Petropar Plan Estretategico

Proyecto de Asistencia Tcnica:

Plan Estratgico de

PETROPAR Programa de Preinversin

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LPN N 54/2010: PLAN ESTRATEGICO PETROPAR

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PETROLEOS PARAGUAYOS (PETROPAR) PLAN ESTRATEGICO 2011 -2015

Agosto de 2011


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ndice

DEFINICIN DE TRMINOS .......................................................................................... 4

1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 7 2. CONDICIONES DEL ENTORNO ............................................................................... 18

2.1 El Contexto econmico .............................................................................................. 18 2.2 El entorno externo internacional ................................................................................. 18

2.3 Anlisis del Mercado y la competencia ....................................................................... 19 2.4 Polticas estatales en hidrocarburos ............................................................................ 21

3. CONDICIONES INTERNAS ...................................................................................... 23 3.1 Dimensin Organizacional y Recursos Humanos ........................................................ 23

3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 24 3.2 Dimensin Operativa.................................................................................................. 24

3.2.1 Instalaciones y Activos ........................................................................................ 24 3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA............................................................................... 25

3.2.1.2 Planta de Produccin de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE .................... 25 3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS ............................. 26

3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE ................................... 26 3.2.2 Procesos Productivos ........................................................................................... 26

3.2.3 Procesos Comerciales .......................................................................................... 26 3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora ................................................................. 27

3.2.4.1 Planta Villa Elisa ......................................................................................... 27 3.2.4.2 Planta de Produccin de Alcohol Mauricio Jos Troche ................................ 28

3.2.4.3 Aspectos Comerciales. .................................................................................. 28 3.3 Dimensin Financiera ................................................................................................ 28

4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN

ESTRATEGICO .............................................................................................................. 30

5. PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA ................................................................ 31 5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Inters ....................................................... 32

5.1.1 El Estado Paraguayo ............................................................................................ 32 5.1.2 Las Instituciones Financieras ............................................................................... 32

5.1.3 Nuestros Empleados ............................................................................................ 33 5.1.4 Nuestros Clientes................................................................................................. 33

5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa ............................ 33 5.1.6 Los Proveedores y Contratistas ............................................................................ 33

5.1.7 La Comunidad ..................................................................................................... 33 5.2 Cadena de Valor de PETROPAR ............................................................................... 34

5.3 Definicin de la Visin, Misin, Valores Organizacionales y Objetivos Estratgicos .. 35 5.3.1 VISIN de PETROPAR...................................................................................... 35

5.3.2 MISIN de PETROPAR ..................................................................................... 35 5.3.3 Valores Clave ...................................................................................................... 36

5.3.4 Objetivos Estratgicos ......................................................................................... 37 5.3.5 Objetivos Estratgicos Especficos ...................................................................... 37

5.4 Acciones Estratgicas ................................................................................................. 39


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5.4.1 Control del ciclo financiero global ....................................................................... 39

5.4.2 Optimizacin de costos ........................................................................................ 39 5.4.2.1Mejora y mantenimiento de equipos del rea operativa .................................. 39

5.4.2.2 Revisin y mejora de procedimientos organizacionales. ................................ 40 5.4.3 Fortalecimiento de la capacidad Organizacional y Estratgica ............................. 40

5.4.3.1 Gestin del plan estratgico .......................................................................... 40 5.4.3.2 Implementacin del MECIP y de un Sistema de Gestin Integrada (SGI) ...... 40

5.4.4 Uso y aprovechamiento de TIC............................................................................ 41

5.4.5 Gestin integrada de los Recursos Humanos ........................................................ 41 5.4.6 Establecimiento de redes internacionales y de benchmarking ............................... 41

5.5 Proyectos Estratgicos ................................................................................................ 42 5.6 Aspectos de Accin Inmediata ................................................................................... 45

5.6.1 Organizacin y consolidacin de la nueva empresa PETROPAR ......................... 45 5.6.2 Modificacin del financiamiento del subsidio ...................................................... 46

5.6.3 Modificacin de Normas y Procedimientos .......................................................... 46 5.6.4 Fortalecimiento Institucional del Sector ............................................................... 46

5.7 Acciones de Mediano Plazo........................................................................................ 47 5.8 Acciones de Largo Plazo ............................................................................................ 47

6. MAPA ESTRATEGICO DE PETROPAR ................................................................... 48 7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE PETROPAR .......................................... 49

ANEXOS:

ANEXO 1: OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGICOS

PETROPAR

1 Perspectiva Financiera 2. Perspectiva del Cliente

3. Perspectiva de Procesos Internos 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

ANEXO 2: MODELO DE NEGOCIOS ANEXO 3: ESTRATEGIA COMERCIAL

ANEXO 4: ESTRATEGIA PRODUCTIVA Y TECNOLGICA ANEXO 5: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, GERENCIAMIENTO, Y RECURSOS

HUMANOS ANEXO 6: PROYECCIONES ECONMICO-FINANCIERAS A 4 AOS

Introduccin Metodologa

Proyectos Plan Estratgico Resultados de las Proyecciones Financieras

ANEXO 7: Plan de implementacin y factores crticos


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DEFINICIN DE TRMINOS

A continuacin se presentan algunos trminos y definiciones que pueden ser de ayuda para la interpretacin e implementacin del Plan Estratgico.

Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan aproximarnos al logro de la misin y/o de la visin. Son actividades no permanentes no ligadas con especficas.

Actividades estratgicas: Actividades o iniciativas orientadas a lograr metas estratgicas.

Benchmarking: Proceso de comparacin de indicadores con respecto a otra organizacin similar o de una industria diferente, para determinar tendencias en un proceso dado o comparar la eficiencia de la organizacin en determinada materia.

Clientes: En el sector privado, los clientes son aquellos que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o

servicios de la organizacin o la unidad.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, And Amortization) (Beneficios Antes de Intereses Depreciacin y Amortizacin) o (Utilidad Bruta): como su nombre lo indica es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Esta cifra se obtiene a partir del estado de resultado (o estado de prdidas y ganancias) y suele ser til como medida de los beneficios generados por una compaa a partir de sus actividades operativas durante un determinado periodo ya que prescinde de cuestiones financieras y tributarias as como de gastos contables que no implican pago efectivo de dinero.

Estrategia: Hiptesis que propone la direccin a la que debera apuntar para cumplir a cabalidad su Visin y maximizar la posibilidad de su xito futuro.

Factores claves de xito (KSF): Las reas en las cuales una organizacin se debe enfocar para lograr su Visin. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas.

Imperativos estratgicos: Los valores de compaa.

Indicadores: Una simple mtrica que sea fcil de medir. Su objetivo es

obtener informacin general acerca de las tendencias de desempeo por medio de encuestas, entrevistas, etc.


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Indicadores claves de desempeo (KPI): Una pequea lista de mediciones que los gerentes de la compaa han identificado como las variables ms importantes para reflejar el xito de la misin o la actuacin organizacional.

Iniciativas estratgicas: Las actividades especficas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratgica, incluyendo los planes e hitos.

Mapa Estratgico: Herramienta visual en dos dimensiones para disear estrategias e identificar metas estratgicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Score Card en cuatro niveles, con el aprendizaje y

crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfaccin del cliente, y resultados financieros (o el valor de misin en caso de organizaciones sin fines de lucro).

Mejora de Procesos de Negocios (MPN): Una metodologa para el cambio enfocado en negocios logrado por el anlisis de cmo est el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cmo debe ser, en el cual la automatizacin puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, ms rpido, y ms barato. Las metas de la MPN se convierten en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse tambin como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.

Oportunidad de Mejora: Actividad emprendida basada en las metas estratgicas. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia.

Meta estratgica o meta general: Una elaboracin de la declaracin de misin, planteada con una especificidad mayor de cmo llevar a cabo su misin. La meta puede ser una poltica programtica, o la naturaleza de

gestin, y es expresada de cierto modo que permita una valoracin futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que est siendo lograda.

Meta: Una medida cuantitativa de actuacin para ser lograda en un tiempo dado. Ambos, la medicin y el tiempo, necesitan ser especificados para cada meta.

Metas estratgicas: Los nmeros a lograr en cada indicador estratgico en un tiempo especificado.

Objetivo: Una meta o un resultado pretendido de una estrategia.

Objetivo estratgico o general: A menudo se considera sinnimo de una meta general. En un plan estratgico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoracin es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general.


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Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene despus de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compaas del sector privado. Tambin puede ser aplicado en el sector pblico por la reduccin de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado.

Rentabilidad sobre activos totales (ROA): Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio despus de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa.

Retroalimentacin: Anlisis ex post de la informacin obtenida de los

resultados de un proceso que es utilizada para guiar la forma en que ese proceso puede ser mejorado.

Sistema de Gestin Integral (SGI): Sistema de organizacin empresarial basado en la gestin por procesos, donde la empresa es concebida como un todo en el que cada una de sus partes colabora en la obtencin de un resultado final, de manera que si una de sus partes falla, el resultado final se ve disminuido. Se entiende que toda organizacin est constituida por tres sistemas interrelacionados entre s, a saber: el tecnolgico, el de gestin y el humano. En el contexto de PETROPAR, este sistema soportar los modelos de gestin aplicables a los aspectos de calidad (ISO 9000:2000), medio ambiente (ISO 14001:2004) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2000).

Temas estratgicos: Son los aspectos o categoras en torno a los cuales se centra la reflexin de una empresa, por considerar que inciden claramente en el xito global, como la satisfaccin del cliente, reduccin de costos, crecimiento del empleado, etc.

Utilidad: El logro financiero, o las ganancias menos los gastos.

Valores: Los principios gua generales para gobernar todas las actividades de

la organizacin.

Visin: La meta de largo plazo del plan estratgico.


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1. RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratgico de la Empresa, tiene la finalidad de estructurar e identificar objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo, y debe implementarse a partir del tercer trimestre de 2011 en adelante. Este Plan, es cuantitativo pues establece en cifras las metas que debe alcanzar la compaa, es manifiesto pues describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal porque indica los plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras. El Plan Estratgico se resume en: Objetivos, Polticas, Valores y Acciones Siguiendo la estructura de la Cadena de Valor de PETROPAR, la Presidencia de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario, para impulsar la introduccin de los mejores programas y prcticas para el mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin y para la

ampliacin de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos. Una de estas mejores prcticas es la administracin de la organizacin bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptar una estructura organizacional basada en tres tipos de procesos organizacionales: operativos de creacin de valor, de soporte y procesos estratgicos. El Taller de Planificacin Estratgica realizado en PETROPAR, ha propuesto una Nueva Visin, Misin, Valores Corporativos y Objetivos Estratgicos de corto, mediano y largo plazos. La nueva Visin: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental. La nueva Misin: PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del

Estado, administrando racionalmente sus recursos, impulsando la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir as al desarrollo sostenible del Paraguay. Por otra parte, el proceso de elaboracin del Plan Estratgico identific siete (7) Valores Organizacionales que servirn de soporte al logro de la Visin, veinticuatro (24) Objetivos Estratgicos Especficos que han sido clasificados en las cuatro dimensiones organizacionales (perspectiva Financiera, del Cliente, de Procesos y Organizacin, y de Aprendizaje y Crecimiento) que maneja el Cuadro de Mando Integral, herramienta de seguimiento y control


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que ha sido sugerida a PETROPAR para garantizar la adecuada implantacin del Plan Estratgico. Para alcanzar los objetivos identificados, se propone efectuar un conjunto de Acciones Estratgicas (Anexo 1) como parte de diferentes Programas Estratgicos, subdivididos en Proyectos Estratgicos, mediante los cuales se espera aprovechar las oportunidades identificadas. Las principales Acciones Estratgicas a ser realizadas por PETROPAR son: i) Control del ciclo financiero global, en el marco de las normas establecidas para las entidades del sector pblico (Ley No. 1535 de Administracin

Financiera del Estado y su Decreto Reglamentario), con un control real de sus operaciones financieras, aumentar la eficiencia y transparencia en la gestin financiera, mejorando en particular su manejo de flujo de efectivo, la administracin de crdito, el registro contable y el manejo presupuestario; ii) Optimizacin de costos, hacer ms eficiente el uso de los recursos y activos de la empresa; iii) Mejora y mantenimiento de equipos del rea operativa, orientadas a garantizar la continuidad del servicio y su optimizacin, innovacin tecnolgica mediante la investigacin y capacitacin del personal; iv) Revisin y mejora de procedimientos organizacionales. Los procesos organizacionales deben estar descritos y permitir la trazabilidad como parte del ciclo PDA (Planificar, Desarrollar y Actuar), estas acciones permitirn a la organizacin certificar procesos ISO y OHSAS, para alcanzar la categora de clase mundial que establece la visin organizacional. Todas estas ltimas acciones enmarcadas tambin en el Modelo Estndar de Control Interno para las Instituciones y organismos del Estado (MECIP). En lnea con la Visin de la empresa y coherente con los Objetivos

Estratgicos, se han identificado Programas y Proyectos Estratgicos tanto a corto, mediano y largo plazo, que se resumen a continuacin: Corto Plazo: Generar los mecanismos de control establecidos por la Ley 1535 y su reglamento y las condiciones para que PETROPAR adopte el MECIP; La reactivacin de la refinera; presencia directa en el mercado mayorista y minorista de combustibles; instalacin de una planta de concentracin de vinaza y produccin de fertilizante orgnico en MJ Troche; optimizacin tecnolgica y de procesos; estudio sobre la habilitacin de una Terminal en Zrate (Argentina) y de una Terminal en Encarnacin, sobre el ro Paran; centralizar las oficinas de PETROPAR en Villa Elisa, manteniendo su domicilio real en el municipio de Asuncin; modificar las normas de contratacin para dar agilidad de los procedimiento; trabajar con autoridades del Ejecutivo en la elaboracin de una visin y poltica estratgico-energtica del Paraguay, y como resultado elaborar de un proyecto de ley refundacional de PETROPAR que le otorgue capacidad legal para ejecutar su Plan Estratgico de manera ptima; obtener informacin respecto al potencial hidrocarburfero del


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Paraguay; conformar un equipo de negociacin para atraer socios estratgicos al pas; estudios de factibilidad, entre otras acciones, para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificacin, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribucin de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoelctricas. Como complemento a Programas y Proyectos Estratgicos, se establecen acciones inmediatas como: Organizacin y Consolidacin de la nueva empresa, Reforma del Financiamiento del Subsidio, Modificacin de Normas y

Procedimientos, Fortalecimiento Institucional del Sector, y la conformacin de una Unidad de Gestin del Cambio a partir del Departamento de Planificacin Estratgica. Mediano Plazo: Adquisicin de una Flota de Barcazas, Obtencin de reas reservadas para PETROPAR como parte de su Ley refundacional y la construccin y compra de informacin sobre potencial hidrocarburfero, cambio en la Matriz Energtica a gas natural en el Paraguay condicionado a los resultados de estudios de factibilidad e implementacin de los proyectos para: i) importar GNL, ii) alquilar o construir las plantas de regasificacin, iii) construir gasoductos, iv) construir redes de distribucin de gas natural, iv) construir EESS GNV, y v) promocionar el uso de gas natural en plantas termoelctricas. Adicionalmente las acciones principales a Mediano Plazo son: incorporar como un componente del cambio de matriz energtica los biocombustibles (en particular el alcohol); impulsar la creacin de un Nuevo Marco Regulatorio y

un Ente Regulador del Sector; participar en toda la cadena de combustibles; gestionar polticas para imponer tasas mayores a la importacin de automviles a gasoil en consulta con autoridades del MERCOSUR, para contrarrestar el incentivo del precio bajo; e introducir en PETROPAR un sistema de evaluacin por desempeo. Una actividad que puede constituir un hito dentro de PETROPAR, es lograr participar con un socio estratgico con capacidad tcnica, administrativa y financiera en las actividades de exploracin y explotacin petrolera, el descubrimiento de algn reservorio puede situar al Paraguay y a PETROPAR en una dimensin diferente y posicionarlos dentro de los pases con potencial petrolero, lo que posibilitara la atraccin importante de capitales. Conceptualmente y a priori, el hecho de que los principales reservorios bolivianos y algunos argentinos se encuentren en el Chaco, y teniendo el Paraguay una parte de su territorio en dicho sector geogrfico hace pensar la posibilidad de contar con dicho potencial, que slo podr ser averiguado con inversiones importantes.


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Para ello, la actividad de corto plazo de contar con informacin hidrocarburfera de las areas aledaas a las fronteras Boliviano Argentina, ms los estudios de prospeccin, pero principalmente poseer reas reservadas, colocaran a PETROPAR en una situacin privilegiada para negociar con posibles socios estratgicos, ya que poseera un intangible valioso (derechos de explorar, explotar y comercializar). El hecho que PETROPAR tenga el rol protagnico en el Paraguay al: Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de

hidrocarburos y biocombustibles posibilitara que empresas importantes estn interesadas de participar en el desarrollo del sector, en vista de la seguridad que ofrece el coparticipar con una empresa estatal, dada la nueva poltica de nacionalizaciones y el fortalecimiento del Estado en el nuevo contexto latinoamericano. En el Largo Plazo, se apunta a la diversificacin o cambio de la Matriz Energtica en el Paraguay, incorporando el gas natural como energtico y combustible priorizado por su precio y contribucin a las polticas de consumo de energas limpias, mediante el desarrollo de los proyectos de importacin de Gas Natural Licuado (GNL), transporte (barcazas o barcos metaneros) de GNL, construccin y operacin de Plantas de Regasificacin, construccin y operacin de Gasoductos, construccin de Redes de Distribucin a Gas Natural para el consumo industrial, comercial y domstico, establecimiento de Estaciones de Servicio de Gas Natural Vehicular (GNV) y la promocin de plantas termoelctricas a gas natural, que apoyen la exportacin de electricidad al Brasil, Argentina y Uruguay. El desarrollo de los

biocombustibles, debe ser parte importante de la matriz energtica, en virtud al potencial del Paraguay en este sector, teniendo en cuenta la seguridad alimentaria. El nuevo modelo de negocios que PETROPAR, estar basado en una gestin con Gerenciamiento de Riesgos y Oportunidades, a travs de la identificacin de los mismos, su anlisis, control y monitoreo. Dentro los cuatro aos siguientes, una vez estructurada la organizacin, saneada su situacin econmica y financiera, reforzada su presencia en los mercados, incluso el minorista, PETROPAR podr generar un modelo de negocios Corporativo, donde las lneas de negocios podran constituirse en empresas subsidiarias y donde la Corporacin PETROPAR acte a travs de su participacin en Directorios de dichas empresas. La Corporacin PETROPAR se deber desarrollar por etapas y deber acompaar a la nueva Poltica Energtica del Paraguay. La composicin accionaria de PETROPAR, deber tener predominancia Estatal (mayor o igual


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al 51%), sin embargo al transformarse en una corporacin, es tambin viable que tenga cierto componente privado en todas o algunos sectores de la cadena, siguiendo lineamientos exitosos de empresas como Petrobras y Ecopetrol. Ello implicar analizar la conveniencia de que las empresas subsidiarias sean constituidas bajo criterios de sociedades comerciales regidas por el Cdigo de Comercio, sin ms restriccin que los controles comunes de este tipo de sociedades (directorios y sndicos). PETROPAR, deber mantener la gestin de negocios sostenible, priorizando el

respeto por la seguridad y preservacin del medio ambiente, la eficiencia econmica y excelencia operacional, de acuerdo con la estructura de este Plan Estratgico. En cuanto a las perspectivas financieras de PETROPAR y en virtud de los diferentes escenarios testeados (de precios de importacin y precios de venta), es evidente que de presentarse situaciones en los que los precios de venta del gasoil se fijen por debajo de los precios de compra, ser necesaria la incorporacin de un esquema de subsidios. Este esquema de subsidios debera formularse de una manera clara y transparente, de manera tal de que el mismo sea totalmente identificable para que no se siga atribuyendo a una supuesta ineficiencia de PETROPAR, la existencia de prdidas que emergen del subsidio al gasoil. La incorporacin de las acciones establecidas en el Plan Estratgico permitir el fortalecimiento institucional de PETROPAR, mejora en su gestin y

consecuente mejora en sus resultados financieros. En todos los escenarios testeados se evidencia un incremento de los resultados que redunda en una mejora de la situacin patrimonial existente hacia el horizonte de proyeccin. Se testearon veinticuatro escenarios, los cuales reflejan diferentes expectativas de precios (escenario medio o de referencia, alto y bajo) de importacin y venta as como tambin escenarios en los cuales se incluyen o no, las acciones derivadas del Plan Estratgico. Asimismo, se combinaron con los diferentes escenarios de refinanciacin de la deuda de largo plazo remanente con PDVSA (optimista, medio y pesimista) en funcin de las tasas modeladas. A continuacin una breve descripcin de los escenarios planteados:

Escenario A.1.1: Este es un escenario base, considerando que no se

instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de


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venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.1.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.2.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.2.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.3.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de


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deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.1: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como

podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.2: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad

del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario A.4.3: Este es un escenario base, considerando que no se instrumenta el plan estratgico. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio. Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. Como podr verse este escenario es el nico en el que se evidencia la necesidad del subsidio al gasoil. Asimismo, se considera la refinanciacin de la

porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de


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Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del

plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.1.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario de Referencia o Medio, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA

considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.2.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.2.3: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en

cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.3.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los


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combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Bajo, tanto para los precios de importacin como para los precios de venta de todos los combustibles. Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.4.1: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado

fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.

Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario optimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

Escenario B.4.2: Este es un escenario que considera la instrumentacin del plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar

esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.

Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario medio en cuanto a tasa de refinanciamiento.


plan estratgico y sus recomendaciones. Se asume el escenario Alto, para los precios de importacin de todos los combustibles, escenario Alto para los precios de venta de todos los combustibles excepto Gasoil y para el Gasoil se asume el precio de venta de Referencia o Medio.

Dado que el gasoil es un combustible cuyo precio es determinado fundamentalmente por cuestiones polticas, es interesante poder evaluar esta situacin. En este escenario se evidencia la necesidad de subsidio para cubrir el diferencial entre el precio de compra y el de venta del Gasoil.


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Asimismo, se considera la refinanciacin de la porcin de deuda de largo plazo con PDVSA considerando un escenario pesimista en cuanto a tasa de refinanciamiento.

A continuacin se presenta un resumen de los resultados del ejercicio para cada uno de los veinticuatro casos mencionados anteriormente.

Como puede observarse, en todos los escenarios que plantean la inclusin de las acciones derivadas del Plan Estratgico se verifica un mayor resultado que de mantenerse la situacin actual de PETROPAR. Conforme a lo expuesto en el plan estratgico, se recomienda fuertemente que PETROPAR emprenda un proceso de transformacin y adecuacin organizacional, bajo un enfoque de gestin del cambio, enfocado en la propuesta de nueva Visin y Misin de la empresa y estructurado siguiendo los lineamientos del Plan Estratgico. El proceso de implantacin del Plan

Escenario Concepto Unidad 2011 2012 2013 2014 2015

A.1.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 470 476 435 050 467 032 500 168 530 875









A.4.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 424 617 178 694 34 813 -40 117 -37 631



B.1.1 Rtdo Ejercicio MMPYG 469 907 441 683 610 521 650 306 686 680













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Estratgico, debe iniciarse con el compromiso de la alta direccin y la conformacin de un equipo de liderazgo a la cabeza del Presidente, para asegurar su ejecucin y seguimiento, y establecer herramientas de medicin de indicadores estratgicos. La implantacin debe iniciarse con el fortalecimiento de una unidad de gestin del cambio encargada del monitoreo y seguimiento de ejecucin del plan, la creacin de los Comits i)) de Control Interno al que hace referencia el MECIP, ii) de Calidad, iii) de Seguridad Industrial y Medioambiente y con la

adopcin de una estructura orgnica de corto plazo que den a la organizacin y a los stakeholders los mensajes que son esenciales para iniciar un proceso de cambio sostenible. Finalmente, dada la complejidad que resulta la implementacin de un ambicioso Plan Estratgico como el adoptado por PETROPAR, se hace necesario dotar a la empresa y a sus ejecutivos de los instrumentos giles para realizar el seguimiento oportuno del grado de implantacin y de realizar los ajustes que sean necesarios en tiempo oportuno. Para este efecto, el Plan Estratgico ha adoptado como su herramienta de aplicacin y seguimiento el Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral.


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2. CONDICIONES DEL ENTORNO

El proceso de validacin del Plan Estratgico incluy un anlisis exhaustivo de las principales tendencias del ambiente interno y externo, en el mbito social, demogrfico y econmico. Incluy, asimismo, una investigacin de la percepcin de PETROPAR desde la perspectiva de los agentes externos a la empresa. Los resultados del diagnstico fueron presentados con mayor detalle en el Informe de Diagnstico, en el presente documento, slo con fines de mejor contextualizacin y comprensin del Plan Estratgico en su integridad, se exponen los aspectos ms relevantes de dicho diagnstico.

2.1 El Contexto econmico

Entre las tendencias econmicas ms relevantes para la definicin del Plan Estratgico de PETROPAR, se encuentran las siguientes:

Tasas altas en el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), resultantes

de una poltica macroeconmica acertada en medio de un contexto externo de precios favorables para los bienes exportables del pas.

Ese proceso expansivo podra prolongarse durante el perodo de vigencia del Plan Estratgico, contribuyendo as a un aumento en la demanda de hidrocarburos, particularmente del gasoil.

Tendencia alcista de los precios internacionales del petrleo, lo que

representa, a la vez, una fuerte presin sobre PETROPAR, bajo las condiciones actuales y el rol asignado a la empresa para el sostenimiento del precio interno del gasoil.

Restricciones fiscales que limitan la capacidad del Gobierno Central para subsidiar el precio del gasoil, lo que exige un cambio en las reglas internas del mercado y aumento de la eficiencia de PETROPAR.

2.2 El entorno externo internacional

En Amrica Latina y el Caribe se pueden identificar tres grandes grupos de pases: 1) los productores de petrleo; 2) los pases no productores pero que realizan actividades de refinacin y; 3) pases que importan productos terminados. Entre estos ltimos se ubica Paraguay. En los pases productores la tendencia actual es clara, el Estado ha retomado

una mayor participacin, en particular en la etapa de explotacin. En general, los precios de los principales derivados del petrleo se encuentran fijados por debajo de su oportunidad internacional.


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Aquellos pases que no cuentan con produccin suficiente de petrleo y gas natural pero que poseen refineras y plantas de procesamiento, mantienen una poltica de apertura a la inversin extranjera y los precios del mercado interno no se alejan de su oportunidad internacional. Finalmente en el tercer grupo de pases, en general, el Estado slo se limita a fiscalizar la eficiencia de las operaciones de importacin, de tal manera que el consumidor tenga el menor precio posible; la normativa legal vigente, si

bien es compatible con la participacin privada, con frecuencia necesita actualizarse

2.3 Anlisis del Mercado y la competencia

El Paraguay es un pas mediterrneo con ms de seis millones de habitantes en un territorio de 406,900 kilmetros cuadrados, tiene una economa de mercado con un sector informal muy grande dedicado a la re-exportacin a los pases vecinos de productos de consumo masivo. Un gran porcentaje de la poblacin est dedicado a la agricultura que aporta aproximadamente el 25% del producto bruto interno (PIB), el PIB per cpita a 2010, fue de 2637 U$ (Fuente Banco Central). La mayora de la poblacin tiene ingresos bajos (35% de la poblacin vive bajo el nivel de pobreza) y el uso de poca tecnologa en el sector agrcola ha contribuido a una deforestacin marcada de buena parte de su territorio. Su alto grado de integracin con pases vecinos del Grupo MERCOSUR, hace que sea dependiente bsicamente de su agroindustria, generacin elctrica y comercio. El mayor socio comercial de Paraguay es el Brasil con el que tiene aproximadamente 38% de sus negocios.

El Paraguay con ITAIPU y Yacyreta, juega un rol primordial en la exportacin de hidroelectricidad. Por su parte, la demanda del mercado interno, se concentra en el consumo industrial, residencial y comercial. El segundo tipo de energa primario generado en el pas proviene de la biomasa, en particular, la lea, representando el 20.5% del total, del cual 24.4% es consumido por el sector industrial y 48.5% por las familias. El consumo de lea es 3.7 veces mayor al de electricidad y 11.8 veces mayor al de GLP. El pas depende exclusivamente de la importacin de productos petroleros, en el pasado la produccin domstica era muy limitada y provena de la nica refinera de 7,500 Bpd, propiedad de PETROPAR.


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Paraguay no produce ni consume gas natural pero ha estado estudiando como introducir este recurso en su matriz energtica. Al respecto, surgieron iniciativas del ejecutivo paraguayo y otros pases de construir un gasoducto que uniera Bolivia, Paraguay y Uruguay, en el llamado Proyecto URUPABOL, as como otros proyectos para interconectar Paraguay con gasoductos de Argentina o finalmente suministrar Gas Natural Licuado (GNL) a travs de la hidrova Paraguay Paran. Paraguay ha tenido un sostenido crecimiento en los requerimientos de

derivados de petrleo, llegando a tener en los ltimos cinco aos un crecimiento entre 2,5 a 3,8 % anual. Para el 2015, se prev un consumo de 37 mil barriles por da de derivados de petrleo. El mercado de combustibles en el Paraguay es libre, pero con un inadecuado entorno regulatorio y de control del mercado para la existencia de una competencia saludable.Las instituciones encargadas del monitoreo y control del mercado, defensa del consumidor, estndares de calidad y cantidad, seguridad del suministro, etc., no cumplen su cometido por falta de recursos tanto humanos como financieros y por una estructura legal inadecuada. El mercado sufre una gran distorsin pues la fuerte penetracin del gasoil en el mercado (80% de la demanda total de combustibles), se ha originado principalmente por la inadecuada poltica de precios, el descontrol en la fiscalizacin de calidad de los combustibles, el mantenimiento a niveles muy bajos del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) al gasoil en relacin al impuesto a las gasolinas.

El subsidio al gasoil es absorbido por PETROPAR, esto ha originado una serie de problemas a la empresa y al gobierno. Sin la adecuada informacin, el consumidor final no comprende cmo funcionan los precios ni tiene una idea de la estructura de los mismos. Cualquier incremento del precio es relacionado con una accin orientada a cubrir ineficiencias de PETROPAR, lo cual deteriora la imagen de la empresa y provoca mayor rechazo a la medida. La comercializacin de los productos en el mercado domstico se realiza a travs de empresas distribuidoras privadas - nacionales y extranjeras que pueden importar libremente todos los productos pero, por los subsidios al gasoil, prefieren comprar este producto a PETROPAR. A la fecha, PETROPAR se dedica exclusivamente a la importacin y posterior comercializacin de productos derivados de petrleo como el gasoil tipo III y Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95. El Gasoil vendido por PETROPAR representa alrededor del 71% del total del mercado nacional. Las naftas representan


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aproximadamente el 23% del mercado nacional sus precios son establecidos por el mercado. PETROPAR vende sus productos en la Planta Villa Elisa a las empresas distribuidoras y a otros clientes como Entidades del Estado y otros. Adicionalmente, PETROPAR participa en las ventas minoristas a travs de alianzas estratgicas con algunos emblemas. PETROPAR tambin cuenta con una planta de produccin de Alcoholes

(Mauricio Jos Troche), que produce Etanol Anhidro y Etanol Hidratado. Si bien PETROPAR mantiene un monopolio de facto de importacin de gasoil, debido a la poltica de precios, algunas empresas distribuidoras han incrementado las importaciones aprovechando las fluctuaciones de precios en el mercado internacional y las medidas del gobierno.

2.4 Polticas estatales en hidrocarburos

Las autoridades estatales han denotado inters en apoyar al potenciamiento de PETROPAR y, en general, al potenciamiento de las actividades del upstream en el sector hidrocarburos y el cambio de la matriz energtica a favor de otras energas, entre ellas el gas natural. Empero, pese a contar con instrumentos legales e incluso un regulador de gas, existe desconexin entre la norma sectorial y las polticas, verificndose acciones dispersas, ms en respuesta a hechos coyunturales que a un plan de accin para fortalecer a PETROPAR. La Ley N 779/95, que modifica la Ley N 675 de hidrocarburos de la Repblica del Paraguay, admite la propiedad privada de los hidrocarburos y su libre disposicin para la comercializacin en mercado interno y exportacin, con la nica reserva de proveer al mercado interno a travs del Estado o las refineras en operacin.

El gas natural est regulado especficamente por la Ley N 1.948 de 22 de julio de 2.002. La poltica pblica bsica es la integracin vertical en la cadena del gas natural. El concesionario de explotacin, tiene el derecho de ejercer el servicio pblico de transportar, distribuir gas natural por redes como comercializar incluso al mercado externo. Este derecho es extensivo para PETROPAR. En resumen, la legislacin paraguaya en materia hidrocarburfera, es amplia y permite la participacin privada, restando por desarrollar normas reglamentarias de segundo nivel, necesarias para el desarrollo de las


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actividades concretas de almacenamiento, transporte y distribucin y comercializacin de gas natural. Se podra decir que PETROPAR y el Paraguay cuentan con varias normas para atraer inversiones y trabajar en todas las actividades que conforman la cadena productiva de los hidrocarburos.


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3. CONDICIONES INTERNAS

3.1 Dimensin Organizacional y Recursos Humanos

La organizacin de PETROPAR, es de tipo vertical, el actual organigrama funcional de PETROPAR, presenta: - una (1) Presidencia (nivel jerrquico A), - una (1) Gerencia General (nivel jerrquico B), - quince (15) Gerencias de rea (nivel jerrquico C), - siete (7) departamentos (nivel jerrquico D), y - entre secciones de Departamento y operativos totalizan cuarenta y ocho (48). Aun cuando por la existencia de quince gerencias operativas dara la impresin de tener una organizacin altamente desconcentrada, las decisiones estn concentradas en la Presidencia, lo que caracteriza a PETROPAR como una organizacin altamente vertical que no tiene mecanismos institucionales de consulta. La dotacin de personal est sobredimensionada. Caracterizada por un manejo de recursos humanos sin sustento tcnico para la ptima asignacin de las personas. El departamento de Personal no tiene un manejo planificado de una capacitacin interna y externa. En la contratacin de personal, las decisiones se centralizan en la presidencia, y se observa una duracin exagerada de los procesos. PETROPAR adems de mostrar un exceso de personal (713 trabajadores en planilla al 2010 y un nmero adicional de eventuales), se encuentra desequilibrada en cuanto a la relacin de personal operativo y administrativo: se tienen alrededor de 200 personas dedicadas a labores administrativas y de apoyo. Las gerencias de rea se encuentran excesivamente burocratizadas, se aglutina personal bajo el concepto de asesores y asistentes, por ejemplo en la Gerencia de Gestin Empresarial existen siete (7) empleados entre asesores y asistentes, y diecinueve (19) entre asesores de la gerencia y apoyo a los diferentes departamentos. PETROPAR no cuenta con un sistema de gestin del desempeo; sus manuales de funciones no tienen una descripcin precisa de las competencias requeridas para el ejercicio de los puestos ni de los objetivos de los mismos, tampoco es clara la dependencia funcional y las funciones y responsabilidades asignadas. Tampoco existe un criterio de asignacin por competencias. Finalmente, la incorporacin de nuevos trabajadores no contempla un proceso previo de capacitacin y adaptacin a la organizacin. Aun cuando la comunicacin es uno de los factores que ms contribuye al xito de las organizaciones en PETROPAR no existe prctica de difusin organizada de los aspectos que afectan al clima organizacional. En general, existe una falencia en


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temas de comunicacin a todo nivel y se ha encontrado que no se da la importancia necesaria a los temas relacionados a la Asistencia Social.

3.1.1 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

PETROPAR ofrece como pocas empresas pblicas paraguayas, beneficios de tipo monetario y no monetario, a sus empleados que son apetecibles para otros sectores, este hecho debera traducirse en fuente de mayor productividad. A la luz del diagnstico se han identificado las siguientes oportunidades de mejora:

Planificacin Estratgica para el desarrollo de los Recursos Humanos, alineada con la visin institucional, los valores, objetivos y necesidades de las diferentes reas de la empresa.

Implementacin de cuatro subsistemas para la gestin del recurso

humano: i) dotacin y movilidad del personal, ii) evaluacin del desempeo y polticas de premios y sanciones, iii) capacitacin, y iv) registro y control de personal.

Establecimiento de un nuevo organigrama, que desconcentre las

decisiones, establezca instancias de consulta y coordinacin y, en general, que ayude a mejorar la gestin en la empresa.

Actualizacin de los manuales de funciones y procedimientos,

previamente a ello, realizar un estudio de carga laboral, que permita determinar las necesidades de cada una de las reas de trabajo.

Determinacin del clima laboral imperante en la entidad

Actualizacin de los reglamentos Internos de Trabajo y el Cdigo de tica,

para su aplicacin y vigencia, en todos los mbitos de la empresa. Diseo de un Plan de Retiro Voluntario para redimensionar PETROPAR de

acuerdo con los resultados del estudio de carga laboral propuesto.

3.2 Dimensin Operativa

3.2.1 Instalaciones y Activos

En la actualidad PETROPAR cuenta con las siguientes instalaciones: Planta de Villa Elisa (Conocida tambin como Refinera Villa Elisa). Planta de produccin de alcohol de Mauricio Jos Troche. Planta de recepcin, almacenaje y despacho de Hernandarias. Planta de recepcin, almacenaje y despacho en Calera Cu.


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PETROPAR tambin cuenta con 2 cisternas para transporte de combustibles (una de 24.500 litros y otra recin adquirida de 33.000 litros), pudiendo ofrecer el servicio de transporte con un flete de 20 Gs/litro, dentro de un radio de 50 km.

3.2.1.1 Planta de VILLA ELISA

Se encuentra ubicada en el Municipio de Villa Elisa, a 15 Km. del centro de Asuncin, con lindero sobre el Ro Paraguay. Ocupa un predio de aproximadamente 64 hectreas. Las Principales Instalaciones que se encuentran dentro de la Planta de Villa Elisa son las siguientes:

REFINERA. Una unidad de Destilacin Atmosfrica y estabilizacin de

naftas, cuya capacidad nominal de operacin es de 7.500 Bbl/da (1.200 m3/da) de petrleo crudo para producir fuel ol, Gasoil, Kerosn, Nafta Virgen y GLP. Actualmente se encuentra en proceso de rehabilitacin.

TANQUES DE ALMACENAMIENTO. Un parque de 42 tanques de petrleo crudo y combustibles lquidos, cuya capacidad nominal total asciende a 320.000 m3.

CARGADERO DE CAMIONES. Automatizado, con 16 bahas y 27 brazos de

carga, con una capacidad de despacho de 10.000 m3/da.

MUELLES. Tres muelles para operaciones de recepcin y descarga de productos lquidos y GLP, diseados para trabajar los 365 das del ao y 24 horas al da.

PLANTA DE GAS LICUADO DE PETROLEO (GLP). Con equipamiento completo

para la recepcin (en muelle), almacenamiento y despacho (en camiones). Actualmente los Tanques Esferas e encuentran arrendadas.

3.2.1.2 Planta de Produccin de Alcohol MAURICIO JOSE TROCHE

Se encuentra ubicada en el Municipio de Mauricio Jos Troche, a 168 Km. de Asuncin, ocupa un predio de aproximadamente 140 hectreas. Cuenta con las siguientes instalaciones principales: rea cubierta para acopio de caa de azcar con capacidad para 2.000

ton. rea de molienda con capacidad nominal de 3.600 ton. Caa /da. rea de generacin de vapor con capacidad de 100.000 Kg. Vapor/hora. rea de Destilacin con capacidad de 240.000 Lts/da de alcohol anhidro. Planta de Tratamiento de vinaza con capacidad nominal de 2.400 m3/da. Parque de tanques con capacidad de 21.000 m3. Cargadero de camiones tanque. Planta de tratamiento de agua.


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rea de captacin de agua de ro con capacidad instalada de 3.000 m3/h. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depsitos.

3.2.1.3 Planta de Almacenaje y Despacho de HERNANDARIAS

Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Hernandarias, a 22 Km del centro de Ciudad del Este. Ocupa un predio de 5,5 hectreas. Cuenta con las siguientes instalaciones: Cuatro tanques con capacidad nominal total de 26.000 m3. Cargadero de camiones con 3 bahas de carga. Patio de recepcin desde camiones con 4 posiciones. Oficinas administrativas, talleres, laboratorio y depsitos.

3.2.1.4 Planta de Almacenaje y Despacho de CALERA CUE

Actualmente fuera de servicio. Ubicada en la ciudad de Asuncin, sobre el Ro Paraguay. Ocupa un predio de 1 hectrea aproximadamente. Cuenta con las siguientes instalaciones: Dos tanques de almacenamiento (de 10.400 m3 y 12.400 m3). Cargadero y descargadero de camiones tanque. Muelle de HA para recepcin de barcazas y descarga de productos.

3.2.2 Procesos Productivos

En la Planta de Villa Elisa no existen actividades productivas de transformacin como tales, se ejecutan actividades operativas relacionadas con la recepcin de combustibles (va terrestre o fluvial), almacenamiento, preparacin (en caso de la Nafta ECONO 85) y carga a camiones cisterna. La planta de Alcohol Jos Mauricio Troche produce alcoholes para uso como combustible, a partir de la caa de azcar. Su primera operacin data del ao 1980. En el ao 2007 su capacidad de produccin fue ampliada en un 60%, llegando a 240.000 litros por da. Los productos elaborados en dicha planta son los siguientes: Etanol anhidro para mezcla con naftas. Etanol hidratado como combustible para vehculos. Alcohol desnaturalizado para uso industrial.

3.2.3 Procesos Comerciales


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La actividad Comercial desarrollada por PETROPAR actualmente, bajo responsabilidad de la Gerencia Comercial, se resume bsicamente en dos procesos principales: Ventas y Despacho de Productos y Facturacin. En la actualidad se est realizando un despacho aproximado de 5.000.000 de litros por da, (de los cuales cerca del 95% corresponde a Gasoil y el saldo a las Naftas ECONO 85 y ECOPLUS 95), equivalente a unos 180 camiones cisterna por da con un promedio de 28.000 litros de capacidad cada uno. La facturacin correspondiente alcanza un monto aproximado de 20 22 millones de Guaranes por da. La venta de combustibles se realiza a travs de contratos de provisin de combustibles, tanto a Entidades del Estado paraguayo como a empresas Distribuidoras. Actualmente PETROPAR tiene suscritos 3 contratos con Entidades del Estado (MOPC, Regimiento Escolta Presidencial, ANDE) y 14 contratos con empresas Distribuidoras, de los cuales 3 son los ms importantes: Gas Corona, Petrosur y Compasa. Estos 3 son por cinco aos con ventas al crdito por 20 das el primero y 30 das los dos ltimos, a una tasa de inters anual de 9%). Los dems contratos fueron suscritos por un ao y con 24 horas de financiamiento. Adicionalmente, se tienen dos contratos de arrendamiento de Tanques Esferas de almacenamiento de GLP, mismos que tienen vigencia hasta el 31 de agosto de 2011 con las empresas GAS TOTAL y PETROBRAS GAS.

3.2.4 Hallazgos y Oportunidades de Mejora

Se han detectado los siguientes hallazgos y Oportunidades:

3.2.4.1 Planta Villa Elisa

Refinera. Para determinar si es conveniente o no poner nuevamente en operacin la refinera, debera realizarse un estudio de evaluacin tcnico econmica del proyecto. Tanques de Almacenamiento. La empresa cuenta con un Sistema de Monitoreo Automtico de Inventario en 20 Tanques. Para mediano plazo es recomendable instalar un sistema de medicin automtico y una sala de PLC para la operacin automtica de vlvulas. Cargadero de Camiones. Se requiere un sistema automatizado para minimizar los errores humanos y posibles fraudes. Muelles. Es necesaria la compra de una bomba para alquilar a las barcazas que no cuenten con la misma y para optimizar y agilizar la descarga. Asimismo, se debe realizar un estudio de costos para fijar el monto de los cobros por uso de sistemas de bombeo, conforme al costo de oportunidad de PETROPAR.


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Planta de Gas Licuado de Petrleo. Se deben retomar las actividades en el mercado del GLP, porque esto fortalecera su presencia en el mercado, como un paso hacia el mercado del gas natural.

3.2.4.2 Planta de Produccin de Alcohol Mauricio Jos Troche

La planta de alcoholes resulta estratgicamente interesante de fortalecer, por ser generadora de excedentes y porque ayuda a consolidar la presencia de PETROPAR en el mercado. rea de Molienda. Es recomendable realizar un estudio para mejorar la capacidad de molienda hasta el total de la capacidad instalada. rea de Destilacin. Se debe agilizar la adquisicin de un reboiler pues esto permitir optimizar la produccin de alcohol y reducir la produccin de vinaza que actualmente supera la capacidad de tratamiento instalada en la planta. Recepcin y Acopio de Caa de Azcar. Se requiere una Mesa Alimentadora que permita recibir caa picada o trozada, para ampliar el mercado a productores que cuentan con maquinaria de cosecha para picar o trozar caa.

3.2.4.3 Aspectos Comerciales.

PETROPAR no cuenta con un sistema informtico que maneje simultneamente el Despacho de productos y la Facturacin. Se requiere fortalecer la dotacin de personal en las operaciones de despacho. PETROPAR debe desarrollar una unidad de Marketing.

3.3 Dimensin Financiera

Las principales conclusiones que surgen del anlisis de la dimensin financiera, y las oportunidades de mejora, son:

Los estados financieros de PETROPAR muestran una empresa quebrada desde el punto de vista econmico financiero: sus pasivos totales representan el 196,3% de los activos totales al ao 2010. Estos pasivos estn principalmente vinculados a la financiacin de la compra de gasoil que luego es vendido a precios por debajo de su costo para PETROPAR. La empresa tena una deuda con proveedores a diciembre de 2010 de 1.842.631.550.469 guaranes (aproximadamente 399 millones de dlares), la cual representa (a diciembre de 2010) el 86% del total de deuda de la empresa. Por otra parte, el proveedor PDV SA concentra ms del 80% del total adeudado a los abastecedores.


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PETROPAR debe renegociar su deuda con el Tesoro Nacional para no seguir debilitando la situacin financiera de la empresa. A pesar de haberse detectado evidencias de fallas en los controles internos y que se rescata que la empresa se encuentre dando pasos en el sentido de mejorar sus mecanismos de control, es necesario adoptar decisiones que profundicen y modernicen los sistemas de control, por ejemplo, mediante la adopcin de un sistema integrado de contabilidad, finanzas y administracin de activos y recursos.


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4. CAPACIDAD DE PETROPAR PARA IMPLEMENTAR SU PLAN ESTRATEGICO

Como parte del proceso de elaboracin del Plan Estratgico se realizaron

consultas tendientes a obtener una evaluacin de las capacidades internas de PETROPAR para implementar exitosamente su Plan Estratgico, incluyendo la motivacin, participacin y compromiso de su equipo directivo. Los aspectos ms relevantes de esta evaluacin se resumen a continuacin. A nivel Ejecutivo se ha manifestado una valoracin positiva del Plan Estratgico. Sin embargo, se observa que es necesario mayor involucramiento del equipo gerencial para internalizar el plan estratgico y el plan operativo.

Se requiere la conformacin de un equipo de liderazgo para la asegurar la implementacin, ejecucin y seguimiento del Plan Estratgico de PETROPAR; Este equipo debe estar liderado por el Presidente, los

Gerentes de Planificacin, Comercio Exterior, Administracin y Finanzas y los Gerentes de Planta de Villa Elisa y Troche.

El equipo sealado precedentemente, debe ser apoyado por personas con autoridad y liderazgo, capaz de instrumentalizar el plan estratgico, la medicin de indicadores clave tales como nivel de satisfaccin de clientes (externos e internos), suplidores, clima organizacional, imagen empresarial, liderazgo y alineamiento estratgico.

Con el fin de garantizar la consecucin de los objetivos estratgicos, es

necesario asociar el cumplimiento de los resultados del plan a un programa de evaluacin del desempeo y de compensaciones.

PETROPAR no cuenta con una herramienta informtica para la mejor y ms eficiente administracin de la medicin de los resultados de los planes estratgico y operativo.


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5. PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El diseo de un plan estratgico tiene la finalidad de la identificacin y logro de objetivos y metas de corto, mediano y largo plazo. En la elaboracin del plan estratgico, la adecuada declaracin de misin es fundamental, ya que sta debe expresar las funciones operativas que va a ejecutar a organizacin y los productos y servicios que va a suministrar a los usuarios/consumidores. A su vez, la declaracin de la Visin, es el norte que se impone la organizacin, es el ideal que espera alcanzar en el largo plazo, es la imagen o fotografa plasmada en una descripcin que debe ser capaz de inspirar entusiasmo en la organizacin. La declaracin de visin tiene, adems, la particularidad de establecer el nivel de exigencia que se impone la organizacin en la perspectiva de alcanzar su status deseado.

En el caso concreto, PETROPAR est enfrentando retos difciles no solo para mejorar su desempeo, sino tambin para atender una creciente demanda futura de combustibles y de otros productos y servicios. Por ello, en el camino a cumplir con estos retos, es necesario implantar sistemas adecuados de gestin en el plazo ms breve y al menor costo. Toda organizacin tiene grupos de inters cuyas expectativas en relacin a los resultados y beneficios que esperan recibir, son los que en ltima instancia marcan el futuro y viabilidad de la organizacin, en el otro extremo, existen tambin grupos que estarn interesados en la performance negativa de la organizacin. Ambos aunque por razones totalmente opuestas, deben ser adecuadamente atendidos. De all la importancia de identificar y tratar adecuadamente a los grupos de inters. En el caso de PETROPAR se han identificado los siguientes grupos de inters:

a. El Estado Paraguayo como propietario de la empresa b. Las Instituciones Financieras -banca local e internacional- c. Los empleados de la empresa d. Los clientes: importadores, distribuidores y comercializadores e. Las Instituciones pblicas del sector hidrocarburos. f. Los Proveedores y contratistas g. La comunidad en su conjunto


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Las restricciones presupuestarias y de recursos existentes, imponen repensar las formas de administrar la empresa para beneficio de sus grupos de inters En ese sentido PETROPAR debe utilizar un Sistema de Gestin de Negocios Sostenible, que involucre la eficiencia en todas sus dimensiones, as como la gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en este contexto, constituye un mecanismo eficiente para gestionar el desempeo y para realizar un seguimiento riguroso de los resultados que se van alcanzando.

5.1 Propuesta de Valor a Nuestros Grupos de Inters

Los principales grupos de inters de PETROPAR incluyen: El Estado Paraguayo, las Instituciones Financieras, nuestros Empleados, nuestros Clientes, las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa, los proveedores y Contratistas y la comunidad.

A continuacin, resumimos cmo desarrollaremos nuestras relaciones con estos grupos de inters.

5.1.1 El Estado Paraguayo

Compartimos la responsabilidad y compromiso del Estado Paraguayo de resolver la crisis del sector hidrocarburos y de preservar el medioambiente, bajo el enfoque de desarrollo de actividades sostenibles y sustentables; cumpliremos con las polticas trazadassiendo una empresa financieramente financiera y tcnicamente eficiente, amigable con el medioambiente, incrementando la capacidad de produccin y nuestra presencia en toda la cadena de los hidrocarburos y mejorando la calidad de nuestros productos.

Asimismo, bajo la premisa de que debemos ser la entidad del Estado que d ejemplo de buen manejo de sus finanzas y de eficiencia, asumimos nuestra responsabilidad para generar los mecanismos y controles establecidos por las normas como la Ley 1535 y su reglamento y para adoptar el MECIP en nuestra administracin.

5.1.2 Las Instituciones Financieras

Cumpliremos cabal y oportunamente todos nuestros compromisos financieros con la banca nacional e internacional de acuerdo con los trminos contractuales, disminuyendo continuamente nuestro nivel de riesgo, a fin de tener acceso a prstamos a las ms bajas tasas de inters del mercado.


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5.1.3 Nuestros Empleados

Asumimos el compromiso de trabajar en la conformacin de un equipo humano de clase mundial, a travs de una mayor eficiencia en los procesos de seleccin, capacitacin, seguridad y compensacin, para garantizar la motivacin y el desarrollo de nuestros Recursos Humanos.

5.1.4 Nuestros Clientes

Trabajaremos estrechamente con nuestros clientes a fin de satisfacer sus requerimientos. Aumentaremos nuestra presencia en el mercado, continuaremos enfocando nuestros esfuerzos de mejorar la calidad de los

productos que ofrecemos y para llegar directamente al consumidor Paraguayo.

5.1.5 Las Instituciones Rectoras del Sector Hidrocarburos y Energa

Nos comprometemos a cumplir con las normas y resoluciones establecidas por las instituciones del sector Hidrocarburos y Energa, actuando como agente proactivo en la identificacin de oportunidades de mejora en las leyes, reglamentos, resoluciones y cualesquier instrumento normativo, con la finalidad de lograr una mejora continua del marco normativo del sector.

5.1.6 Los Proveedores y Contratistas

Como empresa con un programa de elevados montos de inversin y gastos, reconocemos el impacto positivo que las buenas prcticas y estndares de compras de bienes y servicios pueden tener en la calidad de nuestra cadena de compras. El desempeo de la seguridad, la salud, el medioambiente y la calidad con la que desarrollan sus actividades los contratistas y suplidores, sern considerados como parte del proceso de evaluacin de compras.

Adoptaremos un sistema de evaluacin continua de nuestros suplidores, con la finalidad de limitar el riesgo de adquisiciones no conformes con los estndares adoptados por la empresa, en correspondencia con las exigencias y estndares del enfoque de gestin integrada de la calidad, el medioambiente y la seguridad y salud ocupacional.

5.1.7 La Comunidad

Creemos que mediante un adecuado desarrollo de nuestras actividades, entendiendo y considerando nuestro impacto en la comunidad, es posible crear valor para la empresa y para la sociedad.


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5.2 Cadena de Valor de PETROPAR

La administracin de PETROPAR se ha propuesto ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la introduccin de los mejores programas y prcticas para el mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin y para la ampliacin de su presencia en toda la cadena de los hidrocarburos, como una organizacin corporativa con unidades de negocios. Una de estas mejores prcticas es la administracin de la organizacin bajo un enfoque de procesos, por lo cual la empresa adoptar una estructura organizacional basada en procesos. Los procesos organizacionales son de tres tipos: procesos operativos de creacin de valor, procesos de soporte y procesos estratgicos.

PROCESOS DEL CORE BUSINES:

PROCESOS ESTRATGICOS:

Adquisicin y

Administracin

de Derechos

Exploracin y desarrollo

de reservas

Transporte y oferta Ventas

Por

Mayor

Refinacin /

Almacenaje

Produccin Alcohol / Crudo / Gas

Natural Refinacin / Almacenamiento

Ventas

al Detalle

Gestin integrada de la Calidad, el medioambiente y la Salud Ocupacional

Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Corporativas

Gestin Corporativa de la Tecnologa de la Informacin y de las Comunicaciones

Gestin de la Administracin Financiera Corporativa

Gestin de los Recursos Humanos

Gestin Logstica de Servicios Generales, mantenimiento de infraestructura, vehculos y Materiales y Servicios

Auditora Interna

Servicios Jurdicos Corporativos

Gestin Corporativa de las Relaciones Pblicas y Responsabilidad Social Empresarial

PROCESOS DE APOYO:


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5.3 Definicin de la Visin, Misin, Valores Organizacionales y Objetivos Estratgicos

La Visin, Misin y Valores Organizacionales son los enunciados del estado final deseado, de los propsitos de ms alto nivel de una organizacin, de la metodologa para lograr ese estado final, de sus sistemas de negocios y de los principios que servirn de base para la toma de decisiones. Todos los objetivos, indicadores y metas deben apoyar estos enunciados. Tomando como elemento principal el Taller de Planificacin Estratgica realizado en PETROPAR, con la participacin de los principales ejecutivos y mandos de liderazgo, se ha propuesto una nueva visin, misin, valores corporativos y objetivos estratgicos de corto, mediano y largo plazos.

5.3.1 VISIN de PETROPAR

El proceso de elaboracin del Plan Estratgico permiti establecer la visin de la empresa en los trminos siguientes:

DECLARACION DE VISIN:

Ser la empresa estratgica del Estado, con presencia predominante en toda la cadena de hidrocarburos y

biocombustibles. Referente nacional e internacional, reconocida por su eficiencia, calidad, transparencia y

responsabilidad socio-ambiental

De la visin de PETROPAR se rescatan los siguientes objetivos estratgicos:

i) PETROPAR es la empresa estratgica del Estado

ii) PETROPAR tiene la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del pas.

iii) PETROPAR es un referente nacional e internacional, por su eficiencia, calidad, transparencia y responsabilidad socio-ambiental.

5.3.2 MISIN de PETROPAR

El proceso de elaboracin del Plan Estratgico estableci la Misin para la empresa, en los siguientes trminos:

DECLARACION DE MISIN:

PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y

biocombustibles del Estado, administrando racionalmente sus


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recursos, impulsando la innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos, para contribuir as al

desarrollo sostenible del Paraguay

De la misin de PETROPAR se destacan los mandatos imperativos, por tanto objetivos generales para todo el accionar de la organizacin:

i) PETROPAR responde a los requerimientos energticos del mercado, ejecutando la poltica de hidrocarburos y biocombustibles del Estado.

ii) PETROPAR administra racionalmente sus recursos e impulsa la

innovacin y la mejora continua de la calidad de sus procesos y productos.

Como resultado, PETROPAR contribuye al desarrollo sostenible del PARAGUAY

5.3.3 Valores Clave

El proceso de elaboracin del Plan Estratgico identific los siguientes valores organizacionales que servirn de soporte al logro de la Visin.

1. Calidad: Nos esforzamos en suministrar productos y servicios que satisfagan las expectativas y requerimientos de nuestros clientes internos y externos.

2. Transparencia: Actuamos con claridad, honestidad y disposicin manifiesta de rendicin de cuentas sobre nuestras actuaciones.

3. Innovacin: Somos innovadores en el uso de nuevas tecnologas y en la exploracin y desarrollo de oportunidades para la empresa. i) Tecnologa: Utilizamos los equipos, herramientas y sistemas

ms actualizados para operar con mxima eficiencia. ii) Desarrollo: Exploramos constantemente nuevas oportunidades

de crecimiento y expansin auto sostenibles a largo plazo.

4. Responsabilidad Social y Ambiental: i) Compromiso con la sociedad: Cumplimos con las promesas y

obligaciones contradas con nuestros clientes, empleados, suplidores, organismos reguladores y comunidad.

ii) Compromiso con nuestros trabajadores: Protegemos la salud y el bienestar de nuestros empleados. Estimulamos las alianzas entre los individuos y los departamentos para que la empresa opere a su mximo potencial, como equipo podemos tener mejores logros que cualquier persona individual. Estimulamos el desarrollo continuo de los individuos y el aprendizaje a lo largo de la vida.

iii) Compromiso con las generaciones futuras: Somos respetuosos del medio ambiente en todas nuestras actividades, propendiendo


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a la preservacin de un Paraguay sostenible, para ello buscamos energas cada vez ms limpias.

5. Integracin: Atendemos cada una de las etapas del negocio, con nuestros actos alineados a la visin, misin y responsabilidades organizacionales establecidas en nuestro plan estratgico.

6. Seguridad: Priorizamos que las actividades de nuestros trabajadores y de quienes nos prestan servicios directos, sean realizadas en condiciones de seguridad y con pleno cumplimiento de normas de seguridad, legales y administrativas que son exigibles para nuestra

propia organizacin. 7. Conocimiento: reconocemos que el conocimiento es una funcin primaria,

y el activo fundamental del desempeo de nuestra organizacin. El conocimiento tiene la capacidad de crear valor agregado. Por ello, nos esforzamos en la Gestin integral del conocimiento, para la creacin del conocimiento organizacional entendida como la capacidad orgnica de PETROPAR para generar nuevos conocimientos, diseminarlos y materializarlos en productos, servicios y sistemas.

5.3.4 Objetivos Estratgicos

La Empresa Petrleos Paraguayos (PETROPAR) ha adoptado como su objetivo estratgico general:

Ser la empresa estratgica del Estado con la mayor presencia en toda la cadena de hidrocarburos y biocombustibles del pas

Asimismo, considerando las declaraciones de visin y misin de la empresa, ha establecido los siguientes objetivos estratgicos de largo plazo:

i) PETROPAR tiene la mayor presencia en to

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Petropar Plan Estretategico