científicos que usam alguma metodologia de
Pesquisa Operacional Alternativa, para o problema da produção científica em algum país.
Pelo exposto anteriormente, emerge uma questão de pesquisa: É possível estruturar e
obter um planejamento sistêmico que aponte os aspectos importantes a atingir frente ao
problema da produção científica, no pessoal docente e discente da Faculdade de
Pesquisa Operacional da UNMSM, por meio da Reconfiguração de Soft Systems
Methodology ?
1.1. Objetivos do trabalho
O presente trabalho tem por objetivo fundamental apresentar uma aplicação da
Reconfiguração de SSM para o auxílio a problemas complexos de decisão na área estratégica
– educacional, em um caso que visa obter um planejamento sistêmico de ações, para a
problemática da produção científica no pessoal docente e discente da Faculdade de Pesquisa
Operacional na Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Para o cumprimento deste objetivo, tomam-se por objetivos específicos:
a) Proporcionar um referencial teórico completo e entendível a ser usado na aplicação;
b)
Desenvolver e aplicar as fases da Reconfiguração de SSM;c) Identificar os problemas existentes na UNMSM sobre a produção científica, por meio
de um processo de interação grupal;
d) Encontrar um consenso entre os representantes dos atores, analisando a agregação dos
pontos de vista, por meio da interação entre os membros participantes;
e) Proporcionar a aplicação de uma multimetodologia entre SSM e SODA;
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f) Verificar a adequabilidade de interação entre SSM e SODA para a seleção dos
problemas a serem considerados;
g)
Identificar os indicadores de desempenho centrais para o desenvolvimento de cada
Sistema de Atividade Humana;
h) Assegurar que os critérios de controle identificados sejam coerentes para o
desenvolvimento do supersistema gerado.
1.2. Metodologia de pesquisa
De acordo com Silva e Menezes (2001), a pesquisa é um conjunto de ações e
propostas para encontrar soluções para um problema, que têm por base procedimentos
racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem uma problemática, mas não se
tem informações para solucioná-la, fazendo-se uso, assim, de uma metodologia de pesquisa
para aliviar a ausência de informações.
A metodologia de pesquisa usada neste trabalho é de caráter participativo. No entanto,
existem várias formas de classificá-la de acordo ao seu ponto de vista:
Do ponto de vista da natureza, é uma Pesquisa Aplicada porque objetiva a geração de
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos,
consistentes na geração de conhecimentos por meio da produção científica.
Do ponto de vista de abordagem do problema, é uma Pesquisa Qualitativa porque
considera-se que há uma relação dinâmica entre o mundo real e os atores do processo
decisório, para a coleta de dados qualitativos entre o ambiente e sua inter-relação.
Segundo Gil (1991) apud Silva e Menezes (2001), pode-se classificar também:
Do ponto de vista dos objetivos, é uma Pesquisa Exploratória porque envolve o
levantamento bibliográfico e fizeram-se entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com a situação problemática, como por exemplo, com o vice-reitor da
Universidade e com profissionais conhecedores da situação.
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Do ponto de vista dos procedimentos técnicos: a) É uma Pesquisa bibliográfica porque
está elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros,
artigos de periódicos e materiais disponibilizados na Internet. b) Contém levantamento
das informações, porque envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento
deseja-se conhecer. c) Contém Pesquisa-ação porque os pesquisadores e participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo e
participativo.
1.3. Limitações do trabalho
No presente trabalho existem limitações quanto à obtenção, disponibilidade e
compartilhamento de informação qualitativa sobre a situação problemática, porque depende
da disponibilidade de tempo dos stakeholders selecionados para o processo de interação
grupal, e para as entrevistas. Por exemplo, depende-se da disponibilidade de tempo dos chefes
da Faculdade de Pesquisa Operacional, do pessoal docente e discente selecionado, e dos vice-
reitores da UNMSM.
1.4. Estrutura do trabalho
Esta tese está estruturada em cinco capítulos:
No Capítulo 1, apresenta-se uma breve introdução junto com a motivação, a relevância
e os objetivos da tese, a metodologia e limitações do trabalho, e finalmente a sua estrutura.
No Capítulo 2, aborda-se o referencial teórico, apresentando a abordagem da Pesquisa
Operacional Tradicional e da Pesquisa Operacional Alternativa, para dar origem ao conceito
de multimetodologia. Ademais, apresenta-se uma breve explicação dos Métodos de
Estruturação de Problemas como uma abordagem da Pesquisa Operacional Alternativa.
No Capítulo 3, mostram as configurações do SSM clássico segundo Checkland (1981;
1988; 2000; 2001), explicando-se o seu desenvolvimento através do tempo e as suasmodificações e melhoria identificadas.
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O Capítulo 4 mostra a Reconfiguração de SSM segundo a abordagem de Georgiou
(2006; 2008), explicando-se cada uma das três etapas.
O Capítulo 5 mostra um referencial teórico sobre a construção e análises de mapas
cognitivos SODA, com o propósito de usar uma multimetodologia entre a Reconfiguração de
SSM e o mapa SODA.
No Capítulo 6, apresenta-se a aplicação ao problema da produção científica no pessoal
docente e discente de PO na UNMSM, por meio da Reconfiguração de SSM, introduzindo o
mapa SODA como apoio a uma de suas fases, e
Finalmente, no Capítulo 7, são apresentadas as considerações finais do trabalho e
algumas recomendações para trabalhos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
A Pesquisa Operacional (PO) é uma abordagem científica para analisar problemas e
tomar decisões. Tem sido aplicada extensivamente em áreas diversas como a fabricação,
transporte, construção, telecomunicações, planejamento financeiro, de saúde, serviços
militares e serviços públicos (HILLIER E LIEBERMAN, 2001).
A PO nasceu no final dos anos 1930s durante a Segunda Guerra Mundial na Grã-
Bretanha, quando os britânicos preparavam-se para a antecipada guerra aérea. Em meados dos
anos 60s já tinha ganhado uma aceitação muito difundida nos círculos acadêmicos, científicos
e gerenciais. Assim, muitas universidades americanas aplicaram cursos de PO que foram
ministrados por professores dedicados à academia, mas que nunca a tinham praticado no
mundo real. Com tudo isso, as aulas e experiências ganhadas pelos professores e alunos,
foram sob abstrações de um mundo imaginário, mas não em contextos da realidade. Como
resultado, a Pesquisa Operacional identificou-se com o uso de modelos matemáticos e
algoritmos, em vez da habilidade para formular problemas gerenciais, solucioná-los,
implementá-los e manter suas soluções em ambientes turbulentos.
Kirby (2000) explica que na academia, especialmente nos Estados Unidos, a PO tem
sido dominada pelo desenvolvimento das técnicas matemáticas (paradigma da PO Tradicional
ou conhecida comumente como PO Hard ). Mingers (2011) contribui, considerando que é
importante que o paradigma da PO Alternativa (ou também conhecida na literatura como a
PO Soft ) seja reconhecido nos EUA pela sua contribuição, esclarecendo que o paradigma da
PO Alternativa não pretende substituir a PO Tradicional, e de igual forma, não significa dizer
que aqueles métodos matemáticos não sejam úteis na prática, pelo contrário, insiste que em
situações problemáticas onde existam fatores ameaçadores no uso de modelos matemáticos,
sem o propósito de distorcer ou simplificar essas situações, pode-se sugerir fortemente o uso
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da PO Alternativa, combinando assim os métodos do paradigma da PO Alternativa e a PO
Tradicional.
Jackson e Keys (1984) classificam as situações problemáticas em duas dimensões: a)
relacionada com o nível de complexidade do sistema problemático; e b) relacionada com a
divergência de valores e interesses. Estas duas dimensões são representadas na Tabela 1.
Tabela 1: Classificação das situações problemáticas, proposto por Jackson e Keys (1984)
Divergência de valores e interesses
Unitário Pluralista Conflitante
Nível de
complexidade
do sistema
SimplesSimples e
unitários
Simples e
pluralista
Simples e
conflitantes
ComplexoComplexo
e unitário
Complexo
e pluralista
Complexo e
conflitante
Os referidos autores definem a complexidade do sistema de acordo com o número de
elementos e suas interações. Por exemplo, quando existem poucos elementos, bem definidos,
lineares e com interações estacionárias na situação problemática, eles implicam uma baixa ou
simples complexidade. Por outro lado, muitos elementos e muitas interações dinâmicas, com
relações mal entendidas, em um ambiente turbulento, implicam uma alta complexidade do
sistema. Diferenciando-se assim, dois tipos de complexidades: a) a complexidade técnica
associada com a física, as matemáticas, a natureza computacional do problema, e b) a
complexidade social humana associada com as interações entre os stakeholders.
Quanto à divergência de valores e interesses, refere-se aos tipos de visões dos
stakeholders para o processo da tomada de decisões. As divergências podem ser: a) Unitário:
quando os stakeholders concordam com as suas visões, ou seja, se eles compartilham os seus
valores e interesses. b) Pluralista: quando implica múltiples visões dentro de um núcleo
compartilhado, isto é, se seus valores e interesses divergem, mas eles têm o suficiente em
comum para torná-lo útil e que eles permaneçam membros da coalizão que constitui a
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organização. c) Coercivo ou conflitante: quando existam visões não conciliáveis no grupo e
cada um tem o seu próprio caminho em detrimento de outros (JACKSON e KEYS, 1984).
Os stakeholders participarão do processo de apoio à tomada de decisões, com o
auxílio de um consultor externo. Roy (1985) define este consultor como um especialista que,
de forma isolada ou em equipe, trabalha como colaborador, e que seu papel é de gerar um
consenso entre os stakeholders através de seus conhecimentos sobre o problema e/ou
sugestões sobre quais ações deveriam-se realizar ou quais metodologias usar. Bana e Costa
(1992) e Mingers (2011) denominam a este consultor de um facilitador que possui um papel
importante no processo decisório e possui um entendimento sobre a situação, contribuindo à
geração de um consenso e melhorando a comunicação em busca de uma solução de
compromisso. Assim, a autora do presente trabalho será a facilitadora que apóie o grupo no
processo de tomada de decisões.
O objetivo deste capítulo é apresentar os focos da Pesquisa Operacional, o paradigma
da PO Tradicional, e Alternativa, para prosseguir com a introdução aos Métodos de
Estruturação de Problemas (PSM ou Problem Structuring Methods) e uma explicação dos
métodos que usaram-se no caso aplicativo do Capítulo 6.
Assim, este capítulo está apresentado em seis seções. A seção 2.1 apresenta a
explicação do paradigma da PO Tradicional. A seção 2.2 aborda uma explicação do
paradigma da PO Alternativa. A seção 2.3 faz uma introdução aos PSM, explicando brevemente alguns deles. A seção 2.4 apresenta uma introdução à multimetodologia. Na seção
2.5 mostram-se algumas aplicações dos PSM. Por fim, na seção 2.6 encontram-se as
conclusões do capítulo.
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2.1. Apóio à decisão com foco na otimização (Abordagem da Pesquisa Operacional
Tradicional)
O paradigma tradicional da Pesquisa Operacional é um pensamento sistematicamente
ordenado na definição dos meios em problemas bem estruturados, onde podem ser declarados
os fins desejados (CHECKLAND, 1981).
Georgiou (2011b) apresenta um esquema identificando os passos do Processo da
Pesquisa Operacional Tradicional, mostrado na Figura 1.
1. Definição do problema
2. Coleta de dados
quantitativos
3. Desenvolvimento do
modelo quantitativo
4. Verificação do
modelo5. Otimização
6. Comunicação do modelo
aos decisores
7. Implementação
do modelo
Retroalimentação
Retroalimentação
Retroalimentação
Figura 1: Processo da Pesquisa Operacional Tradicional proposto por Georgiou (2011b).
Algumas características do processo de PO Tradicional, descritas por Rosenhead e
Mingers (2001, p. 11), são mostradas na Tabela 2.
Assim, muitos aspectos dentro da PO Tradicional são considerados implícitos, por
exemplo, assume-se que o contexto do problema está dado como uma continuação das
condições atuais, ou uma projeção das tendências atuais, resultando na busca dos métodos
analíticos avançados como apoio à tomada de decisões, para conseguir a solução ótima
(ROSENHEAD e MINGERS, 2001, p. 7).
Alguns daqueles métodos avançados foram representados em uma linha de tempo na
Figura 2, identificando assim o ano, o trabalho científico e o autor que os desenvolveu.
Exemplo destes métodos: Programação Linear, Teoria matemática das comunicações, Teoria
de filas, Processos Estocásticos, etc.
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O propósito da Pesquisa Operacional Tradicional é encontrar a solução ótima de um
modelo que, no entanto, não é necessariamente a solução ótima do problema, ao menos que
seja uma representação perfeita do problema, mas que não é possível na realidade (ACKOFF,
1979).
Tabela 2: Características da PO Tradicional, proposto por Rosenhead e Mingers (2001, p. 11)
Características do processo da PO Tradicional
1. A formulação do problema está dada em termos de um único objetivo e da
necessidade da otimização. Se existissem múltiplos objetivos, estes estariam sujeitos a
uma conversão em uma escala comum.
2. Requerimento excessivo de dados sob o problema, conseqüente da distorção,
disponibilidade e credibilidade.
3. O trabalho científico é despolitizado e pressupõe o consenso.
4. Considera a participação passiva dos stakeholders, ou seja, eles não intervêm no
processo.
5. Assume-se um único tomador de decisão, com objetivos abstratos, onde se podem
deduzir ações para a implementação, por meio de cadeias hierárquicas de comando. 6. Pretende-se eliminar as futuras incertezas e prever a tomada de decisões no futuro.
Portanto, para obter as soluções do problema, Mingers (2011) explica que não se pode
começar com a sua modelagem matemática, até que o problema tenha sido definido, mas a
sua definição ou construção não se pode fazer de forma objetiva, devido a que os problemas
não são dados simplesmente aguardando serem solucionados.
Dessa forma, percebeu-se a necessidade de uma abordagem que considere as partes
envolvidas para a aprendizagem e negociação em situações problemáticas complexas, assim a
abordagem ideal corresponde à Pesquisa Operacional Alternativa.
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Figura 2: Esquema dos métodos matemáticos da PO Tradicional proposta por Georgiou (2010)
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tempo. Deste modo, não se pode entender o problema sem conhecer o seu contexto
e não se pode procurar informações significantes sem a orientação do conceito da
solução.
Estes problemas complexos não têm uma regra de parada: Porque não existem
critérios para o entendimento suficiente e porque as cadeias causais não têm um
fim. No entanto, é possível dar o melhor e investir esforço adicional para
incrementar as oportunidades de encontrar uma melhor solução.
As soluções para problemas complexos não são verdadeiras ou falsas, mas sim
boas ou ruins: Porque os juízos diferem de acordo com o grupo ou pessoal
interessado os seus valores e predileções ideológicas. Assim, qualificariam as
soluções como bons, ruins, melhor, pior, satisfeito ou suficientemente bom.
Não existe uma prova imediata nem final de uma solução para problemas
complexos: Pelo fato de que, quando uma solução é implementada, gera
conseqüências após um período de tempo.
Todas as soluções para um problema complexo são “operações feitas por um
tiro”: Porque todas as soluções implementadas são conseqüentes e efetivamente
irreversíveis. As conseqüências têm longa vida, pois não existe oportunidade para
aprender por ensaio – erro.
Os problemas complexos não têm um conjunto enumerável de soluções
potenciais: Porque não existem critérios para comprovar que todas as soluções
tenham sido identificadas e consideradas.
Todos os problemas complexos são essencialmente únicos: Podem existir
similaridades entre aqueles problemas, mas não se pode ter certeza que as
particularidades de um problema coincidem as de outro problema.
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Com tudo isso, podemos concluir que o passo fundamental para estruturar o
entendimento de um problema complexo é obter causas, conseqüências, resultados e
objetivos da situação sob análise (GEORGIOU e STEVAUX, 2008).
Mostram-se na seção 2.3 informações mais detalhadas sobre os métodos de
estruturação de problemas que agem em situações complexas.
2.3. Métodos de Estruturação de Problemas Complexos
Os métodos de estruturação de problemas ou Problem Structuring Methods
(PSM) são abordagens da PO Alternativa destinadas a lidar com níveis irredutíveis de
incerteza, complexidade, conflitos e com a implicância dos riscos de tais variáveis,
cumprindo assim com as características apresentadas na seção 2.2.
Resumidamente, De Kruijf (2007) define a estruturação de problema como:
“Uma forma específica de interação sócio-política que aponta à conscientização do problema por meio da
geração, uso, intercâmbio, confrontação, avaliação e integração, tanto informação (conflitante) quanto
seja possível, os quais são fixados em suposições causais, normativas e finais sobre o problema e sua
solução”
De acordo com Rosenhead (1996), a prática essencial dos PSM é estruturada
para permitir a exploração de espaços de solução, a fim de ajudar aos agentes elaborar
planos igualmente estruturados para uma ação futura.
Assim, o objetivo da estruturação de problemas não é só alcançar um consenso
entre os participantes da tomada de decisão, sobre a base de conhecimento e critériosnormativos, e sim que os participantes alcancem um acordo sobre a formulação do
problema e suas soluções e resultados significantes.
Na literatura existem discordâncias sobre o termo PSM, porque segundo
Mingers (2011) aqueles métodos parecem só poder estruturar problemas, quando na
verdade os resolvem ou determinam as suas soluções.
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Dessa maneira, os PSM não se baseiam em métodos quantitativos e não se
representam matematicamente. Estes aceitam que a tarefa mais exigente e turbulenta no
processo situacional da decisão, é definir qual é o problema (ROSENHEAD e
MINGERS, 2001, p. 7).
Georgiou (2011b) explica que os PSM não começam por buscar a definição do
problema, mas sim para facilitar a emergência quando se precise da definição do
problema. Esta definição deve ser realizada por meio de atividades que incluam a coleta
de informações e o desenvolvimento do modelo sobre a situação que é estimada como
problemática, sem forçar à identificação inicial de algum problema específico.
Na Figura 3 é apresentado o processo de estruturação de problemas definido por
Georgiou (2011b) como uma seqüência de cinco passos, que deverão ser desenvolvidos
junto com os stakeholders envolvidos na situação.
1. Coleta de informações. Aqui se obtém informações sobre os stakeholders
envolvidos, o contexto social, cultural e político, e toda aquela informação
relevante para a situação problemática.
2. Desenvolvimento do modelo. Aqui se desenvolve um método de estruturação de
problemas para modelar a situação problemática específica.
3. Verificação do modelo. Aqui se verifica se o modelo utilizado reflete bem a
situação problemática.
4.
Definição do problema de acordo ao resultado do modelo.
5. Finalmente, se decide sobre qual método ou modelo vai ser usado na solução do
problema após defini-lo, podendo-se usar métodos quantitativos de apoio à
decisão (paradigma da PO Tradicional), métodos para problemas complexos
(paradigma da PO Alternativa), ou uma combinação deles, gerando assim uma
multimetodologia.
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1. Coleta de
Informações sobre a
situação problemática
2. Desenvolvimento
do modelo da situação
problemática
3. Verificação
do modelo: a situação problemática
deve estar exatamente refletida
4. Definição
do problema como
surgiu do modelo
5. Decisões para
a ação
Ciclo iterativo por decisões que geram novos problemas ou oportunidades que requerem de estruturação
Retroalimentação Retroalimentação Retroalimentação
Figura 3: O processo da Estruturação de Problemas proposto por Georgiou (2011b)
Ademais, se pode estabelecer uma relação entre a abordagem da Pesquisa
Operacional Tradicional e os PSM, como mostrada na Figura 4. Esta figura mostra que,
enquanto o primeiro passo da abordagem da Pesquisa Operacional Tradicional consiste
na definição do problema, os PSM disse que para definir o problema, primeiro tem-se
que realizar uma série de passos anteriores, assim, a definição do problema estaria no
quarto passo depois de ter coletado as informações necessárias para identificá-lo, junto
com os decisores. A Figura 4 também mostra que no quinto passo de PSM, na decisão
para a ação, uma das ações a se tomarem poderia ser utilizar algum modelo da
abordagem da PO Tradicional, gerando uma multimetodologia (explicado na seção 2.4)
ou outro modelo da PO Alternativa.
1. Definição do problema2. Coleção de datos
quantitativos
3. Desenvolvimento do
modelo quantitativo
4. Verificação do
modelo5. Otimização
6. Comunicação do modelo
aos decisores
7. Implementação
do modelo
Realimentação
Realimentação
Realimentação
1. Coleção deInformações
Junto com os decisores
2. Desenvolvimentodo modelo
Junto com os decisores
3. Verificaçãodo modelo
Junto com os decisores
4. Definiçãodo problema
Junto com os decisores
5. Decisão paraa ação
Junto com os decisores
Ciclo iterativo por decisões que geram novos problemas ou oportunidades que requerem de estruturação
Realimentação Realimentação Realimentação
Figura 4: Comparação das abordagens da PO Tradicional e Alternativa
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Segundo Mingers e Rosenhead (2004) os principais PSM são: Soft Systems
Methodology (SSM), Strategic Options Development and Analysis (SODA), e Strategic
Choice Approach (SCA). Entretanto, os dois primeiros métodos serão explicados com
mais detalhes, nos próximos capítulos, por serem os utilizados na aplicação, os outros
métodos serão descritos brevemente na seção 2.3.3.
2.3.1. Soft Systems Methodology
Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland a partir
do final dos anos 60s..
A metodologia SSM tem como principal objetivo identificar e estruturar
situações problemáticas, relacionando o mundo real e o mundo do pensamento
sistêmico, para obter as ações que promovam a solução de um problema, alcançando um
sistema desejável e viável. SSM combina os princípios do pensamento de sistemas com
as visões individuais do mundo.
Georgiou (2006) apresentou uma Reconfiguração de SSM, facilitando o seu
entendimento, aprendizagem e ensino.
No capítulo 3, dar-se-ão maiores detalhes da metodologia, o seu processo, e no
capítulo 4 apresentar-se-á a Reconfiguração proposta por Georgiou.
2.3.2. Strategic Options Development and Analysis
Strategic Options Development and Analysis (SODA) foi criada por Eden (1988)
e colegas durante os anos 80s, e baseia-se na “Teoria dos Construtos Pessoais” de
George Kelly (1955; 1972).
SODA é um método de identificação de problemas que utiliza o mapa cognitivo
como ferramenta para obter e registrar visões individuais de uma situação problemática.
Esse mapa cognitivo está definido como uma hierarquia de conceitos, relacionados por
ligações de influência, entre conceitos meios e fins (MONTIBELLER NETO, 1996), e é
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usado para estruturar, analisar e dar sentido aos problemas (ACKERMANN et al.,
1992a). Os mapas cognitivos provêm o suporte para a discussão do grupo e do
facilitador, de forma a guiar os participantes em direção a um portfólio de ações em
comum acordo.
Para maior detalhe sobre o método e o seu processo, sugerem-se os trabalhos de
Eden (1988), Eden (2004), Eden e Ackermann (2001, p. 21 - 41), Ackermann e Eden
(2001, p. 43 - 60), Georgiou e Stevaux (2008), Georgiou (2009), Georgiou (2011a),
Ackermann et al. (1992a), entre outros.
No capítulo 5, mostram-se maiores informações sobre a metodologia, porque
serão usados para a Reconfiguração de SSM e no estudo de caso da tese.
2.3.3. Outros métodos de estruturação de problemas
Outro PSM considerado um dois mais importantes por Mingers & Rosenhead
(2004) é o método Strategic Choice Approach (SCA). SCA foi criado por John Friend
durante os anos 1960s no Institute for Operational Research (FRIEND e HICKLING,
2005).
Segundo Simões (2001), a Abordagem da Escolha Estratégica ou SCA, se define
como um processo de aprendizado através de uma abordagem cíclica dos problemas, da
valorização da subjetividade, do gerenciamento da incerteza e da seletividade. Essa
abordagem cíclica percorre diferentes modos do processo de tomada de decisão, dando
forma aos problemas ou identificando áreas de decisão, definindo alternativas de
solução, comparando alternativas e escolhendo as ações que devem ser empreendidas,
num contexto de incerteza e pressão.
Para maior detalhe sobre esse método, pode-se pesquisar em Friend (2003),
Friend & Hickling (2005), Friend (2001), Hickling (2001), entre outros.
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Mingers (2011) explica que, além dos PSM apresentados, existem outros
métodos incluídos dentro do paradigma da PO Alternativa, mostradas na Tabela 4.
Assim, cada um daqueles métodos poderá ser desenvolvido em situações que
compartilhem as suas características próprias.
Tabela 4: Outros métodos relacionados aos PSM por Mingers (2011)
Método Descrição Baseado
teoricamente
Referências
Strategic
Assumption
sur facing and
testing (SAST)
Usados para desafiar os
pressupostos profundamente
arraigados, e desafiando-os
com seus opostos
Abordagem
dialética de
Churchman
Mason (1969),
Mason e
Mitroff (1981)
Critical Systems
Heur istics (CSH)
Usados para desafiar os
limites elaborados para
circunscrever o foco de
planejar ou desenhar
Abordagemdialética de
Churchman e
Teoría Crítica
de Habermas
Ulrich (1983),Ulrich (2000)
Hypergames,
Metagames e
Drama Theory
Teoria de jogos soft usados
em situações de
concorrência e conflito.
Teoria de jogos
Bennet (1977),
Howard
(1971),
Howard (1994)
Robustness
Analysis
Usado para decidir sobre os
compromissos atuais, em
função da sua robustez para
futuros incertos.
Análise de
decisão e
metodologias de
planejamento.
Rosenhead e
Mingers (2001)
I nteractive
Planning
Usado para auxiliar os
participantes no desenho de
um futuro para a
organização
Pragmatismo e
teoria de
sistemas
Ackoff (1974),
Ackoff
(1981a),
Ackoff (1981b)
2.4. Multimetodologia
A essência de uma multimetodologia consiste na utilização de mais de umametodologia, método, ou parte deles, talvez desde diferentes paradigmas, em uma só
intervenção (MINGERS e BROCKLESBY, 1995).
Mingers e Rosenhead (2004) apresentam três principais motivos em favor da
multimetodologia.
As situações problemáticas do mundo real são inevitavelmente
multidimensionais, pois existem aspectos físicos, materiais, sociais e
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políticos, e também pessoais. Estes diferentes focos tendem a centrar a
atenção nos distintos aspectos da situação e por isso precisa-se da
multimetodologia para abordar com sucesso toda a riqueza do mundo real.
Porque uma intervenção não se constitui, em geral, de um evento único e
discreto, senão de um processo que avança ao longo de várias fases, onde as
metodologias tendem a ser mais úteis em algumas fases do que em outras,
considera-se a possibilidade de combinar os enfoques para conseguir um
resultado melhor.
O fato de combinar métodos diferentes pode proporcionar uma triangulação
da situação gerando novas percepções e maior confiança nos resultados.
Ademais, Mingers e Rosenhead (2004) explicam que podem-se combinar
metodologias tanto dos paradigmas da PO Alternativa e da PO Tradicional ,
especificando assim que existem quatro tipos de multimetodologias.
Combinação de metodologias: Utilizando duas ou mais metodologias completas
dentro de uma mesma intervenção.
Reforço de metodologias: Utilizando uma metodologia principal, mas reforçando-a
com a introdução de outros métodos.
Multimetodologia mono - paradigmática: combinação de partes de várias
metodologias, todas provenientes de um mesmo paradigma.
Multimetodologia multi - paradigmática: combinação de partes de várias
metodologias, mas provenientes de diferentes paradigmas.
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2.5. Aplicações de métodos de estruturação de problemas
Os PSM têm sido aplicados em situações problemáticas sociais, empresariais,
institucionais e políticos, contribuindo assim com os objetivos de cada um.
Algumas aplicações encontradas na literatura sobre SSM:
Contribuiu na identificação e promoção das mudanças organizacionais para
estabelecer e aumentar a capacidade das Operações de Informação Militar, e,
também, forneceu uma estrutura para extrair e refinar os requisitos para que os
meios técnicos apóiem essa capacidade (STAKER, 1999).
Apoiou a uma Instituição de Educação Tecnológica na tentativa de solucionar
dificuldades no processo avaliativo, considerando a subjetividade dos resultados
baseados em conceitos, o tempo existente para a integralização das disciplinas e o
processo de aprendizagem inerente a esta modalidade, contribuindo assim para a
agregação de valor aos Cursos Superiores de Tecnologia além de minimizar a
distância entre os níveis organizacionais, a fim de aperfeiçoar o processo de gestão
(FERREIRA et al., 2008).
Também foram encontradas algumas aplicações sobre SODA apresentadas a seguir:
Analisaram-se os problemas enfrentados pelas ferrovias brasileiras. Identificaram-
se e analisaram-se as opções estratégicas para o desenvolvimento futuro das
estradas de ferro, e as formas frente para pesquisas futuras são propostas
(GEORGIOU e STEVAUX, 2008).
Aumentou-se o processo da participação pública para melhorar a qualidade de
participação do público interessado no planejamento tático de floresta dinamarquês
e Agência Natureza, facilitando o processo de comunicação entre agência e
cidadãos, e a capacidade da agência para dar conta do planejamento de decisões e
uso de insumos cidadãos (HJORTSØ, 2004).
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Serviu como apoio aos administradores do Greek State Bank no desenvolvimento
de estratégias para tecnologias de informação, chegando a um consenso quanto à
sua situação atual no que diz respeito à tecnologia da informação e desenvolvendo-
se uma tecnologia de informação estratégica eficaz (WHITLEY e DOUKAKI,
1993)
Outras aplicações na literatura, por exemplo, podem-se observar em Mingers e
Rosenhead (2004).
Assim, percebe-se que existe uma contribuição relevante dos PSM e as suas
combinações na sociedade, sendo assim importante a sua consideração em situações de
incertezas, conflitos de interesses, objetivos não claros, múltiples stakeholders e,
portanto, múltiplas perspectivas da situação e características presentes quando se
trabalha com equipes dentro de ambientes onde comumente se desenvolvem os
profissionais na sua vida pessoal e profissional.
2.6. Conclusões
Neste capítulo foram apresentados os dois paradigmas da Pesquisa Operacional:
Tradicional e Alternativa.
O paradigma da Pesquisa Operacional Tradicional caracteriza-se basicamente
por considerar dados quantitativos, tangíveis, os métodos são fáceis de explicar e fáceis
de usar. A sua aplicação é bem reconhecida no ambiente acadêmico e profissional, mas
não por meio da sua aplicabilidade em problemas complexos do mundo real.
Por outro lado, o paradigma da Pesquisa Operacional Alternativa caracteriza-se
basicamente por considerar dados qualitativos, intangíveis, os métodos não são fáceis de
explicar nem fáceis de usar, e ideais para situações complexas, geralmente do mundo
social, político ou cultural que envolva vários stakeholders.
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A multimetodologia é caracterizada pela combinação entre os métodos do
paradigma da PO Alternativa e/ou PO Tradicional, conseguindo uma melhora nos
resultados para satisfazer as situações problemáticas.
Os Métodos de Estruturação de Problemas ou PSM são abordagens da PO
Alternativa e compartilham todas as suas características. Os PSM mais importantes
considerados na literatura e mostrados brevemente no capítulo são SSM e SODA, que
serão mostrados detalhadamente nos capítulos 3 e 5, respectivamente.
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3 SOFT SYSTEMS METHODOLOGY
Soft Systems Methodology (SSM) é uma metodologia desenvolvida em 1969
por Peter Checkland e colegas da Universidade de Lancaster na Inglaterra
(CHECKLAND, 2000). SSM é a metodologia soft mais utilizada em aplicações de PSM
e no desenvolvimento de multimetodologias.
Conforme Checkland obtinha experiência e conhecimentos com as aplicações
da sua metodologia, realizou algumas melhorias, publicando-as em seus quatro livros:
a) Systems Thinking, Systems Practice (Checkland, 1981), onde apresenta o
desenvolvimento das primeiras técnicas de SSM durante os anos 1970s, e se conhece
pela primeira vez a sua filosofia sobre o pensamento sistêmico, por meio do processo de
sete estágios de SSM, b) Soft Systems Methodology in Action (SSMA) (Checkland e
Scholes, 1990), durante os anos 1980s, descreve a metodologia com aplicações
sucedidas em situações problemáticas reais do setor público e do setor privado.
Esclarece-se a filosofia de Checkland, por meio de refinamentos de algumas técnicas,
com as distinções dos modos 1 e 2 usadas em SSM, e com a definição das Regras
Constitutivas. Optou-se por uma metodologia que Checkland acreditava ser flexível e
completa, e complementando o modelo de sete estágios, c) Information, Systems and
Information Systems (Checkland e Holwell, 1998), descreve o crescimento do uso da
metodologia SSM dentro dos sistemas de informação e tecnologias de informação, e
finalmente, d) Learning for Action (Checkland e Poulter, 2006), descreve a metodologia
em uma forma acessível e prática para a utilização da metodologia para profissionais de
diferentes áreas, apresentando aplicações em situações gerenciais e no campo dos
sistemas de informação.
Com o tempo, muitos profissionais da área perceberam que a metodologia de
Checkland não estava completa ou não era suficientemente explícita. Identificaram-se
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assim algumas limitações na metodologia, propondo melhorias para ela, por exemplo,
as apresentadas por Salner (2000), Georgiou (2006; 2008; 2011c), entre outros.
Com tudo isso, o objetivo deste capítulo é apresentar os fundamentos de SSM,
partindo da abordagem de Checkland (1981) para introduzir à Reconfiguração de SSM
desenvolvida por Georgiou (2006; 2008), que será apresentada no Capítulo 4.
Este capítulo contém seis seções. A seção 3.1 apresenta as origens de SSM. A
seção 3.2 aborda uma explicação da filosofia interpretativa e o sistema de aprendizagem
de SSM. A seção 3.3 mostra o processo de SSM de Checkland através do tempo,
abordando assim os diferentes modelos que se desenvolveram. Na seção 3.4 mostram-se
algumas limitações da abordagem de Checkland no processo de SSM. Finalmente, na
seção 3.5 mostram-se as conclusões do capítulo.
3.1. Origens de SSM
Assim como outros pesquisadores do paradigma da PO Alternativa, Checkland
percebeu que as organizações do mundo real não eram fáceis de serem representadas
por modelos matemáticos, ou especificamente, por modelos da engenharia de sistemas
devido à existência de componentes sociais e políticos, além de não conseguir respostas
para as questões: qual é o problema e quais são os objetivos daquelas organizações.
A metodologia SSM surge como uma alternativa para cobrir a necessidade de
considerar que aqueles componentes deviam ser modelados e deviam examinar as
situações problemáticas, para responder aquelas e mais perguntas sobre a situação,
considerando que os sistemas humanos são diferentes e precisam fazer um acordo em
uma forma holística, gerando aprendizagem entre eles.
Para entender a forma holística, e lidar com as limitações da engenharia de
sistemas, era necessário considerar os fundamentos do pensamento sistêmico, o qual foi
criado durante o desenvolvimento de Systems Dynamics (SD) ou Dinâmica de Sistemas
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por Forrester (1985; 1987) do Management Institute of Technology (MIT) em 1956,
permitindo às pessoas entender os sistemas sociais e melhorá-los, dando importância a
suas interações como sistemas abertos.
Dentro de pensamento sistêmico, existem dois tipos de abordagens: o
Pensamento Sistêmico Soft e o Pensamento Sistêmico Hard .
O pensamento sistêmico Hard encontra-se diretamente relacionado com o
paradigma da PO Tradicional, pois assume o mundo como um ente mecânico que
contém sistemas que podem ser modelados quantitativamente, e caracterizado pelo seu
raciocínio em termos de meios e fins a serem realizados. Os pensadores sistêmicos do
paradigma da PO Tradicional assumem a realidade como objetiva e vem esta realidade
superficialmente. Conseqüentemente, o sistema não é percebido como problemático e os
problemas são definidos como a diferença entre a situação presente e a situação
desejada. Assim, o papel da metodologia seria prover uma guia sistemática no processo
de identificação das alternativas de solução e da escolha da solução ótima
(CHECKLAND, 1988).
Pelo contrário, o pensamento sistêmico Soft está diretamente relacionado com o
paradigma da PO Alternativa , e não assume que o mundo é um sistema bem ordenado,
senão considera uma realidade social problemática e caracterizada por múltiplas
perspectivas, que serão independentes para cada observador, das suas interpretações e
do foco que se escolhe. Obtém-se como conseqüência que, no problema real, o objetivo
não é necessariamente encontrar soluções, mas sim procura definir o problema.
Portanto a principal diferença entre o pensamento sistêmico soft e hard , é que
enquanto o hard preocupa-se pela otimização e o modelamento matemático, o soft
preocupa-se com o sistema de aprendizagem com o uso e modelos de sistemas, como
mostra-se na Figura 5.
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Figura 5: As posturas de sistemas Hard e Soft , respectivamente, propostas por
Checkland (2000)
Assim, interessado nas inter-relações de SSM com o pensamento sistêmico soft ,
Checkland baseou-se nos fundamentos daqueles para o desenvolvimento e
aperfeiçoamento de SSM, considerando as idéias principais do pensamento sistêmico
aplicáveis a SSM, e mostradas a seguir (CHECKLAND e SCHOLES, 1990, p.25):
O pensamento sistêmico leva a sério a idéia de uma entidade completa que possa
mostrar propriedades como um todo, denominadas como as propriedades
emergentes.
Para fazer o pensamento sistêmico é necessária a definição e construção de
conjuntos abstratos, denominados modelos sistêmicos, contra o mundo real
percebido, com o propósito de aprender sobre ele e buscar uma visão por meio dos
sistemas.
Dentro de pensamento sistêmico há duas tradições complementares. A tradição
Hard procura a sistematicidade do mundo, enquanto a tradição Soft cria o processo
de investigação como um sistema.
SSM é um processo sistêmico de investigação que faz uso dos modelos de sistemas.
O mundo: sistêmico
O processo de
indagação: sistêmico
Investiga sistemas
que se podem
modelar
matematicamente
Investiga a
complexidade e a
confusão, mas
organizar
a sua exploração
como um sistema
de aprendizagem
Observador 2
Observador 1
Sistema Sistema
Sistema Sistema
Como os observadores percebem
o mundo real
Como os observadores percebem
o mundo real
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Usa-se a palavra holon para os modelos abstratos construídos, porque se admite que
não se tenha dado o seu verdadeiro valor à palavra sistema na linguagem cotidiana.
SSM utiliza um tipo particular de holon, ou seja, um denominado Sistema de
Atividade Humana. Este sistema é um conjunto de atividades tão ligadas como
para formar um todo intencional, construído para atender ao requisito da imagem
dada à palavra sistema (contendo as propriedades emergentes, os processos de
comunicação e controle, etc.).
3.2. A Filosofia Interpretativa e o sistema de aprendizagem de SSM
SSM adota a abordagem do processo sistêmico da aprendizagem denominado
por Vickers como sistemas interpretativos (CHECKLAND e CASAR, 1986).
Vickers considerou que, tanto individualmente como em grupos, todos nós
percebemos o mundo de forma seletiva, fazemos julgamentos de fatos e valores,
prevemos a forma aceitável de muitas relações que temos de manter ao longo do tempo,
e atuamos para equilibrar essas relações de acordo com os nossos julgamentos.
Percebendo assim, as metas ou objetivos como um meio para aquelas relações, e não
como fins em si mesmos, isto é, as metas que nós buscamos são as mudanças em nossas
relações considerando o tempo, espaço, nós mesmos ou outros seres humanos, ou
mudanças nas oportunidades para se relacionar. Essas idéias para a formação de
julgamentos, baseados em uma relação regular, segundo Vickers correspondem a uma
melhor experiência do mundo real, fornecendo um melhor conceito sobre a ação
humana (MIRIJAMDOTTER, 1998).
A idéia central da filosofia interpretativa em que o SSM se foca, é que os
indivíduos interpretam as situações de acordo com o que eles encontram como
significativo na situação. Esta significância dependerá das preferências individuais,
conhecimentos e experiências de cada um sobre a situação problemática. Ademais, o
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processo de aprendizagem em SSM foi gradualmente melhorando-se até tomar a forma
da Figura 6, desenvolvendo os acordos entre as pessoas da situação problemática e um
curso certo de ação, que sejam tanto desejáveis em termos da sua análise, quanto
factíveis para essas pessoas com as suas histórias particulares, relações, cultura e
aspirações (CHECKLAND e CASAR, 1986).
Figura 6: O processo de aprendizagem da SSM, adaptado de Checkland e Poulter (2006,
p. 13)
No entanto, além da filosofia interpretativa, SSM situa-se também na filosofia da
fenomenologia e hermenêutica. A fenomenologia porque trabalha e inclui processos
mentais dentro do pensamento sobre o mundo interno em vez do mundo externo, e a
hermenêutica porque se refere ao estudo da interpretação de textos. Ademais, mostra-se
também ser o contrário do positivismo, porque a crença básica do positivismo é que, o
mundo existe externamente e é objetivo, ou seja, o conhecimento científico sobre o
mundo é derivado independentemente do observador (MIRIJAMDOTTER, 1998).
Situações
problemáticas do
mundo real Modelos de sistemas de
atividades propostas
relevantes, baseados em
uma visão declarada
“Comparação” da si tuação
problemática em questão
usando os modelos
Orienta à
seleção
de
Acordos quepermitem
Ações
para a
melhora
encontra
Debate estruturado
cobre mudanças
factíveis e desejáveis
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3.3. Evolução do processo de SSM segundo Checkland
Os primeiros estudos do processo de SSM começaram nos anos 60s e foram
mostrados no trabalho de Checkland (1972).
O referido trabalho focava-se na necessidade de uma metodologia de uso prático
em situações problemáticas do mundo real. Introduz a pesquisa-ação dentro de sistemas
como método de pesquisa por meio de estudos de caso, de uma descrição da
metodologia em desenvolvimento e apresentou algumas insuficiências do pensamento
sistêmico Hard para este tipo de problemas.
O processo de SSM foi melhorando-se com o transcorrer do tempo e
experiências. Assim, as alterações identificadas são apresentadas em quatro grupos:
Modelos de blocos retangulares e setas, Modelo de Sete Estágios, Aperfeiçoamento do
modelo de sete estágios e o Modelo das quatro atividades principais de SSM.
3.3.1 Modelo de blocos retangulares e setas
No princípio, reconhecia-se que a idéia de sistemas era útil e tratava problemas
não estruturados, também denominados messy, construindo sistemas em vez de
redesenhar o que já existia, e reconhecendo a necessidade de informação para atividades
organizacionais desenhados apropriadamente (MINGERS, 2000). Checkland (1972)
apresentou uma seqüência de estágios, o qual considerava somente a análise, as
definições raízes de sistemas relevantes, conceituação, comparação e definição de
mudanças, seleção de mudanças a implementar, desenho das mudanças, implementação
e avaliação que eram necessários para lidar com aqueles problemas messy.
No entanto, informações detalhadas sobre este primeiro modelo não foram
encontradas na literatura. Na concepção de Checkland (2000), explica que consistia em
um modelo muito básico, onde o foco de implementar as mudanças, por meio do
modelo das setas e blocos retangulares, eram apresentados como uma estrutura rígida.
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Assim, considerou-se que não era um modelo certo e que precisava-se de melhorias na
abordagem, criando assim o Modelo de sete estágios.
3.3.2 Modelo de sete estágios
Checkland (1975; 1981, p. 188) apresenta um processo de aprendizagem circular
de sete atividades, denominado como o Modelo de sete estágios, cuja seqüência lógica
deve ser lido do estágio 1 ao 7, como mostra-se na Figura 7.
Figura 7: Modelo de sete estágios de SSM proposto por Checkland (1981, p. 188)
Na Figura 7 observa-se que este modelo inclui dois tipos de focos: o mundo real
e o mundo sistêmico. Os estágios 1, 2, 5, 6 e 7 estão focados no mundo real, envolvendo
necessariamente o pessoal relevante da situação problemática, e os estágios 3 e 4 foram
separados dos outros estágios por uma linha que divide os pensamentos do mundo real
com o mundo sistêmico, com o propósito de dar atenção ao uso consciente da
linguagem de sistemas, para o desenvolvimento dos sistemas relevantes das atividades.
A descrição de cada estágio mostra-se a seguir:
3.3.2.1. Estágios 1 e 2 - Explorar e expressar a situação problemática
Os dois primeiros estágios são parte da fase da expressão sobre a situação
problemática extraída da realidade, com o maior detalhe possível, e sem estrutura pré-
concebida.
(1) Explorar a situação
problemática
(2) Expressar a
s i tuação problemática
(3) Construir
definições sucintas de
s istemas relevantes
(4) Ela borar modelos
conceituais
(5) Compa ração de 4
com 2
(6) Lis tar mudanças
pos síveis e desejáveis
(7) Sugerir ações para a
trans formação da situação
problemática
Mundo Sistêmico
Mundo Real
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Como apoio a expressão da situação problemática, elabora-se uma figura rica
que deve ser graficamente atraente, clara e inteligível, que não represente o problema,
mas sim o contexto real em que ela é percebida. Dessa forma, representar-se-ão as
principais entidades, estruturas, visões da situação dos processos envolvidos e toda
informação relevante para a situação.
3.3.2.2. Estágio 3 - Construir definições sucintas de sistemas relevantes
Após explorar e expressar a situação problemática são identificados os sistemas
relevantes do processo SSM.
Para a identificação daqueles sistemas relevantes, definem-se os elementos da
mnemotécnica CATWOE, que estão relacionados com a transformação. O significado
de cada letra da mnemotécnica mostra-se a seguir:
Client : Vítimas e beneficiários de T (processo de Transformação)
Actors : O pessoal que faz o processo da Transformação.
Transformation process : A conversão de uma entrada em uma saída, ou seja,
envolve a transformação de uma situação não desejada em uma situação
desejada.
Weltanschauung : Percepção ou visão do mundo que resulta em T, ou seja, a
razão para fazer acontecer T.
Owner : Corresponde ao proprietário que tem o poder de modificar ou parar T.
Enviromental Constraints : São as restrições culturais, sociais, ambientais ou
políticos que afetam o sistema.
Aquelas definições dos termos de CATWOE estão focadas somente no contexto
de SSM, sem relação a como estes podem ser entendidos em outros contextos.
Após identificar os elementos CATWOE, serão desenvolvidos os sistemas
relevantes, ou também denominados como as Definições Raízes. Smyth e Checkland
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(1976) sugerem que para identificar bem aquelas definições, devem ser modeladas
considerando os elementos de CATWOE.
Uma Definição Essencial representará as informações contidas na
mnemotécnica, representando uma definição clara sobre o propósito das atividades a
serem modeladas. Ademais servirão de base para o seu entendimento sistêmico, e para
as possíveis soluções factíveis e desejáveis da situação problemática.
3.3.2.3. Estágio 4 - Elaborar modelos conceituais
Neste estágio construir-se-á um modelo de Sistema de Atividades Humanas
necessárias para lograr a transformação, que foi descrita na Definição Essencial,
incluindo também os elementos do CATWOE.
A técnica do modelado consiste no acoplamento de uma lista significante das
atividades necessárias, estruturando-as de acordo à lógica. Aquelas atividades
identificadas poderiam expandir-se para um maior detalhe, criando assim uma estrutura
básica detalhada de modelos conceituais. No entanto, Checkland (1981, p. 196) sugere
começar a construção do modelo conceitual com não mais de meia dúzia de atividades
principais implicadas na Definição Essencial.
Ademais, durante a construção dos modelos é necessário pensar na situação
desejada e não na situação atual, para que no momento de comparar com a realidade
(estágio 5) não se compare entre as mesmas situações, conseguindo-se realizar
corretamente os modelos conceituais.
3.3.2.4. Estágio 5 - Comparar modelo conceitual com a realidade
Este estágio aborda a comparação do estágio 2 com o estágio 4, abandonando o
mundo sistêmico.
Aqui se compara o mundo real, ou seja, entre o que existe (estágio 2), com o que
sugerem os modelos de sistemas de atividades, que acredita-se são pertinentes ao
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problema. Checkland (1981, p. 203) sugere que esta comparação deve-se realizar junto
com os stakeholders envolvidos na situação e interessados na sua melhoria, para gerar
debates sobre as possíveis mudanças que se possam introduzir, aliviando assim a
situação problemática.
3.3.2.5. Estágio 6 e 7 - Mudanças possíveis e desejáveis, e ações para a
Transformação
Nos dois últimos estágios, dentro do mundo real, os stakeholders envolvidos no
debate, elaboram recomendações de mudanças através do conhecimento cultural do
sistema, sugerindo-se a implementação daquelas sistematicamente convenientes e
culturalmente factíveis.
O debate daquelas mudanças tem como objetivo definir aquelas que satisfaçam
os dois critérios: a) sistematicamente desejáveis como resultado do discernimento
obtido a partir da seleção das definições raízes e da construção do modelo conceitual,
e, b) culturalmente factíveis, dadas as características da situação, as experiências
compartidas e prejuízos das pessoas que estão envolvidas na situação problemática,
isto é, devem ter sido testadas para comprovar a viabilidade da sua implementação.
Estas mudanças devem propor melhorias e buscar motivar as pessoas para o
empreendimento de uma ação e a sua implementação.
3.3.3 Aperfeiçoamento do modelo SSM
Depois da publicação do livro de Checkland (1981), que inclui o
desenvolvimento do modelo de sete estágios, até o ano 1990 aproximadamente,
Checkland e colegas preocuparam-se na melhora da efetividade das técnicas usadas nos
estágios de SSM, e na exploração da filosofia, a teoria social, e as suas relações com a
Pesquisa Operacional.
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3.3.3.1. Aperfeiçoamento dos Estágios 1 e 2 - Explorar e expressar a situação
problemática
Neste estágio usam-se as figuras ricas como apoio à expressão da situação
problemática. No entanto, Checkland e colegas perceberam que era também importante
o entendimento da cultura das situações onde as mudanças eram feitas.
Desenvolveram-se duas correntes: a corrente da Análise Cultural do contexto
organizacional, e a corrente baseada na Lógica da indagação, usando os modelos
tradicionais de SSM, como representadas na Figura 8.
Figura 8: O modelo completo de SSM, proposto por Checkland e Scholes (1990, p. 310) Dentro da corrente de Análise cultural têm-se três tipos de análises: Análise da
intervenção, Análise do Sistema Social e Análise do Sistema Político.
Para a Análise da intervenção, Checkland sugere pensar sobre a figura rica de
um modo particular, porque ele percebeu que durante o desenvolvimento de SSM
existiam três papéis principais que estavam sempre presentes: a) O papel do Cliente, que
é a pessoa ou pessoas que causaram o estudo e sem as quais não se poderia pesquisar, b)
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O papel do profissional, profissionais ou solucionadores de problemas, quem vai
conduzir a pesquisa e fará alguma coisa para solucionar os problemas, e c) O papel mais
importante que é dos donos do problema, quem são os afetados pela situação e obterão
o resultado do esforço para melhorá-la. As pessoas envolvidas podem ser consideradas
em um ou mais papeis dentro da situação.
Para a Análise do Sistema Social, dá-se importância sobre o que se está
intervindo e procura-se dar sentido à realidade social da situação problemática. A
abordagem de SSM orientada para a ação permite aprender a prática da ação propondo
melhorias que sejam tanto desejáveis como culturalmente factíveis, pressupondo um
sistema social como uma interação continuamente mudável entre três elementos: as
funções, as normas e os valores: a) as funções são posições sociais que marcam as
diferenças dentro dos grupos diferentes, tais como organizações e empresas. Por
exemplo, um tanto formais como chefes de departamento e chefes de seções, ou
informais, dando a todos a importância devida, b) as normas são comportamentos
esperados associados a certo papel, e c) os valores são os critérios pelos quais o
comportamento é julgado, podendo-se discutir o comportamento das pessoas dentro das
organizações.
Para a análise do Sistema Político aceita-se que qualquer situação humana terá
uma dimensão política, e que precisa-se explorá-la. Esta análise é feita de forma prática
perguntando como o poder se expressa na situação em estudo e com cada pessoa
envolvida. Esta análise enriquece a valorização cultural construído nas análises
anteriores, sobre a seleção, nomeação e modelagem de Sistemas de Atividades
Humanas relevantes que acontecem simultaneamente na corrente lógica da indagação.
Dentro da corrente baseada na lógica da indagação, encontram-se as informações
obtidas nos demais estágios, focados nas mudanças factíveis e desejáveis.
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3.3.3.2. Aperfeiçoamento do Estágio 3 - Construir definições sucintas de sistemas
relevantes
Neste estágio se introduz a distinção entre as Definições Raízes de tarefas
primárias declaradas e