Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 1, (2012) 1-5
1
Abstrak— Pengukuran kinerja yang umum
digunakan di ITS IO adalah pengukuran kinerja yang
hanya didasarkan pada aspek keuangan atau biasa disebut
sebagai pengukuran kinerja tradisional. Padahal,
pengukuran kinerja tersebut tidak dapat menilai secara
relevan aktivitas atau proses yang dilakukan oleh suatu
unit dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu, dalam
penelitian ini akan dirancang sistem pengukuran kinerja
ITS IO dengan metode Balanced Scorecard (BSC) yang
lebih komprehensif. BSC dinilai cocok diterapkan pada
organisasi nirlaba/publik karena tidak hanya menekankan
pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek
kualitatif-nonfinansial.
Sistem pengukuran kinerja dengan metode BSC
dirancang berdasarkan visi, misi dan strategi dari
organisasi. Namun ITS IO belum memiliki strategi maka
penelitian ini dimulai dari perumusan strategi ITS IO.
Perumusan strategi diturunkan dari visi dan misi ITS,
analisis SWOT ITS IO, penggalian fakta, data, dan
harapan dari pihak internal dan eksternal ITS terhadap
fungsi dan tugas pokok ITS IO di masa depan. Strategi
yang terpilih kemudian diturunkan menjadi strategy
objective yang akan divisualisasikan dalam peta strategi
BSC yang memperlihatkan hubungan keterkaitan antar
strategi. Untuk menjadi sebuah alat ukur kinerja, semua
strategy objective pada peta strategi BSC diidentifikasi
ukuran kinerjanya (Key Performance Indicator-KPI).
Masing-masing KPI yang terbentuk ini kemudian
dibobotkan berdasarkan tingkat kepentingannya menurut
manajemen ITS dan Tim ITS IO.
Kata Kunci—sistem pengukuran kinerja, ITS IO, BSC
I. PENDAHULUAN
erkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang
semakin cepat menjadikan persaingan global semakin
terbuka. Hal ini menjadi cambuk bagi institusi pendidikan
di Indonesia untuk menghasilkan lulusan yang mampu
menjawab tantangan di persaingan global tersebut. Untuk
memastikan bahwa pendidikan di Indonesia menghasilkan
lulusan yang mampu bersaing di dunia internasional maka
internasionalisasi di bidang pendidikan mutlak diperlukan [1].
Internasionalisasi kampus merupakan usaha dalam
menyetarakan standar kampus dengan standar internasional.
Salah satu perguruan tinggi yang fokus pada usaha
internasionalisasi kampus adalah ITS Surabaya. Melalui
visinya “Menjadikan ITS sebagai universitas riset yang
inovatif & bereputasi internasional”, ITS telah menargetkan
diri menjadi perguruan tinggi yang diakui dalam skala
internasional. Untuk mewujudkan visi ini, telah dibentuk suatu
unit khusus yang bertanggung jawab dalam usaha
internasionalisasi kampus dan menangani semua urusan kerja
sama internasional, yaitu ITS International Office (ITS IO).
Semua bentuk kegiatan yang dilakukan oleh ITS IO
berorientasi untuk mencapai visi ITS sebagai world class
university. Untuk mengetahui apakah tujuan tersebut tercapai
atau tidak, maka perlu dilakukan suatu pengukuran yaitu
pengukuran kinerja. Selama ini, pengukuran kinerja yang
umum digunakan adalah pengukuran kinerja yang hanya
didasarkan pada aspek keuangan atau biasa disebut sebagai
pengukuran kinerja tradisional. Pengukuran kinerja tradisional
ini masih digunakan oleh ITS IO. Padahal, pengukuran
tersebut tidak dapat menilai secara relevan. “For many years,
companies have used financial accounting-based performance
measures to track how well the organization is doing [2].
Pengukuran kinerja tradisional ini dianggap belum mampu
menggambarkan kinerja seluruh organisasi secara riil.
“Traditional financial accounting measures, such as the
return on investment (ROI), payback period, and economic
value added) offer a narrow and incomplete picture of
business performance, backward looking and more concerned
with local departmental performance than with the overall
health or performance of the business [3]”. Maka dari itu
muncul pemikiran baru dalam pengukuran kinerja yang lebih
komprehensif dalam melihat keseluruhan proses, yakni dengan
metode Balanced Scorecard (BSC).
BSC adalah alat menejemen kinerja yang dapat
membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi
ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator
finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam
suatu hubungan sebab akibat [4]. Dalam metode BSC,
perspektif finansial dan non finansial merupakan bagian dari
sistem informasi yang integral, sehingga dapat memberikan
pedoman bagi para manajer dalam mengukur, mengevaluasi
dan menerjemahkan strategi organiasi di masa depan untuk
mencapai tujuan bersama [5].
BSC dinilai cocok diterapkan pada organisasi
nirlaba/publik karena tidak hanya menekankan pada aspek
kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja ITS
International Office
dengan Menggunakan Balanced Scorecard Mar’atus Sholihah, Maria Anityasari, Dr., S.T., M.E, Naning Aranti Wessiani, S.T., M.E.
Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
Jl. Arief Rahman Hakim, Surabaya 60111
E-mail: [email protected]
P
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 1, (2012) 1-5
2
nonfinansial. Karena kelebihan ini, maka BSC dipilih dalam
perancangan sistem pengukuran kinerja di ITS IO mengingat
saat ini ITS IO memang masih merupakan organisasi non-
profit yang membutuhkan evaluasi kinerja dari prespektif non-
finansial. Namun dimasa mendatang ITS IO diproyeksikan
akan menjadi salah satu unit dari ITS yang mampu melakukan,
pendanaan mandiri maupun memperoleh revenue secara terus
menerus dari kegiatan yang dilakukan seperti, penerimaan
mahasiswa asing non-beasiswa, kegiatan kunjungan teknologi
dan budaya, dll. Dengan memperhatikan rencana perubahan
fungsi ini, maka BSC dirasa tetap relevan digunakan sebagai
metode perancangan sistem pengukuran kinerja ITS IO karena
kelebihan-kelebihan yang dimiliki BSC seperti yang
dipaparkan sebelumnya.
Sebagai alat pengukuran kinerja, BSC menghasilkan
output berupa rapor bagi unit yang bersangkutan. Raport ini
diperoleh dari pengukuran kinerja organisasi berdasarkan key
performance indikator (KPI). Diharapkan dengan
dilakukannya penelitian tentang pengukuran kinerja ITS IO,
maka dapat dihasilkan sistem pengukuran kinerja di ITS IO
yang relevan dan komperhensif dengan menggunakan metode
BSC sehingga peran ITS IO sebagai supporting unit dari ITS
selalu terkontrol dan semakin kuat.
Dengan demikian, penelitian ini bertujuan untuk
merumuskan sistem pengukuran kinerja yang relevan untuk
ITS IO yang selaras dengan pada visi, misi ITS serta fungsi
dan tanggung jawab ITS IO.
II. METODE PENELITIAN
Dalam melaksanakan penelitian ini dilakukan proses
pengerjaan yang bertahap yang diuraikan sebagai berikut:
A. Studi Pendahuluan
Studi pendahuluan terdiri dari studi lapangan ITS IO
dan studi literatur. Pada studi lapangan akan dilihat mengenai
kondisi eksisisting dari ITS IO yang meliputi proses bisnis
yang dilakukan maupun suasana kerja yang memberikan
gambaran awal bagaimana keadaan rill dari ITS IO.
Sedangkan untuk studi literatur peneliti melakukan kegiatan
pembelajaran terkait pustaka-pustaka yang mendukung
penelitian ini meliputi kajian terhadap literatur buku, jurnal
maupun pustaka lain yang relevan. Pengkajian literatur ini
untuk menentukan konsep dan teori mana yang relevan untuk
digunakan dalam penyelesaian permasalahan dan pencapaian
tujuan penelitian.
B. Identifikasi Visi, Misi, Strategi dan Struktur Organisasi
Pada tahap ini dilakukan dilakukan pengkajian
terhadap visi, misi strategi dan struktur organisasi dari ITS IO.
Pengkajian ini dilakukan untuk memberikan gambaran dasar
dalam perumusan sistem pengukuran kinerja yang akan
dilakukan.
C. Penyusunan Sistem Pengukuran Kinerja
Penyusunan sistem pengukuran kinerja ITS IO terdiri
dari beberapa langkah. Langkah pertama adalah melakukan
penyusunan SWOT yang terdiri dari Internal Analysis dan
External Analysis. Penyusunan SWOT akan dilakukan oleh
penulis dengan memperhatikan fakta-fakta yang ada terkait
ITS IO yang diperoleh dari literatur survey, observasi ITS IO,
dan juga wawancara dengan pihak-pihak terkait seperti pejabat
lama ITS IO, BKPKP ITS. Setelah menyususn SWOT,
dilakukan pembobotan untuk masing-masing strength,
weakness, opportunity dan threat dalam SWOT. Pembobotan
dilakukan dengan expert judgment oleh Ketua ITS IO yang
memiliki pemahaman yang mendalam mengenai kondisi
eksisting ITS IO. Pembobotan ini sebagai input dalam
pembuatan SWOT Matrix. Dari SWOT Matrix ini akan dapat
diketahui posisi ITS IO saat ini berdasarkan pembagian
kuadran dalam SWOT Matrix.
Langkah selanjutnya adalah penyusunan TOWS
Matrix. TOWS Matrix berisi alternatif-alternatif strategi yang
dirumuskan berdasarkan analisis SWOT. Perumusan alternatif
strategi dilakukan oleh Tim ITS IO dan penulis. Dari alternatif
strategi tersebut, kemudian dipilih beberapa strategi yang
menjadi fokus ITS IO. Pemilihan ini akan dilakukan melalui
workshop bersama manajemen ITS yang terdiri dari rektor,
para pembantu rektor, pejabat-pejabat terkait dan para
profesor yang memiliki ketertarikan dalam pengembangan ITS
IO. Jika alternatif strategi yang ditawarkan dalam workshop ini
belum ada yang disetujui untuk dipilih menjadi strategy
objective, maka akan dilakukan penyusunan TOWS Matrix
kembali hingga terpilih strategy objective ITS IO. Dalam
workshop tersebut juga akan dilakukan penentuan target dari
masing-masing strategy objective yang terpilih. Target ini akan
menjadi landasan dalam menilai baik tidaknya kinerja ITS IO
di masa depan.
Saat ITS IO telah memiliki strategy objective terpilih,
maka langkah selanjutnya adalah pembuatan Strategy Map
BSC. Strategy map BSC membagi strategy objective dalam
keempat perspektif BSC dan memperlihatkan hubungan sebab
akibat dari masing-masing strategy objective tersebut.
Pembuatan Strategy Map BSC akan dilakukan oleh penulis
dengan persetujuan oleh Tim ITS IO. Langkah selanjutnya
adalah menentukan KPI untuk masing-masing strategy
objective. KPI ini yang akan menjadi ukuran dari kinerja ITS
IO. Untuk mengetahui nilai dari keseluruhan kinerja ITS IO,
maka perlu dilakukan pembobotan KPI untuk menentukan KPI
mana yang lebih penting dari KPI yang lain. Pembobotan KPI
ini akan dilakukan dengan metode AHP. Penilaian dalam
kuisioner AHP untuk membobotkan KPI akan diberikan oleh
Tim ITS IO. Kuisioner AHP kemudian akan diolah dengan
bantuan software Expert Choice.
Langkah terakhir dalam penyusunan sistem
pengukuran kinerja ITS IO adalah pembuatan form
pengukuran kinerja. Form ini akan memudahkan dalam
perhitungan kinerja ITS IO. Form ini berisi strategy objective,
target, KPI, nilai kinerja eksisting, bobot KPI dan score.
Akumulasi dari score yang ada merupakah nilai kinerja dari
ITS IO. Untuk memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja
yang dirancang ini memang relevan dengan sistem dan harapan
manajemen ITS maka dilakukan workshop 2 dengan
manajemen ITS dan Tim ITS IO. Jika manajemen ITS dan
Tim ITS IO telah sepakat dan menyetujui sistem pengukuran
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 1, (2012) 1-5
3
kinerja ini maka tahap selanjutnya dari penelitian ini dapat
dilakukan.
D. Analisis dan Interprestasi Data
Sistem pengukuran kinerja dan pengukuran kinerja
eksisting ITS IO yang telah dilakukan, kemudian dianalisa dan
diuraikan sehingga diperoleh suatu interpretasi yang mudah
dimengerti. Hasil ini dianalisis dan diintepretasikan lebih
mendalam dengan mempertimbangkan 5W + 1H yaitu who,
what, when, where, why dan how dari hasil pengolahan data
yang telah dilakukan.
E. Kesimpulan dan Saran
Tahap terakhir dari penelitian ini adalah penarikan
kesimpulan dan saran atas keseluruhan hasil yang diperoleh
dari penelitian yang dilakukan. Dari kesimpulan yang diambil
akan dapat dilihat mengenai hal-hal apa saja yang telah
diperoleh dari keseluruhan tahapan serta dapat mencapai
tujuan awal dari penelitian ini. Selain itu, dalam langkah akhir
ini juga akan diberikan saran-saran untuk penyusunan
penelitian yang sejenis yang bertujuan untuk menyempurnakan
hasil dan proses dalam penelitian ini.
III. HASIL DAN DISKUSI
A. SWOT dan Pembobotan SWOT ITS IO
Analisis kondisi internal dan eksternal ITS IO disusun
berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen ITS,
manajemen ITS IO lama, manajemen ITS IO saat ini, hasil
benchmarking dengan kantor urusan internasional universitas
lain maupun dari observasi langsung. Analisis kondisi internal
dan eksternal ITS IO ditampilkan dalam analisis SWOT.
Semua elemen SWOT kemudian dibobotkan untuk
mendapatkan nilai EFAS dan IFAS yang nantinya di ploting
dalam kuadran SWOT MAP. Pembobotan ini lakukan dengan
validasi dari Tim ITS IO yang juga memperhatikan hasil
wawancara dengan manajemen ITS, manajemen ITS IO lama
serta hasil benchmarking. Tabel 3.1 menampilkan SWOT dan
hasil pembobotan ITS IO
B. SWOT Map ITS IO
Nilai bobot IFAS dan EFAS akan menjadi data input
dalam pembuatan SWOT Map ITS IO. Dari SWOT Map
inilah akan dapat diketahui kondisi ITS IO saat ini berada pada
kuadran berapa menurut pembagian kuadran SWOT Map.
Nilai -0,144 diplot pada sumbu x SWOT Map sedangkan nilai
0,485 diplot dalam sumbu y SWOT Map. Gambar 3.1
memperlihatkan SWOT Map dari ITS IO.
C. SWOT Matrix ITS IO
Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan
sebelumnya, maka disusun beberapa alternatif strategi yang
diharapkan mampu menjawab tantangan yang dihadapai oleh
ITS IO saat ini maupun di masa depan. Perumusan alternatif
strategi ini selain didasarkan pada analisis SWOT juga
dirumuskan berdasarkan studi literatur yang membahas
bagaimana internasionalisasi di perguruan tinggi dan tren
dunia pendidikan secara global. Strategi-strategi yang disusun
ini ditampilkan dalam sebuah matrik bernama SWOT Matrix
ITS IO yang diperlihatkan pada Tabel 3.2. Pada matriks ini
terdapat emapat alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi
W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
D. Strategi Terpilih
Meskipun banyak alternatif strategi yang telah
dirumuskan, namun tidak semua strategi tersebut akan
dilaksanakan, mengingat keterbatasan sumber daya dan dana
yang dimiliki oleh ITS IO. Untuk menentukan strategi mana
yang akan dilaksanakan oleh ITS IO maka diselenggarakan
Focus Group Discussion (FGD) dengam manajemen ITS,
ketua jurusan dan prodi serta ketua badan/unit di ITS pada
tanggal 19 November 2012. Hasil FGD tersebut adalah
diputuskannya strategi terpilih untuk ITS IO adalah strategi
W-O. Pemilihan strategi ini didasarkan pada hasil analisis
SWOT dan letak ITS IO di kuadran 3 SWOT Map. Adapun
strategi terpilih tersebut antara lain adalah:
1. Melakukan rekrutmen SDM baru ITS IO yang sesuai
dengan kompetensi yang dibutuhkan
2. Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab
ITS IO sesuai dengan perkembangan kebutuhan ITS
dan tren internasional
3. Melakukan penyusunan sistem pengukuran kinerja
4. Melakukan penyusunan grand desain ITS IO yang
mencakup struktur organisasi yang menjamin
keberlanjutan tugas dan fungsi ITS IO
5. Melakukan pemetaan kerjasama internasional yang
menjadi target market ITS
6. Meningkatkan pendanaan baik dari dana hibah institut,
dikti maupun pihak lain dari dalam dan luar negeri
7. Menerapkan sistem teknologi informasi untuk
mendukung proses bisnis
8. Meningkatkan kegiatan kerjasama internasional yang
memberikan mutual benefit
Dari kedelapan strategi terpilih tersebut yang menjadi
fokus penelitian ini adalah penyusunan sistem pengukuran
kinerja yang efektif untuk ITS IO. Kalimat strategi terpilih
tersebut kemudian diturunkan menjadi sasaran strategis yang
lebih teknis agar lebih mudah dipahami dan
diimplementasikan. Sasaran strategis yang dirumuskan juga
diidentifikasi/dikelompokkan berdasarkan perspektif dari
BSC.
E. Peta Strategi BSC
Peta strategi BSC dibuat berdasarkan sasaran strategi
yang telah dirumuskan sebelumnya. Untuk membuat peta
strategi BSC diperlukan informasi hubungan sebab akibat
antar strategi objektif. Penentuan hubungan ini dilakukan
dengan memberikan adjustment dari Tim ITS IO yang
mengetahui harapan dan cita-cita internasionalisasi ITS dan
sistem bisnis yang ada di ITS IO. Gambar 3.2 memperlihatkan
BSC dari ITS IO. Namun ada yang berbeda pada BSC ITS IO
dengan BSC Kaplan Norton untuk organiasai profit, yaitu
pespektif finansial pada BSC ITS IO bukan berada pada level
yang paling atas tapi perspektif customerlah yang berada pada
level yang paling atas. Hal ini terjadi karena ITS IO
merupakan salah satu unit ITS yang memiliki tujuan utama
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 1, (2012) 1-5
4
adalah memberikan pelayanan kepada stakeholder ITS dan
mitra ITS bukan menghasilkan profit/keuntungan.
F. Pembobotan Sasaran Strategis
Sasaran strategi yang telah dirumuskan harus
dibobotkan untuk mengetahui sasaran strategi mana yang lebih
dipentingkan oleh ITS IO. Pembobotan dilakukan oleh Tim
ITS IO dan peneliti dengan memperhatikan visi ITS IO serta
tren internasionalisasi di dunia internasional. Pembobotan
dilakukan dengan bantuan Software Expert Choice.
Pembobotan dilakukan pada perspektif dan juga untuk masing-
masing sasaran strategis di masing-masing perspektif.
G. Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja yang dikembangkan untuk
ITS IO merupakan sebuah template yang memanfaatkan
software Microsoft Excel yang mengakomodasi semua
perhitungan pengukuran kinerja dari ITS IO. Template ini
berisi peta strategi BSC ITS IO dengan semua sasaran
strategisnya. Dimana masing-masing sasaran strategis
kemudian dijabarkan menjadi KPI-KPI. Data-data yang telah
dibahas sebelumnya merupakan dasar dari pengembangan
sistem ini. Tamplete ini memudahkan manajemen ITS IO
dalam mengetahui pencapaian kinerja karena dengan mengisi
pencapaian masing-masing KPI, maka secara otomatis
pencapaian kinerja ITS IO dapat diketahui dengan
memanfaatkan bobot dari masing-masing KPI yang ada.
Pada sistem ini, pengguna hanya perlu mengisi
pencapaian kinerja ITS IO sesuai dengan instruksi yang ada
disetiap lembar kerja Excel. Untuk template yang
dikembangkan ini evaluasi kinerja ITS IO didasarkan pada
target untuk tahun 2013. Namun template ini memperkenankan
pergantian target jika diinginkan. Sehingga sistem dapat
digunakan secara terus menerus. Template ini juga
memudahkan pengguna dalam menghitung pencapaian KPI
karena untuk masing-masing KPI telah ada dilengkapi dengan
tabel keterangan mengenai frekuesi pengukuran, frekuensi
review, formulasi KPI jika diperlukan dan sumber data yang
ditunjukkan pada Tabel 5.21. Dengan bantuan tabel keterngan
di masing-masing KPI ini pengguna hanya mengimputkan
pencapaian KPI disel berwarna biru, maka nilai capaian akan
otomatis ter-update. Tebel 3.3 memperlihatkan data sasaran
strategis, KPI, baseline dan target yang menajadi informasi
penting dalam template sistem pengukuran kinerja yang
dibuat.
Opportunities
Threats
Strengths
Weeknesses -0,144
0,412
Mendukung Strategi Turnaround
SWOT MAP
Mendukung Strategi Agresif
Mendukung Strategi DIversivikasiMendukung Strategi Defersif
Gambar 3.1 SWOT Map ITS IO
Tabel 3.1 Tabel SWOT dan Pembobotan ITS IO
Bobot Score Total
S1 Memiliki SDM yang kompeten 0,127 3 0,381
S2 ITS IO memiliki spirit kerja yang tinggi 0,04 2 0,08
S3 Memiliki tugas dan fungsi yang strategis di tataran birokrat ITS 0,465 3 1,395
S4 Adanya dukungan penuh dari manajemen ITS 0,082 4 0,328
S5 Keberadaan ITS IO selaras dengan visi dan misi ITS 0,258 4 1,032
S6Adanya keterlibatan mahasiswa dalam melaksanakan program kerja
dalam bentuk Volunteer0,028 2 0,056
1 3,272
W1 Kurangnya jumlah SDM yang dimiliki 0,055 3 0,165
W2 Sulitnya mencari SDM baru yang sesuai dengan job spesification 0,033 3 0,099
W3Belum adanya kejelasan tugas dan tanggungjawab untuk ITS IO
sehingga terkadang terjadi overlapping dengan badan lain0,308 4 1,232
W4Fasilitas belum mendukung, contoh mobil dinas, mesin fotocopy, dan
fasilitas informasi teknologi (ICT)0,014 1 0,014
W5 Belum adanya job analysis karyawan yang jelas 0,13 4 0,52
W6 Belum memiliki sistem pengukuran kinerja 0,074 3 0,222
W7Belum adanya struktur organisasi yang menjamin keberlanjutan tugas
dan fungsi ITS IO0,187 3 0,561
W8 Belum memiliki dana yang cukup untuk melakukan program kerja 0,043 3 0,129
W9 Belum memiliki program jangka panjang 0,112 3 0,336
W10Belum ada target market yang jelas untuk dijadikan sasaran
kerjasama0,025 4 0,1
W11Load pekerjaan IO masih didominasi oleh demand dari mitra yang
sifatnya tidak terprogram0,019 2 0,038
1 3,416
-0,144
Strength
Weakness
TOTAL
TOTAL
S-W
O1Adanya peluang untuk merekrut tenaga baru dengan kompetensi
yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan IO ITS0,054 4 0,216
O2Adanya kesempatan yang luas untuk kerja sama dengan
lembaga/universitas luar negeri0,4 4 1,6
O3 Adanya peluang untuk menjadi badan dengan otoritas lebih luas 0,1 3 0,3
O4 Berpeluang menjadi badan dengan program profitable 0,033 3 0,099
O5 Masih banyak konsorsium yang dapat diikuti 0,222 3 0,666
O6Adanya kesempatan mendapatkan dana hibah maupun dana dari ITS,
Dikti dan pihak lain baik dalam dan luar negeri0,148 4 0,592
O7Adanya hubungan yang baik antara Indonesia dengan negara-negara
luar0,043 4 0,172
1 3,645
T1 Regulasi perekrutan karyawan baru yang sulit 0,041 3 0,123
T2Belum adanya kesadaran dari beberapa unit/badan ITS bahwa urusan
internasional adalah urusan bersama0,159 4 0,636
T3 Belum ada persepsi yang sama mengenai internasionalisasi ITS 0,428 3 1,284
T4 Masih lemahnya koordinasi ITS IO dengan badan/unit/jurusan di ITS 0,086 3 0,258
T5Masih adanya unit pendukung yang belum siap melakukan program
ITS IO (internasionalisasi)0,286 3 0,858
1 3,159
0,486O-T
TOTAL
Opportunity
Threat
TOTAL
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 1, (2012) 1-5
5
Tabel 3.2 SWOT Matrix ITS IO Strategi S-O Strategi W-O
S1,S2,S4,
O2,O7
Meningkatkan jumlah kerjasama dengan universitas luar
negeriW1,O1
Melakukan rekrutmen SDM baru ITS IO yang sesuai
dengan kompetensi yang dibutuhkan
S1,S2,S4,
O1,O2,O7
Meningkatkan aktivitas/program inisiatif dari perjanjian
kerjasama yang telah dimiliki yang memberikan
keuntungan jangka panjang
W3,W7,O3,
O4
Mendefinisikan dengan jelas tugas dan tanggung jawab
ITS IO sesuai dengan perkembangan kebutuhan ITS dan
tren internasional
S3,S4,S6,
O2,O5
Meningkatkan keikutsertaan perguruan tinggi
(mahasiswa, karyawan dan dosen) pada kegiatan berskala
internasional
W3,O3,O4 Melakukan penyusunan sistem pengukuran kinerja
S4,S5,O6Meningkatkan pendanaan baik dari dana hibah institut,
dikti maupun pihak lain dalam dan luar negeri
W5,W7,W9,
O3,O4
Melakukan penyusunan grand desain ITS IO yang
mencakup struktur organisasi yang menjamin
keberlanjutan tugas dan fungsi ITS IO
S1,S2,S4,
O1,O3,O7
Mempromosikan ITS secara internasional sesuai dengan
target market ITS
W10,W11,
O2,O7
Melakukan pemetaan kerjasama internasional yang
menjadi target market ITS
S1,S2,O2,
O4,O7Meningkatkan jumlah Reciprocal Exchanges W8,O6
Meningkatkan pendanaan baik dari dana hibah institut,
dikti maupun pihak lain dari dalam dan luar negeri
W1,W2,O3Menerapkan sistem teknologi informasi untuk
mendukung proses bisnis
W11,O2,O5
,O7
Meningkatkan kegiatan kerjasama internasional yang
memberikan mutual benefit
Strategi S-T Strategi W-T
S3,S5,T3,
T5
Mendefinisikan dengan jelas internasionalisasi yang
diharapakan oleh ITSW3,T3,T5
Mendefinisikan dengan jelas internasionalisasi yang
diharapakan oleh ITS
S3,T2,T4,
T5
Melakukan sosialisasi dan koordinasi secara periodik
mengenai internasionalisasi kampus di internal ITST2,T4,T5
Melakukan sosialisasi dan koordinasi secara periodik
mengenai internasionalisasi kampus di internal ITS
S1,S3,T1Menerapkan sistem teknologi informasi untuk
mendukung proses bisnisW1,W2,T1
Menerapkan sistem teknologi informasi untuk
mendukung proses bisnis
S3,S4,S5,T
2,T4
Melakukan penyusunan data pendukung internasionalisasi
kampus (seperti SOP internasionalisasi yang melibatkan
lintas unit atau keputusan rektor mengenai kegiatan
internasionalisasi
CUSTOMER
INTERNAL BUSINESS PROCESS
Meningkatkan jumlah networking/
jaringan dengan pihak-pihak di luar
negeri
Meningkatkan jumlah mahasiswa yang terlibat
dalam aktivitas kompetisi internasional dan
program student exchange dengan PT LN
FINANCIAL
Melakukan manajemen aliran
dana secara efektif (balance
budgeting)
LEARNING AND GROWTH
Menerapkan sistem teknologi
informasi untuk mendukung proses
bisnis
Meningkatkan kedisiplinan
karyawan
Meningkatkan kompetensi
karyawan dan voluneteer
Meningkatkan produktivitas
karyawan
Menciptakan suasana kerja yang
nyaman
Meningkatnya pendapatan
institusi dari kegiatan kerjasama
Meningkatakn pendapatan
pendanaan dari dana hibah
Meningkatkan kepuasan stakeholder
Meningkatkan jumlah penerimaan
mahasiswa asing baru
Meningkatkan pencapaian ranking
internasional ITS
Meningkatkan kualitas pelayanan
(ketepatan pemberian informasi)
Meningkatkan jumlah program exchange dosen
(PAR dan sabbatical) dengan PT LN
Meningkatkan jumlah kerjasama riset dan
program dual/double degree dengan PT Luar
Negeri
Meningkatkan jumlah MoU dan MoA
(kerjasama internasional)
Meningkatkan jumlah program inisiatif untuk
internasionalisasi ITS
Meningkatkan sosialisasi mengenai
internasionalisasi ITS dan peluangnya
Meningkatkan kesadaran pentingnya
penguasaan Bahasa Inggris
Gambar 3.2 Peta Strategi BSC ITS IO
IV. KESIMPULAN
Berdasarkan analisis SWOT ITS IO yang dirumuskan
dari hasil wawancara dengan manajemen ITS, manajemen ITS
IO lama, hasil benchmarking menunjukkan bahwa ITS IO saat
ini berada pada kuadran III SWOT Map atau dengan kata lain
berada pada kondisi kondisi internal masih buruk dan belum
bisa menangkan banyaknya peluang yang besar dari luar.
Terdapat 7 stategi yang dipilih untuk diimplementasikan oleh
ITS IO untuk menghadapai kondisi saat ini yaitu strategi W-O
yang ada pada SWOT Matrix. Dari ketujuh strategi tersebut
kemudian diturunkan menjadi 22 sasaran strategis yang
dikelompokkan dalam keempat perspektif BSC.
Peta strategi BSC ITS IO berbeda dengan peta
strategi BSC milik Kaplan dan Norton. Pada peta strategi BSC
ITS IO, perspektif finansial bukan merupakan perspektif yang
teletak paling tinggi dan menjadi tujuan utama. Perspektif yang
terletak pada level yang paling atas adalah perspektif
customer. Keputusan ini diambil mengingat ITS IO sebagai
unit dari ITS yang tugas utamanya untuk pelayanan bukan unit
profit oriented. Terdapat 37 KPI untuk 22 sasaran strategis
yang berbeda. Form pengukuran kinerja ITS IO terdiri dari
kolom perspektif, sasaran strategis, indikator keberhasilan,
bobot dan score. Pada form pengukuran kinerja, bobot
tertinggi ada pada sasaran strategis di perspektif customer. Hal
ini disebabkan karean tujuan utama dari ITS IO adalah ingin
memberikan pelayanan yang terbaik bagi para stakeholder ITS
baik stakeholder internal maupun stakeholder eksternal.
Adanya sistem pengukuran kinerja di suatu unit
merupakan hal yang sangat penting. Dengan memiliki sistem
pengukuran kinerja ini maka unit dapat melakukan evaluasi
kinerja dan melakukan perbaikan secara terus menerus. Sistem
pengukuran kinerja ini memang masih mengukur kinerja ITS
IO dari internal. Namun selanjutnya akan dilakukan
pengembangan sistem pengukuran kinerja yang mampu
mengukur kinerja ITS IO dari aspek ekternal (perspektif dari
mitra kerja ITS IO)
Tabel 3.3 Form Pengukuran Kinerja ITS IO Kode Sasaran Strategis KPI Baseline (Capaian 2012) Target (2013)
F1Melakukan manajemen aliran dana secara efektif
(balance budgeting )% deviasi pendanaan N/A 0%
Jumlah program hibah 1 (Dikti yaitu PKUI&HKSI) 2
Jumlah dana yang diterima (Rp) 440.000.000
F3Meningkatnya pendapatan institusi dari kegiatan
kerjasama.
Tingkat kepuasan stakeholder internal
(mahasiswa) terhadap pelayanan di kantor IO2,51 2,75
Tingkat kepuasan stakeholder internal
(mahasiswa) terhadap workshop/seminar yang
diselenggarakan
2,8 3
Tingkat kepuasan mahasiswa asing terhadap
pelayanan ITS IO2,84 3
Tingkat kepuasan dosen terhadap pelayanan ITS
IO2,76 3
Tingkat kepuasan karyawan terhadap pelayanan
ITS IO2,07 2,5
Jumlah pameran pendidikan internasional yang
diikuti3 3
Jumlah keanggotaan network/jaringan
internasional2 (Tahap pendaftaran) 8
C3Meningkatkan pencapaian ranking internasional
ITSRangkin internasional ITS (QS Star) Bintang 2 Bintang 3
C4Meningkatkan jumlah penerimaan mahasiswa
asing baruJumlah mahasiswa asing baru 13 20
Jumlah komplain dari jurusan/badan/unit lain di
ITSN/A 12 kali/tahun
Jumlah komplain dari mahasiswa ITS N/A 12 kali/tahun
Jumlah komplain dari mahasiswa asing di ITS N/A 12 kali/tahun
Jumlah komplain dari mitra ITS (luar negeri) N/A 12 kali/tahun
Jumlah mahasiswa ITS yang melakukan exchange
ke luar negeri35 50
Jumlah event kompetisi internasional yang diikuti
mahasiswa ITS15 15
Jumlah dosen ITS yang mendaftar PAR 4 5
Jumlah tenaga ahli atau ilmuwan yang melakukan
penelitian dan sabbtical leave di ITS7 10
Jumlah dosen yang mengikuti program postdoc 4 5
Jumlah joint publication 16 20
Jumlah program DD baru 21 25
Jumlah workshop peningkatan kemampuan
Bahasa Inggris yang dilakukan0 3
Jumlah karyawan ITS yang mengikuti kursus
bahasa Inggris123 50
I5Meningkatkan jumlah MOU dan MOA (kerjasama
internasional)Jumlah MoU baru/yang diperbaharui 14 15
I6Meningkatkan jumlah program inisiatif untuk
internasionalisasi ITSJumlah program inisiatif pertahun 2 2
Jumlah kegiatan sharing session beasiswa luar
negeri6 6
Jumlah sosialisasi program internasionalisasi 6 5
L1Menerapkan sistem teknologi informasi untuk
mendukung proses bisnis
Jumlah proses bisnis yang terotomasi dengan
teknologi5 proses bisnis
1 baru dan 2 pengaktifan
kembali
L2Meningkatkan kompetensi karyawan dan
volunteerJumlah program pelatihan N/A 3 pelatihan/tahun
L3 Meningkatkan produktivitas karyawanProsentase pekerjaan selesai dengan baik
dibanding dengan jumlah beban tugasN/A 80%
Employee satisfaction index 2,74 2,8
Turn over rate 75% 50%
Prosentase keterlambatan N/A 10%
Prosentase ketidakhadiran N/A 5%
L4 Menciptakan suasana kerja yang nyaman
L5 Meningkatkan kedisiplinan karyawan
C1 Meningkatkan kepuasan stakeholder
C2Meningkatkan jumlah networking/jaringan dengan
pihak-pihak di luar negeri.
C5Meningkatkan kualitas pelayanan (ketepatan
pemberian informasi)
I3Meningkatkan jumlah kerjasama riset dan program
dual/double degree dengan PT Luar Negeri.
I4Meningkatkan kesadaran pentingnya penguasaan
Bahasa Inggris
I7Meningkatkan sosialisasi mengenai
internasionalisasi ITS dan peluangnya
F2Meningkatkan pendapatan pendanaan dari dana
hibah
I1
Meningkatkan jumlah mahasiswa yang terlibat
dalam aktivitas kompetisi internasional dan
program student exchange dengan PT LN
I2Meningkatkan jumlah program exchange dosen
(PAR dan sabbatical) dengan PT LN.
DAFTAR PUSTAKA
[1] Knight, Jane. (1994). Internationalization : Elements and Checkpoints.
Canadian Bureau for International Education.
[2] Kaplan, R., & Norton, D. (2001). The strategy focused organization.
Boston United States of America: Harvard Business Press.
[3] Keegan et.al, 1989; Neely et.al, 1995
[4] Luis, Suwardi., & Biromo, Prima A. (2007). Step by step in cascading
balanced scorecard to fundamental scorecard. Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama.
[5] Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat kontemporer untuk
pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Jakarta: PT Salemba
Empat.