Upload
hospital-plato
View
224
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Aquest és el tercer Pla Estratègic d'Hospital Plató, i recull els canvis necessaris per assolir els objectius estratègics que s'hi defineixen.
Citation preview
pePla estratègic 2011-2014
pe2007-2010
El tercer Pla Estratègic (2011-2014) profunditza amb els canvis necessaris per atansar-se
cap al que la societat, el nostre sector i la pròpia organització demanda. Amb l’anàlisi
realitzat durant l’any 2010 dels punts forts i febles, amenaces i oportunitats, hem anat
con�gurant els objectius estratègics del pla.
Aquest pla ha estat realitzat amb la col·laboració de moltes persones de l’organització
a nivell de reunions i amb una enquesta per la resta de tots/es els/les professionals
així com les empreses subcontractades, per tant el tercer Pla Estratègic podem dir que
ha estat realitzat amb la participació de tots/es.
Però no solament ha estat realitzat de forma participativa. Si valorem els tres plans
estratègics podem dir que el primer pla va ser estructural, el segon funcional i aquest
tercer ha de ser participatiu, transversal. Això també implica canvis amb les nostres
formes de lideratge. Referent això, a part dels diferents models de lideratge ja de�nits
(participatiu, orientatiu i capacitador), hem d’incorporar també un nova forma de
lideratge que podríem de�nir com el lideratge de les ”emocions”.
Per tant una vegada ja sabem el què hem de fer, cal que anem desenvolupant el qui
ho ha de fer i el com. Com en cada pla estratègic, per tant cal valorar l’organigrama i
prendre les mesures adients per fer-ho més e�cient per poder assolir els resultats que
requereix el Pla Estratègic 2011-2014.
En de�nitiva paulatinament, en els propers sis mesos anirem desenvolupant una sèrie
de modi�cacions amb les persones, tasques i funcions que aniran modi�cant
l’organigrama actual amb l’objectiu de futur de ser una organització on la Innovació
i Gestió del Coneixement impregni la nostra cultura i l’objectiu de present ha de ser
millorar la nostra gestió econòmica/administrativa per superar la crisi i ser sostenibles
social, econòmica i ambientalment.
Malgrat tot això tots som conscients de les di�cultats econòmic �nanceres que el nostre
sector i nosaltres mateixos estem immersos. Això complica evidentment el
desenvolupament de qualsevol Pla. Però també cal tenir present que per sobre de
circumstàncies i di�cultats tenim uns objectius Essencials que complir: La Sostenibilitat
Social, Econòmica i l’Excel·lència són la nostra raó de ser i per això cal esforçar-nos ,
si cap encara més per aconseguir-ho.
Per això cal que la gestió del canvi, capacitat d’adaptació i �exibilitat dels líders, que
forma part de la nostra cultura organitzativa sigui aplicada de forma seriosa i en
conseqüència amb la nostra Visió i Missió. Quan abans parlàvem de lideratge, primer
objectiu estratègic del nou Pla, hem de ser capaços de visualitzar els canvis i fer-los
realitat tot alineant-los als nostres valors . Els objectius operatius els plani�quem a un
any, això és un exemple de capacitat de poder canviar l’enfoc segons “les circumstàncies”,
i també capacitat d’adaptar-se i reaccionar (lideratge amb visió).
Si recordem els cinc criteris facilitadors del nostre model de qualitat, l’EFQM, veurem
que tots estan orientats a la consecució dels resultats, sobretot els estratègics, i que
això implica centrar-nos encara més en els nostres grups d’interès i en especial els
clients i les persones, els professionals que integrem l’Hospital Plató. Per això la nostra
cartera de serveis, els serveis i productes, els nostres processos ja de�nits i en fase de
millora continua han d’estar enfocats a ells.
Cal doncs que per tot això la creativitat i la gestió del coneixement faciliti, al impregnar
la nostra cultura organitzativa, les capacitats individuals i coneixements i que amb això
els nostres professionals i la pròpia organització millori. Dita millora fomentarà la equitat.
Que la comunicació ( comunicar -Nos !) sigui juntament amb la capacitat de
reconeixement individual i col·lectiu una forma de motivació que incrementi la nostra
implicació en el projecte d’Hospital Plató.
pe “Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”
2011-2014e
2011-2014e4
peL’Hospital Plató és una fundació benè�ca, sense ànim de lucre i de naturalesa
assistencial, creada el 1925 com a clínica i constituïda com a fundació des de l’any
1992. Així doncs, fa 86 anys que estem al servei dels malalts, desenvolupant activitat
sanitària i oferint atenció mèdica en centres assistencials, institucionals o privats.
Des del nostre origen, quan cinc metges de Barcelona es van associar per fundar
la Clínica Plató, ens hem volgut posicionar com a referent d’innovació i investigació
cientí�ca. Actualment, segueix esdevenint una �ta per a nosaltres que intentem
assolir tant de forma individual, com mitjançant col·laboracions amb altres entitats
del sector.
El desenvolupament integral dels/de les nostres professionals és un dels principals
objectius de l’hospital, que ens ajuda a potenciar el talent. Per tant, la formació
dels/de les professionals és un punt clau per nosaltres, ja que volem assegurar tant
la seva quali�cació inicial com la constant actualització pel que fa a coneixements
i últimes tècniques.
Per nosaltres, l’excel·lència és una manera de treballar i això ens va portar a implantar
el model EFQM d’excel·lència en la gestió l’any 2003. El model EFQM va comportar
que s’introduís a l’Hospital Plató la metodologia de la millora contínua, una manera
de demostrar diàriament la nostra vocació: millorar la qualitat en l'atenció als/a les
nostres pacients. Aquesta vocació per a l’excel·lència ha estat reconeguda amb el
segell d’excel·lència europea 400+ per part del Club de Excelencia en la Gestión i
de l’European Foundation for Quality Management (EFQM), així com amb el Premi
a l´Excel.lència en la qualitat en Hospitals (els anys 2005 i 2009) i el Premi en
Responsabilitat Social de les empreses sanitàries (any 2007) otorgats per la Fundació
Avedis Donavedian (FAD).
La responsabilitat social i la gestió ètica con�guren el nostre eix d’actuació. Aquest
any, per segon consecutiu, l’Hospital Plató ha aconseguit la màxima quali�cació
2011-2014e 5
peper la Memòria de Sostenibilitat i Responsabilitat Social 2009. Això demostra que
mantenim el compromís social envers les persones i l’entorn.
Durant l´any 2010 hem sigut �nalistes als Premis Profesor Barea 8ª edición “Accésit
al trabajo” i 9º Premio Cátedra P�zer a la Innovación y Excelencia a la Gestión Clínica.
Per fer tot això possible, treballem per detectar, valorar i satisfer les necessitats i
expectatives del nostres grups d’interès.
D’acord amb les dades del Servei Català de la Salut, actualment som el tercer
hospital de Catalunya pel que fa a satisfacció dels/de les clients/es.
Gràfic 01. Grups d’interès
Patronat Professionals Usuaris Prov
eïdor
s i e
mpr
eses
sub
contr
actad
es
Administració pública Clients (CatSalut, mútues i privats) Altres Organitza
cio
ns (s
indica
ts, p
atro
nals
)
S
oc
ietat
La responsabilitat social ens ha de dur a aprofundir en la implicació i motivació de tots/es els/les professionals per cercar l’eficiència de l’organització; cal implantar les polítiques adequades perquè tothom a l’hospital s’impregni dels nostres objectius i valors essencials.
Anna Jover. Directora de Responsabilitat i Gestió Social
2011-2014e6
En l’actual conjuntura, que de ben segur canviarà els vells paradigmes, hem de vetllar per la continuïtat històrica d’una organització creada el 1925 i assegurar-ne la sostenibilitat, des de la nova perspectiva de l’excel·lència i amb vocació pública.
Pere Barceló. President del Patronat Hospital Plató
El nou PE ens parla de superar el present i construir el futur des d'una actitud oberta a la complexitat i als nous reptes socials i tecnològics, compromesa amb la qualitat dels nostres equips i amb el desenvolupament sostenible de l’entorn, una actitud que sigui mirall dels valors de l'empresa.
Jordi Pujol. Director General
El nou PE és una oportunitat excel·lent per consolidar –mitjançant la gestió per processos, la innovació i el coneixement– la nostra orientació envers la satisfacció dels pacients, tot afavorint les aliances necessàries per garantir la sostenibilitat del nostre projecte organitzatiu.
Tomàs Alonso. Director Assistencial
2011-2014e 7
En un entorn canviant que exigeix innovació i eficiència constants, la infermeria és un punt clau en què es recolza l’eix assistencial: dotada d’entitat pròpia, i alhora capaç de reinventar-se, s’integra plenament en l’estructura de l’organització.
Lluís Burgués. Director d’Infermeria
Atès que el factor humà és un element clau a les organitzacions sanitàries, cal desplegar aquelles polítiques que faciliten el desenvolupament dels nostres professionals, orientades als objectius de l’organització.
Oscar Barbancho. Director de Desenvolupament de Persones
Vetllarem per que la fundació mantingui una sostenibilitat econòmica, financera i patrimonial, fent servir els pressupostos com a eina de gestió i desenvolupant projectes de millora amb els criteris d’eficiència i flexibilitat en el marc de la responsabilitat social de l’organització.
Pere Sols. Director Econòmic i Patrimonial
Les expectatives de qualitat del pacient guien el nostre esperit de millora, comunicació i col·laboració entre tots/es els/les professionals.
Lidia López. Coordinadora Qualitat
Enfocament estratègic: missió, visió i valors
La re�exió duta a terme durant el procés d’elaboració del pla
estratègic ha comportat noves de�nicions de la missió (la nostra
raó de ser) i la visió (el que volem ser). S’han potenciat el
desenvolupament integral dels/de les professionals i la
participació d'aquests/es i dels/de les pacients i tot això mantenint
la sostenibilitat del projecte.
Fruit d’aquesta re�exió també es con�rma la vigència dels nostres
valors (allò que ens identi�ca i que ens serveix com a guia de
comportament), els quals compartim amb les persones que
treballen a l’Hospital Plató i que impregnen i inspiren les nostres
polítiques, estratègies i actuacions.
Gràfic 02. Enfocament estratègic
2011-2014e 9
Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament
integral dels/de les nostres professionals
ValorsSolidaritat amb les persones i l’entorn
Vocació d’excel·lència
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència
assistencial
Visió
2011-2014e10
“Potenciar l’excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, tot aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat”
Estratègia 2011-2014:
Si ens proposem potenciar l’especialització dins del nostre àmbit és perquè, només
si som capaços d’identi�car què necessita el mercat i de reaccionar amb prou agilitat
per especialitzar-nos, ens podrem adaptar a les noves demandes i garantir la nostra
continuïtat.
Quan parlem de potenciar l’excel·lència tenim present que la nostra raó de ser és
vetllar per la salut de les persones. I volem fer-ho amb el màxim rigor i la màxima
qualitat: oferint el millor tracte i l'atenció més acurada als/a les nostres usuaris/es i
acompanyants, adequant les estructures per garantir una bona confortabilitat,
assegurant la competència dels/de les nostres professionals i potenciant la seguretat
clínica amb l’objectiu de minimitzar els possibles riscos.
Volem potenciar la gestió del coneixement perquè el coneixement és el nostre principal
actiu. I això passa per fomentar la formació, la docència, la recerca i la innovació. Hem
de convertir la informació en coneixement i potenciar l’a�orament del talent.
Si volem assolir els nostres objectius estratègics, hem de potenciar les aliances i
cooperar amb altres entitats, que poden ser sanitàries i socials, de formació o de
qualsevol altra naturalesa.
Per aportar valor afegit a l’atenció primària caldrà prestar a l’atenció primària un servei
especialitzat i de proximitat, tot garantint l’accessibilitat, la formació i el suport als/a
les metges/esses de la primària (facilitant-li’s la resolució de proves complementàries
i el feedback sobre l’atenció oferta al malalt). En canvi, per aportar valor afegit a
l’hospitalització terciària serà important dissenyar protocols conjunts d’actuació d’acord
amb el nivell de necessitat del/de la malalt/a terciari/a, apro�tar les actuacions
conjuntes per millorar el coneixement dels/de les professionals, potenciar la docència
pregrau i postgrau, i crear sinèrgies per potenciar l’e�ciència dels recursos de Barcelona
2011-2014e12
Esquerra (BCN ESQ).
És imprescindible garantir la sostenibilitat, perquè el futur de l’Hospital Plató depèn
que siguem sostenibles en l’aspecte econòmic i el social. La sostenibilitat econòmica
ens ha de garantir una situació �nancera sanejada que permeti assegurar la viabilitat
i continuïtat de la nostra entitat, mentre que la sostenibilitat social ens ha d’ajudar a
aconseguir que l’impacte que causem en els nostres grups d’interès (professionals,
usuaris/es, proveïdors, clients/es, comunitats locals i societat en general) i en el nostre
entorn sigui el més positiu possible.
Gràfic 04. Triple eix d’objectius
Qualitat assistencial
Sostenibilitat econòmica
social i ambiental
Desenvolupament dels/de les
professionals
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència
assistencial
Visió
2011-2014e 13
Grà
fic 0
3. M
apa
estra
tègi
c
Estratègia 2011-2014
1 – Consolidar el lideratge de les persones
2 – Adaptar-se als canvis del sector
3 – Innovar i gestionar el coneixement
4 – Projectar la gestió social
5 – Desenvolupar un nou model d’infermeria
6 – Implantar un model de gestió per competències
7 – Desenvolupar les TIC
8 – Adequar les infraestructures i els equipaments
9 – Potenciar la seguretat clínica
10 – Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris
Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat
Missió Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament
integral dels/de les nostres professionals
ValorsSolidaritat amb les persones i l’entorn
Vocació d’excel·lència
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Qualitat assistencial
Sostenibilitat econòmica
social i ambiental
Desenvolupament dels/de les professionals
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència
assistencial
Visió
2011-2014e 15
Objectius estratègics 2011-2014:
Des de l’any 2002, l’estratègia de l’organització ha consistit a visualitzar les persones com a eix principal de les nostres polítiques i estratègies.
Ha estat necessari aplicar el canvi cultural com a eina per fer-ho possible, començant pel mateix Comitè Directiu.
Per tant, ara cal aprofundir a considerar el lideratge com una via per desenvolupar els equips, però també per desenvolupar les persones individualment.
Per aconseguir-ho, caldrà implantar el model de lideratge en el personal clau, dotar les persones clau de capacitat de gestió (empowerment) i enfocar les persones cap a la gestió orientada a resultats.
1- Consolidar el lideratge de les persones
Àmbits d´actuació
a) Aconseguir la transversalitat de l’equip directiu i dels/de les comandaments..
b) Disposar de professionals amb nivell de lideratge transversal i adequat a la seva funció.
c) Millorar la capacitat de comunicació bidireccional vertical i horitzontal.
d) Vetllar perquè els/les líders promoguin la gestió orientada a resultats.
Recentment s'han produït actuacions que configuraran canvis importants en el sector sanitari, com són la reforma de l'atenció especialitzada, l’increment de l'oferta assistencial per l'obertura de nous dispositius sanitaris (tant d’àmbit hospitalari com d'atenció urgent), el pla d’innovació de primària de l'ICS relacionat, tanmateix, amb la nova proposta d'EBAs, l’actuació comunitària dels hospitals terciaris. Tanmateix la possible manca de recursos econòmics infuirà en les decisions futures a prendre.
Tot això comporta la necessitat d'aplicar canvis tant en la nostra cartera de serveis com pel que fa a la política d’aliances amb els centres d'atenció primària i els hospitals del nostre entorn i l’administració sanitària, amb la finalitat d’adaptar-nos als canvis.
2- Adaptar-se als canvis del sector
Àmbits d´actuació:
a) Determinar el posicionament més adequat per a l’hospital d’acord amb el sector i l´administració.
b) Mantenir un volum d’activitat adequat.
c) Mantenir el concepte d’hospital comunitari.
2011-2014e16
Una vegada assentades les bases necessàries a l’organització, pel que fa al model de qualitat (EFQM) i al model relacional amb els/les professionals, mitjançant polítiques sobre la forma de lideratge i la forma en què la mateixa organització es relaciona amb totes les persones que la integren, ara hem de donar un nou pas, el que podríem anomenar la “gestió del coneixement i la innovació”.
Per això caldrà disposar de polítiques transversals que facilitin que la informació i el coneixement individuals es transformin en un valor afegit per a l’organització.
Així doncs, haurem de sistematitzar la gestió de la innovació, potenciar els acords amb centres de formació i docència, promoure una recerca adequada al nostre nivell hospitalari i determinar i implantar polítiques i estratègies amb els professionals.
3- Innovar i gestionar el coneixement
Àmbits d´actuació:
a) Augmentar l’activitat docent i de recerca.
b) Transformar les idees i els coneixements en valor per a l’organització.
Aquests darrers anys hem anat implantant la responsabilitat social en les seves vessants d’ètica, grups d’interès, col·laboració amb la societat i medi ambient, i, preferentment, hem desenvolupat, dins de la responsabilitat social, el que nosaltres anomenem gestió social adreçada als nostres professionals.
La gestió social entesa com a desplegament de polítiques i estratègies per aconseguir l'alineament dels/de les nostres professionals amb els valors corporatius transversals, i millorar la seva participació, implicació i motivació.
4- Projectar la gestió social
Àmbits d´actuació:
a) Millorar la implicació, motivació i participació dels/de les professionals.
b) Millorar l'atenció als/a les malats/es.
c) Millorar la imatge externa i la interacció amb l’entorn.
2011-2014e 17
L’inici d’una nova etapa en l’àrea d’infermeria, les circumstàncies, l’evolució i els canvis produïts els darrers anys ens situen en un moment adient per plantejar un nou model organitzatiu d’infermeria, ja que en el transcurs dels anys, aquesta ha anat assumint tasques i funcions que no li són pròpies.
Per tant, caldrà una adequació de l’estructura de comandaments intermedis/es, amb la consegüent revisió de les competències professionals i la definició de nous llocs de treball, per tal de dotar a infermeria d’un major grau d’autonomia.
5- Desenvolupar un nou model d’infermeria
Àmbits d´actuació:
a) Millorar l’eficiència i l’eficàcia en la qualitat assistencial. Desenvolupar nous models d´organització de les cures d´infermeria.
b) Millorar la motivació, implicació i satisfacció del personal d’infermeria.
c) Ubicar a infermeria en les funcions que li son pròpies .
La gestió per competències aplega totes les activitats que ens han de garantir que disposem de les persones adequades per al rol adequat, per tal de fer possible la nostra estratègia corporativa, ara i en el futur.
Això permetrà convertir la gestió efectiva del capital humà en un avantatge competitiu.
Si ho volem fer possible, hem de revisar i adaptar totes les polítiques de la Direcció de Desenvolupament de Persones necessàries, per tal de facilitar el desenvolupament integrals dels/de les professionals de l‘hospital en la recerca de l'assoliment de les competències prèviament establertes.
Per aconseguir-ho, caldrà definir els sistemes i processos de gestió de persones i llocs de treball, dissenyar el sistema de gestió de l’acompliment i establir els mètodes de detecció del talent.
6- Implantar un model de gestió per competències
Àmbits d´actuació:
a) Desenvolupament integral dels/de les professionals de l’organització i detecció del talent.
b) Millora dels resultats dels/de les professional (la competència, implicació i motivació).
c) Millora dels resultats de l’organització.
Les tecnologies de la informació i comunicació són cada vegada més importants.
Les TIC conformen el conjunt de recursos necessaris per gestionar la informació i així poder convertir-la, emmagatzemar-la, administrar-la, transmetre-la i trobar-la, tant internament com externament.
Amb el nou desenvolupament de la innovació i gestió del coneixement, l’aplicació de les TIC pren un rol més rellevant.
Per tant, caldrà impulsar la informació i comunicació mitjançant les TIC. Per aconseguir-ho, haurem d’avaluar les noves tendències de TIC, planificar les necessitats internes i externes i implantar les solucions pertinents.
7- Desenvolupar les TIC
Àmbits d´actuació:
a) Facilitar els recursos tecnològics per a la gestió i les tasques.
b) Facilitar la comunicació descendent, ascendent i transversal dins de l’organització.
c) Facilitar la comunicació externa d’una manera interactiva.
d) Millorar l’accessibilitat i la informació.
Com tota organització que planteja el seu futur i la seva perspectiva de creixement a llarg termini, l’hospital necessita planificar la disposició i l’aprofitament dels espais i les instal·lacions per tal de cobrir les seves necessitats assistencials i organitzatives amb criteris d’eficiència i flexibilitat.
Per aconseguir-ho, caldrà valorar les necessitats futures d’espais i elaborar un pla director per tal d’executar-lo amb la finalitat d’adequar les instal·lacions i l’equipament assistencial a les necessitats existents.
8- Adequar les infraestructures i els equipaments
Àmbits d´actuació:
a) Disposar d’espais i equipaments adequats per a la nostra activitat.
b) Aprofitar-los de manera eficient i flexible.
2011-2014e18
A mesura que es millora en qualitat es fa més palès el repte que la seguretat clínica representa per a les organitzacions sanitàries, ja que els milers d’actes assistencials que es duen a terme cada dia fan que el risc d’error sigui evident.
Per això, des de l’Administració i des de diferents organismes es promouen politiques i objectius concrets per tal d’avançar en la millora de la seguretat clínica.
Malgrat que ja fa anys que estem implicats amb diferents objectius sobre la seguretat clínica, ara es considera estratègic promocionar-la com a cultura corporativa.
Per aconseguir-ho, caldrà avaluar el nivell de seguretat clínica del centre, desenvolupar metodologies i cultures per promoure-la i implicar les persones clau perquè la liderin.
9- Promocionar la seguretat clínica
Àmbits d´actuació:
a) Disminuir els errors en les activitats assistencials.
b) Promoure la cultura de la seguretat clínica.
c) Promoure la assistencia segura del/de la pacient amb eficacia i eficiencia.
Les activitats que preveu el nou pla estratègic impliquen uns recursos determinats a llarg termini.
L’organització necessita saber quins són els recursos, sobretot en moments en què el sistema sanitari està entre dit i establir criteris d’eficiència envers aquests, alhora que ha de determinar quins recursos addicionals necessitarà, a més dels que ella mateixa genera, per poder cobrir les activitats esmentades.
Per tant, caldrà fer una anàlisi funcional dels circuits de l’àrea econòmic-financera, potenciar la gestió pressupostària, establir i implantar una sistemàtica de gestió de costos i promocionar criteris d’eficiència i efectivitat.
10- Garantir la sostenibilitat i la disposició dels recursos necessaris
Àmbits d´actuació:
a) Millorar la gestió econòmic-financera per disposar d’informació més acurada i adequada per a la presa de decisions.
b) Optimitzar les despeses.
c) Disposar d´un nou model de gestió econòmic-financera.
2011-2014e 19
2011-2014e20
2011-2014e 21
Implantació i avaluació
Quadre de Comandament Integral (QCI)
Mitjançant el QCI s’estableixen, s’objectiven i es monitoritzen les �tes estratègiques
per facilitar el seu seguiment i la seva avaluació.
Per tant, el QCI quanti�ca en què es tradueixen els nostres objectius estratègics (és a
dir, el Triple Eix d’Objectius: Excel·lència assistencial, Sostenibilitat social i Sostenibilitat
econòmica) i objectiva el grau de desplegament dels diferents objectius estratègics .
Pla Anual Operatiu (PAO)
El PAO és l’eina que ens permetrà implantar el pla estratègic, ja que concretarà el pla
d’acció que cada àrea de gestió haurà de dur a terme cada any.
És a dir, el PAO de l’Hospital Plató serà de caràcter anual i estarà composat per diferents
PAO corresponents a cadascuna de les diferents àrees de gestió, establerts pels seu
responsables i validats pel Comitè de Direcció.
D’aquesta manera es pretén ajustar els plans d’acció a la capacitat de cada àrea, tot i
mantenint la visió transversal de cadascuna dels objectius estratègics .
El procés de re�exió anual per establir un PAO, d’acord a les directrius i els objectius
establerts pel pla estratègic i el QCI, permetrà disposar de �exibilitat per adaptar-se
a les necessitats i corregir les situacions que puguin esdevenir, sense perdre l’orientació
estratègica a mig i llarg termini.
2011-2014e22
Aquest pla estratègic no hagués estat possible sense la col·laboració de totes les persones de l´organització, així com les empreses subcontractades, que han participat en la seva elaboració, aportant-hi re�exions que han permès de�nir els continguts exposats en aquest document. Per tant, volem transmetre el nostre agraïment a tot el personal de l’Hospital Plató per haver aportat la seva opinió de manera voluntària mitjançant el qüestionari d’anàlisi DAFO.
També volem transmetre el nostre agraïment a totes les persones que durant les Jornades Estratègiques van participar aportant les seves valoracions mitjançant diferents grups de treball:
Finalment, volem agrair a les empreses COMTEC i Athenea Solutions el seu recolzament pel desenvolupament d’aquest pla estratègic.
Agraïments
Agustí Pedro Olivé Àngels Salvador Verges Anna Jover MorenoAntoni Ayuso Gatell Azmavet Bosch Toribio Carlos Hoyuela Alonso Carme Minguillon Cebrian Cecília Alicia FerrareseCristina Martínez Mourin Cristóbal Montilla Rivas Daniel Polo Navarro David Fernández Braga Eduard Bausells Delgado Enric Roche Rebollo Esperanza Raga Pedrosa Ferran Romaguera Ramió Gemma Gallardo González Ignasi Carrasco Miserachs Isabel Fernandez Candelario
Isabel Trias Puig Sureda Jaume Martínez Alberola Joan López Carrascosa Joan Pujol Balcells Joan Ramón Martínez Ferrer Joan Ruano Mayolas Jordi Guitart Vela Jordi Pujol Colomer Juan Antonio Fernandez FerreroJuan Carlos Martínez Sendino Juan Manuel Roca Catalán Laia Terradellas Antoñanzas Lidia López Coronas Lluís Burgués Burillo M. Antònia Varez Pastrana Magda Montserrat Toran Maica Rico Grandal Maria Rosa Gutierrez GesseMaribel Estellés Barrot
Marta Barahona Orpinell Miguel Àngel Roca Rosero Montserrat Monge Gimeno Neus Fabregat Fabra Noemí Palacios Belmonte Olga Alemany VilaltaOscar Barbancho Ordoñez Pere Sols Lladó Rafel Xavier Vidal Serra Raimon Camps SalatRamon Pedragosa Jove Samir Aboul Hosn Centenero Santiago Bucar Terrades Silvia Luz Jordan Tomàs Alonso Carrasco Urbà Gonzalez CastroVictoria Pulido Clarasó
Objectius estratègics 2013 Modificats per DAFO 2013
13 de paradigma econòmic
Gràf
ic 03
. Map
a es
tratè
gic
Qualitat assistencial
Visió
Sostenibilitat econòmica
social i ambiental
Ser un hospital on professionals i pacients se sentin partícips d’un projecte sostenible d’excel·lència
assistencial
Missió
Desenvolupament dels/de les
professionals
Tenir cura de la salut de les persones mitjançant el desenvolupament integral dels/de les nostres professionals
Solidaritat amb les persones i l’entorn
Vocació d’excel·lència
Valors
Transparència i compromís ètic
Tracte humà i personalitzat
Estratègia 2011-2014
Potenciar la excel·lència, la gestió del coneixement, l’especialització i les aliances, aportant valor afegit a l’atenció primària i l’hospitalització terciària per garantir la sostenibilitat
1 – Consolidar el lideratge de les persones
2 – Adaptar-se als canvis del sector
3 – Potenciar la innovació i la recerca
4 – Projectar la gestió social
5 – Potenciar la docència i la formació
6 – Desenvolupar les TIC
7 – Adequar les infraestructures i els equipaments
8 – Desenvolupar la seguretat pac ien t
9 – Garantir la sostenibilitat econòmica en el nou canvi de
DEBILITATS
1. Baixa capacitat de endeutament2. Incapacitat financera a curt3. Dificultat de mantenir nivell d’estalvi4. Dependència econòmica majoritàriament d’un
sol assegurador5. Necessitat de renovació de instal·lacions6. Franja alta d’edat dels professionals7. Increment del absentisme laboral
AMENACES
1. Situació econòmica general, deute públic2. Polítiques fiscals, augment del IVA3. Baixa confiança entitats financeres 4. Reestructuració del sector públic sanitari a
Catalunya (canvi del sistema de pagament, radioteràpia )
5. Baixa freqüentació hospitalària a Sarrià Sant Gervasi
FORTALESES
1. Model d’excel·lència (EFQM) i de Gestió Social integrat a l’organització
2. Confiança i implicació dels professionals en la gestió de l’hospital
3. Flexibilitat, adaptació, capacitat de canvi4. Enfocament cap al territori 5. Credibilitat dins del sector sanitari6. Bons resultats de percepció en els nostres
grups d’interès
OPORTUNITATS
1. Aliances econòmiques amb altres proveïdors2. Aliances d’activitat amb altres proveïdors (llista
d’espera quirúrgica, Pacient crònic complex, rehabilitació)
3. Nous productes i clients (formació gestió, BCM, radioteràpia, subaguts)
4. Aliances en docència i recerca amb universitats i altres organitzacions
5. Nou marc laboral
DAFO 2013
2011-2014e
pePlató 2108006 Barcelona T 933 069 900 F 934 140 [email protected] Document elaborat per