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AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI POZZUOLI
pag. 1
Piano della Performance
2019
AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI POZZUOLI
pag. 2
Premessa
Prima di illustrare il presente documento, predisposto in osservanza al D.Lgs. n.150/2009
”Attuazione della legge 4 marzo 2009 n.15, in materia di ottimizzazione della produttività del
lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” ed in linea con le
delibere della Commissione Indipendente per la valutazione, trasparenza e l’integrità delle
Amministrazioni Pubbliche (CIVIT), per l’organizzazione e l’applicazione del sistema di
misurazione e valutazione delle performance, è necessario evidenziare l’approvazione della L.R. n.
18 dell’11.8.2014, che prevede la riorganizzazione del sistema turistico in Campania con
l’istituzione dell’Agenzia regionale per la promozione del turismo e lo scioglimento degli Enti
Provinciali del Turismo e delle Aziende Autonome Cura, Soggiorno e Turismo.
1. Descrizione del sistema
L’Azienda Autonoma di Cura Soggiorno e Turismo di Pozzuoli venne costituita con Decreto
Prefettizio n. prot. 010660 del 14/03/1956, avendo il Comune di Pozzuoli le caratteristiche di cui
all’art. 1 del Regio Decreto Legge 15/04/1926, n. 765.
Organismo pubblico dotato di personalità giuridica, ai sensi dell’art. 1 co. 2 del D. Lgs. n.
165/2001, è un ente dipendente dalla Regione Campania, a carico, in via ordinaria, totalmente del
bilancio regionale, e - pertanto - soggetta al controllo della medesima Regione.
A riguardo, va specificato che le AA.AA.C.S.T. - prima sottoposte alla vigilanza del
competente Ministero del Turismo, ai sensi del D.P.R. n. 1042 del 27 agosto 1960 - sono passate al
controllo delle Regioni con il trasferimento alle stesse dei poteri in materia di turismo, a seguito
dell’approvazione del D.P.R. n. 6 del 14.01.1972.
Successivamente, con l’abolizione del Ministero del Turismo, dello Sport e dello Spettacolo
(D.L. n. 273 del 4.08.1993), si è completato il processo di trasferimento di tutte le relative
competenze amministrative e gestionali alle Regioni, che, pertanto, hanno ridefinito l’assetto dei
propri enti turistici periferici con l’adozione di specifica normativa, recependo - inoltre - i principi
generali e gli strumenti di coordinamento forniti dalle leggi di Riforma della legislazione nazionale
del turismo, succedutesi negli anni già dal 1983 in avanti.
Le leggi regionali n. 37/1987 e n. 38/1987, emanate in attuazione della legge quadro 17
maggio 1983, nº 217, non sono state mai applicate. Nel 1993 la Regione Campania, con decreto del
Presidente della Giunta Regionale, disponeva lo scioglimento dei Consigli di Amministrazione
delle AA.AA.C.S.T. e la contestuale nomina dei Commissari Straordinari Liquidatori i quali entro
sei mesi avrebbero dovuto effettuare la liquidazione degli Enti disciolti così come previsto all'art. 27
della L.R. 37/1987. Nelle more del riordino degli enti pubblici turistici sub-regionali, le
AA.AA.C.S.T. sono state affidate alla gestione di Amministratori o Commissari Straordinari.
Nel 2014 è stata emanata la legge regionale n. 18 del 08/08/2014, avente ad oggetto
l’organizzazione del sistema turistico in Campania, la quale prevede, all’art. 15, la istituzione
dell’Agenzia regionale per la promozione del turismo in sostituzione degli enti provinciali e delle
aziende del turismo. Le procedure per lo scioglimento di tali enti non si sono ancora concluse. Fino
alla data dell’effettivo esercizio dell’agenzia regionale gli enti provinciali per il turismo e le
Aziende continuano ad esercitare le loro funzioni presso le loro sedi (art. 22). Attualmente, gli
EE.PP.T e le AA.AA.C.S.T. sono gestite da un Commissario Liquidatore Unico.
AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI POZZUOLI
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2. I compiti e le attività dell’AACST di Pozzuoli
In attesa dell’attuazione della L. R. n. 18 dell’8.08.2014 ad oggetto: Organizzazione del sistema
turistico in Campania, che all’art. 22 dispone la soppressione degli enti turistici periferici della
Regione Campania, tra cui rientra l’A.A.C.S.T di Pozzuoli, la normativa statutaria di riferimento
per le AA.AA.C.S.T. rimane il citato DPR n. 1042/1960. che - circa le funzioni alle stesse attribuite
- all’art. 6 stabilisce quanto segue:
“Le Aziende autonome hanno il compito di incrementare il movimento dei forestieri e di provvedere
al miglioramento ed allo sviluppo turistico della località. In particolare esse debbono:
a) promuovere ed attuare manifestazioni, spettacoli ed altre iniziative di interesse turistico,
anche con il concorso degli enti e delle associazioni locali interessati;
b) provvedere alla propaganda per la conoscenza della località;
c) istituire servizi di assistenza turistica;
d) promuovere iniziative dirette alla costruzione, istituzione, miglioramento di impianti e di
comunicazioni di prevalente interesse turistico, oltre che di impianti di stazioni
meteorologiche;
e) svolgere attività per la valorizzazione del paesaggio, del patrimonio artistico e storico e per
il miglioramento estetico della località;
f) assolvere i compiti ad esse demandati dal Ministro per il turismo e lo spettacolo* per il
raggiungimento delle loro finalità.”
(* con i D.P.R. n. 6/1972 e n. 616/1977, al Ministro e al Prefetto, previsti dal D.P.R. 1042/1960, si
sono sostituiti i competenti organi regionali)
Pertanto, le funzioni principe dell’Azienda sono quelle di fornire accoglienza ed assistenza ai
turisti presso i propri desk informativi e di potenziare l’offerta del territorio dei Campi Flegrei,
mediante la promozione del comprensorio che impone la diffusione delle sue iniziative e il sostegno
alla sua immagine sul piano nazionale ed internazionale, con ampia attenzione al rapporto con i
mass-media (giornali, televisioni e nuovi canali di trasmissione) e all’uso delle nuove tecnologie
(internet, sviluppo e gestione portale turismo), che sono in grado di fornire informazione adeguata
on-line, anche attraverso un progetto articolato di e-government.
Tutta l’attività dell’Azienda di Soggiorno di Pozzuoli è, pertanto, rivolta al perseguimento di
detti fini, che si realizzano mediante:
a) apertura degli uffici informazioni;
b) assistenza ai tour operators e giornalisti nazionali ed internazionali;
c) collaborazione con le locali Associazioni di categoria, Federalberghi, Musei, Associazione
Ristoratori, Associazione Commercianti, ecc.);
d) sinergia con gli enti istituzionali territoriali.
e) ottimizzazione dei servizi resi all’utenza per il miglioramento dell’immagine del territorio e
dell’Azienda stessa;
f) assicurare un servizio stampa adeguato alle attività dell’Ente;
g) aggiornamento del sito web dell’Azienda, anche ai fini dell’attuazione delle realizzazione
del piano della trasparenza ed anticorruzione.
Altra funzione, svolta dall’Azienda, di particolare importanza per gli studi di settore, riguarda
l’attività di rilevazione statistica riguardante la capacità degli esercizi ricettivi ed il movimento dei
clienti negli esercizi ricettivi. I dati elaborati dall’ente, in qualità di organo intermedio di raccolta a
livello sub-provinciale, vengono poi trasmessi all’ISTAT, per il tramite degli enti di raccolta a
livello provinciale e regionale, e pubblicati in forma aggregata sul sito istituzionale dell’ente, ai
sensi dell’art. 9 del d. lgs. 322/1989. L’accesso ai medesimi dati elaborati nell’ambito delle
rilevazioni statistiche comprese nel programma statistico nazionale sono patrimonio della
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collettività e vengono distribuiti per fini di studio e di ricerca a coloro che li richiedono secondo la
disciplina del medesimo d.lgs. 322/1989, fermi restando i divieti di cui all’art. 9.
L’Azienda esplica anche attività di collaborazione per l’avvio delle procedure inerenti
all’organizzazione e al funzionamento dell’Agenzia “Campania Turismo”, con cadenza settimanale
presso la sede della stessa a Napoli.
In carenza dei necessari finanziamenti per l’espletamento delle varie funzioni previste dalla
normativa di riferimento sopra richiamata, stante il pluriennale commissariamento dell’Azienda ed
in attesa della riorganizzazione del sistema turistico da parte dell’Ente Regione, il Piano delle
Performance si concretizza grazie all’impegno profuso dal personale tutto dell’Azienda, ridotto
ormai ad appena n. 4 unità, nella consapevolezza che il bacino turistico del comprensorio dei
Campi Flegrei – che vede “ruotare” intorno alla città di Pozzuoli l’economia turistica di almeno altri
cinque comuni – deve poter dare adeguate e concrete risposte alle sfide che, in un mercato sempre
più difficile e selettivo, provengono dalle altre località turistiche.
3. L’AACST di Pozzuoli in cifre
Sedi Istituzionali 1
Punti Informativi 1
Strutture Ricettive 60 (Pozzuoli)
24 (Bacoli)
5 (Monte di Procida)
TOTALE 89
N. Itinerari (religiosi, naturalistici,
archeologici)
Archeologici
Pozzuoli: 5 visitabili; 3 non visitabili
Bacoli: 5 visitabili; 3 non visitabili
Quarto: 1 visitabile
Monte di Procida: 1 visitabile
TOTALE VISITABILE 12
TOTALE NON VISITABILE 6
TOTALE 18
Naturalistici
Pozzuoli: 4
Bacoli: 2
TOTALE 6
Religiosi
Pozzuoli: 3
Bacoli: 1
TOTALE 4
Agenzie di viaggi e tour operator 21 (Pozzuoli)
5 (Bacoli)
TOTALE 26
Terme e Benessere 3 (Pozzuoli)
2 (Bacoli)
TOTALE 5
Guide Turistiche ----
Musei/Biblioteche Musei:
1 (Pozzuoli)
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1(Bacoli).
TOTALE 2
Biblioteche:
3 (Pozzuoli)
1 (Bacoli)
1( Monte di Procida)
TOTALE 5
Teatri 0
Sale Cinematografiche 2 (Pozzuoli)
Mostre ed esposizioni Temporanee e/o stagionali
4. La Governance e l’Organizzazione
Attualmente, a seguito della citata L.R. 18/2014 l’organizzazione interna dell’AACST di Pozzuoli è
articolata come di seguito:
A. Commissario Liquidatore Unico – nominato con D.P.G.R.C. n. 17 del 07.02.2018 e
prorogato giusta D.G.R.C. n. 818 del 4.12.2018, con compiti di:
a) Rappresentanza legale dell’Ente;
b) Attività di indirizzo, programmazione e controllo circa il regolare funzionamento
dell’Ente e dei suoi Uffici;
c) Vigilanza sull’esatta e tempestiva esecuzione degli atti deliberati;
d) Gestione dei rapporti giuridici attivi e passivi dell’Ente attivando tutte le misure più
idonee per il contenimento della spesa al fine di contribuire al rispetto del patto di
stabilità interno, anche con la riduzione delle spese di natura discrezionale;
e) Riorganizzazione delle risorse umane, strumentali e finanziarie per eliminare
duplicazioni organizzative e per utilizzare razionalmente il personale assegnato all’EPT,
migliorando il servizio di assistenza ed informazione turistica;
f) Adozione di misure volte ad innovare e rendere più efficienti i servizi resi, nonché a
garantire la trasparenza dell’azione amministrativa;
g) Realizzazione delle azioni di promozione e sviluppo turistico locale in linea con le
strategie individuate nei programmi regionali.
B. Revisore dei Conti
Il Revisore unico dei conti è stato nominato con DPGR Campania n. 5 del 13/03/2015.
Effettua le verifiche di regolarità amministrativa e contabile degli atti posti in essere
dall’Azienda (verifica dei bilanci preventivi, delle relative variazioni e dei conti consuntivi)
ai sensi di quanto stabilito dall’art. 11 del DPR n.1042/60. La funzione svolta dal Revisore
in tema di Bilancio costituisce presupposto necessario per l’approvazione previo controllo
formale da parte del Settore Sviluppo e Promozione Turismo.
4.1 Articolazione interna
Si premette che l’Azienda è priva di personale dirigenziale di ruolo in servizio. Con Decreto
del Commissario Liquidatore Unico n. 21 del 23/11/2018, è stato conferito alla Dott.ssa Rossella
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Pelosi, Dirigente Coordinatore dell’EPT di Benevento, l’incarico a scavalco di Dirigente
Coordinatore dell’Azienda Turismo di Pozzuoli, fino all’effettivo avvio dell’esercizio dell’Agenzia
Regionale “Campania Turismo”.
Per quanto attiene l’articolazione interna dell’Azienda, sono previsti n. 2 SETTORI e n. 4 UFFICI
1) SETTORE Programmazione - Gestione e formazione del personale- Bilancio- Ragioneria –
Informatizzazione
Il settore comprende due UFFICI:
- Affari generali – Gestione e formazione del personale – Trattamento economico del personale –
Previdenza e quiescenza - Decreto Lgs. 81/2008 e s.m.i. (sicurezza sul lavoro) – Rapporti con le
OO.SS.
- Ragioneria – Bilancio e impegni di spesa – Economato – Protocollo generale - Servizio D. Lgs.
196/2003 (Codice privacy).
2) SETTORE Promozione e sviluppo del Turismo - Assistenza turistica -Pubblicità e stampa -
Contenzioso
Il settore comprende due UFFICI:
- Sviluppo e Promozione Turistica – Informazioni Turistiche – Manifestazioni – Pubblicità –
Aggiornamento, verifica e controllo sito web dell’Ente - Copertura assicurativa rischi Azienda –
Contenzioso.
- Statistica - Rapporti con strutture ricettive alberghiere ed extralberghiere - Biblioteca di Storia
Patria”.
I quattro Uffici corrispondono a n. 4 posizioni organizzative, la cui responsabilità è affidata a
dipendenti di ruolo inquadrati nella categoria “D”.
4.2 . La dotazione organica
Attualmente l’AACST di POZZUOLI dispone del seguente personale a tempo
indeterminato:
tipologia Dotazione
organica
teorica
(D.A.25/2006)
Unità di
personale
in
servizio
Posti
vacanti
costo
unitario
compresi
oneri
riflessi
spesa
teorica
complessiva
Dirigenti
amministrativi
2 0 2 0
Personale non dir.
cat. D
6 3 3 47.250,00 283.500,00
Personale non dir.
cat. C
3 1 2 35.100,00 105.300,00
Personale non dir.
cat. B
4 0 4 0
Personale non dir.
cat. A
1 0 1 0
TOTALE 16 4 12 388.800,00
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Analisi quali-quantitativa delle risorse umane
Età media dei dirigenti
--
Età media dei dipendenti
58
% di dipendenti in possesso di laurea 50,00
% dirigenti donne __
%donne rispetto al totale dipendenti 75,00
%donne laureate sul totale dipendenti donne 66,67
Tasso di assenza (giorni di assenza medi, malattia + altro anno
2018)
2,98
Tasso di infortunio 2018 0
5. Le principali criticità emergenti
Assetto organizzativo
La lunga gestione commissariale, finalizzata esclusivamente a garantire l’ordinaria
amministrazione, e la soppressione dell’ente, avvenuta con l’approvazione della legge n° 18
dell’8/8/2014, hanno limitato i livelli di programmazione e di sviluppo delle potenzialità dell’ente e
della sua organizzazione interna. L’AACST, nel suo assetto organizzativo, pur essendo priva del
Controllo di Gestione e del Controllo Strategico, ha istituito, con personale interno, il processo di
programmazione e la verifica di efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa
dell’Ente al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (specificazione obiettivi, standard di
risultato e misurazione dei risultati).
Contrazione costante delle risorse finanziarie
La composizione delle entrate evidenzia in massima parte la dipendenza dalla finanza derivata
da trasferimenti regionali. Al fine di incrementare le risorse per rafforzare e rendere più visibile le
proprie attività e consentire all’Azienda l’adozione di iniziative programmatiche si ricorrerà,
laddove consentito, alla partecipazione a bandi regionali e/o nazionali o comunitari e a progetti che
prevedono lo stanziamento di finanziamenti dedicati. Le difficoltà gestionali derivate dalla
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contrazione delle risorse finanziarie non impedisce, comunque, l’assolvimento dei compiti
istituzionali e la realizzazione di iniziative promozionali.
Dotazione organica inadeguata per il blocco del turn over
Nonostante la normativa nazionale e regionale stabilisca obiettivi che nel corso del tempo
divengono sempre più articolati e complessi da raggiungere, tutte le attività vengono assicurate dai
soli quattro dipendenti in servizio, non essendo possibile provvedere alla sostituzione dei dipendenti
cessati per effetto del blocco del turn over e del divieto di assunzioni. Alla inadeguatezza
dell’attuale dotazione organica si fa comunque fronte con la ridistribuzione dei carichi di lavoro
sulla base delle specifiche mansioni attribuite alle diverse qualifiche professionali.
Aggiornamento professionale
Le ragioni economiche prevalgono anche sull’aggiornamento professionale del personale
dipendente. In un contesto di scarse risorse finanziarie da dedicare alla formazione, l’Azienda
adotta modalità organizzative finalizzate a favorire la crescita professionale con risorse interne.
6. I punti di forza
1 Trasparenza dell’azione amministrativa. La trasparenza amministrativa è il principio in base al
quale le attività della Pubblica Amministrazione devono essere rese pubbliche e accessibili ai
cittadini. Per favorirla, le informazioni devono circolare in modo efficiente sia all’interno che
all’esterno dell’amministrazione. La trasparenza va intesa quindi “come accessibilità totale
delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli
andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali,
dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione delle performance (art.11 DLgs
150/2009)” e diventa un mezzo per consentire la partecipazione e il controllo sull’operato della
PA ponendo l’utente al centro dell’azione amministrativa. Ai sensi dell’art. 1, comma 7, della
legge n. 190 del 6/11/2012, il Dirigente Coordinatore a scavalco, dott.ssa Rossella Pelosi, è stata
nominata Responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza, al fine di
assicurare azione coordinata e attività di controllo, di prevenzione e di contrasto della
corruzione e dell’illegalità nell’amministrazione dell’Ente. Ai sensi dell'art. 21 comma 1 della
legge 69/2009 l’AACST di Pozzuoli ha attivato, sul proprio sito istituzionale, la prevista
“Trasparenza, valutazione e merito”, sezione del sito che contiene le informazioni previste dalla
normativa.
2 Riequilibrio organizzativo (linee guida e regolamento). A seguito di analisi dei processi e
ridefinizione delle procedure organizzative con ridistribuzione e ottimizzazione delle risorse
umane e con il potenziamento dell’integrazione tra le tre strutture operative, viene perseguito il
miglioramento continuo del clima organizzativo
3 Revisione dei processi organizzativi. Con la riorganizzazione interna viene data particolare
attenzione ai processi tecnologici facendo maggior ricorso alla informatizzazione delle
procedure nell’ottica di maggiore efficienza e razionalizzazione delle risorse
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4 Regolamentazione sistema premiante. Con l’attivazione del sistema di misurazione e
valutazione delle performance di cui al DLgs 150/2009, l’Azienda utilizza uno strumento più
efficiente e trasparente in tema di valutazione delle performance
5 Crescita delle competenze professionali attraverso la valorizzazione del merito e la formazione
delle risorse umane
6 Pari opportunità: è garantita l’uguaglianza di genere di cui al DLgs n. 165/2001.
7. Le priorità strategiche dell’Ente
Le priorità strategiche di cui l’Azienda di Pozzuoli tiene conto per programmare, nei limiti delle
scarse risorse disponibili di cui si è già detto, la propria attività a breve e lungo periodo sono quelle
individuate dalla normativa e dalle direttive regionali e nazionali. In particolare sono prese in
considerazione e fatte proprie:
Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione con particolare riguardo
alla trasparenza interna ed esterna
Promozione a livello nazionale e internazionale della ricca e variegata offerta turistica della
zona flegrea sia agli imprenditori turistici del settore che ai cittadini con pubblicizzazione
tramite mass media al fine di far conoscere i siti storici e turistici per incrementare il
movimento turistico in entrata e di conseguenza alimentare l’indotto lavorativo locale, in
coerenza con il piano di promozione regionale
Accoglienza turistica per il tramite dell’ufficio informazioni
Coorganizzazione e collaborazione alle più importanti manifestazioni turistiche locali e
regionali
Assistenza professionale alle imprese turistiche locali. Promozione di iniziative dirette alla
costruzione, all’attivazione, al miglioramento ed alla gestione di impianti e servizi di
prevalente interesse turistico, con il concorso anche di altri Enti ed organismi interessati
Elaborazione di progetti per la salvaguardia e la valorizzazione delle risorse turistiche locali
Partecipazione a manifestazioni nazionali e internazionali organizzati dalle imprese
pubbliche
Raccolta ed elaborazioni di dati e informazioni afferenti il turismo.
AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI POZZUOLI
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8. Le priorità strategiche 2019-2021
1. Perseguimento dell’equilibrio economico finanziario attraverso l’ottimizzazione delle risorse e
il rafforzamento degli strumenti per il controllo quantitativo e qualitativo delle entrate e delle
uscite (rispetto del budget di spesa)
2. Trasparenza dell’amministrazione (predisposizione e diffusione del piano delle performance
come da normativa vigente, comunicazione degli obiettivi e dei risultati all’interno e all’esterno
dell’organizzazione, ottimizzazione del sito web aziendale per una maggiore fruibilità delle
informazioni, predisposizione e diffusione del Programma triennale per la trasparenza)
3. Incremento dell’efficienza delle prestazioni erogate/valutazione delle stesse tramite modalità
interattive (somministrazione questionario) di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei
servizi ai fini dello sviluppo qualitativo delle relazioni con gli utenti
4. Predisposizione di progetti finalizzati, annuali e pluriennali, tesi all’incremento dell’offerta e
della domanda turistica nei limiti della spesa di bilancio
5. Riorganizzazione funzionale dell’Ufficio Informazioni e accoglienza turistica orientato
all’utenza
9. Il sistema di misurazione e gestione delle performance
9.1 La normativa di riferimento
L’AACST di Pozzuoli, per l’esigua dotazione organica, non è dotata di organismi di
valutazione esterni, di cui al D.Lgs. 150/2009
Tale adempimento viene assicurato dal Dirigente Coordinatore che di fatto svolge le funzioni
di nucleo di valutazione monocratico per la valutazione delle attività gestionali del personale non
dirigenziale. Il Dirigente Coordinatore, a sua volta, è sottoposto alla valutazione del Commissario
Liquidatore Unico dell’AACST in base alla legge delega n. 15/2009, al decreto legislativo n.
150/2009 ed alle linee guida stabilite con delibera n. 89/2010 e n. 112/2010 dalla CIVIT. L’AACST
di Pozzuoli è priva, inoltre, viste le ridotte dimensioni dell’ente, del Controllo di Gestione.
La metodologia utilizzata, il cui fine è quello di fornire il dovuto supporto ai processi
decisionali al fine di promuovere un miglioramento della qualità dei servizi offerti e favorire la
trasparenza e l’accountability, prende in considerazione:
1. l’individuazione di obiettivi strategici ed operativi (triennali/annuali) e dei relativi indicatori
di risultato
2. la definizione degli obiettivi individuali in termini di risultati attesi
3. il collegamento tra performance organizzativa e performance individuale con la definizione
degli attori e delle competenze
4. l’individuazione del sistema di valutazione ed il relativo collegamento al sistema premiante.
Si passa quindi dal concetto di “produttività individuale e collettiva” all’innovativo concetto di
“performance organizzativa ed individuale” intesa come il contributo che un’entità (individuo, unità
organizzativa, organizzazione, programma) apporta attraverso la propria azione per il
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raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni
per i quali l’organizzazione è stata costituita.
Viene inoltre introdotta la nozione di “valutazione” intesa come strumento di gestione e
valorizzazione del personale che ha come fine quello di favorire il processo di comunicazione
all’interno del sistema lavorativo (miglioramento del clima interno) attraverso il rafforzamento del
senso di appartenenza al gruppo per il perseguimento di un obiettivo comune.
9.2 Programma di attuazione- gli elementi costitutivi il sistema di misurazione-
Soggetti e responsabilità
Il presente elaborato ha l’intento di regolamentare il sistema di valutazione delle performance
sia organizzative che individuali così come previsto dall’Art. 7 del DLgs 150/2009 e dalle direttive
di cui alla delibera n. 89/2010 della CIVIT ed è articolato in modo da garantire, tramite il
documento di programmazione, l’ottimizzazione, la modernizzazione ed il miglioramento
qualitativo dell’organizzazione, curando in particolar modo l’efficienza nell’impiego delle risorse
al fine di garantire l’attuazione delle politiche dirette a garantire la soddisfazione dei bisogni
dell’utenza finale.
Saranno utilizzati strumenti e metodi che garantiscono la condivisione, la
responsabilizzazione e la trasparenza delle procedure per la formulazione finale dei giudizi.
Il sistema, pertanto, sarà impiegato per la valutazione delle performance organizzative del
personale attraverso le seguenti fasi (ciclo di gestione delle performance) ed attori:
Individuazione ed assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere (piano
triennale/annuale) e loro relativi indicatori di risultato (organo di indirizzo politico
amministrativo)
Individuazione degli indicatori di performance. Per ogni obiettivo saranno individuati uno o più
indicatori di performance finalizzati alla misurazione del grado di conseguimento dell’obiettivo.
Ogni indicatore dovrà caratterizzarsi per essere:
-comprensibile (cioè chiaro, contestualizzato, concreto, misurabile)
-rilevante (deve essere utile e significativo per coloro che lo utilizzano e attribuibile alle attività
chiave fra quelle svolte alla organizzazione)
-confrontabile (deve consentire comparazioni nel tempo tra diverse organizzazioni, attività,
standard)
-fattibile a livello finanziario (deve poter essere sostenibile in termini di risorse umane e
finanziarie)
-affidabile (deve rappresentare in maniera accurata la realtà che si sta misurando; cioè valido ed
esente da influenze).
Assegnazione degli obiettivi attraverso apposita scheda formale che conterrà l’elenco degli
obiettivi condivisi, gli indicatori di verifica (misurabili e pesati rispetto alla realizzazione degli
stessi), il totale dei pesi assegnati (organo di indirizzo politico amministrativo/dirigenti di
struttura)
Definizione della tipologia di monitoraggio in itinere (relazione intermedia semestrale) al fine
di individuare eventuali criticità nel raggiungimento degli obiettivi ed attivazione di eventuali
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interventi correttivi o rimodulazione degli indicatori di risultato (struttura di supporto in
collaborazione con i responsabili di struttura). Gli interventi correttivi potranno essere orientati
sia alla ridefinizione delle risorse economiche e strumentali sia alla ridefinizione del crono
programma assegnato per la realizzazione dell’obiettivo.
Su iniziativa del dirigente possono essere effettuate verifiche periodiche volte a valutare il
conseguimento degli obiettivi, l’andamento delle prestazioni e gli eventuali scostamenti rispetto
alle previsioni. Di tali verifiche potrà essere redatto, congiuntamente al dipendente interessato,
un verbale sintetico che conterrà anche gli interventi correttivi da porre in essere.
Misurazione e valutazione delle performance organizzative ed individuali.Il Sistema di
misurazione della performance è progettato in maniera tale da ottimizzare l’acquisizione dei dati
dalle strutture interne esistenti.
Comunicazione dei risultati (notifica dei risultati, chiusura del processo di valutazione,
eventuale attivazione di procedura di conciliazione, pubblicazione dei dati).
La valutazione è comunicata all’interessato mediante colloquio privato in modo da consentire al
valutato di esprimere le proprie osservazione e al valutatore di esplicitare le motivazioni della
valutazione. La valutazione è formalizzata con la presa d’atto (sottoscrizione) del valutato, salvo
ricorso al Comitato di Garanzia.
Utilizzo del sistema premiante (attribuzione sistema incentivante) come previsto dall’art. 19 del
DLgs 150/2009, come modificato dall’art.2 del DLgs 141/2011. Si terrà conto, ai fini
dell’attribuzione dei premi retributivi, del punteggio totale derivante dalla valutazione totale.
Rendicontazione dei risultati “Relazione sulle performance” dove si evidenziano a consuntivo i
risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle
risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti.
In sintesi: Attori Fasi Tempistica
Vertice politico e
amministrativo
Fissa le priorità politiche ed
emana le direttive generali
contenenti gli indirizzi strategici
Definisce il piano triennale e gli
obiettivi annuali (piano
performance)
Attua la procedura di
conciliazione (riesame della
valutazione dei responsabili di
articolazione aziendale) in
collaborazione con la struttura di
supporto
Entro il 31 gennaio
Dirigenti Attuano le priorità politiche
traducendole, attraverso l’attività
di gestione, in servizi
per i cittadini
Anno solare con monitoraggio e
possibilità di valutazione
intermedia. Predisposizione ed
attivazione di eventuali interventi
correttivi
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pag. 13
Dipendenti Collaborano all’attuazione delle
priorità politiche traducendole in
servizi per i cittadini
Anno solare con monitoraggio e
valutazione intermedia al 30
giugno. Attivazione di eventuali
interventi correttivi
Commissario Liquidatore
Assicura e garantisce
l’applicazione delle metodologie
predisposte dalla CiVIT e dal
presente documento
Rendicontazione dei risultati.
Nel corso dell’anno
Entro il 30 giugno anno
successivo a quello di riferimento
al Vertice politico-amministrativo
e per il suo tramite ai competenti
organi esterni, ai cittadini, ai
soggetti interessati, agli utenti e ai
destinatari dei servizi.
10. Gli obiettivi strategici (2019/2021)
Il bilancio e l’attività dell’Azienda per l’anno 2019 sono improntati e finalizzati al
contenimento delle spese, più specificamente quelle generali e di funzionamento, con una maggiore
ed essenziale razionalizzazione delle stesse sia attraverso una migliore utilizzazione e
valorizzazione delle limitate risorse regionali, destinate alla realizzazione delle attività istituzionali
e promozionali programmate.
In ottemperanza alla normativa vigente, e compatibilmente con le risorse assegnate, nel
triennio 2019/2021, salvo completa attuazione della L.R. 18/2014, l’Azienda si propone di
raggiungere i seguenti obiettivi:
1. Perseguimento dell’equilibrio economico finanziario e promozione di livelli di maggiore
efficienza della spesa attraverso l’ottimizzazione delle risorse e il rafforzamento degli strumenti per
il controllo quantitativo e qualitativo delle entrate e delle uscite (rispetto del budget di spesa);
2. Trasparenza dell’amministrazione attraverso:
a) Predisposizione piano triennale anticorruzione e per la trasparenza e l’integrità;
b) Restyling del sito istituzionale www.infocampiflegrei.it per renderlo più funzionale alle
esigenze degli utenti e della collettività (stakeholders);
c) Predisposizione, condivisione e diffusione del piano delle performance come da normativa
vigente con comunicazione degli obiettivi e dei risultati all’interno e all’esterno
dell’organizzazione;
d) Incremento dell’efficienza delle prestazioni erogate/valutazione delle stesse tramite modalità
interattive (somministrazione questionario) di soddisfazione dei destinatari delle attività e
dei servizi ai fini dello sviluppo qualitativo delle relazioni con gli utenti;
e) Potenziamento dei servizi che assumono particolare valore per la collettività e l’utenza
attraverso il miglioramento delle prestazioni collettive e individuali;
f) Accelerazione e semplificazione delle procedure nelle attività interne;
g) Predisposizione di progetti finalizzati, annuali e pluriennali, tesi all’incremento dell’offerta e
della domanda turistica nei limiti della spesa di bilancio;
h) Riorganizzazione funzionale dell’Ufficio Informazioni e Accoglienza Turistica orientato
all’utenza.
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pag. 14
11. Processo di implementazione
11.1 Le fasi di implementazione
Stabiliti gli obiettivi strategici ed operativi, è necessario individuare gli indicatori di performance
individuali che tengano conto sia delle capacità ed attitudini del singolo sia dell’indicatore
complessivo di performance della struttura.
La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti è direttamente collegata:
-al raggiungimento di specifici obiettivi assegnati (risultato)
-alla qualità del contributo assicurato ed alle competenze professionali e manageriali fornite
(comportamento organizzativo)
-alle capacità di valutazione dei propri collaboratori (differenziazione dei giudizi)
-al problem solving.
La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale
sono collegate al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali e alla qualità del
contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza .
La misurazione e valutazione della performance del personale non dirigenziale è direttamente
collegata:
-alla gestione della comunicazione
-alla collaborazione interfunzionale
-alla flessibilità.
La valutazione sarà quindi effettuata tenendo conto del grado di realizzazione dell’obiettivo
stesso dal grado di partecipazione del singolo.
Ai fini dell’attribuzione dei premi retributivi (sistema premiante) si terrà conto del punteggio
globale derivante dalla valutazione totale.
11.2 Dirigenti
Si dà atto che presso l’Azienda di Pozzuoli non vi sono dirigenti di ruolo in servizio.
11.3 Dipendenti
Si premette che l’art.19 del DLgs 150/2009 è stato sostituito dall’art.2 del decreto legislativo
n.141 dell’1/8/2011 che di seguito recita:” Le disposizioni di cui ai commi 2 (graduatoria delle
valutazioni individuali e distribuzione in tre livelli di performance) e 3 non si applicano al personale
dipendente, se il numero dei dipendenti in servizio nell’amministrazione non è superiore a 15 e, ai
dirigenti, se il numero dei dirigenti in servizio nell’amministrazione non è superiore a 5”; tenuto
conto che “in ogni caso deve essere garantita l’attribuzione selettiva della quota prevalente delle
risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance a una percentuale
limitata del personale dipendente e dirigente”, per la valutazione del personale dipendente si
procederà attraverso la verifica della “scheda individuale delle prestazioni e dei risultati”
predisposta per ciascuna categoria professionale (vedi allegati), tenendo conto dei diversi elementi
di valutazione.
I dipendenti possono rappresentare, formalmente, ai rispettivi dirigenti, nel corso della verifica
intermedia (giugno), eventuali criticità che potrebbero dar luogo ad una valutazione negativa.
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pag. 15
Entro il mese di gennaio di ogni anno i dirigenti elaborano la scheda di valutazione individuale
delle prestazioni rese e dei risultati raggiunti nell’anno precedente da ciascun dipendente assegnato
al proprio Settore e ne dispongono la immediata notifica agli interessati.
11.4 Modalità di attribuzione del punteggio
Il sistema così come organizzato è concepito in modo da fornire modalità omogenee di
valutazione (pur all’interno delle necessarie differenziazioni correlate alla categoria di
inquadramento ed alle tipologie lavorative) volte alla valorizzazione e sviluppo professionale del
singolo, prevedendo la partecipazione al procedimento del valutato, favorendo il confronto e la
compartecipazione tra valutatore e valutato, privilegiando strumenti oggettivi di valutazione delle
performance individuali.
Sono previsti i seguenti elementi di apprezzamento, a ciascuno dei quali viene attribuito un
determinato valore quantitativo nell’ambito di un complessivo limite massimo di punti pari a 100.
Si intenda: per V.M.P. - “valore massimo parziale”
per V.M.G. - “valore massimo generale”.
1. Impegno V.M.P. 25
2. Qualità della prestazione individuale V.M.P. 25
3. Risultati conseguiti V.M.P. 30
4. Prestazioni rese con maggior grado di arriccch.professionale
anche conseguenti ad attività formative e di aggiornamento V.M.P. 20
Valore Massimo Generale 100
Per il personale categoria D titolare di posizione organizzativa, oltre alla scheda individuale delle
prestazioni e dei risultati di cui sopra, è prevista un’ulteriore scheda di valutazione per l’attribuzione
della retribuzione di risultato. Le modalità di attribuzione del punteggio sono le seguenti:
Per i punteggi inferiori a 10 punti non si assegna l’indennità di risultato.
Per il punteggio pari a 11 punti si assegna l’indennità di risultato pari al 10% dell’indennità di
posizione.
Per il punteggio pari a 30 punti si assegna l’indennità di risultato pari al 25% dell’indennità di
posizione.
Per i punteggi tra 11 e 30 punti si procede in proporzione con interpolazione lineare.
La percentuale di indennità di risultato ( I.R.) per un punteggio ( p ) ottenuto all’interno
dell’intervallo tra 11 e 30 punti è ottenuta con la seguente formula:
I.R. (in percentuale) = 25 + 15* (p) 19
12. Procedure di conciliazione
Nella delibera CIVIT n. 104/2010, agli articoli 13, comma 6, lett. d) e 30 del D. lgs. 150/2009,
per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell’ambito del
processo di valutazione e a prevenire l’eventuale contenzioso in sede giurisdizionale.
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pag. 16
Allo scopo di evitare situazioni di conflitto l’Azienda Turismo di Pozzuoli intende introdurre, ai
fini preventivi, procedure e strumenti di negoziazione.
Sarà garantita pertanto:
La condivisione degli obiettivi e relativi indicatori di risultato
La condivisione delle schede di valutazione
La condivisione del sistema di valutazione intermedia (raggiungimento in itinere del grado
di raggiungimento degli obiettivi) al fine dell’emersione di eventuali criticità per
l’opportuna introduzione di elementi correttivi o rimodulazione degli indicatori di risultato.
Dovendo comunque prevedere procedure di conciliazione (art.7, comma3, Dlgs 150/2009) per
eventuali contrasti che potrebbero sorgere tra i soggetti responsabili della valutazione ed i valutati e
non potendo affidare tali poteri conciliativi ai valutatori di prima istanza (delibera CIVIT 124/2010
e 104/2010) occorrerebbe individuare soggetti, terzi esterni rispetto al valutato e valutatore,
chiamati a pronunciarsi sulla corretta applicazione del sistema, nel caso in cui insorgano conflitti.
Per cui nel caso in cui il dipendente non ritenga congrua la valutazione relativa alla propria
performance può inoltrare richiesta di riesame della valutazione individuale, tramite una relazione
sintetica nella quale esporrà le proprie motivazioni a supporto dell’obiezione sollevata. Non
disponendo però l’Azienda della possibilità di affidare tale compito ad un soggetto imparziale
esterno, come stabilito dalla delibera CIVIT n.104/2010, si procederà, salvo scioglimento
dell’Azienda ai sensi della richiamata L.R. 18/2018, alla costituzione di un comitato di garanzia
interno ispirato ai principi di celerità, efficacia efficienza ed economicità, composto:
per il personale dirigente dal vertice politico amministrativo coadiuvato da un dirigente di
struttura dell’Azienda scelto di volta in volta dallo stesso
per il personale dipendente dal responsabile di altra articolazione dell’Azienda cui afferisce
il richiedente il riesame, da un componente della struttura di supporto e da un rappresentante
del personale della categoria cui appartiene il dipendente.
1. Il riesame della valutazione del personale dirigente andrà richiesto, entro 10 giorni lavorativi
dalla notifica della valutazione, al Comitato di Garanzia, che verifica le eventuali condizioni
di revisione della valutazione contestata. La procedura conciliativa potrà avvenire, su
esplicita richiesta, alla presenza del richiedente il riesame; le proposte formulate, nonché la
decisione finale, saranno redatte su apposito verbale sottoscritto dalle parti. Il valutato, se lo
ritiene, può farsi assistere da un rappresentante delle OO.SS. o da un legale di propria
fiducia.
2. Il riesame della valutazione del personale dipendente andrà richiesto, entro 10 giorni
lavorativi dalla notifica della valutazione, al Comitato di Garanzia, per il tramite del
Dirigente della propria Articolazione Aziendale, che verifica (entro 10 gg. lavorativi) le
eventuali condizioni di revisione della valutazione contestata. La procedura conciliativa
potrà avvenire, su esplicita richiesta, alla presenza del richiedente il riesame; le proposte
formulate, nonché la decisione finale, saranno redatte su apposito verbale sottoscritto dalle
parti. Il valutato, se lo ritiene, può farsi assistere da un rappresentante delle OO.SS. o da un
legale di propria fiducia.
3. Le procedure di cui al punto 1 e 2 del presente articolo si concludono con la notifica al
valutato e al valutatore della decisione assunta dal Comitato di Garanzia.
4. La decisione del Comitato di Garanzia non preclude le forme di tutela giurisdizionale
esperibili dalle parti.
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13. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti
Come già anticipato nei paragrafi precedenti, l’AACST di Pozzuoli non è dotata né del
Controllo Strategico, né del Controllo di Gestione anche se l’implementazione di quest’ultimo
diventa obiettivo strategico del triennio 2019/2021.
Nelle more della organizzazione del Controllo di Gestione, che diverrà il funzionale
collegamento con il sistema di misurazione delle performance di cui al presente documento, si terrà
conto dell’attuale sistema di rilevazione delle criticità rilevate nell’attuazione della programmazione
e sull’efficienza dell’azione amministrativa tramite elaborazione della reportistica attualmente in
uso.
Saranno coinvolte, al fine di reperire i dati necessari, le strutture che detengono il patrimonio
informativo:
-Gestione Risorse Umane per l’anagrafica e l’amministrazione delle presenze del personale
dipendente;
-Economico finanziario per la contabilizzazione dei costi;
-Coordinamento per la determinazione e stima di alcuni indicatori di performance individuali e
strategici.
14. Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria
e di bilancio
Non disponendo l’Azienda del Controllo di Gestione, risulta abbastanza oneroso garantire
l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione delle performance e la
programmazione economico-finanziaria e di bilancio.
In attesa della organizzazione della struttura e della riorganizzazione del ciclo di
programmazione finanziaria di cui sopra appare necessario introdurre un nuovo elemento di
raccordo rappresentato dal budget di struttura (previsione delle risorse necessarie alla realizzazione
degli obiettivi strategici ed operativi e dell’attività istituzionale, attraverso la compilazione della
nota integrativa al bilancio, in cui vengono rappresentati gli obiettivi riferiti a ciascun programma di
spesa in termini di livello di servizi e di interventi) che consentirà di avere a disposizione uno
strumento di confronto tra la programmazione finanziaria e il raggiungimento degli obiettivi
assegnati ad ogni centro di responsabilità. Allo scopo sarà indispensabile, propedeuticamente
procedere alla definizione di un Piano dei Centri di Responsabilità (CDR), corrispondenti alle
attuali macroaree dirigenziali o unità organizzative, ai quali affidare la responsabilità di gestire gli
stanziamenti di bilancio necessari per l’espletamento delle proprie attività ordinarie e di sviluppo
nonché destinatari degli obiettivi e delle risorse umane e tecnologiche assegnate per il
raggiungimento degli stessi.
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pag. 18
ALLEGATI TECNICI
SCHEDA DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE PERSONALE DEL COMPARTO
ANNO ____________
Dipendente: _____________________________________________________________________
Nato a ______________________________il __________________________________________
Titolo di studio ___________________________________________________________________
Inquadramento attuale: Categoria__________________ posizione economica________________
Assunto il _________________ con la ____________ Q.F./ cat. __________________________
1. Impegno (V.M.P. 25)
con qualità di rapporti con l’utenza
Insufficiente 4
Sufficiente 10 oppure Sufficiente apprezzabile 11
Significativo 16 “ significativo apprezzabile 17
Rilevante 20 “ Rilevante apprezzabile 21
“ Rilevante ottima 23
Elevato 25 “ elevato ottima 25
2. Qualità della prestazione individuale resa (V.M.P. 25)
con qualità di rapporti con l’utenza
Insufficiente 7
Sufficiente 10 oppure Sufficiente apprezzabile 11
Sufficiente buona 17
Significativa 17 “ Significativa apprezzabile 18
Significativa buona 19
Rilevante 19 “ Rilevante apprezzabile 20
“ Rilevante buona 21
Elevata 25 “ Elevata apprezzabile 23
Elevata ottima 25
3. Risultati conseguiti (V.M.P. 30)
- Grado di coinvolgimento nei processi amministrativi ( V.M.P. sottoelemento 10)
minimo 3
apprezzabile 5
rilevante 8
elevato 10
- Capacità di adattamento ai mutamenti organizzativi ( V.M.P. sottoelemento 10)
Minima 3
apprezzabile 5
rilevante 8
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pag. 19
elevata 10
- Partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilità ( V.M.P. sottoelemento 10)
Minima 3
apprezzabile 5
rilevante 8
elevata 10
4. Prestazioni rese con maggior grado di arricchimento professionale anche conseguenti ad attività
formative e di aggiornamento (V.M.P. 20 )
- Capacità di iniziativa personale ( V.M.P. sottoelemento 10)
minima 3
rilevante 6
elevata 10
- Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell’organizzazione del lavoro ( V.M.P. sottoelemento 10)
minima 3
rilevante 6
elevata 10
RIEPILOGO
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
PUNTI
1
Impegno
2 Qualità della prestazione individuale
3 Risultati:
- grado di coinvolgimento nei processi amministrativi
- capacità di adattamento ai mutamenti organizzativi
- partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilità
4 Prestazioni rese con maggior grado di arricchimento
professionale:
- capacità di iniziativa personale
- capacità di proporre soluzioni innovative o
migliorative all’organizz. del lavoro
TOTALE
Pozzuoli, lì ______________
Il Dirigente Coordinatore
( ____________________)
Per presa visione:
il dipendente ____________________
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SCHEDA DI VALUTAZIONE PER L’ATTRIBUZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO
ANNO __________
DIPENDENTE: ___________________
Parametri Valutazione Punti attribuibili Punti attribuiti
1) Rispetto dei tempi assegnati
- contrazione dei tempi
- rispetto dei tempi
- inosservanza dei tempi
Elevata
Apprezzabile
Negativa
5
2
0
2) semplificazione delle fasi progettuali
Elevata
Apprezzabile
Negativa
5
3
1
3) incisività nella realizzazione del programma
dell’Ente
Elevata
Apprezzabile
Negativa
5
2
0
4) congruità rispetto alle linee politico-
programmatiche
Diretta
Tendenziale
5
2
5) livello di miglioramento dell’attività di
routine
Buono
Soddisfacente
Modesto
5
3
1
6) risultato conseguente rispetto al contesto
ambientale interno/esterno
Elevato
Apprezzabile
Ridotto
5
3
1
PUNTI TOTALI n. ____________
Pozzuoli, lì ____________
Il Dirigente Coordinatore
( ________________________)
Per presa visione:
data ______________________
il/la dipendente ______________________