ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÒA

PHƯƠNG ÁN SẢN XUẤT KINH DOANH SAU KHI CỔ PHẦN HÓA

THÁNG 03 NĂM 2015

Trang 2/37

MỤC LỤC

PHẦN I TÌNH HÌNH CHUNG CỦA DOANH NGHIỆP

TRƯỚC KHI CỔ PHẦN HÓA

1 Một số thông tin chung về doanh nghiệp ………………………….... 8 2 Chức năng, nhiệm vụ được giao……………………………………. 9 3 Nghành nghề kinh doanh hiện tại ………………………………….. 9 4 Tổ chức bộ máy hoạt động và sử dụng lao động …………………... 9 4.1 4.2

Sơ đồ tổ chức quản lý........................................................................... Cơ cấu tổ chức, bộ máy .......................................................................

9 10

4.3 Cơ cấu và trình độ lao động ................................................................ 10 5 Vốn kinh doanh tại thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp ............. 10 6 Tình hình tài sản, sử dụng đất ............................................................. 10 6.1 Tình hình sử dụng đất........................................................................... 10 6.2 Tình hình tài sản doanh nghiệp đang sử dụng...................................... 10 6.3 Tình hình nhà cửa, vật kiến trúc........................................................... 10 6.4 Tình hình sử dụng máy móc thiết bị ................................................... 10 6.5 Tình hình sử dụng phương tiện vận tải ................................................ 10 7 Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ................. 11 7.1 Kết quả sản xuất- kinh doanh chung................................................... 11 7.2 Đánh giá về kết quả SXKD công ty giai đoạn 2011-2014.................. 11 7.2.1 Phân tích về doanh thu ....................................................................... 11 7.2.2 Đánh giá về lợi nhuận......................................................................... 11 7.2.3 Đánh giá về công nợ .......................................................................... 12 7.2.4 Đánh giá về thị trường........................................................................ 12 7.2.5 Đánh giá về năng suất lao động ......................................................... 12 7.2.6 Đánh giá về hệ thống quản lý và hướng tới phát triển bền vững ....... 13 7.3 Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh theo các lĩnh vực................. 13 7.3.1 Kết quả kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất.......................………… 13 7.3.2 Kết quả đầu tư tài chính ..................................................................... 13 7.3.2.1 Đầu tư tại Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội .......................... 13 7.3.2.2 Đầu tư tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Nhuệ Giang ................. 14 8 Những tồn tại và khó khăn của công ty trong thời gian qua............... 14 8.1 Tồn tại………………………………………………………………. 14 8.2 Khó khăn............................................................................................. 15

Trang 3/37

PHẦN II PHƯƠNG ÁN SXKD CỦA DOANH NGHIỆP

SAU KHI CỔ PHẦN HÓA

1 Thông tin cơ bản về doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa .................... 16 1.1 Thông tin chung ................................................................................. 16 1.2 Các đơn vị trực thuộc.......................................................................... 16 1.2.1 Chi nhánh tại Hà Nội ......................................................................... 16 1.2.2 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh.............................................. 16 1.3 Các đơn vị liên doanh, liên kết........................................................... 16 1.3.1 Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Nhuệ Giang................................... 16 1.3.2 Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội........................................... 16 1.4 Ngành nghề kinh doanh sau chuyển đổi ........................................... 17 1.5 Phạm vi hoạt động.............................................................................. 18 2 Chiến lược phát triển và kế hoạch SXKD sau khi cổ phần hóa, giai đoạn

2015-2018..............................................................................................18 2.1 Tầm nhìn............................................................................................. 18 2.2 Sứ mệnh.............................................................................................. 18 2.3 Giá trị cốt lõi...................................................................................... 18 2.4 Chính sách quản lý.............................................................................. 19 3 Chiến lược phát triển, ngành nghề kinh doanh................................... 19 3.1 Lĩnh vực sản xuất................................................................................ 19 3.2 Thương mại và dịch vụ ...................................................................... 20 3.3 Bất động sản và đầu tư tài chính ....................................................... 20 4 Vốn điều lệ.......................................................................................... 20 5 Kế hoạch SXKD giai đoạn 2015-2018............................................... 21 5.1 Các chỉ tiêu cơ bản ............................................................................ 21 5.1.1 Giai đoạn 2015-2016........................................................................... 22 5.1.2 Giai đoạn 2017-2018.......................................................................... 23 5.2 Kế hoạch sản xuất bốn năm sau cổ phần hóa ( 2015-2018)................ 23 5.3 Kế hoạch kinh doanh thương mại ..................................................... 23 5.4 Kế hoạch đầu tư tài chính và kinh doanh bất động sản ...................... 23 5.4.1 Mục tiêu của công ty liên doanh TBHN giai đoạn 2014-2018........... 23 5.4.2 Mục tiêu của công ty liên doanh Nhuệ Giang giai đoạn 2015-2018.. 23 6 Phương án sắp xếp lại doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa ................. 23 6.1 6.2

Tổ chức bộ máy ................................................................................. Cơ cấu tổ chức, bộ máy

23 24

6.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban............................................ 24 6.3.1 Phòng tổ chức - Tổng hợp.................................................................. 24 6.3.2 Phòng Kế toán.................................................................................... 25 6.3.3 Phòng Vật tư - Xuất nhập khẩu ......................................................... 25

Trang 4/37

6.3.4 Phòng Kỹ Thuật.................................................................................. 26 6.3.5 Phòng QC............................................................................................ 26 6.3.6 Phòng Marketing................................................................................. 26 6.3.7 Phòng Kế hoạch.................................................................................. 26 6.3.8 Chi nhánh Hà Nội............................................................................... 27 6.3.9 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh .................................................. 27 6.4 Phương án sắp xếp lại lao động ......................................................... 27 7 Kế hoạch đầu tư bốn năm sau cổ phần hóa (2015-2018).................... 28 7.1 Đầu tư bất động sản và kinh doanh tài chính ..................................... 28 7.2 Đầu tư và đổi mới công nghệ ............................................................. 28 7.2.1 Giai đoạn 2015-2016 (giai đoạn cơ cấu sắp xếp lại)........................... 29 7.2.2 Giai đoạn 2017-2018 (giai đoạn phát triển)........................................ 29 7.3 Đầu tư cải tạo xây dựng cơ sở hạ tầng sau cổ phần hóa ( 2015-2018) 29 8 Kế hoạch sử dụng đất sau khi cổ phần hóa ........................................ 30 9 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty sau khi cổ

phần hóa ............................................................................................. 30 9.1 Giải pháp về thị trường ...................................................................... 30 9.1.1 Thị trường xuất khẩu........................................................................... 30 9.1.2 Thị trường nội địa............................................................................... 30 9.2 Giải pháp về sản xuất.......................................................................... 32 9.3 Giải pháp cơ cấu và lập chuỗi cung ứng ............................................ 33 9.4 Giải pháp quản lý chi phí ................................................................... 33 9.5 Giải pháp quản lý và phát triển nguồn nhân lực ................................ 34

PHẦN III

TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIẾN NGHỊ

1 Tổ chức thực hiện ....... ...................................................................... 36 2 Đề xuất, kiến nghị .......................................................................... 36

Trang 5/37

LỜI MỞ ĐẦU

Công ty Xuân Hòa tiền thân là xí nghiệp xe đạp Xuân Hòa, được thành lập tháng 3 năm 1980, theo quyết định của UBND Thành phố Hà Nội. Ra đời trong những năm tháng sôi động, phát triển của Thủ đô và cả nước, công ty đã nhanh chóng tạo được niềm tin, đáp ứng được nhu cầu và lòng mong mỏi của nhân dân. Ngay từ buổi ban đầu, đội ngũ công nhân lành nghề của công ty đã gây dấu ấn tốt đẹp trong lòng người dân với nhãn hiệu “xe đạp Xuân Hòa” cùng phụ tùng nổi tiếng của nó, đã ăn sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng.

Khi đất nước chuyển sang cơ chế thị trường với định hướng XHCN, công ty cũng nằm trong khó khăn chung của kinh tế quốc doanh, và đặc biệt khó khăn riêng của ngành cơ khí. Thấu suốt quan điểm đổi mới của đảng và chính phủ, được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của UBND Thành phố Hà Nội, được sự quan tâm giúp đỡ của các sở ban ngành, với tư tưởng không chịu lùi bước trước khó khăn, không bó tay trước sức ép của cơ chế thị trường, Công ty đã nhạy bén trong việc đổi mới tư duy, đa dạng hóa sản phẩm. Một lần nữa người tiêu dùng trong cả nước lại biết đến “sản phẩm nội thất Xuân Hòa”. Từ đó đưa ra một hướng mới phát triển công ty Xuân Hòa cho đến thời điểm hôm nay, đảm bảo giữ vững và phát triển vốn nhà nước, đời sống CBCNV trong công ty ngày càng được nâng cao.

Bước vào thời kỳ hội nhập, theo kế hoạch chung của UBND thành phố Hà Nội, công ty chuẩn bị các bước thủ tục theo quy định để được phép chuyển đổi thành Công ty cổ phần trên cơ sở :

- Căn cứ Nghị định số 59/2011/NĐ-CP ngày 18/7/2011 của Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần; Nghị định số 189/2013NĐ-CP ngày 20/11/2013 của Chính phủ sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị định số 59/2011/NĐ-CP ngày 18/7/2011 của Chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần.

- Căn cứ Thông tư số 196/2011/TT-BTC ngày 26/12/2011 của Bộ Tài chính hướng dẫn bán cổ phần lần đầu và quản lý, sử dụng tiền thu từ cổ phần hóa của các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thực hiện chuyển đổi thành công ty cổ phần; Thông tư số 127/2014/TT-BTC ngày 05/9/2014 của Bộ Tài chính hướng dẫn xử lý tài chính và xác định giá trị doanh nghiệp khi thực hiện chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần.

- Căn cứ Công văn số 2252/TTg-ĐMDN ngày 29/12/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Kế hoạch sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc UBND thành phố Hà Nội giai đoạn 2012 - 2015.

- Căn cứ Quyết định số 3793/QĐ-UBND ngày 16/7/2014 của UBND Thành phố về việc thành lập Ban chỉ đạo cổ phần hóa Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa .

Trang 6/37

- Thực hiện Kế hoạch số 191/KH-UBND ngày 30/12/2013 của UBND thành phố Hà Nội về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước trực thuộc UBND thành phố Hà Nội năm 2014

Thực hiện kế hoạch này, Công ty Xuân Hòa đã xây dựng phương án SXKD Công ty sau khi cổ phần hóa giai đoạn 2015-2018, với mục tiêu chiến lược: lấy còn người là trọng tâm, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp trên tinh thần tôn trọng và đoàn kết phát huy thường xuyên văn hóa của doanh nghiệp để từng bước xây dựng và phát triển công ty Xuân Hòa thành một trong những công ty cung cấp và tư vấn nội thất hàng đầu Việt Nam dựa trên quá trình nghiên cứu cải tiến liên tục, phát triển sản phẩm mới, tư vấn thiết kế từ đó góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa thủ đô và đất nước.

Trang 7/37

CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

Các thuật ngữ viết tắt Ý nghĩa UBND Ủy ban nhân dân TNHH Trách nhiệm hữu hạn CP Cổ phần SXKD Sản xuất kinh doanh DTT Doanh thu thuần CPQL Chi phí quản lý HDKD Hoạt động kinh doanh MTV Một thành viên TBHN Toyota Boshoku Hà Nội CNHN Chi nhánh Hà Nội CNHCM Chi nhánh Hồ Chí Minh XHCN Xã hội chủ nghĩa HD Hợp Đồng Tr.đồng Triệu đồng

Trang 8/37

PHẦN I TÌNH HÌNH CHUNG CỦA DOANH NGHIỆP

TRƯỚC KHI CỔ PHẦN HÓA 1. Một số thông tin chung về doanh nghiệp

- Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nội thất Xuân Hòa.

- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Văn Linh – Phường Xuân Hòa – Thị xã Phúc Yên – tỉnh Vĩnh Phúc.

+ Điện thoại: 0211.3863244 FAX: 0211.3863019 + Email: xuanhoa@xuanhoa.com website: www.xuanhoa.com - Chi nhánh tại Hà Nội: Số 7 – Phố Yên Thế – Quận Ba Đình – Thành

phố Hà Nội. - Cơ sở sản xuất tại Hà Nội: Số 27 – đường Đông Lạnh –Thị trấn Cầu

Diễn – Quận Nam Từ Liêm – Thành phố Hà Nội. - Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh: Lô 115A – Khu chế xuất Linh

Trung – Quận Thủ Đức – Thành phố Hồ Chí Minh. - Quá trình hình thành và phát triển của công ty: + Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nội thất Xuân Hòa (trước

đây là Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà), là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, đóng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.

+ Ngày 19/03/1980, UBND thành phố ra quyết định số 1031/QĐ-CN thành lập Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà, trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội.

+ Tháng 3/1981, UBND thành phố đã quyết định chuyển Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà từ Sở Công nghiệp Hà Nội về Liên hiệp các xí nghiệp xe đạp xe máy Hà Nội.

+ Tháng 4/1981, Xí nghiệp kéo ống thép Kim Anh trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội sát nhập vào Xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà.

+ Tháng 3/1989, UBND thành phố đã quyết định giải thể Xí nghiệp phân khoáng Hà Nội giao cho Xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà quản lý.

+ Tháng 10/1993, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà được đổi tên thành Công ty Xuân Hoà theo quyết định số 5614-QĐ/UB của UBND thành phố Hà Nội.

+ Năm 1996, được phép của UBND thành phố Hà Nội, Công ty đã tham gia cùng 2 công ty Nhật Bản góp vốn thành lập Công ty liên doanh TAKANICHI –VIETNAM (nay đổi thành công ty TOYTA BOSHOKU HN.,Ltd).

+ Đầu năm 1998, tiếp nhận cơ sở Cầu Diễn (Nhà máy thực phẩm xuất khẩu cũ giải thể), địa chỉ Thị trấn Cầu Diễn- Từ Liêm - Hà Nội.

+ Tháng 1/1999, tiếp nhận Công ty sản xuất kinh doanh ngoại tỉnh (HACO) có trụ sở tại số 7 Yên thế quận Ba Đình thành phố Hà Nội.

Trang 9/37

+ Tháng 8/2004 UBND, thành phố đã quyết định chuyển Công ty Xuân hoà thuộc Sở công nghiệp Hà Nội thành “Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xuân Hoà”.

+ Tháng 12 năm 2012, UBND thành phố Hà Nội phê duyệt quyết định số 5643/QĐ-UBND về việc đổi tên Công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa, đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa. 2. Chức năng, nhiệm vụ được giao

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh; - Bảo toàn, phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Công ty, vốn của Công ty

đầu tư vào các doanh nghiệp khác; - Bảo đảm việc làm cho người lao động và lợi ích của Công ty theo quy

định của pháp luật; - Hoàn thành các nhiệm vụ khác được Chủ sở hữu Công ty giao.

3. Ngành nghề kinh doanh hiện tại: Theo biểu 1 : Ngành nghề kinh doanh hiện tại (Phụ lục kèm theo) 4. Tổ chức bộ máy hoạt động và sử dụng lao động 4.1. Sơ đồ tổ chức quản lý

Trang 10/37

4.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy: - UBND thành phố Hà Nội là chủ sở hữu trực tiếp của Công ty - Chủ sở hữu bổ nhiệm viên chức quản lý doanh nghiệp gồm: + Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty: 01 người + Phó Tổng Giám đốc Công ty: 02 người + Kế toán trưởng: 01 người + Kiểm soát viên: 01 người - Chủ tịch Công ty kiêm Tổng giám đốc tổ chức bộ máy và bổ nhiệm các chức danh Giám đốc, phó giám đốc, đốc công, trưởng nhóm các phòng, phân xưởng, Chi nhánh Công ty bao gồm: + Giám đốc các phòng: 07 người + Giám đốc Chi nhánh: 02 người + Giám đốc các phân xưởng: 09 phân xưởng 4.3. Cơ cấu và trình độ lao động:

Tổng số lao động của công ty Xuân Hòa tính đến thời điểm công bố giá trị doanh nghiệp là 625 người, được cơ cấu cụ thể theo biểu số 2 – phụ lục kèm theo 5. Vốn kinh doanh tại thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp (30/6/2014)

Tổng nguồn vốn: 295,936,651,675 đồng Trong đó: - TSCĐ và đầu tư dài hạn : 101,942,878,880 đồng. - TSLĐ và đầu tư ngắn hạn : 193,993,772,795 đồng. Phân theo cơ cấu nguồn vốn: - Nợ phải trả : 144,180,061,986 đồng. - Vốn chủ sở hữu : 151,756,589,689 đồng.

6. Tình hình tài sản, sử dụng đất (30/06/2014)

6.1. Tình hình sử dụng đất (30/06/2014) Theo biểu số 3: Bảng kê đất đai doanh nghiệp đang sử dụng tại thời điểm 30/06/2014 – Phụ lục kèm theo

6.2. Tình hình tài sản doanh nghiệp đang sử dụng (30/06/2014) Theo biểu số 4:Tình hình tài sản cố định hữu hình tại thời điểm 30/6/2014

– Phụ lục kèm theo 6.3. Tình hình nhà cửa, vật kiến trúc (30/06/2014) Theo biểu số 5: Tình hình nhà cửa, vật kiến trúc tại thời điểm 30/6/2014

(Phụ lục kèm theo) 6.4. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị (30/06/2014) Theo biểu số 6: Tình hình Máy móc thiết bị tại thời điểm 30/6/2014 (Phụ

lục kèm theo) 6.5. Tình hình sử dụng phương tiện vận tải (30/06/2014)

Trang 11/37

Theo biểu số 7: Tình hình phương tiện vận tải tại thời điểm 30/6/2014 (Phụ lục kèm theo) 7. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây (2011-2014) 7.1. Kết quả sản xuất, kinh doanh chung Các kết quả về chỉ tiêu chính về tài chính (2011-2014)

TT

Chỉ tiêu

ĐVT

2011

2012 2013 2014

Giá trị % Giá trị % Giá trị %

1 Tổng doanh thu Tr.đồng 351,112 323,802 92.22 366,846 112.4 415,012 113.1

2 Doanh thu từ hoạt động sản xuất

“

301,764 308,543 102.2 340,667 110.4 341,446 100.2

3 Doanh thu từ hoạt động kinh doanh tài chính

“ 33,105 0 0 16,511 29,570 179.1

4 Doanh thu từ hoạt động thương mại

“ 16,243 15,259 93.9 9,658 63.29 42,421 439.2

3 Lợi nhuận trước thuế “ 30,308 2,939 9.7 16,713 568.6 27,894 166.9 4 Lợi nhuận sau thuế “ 30,308 2,105 6.9 16,632 790.1 26,439 159.0 5 Nguồn vốn chủ sở hữu “ 146,923 152,357 103.7 154,430 101.3 165,826 107.4 6 Nộp ngân sách “ 7,900 16,200 205.1 10,495 64.8 20,189 192.4

7 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / vốn chủ sở hữu % 20.62 1.92 10.82 16.82 155.5

8 Lao động bình quân Người 758 697 92 647 92.8 658 101.7 9 Thu nhập bình quân/

tháng Nghìn đồng 4,190 4,650 111 5,400 116.1 5,650 104.6

7.2. Đánh giá về kết quả SXKD công ty giai đoạn 2011-2014 7.2.1. Phân tích về doanh thu

Mặc dù giai đoạn 2011 – 2014, là giai đoạn hết sức khó khăn đối với tình hình kinh tế - xã hội nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng. Kinh tế suy thoái, hàng tồn kho cao, sức mua yếu, nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc ngừng hoạt động; thị trường bất động sản bị đóng băng. Tuy nhiên trong bối cảnh đó, Công ty Xuân Hòa vẫn giữ vững được ổn định nhịp độ sản xuất kinh doanh, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt năm 2013 doanh thu tăng 12.4% so với năm 2012. Năm 2014 tăng 113.1 % so với năm 2013 do năm nay công ty có đơn hàng lắp đặt lô ghế cho công trình nhà Quốc hội. 7.2.2. Đánh giá về lợi nhuận

Trong bối cảnh nền kinh tế Thế giới và Việt Nam giai đoạn 2011-2014 đang trong thời kỳ suy thoái, nhiều doanh nghiệp trong nước buộc phải đóng cửa, phá sản hoặc sản xuất cầm chừng để bảo toàn vốn thì công ty Xuân Hòa vẫn sản xuất kinh doanh tăng trưởng và có lãi.

Trang 12/37

7.2.3. Đánh giá về công nợ: Công ty đã có chính sách thanh toán nhanh và áp dụng tốt trong hệ thống

phân phối là các đại lý cấp 1. Do vậy tình hình thanh toán nợ của các đại lý cấp 1 rất tốt và thường xuyên về mức dư nợ theo hạn mức cho phép. Tuy nhiên trong tình hình khan hiếm trong huy động vốn đối với doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nợ đọng vốn từ phía khách hàng, công ty rất khó để tăng cao số vòng quay nợ phải thu hay rút ngắn kỳ thu tiền từ phía khách hàng. Thậm trí kinh tế khó khăn – thắt chặt tín dụng còn làm cho một số khách hàng không có khả năng thanh toán, công ty bị nợ đọng vốn.

Một số công nợ khó đòi phát sinh từ các khách hàng, dự án trong nước và khách hàng nước ngoài như sau:

Tổng nợ quá hạn, khó đòi đến thời điểm 30/6/2014: 6,614 triệu đồng. Trong đó:

+ Nợ quá hạn của các khách hàng dự án: 4,758 triệu đồng + Nợ quá hạn của đại lý (do kinh doanh không hiệu quả): 563 triệu đồng + Nợ quá hạn của khách hàng xuất khầu: 868 triệu đồng + Nợ quá hạn của khách hàng khác: 425 triệu đồng Tổng nợ quá hạn, khó đòi đến thời điểm 23/3/2015 là: 5,154 triệu đồng Trong đó: + Nợ quá hạn của các khách hàng dự án: 3,377 triệu đồng + Nợ quá hạn của đại lý (do kinh doanh không hiệu quả): 589 triệu đồng + Nợ quá hạn của khách hàng xuất khầu: 868 triệu đồng + Nợ quá hạn của khách hàng khác: 320 triệu đồng Hiện nay, Công ty đã trích lập dự phòng tài chính công nợ khó đòi là:

1,491.8 triệu đồng. 7.2.4. Đánh giá về thị trường:

- Thị trường xuất khẩu: Trong giai đoạn 2011-2014, kinh tế thế giới đầy biến động bất ổn do khủng hoảng nợ công tại Châu Âu, nhưng giai đoạn này doanh số xuất khẩu vẫn đảm bảo tăng trưởng bền vững, doanh thu xuất khẩu năm 2014 tăng 18,5% so với doanh thu xuất khẩu của năm 2011.

- Thị trường nội địa: Công ty đã duy trì và phát triển được thương hiệu Xuân Hòa trong tâm trí người tiêu dùng. Đặc biệt Công ty đã xây dựng và phát triển được hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc và duy trì được tốc độ tăng trưởng của thị trường nội địa đều đặn qua các năm. 7.2.5. Đánh giá về năng suất lao động

Mặc dù năng suất lao động chưa cao, nhưng qua biểu phân tích cho thấy năng suất lao động giai đoạn từ 2011-2014 liên tục tăng, năm 2011 từ một lao động tạo ra 398 triệu đồng doanh thu từ quá trình kinh doanh các sản phẩm công

Trang 13/37

ty sản xuất, thì năm 2013 một lao động tạo ra 526 triệu đồng doanh thu. Năm 2014 năng suất lao động tăng 11.5% so với năm 2013. 7.2.6. Đánh giá về hệ thống quản lý và hướng tới phát triển bền vững:

Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001 và ISO 14001, đồng thời đã áp dụng được nhiều công cụ cải tiến như Kaizen, 5S, sản xuất sạch hơn, hướng tới phát triển bền vững.

Thực hiện mục tiêu phát triển bền vững, năm 2010 công ty đã đầu tư và xây dựng mới hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn xả thải ra môi trường, là một ưu thế rất lớn, phòng ngừa được những rủi ro pháp lý. 7.3. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh theo các lĩnh vực: 7.3.1. Kết quả kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất

Theo biểu 8 : Các kết quả kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất (2011-2014) – Phụ lục kèm theo Qua biểu, cho thấy lợi nhuận thu được từ quá trình kinh doanh các sản phẩm công ty sản xuất, giai đoạn 2011-2014 chưa cao vì những nguyên nhân sau:

- Do thời điểm này công ty đang sản xuất quá nhiều chủng loại sản phẩm (trên 400 chủng loại sản phẩm), nhiều sản phẩm chưa được mô đun hóa dẫn tới lượng dự trữ tồn kho vật tư bán thành phẩm phải lớn, máy móc thiết bị, nhà xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất phải lớn, chi phí quản lý lớn, khấu hao tài sản luôn ở mức cao. Đồng thời các sản phẩm công ty đang sản xuất vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường, để đảm bảo cạnh tranh tiêu thụ được sản phẩm, công ty luôn phải có chính sách khuyến mại giảm giá. Với những lí do đó chi phí quản lý luôn ở mức cao.

- Các sản phẩm sản xuất ra chủ yếu phục vụ cho phân khúc bình dân, chưa cạnh tranh được trong phân khúc thị trường cao cấp nên giá bán chưa cao, lợi nhuận thấp. Cụ thể các sản phẩm sản xuất chính trong những năm gần đây (2011-2014) Theo biểu 9: các sản phẩm sản xuất chính (2011-2014) – Phụ lục kèm theo 7.3.2. Kết quả đầu tư tài chính 7.3.2.1. Đầu tư tại Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội (2011-2014)

Đầu tư góp vốn (bằng giá trị quyền sử dụng đất và tài sản trên đất) vào liên doanh tại Công ty TAKANICHI – VN, nay là Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội, theo hợp đồng liên doanh ký năm 1996 với giá trị vốn góp ban đầu là: 589.791 USD (chiếm 30% tổng vốn pháp định tại Liên doanh). Lĩnh vực đầu tư này vừa thuộc ngành nghề kinh doanh chính của Công ty để Công ty thực hiện chiến lược tham gia vào chuỗi giá trị của Công nghiệp phụ trợ, vừa hỗ trợ cho ngành kinh doanh chính của Công ty. Hiện nay Công ty liên doanh là một trong những khách hàng chính trong mảng sản xuất, gia công linh kiện phụ tùng ôtô của Công ty với doanh thu gia công hàng năm > 20 tỷ đồng.

Trang 14/37

Tình hình tài chính và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội đều rất tốt, hiệu quả rõ rệt. Một phần cũng vì đặc thù là Công ty thuộc chuỗi cung ứng trong hệ thống của Toyota toàn cầu nên mức độ phát triển vững chắc và ổn định. (Biểu số 10: Kết quả SXKD của Công ty TBHN)

Qua biểu cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty Toyota Boshoku Hà Nội hàng năm là rất tốt. Tuy nhiên một phần hiệu quả kinh doanh có được cũng là do được tranh thủ được nguồn tiền từ lợi nhuận chưa chia để kinh doanh. 7.3.2.2. Đầu tư tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Nhuệ Giang:

Công ty tham gia ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với Công ty CP Tập đoàn đầu tư Ba Đình thành lập Công ty CP Đầu tư Xây dựng Nhuệ Giang theo hợp đồng hợp tác kinh doanh số 02/2011/HĐHTKD ngày 14/02/2011 về việc “Đầu tư xây dựng tổ hợp Thương mại, văn phòng và nhà ở để bán tại địa điểm 27 đường Đông Lạnh–Thị trấn Cầu Diễn–Từ Liêm–Hà Nội”. Theo đó hai bên cam kết tham gia góp đủ số vốn để đảm bảo năng lực Chủ đầu tư theo quy định pháp luật (không thấp hơn 15% tổng mức đầu tư của dự án) với tỷ lệ thỏa thuận:

+ Công ty TNHH Nhà nước MTV Xuân Hòa góp vốn với tỷ lệ 30% + Công ty cổ phần Tập đoàn đầu tư Ba Đình góp vốn với tỷ lệ 70% Số vốn Công ty Xuân Hòa đã góp vào Công ty CP Đầu tư Xây dựng Nhuệ

Giang đến thời điểm ngày 31/12/2012 là 3.300, triệu đồng. + Về tiến độ triển khai dự án: Hiện nay hồ sơ của dự án đang được Sở Kế hoạch đầu tư thụ lý trình UBND thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đầu tư cho dự án. Một mặt Công ty vẫn tiếp tục hoàn thiện hồ sơ để trình Sở Tài nguyên môi trường ký hợp đồng thuê đất. Trong thời gian chờ cấp giấy chứng nhận đầu tư cho dự án, Công ty Xuân Hòa đã thay mặt liên doanh tạm nộp tiền thuế sử dụng đất – hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước. 8. Những tồn tại và khó khăn của công ty trong thời gian qua 8.1. Tồn tại Trong thời gian qua mặc dù nền kinh tế rơi vào khủng hoảng, tuy nhiên công ty vẫn hết sức cố gắng chỉ chỉ đạo quyết liệt sát sao trong công tác quản lý điều hành, SXKD luôn có lãi, doanh thu luôn tăng trưởng như phân tích ở trên, tuy nhiên cũng không tránh khỏi các tồn tại: + Khi công ty mở rộng sản xuất, áp dụng nhiều công nghệ kỹ thuật và quản lý vào trong quá trình SXKD của công ty, nhiều cán bộ, nhân viên và công nhân kỹ thuật còn chưa theo kịp với tốc độ phát triển nên vẫn còn những sai sót trong công việc gây lãng phí. + Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản phẩm còn chưa được nhiều dẫn tới năng suất lao động còn chưa cao, chi phí sản xuất trên một đơn vị sản

Trang 15/37

phẩm còn cao hơn so với các nước trong khu vực và trên thế giới nên sức cạnh tranh sản phẩm còn chưa cao nhất là các sản phẩm xuất khẩu. + Hiệu suất khai thác thiết bị chưa cao, nhiều thiết bị mới chỉ sản xuất một ka trên ngày. + Công ty chưa tận dụng và phát huy hết thế mạnh của thương hiệu Xuân Hòa, cũng như chưa phát triển đẩy mạnh thương hiệu Xuân Hòa để đem lại quy mô và hiệu quả kinh doanh lớn nhất. Chưa đầu tư và thực hiện quá trình lắp ráp và sản xuất sản phẩm tại thị trường phía nam được dẫn tới chi phí vận chuyển sản phẩm vào thị trường phía Nam còn cao, trong khi đối thủ cạnh tranh tổ chức sản xuất tại chỗ với chi phí thấp hơn, chính vì vậy doanh số đại lý tại thị trường miền trung và miền nam còn thấp. Những tồn tại này là điểm yếu của công ty giai đoạn trước khi cổ phần hóa. Sau khi cổ phần hóa để công ty tồn tại và phát triển cần khắc phục triệt để các điểm yếu này. 8.2. Khó khăn - Giá các loại vật tư, giá điện, nước, nguyên vật liệu liên tục tăng cao nên chi phí sản xuất và dịch vụ tăng, nhưng giá bán sản phẩm không tăng tương xứng làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. - Giá thuê đất tại cơ sở hai Cầu diễn cao, trong khi dự án với công ty liên doanh vẫn chưa triển khai được. - Cạnh tranh các sản phẩm cùng loại với sản phẩm công ty sản xuất trên thị trường ngày càng khốc liệt, đã xuất hiện tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, như làm hàng giả hàng nhái, kém chất lượng để cạnh tranh với các sản phẩm của công ty.

- Việt Nam đã chính thức ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đây là cơ hội lớn lớn cho công ty trong lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa, tuy nhiên cũng là khó khăn khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt với thị trường nội thất ngoại nhập, nhất là hàng nội thất Trung Quốc với sản phẩm giá rẻ, đa dạng về mẫu mã chủng loại.

Trang 16/37

PHẦN II PHƯƠNG ÁN SXKD CỦA DOANH NGHIỆP

SAU KHI CỔ PHẦN HÓA 1. Thông tin cơ bản về doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa 1.1. Thông tin chung: Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT XUÂN HÒA Tên viết tắt : XHC Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: XUAN HOA FURNITURE JOINT STOCK COMPANY Trụ sở chính : Đường Nguyễn Văn Linh - Phường Xuân hoà - Thị xã Phúc yên – Tỉnh Vĩnh phúc Điện thoại : (0211) 3863244 -3863042. Fax : (0211) 3863019. Website : www.xuanhoa.com Email : xuanhoa@xuanhoa.com Tài khoản : 1020100002482079 tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam, Chi nhánh Phúc Yên, Vĩnh phúc 1.2. Các đơn vị trực thuộc: 1.2.1. Chi nhánh tại Hà Nội Địa chỉ : Số 7 – Phố Yên thế – Ba Đình – Hà Nội Điện thoại : (04) 8235080 - 8235082- 8235081 Fax : (04) 7331147 1.2.2. Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Địa chỉ : Lô 115A – Khu chế xuất Linh Trung – Quận Thủ Đức – Thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại : (08) 37245797 Fax : (08) 372 457 796 1.3. Các đơn vị liên doanh, liên kết: 1.3.1. Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Nhuệ Giang: Công ty nắm giữ 30% vốn Địa chỉ : 27 Đường Đông lạnh – Thị trấn Cầu diễn – Quận Nam Từ Liêm – Hà Nội Điện thoại : (04) 7642092 - 7642614 Fax : (04) 7649483 1.3.2. Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội: Công ty nắm giữ 30% vốn Địa chỉ : Số 144 - Đường Trần Phú - Phường Phúc Thắng - Thị xã Phúc Yên - Tỉnh Vĩnh Phúc . Điện thoại : ( 0211) 3868300 Fax : ( 0211) 3868303

Trang 17/37

1.4. Ngành nghề sản xuất kinh doanh sau chuyển đổi Ngành nghề kinh doanh của công ty sau khi cổ phần

STT Tên ngành Mã ngành

1 Sản xuất giường, tủ, bàn, ghế (chính) 3100

2 Rèn, dập, ép và cán kim loại; luyện bột kim loại 2591

3 Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại 2592

4 Sản xuất dao kéo, dụng cụ cầm tay và đồ kim loại thông dụng 2593

5

Sản xuất các sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân vào đâu: thiết bị văn phòng bằng kim loại; cửa an toàn, két sắt, hộp và ống tuýp có thể gập lại được, đinh tán, vòng đệm và các sản phẩm không ren tương tự; đinh vít, bulông, đai ốc và các sản phẩm có ren tương tự.

2599

6 Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và động cơ xe

2930

7 Sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép và ván mỏng khác 1621

8 Sản xuất bao bì bằng gỗ 1623

9 Sản xuất giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ giấy và bìa 1702

10 Sản xuất sản phẩm khác từ cao su 2212

11 Sản xuất sản phẩm từ plastic 2220

12 Sản xuất sắt, thép, gang 2410

13 Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại 2512

14 Xây dựng nhà các loại 4100

15 Đại lý, môi giới, đấu giá 4610

16 Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép 4641

17

Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình: hàng gốm, sứ, thủy tinh; đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện; giường, tủ, bàn ghế và đồdùng nội thất tương tự (giường, tủ, bàn ghế bằng gỗ, song, mây và vật liệu khác; giá sách, kệ....bằng gỗ, song, mây và vật liêụkhác)

4649

18 Bán buôn kim loại và quặng kim loại 4662

19 Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp 4719

Trang 18/37

1.5. Phạm vi hoạt động Công ty cổ phần nội thất Xuân Hòa, hoạt động SXKD trên phạm vi toàn bộ lãnh thổ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Công ty có thể mở chi nhánh, văn phòng đại diện trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật Việt Nam và thông lệ Quốc tế . 2. Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh sau khi cổ phần hóa, giai đoạn 2015 - 2018 2.1. Tầm nhìn

Trở thành một trong những công ty cung cấp và tư vấn nội thất chuyên nghiệp, hàng đầu của Việt Nam; là một trong các thành viên quan trọng của ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam 2.2. Sứ mệnh

Xuân Hòa không chỉ đơn thuần CUNG CẤP các sản phẩm nội thất, các sản phẩm phụ trợ mà còn ĐEM LẠI các GIÁ TRỊ GIA TĂNG cho không gian sống và làm việc của khách hàng, cho chuỗi giá trị thông qua CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM và các dịch vụ, các GIẢI PHÁP tư vấn, thiết kế nội thất. 2. 3. Giá trị cốt lõi

20 Bán lẻ thảm, đệm, chăn, màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn trong các cửa hàng chuyên doanh 4753

21 Bán lẻ đồ điện gia dụng, giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự, đèn và bộ đèn điện, đồ dùng gia đình khác chưa được phân vào đâu trong các cửa hàng chuyên doanh

4759

22 Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc internet 4791

23 Bán lẻ hình thức khác chưa được phân vào đâu 4799

24 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê:

6810

25 Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất

6820

26 Sửa chữa thiết bị, đồ dùng gia đình 9522

27 Sửa chữa giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự 9524

28 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 4933

29

Hoạt động tư vấn thiết kế chuyên dụng: đồ đạc và trang trí nội thất khác, hàng hóa thời trang khác cũng như đồ dùng cá nhân và gia đình khác; Dịch vụ thiết kế đô thị; Hoạt động trang trí nội thất.

7410

Trang 19/37

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Giải pháp thiết kế cho không gian sống - Lấy con người làm trọng tâm, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp

trên tinh thần tôn trọng và đoàn kết 2.4. Chính sách quản lý Công ty Xuân Hòa hướng tới phát triển bền vững dựa trên 03 nền tảng: Tăng trưởng, bảo vệ môi trường và thực hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội trên cơ sở tuân thủ các nguyên tắc:

1. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, đảm bảo lợi ích của các bên: Công ty, người lao động, nhà cung ứng và cộng đồng xã hội.

2. Cải tiến liên tục quá trình sản xuất, tối ưu hóa sử dụng nguyên vật liệu, giảm chi phí sản xuất đồng thời giảm thiểu tác động tới môi trường.

3. Tổ chức giáo dục và đào tạo công nhân viên để mọi người hiểu và thực hiện nghiêm túc mọi quy định có liên quan đến công việc của mình.

4. Duy trì và phát triển hệ thống quản lý dựa trên tiêu chuẩn ISO 9001 và tiêu chuẩn ISO 14001.

3. Chiến lược phát triển, ngành nghề kinh doanh Chiến lược của Công ty trong thời gian tới tập trung vào ba định hướng kinh doanh chính: 3.1. Lĩnh vực sản xuất Đây là thế mạnh nhất hiện nay của Công ty đặc biệt là thế mạnh về sản xuất, gia công cơ khí. Do vậy trong những năm tới Công ty tiếp tục phát huy thế mạnh này của mình theo 02 hướng: - Thứ nhất: sản xuất nội thất, thế mạnh là nội thất cơ khí: các sản phẩm bàn ghế, giường tủ, đồ văn phòng, công cộng có sự kết hợp giữa kim loại và các loại vật liệu khác như: nhựa, gỗ, composit, và các loại vật liệu mới … Tuy nhiên, Công ty sẽ phải rà xoát lại các mặt hàng để lựa chọn chỉ sản xuất các sản phẩm có lợi thế nhất về giá thành và năng lực cạnh tranh tốt nhất. - Thứ hai: Tham gia sâu rộng hơn nữa vào ngành công nghiệp phụ trợ Đây là ngành công nghiệp được dự báo là có xu hướng phát triển tốt trong tương lai, và thực tế tại Việt Nam, công nghiệp phụ trợ chưa thật sự mạnh, gây khó khăn cho quá trình nội địa hóa cho ngành công nghiệp ô tô, xe máy của Việt Nam cũng như khó khăn cho việc hội nhập Quốc tế của Việt Nam. Hiện tại, Công ty đã tích cực tham gia vào chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô, xe máy bằng việc sản xuất, gia công các chi tiết, sản phẩm, mạ gia công trang trí bề mặt cho các doanh nghiệp này. Định hướng thời gian tới, Công ty tiếp tục đầu tư công nghệ để tăng cường năng lực sản xuất tham gia vào ngành công nghiệp này.

Trang 20/37

3.2. Thương mại và dịch vụ Khi nền kinh tế thị trường phát triển, lĩnh vực kinh doanh thương mại cần

được tách biệt, chuyên môn hóa sâu hơn và tách khỏi sản xuất để tăng cường hiệu quả hoạt động và tạo sự chuyên nghiệp, thích ứng và có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Xu hướng tiêu dùng nội thất trong các gia đình, văn phòng, công sở, công cộng cần được đồng bộ hóa, theo thiết kế chuẩn mực. Do vậy lĩnh vực thương mại và dịch vụ của Công ty được định hướng như sau:

+ Đẩy mạnh dịch vụ thiết kế, tư vấn nội thất và hoạt động nghiên cứu, phát triển

+ Thực hiện thương mại hóa, tạo chuỗi bán lẻ nội thất chuyên nghiệp. Kinh doanh thực hiện trên cơ sở lấy nòng cốt là phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty, một mặt để tạo sự đồng bộ trong từng không gian nội thất. Công ty sẽ phải đẩy mạnh việc kinh doanh các sản phẩm nội thất mà Công ty không có thế mạnh sản xuất, mà Công ty chỉ tiến hành kiểm soát về mẫu mã, chất lượng sản phẩm. Từ đó xây dựng và phát triển thương hiệu “nội thất Xuân Hòa” rộng khắp hơn nữa.

3.3. Bất động sản và đầu tư tài chính

- Công ty xác định đây là lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ, phục vụ lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của Công ty là ngành nội thất. Khi thực hiện kinh doanh bất động sản, Công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận thị trường và đưa các sản phẩm nội thất của Công ty vào các dự án bất động sản, vào các công trình xây dựng. Từ đó góp phần đẩy mạnh doanh thu, thị phần tiêu thụ và thương hiệu “nội thất Xuân Hòa”.

Hiện nay Công ty tham gia góp vốn liên doanh, liên kết với 02 đối tác để thành lập 2 Công ty, trong đó Công ty nắm giữ 30% vốn:

- Công ty TNHH Toyota Boshoku Hà Nội - Công ty Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Nhuệ Giang

Định hướng trong thời gian tới: Tăng cường quản lý, phát huy hiệu quả của các dự án liên doanh để hỗ trợ lĩnh vực sản xuất. 4. Vốn điều lệ: - Trên cơ sở xác định giá trị thực tế phần vốn Nhà nước tại doanh nghiệp tại thời điểm 30/6/2014, theo giá trị sổ sách là : 148,870,259,000 đồng

(Bằng chữ: Một tăm bốn mươi tám tỷ, tám trăm bẩy mươi triệu, hai trăm năm mươi chín nghìn đồng) .

- Vốn nhà nước sau khi đánh giá lại, tại thời điểm xác định giá trị doanh nghiệp là: 200.837.109.395 đồng

(Bằng chữ: Hai trăm tỷ, tám trăm ba mươi bảy triệu, một trăm linh chín nghìn, ba trăm chín mươi lăm đồng).

Trang 21/37

- Đề nghị vốn điều lệ của Công ty cổ phần là: 201.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Hai trăm linh một tỷ đồng). - Mệnh giá 1 cổ phần là: 10,000 đồng. Tổng số cổ phần là: 20,100,000.

Cơ cấu vốn điều lệ công ty cổ phần như sau: STT

Cơ cấu cổ đông Số lượng cổ

phần (CP) Giá trị vốn góp

(đồng) Tỷ lệ (%)

1 Nhà nước 8,040,000 80,400,000,000 40.00% 2

Người lao động mua theo thời gian cam kết 611,800 6,118,000,000 3.04%

3 Người lao động mua theo thời gian đã làm việc thực tế

586,400 5,864,000,000 2.92%

4 Công đoàn 0 0 0% 5 Nhà đầu tư chiến lược 5,427,000 54,270,000,000 27.00% 6 Đấu giá công khai 5,434,800 54,348,000,000 27.04%

Tổng cộng 20,100,000 201,000,000,000

5. Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2018 5.1. Các chỉ tiêu cơ bản: Các chỉ tiêu kế hoạch cơ bản 2015-2018

TT Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 SS 2015 2017 SS

2016 2018 SS 2017

1 Tổng doanh thu Tr. đồng 415,000 435,000 105% 460,000 106% 500,000 109%

2 Doanh thu từ hoạt động sản xuất Tr. đồng 365,000 378,500 103.7% 397,000 104.9% 425,000 107.1%

3 Doanh thu từ hoạt động thương mại Tr. đồng 20,000 25,000 125.0% 30,000 120.0% 40,000 133.3%

4 Doanh thu từ hoạt động tài chính Tr. đồng 30,000 31,500 105.0% 33,000 104.8% 35,000 106.1%

5 Lợi nhuận trước thuế Tr. đồng 31,500 33,800 107.3% 36,500 108.0% 40,000 109.6%

6 Lợi nhuận sau thuế Tr. đồng 31,000 33,200 107.1% 35,600 107.2% 38,500 108.1%

7

Nộp phần lợi nhuận chưa phân phối về Ngân sách Tr. đồng 25,000 25,000 25,000 25,000

8 Nộp ngân sách Tr. đồng 14,220 10,620 74.7% 12,020 113.2% 13,620 113.3% 9 Tổng số lao động Người 590 600 101.7% 610 101.7% 620 101.6%

10 Thu nhập ngđ/ng/tháng

Nghìn đồng 5,700 6,000 105.3% 6,500 108.3% 7,000 107.7%

11 Tỷ lệ cổ tức % 0 2.00% 3.30% 4.50% Mục tiêu cơ bản của công ty sau khi chuyển sang cổ phẩn là phát triển bền

vững, đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận, nên quá trình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018 được chia làm hai giai đoạn như sau :

Trang 22/37

5.1.1. Giai đoạn 2015-2016: Giai đoạn này được các nhà phân tích kinh tế dự đoán là rất khó khăn, nhất là năm 2015 khi hiệp định mậu dịch ASIAN (AFTA) có hiệu lực, hàng rào thuế quan được rỡ bỏ. Dòng sản phẩm ngoại nhập sẽ tràn vào thị trường Việt Nam với mức thuế rất thấp, sự cạnh tranh các sản phẩm do công ty sản xuất sẽ càng khốc liệt hơn nữa. Với mực tiêu đảm bảo lợi nhuận giảm bớt chi phí. giai đoạn này công ty tập chung rà soát lại cơ cấu sản phẩm, loại bớt các chủng loại sản phẩm kém hiệu quả, bố trí lại máy móc thiết bị… Do đó tốc độ phát triển trong giai đoạn 2015-2016 của công ty sau khi chuyển đổi xong thành công ty cổ phần sẽ phát triển chậm lại, mức độ tăng doanh số năm 2015 chỉ bằng 100% so với năm 2014 (trong năm 2014 công ty tham gia lắp đặt lô ghế nhà quốc hội nên doanh thu từ hoạt động thương mại năm 2014 ước đạt ≈ 42.4 tỷ đồng, bằng 439% so với nă 2013), riêng mức độ tăng trưởng doanh số của hoạt động sản xuất phấn đấu tăng 5% so với năm 2014, mức tăng trưởng doanh số dự kiến sẽ tăng trở lại 5% vào 2016. Trong giai đoạn này lợi nhuận của công ty vẫn chủ yếu thu được từ hoạt động đầu tư tài chính liên doanh TBHN, nguyên nhân:

- Công ty sẽ phải tăng mức trích khấu hao do tăng giá trị doanh nghiệp sau khi đánh giá lại bằng phương pháp tài sản: Cụ thể tổng tài sản cố định tăng thêm ≈ 36 tỷ do vậy mức trích khấu hao sẽ tăng, ước tính khoảng ≈ 3 tỷ/năm

- Công cụ dụng cụ đã phân bổ hết, nay đánh giá lại, giá trị tăng thêm ≈ 2.7 tỷ. Do vậy mức trích chi phí công cụ dụng cụ sẽ tăng thêm vào chi phí phân bổ 2015-2016 ≈ 2.7 tỷ

- Công nợ khó đòi hiện tại là 5.1 tỷ, Công ty đã trích lập dự phòng ≈ 1.4 tỷ đồng. Số công nợ còn lại chưa trích lập. Những công nợ này có tuổi nợ trên 3 năm. Như vậy khi chuyển sang Công ty cổ phần mới sẽ tiếp tục trích lập cho các khoản công nợ khó đòi này. Dự kiến mức trích lập, mỗi năm 2.5 tỷ trong vòng 2 năm.

- Chi phí về đánh giá lợi thế doanh nghiệp trước khi cổ phần chưa có, sau khi cổ phần công phải chịu giá trị lợi thế doanh nghiệp, giá trị thương hiệu ≈ 15 tỷ dự kiến phân bổ 5 năm, mỗi năm tăng chi phí 3 tỷ .

Với mức trích này, chi phí giai đoạn 2015-2016 sẽ tăng thêm 8-9 tỷ đồng/1 năm. Đây là một khó khăn hiệu hữu gây áp lực rất lớn cho bộ máy lãnh đạo của Công ty cổ phần mới. Tình hình mới buộc lãnh đạo Công ty phải có các biện pháp tiết giảm chi phí, tăng năng suất lao động để đảm bảo lợi nhuận của quá trình SXKD. Lãnh đạo Công ty cổ phần mới phải kiểm soát để đảm bảo lĩnh vực sản xuất nội thất trong năm 2015 – 2016 để đảm bảo hiệu quả và đạt mức lợi nhuận khiêm tốn là 1 – 1.7 tỷ đồng/năm. Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh chung của Công ty sẽ đạt mục tiêu lợi nhuận là 31 tỷ - 33 tỷ sau cổ phần giai đoạn 2015-2016 như biểu trên. Tuy nhiên số lợi nhuận này sẽ được chuyển trả

Trang 23/37

ngân sách nhà nước theo khoản nợ phải thu là 99 tỷ đồng do lợi nhuận của liên doanh chưa phân phối.

Giai đoạn 2015 - 2016, doanh nghiệp còn nhiều khó khăn, hơn nữa theo dự kiến lợi nhuận có được từ liên doanh chuyển về sẽ chuyển trả ngân sách khoảng 25 tỷ/năm trong 4 năm liên tục. Do vậy mức lợi nhuận còn lại của năm 2015 – 2016 sẽ rất thấp. Việc chia cổ tức trong năm đầu tiên sau cổ phần hóa 2015 là không thực hiện được, dự kiến bắt đầu chia cổ tức từ năm 2016 với mức là 2%, số lợi nhuận còn lại để phục vụ cho việc đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh.

5.1.2. Giai đoạn 2017-2018: Khi bộ máy tổ chức công ty sau cổ phần đã ổn định, cơ cấu sản phẩm đã được sàng lọc, dây chuyền thiết bị đã được bố trí đi vào sản xuất ổn định, các phương án bố trí sắp xếp mới phát huy tác dụng, Công ty phấn đấu tốc độ tăng trưởng đạt từ 6 - 9 %, hoạt động kinh doanh từ quá trình sản xuất, kinh doanh thương mại bắt đầu có lãi. Dự kiến lợi nhuận giai đoạn này tăng từ 6-7% hàng năm. Công ty tiếp tục nộp trả ngân sách khoản lợi nhuận thu được từ liên doanh 25 tỷ/năm liên tiếp trong 2 năm tiếp theo. Do lợi nhuận tăng và mức chia cổ tức dự kiến cũng sẽ tăng từ 3,3 đến 4.5%

5.2. Kế hoạch sản xuất bốn năm sau cổ phần hóa (2015 – 2018) Theo biểu 11: Kế hoạch sản xuất các sản phẩm chính của công ty giai đoạn

2015-2018 (Phụ lục kèm theo) Kế hoạch sản xuất các sản phẩm của công ty giai đoạn 2015-2018 dựa trên

cơ sở đã loại bỏ bớt các sản phẩm kém hiệu quả. Đồng thời phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường, phù hợp với công nghệ sẵn có của công ty.

5.3. Kế hoạch kinh doanh thương mại Theo biểu 12: Kế hoạch cho hoạt động thương mại (Phụ lục kèm theo) 5.4. Kế hoạch của phần đầu tư tài chính và kinh doanh bất động sản 5.4.1. Mục tiêu của công ty Liên doanh TBHN giai đoạn 2015-2018. Theo biểu 13 : Các mục tiêu tài chính đối với công ty liên doanh TBHN

(Phụ lục kèm theo) 5.4.2. Mục tiêu của công ty liên doanh Nhuệ Giang giai đoạn 2015-2018

Tập trung hoàn thành dự án “Đầu tư xây dựng tổ hợp Thương mại, văn phòng và nhà ở để bán tại địa điểm 27 đường Đông Lạnh – Thị trấn Cầu Diễn – Từ Liêm – Hà Nội”. 6. Phương án sắp xếp lại doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa: 6.1. Tổ chức bộ máy Sơ đồ tổ chức công ty sau khi cổ phần hóa

Trang 24/37

6.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy: - Đại hội đồng cổ đông bầu hội đồng quản trị và Ban kiểm soát để chỉ đạo và giám sát hoạt động của Công ty - Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên. Hội đồng quản trị bổ nhiệm cơ quan Tổng Giám đốc để điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty: + Tổng Giám đốc Công ty: 01 người + Phó Tổng Giám đốc Công ty: 02 người + Kế toán trưởng: 01 người - Ban kiểm soát gồm 03 thành viên: Giám sát hoạt động điều hành của cơ quan Tổng Giám đốc - Cơ quan Tổng giám đốc đề xuất tới Hội đồng quản trị tổ chức bộ máy và bổ nhiệm các chức danh Giám đốc, phó giám đốc, đốc công, trưởng nhóm các phòng, phân xưởng, Chi nhánh Công ty bao gồm: + Giám đốc các phòng: 07 người + Giám đốc Chi nhánh: 02 người + Giám đốc các phân xưởng: 08 phân xưởng 6.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 6.3.1. Phòng Tổ chức – Tổng hợp

Trang 25/37

- Quản lý hệ thống, áp dụng hệ thống quản lý theo các tiêu chuẩn Quốc tế. - Quản trị nhân sự: hoạch định nguồn nhân sự; tuyển chọn, bố trí, sử dụng nhân sự; đào tạo, đánh giá, phát triển nhân sự; áp dụng các đòn bẩy kinh tế, cải tiến phương pháp làm việc, - Công tác thi đua, khen thưởng theo Luật thi đua khen thưởng.

- Thực hiện chính sách, chế độ đối với người lao động và tuân thủ pháp luật lao động.

- Thực hiện xây dựng định mức lao động cho các sản phẩm sản xuất tại công ty. - Thực hiện theo dõi quỹ lương và thanh toán lương trong toàn công ty.

- Duy trì hoạt động về hành chính và phục vụ nhu cầu về mọi mặt cho bộ máy hoạt động, phục vụ đời sống vật chất của CBCNV và các quan hệ đối ngoại.

- Phục vụ nhu cầu về ăn uống cho CBCNV và khách giao dịch công tác. Chăm lo sức khoẻ cho CBCNV, môi trường vệ sinh lao động, chăm sóc vườn hoa, cây cảnh, môi trường xung quanh khu vực nhà văn phòng.

- Quản lý luồng thông tin từ bên ngoài vào thông qua công tác văn thư, lưu trữ. 6.3.2. Phòng Kế toán

- Tổ chức hệ thống hạch toán kế toán và thông tin kinh tế trong toàn bộ công ty phục vụ yêu cầu báo cáo tài chính và thông tin kinh tế theo quy định của các cơ quan quản lý nhà nước.

- Kiểm tra, giám sát các hoạt động tài chính, kế toán trong nội bộ công ty. - Tổ chức nguồn vốn tài chính phục vụ nhu cầu vốn cho hoạt động SXKD

của công ty. - Tổ chức thu thập thông tin liên quan các hoạt động mua - bán tài sản, vật

tư, hàng hoá của công ty. Thu thập và tiếp nhận thông tin từ các đơn vị nội bộ, tham gia xây dựng chính sách bán hàng và giá cả sản phẩm, hàng hoá của công ty. 6.3.3. Phòng Vật tư – Xuất nhập khẩu

- Xây dựng và tổ chức thực hiện và kiểm soát kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị phụ tùng thay thế trong nước.

- Quản lý vật tư sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Quản lý hàng gia công cho khách hàng nội địa. - Quản lý cơ sở hạ tầng, công tác xây dựng cơ bản và quản lý chất thải

trong toàn công ty. - Quản lý phương tiện vận chuyển. - Thực hiện công tác xuất nhập khẩu trực tiếp hàng hóa và xuất khẩu tại

chỗ (Xuất vào khu chế xuất). - Thực hiện công tác xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhập khẩu,

cung ứng vật tư, thiết bị phụ tùng.

Trang 26/37

- Thực hiện công tác Xúc tiến thương mại và các hoạt động Marketing Quốc tế.

- Thực hiện quản lý hàng gia công (xuất khẩu gián tiếp) trong phạm vi được phân công. 6.3.4. Phòng Kỹ thuật

- Quản lý kỹ thuật công nghệ. - Cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, sáng kiến cải tiến. - Quản lý thiết bị. - Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị trong toàn Công ty. Quản lý

lưới điện và hệ thống cấp điện toàn Công ty - Thực hiện công tác kỹ thuật an toàn trong sản xuất và vệ sinh môi trường. - Quản lý và thực hiện công tác sở hữu trí tuệ. - Công tác Quản trị mạng.

6.3.5. Phòng QC - Kiểm tra: sản phẩm đầu vào, trong quá trình, sản phẩm cuối cùng và sản

phẩm bảo hành. - Quản lý thiết bị- dụng cụ sử dụng để đo lường sản phẩm. - Thực hiện thủ tục công bố tiêu chuẩn chất lượng. - Theo dõi xử lý sản phẩm không phù hợp. - Quản lý- phân phối tem chất lượng sản phẩm.

6.3.6. Phòng Marketing - Thực hiện các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, phân tích thị trường

và xúc tiến bán hàng trong nước. - Triển khai hoạt động bán hàng qua kênh phân phối - Thực hiện vận chuyển, lắp đặt, bảo hành sản phẩm và các dịch vụ khác. - Quản lý hàng hóa, kho thành phẩm của Công ty tại 2 địa điểm Xuân Hòa

và Cầu Diễn. - Quản lý và điều chuyển phương tiện vận chuyển đúng mục đích, an toàn

và hiệu quả. - Thực hiện các sách marketing của Công ty bao gồm: + Chính sách sản phẩm: Định vị sản phẩm, phát triển sản phẩm mới + Chính sách và chiến lược giá (Bao gồm: Giá đại lý, giá trần, giá sàn) + Thiết lập và phát triển kênh phân phối sản phẩm nội địa - Tổ chức thực hiện các chính sách khuyếch trương, xúc tiến, hỗ trợ bán

hàng - Hỗ trợ đại lý trong việc triển khai các dự án. - Quản lý cơ sở vật chất, tài sản cố định, được giao đúng mục đích sử dụng đảm bảo hiệu quả.

6.3.7. Phòng Kế hoạch - Lập mục tiêu, đôn đốc thực hiện mục tiêu, chương trình hoạt động liên

Trang 27/37

quan đến sản xuất. - Thực hiện công tác kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. - Tổ chức lực lượng bảo vệ thực hiện nhiệm vụ tuần tra canh gác, bảo vệ

an toàn các mặt trong công ty. Huấn luyện dân quân tự vệ, hướng dẫn theo dõi việc chấp hành luật nghĩa vụ quân sự trong công ty.

- Phối hợp với công an xã, phường để xây dựng khu an toàn về an ninh - trật tự trong khu vực.

- Quản lý trung tâm xử lý nước thải công nghiệp của Công ty. - Phối hợp với các đơn vị, tổ chức đoàn thể thực hiện công tác phòng chống

cháy nổ. 6.3.8. Chi nhánh Hà Nội

Thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua bán hàng hợp đồng, trực tiếp, các dự án, phòng trưng bày gồm:

- Thực hiện mở rộng thị trường bán hàng trực tiếp - Thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua bán hàng hợp đồng, bán trực

tiếp tại cửa hàng, phòng trưng bày - Lập kế hoạch bán hàng trực tiếp hàng tháng, quý, năm đảm bảo các mục

tiêu đề ra. - Tiếp nhận và thu thập thông tin khách hàng, thông tin về sản phẩm, đối

thủ cạnh tranh, thị trường, nhà cung cấp. - Lập cơ sở dữ liệu về khách hàng và lưu trữ các thông tin liên quan đến

khách hàng. - Tiếp xúc, tư vấn, đàm phán với khách hàng về sản phẩm, giá cả và các

dịch vụ khác của Công ty. - Thiết kế các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, các sản phẩm mới

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện đơn hàng khách đặt. - Báo cáo hoạt động kinh doanh chung của toàn chi nhánh.

6.3.9. Chi nhánh Hồ Chí Minh - Quản lý phần nhà xưởng dư thừa cho đối tác thuê - Quản lý dự án liên doanh, liên kết đầu tư để mở rộng và phát triển thị trường khu vực phía Nam.

6.4. Phương án sắp xếp lại lao động : Biểu 14: Phương án sắp xếp lao động (Phụ lục kèm theo)

* Về chính sách tiền lương: Hiện nay Công ty đang áp dụng thang bảng lương Nhà nước theo Nghị

định 205/2004/NĐ –CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các Công ty Nhà nước. Tuy nhiên khi Luật lao động năm 2012 có hiệu lực thì Chính phủ đã có

Trang 28/37

nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 5 năm 2013 quy định chi tiết một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương. Và nghị định 205/2004/NĐ-CP hết hiệu lực thi hành kể từ ngày nghị định 49/2013/NĐ-CP có hiệu lực. Doanh nghiệp sẽ phải xây dựng thang bảng lương mới, đăng ký với chủ sở hữu, sở lao động thương binh xã hội địa phương và chuyển xếp từ thang bảng lương theo nghị định 205/2004/NĐ-CP. Cho đến thời điểm này, chưa có văn bản hướng dẫn của Bộ Lao động thương binh xã hội về việc xây dựng thang bảng lương mới và xếp chuyển lương do vậy Công ty vẫn tạm thời được áp dụng thang bảng lương theo Nghị định 205/2004/NĐ – CP.

Một mặt để đảm bảo tính chủ động trong việc xây dựng thang bảng lương mới, mang tính tiến bộ, công bằng và tạo động lực cho người lao động, Công ty đã thuê tư vấn đề xây dựng thang bảng lương mới cho tất cả các vị trí trong Công ty. Hiên nay thang bảng lương đã nghiệm thu và xây dựng xong, dự kiến sẽ áp dụng và xếp chuyển lương khi chuyển sang công ty cổ phần mới.

7. Kế hoạch đầu tư bốn năm sau cổ phần hóa (2015-2018) 7.1. Đầu tư bất động sản và kinh doanh tài chính

Theo dự đoán của các nhà quản lý kinh tế thì thị trường bất động sản sẽ khởi sắc trở lại vào cuối năm 2015, phát triển tốt vào các năm sau. Để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của công ty trong lĩnh vực đầu tư bất động sản và kinh doanh tài chính, trong giai đoạn 2015-2018, yêu cầu dự án đầu tư tài chính vào liên doanh Nhuệ Giang phải được đảm bảo đúng mục tiêu đề ra: Tập chung hoàn thành dự án “Đầu tư xây dựng tổ hợp Thương mại, văn phòng và nhà ở để bán tại địa điểm 27 đường Đông Lạnh – Thị trấn Cầu Diễn – Từ Liêm – Hà Nội”. + Tổng mức đầu tư của dự án : 1,480,944,089,000 đồng (Một nghìn bốn trăm tám mươi tỷ, chín trăm bốn mươi bốn triệu, không trăm tám mươi chín nghìn đồng). + Nguồn vốn của các bên tham gia, chiếm 15% tổng dự án: 222,142,000,000, đồng. Trong đó vốn góp của công ty là 50,142,600,000 đồng chiếm 22.57 % vốn góp. + Vốn vay tín dụng thương mại chiếm 20% tổng dự án: 296,188,818,000 đồng. + Vốn huy động từ khách hàng chiếm 65 % tổng dự án : 962,613,271,000 đồng. + Thời gian hoàn tất hồ sơ dự án: Cuối năm 2015 + Thời gian triển khai : Đầu năm 2016 7.2. Đầu tư và đổi mới công nghệ Căn cứ theo chiến lược phát triển của công ty, phương án sản xuất giai đoạn 2015-2018, với mục tiêu đầu tư trọng điểm, chọn lọc, khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị sẵn có, tiết giảm chi phí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận. Quá trình

Trang 29/37

đầu tư và đổi mới công nghệ giai đoạn đoạn 2015-2018 được thực hiện theo hai giai đoạn cụ thể như sau: 7.2.1. Giai đoạn 2015-2016: (giai đoạn cơ cấu sắp xếp) giai đoạn này chỉ tập trung bố trí lại hệ thống máy móc thiết bị theo dây chuyền, tập chung duy tu bảo dưỡng thiết bị nhằm sử dụng thiết bị một cách có hiệu quả nhất. Chỉ đầu tư những thiết bị mang tính cấp thiết mà công ty hiện chưa có hoặc chưa phù hợp theo yêu cầu của các cơ quan quản lý nhà nước như:

+ Đầu tư thiết bị sản xuất Stay rỗng phục cho dự án sản xuất linh kiện stay rỗng tại công ty theo yêu cầu của công ty liên doanh TBHN và TOYOTA Việt Nam. + Nâng cấp hệ thống lưới điện từ 110 KV sang 220 KV để phù hợp với tiến trình thay đổi lưới điện của tỉnh Vĩnh Phúc.

+ Lắp đặt hệ thống XLNT sinh hoạt, nhằm xử lý toàn bộ nước thải sinh hoạt của công ty phù hợp với tiêu chuẩn của pháp luật.

+ Cải tạo hệ thống PCCC phù hợp với điều kiện phát triển thực tế của công ty, theo yêu cầu của sở PCCC tỉnh Vĩnh Phúc.

+ Đầu tư thay thế dây chuyền mạ kẽm quay do đã quá xuống cấp mà trước đây chưa đầu tư được.

7.2.2. Giai đoạn 2017-2018 (Giai đoạn phát triển) + Đầu tư bổ xung thêm một số thiết bị đột tấm mỏng CNC đã làm việc khai

thác hết công suất (hai, ba ka liên tục), nên không thể tăng thêm công suất được nữa (lỡ thời cơ kinh doanh), cũng như để phát triển sản phẩm vỏ mỏng như vỏ điều hòa, tủ lạnh... phục vụ cho ngành công nghiệp phụ trợ sau này.

+ Bổ sung thêm các thiết bị cho các sản phẩm mộc gỗ phù hợp với định hướng chiến lược của công ty: Kết hợp với thương mại, lập chuỗi cung ứng đẩy mạnh sản xuất nội thất văn phòng (bàn, tủ văn phòng , ghế xoay... ).

+ Từng bước nghiên cứu phát triển sản phẩm mới dựa trên nguồn nguyên liêu mới có đặc tính, công dụng, tính năng vượt trội như nhôm , thép cường lực...

Tổng giá trị đầu tư là : 39,600,000,000 đồng (Ba mươi chín tỷ, sáu trăm triệu đồng) được phân bổ theo bảng sau:

Biểu 15: Kế hoạch đầu tư đổi mới công nghệ đầu tư giai đoạn 2015-2018 (Phụ lục kèm theo) 7.3. Đầu tư cải tạo xây dựng cơ sở hạ tầng sau cổ phần hóa (2015-2018) Nhằm sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh, khai thác tốt cơ sở hạ tầng hiện có, đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu tài chính giai đoạn 2015-2018, phù hợp với quá trình cơ cấu lại sản phẩm và bố trí lại sản xuất. Đầu tư xây dựng cơ bản được thực hiện làm hai giai đoạn như sau : 7.3.1. Giai đoạn 2015-2016: Tập trung duy tu bảo dưỡng cơ sở hạ tầng hiện có. Chỉ thực hiện đầu tư các mục thật cần thiết đã xuống cấp mang tính thật cấp thiết theo yêu cầu pháp luật cũng như các cơ quan quản lý khác…

Trang 30/37

7.3.2. Giai đoạn 2017-2018 : Tiếp tục duy tu bảo dưỡng cơ sở hạ tầng theo kế hoạch. Chuẩn bị phương án, xây dựng cơ sở hạ tầng cho việc xây dựng nhà xưởng mở rộng sản xuất cho giai đoạn tiếp theo, tại khu vực thửa đất số 02 khu vực đất sản xuất của công ty.

Tổng giá trị đầu tư 20,580 triệu đồng (Hai mươi tỷ năm trăm tám mươi triệu đồng) được phân bổ theo biểu 16: Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản giai đoạn 2015-2018 (Phụ lục kèm theo)

8. Kế hoạch sử dụng đất sau khi cổ phần hóa Theo biểu 17: kế hoạch sử dụng đất sau khi cổ phần hóa (Phụ lục kèm

theo)

9. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty sau khi cổ phần hóa 9.1. Giải pháp về thị trường 9.1.1. Thị trường xuất khẩu : Giữ vững các thị trường hiện có bằng cách thông qua các khách hàng truyền thống, cải tiến liên tục sản phẩm, giảm bớt chi phí từ đó giảm bớt giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường mà sản phẩm có mặt. Tìm thêm các khách hàng mới, thị trường mới, như thị trường Mỹ, thị trường Trung Đông .. Duy trì mức giá trị xuất khẩu đạt 20-30 % mức doanh thu toàn công ty. 9.1.2. Thị trường nội địa

- Thị trường các sản phẩm gia công và phát triển công nghiệp phụ trợ: Với mục tiêu trở thành một thành viên quan trọng của ngành công nghiệp phụ trợ, qua quá trình tham gia sâu rộng vào vào chuỗi cung ứng cho ngành công nghiệp sản xuất, cần duy trì tốt các sản phẩm công ty đang thực hiện sản xuất gia công cho các đối tác truyền thống, đặc biệt là linh kiện ghế ô tô cho công ty liên doanh TBHN mà công ty góp vốn liên doanh. Đồng thời tìm thêm một số đối tác mới sản xuất gia công thêm sản phẩm mới (với tốc độ tăng trưởng sản phẩm mới từ 2015-2018 từ 2-9% theo doanh thu hàng gia công) như linh kiện xe đạp điện, vỏ điều hòa, tủ lạnh ...

- Thị trường nội địa bán qua kênh phân phối và các dự án Đối với thị trường này, cần làm đồng bộ các phương án sau đây:

a. Cơ cấu lại sản phẩm: Một trong những điểm yếu của công ty trước khi cổ phần hóa là quản lý

quá nhiều danh mục sản phẩm (trên 400 chủng loại sản phẩm), dẫn tới mất quá nhiều chi phí cho việc quản lý các sản phẩm này, làm tăng quá trình dự trữ vật tư, tăng tồn kho, thời gian đơn hàng phải kéo dài vì không thể dự trữ sẵn hết trên 400 chủng loại sản phẩm... Nên muốn phát triển, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận, trong thời gian trước mắt công ty buộc phải rà soát lại cơ cấu và chủng loại sản phẩm,

Trang 31/37

loại bỏ bớt một số các sản phẩm không còn phù hợp với thị trường, với điều kiện sản xuất hiện tại... Quá trình đó cần được thực hiện đồng bộ như sau : + Đánh giá phân loại cơ cấu sản phẩm dựa trên tính cạnh tranh của sản phẩm này so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường( mẫu mã chất lượng tiện dụng, số lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật ...) và tiến hành phân loại:

* Nhóm 1: Những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao (giá thành thấp hơn đối thủ), cầu thị trường lớn, sản lượng lớn. Công ty tập trung vào cải tiến năng suất, hạ giá thành và tiếp tục đẩy mạnh chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường. Đồng thời dự đoán ngay chu kỳ sống của sản phẩm và đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu phát triển để cho ra đời dòng sản phẩm thay thế.

* Nhóm 2: Những sản phẩm có khả năng canh tranh cao (giá thành thấp hơn đối thủ, tính tiện dụng cao, chất lượng tốt hơn...), cầu thị trường ít, sản lượng ít, lợi nhuận cao. Công ty có chiến lược khuếch trương, định hướng nhu cầu người tiêu dùng để dẫn dắt thị trường.

* Nhóm 3: Những sản phẩm có khả năng cạnh tranh thấp (giá thành cao hơn đối thủ) nhưng cầu thị trường lớn. Đây là những sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt, yêu cầu Công ty phải nỗ lực hết sức để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Đối với nhóm sản phẩm này Công ty nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến lại quá trình sản xuất để giảm giá thành và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trường hợp không thể hạ giá thành sản phẩm, Công ty sẽ loại những sản phẩm này ra khỏi danh mục sản xuất. Hoặc sử dụng phương án làm thương mại, đặt hàng cho chuỗi cung ứng, Công ty sẽ thuê gia công sau đó hoàn thiện sản phẩm để bán. * Nhóm 4: Những sản phẩm có khả năng cạnh tranh thấp (giá thành cao hơn đối thủ), cầu thị trường thấp, cần cơ cấu loại bỏ.

Tăng cường phát triển sản phẩm mới : Phát triển sản phẩm mới nhằm bù đắp lại phần doanh thu của các sản phẩm đã loại bỏ, đảm bảo mục tiêu tăng doanh thu, thực hiện tốt mục tiêu chiến lược đã vạch ra. Chiến lược phát triển sản phẩm mới thực hiện theo hướng sau : Đưa ra các sản phẩm thay thế tiêu thụ lớn ở nhóm nhóm 1 (được phân tích ở phương án rà soát sản phẩm), nhằm kịp thời thay thế khi sản phẩm cũ đã chuẩn bị vào giai đoạn thoái trào.Thiết kế một số sản phẩm vật liệu mới có tính ưu việt, tiện dụng cao như bền nhẹ, mầu sắc phù hợp với phong cách sống hiện đại... mà các đối thủ cạnh tranh chưa có, tăng hàm lượng công nghệ vào trong sản phẩm, từ đó tăng giá bán của sản phẩm, tăng lợi nhuận của công ty. Đưa ra một số dòng bàn ghế văn phòng cao cấp từ quá trình làm thương mại kết hợp với công nghệ sẵn có của công ty, như ghế xoay cao cấp, bàn PU, phục vụ cho tầng lớp cao cấp. Cung cấp một số sản phẩm bổ trợ cho thị trường với thế mạnh công nghệ sẵn có của công ty, nhưng công ty chưa cósản phẩm cung cấp ra thị trường như nội thất trong bệnh viện (giường , tủ inốc), hoặc sản phẩm thị trường còn chưa có

Trang 32/37

nhiều như các sản phẩm vỏ mỏng trong gia đình : tủ quần áo, tủ để dụng cụ gia đình, kệ ti vi ...

b. Cơ cấu lại kênh phân phối: Chính sách chung: Lựa chọn 1–3 nhà phân phối cho mỗi vùng thị trường

(có thể theo tỉnh) tùy từng quy mô của từng vùng thị trường mà có thể có từ 1–3 nhà phân phối, phân vùng rõ ràng, để tránh bán lấn vùng. Các đại lý còn lại sẽ giao cho các nhà phân phối vùng quản lý để thống nhất giá bán, chống bán phá giá. Công ty sẽ phối hợp với nhà phân phối quản lý toàn bộ mạng lưới phân phối theo vùng của nhà phân phối để điều phối hàng hóa kịp thời.

- Đối với miền Bắc: Tận dụng tổng kho tại Hà Nội và từ kho Công ty để thực hiện việc phân phối, giảm thiểu chi phí vận chuyển. - Đối với miền Trung: Nghiên cứu tập trung 1 đầu mối, mở Chi nhánh tại Đà Nẵng để lấy hàng phục vụ tiêu thụ miền Trung, cũng như tận dụng các ưu thế sẵn có của miền Trung để phục vụ đúng nhu cầu khác biệt của miền Trung. Công ty chỉ sản xuất khung bàn, ghế tại Công ty. Sau đó vận chuyển tới chi nhánh miền Trung, khai thác thương mại các sản phẩm gỗ ghép thanh của miền trung để lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm và cung cấp cho thị trường.

- Đối với miền Nam: Tăng cường phát triển thị trường trên cơ sở nghiên cứu đầu tư nhà máy sản xuất và lắp ráp sản phẩm tại miền Nam để phục vụ nhu cầu tiêu thụ của miền Nam và có cơ hội giảm giá thành sản phẩm, từ đó mở rộng thêm hệ thống phân phối của thị trường đầy tiềm năng này.

c. Tăng cường hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường và làm thương hiệu: Để tăng được thị phần như kỳ vọng, việc cần thiết và tất yếu phải có sự hỗ trợ của truyền thông. Trong thời gian qua, Công ty đầu tư cho truyền thông thương hiệu còn rất hạn chế và dè dặt. Thời gian tới, cần đổi mới hoạt động này để đảm bảo đấy được tiêu thị và tăng được thị phần. Trong thời gian triển khai dự án Cầu Diễn sẽ song song nghiên cứu và triển khai dự án xây dựng một trung tâm nghiên cứu giới thiệu, giao dịch và tiêu thụ sản phẩm Nội thất mang tầm cỡ quốc tế tại Hà Nội, nhằm khuyếch trương thương hiệu sản phẩm của công ty. 9.2. Giải pháp sản xuất: Theo phương án từ thị trường cùng mục tiêu tài chính giai đoạn 2015-2018, với phương hướng tăng trưởng bền vững, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận, phương án sản xuất được chia làm ba giai đoạn cụ thể như sau : - Giai đoạn bắt đầu công ty cổ phần đi vào hoạt động (năm 2015 và đầu năm 2016): giai đoạn này tập trung vào các giải pháp chính như sau:

+ Rà soát lại cơ cấu sản phẩm, đường đi công nghệ của từng loại sản phẩm, những sản phẩm thuộc nhóm 1 lập các dây chuyền đồng bộ liên tục sao cho sản xuất loạt lớn với chi phí thấp nhất, những sản phẩm thuộc nhóm 2 bố trí

Trang 33/37

bộ phận chuyên biệt có tay nghề tốt thực hiện mục tiêu đưa ra sản phẩm có giá tốt, sức cạnh tranh cao.

+ Tập trung nghiên cứu mô đun hóa các loại linh kiện như ke, bạc ... tăng khả năng lắp lẫn cho các loại sản phẩm, đưa về một bộ phận chuyên sản xuất, tăng khả năng khai thác thiết bị khuân cối, giảm bớt tồn nguyên vật liệu bán thành phẩm trong quá trình.

+ Tập trung thực hiện kaizen, 5S nhằm cải tiến, sắp xếp giảm bớt chi phí trong quá trình, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đề ra.

+ Di chuyển xưởng sản xuất mộc gỗ từ Cầu Diễn về Xuân Hòa, bàn giao đất cho ban dự án, nhằm tập chung một đầu mối sản xuất từ đó là cơ sở để cải tiến nâng cao công suất, chât lượng, mẫu mã, phù hợp với mục tiêu phát triển sau này của sản phẩm mộc gỗ (bàn văn phòng , tủ văn phòng ...). - Giai đoạn bắt đầu phát triển (cuối năm 2016-2017), sau khi đã ổn định, tập trung vào các giải pháp:

+ Tiếp tục rà soát lại cơ cấu sản phẩm, dây chuyền công nghệ, + Tập trung sản xuất các sản phẩm thuộc nhóm 1 có thế mạnh, đồng thời

nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới thay thế các sản phẩm cũ có nguy cơ thoái trào.

+ Lập chuỗi cung ứng, kết hợp triển khai sản xuất và thương mại một số các mặt hàng trung và cao cấp mà công ty chưa phát triển. - Giai đoạn tập chung phát triển (2018):

+ Duy trì tốc độ sản xuất phát triển các sản phẩm đã có, nghiên cứu và bắt đầu triển khai sản xuất các sản phẩm mới với nguồn nguyên liệu mới.

+ Triển khai phương án triển khai sản xuất lắp ráp tại thị trường phía nam để mở rộng thị phần của công ty.

+ Chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho khu đất tại vườn cây số 2 để xây dựng nhà xưởng mở rộng sản xuất cho giai đoạn phát triển tiếp theo. 9.3. Giải pháp cơ cấu và lập chuỗi cung ứng: - Cơ cấu lại các chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty: đánh giá và loại bỏ những nhà cung cấp còn chưa hiệu quả, năng lực chưa đáp ứng được nhu cầu của Công ty và khách hàng.

- Thiết lập chuỗi cung ứng, phục vụ cho mục tiêu chiến lược của công ty là kinh doanh thương mại và dịch vụ. Để đáp ứng nhu cầu thị trường. Phù hợp với quá trình tái cơ cấu sản phẩm thuộc nhóm 3. 9.4. Giải pháp quản lý chi phí: Ngoài mục tiêu phát triển bền vững, ổn định đời sống thu nhập cho CBCNV, một mục tiêu quan trọng của công ty sau cổ phần hóa là mục tiêu lợi nhuận, muốn đảm bảo mục tiêu này bắt buộc phải tiết giảm chi phí bằng các biện pháp sau:

Trang 34/37

+ Lập mục tiêu chi phí và định kỳ rà soát lại mục tiêu nà, kiên quyết cắt bỏ những chi phí không cần thiết.

+ Mô đun hóa các sản phẩm, loại bớt các dòng sản phẩm, tiêu thụ ít, hay chi phí cao từ đó giảm bớt lượng tồn kho không càn thiết .

+ Thực hiện tốt quá trình Kaizen, 5S và thường xuyên rà soát giá thành từng sản phẩm, từ đó tìm biện pháp cải tiến giảm bớt kết cấu nguyên vật liệu trong sản phẩm, tăng hàm lượng công nghệ trong sản phẩm nhằm tăng giá bán của sản phẩm. 9.5. Giải pháp quản lý và phát triển nguồn nhân lực: - Tiếp tục sắp xếp lại nhân sự theo cơ cấu sản xuất mới. - Củng cố, bổ sung nhân sự cho các bộ phận, lĩnh vực: + Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Hiện tại chưa có, tiến hành bổ sung + Bộ phận kỹ thuật, công nghệ: Tiếp tục nâng cao trình độ của đội ngũ thiết kế và triển khai công nghệ. + Bộ phận làm thương mại, phát triển hệ thống chuỗi cung ứng; mở Chi nhánh tại miền Trung và nhà máy sản xuất tại miền Nam: Cần được bổ sung, đào tạo và tăng cường nhân lực. + Bộ phận bán hàng: Cần có có chế linh hoạt để thúc đẩy bộ phận này hoạt động theo hướng hiệu quả và thiết thực như khoán các chi phí hoạt động để đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng. + Bộ phận marketing: Cần bổ sung nhân sự để thực hiện hoạt động marketing một cách chuyên nghiệp hơn - Hệ thống đánh giá công việc:

Hệ thống KPI đã được hiện thiết lập rất chi tiết và cụ thể, hiện đang được áp dụng như là một công cụ quản lý tích cực. Tuy nhiên, hệ thống hiện tại còn bộc lộ một số bất cập có thể quan sát thấy như sau:

+ Số lượng các tiêu chí đánh giá là quá nhiều ở tất cả các vị trí công việc; + Nhiều tiêu chí đánh giá không thể lượng hóa; Những bất cập này làm giảm hiệu lực và hiệu quả của công cụ quản lý này.

Hệ thống cần được soát xét và cải tiến theo hướng đơn giản hóa, có trọng tâm và ưu tiên, cũng như lượng hóa ở mức độ cao nhất. Kiên quyết loại bỏ các tiêu chí đánh giá nặng cảm tính (mà trên thực tế là không thể đo lường được).

Dựa trên cơ sở các phân tích đã thực hiện các phần việc tiếp theo cần được xem xét tiến hành:

1. Rà soát lại phân công tại các bộ phận chức năng, nhóm làm việc Để có cơ sở cho các điều chỉnh cần thiết, bao gồm thay đổi phân công, mô

tả lại các vị trí công việc liên quan, thay đổi về tổ chức, phân bổ lại các chức năng;

2. Xây dựng hệ thống phân cấp cán bộ

Trang 35/37

Dựa vào phân cấp quản lý hiện tại để xây dựng một hệ thống phân cấp cán bộ, làm cơ sở cho việc thiết lập các yêu cầu về năng lực cũng như đánh giá định lượng các yếu tố cơ sở để xây dựng thang bảng lương; chi trả các chế độ đãi ngộ phù hợp

3. Rà soát và cải tiến hệ thống đánh giá công việc Thực hiện cải tiến hệ thống tiêu chí đánh giá công việc theo hướng: (1) Tập trung vào các chỉ tiêu đo lường cốt yếu, có tính chi phối và quyết

định mức độ hoàn thành mục tiêu công việc ở từng vị trí và (2) Hệ thống hóa các tiêu chí sao cho kết quả đo lường cục bộ (ở từng bộ

phận hay từng vị trí công việc) phải gắn bó chặt chẽ với mục tiêu đo lường toàn cục;

- Bố trí, sắp xếp, quy hoạch lại đội ngũ cán bộ chủ chốt để đáp ứng kịp thời các vị trí trống do tái cơ cấu bộ máy (Phụ lục kèm theo)

Trang 36/37

PHẦN III TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Tổ chức thực hiện:

Trên cơ sở phương án hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sau bốn năm cổ phần hóa (2015 – 2018), các bước công việc tiếp theo được triển khai theo tiến độ sau để đảm bảo hoàn tất quá trình cổ phần hóa: 1.1. Tổ chức bán cổ phần: - Tiến hành bán đấu giá công khai. Thời gian dự kiến: 2 tháng kể từ khi phương án cổ phần hóa được phê duyệt. - Tiến hành bán cổ phần ưu đãi cho các CBCNV - Tiến hành bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược theo mức giá đấu thành công thấp nhất. 1.2. Tổ chức đại hội đồng cổ đông thành lập: Tổ chức đại hội đồng cổ đông thành lập được thực hiện trong vòng 01 tháng kể từ ngày hoàn thành việc bán đấu giá cổ phần 1.3. Đăng ký kinh doanh: Công ty sẽ làm thủ tục đăng ký kinh doanh tại Sở kế hoạch và đầu tư Vĩnh phúc trong thời gian 07 ngày kể từ khi tổ chức thành công đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần 1.4. Hoàn tất thủ tục: Sau khi lập thủ tục bàn giao vốn và tài sản cho Công ty cổ phần, dự kiến Công ty cổ phần hoạt động từ ngày 1/7/2015 2. Đề xuất, kiến nghị:

Việc cổ phần hóa Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa là cần thiết nhằm chuyển đổi hình thực hoạt động của Công ty theo đúng tiến trình chung được Thành phố Hà nội quy định, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Mặc dù vậy, Công ty xin được đề xuất tỷ lệ sở hữu của Nhà nước tại doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa: Căn cứ công văn số: 2252/TTg ngày 29/12/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt kế hoạch sắp xếp đổi mới doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước thuộc UBND Thành phố Hà Nội, Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa năm trong danh sách các doanh nghiệp Nhà nước giữ từ 50% vốn điều lệ trở lên. Thực hiện theo chủ trương mới của Thủ tướng Chính phủ tại Quyết định số 37/2014/QĐ – TTg ngày 18 tháng 6 năm 2014 về việc ban hành tiêu chí danh mục phân loại doanh nghiệp Nhà nước, Công ty TNHH Một thành viên Nội thất Xuân Hòa không thuộc đối tượng Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ. Thực tế, Công ty TNHH Một thành viên Nội thất Xuân Hòa có lịch sử phát triển 35 năm là doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, luôn đảm bảo hiệu quả sản xuất

Trang 37/37

kinh doanh hàng năm, bảo toàn và phát triển vốn, duy trì được việc làm cho người lao động và tham gia tích cực vào các hoạt động phúc lợi xã hội. Để đảm bảo ổn định lao động, việc làm và tâm lý của người lao động, tránh những xáo trộn quá lớn, Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa đề xuất tỷ lệ sở hữu của Nhà nước tại doanh nghiệp sau cổ phần hóa là: 40% Công ty sẽ thực hiện thoái vốn Nhà nước dần dần theo lộ trình để đảm bảo thực hiện đúng chủ trương của Đảng và Nhà nước.

Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa trình UBND thành phố Hà Nội xem xét và quyết định phê duyệt phương án SXKD và phương án cổ phần hóa để công ty TNHH một thành viên Xuân Hòa hoàn thành được công tác cổ phần hóa theo đúng kế hoạch do UBND Thành Phố Hà Nội giao. Vĩnh phúc, ngày 23 tháng 3 năm 2015 TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY