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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
EDIFICAÇÕES E AMBIENTAL
TAÍSSA MODESTO AZEVEDO FALCONI
PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS EM
CONSTRUTORA DE EDIFICAÇÕES RESIDENCIAIS:
ESTUDO DE CASO
CUIABÁ - MT
NOVEMBRO -2013
TAÍSSA MODESTO AZEVEDO FALCONI
PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS EM
CONSTRUTORA DE EDIFICAÇÕES RESIDENCIAIS:
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de
Edificações e Ambiental, da
Universidade Federal de Mato Grosso,
como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre.
Área de concentração:
Construção Civil
Orientador:
Prof. Dr. Douglas Queiróz Brandão
CUIABÁ – MT
NOVEMBRO – 2013
Dados Internacionais de Catalogação na Fonte.
Ficha catalográfica elaborada automaticamente de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Permitida a reprodução parcial ou total, desde que citada a fonte.
F184p Falconi, Taíssa Modesto Azevedo.Personalização de Projetos e Obras em Construtora de Edificações Residenciais:
Estudo de Caso / Taíssa Modesto Azevedo Falconi. -- 2013150 f. : il. color. ; 30 cm.
Orientador: Douglas Queiroz Brandão.Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Mato Grosso, Faculdade de
Arquitetura, Engenharia e Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia deEdificações e Ambiental, Cuiabá, 2013.
Inclui bibliografia.
1. Personalização. 2. Construção Civil. 3. Edificações Residenciais. 4. Processos.5. Qualidade. I. Título.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos, Rodrigo e
Eduardo, que são a razão pela qual tive forças
para continuar;
Aos meus pais, Nilson e Loacy, pelo cuidado,
amor e dedicação em me ajudar todos os dias;
Ao meu marido, Humberto, pelo amor e
compreensão nos momentos de ausência.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Prof.Dr. Douglas Queiróz Brandão, pelo acompanhamento e
orientação dedicados no decorrer do curso;
Ao Engenheiro Eduardo Alves Brito, pela atenção e informações que fizeram
toda a diferença deste trabalho;
Ao meu marido, Humberto, pela paciência, incentivo e apoio nesta
caminhada;
Aos meus pais, Nilson e Loacy, pelo grande suporte e por sempre acreditarem
em mim, me dando força e me fazendo não desistir dos meus objetivos;
A Dona Cida pela dedicação na organização da minha casa e cuidado com
meus filhos;
E por todos que não foram aqui mencionados, mas contribuíram de alguma
forma para a elaboração deste trabalho.
A cada dia que vivo mais me convenço de que o
desperdício da vida está no amor que não damos,
nas forças que não usamos, na prudência egoísta
que nada arrisca e que, esquivando-nos do
sofrimento, perdemos também a felicidade.
Carlos Drummond de Andrade
6
RESUMO
Diante de um mercado altamente competitivo o setor da construção civil
adotou como uma das estratégias comerciais o oferecimento da personalização de
projetos e obras, buscando como foco resultados que atendam a um público exigente
e que procura por produtos diferenciados. A utilização de requisitos de Sistemas de
Gestão da Qualidade (SGQ) baseados no referencial normativo do Programa da
Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H específico para empresas
construtoras pode subsidiar o processo de personalização de projetos e obras da
empresa através da adoção de procedimento, inspeções de serviços e check list. Este
estudo de caso foi realizado em duas etapas. Na primeira etapa foi desenvolvida a
pesquisa bibliográfica e documental, observações de campo, entrevista não
estruturada, diagnóstico, que subsidiaram o entendimento do processo atual de
personalização da empresa, quais as dificuldades encontradas e as interfaces geradas
entre os agentes envolvidos. Na segunda etapa do trabalho foram estabelecidas
diretrizes e propostos os guias de personalização interno e externo, bem como o
fluxograma de processo proposto de personalização para a empresa.
Palavras-Chave: Personalização. Construção Civil. Edificações Residenciais.
Processos. Qualidade.
ABSTRACT
Facing a highly competitive market the construction industry has adopted as
one of the business strategies of offering customization of projects and works,
seeking to focus on results that meet a demanding public and demand for
differentiated products. The use of requirements for Quality Management Systems
(QMS) based on the normative framework of the Quality and Productivity of the
Habitat Agenda - PBQP- H specific to construction companies can support the
process of customizing projects and the company works through the adoption
procedure, inspections services and checklist. This case study was conducted in two
stages. In the first step the bibliographic and documentary research, field
observations, unstructured interview, diagnosis, which supported the current
understanding of the business process customization was developed, which are the
difficulties and interfaces generated between the agents involved. In the second stage
of the work proposed guidelines and guides internal and external customization were
established, as well as the process flow diagram for the proposed customization
company.
Keywords: Personalization. Construction. Residential Buildings. Processes. Quality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processamento dos requisitos dos clientes. .......................................... 34
Figura 2 - Modelo de geração de valor. ................................................................ 36
Figura 3 - Figura 3: Ciclo de solução do problema. .............................................. 46
Figura 4 – Os cinco objetivos de desempenho, aspectos internos e externos. ...... 47
Figura 5 - Aumento da quantidade de tempo dedicado à prevenção de erros no
processo é compensado pela redução dos custos de falhas de avaliação. ..... 48
Figura 6 – Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2008. ................. 53
Figura 7 - Ciclo PDCA. ......................................................................................... 57
Figura 8 - Fluxograma das etapas. ........................................................................ 62
Figura 9 - Os empreendimentos 1, 2, 3 estudados. ............................................... 63
Figura 10 - Planta empreeendimento 1. ................................................................ 64
Figura 11 - Planta empreendimento 2. .................................................................. 65
Figura 12 - Planta tipo 1 empreendimento 3. ........................................................ 66
Figura 13 - Planta tipo 2 empreendimento 3. ........................................................ 67
Figura 14 - Alteração tardia de pontos de água e gás. .......................................... 78
Figura 15 - Problema trazido pela demora na execução de alteração. .................. 78
Figura 16 - Assentamento de revestimento de parede - antes da execução da
alteração. ....................................................................................................... 79
Figura 17 - Assentamento de revestimento de parede - depois da execução da
alteração. ....................................................................................................... 80
Figura 18 - Planta baixa com as principais alterações no empreendimento 1. ..... 82
Figura 19 - Planta baixa com as principais alterações no empreendimento 2. ..... 84
Figura 20 - Planta Baixa Tipo 1 com as principais alterações no empreendimento
3......................................................................................................................86
Figura 21 - Planta Baixa Tipo 2 com as principais alterações no empreendimento
3. .................................................................................................................... 87
Figura 22 - Fluxograma atual do processo de projeto e lançamento do
empreendimento. ........................................................................................... 92
Figura 23 - Fluxograma atual do processo de personalização de projetos e obras
desenvolvido pela empresa. .......................................................................... 95
Figura 24 - Fluxograma proposto do processo de projeto e lançamento do
empreendimento. ......................................................................................... 100
Figura 25 - Fluxograma proposto do processo de personalização de projetos e
obras da empresa – segunda etapa. ............................................................. 101
Figura 26 - Fluxograma proposto do processo de personalização de projetos e
obras da empresa – terceira etapa................................................................ 102
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais alterações no empreendimento 1. ............................................. 81
Tabela 2 - Principais alterações no empreendimento 2. ............................................. 83
Tabela 3 - Principais alterações no empreendimento 3. ............................................. 85
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Questões orientativas com os agentes envolvidos. .................................. 69
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 14
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA ....................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 18
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 18
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 18
2. PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL .... 19
2.1 NECESSIDADE DE PERSONALIZAÇÃO ................................................. 19
2.2 OFERTA DO MERCADO DE PERSONALIZAÇÃO ................................. 21
2.3 ESTRATÉGIAS DE PROJETO .................................................................... 24
2.4 ALGUNS ESTUDOS SOBRE A PERSONALIZAÇÃO DE UNIDADES
HABITACIONAIS NO BRASIL ................................................................... 30
2.5 PROBLEMAS E DIFICULDADES CAUSADAS PELA
PERSONALIZAÇÃO .................................................................................... 39
2.6 QUALIDADE DENTRO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ......................... 44
3. MÉTODO ..................................................................................................... 58
3.1 ABORDAGEM .............................................................................................. 58
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................. 61
3.3 DIAGNÓSTICO ............................................................................................ 62
3.3.1 Descrição da Empresa .................................................................................... 62
3.3.2 Características dos Empreendimentos Estudados .......................................... 63
3.4 ASPECTOS ANALISADOS ......................................................................... 67
3.5 COLETA DE DADOS ................................................................................... 68
3.6 ORGANIZAÇÃO DOS DADOS, ANÁLISES E PROPOSTA DE MODELO
DE PERSONALIZAÇÃO .............................................................................. 69
3.6.1 Organização e Análise das Modificações ...................................................... 69
3.6.2 Reconstituição do Processo Existente ............................................................ 70
3.6.3 Processo Proposto .......................................................................................... 71
3.7 ANÁLISE DE MODIFICAÇÕES DE PROJETOS E PROBLEMAS
OBSERVADOS NO PROCESSO ADOTADO ............................................ 72
3.8 PROBLEMAS E DIFICULDADES QUANTO À ADMINISTRAÇÃO DO
PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO ......................................................... 77
3.9 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 1 ....................... 80
3.10 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 2 ....................... 82
3.11 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 3 ....................... 84
3.12 ANÁLISE DOS DADOS DOS EMPREENDIMENTOS ESTUDADOS E
PRINCIPAIS PROBLEMAS OBSERVADOS ............................................. 87
3.13 FLUXOGRAMA ATUAL DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE
PROJETOS E OBRAS DESENVOLVIDO PELA EMPRESA ESTUDADA89
3.14 FLUXOGRAMA PROPOSTO DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO
DE PROJETOS E OBRAS DA EMPRESA ESTUDADA ............................ 96
3.15 PROPOSTA DO GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E
OBRAS PARA O CLIENTE ....................................................................... 103
3.16 PROPOSTA DO GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E
OBRAS DA EMPRESA .............................................................................. 104
4. CONCLUSÕES .......................................................................................... 106
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 110
ANEXOS ................................................................................................................. 117
APÊNDICES ........................................................................................................... 119
14
1. INTRODUÇÃO
O Brasil tem apresentado ao longo de sua história um crescimento econômico
acelerado por meio de maior distribuição de renda, mercado de compra e venda
diversificada, incentivo à produção e às indústrias. A construção civil é um exemplo
de acompanhamento deste crescimento com a existência de grandes obras e
investimentos no setor.
Desde 2004, o setor da construção civil vem registrando, de acordo com a
Câmara Brasileira da Indústria Construção (CBIC), um incremento consistente em
suas atividades deixando para trás décadas de dificuldades. Em 2010, o Produto
Interno Bruto (PIB) da construção registrou desempenho recorde, com crescimento
de 11,6%. Em 2011, o setor cresceu 4,8% (CBIC, 2011).
Em paralelo ao crescimento econômico vivenciado hoje o mercado
imobiliário procura oferecer novos produtos que possuem demanda específica e
adequada ao maior grau de exigência dos clientes que possuem diferentes
necessidades e desejos.
Em 2011, aproximadamente 79.408 empresas construtoras estavam atuando
no setor de edificações. Porém a maioria das mesmas não chegou a alcançar 10 anos
de vida. Este fato se dá devido aos custos elevados que as empresas têm para se
manter no mercado e a falta de iniciativas das mesmas com relação à oferta de
produtos diferenciados que sirvam de atrativo e captação dos clientes; (IBGE, 2011).
Na construção civil onde a concorrência se mostra cada vez mais crescente é
necessário implantar progressivamente mecanismos que busquem economia,
satisfação do cliente e qualidade, fatores que podem ser atingidos através da
aplicação de estratégias relacionadas à adequação e ao uso.
O ser humano tem necessidade de se diferenciar uns dos outros demonstrando
suas preferências individuais. Sendo assim uma alternativa para as empresas
construtoras é a personalização de projetos, que surge como diferencial competitivo
no mercado.
A grande competitividade das empresas do mercado imobiliário, o aumento
do nível de exigências dos clientes a tendência na participação do cliente na
definição do produto habitacional, a mudança no comportamento de vida das pessoas
são alguns dos fatores que desencadearam a adequação das construtoras no
15
estabelecimento de processos de personalização na busca pela permanência no
mercado.
Segundo Frutos (2000), a construção civil apresenta características próprias,
diferentes de todos os setores industriais e oferece produtos e serviços projetados
individualmente para cada consumidor.
A personalização é um elemento de coesão entre as necessidades dos clientes
e o que as construtoras podem oferecer, porém por se tratar de um sistema de
produção que foge do convencional ainda há dificuldade por parte das empresas em
se ter uma noção clara de quais os elementos e agentes que integram o processo e
que geram impactos na construção de um empreendimento personalizado.
Para a constituição de um processo de personalização consolidado uma das
estratégias é a adoção de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). Com a
implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade as construtoras modificam sua
forma de atuação no mercado, afetando toda a cadeia produtiva: direção da empresa,
projetistas, colaboradores, subempreiteiros, fornecedores.
Dentre os fatores que influenciam significativamente a implantação de
Sistemas de Gestão da Qualidade nas empresas destacam-se: o aumento do grau de
exigência dos clientes e o surgimento do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat (PBQP-H).
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H)
surge especificamente para organizar o setor da construção civil em torno de duas
questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.
O PBQP-H traz benefícios para as empresas construtoras de forma direta e
também indireta, visto que as empresas que atuam no programa percebem a
incorporação de mudanças internas ocorridas ainda durante a implantação do mesmo.
Outro item também percebido é que empresas certificadas em programas da
qualidade possuem uma imagem diferenciada perante a população e os clientes. Este
status age de forma a divulgar comercialmente as características positivas da
empresa.
No setor privado, a adesão de construtoras ao Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SIAC/PBQP-
H) está se consolidando como fator de diferenciação no mercado. Já são
16
aproximadamente três mil construtoras ativas nos três níveis de avaliação do
programa. Isso demonstra a aceitação e a credibilidade que o programa conquistou
no segmento de obras e serviços de construção (MINISTÉRIO DAS CIDADES,
2013).
Ao disponibilizarem seus projetos e obras personalizadas as construtoras
buscam a qualidade e adequação dos produtos aos padrões exigidos pelos clientes. O
atendimento das necessidades da própria empresa também deve ser levado em
consideração. A interligação de interesses diversos acaba por gerar dificuldades no
processo a ser desenvolvido pela empresa. Para contribuir com este trabalho a
proposta é a utilização de requisitos normativos do PBQP-H através da implantação
de procedimento e inspeções de serviço de forma a buscar a padronização,
uniformização e facilitar o processo de personalização de projetos e obras da
empresa.
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA
O grande desafio deste trabalho está na forma como o serviço de
personalização de projetos e obras da empresa pode ser desenvolvido aplicando-se
procedimento e inspeções de serviço baseados nos requisitos de um Sistema de
Gestão da Qualidade de maneira a consolidar o processo do produto personalizado.
No caso da empresa observada, as questões são:
1) Como a empresa construtora oferece a personalização do imóvel ao
cliente?
2) Qual o processo de personalização de imóveis da empresa e a adequação
aos produtos que ela tem oferecido?
3) Quais os principais dificuldades relativas a produção, qualidade e
atendimento ao cliente, encontrados pela empresa ao adotar o processo de
personalização?
As empresas construtoras ao adotarem um processo de personalização em
seus imóveis devem levar em consideração suas próprias necessidades, interesses e
características, desenvolvendo o planejamento adaptado à sua realidade e buscando a
melhoria contínua no gerenciamento de seus processos.
17
Para se desenvolver um produto personalizado é necessária a incorporação de
informações recebidas durante todo o processo de personalização. A troca de
informações entre o cliente e a construtora é muito importante para a garantia no
atendimento das necessidades e expectativas dos mesmos e geralmente é um ponto
falho no processo de personalização de projetos e obras.
A falta de informações entre os agentes envolvidos no processo também faz
parte da realidade presente nas construtoras. Há dificuldade na implantação destes
processos devido a não integração entre os agentes envolvidos. Normalmente, cada
departamento desenvolve seu serviço da maneira mais fácil e rápida, deixando assim
lacunas a serem preenchidas para que o processo funcione adequadamente.
Um dos grandes problemas gerados na implantação de processos de
personalização de projetos e obras é a elaboração de procedimentos que direcionem o
planejamento, execução e fiscalização dos serviços. Este processo pode ser
embasado em normas como o de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ),
estruturando os processos de personalização.
Bertezine (2006) acredita que ainda exista por parte de alguns arquitetos
dificuldade entre a conciliação de Sistemas de Gestão da Qualidade, padronização de
procedimentos, e o ato de se desenvolver atividades criativas com a adoção de
projetos e obras personalizadas. Segundo o autor as atividades são reconhecidamente
independentes, porém se complementam.
A falta de diretrizes, normas e procedimentos que balizem o desenvolvimento
do serviço de personalização de projetos e obras pode ser trabalhada com a
elaboração de procedimento e inspeções de serviço baseados em requisitos do PBQP-
H.
A formalização e padronização dos procedimentos de execução,
monitoramento e a avaliação destes procedimentos, trará à empresa a ampliação
sobre o domínio técnico do seu processo de personalização de projetos e obras
objetivando maior controle de qualidade sobre o mesmo.
18
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo desta pesquisa é analisar o processo de personalização de projetos
e obras realizados por uma construtora com obras residenciais verticais na cidade de
Cuiabá e desenvolver uma proposta adequada para o referido processo da empresa,
através da adoção de procedimento e inspeção de serviços, baseados nos princípios
normativos do Programa da Qualidade e Produtividade do Habitat -PBQP-H.
1.2.2 Objetivos Específicos
1) Elaboração de uma proposta de fluxo do processo de personalização de
projetos e obras adequado para a empresa;
2) Elaboração de um guia de personalização interno e um guia de
personalização para o cliente, material informativo onde devem constar as alterações
dos imóveis permitidas, os prazos para as mesmas serem efetuadas as solicitações e
demais informações necessárias.
Para que os objetivos propostos fossem alcançados buscou-se sistematizar as
informações e identificar a prática adotada pela empresa no processo de
personalização de projetos e obras de maneira a propor um modelo gerencial para o
processo da empresa.
19
2. PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1 NECESSIDADE DE PERSONALIZAÇÃO
Desde os primórdios a adaptação de abrigos por seus moradores para
satisfazer suas diferentes necessidades sempre fez parte da história da habitação
humana. Quando as sociedades eram nômades, a capacidade de adaptação foi
relativamente fácil, uma vez que a realização se dava pelo morador, com mudanças
de lugar para lugar de forma simples. Quando as pessoas resolveram ter melhores
condições de habitação, naturalmente tudo mudou (FRIEDMAN, 2002).
Campanholo (1999, p.63) ressalta:
(...) que em termos mundiais a personalização de produtos é o
terceiro estágio da atividade produtiva, sendo que na primeira
etapa a produção era puramente artesanal, numa sociedade em que
a terra era a base de todas as organizações: econômica, familiar,
política e cultural. A economia descentralizada buscava a
satisfação de todas as necessidades no próprio grupo. Já na
segunda etapa irrompeu a revolução industrial, que tocou todos os
aspectos da vida humana, implodindo as feições do passado.
Passaram a produzir milhões de produtos idênticos, ressaltando-se
os seguintes conceitos: padronização, especialização,
sincronização, concentração, maximização e centralização.
Durante toda era industrial, a tecnologia exerceu forte pressão para
padronização, não apenas de produtos, mas também do trabalho.
Atualmente, emerge uma nova tendência, que tem justamente o
efeito oposto, despadronizar.
A Revolução Industrial marcou a virada em muitas estruturas sociais,
incluindo o habitat. As pessoas abandonaram a forma agrária de vida e da terra,
deixando o que havia sido cultivado por gerações e passando a procurar trabalho nos
centros urbanos. As casas deixaram de ser de famílias extensas. Adaptabilidade teve
um significado diferente quando o proprietário pode agora encontrar soluções mais
adequadas para suas necessidades de espaço em outra residência (FRIEDMAN,
2002).
As famílias não possuem as mesmas configurações de seus componentes
como antigamente quando eram compostas por pais e muitos filhos, hoje não
correspondem a esta realidade e são constituídas por um casal com um ou dois filhos,
muitas vezes até o casal sem filhos. Esta realidade leva a pensar em uma nova
concepção de moradias personalizadas e na adaptação das mesmas.
20
A personalização de projetos e obras se encontra de diversas formas e é
diferenciada através das necessidades individuais, sociais, demográficas,
econômicas, novas configurações familiares, ciclo de vida, hábitos modernos
(trabalho em casa), refletindo diretamente no produto que será efetivamente
produzido – a habitação, transformando o espaço e definindo fatores como área
desejada, ambientes necessários, número de cômodos, disposição dos mesmos,
características estéticas.
O ser humano passa por diferentes fases em sua vida e os espaços devem ser
adaptáveis a cada fase. Uma fase importante para a idealização e elaboração de um
espaço diz respeito à existência ou não de crianças, pois as mesmas necessitam de
grandes espaços para desenvolvimento de suas atividades e brincadeiras. Já os
adolescentes geralmente desejam a sua privacidade e os adultos chegam a uma fase
que vêem a saída dos filhos de casa e sentem a necessidade de novas ocupações para
os espaços deixados vagos.
Outra fase na adaptação das moradias é a transformação dos adultos em
idosos, que hoje possuem uma expectativa de vida muito maior em relação há alguns
anos atrás. Segundo Friedman (2002), o amadurecimento na transformação dos
idosos se dá em duas fases:
a) A primeira adaptação da edificação começa quando o adulto possui em
torno de 60 (sessenta anos) e isto acontece em atendimento às necessidades deste
período;
b) A segunda fase já pode ser definida quando este morador se torna mais
idoso, a partir dos 80 anos, onde são necessárias outras adaptações frequentes da
idade, tendo assim um período de tempo percorrido de vinte anos.
Ainda segundo o autor, especialistas separam vários estágios do
envelhecimento dentro deste prazo, senhores jovens (60 a 65 anos) para senhores
velhos (85 a 90 anos). Durante esse tempo, as habilidades mentais de muitos idosos
se deterioram, havendo diminuição concomitante das habilidades motoras e a
adaptação das casas precisa conciliar os dois aspectos da maturidade.
As casas continuarão a refletir os gostos, hábitos e estilos de vida das pessoas
que as habitam e, com o ritmo das mudanças na sociedade, inevitavelmente, surgem
21
forças que agem sobre a ocupação, utilização e modificação das moradias
(FRIEDMAN, 2002).
É na habitação caracterizada como um conjunto de espaços onde são
encontrados grandes reflexos dos seus usuários. Estes reflexos são frutos do convívio
entre moradores de diferentes faixas etárias que habitam o mesmo espaço e da
contínua evolução das necessidades dos mesmos, quer seja esta evolução imposta
pela sociedade, meio ambiente, ou ainda pela constante evolução humana ou
tecnológica (CÍRICO, 2001).
A personalização surge com mais força com o passar dos anos, através do
aumento de poder econômico de parte da população que busca algo para satisfação
de suas necessidades individualizadas (CAMPANHOLO, 1999).
A estratégia de personalizar os produtos oferecidos aos seus clientes muda o
conceito anterior amplamente adotado na era industrial onde a fabricação era voltada
à padronização, hoje a busca é pela individualização, identidade pessoal refletida na
aplicação da personalização (CAMPANHOLO, 1999).
Atualmente, uma nova organização de administração da produção está
surgindo na qual a variedade e personalização suplantam produtos padronizados:
mercados heterogêneos e fragmentados surgem onde antes havia mercados
homogêneos. Muitas empresas têm descartado o velho paradigma da produção em
massa através da aplicação de tecnologias e novos métodos de gestão, criando
variedades e personalização com flexibilidade e rápidas respostas (FRUTOS, 2000).
2.2 OFERTA DO MERCADO DE PERSONALIZAÇÃO
O incremento do poder econômico da população tem aumentado a demanda
pela aquisição de imóveis residenciais e os clientes estão cada vez mais exigentes,
buscando algo que se adapte ao seu modo de vida. A construção civil encontrou na
personalização de projetos e obras uma forma de alavancar as vendas de imóveis,
oferecendo ao cliente a possibilidade de adaptar, adequar e ajustar o projeto e a obra
às necessidades individuais de cada usuário.
Como estratégia competitiva as construtoras vêm oferecendo seus produtos
em formatos flexíveis, apesar destas mudanças acarretarem maiores custos
administrativos e de produção. Existe a preocupação com a flexibilidade espacial nos
22
projetos de modo que a mesma deva ter como preceito o acompanhamento das
mudanças dos ciclos de vida dos moradores.
Caracterizada pela integração entre cliente e empresa – no projeto, produção,
estratégia e serviços, a personalização de produtos e serviços representa hoje uma
importante estratégia de negócios. Personalizar um produto produzido em série,
refere-se à habilidade de fornecer produtos e serviços projetados individualmente
para cada usuário através de processo de grande flexibilidade e integração
(WEINSCHENCK, 2012).
Com o aumento no grau de exigência dos clientes, Brandão (1997) relata que
a participação do cliente deve ser presente nas estratégias de flexibilidade e
adaptabilidade, com vistas a buscar a qualidade mais orientada para o consumidor. O
planejamento e a tomada de decisão deverão se tornar mais dinâmicos e complexos
com o envolvimento do cliente e a utilização de tecnologias de informação
interativas.
A concorrência entre as construtoras se baseia em aspectos de como atrair e
cativar os clientes e através do desenvolvimento de estratégias de competitividade
para se diferenciar dos concorrentes e ganhar a preferência do consumidor. Uma das
estratégias hoje utilizada é a capacidade de atuar agilmente frente à demanda,
caracterizando-se por apresentar uma grande capacidade de flexibilidade de
adaptação através do envolvimento do cliente na concepção, desenvolvimento,
produção e oferecimento de produtos (FRUTOS, 2000).
Weinschenck (2012) relata que um projeto flexível é aquele que possibilita
uma gama de arranjos espaciais, usos e ampliações, sem inviabilizar o uso da
edificação original durante a obra e sem que sejam necessárias grandes alterações na
mesma.
A adoção da personalização de projetos e obras é complexa abrangendo áreas
multidisciplinares como: planejamento, comercial, marketing, arquitetura e
engenharia, que precisam trabalhar em conjunto para que resulte em um produto final
de qualidade e que atenda as expectativas dos clientes.
Segundo Frutos (2000), as empresas construtoras devem buscar em seus
planos estratégicos não somente melhorar a eficiência dos processos construtivos
(por meio de programas de qualidade e produtividade), mas também ampliar
23
qualitativa e quantitativamente os atributos dos imóveis ofertados através da
integração do cliente com o projeto de seu futuro imóvel. Estabelecer uma interação
constante entre cliente e empresa é um dos requisitos fundamentais para a definição
de um ambiente ágil de negócios.
A divulgação comercial do projeto personalizado é vista como um ponto
positivo pelos clientes no momento de escolha de um empreendimento e se apresenta
por meio de plantas flexíveis, modulares, espaço multiuso, onde os clientes têm o
poder de decisão sobre o espaço que optar por adquirir.
O primeiro contato do cliente com o produto se dá através do setor comercial
que define as estratégias para o oferecimento do serviço de personalização de
projetos e obras ao cliente.
Brandão (1997, 2002, 2006), define a classificação da flexibilidade quanto à
estratégia de comercialização neste sentido, a flexibilidade pode ser de dois tipos: a
permitida e a planejada.
a) Flexibilidade planejada: em que os clientes têm a opção de escolha
oferecida pela empresa através de layouts alternativos, com vários tipos de plantas e
acabamentos para o mesmo imóvel;
b) Flexibilidade permitida: neste caso apenas uma opção de planta é dada ao
cliente, seja de layout ou de acabamentos, atendendo aos pedidos viáveis de
modificação do projeto pelo comprador. É permitido que o cliente faça a
personalização do seu apartamento, adaptando o layout às suas necessidades e os
acabamentos à sua preferência.
A adoção da personalização de projetos e obras implica diretamente na
qualidade e na produtividade. Estes fatores estão relacionados à falta de qualificação
da mão de obra, ao baixo investimento em tecnologias construtivas (no canteiro e na
administração), a falta de qualidade nos materiais utilizados e do produto final –
habitação.
Sempre que é necessária a adaptação de uma edificação como, por exemplo, a
demolição de paredes existentes, troca de instalações ou revestimentos, as mesmas
decorrem em custos extras com mão de obra e materiais. Os mesmos serão
adicionados ao custo inicial do produto e repassados ao consumidor.
24
Para que o processo de personalização seja bem sucedido há de se
efetivamente aplicá-lo em conjunto com planejamento previamente elaborado e bem
estruturado, pois embora a adaptação continue durante toda vida útil de uma
edificação é durante a construção que ela pode acontecer de modo mais amplo com
menores custos e menor desperdício de materiais.
O recurso da personalização neste estudo de caso também se encontra ligado
à flexibilidade, esta é entendida como a liberdade de reformular o espaço interno e
que vem sendo utilizada pelas construtoras visando ampliar as possibilidades de
utilização dos imóveis, oferecendo aos usuários possibilidades de adequação do
arranjo espacial às mudanças que ocorrem ao longo de sua vida útil.
2.3 ESTRATÉGIAS DE PROJETO
Tillmann (2008) relata que ao se fazer uma retrospectiva no contexto
habitacional no Brasil desde o início do século passado o Estado vêm tentando
facilitar através de diferentes iniciativas, o acesso à moradia, fomentando ações
descentralizadas nos anos 1930 e 1940, chegando a um centralismo e massificação da
produção nos anos 60 e 70. Em decorrência desta massificação, a grande parte das
unidades habitacionais foi produzida voltada para classe de baixa renda,
apresentando especificidades como a produção de habitações estereotípicas
destinadas a uma família padrão, negligenciando a pluralidade e o dinamismo da
sociedade.
A personalização de imóveis surge como opção ao cliente que anseia um
produto que atenda as suas necessidades e expectativas. No Brasil a personalização
de imóveis surgiu nos anos 90, após o colapso do Sistema Financeiro da Habitação,
no qual o financiamento do imóvel deixa de ser realizado por agentes financeiros e
passa a ser negociado diretamente com as construtoras, proporcionando assim, a
maior participação do consumidor no processo construtivo (BRANDÃO, 2002).
Friedman (2002) trabalha a flexibilidade de habitações de poucos pavimentos
como um processo de adaptação. E este se dá em três etapas fundamentais:
1° etapa – Projeto: quando o arquiteto utiliza estratégias e componentes
durante a fase de concepção para facilitar pré ou pós - adaptabilidade de ocupação.
25
O projeto para adaptabilidade começa com uma avaliação sistemática dos
aspectos relacionados ao interior da casa e da relação entre uma única unidade
habitacional e um grupo de casas. O processo de adaptação incluindo a fase de
concepção é diferente em um projeto personalizado onde a identidade dos ocupantes
é conhecida, o início se dá através de uma conversa com os futuros moradores,
quando o arquiteto recolhe informações sobre o número e o tamanho dos cômodos
necessários, plantas desejadas, o estilo, a qualidade de acabamento, dentre outras que
farão parte de um plano de necessidades. Este é a base para o início da concepção do
projeto e que refletirá as necessidades e desejos expressos pelo cliente.
Adaptar o projeto às necessidades dos clientes antes da ocupação é mais
difícil quando a identidade dos ocupantes é desconhecida, o arquiteto projeta para
pessoas traçando o perfil superficial de um potencial comprador. Tudo se dá através
de previsões: número de quartos, a planta e o tipo de acabamento preferido por estes
ocupantes desconhecidos estão ali assumidos.
Permitir a adaptação pós-ocupação na produção da habitação é naturalmente
uma tarefa difícil. O arquiteto deve assumir não só o perfil dos ocupantes, mas as
suas necessidades em evolução. A estratégia do projeto escolhido poderia
proporcionar espaços vazios maiores no terreno, prevendo a instalação futura de
componentes na construção da edificação, como mais quartos e banheiros, por
exemplo. A incorporação de estratégias e sistemas de construção para casas que
permitam aos ocupantes a adaptação às suas necessidades de espaço em evolução é
conhecida como projeto de pós-ocupação de adaptabilidade (FRIEDMAN, 2002).
2° etapa – Construção: quando o construtor decide sobre as principais
características do projeto, como o número de cômodos, tipos e tamanhos de
unidades, bem como opções a serem oferecidas aos compradores.
Adaptabilidade durante a construção refere-se ao emprego de estratégias ou
de componentes que permitam ao construtor ou ao ocupante a realização de
mudanças nos projetos com a construção já em andamento e que durante as etapas da
construção haja a opção de mudanças que possam ser oferecidas aos compradores
como diferencial. Os compradores podem escolher entre os esquemas alternativos
para os tamanhos ou acessórios que desejam incluir em seu projeto escolhido.
26
Alterações durante a construção são comuns. Em um projeto personalizado,
os clientes podem mudar de opinião sobre o espaço ofertado ou sobre uma escolha
feita anteriormente uma vez que a construção ainda esteja em andamento.
3° etapa – Uso: durante a ocupação, proporcionar a possibilidade de
adaptação do imóvel pré-concebido, construído.
Uma vez que os ocupantes estão em sua nova casa, um ciclo de vida contínuo
gerador de necessidades de adaptação começa. As adaptações podem ser simples tais
como pintura, ampliação da cozinha, ou mais complexas como a demolição de uma
parede para separar dois quartos. O processo pode ser mais elaborado envolvendo a
união de dois pavimentos ou a construção de um adicional.
A adaptação pode ser impulsionada por razões como o desejo de se ter as
casas funcionais e necessidades desencadeadas pelas mudanças no ciclo de vida
familiar. Um quarto, por exemplo, poderia ser convertido em uma sala após a partida
de um filho. A necessidade de modificar resultará em remodelar um lugar que foi
concebido e montado ao longo dos anos para as necessidades de outra família. As
adaptações também contemplam as partes externas das edificações, ao longo do
tempo a mudança pode ser feita para a evolução do edifício.
Segundo Friedman (2002), as formas de flexibilidade para adaptação
dependem de muitos fatores, dentre eles o método de construção, os procedimentos
utilizados para realizar as adaptações e atingir os objetivos esperados podem
acontecer através da mudança do caráter de todo um edifício, ou simplesmente de um
componente do mesmo.
Quatro áreas principais de intervenção foram identificadas por Friedman
(2002) através de diagnóstico de processos como cruciais para alcançar uma
capacidade de adaptação das habitações baseadas em projetos de casas com dois
pavimentos principais:
a) Manipulação de volumes, considerações que um arquiteto, construtor, ou
ocupante darão com a utilização de todo o volume, através da intervenção pela
combinação de vários pavimentos proporcionando uma ou mais unidades diferentes;
b) Arranjo espacial, que considera a forma como os mesmos espaços dentro
do volume são tratados e usados, pela adaptação de ambientes para outras funções e
atividades, utilização de divisórias ou móveis para definição de áreas. Outra
27
manifestação da adaptabilidade esta na necessidade de acomodar uma pessoa idosa,
que depende de uma cadeira de rodas exigindo arranjos interiores. Todo o esquema,
por exemplo, poderia ser modificado para criar uma suíte dentro da casa onde ficaria
um enfermeiro pessoal, ou adaptar o ambiente de jantar da cozinha.
c) Expansão e divisão, definição de estratégias ou meios que permitam a
ampliação além do seu tamanho original ou redução de volume ou de espaço durante
a concepção e construção ou, mais tarde, em toda a ocupação. O projeto que
considera expansão para além da habitação ou o crescimento em um espaço dentro
do perímetro do volume original é outra forma de adaptabilidade. O processo
também poderia ser invertido e uma grande casa poderia ser dividida de modo a
formar duas unidades habitação.
d) Manipulação de subcomponentes, que são os elementos empregados na
construção e utilização de um edifício. Podem ser grandes intervenções como
componentes estruturais, ou pequenas intervenções como tubulações. A manipulação
destes componentes pode modificar, adaptar e renovar a habitação para seus usuários
sem que a estrutura original seja afetada.
Diante das diversas formas de adaptação estudadas por autores como
Friedman (2002), Brandão (1997) e Campanholo (1999), um número cada vez maior
de consumidores deseja produtos personalizados que satisfaçam suas preferências
pessoais, ao invés de produtos projetados para um usuário anônimo. De acordo com
Frutos e Borenstein1 (1998 apud, WEINSCHENCK 2012), esta tendência deve
conduzir a uma participação crescente do cliente durante as etapas de projeto.
O tempo gasto para se executar um projeto personalizado ainda é menor do
que o tempo gasto com as alterações e adequações posteriores a execução do imóvel.
Os imóveis para os quais já estejam previstas alterações e adequações futuras
diminuem significativamente os custos com as mesmas.
Brandão (2002) ampliou o estudo sobre o tema da flexibilidade e suas formas
de aplicação e incorporação ao projeto arquitetônico. Parte da sua investigação foi
feita através do estudo da flexibilidade em apartamentos onde foram observados e
1Borenstein, D. Towars a Practical Method to Validate Decision Support Systems, Decision Support
Systems, n.23, 1998, p.227-239.
28
analisados cerca de três mil projetos em diferentes cidades brasileiras. Neste estudo o
autor levantou cinco formas principais de aplicação da flexibilidade:
1) Diversidade tipológica: explora apenas a variabilidade, sem possibilidade
de modificação;
2) Flexibilidade propriamente dita: quando se pode gerar mais de um arranjo,
obtendo variabilidade por meio de construção;
3) Adaptabilidade: quando se pode obter a alternância ou a sobreposição de
funções nos ambientes, sem construção, sejam pela neutralidade do ambiente ou pelo
uso de elementos móveis como portas de correr, por exemplo;
4) Ampliabilidade: quando a habitação pode ser ampliada externamente, ou
mesmo internamente, como no caso da construção de mezaninos;
5) Junção ou desmembramento: quando a habitação pode ser dividida em
duas ou quando duas habitações podem ser agrupadas, formando uma só.
Oliveira (1998a) constatou em seu estudo que a grande maioria dos usuários
se muda por motivos de ajustes, na busca por imóveis maiores ou menores, por
vizinhança, por preferirem outra localização para moradia, ou ainda devido ao ciclo
de vida familiar. Dentre as características físicas desejadas estão à melhoria de
padrão, praticidade e facilidade na manutenção (de casa para apartamento), aumento
de privacidade (de apartamento para casa), segurança e existência de área de lazer.
De acordo com Rossi (1998), a flexibilidade do espaço construído pode
ocorrer segundo três categorias principais:
a) Quanto ao dimensionamento do espaço, interior da unidade habitacional ou
do edifício;
b) Quanto à utilização/função do espaço, existência de mais de um tipo de uso
de uma mesma unidade habitacional, ou em um mesmo edifício;
c) Quanto ao processo construtivo empregado, com possibilidade de alteração
de componentes construtivos de um mesmo edifício.
Segundo Sebestyen (1978), a flexibilidade refere-se à sobreposição de
funções de ambientes e existem dois conceitos básicos de flexibilidade arquitetônica,
ambos definidos pelo autor: a flexibilidade inicial, sinônimo de variabilidade e a
flexibilidade contínua ou posterior.
29
Segundo o autor, entende-se por flexibilidade inicial aquela que ocorre com
intervenção construtiva para a geração de opções, ainda na etapa de construção. A
flexibilidade também pode ser definida como sinônimo de variabilidade e que
possibilita ao cliente fazer adaptações durante a fase de construção, personalização,
interessando ao primeiro usuário e ao empreendedor, por isso denominada
flexibilidade inicial.
Já a flexibilidade contínua é definida por estratégias que permitam a
flexibilidade ao longo da vida útil da habitação. Também equivale à flexibilidade
posterior, flexibilidade funcional ou flexibilidade permanente. O grau de
flexibilidade contínua pode ser medido pelo número de adaptações razoavelmente
possíveis.
A flexibilidade contínua, ou permanente, pode ainda ser dividida segundo
Brandão (2006) em três conceitos básicos: mobilidade, evolução e elasticidade. A
mobilidade significa a capacidade de modificar os espaços internos de forma rápida e
fácil para se adaptar às diferentes atividades e períodos do dia; a evolução, a
capacidade de modificação em longo prazo, decorrente das mudanças na estrutura
familiar; a elasticidade seria o modo de modificar a área da superfície habitável
mediante a adição de um ou mais cômodos.
Muitas vezes a personalização de imóveis ofertada por algumas empresas
ainda é bem restrita, limitando-se a espaços reversíveis ou de multiuso, algumas
opções de personalização planejada e um mínimo de opções de personalização
permitida. A oferta deste produto específico e diferenciado abrange desde as
características do empreendimento, como unidades habitacionais diferentes umas das
outras, com projetos únicos, instalações individuais, o processo de vendas que requer
materiais especiais e profissionais executores preparados e qualificados e também o
processo de execução que necessita de maiores cuidados como transparência e
organização (MOSCHEN, 2003).
A autora ainda relata que é importante verificar as formas de promoção da
personalização junto às unidades, para que se possam avaliar as ações proativas e a
condução do processo de personalização junto às empresas. Para tanto, o grau de
personalização para unidades residenciais multifamiliares pode ser considerado em
diferentes níveis:
30
1) Personalização do arranjo de espaços: suprimindo, acrescentando ou
alterando as dimensões dos mesmos, assim como a relação entre os espaços
avaliando alterações nos fluxos.
2) Alterações de funções dos espaços: espaços pré-concebidos podem sofrer
variação de seu uso ou função, como por exemplo, um dormitório passa a ser um
closet que atende a outro dormitório.
3) Personalização das instalações da unidade (hidráulica, elétrica,
condicionamento de ar): as instalações podem ser acrescidas, suprimidas ou ainda
deslocadas. Estas alterações estão atreladas, muitas vezes, à personalização do
arranjo dos espaços ou à alteração de função dos mesmos, ou podem ser
simplesmente alterações a fim de atender premissas estéticas e funcionais
direcionadas para cada unidade.
4) Alteração dos materiais de revestimentos e acabamentos: pela grande
variedade de materiais disponíveis no mercado este item é o mais passível de sofrer
alterações pelo cliente. Alterações no tipo de materiais no arranjo de suas
composições, nas formas de aplicação, são opções baseadas no que é ofertado no
mercado e nas tendências da arquitetura de interiores.
Por outro lado, o setor que durante muito tempo investiu na padronização
hoje vem se estruturando para atender com exclusividade, ao mesmo tempo em que
tenta aumentar a rentabilidade.
Outra opção de personalização desenvolvida pelas construtoras é o
oferecimento de kits de personalização que possibilitam aos usuários mudanças de
revestimentos, bancadas, entre outros. A forma de pagamento adotada pelas
construtoras geralmente são efetuadas pelo sistema de crédito/débito, em que o
cliente pagará somente a diferença entre o material padrão e o escolhido.
2.4 ALGUNS ESTUDOS SOBRE A PERSONALIZAÇÃO DE UNIDADES
HABITACIONAIS NO BRASIL
Moschen (2003) realizou seu estudo de caso uma construtora e incorporadora
de pequeno porte da cidade de Florianópolis, Santa Catarina. O trabalho da autora é
interessante e um dos poucos a tratar mais detalhadamente do processo de
personalização criando uma proposta possível de adoção pela empresa.
31
A estratégia de competição da empresa se pauta no oferecimento da
personalização dos imóveis ainda em planta. As obras são executadas com tecnologia
que proporcionem agilidade ao processo construtivo e viabilizem a personalização
das unidades habitacionais. Todos os projetos são terceirizados, concentrando-se a
principio no projeto arquitetônico e posteriormente nos demais projetos
complementares (MOSCHEN, 2003).
Os elementos de acabamento e revestimento são definidos em conjunto com o
andamento da obra, o que permite que o cliente fique ciente do que será exatamente
executado em sua obra e proporciona o momento certo para qualquer substituição
destes elementos.
A empresa estudada por Moschen (2003) possui em seu corpo técnico uma
arquiteta que desenvolve os projetos personalizados e acompanha a execução das
obras personalizadas.
A autora relata que a empresa precisou se preparar para oferecer seus projetos
e unidades residenciais personalizadas, de forma a desenvolver a reengenharia, em
função do processo de personalização, o que levou a empresa a rever a forma de
condução do trabalho, avaliando a infraestrutura, a preparação e o treinamento dos
agentes intervenientes envolvidos, os equipamentos e o material de trabalho. Todos
os setores da empresa foram revistos para que fossem executados os trabalhos de
maneira planejada e integrada favorecendo o desenvolvimento das ações ligadas a
personalização dos projetos e obras.
Durante a aplicabilidade das ações voltadas à personalização, todo o processo
foi constantemente analisado em conjunto com a retroalimentação do processo de
maneira a ajustar a sistemática de personalização à realidade da empresa, obtendo-se
maior eficiência na aplicabilidade e resultaram nas diretrizes gerais da metodologia
do trabalho de Moschen (2003).
No referido trabalho também é relatado que uma das primeiras ações da
empresa foi à definição do que seria disponibilizado em atendimento aos clientes
como os tipos de personalização. Assim, foram traçados os seguintes itens: o que o
cliente pode ou não personalizar; disponibilidade da empresa no desenvolvimento
para implementação do sistema; até onde a empresa quer e pode absorver o sistema;
a limitação para a personalização e, a estrutura para atender a demanda.
32
A autora divide os clientes da empresa estudada como:
a) Cliente interno: são os agentes da empresa envolvidos no processo de
personalização;
b) Cliente externo intermediário: fornecedores, projetistas, empreiteiros, mão
de obra, dentre outros envolvidos no processo, porém terceirizados;
c) Cliente externo final: clientes e usuários das edificações.
Uma ferramenta utilizada no processo de personalização da empresa foi à
elaboração do que foi denominado de um Guia do Cliente Interno. Esse guia age
como regulamentador no desenvolvimento de procedimentos de relação de
comunicação entre empresa e clientes, dentre outros procedimentos normativos. Para
os clientes externos também foram criadas normas e procedimentos
regulamentadores de ações com a empresa, entre os próprios e com o cliente final.
Para os clientes externos finais estava em curso à elaboração um guia de
personalização com o objetivo de auxiliar os mesmos nas definições de modificações
na sua unidade habitacional.
Foram estudadas diversas opções de plantas personalizadas a serem
apresentadas aos clientes de maneira a facilitar a visualização pelos mesmos. A
divulgação do material comercial foi feita através da mídia e como estratégia de
marketing foi divulgada a participação efetiva do cliente na definição do seu produto,
principalmente com relação aos arranjos espaciais internos. Os responsáveis pelo
setor de vendas trabalharam em contato com o pessoal da produção, de maneira a
garantir que ao ofertar as alterações nas unidades habitacionais às mesmas ainda
estivessem em tempo hábil para serem executadas.
Após o desenvolvimento do projeto personalizado a construtora faz a análise
da viabilidade técnica de execução pela equipe técnica para que assim possa ser
desenvolvido o orçamento que será apresentado ao cliente para aprovação. Em
seguida é elaborado o aditivo contratual. Foi criado um sistema de crédito e débito
onde se creditam todos os materiais não utilizados pelo cliente e se debitam os que
estejam fora dos padrões oferecidos pela empresa.
Outro estudo interessante foi feito por Alves e Toledo (2010) que analisaram
em 30 empreendimentos diferentes de apartamentos as formas de flexibilidade
33
ofertadas pelo mercado imobiliário de Maceió, classificando em quatro
possibilidades:
a) Disponibilização de vários apartamentos tipo: estratégia bastante utilizada
pelas construtoras como forma de ofertar em um mesmo edifício diversas
possibilidades de apartamentos, adotada por doze empresas;
b) Ofertas de vários layouts para o mesmo apartamento: dez empresas
estudadas adotam este formato, ou seja, diversidade de arranjo espacial sem que haja
alteração de nenhuma área de construção;
c) Quase total liberdade para definição de layout interno: adotada com
menor frequência no mercado estudado e ocorre com a fixação previa das prumadas
das instalações e shafts verticais. O restante do layout interno pode ser modificado e
adequado ao cliente.
d) Junção de apartamentos contíguos: tendo ocorrido apenas em dois
empreendimentos da amostra estudada.
Em apenas um dos empreendimentos analisados por estes autores não foi
oferecida nenhuma opção de flexibilidade.
Frutos (2000) destaca que a grande importância na execução de projetos
personalizados é a coleta e organização clara das informações, de maneira a integrar
o cliente como componente atuante nas decisões do produto ofertado pela empresa.
De forma similar, segundo Anumba e Evbuomwan2 (1997 apud FRUTOS
2000), a abordagem para conceder agilidade às construtoras deve ser baseada na
coleta de informações do cliente a denominada retroalimentação das informações.
Para estes últimos autores, o processamento dos requisitos do cliente de
maneira clara é essencial para o sucesso do projeto e da construção. Aos requisitos
levantados são atribuídos valores e a classificação é feita por ordem segundo as suas
necessidades. O fluxograma destas informações se dá conforme Figura1.
2 ANUMBA e EVBUOMWAN, Concurrent Engineering in Design – Build Projects, Construction
Management and Economics, v.15,n.3, 1997, p.262-274.
34
Figura 1 - Processamento dos requisitos dos clientes.
Fonte: Anumba e Evbuomwan (1997 apud FRUTOS, 2000).
Frutos (2000) destaca que se pode considerar como próximo passo a análise e
definição das prioridades nos requisitos dos clientes resultando na estruturação das
necessidades em categorias apropriadas de acordo com o estabelecido como escala
de importância pela empresa construtora, para que assim, a partir desta estruturação,
possam ser desenvolvidos os projetos personalizados.
No estudo realizado por Carvalho (2004), foi levantado que grande parte dos
clientes ao adquirir um imóvel acha o projeto falho e os mesmos só se dão conta
disso quando a obra se encontra pronta. Um dos elementos mais comentados por este
autor é o tamanho dos cômodos, como cozinha e quartos, não suficientes para os
clientes e que acabam por comprometer a satisfação dos mesmos. Além disso, aponta
que as principais substituições dos cômodos do seu uso original foram
principalmente, o quarto de serviço e o terceiro quarto, que se transformaram em
escritório e despensa respectivamente. São espaços que originalmente não existiam
dentro das unidades habitacionais.
A importância no planejamento e controle da obra, bem como a preocupação
em se adotar maior transparência no processo foram destacados como aspectos que
devem ser levados em consideração quando da execução de unidades habitacionais
personalizadas.
35
Campanholo (1999), em seu estudo, aponta como ponto importante no
desenvolvimento das ações em busca da personalização das unidades habitacionais a
necessidade da assessoria técnica por profissional especializado, objetivando
agilidade na definição do projeto por parte do cliente.
No estudo apresentado por Moschen (2003) foram levantadas as principais
alterações personalizadas:
a) Alteração ao nível de layout, com o propósito de atender aspectos
funcionais como: disposição e fluxo dos espaços, ajuste de mobiliário pré-existente,
distribuição do mobiliário, adequação à função a qual o espaço se propõe;
b) Gesso e iluminação, tendo caráter estético;
c) Alterações funcionais das esquadrias, mudança no sentido ou modo de
abertura para melhor adequação dos espaços. Também são alteradas por função
estética;
d) Personalização em bancadas, por questões funcionais em readequação ao
espaço alterado ou ao modo de funcionamento e/ou por questões estéticas;
e) Personalização na paginação de pisos, alterações na maioria das vezes por
questões estéticas.
Alves e Toledo (2010) apresentam como ponto comum a identificação de
aspectos que poderiam ser contemplados no ato da concepção do projeto,
minimizando as alterações por parte do usuário e aumentado a satisfação do cliente.
Foi verificada que a intensidade das modificações está relacionada diretamente à área
do apartamento, assim como ao seu valor. Ao crescerem estes valores a tendência é o
aumento do número de modificações realizadas pelos seus moradores.
Nas amostras de apartamentos analisados por Alves e Toledo (2010), foi
observado que por inúmeras vezes um quarto foi anexado à sala de estar, gerando a
ampliação da mesma, transformando este espaço no principal ambiente de convívio
social da família. Uma alteração frequente é o aumento da área dos dormitórios, a
transformação de um dos quartos em home theater e a eliminação de parede para
transformação em cozinha americana. Os espaços destinados à empregada foram
adaptados pra um espaço multiuso. Outras alterações existentes foram a substituição
de quartos por home office e cozinha como espaço gourmet.
36
Para os autores a ausência de qualidade espacial causada pela diminuição das
áreas dos cômodos é o principal fator que leva os moradores a partirem para
modificações dentro do ambiente interno. Propõem como possibilidade a substituição
do modelo tradicional de desenho dos apartamentos pela flexibilidade destes espaços
através da sobreposição ou justaposição de funções em diversos elementos, como
divisórias, equipamentos, elementos construtivos.
Koskela3 (2000 apud TILLMANN, 2008) propõe um modelo de geração de
valor no qual apresenta a relação cliente-fornecedor através de um ciclo de
transformação dos requisitos em valor. O autor faz um desdobramento dessa relação
apresentando cinco princípios relacionados com a geração de valor. Conforme
mostra a Figura 2: (1) captação dos requisitos; (2) transformação dos requisitos em
especificações do produto; (3) assegurar que os requisitos foram considerados em
todas as dimensões do produto (incluindo serviços agregados a entrega); (4)
assegurar a capacidade do sistema de produção em produzir estes valores com valor
agregado; (5) assegurar por meio de medições que o valor para o cliente foi gerado.
Figura 2 - Modelo de geração de valor.
Fonte: Koskela (2000 apud FRUTOS, 2000).
Brandão e Heineck (1998),ao estudar as modificações solicitadas pelos
clientes ocorridas no interior de cada unidade habitacional de apartamentos
residenciais, estabeleceram diretrizes para operacionalização das mesmas de tal
forma que as dificuldades fossem mínimas para a empresa construtora.
3 KOSKELA, L. An exploration towards a prodution theory and its application to construction.
2000, 296 f. Tese (Doutorado emTecnologia) – Technical Research Centre of Finland, Helsinki, 2000.
37
Estas diretrizes foram obtidas com base no levantamento de informações, de
12% de empresas estudadas de um total de 263 empresas nacionais em que foram
enviadas malas diretas, sendo que 84 são da região de Florianópolis. Além da
pesquisa nacional, foi efetuado o acompanhamento sistemático em sete obras em
Florianópolis.
Neste estudo foi enfocada apenas a flexibilidade permitida, ou seja, quando
apenas uma opção de layout e acabamento é dada ao cliente. Mesmo assim a empresa
tenta atender aos pedidos dos clientes durante o processo executivo, o que ocasiona
algumas dificuldades, como atrasos na execução dos serviços e perdas de materiais.
Em compensação a satisfação do cliente na busca pelo atendimento ao seu pedido é
evidente.
Brandão e Heineck (1998, p.2) observaram que é necessária a
disponibilização de flexibilização dos imóveis aos clientes:
A questão é verificar qual intensidade é adequada em cada
segmento de mercado e como operacionalizar os pedidos de forma
a não trazer, ou minimizar, os transtornos para a construção, num
momento em que o setor ainda busca implementos de qualidade e
produtividade.
Brandão e Heineck (1998) em seu artigo levantam que cada empresa deve
encontrar a forma mais conveniente e eficiente para sua operacionalização no que diz
respeito à flexibilidade permitida, o importante é que se estabeleçam regras internas e
alguns itens devem ser considerados no estabelecimento destas regras:
a) Elaboração de um Guia para o cliente e para a empresa – onde estarão
disponibilizadas as alterações nos imóveis residenciais permitidas pela empresa. Este
deve ser objetivo e com linguagem de fácil entendimento de forma a facilitar o
trabalho entre a empresa e o cliente;
b) Disponibilização de um profissional e/ou departamento técnico – para
assessoria ao cliente nas decisões e escolhas sobre as modificações;
c) Tipos e extensão das modificações– para os autores é importante dividir as
modificações em dois tipos ou grupos principais: as modificações em alvenaria e
instalações e, as modificações em acabamentos. Isso porque as instalações sempre
38
costumam mudar de posição quando o layout é modificado. Já os acabamentos
costumam envolver uma análise mais simplificada com menos implicações.
d) Sistemática de comunicação com o cliente e prazo de modificações – a
comunicação com o cliente deve ser constante, mantendo-o sempre bem informado.
Com relação às modificações, Brandão e Heineck (1998, p.6) relatam que:
(...) o mais importante para a harmonia dos serviços é o
cumprimento dos prazos pelos interessados. É até mais importante
que a complexidade da modificação solicitada. Estes pedidos
podem se dar em: (a) momento favorável, quando as modificações
são possíveis de serem introduzidas sem perda de materiais, não
comprometendo o cronograma físico-financeiro da obra; (b)
momento impróprio, quando as modificações ainda são possíveis
de serem introduzidas, pois apesar da perda de materiais e de mão-
de-obra, que devem ser ressarcidas pelo solicitante, não afetando a
duração e o custo das atividades do caminho crítico; e (c) momento
inviável, quando as modificações, mesmo viáveis técnica e
legalmente, comprometem o custo e a durante das atividades do
caminho crítico.
Os autores ainda dividem a obra em duas etapas: obra bruta, caracterizada
pela execução de alvenaria, passagem de instalações e espessura de materiais,
acabamentos e obra fina com a execução de revestimentos, forros, instalação de
esquadrias, louças, metais, pintura e demais acabamentos. Dando sequência as
diretrizes propostas por Brandão e Heineck (1998), estão:
a) Análise inicial – analise da compatibilização de projetos, da complexidade
dos serviços e da viabilidade técnica, dentre estas o atendimento às legislações
vigentes;
b) Orçamentos e comercialização das modificações- sistema de créditos e
débitos, onde se creditam os serviços e materiais que não serão utilizados e debitam
os serviços e materiais fora do padrão;
c) Documentação de responsabilidade- validação e aprovação por parte dos
clientes de todos os documentos referentes às modificações e seus custos, fazendo
com que os mesmos também façam parte integrante do contrato;
d) Acompanhamento, administração, programação e controle com relação ao
agendamento de visitas por parte dos clientes e controle sobre as modificações
solicitadas pelos clientes de forma documental;
39
e) Serviços não executados pela construtora – oferecimento pela empresa de
indicações de fornecedores de serviço, de forma a evitar o acesso de pessoas
estranhas durante o período de obra;
Para Brandão e Heineck (1998), os prazos para solicitação das mudanças são
de extrema importância, visto que a maioria das dificuldades em se desenvolver a
flexibilidade permitida não é quanto à natureza das modificações e nem com relação
às dificuldades ou quantidades de modificações, mas sim, quanto ao cumprimento
dos prazos. Os pedidos de modificações devem ocorrer, preferencialmente, nos
momentos: (a) antes do início da obra bruta, com as solicitações relativas à alvenaria
e instalações e, (b) antes do início da obra fina, com as modificações em acabamento.
Além disso, ponto gerador de problemas no desenvolvimento da flexibilização seja
ela permitida ou planejada é a necessidade de coordenação e controle dos projetos,
trabalho em conjunto com as equipes técnica e comercial e a documentação, registro
dos pedidos e adequações solicitadas, sejam estas realizadas ou não.
2.5 PROBLEMAS E DIFICULDADES CAUSADAS PELA
PERSONALIZAÇÃO
Um empreendimento personalizado é um produto mais complexo que o
convencional, portanto requer maior atenção na administração de sua execução
(CARVALHO, 2004).
Saldanha e Solto (1998) apontam a personalização como principal causa das
frequentes modificações de projetos durante a obra, resultando em execução de
forma desordenada.
No momento em que uma empresa oferece um produto diferenciado, deve se
preocupar com todas as fases do processo, como por exemplo, a fase de ajustes dos
projetos e do gerenciamento de sua execução. No caso da construtora que oferece a
personalização deve preparar-se para atendê-la, pois caso contrário haverá prejuízos,
não só de caráter financeiro, mas também podem ser marcantes as perspectivas do
empreendimento com relação à sociedade (PAYERAS, 2005).
É necessário traçar diretrizes em empreendimentos personalizados para que a
partir de uma administração adequada sejam evitados problemas com atrasos no
cronograma e custos advindos de retrabalhos desnecessários (BRANDÃO, 1997).
40
Brandão (2002) ressalta que quando se pretende atender a um público
exigente, de maior poder aquisitivo é crescente a adoção da personalização, porém
apesar dos esforços voltados a diminuição dos custos dessa personalização através do
uso das tecnologias construtivas mais racionalizadas, essas práticas apresentam
inúmeros problemas relacionados ao desperdício de materiais e queda de
produtividade, ocasionados principalmente pela falta de gestão eficaz dos processos
de personalização.
Santana et al. (2008) reforçam as dificuldades e problemas advindos da
personalização dizendo que esta constitui uma prática muito complexa, que exige o
emprego de mão de obra qualificada, bom planejamento e controle da construção,
além da adoção de técnicas que facilitem sua aplicação. Isto porque, quando mal
administrada, a personalização pode proporcionar gastos desnecessários, retrabalhos,
atrasos na finalização da obra e principalmente, pode gerar um produto de baixa
qualidade.
Moschen (2003) defende a criação de um processo de personalização,
formada por uma equipe de profissionais ligados diretamente ao processo. Nesta
equipe existe a definição do papel do arquiteto de personalização, profissional que
será responsável pelo desenvolvimento do projeto, incorporando as preferências dos
clientes no mesmo e também auxiliando na definição destas preferências.
Brandão (1997) relata que muitas vezes pequenas alterações são resultantes
de pressões do mercado que geram atitudes reativas e na maioria das vezes de forma
desorganizada pelas empresas construtoras. O mesmo autor identifica uma série de
dificuldades enfrentadas por estas empresas, como:
1) A falta de sistemática e procedimentos específicos para o processo de
personalização;
2) O tratamento dos pedidos de alteração solicitados pelos clientes como algo
imprevisto;
3) A precária coordenação de projetos e inexistência de projetos executivos
necessários para a execução da personalização ou mesmo o uso de projetos já
desatualizados;
41
4) Indefinição de responsabilidades no processo, além da retenção do
conhecimento sobre o processo em apenas um membro da equipe, tornado o trabalho
dependente deste membro;
5) A falta de acessória ao cliente, além da ausência muitas vezes de um local
apropriado para dialogar com o cliente e apresentar-lhes materiais de acabamento;
6) Ausência de normas internas que favoreçam a orientação de abordagem e
feedback aos clientes, como orientem a equipe responsável pelo desenvolvimento do
produto.
Brandão e Heineck (1998, p.4) destacam como problemas mais frequentes na
personalização de unidades habitacionais:
(...) atrasos dos serviços e da entrega da obra, necessidade de
maior controle e melhor administração, geração de retrabalhos e
perdas de materiais, principalmente pela indefinição dos clientes e
das solicitações fora do prazo. Essas dificuldades trazem como
consequência aumentos de custos indiretos para a empresa;
- as instalações hidráulicas e elétricas costumam ser muito
afetadas. Em geral, como as instalações hidráulicas estão mais
concentradas nas áreas molhadas os problemas tendem a ser
maiores com as instalações elétricas, por estarem distribuídas de
forma mais generalizada no edifício;
- muitos clientes não atendem aos avisos da empresa quanto às
datas limites para encaminhamento de pedidos de modificação ou
comparecimento à empresa para escolha de materiais de
acabamento;
- a indefinição do cliente é tal que se torna muito comum que um
mesmo serviço seja refeito várias vezes;
- há clientes que chegam a realizar pagamentos extras aos
funcionários da obra para executar serviços adicionais;
- muitas modificações não são redesenhadas, principalmente no
campo das instalações onde, raramente, projetos as built são
providenciados; muitas alterações nas instalações são feitas sem
um novo projeto, o cliente simplesmente marca as novas posições
de interruptores, tomadas e pontos hidráulicos no próprio local
com a ajuda de um encarregado;
- visitas frequentes dos clientes, principalmente quando não
programadas, atrapalham a continuidade dos serviços;
- alguns serviços extras relativos à personalização, tais como os
serviços em gesso, ou montagem de mobiliário de cozinha,
banheiros, etc., trazem para o canteiro de obra, pessoal estranho à
construtora, podendo dificultar a programação das equipes e dos
serviços da mesma;
- a excessiva variedade de certos materiais de acabamento, como
no caso das cerâmicas, tende a gerar perdas pela impossibilidade
de reaproveitamento das peças cortadas de unidade para unidade;
se o objetivo é reduzir custos isto se constitui numa dificuldade;
- por vezes ocorre a venda de um apartamento já modificado ainda
na fase de construção e o novo proprietário o adquire conforme o
projeto original, não admitindo pagar os custos da reforma; muitas
vezes as empresas acabam arcando com prejuízos deste tipo.
42
Jobim (1997) sugere algumas mudanças para tornar as práticas de habitação
mais focadas nas necessidades dos clientes: captação da satisfação dos consumidores
servindo de retroalimentação dos processos de projeto e de produção; maior
envolvimento da cadeia de suprimentos no atendimento das necessidades dos
clientes; melhoria na interação entre as equipes da empresa e os clientes;
investimento em treinamentos para os profissionais envolvidos e avaliação do
impacto em longo prazo, estudando as estratégias adotadas visando à satisfação do
cliente no desempenho geral da empresa construtora.
Um item muito importante e que influencia diretamente na satisfação dos
clientes é o atraso na entrega do produto. A grande maioria dos atrasos na entrega do
produto personalizado está ligada às definições por parte dos próprios clientes,
decisões tomadas fora do prazo estabelecido, ocasionando retrabalho e consequentes
desperdícios de materiais.
Para tanto, a administração da obra deve ter um controle sobre todos os itens
envolvidos, de forma eficiente e ágil, sendo a mentora do processo para que o mesmo
ocorra em seu tempo adequado.
A administração deve ser iniciada em conjunto com o planejamento. Ao se
montar a equipe administrativa deve ser dada sequência nos trabalhos de
planejamento de forma que a administração conceba o mesmo e seja detentora de
todos os seus princípios, buscando atingir os objetivos e as metas definidas. O
primeiro item a ser planejado e concebido são os projetos: arquitetônicos e
complementares e suas devidas compatibilizações.
O projeto de edifícios constitui-se na atividade ou serviço integrante de um
processo de construção responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra a
serem consideradas na fase de execução. A valorização da etapa de projeto é
fundamental para se obter qualidade e diminuir o risco para que não ocorram não-
conformidades e problemas pós - ocupação (BRANDÃO, 1997).
Um bom projeto deve atender plenamente as necessidades dos usuários.
Quando um arquiteto começa a elaboração de um projeto ele não tem como saber as
necessidades reais de cada usuário de uma habitação vertical, então ele se utiliza da
técnica e de sua experiência para concepção do projeto (CÍRICO, 2001).
43
O projeto para as obras de construção civil é realizado por uma combinação
de participantes, sendo eles: clientes, arquitetos, engenheiros, dentre outros
envolvidos, vinculados a uma mútua dependência de informações que são geradas e
requeridas durante todas as fases de construção desde a concepção do projeto até a
sua execução. As capacidades que distinguem uma solução como produto
personalizado do produto tradicional padronizado, devem estar previstas desde a fase
inicial da concepção do produto (FRUTOS, 2000).
Entretanto, a flexibilidade nem sempre está acessível aos usuários durante o
processo de escolha e compra da casa, assim como também no decorrer do uso.
Neste sentido, a flexibilidade tem papel importante no processo de adaptação de um
projeto, uma vez que o mesmo é originalmente padronizado e nem sempre está de
acordo com o desejo do futuro morador. Um projeto flexível confere a liberdade de
participação do usuário na construção do ambiente, oferecendo possibilidades para
que valores individuais sejam atribuídos, especialmente durante o uso da habitação
(WEINSCHENCK, 2012).
Para Moschen (2003), a empresa precisa estabelecer uma nova forma de
conduzir o processo produtivo, sobretudo o processo de projeto, onde os
profissionais envolvidos devem entender a personalização, com suas possibilidades e
implicações, procurando sempre a melhor forma de viabilizar a flexibilidade. Além
disso, determinadas solicitações de modificações oriundas da personalização podem
ir contra os códigos de obra e outras legislações, afetando a possibilidade de atender
o cliente na íntegra.
Alves e Toledo (2010) observaram que muitas vezes a identidade do morador
no espaço interno não pode ser conseguida, devido a uma série de fatores impostos
pela tipologia da edificação sendo que um desses fatores é o uso incorreto da
personalização onde a ausência de qualidade espacial nos apartamentos é causada em
parte pela diminuição dos espaços internos e pela desconsideração dos critérios
subjetivos da habitação, fatores estes que motivam as mudanças efetuadas pelos seus
moradores na tentativa de atenderem as suas necessidades e expectativas.
Ao se conceber um produto personalizado é importante levantar informações
que implicarão diretamente no ambiente construído. Brandão (1997) destaca dois
aspectos que dizem respeito à participação do cliente na definição do ambiente:
44
a) O aprendizado do construtor ao lidar com o cliente, onde o construtor
vivencia as escolhas do mesmo e o seu modo de pensar e transforma o conjunto de
informações em experiência adquirida que vai ser colocada em prática toda vez que
forem desenvolvidas novas ações para execução de unidades habitacionais;
b) A oportunidade de armazenar em um banco de dados todo esse
aprendizado, onde poderiam ser registradas as opções escolhidas pelos clientes, às
modificações realizadas, os pedidos que não foram atendidos e os seus motivos,
dentre outras informações.
Outro fator importante a ser destacado no processo da personalização de
projetos e obras diz respeito à fase de planejamento. A escolha certa da tecnologia
construtiva a ser adotada no empreendimento personalizado é essencial para definir
prazos, custos, cronogramas, desperdícios, logística de obra, dentre outros itens
componentes do planejamento, sendo que a definição deste método deve ser feita
antes da elaboração dos projetos.
O planejamento bem definido e aplicado para este fim, a melhoria na
qualificação da mão de obra e no processo construtivo poderão trazer resultados
positivos quando relacionados personalização de projetos e obras.
A execução de empreendimentos personalizados ou que possuam pouca
repetição é considerada problemática, implicando diretamente sobre aquisição de
materiais e elaboração de orçamento, bem como o controle do andamento da obra
devido as alterações de projeto.
Um dos problemas gerados pela adoção da personalização de projetos e obras
é com relação às alterações de projetos solicitadas pelos clientes em fase de obras
adiantadas impactando diretamente nos custos e prazos da obra, visto que um dos
grandes problemas reincidentes em obras é o alto grau de desperdício de materiais e
retrabalho relacionado à mão de obra.
2.6 QUALIDADE DENTRO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
A personalização de projetos surge quando o setor da construção civil passa a
perceber que seus compradores diferem em seus desejos e pensamentos, atitudes e
preferências, desenvolvendo através da estratégia de segmentação um modelo
45
ofertado de apartamentos como produto individualizado, de qualidade e que atenda
as necessidades especificas de seus consumidores.
Tais mudanças tornam as habitações tradicionais padronizadas inadequadas e
demandam a adoção de estratégias de customização capazes de responder aos
requisitos específicos dos moradores. Assim a customização, que é a capacidade de
oferecer bens e produtos através do atendimento dos requisitos dos clientes, quando
bem utilizada pode aumentar potencialmente o valor do produto habitacional
(ROCHA, 2011).
Um dos requisitos mais procurados ao se adquirir um imóvel personalizado é
que este seja um produto de qualidade. O conceito de qualidade evoluiu com o passar
dos anos, houve a incorporação de novos preceitos nos quais a satisfação dos clientes
está sempre inserida.
Há complexidade no desenvolvimento do processo produtivo e muito a ser
melhorado na busca pela qualidade do produto final. Os custos de não se ter
qualidade devem incluir o tempo despendido do retrabalho e o alto grau de
desperdício. Por estes fatores que muitas construtoras vêm investindo na implantação
de Sistemas de Gestão da Qualidade, visando à melhoria contínua na execução de
serviços e processos, buscando a satisfação dos clientes internos e externos.
A produção de um produto está diretamente relacionada com o tempo
exigindo repostas rápidas as mudanças necessárias para a satisfação dos clientes.
Este fator está ligado à flexibilidade e juntamente com esta ditam a agilidade de uma
empresa em atender os requisitos dos clientes.
Slack (1993) ressalta que o desempenho de boa qualidade agrega mais valor
ao produto. Fazer certo dentro da operação pode transformar todos os aspectos de
desempenho, a baixa qualidade não apenas vai prejudicar a velocidade do fluxo de
produção, como também não vai fazê-la confiável.
Segundo Slack (1993), o gerenciamento da produção na busca pela qualidade
inclui todo o ciclo de solução de problemas, conforme ilustra a Figura 3.
46
Figura 3 - Figura 3: Ciclo de solução do problema.
Fonte: Slack (1993).
O mercado da construção civil vem sendo estimulado a se desenvolver cada
vez mais e as construtoras realizam grandes esforços na implantação de Sistemas de
Gestão da Qualidade, bem como desenvolvem e melhoram seus processos na busca
pela permanência forte e competitiva no mercado (BERTEZINE, 2006).
A interação dos agentes envolvidos no processo de personalização é muito
importante para a qualidade final do produto e muitas vezes isso não acontece ou
acontece de modo falho. A deficiência no fluxo de informações entre os agentes
envolvidos, por exemplo, entre o departamento de projetos e a obra, assim como a
obra e demais projetistas acarretam a falta de qualidade do processo.
O desempenho de uma empresa pode ser representado através da divisão
entre: desempenho interno e desempenho externo, sendo que qualquer operação de
produção é composta por um conjunto de operações menores desenvolvidas em cada
departamento.
O desempenho interno de cada unidade contribui para o desempenho externo
da operação como um todo, conforme Figura 4.
47
Figura 4 – Os cinco objetivos de desempenho, aspectos internos e externos.
Fonte: Slack (1993).
Os aspectos internos e externos juntos têm um objetivo único: o produto final
de qualidade e a satisfação do cliente.
Os cinco objetivos do desempenho – qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custos, definem o que as operações de produção tentam atingir para
ser competitivas. As várias atividades da produção – tecnologia, desenvolvimento,
organização e rede de suprimentos é a forma pelas quais os recursos são gerenciados
para aperfeiçoamento dos níveis de desempenho. Através destas conexões entre as
suas atividades estratégicas e operacionais, busca-se atingir a contribuição para
sucesso da empresa (SLACK, 1993).
Os cinco objetivos do desempenho na operação de produção podem ser
aplicados no processo da construção civil de imóveis residenciais aqui estudados,
como forma de se alcançar bons resultados.
A velocidade está interligada ao fluxo rápido de operações e ao baixo tempo
de entrega do produto, porém não se pode pensar em velocidade sem interligar
fatores que são muito importantes neste ciclo de produção, como: custo,
confiabilidade, qualidade e flexibilidade.
48
Todos os aspectos possuem dois pontos de ligação essenciais: a oferta ao
cliente e o aspecto que influencia na produção. O custo está interligado ao baixo
preço e à alta produtividade, a confiabilidade interligada à entrega confiável e à
operação confiável, a qualidade ligada aos produtos e processos livres de erros
conforme especificações e a flexibilidade interligada a novos produtos, ajustes de
volume de entrega e a habilidade de mudar.
A impressão inicial sobre os custos com a qualidade são altos, visto que são
investidos recursos na aquisição de recursos humanos, treinamentos, máquinas e
equipamentos, qualificação de mão de obra. Porém, com o passar do tempo, estes
investimentos são inversamente proporcionais e vão se tornando mais baixos devido
à compensação na redução dos custos de falhas de avaliação do produto, conforme
mostra a Figura 5.
Figura 5 - Aumento da quantidade de tempo dedicado à prevenção de erros no processo é
compensado pela redução dos custos de falhas de avaliação.
Fonte: Slack (1993).
Um fator importante para o desenvolvimento do produto é a comunicação
com o cliente. A adoção do “feedback”, troca de informações entre os agentes
envolvidos e o retorno das informações solicitadas anteriormente pelo cliente, com as
devidas ações geradas pelas mesmas são muito importantes na busca de um produto
de qualidade e para melhoria continua do processo.
A retroalimentação dos processos muitas vezes é escassa e a deficiência de
informações entre os agentes envolvidos ainda são muito comuns. Para que o
49
processo de personalização de projetos e obras busque a qualidade e sua melhoria
continua é necessário que o mesmo esteja em constante monitoramento através da
execução de avaliações de desempenho e das retroalimentações com os agentes
envolvidos.
Moschen (2003) trata a qualidade como um conjunto de ações que visam
alcançar e superar os desejos e a satisfação dos clientes. Na construção civil, obras de
qualidade – e que definem a competitividade de quem as faz – são aquelas que
atendem as expectativas do cliente e as necessidades do usuário.
O significado da palavra qualidade, conforme o Dicionário Michaelis (2008),
quer dizer: atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se
individualiza, distinguindo-se dos demais; excelência, virtude, talento, ou ainda: grau
de perfeição, de precisão, de conformidade a certo padrão.
O conceito de qualidade no Brasil transformou-se significativamente da
década de 1980 para a década de 1990, passando do status operacional e fabril, onde
o foco estava nos princípios da qualidade do produto final, para a busca pela
qualidade dos processos.
Na década de 1980 a qualidade era vista como um movimento disperso,
implantado ainda em poucas empresas e tinha como propósito em parte os processos
de produção e em parte o produto final. Na década de 1990, a qualidade já aparece
como status de modelo de gestão empresarial indo além das linhas de produção
através de processos gerenciais mais amplos.
Em 1997 foi editada a primeira versão da família das Normas ISO 9000,
consolidada como referência na área da qualidade. Desde então a aplicabilidade das
Normas ISO 9000 vêm sendo impulsionada por um ambiente altamente competitivo,
que acontece devido ao movimento de globalização e abertura econômica do país, o
que influencia diretamente as empresas brasileiras a entrarem na competição mundial
na busca pelo diferencial por meio da certificação de processos.
Para aplicação especificamente nas empresas construtoras, em 1998 foi criado
pelo Governo Federal o Programa Brasileiro de Qualidade Produtividade do Habitat
– PBQP-H, baseado na Norma ISO 9001, onde o escopo inicial era voltado somente
para habitação. No ano de 1999, o PBQP-H estruturou o Sistema de Qualificação de
Empresas e Obras e foi denominado SIQ-Construtoras. Em 2005, o SIQ –
50
Construtoras passou a ser chamado de Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil – SIAC.
É importante mencionar que o SIAC foi baseado na série de Normas ISO
9000, com caráter evolutivo, estabelecendo níveis de avaliação da conformidade
progressiva (Níveis D, C,B, A) que permitem que empresas refinem o seu Sistema de
Gestão da Qualidade – SGQ ao longo do tempo e tenham a possibilidade de aprender
a lidar com as diversas exigências do SIAC. A partir da consolidação do SIAC,
foram inseridas as seguintes mudanças:
a) Exigência de um referencial normativo para cada nível evolutivo;
b) Ampliação dos escopos, incluindo: saneamento, obras viárias e obras de
arte especiais.
Tanto a certificação em Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) da ISO 9000
quanto pelo Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas (SIAC) pertencente
ao PBQP-H podem trazer uma série de vantagens para a empresa, para o cliente e
para a sociedade através dos seguintes objetivos principais:
1) Melhoria do desempenho funcional, mediante a realização de
treinamentos;
2) Adoção de sistemas de medição, levantando indicadores que atendam aos
objetivos da empresa;
3) Qualificação dos funcionários;
4) Maior credibilidade no mercado;
5) Redução de custos e de produtos defeituosos;
6) Maior competitividade acompanhada de maior integração entre os setores
da empresa.
A busca por essas vantagens envolve um conjunto de ações dentre as quais se
destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da
qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de obra, normalização
técnica, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor e promoção
da comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma, espera-se o aumento da
competitividade no setor, a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução
de custos e a otimização do uso dos recursos (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2013).
51
Dentre os objetivos principais do PBQP-H relacionados destacam-se os
sistemas de medição, que são capazes de gerar indicadores que facilitam o
monitoramento e controle do planejamento, por meio da solução de problemas,
desenvolvimento de melhorias e motivação dos recursos humanos.
Uma das grandes virtudes do PBQP-H é a criação e a estruturação de um
novo ambiente tecnológico e de gestão para o setor da construção civil, no qual os
agentes podem pautar suas ações específicas visando à modernização, não só em
medidas ligadas à tecnologia no sentido estrito (desenvolvimento ou compra de
tecnologia; desenvolvimento de processos de produção ou de execução;
desenvolvimento de procedimentos de controle; desenvolvimento e uso de
componentes industrializados), mas também em tecnologias de organização, de
métodos e de ferramentas de gestão (gestão e organização de recursos humanos;
gestão da qualidade; gestão de suprimentos; gestão das informações e dos fluxos de
produção; gestão de projetos) (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2013).
A implantação de programas da qualidade como o PBQP-H não deve ser vista
como a solução para todos os problemas e muito menos ser um sinônimo de
qualidade, zero defeitos ou nível classe mundial. A implantação de um Sistema de
Gestão da Qualidade é um instrumento de validação segundo alguns requisitos
normativos previamente determinados que possibilitem a uma organização
estruturar-se segundo os princípios básicos de qualidade. Esta implantação não deve
se tornar um fim em si mesmo, porém o início de um processo de evolução contínua
da qualidade, de aperfeiçoamento profissional e busca por metas mais audaciosas e
inovadoras que permitam a sobrevivência competitiva em longo prazo (OHASHI;
MELHADO, 2004).
O Programa Brasileiro de Produtividade e Qualidade do Habitat, PBQP-H é
baseado em oito princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente: atendimento às necessidades atuais e futuras do cliente,
aos requisitos estabelecidos pelo cliente e às suas expectativas.
2. Liderança: designação de pessoas da própria organização que desenvolvam
o papel de líderes em seus respectivos segmentos, demonstrando compromisso e
determinação na busca pelos objetivos determinados. É muito importante o
52
compromisso da direção neste processo de forma a manter as pessoas envolvidas
com o propósito de atingir os objetivos da organização.
3. Envolvimento das pessoas: é a essência da organização e seu envolvimento
é primordial para o sucesso na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e é
realizada através de atividades que direcionadas a todos que trabalham na empresa e
para empresa, direta ou indiretamente, funcionários, fornecedores.
4. Abordagem de processo: o resultado é alcançado mais eficientemente
quando atividades e recursos são gerenciados como um processo.
5. Abordagem sistêmica: identificação, compreensão e gerenciamento dos
processos inter-relacionados no Sistema de Gestão da Qualidade a fim de atingir os
objetivos da organização, dentre eles: processos administrativos, de recursos
humanos, compras, operacionais, dentre outros.
6. Melhoria contínua: melhoria dos processos de forma a torná-los
otimizados, melhorando a produtividade, investindo em novas tecnologias, recursos
humanos, desenvolvendo qualificação da mão de obra através de treinamentos,
evitando desgastes e desperdícios em geral, enfim aumentando a possibilidade de
melhoria, a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas (acionistas,
funcionários, comunidade, etc.).
7. Abordagem baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas em dados e
informações coletadas através de relatórios de não conformidades e auditorias,
internas e externas, que visam levantar pontos do não atendimento a norma aplicável
ao Sistema de Gestão da Qualidade.
8. Bom relacionamento com clientes internos e externos, incluindo
colaboradores e fornecedores, gerando uma relação de benefícios mútuos,
retroalimentação de informações e incorporação das mesmas de forma a agregar
valor no produto.
O Sistema de Gestão da Qualidade possui características próprias, que
trabalham de forma cíclica, onde os requisitos de entrada são advindos do cliente e
todo o trabalho interno da empresa se dá através do envolvimento da direção,
medição, análise e melhoria dos produtos, realização do produto e gestão de recursos.
Estes processos interligados geram o produto final e buscam a satisfação do cliente,
conforme mostrada na Figura 6 do ciclo de melhoria contínua.
53
Figura 6 – Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2008.
Fonte: NBR ISO 9000, 2008.
A incorporação dos conceitos de qualidade, implantados através do PBQP-H
trouxe grandes mudanças no setor da construção civil brasileira, como:
a) Estímulo no inter-relacionamento entre os agentes do setor;
b) Incentivo ao desenvolvimento e à implantação de mecanismos de garantia
da qualidade de projetos e obras;
c) Seleção de fornecedores de materiais e componentes da construção civil;
d) Controle de uso e operação dos materiais no canteiro de obras;
e) Promoção da qualificação da mão de obra, através de treinamento e
capacitação;
f) Melhoria no desempenho das empresas reduzindo custos, desperdícios,
aumentando a satisfação dos clientes e buscando a preservação do meio ambiente.
Segundo Picchi (1993) o primeiro requisito da qualidade se refere à atenção
para o funcionamento do produto e acontece embasado em normas técnicas. Os
demais requisitos estão relacionados ao atendimento das necessidades (explícitas ou
implícitas) dos clientes externos ou internos. Um dos últimos requisitos incorporados
está ligado à percepção do cliente, à maximização do valor do produto e à capacidade
de entusiasmar o cliente.
O produto conforme é o resultado de um processo realizado de acordo com
um ou vários requisitos estabelecidos pela empresa. Quando o produto não estiver de
54
acordo com os requisitos estabelecidos devem ser analisadas as causas e tomadas
ações corretivas que serão implementadas sempre que uma não-conformidade for
identificada. Quando for identificada uma potencial não-conformidade deverão ser
tomadas as ações preventivas. O atendimento dos requisitos resultará na satisfação
dos clientes.
Para Koskela4 (2000 apud TILMANN, 2008), a geração de valor para os
clientes depende da captação e do eficaz gerenciamento dos seus requisitos ao longo
do desenvolvimento e da produção de um determinado produto. Requisitos dos
clientes são informações obtidas através do levantamento de necessidades e de
expectativas, que de forma agrupada podem definir as características de um
determinado produto.
Desde as etapas iniciais do processo de produção do produto, como explicou
Rozenfeld et al.5 (2006 apud TILLMANN, 2008) a empresa deve apresentar a
preocupação com a geração de valor aos clientes, através da identificação dos
requisitos do público alvo para o qual está sendo desenvolvido o produto.
Há a preocupação com a produção de bens que atendam as necessidades do
cliente, pois os mesmos buscam um produto de qualidade voltado às suas
expectativas, como um produto único, diferenciado. A flexibilidade e adaptação dos
projetos residenciais é o fator determinante nesta relação de atendimento.
Segundo Slack6
(1987 apud TILLMANN, 2008) é possível atingir a
flexibilidade nos processos de produção o que permite às empresas lidarem melhor
com as necessidades dos consumidores através de quatro dimensões:
a) Flexibilidade de produtos: através da habilidade de introduzir novos
produtos ou de realização de modificações nos produtos existentes;
4 KOSKELA, L. An exploration towards a prodution theory and its application to
construction.2000, 296 f. Tese ( Doutorado em Tecnologia) – Technical Research Centre of Finland,
Helsinki, 2000.
5 ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; DA SILVA, S. L.;
ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência
para melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006, 542p.
6SLACK, N. The flexibility of manufacturing systems. International Journal of Operations and
Production Management, Bradfort, v.7, n. 4, p. 35-45, 1987.
55
b) Flexibilidade de “mix”: através da habilidade de variar o escopo de
produtos produzidos dentro de um período de tempo;
c) Flexibilidade de volume: a habilidade de mudar o volume de saída dos
produtos; e
d) Flexibilidade de entrega: habilidade de alteração das datas de entrega
previamente planejadas.
A busca pela satisfação do cliente é uma vantagem competitiva entre as
construtoras, onde a preocupação abrange clientes externos e também os clientes
internos, como colaboradores, fornecedores, dentre outros, por exemplo, quando se
trata da busca pela qualidade do projeto no momento da concepção do
empreendimento a situação ideal está relacionada à conciliação dos interesses dos
clientes internos e externos (MELHADO, 1994).
O conceito de qualidade e satisfação do morador pode estar relacionado à
qualidade do contexto e não a qualidade da habitação em si.Um projeto de baixa
qualidade pode comprometer a satisfação do cliente.
Segundo Melhado (1994), as empresas construtoras possuem as seguintes
dificuldades para o desenvolvimento de projetos de qualidade:
a) Prazos para elaboração devido à constante pressão de aprovação junto aos
órgãos de financiamento;
b) Maior preocupação com os aspectos comerciais do que com os aspectos de
qualidade;
c) Pouca ou falta de detalhamento de projeto;
d) Eventual personalização de acabamentos, de modo que o projeto só pode
ser detalhado até a chamada obra bruta;
e) Escolha dos profissionais ou empresas de projeto considerando somente os
preços mais baixos, com vistas à redução de custos.
Através da repetição dos problemas identificados ao longo dos anos, percebe-
se que as informações e oportunidades para melhorias não são devidamente
consideradas na realização de novos empreendimentos. É necessário o envolvimento
das organizações no processo de produção e avaliação, tornando as avaliações uma
prática e possibilitando o alcance dos benefícios esperados.
56
A retroalimentação com o cliente é fundamental. Informações percebidas,
coletadas com os próprios usuários devem ser estudadas e incorporadas nos projetos
desenvolvidos. Desta forma o atendimento das expectativas e as adequações
necessárias executadas em empreendimentos anteriores poderão fazer parte de um
banco de dados que servirá de embasamento na concepção de futuros
empreendimentos.
Uma ferramenta de controle de processo utilizada em conjunto com a
implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, de fundamental importância para a
análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em
equipe que pode ser utilizada é o ciclo do PDCA.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta
gerencial de tomada de decisões que busca o alcance das metas necessárias à
sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:
Planejar (PLAN): Definir as metas a serem alcançadas e o método para o
alcance das mesmas;
Executar (DO): Executar as tarefas que foram previstas na etapa de
planejamento;
Verificar, checar (CHECK): Verificar se o que foi executado está conforme o
que foi planejado. Se a meta foi alcançada dentro do método definido;
Agir corretivamente (ACTION): Identificar os desvios em cima do que foi
planejado. Definir e programaras soluções que eliminem causas destes desvios; As
etapas desta fase do ciclo PDCA podem ser divididas em:
1) Implementar ações corretivas, caso houverem desvios dos objetivos.
2) Analisar os resultados individualmente, estando estes fora dos padrões da
empresa devem ser analisadas suas possíveis causas, bem como desenvolver as
ações corretivas.
3) Promover melhorias nos sistemas e métodos de trabalho, caso sejam
necessárias.
O PDCA, Figura 7, pode ser utilizado na realização de toda e qualquer
atividade da organização.
57
Figura 7 - Ciclo PDCA.
Fonte: Souza e Mekbekian (1999).
É inegável a importância da medição e avaliação de desempenho nas
organizações. Entender como estão os processos, produtos e serviços possibilitam
identificar quais os problemas e deficiências devem ser priorizadas e baseando-se nos
resultados, poder tomar as ações necessárias para melhoria e controle da qualidade
(OHASHI; MELHADO, 2004).
Diante destas vantagens faz-se necessário um planejamento adequado para a
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, uma vez que apesar do
número crescente de empresas que tentam implantá-lo o que se constata são
resultados insatisfatórios, diante de diversas não conformidades que não estão de
acordo com o modelo proposto pela norma.
Para Moschen (2003), são cada vez mais frequentes os programas de
qualidade voltados para as empresas. O Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade no Habitat – PBQP-H, bem como a própria filosofia da Qualidade
Total, estabelece como objetivo não só atender à necessidade de lucratividade da
empresa e de satisfação total do cliente, mas também promover a qualidade,
produtividade e o aumento da competitividade dos bens e serviços produzidos no
país.
58
A gestão da qualidade e a personalização de projetos, embora pareçam
antagônicas, a princípio, quando trabalhados em conjunto podem propiciar as
empresas ações estratégicas que organizarão e modernizarão o ambiente de trabalho.
O intuito é a melhoria contínua e o oferecimento de um produto de qualidade, na
busca pela permanência no mercado competitivo.
Este estudo propõe a utilização de requisitos normativos do PBQP- H para
elaboração de um modelo de processo de personalização de projetos e obras para
uma empresa construtora de imóveis residenciais verticais.
3. MÉTODO
3.1 ABORDAGEM
Esta pesquisa se apresenta como um estudo de caso. A estratégia de estudo de
caso mostra ser a mais adequada quando se colocam perguntas do tipo "como" e "por
que" no problema Yin (2002).
Yin (2002) caracteriza o estudo de caso como uma investigação empírica que
analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.
De acordo como autor, existem diversas estratégias de pesquisa como o
experimento, o levantamento, a análise de arquivos, a pesquisa histórica e o estudo
de caso. A escolha da estratégia de uma pesquisa depende de três fatores: o tipo da
pesquisa, o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais e o
foco que pode ser em fenômenos históricos ou em fenômenos contemporâneos (YIN,
2002).
O trabalho se baseou em no processo de personalização de uma construtora e
as informações foram levantadas através de: observações, entrevistas e coleta de
dados.
Com a finalidade de atingir os objetivos propostos o trabalho foi
fundamentado em duas etapas. A primeira etapa foi dividida em:
59
Pesquisa bibliográfica
Esta etapa se deu através do levantamento de material bibliográfico, como:
teses, dissertações, artigos científicos, livros e trabalhos disponíveis na internet, com
a intenção de entender os conceitos envolvidos, conhecer outras pesquisas com a
mesma temática principal e embasar a pesquisa de campo.
Pesquisa documental
Realizada em conjunto com a pesquisa bibliográfica, com o objetivo de
explorar o tema, onde foram analisadas diversas fontes como: plantas arquitetônicas,
tabelas com dados informativos sobre alterações solicitadas nas unidades residenciais
do empreendimento estudado, documentos do Sistema de Gestão da Qualidade
(check list de vistoria, fichas de alterações dos imóveis).
Observações e entrevista não estruturada
Após a conclusão das etapas anteriores foi realizada uma pesquisa de campo,
com o objetivo de explorar o universo estudado através da observação da prática
utilizada no canteiro de obras e nos escritórios (comercial e de projetos) e de
entrevista não estruturada baseada no Quadro 1, que permitiu a investigação dos
principais aspectos que influenciam no processo de personalização de projetos e
obras da empresa, bem como as inter-relações entre os departamentos envolvidos.
Todas as observações colaboraram para o entendimento do processo como um todo.
Diagnóstico
A coleta de dados efetuada durante a pesquisa de campo proporcionou o
desenvolvimento do processo atual e serviu de embasamento para as propostas
aplicáveis à construtora. Buscou-se o entendimento de como o processo de
personalização de projetos e obras acontece na empresa e por que o mesmo apresenta
pontos problemáticos.
Dentre as informações coletadas foi feita a análise dos itens de personalização
estabelecidos pela empresa, levantando o que a empresa oferece e o que tem
condições de oferecer em termos de flexibilidade e de possibilidade de
personalização. Esta oferta é baseada nas demandas de pessoal, materiais,
tecnologias e definição do que pode ou não ser solicitado pelo cliente. Nesta etapa
são, portanto, analisados os aspectos sobre a personalização de projetos:
60
características do empreendimento; forma de flexibilização ofertada pela construtora;
modo como aconteceu o processo de personalização; identificação das mudanças
realizadas nos apartamentos.
A segunda etapa do trabalho foi dividida em:
Diretrizes
Estabelecimento de diretrizes apresentadas através de uma proposta adequada
à realidade da empresa representada através de um guia de personalização interno e
um guia de personalização externo (para o cliente).
Fluxo proposto
Segundo Greef et al. (2012), o fluxograma é uma ferramenta para capacitação
e orientação de pessoas que atuam ou deverão atuar no fluxo de informações de
forma que ao se observar a sua estrutura de trabalho e a estrutura da própria
informação, compreende-se a função das atividades que desempenham no ambiente
em questão, na sequência global representada. Ainda segundo os autores, os
objetivos e propósitos dos fluxogramas podem ser cumpridos devido à forma pela
qual a sua representação é construída. Alguns padrões publicados na literatura são
utilizados para ilustrar cada elemento que compõe a representação, cada atividade
inerentes ao fluxo de informação.
Greef et al. (2012, p. 116) ressalta que:
(...) o fluxograma deve ter uma forma que indica seu início e seu
fim, formas que indicam as atividades que são exercidas no fluxo
de informações, elementos que apontam decisões tomadas na
sequência, se houver necessidade, e as setas entre as formas que
indicam a direção da sequência do inicio ao fim.
Nesta etapa, foi desenvolvido, portanto, um fluxograma proposto do processo
de personalização de projetos e obras para a empresa, tendo como base as
informações coletadas na etapa de observações e entrevistas.
Para o desenvolvimento deste trabalho foi escolhida somente uma empresa
devido à dificuldade em se encontrar outras empresas abertas à pesquisa e que
disponibilizassem seus profissionais para participação da mesma.
61
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento da pesquisa foi feito em etapas apresentadas na sequência
desenvolvida a seguir:
Contato com a empresa: os contatos foram feitos inicialmente por telefone
para agendamento das primeiras conversas com os agentes envolvidos no processo
de personalização de projetos e obras da empresa. Foram envolvidos os seguintes
setores: departamento comercial, projetos, engenharia e canteiro de obras. Também
foram trocadas informações através de e-mails.
Visitas “in loco”: realizadas nas obras dos empreendimentos estudados, onde
foram feitas as observações de campo. As visitas também abrangeram os escritórios:
comercial e de projeto da empresa.
Observações de campo: levantamento visual com a finalidade de
entendimento do processo de personalização de projetos e obras; observação das
práticas e formas usuais de trabalho adotadas pela empresa neste processo que
contribuíram para o levantamento de dados e informações levantadas através das
visitas “in loco” e das observações de campo que serviram de subsidio para
formatação deste trabalho.
Diagnóstico das modificações e Diagnóstico dos problemas e dificuldades:
atividades realizadas paralelamente e que originaram um relatório com o
levantamento de dados e informações coletadas como: tabelas sobre as alterações
mais solicitadas nos empreendimentos.
Reconstituição do fluxograma do processo atual: desenvolvimento do
fluxograma atual do processo de personalização de projetos e obras na empresa,
trabalhando a inter-relação entre os agentes envolvidos.
Elaboração do fluxograma do processo proposto e Elaboração dos guias de
personalização: atividades realizadas paralelamente que consistem na elaboração do
fluxograma proposto do processo de personalização de projetos e obras na empresa,
trabalhando a forma sugerida de inter-relação entre os agentes envolvidos e a
elaboração de um guia de personalização interno, destinado aos colaboradores e a
equipe técnica envolvida nos projetos e execução de obras personalizadas e de um
62
guia de personalização do cliente, destinado ao cliente, informativo quanto aos
procedimentos para solicitação de alterações nos apartamentos.
As etapas descritas podem ser visualizadas conforme o fluxograma
apresentado na Figura 8.
Figura 8 - Fluxograma das etapas.
Fonte: A autora.
3.3 DIAGNÓSTICO
3.3.1 Descrição da Empresa
Este estudo se deu em uma construtora de imóveis residenciais, do tipo
apartamentos, que atua na cidade de Cuiabá há cerca de 30 anos.
Com o crescimento da empresa, houve a necessidade de qualificação
profissional, o que ocasionou no ano de 2005 a busca pela certificação pelo PBQP-H
nível A, documento que assegura que uma empresa está dentro dos requisitos
exigidos e ISO 9001:2008, que tem a função de promover a normatização de
produtos e serviços de qualidade. Atualmente a empresa possui 45 edifícios
construídos, somando 440.000 m² de área construída.
A construtora apresenta atuação expressiva, sendo uma das maiores empresas
da construção civil da região. Constrói, na maioria dos casos, apartamentos
residenciais e possibilita a personalização de seus imóveis. As informações
63
apresentadas referem-se às alterações efetivadas realizadas pela construtora nas
unidades residenciais adquiridas pelos clientes, não sendo computadas as alterações
executadas pelos proprietários após a entrega do imóvel.
3.3.2 Características dos Empreendimentos Estudados
Os empreendimentos escolhidos se encontram localizados em uma região
muito valorizada na cidade de Cuiabá, próximo ao Centro Político Administrativo
(CPA), onde está sediado o Governo do Estado de Mato Grosso e a maioria das
secretarias e órgão públicos. Também estão próximos de um grande shopping center
da cidade. O empreendimento completo é composto por 08 edifícios residenciais,
com 25 pavimentos tipo cada, que juntos totalizam 800 unidades habitacionais e
foram identificados neste trabalho como empreendimentos 1, 2 e 3, conforme a
Figura 9.
Figura 9 - Os empreendimentos 1, 2, 3 estudados.
Fonte: A autora.
O empreendimento 1 foi o primeiro a ser executado. Quando iniciado o
trabalho, o mesmo já havia sido entregue aos clientes. É composto de3 torres de
apartamentos residenciais, distribuídos em 4 apartamentos por andar de 98 m² de
área privativa, com 3 quartos, sendo que um deles é suíte, banheiro social, lavabo,
64
sala para dois ambientes, varanda com churrasqueira, cozinha, área de serviço e
banheiro de serviço, conforme a Figura 10.
Figura 10 - Planta do apartamento-tipo do empreendimento 1.
Fonte: Disponível em <http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=864740>
Acesso em 22/04/2013.
O empreendimento 2 é composto de 3 torres de apartamentos residenciais,
distribuídos em 4 apartamentos por andar de 101,06 m² de área privativa, com 3
quartos, sendo duas suítes, banheiro social, lavabo, sala para dois ambientes, varanda
com churrasqueira, cozinha, área de serviço e banheiro de serviço, conforme a Figura
11.
65
Figura 11 - Planta do apartamento-tipo do empreendimento 2.
Fonte: Folder disponibilizado pela Construtora.
O empreendimento 3 é composto de 2 torres de apartamentos residenciais,
distribuídos em 4 apartamentos por andar, com plantas variadas, sendo a Planta tipo
1 com 140,67 m² de área privativa, com três suítes, lavabo, sala para três ambientes,
varanda com churrasqueira, cozinha, área de serviço e banheiro de serviço, conforme
a Figura 12.
66
Figura 12 - Planta do apartamento-tipo 1do empreendimento 3.
Fonte: Folder disponibilizado pela Construtora.
A Planta tipo 2 com 134,30 m² de área privativa, com 3 suítes, lavabo, sala
para três ambientes, varanda com churrasqueira, cozinha, área de serviço e banheiro
de serviço, conforme a Figura 13.
67
Figura 13 - Planta do apartamento-tipo 2 empreendimento 3.
Fonte: Folder disponibilizado pela Construtora.
3.4 ASPECTOS ANALISADOS
Para entendimento do processo atual de personalização da empresa 13
aspectos importantes foram estudados. Estes aspectos foram baseados nos trabalhos
de Brandão (1997) e Moschen (2013):
1) Política e organização da empresa para atendimento ao cliente;
2) Apresentação e compatibilização de projetos;
3) Personalização oferecida nos projetos (espaços e instalações);
4) Personalização oferecida nos projetos (revestimentos e acabamentos);
5) Comunicação escrita e responsabilidades sobre as modificações de projeto;
68
6) Processo (verificação do fluxo e procedimentos sistematizados);
7) Comercialização das modificações (alvenaria e instalações);
8) Comercialização das modificações (revestimentos e acabamentos);
9) Administração e controle no canteiro de obras;
10) Opiniões e procedimentos sobre visitas dos clientes no canteiro de obras;
11) Atualização e documentação das modificações de projeto;
12) Retrabalhos e modificações solicitadas fora do prazo;
13) Utilização das modificações como feedback e melhoria do processo.
A análise destes aspectos contribuiu para o levantamento das informações do
item 3.7 e da entrevista não estruturada, conforme o Quadro 1, que norteou a
investigação efetuada na obra e nos escritórios comercial e de projetos.
3.5 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através da escolha de unidades de estudo,
edifícios residenciais da empresa, levando-se em consideração as características em
termos de tipologias, número de unidades, número de pavimentos tipo,
personalização oferecida, as alterações mais solicitadas pelos clientes.
Foi feito o levantamento de todo o processo de personalização de projetos e
obras junto à direção, a equipe de execução, o departamento comercial e de projetos
através de reuniões com os agentes envolvidos, onde foram observadas as práticas
adotadas pela empresa referentes ao processo de personalização de projetos e obras.
A entrevista não estruturada foi realizada com o objetivo de entendimento do
processo de personalização atual da empresa e serviu para orientar a conversa com os
agentes envolvidos. As questões que orientaram esta entrevista estão apresentadas no
Quadro 1.
69
Quadro 1 - Questões que orientaram a entrevista com os agentes envolvidos.
Direção Engenharia (Obra) Projetos Comercial
O que agrega valor
aos imóveis
oferecidos pela
empresa?
De que forma se inicia o
processo de
personalização dos
imóveis na empresa?
Como se dá o processo de
projetos arquitetônicos e
complementares dos
empreendimentos?
O material de divulgação
dos empreendimentos
apresenta como opção da
empresa imóveis
personalizados?
Como é o
relacionamento
cliente e empresa?
Existe um controle das
alterações de projeto?
Como é feito o controle
das unidades alteradas?
Atualmente como são
desenvolvidos os projetos dos
empreendimentos? Há a busca
por novas tecnologias
construtivas que facilitem o
processo de personalização dos
imóveis?
Em que momento a
personalização de imóveis
é oferecida ao cliente?
Como a empresa
entende o processo
de personalização
de imóveis?
Existe algum
procedimento
formalizado segundo
padrões do PBQP-H para
o processo de
personalização de obras?
Qual a relação dos projetistas
com a personalização dos
imóveis?
Existe a troca de
informações da obra com
o comercial de modo a
esclarecer o momento em
que a obra se encontra e
quais as alterações ainda
podem ser efetuadas?
Há por parte da
empresa a
definição dos
imóveis que podem
ser alterados? De
que forma isto é
feito?
Há treinamento com o
pessoal envolvido?
Existe algum procedimento
formalizado segundo padrões do
PBQP-H para o processo de
personalização de projetos?
Existe uma equipe
de atendimento ao
cliente definida
para as alterações
dos imóveis?
Quais são os principais
problemas encontrados?
3.6 ORGANIZAÇÃO DOS DADOS, ANÁLISES E PROPOSTA DE
MODELO DE PERSONALIZAÇÃO
3.6.1 Organização e Análise das Modificações
As informações sobre as alterações solicitadas pelos clientes foram fornecidas
pela empresa através de tabelas em que constam as alterações solicitadas em cada
empreendimento em ordem decrescente, a quantidade e a porcentagem de vezes em
que estas foram solicitadas e a descrição das solicitações de alterações. Foi elaborado
um diagnóstico que relata a análise das principais modificações executadas e o
resultado destas informações foram identificadas nas plantas dos empreendimentos.
70
3.6.2 Reconstituição do Processo Existente
Este estudo permitiu o levantamento atual do processo de personalização da
empresa, através da delimitação das fases existentes, iniciando com a atuação da
direção, passando pela comercialização, pelo processo produtivo (execução), até a
entrega do produto final.
Atualmente, o processo completo de personalização de projetos e obras da
empresa engloba três setores especificamente: direção, departamento comercial e
departamento de engenharia (obra). O processo de projeto atual da empresa é
trabalhado pelo departamento de arquitetura que atua no desenvolvimento dos
projetos legais e executivos.
O planejamento e orçamento do empreendimento estudado foram feitos de
maneira comparativa com obras anteriores concluídas, ou seja, em função do custo
por metro quadrado (m²) na obra anterior, estimou-se quanto custaria esta obra. Este
planejamento foi elaborado pela direção em conjunto com o responsável pelo
departamento de arquitetura e o engenheiro da obra.
Para a apresentação do processo de personalização de projetos e obras da
empresa foi feito um fluxograma atual de informações e documentos do processo de
projeto e lançamento do empreendimento. Para isso, foram adotados alguns dos
padrões utilizados em representações de fluxos de informações segundo Greef et al.
(2012), com as seguintes convenções:
Início e Fim
Atividades operacionais no desenvolvimento do processo
Decisão - ação que deverá ser tomada através da decisão de se fazer algo;
Documento gerado - plantas, fichas, planilhas, contratos.
Vários documentos gerados
Sentido do fluxo
Para o fluxograma atual do processo completo de personalização de projetos e
obras foram adotadas as mesmas convenções do fluxograma atual de informações e
documentos do processo de projeto e lançamento do empreendimento conforme
descrito anteriormente.
71
3.6.3 Processo Proposto
Através do levantamento do processo de personalização da empresa foram
elaborados três fluxogramas para apresentação do processo proposto de
personalização de projetos e obras.
Para a apresentação do processo de personalização de projetos e obras da
empresa foi elaborado um fluxograma proposto de informações e documentos do
processo de projeto e lançamento do empreendimento onde foram adotados os
mesmos padrões utilizados em representações de fluxos de informações conforme
Greef et al. (2012).
O referido fluxograma permite a apresentação de uma proposta voltada às
características e interesses da empresa, organizando o processo do início ao fim
trabalhando o inter-relacionamento de todos os agentes envolvidos: direção,
produção (Engenharia), setor de projetos, setor comercial.
Os outros dois fluxogramas desenvolvidos são apresentados em etapas e
apresentam as fases de comercialização do produto, tomada de decisões por parte da
engenharia para possíveis alterações no imóvel, fases de execução da obra, inspeção
dos serviços executados e entrega do produto ao cliente. Para os fluxogramas do
processo proposto de personalização de projetos e obras foram adotados os mesmos
padrões utilizados em representações de fluxos de informações, desta vez
acrescentando uma convenção para verificação de serviço:
Início e Fim
Atividades operacionais no desenvolvimento do processo
Decisão - ação que deverá ser tomada através da decisão de se fazer algo;
Documento gerado - plantas, fichas, planilhas, contratos.
Vários documentos gerados
Sentido do fluxo
Verificação de serviço – registros de inspeção e controle da qualidade do serviço
executado.
Este trabalho também contempla o levantamento de diretrizes do processo de
personalização de projetos e obras para a empresa com a proposição de um Guia de
Personalização de Projetos e Obras da Empresa e um Guia de Personalização de
Projetos e Obras Para o Cliente.
72
O Guia de Personalização de Projetos e Obras da Empresa é destinado aos
colaboradores e equipe técnica envolvida nos projetos e execução de obras
personalizadas. O Guia de Personalização de Projetos e Obras Para o Cliente é
destinado ao usuário final, cliente, contendo os procedimentos de personalização de
projetos e obras reunindo informações sobre o caminho a ser seguido pelo mesmo
para a solicitação de alguma alteração/ modificação em sua unidade residencial.
3.7 ANÁLISE DE MODIFICAÇÕES DE PROJETOS E PROBLEMAS
OBSERVADOS NO PROCESSO ADOTADO
A construtora estudada já ofertou o serviço de personalização em outros
empreendimentos, porém o mesmo não era controlado, sendo assim este é o primeiro
empreendimento da empresa em que houve uma tentativa de controle do mesmo
através da adoção de registros. Por se tratar de um serviço novo, o processo ainda
vem se adequando aos interesses e necessidades da empresa e de seus clientes.
O material de divulgação do empreendimento não faz referencia à oferta de
personalização do imóvel, porém para a direção da empresa as expectativas e
necessidades dos clientes devem ser atendidas. A personalização permitida é
oferecida ainda durante a compra do apartamento, na primeira manifestação das
necessidades de modificação do cliente e consiste na solicitação de alteração por
parte do cliente e a empresa analisa as condições técnicas para melhor atendê-lo.
A solicitação de alterações dos apartamentos também pode ocorrer durante a
execução da obra e, em alguns casos, bem depois do fechamento da negociação
comercial uma ou outra alteração ainda é solicitada.
A empresa possui um departamento de arquitetura (projetos), porém o mesmo
não atua no oferecimento do serviço de personalização de projetos, atua somente na
elaboração dos projetos legais e executivos na sede da empresa. Não existe interação
deste departamento com o cliente no caso da solicitação de adequações e
personalização do apartamento adquirido. Os projetos disponibilizados pelo
departamento de arquitetura para a obra são os projetos executivos e, muitas vezes,
durante a execução, ainda são necessários alguns ajustes “in loco”.
Atualmente, o início do processo de personalização de cada apartamento dos
empreendimentos estudados ocorre quando da visitação do cliente na obra ou no
73
apartamento decorado7. É neste momento que o cliente percebe a necessidade de
adequação do apartamento às suas necessidades.
Assim, o mesmo entra em contato com o Engenheiro da obra e agenda uma
reunião para a primeira conversa, quando então serão expostas as suas necessidades.
Os pedidos de alterações são feitos verbalmente e diretamente ao Engenheiro
responsável que têm a autonomia para acatar as solicitações de alterações ou não
através da analise da viabilidade técnica para execução.
Após a conversa preliminar, as necessidades de alteração são analisadas pelo
Engenheiro que fará a verificação do estágio em que a obra se encontra e se as
mesmas ainda são possíveis de serem realizadas. Caso sejam possíveis as
informações são transcritas para a ficha de alterações de apartamentos (Anexo A).
Esta ficha foi desenvolvida pela equipe da engenharia na obra e consta das seguintes
informações: nome do proprietário, planta do imóvel onde são marcadas as
alterações solicitadas pelo cliente, a descrição destas alterações, bem como outras
informações relativas ao imóvel em questão. Existe ainda um campo para assinatura
do Engenheiro responsável e um campo para aprovação do cliente.
A empresa desenvolve todo o processo de personalização de maneira
informal, sendo que o acordo sobre o serviço a ser executado é feito entre o
Engenheiro da obra e o futuro comprador. Os únicos registros de acompanhamento
do processo de personalização que foram feitos no empreendimento são as fichas de
alterações de apartamentos.
As fichas são impressas em três vias. A primeira via é assinada pelo
Engenheiro responsável e entregue ao cliente, a segunda é assinada pelo cliente e fica
arquivada em arquivo específico das alterações solicitadas à empresa na obra. A
terceira via é entregue ao Mestre de obras, porém antes da sua impressão são
retirados os dados do cliente como nome e endereço, informações pessoais dos
compradores.
Durante a execução dos serviços uma cópia da planta com as alterações é
fixada nos apartamentos alterados. Este procedimento é muito útil, porém nem
sempre as mesmas ficam em seu local de origem até o término dos serviços. Muitas
7 O apartamento decorado se encontra no próprio local da obra.
74
vezes estas plantas são retiradas ou danificadas por algum funcionário desinformado
ou descomprometido.
O engenheiro informou que muitas vezes a execução do serviço acontece de
forma errada ou incompleta. Isto acontece pelo desconhecimento de leitura de
projeto por parte dos responsáveis, mestres de obra e seus encarregados.
Os projetos personalizados de cada apartamento são desenvolvidos pela
engenharia (obra). Não há a troca informações com a arquitetura (projetos) sobre as
alterações solicitadas pelos clientes, e nem tampouco há compatibilizações dos
projetos personalizados com o projeto arquitetônico e seus complementares.
Caso o cliente opte pelo desenvolvimento do projeto arquitetônico
personalizado com arquiteto particular contratado para este fim, a engenharia (obra)
fica responsável pelo recebimento das plantas e avaliação das possibilidades para a
execução dos serviços, tais como a alteração de paredes ou paginação de azulejos.
A empresa não controla as alterações de projeto, fato este que resulta em
projetos não vigentes. Ao circular pela obra estas mudanças acabam levando a erros
na sua execução e posterior retrabalho.
Todas as alterações executadas são registradas na ficha de alterações dos
apartamentos e arquivadas em arquivo específico na obra. Atualmente estas
informações não são repassadas ao departamento de projeto e são arquivadas no final
da obra no escritório central.
Não há o fornecimento de projeto as built ao proprietário. O proprietário
recebe uma via da planta alterada, porém esta planta não possui informações sobre
passagens de tubulações por exemplo. Na entrega dos apartamentos o cliente recebe
um manual do proprietário que é padrão do empreendimento.
Conforme informações da própria empresa, por se tratar de um processo
informal, muitas alterações feitas a pedido dos clientes não são realizadas de forma
satisfatória. Isso se dá pelo próprio desconhecimento técnico do cliente que, ao
expressar o seu desejo de alteração e informar sobre a modificação necessária, não se
faz compreender ou até mesmo dá margem a uma possível interpretação diferente
por parte do responsável pela execução. Assim, ao serem executadas as alterações,
estas acabam por não atender as expectativas do cliente, ocasionando novos pedidos
de modificações sobre os pedidos anteriormente executados.
75
Outro fato gerador de problemas no processo de personalização é a
solicitação atrasada de alterações por parte dos clientes em tempo hábil para que a
mesma seja efetivamente executada. Os pedidos de alterações muitas vezes são feitos
após o término de alguns serviços, como: execução de alvenarias, reboco,
revestimentos de pisos e paredes, dentre outros. Muitas vezes o interesse pela
solicitação de alteração acontece no momento em que o cliente ao ver sua obra
concretizada, consegue realmente visualizar o que não lhe agrada e o que gostaria
que fosse alterado. Para a construtora não perder este cliente acaba realizando as
alterações solicitadas.
O cliente por vezes tinha conhecimento do que queria que fosse alterado,
mostrando interesse em alguma modificação no momento adequado, porém não se
pronunciou e nem concretizou a solicitação da alteração, somente se dando conta da
formalização de sua necessidade após o término do serviço. Mesmo diante deste fato
a empresa procura atender a todas as solicitações, arcando com os custos dos
imprevistos ocorridos, realizando o serviço e buscando a satisfação do cliente.
O atendimento das solicitações em momento inadequado ocasiona problemas
de interrupção do processo construtivo, como: a) o deslocamento da mão de obra
especializada para o serviço solicitado, o que gera retrabalho e deixa em espera
outras frentes de trabalho sequenciais; b) a utilização de material que é destinado à
outra unidade residencial, ocasionando a reprogramação de compra do material e
consequentemente atrasos no planejamento e cronograma da obra. Todos estes
percalços tendem a alterar o planejamento e o cronograma da obra, acarretam custos
adicionais diretos e indiretos, além de aumentar a geração de resíduos.
As alterações permitidas efetivadas na empresa foram praticamente com
relação a layout, como: alterações de paredes (remoção total ou parcial, adição,
criação de aberturas ou fechamento destas), portas, bancadas de pias, pontos de
energia e TV.
A construtora não oferece opções diferenciadas de acabamento, como
pastilhas, revestimentos e costuma oferecer ao cliente somente uma opção de piso e
revestimentos de parede. Somente nos empreendimentos 1 e 2 foi oferecido o piso
porcelanato, sendo que o piso original era cerâmico. Todo o processo de
76
personalização é realizado no canteiro de obras,excluindo-se apenas a alteração do
piso que precisa ser levantado no estoque da empresa.
As alterações personalizadas não costumam ser cobradas. A cobrança
somente acontece quando envolve a alteração de piso. Neste caso a tratativa de
pagamento se dá através de um termo aditivo que estabelece a mudança do piso
original e o valor a ser pago em função da diferença de acabamento e mão de obra. O
documento é assinado pelo cliente e engenheiro da obra e anexado ao contrato.
O processo de personalização de projetos e obras da empresa é desenvolvido
pelo departamento de engenharia, que é o detentor destas informações. Todo o
processo acontece com o consentimento da direção. Esta sabe que as alterações
ocorrem, não tem conhecimento de todas, mas dá autonomia aos engenheiros para
optarem pelo oferecimento da personalização e pela condução deste processo.
Observou-se, portanto, que não há uma regra definida pela empresa, visto que o
Engenheiro responsável tem autonomia sobre a obra que coordena.
No caso deste empreendimento, o engenheiro responsável desenvolveu as
pequenas alterações solicitadas fora do prazo e não cobrou pelas mesmas. As
alterações foram realizadas pela empresa sem ônus para o cliente.
Para as alterações de layout como mudanças no posicionamento de paredes de
alvenaria, realocação ou acréscimo de pontos de instalação hidrossanitárias, elétricas,
pontos de gás, telefone e TV não são realizados orçamentos. O memorial descritivo
da unidade residencial não é alterado por conta das modificações realizadas. A
empresa não disponibiliza para o cliente outras opções de materiais. Caso o cliente
faça a opção por materiais que não foram disponibilizados pela empresa ele mesmo
assume a compra e o fornecimento destes no canteiro de obras e a empresa fornece a
instalação,disponibilizando a sua mão de obra sem custos adicionais.
Com relação ao desenvolvimento das obras personalizadas foram verificados
alguns elementos construtivos que facilitaram a execução das alterações, como, por
exemplo, a laje nervurada que facilitou a passagem das tubulações de água fria,
fiações elétricas, de TV e telefone, por caminhos diferentes dos concebidos em
projeto. Isto porque as mesmas não foram embutidas, mas somente fixadas na laje
superior, ficando encobertas pelo forro de gesso rebaixado, procedimento este que
permite maior flexibilidade às novas disposições.
77
Um fator que resultou em problemas na obra foi à falta de planejamento da
empresa com relação às visitas dos clientes. A direção da empresa vê positivamente a
visita do cliente no canteiro de obras. O departamento comercial relata que as
mesmas devem ser feitas sempre que houver a solicitação do cliente. Já a engenharia
prefere que as visitas sejam agendadas, porém não são feitos agendamentos e nas
obras estudadas foram reservados os sábados para as visitas. O cliente ao ir até a obra
durante a semana é informado que as visitas somente são permitidas aos sábados.
Devido à deficiência na organização das visitas houve sábados com mais de quinze
visitas agendadas, enquanto que em outros nenhuma visita foi registrada.
A entrada de profissionais, como executores de móveis planejados ou
marceneiros, sem acompanhamento e controle, também geraram transtornos à
empresa. Muitas vezes a abertura do imóvel para estes profissionais externos na fase
de acabamento acabou por danificar a pintura quando efetuaram as suas medições,
ocasionando retrabalho nestas unidades residenciais.
A direção, o departamento de projetos e a engenharia sabem que é importante
aprender com os erros que já aconteceram nas obras anteriores, porém não existe na
empresa um processo formalizado de retroalimentação das informações quanto ao
processo de personalização de projetos e obras.
3.8 PROBLEMAS E DIFICULDADES QUANTO À ADMINISTRAÇÃO DO
PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO
Durante o decorrer deste trabalho foram percebidas 03grandes dificuldades no
desenvolvimento do processo de personalização de projetos e obras da empresa
comuns aos três departamentos analisados: arquitetura (projetos), departamento
comercial e engenharia (obra):
1º dificuldade: liberdade de personalização, gerando a falta de um limitador
com relação às alterações.
Todas as solicitações de alterações nas unidades habitacionais dos três
empreendimentos foram atendidas, independente do andamento da obra, ocasionando
modificações em serviços finalizados, como por exemplo, na Figura 14, onde a
parede já havia sido revestida. Foi preciso se retirar o revestimento executado para
que os pontos de água e gás fossem alterados de local.
78
Figura 14 - Alteração tardia de pontos de água e gás.
Fonte: Empresa.
2° dificuldade: inexistência de um guia de orientação com as personalizações
permitidas pela empresa e a delimitação de prazos para suas ocorrências.
Um problema muito comum foram os atrasos dos clientes nas definições das
alterações. A empresa não estipula prazos para que os clientes efetivem as
solicitações de alterações, sendo assim muitas delas foram feitas quando as obras
internas do apartamento já estavam quase concluídas, ocasionando retrabalhos,
perdas de material e deslocamento de materiais programados para outra obra.
A Figura 15 é um exemplo de atraso na definição de pontos elétricos por
parte do cliente, resultado o recorte de azulejos de serviço já finalizado.
Figura 15 - Problema trazido pela demora na execução de alteração.
Fonte: Empresa.
79
Não há definição por parte da empresa quanto aos limites da personalização,
o que é e o que não é permitido. Isso acaba por atrapalhar o controle sobre os
serviços a serem executados e sobre os suprimentos. Os serviços acontecem de
maneira desorganizada e há descontinuidade na utilização e nas compras de
materiais. Em síntese, o que acontece hoje na empresa é que toda e qualquer
alteração solicitada pode ser feita desde que não haja comprometimento da estrutura
do prédio e não haja a alteração das descidas das tubulações.
3° dificuldade: falta de troca de informações entre a obra e o setor comercial.
A falta de comunicação entre o departamento comercial e a engenharia (obra)
consta como um dos principais problemas na obra. Muitas vendas realizadas pelo
departamento comercial foram condicionadas à execução de alterações nos
apartamentos, ocasionando a descontinuidade da obra.
Como exemplo de venda condicionada pode-se citar a solicitação de um
cliente para a realização de alteração da posição do fogão e consequentemente do
ponto de gás na cozinha. Como os serviços de assentamento de revestimento neste
espaço haviam sido finalizados, isto ocasionou a quebra dos azulejos assentados para
realocação dos pontos (Figura 16 e 17).
Figura 16 - Assentamento de revestimento de parede - antes da execução da alteração.
Fonte: A empresa.
80
Figura 17 - Assentamento de revestimento de parede - depois da execução da alteração.
Fonte: A empresa.
É muito importante a troca de informações entre o cliente e a empresa
(feedback). Este trabalha diretamente como ferramenta no aperfeiçoamento do
processo de personalização de projetos e obras da empresa. Para que as expectativas
dos clientes sejam atendidas é necessário o levantamento e o estudo das informações
coletadas com os próprios clientes e sejam repassadas aos futuros projetos.
3.9 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 1
A principal alteração no empreendimento 1 foi a junção do quarto com o
banheiro social contiguo, criando uma suíte. Esta alteração ao ser executada acabou
gerando a necessidade da substituição do banheiro social por outro e isto só foi
possível com a transformação do banheiro de serviço para a área de convívio social.
Somada a estas alterações, em alguns apartamentos foi diminuída a área do box do
novo banheiro social criando-se um nicho voltado para a área de serviço, onde foi
encaixado um armário à ser utilizado como porta mantimentos e produtos de
limpeza, devido a falta de uma despensa. As principais alterações no
empreendimento 1 são apresentadas na Tabela 1.
Das 47 alterações solicitadas da posição da porta do WC social transformando
em suíte, 21 foram feitas em conjunto com a eliminação do WC de serviço
integrando ao lavabo, porém deixando um espaço voltado para a área de serviço para
colocação de um armário de embutir. Em outras 11 unidades foram feitas em
81
conjunto com a eliminação do banheiro de serviço integrando ao lavabo e
transformando em banheiro social. E em 07 casos foram feitas em conjunto com a
alteração da posição da porta do lavabo para circulação intima.
O fato a ser destacado neste empreendimento é a eliminação de 64 banheiros
de serviço, totalizando 74,19% dos compradores, sendo que 23 transformaram em
despensa e 25 deixaram um nicho para encaixe de um armário, ambos com a mesma
finalidade, ou seja, a guarda de materiais e utensílios de limpeza.
Tabela 1 - Principais alterações no empreendimento 1.
Alteração Quantidade %
Alterar posição da porta do WC social transformando em 2 suítes 47 16,43
Eliminar WC de serviço integrando ao lavabo, porém, deixando
um espaço voltado para a área de serviço para um armário de
embutir
25 8,74
Eliminar WC de serviço transformando em despensa 15 5,24
Alterar posição da porta do lavabo para a circulação íntima 13 4,55
Eliminar WC de serviço, integrando ao lavabo e transformando
em WC social
13 4,55
Piso porcelanato 10 3,50
Pontos elétricos – alteração ou inclusão 10 3,50
Eliminar WC de serviço e lavabo integrando e transformando em
despensa
8 2,80
Alteração de portas internas 7 2,45
Alteração / substituição de granitos 5 1,75
Eliminar parede de um quarto ampliando a sala 5 1,75
Abertura na parede da cozinha para a sala (balcão passa-pratos) 4 1,40
Eliminar parede da cozinha integrando a sala (tipo "americana") 3 1,05
Eliminar WC de serviço e lavabo integrando e transformando em
escritório
3 1,05
Instalação de gancho para rede 3 1,05
Eliminar churrasqueira 2 0,70
Eliminar lavabo transformando em despensa 2 0,70
Incluir uma porta no WC social com abertura para o quarto 2 0,70
Piso em diagonal 2 0,70
Preencher paredes eliminando "dentes" dos pilares 2 0,70
Revestimentos cerâmicos (pastilhas) 2 0,70
Total de modificações 286 100,00
Fonte: Empresa.
Na planta baixa original, Figura 18, foram identificadas as principais
alterações solicitadas pelos clientes no empreendimento 1.
82
Figura 18 - Planta baixa com as principais alterações no empreendimento 1.
Fonte: Empresa.
3.10 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 2
O empreendimento 2 foi iniciado após o empreendimento 1,
aproximadamente um ano depois.As alterações de ambiente funcional que foram
solicitadas no empreendimento 1 foram absorvidas pelo projetista que ao
desenvolver o projeto do empreendimento 2 utilizou de forma estratégica as
informações anteriores e já o desenvolveu com as devidas modificações.
O projeto revisado contemplou a exclusão do lavabo e a inserção de um
banheiro social. Ao invés de uma suíte, este empreendimento passou a ter duas
83
suítes. Somente uma alteração muito solicitada no empreendimento 1 não pode ser
inserida no empreendimento 2: a pré-instalação para condicionadores de ar split.
Em 300 unidades residenciais do empreendimento, foram totalizadas 13%
modificações, sendo que dentre as mais solicitadas está a troca do piso, pois a
empresa ofereceu como padrão para este empreendimento o piso cerâmico. Outra
alteração muito solicitada foi a transformação do banheiro de serviço em despensa,
como no empreendimento 1.
Muitas solicitações de inserção de pontos elétricos também puderam ser
percebidas, conforme mostrado na Tabela 2.
Tabela 2 - Principais alterações no empreendimento 2.
Alteração Quantidade %
Piso porcelanato 23 16,91
Transformar WC de serviço em despensa 23 16,91
Pontos elétricos 15 11,03
Alteração de pedras 12 8,82
Gancho de rede 8 5,88
Mudança do ponto de gás 7 5,15
Eliminar parede do quarto integrando a sala 4 2,94
Alteração de revestimento (pastilhas) 4 2,94
Pontos hidráulicos 3 2,21
Remover parede do WC de serviço integrando a área de serviço 3 2,21
Remover parede da cozinha integrando a sala 3 2,21
Abertura na parede da cozinha para a sala (balcão passa-pratos) 2 1,47
Integrar suites transformando em suíte máster 1 0,74
Total de modificações 136 100,00
Fonte: Empresa.
Na planta baixa original, Figura 19, foram destacadas as principais alterações
solicitadas pelos clientes no empreendimento 2.
84
Figura 19 - Planta baixa com as principais alterações no empreendimento 2.
Fonte: Empresa.
3.11 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NO EMPREENDIMENTO 3
Este foi o último empreendimento a ser iniciado, houve aumento na área
privativa de cada apartamento, acarretando modificações significativas de projeto
que acabaram por atender as necessidades dos clientes com relação aos ambientes e
ao tamanho dos cômodos, pois estas foram as mais alterações mais solicitadas nos
empreendimentos 1 e 2. Percebe-se que o cliente que adquire um apartamento com
área maior é consequentemente um cliente de maior poder aquisitivo e que
85
provavelmente não dispensará o banheiro de serviço, visto que o mesmo será
utilizado pelo seu colaborador doméstico. Para este cliente também foi pensada a
questão do piso e a oferta foi o porcelanato que é a tendência nos apartamentos de
padrão mais sofisticado.
Das 200 unidades habitacionais, 19 sofreram algum tipo de modificação,
sendo que 9,5% do total foram das unidades habitacionais e 90 solicitações de
alterações. As alterações mais solicitadas foram às elétricas, com 15 solicitações que
representam 16,67% das 19 unidades alteradas. A maioria das alterações elétricas foi
com relação ao ponto de TV e antena, tendo este fato se dado pela mudança dos
modelos de TV atualmente LCD que são posicionados geralmente na parede em
altura superior a dos modelos convencionais. Outra alteração muito solicitada foram
as bancadas de granito com 12 alterações, representando 13,33% das unidades
alteradas.
A eliminação do banheiro de serviço para transformação em despensa e as
alterações de pontos hidráulicos, com 03 alterações cada e revestimento de pastilhas,
com 04 solicitações cada também foram significativas, conforme a Tabela 3.
Tabela 3 - Principais alterações no empreendimento 3.
Alteração Quantidade %
Pontos elétricos - alteração ou inclusão 15 16,67
Alteração / substituição de granitos 12 13,33
Instalação de gancho para rede 8 8,89
Mudança do ponto de gás 7 7,78
Eliminar parede de um quarto ampliando a sala 4 4,44
Revestimentos cerâmicos (pastilhas) 4 4,44
Eliminar parede da cozinha integrando a sala (tipo "americana") 3 3,33
Eliminar WC de serviço integrando a área de serviço 3 3,33
Alteração de pontos hidráulicos 3 3,33
Abertura na parede da cozinha para a sala (balcão passa-pratos) 2 2,22
Integrar suítes transformando em suíte máster 1 1,11
Total de modificações 90 100,00
Fonte: Empresa.
Na planta baixa original Tipo 1 do empreendimento 3,Figura 20, estão
identificadas as principais alterações solicitadas pelos clientes. A Figura 21, por sua
vez, mostra as principais modificações na planta baixa original Tipo 2 do mesmo
empreendimento.
86
Figura 20 - Planta Baixa Tipo 1 com as principais alterações no empreendimento 3.
Fonte: Empresa.
87
Figura 21 - Planta Baixa Tipo 2 com as principais alterações no empreendimento 3.
Fonte: Empresa.
3.12 ANÁLISE DOS DADOS DOS EMPREENDIMENTOS ESTUDADOS E
PRINCIPAIS PROBLEMAS OBSERVADOS
Os dados analisados dizem respeito a três empreendimentos com um total de
800 unidades residenciais.
Nos três empreendimentos estudados constatou-se que foi no
empreendimento 1 onde ocorreram o maior número de modificações, sendo que a
mais solicitada foi a alteração da posição da porta do WC social para transformação
em suíte, a eliminação do banheiro de serviço para transformação em despensa e a
88
eliminação do banheiro de serviço com a divisão de parte da área para a criação de
um lavabo e a outra parte para despensa.
Diante destas alterações constatou-se que as famílias hoje buscam maior
privacidade e comodidade e a inserção da suíte nos projetos dos apartamentos é a
evidência deste fato. Outra constatação evidenciada é a necessidade de se ter uma
área, mesmo pequena para a guarda de mantimentos como utensílios de cozinha e
limpeza. Esta informação também deve ser levada em consideração quando da
concepção dos novos projetos de apartamentos da empresa.
Cada vez mais são comercializados apartamentos com áreas menores. Os
cômodos de tamanho reduzido, por muitas vezes não atendem a necessidade dos seus
futuros moradores. É necessário um estudo sobre o perfil do público que a empresa
pretende atingir no oferecimento do seu empreendimento. Quem serão os possíveis
compradores, a média de pessoas que compõem estas famílias, para que assim
possam ser elaborados projetos mais adequados às necessidades e expectativas dos
clientes, buscando maior aproximação com a realidade atual dos clientes. São
estratégias que podem resultar em um menor número de pedidos de modificações.
Para o empreendimento 2 foi inserida mais uma suíte no projeto, ou seja
todos os quartos do empreendimento são suítes, fato que se deu diante da
retroalimentação de informações com relação as solicitações de alterações do
empreendimento 1, visto que esta tenha sido a solicitação de alteração mais pedida.
Outras alterações solicitadas foram à troca do piso cerâmico ofertado pela
empresa, pelo piso porcelanato e a transformação do WC de serviço em despensa. A
substituição de revestimentos cerâmicos (pisos e/ou pastilhas) geralmente é feita com
a finalidade estética e que reforça a ideia da necessidade das pessoas em transformar
seu imóvel em um ambiente mais próximo da sua identidade. Pisos do tipo
porcelanato tem sido de grande preferência atualmente.
As alterações em pontos elétricos também se repetiram no empreendimento 2
e 3. Este fato se deu pela mudança dos modelos de TV atualmente LCD que são
posicionados geralmente na parede em altura superior a dos modelos convencionais e
que são a tendência em eletro eletrônico no momento. A inclusão de novos pontos
acontece pela popularização dos aparelhos como notebooks, televisores, que estão
cada vez mais presentes e geralmente cada morador possui o seu aparelho. Significa
89
que a tecnologia da informação e novos tipos de eletrodomésticos têm trazido
mudanças no posicionamento dos pontos, além das próprias mudanças tecnológicas
dos elementos e dispositivos instalados.
As alterações/substituições de granitos constam como uma das mais
solicitadas nos empreendimentos 2 e 3. Parte destas alterações aconteceu nas
bancadas das pias dos banheiros e tiveram finalidade estética. Outras aconteceram
nas bancadas das pias das cozinhas e se deram pela adequação aos novos modelos de
fogão estilo cooktop, que são instalados na própria bancada. Isso ocasionou
mudanças nos pontos hidráulicos e de gás.
Outras alterações menos solicitadas e que foram comuns aos três
empreendimentos são listados abaixo:
a) Ganchos para redes na sacada, o que caracteriza hábitos regionais dos
moradores;
b) Alterações de portas internas, na grande maioria a troca das portas de
abertura convencional por portas de correr aconteceram para se buscar melhor
aproveitamento de espaço;
c) Algumas solicitações de eliminação de paredes de cozinha ou de quartos
nos apartamentos foram realizados com a finalidade de dar amplitude à sala,
promovendo a integração de ambientes. Sabe-se que a sala é o ambiente onde
acontece o maior convívio social da unidade residencial.
3.13 FLUXOGRAMA ATUAL DO PROCESSO DE PERSONALIZAÇÃO DE
PROJETOS E OBRAS DESENVOLVIDO PELA EMPRESA ESTUDADA
Durante a entrevista não estruturada conforme as perguntas direcionadas aos
departamentos envolvidos no processo, (Quadro 1), foram percebidas duas fases bem
distintas no decorrer do mesmo.
A primeira fase desenvolvida pelos departamentos de arquitetura (projetos),
comercial e de planejamento.
A segunda fase refere-se ao desenvolvimento do processo atual de
personalização de projetos e obras através da inter-relação dos envolvidos neste
processo: direção, departamento comercial e departamento de engenharia (obra).
90
A empresa até o presente momento da pesquisa não possuía um departamento
de planejamento. O planejamento era elaborado através do envolvimento da direção,
departamento de arquitetura e engenharia.
As quatro áreas principais de atuação do processo atual de personalização de
projetos e obras da empresa envolvem a direção, o departamento comercial, a
arquitetura (projetos) e a engenharia (obra).
Direção
A direção da empresa atua diretamente no desenvolvimento dos seus
empreendimentos. É a direção da empresa que atualmente promove as reuniões com
os departamentos envolvidos: comercial, arquitetura (projetos) e engenharia (obra)
para que cada qual dentro das suas especificidades e responsabilidades desenvolva o
respectivo planejamento do produto. Para a direção da empresa, o que agrega valor
aos seus imóveis é o desenvolvimento de um bom projeto, adequado às necessidades
de seus clientes e a execução de um empreendimento de qualidade.
A direção dá completa autonomia para que cada engenheiro responsável pela
sua obra ofereça ou não a personalização aos clientes.
Departamento Comercial
O material de divulgação comercial do empreendimento contempla
informações como: localização, planta do apartamento, metragem de cada unidade
habitacional. De posse destas informações o departamento comercial inicia o
desenvolvimento do trabalho de divulgação, a prospecção dos clientes e a venda do
empreendimento.
Arquitetura (Projetos)
O departamento de Arquitetura (Projetos) da empresa atua no
desenvolvimento de todos os projetos arquitetônicos executivos e legais para
aprovação nos respectivos órgãos públicos, bem como coordena o desenvolvimento
dos projetos complementares. Após a aprovação os projetos nos órgãos públicos
pertinentes, os projetos executivos são enviados para a obra. As versões dos projetos
91
executivos na obra são substituídas quando revisadas, porém as revisões de projeto
não contemplam os serviços de personalização executados em cada apartamento.
Engenharia (Obra)
Esse departamento é o responsável pelo atendimento do cliente no que diz
respeito ao processo de personalização de projetos e obras. Atualmente o
desenvolvimento deste processo na empresa consiste no atendimento ao cliente por
meio de reuniões, visitas à obra, desenvolvimento da planta de alteração dos
apartamentos, execução e a fiscalização da obra, serviços estes desenvolvidos apenas
pelo departamento de engenharia da obra.
Percebe-se que a direção, departamento comercial, arquitetura (projetos) e
engenharia (obra), atuam de forma paralela na empresa quando deveriam trabalhar de
forma interligada. Observou-se que não há a troca de informações entre os
envolvidos no processo de personalização de projetos e obras e que o mesmo não é
desenvolvido de maneira organizada e sequencial. Cada departamento desenvolve
seu trabalho de maneira autônoma.
A Figura 22 define o fluxograma atual de informações e documentos do
processo de projeto e lançamento do empreendimento da empresa estudada.
92
Figura 22 - Fluxograma atual do processo de projeto e lançamento do empreendimento.
Fonte: A autora.
O processo de projeto atual da empresa está organizado em três etapas:
planejamento, desenvolvimento de projetos e desenvolvimento de material comercial
de divulgação.
A etapa de planejamento inclui:
93
- Busca do terreno, pesquisa de mercado, reunião com os departamentos
envolvidos: essa etapa se inicia com a busca e análise de terrenos para a construção
do empreendimento juntamente com a atividade paralela de apoio com o
desenvolvimento da pesquisa de mercado, até a definição dos departamentos que
estarão envolvidos neste processo: direção, comercial, arquitetura (projetos) e
engenharia (obras).
Antes de se iniciar a etapa de desenvolvimento de projetos é realizado o
planejamento e desenvolvimento do produto. Para os empreendimentos estudados o
planejamento foi desenvolvido pela direção, departamento de arquitetura (projetos) e
da engenharia (obra).
A etapa de desenvolvimento de projetos inclui a seguinte sequencia de
trabalhos:
- Desenvolvimento do projeto legal: projeto desenvolvido para aprovação nos
órgãos públicos competentes. Em atividade paralela à elaboração do projeto legal é
elaborado o material informativo e promocional do empreendimento.
- Desenvolvimento do projeto executivo: projeto que consta de informações
detalhadas para execução do empreendimento. Este projeto é enviado para a obra
para a posterior execução.
Por fim a última etapa deste processo é o desenvolvimento de material
comercial através do:
- Lançamento do empreendimento: acompanhado de um evento e com
divulgação comercial na mídia e material comercial de divulgação.
O fluxograma atual do processo completo de personalização de projetos e
obras da empresa é caracterizado pelo envolvimento do departamento comercial,
engenharia (obra) e do cliente. Denominado como segunda etapa do processo de
personalização de projetos e obras da empresa foi subdividido em:
- Apresentação do material de divulgação: ação desenvolvida pelo
departamento comercial para divulgação das informações para os envolvidos no
processo;
- Comercialização do produto: inicio do trabalho de vendas do
empreendimento pelo departamento comercial. Nesta fase do processo surgem as
94
primeiras conversas sobre a personalização do apartamento entre o cliente e o
departamento comercial;
- Contato do cliente com o imóvel: acontece através do encontro do cliente
com o engenheiro da obra ou mesmo quando da visita do cliente ao apartamento
decorado;
- Solicitação de alterações no apartamento: são as solicitações feitas pelo
cliente diretamente ao engenheiro responsável pela obra;
- Análise da viabilidade técnica: ao receber a solicitação de alterações do
cliente o engenheiro responsável faz a análise da viabilidade técnica para execução
das possíveis alterações, o que pode culminar em duas ações posteriores: se não
aprovada, há a renegociação com o engenheiro responsável sobre a solicitação e, se
aprovada, continua o processo passando para a próxima fase;
-Desenvolvimento da ficha de alteração do apartamento com as
modificações: documento gerado pela equipe da engenharia na obra (Anexo A) que
consta de informações sobre o proprietário do apartamento, a planta com as
alterações e a descrição das alterações. Esta ficha é submetida à aprovação do cliente,
caso não aprovada volta à equipe da engenharia e sendo esta aprovada, processo
segue;
- Material fornecido pelo cliente: se sim, o material fornecido pelo cliente é
repassado à execução; no caso de não ser fornecido pelo cliente, então deve ser
informado se haverá a troca de piso. Se sim, será elaborado o aditivo contratual e, se
não, a equipe da engenharia se apropria dos materiais disponíveis em estoque.
Diante destas informações o processo segue com a execução das alterações
solicitadas e finaliza com a entrega do produto ao cliente.
O fluxograma atual do processo de personalização de projetos e obras da
empresa é apresentado à Figura 23.
95
Figura 23 - Fluxograma atual do processo de personalização de projetos e obras desenvolvido
pela empresa.
Fonte: A autora.
96
3.14 FLUXOGRAMA PROPOSTO DO PROCESSO DE
PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS DA EMPRESA ESTUDADA
Visando a melhoria do processo de personalização de projetos e obras
adotado pela empresa foi desenvolvida uma proposta para o fluxograma de
informações e documentos do processo de projeto e lançamento do empreendimento
e dois fluxogramas do processo de personalização de projetos e obras da empresa
dividido em etapas.
A utilização de uma ferramenta importante de controle, o PDCA contribuiu
para a organização e montagem desta estrutura. O PDCA visa à análise e melhoria
dos processos organizacionais e a eficácia do trabalho com os agentes envolvidos,
divididos em quatro etapas:
O planejamento (PLAN) ação que acontece desde o inicio da concepção do
empreendimento em que devem ser definidas as metas propostas e o método de
alcance para as mesmas dentre elas: o público a ser atingido, o perfil deste público, o
estudo das necessidades mínimas para cada ambiente para que assim possam ser
desenvolvidos projetos que atendam as necessidades e expectativas deste público.
A segunda etapa consiste na execução (DO) das tarefas anteriormente
traçadas na etapa de planejamento, colocando em prática as estratégias pré-definidas
e atuando na idealização de procedimentos de treinamentos com os envolvidos.
Todos os procedimentos referentes ao processo são desenvolvidos nesta etapa, bem
como as inspeções de serviço, o check list de vistoria e o termo de vistoria de obra e
recebimento do imóvel.
A partir do início da execução dos procedimentos que fazem parte do
processo de personalização de projetos e obras é necessário checar (CHECK) se o
que foi executado está conforme o planejado, se a meta foi alcançada, se as ações se
encontram dentro do método definido, identificando os desvios na meta ou no
método.
Durante a implantação dos procedimentos podem ser identificados alguns
desvios e a detecção de produtos não conformes, neste caso devem acontecer ações
corretivas (ACTION). Quando não houver desvios durante a implantação do
processo, as ações devem ser preventivas e atuam com a finalidade de identificação
97
dos possíveis desvios futuro. Com isso são necessárias definições e programações
que eliminem as suas causas.
A proposta do fluxograma do processo de personalização de projetos e obras
abrange quatro áreas do ambiente de trabalho da empresa: direção, departamento
comercial, arquitetura (projetos) e engenharia (obra), com suas devidas
responsabilidades e objetivos bem definidos. O objetivo do fluxograma do processo é
a proposição de ações a serem desenvolvidas de forma que o processo funcione de
maneira mais eficaz e que envolva todas as partes participantes.
Direção
O comprometimento da direção é fundamental para o sucesso no processo de
personalização de projetos e obras da empresa. O apoio da direção através da tomada
de decisões e de investimentos em recursos humanos: máquinas, equipamentos, mão
de obra e treinamentos marcam de maneira positiva a imagem da mesma e tende a
influenciar no comportamento de toda cadeia produtiva e demais colaboradores. A
direção comprometida com o processo estimula a participação de seus colaboradores.
Departamento Comercial
O material de divulgação comercial do empreendimento deve conter a
especificação do tipo de personalização oferecida pela empresa que neste caso é a
personalização permitida.
Com o material de divulgação pronto, o departamento comercial inicia o
trabalho de divulgação e venda do empreendimento. Durante as vendas o
departamento comercial deve ser sempre abastecido de informações complementares
da obra, como: cronograma e a etapa em que a obra se encontra para que no
momento da venda não haja o comprometimento com os clientes sobre alterações/
modificações que não possam ser posteriormente atendidas.
É necessário o trabalho do departamento comercial em conjunto com a equipe
da engenharia para que sejam obtidos resultados mais eficientes no desenvolvimento
deste processo.
98
Arquitetura (Projetos)
O desenvolvimento do processo de projeto se inicia com a busca pelo terreno
até o lançamento do empreendimento e esta sequência de trabalho tem funcionado
bem para a empresa, portanto deve ser preservada. É importante que a empresa
mantenha o processo atual adotado e acrescente na atividade de planejamento e
desenvolvimento do produto o desenvolvimento do planejamento para o
oferecimento da personalização de projetos e obras.
A deficiência percebida no processo de personalização da empresa é
justamente com relação à interligação do processo de projeto desenvolvido
atualmente com o processo de personalização oferecido. Para tanto, a sugestão é a
interligação do fluxograma proposto de informações e documentos do processo de
projeto e lançamento do empreendimento, Figura 24, ao fluxograma proposto do
processo de personalização de projetos e obras.
Para o desenvolvimento do processo proposto de personalização de projetos e
obras da empresa é importante a disponibilização de uma equipe de atendimento ao
cliente para desenvolvimento dos projetos personalizados e o acompanhamento do
serviço de execução da obra para cada apartamento que vier a sofrer alguma
alteração.
Essa equipe poderá ficar instalada na obra de forma a facilitar o
desenvolvimento dos serviços de projeto, ou preenchimento da ficha de alterações de
apartamentos, Anexo A, bem como o andamento da execução da obra e a sua
fiscalização. O projeto alterado/modificado ficará na obra até o término e posterior
ao término será encaminhado ao escritório de projetos para arquivo especifico.
Engenharia (Obra)
Após a análise de viabilidade técnica do projeto pela Engenharia e antes da
aprovação do projeto pelo cliente, a Engenharia deverá definir as responsabilidades
legais quanto aos requisitos de desempenho de material segundo a NBR 15575 que
estabelece critérios relativos ao desempenho térmico, acústico, lumínico e de
segurança ao fogo e que neste caso se aplica aos pisos, vedações verticais internas e
sistemas hidrossanitários. Esta definição ficará registrada em documento que deve
ser aprovado pelo cliente.
99
Após a aprovação do projeto e do documento de responsabilidade legal o
Engenheiro responsável pela execução da obra fará o repasse das informações ao
mestre de obras e sua equipe. Os serviços deverão ser inspecionados separadamente
ao final de cada etapa e antes do início de um novo serviço através do preenchimento
da ficha de verificação de serviço – FVS (Apêndice A).
Ao término da obra será feito um check list de vistoria final da obra – CL
(Apêndice B) que consta da relação de todos os cômodos do imóvel, os itens
observados e se os serviços estão aprovados ou reprovados. Na sequência será
preenchido o termo de vistoria da obra – TVO, Apêndice C, onde serão levantadas as
falhas detectadas na vistoria da obra, as providências a serem tomadas e os
responsáveis pela eliminação das mesmas. Posteriormente será preenchido o termo
de recebimento de imóvel – TRI, Apêndice D,que serve de documento para que a
empresa se certifique que o proprietário recebeu seu imóvel. Os registros gerados
devem ficar arquivados na obra até o término e depois em arquivo específico no
escritório de projetos.
A segunda etapa é apresentada por meio do fluxograma proposto do processo
de personalização de projetos e obras da empresa, conforme Figura 25.
Na terceira etapa o fluxograma proposto do processo de personalização de
projetos e obras da empresa se apresenta conforme Figura 26.
100
Figura 24 - Fluxograma proposto do processo de projeto e lançamento do empreendimento.
Fonte: A autora.
101
Figura 25 - Fluxograma proposto do processo de personalização de projetos e obras da empresa
– segunda etapa.
Fonte: A autora.
102
Figura 26 - Fluxograma proposto do processo de personalização de projetos e obras da empresa
– terceira etapa.
Fonte: A autora.
103
3.15 PROPOSTA DO GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E
OBRAS PARA O CLIENTE
Ao ofertar um imóvel personalizado ao cliente é necessário o repasse de
informações de maneira clara e objetiva para que o mesmo entenda como acontece o
desenvolvimento do processo, quais são os departamentos envolvidos, de que forma
e quando devem e podem ser solicitadas as alterações/ modificações em seu
apartamento.
A criação de um guia de personalização de projetos e obras para o cliente
(Apêndice E) possibilita reunir informações práticas e concisas sobre o caminho a ser
seguido pelo comprador que necessita realizar alguma alteração/modificação em seu
apartamento. Este instrumento deve ser direcionado pelo processo proposto de
personalização de projetos e obras e apresenta-se dividido pelos seguintes itens:
- Capa: onde pode ser apresentada uma imagem em perspectiva do
empreendimento;
- A empresa: constituído por um breve histórico da empresa e a explicação
sobre a forma como a personalização é oferecida pela empresa;
- Relacionamento com o cliente: subdividido em central de relacionamento
com o cliente, que propõe um canal de comunicação entre o cliente e a empresa;
portal do cliente: canal de comunicação restrito e individual através do site da
empresa; comunicação do cliente: realizada através de carta registrada, avisando
antecipadamente cada etapa da obra e as datas limites para que sejam efetuadas as
solicitações de alterações;
- Visita à obra: o oferecimento da possibilidade de visita a obra para
acompanhamento da execução do imóvel, incluindo as regras e cuidados para tal;
- Solicitações de alterações/ modificações no imóvel: este item explica como
se dá a organização dos pedidos das solicitações de alterações/ modificações nos
imóveis, tornando mais claras para os clientes as informações sobre o processo de
personalização de projetos e obras oferecidos pela empresa.
O item orienta o cliente que gostaria de realizar alguma alteração no seu
imóvel, a entrar em contato com a empresa através da central de atendimento ao
cliente ou através do e-mail disponibilizado no guia para agendamento de uma
reunião com o engenheiro. Após a explanação das suas necessidades de alterações
104
por parte do cliente, o engenheiro responsável analisará as alterações viáveis de
execução, as quais serão transcritas para a ficha de alterações do imóvel, servindo de
documento de orientação a ser seguido na obra durante sua execução.
3.16 PROPOSTA DO GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E
OBRAS DA EMPRESA
Ao adotar um processo que ofereça ao cliente um imóvel personalizado, a
empresa deve estabelecer de forma planejada diretrizes executivas, delegando
responsabilidades, designando os agentes envolvidos, de que forma, quando devem e
podem ser solicitadas as alterações/modificações em seus empreendimentos.
Assim foi desenvolvido um guia de personalização de projetos e obras da
empresa (Apêndice F) contendo informações direcionadas aos departamentos
envolvidos no processo e que servirão de diretrizes a serem seguidas para o
desenvolvimento do processo.
O guia estabelece a forma de comunicação do cliente com a empresa, o
agendamento de visitas dos clientes na obra de forma a tornar mais prática para a
empresa à organização dos pedidos das solicitações de alterações/modificações nos
apartamentos.
Caso o cliente queira realizar alguma alteração em seu imóvel, deve efetuar
seu primeiro contato com a empresa através de um endereço eletrônico ou pela
central de atendimento ao cliente constantes do guia.
Após a análise da viabilidade técnica das solicitações de alterações pela
Engenharia, as mesmas serão transcritas para uma ficha de alterações dos
apartamentos, Anexo A, ou poderão ser desenvolvidos os projetos, quando
necessário. O Guia estabelece as diretrizes para o desenvolvimento dos projetos,
como, por exemplo, os itens de projeto e escala.
Antes da aprovação do projeto pelo cliente, a Engenharia deverá definir as
responsabilidades legais quanto aos requisitos de desempenho de material segundo a
NBR 15575 que estabelece critérios relativos ao desempenho térmico, acústico,
lumínico e de segurança ao fogo, aplicados aos pisos, vedações verticais internas e
sistemas hidrossanitários. Esta definição ficará registrada em documento que deve
ser aprovado pelo cliente.
105
Caso o material seja fornecido pelo cliente, serão estabelecidos prazos para o
cumprimento da entrega do material na obra.
Os serviços deverão ser inspecionados separadamente ao final de cada etapa e
antes do início de um novo serviço.
Ao término da obra será feito um check list de vistoria final da obra – CL,
Apêndice B. Na sequência será preenchido o termo de vistoria da obra – TVO,
Apêndice C, e posteriormente será preenchido o termo de recebimento de imóvel –
TRI, Apêndice D.
Todos os registros gerados devem ficar arquivados na obra até o término e
depois em arquivo específico no escritório de projetos.
106
4. CONCLUSÕES
Através do levantamento de todo o processo de personalização de projetos e
obras da empresa foram detectadas algumas dificuldades, que contribuíram para a
reconstituição e análise do processo atual e a configuração do processo proposto.
As observações na obra, no escritório comercial e no setor de projetos,
mostraram a tendência da independência nas atividades realizadas no dia a dia por
parte de cada departamento da empresa envolvido no processo. As áreas que
deveriam trabalhar de forma integrada, atuando na troca de informações, atualmente
trabalham separadamente, gerando as diversas dificuldades e problemas encontrados
no desenvolvimento do processo atual.
Um dos problemas encontrados na construtora e que impacta diretamente no
processo estudado foi o fluxo de informações entre cliente, departamento comercial e
engenharia, por exemplo, com relação aos pedidos de modificações feitos de forma
tardia, ou seja, após a conclusão de um serviço já executado no apartamento o que
causou muitas vezes retrabalho, gerou resíduos e atrasos no cronograma de obras e
de compra materiais.
A questão dos tempos e prazos é, portanto, crucial, até mais do que os
aspectos tecnológicos da construção.
Este fato se dá principalmente pela falta de organização e controle da
construtora que não define prazos para as alterações acontecerem. Também não há
definição de quais alterações podem ou não ser executadas.
O planejamento e o controle acontecem de maneira insatisfatória. Até o
presente momento da pesquisa o planejamento era desenvolvido através de reuniões
com os departamentos envolvidos: direção, arquitetura e engenharia, porém de
maneira não estruturada se baseando em dados de obras anteriores.
Durante as observações feitas na construtora, percebeu-se que para a Direção
da empresa o cliente tem sempre razão o que se confirma diante das informações
obtidas de que todas as solicitações de alterações nos apartamentos foram realizadas.
Assim, por diversas vezes a empresa acabou por realizar a venda condicionada às
modificações que o cliente solicitou, independente da etapa em que a obra se
encontrava, perdendo-se desta forma o controle sobre o processo.
107
Verificou-se que no empreendimento estudado o engenheiro responsável teve
autonomia na decisão de oferecer ao cliente o serviço de personalização de projetos e
obras, o que não acontece em todos os empreendimentos da empresa. A direção da
empresa é quem dá esta autonomia ao engenheiro responsável pela obra e cabe ao
mesmo decidir pelo oferecimento do serviço de personalização ou não.
Outro problema encontrado no processo de personalização é a total ausência
de interligação do departamento de arquitetura (projetos) com a engenharia (obra)
quando se trata da personalização de projetos e obras. Todo o processo atual se passa
na obra e é desenvolvido pela equipe técnica da engenharia. O início do processo se
dá através do contato do cliente com o apartamento decorado ou na própria obra. A
primeira troca de informações sobre a possibilidade de alterações nos apartamentos é
feita entre cliente e departamento comercial ou cliente e engenharia, não existindo
um procedimento definido.
A engenharia absorve várias atividades justamente pela falta de planejamento
de outras áreas que deveriam estar envolvidas no processo.
A falta de visão sistêmica, a postura da empresa e do departamento comercial
diante dos clientes colabora para que o departamento de arquitetura (projetos) e a
engenharia (obra) trabalhem cada qual em seu ritmo, demasiadamente acelerados ao
agir no cumprimento dos seus serviços. Desta forma, o processo se torna
fragmentado e cada departamento atua de maneira que o serviço seja mais rápido e
prático para si.
Há a necessidade de se disponibilizar uma equipe de atendimento ao cliente,
atuando no auxilio das definições do que realmente se quer alterar em cada
apartamento, acompanhando-o durante todo o processo proposto.
A empresa já possui um Sistema de Gestão da Qualidade implantado, através
do PBQP-H e poderia utilizar desta experiência para a consolidação do processo de
personalização na elaboração de padrões, migrando e adaptando documentos e
inspeções de serviço.
Através das informações sobre o processo atual de personalização da empresa
foram elaboradas as propostas do fluxograma de informações e documentos do
processo de projeto e lançamento do empreendimento e dois fluxogramas do
processo de personalização de projetos e obras da empresa que é dividido em etapas.
108
Os fluxogramas definem os departamentos envolvidos no processo, a ação
que deverá ser desenvolvida e a sequência de cada etapa. Estes estão inseridos no
guia de personalização interno e no guia de personalização para o cliente, propostos
como material informativo que constam das alterações dos imóveis permitidas, os
prazos para as mesmas serem efetuadas as solicitações e demais informações
necessárias.
O material foi desenvolvido com o objetivo de direcionar e padronizar o
processo de personalização de projetos e obras da empresa, porém, de fato, o
primeiro ponto a ser implantado na empresa é a organização do planejamento do
empreendimento de forma clara, promovendo a integração de todos os agentes
envolvidos no processo, definindo os passos a serem tomados, os prazos, as
responsabilidades. A verificação de que tudo esta funcionando conforme o planejado
é importante para a melhoria do processo, através da implementação do PDCA. Com
as informações levantadas durante as verificações, a empresa poderá agir
corretivamente ou preventivamente na busca pela melhoria continua.
Há um grande caminho a ser percorrido pela construtora e os departamentos
envolvidos, direção, comercial, arquitetura (projetos) e a engenharia (obra), que
influenciam diretamente no produto estudado. Todos estes departamentos podem se
pautar nos requisitos normativos do PBQP-H de forma a buscar os verdadeiros
benefícios deste sistema de gestão da qualidade e de suas ferramentas no
aprimoramento do seu processo de personalização de projetos e obras.
Diante da abrangência do assunto estudado a conclusão deste trabalho dá
margem a alguns tópicos que poderiam ser objeto de estudo para novas pesquisas, de
maneira a contribuir para melhor compreensão e melhoria na qualidade do processo
de personalização de projetos e obras. Pode-se sugerir como futuros trabalhos:
- Verificar se diretrizes gerais propostas à empresa estudada para o processo
de personalização de projetos e obras é aplicável em outras empresas que adotam a
personalização em seus empreendimentos;
- Analisar os custos gerados pela personalização de projetos e obras para a
empresa. Se os custos não puderem ser apropriados com exatidão, no mínimo podem
ser levantadas todas as fontes geradoras dos custos adicionais diretos e indiretos;
109
- Criar métodos de acompanhamento das necessidades dos clientes para
melhor desenvolvimento do processo de personalização de projetos e obras;
- Efetuar o cruzamento do perfil dos clientes com as modificações realizadas,
identificando alterações de função e estéticas;
- Identificar qual é o limite da área em que a personalização é mais evidente.
110
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117
ANEXOS
ANEXO A – Ficha de Alterações de apartamentos.
Alterações:
Prop.
Torre:
Alterações de Apartamento
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Resp. Técnico
Fone:
Apto:
Data:
Escala:
Assinatura Prop.
Vendedor:
XXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXX
CONSTRUTORA
OBRA:
VERSÃO:
Resp. Liberação:
DATA:
Assinatura:
EMPREENDIMENTO
TORRE ________ / BLOCO "__" / APTO ______
ANEXO A – FICHA DE ALTERAÇÕES DE APARTAMENTOS.
118
119
APÊNDICES
APÊNDICE A – Ficha de verificação de serviço – FVS.
APÊNDICE B – Check list de vistoria final da obra – CL.
APÊNDICE C – Termo de vistoria de obra– TVO.
APÊNDICE D – Termo de recebimento do imóvel – TRI.
APÊNDICE E - Guia de personalização de projetos e obras para o cliente.
APÊNDICE F – Guia de personalização e projetos e obras da empresa.
120
APÊNDICE A
FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO – FVS
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Alvenaria Não Estrutural e de Divisória Leve
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM ( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva
Verificar se a base está limpa, conferir os
esquadros do eixo, tolerância de ± 3 mm. Conferir os eixos x e y.
Verificar se os blocos estão alinhados.
Verificar com o prumo de face, o prumo da
parede e usar a régua de alumínio para conferir a planicidade.
O local de trabalho foi limpo ao final do
serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
121
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Revestimento Interno de Área Seca
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM ( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva
Verificar se as alvenarias e tubulações elétricas
estão concluídas.
Verificar a distância das taliscas, no máximo 1,80m. Verificar os requadros de caixas, janelas
ou outros vãos. Checar o alinhamento e a
regularidade dos cantos com uma régua de alumínio com nível de bolha acoplado.
Verificar rejuntamento das peças se estão em perfeito estado.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
122
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Revestimento Interno de Área Úmida
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM ( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva
Verificar se as alvenarias e tubulações elétricas
estão concluídas.
Verificar a distância das taliscas, no máximo 1,80m. Verificar os requadros de caixas, janelas
ou outros vãos. Checar o alinhamento e a
regularidade dos cantos com uma régua de alumínio com nível de bolha acoplado.
Verificar rejuntamento das peças se estão em perfeito estado. Verificar se o serviço está
pronto para receber a impermeabilização.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
123
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Revestimento Externo - sacada
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM ( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva
Verificar se as alvenarias e tubulações elétricas
estão concluídas.
Verificar a distância das taliscas, no máximo 1,80m. Verificar os requadros de caixas, janelas
ou outros vãos. Checar o alinhamento e a
regularidade dos cantos com uma régua de alumínio com nível de bolha acoplado.
Verificar rejuntamento das peças se estão em perfeito estado. Verificar se o serviço está
pronto para receber a impermeabilização.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
124
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Piso Interno Área Seca
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Verificar o prumo, planicidade, limpeza e nivelamento. No contrapiso, ver caimentos e
rebaixos. Instalações elétricas, hidráulicas
devem estar executadas e o sistema de impermeabilização concluído. Os ralos devem
ser protegidos.
Verificar o nivelamento entre as peças, e a ausência de dentes sobressalentes.
Verificar as dimensões, o alinhamento e a
aplicação de mástique nas juntas de expansão e juntas estruturais, quando houver. Averiguar as
dimensões e o alinhamento das juntas entre as
peças.
Assegurar o intervalo mínimo de 24 horas para
iniciar o rejuntamento dos pisos. Verificar a abertura e o alinhamento das juntas. Observar a
homogeneidade do preenchimento das juntas
entre as peças. O acabamento final obtido pelo frisamento deve ser liso e regular.
Observar a limpeza do rejuntamento com
esponja molhada e um intervalo para limpeza após frisamento (com auxílio de pano seco).
Verificar o aspecto visual, atentando para
manchas de argamassa de assentamento e/ou rejunte deixadas por falhas de limpeza
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
125
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Piso Interno Área Úmida - azulejo
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Verificar o prumo, planeza, limpeza e nivelamento. No contrapiso, ver caimentos e
rebaixos. Instalações elétricas, hidráulicas
devem estar executadas e o sistema de impermeabilização concluído. Os ralos devem
ser protegidos. Em caso de paredes, verificar
vãos e acabamentos elétricos.
Verificar o nivelamento entre as peças, e a
ausência de dentes sobressalentes.
Verificar as dimensões, o alinhamento e a aplicação de mástique nas juntas de expansão e
juntas estruturais, quando houver. Averiguar as
dimensões e o alinhamento das juntas entre as peças.
Assegurar o intervalo mínimo de 24 horas para
iniciar o rejuntamento dos pisos e azulejos.
Verificar a abertura e o alinhamento das juntas. Observar a homogeneidade do preenchimento
das juntas entre as peças. O acabamento final
obtido pelo frisamento deve ser liso e regular.
Observar a limpeza do rejuntamento com esponja molhada. Verificar o aspecto visual,
manchas de argamassa de assentamento e/ou
rejunte.
O local de trabalho foi limpo ao final do
serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
126
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
logo construtora
Ficha de Verificação de Serviço
Execução de Forro
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Averiguar se as instalações elétricas, hidráulicas
e de ar condicionado estão concluídas.
Verificar se os revestimentos de paredes estão
curados e secos e observar se partes metálicas estão protegidas.
Verificar a fixação dos pinos e ganchos nas
placas de gesso.
Verificar o pé direito dos cômodos de acordo
com as definições da obra.
Verificar a aplicação da massa de gesso entre as placas para dar acabamento.
As juntas entre as placas devem ter entre 5mm a
6mm. No contorno do forro verificar folga de
2cm. Verificar a correta localização dos pontos de elétrica após o forro acabado.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
127
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Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Colocação de Batente e Porta
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Paredes com a alvenaria e vãos concluídos,
parede rebocada e piso final pronto.
Verificar nível, prumo e alinhamento do batente com a parede e checar a presença de folgas.
Verificar, imediatamente antes da fixação, a
perfeita limpeza da área onde será aplicada a
espuma (quando houver). Depois, averiguar a abrangência da camada de espuma e a remoção
dos excessos.
Verificar se as portas não balançam quando fechadas, se ficam abertas em qualquer posição
(não fecham, nem abrem sozinhas). Observar se
as fechaduras não apresentam defeito de colocação (a porta deve ser trancada com
facilidade). Conferir se as guarnições (alisares)
estão com requadro perfeito e averiguar se não há marcas de martelo próximas aos pregos, que
não devem estar salientes.
O local de trabalho foi limpo ao final do
serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
128
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Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Pintura Interna
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Verificar a conclusão dos revestimentos de
parede (reboco) no prazo mínimo de 30 dias,
piso (quando for o caso), batentes, portas e caixilhos.
Proteger com fita crepe, jornal ou lona os locais que não receberão pintura.
Verificar a aplicação da massa corrida ou
revestimento a ser utilizado. Verificar a
planicidade, que deve ser observada com uma lâmpada. Checar o lixamento da superfície e
assegurar o intervalo entre demão de pelo menos
quatro horas.
Conferir a retirada da poeira que ficou aderida
após o lixamento. Verificar os recortes nos
cantos do teto, paredes, molduras de portas e janelas.
Verificar visualmente, se a pintura apresenta-se
uniforme, sem falhas, imperfeições ou escorrimentos.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
129
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Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Pintura Externa - sacada
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Certificar-se da cura dos revestimentos e
verificar a conclusão dos revestimentos de piso,
a instalação de batentes, portas e caixilhos para pintura com acabamento liso convencional.
Verificar visualmente a proteção de detalhes que
não devem ser pintadas, assegurar a remoção de sujeira, partes soltas ou mal aderidas.
Verificar o lixamento da superfície com lixas
150 e 180 e observar o intervalo entre demãos
garantindo a secagem completa da demão anterior.
Verificar visualmente, se a pintura apresenta-se
uniforme, sem falhas, imperfeições ou escorrimentos.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
130
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Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Instalação Elétrica
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Conferir a distribuição de caixas de passagem,
pontos de tomadas, interruptores e outros de
acordo com o projeto. Averiguar a proteção das mesmas.
Durante a colocação dos fios, verificar se o cabo ou arame guia foi passado nas tubulações.
Checar se nas emendas foi usado conectores ou
isolação adequada. Observar o uso de
braçadeiras nos condutores verticais para aliviar o esforço mecânico devido ao seu peso.
Conferir a colocação das tomadas e
interruptores. Conferir a colocação dos espelhos.
Verificar a instalação das luminárias e
disjuntores após a instalação das portas, janelas e vidros, evitando roubos.
O local de trabalho foi limpo ao final do
serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
131
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Instalações Hidrosanitárias
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Alvenaria concluída, rasgos nas paredes
efetuados, furos das lajes prontas.
Verificar a disposição da tubulação conforme
projeto. Conferir se as tubulações estão
protegidas com papel, papelão ou outro tipo de proteção. Checar o recuo nas juntas dos tubos.
O local de trabalho foi limpo ao final do
serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
132
FVS-xx
Processo de personalização de projetos e obras
Folha:
Revisão:
Data:
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Ficha de Verificação de Serviço
Instalação de Bancadas, Loucas e Metais Sanitários
Obra: Engenheiro: Mestre ou Encarregado:
Legenda: (A) Aprovado (AC) Aceito sob Concessão Responsável pela Inspeção:
(R) Reprovado (NA) Não aplicável
LOCAL DE INSPEÇÃO → Observações
Nº DE INSPEÇÕES → 1ª
inspeção 2ª inspeção Necessária ação
corretiva?
( ) SIM
( ) NÃO
Necessária ação
preventiva?
( ) SIM
( ) NÃO
DATA DE INÍCIO E TÉRMINO →
ITENS DE INSPEÇÃO (A) - (R) - (AC) -
(NA)
Descrição da não
conformidade
Descrição da ação
corretiva ou
preventiva Loucas e Metais - Observar a fixação por meio
de parafusos. Checar a aplicação de rejunte nos
aparelhos sanitários onde for necessário, averiguar a limpeza das caixas sifonadas e
conferir o funcionamento e limpeza das peças.
Bancadas - Verificar se as mãos francesas estão
perfeitamente alinhadas e niveladas uma em relação a outra, através de utilização de régua
metálica e nível de bolha.
Bancadas - Verificar visualmente se a válvula da
cuba está alinhada com o ponto de esgoto. Verificar se o frontão está nivelado em relação a
bancada, através de régua metálica, trena
metálica e nível de bolha.Verificar visualmente se a massa plástica foi aplicada nos pontos de
apoio das mãos francesas, no frontão e silicone
no topo. Verificar se a pedra está em perfeitas condições.
O local de trabalho foi limpo ao final do serviço?
SITUAÇÃO Reprovado – R ( ) Aprovado – A ( )
133
APÊNDICE B
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Processo de personalização de projetos e
obras Check List de Vistoria final da Obra
CL XX
Folha:
Revisão:
Data:
OBRA:
APT.:
LEGENDA:
A- Aprovado R- Reprovado
DATA: A R OBSERVACOES
Sala
Pintura
Piso
Forro
Interruptores, tomadas, luminárias
Cozinha
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada e pia
Lavanderia
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada e pia
134
OBRA:
APT.:
LEGENDA:
A- Aprovado R- Reprovado
DATA: A R OBSERVACOES
Lavabo
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada, pia e vaso sanitário
Banheiro social
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada, pia e vaso sanitário
Quarto suíte 1
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada, pia e vaso sanitário
Sacada 1
Piso
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Ralo
135
OBRA:
APT.:
LEGENDA:
A- Aprovado R- Reprovado
DATA: A R OBSERVACOES
Quarto suíte 2
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada, pia e vaso sanitário
Quarto suíte 3
Piso e azulejo
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Torneiras e registros
Sifão, válvulas e ralos
Bancada, pia e vaso sanitário
Sacada 2
Piso
Pintura em geral
Interruptores, tomadas, luminárias
Ralo
Responsável pela inspeção
Nome:
Ass.:
Data:
Engenheiro Responsável
Nome:
Ass.:
Data:
136
APÊNDICE C
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Processo de personalização de projetos e
obras Termo de Vistoria de Obra
TVO XX
Folha:
Revisão:
Data:
OBRA: N. UNIDADE: DATA:
TERMO DE VISTORIA DA OBRA N.___________
Itens Falhas Detectadas na Vistoria Final da Entrega da obra Responsável
1
2
3
4
5
6
7
8
Declaro que são estas as providências necessárias e me comprometo a comparecer para a vistoria complementar e assinatura do Termo de Recebimento da obra, caso tudo esteja a contento. Data:
___/___/___
Nova Vistoria: Ass.
Pelo presente termo, aceito os serviços prestados pela empresa Construtora XXX, na data de ____/___/____, para a correção das
falhas apontadas na tabela acima, nada mais tendo a declarar pelos mesmos.
Assinatura do Proprietário / Representante: Assinatura do Responsável da Empresa:
137
APÊNDICED
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Processo de personalização de projetos e
obras Termo de Recebimento do Imóvel
TRI XX
Folha:
Revisão:
Data:
TERMO DE RECEBIMENTO DO IMÓVEL
A Empresa _________________________________________________cujo CNPJ
é_____________________localizada______________________________________
________________________________________________________, declara que o
Sr.________________________________________________________________
CPF __________________________, RG________________________, recebe na
presente data as chaves do apartamento de N°. ____________ do Empreendimento
__________________________________________, assumindo desde já, todas as
responsabilidades sobre o imóvel.
_________________ , ______ de _____________ de 20 ____
__________________________________
Assinatura do Proprietário/ Representante
138
APÊNDICE E – GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS
PARA O CLIENTE (EMPREENDIMENTO 2).
139
A EMPRESA
Histórico da empresa
A construtora estudada atua na construção de imóveis residenciais, do tipo
apartamentos e atua no Município de Cuiabá a aproximadamente 30 anos.
Com o crescimento da empresa, houve a necessidade da qualificação
profissional o que ocasionou no ano de 2005 a busca pela certificação pelo PBQP-H
nível A, documento que assegura que uma empresa está dentro dos requisitos
exigidos e ISO 9001:2008, que tem a função de promover a normatização de
produtos e serviços. Atualmente a empresa possui 45 edifícios construídos, somando
440.000 m² de área construída.
Personalização de projetos e obras
A construtora oferece aos seus clientes a personalização permitida na qual o
cliente faz as solicitações de alterações/ modificações necessárias no seu imóvel e a
empresa analisa a viabilidade técnica para execução das mesmas sempre procurando
a melhor forma de atendê-lo.
140
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Visando manter um bom relacionamento com o cliente, a construtora
disponibiliza uma central de relacionamento com o cliente para o esclarecimento de
dúvidas, agendamento de visitas às obras e agendamento de reuniões com o
Engenheiro responsável pela sua obra. A central se encontra disponível a partir da
assinatura do contrato até o momento de entrega das chaves do seu imóvel.
É um canal de comunicação restrito, seguro e individual com o cliente
disponibilizado através do nosso site na internet.
Cada cliente ao assinar seu contrato receberá uma senha e um login de acesso
ao portal para o acompanhamento do estágio da obra de seu imóvel, fotos e dados do
empreendimento via web.
Outra forma de comunicação oferecida pela empresa é o envio de carta
registrada avisando com antecedência as datas limites pertinente a cada etapa da obra
para que o cliente possa se programas quanto às solicitações de alterações em seu
imóvel.
O contato pode ser feito através do e-mail: [email protected] ou
pelos telefones:
(65) xxxxxxxx, (65) xxxxxxxx
Endereço: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Horário de atendimento: 2º a 6º feira das 09hs as 16hs
www.xxxxxx.com.br
CENTRAL DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
PORTAL DO CLIENTE
COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE
141
O EMPREENDIMENTO
A construtora oferece à possibilidade de visita a obra do seu empreendimento
adquirido para que você acompanhe de perto a execução e a qualidade no processo
de construção do seu imóvel.
O horário para as visitas serão determinadas pelo Engenheiro responsável
pela obra para sua maior segurança e o melhor aproveitamento da visita.
Para visitar a obra o cliente deve entrar em contato com a central de
atendimento ao cliente e efetuar a sua solicitação. A confirmação com a data e
horário agendado estará disponível na página da empresa (internet) no link portal do
cliente.
Espaço reservado para foto de visita realizada na obra.
VISITA A OBRA
142
Caso o cliente queira realizar alguma alteração no seu imóvel, deve entrar em
contato com a central de atendimento ao cliente, com o departamento técnico da obra
ou enviando um e-mail para o seguinte endereço: [email protected] com as
seguintes informações:
Dados da obra e do proprietário:
Nome do proprietário.
Nome da edificação adquirida.
Nº do apartamento e bloco.
Endereço e telefone para contato.
Descrição da modificação.
A equipe de atendimento ao cliente estará disponível para desenvolvimento
dos projetos de personalização para cada unidade habitacional alterada (quando
necessário) e a fiscalização das obras.
Através da central de atendimento ao cliente será agendada a reunião com a
Engenharia para análise da viabilidade técnica das solicitações de alterações na
unidade habitacional.
Caso sejam aceitas pelo Engenheiro será preenchida a ficha de alterações de
apartamento, e quando necessário serão desenvolvidos os projetos e o memorial
descritivo pela equipe de atendimento ao cliente com base nas informações coletadas
na ficha de alteração do imóvel.
Quando necessário o desenvolvimento do projeto o cliente tem a opção de
contratar, ser orientado e assessorado por um profissional legalmente habilitado com
registro no CAU/MT que deverá seguir as orientações de escala e formatação à
serem repassadas pela equipe de atendimento ao cliente. Este projeto deve ser
analisado e aprovado pela equipe de atendimento ao cliente antes de sua execução.
Pequenas alterações/modificações não serão cobradas. Quando forem
solicitadas grandes alterações será elaborado o orçamento e repassado para
aprovação. O orçamento será anexado ao aditivo contratual juntamente com as
plantas com as modificações.
SOLICITAÇÕES DE ALTERAÇÕES/ MODIFICAÇÕES NO IMÓVEL
143
Serão aceitas somente alterações que preservem a estrutura original e as
descidas das instalações de água e esgoto.
Havendo impossibilidade de execução das alterações o cliente será contatado
pelo Engenheiro da obra que esclarecerá os motivos pelo quais a obra não poderá ser
realizada.
Caso o material seja fornecido pelo cliente, serão estabelecidos prazos para o
cumprimento da entrega do material na obra, formalizado através de um documento
que deverá ser assinado pelo cliente e pelo representante da empresa.
Ficha de alterações de apartamento
Alterações:
Prop.
Torre:
Alterações de Apartamento
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Resp. Técnico
Fone:
Apto:
Data:
Escala:
Assinatura Prop.
Vendedor:
XXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXX
CONSTRUTORA
OBRA:
VERSÃO:
Resp. Liberação:
DATA:
Assinatura:
EMPREENDIMENTO
TORRE ________ / BLOCO "__" / APTO ______
144
APÊNDICE F
GUIA DE PERSONALIZAÇÃO DE PROJETOS E OBRAS DA EMPRESA
Caso o cliente queira realizar alguma alteração no seu imóvel, deve entrar
em contato com a central de atendimento ao cliente, com o departamento técnico da
obra ou enviando um e-mail para o seguinte endereço: [email protected]
com os seguintes dados:
Dados da obra e do proprietário:
Nome do proprietário.
Nome da edificação adquirida.
Nº do apartamento e bloco.
Endereço e telefone para contato.
Descrição da modificação.
A equipe de atendimento ao cliente estará disponível para desenvolvimento
dos projetos de personalização para cada unidade habitacional alterada (quando
necessário) e a fiscalização das obras.
Através da central de atendimento ao cliente será agendada a reunião com a
Engenharia para análise da viabilidade técnica das solicitações de alterações na
unidade habitacional.
Caso sejam aceitas pelo Engenheiro será preenchida a ficha de alterações de
apartamento, e quando necessário serão desenvolvidos os projetos e o memorial
descritivo pela equipe de atendimento ao cliente com base nas informações coletadas
na ficha de alteração do imóvel.
Quando necessário o desenvolvimento do projeto o cliente tem a opção de
contratar, ser orientado e assessorado por um profissional legalmente habilitado com
registro no CAU/MT que deverá seguir as orientações de escala e formatação à
serem repassadas pela equipe de atendimento ao cliente. Este projeto deve ser
analisado e aprovado pela equipe de atendimento ao cliente antes de sua execução.
Pequenas alterações/ modificações não serão cobradas. Quando forem
solicitadas grandes alterações será elaborado o orçamento e repassado para
aprovação. O orçamento será anexado ao aditivo contratual juntamente com as
plantas com as modificações.
145
Serão aceitas somente alterações que preservem a estrutura original e as
descidas das instalações de água e esgoto.
Havendo impossibilidade de execução das alterações o cliente será contatado
pelo Engenheiro da obra que esclarecerá os motivos pelo quais a obra não poderá ser
realizada.
Antes da aprovação da ficha de alterações de apartamento ou projeto pelo
cliente, a Engenharia deverá definir as responsabilidades legais quanto aos requisitos
de desempenho de material segundo a NBR 15575 que estabelece critérios relativos
ao desempenho térmico, acústico, lumínico e de segurança ao fogo, aplicados aos
pisos, vedações verticais internas e sistemas hidrossanitários. Esta definição ficará
registrada em documento que deve ser aprovado pelo cliente.
Caso o material seja fornecido pelo cliente, serão estabelecidos prazos para o
cumprimento da entrega do material na obra, formalizado através de um documento
que deverá ser assinado pelo cliente e pelo representante da empresa.
Ficha de alterações do apartamento
Alterações:
Prop.
Torre:
Alterações de Apartamento
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Resp. Técnico
Fone:
Apto:
Data:
Escala:
Assinatura Prop.
Vendedor:
XXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXX
CONSTRUTORA
OBRA:
VERSÃO:
Resp. Liberação:
DATA:
Assinatura:
EMPREENDIMENTO
TORRE ________ / BLOCO "__" / APTO ______
146
Projeto
A partir da ficha de alteração de apartamento a equipe de atendimento ao
cliente ou arquiteto contratado pelo cliente irá desenvolver os seguintes itens de
projeto executivo quando necessário:
- planta baixa, escala 1:50;
- cortes (caso necessário), em escala 1:50;
- detalhamento para execução (escala 1:25);
- relação e quantitativo de todos os materiais a serem substituídos no imóvel.
É necessário o desenvolvimento do respectivo memorial descritivo para ser
anexado ao projeto.
Engenharia (Obra)
Os projetos alterados/ modificados e/ou a ficha de alteração de apartamento
estarão disponíveis na obra em arquivo especifico que será restrito ao engenheiro
responsável e a equipe de atendimento ao cliente.
Serão repassadas as informações de alterações para o desenvolvimento de
novo cronograma e para a programação de execução das compras de materiais.
Serão aceitas somente alterações que preservem a estrutura original e as
descidas das instalações hidrossanitárias e elétricas.
Não poderão ser executadas as modificações internas que impliquem em
alteração de fachada e das partes de uso comum. Deslocamento ou perfuração de
elementos estruturais como lajes, vigas ou pilares. Posição do box do chuveiro e do
vaso sanitário. Nivelamento do rebaixo da sacada por motivos de sobrecargas
excessivas. Havendo impossibilidade de execução das alterações o cliente será
contatado pelo Engenheiro da obra que esclarecerá os motivos pelo quais a obra não
pode ser realizada. Aprovado o orçamento pelo cliente o mesmo será anexado ao
aditivo contratual juntamente com as plantas com as modificações.
Execução
Após a aprovação da ficha de alterações de apartamento ou projeto e do
documento de responsabilidade legal o Engenheiro responsável pela execução da
obra fará o repasse das informações ao mestre de obras e sua equipe.
O projeto deve ser fixado na parede do imóvel a ser alterado para o devido
acompanhamento.
147
Os serviços deverão ser inspecionados separadamente ao final de cada etapa e
antes do início de um novo serviço através do preenchimento da ficha de verificação
de serviço – FVS.
Ao término da obra será feito um check list de vistoria final da obra – CL, que
consta da relação de todos os cômodos do imóvel, os itens observados e se os
serviços estão aprovados ou reprovados. Na sequência será preenchido o termo de
vistoria de obra – TVO, onde serão levantadas as falhas detectadas na vistoria da
obra, as providências a serem tomadas e os responsáveis pela eliminação das
mesmas. Posteriormente será preenchido o termo de recebimento do imóvel – TRI,
que serve de documento para que a empresa se certifique que o proprietário recebeu
seu imóvel. Os registros gerados devem ficar arquivados na obra até o término e
depois em arquivo específico no escritório de projetos.
O procedimento deverá seguir as orientações conforme os fluxogramas
contidos neste documento.
148
Fluxograma do processo de projeto e lançamento do empreendimento.
149
Fluxograma do processo de personalização de projetos e obras da empresa – segunda etapa.
150
Fluxograma do processo de personalização de projetos e obras da empresa – terceira etapa.
