INSTITUT FRANÇAIS DE RECHERCHE SCIENTIFIQUEPOUR LE DÉVELOPPEMENT EN COOPÉRATION

JOURNÉES D'ÉTUDES4-5-6 septembre 1990

PEO - DOCUMENT D'ÉTAPE

RAPPORT DU GROUPE DE TRAVAIL

DE L'AXE 6

COMMUNICATION INTERNE

INSTITUT FRANÇAIS DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE POUR LE DEVELOPPEMENT EN COOPERATION

PROJET D'ETABLISSEMENT DE L'ORSTOM

Rapports du groupe de trava 11

de l'axe 6

"Commun 1cat 1on 1nterne"

213, rue La Fayette - 75480 Paris cedex 10 - Téléphone (1) 48.03.n.n - Télex ORSTOM 214627 F - Télécopieur: (1) 48.03.08.29

PEO AXE 6 - GROUPE DE TRAVAIL COMMJNICATION INTERNE

ANALYSE DES OUTILS ET DES FLUX DE COMMUNICATIONA L'INTERIEUR DE L'ORSTOM

SYNlHESE PRESIDENT / DIRECTEUR GENERAL / SECRETAIRE GENERAL,1. Let.W'S modes de fonctionnementIl. LelJ"S diagnostic et attiquesIII. LelI"S propositions

1. MODES DE FONCTIONNEMENT

1. 'Is ont un système formel ou instltutlomel pou' la comnu'licatlon avec leurs interlocutelJ"S"obligés" (statutairement ou fonctlomellement) :

-réu1lons C.A. / C.S. / CTPC-rémlons régulières tenues par chacm d'eux (avec la pluP8l1 <iJ temps participations

croisées -directes ou par l'Intermédiaire des cabinets- : Comité de direction, cellule COO'1l1UlI­cation, rétslions de service <iJ SG suivant directement les rélnlons <iJ CD.

-sont destinataires systématiques (cf. plus loin les critiques à cet égard : tropd'informations Inutilisables ou trop tardives) de tous les documents officiels, Importants cir­culant dans l'Institut : décisions, rapports de mission, compte-rendus de réunion -des CS,du SRE-, rapports de conJonctu'e des Implantations, rapports particuliers, •••

2. Au coup par coup (et en fonction de t.us besoins) communiquent sans problèmes :- par notes manuscrites- annotations SU' cOUTler- entretiens <JJ'lIs sollicitent

(ou acceptent)- réunions de travail spécifiques qu'i Is Initient- docunents divers ad hoc

3. S'appuient SLI' 1eu"S cabinets ou secrétariats pou' la diffusion de l'Information. Aucundes trois n'a répondu "mol" à la question "Qui diffuse l'Information dans votre structure ?"Cette réponse mérite d'être analysée .. voir si l'on traite de la décision de diffusion ou del'exécution matérielle d'une diffusion.

4. Considèrent la Lettre de l'ORSTOM'' comme lJ1 outil privilégié de commurllcation entre euxet l'ensemble des agents (a à prencre en c~te quant au contenu : trop d'Informationsne circulent souvent <JJ'au niveau <iJ siège)

Il. DIAGNOSTIC ET CRITIQUES

- trop d'Informations brutes, non traitées, Inutilisables.- Infonnatlon trop tardive a par ex. les agents "rendent compte" d'une mission à leu' retour,mals n'ont pas prévenu au préalable / une Information arrive au DG avec demande de décision(ou d'avis) pou" le Jour même. Or comme dit le SG, "bIen gérer, c'est anticiper" ou commeon dit en général, "gouverner c'est prévoir".

- 2 -

- Informations non hiérarchisées .. pou" le DG, Il Y a à l'ORSTOM un problème d'Infonnatlon(JJI n'est pas !.Il problème de support (on a tout : tél; fax; télex; Informatique) qu'un problè­me de hiérarchisation de l'information, ce (JJI révèle peut-être un problème d'organisation,d'adndnistration et de programmation de la recherche dans une structure de type "multinatio­nal" à faibles effectifs et sous-aonlnlstrée.- Information souvent mal ciblée .. Institution complexe et pas assez tranparente; les responsa­bilités sont mal situées (d'où la centralisation excessive) et de manière liée l'Informationest insuffisamment "responsabilisante" (Informer à sens !.Illque, sans attendre de "retoll""précis, ce n'est pas commlI'1lquer. On ne peut attendre ou solliciter Ln retOll" que si l'oncible bien sa diffusion de l'Information.- m8fl(J.Ie d'Informations de base pou" fonctlomement (fichiers, calendrier, synthèses et bilans)ou l'environnement de- l'ORSTOM (nécessaire à l'élaboration des stratégies sclentlfl(JJeS, re­latlomelles, ••.)

III. PROPOSITIONS

1~ d'lB! manière générale - l'Information et sa diffusion (ou circulation) au sein de l'Institu­tion doivent être normalisées : "(JJI diffuse quoi sous quelle forme à qui ? n

Le~ de travail axe 6/PEO devrait faire des propositions au DG qui les étudiera et assu­rera (ou fear asslI"er) lelI" mise en oeuvre.Ceci suppose de :

- distinguer l'essentiel de l'accessoire- Identifier les grandes catégories d'Information et poli" chaque catégorie définir

les circuits systématl(JJeS adaptés et la centralisation (et éventuellement la mise à jOU').- anticiper et respecter les échéances :

• établissement de calendriers (ex. œ calendrier du Président poli" les mani­festations

. diffusion œ calendrier des missions et des rélrllons Importantes.

2. responsabiliser .. diffusion d'Information avec demande de retour (avis, complément, décision):on diffuse pou" une raison précise qui demande Ln retoll". --

3. dotbler l'info. écrite normalisée d'une communication orale persomallsée : favoriser lesrencontres, lieux de convivialité, missions Slr le terrain.

4. doubler les affichages par copies dans les courriers poli" Info. importantes

5. mieux utiliser l'Informatique décentralisée

6. organiser des assemblées générales des personnels (au siège et dans les centres) et mieuxdiffuser la vie de l'Institut: arrivées, départs

7. multiplier les rélJ1lons d'Information dans les centres : le siège doit être plus tourné versles Implantations

8. les !J'OS rapports et doclInents devraient être transmis avec courte note faisant apparaîtreles points "signalés" : Info. Importante demandant avis ou décision

9. établissement de fichiers, répertoires, guides des procédu'es, catalogues.

10. disposer de documents de synthèse Slr l'environnement de l'Institut : documentation Sll"PVD, Organisations Internationales et régionales, ONG, recherche sur le développement; docu­mentation émanant œ- Dlrecteu" des stratégies et de la programmation.

::::ù . IJ---'121'1 1 5/ J'e 18 JJ:11

SERVICE DES AFFAIRES IMMOBILIERES ET ECONOMIQUES (SAIE)

PROJET D"ETABLISSEMENT DE L'ORSTOMAXE 6GROUPE DE TRAVAILCOMMUNICATION INTERNE

ANALYSE DES OUTILS ET DES FLUX DE COMMUNICATION

A L"INTERIEUR DE L'ORSTOM

GRILLE D'ENTRETIEN

s'adressant à chaque unité fonctionnelle(bureau. service~ direction. centre. mission techniaue.

département ... )

1. RECENSEMENT DES OUTILS QUE VOUS UTILISEZ POUR COMMUNIQUERAVEC VOS INTERLOCUTEURS.

1.1 SUDDorts écrits : lesquels?

Internes et externes-'" :

Notes. lettres. imprl mes . ca talo9ues tournisseurs. re91e­mentations admlnistratlves comr.."taDles et ClOuanl.eres. te­lex. telecooie. proces-verbaux.

Loalclels de gestlon CIe comotablll te. /"11-'. WDRD.

1.2 Autres sUDports :

Internes et externes

- Téleohone :- ~ontacts auotidiens : reoresentants. fournlsseurs. cher-cheurs et lTA CIe tous les Cleoartements. COmml.SS10ns SCl.en­tiriaues. missions technlaues. l'Agence comotable et le~~rvice fi nanCler.

* interne al'Insti tut et externe a 1 'Insti tut

1.3 Modes de rencontres (réunions. fréquence. participants. ob­jets. formelles. informelles ... )

~1our 0 ~ etu serV1ce :

ùb7et : meilleure conna1ssance etes SOC1eces. negoc1atlonsdans le caan: aes marches ou contrats.

- Consul tation de soc1etes : renetez-yous avec des commer­Claux ou resoonsabl es ete SOCle tes. au 51 eae ae l'ORS 1Uf'l oueventuellement etans les locaux de la soc1ete s'1.1s oresen­tent un 1.nteret Dar raooort aux oroduits \~netus texoos1.­t1on. etemonstrat1.on ... J

- Particioation avec le cheT de service ou son 4ajo1.nt. ets 11 v a lieu de 1 ut1l1sateur de 1 'DRS10t'1 concerne. I"re­auence environ 2 Tois Dar mois.

- Comm1ssion d'ouverture des olis. le CF t(;ontroleur 1-1.­nancierJ rarement oresent. le CheT de serV1ce èt/ou son~et701nt. lutil1sateur de 1 'DRSTDt'1 et/ou son Resoonsaol.edirect. Reunion Tormelle dans le caetre d'un aooel d 'ot't'reset realemenca1 re. Freauence : 1 ou 2 iois Dar aooel.d'offres selon la orocedure. au total env1. ron if t'ois Daran. Un oroces veroa1 est etabli.

- Reunions dans le cadre de 1 "execution a 'un marche ouet 'un contrat en vue d 'une decision en coll.aoorac1.on avecles utilisateurs de 1 'ORSTDM et/ou leur(sJ resoonsaoletsJ.avec le CheT ete serV1ce et/ou son ~et.701nt. une eteC1.S1.on ouun comote-rendu est etabli a l'issue de ces reunions. Fre­auence : tres aleatoi re en ionction etes oroblemes even­tuellement survenus et selon oue les intervenants oarV1en­nent ou non a une concil1.at1on.

Pour 94 ~ du service :

Reunions : irreaul1sres. inTormelles ou le Chef de serviceet son ~et701nC orennent la oarole.

1.4 Organisation des flux de communication avec auelles ins­tances. services. communiauez-vous le plus?

Par oriorite decroissante :

les CherCheurs et IT~ (o.m. : tous les deoartements.C.S.. M. T. et les services administratiTsJ.- les Fournisseurs- les imolantations geograohioues ( "L'entres ùRSTOM" J- l'~qence Comotable (~C)

- le Service Financier (SF)- le Contrôleur Financier (CF)

1.5 Avec auelles instances souhaiteriez-vous communiauer ?

incerne .

Le ::51-'.48 Dour les oroeedures ec orocessus :- lniormaclons eerl ces ec ora1.es de recrur.emenr.. concourslnternes ec excernes. decacnements. moolilte lnterne etexcerne. vaildaclon (.."'(e recralce ... :- 3voir eonnalssanee aes aifeccatlons et aes recours enconae oour 1.es oaux ec 1.a orlse en assurance.

Information ecrite :

- COIlIl. te ae Di rectlon : aVOl r connalssance ae ce aui es talscute et deClde. COnc1.USlon. orlentatlon.

Le Conseil scientifiaue : le olus imoortant oour1 'Instltut : L~ RECHERCHE.

Externe :

- ~vec a 'autres EPSr : contrats. marches.. formation oro­tesslonnel1.e- Commission centrale aes marcnes

2 ANALYSE DE L·INFORMATION ET DE SA CIRCULATION:

2.1 De auelles informations avez-vous besoin pour le fonction­nement de votre structure (bureau. service. centre.mission. __ ) ?

- Des aemanaes oien iormUlees et le mème vocabulaire oourtous.- Decisions ae la Olrectlon. et du Consell SClentiflaue aunlveau scientltiaue et iinancier (ex. : construcClon a unimmeuble ou d'un bateau).- Previslons des besolns des centres et deoartements. CS.NT concernant les acnats auores d 'un meme tournlsseurlBO.OOq F TTC (oour une annee).- Conventlons en cours ae Slanature ou Vlsees (ex. : iralSd'accueil des chercneurs dans aivers laooratolres).- Informatlon aes centres ec u clllsa teurs sur les oroce­dures des marches et contrats et aes commandes.- Proceaures et orocessus clalres et ecrites du SF sur lebudaet. les reoorts de credits.- Nlse a iour de aocuments de oase : olanete ORS TON. re­oertoire teleohonioue du Siege et des autres lmplantationsORSrOI'1 (Bondv et 110ntoelller).- Réglementation .iuridiaue 'et comotable. douaniere ...

2.2 Détenez-vous cette informat~on ?

Oui: oar une commun1cat:10n ecrlte er:: orale. souvenc avecun recaro 1mOl1ouanr: une uraence non 1usr::1T1ee 1n1C1ale­ment. v01r mellle une oroc'eoure Oe reaular1satlon.

Non: dec1S10n oe la QlreCC10f1 au f11VeaU SClenC1'1.OUe :- comote-renou des com1ces c.'Ie olrecC10n. Oes reunions oeCI7e, de serV1ce. au f..-I/-'l-. l-OnSell SCle(7[.lTlaue. l-onselld'administrac1.on et ou comote r1.nanc1.er- raooorc a act1. V1 ce ae l oraa/l1sme.

2.3 Quelles informations suoplémentaires détenez-vous ?Sous auelle forme? classée (pap1er. informatisé ... )

- l1arches et contrats et tous oocuments concractuels s'y'

raooortant.Documents em1.S ourant le oeroulemenc oes orocedures

(candidatures eC orrres oes SOC1.etes. oroces-veroaux).- Bons de commande. oevis. cacalogues oour le centre deaes t1.'on 01.

Arch1. ves de 1 'ensemole ou courr1er ou 81.eae oe1 '1 ns t i tu t (a r r 1. vee e c deoa r c ) .-, Listinas de comotab1.1i te du Serv1.ce Financier et de1 '~aence Comocable.- Suivi du oatr1.moine 1.mmooil1.er ec r::enue de 1 '1.nvenca1.reaeneral du mater1.el et ven1.CUleS de l lnsC1cuC.- Abonnements et documentation iurioloues oouaniers.- l'nforma tions ecr1. ces ec orales c.""es ,ournlsseurs (ca ca-loaues. imoaves).

2.4 Quelles informations souhaiteriez-vousl"objectif d'une meilleure efficacité) ?

- L~e connexion inrOrmat1aUe

détenir (dans

Vti 11.sa teurs(chercheurs

et 1 TA)SF Centres de gest1.0n Haence Comotable

- Etre inrorme de la 11.vra1.'son du mater1.el oar les utl.li­sateurs Dour un oromDc realement ae la raccure.

- Une orocedure clai re oour les reoorts de credi ts et lamise en place du budget.

2.5 Qui détient l'information dans votre structure?

- Tout: le moncle aeou1.S .La reforme de 1 lnsc1. tut .L YCf4-.L 9d.::..- Commun1.cat1.on et l.n-tormat1.ofl ecr1.' te et ora.Le avec .Lesutil1.sateurs et aest1.onna1. ('es clU centre cie uesL1.on 01.S~IE Icoo1.e clU bon de commanae et ae la racture. S1.Cuat1.oncles act1.ons ouclaecees).- EnVOl et renvo1. : au courrler. telex. t"acture aux ut1. .Ll­sateurs et t-ourn1.sseurs sans oasser Dar .La V01.ehierarchie/ue.- Le 8GCOl oour les clonnees f1.nanc1.eres.- Le Chef cie serV1.ce et .L el S) Hcl 701. ntf sI oour .Les a1. rec-'tives de la O. G.

2.6 Qui diffuse l'information dans votre structure?

Le Cher ciel'intermea1.alre duecr1. ts.- Suooorts oraux :

serV1.ce etsecretarlat

tou t le mancie.

.Lels) R0701ntfSJ Daroour tous les suooorts

2.7 Quelles informations circulent à l'intérieur de votrestructure? et sous quelle forme ? Avec aui ?

Toutes les lnformat1.ons orec1.tees dU S~IE sent a la d1.S00­sition de chaaue aaent dU SRlE.

2.8 Quelles informations sont communiauées à l'extérieur devotre structure ? Sous auelle forme ? Avec aui ?

Interne et externe. ecrite et orale.

courrler. telex. entret1.en cel eohonl clue. V1.S1. ce. avecles utilisateurs. les rourn1.sseurs. 'Centres DRS7"V!"I' etles serVlces du 81eae.

3 QUELLE EST D' APRES VOUS LA PLACE DE VOTRE STRUCTURE DANSL"INSTITUTION

3.1 Que fait-elle?

VOlr annexe I

3.2 Pourquoi le fait-elle?

Arin de oermettre 1 'activlte de notre Instltut.

3.3 Comment le fait-elle?

Le mieux OOSSlble.En aool ica tion CI une realemenca Clon 7url dl aue et

comotable.- Relatl vemenc blen. avec oeu ,,-"'fe mo ....'ens en oersonnel etmateriel (ex. : la SGTS eC le bureau du courrler).

4. VOTRE SENTIMENT SUR LA COMMUNICATION INTERNE (DANS VOTRESTRUCTURE ET A L'ORSTOM EN GENERAL)

4.1 Qu'est-ce qui ne va oas ?

- Cloisonnement entre les serVlces adminlsCratlt"s.- Cloisonnement encre les services adminlstratl t-s et lesstructures SClentlt"laues.- Cloisonnement entre le Sieae et les Centres ou lmolanta­t ions geograohl aues CIe 1 ''ORS TON.

Les orocedures et les orocessus admir71stratl ts dOl venCëtre ecrits ec acceSSlbles a tous.

4.2 Quelles améliorations pensez-vous au'on ouisse apporter

- aux modes de travail

Pour tous les services aClministratl fs du Siege :- une hierarcnie olus dlsoonlble. OUl ne ClOlt oas oUbl1erson rôle : diriger. t'ormer. informer :- identitlcatlon dU resoonsable SClentl floue et admlnls­tratir oour chaaue dossier .a trai ter :- une inrormatiaue blen adaotee et evolutl ve :- une rormation orofessionnelle contlnue :- mise a iour et larcre Cllftuslon CIe la gesclon aClmlnlst.ra-tive de 1 'OR5rON (orocedure et orocessus) :- des meilleures condl Clons CIe travall :

actuellement- bur. 407 : .3 oersonnes . .3 ecrans. 3 lmorimantes

405 : 2 oersonnes. ::: ecrans. 2 lmorlmances. 1ohotocooieur oour tout le service- ateller : bureau en s/sol

- remo1.acement des aCfents en cas CI 'arret de maladle oro-longe et de vacance de coste ( concours)- reoartition eauitable des taches

- aux supports écrits

- Oirrusion journaliere du courrier- Circui t "boucle"

- aux circuits d'information

- mel.lleure ietenCl.il.caCl.on ete ces Cl.rcul.Cs : l.1.S sone sur­iisants mais oas Couiours correccemenc uCl.ll.ses

- a la communication en général

- ùroanioramme "clair" de 1 1nstl. tut- Oriencacion scientiriaue- Ameliora tion de la aual i te etes intorma tl. ons recues- Plus 9ranae raoiai te ae reoonse ete cous les l.nCer.Locu-teurs

Une volonte rselle de transoarence ete la Ûl. reCCl.onIPresidenC. üirecceur General. Consel.l SCl.enCl.il.Oue=/- Une dvnaml.aue CIe 1 "Insti tut

- autres suggestions

Brochures des di'f'fsrentes structures sCl.enti rioues ecCles centres ou imolancations de 1 >ORSTOI'1

- Une librairie et un bibliotheaue olus 'fournie

4.3 Avez-vous des éléments de comoaraison avec ce oui se faItdans d'autres institutions?

Oui. INSER/'1. INRA. IFRE/'1ER. CNRS.

L 'ORSrO/'1 oar sa oetite taille et son nouveau statut (1984)oere cres bien sa mucacion.

Pt::o - AxE 6

COMMUNICATlON INTERN~

SERVICE DES AFFAIRES IMMOBILIERES ET ECONOMIQUES

Rèdacteur : Chrlstlane LIVET

CONCLUSION

LAdminlstration dans son ensemble a lntegre deouls 1984 :

- une rèforme du olan comotable en 1984-1985 (o.m. niveaunational. sans staqe oar auto-formatlon et dans un delaltrès court).

En 1985 :

- l'aoolication des nouveaux statuts- de l'lnstltut :- du oersonnel :- de la "qlobalisation des crèdlts" avec de nouvellesmodalltès de qestlon et une refonte qel'informatiaue de gestlon Service Financier etAqence Comotable.

En 1986 - 1987 :

- informatisatlon de certains centres de qestlon (SièqeBu reau des vovaqes et SAI E J • Bondv. Montoelller.Da ka r ... ) .

De 1984 a ce iour

- informatisatlon du oersonnel.

Actuellement. 1'OR~TOM semble aOOllqUer olus la contrerèforme de 1986 que la reforme de 1984 centralisatlon desdlrectives scientifiques et adminlstratlves (de nouvellesorocèdu res et orocessus sont mis en place sans concertatlon.sans note exolicative (ex. feullle de note oour les ITA.nouvelles orocèdures financières "NOC" pour suoorimer certainsmouvements de dotation) J.

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PRO"IET D'ETABUSSEMENT DE L'ORSTOMAXE 6GROUPE DE TRAVAILCOMMUNICATION INTERNE

AUDIOVISUEL/DIST

ANALYSE DES OUTlLS ET DES FLUX DE COMMUNICATION

A L'INTERIEUR DE L'ORSTOM

GRILLE D'ENTRETIEN

s'adressant à chaque Unité fonctionnelle(bureau, seNice, direction, centre, mission technique, département.. ..)

1. RECENSEMENT DES OUTILS QUE VOUS UTILISEZ POUR COMMUNIQUER AVECVOS INTERLOCUTEURS.

1.1. Supports écrits : lesquels ?

Tous supports :notes et courriers traditionnelstelex et surtout fax de plus en plus fréquemment utilisétrès prochainement, disquettes avec le développemei1t en cours de la micro­informatique dans le laboratoiresupports et traitement de Pinformation plus formalisés, comme ORSTOM ActualitésLa lettre de PORSTOM, Revue de presse, catalogues, brochures, posters.

1.2. Autres supports :

audiovisuels et cycles de projectionsexpositions.

1.3. Modes de rencontres (réunions, fréquence, participants, objets, formelles,informeltes....) :

. Comité Secteur "Culture Scientifique et Audiovisuel" de la Dist- avec Commissions Scientifiques et Départements- pour concertation sur la programmation annuelle des coproductions audiovisuelle

Réunions informelles ad hoc, extrêmement fréquentes, avec C.S., UR et Départe­ments, représentants de IIORSTOM à l'étranger et de Services Centraux (notammESRE) - pour prospective selon les champs scientifiques et les zones géographiqudéfinition de projets, coordination des actions en cours, ...

..\

2

1.4. Organisation des flux de communication : Avec quelles instances.services, communiquez-vous le plus?

Compte tenu des activités transversales conduites et de leurs multiples facettes(scientifique, technique, financière, juridique), de manière indifférenciée :C.S. et DépartementsCentres et MissionsDistSRESecréta,riat GénéralBureau de Presse Service Financier et Agence Comptable

1.5. Avec quelles instances souhaiteriez-vous communiquer?

2. ANALYSE DE L'INFORMATION ET DE SA CIRCULATION:

2. 1. De quelles informations avez-vous besoin pour le fonctionnement de votrestructure (bureau, service, centre, mission....) ?

1nformations concernant :- j1actualité et (es perspectives de la politique scientifique (priorités, grands pro-

grammes, ... 1 et régionale (stratégies, rôles de tel Centre ou Mission, ... I,- l'état des relations de partenariat et les orientations envisagées,- la politique de Communication interne et externe de III nstitut.Ceci dans un souci dlefficacité, d'adéquation et de cohérence générale par rapportaux programmes et aux actions de coopération dans l' IST.

2.2. Détenez-vous cette information ?

1nsuffisamment. Il faut souvent liai 1er à sa recherche".

2.3. Quelles informations supplémentaires détenez-vous?Sous quelle forme? classée (papier. informatisé...)Etant donné la grande ouverture du laboratoire sur l'extérieur (instituts scientifi­ques. Ministères. entreprises. médias •... 1 et son insertion dans des réseaux na­tionaux et internationaux : informations sur des opérations dllST en cours, l'évo­lution et l'actualité de l'Audiovisuel privé et public, les complémentarités et les par­tenariats possibles en France et à l'étranger•...

3

2.4. Quelles informations souhaiteriez-vous détenir (dans l'objectif d'unemeilleure efficacité) ?

cf. 2.t. et 2.2.

2.5. Qui détient l'information dans votre structure?

Structure DIST :L'information interne à 1'1 nstitut et portant sur la politique générale (Comité deDirection, cellule de Communication, ... ) est détenue essentiellement par la Di­rection de l'IST.Les informations à caractère plus sectoriel sont souvent détenues et transitentpar les opérateurs concernés (Editions Ecrites, Documentation, Audiovisuel, ... ).

2.6. Qui diffuse l'information dans votre structure?

Structure DI ST :- Direction de l'IST- les différents secteursnombre d'informations circulent également entre les individus, de manière infor­melle, dans le cadre des rapports réguliers de travail et en fonction des thèmesconcernés.

2.7. Quelles informations circulent à l'intérieur de votre structure ? et sousquelle forme? Avec qui?

2.8. Quelles informations sont communiquées à l'extérieur de votre structure?Sous quelle forme? Avec qui?

Structure Il Audiovisuel" :toutes informations concernant les activités en cours, les réalisations et résultats,les besoins exprimés par les partenaires, les actions et manifestations initiées àl'extérieur et qui peuvent intéresser III nstitut.forme et destinataires : cf. 1.1 et 1 .~.

4

3. QUELLE EST D'APRES VOUS LA PLACE DE VOTRE STRUCTURE DANSL'INSllTU110N :

3.1. Que fait-elfe ?

3.2. Pourquoi le fait-elle?

3.3. Comment le fait-elle?

Mission générale du laboratoireCouvrir le champ audiovisuel multimédia de l'IST àtravers des actions transversales à 1'1 nstitut (d'in­citation et de coordination, d'appui et d'exécution,de coopération 1.

Objectifs

- Mise en valeur par tous les moyens médiatiquesaudiovisuels des activités et des résultats de la Re­cherche,- Appui technique et technologique à la Recherchelorsque l'exploration sonore ou visLelle est nécessaire,- Promotion des nouvelles technologies,- Protection, gestion et valorisation du patrimoine au-diovisuel de l' 1nstitut,- Appui aux structures homologues des pays partenai­res de la Coopération.

institutions internationales, médias, ... ) et de sous-traitance,- appliquer des règles d'efficacité et de rapidité, indispensables dans de nombreux Cé

de traitement de l'information, même scientifique.

Fonctions- Production : traitement de tous les supports multimédia dans tous les standards intinationaux.- Banque : saisie, conservation, consultation - traitement de tous les supports disporbles pour l'exploitation.- Promotion - diffusion : rrêt-Iocation-vente.

~. 1. 'Oo!U ~::>l-c...;e qUI ne va pas '(- Certaines informations concernant la politique générale, les priorités ainsi que le~

actions initiées et menées dans les Centres et Missions "redescendent" insuffisammeou trop tardivement dans les structures inférieures et opérationnelles.- Certaines difficultés dans la communication et la coordination avec les Services acministratifs ce qui pénalise la gestion des dossiers et des programmes.- Certaines insuffisances dans la communication entre structures (laboratoires, ... )Commissions Scientifiques (et les relais administratifs) chargées notamment d'évalueles programmes et les personnels.- Antagonisme parfois entre développement de la communication interne et utilisatiolcoordination des champs d'activités et des savoirs-faire professionnels spécifiques ~

chaque structure.Un~ véritable politique de Communication interne (comme d'ailleurs de Communicatioexterne) doit permettre de renforcer la mobilisation et la responsabilisation des pernets, la cohérence et l'efficience des structures, la maîtrise de la politique de décocentration et l'adéquation des actions aux objectifs et priorités de l'Institut.

.4

5

4.2. Quelles améliorations pensez-vous qu'on puisse apporter :

- aux modes de travail

Il est difficile d'apporter pour l'instant des réponses ponctuelles aux rubriquesdétaillées proposées car le problème parail. plus général et global (conception etstructuration dl un système et dlune politique de communication, ... J.

- aux supports écrits

- aux circuits d'information

- à la communication en général

- autres suggestions

4.3. Avez-vous des éléments de comparaison avec ce qui se fait dansd'autres institutions?

Oui, dans les secteurs privés et publics.

MTI/PR/261

PEO --

Paris, le 12 juin 1990

COMMUNICATION INTERNE

S~tbès_ d_s répo~s_s A 1~ sr~11_ d·_~tr_t~_~(h" ~SiDIJS TeCH )JL' &uê-~)

Le courrier traditionnel - dactylographie semble peu, voir pasutilisé au profit de notes manuscrites transmises partélécopie ou de messages électroniques (MTI , MTT) . Letéléphone qui reste l'instrument principal de communicationsemble aussi concurrencé par la messagerie et le fax.

Les Missions Techniques sont friantes desinformelles. Seule la MTEIS anime un grand nombreformelles.

rencontresde réunions

Ils s'établissent principalement avec la Direction Générale etdes Départements et dans une moindre mesure avec lesCommissions Scientifiques et les services administratifs (S.F,SAIE), ce qui est normal pour des "grands services". A laquestion inverse "avec quelles instances désirez-vouscommuniquer" les' mêmes instances sont ci tées DirectionGénérale, Comité de Direction, Départements (sauf MN).

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En dehors de MTT le constat général est bon, voire excellent(MTI). On communique bien à l'intérieur, l'enfer c'est lesautres.

Confirmant le besoin de communication avec les Directions del'Institut, les Missions Techniques souhaitent desinformations sur la poli tique scientifique de l' Insti tut etcelle des Départements. Mais curieusement à la question desavoir si elles possèdent cette information les MissionsTechniques se divisent MTEIS et MTMN pensent que oui alorsque MTI et MTT pensent que non.

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PROJET D'ETABLISSEMENT DE L'ORSTOM

AXE 6

GROUPE DE TRAVAIL: COMMUNICATION INTERNE

ANALYSE DES OUTILS ET DES FLUX DE COMMUNICATION AL'INTERIEUR DE L'ORSTOM

Assistance Sociale: par J. PROD'HON (D.E.S.)

L"assistance sociale" (2 personnes : 1 assistante sociale.+ 1 secrétaire) est rattachéedirectement au Chefdu SPAS.

Les outils de communication utilisés sont les supports écrits avec l'administration (notesdans les deux sens) et les supports oraux (téléphone) et les rencontres (extrême mobilité) pour toutce qui touche aux activités propres du service.

Les instances les plus concernées par la communication (dans les deux sens) sont:

- le service médical ;

-l'AOS;

-le SPAS ;

- en fonction des problèmes les chefs de Départements, les Présidents de CS, le SRE enfonction des problèmes particuliers pouvant se poser dans un pays;

- l'agence comptable (exemple: saisies sur salaire).

Le travail effectué est très informel et selon le problème posé nécessite unecommunication avec tous les services. Souvent l'intervention se fait trop tard (non information soitde la part des interéssés soit des services concernés) soit au moment où la rupture intervient ce quidiminue les possibilités d'action et l'optimalisation de ces dernières.

Toutes les informations sont nécessaires au bon fonctionnement du service, dontcertaines informations en amont de l'administration afin de clarifier les problèmes. L'obtention deces informations n'est pas spontanée non pas tant par mauvaise volonté du donneur que peut-êtrepar ignorance de ce dernier des activités propres du service de l'assistance sociale.

Les informations détenues par l'assistance sociale sont des dossiers thématiquesmédico-social concernant la retraite, le chômage, le problème des femmes, les problèmes de

.. - ...

ralcool, les maisons de repos, les problèmes posés par les décès... Pour une meillenre efficacitél'assistance sociale souhaiterait des renseignements supplémentaires sur l'environnement qui attendles jeunes recrutés par exemple ou une information plus digérés comme par exemple l'incidencepratique du décret de 1967.

Les informations circulent dans les deux sens avec le service médical et le SPAS al'intérieur de l'ORSTOM et avec la fonction publique à l'extérieur de l'ORSTOM.

L"assistance sociale" se sent mal connue et mal perçue notamment par l'administration.Le travail se fait pour le bien-être des agents et en restant au maximum à l'écoute des agents.

Pour une meilleure efficacité de son action l"assistance sociale" souhaiterait pouvoir avoirune vision globale de l'Institut (rencontre avec le Directeur Général ou tout autre personnesusceptible de la renseigner sur ce point). En ce moment chaque service apparait comme un nidd'abeille, bourdonnant d'activité souvent à la limite de la surchage de travail ce qui empêche unecommunication spontanée mais il n'y a pratiquement jamais de problème de personnes, toutepersonne interpellée faisant son maximum pour être disponible.

L"assistance sociale" pense que des efforts sont nécessaires pour une couverture socialedes agents accrue et mieux faite. Son souhait serait que l"assistance sociale" soit rattachéedirectement au cabinet médical plutôt qu'au SPAS.

Conclusion: la communication interne à l'ORSTOM est un problème et la proposition de réflexionsur ce thème est excellente.

PROJET D·ETABLISSEMENT DE L"ORSTOM

AXE 6

GROUPE DE TRAVAIL: COMMUNICATION INTERNE

ANALYSE DES OUTILS ET DES FLUX DE COMMUNICATION AL"INTERIEUR DE L"ORSTOM

Départements: par J. PROD·HON (D.E.S.)

La synthèse des résultats concernant les Départements a été réalisée d'après les entretiensavec les chefs de Département (ou leurs adjoints). Les entretiens ont duré entre 30 minutes et uneheure et ont concerné les Départements DEC, MAA, SUD et rOA. Les entretiens se sont dérouléssuivant la grille de travail mise au point par le groupe de travail.

1. Les supports écrits constituent l'essentiel de l'outil de communication que ce soit sousformes de lettres, de rapports (mission), de notes d'information, de relevé de décisions ou deconclusions, de télécopies...

La télécopie voit son usage se développer de façon importante et les "embouteillages" autélécopieur central du siège ont amené un département à se doter d'un télécopieur particulier.

Les autres outils de communication sont peu utilisés: seuls 2 départements (sur 5)utilisent la messagerie. Les rencontres ou réunions sont fréquentes et le plus souvent informellescomme les réunions avec les chercheurs. Dans certains départements il existe des réunions plusformalisées : réunion de l'''Unité Fonctionnelle"ou cellule du Département : chef, adjoints,secrétaire administratif... ), réunion des responsables d'UR (2 fois par an dans le départementMAA), ou réunion par thème à l'intérieur certaines UR.

Les instances avec lesquelles communiquer le plus les Départements sont les servicescentraux du siège et leurs responsables d'UR. Les Départements peuvent être considérés commel'une des pierres angulairCSJ de l1nstitut et sont en position de charnière.

Les services centraux le plus souvent cités sont:

- les services de la direction générale (d'autant que les chefs de Département sont"Directeurs Délégués"), du Secrétariat Général et de ses services comme le service du Personnel,du SRE, du Directeur des Stratégies et de la Programmation; les informations de ces services sonten général accessibles; il existe un comité de Direction se réunissant régulièrement et auxquels lesdépartements participent; le comité de direction est considéré comme une "mine d'information" ouse prend beaucoup de décisions importantes concernant l'Institut.

Pour la majorité des départements il existe une assez bonne communication avec lesCommissions Scientifiques, souvent service d'informations complémentaires.

En dernier lieu les départements communiquent avec les centres et missions ORSTOMoutre-mer de façon très inégale suivant les départements, la gravité des problèmes pouvant se poser(certains problèmes sont réglés directement avec les chercheurs)...

En conclusion les départements souhaiteraient en plus de ces relations déjà importantes:

- des réunions de concertation entre départements ;

- des relations améliorées en quantité avec le SRE et en qualité avec le SAIE (certainsservices du SAIE apparaissant comme bétonnés) ;

- avec les CS par le moyen de réunions informelles entre cellules des Départements et desCS et par l'invitation réciproque des Chefs de Départements et des Présidents de CS à leursréunions plénières respectives.

A signaler que la DIST n'a été citée qu'une fois, mais très en arrière des autres structureset personne n'a cité le selVice médical. Les selVices informatiques (MIT) n'ont jamais/cités.

'Q+.

2. Analyse de l'information et de sa circulation.

Les informations nécessaires à la programmation scientifique et à la gestion quotidiennesdu département sont d'ordre scientifique et administrative.

Les informations administratives relèvent de l'intérieur de l'Institut et plusparticulièrement du selVice du personnel et du selVice financier. Les informations reçues descentres et missions ORSTOM le sont par le moyen des rapports de conjoncture.

L'information est disponible mais souvent de façon fragmentaire en particulier dans ledomaine financier: peu d'information sur la gestion des conventions ou sur le suivi du budgetrégulier: pour illustrer ce dernier exemple un département s'est trouvé en fin d'exercice budgétaireavec un reliquat de 25% sur le chapitre 644 dans un centre outre-mer. L'information transmise(mais par qui ?) aurait pu permettre le dépannage d'autres équipes.

Infonnations supplémentaires.

Les Départements jouant souvent le rôle de "Centrale" détiennent un maximumd'informations administratives et scientifiques spécifiques car ils sont destinataires desinformations venant des services et des chercheurs. Pour certains départements trop d'informationstransitent par leur canal d'ou un certain sentiment de gare de triage. Les causes de ces déviationsd'aiguillage pourraient être soit une défiance vis a vis de l'administration centrale jugée parfoisdéficiente soit une ignorance des organigrammes de fonctionnement de l'Institut. Mais lesDépartements ont parfois l'impression d'assurer une double gestion.

Informations supplémentaires souhaitées.

- Informations venant des centres et missions;

- Informations concernant la préparation du budget, les recrutements en nombre et sousses différentes formes, les informations concernant les autres départements d'où l'intérêt decertains bulletins d'information (SUD et MAA) surtout en l'absence de réunions deconseils de Départements.

Circulation de l'information dans les départements.

L'infonnation circule (détention, diffusion, réception) à travers la cellule ou l'Unitéfonctionnelle du Département.

Cette information consiste en infonnations opérationnelles (financières,administratives... ) ou générales (par le biais notamment de bulletins de liaisons). Ces informationssont diffusées suivant le type à l'intérieur du Département et de ses associés ou plus largement auxservices généraux, aux autres départements, aux CS...

Les informations communiquées à l'extérieur des Départements le sont vers toutes lesstroctures mais plus dans l'optique d'un bon fonctionnement du Département que dans une optiquepurement d'information. L'information n'est pas toujours diffusée ou rediffusée et doit être parfoissollicitée par d'autres services (Service de Presse).

3. Place du Département dans l'institution.

Le Département est la véritable structure opérationnelle assurant en plus de ses activitéspropres des activités qui pourraient ou devraient être assurées par d'autres services. Les activitéspropres sont celles de programmation et de gestion de la recherche, parfois effectuées de façon trèsdirective.

Départements et UR sont les moteurs de l'Institut. Cette activité est faite "parce qu'il fautle faire" ou plus généralement par nécéssité pour gérer la recherche au mieux. Cette activité est faiteparfois de façon directive parfois et, dans la mesure du possible, en relation avec les structures duDépartement en particulier les UR.

4. Votre sentiment sur la communication interne.

- Reproches :

- trop de bastions ;

- dispersions tous azimuts d'ou circulation fragmentaire de la communication;

- décalage entre le chercheur et son administration, cette dernière semblant parfois êtrecoupée de la réalité ;

- complexité de la chose administrative;

- manque de professionnalisme ;

- possibilité pour les chercheurs de court-circuités le département ----> contrats envoyésdirectement au SRE ;

- sentiment de difficultés matérielles techniques pour la diffusion générale qui ne sauraientmisquniquement sur la dispersion géographique de l'Institut ----> cf. multinationales ;

- sentiment aussi que les outils de communication existent mais ne sont pas toujoursutilisés au mieux;

- inondation du support écrit;

- manque de communication avec les CS ;

- rmfonnation sc fait souvent oralement, surtout au siège par paresse d'écrire;

- multiplication de réunions souvent onéreuses ne débouchant sur aucune conclusion ourecommandation.

- Amélio@tions :

-Remise sur pied des Conseils de Départements ;

- création d'un bureau central de renseignements qui pourrait être le SRE ;

- décentralisation ;

- stages de dynamique de groupes pour les principaux responsables ;

- création de chargés de mission tempo@ire pour faire le point sur une certaine situation(CNRS) ;

- diminuer le sentiment d'isolement des chercheurs outre-mer ???

P. E. 0 :AXE 6. GROUPE DE TRAVAIL: COMMUNICATION INTERNE

SYNTBESE DES ENTRETIENS AVECLES COMMISSIONS SCIENTIFIQUES.

Cette synthèse suivra. à peu près. les quatre grands chapitres du guide d'entretien.

A: LES OUI'ILS DE COMMUNICATION

Le sappcat 6cdt :

Toutes les CommiSsions Scientlfiques utilisent. bien évidemment. le supportécrit; essentiellement sous la forme de compte-rendus des réunions statutaires:CommiSsions Plénières et Bureaux Permanents quand Us donnent lieu à compte­rendu.

Commentaire :St ces compte-rendus apparaissent bien cJ.WUsés. Us sont, semble-t-il, mal lus,

non par les agents relevant de la Commission SCientifique. mais par les instances dedkision. nest relevé de nombreux cas où Wle réaction de ces instances était attendueet n'a pas eu lieu.. ces CR sont très complets et détaillés aussi les points importantsn'apparaissent pas nécessairement Une forme de communication sélectfue etorientée n'a généralement pas été trouvée (certaines CS pratiquent pour les questionsimportantes la note dl,

La raison unanimement auancée et déplorée est le manque cntel de moyens ensecrétariat:

Une Commission Scientifique n'a pas de secrétariat. 5 CommissionsSc1entlfiques n'ont une secrétaire qu'à mi-temps. Il est souligné à quel point cettegestion du travail partagé est délicate.

Les secrétaires scientifiques (une n'en n'a pas) sont des chercheurs quiessayent. avec plus ou moinS de bonheur. de sauvegarder un mi-temps de recherche.Les PréSidents. même ceux de l'Institut et. à fortiOri. les extérieurs. ne peuvent. quasijamais. assurer un plein temps.

Toutes les CommlssloDS Scientifiques lnterrog~esont le sentiment de nepouvoir ialre que le strict minimum.

seules deux Commissions SctenUfiques ont pu mettre en place un bulletind'information périodique. les autres utilisent l'envoi des Compte-Rendus pour lesnouITtr d'autres informations jugées utiles pour les agents relevant de la CommissionScientifique.

CommentaIre :ce manque de moyens a. très souvent, pour conséquence Wl retard important

dans la transmission de l'information.

Le flux de correspondance en provenance des agents est très divers selon lesCommissions Scientifiques. très important ou quasi nul; U a une connotationsouvent personnelle (à destination des vice-préSidents ou du président) les secrétairesn'en n'ont pas toujours connaissance.

Commentaire :Ce courrier est essentiellement d'ordre sctentifique mais quelquefois aussi

c:rordre admint.stJ"'at lamémoire ainsi accumuWe est trà rarement enregistrée {aum1eux dans des chronos personnels}.

Les autres wpports :

n est souligné par plusieurs Commissions Scientifiques que. de par la naturede leurs fonctions. les échanges avec les agents n'ont pas de caractère d'urgence.Toutefois le Fax. le Téléphone et le Télex sont de plus en plus utilisés. de manièredifférente selon les Commissions Scientifiques.

LE FAX: de loin le plus utWs~. sans régIes clairement établies. par commoditéprlDclpalement. sans calcul réel de coût lié à l'urgence.

Les inconvénients sont soulignés:

- pas de confidentialité.- introduction d'un courrier à deux vitesses.- caractère non officiel des échanges.- pas d'enregtstrement officiel...

LE TELEX : il semble avoir été suplanté par le Fax partout oû celui-ci existe. il répondaux mêmes nécessités pas toujours bien évaluées: rapidité. commodité. il reste utilisédans les relations avec les implantations où n'existent pas de Fax.

LE TELEPHONE : utilisé principalement en France par les CommissionsScientifiques dont la majorité des agents est affecté en France.

RIO: si la messagerie est utilisée de plus en plus entre certains agents (CommissionScientifique 7). elle est très peu ut1lisée par les Commissions Scientifiques:considérée comme d'usage difficile. pas toujours accessible par les équipementsinformatiques dont se sont dotés les CS: considérée comme non utilisable pour desrelations d'ordre hiérarchique...

Commerltaire :Ces moyens nouveaux sont utUisés un peu au hasard en fonction de la

famUiarité que le ,secrétaire ou la secrétaire ont acquise des outUs. Leur usage, untantinet erratique. mériterait d'être codtfté.

Enfait. on aborde. par ce btais. des questtDns centrales pour tout systême decommunication interne:

Rapports en1Te mémoire etstatut :

SeuL pour l'instant. n'existe o1ficteUement de mémoire que celle des échangesayant donné lieu d enregistrement mats l'ambiguïté s'installe dés ce moment car il y aenregtstrement œniTaL et enregistrements propres d de nombreux servtœs. Le recoursd l'enregistrement central n'est pas systbnatlque. Se greffe dessus la confusion entrecoWTieT interne d l'Institut (avec sa double modalité: interne au ~e et entre siège etimplantatiDns françaises et outre-mer) et courrter externe. Au gré des secrétartats estpris ou non un N° ct:enregtstrement pour ces courrters de nature différente et qui.d'ailleurs, ne se distinguent pas dans lafarm.e llaforme 'NGlE" n'aplus réellement destatut codifié}.

Nous avons vu que sous lafarme papier, déJa defaçon ancienne et importante,mais encore accentué avec les SUDports télématiques existe une communication destatut indéfini: lettres manuscrites, télécopies, télex. téléphone, messages RIO... Onpeut remarquer, au passage. que l'usage généralisé de plus en plus de l'ordinateur parles agents renforce l'ambiguïté des échanges : frappe directe de lettres soit à

destination personnelle soU d destination o.fficielle : ces dernières. d'ailleurs.ignorant, généralement. superbement les votes hiérarchiques o.ffictelles.

Couplé avec le renforcement des relations personnelles lié d ladêconcentratton des responsabtUthi. ce phénomène se t:radutt. me semble-t-u. par une~ du COUJTier o.DfcieL réservé d la Dtrect1Dn Générale d bon ou mauvaisesCient. et. encore plus gravement. par une perte de mémoire (non enregistrement ouenregistrement sur des chronos personnels non transmis au successeur...).

On n'a peut-!tre pas su.ffisamment pris consc1ence de ce pMnomène. nn'y a paslieu de le condamner mats de constater qu'a est le fruit un peu pervers des réformescombien posttives introduites d l'Ors tom depuis 1983 : déconcentration desresponsabattés. responsabilisatiDn des agents d tous les niveaux. Au titre des aspectsposttifs pour la communicatlDn Ufaut noter :

- rap1dtté. œrtatn.ement accrue. des échanges- rapprochement des tnterlocuteurs et donc personnalisatton des échanges

entrainant une convtvtalUé plus grande- accès plus direct au "bonH tnterlDcuteur (quand U est bien identifié)

cette rqpfditl et cette souplesse. à conseroer précieusement. sont à confuguer avec lareconstitution de la mhnDire.

Car la vitesse et la richesse de la communication tiennent aussi d l'accès rapideetfaci.le à une ou à des mémoires. La reconstttution de la mémoire d'unfait et de sesdtverses pértpéttes entraine tor.gours de grosses pertes de temps.

La politique de classement - c'est à dire de constitution de la mémoire . estaussi diverse qu'fi y a de Commissions SCientltlques : du classement très minutieux detout ce qui arrive à pas de classement du tout en passant par tous les stadesintermédiaires. Cette politique. si on peut l'appeler a1nSi. tient plus de la personnalitédu secretafre que de quelconques régles. n n'est même pas sûr que l'on puisse retrouverdans les CS la mémoire de leur production propre (textes. lettres...J.

Les modes de reacontre:

Outre les réunions plénières tenues deux fOis dans l'année. les BureauxPermanents. autres réunions statutaires. sont très rarement tenus avec unepériodicité régulière: certaines CS n'en tiennent pas.

Lorsqu'ils sont tenus. ils ne donnent pas lieu systématiquement à des CR.Lorsqu'fi y a CR. celui ci est très souvent diffusé de façon restreinte et quelquefoiS avecun retard tel que les informations ou les décisions contenues sont frappéesd'obsolescence.

Peu de Commissions SCientifiques ont un rOle direct d'animation enorganisant elles-metnes des réunions SCientifiques: lorsque ces réunions se tiennent.elles ont quasi toujours un caractère informel. Par contre. toutes les CS ont unepolitique de soutien actif des réunions sctent11lques organisées par les UR ou desréunions extérieures. de toute nature. auxquelles participent des agents relevantd'elles. Quelques CS organisent. au moins une fots l'an. une réunion d'informationpour l'ensemble de leurs ressort1ssants en liaison. de plus en plus. avec les journées deseptembre; ceDes ci deviennent a1DsI un moment fort des échaDges.

Quant aux réunions internes auxquelles sont conviées les CS. el1es sontunanimement critiquées. non tant pour leur nombre, encore que certains lef: trouventtrop nombreuses. que pour leur organisation: mal dirigées. trop longues. cc;:·."oquéesen dernière minute, sans ordre du jour. sans documents préparatoires d1sr.nbuës àl'avance...

n est~. par tous res personnes rencontrées. à quel point la communicationInterne puee par des rencontres persoDDa1lHes. Le réseau de contacts personnelsconstitué est considéré comme essentiel à la fois pour l'obtention de l'information etpour la résolution d'un grand nombre de questions. Certains s'y refusent. par principeou par 1nclinat1on personnene: dés lors leur isolement est certain.

n faut noter tout de suite que les services adm1n1stratlfs. en général, apprécientces contacts personnalisés (désir d'un fonctionnement convivial. sentiment d'etreutile directement. rapports personnels vécus comme plus gratifiants. renforcement dusentiment d'appartenir à la mmte institution. de trava1ller ensemble...)

Les avantages et les inconvénients d'un tel système de fonctionnement sontbien connus des locuteurs :

- comme d~a 1nd1qué souplesse et rapidité d'accès à l'information et de résolution desquestions.

- au titre des inconvénients:- nécessité permanente de tenir à jour le réseau du fait des changements d'affectation

des correspondants, quelquefois dJ1f1ctlement séduits.- exclusion de fait de certains services lorsque l'on Sait par expérience que l'accueil

sera détestable.- poids de l'information orale avec sa profondeur historique et donc pour un

"nouveau" difficulté à acquérir rapidement l'information qui lui est nécessaire.Certains secrétaires scientifiques. depuis peu en poste ou jeunes chercheurs. peu aufait des drcuits et souvent en poste pour un temps IJm1té. se plaignent de la lourdeurde ce mode de fonctionnement (temps plus ou moins long. selon la personnalité dechacun. pour se constituer ce réseau). certains dénoncent cette obligationpermanente de recherche de l'information "à pied".

Parallèlement. les CS sont souvent des Beuz trlis fréquentés; cettefréquentation est. certes. étroitement dépendante du mode de fonctionnement de la CS(présence pennanente. animation. personnalités du Président et du secrétaire...).

De même. la disparition du haut-Beu de l'Informel qu'6talt la cafétéria estunanimement tegrett~

Commentaire:L'ensemble des arguments développés contre l'informel ne peut en rten

contrebalancer les avantages de de ce systbne st souple.

En fait. ce SYStème de fonctionnement, si volontairement souhaité. appgrgitcomme collSUbstanciel à une maison dont la mndgte taille est contrebalancée parl'éclatement des implantations. d'où le souhatt permanent. peut-ètre de l'ordre del'inconscient. de nouer. chaque fats que possible. des contacts personnels. enparticul.Ier entre ce qut est uécu comme "artstDcratten (les chercheurs) et le "tiers-état'(les serviœs).

n ne s'agtt pas tant de rédutre cette communication i"'onnelle que de luidonner un statut et de régIes defonctiDnnement qutpennettent qu'une mémoire Vives'tnstaure.

B : STAnrr. INFORMATIONS. LOClITEURS

STATUT

Les Commissions Scientifiques n'ont pas d'état d'ame quant à leur rOle dansl'institut. Elles sont fermes sur leur fonction d'évaluation. même s1, aujourd'hui.

toutes ne la pratiquent pas aussi en profondeur qu'elles le souhaitent. Toutessouhaitent pouvoir évaluer dans de bonnes conditions les programmes et les URCertaines pratiquent déja l'évaluation des programmes soit par des réunions detravail en métropole soit sous la forme de la mission d'évaluation auprès de l'équipeou des équipes. sur place. ces missiOns sont très appréc1êes des équipes affectées outre­mer: elles apprédent que des SCientifiques. chargés de les évaluer mats aussi dégagésdes contraintes de la gestion. viennent s'enquérir de leurs conditions de travailmatérielles mats auss11ntellectuelles et débattent avec eux de questions scientifiques.

La plupart des Commissions Scientifiques s'inquiètent de la qualité et del'exhaustivité de l'information qui leur sera donnée par les Départements pour cesévaluations d'UR et de programmes. n n'y a pas de dossier type et la procédure. tant demise à disposition de l'information que d'évaluation. ne semble pas clairementétabUe.

Elles reconnaiSsent par ailleurs que leur place dans l'institution a étérécemment réaffirmée par la Direction Générale sur troiS points auxquels ellesattachent de l'importance:

- les recrutements- la prospective à long terme- la direction des carrières de leurs ressortiSsants (cas récents de conflits

Commissions Scientifiquf'SIDépartements)

LES INFORMATIONS:

Les Commissions Scientifiques estiment. en général. disposer del'information qui leur est nécessaJre pour faire leur travail.

Cette affinnation est tmmédiatement modulée par de nombreuses remarquesqui la nuancent quelque peu:

- pour l'Information sur les programmes. 11 faut quasi toujours aller laquémander aux départements. Le résultat est fonction de l'articulation plus ou moinsforte entre la Commission Scientifique et le ou les Départements. Il faut rappeler quecertaines Commissions Scient1f1ques ont la totalité ou la quasi totalité de leursressortissants dans un seul Département. Dans ce cas là. la séparation des fonctionspeut etre eft'ect1ve comme moins nette.

Les éléments adm1n1stratifs nécessaires à la gestion des carrières desagents ne sont pas toujours obtenus avec la préc1sion néceSSaire. Leséléments en p.ossession de l'administration. produits par ses diverssetV1ces. ne sont pas toujours cohérents et donc pas toujours fiables.

Le système présenté comme la solution miracle. GPGS. ne fonctiOIll1etoujours pas; 11 est toujours hors de question de l'interroger.

L'information adm1n1Strative est souvent fragmentée. très rarementsynthétique.

Les Commission Sc1entiflque ont du. souvent. pall1er la défa1llance del'Administration (par ex. informations sur le rOle des concours dans lescarrières des agents...)

Enfin des out11s essentiels. pour la circulation de l'information.n'existent pas ou ne sont pas miS régulièrement à jour : annuaire duSiège. planète Orstom, le petit guide. n n'existe pas d'orgamgrannne àjour et surtout d'organigramme préciSant les fonctions de chacun et lesdossiers su1v1s. Il n'existe. nulle part. de Uste des implantationsprésentant le personnel affecté. avec ses fonctions (chef de mtssion.adm1nistrattf...). les programmes mis en oeuvre. le partenaireconcerné...

LES LOCU1EUiCS:

Trois sont sur la sellette. à des degrés divers :

- le serrice du persoDDel : pour le flux peu fiable. mal organisé. non synthétlquedes informations. D'autre part. les changements importants de personnel dans ceservice. personnel mal connu car venant de l'extérieur, font que les correspondantssur chaque dOSSier ne sont plus connus.

ToutefoJs une amélloratlon des échanges est constatée, le service répond auxdemandes.

- les D6parlementa : nous avons déja Indiqué combien l'infonnation sur lesprogrammes devait etre recherchée et que ça n'allait pas toujours de soi (des réticencesà la fourniture de l'information sont notées). L'interface CommissionSCientitlque/Départements est un lleu de confl1t sur les prérogatives des uns et desautres et. en partteul1er, sur la gestion des agents. Sur le plan général. il est constatéun manque de liaison organique entre les Départements et les CommissionsSCientitlques. La première réunion de Royaumont a été appréciée: elle ne devrait pasêtre la seule: des rencontres régullères pour traiter les questions de fond sontsouhaitées.

- les lDstances de dêclslon :

C'est eDtre eUes et les Commissions ScIentifiques que le bAt blesse le plus. Denombreuses notes adressées par les CommJssions Scientifiques restent sans réponse.

De très nombreuses questions relevant de leur compétence sont traitées auComité de Direction où elles ne sont pas représentées. même lorsque ces questionssont à l'ordre du jour.

Ainsi des décisions sont prIses. non seulement en l'absence de leur point devue. maiS par une instance où est seuls s'expriment les chefs de Départements dont ilest évident que. sur toute une série de questions. leur point de vue est différent sinonopposé.

Les Commissions Scientifiques ne sont pas destinataires des Compte-rendusdu Comité de Direction. s'ils exiStent. ou même simplement de relevés de décision.Elles apprennent. ainsi. un peu par hasard des décisions qui peuvent les concerner aupremier chef.

Le sentiment. assez partagé. est celui d'un exercice de plus en plus solltaire dupouvoir où meIDe les chefs de départements sont plus des figurants que des acteurs.Certaines décisions sont prises en les courcircuitant.

Les nominations récentes se traduisent par une difficulté plus grande encorepour atteindre ces nouveaux responsables.

n est noté que des circuits de recours ne .ont pu 6tabUs. Quant à la filièred'examen des programmes et de réflexion SCientitlque. constituée par les conseils dedépartements et le conseil SCientitlque. elle est maintenant absente depuis quatre ans.n est rappelé qu'eUe constituait. par le sérteux de ses analyses. un garde-fou face à desdécisions discutables ou pour le moins hasardeuses.

Certaines CommiSSions Scientifiques font remarquer. l juste titre. que leurfonction de réflexion et de conseil. voulue par les statuts auprès des instances dedéCiSion. est vidée de tout sens si leurs propositions pour un meilleur fonctionnementde la maJson ne sont JamaiS prises en compte: l'administration croyant nécessaire dese faire en pennanence sa propre philosophie.

La confUsion semble encore exiSter. volontairement ou pas. entre rOle dessyndicats et rOle des Commtssions SCientifiques perçues. encore dans trop d·esprits.comme un1q1:1ement chargées de la défense du personnel.

Dés lors. les Commissions Scientifiques (et particulièrement celles dontreltvent le personnel administratif et technique) ont le sentiment de pas ~tre

intégrées dans les drcuits de décision et meme plus que leurs réflexions oupropos1t1ons sont examinées avec un tantinet de méfiance.

C: DE QUELQUES CONCLUSIONS

De cette analyse. on peut tirer quelques voeux:

1) donner Wlltatut l fbûcmDel: des outils existent, par exemple la réponse peut !tredonnée sur un emplacement prévu dés le départ dans le formulaire de correspondance(fiches navette. liasse avec double carbone cf. les bons de commande du SAIE...).L'écriture à la main en est. dés lors. favortsée. Toutefois. ceci apparatt un peucontradictoire avec l'équipement tnfoIlIlatique dont se dotent les services: à moinsque l'on fasse un effort pour rechercher des imprimantes qui acceptent ces liasses(elles existent!).

2) recRer ciel Ueuz de coD'rivtaJltê: la cafétéria manque beaucoup. d'autant plus qu'uncertain nombre de chefs de service et de membres de la direction dev1eIUlent de motnsen moins visibles.

3) renforcer les moments de convivla11té: journées de septembre. assemblées généralesde Départements. réunions par discipline... Les créer si nécessaire dans les centres(assemblée des agents en poste).

4) cocllfter la cJrcu1atlon de l'information: un manuel expUcitant les formes que doitprendre le courner (interne et externe) est indispensable (forme et statut de la note. dela lettre et autres formes de correspondance. rôle du fax. du telex. de RIO.. .) . Il s'agitmoins de rigidifier la etrculation que de la rendre plus rapide et plus souple gm.ce à desformulaires et des moyens conçus pour cet objectif.

5) personnaBser lei échangel: indication de la persoIUle chargée de suivre le dossier.par exemple: identification de correspondants et/ou création de circuits courts.

6)rendre plu8 lêlect1ft la 1ectme et le classement de la correspondance: prévoir dansles formulaires où modèles la destination de la correspondance: pour avis•... cf le petitpap1l10n de transmission qui pourrait ~tre intégré dans un formulaire decorrespondance plus rapide (type liasse carbone par exemple). Ne plus oublier lesampliations et redonner des régies pour le "sous couvert" et le "à l'attention de". Toutceci pourrait être intégré dans un formulaire de correspondance interne à créer.

•7) Itructurer le court tame: amter un calendrier annuel pour les principaux rendez·vous (mobilité interne. concours de recrutements. évaluations...). Ces rendez-vous ..dates flzea doivent permettre de préparer les dossiers dans de bOIUles conditions etnon dans la précipitation comme actuellement.

8) cœer' 011 mettl'e l jour ftguIltrement la outtJs du quotlcUen: annuaJre t~hoD1queinterne. planète Orstom. petit guide...Ce dernier doit être un organigramme l jourprésentant les fonctions mats aussi les dOSSiers en responsabilité de chacun. Auss1Udoit comporter non seulement les responsables mats tout le penonnel en charge dedossiers. en particulier au siège. Pourquoi pas un "trombinoscope"; le nombreimportant d'agents nouveaux au siège le rendrait bien utile. Des vade-mecum parservices sont indispensables: que font-Us. quels dossiers ont-Us en charge. pourquoi.quand et comment travailler avec eux.

9) cod1fler la constitution de la mémoire (classement): chaque service. ou structure.émetteur devrait avoir l'obligation de constituer. dans des formes à établir. lamémoire de ses correspondances (de toute nature). Même s'U est loisible d'enVisagerdes régIes d'accès (par exemple consultation sur place) cette mémoire doit ~tre

accessible l tous. Ce qui suppose qu'U n'y a pas ou peu de courrter confidentiel ou du

moins qu'Il soit strictement I1mtté et identifié comme tel. Essayons d'éviter quechaque structure se constitue en citadelle protégeant son stock d'informations.comme c'est encore le cas st souvent.

lOI don... la moyeu de fefrort l faire: c'est d'abord des moyens de ~tariatpourles CS. Toutefots, ce n'est pas qu'un problème de "force de frappe", c'est d'abord unproblème de dlspoDlbWt6 des hommes; peu sont disposés à occuper ces postes deSecréta.1re. Pourquoi, en eff'et. sacr1fler de son temps de recherche pour des tâches sipeu valortsées et st peu "payantes" en terme d'avancement ou plus simplement dereconnatssance scientifique. Nous retrouvons. là, la totale incapacité de l'organismeà promouvoir ceux qui assurent l'animation. la gestion et l'administration de larecherche. Les Commissions scientifiques en sont en grande partie responsablesd'ailleurs.

III se donner les moyens d'une Information lIyDth6t1que: il sera peut être nécessairede créer une ce11u1e de communlcatlon IDteme ( et surtout pas un servicelJ. Outre detenir à Jour les outils du quotidien. elle serait chargée de mettre en formel'information. n faudrait qu'elle soit ll'ecoute de la demande; une équipe Jeune,dynamique et motivée pourrait améliorer grandement les échanges.

EN GUISE DE CONCLUSION. UN PROPOS D'ETAPE?

Ce rapport ne saurait être une conclusion. Sur un tel sujet. on ne peut que lui souhaiterd'emprunter les bons circuits et de ne pas se perdre à l'égal de tant de rapports.Souhaitons lui donc de n'être qu'un propos dans une étape brève sur une route courtepas seulement pavée de bonnes intentions mats pleine d'améliorations constantes.

Peut-on rappeler qu'une communication de qualité. rapide. efficace. vtsant juste. estle meilleur indicateur d'un organisme qui fonctionne bien. A ce titre. l'identificationdans le PEO d'un axe "communication interne" est bien l'indication que tout ne va passi bien.

Des types de communication peuvent être, dans une première approche,identifiés:

- la communlcatlon-lDformation:Elle vise l'accumulation des connaissances. On se doit de rechercher en permanence

à bien la cibler pour que son objectif soit atteint: la lecture et non le haut de la pile "ilfaudra que Je le lise".•

- la commUDleatl~-Ractlon:

Dans cette communication on attend du locuteur une réponse: Là. la vitesse est Arechercher. Peut-être faut-il qu'elle soit Identlfler visuellement (un papillon?) et quel'urgence solt cl8ssifier.

- la communlcst1on des d6clsiODS.Aujourd'hui. le Comité de Dtrectlon apparait comme '1e saint des saints" où sous le

manteau du secret se decrétent les déc1sWns qui concernent tout un chacun. n fautqu'un compte-rendu de ce "conseil des ministres" soit publié et public. Si c'est tropdemandé, il est nécessaJre. au moins. qu'unre~ de d6clslons soit pabU6; il faut qu'ilsoit. non seulement diffusé. mais affiche, avec même un brin de solennité: la maiSOngagnera le sentiment d'être dirigée.

Désolé de rappeler un tel trutsme mats les d6clsioDS doivent eUe prises avec lesacteurs concemés (Départements mais aussi quand elles sont concernées les CS. ou lesautres services).

Des circuits courts de décision sont' cr6er: c'est à dire déléguer vraiment. Faireconfiance c'est contrOler à postériori et non'à priori et tant pis pour les "gaffes" alors.de temps en temps. inévitables. Attention simplement à ne pas mettre en place descircuits qui "shuntent" le responsable du dossier (cf. le circuit chefs de mission/DG).

llettJ'e en ptace des reco1ll'8, c'est donner la possibilité d'un nouvel examen d'undossier. Faut-il aller Jusqu'à des instances d'appel? Des mtdlateurs (des sages?)su1lb:aient peut~, les chargés de mfssiOn auprés de la PréSidence et de la DirectionGméraIe pourraient se voir confier ce rOle meme à titre informel.

La communication doit etre le loucl quoticUen de tous: aussi les seIVices. etpart1cullèrement les instances de direction. doivent avoir. non seulement desobjectifs de gestion mals aussi des objecti& de communlcatiOD. Les grand-messes vonts'essouIDer, c'est dans l'ordre des choses.

Comm'llDlquer au quotidien c'est. même Si l'éloignement est grand et encore plus parcequ'il est grand. faire partlclper c'est" dire, pour des lnstances de dtclslon, de tousordres et à tous les niveaux. cout:ndre le CODSeDSU8 sur les choix faits. consensus quiseul faade rfeDement leur Jtgltim1te .. dlrlaer.

ConJm1llDlqaer c'est aussi et ainsi respecter ceuz que fOD dirige.

1

PROJET D'ETABUSSEMENT DE L'ORSTOMAXE 6GROUPE DE TRAVAILCOMMUNICATION INTERNE

ANALYSE DES OUTILS ET DES FLUX DE COMMUNICATIONA L'INTERIEUR DE L'ORSTOM

GRILLE D'ENTRETIEN

s'adressant à chaque unité fonctionnelle(bureau, service, direction, centre, mission technique, département...)

1.RECENSEMENT DES OUTILS QUE VOUS UTILISEZ AVECVOS INTERLOCUTEURS1.1. Supports écrits: lesquels?Courrier; pas de support spécifique. Utilisation fréquente de FAX pourcommuniquer avec ORSTOM Paris.

1.2.Autres supports:Téléphone, très fréquent.

1.3.Modes de rencontres (réunions, fréquence, participants, objets 1

formelles, informelles... )Au niveau de l'unité, séminaires scientifiques informels au coursdesquels chacun des membres de l'équipe présente ses résultats. Pas depériodicité fixe.En dehors de l'unité, rien de structuré. Contacts selon les besoins, trèsfréquents actuellement du fait que l'organisation du centre deMontpellier est encore en pleine évolution.

2

1A.Organisation des flux de communication: avec quelles instances,services, communiquez-vous le plus?(1) Département Santé et CSS;(2) Direction du centre de Montpellier.(3) Comptabilité du centre de Montpellier et de l'ORSTOM Paris

1.5. Avec quelles instances souhaiteriez-vous communiquer?Pas de besoin spécial.

2. ANALYSE DE L'INFORMATION ET DE SA CIRCULATION:

2.1.De quelles informations avez-vous besoin pour le fonctionnement devotrestructure (bureau, service, centre, mission, ...)?Comptabilité: en plus du budget attribué par l'ORSTOM, je gèreactuellement 6 budgets externes différents (OMS, cee, INSERM, régionLanguedoc-Roussillon, MRT, FRM).

2.2. Détenez-vous cette information?Pas de problème. La gestion de la compatibilité au niveau de Montpellierest excelllente. Très bons rapports avec les administratifs concernés,ainsi qu'avec le service de Mme Brunet à Paris.

2.3.Quelles informations supplémentaires détenez-vous?Sous quelle forme? (papier, informatisé...)Les comptes du labo et tout le courrier sont informatisés.

3

2.4.Quelles informations souhaiteriez-vous détenir (dans l'objectifd'une meilleure efficacité)?Néant.

2.5.Qui détient l'information dans votre structure?En tant que chef de laboratoire, je reçois directement la majeure partiede l'information administrative.

2.6.0ui diffuse l'information dans votre structure?Le chef de laboratoire.

2.7.0uelles informations circulent à "intérieur de votre structure? Etsous quelle forme? Avec qui?Les aspects budgétaires de la gestion sont largement discutés engroupe.

2.8.0uelles informations sont communiquées à l'extérieur de votrestructure? Sous quelle forme? Avec qui?Rédaction de nombreux rapports; informations portant surtout sur laprod uction scientifique de l'unité (publications). Fi ri n ci p ê. L: X

destinataires: direction générale de "ORSTOM, direction :: ..1:entre,département Santé, CS5.

4

3~ QUELLE EST Q'APRES VOUS LA PLACE DE VOTRE STRUCTURE DANSL;INS~TUTJON:

3.1. Oue fait-eHe?Recherche expérimentale de haut niveau en liaison constante avecles- équipes de terrain.

3.2. Pourquoi le fait-elle?Concrétisation d'un projet très ancien, présenté par le chef delaboratoire aux autorités du département Santé (à l'époque: Comitétechnique Entomologie médicale) dès septembre 1979.

3.3. Comment le fait-elle?(1) en s'appuyant au maximum sur un très large réseau decollaborations.(2) en épousant au mieux ce qui à notre sens est l'intérêt de l'ORSTOM enparticulier, de la Science française en général: en s'ouvrant le pluspossible sur la communauté scientifique internationale; en assurant lemaximum d'audience à notre travail, ce qui s'obtient à peu prèsexclusivement par le biais de publications dans des revues deniveau scientifique incontesté. Ceci n'est pas incompatible, bien aucontraire, avec les missions spécifiques de l'ORSTOM.

4.VOTRE SENTIMENT SUR LA COMMUNICATION INTERNE (DANS VOTRESTRUCTURE ET A L'ORSTOM EN GENERAL):4.1. Ou'est-ce qui ne va pas?Dans notre structure: je ne vois pas d'autre problème que ceux inhérentsà tout groupe humain de petite dimension.Au niveau de l'ORSTOM: La production scientifique des équipes est à cejour et à mon sens très insuffisamment prise en compte. en particulierau niveau de l'attribution des moyens de travail.

5

4.2.0ueHes amétiorations pensez-vous qu'on puisse apporter:- aux modes de travail

Voir 4.1-: les équipes ORSTOM n'ont que trop tendance à se réfugierderrière la tarte à la crême de notre spécificité pour esquiver touteévaluation de la production scientifique. Les premières contributionsreçues pour le PEO ne font que me confirmer dans cette analyse. Commeje l'ai souvent dU, la spécificité (toute relative) de nos missions donnedroit à la rigueur à une spécificité de l'évaluation, pas à uneabsence d'évaluation. Dans toute discipline, il n'y a que l'embarras duchoix pour trouver d'excellentes revues de niveau international pourpublier tous travaux méritant une certaine audience. En fait, le nombrede revues est déjà trop élevé. Certaines de nos missions, en particulierOutre-mer, apparaissent plus comme de l'enseignement ou del'expertise que comme de la recherche. Ceci est recevable dans lamesure où c'est annoncé clairement. Tout de qui est recherche(production de connaissances scientifiques originales) peut et doitavoir comme vecteur privilégié la publication dans une revue dehaut niveau (ceci étant spécialement vrai pour les équipes basées enMétropole). L'acceptation de cette règle de bon sens fournirait une baseobjective (non exclusive) pour évaluer la production scientifique desdifférentes équipes, dans le but d'une attribution plus équitable desmoyens de travail.

-aux supports écritsPas de commentaires.

-aux circuits d'informationPas de commentaires

- à la communication en généralSatisfaisante en général, à part le problème très spécifique del'évaluation de la production scientifique.

-autres suggestionsNéant.

4.3.Avez-vous des éléments de comparaison avec ce qui se fait dansd'autres institutions?A ma connaissance, nous sommes l'EPST où l'évaluation de la productionscientifique est la plus insatisfaisante à l'heure actuelle. Il me semble

6

que le problème est de plus en plus pris en compte au niveau de ladirection de l'OR5rOM.

PEO AXE 6 / GROUPE DE TRAVAIL COMMUNICATION INTERNE

SYNTHESE DES ENTRETIENS AVEC LES REPRESENTANTS DE L'ORSTOMEN AMERIQUE LATINE ET CARAIBE ET EN AFRIQUE DE L'OUEST

1. LES OUTILS DE COMMUNICATION

écri ts essentiellement les supports classiques du courrier etdifférents compte-rendus, notes de synthèse, de conjoncture, etc ...En outre, en A. L. , le courrier peut être mis à la dispositiondes personnels expatriés (notes d'information et sélection d'infor­mation) .autres: téléphone. Un seul exemple de l'utilisation de la message­rie RIO en A.L.; utilisation beaucoup plus répandue en Afrique.En A.L., les communications sont considérées comme difficiles.

modes de rencontre: il s'agit essentiellement, quand la dispersiongéographique n'est pas trop grande, de faire se rencontrer lesexpatriés dans le cadre des conseils de centre (en Afr. et dansles DOM) ou de conseils de Mission. Le rythme va de l'hebdomadaireà l'annuel, en dehors des réunions informelles.

les interlocuteurs privilégiés :avec le siège surtout le SRE et les différents services

- plus rarement les Départements, les CS et la DG- assez régulièrement avec les autres centres et missions

souhai ts Dans l'ensemble, ils se plaignent d'être contournésau profit d'un contact direct chercheurs - instances scientifiques,et que les instances scientifiques informent mal les représentants.

2. ANALYSE DE L'INFORMATION ET DE SA CIRCULATION

besoins: essentiellement tous les modes d'emploi et les fonctionsdes différentes structures. Egalement informations générales sur1 'ORSTOM (plaquettes, organigrammes, adresses). Enfin info. surconjoncture et politique DG et départements. Ils estiment ne dispo­ser que d'une information très fragmentaire.

détenue : information sur les relations avec les partenaires.

souhaits : -info. globale - grands objectifs-info. sur la vie scientifique-info. sur les mouvements de chercheurs

qui diffuse: rôle de plaque tournante (avec lacune d'informationscientifique ) des représentants.

interlocuteurs extérieurs services scientifiques et culturelsdes ambassades, universités, partenaires divers.

- 2 -

3 _ PLACE DANS LA STRUCTURE

statut : -dans l'ensemble les représentants savent très bien cequ'ils font et pourquoi: recherche pour le développement en coopé­ration. Le partenariat est une préoccupation affichée.

-se plaignent quand même de faire trop de gestion audétriment de l'animation scientifique.

-cocorico !

4. SENTIMENT SUR LA COMMUNICATION

ce qui ne va pas : .sentiment général = coupure siège / implant .•monopole du siège.info. fragmentaire et tardive

améliorations ? ,modification d'un état d' espri t des servicesdu siège

.plus d'info. organIsee, actualisée, plus rapide,un correspondant par service

en général préciser les niveaux de responsabilité de chacun. ouverture de "Paris". répondre aux lettres.

INSTITUT FRANÇAIS DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE POUR LE DEVELOPPEMENT EN COOPERATION

DIFUlNFO/SG/YVs

NOTE DE SERVICErelative aux modalités d'or~anisationdes

relations entre les selVlces et à ladiffusion de l'information

Un groupe de travail mis en place au titre de l'axe 6 du PEO "Communication interne"élabore actuellement des propositions tendant à normaliser les relations entre lesservices et à faciliter la diffusion de l'information au sein de notre org~nisme. Ellesdevront conduire à la normalisation des procédures et à une présentation homogène desdifférentes catégories de documents [rapports, notes, lettres... ].

3d.I1s prèjuger les conclusions de ce groupe, il me parait utile de mettre en oeuvre, dèsmaintenant, les dispositions décrites ci-après:

* tous les documents élaborés devront :- être datés (1ère page en haut à droite),- porter in fine la liste des destinataires et le motif de l'envoi (information,demande d'avis, appel de décision...) ;

* les rapports volumineux (plus de 5 pages) devront comporter une note de synthèsemettant en évidence : les questions appelant une réaction rapide et les points surlesquels l'attention du lecteur est tout particulièrement attirée.

Le Secrétaire Général est chargé de la bonne exécution de ces dispositions.

Gérard WINTERDirecteur Général

213. rue La Fayette - 75480 Paris cedex 10 - Téléphone (1) 48.03.77.77 • Télex ORSTOM 214627 F - Télécopie 48.03.œ29

INSTITUT FRANÇAIS DE RECHERCHE SCIENTIFIQUEPOUR LE DÉVELOPPEMENT EN COOPÉRATION

JOURNÉES D'ÉTUDES4-5-6 septembre 1990

PEO • DOCUMENT D'ÉTAPE

SYNTHÈSE DE L'AXE 6

COMMUNICATION INTERNE

Août 1990

INSTITUT FRANÇAIS DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE POUR LE DEVELOPPEMENT EN COOPERATION

Août 1990

Projet d·établisse~e~t de l'OR5TOM

Synthèse de l'a~e 6

Co~~~~ication interne

GROUPE DE TRAVAIL E.BRUNET, J.P.DUCHEMIN, A.ESNEU, C.LEDUC,C.LIVET, J.Y.MARTIN (responsable), R.MENU, Y.MERSADIER, M.C.PETIT­PERRIN, J.PRODHON, P.RENAUD.

Pour tout établissement, la quaI i té de la communicationinterne est une nécessité. Elle facilite la création du consensusen faisant participer à la prise de décision, elle condi tionnel' efficaci té institutionnelle et elle contribue enfin à la cons­truction d'une image positive, celle que l'on a de soi dans lesrapports internes et que l'on renvoye à l'extérieur. De tous cespoints de vue, l'ORSTOM a encore beaucoup de chemin à faire, c'estl'évidence massive qui ressort des investigations du groupe detravail de l'axe 6. Conformément aux objectifs initiaux définisdans la lettre de mission de l'axe, ce document de synthèse présen­te un diagnostic de la communication interne à l'Institut et faitdes propositions concrètes pour améliorer la situation, en souli­gnant toutefois que créer des supports de communication est unechose, et vouloir communiquer en est une autre.

Pour explorer le domaine qui lui avait été attribué, legroupe de travail -dont chacun des membres était le correspondantd'une structure particulière, toutes les structures de l'Institutétant représentées- a élaboré une grille d'entretien pour analyserles outils et les flux de communication à l'intérieur de l'ORSTOM,cette grille unique étant utilisée pour toutes les entités.Ils'est également appuyé sur les contributions des implantations.

Pour avancer dans l'analyse, le groupe de travail a choiside distinguer, dans le dispositif de l'Institut, quatre typesde fonctions :

-fonctions globales : l'ensemble "Direction Générale lt (Pré­sident, Directeur Général, Secrétaire Général).

-fonctions transversales les services (dont le SRE), laDIST, les Missions Techniques.

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-fonctions sectorielles les Départements et les Commis-sions Scientifiques.

-fonctions géographiques les implantations.A chaque type de fonction correspond un certain type de

communication. C'est ce type de communication que le groupe acherché à identifier et analyser.

Sur la base des entretiens effectués, une synthèse a étéfaite pour chacune des structures. Ces synthèses sont consignéesdans le document intitulé "rapport du groupe de travail de l'axe6': C'est la synthèse générale de ces synthèses particul ières quiest ici proposée.

1. L'INFORMATION

1.1. Bilan

Bien entendu il faut distinguer information et communica­tion. Il a souvent été dit qu'informer n'était pas communiquer,et le bilan de la circulation de l'information à l'intérieur del'Institut le montre bien.

Il faut souligner tout d'abord que l'information, en volume,ne manque pas. Les outils et supports utilisés sont nombreux etmodernes : courrier, téléphone, télex, télécopie, messagerie élec­tronique, photocopie. Aucune restriction d' ordre budgétaire n'estévoquée quant à l'accès à ces moyens de transmission, et il estvrai que beaucoup d'informations circulent.

Il faut souligner ensuite que si la quantité d'information,en dehors de son excès occasionneL n'est pas un problème, enrevanche sa qualité inquiète : elle est souvent inadéquate, elleest inégalement répartie dans le temps et dans l'espace et enfinl'information de base manque cruellement.

Il y a trop d'informations brutes, non traitées, inutilisa­bles. Beaucoup de choses sont "balancées" dans la nature, sanshiérarchie, sans cible, sans attente de retour et donc déresponsa­bilisées, ce qui entraîne une très grande déperdition de l'informa­tion de départ.

Beaucoup de choses circulent à l'intérieur du siège, maisavec le défaut signalé plus haut, beaucoup moins entre le siègeet les implantations, et très peu entre les implantations. Mêmeà l'intérieur du siège la répartition est très inégale. En outrele décalage temporel se retrouve à tous les niveaux, mais particu­lièrement, là encore, entre le siège et les implantations : infor­mations tardives, délais dépassés. et même aucun retour (le plussouvent du siège) en dépi t de la demande. Enfin, de nombreusesinformations de base, nécessaires à la connaissance des activitésde l'ORSTOM, des autres structures internes, des procédures diver­ses, des rôles et des responsabil i tés, sont signalées comme man­quantes.

1.2. Propositions

Afin de pallier rapidement les lacunes qualitatives del'information et de sa diffusion au sein de l'Institut. les idéessuivantes ont été émises. Elles sont réalisables à bref délai.

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1.21. Publier des documents d'information de base

La préparation et l'édition des documents suivants (certainssont en cours de réalisation) sont recommandées :

-rééditer une plaquette générale sur l'ORSTOM-rééditer la plaquette "statuts-carrières"-éditer dans un même document les différents textes statu-

taires, les décisions de création de structures, la liste desmembres des différentes instances et l'organigramme des fonctions

-édi ter un répertoire de l'ensemble des agents, avec plu­sieurs clés d'entrée et un annuaire fonctionnel des activités(structures, nature des activités, lieux, agents)

-réédi ter une planète ORSTOM, à usage interne et externe,et sur un mode permettant sa mise à jour régulière

-éditer un annuaire téléphonique ORSTOM France-éditer un "trombinoscope" du siège qui fait quoi au

siège, avec la photographie correspondante (le siège de l'INSERMa édité le sien il y a trois ans)

-regrouper dans une brochure les vade-mecum par serviceen cours de publication dans la Lettre de l'ORSTOM

-éditer des guides de procédures (par ex. les ContratsFormation-Insertion, les VSN, les bourses MRT, les entrées CEE­STD, etc... ).

1.22. Des pratiques nouvelles

Le groupe recommande également quelques pratiques visantà simplifier et rendre plus efficace la transmission de l'informa­tion :

-utiliser plus fréquemment la messagerie RIO, y comprisdans la communication collective

-éditer des "lettres-notes" types, avec identificationsystématique de l'interlocuteur par la mention : "dossier suivipar ... "

-réfléchir à l'idée de correspondant par bureau ou service,le SRE étant et devant rester le correspondant des responsablesd'implantation et des représentants de l' Insti tut et non celuide l'ensemble des agents expatriés

-identifier clairement les circuits pour tout type de pro­cédure (ex. les affectations)

-tenir et afficher un calendrier de l'ensemble des réunions(CAP, CS, concours, etc ... )

-nettoyer régulièrement les tableaux d'affichage, et doublerles affichages par courrier pour les informations les plus impor­tantes

-diffuser l'information avec demande de retour comportantdes délais réalistes

-anticiper et respecter les échéances-assurer des aller-retour rapides-réfléchir à ce que veulent dire "enregistrement" et "garder

en mémoire"-certains craignent la "réunionnite", mais une petite réu­

nion ou rencontre peut être très efficace en termes d'aller-retour.

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1.23. Un groupe de suivi de la communication interne

Le besoin est ressenti d'une certaine normalisation tech­nique de l'information et de sa diffusion, de l'identificationet de l'ouverture de bons circuits de communication, de la hiérar­chisation et du ciblage des types d'information. Un groupe desuivi pourrait prolonger le travail de l'axe 6 pour affiner, préci­ser et éventuellement concrétiser les propositions dont la miseen oeuvre serait décidée, et assurer un suivi permanent de lacommunication interne.

2. LA COMMUNICATION EN GENERAL

2.1. Bilan

Les lacunes qualitatives qui ont été signalées à proposde la diffusion de l'information sont des indicateurs de l'étatgénéral de la communication. Les propositions qui ont été faitesen matière d'information ne peuvent que favoriser la communication,mais celle-ci ne se décrète pas. Pourtant les choses doivent chan­ger, car le bilan que l'on peut faire de manière générale dansle domaine de la communication est plutôt négatif : il règne unmauvais état d' espri t à l'intérieur du siège, et il existe unevindicte assez forte des implantations et des UR vis-à-vis dusiège, considéré comme tournant sur lui-nuile ou allongeant de ma­nière excessive les circuits de communication.

2.2. Propositions

2.21. Passer de l'information à la communication

Les mi lieux qui produisent et propagent des rumeurs sontdes milieux dont la trame de sociabilité est distendue, de mêmequ'un mauvais état d' espri t général ne peut mûrir que sur fondde méconnaissance, de cloisonnement et d'incommunicabilité. Pourinverser ces tendances, il faut essayer d'enrichir le tissu socialen :

-favorisant les rencontres, réunions d'information, deconcertation, à l'intérieur des structures et entre elles, enreprenant par ex. les réunions annuelles d'instruction budgétairedes implantations, avec le concours de toutes les parties prenan­tes.Pour communiquer il faut se connaître, et pour se connaîtreil faut se rencontrer.

-renforçant les lieux de convivialité (ex. une cafétériaau siège).

-renforçant les moments de convivialité, contacts, consulta­tions diverses : assemblées générales d'implantation, d'UR, réu­nions de service, réunions de responsables géographiques, etc...

-veillant particulièrement à deux choses : d'une part bienaccueillir les étrangers dans le système, non seulement en leurprésentant un visage aimable, mais aussi en les aidant à résoudretoutes les questions administratives, financières et de logement;bien intégrer d'autre part les nouveaux recrutés en les informantsur l'organisme et en les parrain-a?-t.- C'est avec les nouveauxque se révèle la mental i té d'une entreprise et c'est avec euxqu'elle se reproduit; c'est vis-à-vis des étrangers et par euxque l'image s'exprime et se diffuse.

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2.22. Réfléchir à des circuits courts

Le fait d'avancer dans ce sens peut avoir beaucoup d'impli­cation dans le domaine de la communication. Ainsi, pour celuiqui envoie il s'agit de hiérarchiser et de cibler l'information,en distinguant communication et information pour décision. Pourcelui qui reçoit il s'agit de déléguer et de faire confiance.Raccourcir les circuits cela veut dire aussi déconcentrer (mettreen place par ex. des coordinations régionales), mieux utiliserl'informatique décentralisée (banques de données d'information)et imaginer un journal-courrier électronique.

2.23. Une instance de médiation

Il arrive fréquemment que des actes soient posés, des déci­sions prises, qui ont tous les aspects caricaturaux de l'universbureaucratique, c'est-à-dire rudes, impersonnels et sans recours.Il faut éviter au maximum ce type de pratique et traquer Kafka.Mais il faut aussi modifier l'état d'esprit qui s'exprime danscette caricature en débureaucratisant la bureaucratie, c'est­à-dire en p-ermettant qu'elle soit resuestionnée. Ce peut êtrele rôle d une instance de recours, de conciliation, le rôle d'unmédiateur.

3. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

3.1. Bilan

3.11. Le paysage des structures

En examinant les circuits de la communication dans et entreles différentes structures de l'institution, on aboutit à l'analysesuivante.

Au titre des fonctions globales, l'ensemble ~Direction

Générale" se trouve bien si tué au départ et à l'arrivée de tousles circuits. La logique du système institutionnel, dont il estla tête, trouve donc ici son compte. Cette richesse de communica­tion confine parfois à l'excès (trop d'informations inutilisables)et n'exclut pas les lacunes (manque d'informations synthétiquespour son fonctionnement ou sur l'environnement de l'ORSTOM).

Les structures qui assurent des fonctions transversalesprésentent une image très contrastée. Les services administratifsapparaissent comme hiérarchiques, compartimentés et cloisonnés,une sorte de forteresse diffici lement accessible mais incontour­nable. Le SRE y tient cependant une place particulière, pour partiecompensatoire, en assurant par défaut des relations et des liens,et s'érige ainsi en lieu d' intermédiation. La DIST quant à elle,tout en étant à part, n'est pas marginalisée comme le sont lesMissions Techniques, le Service médical et le Service social.

Les structures qui assurent des fonctions sectoriellesprésentant aussi une image diversifiée. Ainsi les Départementsfonctionnent comme de véritables centrales polarisantes de lacommunication avec même une tendance à empiéter sur leurs marches,tendance liée à leur genèse et à leur nature. Ils sont ainsi pous­sés à prendre tout en charge et à satell iser les fonctions del'ensemble de leur environnement. En revanche les CommissionsScientifiques sont globalement dans leur champ propre, à l' inté­rieur duquel elles fonctionnent sans heurt, mais elles sont margi­nalisées par rapport aux instances de décision.

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Enfin, pour ce qui est des fonctions géographigues, onconstate que les implantations sont isolées scientifiquement età distance administrativement. Les centres, missions et antennesà l'étranger fonctionnent comme les éléments d'une périphérieséparée.

3.12. La dérive des fonctions de communication

Le tableau ci-dessus, rapidement brossé, mériterait biensOr d'être nuancé. Les grands traits soulignés reposent néanmoinssur une réalité, celle d'une dérive des fonctions de communicationdans l'institution ORSTOM. Le fait majeur est que l'on observedes fonctions sectorielles, celles des Départements, qui tendentà devenir des fonctions globales, celles de Direction Générale,et des fonctions transversales, celles des services administratifs,qui tendent à ne pas rester subordonnées, mais à devenir des fonc­tions souveraines.

3.13. Les problèmes de centralité et d'intégration

Ces dérives observées ont une explication. Que les Départe­ments tendent à assurer des fonctions globales tient au fait qu'ilssont les moteurs du système et c'est donc tout naturellement qu'ilstirent tout à eux. Que les services administratifs fonctionnentcomme souverains, dans une tour d' ivoire, tient au fait qu' ilssont mal intégrés dans l'ensemble du système. Ils s'en considèrentdonc comme le coeur. La situation marginale d'un certain nombred'autres structures découle de ces dérives principales. L' ORSTOMsouffre ainsi d'un déséquilibre institutionnel défaut d'unitéet de centralité Cil n'y a pas un ORSTOM mais cinq), défaut d'inté­gration des services centraux et des structures qui se retrouventà la marge.

3.2. Propositions

3.21. Rétablir les régulations centrales

Le défaut d'unité et de centralité tient à l'absence derégulations centrales ou à leur exercice trop peu transparent.Ainsi, il importe que :

-Le Conseil Scientifique soit rapidement constitué et réuni.C'est un élément fondamental de centralité qui doit jouer surdes questions de base son rôle de coordination, de modérationet d'arbitrage.

-Les Conseils de Département soient rétablis. Pour lesdomaines qui les concernent, ils peuvent jouer un rôle analogueà celui du Conseil scientifique. Leurs réunions seraient à nouveaul'occasion de faire connaître de manière organisée les activitéset les grands choix des départements, et aussi de régler plussereinement certains débats.

-Le Comité de Direction fonctionne de manière plus transpa­rente et ne soit plus considéré comme une boite noire. Qu'il fonc­tionne de manière plus ouverte, c'est-à-dire à géométrie variable,sur ordre du jour affiché et avec relevé de conclusions diffusé,et ses propositions et décisions gagneraient ainsi en solennitéet donc en autorité.

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3.22. Intégrer les services administratifsà l'institution scientifique

Deux approches convergentes permettront de faciliter cetteintégration

-la première est interne. Pour avoir une ouverture surl'extérieur, les services administratifs doivent d'abord se décloi­sonner eux-mêmes et se dé-compartimenter entre eux. Il faut pourcela favoriser et organiser des réunions régul ières de serviceet des réunions inter-services. Il faut également diffuser lescompte-rendus de réunion des chefs de service à l'ensemble despersonnels administratifs. Ceci va de pair avec la dé-hiérarchisa­tion des services (pouvoir y accéder sans pasage obI igé par lahiérarchie -cf. les circuits courts-) et la responsabilisationdes agents qui en font partie. Cela veut donc dire déléguer etdéconcentrer.

-la seconde est externe. L'ouverture de l'administrationdépend autant des utilisateurs (Départements, UR, CS, ... ) quede l'administration elle-même. Il faut organiser des rencontresentre les services et les structures scientifiques, et même mettreen place des stages croisés.

Ce cheminement vers une meilleure intégration passe obliga­toirement par un changement des mental i tés. Un chef de servicedoit diriger, mais aussi former, informer, communiquer, délégueret responsabiliser. Dans ce dernier domaine, un effort particulierdoit porter sur le comportement face aux demandeurs et sur lecontact direct entre administration et chercheurs.

CONCLUSION

La communication doit être le souci quotidien de tous;aussi les services, et particulièrement les instances de direction,doivent avoir non seulement des objectifs de gestion mais aussides objectifs de communication.

Communiquer au quotidien c'est, même si l'éloignement estgrand et encore plus parce qu'il est grand, faire participer.Faire participer, cela veut dire, pour des instances de décision,de tous ordres et à tous les niveaux, construire le consensussur les choix faits, consensus qui seul fonde réellement leurlégitimité à diriger.

Peut-on ajouter, pour terminer, qu'une communication dequalité, rapide, efficace, visant juste, est le meilleur indicateurdu bon fonctionnement d'un organisme?