Upload
yudasafara07
View
73
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
behavioral accounting
Citation preview
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN PERUBAHAN ORGANISASI
Menurut Winardi, 2003. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi
tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk
meningkatkan efektifitas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau
memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan kepada
stakeholders.
Menurut Desplaces (2005) perubahan yang terjadi dalam organisasi seringkali membawa
dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan menurut Abrahamson (2000),
perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang “dramatis” yang harus dihadapi oleh semua
warga organisasi. Desplaces (2005) mengutip kajian yang dilakukan Poras dan Robertson's
(1992) menyatakan bahwa kebijakan perubahan yang dilakukan oleh organisasi hanya
memberikan manfaat positif bagi organisasi sebesar 38%. Meskipun perubahan organisasi tidak
langsung memberikan manfaat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun beberapa praktisi
tetap meyakini tentang pentingnya suatu organisasi untuk melakukan perubahan.
2.2 TUJUAN PERUBAHAN ORGANISASI
1. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang
terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi.
2. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin
terjadi
3. Melakukan penyesuaian- penyesuaian secara intern demi peningkatan kemampuan.
4. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga
untuk terus bertumbuh dan berkembang.
5. Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap
merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar
organisasi.
Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :
1. Bagan organisasi,
2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara
wewenang dan tanggung jawab
3. Pendelegasian wewenang
4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional
5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.
2.3 DORONGAN UNTUK BERUBAH
2.3.1. Kekuatan Eksternal
Kekuatan Eksternal ContohTeknologi - Komputer semakin cepat dan murah
- Alat komunikasi baru yang mudah- Kemampuan menguraikan kode genetik
manusia
Goncangan ekonomi - Naik dan jatuhnya harga saham dot.com- Turunnya nilai Euro
Persaingan - Pesaing global- Konsilidasi dan merger- Pertumbuhan e-commerce
Trend Sosial - Ruang ngobrol di internet- Semakin tingginya minat tinggal di kota
Politik dunia - Meluasnya kekerasan di Timur Tengah- Pembukaan pasar Cina
2.3.2. Kekuatan Internal
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang
dapat berasal dari berbagai sumber. Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan
sesama anggota organisasi pada umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan
masing-masing anggota. Proses kerja sama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-
kadang merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat menyangkut
masalah sistem kerjasamanya dan dapat pula menyangkut perlengkapan atau peralatan yang
digunakan. Sistem kerja sama yang terlalu birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu
organisasi menjadi tidak efisien. System birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar anggota
menjadi impersonal yang mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya
produktivitas menurun, demikian sebaliknya. Perubahan yang harus dilakukan akan menyangkut
struktur organisasi yang digunakan.
Faktor-faktor internal yaitu:
1. Perubahan kebijakan lingkungan organisasi
2. Sistem Kerja sama
3. Volume kegiatan bertambah banyak
4. Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi.
2.4 JENIS-JENIS PERUBAHAN
1) Perubahan yang Direncanakan
Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran
perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap
seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai
sebuah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan
membantunya melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau
mencapai sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya
(i)pergeseran dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi
pemrosesan informasi canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa
manager harus mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan
yang direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba
diciptakan oleh manajemen bervariasi. Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak
dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal,
seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.
Secara lebih rinci, Wallace dan Szilagyi (1982: 386) mengemukakan bahwa proses perubahan
organisasi yang direncanakan (planned change) mencakup enam tahapan, yaitu:
a. Dirasakannya kebutuhan untuk melakukan perubahan
b. Pengenalan bidang permasalahan
c. Identifikasi hambatan
d. Pemilihan strategi perubahan
e. Pelaksanaan
f. Evaluasi
2) Perubahan yang tidak direncanakan
Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang
mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.
Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan
modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh,
bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan
terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
2.5 PENDEKATAN UNTUK PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASI
Beberapa pendekatan popular untuk mengelola perubahan, yakni model proses
perubahan tiga-langkah klasik Lewin, riset tindakan, dan pengembangan organisasi.
1. Model Tiga-Langkah Lewin
“Model Tiga Langkah Lewin”, mencakup :
- UNFREEZING the status quo,
- MOVEMENT to the new state,
- REFREEZING the new change to make it pemanent.
Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan
yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung
akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.
Unfreezing :
Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan
pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung
(status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
Movement :
Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang
perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil
perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing :
Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru,
sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil
maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin
bertambah.
2. Riset Tindakan
Riset tindakan adalah proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data
secara sistematik dan kemudian memilih tindakan perubahan yang didasarkan pada apa yang
didasarkan yang dinyatakan oleh data yang dianalisis itu. Pentingnya riset tindakan terletak
pada memberikan metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana.
Proses riset tindakan terdiri atas lima langkah : diagnosis,analisis, umpan balik,
tindakan dan evaluasi.
3. Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi adalah sekumpulan intervensi perubahan –perubahan
terencana, yang dibangun atas dasar-dasar nilai-nilai humanistic-demokratik, yang berupaya
memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.
Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan
berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam
organisasi. Beberapa teknik perubahan yang sering digunakan berikut ini.
1. Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan yang dahulu
paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok T (singkatan
training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih)
membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta
keterampilan dalam hubunga antar-pribadi.
2. Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan
tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu
meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
3. Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback, Tiap peserta diminta menjawab kuesioner
yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang
kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surve ini diumpan balikkan pada setiap
peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian
dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan
perbaikan-perbaikan konstruktif.
4. Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi , pola
pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam
tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang
terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.
5. Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial
grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya
kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang
berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
2.6 ISU PERUBAHAN KONTEMPORER BAGI PARA MENEJER
1. Merancang Inovasi
Inovasi adalah ide baru yang diterapkan untuk memprakarsai dan memperbaiki produk,
proses, atau jasa. Jadi semua inovasi menyangkut perubahan, tetapi tidak semua perubahan harus
mencakup gagasan baru atau mendorong ke perbaikan yang mencolok. Organisasi inovatif
berarti mendorong eksperimentasi, memberikan imbalan atas kesuksesan maupun kegagalan,
menawarkan keamanan pekerjaan yang tinggi sehingga para karyawan tidak khawatir untuk
dipecat karena membuat kekeliuran dan mendorong individu untuk menjadi juara perubahan.
2. Menciptakan Organisasi Pembelajaran
Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas
berkesinambungan sehingga mampu menyesuaikan diri dan berubah. Organisasi pembelajaran
menggunakan pembelajaran putaran-rangkap yang bila terdeteksi kekeliuran, koreksinya
dilakukan dengan cara-cara yang meliputi modifikasi sasaran, kebijakan, dan kerutinan baku
organisasi itu. Pembelajaran putaran-rangkap ini menantang asumsi dan norma yang telah
berurat akar dalam organisasi. Dengan cara ini, pembelajaran tersebut memberikan kesempatan
pemecahan yang luar biasa berbeda terhadap masalah-masalah dan memberikan loncatan
perbaikan yang dramatis.
Cara mengelola untuk membuat organisasi menjadi organisasi pembelajaran yaitu (i)
tetapkan strategi, (ii) merancang ulang struktur organisasi. (iii) membentuk ulang budaya
organisasi.
3. Manajemen Pengetahuan
Manajemen pengetahuan adalah proses pengorganisasian dan pendistribusian
kebijaksanaan kolektif organisasi sehingga informasi yang tepat sampai pada orang yang tepat
dan pada saat yang tepat. Bila dilakukan secara tepat, manajemen pengetahuan memberikan
kepada organisasi keunggulan bersaing dan sekaligus peningkatan organisasi karena membuat
karyawannya menjadi lebih cerdas.
2.7 KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN ORGANISASI
Kesiapan merupakan salah satu faktor terpenting dengan melibatkan karyawan untuk
mendukung inisiatif perubahan. Dimaksud dengan siap untuk berubah adalah ketika orang-orang
dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah.
Kesiapan organisasi untuk berubah menurut Lehman (2005) antara lain dapat dideteksi
dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan
sikap positif yang dikembangkan para karyawan, serta iklim organisasi yang mendukung
perubahan. Dalam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai
kesediaan individu untuk berpartisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah
perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut (Huy, 1999).
Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu untuk menghadapi perubahan akan menjadi
daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positif. beberapa
kajian terbaru tentang konstruk variable kesiapan untuk berubah menjelaskan bahwa
sesungguhnya kesiapan individu untuk berubah dapat diidentifikasi dari sikap positif individu
terhadap perubahan, persepsi dari keseluruhan warga organisasi untuk menghadapi perubahan,
dan rasa percaya individu dalam menghadapi perubahan.
Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya perbedaan dan konflik
antara pimpinan dan anggota organisasi. Untuk terjadinya perubahan yang terarah seperti yang
diinginkan, maka konflik harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan
pengetahuan mengenai perubahan. Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus dibuat. Sebuah
organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada:
a. Mempunyai pemimpin yang efektif dan dihormati
Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bahwa pemimpin yang kurang baik /
tidak dihormati maupun tidak efektif akan mengalangi kinerja organisasi. Mereka tidak dapat
mempertahankan karyawan yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. Oleh
karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang efektif dan
dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bahwa organisasi telah
siap untuk berubah.
b. Orang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah.
Mereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk
ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan.
c. Organisasi mempunyai struktur non-hirarki
Hirarki dapat menjadi perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manager harus
bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan pekerjaan yang bersifat
kolaboratif (kerja sama).
2.8 SASARAN PERUBAHAN ORGANISASI
(a) Perubahan sikap dan keterampilan kerja.
Pendekatan yang fokus pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai
dengan daya tarik persuasif, program pelatihan, pembentukan team, dan program
perubahan budaya. Pendekatan pada perubahan keterampilan teknis atau antar
pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan. Melalui perubahan sikap dan
keterampilan teknis atau antar pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan.
Melalui perubahan sikap dan keterampilan ini, diharapkan akan terjadi perubahan
perilaku dengan cara yang lebih menguntungkan dan individu yang berubah tersebut
dapat menjadi agen, serta memindahkan visi kepada individu lain di dalam
organisasi.
(b) Perubahan peran kerja.
Pendekatan pada perubahan peran kerja dapat dilakukan antara lain dengan cara
merancang kembali pekerjaan karyawan dengan aktivitas dan tanggung jawab berbeda,
reorganisasi arus kerja, memodifikasi hubungan otoritas, mengubah kriteria dan prosedur
evaluasi kerja serta mengubah sistem penghargaan. Melalui perubahan peran kerja ini
diharapkan individu akan mengubah cara bertindak dan sikap mereka sesuai dengan cara
baru, serta berperilaku lebih efektif sesuai dengan tuntutan peran baru, yang dikuatkan
dengan sistem evaluasi dan penghargaan.
(c) Teknologi.
Pendekatan ini dapat dilakukan dengan cara memperkenalkan peralatan baru
dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, merancang kembali fasilitas fisik, serta sistem
informasi dan pendukung keputusan baru.
(d) Strategi kompetitif.
Perubahan strategi ini biasanya menuntut perubahan secara konsisten
terhadap individu-individu, peran kerja dan teknologi. Pendekatan yang fokus pada
perubahan strategi ini misalnya perusahaan meluncurkan produk baru, memasuki
pasar baru, pemasaran melalui internet, membentuk joint venture dan memodifikasi
kerjasama dengan pemasok.
2.9 AGEN-AGEN PERUBAHAN
Agen perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung
jawab untuk mengelola kegiatan perubahan (Robbins : 2008). Keberhasilan berbagai progam
perubahan sangat tergantung kualitas dan kemampuan berkerja sama antara agen perubahan dan
pengambil keputusan kunci di dalam organisasi. Dengan demikian, bentuk intervensi yang
digunakan merupakan pertimbangan yang sangat penting.
1. Agen Perubahan dari Luar
Agen perubahan dari luar adalah karyawan sementara
(misalnya konsultan perubahan) organisasi, karena hanya terlibat selama proses perubahan.
Mereka berasal dari berbagai jenis organisasi, meliputi universitas, perusahaan konsultasi, dan
agen-agen pelatihan.
2. Agen Perubahan dari Dalam
Agen perubahan dari dalam adalah individu yang bekerja pada organisasi yang
mengetahui permasalahan-permasalahannya. Agen perubahan dari dalam biasanya adalah
manajer yang baru ditunjuk dalam organisasi yang memiliki catatab kinerja buruk; seringkali
individu tersebut mengambil pekerjaan ini karena melihat perlunya perubahan besar.
3. Agen Perubahan Luar-Dalam
Pendekatan ini berusaha menggunakan sumber daya dan basis pengetahuan dari agen
perombak usaha perubahan luar maupun dalam. Ini melibatkan penugasan seseorang atau
kelompok kecil di dalam organisasi untuk bekerja sama dengan agen perubahaan dari luar
sebagai ujung tombak usaha perubahan.
2.10 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi
sebagai sumber penolakan atas perubahan. Sumber penolakan atas perubahan bisa dari
dalam individu dan juga datang dari organisasi itu sendiri.
1. Penolakan Individu
a. Kebiasaan
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang
sepanjang hidup kita, sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan
berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu
penolakan.
b. Rasa Aman
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan
akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara
kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
c. Faktor Ekonomi
Sumber lain dari penolakan individu adalah kekhawatiran bahwa perubahan itu akan
mengurangi penghasilan seseorang.
d. Takut Akan Sesuatu Yang Tidak Diketahui
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul
ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti
setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan
menolak perubahan.
e. Pengolahan Informasi Selektif
individu akan membentuk dunia mereka lewat persepsi mereka. Cara pandang
individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya
program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang
memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap
negatif.
2. Penolakan Organisasi
a. Kelembaman Struktural
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur,
aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika
perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
b. Fokus Perubahan Berdampak Luas
Perubahan organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja
karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain pun
terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa
mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
c. Kelembaman Kelompok Kerja
Ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk
menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, sebagai pribadi kita setuju atas suatu
perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka
dukungan individual menjadi lemah.
d. Ancaman Terhadap Keahlian
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja
tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam
kedudukan para juru gambar.
e. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang
sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.
f. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan
jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.
Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya ?. Mereka
yang paling mendapatkan manfaat dari alokasi sumber daya yang berlaku sekarang sering
merasa terancam oleh perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa
depan.
2.11 STRATEGI UNTUK PELAKSANAAN PERUBAHAN
Implementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga merupakan hal
yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan menggangu dan tidak nyaman untuk
para manajer begitu juga dengan para karyawan. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan
implementasinya dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih.
3 jenis strategi perubahan, yaitu
1. Rational Persuasion Strategy
Perubahan dilakukan melalui pengetahuan, data empiris maupun argumen rasional.
Manajer harus menggunakan pendekatan rasional bahwa perubahan akan memberikan manfaat
yang besar dibandingkan pola sebelumnya. Argumen bisa disampaikan oleh agen perubahan, ahli
dari luar maupun melalui demonstrasi. Perubahan yang terjadi lebih lambat dari strategi force-
coercion, namun hasilnya lebih “tahan lama” dan terinternalisasi dalam diri individu.
2. Force-Coercion Strategy
Perubahan dilakukan melalui wewenang formal dan/atau penggunaan reward &
punishment. Perubahan diperoleh dengan cepat namun cenderung dilakukan karena adanya rasa
takut terhadap hukuman atau keinginan mendapatkan reward, pengaruhnya bersifat temporer.
Sesuai untuk digunakan pada tahap unfreezing, yaitu meninggalkan pola lama dan mendorong
terbentuknya pola baru.
3. Shared Power Strategy
Strategi yang melibatkan partisipasi dari pihak-pihak yang terlibat untuk melakukan
perubahan sesuai dengan nilai, kebutuhan maupun tujuan individu/kelompok. Manajer
memerlukan reference power dan keterampilan untuk bekerja efektif bersama berbagai pihak.
Perubahan ini memerlukan waktu yang cukup lama, namun perubahan tersebut akanlebih tahan
lama dan terinternalisasi dalam diri masing-masing.
Harold Levitt (Wallace J.M. & A.D. Szilagy: 389) mengemukakan bahwa dalam rangka
melaksanakan perubahan organisasi ada empat macam strategi yang dapat dipilih, yaitu :
1. Perubahan Teknologi
Perubahan ini menyinggung proses produksi organisasi yang didesain untuk membuat
produksi produk atau jasa menjadi lebih efisien
2. Perubahan Produk
Perusahaan menciptakan ide-ide inovatif untuk produk sesuai kebutuhan pasar.
3. Perubahan Struktural
Perubahan tergantung pada faktor-fakrot kontinjensi seperti strategi, lingkungan,
teknologi, dan saling ketergantungan.
4. Perubahan Budaya atau Orang-orang
Merubah nilai, norma, sikap, dan perilaku karyawan melalui pelatihan dan
pengembangan karyawan, serta perkembangan organisasional.
2.12 TEKNIK IMPLEMENTASI PERUBAHAN
Pemimpin mengartikulasi visi dan membuat strategi, tetapi manajer dan karyawan di
seluruh organisasi terlibat dalam proses perubahan. Beberapa teknik dapat digunakan untuk
mensukseskan implementasi perubahan. Salah satunya adalah delapan langkah dalam perubahan
skala besar (John Kotter, Leading Change).
1. Membangun Rasa Urgensi
Setelah pemimpin mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan, mereka perlu mencegah
adanya resistansi dengan menciptakan rasa urgensi yang sangat dibutuhkan dalam perubahan.
Krisis yang dihadapi organisasi dapat mengubah perilaku karyawan saat ini dan membuat
mereka bersedia menyediakan waktu dan energinya untuk mengadopsi teknik atau prosedur
baru.
2. Menciptakan Tim Pemandu
Dengan adanya situasi mendesak, para agen perubahan yang sukses lalu membentuk tim
pemandu (guiding team). Tim yang memiliki kredibilitas, keahlian, koneksi, reputasi, dan
wewenang formal yang dibutuhkan dalam sebuah kepemimpinan perubahan. Tim ini belajar
beroperasi sebagaimana tim-tim bagus lainnya, dengan saling mempercayai dan memiliki
komitmen emosional. Mereka yang kurang berhasil biasanya hanya mengandalkan satu orang
bahkan tidak seorang pun, mengandalkan unit kerja dan kepanitiaan yang lemah, atau struktur
birokrasi yang rumit. Semuanya tanpa wewenang, keahlian, ataupun kemampuan untuk
melakukan tugas mereka. Lalu usaha perubahan terganggu oleh unit kerja yang tidak memiliki
persyaratan untuk melakukan perubahan yang dibutuhkan.
3. Merumuskan Visi dan Strategi
Pemimpin yang telah berhasil membawa mereka melalui suksesnya transformasi,
mempunyai satu hal kesamaan: mereka fokus pada memformulasikan dan mengartikulasi visi
dan strategi yang menarik yang akan memandu proses perubahan. Bahkan untuk perubahan yang
kecil, sebuah visi yang mengarahkan ke masa depan lebih baik dan strategi yang diperlukan
untuk mencapainya adalah motivasi terpenting dalam perubahan.
4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan
Mengkomunikasikan visi dan strategi adalah langkah selanjutnya, amat sederhana, pesan
menyentuh yang dikirimkan melalui saluran-saluran komunikasi yang tidak buntu. Tujuannya
adalah untuk menimbulkan pemahaman, mendorong komitmen berani, dan memompa energi
yang lebih banyak dari sekelompok orang.
5. Memberdayakan Tindakan Menyeluruh
Dalam proses perubahan yang berhasil, apabila orang-orang mulai memahami dan
menindaklanjuti visi perubahan yang diajukan, tugas manajer adalah menyingkirkan rintangan
yang menghalangi usaha mereka. Kata pemberdayaan hampir selalu diasosiasikan dengan beban-
beban tambahan yang begitu banyak, sehingga mungkin kita tergoda untuk
mengkesampingkannya. Dalam menggunakan istilah ini, pemberdayaanbukanlah mengenai
memberikan orang-orang wewenang dan tanggung jawab baru, lalu kita menonton saja. Yang
dimaksud di sini adalah menyingkirkan penghalang.
6. Menghasilkan Kemenangan Jangka Pendek
Mereka yang bekerja dengan orang-orang berdasarkan ketetapan visi akan terbantu
meraih kemenangan jangka pendek. Kemenangan-kemenangan ini sangatlah penting. Mereka
akan memberikan kredibiltas, sumber daya, dan momentum yang berguna untuk usaha
perubahan secara menyeluruh. Tanpa proses yang tidak diatur dengan baik, tanpa pemilihan
proyek awal yang kurang hati-hati, dan tanpa kesuksesan yang datang cukup cepat, mereka yang
sinis dan skeptis akan melemahkan usaha perubahan yang sedang berlangsung.
7. Mengkonsolidasikan Hasil dan Mendorong Perubahanyang Lebih Besar
Setelah satu seri kemenangan-kemenangan jangka pendek, usaha perubahan akan
memiliki arah dan momentum. Dalam situasi-situasi yang sukses, orang-orang akan
menggunakan momentum yang sudah terbangun untuk mewujudkan visi dengan tetap menjaga
tingginya perasaan terdesak dan rendahnya rasa puas diri. Juga dengan menghilangkan pekerjaan
yang tidak perlu, melelahkan, dan menurunkan moral, serta dengan tidak mengumumkan
kemenangan secara prematur.
8. Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya
Dalam beberapa contoh kasus yang berhasil, para pemimpin perubahan di seluruh
organisasi membuat perubahan bersifat tetap dengan membangun budaya baru. Budaya baru ini
sekelompok norma perilaku dan nilai-nilai yang diakui bersama-sama, berkembang melalui
konsistensi dari keberhasilan tindakan sepanjang periode waktu yang cukup. Di sini cukupnya
promosi, orientasi karyawan baru dengan keahlian, dan acara yang melibatkan emosi bisa
membuat perbedaan besar.
2.13 ENAM ALASAN UTAMA PEKERJA MENGHAMBAT TERJADINYA
PERUBAHAN
Ada enam alasan utama pekerja berusaha menghambat terjadinya perubahan, yaitu:
1. Direct Cost
Alasan yang berkenaan dengan biaya (ongkos) yang lurus ditanggung akibat adanya
perubahan karena perubahan membutuhkan biaya yang banyak dan para pekerja khawatir
akan berkurang pendapatannya disbanding dengan pendapatan yang mereka peroleh pada
situasi sebelumnya.
2. Saving Face
Untuk menunjukkan bahwa perubahan adalah kepuasaan yang salah. Perubahan yang
dianggap sebagai suatu strategi politik untuk mengatakan bahwa orang yang mendorong
terjadinya perubahan sebagai orang yang tidak memiliki kompetensi.
3. Power of The Unknow
Orang menghambat suatu perubahan karena mereka khawatir tidak bisa menyesuaikan diri
dengan situasi yang baru.
4. Breaking Routing
Orang cenderung mempertahankan rutinitas karena mereka telah nyaman dengan situasi yang
sudah ada.
5. Incongurent Organizational System
System organisasi tidak mendorong terjadinya perubahan yang berkaitan dengan
penggajian/upah, selesi, pelatihan dan system kontrol
6. Incongurent Team Dynamics
Tim perubahan dimaksudkan untuk menciptakan norma-norma baru yang mungkin kurang
dapat diterima oleh para anggota organisasi.
2.14 MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
1. Pendidikan dan Komunikasi
Tidak hanya membangkitkan kebutuhan akan perubahan tetapi juga mengajarkan
kepada para pekerja tentang pengetahuan dan keterampilan yang berharga. Komunikasi
merupakan prioritas tertinggi dan strategi pertama yang dibutuhkan untuk setiap perubahan
organisasi. Komunikasi bisa mengurangi kekuatan penghambat, yaitu dengan memberikan
informasi secara terus-menerus mengenai apa yang dapat mereka terapkan degan adanya
upaya perubahan. Walaupun membutuhkan waktu dan biaya, komunikasi berpotensi
mengurangi rasa khawatir atas perubahan norma-norma secara menyeluruh jika upaya
perubahan terjadi. Tidak hanya membangkitkan kebutuhan akan perubahan tetapi juga
mengajarkan kepada para pekerja tentang pengetahuan dan keterampilan yang berharga.
2. Partisipasi aktif
Membuat para pekerja ikut berperan aktif dalam program perubahan merupakan cara
yang efektif untuk mengurangi kekuatan penghambat karena hal itu akan menciptakan rasa
memiliki di kalangan pekerja yang terlibat. Bagi perusahaan kecil adalah mudah untuk ikut
melibatkan para pekerja dalam suatu perubahan. Sedangkan bagi perusahaan besar bisa
melalui search conference, suatu sesi yang diikuti sekelompok besar pekerja selama
beberapa hari dimana para peserta berusaha mengenal trend./kecenderungan lingkungan dan
membuat keputusan cara mana yang harus digunakan perusahaan untuk menghadapi tren
yang terjadi.
3. Kemudahan dan Dukungan
Agen perubahan dapat menawarkan sederetan upaya pndukungan untuk mengurangi
penolakan. Bila rasa takut dan kecemasan karyawan tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan,
pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek yang dibayar dapat memudahkan penyesuaian.
4. Perundingan
Cara lain bagi agen perubahan menangani potensi penolakan terhadap perubahan
adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi penolakan itu. Misalnya
jika penolakan itu berpusat pada beberapa individu yang berwenang, paket imbalan dapat
dirundingkan sehingga akan mampu memenuhi kebutuhan mereka masing-masing.
5. Manipulasi dan Kooptasi
Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi. Mengahsut dan
memutar balikkan fakta untuk membuat fakta itu tampak lebih menarik, menhan informasi
yang diinginkan, semuanya itu merupakan contoh manipulasi. Kooptasi merupakan bentuk
manipulasi dan sekaligus partisipasi. Kooptasi berupaya menyuap pemimpin kelompok
penolak dengan member mereka peran utama dalam keputusan perubahan.
6. Pemaksaan
Berbagai jenis paksaan mungkin dapat menumbuhkan komitmen pada upaya-upaya
perubahan. Pada saat-saat tertentu model paksaan mungkin diperlukan bilamana taktik yang lain
sudah tidak dapat dijalankan secara efektif.
2.15 MENGELOLA PERUBAHAN: KETERIKATAN PADA BUDAYANYA
Budaya Organisasi (organizational culture) sebagaimana dikemukakan oleh Robbin
(2010;63) adalah sekumpulan nilai-nilai, prinsip, tradisi, dan cara-cara bekerja yang dianut
bersama oleh para anggota organisasi dan mempengaruhi cara mereka bertindak, sehingga
membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi-organisai lainnya.
Perubahan Budaya mungkin saja terjadi, mengingat bahwa budaya-budaya itu beraneka
ragam dilihat dari segi keyakinan akan kemampuan budaya itu mengendalikan lingkungan
mereka. Dalam budaya dimana orang yakin bahwa mereka dapat mendominasi lingkungan
mereka, individu akan berpandangan proaktif terhadap perubahan.
Orientasi waktu Perubahan budaya didasarkan pada keinginan individu / objek mengenai
kapan perubahan itu diinginkan. sebagai contoh, masyarakat yang memfokuskan pada jangka
panjang, akan memperlihatkan kesabaran yang cukup besar sekaligus menunggu hasil yang
positif atas upaya perubahan. Dalam masyarakat yang memusatkan perhatian pada jangka
pendek, orang mengharapkan perbaikan yang cepat dan mengupayakan program perubahan yang
menjanjikan hasil segera. Selain itu, penolakan terhadap perubahan akan dipengaruhi oleh
ketergantungan masyarakat itu pada tradisi. Contohnya orang Italia memusatkan perhatian pada
masa lalu, sedangkan orang Amerika menekankan masa kini. Oleh karena itu, orang italia secara
umum lebih enggan terhadap upaya perubahan daripada mitra setaranya Amerika.
Budaya yang memiliki mempengaruhi dalam pelaksanaan upaya perubahan berhubungan
dengan jarak kekuasaan. Dalam budaya dengan jarak kekuasaan tinggi seperti Spanyol dan
Thailand, upaya perubahan makan cenderung dilaksanakan secara otokratis oleh manajemen
puncak. Sebaliknya, budaya dengan jarak kekuasaan rendah menghargai metode demokratis.oleh
karena itu, kita akan meramalkan penggunaan partisipasu yang lebih besar di negara-negara
seperti Indonesia.
DAFTAR PUSTAKA
PT. Indeks,kelompok Gramedia. Edisi kesepuluh. Perilaku organisasi. Stephen P. Robbins.
Edisi ketujuh. Perilaku dan manejemen organisasi. Jilid 2. John M. ivanevich. Robert
konopaske. Michael T. matteson . penerbit erlangga
The essence of organizational behavior. Perilaku organisasi. Shaun Tyson dan tony Jackson.
Penerbit andi yogyakarta