Personal Resume chapther 22 & 23Organizational Change and Development

(OCD)

Disusun oleh:

Daru Gravianto S4111057

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2012

CHAPTER 22

PERUBAHAN TRANSORGANISASIONAL

Bab ini menggambarkan intervensi yang bergerak di luar organisasi tunggal

yang mencakup merger, allying atau networking dengan organisasi lain. Program

perubahan multiorganisasi ini menjadi lebih umum dalam OD sebagai organisasi

memperluas batas-batas mereka untuk mengikuti dengan lingkungan yang sangat

kompleks dan cepat berubah. Dengan kondisi tersebut, organisasi dapat bergabung

atau mengakuisisi perusahaan lain untuk mendapatkan kemampuan penting dan

sumber daya, untuk beroperasi pada skala yang lebih besar, dan untuk memasuki

pasar baru.

DASAR PEMIKIRAN PERUBAHAN TRANSORGANISASIONAL

Strategi transorganisasional memungkinkan organisasi untuk melakukan tugas-

tugas yang terlalu mahal dan rumit untuk organisasi tunggal. Tugas-tugas tersebut

meliputi berbagai kegiatan organisasi, termasuk pembelian bahan baku,

mempekerjakan dan kompensasi anggota organisasi, produksi dan pelayanan,

memperoleh modal investasi, pemasaran dan distribusi, dan perencanaan

strategik. Kunci untuk memahami strategi transorganizational adalah mengakui

bahwa tugas individu harus dikoordinasikan satu sama lain. Transaksi terjadi ketika

suatu barang atau jasa dari salah satu tugas yang dipertukarkan antara dua unit

(individu, departemen, atau organisasi). Strategi transorganisasional bekerja dengan

baik ketika transaksi terjadi sering dan dipahami dengan baik.

Cummings menyebut kelompok organisasi yang telah bergabung untuk tujuan

umum sebagai sistem transorganisational. Sistem multiorganisasi ini dapat membuat

keputusan dan melakukan tugas-tugas atas nama organisasi anggota mereka,

meskipun anggota mempertahankan identitas mereka yang terpisah dan tujuan

organisasi.

Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi melibatkan kombinasi dari dua organisasi. Merger

merupakan integrasi dua organisasi sebelumnya independen menjadi organisasi yang

baru, sedangkan akuisisi merupakan pengambilalihan suatu organisasi oleh organisasi

lain untuk diintegrasikan ke dalam organisasi yang mengakuisisi.

Organisasi memiliki sejumlah alasan untuk mengakuisisi atau merger dengan

perusahaan lain, termasuk diversifikasi atau integrasi vertikal; mendapatkan akses

ke pasar global, teknologi, atau sumber daya lainnya, dan mencapai efisiensi

operasional, meningkatkan inovasi atau berbagi sumber daya. Akibatnya, merger

dan akuisisi telah menjadi metode yang disukai untuk pertumbuhan yang cepat dan

perubahan strategis.

Tahapan Aplikasi

Merger dan akuisisi melibatkan tiga fase utama, yaitu:

1. Fase sebelum penggabungan. Fase pertama terdiri dari kegiatan

perencanaan yang dirancang untuk memastikan keberhasilan

penggabungan organisasi yang meliputi mencari dan memilih kandidat,

membuat tim merger dan akuisisi, menetapkan kasus bisnis, melakukan

penilaian yang mendalam, mengembangkan rencana integrasi merger.

2. Fase hukum penggabungan. Fase ini melibatkan aspek hukum dan keuangan

dari transaksi. Kedua organisasi membuat kesepakatan bersama,

mendapatkan persetujuan dari badan hukum dan pemegang saham, dan file

dokumen hukum yang sesuai.

3. Fase operasional penggabungan. Fase terakhir melibatkan pelaksanaan

kegiatan terintegrasi operasional, teknis dan budaya.

INTERVENSI ALIANSI STRATEGI

Strategi aliansi merupakan sebuah persetujuan formal antara dua atau lebih

organisasi untuk melanjutkan serangkaian tujuan pribadi dan umum yang meliputi

pembagian sumber daya property intelektual, modal, teknologi, kemampuan atau

asset fisik lainnya. Strategi aliansi secara umum mengarah pada kolaborasi usaha

antara dua ayau lebih organisasi termasuk persetujuan lisensi, franchise, kontrak

jangka panjang dan joint venture.

Tahapan aplikasi

Pembangunan strategi aliansi yang efektif secara umum mengikuti proses dari

rumusan strategi, pemilihan partner, struktur aliansi dan pembanguanan awal,

operasional aliansi dan penyesuaian.

Langkah-langkah tahapan aplikasi adalah sebagai berikut :

1. Rumusan strategi aliansi

Langkah pertama dalam pengembangan strategi aliansi adalah

menjelaskan strategi bisnis dan memahami mengapa aliansi merupakan

metode yang tepat untu mengimplementasikan strategi tersebut. Setengah

dampai dua per tiga kegagalan aliansi disebabkan karena tujuan

financial,atau sejumlah alasan mengenai ketidakjelasan strategi. Jika

organisasi memahami tentang keinginannya, kemampuan dirinya, kondisi

ekonomi yang berpengaruh, lebih baik menggunakan strategi aliansi untuk

mendukung strateginya. Aliansi merupakan cara dan operasi yang lebih

efektif dari organisasi dibanding mengembangan kemampuan baruuntuk

menunjukkan kerja internal, akuisis atau merger dengan organisasi lain, atau

membeli kemampuan dari organisasi lain dalam hubungan transaksional.

2. Memilih partner

Satu alasan untuk strategi aliansi adalah jelas, yaitu untuk

mendapatkan partner yang cocok atau partnership dimulai. Alansi selalu

meliputi sebuah tukar menukar keuntungan, dimana organisasi mendapatkan

tambahan kemudahan untuk akses ke pasar baru atau kemampuan baru, dan

itu membutuhkan biaya (harus dibayar) dengan beberapa otonomi dan

pengendalian semua aktivitas. Untuk mengidentifikasi kandidat merger dan

akuisisi telah didiskusikan sebelumnya, langkah-langkahnya meliputi

penentuan criteria, persetujuan tentang kandidat, pembangunan kontak

inisial, merumuskan perjanjian. Hubungan aliansi yang baik dapat

mengelola persamaan dan perbedaan menjadi keunggulan kompetitif. Model

manajemen yang baik, budaya, tujuan, teknologi informasi, dan operasi

merupakan persamaan yang penting yang dapat memperlancar formasi

aliansi dan implementasinya.

3. Struktur aliansi dan pendiriannya

Berdasar persetujuan yang tertuang dalam perjanjian aliansi,

adabagian yang focus pada bagaimana bentuk struktur hubungan,

pengembangan dan pembentukan kepercayaan dalam partnership. Pertama,

struktur yang tepat harus ditentukan dan termasuk didalamnya kontrak

menengah-jangka panjang, keseimbangan investasi minoritas,

keseimbangan hubungan partnership, keseimbangan investasi mayoritas.

Kedua, keseimbangan hubungan merupakan kunci sukses aliansi jangka

panjang.

4. Operasional aliansi dan penyesuaian

Strategi aliansi adalah strategi fungsional, range dari intervensi OD

secara penuh dijelaskan dalam pembentukan tim, resolusi konflik, intervensi

kelompok besar, desain pekerjaan, keterlibatan karyawan, perencanaan

strategi, perubahan budaya yang semuanya dilaporkan dalam kerja aliansi.

Praktisi OD harus memberikan perhatian pada membantu partner yang lain

dalam kejelasan kontribusi kemampuan dalam aliansi, halyang harus

dipelajari, dan keuntungan yang diperoleh.

INTERVENSI JARINGAN

Intervensi jaringan membantu penggabungan organisasi untuk tujuan umum

yaitu pertumbuhan cepat saat ini dengan keunggulan kompetitif yang tinggi,

dilingkungan global. Contoh disektor privat, jaringan antar perusahaan penerbangan

dengan spesifikasi khusus dapat menggabungkan ketersediaan jasa secara luas

(meliputi beberpa negara besar di dunia) seperti Japenese kieretsu, Korean chocabols,

atau Mexican Group dimana mereka merupakan organisasi berbeda dengan

keunggulan competitive yang saling melengkapi. Contoh disektor public, hubungan

antara pemerintah dengan organisasi bisnis, sebagai penyedia sumber daya dan

inisiatif tentang kegiatan atau project pelayanan masyarakat.

Mengelola pengembangan jariangan multiorganisasi meliputi dua tipe

perubahan yaitu:

1. Membuat jaringan inisial

2. Mengelola perubahan dengan membangun jaringan.

Kedua proses tersebut sangat kompleks dan tidak mudah untuk dipahami.

Membuat jaringan inisial menghormati sifat dalam organisasi. Bentuknya lebih

koheren, pemahaman dan hubungan antara organisasi yang terkait dan peran dalam

sistem, seperti implikasi dan konsekuensi organisasi saat keluar dari jaringan,

perubahan peran, dan peningkatan pengaruh. Perubahan dalam jaringan yang ada

harus memperhitungkan keterkaitannya dengan semua anggota organisasi sebagai

keseluruhan sistem.

Membuat jaringan

Praktisi OD mengembangkan bentuk perubahan terencana dengan membuat

jaringan dan meningkatkan efektivitasnya. Langkah-langkah dalam membuat jaringan

tergambar sebagai berikut:

1. Tahap identifikasi

Tahap inisial dari pengembangan jaringan meliputi indentifikasi potensi dan

peran terbaik anggota organisasi disesuaikan dengan pencapaian tujuan bersama.

Mengidentifikasi anggota yang potensial bisa sulit dilakukan karena organisasi

mungkin tidak merasakan kebutuhan bergabung atau tidak cukup mengetahui

tentang keputusan pemilihan anggota satu sama lain. Tahap identifikasi secara

umum membawa satu atau sedikit organisasi tertarik dalam mengeksplor

kemumngkinan untuk membuat jaringan. Praktidi OD bekerja dengan inisiasi

organisasi untuk menjelaskan tujuan sendiri, seperti perubahan produk atau

teknologi, pembelajaran, akses pasar, dan memahami tentang pertukaran antara

kehilangan otonomi dan nilai dalam penggabungan yang dilakukan. Kesulitan

dalam tahap ini adalah kurangnya kepemimpinan dan kohesi antara participant

untuk memilih anggota yang potensial. Dalam situasi ini, praktisi OD perlu

berperan lebih aktif dalam pembuatan jaringan.

2. Tahap penentuan

Setelah anggota yang potensial diidentifikasi, tahap penentuan dilakukan

dengan membawa mereka secara bersama-sama menilai secara formal jaringan

sesuai yang keinginan dan memungkinkan untuk dilakukan. Rapat face-to-face

dengan anggota potensial untuk menggali motivasi untuk bergabung dan

melakukan tugas bersama. Mereka bekerja dengan motivasi yang cukup dan

konsesus tugas dalam bentuk jaringan. Peran praktisi OD dalam tahap ini adalah

berperan netral pada semua anggota organisasi, sebab mereka perlu untuk melihat

anggota organissasi bekerja dalam sistem, dibanding merapikan bagian organisasi

atau mengawasi. Saat praktisi OD berlaku netral, anggota jaringan akan lebih

leluasa untuk berbagi informasi denagn mereka dan mendengarkan input dari

mereka. Saat partisipasi organisasi memiliki banyak motif, terlihat dan memiliki

keterbatasan dalam mengatasi perbedaan, maka agen perubahan perlu membuat

struktur dan mengelola interaksi untuk memfasilitasi penyatuan perbedaan dan

menemukan consensus dari bentuk jaringan.

3. Tahap pengorganisasian

Saat tahap penetapan mengahsilkan keputusan untuk membuat jaringan,

anggota mulai mengorganisasi dirinya sendiri untuk kinerja tugas yang

dilakukan. Tahap ini termasuk pengembangan struktur dan mekanisme yang

mendukung komunikasi dan interaksi antara anggota dan upaya untuk secara

langsung bergabung dalam tugas yang sedang dilaksanakan. Praktisi OD dapat

membantu anggota mendefinisikan keunggulan competitive untuk jaringan seperti

bentuk struktural yang diinginkan dalam rangka pencapaian tujuan.

4. Tahap evaluasi

Langkah terakhir dalam pembentukan jaringan adalah tahap evaluasi yaitu

oenilaian tentang bagaimana kinerja jaringan yang telah dibuat. Anggota

memerlukan feedback, sehingga mereka dapat mengidentifikasi masalah dan

mulai menyelesaikannya. Secara umu aktivitas ini meliputi informasi tentang

konerja outcomes dan kepuasan anggota, dan merupakan indicator seberapa baik

anggota dalam berinteraksi bersama. Agen perubahan secara periodic

menginterview atau mensurvey anggota organisasi tentnag berbagai outcome dan

bentuk jaringan serta memberikan feedback data pada pemimpin jaringan.

Informasi tersebut penting bagi pemimpin jaringan untuk melakukan modifikasi

dan penyesuaian. Dan itu merupakan tanda yang diperlukan untuk lanjut atau

kembali ke tahap sebelumnya seperti terlihat dalam gambar di atas.

Mengelola perubahan jaringan

Selanjutnya, dalam pengembangan jaringan baru, praktisi OD diperlukan untuk

menfasilitasi perubahan dalam pembangunan jaringan. Perubahan terencana dalam

jaringan yang sudah ada berasal dari pemahaman tentang ilmu baru, yang meliputi

kompleksitas, sistem nonlimier, bencana dan teori kekacauan. Dari pandangan

tersebut, jaringan organisasi dipandang sebagai sistem yang kompleks dengan

menunjukkan property sebagai berikut:

1. Perilaku dari sebuah jaringan sensitive pada perbedaan kecil dalam kondisi

awal.

2. Bentuk jaringan berkembang baik property maupun karakteristik yang tidak

dapat dijelaskan dengan menggunakan analisis sebagian-sebagian.

3. Berbagai perilaku dan pola jaringan diharapkan atau tidak diharapkan dapat

membuat satu sama lain sepakat.

Perubahan dalam sistem yang kompleks seperti jaringan meliputi menciptakan

ketidakstabilan, mengelola bagian penting, dan mengandalkan organisasi sendiri.

1. Menciptakan ketidakstabilan dalam jaringan

Sebelum perubahan dalam jaringan dapat dilakuakn, hubungan antara

naggota organisasi dalam jaringan harus tidak stabil. Sebuah jaringan yang

mudah untuk menjadi tidak stabil berfungsi bagi anggota sebagai motivasi

untuk struktur vs. agensi. Struktur adalah peran yang diharapkan oleh

organisasi dalam jaringan, dan menunjukkan sumber daya yang stabil.

Segala sesuatunya menjadi seimbang, anggota jaringan terdorong untuk

berperilaku dan berkinerja berdasar peran yang telah disepakati.

2. Mengelola bagian yang penting

Meskipun ketidakstabilan mendorong dan membuka kesempatan

untuk berubah, arahan, tipe dan proses perubahan belum dihubungkan.

Ketidakstabilan jaringan dapat merubah ke status dan kinerja organisasi

baru, kembali ke kondisi lama, atau berhenti dari keberadaannya (bubar).

Beberapa penelitian menyatakan tentang beberapa panduan dan arahan

dalam perubahan jaringan sebagai berikut :

a. The law of the few

Ide baru, praktek, dan perubahan lain menyebar, karena relative

jarang namun berperan penting dalam jaringan.

b. Stickiness

Diperlukan pesan atau komunikasi yang disampaikan mudah

diingat.

c. The power of context

Pesan harus berarti dan relevan untuk anggota jaringan.

3. Mengandalkan organisasi sendiri

Jaringan bertujuan untuk menunjukkan perilaku organisasi sendiri.

Anggota jaringan diharapkan dapat mengurangi ketidakpastian dilingkungan

mereka, seperti saat jaringan secara keseluruhan diarahkan pada pemenuhan

banyak permintaan tentang fungsi jaringan tersebut. Praktisi OD dapat

mengandalkan bentuk organisasi sendiri untuk membekukan kembali

(refreeze) perubahan. Sebuah perubahan yang dilakukan dalam jaringan

memrlukan berbagai pengendalian yang dapat mendorong pelembagaan

perubahan tersebut.

BAB 23

Pengembangan Organisasi dalam Setting Internasioanl

Bab ini menjelaskan praktek pengembangan organisasi dalam pengaturan

internasional. Hal ini menyajikan kontinjensi dan isu-isu yang terkait dengan praktek

OD dalam organisasi di luar Amerika Serikat, dalam organisasi seluruh dunia, dan di

global organisasi perubahan sosial. Penerapan dan efektivitas OD di negara dan

budaya di luar Amerika Serikat adalah subyek perdebatan yang inten. OD

dikembangkan secara dominan oleh praktisi Eropa Amerika dan Barat, praktik dan

metode yang sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai dan asumsi budaya industri. Dengan

demikian, pendekatan tradisional untuk perubahan direncanakan dapat meningkatkan

praktek manajemen yang bertentangan dengan nilai-nilai dan asumsi dari masyarakat

lain. Akan nilai-nilai budaya Cina, misalnya, dilestarikan atau dipertahankan sebagai

semakin banyak organisasi Eropa dan Amerika mendirikan operasi di negara

tersebut? Bagaimana seharusnya OD dilakukan dalam suatu operasi perusahaan India

di Amerika Serikat? Di sisi lain, beberapa praktisi percaya bahwa PK dapat

menghasilkan perbaikan organisasi dalam setiap kebudayaan "Meskipun berbagai

sudut pandang tentang topik ini., Praktik OD dalam temuan Setting internasional

dapat diharapkan untuk memperluas secara dramatis. Pesatnya perkembangan

ekonomi asing dan perusahaan, bersama dengan evolusi pasar global, adalah

menciptakan kebutuhan organisasi dan peluang untuk perubahan.

Pengembangan Organisasi di Luar United State

Praktek pengembangan organisasi diluar United State sedang meningkat.

Difusi pengembangan organisasi internasional ini berasal dari tiga (3) trend penting:

pesatnya perkembangan ekonomi asing, meningkatnya ketersediaan sumber daya

teknis dan keuangan diseluruh dunia, dan munculnya ekonomi global.

Restrukturisasi dramatis pada ekonomi sosialis dan pertumbuhan ekonomi yang

cepat dari negara-negara berkembang. Organisasi yang beroperasi didalam ekonomi

yang baru ini semakin beralih ke praktek pengembangan organisasi untuk

mendapatkan peluang dan meningkatkan efektivitas.

Tren kedua yang memberikan kontribusi pada applikasi pengembangan

organisasi dalam pengaturan global adalah ketersediaan sumber daya teknologi dan

keuangan dari seluruh dunia yang belum pernah terjadi sebelumnya. Perkembangan

dari internet, world wide web (www ), dan e-commerce meningkatkan akses

pemerintah dan organisasi asing terhadap sumber daya informasi, pertumbuhan dan

pengembangan.Organisasi diluar United State yang mengadopsi teknologi baru,

meningkatkan peluang untuk menggunakan teknik - teknik yang memfasilitasi

perubahan yang direncanakan.

Tren terakhir yaitu munculnya ekonomi global. Banyak organisasi asing

yang memasuki tahap pendewasaan dan tumbuh dengan memasuki komunitas bisnis

global. Ekspansi international ini terdorong dengan menurunkan hambatan

perdagangan, deregulasi dan privatisasi. Sebagai organisasi yang meng-global,

mereka dihadapkan pada adaptasi struktur, sistem informasi, proses koordinasi, dan

praktek sumber daya manusia kedalam operasi worldwide di negara-negara yang

bervariasi. Ini mengarahkan pada intervensi pengembangan organisasi terhadap

perubahan yang terencana dalam budaya dan ekonomi yang berbeda-beda.

Kesuksesan pengembangan organisasi diluar United State tergantung pada

dua kunci kontijensi: konteks budaya dan pengembangan ekonomi. Pertama,

intervensi OD harus mengarah kepada nilai budaya dan organisasi di host country

jika perubahan ditujukan untuk mendapatkan hasil positif seperti yang ditunjukan di

United State. Kedua, perkembangan ekonomi negara bisa mempengaruhi

kesuksesan intervensi OD.

Konteks Budaya

Peneliti mengusulkan untuk menggunakan OD di negara-negara berbeda

yang membutuhkan pendekatan "berbasis konteks" untuk perubahan terencana. Hal

ini melibatkan proses mencocokkan perubahan ke konteks budaya yang dimiliki

organisasi, termasuk nilai-nilai yang dipegang oleh anggota di negara atau wilayah

tertentu. Peneliti telah mengidentifikasi lima (5) nilai yang menggambarkan budaya

nasional dan pengaruh organisasi: konteks orientasi, rentang kendali, menghindari

ketidakpastian, orientasi pencapaian, dan individualisme.

Konteks Orientasi

Nilai ini menggambarkan bagaimana informasi disampaikan dan bagaimana

menghargai waktu didalam sebuah budaya. Dalam budaya konteks rendah, seperti

Scandinavia dan United State, informasi dikomunikasikan dengan kata-kata dan

frasa-frasa, dengan menggunakan kata- kata yang lebih spesifik, arti yang lebih

diekspresikan. Disamping itu, waktu dianggap sebagai diskrit dan linier, sebagai

sesuatu yang dapat dihabiskan, digunakan, disimpan dan dibuang. Di konteks

budaya tinggi, sebaliknya, media komunikasi mencerminkan pesan lebih dari sebuah

kata dan waktu seperti cairan dan fleksibel. Organisasi di konteks budaya tinggi

mengutamakan upacara dan ritual. Di konteks budaya tinggi, struktur kurang formal,

ada beberapa aturan dan prosedur untuk mengarahkan tingkah laku. Karena konteks

budaya tinggi melihat waktu sebagai cairan, ketepatan janji kurang prioritas

daripada menjaga hubungan.

Rentang Kendali

Nilai ini menjelaskan cara orang melihat otoritas, perbedaan status, dan pola

pengaruh. Orang di region yang rentang kendalinya tinggi, seperti Amerika Latin

dan Eropa Timur, cenderung memilih distribusi kekuasaan dan pengaruh yang tidak

merata, sehingga mengakibatkan praktek otokratik dan patternalistik dapat diterima.

Organisasi di budaya rentang kendali tinggi cenderung sangat terpusat (sentralisasi)

dengan beberapa level hirarki dan sebagian besar supervisor.Bawahan di organisasi

ini ditandai dengan kelas sosial yang lebih rendah.

Menghindari Ketidakpastian

Masyarakat di region yang tinggi tingkat menghindari ketidakpastian seperti

wilayah Asia, lebih memilih rutinitas yang stabil, menolak perubahan, dan bertindak

untuk mempertahankan status quo. Mereka tidak suka konflik dan percaya bahwa

peraturan perusahaan tidak boleh rusak. Di wilayah yang memiliki tingkat

menghindari ketidakpastian rendah, seperti dikebanyakan negara Eropa, ambiguitas

bukanlah ancaman. Organisasi di budaya ini cenderung lebih sedikit memiliki aturan

dan partisipasi yang tinggi dalam membuat keputusan, struktur lebih organik dan

lebih mengambil resiko.

Orientasi Pencapaian

Pekerja dalam budaya yang berorientasi pada pencapaian, seperti Asia dan

Amerika Latin, mengedepankan kemajuan karir, kebebasan, dan pertumbuhan gaji.

Organisasi di budaya ini mengejar tujuan agresif dan memiliki tingkat stres dan

konflik yang tinggi. Kesuksesan organisasi diukur dalam besar, pertumbuhan dan

kecepatan.

Individualisme

Dalam budaya individualisme yang tinggi, seperti United State dan Canada,

inisiatif dan kompetitif seseorang dihargai lebih kuat. Organisasi dibudaya ini

memiliki tingkat turnover yang tinggi dan lebih memilih proses membuat keputusan

berdasarkan individual daripada grup. Sementara organisasi yang termasuk dalam

budaya individualisme yang rendah, cenderung lebih mementingkan kerjasama antar

pegawai dan kesetiaan terhadap perusahaan.

Perkembangan Ekonomi

Selain konteks budaya, sebuah kontingensi penting yang mempengaruhi

keberhasilan Pengembangan Organisasi internasional adalah tingkat perkembangan

industri dan ekonomi suatu negara. Pengemabangan ekonomi dapat di nilai dari

perspektif sosial, ekonomi, dan poitik. Sebagai cotoh, hal tersebut dapat tercerim pada

kemampuan manajeman sebuah negara diukur dari

sistem informasi dan keahlian,

pengambilan keputusan dan tindakan yang dapat dilakukan,

perencanaan proyek dan kemampuan berorganisasi,

tekologi evaluasi dan kontrol,

kepemimpinan, motivasional, dan sistem penghargaan.

Seleksi orang, penempatan, dan level pengembangan.

Ekonomi Subsinten

Perkembangan ekonomi negara-negara seperti Pakistan, Nepal, Nigeria,

Uganda dan Rwanda realtif pada tingkat yang rendah dan ekonomi utama mereka

lebih berbasis agricultur. Populasi mereka mengkonsumsi hampir seluruh apa yang

mereka hasilkan, dan kelebihan lain digunakan untuk pertukaran kebutuhan barang

dan jasa lain. Bekerja pada orang lain yang lalu ditukar dengan upah bukanlah hal

biasa dan dimengerti, sehingga hanya ada beberapa organisasi besar selain

Pemerintah. Dalam ekonomi subsisten, intervensi OD menekankan perubahan sosial

global dan fokus untuk menciptakan kondisi untuk kemajuan sosial dan ekonomi

yang berkelanjutan.

Industrialisasi Ekonomi

Negara Malaysia, India, Venezuela, Turkey dan China sedang mengalami

perkembangan dan cenderung memiliki kekayaan sumber daya alam yang

melimpah. Akibatnya, intervensi OD mengarah pada strategik, struktural, dan

masalah disain kerja. Mereka membantu organisasi mengidentifikasi pasar domestik

dan internasional, membangun tujuan yang sesuai, dan menstukturkan diri mereka

sendiri untuk mencapai kinerja yang efisien dan pertumbuhan pasar.

Ekonomi Industri

Negara-negara maju seperti Swedia, Jepang, Prancis, dan United State,

menekankan industri nonagrikultur. Di ekonomi seperti ini, barang-barang yang

diproduksi diekspor dan diperjualbelikan dengan negara industri lain; dana investasi

tersedia baik dari internal maupun dari eksternal; tenaga kerja yang terlatih dan

berpendidikan; dan teknologi sering menggantikan tenaga kerja.

Bagaimana Konteks Budaya dan Perkembangan Ekonomi

Mempengaruhi Praktek OD

Kontijensi dari konteks budaya dan perkembangan ekonomi memiliki

pengaruh yang besar terhadap bagaimana OD dilakukan dikebanyakan negara.

Mereka bisa menentukan perubahan dilakukan secara cepat atau lambat, sedikit atau

banyak anggota, apakah diarahkan pada otoritas hirarki atau konsensus, fokus

bisnis, organisasi, dan masalah.

Pengembangan Organisasi di Seluruh Dunia

Tren penting yang dihadapi banyak perusahaan bisnis adalah munculnya

pasar global. Didorong oleh tekanan kompetitif, rendahnya hambatan perdagangan,

dan kemajuan teknologi informasi, jumlah perusahaan yang menawarkan produk

dan jasa di banyak negara meningkat pesat.

Orientasi Strategik di Seluruh Dunia

Organisasi diseluruh dunia dapat dibagi dalam tiga tahap penting. Pertama,

mereka menawarkan produk atau jasa di lebih dari satu negara dan aktif menjaga

investasi langsung dinegara tersebut. Kedua, perusahaan yang mendunia harus

menye-imbangkan produk dan fungsi kepentingan dengan masalah geografik seperti

jarak, waktu dan budaya. Ketiga, perusahaan mendunia harus melaksanakan

aktifitas koordinasi lintas batas budaya menggunakan personel yang bervariasi,

termasuk ekspatriat, bisnis traveler, dan pekerja lokal.

Integrasi Global mengacu pada keberhasilan bisnis apakah perlu atau tidak

koordinasi yang ketat terhadap orang, pabrik, peralatan, produk atau pelayanan

berbasis seluruh dunia.

Orientasi Strategik Internasional

Orientasi Internasional ada ketika rendahnya faktor kunci sukses dari

integrasi global dan respon lokal. Ini adalah hal umum yang diberikan organisasi

ketika mereka pertama kali mencoba beroperasi dibukan pasar host country. Hal

yang utama dibutuhkan adalah koordinasi antara negara induk dan sebagian kecil

kantor pemasaran dan penjualan asing di negara-negara terpilih.

Hal yang paling sering ditentukan ketika organisasi memutuskan untuk

memasuki pasar internasional:

1. Pasar negara lain menawarkan keuntungan yang cukup besar untuk menutupi

biaya tangible dan intangible dari penggunaan strategi baru,

2. Produk, jasa, dan proporsi nilai organisasi memiliki cukup kekuatan untuk

mengatasi kekurangan operasi dilokasi asing, dan

3. Organisasi memiliki kemampuan untuk menghasilkan nilai lebih dari operasi

asing dalam kontrak sederhana atau lisensi dari teknologi, produk atau jasa

organisasi di lokasi asing.

Karakteristik Disain Internasional

Tujuan orientasi internasional adalah meningkatkan total penjualan

denganmenambahkan pendapatan dari pasar nondomestik. Dengan menggunakan

produk atau jasa yang sudah ada, melebihkan kapasitas operasi domestik. Hasilnya,

kebanyakan perusahaan domestik akan memasuki pasar internasional dengan

memasukkan produk mereka dahulu ke negara- negara terdekat kemudian

memperluas ke area-area lain. Untuk menunjang tujuan dan strategi operasi ini,

dibutuhkan divisi internasional yang menangani pemasaran, penjualan, dan

distribusi, meskipun hal ini juga bisa dilakukan dengan mengatur joint venture,

kesepakatan lisensi, franchise, dan dalam beberapa kasus, membangun pabrik.

Terakhir, menempatkan staff dari negara induk untuk organisasi internasional yang

baru, sering juga dengan menempatkan orang yang sesuai dengan latihan bahasa

asing, berpengalaman dengan hidup diluar negeri, atau berkeinginan untuk

penugasan internasional.

Implementasi Orientasi Internasional

Merubah dari domestik ke organisasi internasional memperbesar ruang

lingkup bagi kebanyakan perusahaan, dan biasanya ditangani sebagai perpanjangan

strategi memasuki pasar baru yang sudah ada. OD memegang peranan penting

dalam membuat perubahan lebih mulus dan lebih produktif. Intervensi perencanaan

strategik, teknostruktural dan SDM bisa membantu implementasi orientasi

internasional. Pergerakan arena internasional ini membuat organisasi domestik bisa

mempelajari pasar global, dan menyediakan pengetahuan dan pengalaman penting

dengan persyaratan sukses distrategi-strategi mutahir lainnya.

Orientasi Strategik Global

Orientasi ini hadir ketika kebutuhan akan integrasi global tinggi dan

kebutuhan akan respon lokal rendah. Orientasi global dikarakteristikan sebagai

strategi pemasaran yang menstandarkan produk dinegara yang berbeda. Ini

merupakan orientasi yang sesuai ketika hanya ada sedikit alasan ekonomi untuk

menawarkan produk atau jasa dengan fitur-fitur spesial atau tersedia opsi lokal.

Karakteristik Disain Global

Tujuan efisiensi mendominasi di orientasi ini. Efisiensi produk diperoleh

melalui volume penjualan dan sedikit jumlah pabrik besar, dan menjaga efisiensi

diperoleh dengan keputusan mensentralkan desain produk, manufaktur, distribusi

dan pemasaran. Di orientasi global, organisasi cenderung disentralkan dengan

struktur produk global. Presiden dari grup produk mayor melaporkan kepada CEO

dan garis pelaporan organisasi. Masing-masing produk bertanggungjawab untuk

operasi seluruh dunia. Sistem informasi di orientasi global cenderung cukup formal

dengan unit yang melaporkan penjualan, biaya dan data lain kepada presiden produk

tersebut.

Implementasi Orientasi Global

1. Perubahan Terencana di Orientasi Global

Beberapa intervensi mendukung orientasi ini. Perencanaan karir,

klarifikasi peran, keterlibatan pegawai, manajemen konflik, dan membangun

team manajemen senior membantu organisasi mencapai peningkatan efisiensi

operasi.

2. Transisi ke Orientasi Global

OD bisa membantu transisi organisasi dari internasional ke orientasi

strategik global. Pengalaman organisasi dengan orientasi internasional

membantu untuk membangun basis pengetahuan dan kemampuan di bisnis

internasional. Kesuksesan transisi ke strategi global mengasumsikan bahwa

manajer percaya integrasi global lebih penting daripada responsif lokal dan

bahwa organisasi memliki kemampuan operasi disentralisasi yang kuat.

Orientasi Strategik Multinasional

Orientasi strategik ini hadir ketika kebutuhan akan integrasi global rendah,

tapi kebutuhan akan responsif lokal tinggi. Sehingga memunculkan strategi yang

secara konseptual cukup berbeda dengan orientasi strategik global.

Karakteristik Disain Multinasional

Strategi dikarakteristikan dengan jajaran produk yang diwarnai dengan

kondisi lokal dan sesuai dengan pasar yang berbeda antar wilayah atau antar negara.

Orientasi multinasional menekankan desentralisasi, struktur divisi global. Masing-

masing region atau negara dilayani oleh divisi organisasi yang beroperasi secara

mandiri dan melaporkan ke kantor utama. Mengakibatkan tingkat differensiasi yang

tinggi dan koordinasi strukture perusahaan yang longgar. Keputusan operasi, seperti

disain produk, manufaktur, dan distribusi didesentralisasikan serta integrasi yang

ketat kepada lokal. Dilain pihak, perencanaan aktifitas seringkali sentralisasi untuk

mencapai efisiensi yang diperlukan untuk koordinasi mendunia dari munculna

teknologi dan alokasi sumber daya.

Implementasi Orientasi Multinasional

Desentralisasi dan koordinasi lokal orientasi multinasional membutuhkan

paket lengkap intervensi OD.

1. Perubahan Terencana dalam Orientasi Multinasional

Ketika OD digunakan melewati wilayah atau negara berbeda, intervensi

harus didasarkan pada perbedaan budaya dan kondisi ekonomi yang mana

memberikan pengaruh terhadap kesuksesan OD tersebut. Intervensi untuk

orientasi multinasional termasuk hubungan intergroup, team building manajemen

lokal, seleksi manajemen mutahir dan praktek pengembangan, dan perubahan ke

sistem reward.

2. Transisi ke Multinasional

Aktifitas pengembangan organisasi juga bisa membantu memfasilitasi

transisi dari internasional ke orientasi multinasional. Banyak aktifitas yang

direkomendasikan kecuali aktifitas tersebut harus disesuaikan terhadap masalah-

masalah menghadapi strategi multinasional

Orientasi Strategjik Transnasional

Orientasi ini hadir ketika kebutuhan akan baik integrasi global dan

responsife lokal sama- sama tinggi. Dihadirkan sebagai strategi yang paling

komplek dan ambisius serta bercermin pada keyakinan bawah produk dapat dibuat

dimana saja, dan dijual dimana saja.

Karakteristik Disain Transnasional

Strategi Transnasional menggabungkan produk yang dikostumisasi dengan

operasi yang efisien dan responsif, tujuan na adalah pembelajaran. Yang paling

kompleks karena transnasional bisa membuat produk, mengadakan penelitian,

mengumpulkan modal, membeli supply, dan melukan fungsi lainnya kapanpun

didunia dimana pekerjaan bisa selesai dengan optimal. Mereka bisa memindahkan

kemampuan, sumber daya dan pengetahuan ke wilayah yang mereka butuhkan.

Transnasional menggabungkan orientasi terbaik dari global dan multinasional serta

ditambah kemampuan untuk memindahkan sumberdaya diantara perusahaan tanpa

ada batas lintas negara dan budaya.

Implementasi Orientasi Transnasional

1. Perubahan Terencana Orientasi Transnasional

Perusahaan Transnasional membutuhkan OD yang bisa meningkatkan

kemampuan mereka untuk mencapai efisiensi integrasi global dibawah kondisi

pembuatan keputusan desentralisasi yang tinggi. Intervensi ini termasuk seleksi

manajemen yang luas dan praktek pengembangan dari kebijakan geocentric,

hubungan antar group,dan pengembangan dan komunikasi dari budaya dan

pandangan perusahaan yang kuat.

2. Transisi ke Orientasi Transnasional

OD bisa membantu perusahaan membuat transisi yang kompleks ke

strategi transnasional. Persyaratan operasi orientasi transnasional untuk sukses

yaitu integrasi global dan responsif lokal, cukup membatasi dan meminta

sedikit pecahan organisasi untuk mengejar strategi ini. Hasilnya, pengetahuan

tentang transisi ke transnasional masih terus dikembangkan.

Perubahan Sosial Global

Organisasi Perubahan Sosial Global

Merupakan bagian dari pergerakan inovasi sosial untuk mendorong

munculnya peradaban global. Mereka hadir dalam berbagai nama, termasuk

Development Organization (DOs), International Nongovernmental Organization

(INGOs), International Private Voluntary Organization, dan Bridging Organizations.

Mereka hadir untuk mencari permasalahan kompleks sosial, termasuk overpopulasi,

degradasi ecological, meningkatnya konsentrasi kekayaan dan kekuasaan,

kekurangan manajemen infrastruktur dalam memfasilitasi pertumbuhan, dan

kekurangan dalam fundamental hak-hak kemanusiaan.

Berikut karakteristik GSCOs

1. Mereka menegaskan, bahwa tugas utama, berkomitmen untuk melayani sebagai

agen perubahan dalam menciptakan lingkungan dan sosial yang berkelanjutan

untuk masa depan, misi nya berhubungan dengan kebutuhan asli manusia dan

bumi.

2. Mereka telah menemukan dan menggerakkan inovasi arsitektur organisasi

sosial yang memungkinkan manusia bekerja sama melewati batas polarisasi

atau semena-mena yang sebelumnya.

3. Mereka secara global dan lokal terhubung didalam struktur, membership atau

partnership, paling tidak di identitas dan praktek (mungkin belum secara legal)

sebagai entitas diluar bangsa.

4. Mereka adalah multiorganisasi dan sering lintas sektoral. Mereka bisa

berbentuk bisnis, pemerintah, atau bukan untuk keuntungan. Memang, banyak

GCOs mengorganisasikan inovasi melibatkan multiorganisasi partnership

dalam wilayah sektor bentuk hybrid bisnis yang baru, intergovernmental, dan

sektor private voluntary.

Tahap Aplikasi

Membangun Organisasi Lokal

Meskipun GSCOs lebih mengutamakan perubahan lingkungannya, masalah

kritikal dalam proyek pengembangan adalah mengenali potensi masalah didalam

GSCOs itu sendiri. Karena fokus perubahan adalah lingkungan mereka, anggota

GSCOs sering membutuhkan pengembangan internal. Terlebih lagi, kesepakatan

yang komplek dari jaringan membuat perubahan terencana organisasi,

khususnya menantang.

Praktisi OD fokus pada tiga (3) aktifitas yang dapat membantu GSCOs

membangun diri mereka sendiri; menggunakan nilai untuk membuat pandangan,

mengenali konflik internal adalah lebih sering kali merupakan fungsi dari

kondisi eksternal, dan mengerti masalah- masalah kesuksesan. Agar

kepemimpinan berjalan efektif, harus bersih dan lebih dekat dengan ideologi

membernya.

Membuat Hubungan Horizontal

Kesuksesan dari proyek perubahan sosial seringkali membutuhkan jaringan

organisasi lokal yang memiliki pandangan dan objektif yang sama. GSCOs

seringkali melindungi diri mereka sendiri dan ideologinya dari kontaminasi pihak

luar. Anggota GSCO dibantu untuk mengidentifikasi, meninjau, dan

mengorganisasikan kunci eksternal organisasi.

Membangun Hubungan Vertikal

GSCOs juga harus membuat channel komunikasi dan pengaruh keatas ke

pemerintahan dan proses pembuatan keputusan undang-undang. Level tinggi ini

seringkali mempengaruhi kesuksesan aktifitas GSCO. Hubungan keatas juga bisa

dibangun melalui membangun ingatan yang kuat akan kesuksesan

Peran Agen Perubahan dan Kemampuan-Kemampuan

Perubahan terencana dari GSCO relative merupakan applikasi baru dari

pengembangan organisasi dalam pengaturan global. Jumlah praktisi nya masih

sedikit namun terus bertambah, dan pengetahuan yang dibutuhkan OD untuk situasi

ini sedang dikembangkan. Agen perubahan biasanya menempati stewardship dan

peran bridging. Peran Steward berasal dari ideologi dan aktifitas dasar sehubungan

dengan GSCOs. Ia akan meminta agen perubahan untuk menjadi co-learner atau co-

partisipan dalam mencapai perubahan sosial global. Peran yang kedua, bridging,

berasal dari aktifitas dan politik dasar kebanyakan GSCO. Bridging mencerminkan

aktifitas inti GSCO dan agen perubahan yang bekerja dengan mereka.

Melaksanakan Steward dan Bridging membutuhkan komunikasi, negosiasi, dan

kemampuan jaringan kerja.

Summary

Chapter ini menjelaskan praktek pengembangan organisasi internasional di tiga

(3) area. Organisasi diluar United State, pendekatan tradisional OD membutuhkan

adaptasi agar sesuai dengan konteks budaya dan perkembangan ekonomi ditempat

mereka akan mengaplikasikannya.

Aktifitas OD dibutuhkan untuk meningkatkan orientasi strategik internasional,

global, multinasional, dan transnasional. Masing-masing strategi ini merespon

kepada lingkungan, teknologi, dan kondisi ekonomi yang spesifik.

Dengan menguatkan organisasi lokal, membangun hubungan horizontal dan

mengembangkan hubungan vertikal, agen perubahan dapat membantu GSCO untuk

lebih efektif dan mengubah konteks eksternal.