PERFORMANS ÖL˙ÜM REHBERİ...˙eviri Hülya Demirkaya Uzman Denetçi Araştırma ve Tasnif Grubu Şubat 2000 PERFORMANS ÖL˙ÜM REHBERİ ˙eviri Hülya Demirkaya Uzman Denetçi

Araştõrma/İnceleme/ÇeviriDizisi

Çeviri

Hülya DemirkayaUzman Denetçi

Araştõrma ve Tasnif Grubu

Şubat 2000

PERFORMANS ÖLÇÜMREHBERİ

Çeviri

Hülya DemirkayaUzman Denetçi

Araştõrma ve Tasnif Grubu

Şubat 2000

PERFORMANS ÖLÇÜMREHBERİ

Araştõrma/İnceleme/Çeviri Dizisi: 7Performans Ölçüm Rehberi

ÇevirenHülya Demirkaya

Eserin Özgün AdõPerformance Measurement Guide

Eserin Basõm Yeri ve YõlõABD/1993

ABD Hazine Bakanlõğõ Malî Yönetim Dairesitarafõndan hazõrlanan broşürden dilimize aktarõlmõştõr.

Sayõştay mensuplarõ için bastõrõlmõştõr.

Redaksiyonİhsan Gören

Son OkumaBaran Özeren

Dizgi ve MizanpajGürkan Alpsoy

Baskõ ve CiltSayõştay Yayõn İşleri Müdürlüğü

Birinci BasõmŞubat 2000

TC SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI06100 ULUS ANKARA

Tlf: 310 23 00Fx: 310 65 45

e-mail:saybsk4 @ turnet.net.tr

SUNUŞ

Pek çok ülkede performans yönetimlerinin oluşturulmasõ kamusektörü reform programlarõnõn temel öğelerinden biri durumundadõr. Keza,sonuç odaklõ yaklaşõm ve maliyet bilinci söz konusu reformlarõn anakriterleri olarak kabul edilmektedir.

Performans ölçüm sistemleri performans yönetimlerinin omurgasõsayõlmaktadõr. Performans ölçüm sistemlerinin kurulmasõnda ülkelerarasõnda yaklaşõm farklõlõklarõ gözlenmektedir. Bazõ ülkeler çõktõlara önemverirken bazõlarõ sonuçlara vurgu yapmaktadõr.

Ülke deneyimleri, performans ölçüm sistemlerinin kurulmasõnõn veyönetim sistemleriyle bütünleştirilmesinin zaman aldõğõ ve hiç de kolay bir işolmadõğõnõ göstermektedir. Ayrõca bir çok ülke pratiği performans bağlantõlõverilerin ve bilgilerin denetiminin yararlõ performans bilgi üretimi içinzorunlu olduğunu ortaya koymaktadõr.

ABD Hazine Bakanlõğõnõn Malî Yönetim Dairesince yayõmlanan vedilimize kazandõrdõğõmõz bu rehberin, ülkemiz kamu yöneticilerininperformans ölçüm rejimlerini hazõrlamak suretiyle daha iyi ürünler vehizmetler sunmalarõna katkõda bulunacağõna ve konuyla ilgilenenler içinyararlõ bir başvuru kaynağõ olacağõna inanõyorum.

Bu düşüncelerle, rehberi dilimize kazandõran Uzman Denetçi HülyaDemirkaya ile redaksiyonunu gerçekleştiren Uzman Denetçi İhsan Görene;kitabõn dizgisi ve baskõsõnda emeği geçenlere teşekkür ederim.

Prof. Dr. M. Kâmil MUTLUERBaşkan

i

İçindekiler

Giriş 1A. Performans Ölçümü Nedir? 3

B. Performans Ölçümü Niçin Yararlõdõr? 4

Birinci Aşama: Stratejik Planlama 6A. Misyonunuzu Tanõmlayõn 6

B. Amaçlarõnõzõ Belirleyin 8

İkinci Aşama: Göstergeler Oluşturma 9A. Programõnõzõ Tekrar Gözden Geçirin 9

B. Programõnõzõn Unsurlarõnõ Belirleyin 15

C. Performans Göstergelerinizi Tasarlayõn 19

D. Organizasyon ve Ortamla İlgili Hususlarõ Analiz Edin 21

E. Faaliyetlerinizi Sõnõflandõrõn 23

F. Göstergelerinizi Hedeflerinizle Eşleştirin 25

Üçüncü Aşama: Veri Ölçüm Sistemini Hazõrlama 27A. Verilerin Edilip Edilemeyeceğini Saptayõn 27

B. Veri Toplayõn 29

C. Veri Sunumunu Dikkate Alõn 30

ii

Dördüncü Aşama: Ölçüleri Geliştirme 32A. Ölçüleri Ayarlayõn 32

B. Ölçü Çeşitleri Arasõnda Denge Sağlayõn 33

C. Ölçüleri Ağõrlõklandõrmaya Önem Verin 34

Beşinci Aşama: Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma 35A. Hedeflerinizi Belirleyin 36

B. Ölçüleri ve Süreçleri Kõyaslayõn 37

C. Ölçümlerin Neyi İfade Ettiğini Belirleyin 39

D. İyileştirme Faaliyetlerini Uygulamaya Koyun 41

Özet 42

Ekler 43Ek A Önemli Terimlere İlişkin Sözlükçe 44

Ek B Misyon Rehberi 46

Ek C Ölçüm Çizelgesi 47

Ek D Performans Göstergelerine İlişkin Formüller 49

Ek. E Gösterge Bilgi Formu 54

Ek F Faaliyet Gösterge Matriksi 55

Ek G Verilerin Elde Edilebilirliğine İlişkin Çizelge 56

Ek H Performans Ölçülerinin Ağõrlõklandõrõlmasõ 57

Referanslar 59

Giriş

1

GİRİŞ

Mali Yönetim Dairesi son üç yõldõr kamu ve özel sektördeki performansölçüm uygulamalarõnõ araştõrmaktadõr. Kamu sektöründeki buaraştõrmalar, yabancõ ülke hükümetleri ile Amerika BirleşikDevletlerindeki federal ve yerel hükümetler tarafõndan yürütülenperformans ölçümü çabalarõnõ kapsamaktadõr. Mali Yönetim Dairesi,Houstondaki Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezinin yardõmlarõylakendi programlarõnda yer alan performans ölçümlerini geliştirmiş veuygulamaya koymuştur. Sonuç olarak, Mali Yönetim Dairesi son birkaçyõldõr performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesinde diğer federalkuruluşlara yardõmcõ olmaktadõr. Bu kuruluşlara İçişleri, Adalet veHazine Bakanlõklarõndaki ilgili birimler de dahildir.

Yöneticiler için bir araç olan bu rehber, eğitim çabalarõnda yararlanõlanmetotlardan ve uygulamalardan yola çõkarak hazõrlanmõştõr. Performansölçümünün tek ve en iyi olarak nitelendirilebilecek bir yolubulunmuyorsa da, bu rehberde sunulan yaklaşõm Mali Yönetim Dairesive bir çok kuruluşta başarõlõ olmuştur.

Performans ölçümü, federal kuruluşlarõn yoğun ilgi gösterdikleri birkonudur. Bu rehber, düzenli ve sistematik bir süreç yoluyla performansölçümünüzün gerçekleştirilmesinde size yardõmcõ olmak amacõylahazõrlanmõştõr.

Bu rehber;• performans ölçümünün ne olduğunu,

• performans ölçümünün neden yararlõ olduğunu,

• performans göstergelerinin nasõl oluşturulacağõnõ,

• performans ölçümünden nasõl yararlanõlacağõnõ,açõklamaktadõr.

Rehberin kurgusu, performans ölçümlerinin çeşitli aşamalarõylauyumludur. Destekleyici bilgiler ise ekte yer almõştõr. Ek bölümlerde yer

Giriş

2

alan bilgilerin çoğu her türlü soruya cevap verecek niteliktedir. Ayrõcaperformans ölçümlerini güçlendiren bazõ gelişkin metotlara da yerverilmiştir.

Deneyimlerimiz bize en büyük zorluğun bizzat performansgöstergelerinin geliştirilmesi konusunda yaşandõğõnõ göstermiştir. Bunedenle bu alandaki çabalara ağõrlõk verilmiştir.

İşe başlamadan önce, program yöneticileri ile personelden oluşan ve birprogramõn tüm fonksiyonlarõnõ, örneğin, politikalarõnõ ve faaliyetlerini,tanõmlayan bir ekip kurulmasõ ideal olacaktõr. Geniş kapsamlõ bir ekip,tasarlanan performans göstergelerinin programõn bütününü kapsamasõnayardõmcõ olacaktõr. Program yöneticilerinin ekibe dahil edilmesi üstyönetimin desteğini sağlayacaktõr.

Özellikle, programõnõz üretim yönelimli değilse, bir performans ölçümsistemi hazõrlanmasõnõn karmaşõk bir süreç olabileceği unutulmamalõdõr.Ancak, deneyimlerimiz bize en önemli şeyin başlamak olduğunugöstermiştir. Performans ölçümleri ve sistemleri her geçen yõl daha dagelişecektir.

Giriş

3

A. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ NEDİR?

Performans ölçümü; ürünlerin, hizmetlerin veya işlemlerin yerinegetirilmesinde, görevlerin nasõl gerçekleştiğinin bir program dahilindetarafsõz olarak ölçülmesi yöntemidir. Şekil 1de gösterildiği gibi,performans ölçümünün beş aşamasõ bulunmaktadõr: Stratejik Planlama,Göstergeler Oluşturma, Veri Ölçüm Sistemi Hazõrlama, PerformansÖlçümlerini Geliştirme, Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma. Şekil 1deyer alan konularõn her birisi bu rehberde tek tek ele alõnacaktõr.

Performans ölçümü, öz değerlendirmenin, hedef oluşturmanõn vegelişimi izlemenin bir aracõ olmakla birlikte, zor bir teknik değildir.Gene de, kendi literatürüyle, analitik bir süreçtir. Bazõ kelimeler veterimler sizi alõştõrmak için rehberde sõkça kullanõlacaktõr. Size yardõmcõolmak üzere yaygõn olarak kullanõlan terimler Ek Adaki ÖnemliTerimlere İlişkin Sözlükçeye dahil edilmiştir.

Şekil 1: Performans Ölçüm Çevrimi

StratejikPlanlama

YönetimSüreçleriyle

Entegre Olma

ÖlçümleriBelirleme

Veri ÖlçümSistemi

Hazõrlama

GöstergelerOluşturma

Giriş

4

B. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ NİÇİN YARARLIDIR?

Ölçülebilen neyse, o yapõlõr ana prensibi dolayõsõyla, programlarõngenel yönetiminin can alõcõ noktasõ performans ölçümüdür.

Başarõlõ, etkin ve zamanõnda gibi sõkça başvurulan terimlerprogram ürünleri ve süreçleri için subjektif bir biçimde kullanõlmaktadõr.Saptanan hedeflere ve amaçlara ilişkin olarak bir yön tespit etmek içinprogramõn açõk ve üzerinde anlaşõlmõş bir misyonunun olmasõ gerekir.Program yöneticileri ve personel, üzerinde anlaşõlmõş hedefleraracõlõğõyla, arzu edilen çõktõlara ve sonuçlara ulaşmak için planlamayapabilir ve kaynaklarõ yönetebilirler. Süregelen performans ölçümü,sürekli iyileştirme ve gelecekteki başarõlar için çok kritik olan geri-beslemeyi sağlar.

Performans ölçümlerinden yararlanõlmasõ ile ilgili pek çok nedenbulunmaktadõr. Kimi örnekler aşağõda gösterilmiştir:

YARARLANILAN ALANLAR NEDENLER

• Mallarõn ve hizmetlerinkalitesinin geliştirilmesi

Program yöneticilerini iç ve dõşmüşterilerin ihtiyaçlarõndan vememnuniyet derecelerinden haberdaretmek. Programõn çõktõ kalitesine ilişkinspesifik kavrayõşlar oluşturmak. Bu,ürünlerin güncelleştirilmesi veiyileştirilmesi amacõyla atõlacak adõmlarõngeliştirilmesine yol açar.

• Hesap verme sorumluluğunun

ve kontrolun sağlamasõ

Performansõ değerlendirmek içinönyargõdan uzak bir yöntem oluşturmak.Ölçümler, personelin kendi faaliyetleriniyönetmelerine olanak verir ve bu durumçalõşanlarõ motive eder, zaman kazandõrõr,mikro-yönetimleri azaltõr ve de sonuç alõr.

• Yönetim uygulamasõnõngeliştirilmesi

Önceliklendirilen hedefler ve yaklaşõmlarperformansõ geliştirecek değişikliklerinyapõlmasõ amacõyla planlarõ ve faaliyetleribaşlatõr.

• Politikalarõn oluşturulmasõ Program politikalarõnõn revize edilmenedenleri gösteren ve yasal değişikliklereilişkin olarak Kongreye sunulantavsiyeleri oluşturan kantitatif ve olgularadayalõ bilgi sağlamak.

Giriş

5

• Planlama yapõlmasõ ve bütçehazõrlanmasõ

Planlama ve bütçeleme metotlarõ sonderece önemlidir.Program çõktõlarõ hakkõndaki etkinlikverileri stratejik ve taktik amaçlar içintemel planlama çalõşmasõnõ oluşturur.Verimlilik verileri daha isabetli bir kaynakbütçelemesi için yardõmcõ olur.Tutumluluk verileri maliyetleri açõklar veçõktõlarõ elde etmek için ihtiyaç duyulanfonlarõn belirlenmesine yardõm eder.

• Hizmetlerin bölüşümünde veonlara ulaşõlabilirliğinde eşitliğinsağlanmasõ

Program yöneticilerini ürünlerin vehizmetlerin dağõtõmõnõn etkinliğikonusunda bilgilendirir.

Stratejik Planlama

6

BİRİNCİ AŞAMA: STRATEJİK PLANLAMA

Performans ölçüm programõnõn çevrimi stratejik planlama süreciylebaşlar. Burada iki ana faaliyet vardõr. Programõn misyonununtanõmlanmasõ ve ulaşõlacak program hedeflerinin belirlenmesi.

A. MİSYONUNUZU TANIMLAYIN

Bir programõn misyonu o program için Kongre tarafõndan konulmuş olanamaçtõr. Arzulanan çõktõlar ve sonuçlar programõn mali açõdan sürekliolarak desteklenmesinin nedenidir. Bu amacõn ifade edilmesi; bundansonraki çalõşmalarõn temelini teşkil etmeli ve kuruluşunuzun tümmisyonunu desteklemelidir.

Eğer programõnõzõn bir misyon bildirimi yoksa, aşağõdaki çalõşmayõkullanarak bir taslak hazõrlayabilirsiniz. Misyon bildirimininhazõrlanmasõ çok karmaşõk olsa bile, performans göstergeleriningeliştirilmesi için gereklidir.

Atõlacak Adõmlar

Şu sorulara cevap vererek bir misyon bildirimi yazabilirsiniz:

• Biz kimiz?

• Ne yapõyoruz?

• Kim için yapõyoruz?

• Niçin yapõyoruz?

Programa dõşarõdan, müşteri gözüyle bakarak bu sorularõ irdeleyin.

Biz kimiz sorusu program faaliyetine bir isim koyar. Bu, kuruluşundõşarõya vermek istediği imaj ve kültür meselesini tanõmlar. dünyanõn engüvenli hava sahasõndasõnõz veya kamudaki en öncelikli krediprogramõ olma gibi deyimler, müşterilere ve çalõşanlara, sizin kimolduğunuzu anlatõr.

Stratejik Planlama

7

Kim için yapõyoruz sorusu müşterilerimizi ve/veya ilgili taraflarõtanõmlar. Bu, ürünlerimizden ve hizmetlerimizden yararlanan kişive/veya kurum tiplerini karakterize eder. Amerika BirleşikDevletlerinde bulunan 300 havaalanõnda trafiği kontrol ediyoruz. veyagazilere borç para veriyoruz gibi. Bu soru aynõ zamanda programõncoğrafi veya diğer sõnõrlarõnõ da belirler.

Eğer bir program hizmet sunmaktan ziyade yasalarõ uygulama gibiyasal direktifleri yerine getiriyorsa, o zaman, kim için yapõyoruz sorusuilgili taraflarõ ifade eder. Doğrudan taraf olanlar, Kongre gibi, yetki vemali kaynak veren organlardõr. Aynõ zamanda programõn en iyi şekildeyerine getirilmesinden yarar sağlayacak vatandaşlar ve programdanetkilenecek kişi veya kuruluşlar gibi dolaylõ veya ikincil taraflar olabilir.Örneğin; muayeneden geçirilmiş et ürünleri tüketicileri.

Niçin yapõyoruz sorusu müşterilerin ve/veya ilgili taraflarõn ilgisiniçekecektir. Örneğin; havayolunu halk için güvenli hale getirmek veyamülk edinmeyi teşvik etmek ve Amerikan savunmasõna katkõdabulunmak olabilir. Aynõ zamanda vergi mükelleflerinden alõnanparanõn en iyi şekilde kullanõlmasõnõ sağlamak veya çalõşanlarõmõz içinolumlu iş deneyimleri yaratmak gibi kavramlarõ da kapsayabilir.

Yardõmcõ İpuçlarõ

• Program misyon bildiriminiz;

- Yetki veren yasa veya talimatõn gereğini yerine getiriyor mu veyayasal direktiflerin yerine getirilmesine yönelik çabalar diğerprogramlarõ destekliyor mu?

- Kuruluşun misyon bildirimiyle uyumlu mu?

- Yönetimin onayõnõ kolayca alabilir mi?

- Program organizasyonuna dahil olan herkes tarafõndan kolaycaanlaşõlõyor mu?

• Ek Bde Misyon Rehberindeki Misyon Bildirimi Şablonunukullanõnõz.

Stratejik Planlama

8

B. AMAÇLARINIZI BELİRLEYİNMisyon bildirimleri, bazen, kritik başarõ faktörleri olarak datanõmlanabilen amaçlar yoluyla yürürlüğe konulurlar. Programmisyonunun başarõlõ olmasõ, amaçlarõn gerekli ve yeterli olmasõnabağlõdõr.

• Amaçlarõn Gerekli olmasõ her bir amacõ karşõlamadan misyonubaşaramayacağõnõz anlamõna gelir. Belli bir amaç karşõlanmaksõzõnmisyon yerine getirilebiliyorsa, o amaç gereksizdir ve bu programseviyesine ait değildir.

• Amaçlarõn Yeterli olmasõ hedeflerinizin tümüne ulaşõlmasõhalinde, misyonunuzda da başarõlõ olduğunuz anlamõna gelir. Eğermisyon henüz yerine getirilmemişse, mevcut amaçlar paketi yeterlideğildir ve bir ya da birkaç amacõn daha eklenmesi gerekir.

Atõlacak Adõmlar

Misyonunuzu yerine getirmek için amaçlarõnõzõ yazõn.• Her amaç için tek bir konu kullanõn.• Amaçlarõn sayõsõ sekiz veya daha az olmalõdõr.• Amaçlarõnõzõ ölçülebilir bir şekilde ortaya koyun.• Amaçlar;

- Genel veya stratejik olabilir. Örneğin, bebek ölümlerininazaltõlmasõ

- Özel veya taktik amaçlõ olabilir. Örneğin, Tõbbî araştõrmalarafon sağlanmasõ


• Her amaç için tek bir konuya odaklanõn. Bu, anlaşõlmayõ kolaylaştõrõrve yön tayin eder.

• Bir fiil-isim yapõsõ kullanarak ölçülebilir amaçlarõ açõklayõn. Örnek:taleplerin vaktinde karşõlanmasõ veya aşõnõn teminininarttõrõlmasõ

• Politikalara yönelik fonksiyonlar stratejik amaçlardan yararlanmaeğilimindedir. Faaliyetlere ilişkin fonksiyonlar ise, taktikamaçlarõndan yararlanmayõ hedefler.

Göstergeler Oluşturma

9

İKİNCİ AŞAMA: GÖSTERGELER OLUŞTURMA

Program misyon bildiriminiz ve amaçlarõnõz hazõr olduğuna göre, şimdigöstergelerinizi geliştirmeye başlayabilirsiniz. Bu aşamada çok yönlüfaaliyetler söz konusudur. Bazõ programlar için bu aşama kolaygörünebilir ve açõkça tanõmlanabilir. Diğerleri içinse çok daha zorolabilir.

A. PROGRAMINIZI TEKRAR GÖZDEN GEÇİRİN

Bu noktada, programõnõz hakkõnda yeni bir açõdan düşünmenizgerekebilir. Girdilere ve çõktõlara daha az; elde edilen sonuçlara veetkilere ise daha fazla önem verilmelidir.

Bu ilk aşamada atõlacak spesifik adõmlar bulunmamaktadõr, fakat bazõyeni terimler karşõnõza çõkacaktõr. Daha sonra yararlanõlabilecek bazõkritik alanlar aşağõda liste halinde gösterilmiş ve tanõmlanmõştõr.

1. İlgili Taraflar 6. Süreçle İlgili Faaliyetler2. İlgili Taraflarõn Talepleri 7. Ölçüler3. Ürünler ve Hizmetler 8. Girdiler4. Müşteriler 9. Tedarikçiler5. Müşteri Talepleri 10. Tedarikçi Talepleri

Keza, farazi bir program modelinden yararlanõlmasõ yardõmcõ olabilir.(Bu bölümün sonunda bir program modeli, örnek olarak verilecektir.) Birprogramõ; kaynaklarõ, bilgileri ve materyalleri kullanan, bunlarõ ürünveya hizmete dönüştüren ve elde edilen ürünleri ve hizmetleri müşteriyesunan bir süreç olarak düşünün. Kaliteli ürünlerin zamanõnda teslimi iletatmin edilen müşteriler, arzulanan program sonucunu doğurur.

1. İlgili Taraflar

İlgili taraflar, program çalõşanlarõ dõşõnda kalan kuruluş, grup ve/veyayöneticilerdir. Bunlar yetki verip programõ finanse ederler. Bunlarõn,faaliyetlerin verimli ve ekonomik olmasõnda ve etkin sonuçlar ya daürünler elde edilmesinde haklõ çõkarlarõ bulunmaktadõr. İlgili taraflar


10

programõn ürünlerinden/hizmetlerinden veya bunlarõn çõktõlarõndanyararlanmak zorunda değildirler.

İlgili taraflar şunlar olabilir:

• Vatandaşlar veya kamuoyu• Kongre• Gözetimci gruplar

- Yönetim ve Bütçe Dairesi- Sayõştay- Bakanlõklarõn Genel Müfettişleri

• Bakanlõklarõn/kuruluşlarõn sorumlu yöneticileri• Bakanlõklarõn/kuruluşlarõn malî yöneticileri• Fon sağlayan organizasyonlar• Ürün dağõtõmõna bağõmlõ gruplar• Çalõşanlar (iş imkânlarõ açõsõndan)• Sendikalar (çalõşma şartlarõ açõsõndan)• Topluluklar (istihdam ve çevre ile ilgili sebepler açõsõndan)• Vergi mükellefleri• Ürünlerin ikinci kuşak kullanõcõlarõ

(Örnek; Et muayenesi ve muayene sertifikasõ et üreticisine perakendekasaplara et satma yetkisini verdiğinden, Tarõm Bakanlõğõnõn EtKontrolörlerinin müşterisi et üreticisi olmaktadõr. İlgili taraf ise ettüketicileridir.)

• Etkilenen Taraflar(Örnek; yukarõdaki örnekten hareketle, besiciler ve kasaplar gibi etstandartlarõndaki değişiklikten etkilenmesi muhtemel olan gruplarilgili taraflardõr.

2. İlgili Taraflarõn Talepleri

İlgili taraflarõn, programõn;• misyonunu• ürünleri ile hizmetlerini• tedarik, dönüştürme ve teslime ilişkin süreçlerinişekillendiren talepleri vardõr.


11

İlgili Taraflar: Çünkü onlar:

• Sağlam idari yönetimi • Kaynaklarõn verimlikullanõmõnõ

• Tahsis edilen fonlarõnekonomik kullanõmõnõ

• Etkin veya doğru çõktõlarõveya ürünleri

• Politika amaçlarõnõn yerinegetirilmesini

• Program çõktõlarõnõ veyasonuçlarõnõ

• Temel politikanõndeğerlendirilmesini

• Program değerlendirmesiniveya olasõ etkileri

arzu ederler. talep ederler.

3. Ürünler ve Hizmetler

Program, diğer kişiler veya kuruluşlar tarafõndan kullanõlan veyaonlardan etkilenen ve çõktõ olarak adlandõrõlan direk ürünler vehizmetler üretir.

Çõktõlar;• Ürünler (Örnek: sosyal yardõm ödemeleri)• Hizmetler (Örnek: teftişler)

4. Müşteriler

Müşteriler, program tarafõndan ortaya konan ürünleri ve hizmetleri alõpkullanacak kişilerdir. Başka bir deyişle, kurallarõ koyanlar veya bizi bunazorlayanlar müşterilerdir. Onlar, bir ürün veya hizmetten yararlanmakisteyen veya çõkar sağlayan gruplardan farklõdõr. Bazõ programlarõn birçok çõktõsõnõn yanõ sõra bu çõktõlarõn birini, bazõsõnõ veya tümünü kullananbir çok müşterisi bulunmaktadõr. Bu, farklõ müşterilerin ve farklõnitelikteki müşteri tiplerinin aynõ çõktõyõ alabileceklerini ancak bundanfarklõ biçiminde yararlanabileceklerini bilmek bakõmõndan önem taşõr.5. Müşteri Talepleri


12

Müşteriler programdan etkin ürünler ve hizmetler talep ederler.Müşteriler doğru olanõ doğru bir biçimde isterler. Bu şu demektir:Müşteriler ihtiyaçlarõnõ ve beklentilerini uygun şekilde karşõlayacakürünler ister.

• Farklõ tipteki müşterilerin ve farklõ müşteri gruplarõnõn, farklõ ürünlerive hizmetleri alabileceklerini; bunlarõn program çõktõlarõndantaleplerinin farklõlõklar gösterebileceğini;

• Benzer tipteki müşterilerin ve benzer müşteri gruplarõnõn aynõ çõktõyõalabileceklerini, fakat bunu farklõ sebeplerle ve farklõ tarzdakullanabileceklerini; bunlarõn program çõktõlarõna ilişkin taleplerininfarklõ olabileceğini;

hatõrdan çõkarmayõn.

6. Süreçle İlgili Faaliyetler

Sürece ilişkin faaliyetler, kaynaklarõ, müşteri ve ilgili taraf taleplerinikarşõlayacak ürünlere (veya girdileri çõktõlara) dönüştürmek için gerekliolan işlemlerdir. Bu faaliyetler tipik olarak, prosedürleri ve kalite kontrolsafhalarõnõ destekleyen belgelerle birlikte akõş şemasõ biçimindegösterilir.

7. Ölçüler

Sürecin performansõnõ izleyen bir grup göstergedir. Bunlar, programõnbulunduğu en üst seviyeden başlayõp, atõlacak tekil adõmlara kadarindirilebilen bir gösterge gruplamasõndan oluşur.

8. Girdiler

Sürecin çõktõlarõnõ üretmesi maksadõyla temin edilen veya alõnan fonlar,kaynaklar, stoklar ve hizmetlerdir.

Örnek: Program yöneticisi, bir program çõktõsõ elde etmek için personel,materyal ile alt yapõ desteğinin yanõ sõra, programõ icra eden kuruluşun


13

içindeki ve dõşõndaki diğer kaynaklardan elde edilen bilgilere ihtiyaçduyar.

9. Tedarikçiler

Tedarikçiler, süreçlerin başlatõlmasõ ve sürdürülmesi için gerekli olangirdileri temin ederler. Tedarikçilerin gerekli girdileri, gereken zamandatemin etme konusunda sergiledikleri becerilerinin program çõktõlarõnõdoğrudan etkileyeceğini aklõnõzdan çõkarmamalõsõnõz.

Örnek: Bir program için gerekli personel, materyal ve alt yapõ desteğineayrõlan fonlar kuruluşun idari ve mali yönetimi, Bakanlõk ve Kongrekanalõyla temin edilir. Bilgi ve verilerin programõ icra eden kuruluşuniçindeki ve dõşõndaki diğer kaynaklardan temin edilmesi gerekmektedir.Belirli bir sektöre yönelik düzenleyici bir program için gerekli bilgiler veveriler o sektörce sağlanõr.

10. Tedarikçi Talepleri

Bu terim, müşterilerinin ihtiyaçlarõnõ karşõlamak üzere programõnürünlerini ve hizmetlerini üretmek amacõyla program yöneticilerininprogramõn tedarikçilerinden isteyeceği şeyleri tanõmlar. Tedarikçitalepleri ile müşteri talepleri benzer genel özellikler içerebilir.

Örnek: Belli bir sektöre ilişkin yõl sonu raporu şeklinde bir programçõktõsõ ortaya koymak için, görevliler belli bir tarih itibariyle o sektöredahil örgütlerden gelen belli tipte doğru bilgilere ihtiyaç duyarlar.

Şekil 2 bu bölümün başlarõnda sözü edilen bir program modelinigöstermektedir. Bu model bir sistem değildir. Sadece bir programõetkileyen alanlar arasõndaki ilişkileri canlandõrmaktadõr.

Şekil 2: Program Modeli


14

İlgili Taraflar

Tedarikçiler MüşterilerProgram*Girdiler

TedarikçilerinTalepleri

Ürünler

Talepler

Hizmetler*Süreçler*Ölçüler

Talepler


15

B. PROGRAMINIZIN UNSURLARINI BELİRLEYİN

Buraya kadar bazõ önemli hususlarla tanõştõnõz ve artõk programõnõzõnunsurlarõnõ tespit etmek için hazõrsõnõz. Bu faaliyet, sõrasõ gelinceperformans göstergelerinin geliştirilmesine ön ayak olacaktõr.

Atõlacak Adõmlar

Bir önceki bölümde verilen model ve açõklamalarõ kullanmak suretiyle,ekip halinde 1den 5e kadar olan kritik alanlarõn unsurlarõnõ belirleyin.Daha açõk bir deyişle;

1. İlgili taraflarõn listesini yapõn.

2. İlgili taraflarõn ihtiyaçlarõnõ belirleyin.

3. Ürünlerin ve hizmetlerin listesini yapõn.

4. Müşterilerin listesini yapõn.

5. Müşteri taleplerini tayin edin.

Bu görevi tamamlayabilmenin daha kolay bir yolu aşağõdaki yaklaşõmõbenimsemek olabilir:

• Tüm unsurlarõ bulup çõkararak kaydetmek üzere bir yardõmcõgörevlendirin veya atayõn.

• İlk beş alanõn her biri için tüm olasõlõklarõ değerlendirin.

• Yapõlacak listelerde fikir birliğine ulaşmak için müzakerelerdebulunun ve analiz yapõn. Gerekirse listeleri değiştirin.

• Program unsurlarõnõn nihaî listesini çõkarõn.


• Ek Cde gösterilen Müşteri Çizelgesi ile İlgili TaraflarÇizelgesinden yararlanõn.


16

• Farklõ bir sõralama kullanarak 1den 5e kadar olan aşamalarõtanõmlamak daha kolay olabilir. Alternatif yaklaşõmlarõ ve sorularõaşağõda bulabilirsiniz.

1. Ürünler ve Hizmetler

Ürünleriniz ve hizmetleriniz nelerdir?Ürünler; ödemeler, talepler, raporlar vs. olabilir.Hizmetler; danõşmanlõk, eğitim, teftiş ve yoklama vs. olabilir.

2. Müşteriler

Ürünlerinizi ve hizmetlerinizi kim alõyor veya kullanõyor?

Düzenleyici veya zorlayõcõ programlar için kime göre hareketegeçiliyor?

Müşterilerin tipleri ve gruplarõ nelerdir? Farklõ gruplarõn farklõihtiyaçlarõ söz konusu mudur?

3. Müşteri Talepleri

Müşteriler sizden ne istiyor?

Müşteriler ürünlerinizi nasõl istiyor?

Müşteriler ürünlerinizden nasõl yararlanõyor?

Müşteriler ürünleri sizden ne zaman istiyor?

Müşteriler sizden başka neler istiyor?

Not: Müşterilerinize, program çõktõlarõndan neyi talep ettiklerinisorun. Müşterilerinizin neye ihtiyaçlarõ olduğu, üründen yararlanmayõdüşündükleri ve daha başka ne istedikleri konularõnda varsayõmdabulunmak risklidir. Müşterilerinize, çõktõlarõnõzõn tümüne ihtiyaç duyupduymadõklarõnõ ve çõktõlarõnõzõ ne zaman ve nasõl sağlayabileceğinizisorun.


17

Müşterilerinizle yaptõğõnõz görüşmeler;

• Program misyonunuz ve ürünleriniz hakkõnda onlarõ bilgilendirmekve

• Ürünlerinizi ve onlarõn müşterilere sunumu hakkõnda fikiralõşverişinde bulunmak

için bir fõrsattõr.

Yüksek kalitede bir ürünle ilgili müşteri ihtiyaçlarõ ve beklentileri çokgenel olabilir. Kalite veya etkinliğin temel özellikleri şunlardõr:

Doğru Ürün

• Kullanõma uygunluk müşteri ihtiyaçlarõnõ karşõlayacak doğru ürün

• Ürün güvenliği

• İşe yararlõlõk ürünün bakõm kolaylõğõ

Ürün Kalitesi

• Teknik özelliklere uyum taahhüt edilen ürünün ve servisinözellikleri

• Güvenilirlik tanõtõldõğõ gibi olan; kusuru bulunmayan• Uzun ömürlülük benzer ürünlere göre daha uzun dayanma süresi

olan• Kaliteli işçilik

Ürün Teslimi

• Zamanõnda söz verilen sürede teslim.

Personel Hizmeti

• Zamanõnda servis ihtiyaç duyulduğu zaman bulunan; gecikmesizveya az gecikmeli sunulan.


18

• Duygularõ paylaşan içten hizmet gerekli özen

• Bilgili servis işinin ehli personel

• Talebe duyarlõ hizmet talepleri ve problemleri karşõlama konusundayetkili personel

Ürün Güçlendirme

• Talebe duyarlõ olma işin normal süreden daha kõsa süredebitirilmesi ve süre değişikliği ile ilgili talepleri karşõlayabilmesi

• Esnek olma yeni veya standart dõşõ talepleri yerine getirmehususunda isteklilik

• Kõymetlendirme benzer ürünler ve hizmetlere karşõsõnda fiyatõylaöne çõkma

• Garanti verme müşteri memnuniyeti amacõyla kaleme alõnmõş,kabul gören

• Zõmnî taahhütleri karşõlama (örneğin; evraklarla ilgili işlerde hatayameydan vermeme)

4. İlgili Taraflar

Programõnõzla ilgilenen taraflar kimlerdir?

5. İlgili Taraf Talepleri

İlgili taraflar sizden hangi sonuçlarõ bekliyor?

İlgili taraflar sizden sonuçlarõ ne zaman istiyor?

İlgili taraflar sizden sonuçlarõ nasõl istiyor?

İlgili taraflar sizden raporlarõ ne zaman istiyor?

İlgili taraflar sizden raporlarõ nasõl istiyor?

Kanun, tüzük, yönetmelik, talimatname gibi ilgili mevzuata bakõn.


19

C. PERFORMANS GÖSTERGELERİNİZİ TASARLAYIN

Basit göstergeler yalnõzca faaliyet sayõlardan ibarettir.Örnek: Yerine getirilen taleplerin sayõsõ.

Bu tür göstergeler ayrõntõya girmeksizin yapõlan işleri gösterir. Örneğin;devralõnan iş yüküyle mukayese edilen sonuçlandõrõlmõş iş miktarõ, işindoğruluğu, işin tamlõğõ ve işin zamanlõlõğõ gibi.

Buna karşõn kapsamlõ göstergeler, kesin sonuçlarõn beklenen sonuçlaraoranõnõ gösterir.Örnek: Karşõlanan taleplerin sayõsõ/Toplam talep

Atõlacak Adõmlar

Müşteri taleplerini kapsamlõ göstergelere dönüştürün.

1. Mevcut standartlarõ, düzenlemeleri ve anlaşmalarõ talebin miktarõnõ,sõklõğõnõ, zamanlõlõğõnõ, tamlõğõnõ ve çõktõnõn teslim tarihini belirlemekiçin referans kaynaklarõ olarak kullanõn. Örneğin; Teslim edilenürün/Talep edilen ürün

Örnek: (X) Teslim Edilen Raporlar/(Y) Talep Edilen Raporlar

2. Talepleri rakamlarla ifade edin.

Şu soruyu sorun:

Müşteri taleplerini karşõlayõp karşõlamadõğõmõzõ nasõl anlarõz?


• Müşteri Talepleri ve İlgili Taraflarõn İhtiyaçlarõ, ölçüm oranlarõnõnana unsurlarõdõr. Bu oranlar, toplam talepleri formülün paydasõnayerleştirmek suretiyle elde edilir.

Karşõlanan talepler/Belirlenen talepler

Fiilî X/Toplam X


20

• Hizmet göstergelerinin belirlenmesi daha fazla ön çalõşmayapõlmasõnõ gerektirebilirse de, hizmetler ölçülebilir niteliktedir.Keza, hizmet ölçüleri için gerekli bilgilerin toplanmasõ daha fazlaçabayõ gerektirebilir.

• Müşteri işlemlerindeki ve faaliyetlerindeki iyileşme seviyesisergilemek suretiyle hizmetlerin etkinliği veya değeri gösterilebilir.

Önce/Sonra kavramõndan yararlanõn.

• İhtiyaçlara ve kalitenin temel özelliklerine ilişkin göstergeler için EkD-1deki Performans Gösterge Formüllerine bakõn.

Atõlacak Adõmlar

İlgili Taraf Taleplerini detaylõ sonuç göstergelerine dönüştürün.

1. Beklenen program sonuçlarõnõn kaynağõ olarak, yürürlükteki mevzuatõ,bütçe ödeneklerini, düzenlemeleri ve mevcut standartlarõ...vs.kullanõn. Örneğin; X elde edilen sonuç/Y talep edilen veya arzulanansonuç.

2. Talepleri rakamlarla ifade edin.

Şu soruyu sorun:

İlgili taraflarõn ihtiyaçlarõnõ karşõlayõp karşõlamadõğõmõzõ nasõl anlarõz?


• Bir önceki sayfadaki oranlarõ kullanõn.

• Bir gösterge bilgi formunu kullanõn. Hazõrlanmõş bir bilgi formuörneği Ek Ede gösterilmiştir.


21

D. ORGANİZASYON VE ORTAMLA İLGİLİ HUSUSLARIANALİZ EDİN

Organizasyon ve ortamla ilgili faktörler, genellikle faaliyetleri vemüteakiben, -program yöneticisinin bu faktörler üzerinde çok azkontrolunun olmasõna ya da hiç olmamasõna rağmen- programsonuçlarõnõ etkiler. Ortamla ilgili mülahazalar, ekonomik ortam,teknolojik ortam ve politik ortamlar gibi kuruluş dõşõ faktörlerdir.Faaliyetlerin yerine getirilme süreci içinde teknolojide meydana gelenbeklenmedik gelişmelerin etkisini değerlendirin. Ayrõca yasal koşullaryeni program üzerinde yeni dayatmalar getirebilir.Organizasyon ile ilgili sõnõrlamalar, performans göstergelerinin seçiminide etkileyebilir. Uygun gösterge türleri organizasyon kademelerine göredeğişkenlik gösterir. Her bir organizasyonel kademede, o kademeninkontrol edilebileceği ve elde edilebileceği göstergelerin tanõmlanmasõönemlidir. Uygun olmayan göstergeler veya amaçlar elde edilemeyecekve dolayõsõyla performansõ ölçülen kişileri veya kuruluşlarõ hüsranauğratacaktõr.Bunun nedenlerini daha iyi anlayabilmek için, organizasyonel hiyerarşiiçindeki değişik katmanlar arasõna serpiştirilmiş olan hükümetprogramõnõ dikkate alõn. Programõn ürünlerine ilişkin programpolitikalarõ, o ürünlerin üretimine ilişkin organizasyonel kararlardan dahaüst bir kademede belirlenir. Bir faaliyet alanõ süreç ve çõktõperformansõyla ölçülebilir. Faaliyetler, program sonuçlarõndan sorumlututulamaz ve nihaî sonuç hedeflerine göre değerlendirilemez. Programõnyönetim organizasyonu nihaî hedeflerine göre gelişmeli ve bu hedefleregöre ölçülmelidir. Şunu aklõnõzdan çõkarmayõnõz ki, ideal olanõperformans ölçümlerini her kuruluş için bir program şeklindesõnõrlamaktõr.Bir program kuruluşun çok sayõdaki organizasyonel kademesiniilgilendirebileceğinden, o programõn performans göstergeleri benzer vebirbiriyle bağlantõlõ etkilere sahip olacaktõr. Programõn çõktõ ve sonuçölçümleri, organizasyonel yapõnõn bir yansõmasõ olarak birbirleriyledikey bir biçimde bağlantõlõ olacaktõr.

Bu bölümle ilgili adõmlar C bölümündeki adõmlarla eş zamanlõ olarakatõlabilir. Bir alternatif olarak, C bölümde hazõrlanan taslak göstergeler,burada sunulan düşüncelerle bütünleştirilmek üzere yeniden gözdengeçirilebilir.


22

Atõlacak Adõmlar

• Programõn organizasyonel kademesini, kuruluşun hiyerarşisiçerçevesinde belirleyin.

• Program hiyerarşisi içinde organizasyonun kademesini belirleyin.

• Sonuçlarõ kõsõtlayabilecek çevresel faktörleri tanõmlayõn.

• Gerektiğinde, göstergeleri programda yer alan kontrollarõ ve sõnõrlarõyansõtacak şekilde düzenleyin.

• Gerektiğinde programõ, kontrol edilemeyecek faktörlerleilişkilendirecek dolaylõ göstergeler ekleyin.

Örnek: Suç oranõnõn artmasõ, kanun hakimiyetini sağlayanprogramlarõnõn zayõflõğõnõn bir göstergesi değildir. Bu yükselmetoplumdaki eğitim seviyesi, iş bulma seviyesi, topluluktaki suç tiplerive sõklõğõ gibi sosyo-ekonomik koşullarla bağlantõlõ olabilir.


Şekil 3, bir federal kuruluştaki tipik organizasyonel kademeleri ve herkademedeki genel kaygõlarõ ve ilgi alanlarõnõ gösteriyor. İlgi merkezinin,faaliyetler seviyesinde girdiler ve çõktõlardan, programlar seviyesindesonuçlara ve nihayet en üst seviyede etkilere kaydõğõna dikkat edin.

Şekil 3: Organizasyonla İlgili Hususlar

YönetimKademeleri

İlgi Alanlarõ Odak

Üst Stratejik Vizyon, Misyon,Pazarlama, Malî ve BeşerîHedefler

Etkiler

Programlar Kalite, Dağõtõm, ÇevrimZamanõ, Talebi Duyarlõlõk,Müşteri Memnuniyeti, İsrafõEn Aza İndirme

Sonuçlar

Faaliyetler Teknik Beceriler, BireyselEtkinlik, Yaratõcõlõk, EkipÇalõşmalarõ, KaynaklarõnElde Edilebilirliği

Girdiler/Çõktõlar


23

Yönlendirici Bir Talep Var mõ?

E. FAALİYETLERİNİZİ SINIFLANDIRIN

Eğer hâlâ performans göstergelerini tasarlamakta güçlük çekiyorsanõz,belki de, farklõ bir yaklaşõma faaliyetleri sõnõflandõrmaya -ihtiyacõnõzvardõr. Çalõşma faaliyetleri çoğunlukla, birbirini izleyen ve bir sõrayladeğerlendirilmesi gereken üç özelliğe dayalõ olarak sõnõflandõrõlabilir:

• İş kurum içinde mi, yoksa kurum dõşõnda mõ belirleniyor?(yönlendirici bir talep var mõ?)

• İş akõşõ tek tip mi, değil mi?

• İş ürünleri standart mõ, değil mi?

Faaliyet Gruplandõrma Diyagramõ (Şekil 4) bu üç aşamalõ süreci vesonuçta altõ tür işi göstermektedir.

Şekil 4: Faaliyet Gruplandõrmasõ

Evet

RutinTalep mi?Evet Hayõr

AcilMüdahale

DurumÇalõşmasõ

Yõğõnsalİşlemler

HayõrEvetNormalÇalõşmaŞekli

Evet

Evet Hayõr

Hayõr

HayõrNormalÇalõşmaŞekli

ProaktifDurumÇalõşmasõ

Bakõm Projeler

SürekliFaaliyet mi?


24

Bu tip işler farklõ örgütsel yapõlarõ ve farklõ gösterge türlerini gereklikõlar. İş ne kadar standart ve düzenli ise organizasyon da o derece sadeolur ve olmalõdõr. Çõktõlar, ne kadar standart dõşõ ve önceden kestirilemezise yönetimin iş üzerindeki gözetimi ve yönetim kademeleri o dereceartar.

Homojen iş akõşõnõn ve standart bir faaliyet ürününün genellikleçevrimsel ve önceden kestirilebilir talepleri vardõr. Performansgöstergeleri bunu süreç, çõktõ ve çõktõ kalitesi performans standartlarõolarak yansõtabilir.

Atõlacak Adõmlar

• Programõnõzõn faaliyet türlerini analiz edin.− Şekil 4'de gösterilen Faaliyet Gruplandõrma Diyagramõnõ kullanõn.

• Göstergelerle ilgili bir probleminiz varsa, gruplandõrmalarõnõzõfaaliyetin;

− Yönlendirici talebinin,− İş akõşõnda homojenliğinin,− Standart iş ürününün

olup olmadõğõnõ gösterecek şekilde düzeltin.


• Ek F'deki Faaliyet Gösterge Matriksi her temel gösterge ve iş türüneörnekler vermektedir. Çizelgede tutumluluk, verimlilik ve etkinlikgöstergelerine ilave olarak dolaylõ göstergelere, taleple ilgiligöstergelere ve birim maliyetlerine ilişkin örneklere de yerverilmektedir.

• Not: Taleple ilgili göstergeler performansla ilgili göstergeler değildir.Bunlar, çõktõlarõ elde etmek amacõyla planlama yaklaşõmlarõnda vepersonel görevlendirme kademelerinde yararlanõlabilen iş akõşõnõntemel özellikleridir.


25

F. GÖSTERGELERİNİZİ HEDEFLERİNİZLE EŞLEŞTİRİN

Kapsamlõ göstergeler tasarlayõp tasarlayamadõğõnõzõ kontrol etmek,hedeflerinize ulaşma yönündeki performansõnõzõ sergileyecekgöstergelerinizi oluşturduğunuzdan emin olmak için programhedeflerinizi gözden geçirin. Hedeflerinizin iç veya dõş kaynaklõ olupolmadõğõnõ değerlendirin. Göstergelerin, program hedeflerinin kurum içive kurum dõşõ belirleyicileriyle (müşteri ve ilgili taraflar gibi)eşleştirilmesi gözden kaçmõş olan göstergeleri ortaya çõkaracaktõr.

Atõlacak Adõmlar

• Hedeflerin− Kurum içi müşteriler− Kurum içi taraflar− Kurum dõşõ müşteriler− Kurum dõşõ taraflar

tarafõndan belirlenip belirlenmediğini analiz edin.

• Şekil 5'te gösterildiği gibi belirleyicilerle göstergeleri eşleştirin.

• Performans göstergelerinin tasarlanma sürecini tekrarlayarak eksikkalan göstergeleri oluşturun.

Şekil 5. Gösterge Eşleştirme Matriksi

MÜŞTERİLER İLGİLİ TARAFLAREtkinlik Verimlilik ve

Tutumluluk

Etkinlik Verimlilik ve

TutumlulukDIŞİÇ


26

Atõlacak Adõmlar

• Göstergeleri aşağõdaki kategorilere göre gruplayõn.

Tutumluluk girdi maliyetleriyle ilişkiliVerimlilik kaynaklarõn kullanõmõEtkinlik sonuç yönelimli

• Programõnõz için üç ana gösterge oluşturun.


• Ek D 2de yer alan:

- Tutumluluk = fiziksel girdiler/girdilerin maliyetleri- Verimlilik = fiziksel çõktõlar/fiziksel girdiler- Etkinlik = çõktõlarõn değeri/fiziksel çõktõlar

İle ilgili temel göstergeler için Performans Göstergesi Formüllerinebakõn.

Atõlacak Adõmlar

Tebrikler! Gösterge oluşturma zor bir iştir!

Misyonunuza uygun, sonuç-yönelimli göstergeler oluşturdunuz. Programgöstergelerinizi aşağõda gösterilen çeşitli faktörlerle kontrol ederektamamladõnõz:

• Program hedeflerinin kurum içi ve dõşõ belirleyici unsurlarõ• Organizasyonla ilgili hususlar• Faaliyet gruplamalarõ

Program müşterilerinin ve ilgili taraflarõn ihtiyaçlarõnõn anlaşõlmasõ,organizasyonla ilgili mülahazalarõn analiz edilmesi ve faaliyetleringruplandõrõlmasõ hükümet programlarõnõ mukayese etmek için benzerperformans göstergelerinden yararlanmanõn zorluklarõnõ açõklamayayardõmcõ olur.

Veri Ölçüm Sistemini Hazõrlama

27

ÜÇÜNCÜ AŞAMA : VERİ ÖLÇÜM SİSTEMİNİHAZIRLAMA

Şimdi program performans göstergelerinizi oluşturduğunuza göre buaşamada ele alõnacak olan üç faaliyet için hazõrsõnõz. Önce, gerekliverilere sahip olduğunuzdan veya performans ölçüm çevrimine devametmek için gerekli verilere erişebileceğinizden emin olmalõsõnõz. Dahasonra performansõ ölçmek için veri toplamalõsõnõz. Nihayet, toplananperformans ölçüm verilerini kullanmak için, bunlarõn anlaşõlabilir vefaydalõ bir biçimde sunulmalarõ gerekir.

A. VERİLERİN ELDE EDİLİP EDİLEMEYECEĞİNİSAPTAYIN

Ekibiniz neyi ölçeceğini saptadõğõna göre, bu ölçülere ilişkin verilerinelde edilebilir olup olmadõğõnõ ve bu verileri nasõl elde edeceğinizibelirlemelisiniz. Eğer veri mevcut değilse, alternatif göstergelersaptamanõz gerekecektir.

Atõlacak Adõmlar

Aşağõdaki sorulara cevap verin:

• Veriler halihazõrda mevcut mu?- Yanõtõnõz evet ise, bir sonraki soruya geçin.- Yanõtõnõz hayõr ise, veriler üretilebiliyor mu?

Veriler üretilebiliyorsa, hangi çaba ve maliyetle üretiliyor?

• Eğer veriler mevcutsa, verileri elde etmenin maliyeti nedir?

• Verilerin saptanan ölçüm değerlerine dönüştürmesi ne kadar zamanalõr?

• Bir sistem yatõrõmõna ihtiyaç var mõ?- Yanõt evet ise, maliyeti ne olacaktõr?- Yanõt hayõr ise, son soruya geçin.


28

• Yönetim bu seviyedeki maliyeti destekleyecek mi?- Yanõt evet ise, bir sonraki soruya geçin.- Yanõt hayõr ise, başka ölçümlerden yararlanõlabiliyor mu?- Başlangõç için ölçümlerin sõnõrlõ versiyonlarõndan yararlanõlabilir

mi?

• Yönetim bu seviyedeki maliyeti destekleyecekse, veriler ne zamanüretilebilecektir?- Süre bir yõldan fazla ise, başlangõç için göstergelerin sõnõrlõ

versiyonlarõndan yararlanõlabilir mi?


• Bu sorulara verilecek doğru cevaplarõn veya bu sorular için doğruyaklaşõmlarõn neler olduğu konusunda bir rehber bulunmamaktadõr.Ekip, göstergelerini basit tutmaya ve mümkünse mevcut verilerdenyararlanmaya çalõşmalõdõr. Ancak ekibin anlamlõ ve önemli bulduğugöstergelerden fedakârlõk etmeyin.

• Ek Gdeki Verilerin Elde Edilebilirliğine İlişkin Çizelgedenyararlanõn.


29

B. VERİ TOPLAYIN

Veri toplama iki kritik konuya yönelir: Doğru bilgileri elde ettiğinizdenemin olmak ve bir temel belirlemek. Bu temel veriler, bir termometregibi mevcut durumunuzu yansõtõr.

Bu test verileri bir deneme süresi için toplanmalõdõr. Deneme süresi,zamanõn elverdiği ölçüde, üç aydan on iki aya kadar uzayabilir.

Atõlacak Adõmlar

Bilgi toplama sürecinde, ölçüm ekibiniz;- Veri Toplama- Veri Analizi- Veri Sunumu

metotlarõnõ belgelemelidir.

• Aylõk dönemler itibariyle, süreçle ilgili sorunlarõ kaydetmelidir.

• Her ay süreçle ilgili her sorunu çözmeye çalõşmalõdõr.

• Deneme süresi sonunda yönetimle toplantõ yapmalõ; verileringöstergelere uyup uymadõğõnõ değerlendirmeli, mevcut göstergelereson biçimini vermeli veya ihtiyaca göre revize etmelidir.

• Temel verileri, saptanan hedeflerin amacõna yönelik olarak analizetmelidir.


Hedef belirleme işi deneme süresinin sonuna kadar beklemenizigerektirmez. Hedef belirleme işi deneme süresi içinde veya öncekidöneme yönelik bilgilerle elde edilebiliyorsa ve bu makul görünüyorsa,başlangõçta da yapõlabilir.


30

C. VERİ SUNUMUNU DİKKATE ALIN

Göstergeler ve veri toplama yaklaşõmõ üzerinde hemfikir olduğunuzzaman, sonuçlarõ nasõl sunacağõnõza karar vermek zorundasõnõz. Nesöylediğiniz hiç kimse tarafõndan anlaşõlmõyorsa, yararlõ bilgiler ziyanedilmiş olur.

Ölçüler size Niçini değil, Neyi anlatõr. Rakamlarõn tek başõnaanlaşõlmasõ zordur; durumu açõklayamadõklarõ gibi sonuca dagötüremeyebilirler.

Bu nedenle, anlaşõlmayõ kolaylaştõracak, diğer verilerle ilişkilerinigösterecek ve karar verme süreçlerine katkõda bulunacak tarzda bilgisunmak önemli bir husustur.

Bir resim bin kelimeye bedeldir sözü, ölçüm verilerinin görsel sunumuiçin doğrudur.

Atõlacak Adõmlar

Bilgilerin sunumunda, mümkün olduğu ölçüde grafiklerle ilgiliaraçlardan yararlanõn.

Ölçüm verilerinin sunumunda, Pareto Grafikleri, Histogramlar, ÇemberGrafikleri, Dağõlõm Grafikleri, İş Akõş Şemalarõ, İstatistiksel İşlemKontrol Çizelgelerinden yararlanõn.

Bir kez bakõlõp anlaşõldõktan sonra, verilerebu değer iyi mi, kötü mü?gibi sorular yöneltin. Ölçüler bir bağlam çerçevesinde gösterilmelidir.Okuyucu, performansõ değerlendirmek için ölçüleri başka değerlerleilişkilendirebilmelidir. En sõk kullanõlan üç değerlendirme bağlamõşunlardõr:• Fiili sonuçlarla mukayese edilen hedefler.• Önceki döneme ait sonuçlarla ilişkili eğilimler.• Sonuçlarõn diğer ilgili verilerle kõyaslanmasõ.


31

Okuyucu, bu bağlamlardan bir veya daha fazlasõnõ kullanarak, ölçümsonuçlarõ hakkõnda çok az açõklamayla veya açõklamaya gerekkalmaksõzõn anlamlõ sonuçlar çõkarabilir.


Verilerin nasõl sunulacağõna ilişkin karar vermek için rehberiniz şuolmalõdõr: Veriler, gelişmeye ihtiyaç duyulan noktalarda, problemleredikkat çekmeli ve karar vermenize katkõda bulunmalõdõr.

Ölçümleri Geliştirme

32

DÖRDÜNCÜ AŞAMA: ÖLÇÜLERİ GELİŞTİRME

Performans ölçüm çevriminin bu noktasõnda, göstergelerinizin bazõküçük düzenlemelere ihtiyaç gösterdiğini farkedebilirsiniz. Bu aşamadasunulan faaliyetler bu ince ayarõ yapmak maksadõyla tasarlanmõştõr.

A. ÖLÇÜLERİ AYARLAYIN

İlk temel veriler toplandõktan sonra, program yönetiminin ya da sorumluyönetimin performansa yönelik bilgi ihtiyacõnõ daha iyi karşõlayabilmekamacõyla göstergelerin ayarlanmasõ gerekebilir.

Atõlacak Adõmlar

• Ölçüm verilerinin kullanõşlõ olup olmadõğõnõ,- Program yönetimi- Program elemanlarõ- Kuruluşun idari yönetimi- Kuruluşun mali yönetimi- Müşteriler- İlgili taraflar

ile test ediniz.• Verilerin uygun olup olmadõğõnõ anlamak için göstergeleri

değerlendirin. Gerekirse, göstergeleri ayarlayõn.

• Gerekirse, verilerin tamamõnõ ayarlayõn.


• Aşağõdaki sorularõ sorun:- Ölçüler iyi iş görüyor mu?- Ölçülerin size neyi söylemesini istiyorsunuz?- İlave göstergelere ihtiyaç var mõ?- Verileri elde etmek gerçekten mümkün değil mi? Örneğin;

- elde edilmesi çok mu zor?- elde edilmesi çok mu pahalõ?

- Verileri kullanmak çok mu zor?- Ölçüm verileri yararsõz mõ?


33

B. ÖLÇÜ ÇEŞİTLERİ ARASINDA DENGE SAĞLAYIN

Performans göstergesi geliştirmenin önemli bir yanõ, ölçülerinbirbirleriyle etkileşim içinde olduğu ve tek başõnadeğerlendirilemeyeceği olgusudur. Zamanlõlõk, kalite ve fiyat daimabirbirleriyle rekabet halindedir ve herhangi birini veya ikisinigeliştirmenin etkisi, üçüncüye yapõlacak harcamayla bağlantõlõ olarakdeğerlendirilmelidir. Şekil 6, doğru ürün üretimi ile en aza indirilenürün maliyeti arasõndaki gerekli dengeyi açõklamaktadõr.

Şekil 6. Etkinlik ve Verimlilik/Tutumluluk Arasõnda DengeSağlanmasõ

Atõlacak Adõmlar

Ekip olarak hedeflerinizi oluşturduğunuzda, karşõlõklõ ilişkilerprogramõnõzõn anlaşõlmasõna ve üzerinde uzlaşõlan bir dengeye ihtiyaçgösterir.

• Belirlenen hedeflere göre temel performansõ değerlendirin.

(Doğru Ürün) (Minimum Fiyat)

EtkinlikTutumluluk ve

Verimlilik


34

C. ÖLÇÜLERİ AĞIRLIKLANDIRMAYA ÖNEM VERİN

Tüm göstergeler aynõ oranda önemli değildir. Ölçüler veya ölçükategorileri arasõndaki önemi veya öncelikleri belirtmek için ölçüleriağõrlõklandõrõn veya endeks haline getirin.

Ölçülerin ağõrlõklandõrõlmasõ veya endekslenmesi kapsamlõ ve gelişkinbir yöntemdir ve her program için gerekli veya uygun olmayabilir.Bununla beraber, ölçülerin ağõrlõklandõrõlmasõ doğru yapõldõğõ takdirde,programõn çõktõlarõna değerli katkõlar sağlayabilir.

Daha detaylõ açõklamalar ve önerilen metotlar için Ek Hdeki PerformansÖlçülerinin Ağõrlõklandõrmasõ bölümüne başvurun.

Yönetim Süreçleriyle Entegre Olma

35

BEŞİNCİ AŞAMA: YÖNETİM SÜREÇLERİYLEENTEGRE OLMA

Performans ölçüm sonuçlarõ hazõr hale geldiğinde, zorluk, bunlardandaha etkin bir şekilde nasõl yararlanõlacağõna kayar. Bu verilerdenyararlanmanõn pek çok yolu vardõr. Bunlarõn hepsi kuruluş içerisindekihareketliliği özendirir. Şekil 7, planlamanõn ve performans ölçümünün,program faaliyetleriyle bütünleşmesi çevrimini göstermektedir.

Şekil 7: Entegrasyon Çevrimi

StratejikPlanlar

YõllõkPerformans

Planlarõ

ProgramPerformansRaporlarõ

Program Faaliyetleri


36

A. HEDEFLERİNİZİ BELİRLEYİN

İyileştirmeye dönük hedefleri belirlemek için, bir programõn önceki veyamevcut performansõna ilişkin temel verilerden yararlanõlabilir.

Atõlacak Adõmlar

Hedeflerinizi aşağõdakileri esas alarak belirleyin.

• Kurumsal politikayla ilgili hedefler veya idarî hedefler- Bunlar çalõşanlarõ geliştirme vs. gibi destek fonksiyonlarõna

yönelik kuruluş veya kurum hedeflerini içerebilir.

• Misyon Amaçlarõ- Amaçlar yönetim ekibi tarafõndan ortaya konur. Bunlar,

kuruluşun elde etmek istediği şeye göre gittikçe artan veya yenive önemli hedefler olabilir.

• Müşterilerden Elde Edilen Değerlendirmeler- İhtiyaçlar, müşteri memnuniyeti ve istek listesi ile ilgili veriler,

performans seviyelerinin iyileşmesini çağrõştõracaktõr.

• Geçmiş Dönemler- Geçmişteki eğilimler, spesifik alanlara, koşullara veya zaman

çevrimine yönelik farklõ hedefleri etkileyebilir.

• Tahminleri Talep- Talep, öngörülen veya bilinen değişiklikleri karşõlamak için gerekli

performans hedeflerini etkileyebilir.

• Kõyaslamaya İlişkin Bilgiler- Diğer kuruluşlarõn performanslarõ program çõktõlarõna ve süreç

iyileştirmeye yönelik hedefleri akla getirecektir.


37

B. ÖLÇÜLERİ VE SÜREÇLERİ KIYASLAYIN

Sonuçlarõ kuruluşun geçmiş dönemler veya kurum içindeki hedeflerlekarşõlaştõran performans ölçümleri, mümkün olanõn çok altõnda kalabilir.Kõyaslama, benzer süreçlerde, daha iyi sonuçlarõ ve daha etkili metotlarõbelirleme ve bu fikirleri kendi süreç iyileştirme amaçlarõnõzlabütünleştirme sürecidir. Bunun yapõlmasõ düşünülenden bir parça dahazor olsa da, organize bir yaklaşõmla kolayca gerçekleştirilebilir.

Atõlacak Adõmlar

Kõyaslama ölçütleri saptayõn.

Genel yaklaşõmõn aşamalarõ şunlardõr:

1. Takip edilecek metodoloji üzerinde mutabakat sağlayõn. Diğerkurumlar tarafõndan geliştirilen yaklaşõmlarõ araştõrõn ve kuruluşunuziçin en iyi yaklaşõma karar verin.

2. Yönetimin desteğini alõn. Yönetimi kõyaslama yapma gereğine vebunun muhtemel yararlarõna inandõrõn. Yaklaşõmlarõ ve gereklikaynaklarõ onlara anlatõn. Yönetimden ve faaliyet sorumlusundan,bulgularõn yerine getirilmesi için destek sağlanacağõ konusundataahhüt alõn, aksi takdirde çabalar boşa gidebilir.

3. Kõyaslama teknikleri konusunda bir ekibi eğitin. Eğitimyapõlmadõğõ takdirde, veri toplama gayretleri çoğunlukla, kõsmenveya tamamen etkisiz olacaktõr.

4. Kendi süreçlerinizi belgelendirin. Bu, diğerlerinin süreçlerindeincelenecek şeylerin ne olduğunu anlamak için kritik bir konudur.

5. Kõyaslama yapacağõnõz hedef kuruluşlarõ seçin.- İncelenebilecek daha iyi metotlara kim sahip? Sorusunu

cevaplayõn.- Kurum içindeki organizasyonlarõ hedefleyin.- Diğer kamu kuruluşlarõnõ hedefleyin.- Özel sektör kuruluşlarõnõ hedefleyin.


38

Örnek: Mali Yönetim Dairesinde konut borçlanmalarõ konusunuinceleyen bir ekip malî kuruluş yaklaşõmlarõnõ inceledi.

6. Bilgi toplayõn.- Hedef alõnan kuruluşlarõ ziyaret edin.- Hazõrlanmõş sorularõ sorun.- İstenen bilgileri toplayõn.

7. Değişikliği yürürlüğe koyun.- Toplanan bilgiyi analiz edin.- Yeni hedeflere ve yeni metotlara yönelik tavsiyeler geliştirin.- Değişiklikleri uygulamaya koymak için yönetimin onayõnõ alõn.- Değişiklikleri uygulamaya koymak için faaliyet sorumlusunun

onayõnõ alõn.


Kõyaslamaya ilişkin bilgilerin pek çoğunun kamunun etkinlik alanõndabulunduğunu ve bunlarõn araştõrma yoluyla elde edilebileceğini aklõnõzdatutun.


39

C. ÖLÇÜMLERİN NEYİ İFADE ETTİĞİNİ BELİRLEYİN

Ölçümlerin neyi gösterdiğini anlamak kadar neyi göstermediğinianlamak da son derece önemli bir husustur. Ölçümler, performanshedefleriyle, kõyaslama ölçüleriyle veya önceki performanslarlakarşõlaştõrõlmalõdõr. Daha sonra sapmalar veya değişiklikler analizedilmeli ve uygun hareket tarzõ planlanmalõdõr.

Atõlacak Adõmlar

Ölçüm sonuçlarõndan aşağõdaki yönetim süreçlerinde yararlanõn.

• Program Performans Değerlendirmesi

- Değerlendirme süreci boyunca performansõn mevcut ölçümlerigözden geçirilmeli ve bunlar performans hedefleriylekarşõlaştõrõlmalõdõr. Daha sonra sonuçlar analiz edilmelidir.Performans hedefin üstünde ise, neyin doğru gittiğini ve dahafazlasõnõn yapõlõp yapõlamayacağõnõ belirleyin. Performanshedefin altõnda ise, neyin yanlõş gittiğini ve doğru rotaya nasõldönülebileceğini belirleyin. Performans hedefleri karşõlasa bile,performans seviyesini yükseltmek için herhangi bir iyileştirmeyapõlõp yapõlamayacağõnõ belirleyin.

Program faaliyetlerinin doğru rotada olduğundan emin olmakiçin sõk ve periyodik gözden geçirmeler önerilir. Programyönetimi ve sorumlu yönetim sonuçlarõ gözden geçirmek içindüzenli aralõklarla takvime bağlanmõş toplantõlar yapmalõdõr. Busonuçlara dayanarak, süreci düzeltme veya iyileştirme çalõşmalarõplanlanõp, uygulamaya konulabilir.

• Dõşa Dönük Raporlama

- Taraf olan dõş kuruluşlar (Kongre, Bütçe Dairesi, Sayõştay, vs.)kuruluşun ne durumda olduğunu ve programõn nasõl iyi birperformans gösterdiğini bilmek isterler. İyi planlanmõş ölçümlerseti bu kuruluşlara yönetiminizin profesyonel yaklaşõmlarkullandõğõnõ ve doğru sonuçlara odaklandõğõnõ gösterecektir. Eğerperformans ölçümü, sonuçlar üzerinde pozitif etkileri olan sürekli


40

bir iyileşme sürecine işaret ediyorsa, ilgili denetim ve taraflardanbazõlarõnõn kaygõlarõ kadar soruşturmalarõn da önüne geçilebilir.

• Planlama ve Bütçeleme Faaliyetleri

- Performans ölçümünü, yönetim planlama sürecinde girdi olarakkullanõn. Performansõ devam ettirmek ve geliştirmek için kaynaktahsis edin. Ciddi problemler, kuruluşun başka alanlarõndanekstra kaynak aktarõm ihtiyacõnõ doğurabilir. Yüksekperformanslõ alanlarda yapõlacak ufak bir düşüş ayarlamasõ, çõktõkalitesi üzerinde önemli bir etki yapmaksõzõn gerekli kaynaklarõsağlayabilir. Arzu edilen sonuçlara ulaşabilmek için yeniteknikler ve sermaye yatõrõmlarõ kadar dikkatleri yeni ürünlere vehizmetlere çekecek şekilde stratejik planlama yapõn. Bu planlarve önceki dönemlere ilişkin sonuçlar, bütçeleme süreci içinönemli girdiler sağlayacaktõr.

• Kişisel Performansõ Değerlendirme

Ölçüm sonuçlarõ, ekiplerin ve bireylerin performansõnõndeğerlendirilmesinde kullanõlabilir. W. Edward Deming, kişilerin kontroletmedikleri süreçlerin ölçüleriyle değerlendirilmesi ve uygun olmayanönlemlere yol açan ölçüler konularõnda haklõ endişelerini dilegetirmektedir. Bu kaygõlar giderilebilirse de, objektif performansölçüleri, yöneticilerin subjektif görüşlerinden çok daha iyi değerlendirmearaçlarõdõr.


41

D. İYİLEŞTİRME FAALİYETLERİNİ UYGULAMAYAKOYUN

Program değerlendirmesi tamamlandõktan sonra, bazõ iyileştirmeolanaklarõ açõkça ortaya çõkacaktõr. Belirli süreçlerin değiştirilmesineihtiyaç olabilir.

Atõlacak Adõmlar

Organizasyon;• 9uncu sayfada verilen on kritik alana ilişkin bilgileri incelemelidir.

Müşterilerin ve ilgili taraflarõn taleplerine özel bir önem vermeli,girdileri, tedarikçileri ve tedarikçi taleplerini dikkate almalõdõr.Bunlar gelişme için bazõ imkânlar yaratabilir.

• Sürekli iyileştirme sürecinden yararlanmak amacõyla tümçalõşanlarõnõ, gerekli becerileri edinebilmeleri için eğitmelidir. Şekil8de bir örnek yer almaktadõr.

• Müşteri odaklõ bir ortam planlamalõdõr. Bu planlar, muhtemelençalõşanlarõn yetki ve sorumluluklarõnõ, özerk çalõşma ekiplerini vekatõlõmcõ yönetimleri içerecektir. Müşterilerle daha yakõn işbirliğinedayanan ve olaylarõn gelişimine elverişli kararlar alõnmasõ zamankazandõracak, hatalarõ azaltacak, morali yükseltecek ve hizmetiiyileştirecektir.

Şekil 8. Sürekli İyileştirme Çevrimi

ÖlçümlerYoluyla

DOĞRULA

İyileştirmeİmkânlarõnõ

DEĞERLENDİR

İyileştirmeFaaliyetlerini

GERÇEKLEŞTİR

İyileştirmeleriPLANLA

Özet

42

ÖZET

Bu rehberin aşağõdaki konularda size yardõmcõ olduğunu umuyoruz:

• Performans ölçüm çevriminin anlaşõlmasõ,

• Program performans göstergelerinin oluşturulmasõ,

• Yönetimi güçlendirmek için göstergelerden ve performansölçümünden yararlanarak atõlmasõ gereken adõmlarõn belirlenmesi veiyileştirmenin teşvik edilmesi.

Performans ölçülerinin geliştirilmesi ve bunlardan yararlanõlmasõ müşterive ilgili taraf ihtiyaçlarõnõ karşõlamaya yönelik program sonuçlarõnaulaşõlmasõ ve hesap verme yükümlülüğünün güçlendirilmesi içingereklidir. Tekrar edelim ki, rehberde önerilen yaklaşõm performansölçümü konusundaki yaklaşõmlardan sadece biridir. Ve umuyoruz ki,programõnõz ve müşterileriniz için yararlõ olacaktõr.

Netice itibariyle, biz daima ürünlerimizin geliştirilmesiyle ilgiliyiz. Eğerbu rehberde sunulan yöntemle ilgili olarak yardõm almak istersenizbaşvurulacak kaynaklarõn listesi son sayfada yer almaktadõr.

Ekler

43

EKLER

Ekler

44

Ek AÖnemli Terimlere İlişkin Sözlükçe

Kõyas Başarõlarõn değerlendirilmesine yönelikkarşõlaştõrma yapmaya yarayan ölçüt.

Girdilerin Maliyeti Fizikî girdilerin para cinsinden değeri

Müşteriler Bir faaliyetin/programõn ürünlerini vehizmetlerini alan ve kullanan veyaonun çõktõlarõndan etkilenen kişilerveya organizasyonlar.

Hedef Bir gösterge için (bazen bir zamandilimiyle bağlantõlõ olarak)rakamlandõrõlmõş plan veya belirtmedeğeridir.

Etki Program faaliyetlerinin doğrudanetkilerinin bir sonucu olarakgerçekleştirilen program anahedeflerinin gerçekleştirilme derecesi.

Gösterge Ölçülenin/ölçülecek olanõn ifadesi;örneğin, girdilerin ve/veya çõktõlarõnsayõsõ veya bir oranõ gösteren formül.

Dolaylõ/Endirekt gösterge Endirekt bir performans ölçümü. Direktbir çõktõ sonucunun kolaycaölçülemeyeceği durumda, çoğu kez birsonucun ya da eğilimin etkisininölçümü. Uyuşturucu suçlarõylamücadelenin etkinliğinin bir göstergesiolarak doz aşõmlarõ nedeniylehastaneye kabul edilenlerin sayõsõ

Ekler

45

örnek gösterilebilir. Bir çõktõperformansõ anlayõşõ oluşturmak içintipik olarak bir grup dolaylõ göstergegerekir.

Girdi Çalõşma saatleri, kaynaklar, varlõklar,araç-gereç, levazõm vs.

Nihaî Etki Bir çõktõnõn kullanõmõnõn ya dakullanõm olanağõnõn yarattõğõ etki.

Çõktõ Bir faaliyetin ürünlerinin (hizmetlerdahil) birimleri.

Performans Ölçümü Çõktõnõn ve girdinin sonuçlara(doğrudan ve anlamlõ) oranõ.

Program Bir kurumun bir ana fonksiyonunadoğrudan katkõda bulunan etkinliklerinoluşturduğu grup.

İlgili Taraflar/Paydaşlar Faaliyetlerin verimliliğindeki veyaprogramõn uygulanabilirliğininsürdürülmesindeki ve etkin çõktõlarõnüretilmesindeki organizasyonunbaşarõsõnda haklõ çõkarlarõ bulunanorganizasyonlar, gruplar veya ilgiliyöneticiler.

Ekler

46

Ek BMisyon Rehberi

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİNİNMİSYON BİLDİRİMİ

ŞABLONU

in MİSYONU(Program veya Süreç)

YE(Müşteri)

YOLUYLA(İcraatlar)

ü/i ÜRETMEK/SUNMAKTIR.(Ürün veya Hizmet)

Ekler

47

Ek CÖlçüm Çizelgeleri

MÜŞTERİ ÇİZELGESİ

ÜRÜN/HİZMET MÜŞTERİ

KURUM İÇİ/KURUM DIŞI

MÜŞTERİLER?

MÜŞTERİTALEPLERİ

PERFORMANSGÖSTERGELERİ

Ekler

48

İLGİLİ TARAFLAR ÇİZELGESİ

ÜRÜN/HİZMET

İLGİLİTARAF(Paydaş)

KURUM İÇİ/KURUM DIŞIİLGİLİ

TARAFLAR?

İLGİLİLERİNTALEPLERİ

PERFORMANSGÖSTERGELERİ

Ekler

49

Ek DPerformans Göstergelerine İlişkin Formüller

D.1. İHTİYAÇLARA VE KALİTENİN TEMEL ÖZELLİKLERİNEİLİŞKİN GÖSTERGELER

Müşteri ihtiyaçlarõna ve beklentilerine ilişkin kesin göstergeler ya daifadeler bulunmamaktadõr. Bununla birlikte, kalitenin ve etkinliğin temelözelliklerini açõklamak için tipik yöntemler mevcuttur. Bunlar:

Ürün Kalitesinin TemelÖzellikleri

İhtiyaçlarõn ya daisteklerin karşõlanmasõ:

Yerine getirilen müşteriihtiyaçlarõ/ açõkça belirlenenmüşteri ihtiyaçlarõ

Güvenilirlik: Fiilî süre/Planlanan sürePlanlanmayan ekipman atõlzamanõ/Mevcut ekipman zamanõ

Doğruluk: Hata sayõsõ/Toplam işlem sayõsõ

Vaktindelik: Fiilî üretim süresi/öncedenaçõklanan üretim süresi

Vaktinde hizmet: Zamanõnda tamamlanan işlemlerinsayõsõ/Toplam işlem sayõsõ

Bilgilendirme hizmeti: Görevlendirilen uzmansayõsõ/Mevcut uzmanlarõn toplamõ

Duyarlõlõk: İş bitirme süresi

Zõmnî taahhütleri karşõlama: Rapor taslaklarõnõn sayõsõ/Raportaleplerinin sayõsõ

Ekler

50

Hizmet Kalitesinin Temel Özellikleri

• Uygulamaya konulan programlar/Önerilen ve planlananprogramlar

• Vaktinde bitirilen proje sayõsõ/Tamamlanan toplam proje sayõsõ

• Bütçedeki tamamlanan projeler/Tamamlanan projeler

• Tamamlanan projeler/Planlanan projeler

• Yenilikten sonraki hatalarõn sayõsõ/Yenilikten önceki hatalarõnsayõsõ

D.2. TEMEL GÖSTERGELER

Üç temel performans gösterge türü mevcuttur: Tutumluluk, verimlilikve etkinlik. Ölçümlerde bu üç tip göstergeden yararlanõlmasõ birprogramõn nasõl yürüdüğüne ilişkin ayrõntõlõ fikir verebilir. Her bir ölçümtürünün tanõmõ ya da açõklamasõ aşağõdaki gibidir:

TUTUMLULUK = Uygun kalitenin girdi kaynaklarõnõn en azmaliyetiyle elde edilmesi.

Bir tutumluluk ölçümü, ürünün ya da hizmetin sunumu için gerekli olankaynaklarõn ya da fonlarõn miktarõnõ belirlemede size yardõmcõ olur.Tutumluluk göstergelerinden bazõ örnekler:

• Ortalama öğretmen maaşõ

• Tõbbî levazõmõn birim maliyeti

• Makine başõna çalõşma saati masrafõ

Ekler

51

VERİMLİLİK = Belirlenen girdiden mümkün olan maksimumçõktõnõn elde edilmesi ya da belirlenen çõktõnõnminimum girdi ile elde edilmesi.

Bir verimlilik ölçümü, kaynaklarõndan sonuna kadar yararlanõpyararlanõlmadõğõ hakkõnda size yardõmcõ olur. Verimlilik göstergelerindenbazõ örnekler:

• Öğretmen başõna düşen öğrenci sayõsõ

• Bir günde kişi başõna işlem gören vaka sayõsõ

• Birim zamana düşen işlem görmüş uygulamalar

ETKİNLİK = Etkin biçimde üretilen çõktõnõn (planlanan ya daözellikleri üzerinde anlaşmaya varõlan ihtiyacõkarşõlayacak sayõnõn) toplam çõktõya oranõ.

Bir etkinlik ölçümü, bir ürün ya da hizmetin amaçlanan hedefe ulaşõlõpulaşmadõğõnõ belirlemenize yardõmcõ olur. Etkinlik göstergesiörneklerinden bazõ örnekler:

• Bir üründen ya da hizmetten memnun olanlarõn yüzdesi; bir üründenya da servisten memnun olan kişilerin sayõsõnõn o malõ ya da hizmetikullanan kişilerin toplam sayõsõna oranõnõ gösterir.

• Direkt Mevduat aracõlõğõyla kendilerine ödeme yapõlanlarõnyüzdesi/Direkt Mevduat ödemeleri sayõsõnõn tüm ödemelere oranõolarak gösterilen Elektronik Fon Transferi

• Vaktinde sunulan ürünün yüzdesi.

Şekil 9, program kaynaklarõnõn çõktõlara ve sonuçlara dönüştürülmesinde,bu üç tip performans göstergesinden nasõl yararlanõlacağõnõgöstermektedir.

Ekler

52

Hükümetin Amaçlarõ

Şekil 9. Ölçüm Uygulamasõ

ProgramFaaliyetleri Fizikî Kaynaklar Tutumluluk

VerimlilikDirekt Çõktõlar Etkinlik

Etkiler/Sonuçlar

Bir kamu faaliyetinin nihaî performans ölçümü Paranõn KarşõlõğõndaElde Edilen Değerdir. Bu, bir ürün veya hizmetin maliyetiyle ilişkiliolarak beklenen çõktõ sonucu göz önünde tutulduğunda, o ürün veyahizmetin makul olup olmadõğõnõn bir ölçüsüdür.

Değer, çoğu zaman, görenin gözündedir. Bu yüzden, değer, müşteri veilgili taraflarõn belli sonuçlar hakkõndaki beklentileri kadar, çoğunlukla,onlarõn algõlamalarõnõ da belirler. Bu algõlama ve beklentiler, planlananve üzerinde anlaşõlan faaliyetlerden veya diğer kriterlerden farklõ olabilir.

Politika

Yürütme

Yönetim Hedefleri(Verimlilik/Tutumluluk)

Fon Bulma (Kaynak Ayõrma/Tahsisi)

Çõktõ Hedefleri(Etkinlik)

Politika

Ekler

53

Paranõn karşõlõğõnõn göstergesi aşağõdaki gibi ifade edilir:

Veya;

= X X

Kamu hizmetlerinin çõktõ değerinin ölçülmesi çoğu zaman zordur.Benzer çõktõlarõ sunan rakip organizasyonlarõn bulunmadõğõ durumlarda,program yöneticileri, müşteriler ve ilgili taraflar çõktõlarõn değerinikolaylõkla belirleyemez. Bu gibi durumlarda, performansõn belirlenmesiiçin yukarõdaki eşitliğin tekil parçalarõnõn değerlendirilmesi gerekebilir.

Birim çõktõ başõna maliyet, verimliliğin ve tutumluluğun birfonksiyonudur. Değer, birim çõktõ başõna maliyet belirlenerek ve bumaliyet bir grup etkinlik göstergesinin, örneğin; müşteri tatmini(memnuniyeti), kalite ve vaktindelik õşõğõnda değerlendirilerekbulunabilir.

=

Paranõn Karşõlõğõ =

Çõktõ Değeri

Girdi Maliyeti

Çõktõ Değeri

Fiziksel Çõktõ

Fiziksek Çõktõ

Fiziksel Girdi

Fiziksel Girdi

Girdi Maliyeti

Paranõn Karşõlõğõ TutumlulukVerimlilikEtkinlik

Çõktõ Değeri

Girdi Maliyeti

Toplam Çõktõ Birimleri

Toplam MaliyetlerBirim çõktõ başõna maliyet

Ekler

54

Ek EGösterge Bilgi Formu

No:4 Aileleri Konut Edindirme İdaresinin Performans Ölçüm Modeli

AMAÇ Gelişkin Program Yönetimi

HEDEF Devlete olan toplam maliyeti düşürmek için idarî verimliliğiiyileştirmek.

GÖSTERGE Bir borç verme zamanõ içinde kredi faizlerinin geri ödenmesiile ilgili ortalama idarî maliyetleri gösteren bir girdiverimlilik ölçümü.

ANALİZ

VERİ KAYNAĞI İstenen ayrõntõ düzeyinde veri elde edilemedi. Temin edilenveri, esas olarak, Fon Yönetim Sisteminde ve PersonelSisteminde yararlanõlan bir bütçe tahmini.

GÜÇLÜ YANLARI Program faaliyetlerinin maliyetleriyle doğrudan bağlantõlõ.

ZAYIF YANLARI Çok zayõf veri. Nihaî toplu maliyetler için kesin verilerinelde edilmesi; ödenek üstü harcamalarõn, çalõşanlarõn yoğuniş süreleri ile ilgili hesaplanmalarõn ve büyük ölçüdeotomasyon sistemlerinin geliştirilmesine ilişkin girişimlerinbilinmesini gerektirmektedir.

KAYNAKLAR Aileleri Konut Edindirme İdaresinin Barõnma ProgramYönetimi Hedef 3Mülakat Sonuçlarõ G Sõrasõ (25 görüşmecinin 6sõ)

050100150200250300

1 2 3

(1000)

Mali Yõl 91 Mali Yõl 92 Mali Yõl 93

g Giderler Bakiye Portföy

Tek Bir Ailenin Konut Edindirme Kredi FaizleriniGeri Ödemesinin Maliyetleri

(Borç Başõna Yõllõk Harcanan $)

750730710690670650

Ekler

55

Ek FFaaliyet Gösterge Matriksi

FaaliyetTipleri

Yõğõnsalİşlemler

DurumÇalõşmasõ

AcilMüdahale

Bakõm Proaktif

Durum Çalõşmasõ

Projeler

Program örnekleri

Ölçümler:

Ücretler,Ek ödemeler

Müşterininyoklamalarõ

İtfaiye Onarõmlar SahtecilikSoruşturmasõ

TanõtõmKampanyasõ

Tutumluluk Bir saatlikemek başõnadüşen maliyet

Bir saatlik emekbaşõna düşenmaliyet

Malzemelerinbirim maliyeti

Her bölümünbirim maliyeti

Bir saatlik emekbaşõna düşenmaliyet

Maliyetprofilindekisapma

Verimlilik Saat başõnayapõlanödemeler

Vakalar/Zaman(Karmaşõklõkağõrlõklandõrmalõ)

Müdahaleedilenolaylar/Ekip

Miktar/Zaman Vakalar/Şahõslar Ulaşõlankilometretaşlarõ

Etkinlik Zamanõndayapõlanödemelerinyüzdesi

Müşterimemnuniyeti

Müdahalehõzõ

Hatasõzlõk,KaliteÖlçüleri

Başarõ Oranõ(Karmaşõklõkağõrlõklandõrmalõ)

Çõktõprofilindekisapma

Göstergeler Biriken işyükühata oranlarõ

Biriken iş yükühata oranlarõ

KurtarõlanlarHayatlar

Fonksiyonelzaman yüzdesi

İş güvenliği veSağlõk İdaresininKayõtlarõ

Ödüller

Talep İş yoğunluğu,geliş oranõ

İş yoğunluğu, gelişoranõ

Meydanagelme olasõlõğõ

İş yoğunluğu,faaliyet içinharcanan saat

Probleminbüyüklüğü

Değişken

ÇõktõlarõnBirimmaliyeti

Ödeme başõnamaliyet

Yoklama başõnamaliyet

Müdahalebaşõna maliyet

Onarõm başõnadüşen maliyet

Soruşturmabaşõna düşenmaliyet

Kampanyabaşõna düşenmaliyet

Ekler

56

Ek GVerilerin Elde Edilebilirliğine İlişkin Çizelge

PerformansGöstergesi

ÖlçümüKimYapacak?

Verinin EldeEdilebilirliği(E/H)Kaynak:.......

İlaveMaliyet

İlaveSistemlerGerekli mi?(E/H)

MaliyetinGerekçesiVar mõ?(E/H)

Ekler

57

Ek HPerformans Ölçülerinin Ağõrlõklandõrõlmasõ

Önerilen ölçme süreci tekil ürünleri veya hizmetleri olan programlardaetkin işlemektedir. Ancak, durum böyle değilse iki yeni sorun ortayaçõkabilir:

1. Çok sayõda ürün veya hizmetin tek bir ölçümle nasõl ele alõnacağõ.

2. Farklõ ölçümlerin değerlerinin birbirleriyle nasõl mukayese edileceği.

a. Çoklu Ürünler İçin Tek Ölçü

ÖRNEK: Bir ödemeler programõnõn tek ölçüsü vaktinde teslimdir.Program üç ayrõ türde ödeme yapmaktadõr. Her bir ödeme türünün farklõbir vaktindelik sonucu olabilecektir.

SORU: Bu durum nasõl ele alõnmalõdõr?Bu hizmeti ölçmek için iki farklõ yol bulunmaktadõr.

ÇÖZÜM 1 Bütün ödemeleri eşit olarak işleme koyun. Sonucunortalamasõnõ alõn ve program için tek bir sayõ (%0.5) bildirin.

Vaktinde Teslim

ÖdemeSayõsõ

Geç ÖdemeSayõsõ %

1. Ödeme 1,000 10 1.0

2. Ödeme 2,000 10 0.5

3. Ödeme 3,000 10 0.33

Toplam Ödemeler 6,000 30 0.5

Ekler

58

ÇÖZÜM 2 Farklõ ürünlere nispî önemlilikleri bakõmõndan bazõkriterlere dayanan farklõ ağõrlõklar verin ve bir endeks oluşturun.

Vaktinde Teslim

ToplamÖdemeSayõsõ

GeçÖdemeSayõsõ % Ağõrlõk

EndeksDeğeri

1. Ödeme 1,000 10 1.00 x .50 = .50

2. Ödeme 2,000 10 0.50 x .25 = .13

3. Ödeme 3,000 10 0.33 x .25 = .08

1.00 .71

Bu örnekte, performansõ en kötü ürün (1. ödeme), daha zayõf bir genelderecelendirme içerisindeki en önemli kalemi (0.5 ağõrlõklõ) oluşturdu.(doğrudan ağõrlõklõ ortalama yaklaşõmõnda .71e karşõlõk .5)

b. Farklõ ölçü türlerinin mukayesesi

Bir grup performans ölçüsü tekil bir biçimde ele alõnabilir ya da nispîönemlilikleri bakõmõndan birkaç kritere dayanan ağõrlõklandõrõlmõş birendeksle birleştirilebilir. Bu, yukarõda belirtilen Vaktindelik Endeksinebenzer bir biçimde gerçekleştirilebilir.

Performans Ölçüleri Endeksi

Ölçü Türü Sonuç Ağõrlõk Endeks Değeri

Geç ödeme %2 x 0.6 = 1.2

Şikayetler %1 x 0.2 = 0.2

Hatalar %5 x 0.2 = 1.0

1.0 2.4Endeks değeri olarak ortaya çõkan 2.4lük değer, kendi başõna anlamlõolmamakla birlikte, zaman içindeki eğilimi dikkate alõndõğõndaönemlidir.

Referanslar

59

Referanslar

• Performans Ölçüm Düzeyleri. Organizasyon Newsletter of QualTeam, Inc., Mayõs 1992.

• Kurumsal Raporlamanõn Değerlendirilmesine Hazõrlõk ve Malîve Yönetim İle İlgili Ek Bilgiler Hakkõnda Kurumlara YolGösterme. Edward Mazur, Aralõk 1991.

• Malî Raporlama Federal Kuruluşlarõn Malî TablolarõnõnAnalizine İlişkin Çerçeve. Amerikan Sayõştayõ Yayõnõ.

• Beyaz Kitap Verimliliğin İyileştirilmesi. Alõnacak ÖnlemlerHakkõnda Amerikan Prodüktivite Merkezinin, Araştõrma Raporu,1985

• Çalõşanlarõn Performansõna İlişkin Ana Ölçüm Modeli. AmerikanVerimlilik ve Kalite Merkezi Raporu, 1985

• Kamu Sektöründe Performans Ölçüm SistemlerininGeliştirilmesine Dönük Kriterler. Hazine Bakanlõğõ, Planlama veYönetim Analizi Bürosu, Mayõs, 1992

• Merkezî Hükümette Çõktõ ve Performans Ölçümü TeknikRehber. Jeff Jones, Sue Lewis, Peter Jordan; OperasyonelAraştõrma/Yönetim Sistemleri Bölümü; Birleşik Krallõk Hazinesi;İngiltere, 1989.

• Kamu Sektöründe Performans Ölçümünün İlk Adõmlarõ BirYönetim Rehberi. Peter Jackson ve Bob Palmer, Kamu FinansVakfõ, İngiltere, 1989.

• Kamu Kesimi Kuruluşlarõnda Gelişen Performansõn İzlenmesi.Peter M. Jackson ve Bob Palmer, İngiltere, 1989.

Documents

PERFORMANS ÖL˙ÜM REHBERİ...˙eviri Hülya Demirkaya Uzman Denetçi Araştırma ve Tasnif Grubu Şubat 2000 PERFORMANS ÖL˙ÜM REHBERİ ˙eviri Hülya Demirkaya Uzman Denetçi