PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI … · penulis terkhusus Aprek, Atenk dan Lia di divisi Internal yang sudah membimbing penulis untuk menyelesaikan program kerja sehingga

HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGAN

KEADILAN ORGANISASI PADA KARYAWAN HOTEL X

YOGYAKARTA

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun oleh:

Stevan Stevy Stefanus Sampeako

NIM: 139114007

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii


iii


iv

Hidup adalah pilihan, dan setiap pilihan ada resikonya

Amsal 10:22

Berkat TUHANlah yang menjadikan kaya, susahpayah tidak akan menambahinya.

Apa yang tidak pernah dilihat oleh mata, dan tidak pernahdidengar oleh telinga, dan yang tidak pernah timbul di dalam

hati manusia: semua yang disediakan Allah untuk mereka yangmengasihi Dia.

-1 Korintus 2 : 9-

"janganlah kamu kuatir akan hari besok,karena hari besokmempunyai kesusahannya

sendiri.Kesusahan sehari cukuplah untuk sehari"

(Matius 6:34)

“It took me a few seconds to draw it, but it took me 34 years tolearn how to draw it in a few seconds”


v

SKRIPSI INI SAYA DEDIKASIKAN UNTUK

TUHAN YESUS KRISTUS

ORANG TUA DAN SELURUH KELUARGA

DAN SEMUA ORANG YANG ADA DALAM HIDUP

SAYA


vi


vii

HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DENGANKEADILAN ORGANISASI PADA KARYAWAN HOTEL X YOGYAKARTA

Stevan Stevy S S

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara leader member exchange (LMX)dengan keadilan organisasi pada karyawan hotel X Yogyakarta. Hipotesis dalam penelitian ini adalahada hubungan yang positif dan signifikan antara leader member exchange (LMX) dengan keadilanorganisasi pada karyawan hotel X. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 43 orang dengan kriteriasudah bekerja minimal 1 tahun dan memiliki atasan. Alat pengumpulan data berupa skala leadermember exchange (LMX) yang diadaptasi dari Liden dan Maslyn (1998) dan skala keadilan organisasiyang disusun sendiri oleh peneliti. Skala leader member exchange (LMX) terdiri dari 12 item dengankoefisien reliabilitas αstrat = 0,90 dan skala keadilan organisasi terdiri dari 22 item dengan koefisienreliabilitas αstrat = 0,93. Sebaran data pada variabel leader member exchange (LMX) tidak normal,sehingga data dianalisis dengan uji korelasi Spearman Rho. Berdasarkan hasil uji korelasi diperolehnilai signifikansi p = 0,000 < 0,05 dan nilai koefisien korelasi r =0,532. Hal tersebut ada korelasi yangpositif dan signifikan antara leader member exchange (LMX) dan keadilan organisasi pada karyawanhotel X Yogyakarta. Artinya hipotesis dalam penelitian ini diterima.

Kata Kunci : Leader Member Exchange (LMX), Keadilan Organisasi, Karyawan Hotel


viii

RELATIONSHIP BETWEEN LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) AND

ORGANIZATIONAL JUSTICE IN HOTEL X EMPLOYEE YOGYAKARTA

Stevan Stevy S S

ABSTRACT

The purpose of this research is to discover the relationship between leader member exchange(LMX) with organizational justice on hotel X employee. The subject in this research are 43 employeeswho have been working there at least 1 year and has supervisor. The data collections used leadermember exchange (LMX) scale, adapted from Liden and Maslyn (1998) and organizational justicescale that made by researcher himself. Leader member exchange (LMX) consists of 12 items withreliability coefficient αstrat = 0,90, and organizational justice scale consists of 22 items with reliabilitycoefficient αstrat = 0,93. Data distribution on leader member exchange (LMX) variable is not normal,therefore the data analyze using Spearman Rho correlation test. According to the result of thecorrelation test, p = 0,000 < 0,05 and r = 0,532. There is a positive and significant correlationbetween leader member exchange (LMX) and organizational justice on hotel X Yogyakarta employee.That means, the hypothesis of this research is accepted.

Keyword : Leader Member Exchange (LMX), Organizatinal Justice, Hotel Employee


ix


x

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur saya haturkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas segala

berkat dan penyertaanNya yang tiada henti selama proses pengerjaan skripsi ini

sehingga dapat terselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar sarjana psikologi di Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik

tanpa bantuan dan dukungan dari banyak pihak. Maka, penulis hendak mengucapkan

terima kasih kepada:

1. Ibu Dr. Titik Kristiyani, M. Psi., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Ibu Monica Eviandaru M., M. App., Ph.D., selaku Kepala Program Studi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

3. Ibu Sylvia Carolina M.Y.M M.Si dan Bapak Minto Istono, M.Si selaku Dosen

Pembimbing Akademik yang selalu memberi masukan dan wejangan yang

membuat penulis tidak bingung dalam mengambil keputusan ketika bimbingan

KRS setiap awal semester.

4. Bapak R. Landung Eko P. M.Si., selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang sangat

sabar mendengarkan keluh kesah penulis dan memberi saran yang sangat

membangun. Walaupun punya banyak kesibukan, tetapi selalu tersenyum ketika

bertemu dengan penulis dan membuat penulis bersemangat. TERBAIK!


xi

5. Bapak T.M Raditya Hernawa, M.Psi dan Ibu P. Henrietta P.D.A.D.S.,S.Psi., MA

yang mau membantu penulis dengan memberi masukan ketika penulis

kebingungan.

6. Segenap Dosen Psikologi yang telah mendidik dan memberikan banyak ilmu

pengetahuan dan pelajaran hidup selama penulis menempuh pendidikan di

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

7. Bu Nanik dan Mas Gandung yang selalu ramah dan tersenyum saat penulis

mengurus administrasi dan kepada Mas Muji yang selalu membantu penulis saat

praktikum di Laboratorium. Terima kasih untuk canda tawa dan keceriaannya.

8. Papi, Mami dan Stella yang selalu mendukung penulis selama kuliah dan proses

penulisan skripsi ini. Terimakasih karena tidak lelah berdoa, memberikan

semangat dan mengingatkan kepada penulis untuk tetap berserah kepada Tuhan. I

Love You!

9. Jemaat GSJA Talitakum Sokaraja yang tidak lelah berdoa dan memberikan

semangat kepada Penulis.

10. Oma Ruby, Tante Eli dan Om Danang yang menjadi saluran berkat untuk

memberkati penulis selama menjalani perkuliahan.

11. Ladya Hapsari yang selalu memberikan motivasi dan mengingatkan penulis

sedang malas untuk tetap berjuang menyelesaikan skripsi ini. Terimakasih karena

kamu selalu ada disaat terburuk sekalipun dan mendengar semua keluh kesahku.

Terimkasih telah memberikan waktu, tenaga, dan pikiranmu untuk selalu

membantuku. ILY


xii

12. Untuk teman-teman kelas A 2013 Tom, Ko Edwin, Vivi, Praba, Hans, Yoyo,

Erdian, Clara, Isabella, Bella, Vio, Anet, Gabby, Lia, Dita, Yayak, Vita, Rista,

Etha, Sefa, Keke, Vena, Dhani, Citra, Anti, Dea, Vero, Sonya, Yessica, Tia,

Evlyn , Lias, Paskal, Rani, Tata, Fonsa dan Mbakdi. Terimakasih telah menjadi

keluarga selama menjalani perkuliahan serta selalu memberikan masukan dan

semangat kepada penulis. Aku akan merindukan kalian. See you on top gaes!

13. Mbak Apo yang selalu memberikan telinganya untuk mendengar sambatan dari

penulis dan mulutnya yang tidak pernah lelah untuk memberi masukan kepada

penulis. Terimakasih sekali mbak Apo

14. Teman-teman Apahayo dan Papicoustic yang membuat penulis tetap bisa

menyalurkan hobi di bidang musik. Terimakasih atas pengalam berharga

bermusik bersama kalian. OAOE!

15. Bu Ani yang sangat membantu penulis dalam proses pengambilan data.

Terimakasih untuk segala bantuan dan selalu menyempatkan waktu ketika ibu

sedang sibuk. Tuhan Yesus Memberkati.

16. BEMF 2013-2014 yang telah memberikan banyak pengalaman organisasi kepada

penulis terkhusus Aprek, Atenk dan Lia di divisi Internal yang sudah

membimbing penulis untuk menyelesaikan program kerja sehingga membuat

penulis bisa mengembangkan diri.

17. Panti BEMF 2016 Rosa, Nia, Koleta, Galuh dan Rudi yang selalu mendukung

penulis dan berdinamika bersama di BEMF 2016 dan Seluruh anggota BEMF

2016. Koe Kabeh Setrong Cah!


xiii

18. Teman-teman payung keadilan organisasi Paskal, Ladya,Vena dan Doni yang

sudah bekerja sama untuk penyusunan skripsi ini. Terimakasih atas kerja keras

dan kerjasamanya bro.

19. Clara Cynthia yang selalu menerima penulis dan juga selalu mau mendengar serta

membantu penulis tanpa mengeluh. Anda teman yang hebat!

20. Teman-kontrakan dari kontrakan pertama hingga kontrakan ketiga Valen, Grego,

Danil, Bombom dan Seno. Terimakasih karena selalu bisa memberikan hiburan

kepada penulis dengan permainan PES atau karambol selepas penulis lelah

menyusun skripsi.

21. Tutor MC Aksi 2017 Titak, Dyah, Kinot, Sintami, Lydia, Adi, Putut, Devi, Soma,

Bagas, Tegar, Esti, Viren, Ratna, Puspa dan Tejo. Terimakasih atas dinamika

berharga di Aksi 2017. Terimakasih buat segala canda tawa, tangis dan

kegoblokan yang terjadi selama tutoring.

22. Anak-anak kelompok Sadomasokis AKSI 2014 Valen, Aji, Lona, Arin, Ima, Fina,

Ara, Suster Liana, Dea, Ulli dan Hilda. Terimakasih telah menjadi bagian penting

dalam perjalanan kuliah penulis dan selalu memberi semangat ketika bertemu.

Sukses ya kalian!

23. Anak-anak Duller Yudha, Septian, Willy, Rafel, Yaffa, Angel, Arum, Natalie,

Nivea, Retta dan Tya. Terimakasih karena selalu mendukung penulis dari awal

bertemu di Aksi 2017 hingga saat ini. Kalian adalah keluarga baru yang berharga.

24. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.


xiv

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dan masih terdapat

banyak kekurangan dalam penelitian ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan

adanya kritik dan saran dari pembaca untuk memperbaiki karya penulis ini. Terima

kasih.

Yogyakarta, Desember 2017

Penulis,

Stevan Stevy S


xv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...................................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING............................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN...................................................................................... iii

HALAMAN MOTTO .................................................................................................. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ................................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ...................................................................... vi

ABSTRAK .................................................................................................................. vii

ABSTRACT................................................................................................................. viii

PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ......................... ix

KATA PENGANTAR .................................................................................................. x

DAFTAR ISI............................................................................................................... xv

DAFTAR TABEL ................................................................................................... xviii

DAFTAR LAMPIRAN.............................................................................................. xix

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................. 1

A. Latar Belakang .................................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................................... 13

C. Tuhan Penelitian.............................................................................................. 13

D. Manfaat Penelitian .......................................................................................... 13

1. Manfaat Teoritis ........................................................................................ 13

2. Manfaat Praktis ......................................................................................... 14

BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................................... 15

A. Keadilan Organisasi ........................................................................................ 15

1. Definisi ..................................................................................................... 15

2. Dimensi dan Aspek Keadilan Organisasi.................................................. 17

3. Faktor yang mempengaruhi Keadilan Organisasi ..................................... 24


xvi

B. Leader Member Exchange (LMX).................................................................. 28

1. Definisi...................................................................................................... 28

2. Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................................. 31

3. Dampak Leader Member Exchange (LMX) ............................................. 32

C. Karyawan ........................................................................................................ 33

D. Dinamika Hubungan Keadilan Organisasi dan Leader Member Exchange ... 35

E. Kerangka Pemikiran........................................................................................ 38

F. Hipotesis Penelitian......................................................................................... 39

BAB III METODOLOGI PENELITIAN.................................................................... 40

A. Jenis Penelitian................................................................................................ 40

B. Variabel Penelitian .......................................................................................... 40

C. Definisi Operasional........................................................................................ 41

1. Leader Member Exchange (LMX)............................................................ 41

2. Keadilan Organisasi .................................................................................. 41

D. Subjek Penelitian ............................................................................................ 42

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data .............................................................. 43

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ............................................................... 46

1. Validitas .................................................................................................... 46

2. Seleksi Item............................................................................................... 47

3. Reliabilitas Alat Ukur ............................................................................... 49

G. Metode Analisis Data...................................................................................... 53

1. Uji Asumsi ................................................................................................ 53

2. Uji Hipotesis ............................................................................................. 54

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 55

A. Pelaksanaan Penelitian .................................................................................... 55

B. Deskripsi Subjek Penelitian ............................................................................ 55

C. Deskripsi Data Penelitian................................................................................ 57


xvii

D. Hasil Analisis Data.......................................................................................... 59

1. Uji Asumsi ................................................................................................ 59

2. Uji Hipotesis ............................................................................................. 60

E. Analisis Tambahan.......................................................................................... 61

F. Pembahasan..................................................................................................... 63

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................... 66

A. Kesimpulan ..................................................................................................... 66

B. Keterbatasan Penelitian................................................................................... 66

C. Saran................................................................................................................ 67

1. Bagi Subjek Penelitian .............................................................................. 67

2. Bagi Perusahaan ........................................................................................ 67

3. Bagi Peneliti Selanjutnya .......................................................................... 67

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................. 69

LAMPIRAN................................................................................................................ 76


xviii

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blue Print Leader Member Exchange (LMX) Sebelum Uji Coba................ 44

Tabel 2. Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX)................... 44

Tabel 3. Blue Print Skala Keadilan Organisasi Sebelum Diujicobakan ..................... 45

Tabel 4. Pemberian Skor pada Skala Keadilan Organisasi ......................................... 46

Tabel 5. Distribusi item skala Leader Member Exchange setelah seleksi item.......... 48

Tabel 6. Distribusi item skala Keadilan Organisasi setelah seleksi item.................... 49

Tabel 7. Koefisien Reliabilitas Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............. 50

Tabel 8. Koefisien Reliabilitas Dimensi Keadilan Organisasi.................................... 52

Tabel 9. Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan................................................... 54

Tabel 10. Deskripsi Usia Subjek Penelitian................................................................ 56

Tabel 11. Deskripsi Jenis Kelamin Subjek Penelitian ................................................ 56

Tabel 12. Deskripsi Lama Bekerja Subjek Penelitian................................................. 56

Tabel 13. Hasil Pengukuran Deskriptif Variabel ........................................................ 57

Tabel 14. Hasil Perhitungan One Sample T-test ......................................................... 58

Tabel 15. Hasil Uji Normalitas ................................................................................... 59

Tabel 16 Hasil Uji Linearitas ...................................................................................... 60

Tabel 17 Hasil Uji Korelasi......................................................................................... 61

Tabel 18 Hasil Analisis Tambahan ............................................................................. 62


xix

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN 1: IVI-I DAN IVI-S SKALA LEADER MEMBER EXCHANGE ......... 77

LAMPIRAN 2: IVI-I DAN IVI-S SKALA KEADILAN ORGANISASI ................. 79

LAMPIRAN 3: SKALA UJI COBA........................................................................... 82

LAMPIRAN 4: RELIABILITAS SKALA ............................................................... 100

LAMPIRAN 5: SKALA PENELITIAN ................................................................... 112

LAMPIRAN 6: HASIL ONE SAMPLE T-TEST....................................................... 127

LAMPIRAN 7: UJI NORMALITAS........................................................................ 129

LAMPIRAN 8: UJI LINEARITAS .......................................................................... 131

LAMPIRAN 9: UJI HIPOTESIS .............................................................................. 133

LAMPIRAN 10: INDEPENDENT SAMPLE T-TEST .............................................. 135


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara dengan banyak tempat wisata yang

menarik untuk di kunjungi mulai dari pantai, pegunungan, air terjun dan

tempat-tempat bersejarah. Hal tersebut mendorong banyak wisatawan

domestik maupun mancanegara untuk berlibur ke tempat-tempat wisata di

Indonesia. Tidak heran jika jumlah kunjungan wisatawan di Indonesia

selalu meningkat. Badan Pusat Statistik mencatat jumlah kunjungan

wisatawan mancanegara pada bulan Mei 2016 hingga Mei 2017 naik dari

915,21 ribu kunjungan menjadi 1,16 juta kunjungan. Bahkan jika

dibandingkan dengan jumlah kunjungan pada bulan April 2017, jumlah

kunjungan pada bulan Mei 2017 mencapai kenaikan sebesar 1,49 persen.

Hal tersebut tentunya sejalan dengan meningkatnya Tingkat Penghunian

Kamar (TPK) hotel berbintang di Indonesia. Statistik menunjukkan bahwa

Tingkat Penghunian Kamar (TPK) hotel berbintang di Indonesia pada Mei

2017 mencapai rata-rata 56,07 persen atau naik 0,61 poin dibandingkan

Tingkat Penghunian Kamar (TPK) pada Mei 2016. Bahkan jika

dibandingkan dengan bulan April 2017, Tingkat Penghunian Kamar (TPK)

hotel pada Mei 2017 naik 0,93 poin

(https://www.bps.go.id/brs/view/1320).


2

Fakta menunjukkan bahwa saat ini semakin banyak bermunculan

hotel baru di Indonesia. Data dari Perhimpunan Hotel dan Restoran

Indonesia (PHRI) menunjukkan bahwa jumlah hotel di Indonesia pada

tahun 2016 mencapai 270.500 unit (bisnis-wisata.co.id). Wakil ketua

Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia (PHRI) mengatakan bahwa

munculnya banyak hotel baru tersebut menyebabkan persaingan hotel di

Indonesia menjadi semakin ketat (www.msn.com).

Menurut Almansour (2012) untuk dapat bersaing dalam persaingan

yang kompetitif, karyawan menjadi faktor penting yang menentukan

kesuksesan organisasi. Hal penting yang perlu diberikan perusahaan

kepada karyawan adalah rasa keadilan dalam organisasi karena hal

tersebut dapat meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Selain itu,

keadilan organisasi merupakan faktor penting yang akan menentukan

karyawan bekerja secara efektif (Cropanzano, Bowen & Gilliland 2007).

Choi (2011) mengungkapkan bahwa keadilan organisasi menjadi syarat

penting untuk pengelolaan organisasi yang efektif. Ketika individu

merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka akan turun dan

kemungkinan besar muncul keinginan untuk meninggalkan pekerjaannya

(Srimulyani, 2016). Persepsi perlakuan organisasi yang tidak adil

merupakan stressor yang dapat memicu terjadinya kelelahan kerja secara

fisik dan mental (Rosidah, 2013). Sedangkan jika karyawan merasa

diperlakukan adil, mereka akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan

keinginan yang rendah untuk meninggalkan organisasi (Sora, Caballer,


3

Peiro, Silla, & Gracia, 2010).Karyawan akan lebih mengembangkan rasa

kepercayaan dengan atasan jika mereka merasa diperlakukan dengan adil

dalam hal pemberian penghargaan, diberikan kesempatan untuk memberi

masukan kepada perusahaan dalam proses evaluasi, mendapatkan

informasi dengan jelas dan tepat serta mendapat perlakuan yang

menyenangkan dari pihak manajemen (Chen & Jin, 2014).Selain itu, jika

karyawan diperlakukan adil, maka akan meningkatkan performansi kerja

mereka (Choi, 2011).

Faturochman (2002) mengungkapkan bahwa ketidakadilan dapat

menimbulkan reaksi psikologis negatif. Reaksi terhadap ketidakadilan

akan membuat orang berperilaku destruktif dan akan menimbulkan rasa

marah dan tidak senang.Hal tersebut sesuai dengan fakta bahwa di

Indonesia masih banyak kasus ketidakadilan yang terjadi pada karyawan

hotel yang menyebabkan karayawan marah dan ditunjukkan dengan aksi

demo. Di Medan, Serikat Pekerja Mandiri Asean Hotel melakukan aksi

unjuk rasa di depan Hotel Asean Internasional karena manajemen tidak

berperilaku adil. Aksi tersebut dilakukan karena karyawan belum

menerima gaji dari manajemen hotel sedangkan manajemen hotel akan

berganti karena ada rencana pergantian nama hotel

(http://tribunnews.com).Selain itu, karyawan hotel Jimbarawana Bali

mengancam mogok kerja karena THR Nyepi dan gaji bulan Maret belum

dibayarkan (http://suluhbali.co). Di Bandung, sekitar 200 karyawan hotel

Preanger Bandung melakukan aksi mogok kerja. Mereka merasa kecewa


4

dan menganggap manajemen tidak adil karena tidak mematuhi sistem

pengupahan yang berlaku di Indonesia. 75% dari gaji pokok yang diterima

oleh karyawan merupakan tunjangan, sehingga mereka selama ini hanya

mendapat gaji sekitar 300 ribu. (http://tribunnews.com).

Serikat Pekerja Hotel Pena Mas yang juga merupakan mantan

karyawan hotel Pena Mas Makassar merasa tidak diperlakukan adil

sehingga melakukan demo tepat didepan hotel tersebut. Dalam tuntutannya

mereka meminta manajemen untuk menuntaskan pembayaran sisa gaji

mereka yang tertunda selama 2 tahun lamanya (http://news.liputan6.com).

Karyawan hotel Sandjaja Palembang merasa diperlakukan tidak adil

karena pihak perusahaan melakukan PHK secara sepihak. Bahkan,

manajemen hotel tidak memberikan hak karyawan yang seharusnya seperti

cuti dan selisih kenaikan upah minimum. Mereka juga menuturkan bahwa

perusahaan memotong hak mereka sebanyak 30 persen (detak-

palembang.com). Hal tersebut menunjukkan bahwa keadilan masih

menjadi hal penting didalam perusahaan, khususnya hotel.

Berdasarkan kasus tersebut, peneliti mencoba melakukan

preliminary researchdi hotel X Yogyakartauntuk mengetahui keadilan

yang ada di salah satu hotel di Yogyakarta. Hasil dari kuesioner tersebut

menunjukkan ada masalah terkait dengan keadilan di hotel tersebut. Salah

seorang karyawan berinisial NNN mengatakan bahwa dirinya merasa

diperlakukan berbeda dengan karyawan lainya ketika menghadapi suatu

permasalahan dalam perkerjaannya.Bahkan, jika masalah tersebut


5

menyangkut karyawan tertentu, NNN merasa mendapat perlakuan berbeda

dari pihak perusahaan. Selain itu, ia juga mengatakan bahwa atasan tidak

mampu bersikap netral jika terjadi konflik pada karyawannya. Artinya, ia

merasa diperlakukan tidak adil.

Karyawan lain yang berinisial HA mengatakan bahwa atasan tidak

mampu bersikap netral ketika terjadi konflik pada karyawannya. Ia merasa

bahwa selalu ada pihak yang dilindungi oleh atasan jika terjadi konflik. Ia

juga mengatakan bahwa bentuk penghargaan yang diterimanya belum

sesuai dengan pekerjaan yang ia lakukan, sehingga ia berharap

penghargaan yang diberikan manajeman ditambah. Karyawan berinisial

NN juga merasakan ketidakadilan di perusahaan. Hal tersebut berdasarkan

hasil kuesioner yang menyatakan bahwa ia merasa atasan tidak mampu

bersikap netral ketika terjadi konflik pada karyawannya. Ia mengatakan

bahwa ada subjektifitas dalam menangani konflik dimana kedekatan

karyawan dengan atasan akan mempengaruhi keberpihakan atasan.

Pernyataan tersebut menunjukkan adanya ketidakadilan pada karyawan

hotel X.

Akan tetapi disisi lain, berdasarkan hasil wawancara dengan pihak

HR Manager di hotel tersebut, narasumber mengungkapkan bahwa

perusahaan sudah berusaha memperlakukan karyawan secara adil.

Narasumber mengungkapkan bahwa mereka sudah menerapkan gaji sesuai

dengan aturan dan ditambah dengan beberapa tunjangan seperti jaminan

kesehatan (BPJS), uang makan harian dan Jaminan Hari Tua (JHT). Selain


6

itu, perusahaan juga akan mengadakan pertemuan dengan semua

departement ketika akan mengambil membuat sebiuah kebijakan baru.

Artinya, karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Narasumber

juga mengungkapkan bahwa atasan selalu berusaha mengatasi masalah

secara objektif kepada karyawannya. Hal tersebut membuat peneliti

tertarik untuk meneliti tentang keadilan yang ada di hotel X.

Keadilan organisasi merupakan persepsi individu tentang

perlakuan yang diberikan oleh organisasi kepada mereka (Cropanzanoet

al, 2007). Ahli lain mengemukakan bahwa keadilan organisasi merupakan

perasaaan yang dimiliki karyawan tentang perlakuan atasan terhadap

dirinya (Robbins & Judge, 2008). Colquitt (2001) membagi keadilan

organisasi dalam 4 dimensi. Dimensi pertama adalah keadilan distributif.

Keadilan distributif merujuk pada persepsi individu terkait outcome yang

diperoleh dari perusahaan. Dimensi selanjutnya adalah keadilan prosedural

yang merupakan persepsi karyawan tentang prosedur yang digunakan

dalam proses pengambilan keputusan. Dimensi ketiga adalah keadilan

interpersonal yang merupakan persepsi individu terhadap perlakuan yang

diterima dari individu lain dalam perusahaan. Sedangkan dimensi terakhir

adalah keadilan informasional yang merupakan persepsi karyawan

terhadap cara penyampaian informasi terkait dengan pembuatan keputusan

dalam perusahaan.

Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa keadilan organisasi dapat

berdampak positif terhadap perusahaan. Keadilan organisasi dapat


7

mengurangi outcomes negatif dan juga dapat mengurangi rasa

ketidakamanan kerja pada karyawan (Soraet al., 2010). Keadilan

organisasi juga dapat mendorong sikap OCB karyawan (Chen & Jin, 2014;

Elamin & Tlaiss, 2015). Selain ituNakra (2014) menemukan bahwajika

karyawan diperlakukan adil, maka komitmen mereka akan meningkat.

Nakra (2014) juga mengatakan bahwa keadilan distributif dan prosedural

dapat mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan di perusahaan.

Selain itu, peneliti lain juga menambahkan bahwa keadilan organisasi

memiliki hubungan yang negatif dengan turnover intension. Artinya

semakin tinggi keadilan yang dirasakan karyawan, maka semakin rendah

keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan (George, George,

Wallio, & Wallio 2017; Choi, 2011; Proost, Verboon, &Ruysseveldt,

2015).

Keadilan organisasi yang tinggi juga akan membuat hubungan

antara kelelahan emosional dan loyalitas organisasi menjadi lemah.

Artinya jika karyawan merasa diperlakukan adil oleh perusahaan, maka

mereka tetap memiliki loyalitas terhadap organisasi meskipun memiliki

beban kerja yang tinggi (Hur, Park & Moon, 2014). Selain itu, penelitian

sebelumnya menunjukkan jika karyawan merasa diperlakukan adil oleh

perusahaan, maka ia akan merasa sejahtera (Huong, Zheng, &Fujimoto,

2016). Ketika karyawan merasakan keadilan dalam perusahaan, dapat

mengurangi hubungan yang positif dan signifikan antara beban kerja dan

turnover intention. Dengan kata lain, meskipun memiliki beban kerja yang


8

tinggi, karyawan yang merasa diperlakukan adil memiliki keinginan yang

rendah untuk meninggalkan organisasi(Proost et al., 2015).

Penelitian tentang keadilan pada karyawan hotel telah menemukan

bahwa jika karyawan diperlakukan adil, maka akan meningkatkan

komitmen dan loyalitas mereka terhadap perusahaan. Hal tersebut

dikarenakan karyawan mendapatkan kepedulian dari perusahaan baik

dalam sistem pemberian imbalan maupun prosedur kerja (Oceani &

Sriathi, 2015). Hon dan Lu (2013) menemukan bahwa jika atasan memiliki

interaksi yang baik dengan bawahannya, hal tersebut akan membuat atasan

selalu memberikan bantuan kepada bawahannya. Interaksi yang baik

antara atasan dan bawahan juga akan meningkatkan performansi kerja

karyawan. Penelitian yang dilakukan di Hotel di Portugal menunjukkan

bahwa keadilan distributif dan keadilan interaksional dapat meningkatkan

kepuasan kerja pada karyawan. Selain itu hasil penelitian juga menujukkan

bahwa persepsi karyawan terhadap keadilan prosedural memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap hubungan emosional antara karyawan dengan

organisasi, sehingga komitmen karyawan terhadap organisasi akan

meningkat (Lopez-Cabarcos, de Pinho &Vazquez-Rodriguez, 2015).

Berdasarkan penjabaran tersebut, maka peneliti menyimpulkan bahwa

keadilan organisasi menjadi hal penting yang perlu ada dalam organisasi.

Colquitt (2001) menyarankan bahwa penelitian selanjutnya perlu

melihat keadilan dari sumbernya, salah satunya adalah kepemimpinan.

Beberapa penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa salah satu faktor


9

yang dapat meningkatkan rasa keadilan pada karyawan adalah

kepemimpinan. Srimulyani (2016) dalam penelitiannya menemukan

bahwa integrative leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap

keadilan organisasi. Artinya pemimpin yang bisa mengintegrasikan

beberapa konsep kepemimpinaan yaitu berorientasi pada pengembangan

karakter, beorientasi pada manusia, beroientasi pada tugas dan berorientasi

pada proses akan meningkatkan rasa keadilan pada karyawan. Penelitian

lain menunjukkan bahwa supportive leadership memiliki korelasi yang

tinggi dengan persepsi tentang keadilan organisasi pada guru di Turki,

yang nantinya membuat para guru memiliki kepercayaan terhadap

pemimpin di sekolah (Yilmaz & Altinkurt, 2012). Di China,

kepemimpinan transformasional akan meningkatkan persepsi karyawan

tentang keadilan sehingga membuat karyawan memiliki komitmen

organisasi yang tinggi (Wang, Ma & Zhang, 2014). Selain itu, studi

metaanalisis yang dilakukan oleh Armagan & Erzen (2015) menujukkan

bahwa kepemimpinan memiliki korelasi yang positif dengan keadilan

organisasi. Hasil itu menunjukkan bahwa kepemimpinan yang baik akan

memiliki efek positif terhadap persepsi karyawan terhadap keadilan

organisasi.

Erdogan (2002) mengemukakan anteseden dari keadilan organisasi,

bahkan ia mengemukakan anteseden dari setiap dimensi keadilan

organisasiyaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan

interpersonal dan keadilan informasional. Dalam paparannya, hanya ada


10

satu variabel yang menjadi anteseden dari semua dimensi keadilan

organisasi yaitu leader member exchange (LMX).

Data dari preminilary research menunjukkan bahwa rasa

ketidakadilan pada karyawan disebabkan oleh sikap atasan terhadap

mereka.Subjek mengatakan bahwa perlakuan pemimpin berbeda kepada

masing-masing karyawan. Pemimpin dianggap tidak mampu bersikap

netral dan selalu ada karyawan yang dilindungi saat terjadi konflik.

Mereka menganggap atasan akan membela karyawan tertentu saat

menghadapi permasalahan. Selain itu, mereka juga mengatakan atasan

akan bersifat subjektif dalam menangani konflik dania akan berpihak

dengan karyawan yang memiliki kedekatan dengannya. Hal tersebut

membuat mereka merasa tidak diperlakukan adil oleh atasannya.

Sikap atasan tersebut merujuk pada teori leader member exchange

(LMX). Leader member exchange(LMX) adalah sebuah teori

kepemimpinan yang mengambil pendekatan yang berbeda dengan

kepemimpinan lainnya dimana kepemimpinan ditentukan oleh kualitas

interaksi antara pemimpin dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009). Pada

dasarnya leader member exchange (LMX) menyatakan bahwa hubungan

timbal balik yang bekembang antara pemimpin dengan masing-masing

bawahnnya akan berbeda, sehingga setiap bawahan memiliki kualitas

pertukaran yang berbeda dengan atasannya. (Riggio, 2009; Graen & Uhl-

Bhien, 1995). Kualitas pertukaran tersebut berkisar dari kualitas yang

rendah hingga kualitas yang tinggi. Karyawan dalamkualitas


11

pertukaranyang rendah antara pemimpin dan bawahannya disebut dengan

out-group yaitu pemimpin cenderung memiliki pandangan negatif

terhadap bawahannya dan bawahannya tidak menghormati serta tidak

mempercayai pemimpinnya. Sebaliknya, karyawan dalam kualitas

pertukaran yang tinggi antara pemimpin dan bawahannya disebut dengan

in-group. Bawahan yang masuk dalam in-group cenderung dipandang

positif oleh pemimpinnya dan ia memiliki kepercayaan terhadap

pemimpinnya (Riggio, 2009).

Ketika atasan memberikan dukungan moral kepada bawahannya,

hal tersebut akan menciptakan hubungan timbal balik diantara mereka.

Akibatnya, karyawan akan memberikan usaha lebih melebihi deskripsi

pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Leader member exchange

(LMX) terbukti dapat memunculkan extra role behavior. Hasil penelitian

terdahulu menunjukkan bahwa leader member exchange (LMX) yang

tinggi akan meningkatkan OCB, Knowledge Sharing Behaviour dan

Inovvative Work behavior pada karyawan. Artinya jika hubungan atasan

dan bawahan baik, karyawan secara sukarela akan menyediakan akses

terhadap orang lain tentang pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya

dan memiliki inovasi lebih dalam bekerja. Selain itu leader member

exchange (LMX) yang tinggi juga dapat meningkatkan work engagement

pada karyawan. Hal tersebut menujukkan karyawan `dengan leader

member exchange (LMX) memiliki keterlibatan lebih dalam pekerjaan

mereka (Khan & Malik, 2017). Penelitian tentang leader member


12

exchange (LMX) pada karyawan hotel menunjukkan bahwa karyawan

yang memiliki kualitas pertukaran yang rendah dengan atasannya akan

menurunkan tingkat komitmen karyawan (Jaiswal & Dhar, 2016). Selain

itu, jika karyawan di hotel memiliki kualitas pertukaran yang tinggi

dengan atasannya, maka akan meningkatakan performansi dan kreativitas

pada karyawan (Wang & Wang, 2016).

Leader member exchange (LMX) yang tinggi terbukti akan

meningkatkan rasa keadilan pada karyawan karena pemimpin dan

karyawan memiliki hubungan yang baik dalam jangka waktu yang lama

(Park, Sturman, Vanderpool & Chan, 2015). Al-Shammari & Ebrahim

(2014) menemukan bahwa di Bahrain, karyawan yang memiliki kualitas

pertukaran yang tinggi dengan atasannya, akan merasa diperlakukan adil

oleh atasnnya. Penelitian terbaru yang dilakukan oleh Sindhu, Ahmad &

Hashmi (2017) menunjukkan bahwa leader member exchange (LMX)

memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan persepsi karyawan

tentang keadilan organisasi. Dalam penelitian yang dilakukan kepada

karyawan indusri manufaktur dan industri jasa tersebut menemukan bahwa

hubungan leader member exchange (LMX) dengan keadilan organisasi

lebih kuat jika keduanya berhubungan secara langsung tanpa melalui

variabel moderator.

Bedasarkan pemaparan tersebut peneliti ingin meneliti tentang

keadilan organisasi pada karyawanhotel X Yogyakarta dikarenakan ada

fenomena ketidakadilan yang dirasakan karyawan dan belum pernah


13

diteliti di hotel tersebut. Maka dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat

apakah leader member exchange (LMX) memiliki hubungan yang positif

dan signifikan dengan keadilan organisasi pada karyawan hotel X

Yogyakarta.

B. Rumusan Masalah

Masalah dalam penelitian ini adalah “Apakah terdapat hubungan

antara leader member exchange (LMX) dengan keadilan organisasi pada

karyawan di hotel X?”

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara leader

member exchange (LMX) dengan keadilan organisasi pada karyawan di

hotel X.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan ilmu

dalam bidang psikologi industri dan organisasi tentang hubungan

antara leader member exchange(LMX) dengan keadilan organisasi

pada karyawan hotel.


14

2. Manfaat Praktis

a. Bagi subjek penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sarana

refleksi bagi subjek untuk dapat mengantisipasi masalah yang

mungkin timbul dalam organisasi terkait persepsi karyawan

mengenai hubungannya dengan atasan dan persepsi karyawan

tentang keadilan dalam organisasi.

b. Bagi Hotel

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan

gambaran kepada pihak hotel tentang persepsi karyawan tentang

keadilan yang dirasakan. Jika hipotesis dalam penelitian ini

terbukti, penelitian ini dapat menjadi saran bagi pihak hotel dalam

memberikan intervensi guna meningkatkan rasa keadilan pada

karyawan.


15

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Keadilan Organisasi

1. Definisi

Awalnya penelitian tentang keadilan dicetuskan oleh Adams

(1965). Adam menggunakan kerangka teori pertukaran sosial untuk

melihat keadilan. Menurutnya, individu akan merasa adil jika besarnya

sesuatu yang dia dapatkan, sesuai dengan kontribusi yang sudah dia

berikan. Hal tersebut selanjutnya dikenal dengan keadilan distributif

(Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). Setelah itu, Thibaut

dan Walker (1975) mengenalkan studi tentang proses dalam keadilan

yang berfokus pada setiap proses dalam setiap keputusan harus adil

yang akhirnya disebut keadilan prosedural. Pada tahun 1986, Bies dan

Moag memperkenalkan konsep terbaru dari literatur keadilan. Konsep

tersebut berfokus pada pentingnya kualitas perlakuan yang diterima

seseorang saat prosedur di terapkan. Konsep tersebut disebut keadilan

interaksional. Selanjutnya, Greenberg (1993) menyatakan bahwa

dalam keadilan interaksional ada 2 unsur yang lebih spesifik yaitu

keadilan interpersonal yang berikaitan dengan perlakuan yang diterima

individu dari orang lain dalam organisasi, dan keadilan informasional


16

yang merujuk kepada pemberian informasi berkaitan dengan keputusan

yang dibuat (Colquitt et al., 2001; Colquitt, 2001).

Keadilan Organisasi merupakan persepsi seseorang tentang

keadilan di tempat kerja. Keadilan organisasi merujuk pada perasaan

karyawan tentang perlakuan atasan terhadapnya (Robbins & Judge,

2008). Ahli lain (Cropanzano & Greenberg, 1997) mengatakan bahwa

keadilan organisasi merupakan persepsi seseorang tentang keadilan

dalam organisasi seperti sistem pembayaran, penjadwalan liburan dan

lain sebagainya. Keadilan organisasi mengacu kepada sejauh mana

lingkungan organisasi dianggap adil oleh karyawan sesuai dengan

peraturan yang berlaku (Moliner, Cropanzano & Martinez-Tur, 2017)

termasuk penggajian, proses dalam pengambilan keputusan, perlakuan

dari rekan kerja dan informasi yang didapatkan dari organisasi

(Colquitt & Roddel, 2015).

Keadilan organisasi adalah persepsi karyawan terhadap

perlakuan yang diberikan oleh organisasi kepada mereka. Keadilan

organisasi merupakan faktor penting yang akan menentukan karyawan

bekerja secara efektif. Dalam hal ini, hubungan antara karyawan dan

atasan menjadi sangat penting. Jika karyawan tidak diperlakukan adil,

maka akan merusak hubungan dengan atasan dan membuat karyawan

menjadi tidak nyaman, sehingga hal tersebut berbahaya bagi organisasi

(Cropanzano et al, 2007).


17

Berdasarkan penjabaran tersebut, peneliti menyimpulkan

bahwa keadilan organisasi merupakan persepsi karyawan tentang

keadilan yang didapatkan melalui perlakuan yang diperoleh dari

organisasi.

2. Dimensi dan Aspek Keadilan Organisasi

Penelitian mengenai keadilan organisasi secara umum mengacu

pada tiga pendekatan utama dalam mengukur keadilan yaitu keadilan

distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional

(Cropanzano et al., 2007). Greenberg (1993 dalam Colquitt, 2001)

membagi keadilan interaksional menjadi dua yaitu, keadilan

interpersonal dan keadilan informasional. Maka dari itu, penelitian ini

akan menggunakan 4 pendekatan dalam keadilan organisasi yaitu,

keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal dan

keadilan informasional.

a. Keadilan Distributif

Keadilan distributif merupakan persepsi tentang keadilan

yang berfokus pada hasil yang didapatkan seseorang, seperti gaji

dan penghargaan (Robbin & Judge, 2017). Studi tentang keadilan

awalnya hanya berkaitan dengan keadilan distributif yang

dicetuskan oleh Adams (1965). Menurut Adams, yang

dikhawatirkan oleh individu adalah adil atau tidaknya hasil yang

didapatkan. Menurutnya, cara untuk menentukan sebuah hasil yang


18

adil adalah dengan menghitung jumlah yang didapatkan

berdasarkan kemampuannya. Artinya ketidakadilan terjadi jika

hasil yang didapatkan tidak sesuai dengan kontribusi seseorang.

(Colquitt et al., 2001).

Colquitt dan Roddel (2015) membagi keadilan distributif

menjadi 3 aspek, yaitu:

1. Equity. Aspek ini menjelaskan bahwa besarnya hasil yang

didapatkan sesuai dengan besarnya kontribusi seseorang.

Menurut Faturrochman (2002) equity memiliki prinsip

proporsional. Artinya, semakin besar kontribusi seseorang,

maka ia mendapatkan hasil yang besar juga.

2. Equality yaitu hasil dibagikan sama. Dengan kata lain, setiap

orang yang terlibat akan menerima pembagian yang sama

dengan orang lain. Aspek ini memiliki prinsip ekualitas yang

bertujuan untuk memelihara relasi sosial yang serasi sehingga

seseorang akan merasa dihargai dan dihormati oleh orang lain

(Faturrochman, 2002).

3. Need. Dalam aspek ini, hasil yang didapatkan seseorang sesuai

dengan kebutuhannya. Pembagian hasil berdasarkan kebutuhan

bertujuan untuk memelihara perkembangan dan kesejahteraan

personal (Faturrochman, 2002).


19

Berdasarkan penjabaran diatas, peneliti menyimpulkan

keadilan distributif merupakan persepsi karyawan terhadap

outcome yang diperoleh dari perusahaan.

b. Keadilan Prosedural

Selain karyawan mempersepsikan keadilan berdasarkan

hasil yang didapatkan, mereka juga memperhatikan bagaimana

hasil itu dialokasikan. Jika distributif melihat hasil “apa” yang

dialokasikan, prosedural melihat “bagaimana” hasil itu

dialokasikan. Maka dari itu keadilan prosedural mengacu pada

persepsi karyawan terhadap proses yang digunakan untuk

menentukan cara mendistribusikan hasil (Robbin & Judge, 2017).

Hal tersebut dipertegas oleh Cropanzano et al., (2007) yang

mengatakan bahwa keadilan prosedural berfokus kepada cara yang

digunakan untuk mendistribusikan hasil. Dengan kata lain,

keadilan prosedural adalah persepsi karyawan terhadap prosedur

atau cara yang digunakan dalan proses pengambilan keputusan.

Thibaut dan Walker (1975) dan Leventhal (1980) (dalam Colquitt

dan Roddel, 2015) membagi keadilan prosedural menjadi 8 aspek.

1. Process control. Prosedur yang memberikan kesempatan untuk

voice. Artinya prosedur yang ada dapat membuat karyawan

memiliki kesempatan untuk mengungkapkan yang ingin

diungkapkan berkaitan dengan proses pengambilan keputusan.


20

2. Decision control. Karyawan akan menilai adil jika prosedur

yang digunakan diperusahaan dapat membuat karyawan

memiliki kesempatan untuk memberikan pengaruh terhadap

hasil keputusan.

3. Consistency. Prosedur akan dinilai adil jika konsisten baik dari

orang satu kepada orang lain maupun dari waktu ke waktu.

Artinya, setiap orang memiliki hak diperlakukan sama dalam

satu prosedur yang sama.

4. Bias suppression. Prosedur dapat meminimalisasi bias. Maka

dari itu, kepentingan individu maupun pemihakan harus

dihindari, sehingga prosedur netral.

5. Acuracy. Prosedur yang dibuat harus berdasarkan fakta dan

bukan opini. Individu akan menilai prosedur adil jika prosedur

tersebut dibuat berdasarkan informasi yang akurat. Jika opini

digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan, maka opini

tersebut harus didapatkan dari orang yang mengetahui

permasalahan dengan benar dan informasi yang disampaikan

harus lengkap.

6. Correctability. Prosedur dikatakan adil jika mengandung aturan

yang bertujuan untuk memperbaiki kesalahan yang ada atau

kesalahan yang akan muncul.

7. Representativeness. Prosedur dikatakan adil jika sejak awal ada

upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan.


21

8. Ethicality. Prosedur yang adil harus sesuai dengan standar

moral dan etika yang ada. Jadi, apabila semua aspek diatas

terpenuhi namun tidak sesuai dengan standar moral dan etika,

maka prosedur dikatakan tidak adil.

Berdasarkan penjelasan tersebut, peneliti menyimpulkan

bahwa keadilan prosedural merupakan persepsi karyawan

tentang prosedur atau cara dalam proses pengambilan

keputusan.

c. Keadilan Interpersonal

Keadilan interpersonal mencerminkan tingkat perlakukan

yang diterima seseorang secara sopan, bermartabat dan dihormati

oleh pihak lain yang melaksanakan prosedur atau pihak pembuat

prosedur (Greenberg 1990, dalam Colquitt, 2001). Keadilan

interpersonal merupakan jenis keadilan yang berbicara mengenai

interaksi antara manager dengan karyawan. Keadilan interpersonal

mengacu pada persepsi karyawan tentang perlakuan yang

didapatkan dari atasan atau rekan kerjanya. Jika karyawan di

perlakukan dengan hormat dan merasa dihargai, maka karyawan

akan merasa adil (Judge & Robbin, 2017). Hal tersebut dipertegas

oleh Cropanzano et al (2007) yang mengatakan bahwa keadilan

interpersonal mengacu pada perlakuan yang diterima seseorang

dengan rasa hormat dan dihargai.


22

Bies dan Moag (1986) dan Greenberg (1993) (dalam

Colquitt & Roddel, 2015) membagi keadilan interpersonal kedalam

2 aspek, yaitu :

1. Respect. Dalam melaksanakan prosedur, relasi terjadi dengan

tulus dan memperhatikan sopan santun. Artinya, karyawan

merasa adil saat ia mendapat perlakuan yang baik dari atasan

maupun rekan kerja lainnya.

2. Propriety. Karyawan akan merasa adil jika prosedur atau aturan

di organisasi disampaikan dengan baik dan pantas. Dengan kata

lain, aturan harus disampaikan dengan bahasa yang baik dan

sopan.

Berdasarkan hal tersebut, peneliti menyimpulkan bahwa

keadilan interpersonal merupakan persepsi karyawan terhadap

perlakuan yang diterima dari individu lain dalam organisasi.

d. Keadilan Informasional

Keadilan informasional berfokus pada pemberian informasi

tentang alasan yang digunakan dalam pengambilan keputusan

(Greenberg 1990, dalam Colquitt, 2001). Greenberg dan

Cropanzano (1993) menambahkan bahwa keadilan informasional

berfokus pada tingkat akurasi dan ketepatan waktu dalam

penyediaan informasi. Keadilan Informasional mengacu pada

penjelasan yang diberikan oleh atasan berkaitan dengan sebuah


23

keputusan yang penting. Jika penjelasan yang diberikan jujur dan

terperinci, maka karyawan merasa lebih adil (Judge & Robbin,

2017). Hal tersebut dipertegas oleh Bies dan Moag (1986) dan

Greenberg (1993) (dalam Moliner et al., 2017) yang mengatakan

bahwa keadilan informasi mengacu pada ketepatan dalam

penjelasan sebuah informasi yang disampaikan dengan jujur dan

rinci. Bies dan Moag (1986) dan Greenberg (1993) (dalam Colquitt

& Roddel, 2015) membagi keadilan informasional kedalam 2

aspek, yaitu :

1. Truthfulness. Jika informasi dijelaskan secara jujur, maka

karyawan akan merasa lebih adil. Informasi ini terkait

penyampaian hasil keputusan kepada seluruh karyawan.

2. Justification. Jika informasi di jelaskan secara rinci dan

menyeluruh, maka karyawan akan merasa lebih adil. Informasi

ini terkait penyampaian hasil keputusan kepada seluruh

karyawan.

Berdasarkan penjabaran tersebut, peneliti menyimpulkan

bahwa keadilan informasional adalah persepsi karyawan

terhadap cara penyampaian informasi terkait dengan

pembuatan keputusan.


24

3. Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi

Kernan daan Hanges (2002) mengidentifikasi 4 faktor yang

mempengaruhi keadilan organisasi terkhusus pada keadilan prosedural,

keadilan interpersonal dan keadilan informasional.

a. Employee Input

Karyawan yang diberi kesempatan untuk memberikan

masukan kepada perusahaan dapat menyuarakan keluhan

mereka dan berpotensi membentuk prosedur berkaitan dengan

proses reorganisasi. Berdasarkan self interest model dari

keadilan prosedural, masukan dari karyawan sangat penting

karena dapat membawa nilai instrumental (Lind, Kanfer, &

Early, 1990; Thibaut & Walker, 1978 dalam Kernan & Hanges,

2002). Maka dari itu, karyawan percaya masukan yang

diberikan kepada perusahaan dapat mempengaruhi manajemen

dalam manjalankan prosedur. Dengan kata lain, karyawan yang

diberikan kesempatan untuk memberi masukan dapat

memastikan bahwa prosedur yang dijalankan adil sehingga

meingkatkan persepsi keadilan mereka khususnya dalam

keadilan prosedural. Berdasarkan hal tersebut, masukan dari

karyawan sangat relevan mempengaruhi keadilan prosedural.

Menurut group value model dari keadilan prosedural,

masukan dari karyawan memiliki hubungan dengan keadilan

interpersonal. Dalam model tersebut disebutkan bahwa setiap


25

orang menghargai satu sama lain dan berharap dapat

diperlakukan dengan adil. Dengan diperlakukan secara adil,

karyawan merasa diperlakukan secara terhormat dan dihargai,

sehingga meningkatkan harga diri (Brockner & Wiesenfeld,

1993; Tyler & Lind, 1992, dalam Kernan & Hanges, 2002).

Berdasarkan hal tersebut, artinya jika karyawan diberi

kesempatan untuk memberikan masukan, maka mereka akan

merasa dihargai sebagai anggota organisasi karena manajemen

memperlakukan mereka dengan rasa hormat dan menghargai

mereka. Sehingga masukan dari karyawan sangat relevan

menpengaruhi keadilan interpersonal.

b. Support for Victims

Faktor kedua adalah Support for Victim atau jika

diterjemahkan artinya adalah dukungan untuk “korban”.

Korban yang dimaksud disini adalah karyawan yang

diberhentikan secara permanen sebagai dampak dari

reorganisasi. Bentuk dukungan yang diberikan bisa berupa

pelayanan outplacement bagi karyawan yang berhenti,

konseling karir, atau pesangon. Oleh karena itu, jika karyawan

yang diberhentikan diberi dukungan, maka mereka merasa

diperlakukan dengan hormat sehingga meningkatkan persepsi

keadilan interpersonal.


26

c. Communication

Faktor ketiga adalah kualitas informasi yang diterima

karyawan selama proses reorganisasi. Dalam proses tersebut,

kominikasi menjadi salah satu aspek penting. Memberikan

penjelasan tentang keputusan dalam proses reorganisasi

merupakan strategi komunikasi yang efektif sehingga persepsi

tentang keadilan bergantung pada komunikasi yang terjadi.

Sesuai dengan group-value model, komunikasi dianggap

sebagai prediktor keadilan interpersonal karena menunjukkan

bahwa manajemen peka terhadap keinginan karyawan

berkaitan dengan informasi yang ingin didapatkan.

Colquitt (2001) mengatakan bahwa keadilan informasional

berfokus pada pemberian informasi tentang alasan yang

digunakan dalam pengambilan keputusan. Informasi yang

didapatkan karyawan dalam proses reorganisasi secara

langsung ataupun tidak langsung mengungkapkan alasan

dibalik keputusan organisasi berkaitan dengan prosedur yang

berlaku. Dengan kata lain, jika karyawan mendapatkan

informasi berkaitan dengan alasan pengambilan keputusan,

maka karyawan merasa adil. Maka dari itu, communication

relevan berhubungan dengan keadilan informasional.


27

d. Implementation

Karyawan akan membentuk penilaian berkaitan dengan

keefektifan organisasi dan mencari tau seberapa efektif

reorganisasi itu dilakukan. Karyawan akan memeriksa

konsitensi antara tujuan reorganisasi dengan tindakan dari

manajemen. Artinya, persepsi keadilan karyawan dipengaruhi

oleh keefektifan organisasi dalam reorganisasi. Jika karyawan

merasa reorganisasi yang diterapkan sesuai dengan tujuan

managemen, masa karyawan akan merasa adil.

Erdogan (2003) juga mengemukakan anteseden dari setiap

dimensi keadilan organisasi. Erdogan (2003) mengemukakan

anteseden dari keadilan prosedural adalah due process factor

dan contextual factor. Contextual factor terdiri dari perceived

organizational support (POS), organizational culture dan

leader member exchange (LMX). Selanjutnya, keadilan

interaksional memiliki 2 anteseden, yaitu impression

management dan leader member exchange (LMX). Terakhir, ia

mengidentifikasi ada 3 anteseden dalam keadilan distributif.

Ketiga anteseden tersebut adalah performance rating, rater

information use dan leader member exchange(LMX). Dari

anteseden setiap dimensi yang dikemukakan di atas, satu-

satunya variabel yang menjadi anteseden dari setiap dimensi


28

dalam keadilan organisasi adala leader member exchange

(LMX).

Selain itu, Murphy (1998) dalam penelitiannya yang

tercantum di absrak penelitian, menemukan bahwa keadilan

berhubungan dengan leader member exchange (LMX), extra

role behavior, Organizational Citizen Behaviour (OCB) dan

Social loafing.

B. Leader Member Exchange (LMX)

1. Definisi

Konsep leader member exchange (LMX) dikenalkan oleh Graen,

Densereau, dan Haga (1975). Saat itu, teori ini dikenal dengan nama

vertical dyad lingkage untuk memahami pengaruh pemimpin terhadap

bawahnnya dengan berfokus kepada hubungan timbal balik pemimpin

dengan bawahannya. Pada tahun 1982, teori ini berganti nama menjadi

leader member exchange dan dikenal hingga sekarang(Graen, Novak,

& Sommerkamp 1982, dalam Dienesch & Liden 1986).

Leader member exchange (LMX) merupakan salah satu

pendekatan kepemimpinan yang unik dengan memusatkan perhatian

pada hubungan yang khusus yang diciptakan pemimpin dengan setiap

bawahannya (Northouse, 2013). Pada dasarnyaleader member

exchange(LMX) menyatakan bahwa hubungan timbal balik yang

berkembang antara pemimpin dengan masing-masing bawahnnya akan


29

berbeda (Yukl, 2015). Dengan kata lain, setiap bawahan akan memiliki

kualitas pertukaran atau relasi yang berbeda dengan atasannya (Graen

& Uhl-Bhien, 1995). Menurut teori leader member exchange(LMX),

kepemimpinan yang efektif ditentukan oleh kualitas interaksi antara

pemimpin dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009).

Teori kepemimpinan ini menekankan pada pengaruh timbal balik

yang terjadi antara pemimpin dengan bawahannya yang disebabkan

oleh jalinan hubungan diantara mereka yang telah berlangsung lama

(Ancok, 2012). Teori ini menjelaskan bahwa untuk membantu

pemimpin menjalankan tugasnya dalam waktu yang sempit, pemimpin

akan membangun hubungan yang dekat dengan kelompok kecil pada

bawahannya (Robins, 2006).

Teori ini menjelaskan bahwa setiap bawahan memiliki kualitas

pertukaran atau relasi yang berbeda dengan atasannya. Kualitas

pertukaran tersebut berkiasar dari kualitas yang rendah hingga kualitas

yang tinggi (Riggio, 2009). Maka dari itu, ada dua jenis kualitas

hubungan dalam leader member exchange (LMX) yaitu in-

group(kualitas tinggi)dan out-group(kualitas rendah)(Northouse,

2003). Individu yang menjadi bagian dari in-group atau out-group

didasarkan pada seberapa baik mereka bekerja dengan pemimpin dan

seberapa baik pemimpin bekerja dengan mereka (Northouse, 2003).

Karyawan yang menjadi bagian dari in-group akan melakukan

pekerjaan melebihi job desk yang diberikan kepadanya, dipercaya oleh


30

atasannya, mendapat perhatian lebih dari atasan dan mendapatkan hak

istimewa seperti mendapat informasi yang lebih dari atasan,

pendelegasian tanggung jawab dan diberi kesempatan untuk

mempengaruhi keputusan yang diambil oleh atasan (Northouse 2013;

Yukl, 2015 & Robbins, 2006). Sedangkan karyawan yang menjadi

bagian dari out-group biasanya merasa tidak cocok dengan

pemimpinnya, sehingga ia hanya akan bekerja sebagai formalitas

(Northouse 2013 & Yukl, 2015).Pemimpin memperlakukan karyawan

yang menjadi bagian dari out-group dengan adil sesuai kesepakatan

resmi, namun tidak memberikan perhatian khusus kepada mereka

(Yulk, 2015).

Penelitian ini mengukur persepsi karyawan tentang pemimpinnya

dikarenakan beberapa penelitian sebelumnya berfokus pada persepsi

karyawan mengenai kualitas pertukaran dengan atasan. Setiap

karyawan akan memiliki persepsi yang berbeda tentang perlakuan

atasannya. Jika mereka memiliki persepsi bahwa mereka memiliki

kualitas pertukaran yang tinggi dengan atasannya, maka hal tersebut

dapat mengurangi dampak negatif untuk perusahaan. Selain itu,

persepsi karyawan tentang kualitas pertukaran yang tinggi dengan

atasannya akan mengurangi stress dan kelelahan kerja pada karyawan

(Chernyak-Hai & Tziner 2014; Seo & Lee, 2017; Son, Kim & Kim,

2014; Wan, 2011)


31

Berdasarkan penjabaran tersebut peneliti menyimpulkan bahwa

leader member exchange (LMX) adalah pendekatan kepemimpinan

yang berfokus pada hubungan timbal balik antara atasan dengan setiap

bawahannya, sehingga setiap karyawan akan diperlakukan berbeda

oleh atasan mereka. Maka dari itu, karyawan terbagi dalam in-group

dan out-group.

2. Dimensi Leader Member Exchange (LMX)

Liden & Maslyn (1998) membagileader member exchange

(LMX) ke dalam 4 dimensi yang akan dijelaskan berikut ini.

1. Kontribusi

Dimensi ini merujuk pada persepsi karyawan tentang

jumlah, perintah atau arahan dan kualitas pekerjaan yang telah

dilakukan oleh pemimpin dan bawahan untuk mencapai tujuan

bersama baik secara eksplisit maupun implisit (Liden & Maslyn,

1998). Karyawan akan mengerjakan tugasnya melebihi deskripsi

pekerjaan (job description) (Maslyn & Uhl-Bien, 2001).Kontribusi

mengacu pada perilaku karyawan dalam mengerjakan pekerjaan

untuk mencapai tujuan bersama (Sin, Nahrgang & Morgeson,

2009). Bawahan yang kinerjanya baik dan membuat pemimpin

terkesan akan menimbulkan kualitas pertukaran yang lebih tinggi

daripada bawahan yang kinerjanya buruk (Liden & Maslyn, 1998).

2. Loyalitas


32

Dimensi ini merujuk pada sejauh mana kesetiaan pada

pemimpin dan bawahannya atau dengan kata lain sejauh mana

pemimpin dan bawahan saling mendukung satu sama lain (Liden &

Maslyn, 1998; Sin et al., 2009).

3. Afeksi

Afeksi membahas tentang ketertarikan yang dimiliki

individu kepada individu lain berdasarkan daya tarik interpersonal

(Liden & Maslyn, 1998). Dimensi ini hubungan yang dijalin sangat

akrab (friendship) dan saling menyukai secara interpersonal

(Maslyn & Uhl-Bien, 2001). Artinya, pemimpin dan bawahan

saling menyukai atau mengagumi satu sama lain (Sin et al., 2009).

4. Penghargaan professional

Penghargaan professional membahas tentang kekaguman

dan rasa hormat yang dirasakan seseorang atas pekerjaan yang

telah mereka lakukan (Liden & Maslyn, 1998). Dengan kata lain,

pemimpin dan bawahan saling menghormati satu sama lain (Sin et

al., 2009).

3. Dampak dari Leader Member Exchange (LMX)

Studi meta analisis yang dilakukan di 23 negara menunjukkan

bahwa leader member exchange (LMX) dapat meningkatkan OCB,

persepsi keadilan (distributif, prosedural dan interaksional), kepuasan

kerja dan dapat menurunkan turnover intention pada karayawan dalam


33

oraganisasi (Rocksthul, Ang, Dulebohn, & Shore, 2012). Teori leader

member exchange (LMX) secara tidak langsung akan meningkatkan

kreativitas karyawan. Leader member exchange (LMX) berfungsi

memberikan perasaan yang positif terhadap karyawan, yang akhirnya

akan meningkatkan kreativitas karyawan (Northouse, 2013).

Kualitas pertukaran yang tinggi antara atasan dan bawahan akan

membuat karyawan memiliki kesiapan untuk berubah. Karyawan akan

menyetujui, mendukung dan melaksanakan perubahan yang terjadi

dalam organisasi (Veronika & Prihatsanti, 2017). Selain itu, kualitas

pertukaran yang tinggi juga akan menimbulkan terjadinya proses

motivasional, yaitu ketika kualitas petukaran tinggi, karyawan akan

merasa mendapat dukungan sosial sehingga meningkatkan keterlibatan

kerja karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan performansi

kerja karyawann (Breevaart, Bakker, Demerouti, & Heuvel, 2015).

Selain itu, leader member exchange (LMX) juga memiliki dampak

negatif. Ketika karyawan memiliki keintiman dengan pemimpin, maka

ia merasa posisinya aman. Hal tersebut akan membuat karyawan

terkesan menyepelekan pekerjaannya dan tidak menunjukkan

komitmen yang tinggi dalam mengerjakan tugasnya (Rofcanin &

Mehtap, 2010).

C. Karyawan


34

Menurut Undang-Undang nomor 13 tahun 2003 tentang

ketenagakerjaan, tenaga kerja adalah orang yang mampu melakukan

pekerjaan guna menghasilkan barang dan/jasa baik untuk memenuhi

kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Hotel merupakan

perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Keberhasilan dalam industri jasa

sangat ditentukan oleh kualitas interaksi antara karyawan dengan

pelanggan. Konsumen akan mempersepsikan kinerja perusahaan

berdasarkan interaksi yang dimiliki dengan karyawan (Djati &

Ferrinadewi, 2004).

Pada karyawan bidang jasa, setidaknya ada 5 hal yang perlu

dimiliki oleh karyawan untuk memiliki kualitas pelayanan yang baik.

Pertama adalah Reliability yang merupakan kemampuan karyawan untuk

memberikan jasanya dengan cepat, tepat dan memberikan rasa puas pada

konsumen. Kedua, karyawan harus memiliki kemampuan untuk tanggap

dalam memberikan jasa atau disebut dengan Responsiveness. Ketiga

adalah Assurance yaitu karyawan harus sopan, bebas dari bahaya dan tidak

ragu-ragu sehingga dapat dipercaya oleh konsumen. Berikutnya adalah

Emphaty yang merupakan hubungan melalui komunikasi yang baik

dengan konsumen untuk memahami kebutuhan konsumen dan

memberikan kemudahan bagi konsumen. Terakhir adalah Tangibles yang

merupakan fasilitas fisik yang dimiliki karyawan seperti perlengkapan dan

sarana komunikasi (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985).


35

D. Dinamika hubungan antara Keadilan Organisasi dengan Leader

Member Exchange (LMX)

Kualitas interaksi antara atasan dan bawahan menjadi faktor kunci

kualitas leader member exchange (LMX) yang terjadi (Riggio, 2009).

Maka dari itu, ada dua jenis hubungan dalam LMX yaitu in-group dan

out-group. Individu yang menjadi bagian dari in-group atau out-group

didasarkan pada seberapa baik mereka bekerja dengan pemimpin dan

seberapa baik pemimpin bekerja dengan mereka. Individu yang memiliki

kualitas pertukaran tinggi dengan atasannya akan masuk dalam kategori

in-group dan individu yang memiliki kualitas pertukaran yang rendah

dengan atasannya akan masuk dalam kategori out-group (Northouse,

2003). Ketika karayawan merasa diperlakukan secara adil, maka mereka

akan mengembangkan hubungan pertukaran yang tinggi (Fein, Tziner,

Lusky,& Palachy, 2013).

Bawahan yang memiliki kualitas pertukaran yang tinggi (in-group)

akan mendapat beberapa keuntungan yaitu kenaikan gaji dan tunjangan

khusus seperti mendapat jadwal kerja yang lebih baik (Yukl, 2015). Hal

tersebut berkaitan dengan keadilan secara distributif yang merupakan

persepsi tentang keadilan yang berfokus pada hasil yang didapatkan

seseorang, seperti gaji dan penghargaan (Robbin & Judge, 2017). Maka

dari itu, bawahan yang memiliki kualitas pertukaran yang tinggi dengan


36

atasannya akan memiliki persepsi bahwa ia diperlakukan adil secara

distributif.

Selain itu, bawahan yang termasuk dalam kelompok in-group akan

mendapat akses untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan

perusahaan (Yukl, 2015). Hal tersebut tentunya akan membuat karyawan

merasa adil secara prosedural. Dalam salah aspek decision control,

Karyawan akan menilai adil jika prosedur yang digunakan diperusahaan

dapat membuat karyawan memiliki kesempatan untuk memberikan

pengaruh terhadap hasil keputusan. Maka dari itu, bawahan yang memiliki

kualitas pertukaran yang tinggi dengan atasannya akan memeiliki persepsi

bahwa ia diperlakukan adil secara prosedural.

Bawahan yang termasuk dalam kategori in-group mendapatkan

perhatian yang lebih tinggi dari atasannya, dibandingkan dengan bawahan

out-group (Graen et al., 1975; Yulk, 2015). Artinya, bawahan akan

mendapatkan perlakuan yang baik dari atasannya. Hal tersebut

berhubungan dengan keadilan interpersonal yang merupakan jenis

keadilan yang berbicara mengenai interaksi antara manager dengan

karyawan. Keadilan interpersonal mengacu pada persepsi karyawan

tentang perlakuan yang didapatkan dari atasan atau rekan kerjanya. Jika

karyawan di perlakukan dengan hormat dan merasa dihargai, maka

karyawan akan merasa adil (Judge & Robbin, 2017). Maka dari itu,

karyawan in-group akan mempersepsikan bahwa ia diperlakukan adil

secara interpersonal.


37

Disamping itu, bawahan in-group akan mendapatkan informasi

yang lebih banyak dari atasan berkaitan dengan apa yang terjadi di

perusahaan (Yukl, 2015). Hal itu berkaitan dengan keadilan informasional

yang berfokus pada pemberian informasi tentang alasan yang digunakan

dalam pengambilan keputusan (Greenberg 1990, dalam Colquitt, 2001).

Maka dari itu, bawahan in-group akan mempersepsikan bahwa ia

diperlakukan adil secara informasional.


38

E. Kerangka Pemikiran

Kualitas pertukaranpemimpin dan bawahan

(LMX)

Tinggi

In-group

- Kenaikan Gaji danTunjangan Khusus

- Mendapat Akses untukberpartisipasi dalampembuatan keputusan

- Mendapat perhatian dariatasan

- Menerima informasi yanglebih banyak dari atasan

Rendah

Out-group

- Tidak menerima kenaikanGaji dan TunjanganKhusus

- Tidak mendapat Aksesuntuk berpartisipasidalam pembuatankeputusan

- Kurang mendapatperhatian dari atasan

- Tidak menerimainformasi yang dari atasan

Persepsi diperlakukantidak adil

Persepsi diperlakukanadil


39

F. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan keterkaitan antara leader member exchange (LMX)

dengan keadilan organisasi, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah

“Ada hubungan yang positif dan signifikan antara leader member

exchange (LMX) dengan keadilan organisasi pada karyawan hotel X”.


40

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Berdasarkan jenis data dan analisisnya, penelitian dapat dibagi

menjadi penelitian kualitatif dan penelitian kuantitatif. Penelitian ini

menggunakan jenis penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif secara

umum menguji teori secara objektif dengan cara memeriksa atau meneliti

hubungan antar variabel. Desain penelitian kuantitatif yang digunakan

dalam penelitian ini adalah desain survei. Desain survei bertujuan untuk

menghasilkan sebuah deskripsi numerik tentang pendapat, sikap, atau

tingkah laku pouplasi dengan cara meneliti salah satu atau lebih sampel

dari populasi tersebut (Supratiknya, 2015). Penelitian ini menggunakan

studi korelasional yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua

atau lebih variabel (Sangadji & Sopiah, 2010). Penelitian ini menggunakan

jenis penelitian kuantitaif korelasional karena ingin mengetahui hubungan


karyawan hotel X Yogyakarta.

B. Variabel penelitian

Variabel bebas : Leader Member Exchange (LMX)

Variabel tergantung : Keadilan Organisasi


41

C. Definisi Operasional

1. Leader Member Exchange (LMX)

Leader member exchange (LMX) adalah hubungan timbal balik

yang terjadi antara karyawan hotel dengan atasannya melibatkan

afeksi, kesetiaan, saling menghormati dan saling terlibat untuk

mencapai tujuan organisasi.Leader member exchange (LMX) diukur

dengan mengadaptasi skala Liden & Maslyn (1998) yang terdiri dari

12 item berdasarkan 4 dimensi yaitu kontribusi, loyalitas, afeksi dan

penghargaan professional. Skor leader member exchange (LMX) yang

tinggi menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas pertukaran

yang tinggi dengan atasannya, begitu juga sebaliknya.

2. Keadilan Organisasi

Keadilan organisasi merupakan persepsi karyawan tentang

keadilan yang didapatkan melalui perlakuan yang diperoleh dari

organisasi. Keadilan organisasi diukur menggunakan skala yang dibuat

sendiri oleh peneliti berdasarkan Colquitt(2001) dengan 4 dimensi

yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal

dan keadilan informasional. Keadilan distributif merupakan kesesuaian

antara hal yang didapatkan karyawan dan hal yang diberikan karyawan

kepada perusahaan. Keadilan prosedural merupakan persepsi tentang

bagaimana perusahaan mengalokasikan hasil. Keadilan interpersonal

merupakan persepsi tentang perlakuan yang diterima seseorang dari

orang lain dalam organisasi. Jika karyawan diperlakukan dengan baik,


42

maka ia akan mempersepsikan adil. Sedangkan keadilan informasional

merupakan informasi yang diberikan berkaitan dengan alasan yang

digunakan dalam pengambilan keputusan. Skala tersebut terdiri dari

22 item. Semakin tinggi skor yang diperoleh subjek menunjukkan

subjek merasa diperlakukan adil oleh perusahaan, begitu juga

sebaliknya.

D. Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan hotel X. Kriteria

subjek dalam penelitian ini adalah karyawan yang telah bekerja minimal 1

tahun dengan asumsi mereka telah memiliki pengalaman dalam

menyelesaikan pekerjaan yang ada di perusahaan. Selain itu, kriteria lain

untuk subjek dalam penelitian ini adalah karyawan yang memiliki atasan,

sehingga karyawan dapat menilai kualitas pertukaran yang dialami dengan

atasannya. Dalam pengambilan data, peneliti memilih subjek yang

berpartisipasi dalam penelitian ini berdasarkan pertimbangan kemudahan

untuk ditemui. Jika subjek yang ditemui dianggap sesuai dengan kriteria,

maka subjek tersebut diminta untuk mengisi skala penelitian. Berdasarkan

hal tersebut, peneliti menggunakan teknik convenience sampling. (Noor,

2011).


43

E. Metode dan Alat pengambilan data

Pengambilan data dilakukan dengan cara menyebar skala kepada

karyawan hotel X. Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala

likert. Subjek akan diminta secara memberikan respon kesesuaian-

ketidaksesuaian terhadap sebuah kontinum yang terdiri dari beberapa

respon (Supratiknya, 2014). Alat tes leader member exchange (LMX)

yang digunakan terdiri dari 6 respon, yaitu “Sangat Tidak Setuju”, “Tidak

Setuju”, “Agak Tidak Setuju”, “Agak Setuju”, “Setuju”, “Sangat Setuju”.

Sedangkan untuk alat tes keadilan organisasi yang digunakan terdiri dari 4

respon : “Sangat Tidak Setuju”, “Tidak Setuju”, “Setuju”, “Sangat

Setuju”. Pilihan jawaban netral tidak diberikan oleh peneliti untuk

mengurangi kecenderungan subjek memberikan respon netral pada setiap

item atau sering disebut dengan central tendency effect (Azwar, 2012).

Variabel leader member exchange (LMX) diukur menggunakan

skala yang diadaptasi dari Liden & Maslyn (1998). Skala ini terdiri dari 12

item berdasarkan 4 dimensi yang terdiri dari kontribusi, loyalitas, afeksi

dan penghargaan professional. Skor 1 diberikan pada respon jawaban

“Sangat Tidak Setuju” dan skor 6 diberikan pada respon jawaban “Sangat

Setuju”. Distribusi item dapat dilihat pada tabel berikut :


44

Tabel 1

Blue rint skala LMX sebelum uji coba

Dimensi SebaranItem

Jumlah Item Presentase

Kontribusi 4, 7, 11 3 item 25%Loyalitas 2, 5, 9 3 item 25%Afeksi 3, 6, 10 3 item 25%PenghargaanProfesional

1, 8, 12 3 item 25%

Jumlah 12 item 100%

Respon jawaban pada skala ini tediri dari 6 respon, yaitu “Sangat

Tidak Setuju”, “Tidak Setuju”, “Agak Tidak Setuju”, “Agak Setuju”,

“Setuju”, “Sangat Setuju”. Skor 1 diberikan pada respon jawaban “Sangat

Tidak Setuju” dan skor 6 diberikan pada respon jawaban “Sangat Setuju”.

Tabel 2

Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX)

Pilihan Respon SkorSangat Tidak Setuju (STS) 1Tidak Setuju (TS) 2Agak Tidak Setuju (ATS) 3Agak Setuju (AS) 4Setuju (S) 5Sangat Setuju (SS) 6

Variabel keadilan organisasi menggunakan skala yang dibuat

sendiri oleh peneliti berdasarkan Colquitt (2001) dengan 4 dimensi yaitu

keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal dan

keadilan informasional. Rancangan item yang disusun peneliti untuk skala

keadilan organisasi sebagai berikut :


45

Tabel 3

Blue Print Skala Keadilan Organisasi Sebelum Diujicobakan

Dimensi AspekNo Item

Jumlah PersentaseFavorable

Unfavorable

Prosedural ProcessControl

15 32 2

38,10 %

DecisionControl

24 2 2

Consistency 23 29 2Bias

Suppression1 21 2

Acuracy 38 33 2Corectability 13 37 2

Representative 5, 7 - 2Ethicality 9 42 2

Distributif Equity 14, 16 6, 19 4

28,60%Equality 10, 11 17, 20 4

Need 27,34, 41

31 4

Interpersonal Respect 22, 39 25 314,30%Propierty 12,

28, 40- 3

Informasional Truthfullness 4, 18 30, 36 419,00%

Justification 8, 35 3, 26 4Total 42 100%

Pada item favorable skor 1 diberikan pada respon jawaban “Sangat

Tidak Setuju” dan skor 4 diberikan pada respon jawaban “Sangat Setuju”.

Sedangkan untuk item unfavorable skor 1 diberikan pada respon jawaban

“Sangat Setuju” dan skor 4 diberikan pada respon jawaban “Sangat Tidak

Setuju”.


46

Tabel 4

Pemberian Skor pada Skala Keadilan Organisasi

Item Favorable Item UnfavorableSangat Tidak Setuju (STS) 1 Sangat Setuju (SS) 1Tidak Setuju (TS) 2 Setuju (S) 2Setuju (S) 3 Tidak Setuju (TS) 3Sangat Setuju (SS) 4 Sangat Tidak Setuju (STS) 4

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas

Tujuan dari uji validitas adalah untuk melihat kesesuain alat tes

dengan variabel psikologis yang akan diukur (Supratiknya, 2014).

Peneliti menggunakan evidensi terkait isi tes atau validitas isi.

Validitas isi merupakan tahap untuk melihat kesesuaian alat ukur

dengan konstruk yang diukur (Supratiknya, 2014). Peneliti

menetapkan validitas isi dengan metode yang bersifat kuantitatif dan

melibatkan beberapa panel ahli. Penilaian para ahli selanjutnya

dikuantifikasikan sehingga menghasilkan sebuah indeks yang disebut

Indeks Validitas Isi (IVI) (Supratiknya, 2016). Dalam hal ini peneliti

panel ahli yang dilibatkan oleh peneliti antara lain dosen yang

memiliki peminatan dalam bidang PIO dan beberapa mahasiwa yang

sudah menyelesaikan masa studinya. IVI merupakan metode yang baik

untuk menilai validitas isi sebuah skala baru atau skala revisi (Polit,

Beck dan Owen, 2007 dalam Supratiknya 2016). Setelah itu, peneliti

melakukan penghitungan Indeks Validitas Isi (IVI-I) dan Indeks

Validitas Skala (IVI-S). Skala dinilai memiliki validitas yang baik jika


47

memiliki skor IVI-I minimal 0,78 dan skor IVI-S minimal 0,90 (Polit

& Beck, 2006 dalam Supratiknya, 2016).

Nilai IVI-I pada skala leader member exchange (LMX)

berkisar pada 0,78 – 1 dengan nilai IVI-S 0,93. Sedangkan untuk skala

keadilan organisasi, nilai IVI-I berkisar pada 0,78-1 dengan nilai IVI-S

sebesar 0,96. Karena skala leader member exchange (LMX) adalah

skala dalam bahasa asing, maka sebelum melakukan proses validasi,

peneliti terlebih dahulu menerjemahkan skala dalam bahasa Indonesia.

Pada proses penerjemahan, peneliti menggunakan 3 tahap dan setiap

tahap di terjemahkan oleh ahli yang berbeda.

2. Seleksi Item

Setelah melakukan penghitungan IVI-I dan IVI-S, peneliti

melakukan seleksi item. Seleksi item adalah proses menganalisis item

yang sudah diujicobakan pada sekelompok sampel yang

terstandarisasi. Peneliti melakukan ujicoba skala terhadap 30 karyawan

salah satu hotel di Yogyakarta. Seleksi item digunakan untuk memilih

item-item yang akan digunakan dalam skala penelitian, sehingga skala

tersebut akan bersifat homogen dan memiliki daya diskriminasi yang

baik (Supratiknya, 2014). Daya diskriminasi yang baik dilihat dari skor

koefisien korelasi aitem-total (rix). Item yang memiliki nilai koefisien

korelasi aitem-total (rix) yang tinggi akan lolos. Nilai koefisien korelasi

aitem-total (rix) yang memuaskan adalah rix ≥ 0,30. Semakin baik daya


48

diskriminasi item maka nilai koefisien korelasi aitem-total (rix)

semakin mendekati 1,00. (Azwar, 2012).

a. Skala Leader Member Exchange (LMX)

Pada skala Leader Member Exchange (LMX), peneliti tidak

menggugurkan item karena semua item memiliki nilai

koefisien korelasi aitem-total (rix) ≥ 0,30.

Tabel 5

Distribusi item skala Leader Member Exchange setelah

seleksi item

Dimensi Sebaran Item JumlahItem

Presentase

Kontribusi 4, 7, 11 3 item 25%Loyalitas 2, 5, 9 3 item 25%Afeksi 3, 6, 10 3 item 25%PenghargaanProfesional

1, 8, 12 3 item 25%

Jumlah 12 item 100%Ket : Tidak ada item yang gugur

b. Skala Keadilan Organisasi

Pada skala keadilan organisasi, peneliti menggugurkan item

yang memiliki nilai rix ≤ 0, 30. Selanjutnya, peneliti juga

menggugurkan item pada setiap aspek keadilan organisasi

dengan tujuan agar setiap dimensi memiliki item yang

seimbang.


49

Tabel 6

Distribusi item skala Keadilan Organisasi setelah seleksi item

Dimensi AspekNo Item

JumlahPersentase

Favorable

Unfavorable

Prosedural Process Control (15) 32 1

36,36%

DecisionControl

24 2* 1

Consistency 23 (29) 1Bias

Suppression(1) 21 1

Acuracy 38 (33) 1Corectability 13 (37) 1

Representative (5), 7 - 1Ethicality 9 42* 1

Distributif Equity 14, 16 (6), 19* 2

27,27%

Equality (10),11*

17, 20 2

Need (27),34, 41

(31) 2

Interpersonal Respect 22, 39 (25) 218,18

%Propierty 12, 28,40*

- 2

Informasional Truthfullness 4*,(18)

30, 36 218,18

%Justification 8*, 35 (3), 26 2

Total 22 100%Ket = * : Item yang gugur

() : Item yang sengaja digugurkan

3. Reliabilitas Alat Ukur

Salah satu ciri alat ukur yang memiliki kualitas yang baik

adalah reliabel. Reliabilitas adalah kepercayaan atau konsistensi hasil

ukur yang mengandung makna seberapa tinggi kecermatan pengukuran

(Azwar, 2012). Nilai reliabilitas yang baik adalah 0, 70. Jika skor

reliabilitas di bawah 0,70, artinya alat ukur kurang baik untuk

digunakan karena menunjukkan kesalahan baku yang besar, sehingga

interpretasi skor menjadi meragukan (Supratiknya, 2014). Jika


50

ditemukan skor dibawah 0,70 masih bisa dianggap baik terutama

apabila skor skala yang bersangkutan digunakan bersama-sama dengan

hasil ukur tes lai dalam suatu perangkat pengukuran (Azwar, 2012).

Nilai reliabilitas dilihat dari skor koefisien Alpha’s Cronbach. Jika

koefisien reliabilitas semakin mendekati angka 1,00 artinya item

semakin reliable.

a. Skala Leader Member Exchange (LMX)

Nilai koefisien Alpha’s Cronbach pada skala leader

member exchange (LMX) adalah α = 0,893. Karena Skala

leader member exchange (LMX) merupakan skala

multidimensional, maka peneliti menghitung nilai Cronbach's

Alpha dari masing-masing dimensi sebagai berikut :

Tabel 7

Koefisien Reliabilitas Dimensi Leader Member Exchange

No Dimensi Skor Cronbach's Alpha1 Kontribusi 0,6312 Loyalitas 0,7613 Afeksi 0,7434 Penghargaan Profesional 0,739

Selain itu, peneliti juga melakukan penghitungan Alpha

Stratifed. Alpha Stratifed berguna untuk mengestimasi

reliabilitas instrument yang terdiri dari beberapa subtes.

Penghitungan Alpha Stratifed digunakan pada tes yang bersifat

multidimensi untuk melihat konsistensi internal secara

keseluruhan (Widhiarso, 2011).


51

Rumus Alpha Stratifed :

α strat= 1-∑ ( )

σi2 : varians sub total butir komponen ke-i

σx2 : varians skor total

α : koefisien alpha komponen ke-i

αstrat = 1 -, , , , , , { , ( , },

= 1 -, , , ( , ),

= 1 - , ,= 1 – 0,0972788609

= 0,9027211391

αstrat = 0,90

Hal tersebut menujukkan bahwa skala leader

member exchange (LMX) memiliki konsistensi internal

yang baik.

b. Skala Keadilan Organisasi

Skala keadilan organisasi memiliki skor Cronbach's Alpha

sebesar α = 0,922. Hal itu menunjukkan bahwa skala keadilan

organisasi memiliki reliabilitas yang baik. Skala keadilan

organisasi dalam penelitian ini merupakan skala multidimensi,

sehingga peneliti menghitung nilai Cronbach's Alpha dari

masing-masing dimensi dalam keadilan organisasi sebagai

berikut :


52

Tabel 8

Koefisien Reliabilitas Dimensi Keadilan Organisasi

No Dimensi Skor Cronbach's Alpha1 Keadilan Distributif 0,8302 Keadilan Prosedural 0,8593 Keadilan Interpersonal 0,6054 Keadilan Informasional 0,797

Karena skala keadilan organisasi adalah skala

multidimensi, maka peneliti melakukan penghitungan Alpha

Stratifed yang berguna untuk mengestimasi reliabilitas

instrument yang terdiri dari beberapa subtes. Widhiarso (2009)

mengatakan penghitungan Alpha Stratifed digunakan pada tes

yang bersifat multidimensi untuk melihat konsistensi internal

secara keseluruhan (Widhiarso, 2009).

Rumus Alpha Stratifed :

α strat= 1-∑ ( )

σi2 : varians sub total butir komponen ke-i

σx2 : varians skor total

α : koefisien alpha komponen ke-i

αstrat = 1 -, , , , , , { , ( , },

= 1 -, , , ( , ),

= 1 - , ,= 1 – 0,0700635897


53

= 0,9299364103

αstrat = 0,93

Berdasarkan hal tersebut, maka dapat disimpulkan

bahwa skala keadilan organisasi memiliki konsistensi

internal yang baik.

G. Metode Analisis Data

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah

populasi data berdistribusi norma atau tidak (Siregar, 2013). Jika

nilai taraf signifikan (p) lebih besar dari 0,05, maka dapat

disimpulkan bahwa data berdistribusi normal, namun apabila nilai

taraf signifikan (p) lebih kecil dari 0,05, maka dapat disimpulkan

bahwa data tidak terdistribusi normal. Jika jumlah subjek kurang

dari 50, maka uji ini dilakukan dengan metode Shapiro-Wilk.

Namun jika jumlah subjek lebih dari 50, maka uji ini dilakukan

dengan metode Kolmogorov Smirnov Test dengan menggunakan

progam IBM SPSS versi 23 (Santoso, 2010).

b. Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah

hubungan antara variabel independen dan variabel dependen

memiliki hubungan yang linear (Siregar, 2013). Jika nilai p ≤ 0,05,

artinya data dapat dikatakan linear. Jika nilai p ≥ 0,05, maka data


54

tidak linear (Widhiarso, 2010). Uji ini dilakukan dengan metode

Test for Linearity dengan bantuan program IBM SPSS versi 23.

2. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan teknik uji korelasi.

Uji korelasi dilakukan untuk melihat pola hubungan antara variabel

independent dan variabel dependent. Jika satu variabel memiliki

kecenderungan untuk naik dan diikuti oleh kenaikan pada variabel

lainnya, artinya kedua variabel memiliki hubungan atau korelasi,

begitu juga sebaliknya (Santoso, 2010). Jika data terdistribusi normal,

maka uji korelasi menggunakan teknik Product-Moment Pearson.

Teknik ini digunakan untuk mengukur besar atau kuat-lemahnya

hubungan antara dua variabel yang akan di ukur (Rea & Parker, dalam

Supratiknya, 2015). Sedangkan jika data tidak terdistribusi normal,

maka uji korelasi menggunakan teknik Spearman Rho. Siregar (2013)

mengemukakan tingkat korelasi dan kekuatan hubungan dua variabel

sebagai berikut:

Tabel 9

Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan

No Nilai Korelasi (r) Tingkat hubungan1 0,00 – 0,199 Sangat lemah2 0,20 – 0, 399 Lemah3 0,40 – 0,599 Cukup4 0,60 – 0,799 Kuat5 0,80 – 0,100 Sangat Kuat


55

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Dalam pelaksanaannya, penelitian diawali dengan memasukan

surat perijinan ke hotel X. Setelah itu, peneliti diminta menemui HR

manager di hotel X dan berdiskusi mengenai penelitian yang akan

dilakukan. Akhirnya, pengambilan data dilakukan pada tanggal 5

November-21 November 2017. Peneliti menitipkan skala kepada HR

Manager yang selanjutnya skala tersebut dibagikan kepada para karyawan

di hotel X. Peneliti menyebarkan 50 skala yang ditujukan untuk karyawan

hotel X yang sesuai dengan kriteria penelitian. Dari 50 skala tersebut

sebanyak 49 skala kembali kepada peneliti. Setelah dilakukan pengecekan,

sebanyak 5 skala gugur karena subjek tidak sesuai dengan kriteria dan 1

skala gugur karena merupakan outlier. Sehingga skala yang digunakan

dalam penelitian ini sebanyak 43 skala.

B. Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan hotel X yang sudah

bekerja minimal 1 tahun dan memiliki atasan. Subjek dalam penelitian ini

berusia 21-41 tahun dengan lama bekerja berkisar antara 1-7 tahun. Subjek

berjenis kelamin laki-laki sebanyak 20 orang dan berjenis kelamin


56

perempuan sebanyak 23 orang. Deskripsi mengenai subjek dapat dilihat

dalam tabel berikut :

Tabel 10

Deskripsi Usia Subjek Penelitian

Usia Jumlah20 – 25 tahun 1726 – 30 tahun 1631 – 35 tahun 536 – 40 tahun 3

> 40 tahun 1Jumlah 43

Tabel 11

Deskripsi Jenis Kelamin Subjek Penelitian

Jenis Kelamin JumlahLaki- laki 20

Perempuan 23Jumlah 43

Tabel 12

Deskripsi Lama Bekerja Subjek Penelitian

Lama Bekerja Jumlah1 – 3 tahun 303 – 6 tahun 12> 6 tahun 1Jumlah 43


57

C. Deskripsi Data Penelitian

Peneliti melakukan analisis deskripsi terhadap hasil penelitian

dengan membandingkan antara pengkuruan teoritik dan pengukuran

empirik pada variabel leader member exchange (LMX) dan keadilan

organisasi dengan hasil sebagai berikut

Tabel 13

Hasil Pengukuran Deskriptif Variabel

Variabel Teoritis EmpirisMin Max Mean Min Max Mean SD

LMX 12 72 42 38 62 53,56 5,925OJ 22 88 55 48 70 58,19 5,247

Dari tabel tersebut diketahui bahwa mean empirisdari leader member

exchange (LMX) dan keadilan organisasi lebih tinggi dibanding mean

teoritis. Leader member exchange (LMX) memiliki mean empiris sebesar

53,56 dan mean teoritis sebesar 42. Sedangkan keadilan organisasi

memiliki mean empiris sebesar 58,19 dan mean teoritik sebesar 55.

Perbedaan antara mean empiris dan mean teoritis didukung dari uji one

sample t-test yang dilakukan peneliti untuk membandingkan mean teoritis

dan mean empiris pada kedua variabel. Berikut adalah hasil uji one sample

t-test :


58

Tabel 14

Hasil Perhitungan One Sample T-test

Variabel T DfSig. (2-tailed)

MeanDifference

Leader MemberExchange(LMX)

12,791 42 0,000 11,558

KeadilanOrganisasi

3,981 42 0,000 3,186

Berdasarkan hasil uji one sample t-test, diketahui bahwa skala

leader member exchange (LMX) memiliki nilai signifikansi sebesar p=

0,000. Hasil tersebut menunjukkan bahwa skala leader member exchange

(LMX) memiliki mean empiris yang lebih besar dari mean teoritik dengan

nilai signifikansi sebesar p = 0,000 < 0,05. Hal tersebut menujukkan

terdapat perbedaan yang signifikan antara mean empiris dan mean teoritis.

Artinya, subjek memiliki leader member exchange (LMX) yang tinggi.

Pada skala keadilan organisasi diketahui bahwa hasil mean empiris

lebih besar dari mean teoritis dengan nilai signifikasi sebesar p = 0,000 <

0,05. Artinya nilai mean empiris dan teoritis memiliki perbedaan yang

signifikan. Berdasarkan hal tersebut dapat disumpulkan bahwa subjek

memiliki keadilan organisasi yang tinggi.


59

D. Hasil Analisis Data

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Peneliti melakukan uji normalitas untuk mengetahui normal

atau tidaknya sebaran data dalam penelitian ini (Siregar, 2013).

Data berdistribusi normal jika nilai p > 0,05. Sedangkan jika nilai p

< 0,05, artinya data tidak terdistribusi secara normal. Karena data

dalam penelitian ini kurang dari 50, maka uji normalitas

menggunakan metode Shapiro Wilk (Santoso, 2010). Berikut hasil

uji normalitas dalam penelitian ini:

Tabel 15

Hasil Uji Normalitas

VariabelShapiro-Wilk

Statistic Df Sig.LMX 0,944 43 0,036

OJ 0,973 43 0,414

Berdasarkan hasil uji normalitas, diketahui bahwa nilai

signifikansi (p) pada leader member exchange (LMX) sebesar

0,036 (p < 0,05). Hal tersebut menujukkan bahwa leader member

exchange (LMX) tidak terdistribusi normal. Sedangkan untuk

variabel keadilan organisasi nilai signifikansi (p) yang diperoleh

sebesar 0,414 ( p > 0,05). Artinya variabel keadilan organisasi

terdistribusi normal.


60

b. Uji Linearitas

Peneliti melakukan uji linearitas untuk mengetahui

hubungan antara variabel independent dan variabel dependent

mengikuti garis lurus atau tidak (linear). Data dikatakan linear jika

nilai p ≤ 0,05. Akan tetapi jika nilai p ≥ 0,05, maka data dikatakan

tidak linear. Berikut hasil uji linearitas dalam penelitian ini :

Tabel 16

Hasil Uji Linearitas

F Sig.LMX OJ Between

Groups(Combined) 2,531 0,018

Linearity 21,985 0,000DeviationfromLinearity

1,507 0,177

Berdasarkan hasil uji linearitas, diketahui bahwa nilai

signifikansi (p) sebesar 0,000 (p ≤ 0,05). Hal tersebut menujukkan

bahwa leader member exchange (LMX) memiliki hubungan yang

linear dengan keadilan organisasi.

2. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dalam penelitian ini adalah uji korelasi yang

dilakukan untuk mengetahui hubungan antara kedua variabel dalam

penelitian ini. Karena data tidak terdistribusi normal, maka uji korelasi

menggunakan teknik Spearman Rho. Kedua variabel dikatakan


61

memiliki korelasi jika nilai signifikansi (p) < 0,05. Berikut adalah hasil

uji korelasi dalam penelitian ini :

Tabel 17

Hasil Uji Korelasi

LMX OJSpearmanRho

LMX CorrelationCoefficient

1,000 0,532

Sig. (1-tailed) 0,000N 43 43

OJ CorrelationCoefficient

0,532 1,000

Sig. (1-tailed) 0,000N 43 43

Berdasarkan hasil uji hipotesis, diperoleh nilai signifikansi 0,000 (p

< 0,05) dengan nilai koefisien korelasi 0,532. Skor tersebut termasuk

dalam tingkat sedang. Artinya dapat simpulkan bahwa leader member

exchange (LMX) memiliki hubungan yang positif dan signifikan

dengan keadilan organisasi.

E. Analisis Tambahan

Dalam penelitian ini, peneliti melakukan analisis tambahan untuk

melihat perbedaan persepsi keadilan organisasi antara karyawan laki-laki

dan karyawan perempuan. Analisa dilakukan menggunakan independent

sample T-test. Sebelum melakukan analisa independent sample T-test,

peneliti melakukan uji homogenitas terlabih dahulu. Hasil uji homogenitas

menunjukkan bahwa nilai signifikansi p = 0,580 > 0,05. Hasil tersebut


62

menunjukkan bahwa varian pada kedua kelompok data sama yang artinya

data bersifat homogen.

Selanjutnya peneliti melihat nilai t hitung pada equal variance

assumed karena data bersifat homogen. Berdasarkan tabel, ditemukan

bahwa nilai t hitung sebesar -0,679 (sig< 0,05) yang artinya tidak ada

perbedaan persepsi keadilan organisasi pada karyawan laki-laki dan

perempuan. Dari hasil analisa, diperoleh nilai signifikansi (2-tailed)

sebesar 0,501. Nilai signifikansi tersebut > dari 0,05. Hasil tersebut

menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara karyawan laki-

laki dan karyawan perempuan dalam mempersepsikan keadilan organisasi

pada karyawan Hotel X Yogyakarta. Hasil analisis dapat dilihat dalam

tabel berikut:

Tabel 18

Hasil analisis tambahan perbandingan persepsi keadilan organisasi

antara karyawan laki-laki dan perempuan

Independent Samples TestLevene'sTest for

Equality ofVariances t-test for Equality of Means

F Sig. t DfSig. (2-tailed)

KeadilanOrganisasi

Equalvariancesassumed

.312 .580 -.679 41 .501

Equalvariancesnotassumed

-.672 37.907 .506


63

F. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara leader

member exchange (LMX) dengan keadilan organisasi pada karyawan hotel

X. Uji hipotesis pada penelitian ini menggunakan teknik Spearman’s Rho

karena data tidak terdistribusi normal. Dari hasil uji hipotesis, diperoleh

nilai signifikansi p= 0,000 dengan nilai koefisien korelasi r= 0,532. Skor

itu termasuk dalam golongan korelasi yang sedang. Hasil ini menujukkan

bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan antara leader member

exchange (LMX) dengan keadilan organisasi pada karyawan hotel X.

Artinya, semakin tinggi leader member exchange (LMX) semakin tinggi

pula keadilan organisasi yang dirasakan oleh karyawan.

Hasil penelitian didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh

Park et al., (2015) yang menemukan bahwa leader member exchange

(LMX) memiliki hubungan yang positif dengan keadilan organisasi.

Karyawan akan merasakan keadilan yang lebih kuat ketika hubungan

timbal balik antara atasan dan karyawan berlanjut. Artinya, ketika

seseorang menciptakan hubungan yang baik dengan atasan dalam jangka

waktu yang panjang, maka hal tersebut akan meningkatkan rasa keadilan

pada karyawan. Menurut Cropanzanoet al., (2007), hubungan antara

atasan dan karyawan sangat penting. Karena jika atasan memperlakukan

karyawan secara adil, maka mereka akan memiliki hubungan yang baik

dan akan membuat karyawan nyaman dalam bekerja, sehingga hal tersebut

menguntungkan bagi organisasi.


64

Hal senada juga dikemukakan oleh Al-Shammari dan Ebrahim

(2014).Al-Shammari dan Ebrahim mengungkapkan bahwa pemimpin yang

memelihara hubungan baik dengan karyawannya akan meningkatkan

persepsi keadilan pada karyawan. Selain itu, Sindhu et al.,(2017)dalam

penelitian juga mengugkapkan bahwa hubungan leader member exchange

(LMX) dengan keadilan organisasi akan lebih kuat ketika hubungan kedua

variabel terjadi secara langsung tanpa melalui variabel moderator. Hal

tersebut tentunya sesuai dengan penelitian ini dan memperkuat teori yang

mengatakan bahwa leader member exchange (LMX) menjadi salah satu

prediktor untuk meningkatkan keadilan pada karyawan.

Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa pada skala leader

member exchange (LMX) ada perbedaan yang signifikan antara mean

teoritis dan mean empiris. Skor mean empiris lebih besar dibanding mean

teoritis (53,56 > 42) dengan nilai signifikansi p = 0,000. Hal tersebut

menunjukkan bahwa karyawan memiliki tingkat leader member exchange

(LMX) yang tinggi, yang berarti karyawan dan atasan memiliki kualitas

pertukaran yang tinggi. Menurut Yulk (2015) ketika atasan memiliki

kedekatan dengan bawahannya memungkinkan bawahan akanmudah

mendapatkan kenaikan gaji, mendapatkan akses untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan, mendapat perhatian lebih dari atasan dan

menerima banyak informasi dari atasan. Hal tersebut sesuai dengan hasil

wawancara dengan salah subjek yang mengatakan bahwa atasan memiliki


65

kedekatan dengan bawahannya, sehingga bawahan dapat dengan mudah

memberikan ide langsung kepada perusahaan melalui atasannya.

Perbedaan mean empiris dan teoritis juga terjadi pada skala

keadilan organisasi dengan nilai mean empiris lebih besar dari mean

teoritis (58,18 > 55). Perbedaan tersebut signifikan karena diperoleh nilai

signifikansi p= 0,000. Hal tersebut menunjukkan bahwa persepsi karyawan

tentang keadilan dalam organisasi cenderung tinggi. Menurut Chen dan Jin

(2014) ketika karyawan diperlakukan adil, mereka akan lebih percaya

kepada atasannya. Mereka juga diberikan kesempatan untuk terlibat dalam

proses evaluasi melalui masukan-masukan yang mereka berikan. Selain

itu, karyawan juga memiliki keinginan yang rendah untuk meninggalkan

organisasi (Sora et al., 2010).


66

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Hasil uji hipotesis Spearman’s rho menunjukkan bahwa nilai

koefisien korelasi r = 0,532 dengan nilai signifikansi p = 0,000. Hasil

tersebut menujukkan bahwa ada hubungan yang positif dan signifikan


karyawan hotel X. Artinya, semakin tinggi kualitas pertukaran antara

atasan dan bawahan, maka semakin tinggi pula persepsi keadilan pada

karyawan.

B. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari bahwa penelitian ini memiliki keterbatasan.

Data dalam penelitian ini tidak terdistribusi secara normal. Hal tersebut

mungkin disebabkan karena pihak hotel hanya bisa menyanggupi

menyebarkan skala sebanyak 50 buah dari 90 karyawan yang sesuai

dengan karakteristik subjek dalam peneltian ini. Dari 50 skala tersebut

ternyata hanya kembali sebanyak 49 skala dan 5 skala gugur karena tidak

sesuai kriteria. Hal tersebut memungkinkan persebaran data menjadi tidak

normal. Selain itu, penelitian ini juga kurang memberi penjelasan kepada

subjek mengenai siapa atasan yang dinilai, apakah atasan langsung seperti

supervisor divisi, General Manager atau yang lainnya.


67

C. Saran

1. Bagi Subjek Penelitian

Hasil peneltian ini menunjukkan bahwa leader member exchange

(LMX) memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan

keadilan organisasi pada karyawan. Artinya, semakin tinggi kualitas

pertukaran antara atasan dengan bawahan, maka semakin tinggi pula

keadilan yang dirasakan oleh karyawan. Karyawan perlu

mempertahankan hubungan yang baik dengan atasannya, sehingga

mereka akan merasakan tingkat keadilan yang tinggi dalam perusahaan

2. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini bisa menjadi acuan bagi perusahaan

memfasilitasi hubungan antara atasan dengan bawahan. Karena

terbukti kualitas pertukaran atasan dan bawahan dapat meningkatkan

rasa keadilan pada karyawan. Perusahaan bisa memberi masukan

kepada para pemimpin untuk meningkatkan hubungan yang baik

dengan bawahannya yang selanjutnya akan membuat karyawan merasa

diperlakukan dengan adil dan membuat mereka nyaman dalam bekerja.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Peneliti selanjutnya sebaiknya memperhatikan keterbatasan dalam

penelitian ini. Peneliti selanjutnya diharapkan dapat memperbanyak

jumlah subjek dalam penelitian sehingga sebaran data semakin merata


68

dan mewakili populasi. Peneliti selanjutnya juga diharapkam dapat

meneliti hubungan kedua variabel penelitian tidak hanya pada satu

hotel karena setiap hotel memiliki budaya kerja yang berbeda.

Selain itu dikarenakan penelitian ini hanya mengambil persepsi

karyawan dalam penilaian leader member exchange (LMX), peneliti

selanjutnya diharapkan untuk mengambil 2 sudut pandang dalam

penelitian leader member exchange (LMX) yaitu sudut pandang atasan

dan bawahan. Penelitian selanjutnya juga diharapkan untuk

memberikan penjelasan kepada subjek mengenai siapa atasan yang

dinilai. Apakah atasan langsung seperti supervisor, atau General

Manager dan lainnya.


69

DAFTAR PUSTAKA

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advancesin experimental social psychology (pp.276-299). New York: AcademicPress

Almansour, Y. M. (2012). The mediating role of organizational justicecomponents in the relationship between leadership styles and jobsatisfaction. Global Journal of Management and BusinessResearch, 12(20).

Al-Shammari, M., & Ebrahim, E. H. (2014). Leader-Member Exchange andOrganizational Justice in Bahraini Workgroups. Management andOrganizational Studies, 2(1), 87.

Al-Shammari, M., & Ebrahim, E. H. (2014). The Relationship between Leader-Member Exchange and Organizational Justice: Empirical Evidence fromBahrain.

Ancok, Djamaludin. (2012). Psikologi Kepemimpinan & Inovasi. Jakarta :Erlangga

Armagan. Y. & Erzen E. (2015) The effect of leadership on organizational justice.In Karadağ, E. (Ed.),Leadership and organizational outcomes: Meta-analysis of empirical studies(pp.239-254). Turkey: Springer InternationalPublishing Switzerland.

Azwar, Saifuddin. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: PustakaPelajar

Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & van den Heuvel, M. (2015).Leader-member exchange, work engagement, and jobperformance. Journal of Managerial Psychology, 30(7), 754-770.

Chen, H., & Jin, Y. H. (2014). The effects of organizational justice onorganizational citizenship behavior in the Chinese context: The mediatingeffects of social exchange relationship. Public PersonnelManagement, 43(3), 301-313.

Chernyak-Hai, L., & Tziner, A. (2014). Relationships between counterproductivework behavior, perceived justice and climate, occupational status, andleader-member exchange. Revista de Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones, 30(1), 1-12.

Choi, S. (2011). Organizational justice and employee work attitudes: The federalcase. The American Review of Public Administration, 41(2), 185-204.


70

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a constructvalidation of a measure. Journal of applied psychology, 86(3), 386.

Colquitt, J. A., & Rodell, J. B. (2015). Measuring justice and fairness. Oxfordhandbook of justice in the workplace, 187-202.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001).Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years oforganizational justice research.

Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management oforganizational justice. The Academy of Management Perspectives, 34-48.

Cropanzano, R., Greenberg, J. (1997). Progress in Organizational Justice:Tunneling Through the Maze. New York: John Wiley & Sons.

Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model ofleadership: A critique and further development. Academy of managementreview, 11(3), 618-634.

Djati, S. P., & Ferrinadewi, E. (2005). Pentingnya Karyawan dalam PembentukanKepercayaan Konsumen Terhadap Perusahaan Jasa:(Suatu kajian danProposisi). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 6(2), pp-114.

Elamin, A. M., & Tlaiss, H. A. (2015). Exploring the relationship betweenorganizational citizenship behavior and organizational justice in theIslamic Saudi Arabian context. Employee Relations, 37(1), 2-29.

Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions inperformance appraisals. Human resource management review, 12(4),555-578.

Faturochman. (2002). Keterikatan Antara Anteseden, Penilaian KeadilanProsedural, Penilaian Keadialan Distributif dan Dampaknya. (DoctoralDissertation, Universitas Gajah Mada)

Fein, E. C., Tziner, A., Lusky, L., & Palachy, O. (2013). Relationships betweenethical climate, justice perceptions, and LMX. Leadership &Organization Development Journal, 34(2), 147-163.

George, J., George, J., Wallio, S., & Wallio, S. (2017). Organizational justice andmillennial turnover in public accounting. Employee Relations, 39(1), 112-126.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadershipover 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Theleadership quarterly, 6(2), 219-247.


71

Greenberg, J., & Cropanzano, R. (1993). The social side of fairness: Interpersonaland informasional classes of organizational justice. Justice in theworkplace: Approaching fairness in human resource management,Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.

Greenberg, J., & Cropanzano, R. (1993). The social side of fairness: Interpersonaland informasional classes of organizational justice. Justice in theworkplace: Approaching fairness in human resource management,Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.

Hon, A. H., & Lu, L. (2013). Be good for love or for money? The roles of justicein the Chinese hotel industry. International Journal of ContemporaryHospitality Management, 25(6), 883-902.

http://bisniswisata.co.id/bisnis-perhotelan-di-indonesia-tumbuh-persaingan-kian-sengit/

http://detak-palembang.com/merasa-diperlakukan-tidak-adil-dan-didzolimi-karyawan-hotel-sandjaya-unjuk-rasa/

http://news.liputan6.com/read/614462/video-demo-tuntut-bayar-gaji-puluhan-eks-karyawan-bakar-ban?source=search

http://suluhbali.co/karyawan-hotel-jimbarwana-ancam-mogok/

http://www.tribunnews.com/regional/2016/02/23/puluhan-karyawan-demo-hotel-asean-international

http://www.tribunnews.com/regional/2016/11/03/200-karyawan-hotel-grand-preanger-bandung-mogok-kerja

https://www.bps.go.id/pressrelease/2017/07/03/1320/jumlah-kunjungan-wisatawan-mancanegara-ke-indonesia-mei-2017-mencapai-1-16-juta.html

https://www.msn.com/id-id/ekonomi/ekonomidanbisnis/persaingan-bisnis-perhotelan-kian-ketat/ar-AAq4fxb

Huong, L., Zheng, C., & Fujimoto, Y. (2016). Inclusion, organisational justiceand employee well-being. International Journal of Manpower, 37(6),945-964.

Hur, W. M., IL Park, S., & Moon, T. W. (2014). The moderating roles oforganizational justice on the relationship between emotional exhaustionand organizational loyalty in airline services. Journal of ServicesMarketing, 28(3), 195-206.

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchangeand citizenship behaviors: a meta-analysis.


72

Jaiswal, D., & Dhar, R. L. (2016). Impact of perceived organizational support,psychological empowerment and leader member exchange oncommitment and its subsequent impact on service quality. InternationalJournal of Productivity and Performance Management, 65(1), 58-79.

Judge, T. A., Robbins, S. P. (2017). Organizational Behavior: seventeenth edition.England: Pearson Education

Kernan, M. C., & Hanges, P. J. (2002). Survivor reactions to reorganization:antecedents and consequences of prosedural, interpersonal, andinformasional justice. Journal of Applied Psychology, 87(5), 916.

Khan, M. N., & Malik, M. F. (2017). “My leader’s group is my group”. Leader-member exchange and employees’ behaviours. European BusinessReview, 29(5), 551-571.

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-memberexchange: An empirical assessment through scale development. Journalof management, 24(1), 43-72.

López-Cabarcos, M. Á., Machado-Lopes-Sampaio-de Pinho, A. I., & Vázquez-Rodríguez, P. (2015). The influence of organizational justice and jobsatisfaction on organizational commitment in Portugal’s hotelindustry. Cornell Hospitality Quarterly, 56(3), 258-272.

Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader–member exchange and itsdimensions: Effects of self-effort and other's effort on relationshipquality. Journal of applied psychology, 86(4), 697.

Moliner, C., Cropanzano, R., & Martínez-Tur, V. (Eds.). (2017). Organizationaljustice: International perspectives and conceptual advances. Taylor &Francis.

Murphy, S. M. (1998). Organizational justice: An examination of antecedents andconsequences. Dissertation Abstracts International Section A:Humanities and Social Sciences, 58(11-A), 4349.

Nakra, R. (2014). Understanding the impact of organizational justice onorganizational commitment and projected job stay among employees ofthe business process outsourcing sector in India. Vision, 18(3), 185-194.

Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian : Skripsi, Tesis, Disertasi, dan KaryaIlmiah. Jakarta : Kencana

Northouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik (edisi keenam).Jakarta: PT. Indeks.

Oceani, N. M. P., & Sriathi, A. A. A. Pengaruh Gaya KepemimpinanTransformasional dan Keadilan Organisasi Terhadap Komitmen


73

Organisasi Karyawan Dibagian Housekeeping pada Hotel Bali DynastyResort Kuta. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 4(10).

Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model ofservice quality and its implications for future research. the Journal ofMarketing, 41-50.

Park, S., Sturman, M. C., Vanderpool, C., & Chan, E. (2015). Only time will tell:The changing relationships between LMX, job performance, andjustice. Journal of Applied Psychology, 100(3), 660.

Proost, K., Verboon, P., & Van Ruysseveldt, J. (2015). Organizational justice asbuffer against stressful job demands. Journal of ManagerialPsychology, 30(4), 487-499.

Riggio, R. E. (2009). Introduction to Industiral/Organizational Psychology fifthediton. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Robbins, S., & Judge, T. A. (2008). Organizational Behaviour Edisi 12, buku2. Penerbit Salemba Empat: Jakarta.

Robins, S. P. (2006). Perilaku Organisasi Edisi Bahasa Indonesia (Jilid 10).Jakarta: PT. Index Kelompok Gramedia.

Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader–memberexchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMXacross 23 countries. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097.

Rofcanin, Y., & Mehtap, Ö. (2010). Implications of Leader-Member ExchangeRelationship (LMX) Theory and Transformational LeadershipDimensions on Subordinate Citizenship Behavior: An Empirical Paperfrom Turkey with Services Industry Focus. International Journal ofGlobal Business, 3(1).

Rosidah, A. (2013). Pengaruh Keadilan Organisasi Dengan Mediasi StrategiKoping Terhadap Burnout Pada Pekerja Sosial Dinas Sosial. ProsidingPESAT, 5.

Sangadji, E. Sopiah. (2010). Metodologi Penelitian: Pendekatan Praktis DalamPenelitian. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Santoso, A. (2010). Statistik Untuk Psikologi: Dari Blog Menjadi Buku.Yogyakarta: Penerbit USD

Seo, Y., & Lee, J. Y. (2017). Leader–member exchange level and differentiation:The roles of interpersonal justice climate and group affective tone. SocialBehavior and Personality: an international journal, 45(7), 1175-1186.


74

Sin, H. P., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2009). Understanding why theydon’t see eye to eye: An examination of leader–member exchange (LMX)agreement.

Sindhu, M. I., Ahmad, H. M., & Hashmi, S. H. (2017). Leader-member exchangerelationship and organizational justice: Moderating role of organizationalchange. International Journal of Organizational Leadership, 6(2), 276.

Siregar, Syofian. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif: Dilengkapi PerbandinganPerhitungan Manual & SPSS Edisi Pertama. Jakarta: Kencana.

Son, S., Kim, D. Y., & Kim, M. (2014). How perceived interpersonal justicerelates to job burnout and intention to leave: The role of leader–memberexchange and cognition‐based trust in leaders. Asian Journal of SocialPsychology, 17(1), 12-24.

Sora, B., Caballer, A., Peiró, J. M., Silla, I., & Gracia, F. J. (2010). Moderatinginfluence of organizational justice on the relationship between jobinsecurity and its outcomes: A multilevel analysis. Economic andIndustrial Democracy, 31(4), 613-637.

Srimulyani, V. A. (2016). Analisis Pengaruh Integrative Leadership TerhadapOrganizational Justice, Employee Engagement Dan OrganizationalCitizenship Behavior. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan| Journal ofTheory and Applied Management, 9(2).

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas SanataDharma.

Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif & Kualitatif DalamPsikologi. Yogyakarta : Universitas Sanata Dharma.

Supratiknya, A. (2016). Kuantifikasi Validitas Isi dalam Asesmen Psikologis.Yogyakarta : Sanata Dharma University Press

Veronika, T., & Prihatsanti, U. (2017). Hubungan Antara Leader MemberExchange Dengan Kesiapan Untuk Berubah Pada Pegawai UniversitasTidar Di Magelang. Empati, 6(1), 407-410.

Wan, H. L. (2011). The role of leader-member exchange in organisational justice:Organisational citizenship behaviour relationship. Research & Practice inHuman Resource Management, 19(2), 1.

Wang, C. J., & Wang, C. J. (2016). Does leader-member exchange enhanceperformance in the hospitality industry? The mediating roles of taskmotivation and creativity. International Journal of ContemporaryHospitality Management, 28(5), 969-987.


75

Wang, X., Ma, L., & Zhang, M. (2014). Transformational leadership and agencyworkers' organizational commitment: The mediating effect oforganizational justice and job characteristics. Social Behavior andPersonality: an international journal, 42(1), 25-36.

Widhiarso, W. (2010). Catatan Pada Uji Linieritas Hubungan.

Widhiarso, W., & UGM, F. P. (2011). Menghitung Koefisien Alpha Berstrata.

Yilmaz, K., & Altinkurt, Y. (2012). Relationship between the leadership behaviors,organizational justice and organizational trust. Çukurova University.Faculty of Education Journal, 41(1), 12.

Yukl, G. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi: Edisi Ketujuh. Jakarta : Indeks


76

LAMPIRAN


77

LAMPIRAN 1

IVI-I DAN IVI-S

SKALA LEADER MEMBEREXCHANGE (LMX)


78

IVI-I dan IVI-S Skala Leader Member Exchange (LMX)

DimensiNo.Item

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I

IVI-S

Contribution 4 1 1 1 1 0 1 0 4 3 0,85

0, 93

7 1 1 1 1 1 1 1 4 3 111 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,92

Affection 3 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,9210 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,786 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

Loyalty 2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 15 1 1 1 1 1 1 1 4 3 19 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,78

Respect 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 18 1 1 1 1 1 1 1 4 3 112 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,92

Keterangan

P1 = Sarjana S1 Psikologi


P3 = Psikologi Semester 9





P8 = Dosen Psikologi



79

LAMPIRAN 2

IVI-I DAN IVI-S

SKALA KEADILANORGANISASI


80

IVI-I dan IVI-S Skala Keadilan Organisasi

Dimensi &Aspek

Item

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I

IVI-S

KeadilanProsedural(ProcessControl)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

0, 96

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanProsedural(DecisionControl)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanProsedural(Consistency)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,92

KeadilanProsedural(BiasSuppression)

1 1 1 0 1 1 1 0 4 3 0,85

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanProsedural(Acuracy)

1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,92

2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,92

KeadilanProsedural(Correctability)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanProsedural(Representativeness)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 0 0 1 1 1 1 1 4 3 0,85

KeadilanProsedural(Ethicality)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1KeadilanDistributif(Equity)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 1 1 4 3 13 1 1 1 1 1 1 1 4 3 14 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanDistributif(Equality)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,783 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,924 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,92


81

KeadilanDistributif(Need)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 1 1 4 3 13 1 1 1 1 1 1 1 4 3 14 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,92

KeadilanInterpersonal (Respect)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 1 1 4 3 13 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,92

KeadilanInterpersonal(Propriety)

1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,922 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,92

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

KeadilanInformasional(Truthfulness)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 1 1 4 3 13 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,78

KeadilanInformasional(Justification)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 12 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,923 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

Keterangan











82

LAMPIRAN 3

SKALA UJI COBA


83

SKALA PENELITIAN

Nama : Stevan Stevy S S

NIM : 139114007

FAKULTAS PSIKOLOGI


YOGYAKARTA

2017


84

Yogyakarta, November 2017

Saya Stevan Stevy Stefanus Sampeako mahasiswa Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma. Saat ini saya sedang mengerjakan tugas akhir dengan

judul “Hubungan atanra Leader Member Exchange (LMX) dengan Keadilan

Organiasi pada Karyawan Hotel” sebagai syarat untuk menyelesaikan masa studi

saya. Untuk itu, saya memohon kepada saudara/i untuk mengisi angket ini sebagai

alat pengumpulan data.

Skala ini terdiri dari 2 bagian. Bagian 1 merupakan skala tentang leader

member exchange (LMX) yang terdiri dari 12 pernyataan. Bagian 2 merupakan

skala tentang keadilan organisasi yang terdiri dari 22 pernyataan. Saya harap

setiap pernyataan dapat diisi dengan sebenar-benarnya dan sejujur-jujurnya

sesuai dengan kondisi Saudara/i saat ini karena tidak ada jawaban yang benar

atau yang salah. Saya mengharapkan Saudara/i mengisi semua pernyataan

yang ada tanpa terlewatkan.

Hasil dari angket ini akan digunakan untuk keperluan penelitian, sehingga

semua informasi dan data yang Saudara/i berikan akan dijaga kerahasiaannya.

Atas partisipasi dan kesediaan Saudara/i saya mengucapkan terimakasih.

Hormat saya,

Stevan Stevy S S

139114007


85

Pernyataan Kesediaan

Dengan ini, saya menyatakan kesediaan untuk mengisi angket tanpa

adanya paksaan atau tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi

angket ini untuk membantu terlaksananya penenitian ilmiah yang disusun.

Semua informasi yang saya berikan sesuai dengan kondisi saya saat ini.

Semua jawaban yang saya berikan mewakili apa yang saya alami dalam

kehidupan saya sehari-hari dan bukan atas pandangan masyarakat pada umumnya.

Saya juga memberikan izin agar informasi dan jawaban yang saya berikan dapat

digunakan sebagai data dalam penelitian ilmiah meskipun tanpa mencantumkan

identitas pribadi saya.


.......................................

(Tanda Tangan)


86

BAGIAN I

Petunjuk Pengisian:

Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan berikut ini. Saudara/i diminta untuk

mengemukakan apakah pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan pandangan

Saudara/i, dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan

jawaban yang tersedia, yaitu:

STS : Bila pernyataan Sangat Tidak Setuju dengan yang Saudara/i

alami

TS : Bila pernyataan Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

ATS : Bila pernyataan Agak Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

AS : Bila pernyataan Agak Setuju dengan yang Saudara/i alami

S : Bila pernyataan Setuju dengan yang Saudara/i alami

SS : Bila pernyataan Sangat Setuju dengan yang Saudara/i alami

Jawaban setiap individu dapat berbeda-beda sesuai kondisi masing-masing

dan sangat diharapkan untuk memeriksa kembali semua jawaban dari

pernyataan yang ada setelah mengerjakan skala ini, supaya tidak ada yang

terlewatkan.


87

Saya sangat menghargai kejujuran dan keterbukaan Saudara/i ketika

mengerjakan skala ini.

Contoh:

No. Pernyataan STS TS ATS AS S SS1. Saya merasa atasan menghargai

pendapat saya√

Penggantian jawaban dapat dilakukan dengan cara memberikan tanda

sama dengan (=) pada jawaban pertama kemudian berilah tanda centang (√)

pada jawaban yang dipilih.


pendapat saya√= √

Selamat Mengerjakan


88

Identitas Responden

Inisial :..............................................................

Usia :...................tahun

Jenis Kelamin : L / P (coret yang tidak perlu)

Lama bekerja :..........................

Jabatan/Divisi/Posisi :.........................

Pilih satu jawaban dari setiap pernyataan yang paling sesuai dengan kondisi

Saudara/i saat ini dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu

pilihan jawaban yang tersedia dan jangan sampai ada yang terlewat

NO PERNYATAAN STS TS ATS AS S SS

1. Saya menghargai

pengetahuan dan kompetensi

atasan saya dalam hal

pekerjaan.

2. Atasan saya akan membela

saya di hadapan orang lain

apabila saya melakukan

kesalahan yang tidak

disengaja.

3. Atasan saya adalah sosok

yang menyenangkan untuk

dijadikan teman.


89


4. Saya tidak keberatan untuk

bekerja keras demi atasan

saya.

5. Atasan akan membela saya

apabila saya diserang oleh

orang lain.

6. Saya sangat menyukai pribadi

yang dimiliki oleh atasan

saya.

7. Saya bersedia melakukan

pekerjaan untuk atasan saya

melebihi deskripsi pekerjaan

(job description) yang saya

miliki.

8. Saya mengagumi kemampuan

atasan saya

9. Atasan membela kinerja saya

terhadap atasan lain, bahkan

tanpa memiliki informasi

yang lengkap mengenai

masalah yang terjadi.



diajak bekerja sama.


upaya lebih untuk memenuhi

target pekerjaan atasan saya

.


90

12. Saya terkesan dengan

pengetahuan atasan saya

mengenai pekerjaannya.

Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang terlewat !

Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya


91

BAGIAN II

Petunjuk Pengisian:









alami




terlewatkan.



Contoh:

No. Pernyataan STS TS S SS1. Saya merasa atasan menghargai pendapat

saya√


92





saya√= √

Selamat Mengerjakan


93




NO PERNYATAAN STS TS S SS

1. Perusahaan mampu untuk

mengedepankan kepentingan sebagian

besar karyawan dalam pembuatan

kebijakan

2. Saya merasa bahwa pendapat yang

saya berikan tidak berdampak apapun

bagi perusahaan

3. Saya merasa kesulitan untuk

mendapatkan penjelasan mengenai

kebijakan baru di dalam perusahaan

4. Peraturan yang berlaku di perusahaan

dijelaskan dengan apa adanya

5. saya merasa pendapat setiap divisi

ditampung dengan baik oleh

perusahaan.

6. Gaji yang saya terima tidak sebanding

dengan apa yang saya kerjakan


94


7. saya merasa kebijakan yang

dihasilkan perusahaan melalui diskusi

banyak bidang.

8. Semua kebijakan yang ada

diperusahaan selalu disosialisasikan

kepada karyawan.

9. Sejauh ini, perusahaan telah

memberikan cuti kepada karyawan

sesuai dengan ketentuan yang berlaku

10. Setiap karyawan mendapatkan hak

cuti untuk keperluan pribadinya.

11. Seluruh karyawan memiliki

kesempatan yang sama untuk

dipromosikan.

12. Aturan yang dihasilkan perusahaan

disampaikan dengan jelas bagi seluruh

karyawan.

13. Perusahaan mengadakan pertemuan

dengan karyawan untuk menilai

kebijakan yang sudah dibuat.


95


14. Saya mendapatkan penghargaan

sesuai dengan apa yang sudah saya

berikan kepada perusahaan.

15. Perusahaan memberikan kesempatan

kepada karyawan untuk

mengungkapkan pendapat berkaitan

dengan keputusan yang dibuat.

16. Perusahaan menggaji karyawan sesuai

dengan beban kerja dan

tanggungjawab

17. Penghargaan yang diberikan

perusahaan berbeda antar karyawan

dalam satu divisi yang sama

18. Perusahaan menyampaikan keputusan

yang dibuat dengan jujur kepada

semua karyawan.

19. Menurut saya, perusahaan

memberikan gaji tanpa melihat beban

kerja dan tanggungjawab karyawan

20. Perusahaan memberikan tunjangan

yang berbeda kepada setiap karyawan

dalam satu divisi


96


21. Aturan perusahaan hanya

menguntungkan pihak tertentu saja.

22. Peraturan yang dibentuk oleh

perusahaan menciptakan hubungan

baik bagi seluruh anggota perusahaan.

23. Kebijakan yang dibuat oleh

perusahaan diberikan kepada seluruh

karyawan secara konsisten dari waktu

ke waktu

24. Saya merasa pendapat yang saya

berikan berpengaruh terhadap hasil

keputusan di perusahaan.

25. Atasan terlalu berfokus pada

pekerjaannya, sehingga mengabaikan

karyawan

26. Menurut saya, hanya pihak-pihak

tertentu yang memahami tahap

pengambilan keputusan secara

menyeluruh.

27. Gaji yang saya terima sesuai dengan

kebutuhan saya


97


28. Perusahaan mampu

menyampaikannya hasil keputusan

dengan tepat.

29. Saya merasa kebijakan perusahaan

kerap berubah-ubah.

30. Menurut saya, peraturan yang berlaku

di perusahaan belum dijelaskan secara

menyeluruh

31. Perusahaan tidak memberikan

jaminan biaya kesehatan pada

karyawan.

32. Aturan di perusahaan membuat saya

kesulitan untuk memberikan pendapat

kepada perusahaan.

33. Saya merasa kebijakan yang dibuat

oleh perusahaan bukan berdasarkan

fakta yang sebenarnya.

34. Saya merasa puas dengan fasilitas

kesehatan yang saya terima.


98

35. Informasi mengenai proses

pengambilan keputusan mudah di

akses.

36. Tidak semua keputusan yang

dihasilkan oleh perusahaan di

beritahukan kepada karyawan.

37. Saya merasa perusahaan mengabaikan

penilaian yang diberikan oleh

karyawan berkaitan dengan kebijakan

yang dimiliki


oleh perusahaan sesuai dengan fakta

yang ada.

39. Menurut saya, seluruh karyawan

melaksanakan aturan dengan senang

hati

40. Perusahaan berusaha untuk tidak

menyinggung perasaan semua pihak

dalam menyampaikan aturan

41. Kebutuhan saya ketika Hari Raya

tercukupi dengan THR yang diberikan

oleh perusahan


99



perusahaan tidak sesuai dengan

standar moral dan etika yang berlaku

di masyarakat.

Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang terlewat

!Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya


100

LAMPIRAN 4

RELIABILITAS SKALA


101

LAMPIRAN RELIABILITAS SKALA

A. Reliabilitas Skala Leader Member Exchange (LMX)

1. Reliabilitas skala keseluruhan

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.893 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item1 45.07 96.340 .437 .892

Item2 46.30 85.252 .645 .882

Item3 45.90 85.679 .646 .882

Item4 46.20 89.131 .487 .891

Item5 46.03 93.482 .403 .894

Item6 46.27 82.685 .776 .874

Item7 46.40 84.524 .724 .877

Item8 45.57 89.151 .682 .881

Item9 46.67 83.954 .690 .879

Item10 45.83 87.454 .606 .884

Item11 45.73 91.237 .620 .884

Item12 45.50 91.224 .539 .887

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

50.13 104.120 10.204 12


102

2. Dimensi Respect


Cronbach's

Alpha N of Items

.739 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item1 9.20 4.303 .333 .873

Item8 9.70 2.562 .705 .470

Item12 9.63 2.378 .712 .456

Scale Statistics


14.27 6.133 2.477 3

3. Dimensi Loyalitas


Cronbach's

Alpha N of Items

.761 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item2 7.57 5.289 .581 .694

Item5 7.30 6.217 .585 .695

Item9 7.93 5.030 .622 .644

Scale Statistics


11.40 11.076 3.328 3


103

4. Dimensi Afeksi


Cronbach's

Alpha N of Items

.743 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item3 8.17 5.868 .482 .757

Item6 8.53 5.016 .658 .547

Item10 8.10 5.679 .572 .654

Scale Statistics


12.40 11.007 3.318 3

5. Dimensi Kontribusi


Cronbach's

Alpha N of Items

.631 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item4 8.13 4.189 .361 .665

Item7 8.33 3.747 .528 .398

Item11 7.67 5.126 .471 .524

Scale Statistics


12.07 8.271 2.876 3


104

B. Reliabilitas Skala Keadilan Organisasi1. Sebelum Seleksi Item

a. Reliabilitas Skala Keseluruhan


Cronbach's

Alpha

Cronbach's Alpha

Based on

Standardized Items

N of Items

,930 ,927 42


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

item1 109,30 298,704 ,382 ,929

item2 109,78 303,277 ,117 ,931

item3 109,86 295,347 ,403 ,929

item4 109,24 301,125 ,273 ,929

item5 109,54 296,417 ,387 ,929

item6 109,60 296,367 ,371 ,929

item7 109,62 289,465 ,569 ,927

item8 108,92 302,238 ,289 ,929

item9 109,56 295,068 ,382 ,929

item10 108,92 299,504 ,341 ,929

item11 109,02 301,040 ,237 ,930

item12 109,04 298,080 ,364 ,929

item13 109,36 288,439 ,697 ,926

item14 109,46 290,172 ,645 ,926

item15 109,12 297,659 ,375 ,929

item16 109,26 296,033 ,434 ,928

item17 109,76 292,227 ,490 ,928

item18 109,32 298,630 ,326 ,929

item19 109,68 299,855 ,235 ,930

item20 109,58 295,922 ,363 ,929

item21 109,76 283,492 ,671 ,926

item22 109,58 284,616 ,667 ,926

item23 109,54 288,253 ,656 ,926

item24 109,62 285,751 ,740 ,925

item25 109,74 284,196 ,609 ,926

item26 109,86 288,980 ,581 ,927


105

item27 109,56 288,415 ,610 ,927

item28 109,32 294,508 ,493 ,928

item29 109,60 288,694 ,482 ,928

item30 109,62 297,098 ,370 ,929

item31 109,76 278,104 ,733 ,925

item32 109,78 293,440 ,537 ,927

item33 109,62 295,669 ,463 ,928

item34 109,84 290,015 ,615 ,927

item35 109,52 287,847 ,635 ,926

item36 109,74 295,911 ,433 ,928

item37 109,62 290,689 ,599 ,927

item38 109,52 285,887 ,747 ,925

item39 109,68 287,814 ,550 ,927

item40 108,94 305,527 ,057 ,931

item41 109,72 287,226 ,628 ,926

item42 109,50 305,765 ,026 ,932

b. Reliabilitas setiap dimensi Dimensi Keadilan Prosedural


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,859 ,864 16


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlati

on

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

item21 39,62 46,200 ,688 ,818 ,840

item13 39,22 48,828 ,671 ,834 ,843

item24 39,48 48,214 ,669 ,711 ,842

item38 39,38 48,404 ,664 ,736 ,842

item37 39,48 49,357 ,608 ,580 ,846

item23 39,40 49,020 ,603 ,686 ,845


106

item7 39,48 49,030 ,556 ,692 ,848

item33 39,48 51,071 ,509 ,677 ,851

item32 39,64 50,929 ,503 ,492 ,851

item15 38,98 51,489 ,460 ,654 ,853

item5 39,40 51,020 ,457 ,440 ,853

item1 39,16 52,586 ,408 ,423 ,855

item9 39,42 51,269 ,370 ,474 ,857

item29 39,46 50,335 ,343 ,643 ,861

item2 39,64 52,602 ,281 ,538 ,861

item42 39,36 54,358 ,117 ,633 ,870

Dimensi keadilan distributif


Cronbach's Alpha Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,838 ,832 12


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

item41 29,54 28,294 ,733 ,653 ,806

item34 29,66 29,535 ,695 ,676 ,812

item27 29,38 29,587 ,612 ,595 ,817

item14 29,28 30,614 ,599 ,630 ,820

item31 29,58 27,677 ,599 ,537 ,819

item17 29,58 30,004 ,580 ,726 ,820

item20 29,40 30,327 ,545 ,645 ,823

item16 29,08 32,034 ,445 ,385 ,830

item6 29,42 31,677 ,424 ,562 ,832

item19 29,50 32,378 ,327 ,494 ,839

item10 28,74 34,278 ,206 ,379 ,844

item11 28,84 34,015 ,203 ,214 ,845


107

Dimensi keadilan Interpersonal


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,593 ,595 6


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item22 14,18 5,906 ,465 ,426 ,481

item39 14,28 5,838 ,458 ,380 ,483

item28 13,92 6,973 ,397 ,353 ,526

item12 13,64 7,174 ,365 ,340 ,539

item25 14,34 6,515 ,250 ,317 ,593

item40 13,54 8,294 ,067 ,342 ,632

Dimensi Keadilan informasional


Cronbach's

Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized Items

N of Items

,637 ,629 8


108


Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

item35 18,70 6,867 ,553 ,383 ,533

item26 19,04 7,019 ,496 ,545 ,552

item30 18,80 7,592 ,473 ,511 ,565

item36 18,92 7,953 ,402 ,608 ,587

item8 18,10 9,031 ,303 ,394 ,617

item3 19,04 8,407 ,227 ,228 ,636

item4 18,42 8,983 ,212 ,250 ,633

item18 18,50 9,561 ,014 ,264 ,683

2. Setelah Seleksi Itema. Reliabilitas Skala Keseluruhan

Reliability

Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.922 22


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item7 54.66 116.270 .581 .918

Item9 54.60 120.490 .357 .922

Item12 54.08 123.014 .298 .923

Item13 54.40 115.755 .707 .916

Item14 54.50 117.602 .607 .917

Item16 54.30 120.214 .466 .920

Item17 54.80 116.163 .606 .917

Item20 54.62 118.567 .473 .920

Item21 54.80 113.510 .631 .917

Item22 54.62 112.812 .699 .915

Item23 54.58 115.759 .657 .916


109

Item24 54.66 113.780 .765 .914

Item26 54.90 116.092 .586 .918

Item28 54.36 121.296 .393 .921

Item30 54.66 121.943 .334 .922

Item32 54.82 119.498 .509 .919

Item34 54.88 115.700 .687 .916

Item35 54.56 115.435 .638 .917

Item36 54.78 119.808 .485 .920

Item38 54.56 115.272 .689 .916

Item39 54.72 114.736 .582 .918

Item41 54.76 114.390 .665 .916

Scale Statistics


57.22 128.134 11.320 22

b. Reliabilitas Setiap Dimensi Keadilan Prosedural


Cronbach's

Alpha



N of Items

,859 ,861 8


Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

item7 18,12 17,985 ,597 ,552 ,843

item9 18,06 19,568 ,374 ,347 ,869

item13 17,86 17,960 ,714 ,609 ,831

item21 18,26 16,523 ,692 ,578 ,832

item23 18,04 18,366 ,591 ,505 ,844

item24 18,12 17,414 ,734 ,645 ,827

item32 18,28 19,226 ,546 ,351 ,849

item38 18,02 18,183 ,624 ,580 ,840


110

Scale Statistics


20.68 23.242 4.821 8

Keadilan Distributif


Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item14 12,74 10,033 ,514 ,403 ,819

item16 12,54 10,335 ,475 ,260 ,826

item17 13,04 9,141 ,614 ,620 ,800

item20 12,86 9,143 ,616 ,619 ,799

item34 13,12 9,087 ,695 ,567 ,783

item41 13,00 8,571 ,691 ,562 ,782

Scale Statistics


15.46 13.070 3.615 6

Keadilan Interpersonal


Cronbach's

Alpha



N of Items

,605 ,616 4


Cronbach's

Alpha

Cronbach's Alpha

Based on Standardized

Items

N of Items

,830 ,828 6


111


Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if

Item

Deleted

item12 7,96 3,794 ,408 ,277 ,528

item22 8,50 2,990 ,439 ,257 ,491

item28 8,24 3,860 ,352 ,286 ,560

item39 8,60 3,102 ,373 ,252 ,552

Scale Statistics


11.10 5.398 2.323 4

Keadilan Informasional


Cronbach's

Alpha

Cronbach's Alpha

Based on

Standardized Items

N of Items

,797 ,804 4


Scale

Mean if

Item

Deleted

Scale

Variance

if Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item26 7,66 3,494 ,704 ,535 ,695

item30 7,42 4,085 ,641 ,469 ,733

item35 7,32 4,344 ,421 ,182 ,841

item36 7,54 4,009 ,711 ,561 ,703

Scale Statistics


9.98 6.632 2.575 4


112

LAMPIRAN 5

SKALA PENELITIAN


113

SKALA PENELITIAN

Nama : Stevan Stevy S S

NIM : 139114007

FAKULTAS PSIKOLOGI


YOGYAKARTA

2017


114


Saya Stevan Stevy Stefanus Sampeako mahasiswa Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma. Saat ini saya sedang mengerjakan tugas akhir dengan

judul “Hubungan atanra Leader Member Exchange (LMX) dengan Keadilan

Organiasi pada Karyawan Hotel” sebagai syarat untuk menyelesaikan masa studi

saya. Untuk itu, saya memohon kepada saudara/i untuk mengisi angket ini sebagai

alat pengumpulan data.

Skala ini terdiri dari 2 bagian. Bagian 1 merupakan skala tentang leader

member exchange (LMX) yang terdiri dari 12 pernyataan. Bagian 2 merupakan

skala tentang keadilan organisasi yang terdiri dari 22 pernyataan. Saya harap

setiap pernyataan dapat diisi dengan sebenar-benarnya dan sejujur-jujurnya

sesuai dengan kondisi Saudara/i saat ini karena tidak ada jawaban yang benar

atau yang salah. Saya mengharapkan Saudara/i mengisi semua pernyataan

yang ada tanpa terlewatkan.

Hasil dari angket ini akan digunakan untuk keperluan penelitian, sehingga

semua informasi dan data yang Saudara/i berikan akan dijaga kerahasiaannya.

Atas partisipasi dan kesediaan Saudara/i saya mengucapkan terimakasih.

Hormat saya,

Stevan Stevy S S

139114007


115

Pernyataan Kesediaan

Dengan ini, saya menyatakan kesediaan untuk mengisi angket tanpa

adanya paksaan atau tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi

angket ini untuk membantu terlaksananya penenitian ilmiah yang disusun.

Semua informasi yang saya berikan sesuai dengan kondisi saya saat ini.

Semua jawaban yang saya berikan mewakili apa yang saya alami dalam

kehidupan saya sehari-hari dan bukan atas pandangan masyarakat pada umumnya.

Saya juga memberikan izin agar informasi dan jawaban yang saya berikan dapat

digunakan sebagai data dalam penelitian ilmiah meskipun tanpa mencantumkan

identitas pribadi saya.


.......................................

(Tanda Tangan)


116

BAGIAN I

Petunjuk Pengisian:






alami


ATS : Bila pernyataan Agak Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

AS : Bila pernyataan Agak Setuju dengan yang Saudara/i alami






terlewatkan.


117



Contoh:


pendapat saya√





pendapat saya√= √

Selamat Mengerjakan


118

Identitas Responden

Inisial :..............................................................

Usia :...................tahun

Jenis Kelamin : L / P (coret yang tidak perlu)

Lama bekerja :..........................

Jabatan/Divisi/Posisi :..........................





1. Saya menghargai

pengetahuan dan kompetensi

atasan saya dalam hal

pekerjaan.

2. Atasan saya akan membela

saya di hadapan orang lain

apabila saya melakukan

kesalahan yang tidak

disengaja.



dijadikan teman.


119


4. Saya tidak keberatan untuk

bekerja keras demi atasan

saya.

5. Atasan akan membela saya

apabila saya diserang oleh

orang lain.

6. Saya sangat menyukai pribadi

yang dimiliki oleh atasan

saya.


pekerjaan untuk atasan saya

melebihi deskripsi pekerjaan

(job description) yang saya

miliki.

8. Saya mengagumi kemampuan

atasan saya

9. Atasan membela kinerja saya

terhadap atasan lain, bahkan

tanpa memiliki informasi

yang lengkap mengenai

masalah yang terjadi.



diajak bekerja sama.


upaya lebih untuk memenuhi

target pekerjaan atasan saya.


120


12. Saya terkesan dengan

pengetahuan atasan saya

mengenai pekerjaannya.




121

BAGIAN II

Petunjuk Pengisian:









alami




terlewatkan.



Contoh:


saya√


122





saya√= √

Selamat Mengerjakan


123




No. Pernyataan STS TS S SS

1. Aturan di perusahaan membuat saya

kesulitan untuk memberikan pendapat

kepada perusahaan.

2. Informasi mengenai proses

pengambilan keputusan mudah di

akses.

3. Sejauh ini, perusahaan telah

memberikan cuti kepada karyawan

sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

4. Saya mendapatkan penghargaan

sesuai dengan apa yang sudah saya

berikan kepada perusahaan.

5. Aturan yang dihasilkan perusahaan

disampaikan dengan jelas bagi seluruh

karyawan.

6. Perusahaan memberikan tunjangan

yang berbeda kepada setiap karyawan

dalam satu divisi.


124



oleh perusahaan sesuai dengan fakta

yang ada.


perusahaan diberikan kepada seluruh

karyawan secara konsisten dari waktu

ke waktu.

9. Menurut saya, peraturan yang berlaku

di perusahaan belum dijelaskan secara

menyeluruh.

10. Perusahaan menggaji karyawan sesuai

dengan beban kerja dan

tanggungjawab.

11. Tidak semua keputusan yang

dihasilkan oleh perusahaan di

beritahukan kepada karyawan.

12. Saya merasa kebijakan yang

dihasilkan perusahaan melalui diskusi

banyak bidang.

13. Perusahaan mengadakan pertemuan

dengan karyawan untuk menilai

kebijakan yang sudah dibuat.


125


14. Peraturan yang dibentuk oleh

perusahaan menciptakan hubungan

baik bagi seluruh anggota perusahaan.

15. Menurut saya, hanya pihak-pihak

tertentu yang memahami tahap

pengambilan keputusan secara

menyeluruh.

16. Saya merasa pendapat yang saya

berikan berpengaruh terhadap hasil

keputusan di perusahaan.

17. Saya merasa puas dengan fasilitas

kesehatan yang saya terima.

18. Menurut saya, seluruh karyawan

melaksanakan aturan dengan senang

hati.

19. Penghargaan yang diberikan

perusahaan berbeda antar karyawan

dalam satu divisi yang sama.

20. Aturan perusahaan hanya

menguntungkan pihak tertentu saja.


126


21. Kebutuhan saya ketika Hari Raya

tercukupi dengan THR yang diberikan

oleh perusahan.

22. Perusahaan mampu

menyampaikannya hasil keputusan

dengan tepat.




127

LAMPIRAN 6

HASIL ONE SAMPLE T-TEST


128

One Sample T-test

1. LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

T-Test LMX

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

LMX 43 53.56 5.925 .904

One-Sample Test

Test Value = 42

T Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

LMX 12.79

142 .000 11.558 9.73 13.38

2. KEADILAN ORGANISASI

T-Test OJ

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

OJ 43 58.19 5.247 .800

One-Sample Test

Test Value = 55

t Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

OJ 3.981 42 .000 3.186 1.57 4.80


129

LAMPIRAN 7

UJI NORMALITAS


130

Uji Normalitas

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.

LMX .108 43 .200* .944 43 .036

OJ .108 43 .200* .973 43 .414

*. This is a lower bound of the true significance.

a. Lilliefors Significance Correction


131

LAMPIRAN 8

UJI LINEARITAS


132

Uji Linearitas

ANOVA Table

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

OJ

*

L

M

X

Between

Groups

(Combined) 806.154 20 40.308 2.531 .018

Linearity350.123 1 350.123

21.98

5.000

Deviation from

Linearity456.032 19 24.002 1.507 .177

Within Groups 350.357 22 15.925

Total 1156.512 42


133

LAMPIRAN 9

UJI HIPOTESIS


134

Uji Hipotesis

Nonparametric CorrelationsCorrelations

LMX OJ

Spearman's

rho

LMX Correlation Coefficient 1.000 .532**

Sig. (1-tailed) . .000

N 43 43

OJ Correlation Coefficient .532** 1.000

Sig. (1-tailed) .000 .

N 43 43

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).


135

LAMPIRAN 10

INDEPENDENT SAMPLE T-TEST


136

Independent Sample T-test

Group Statistics

JenisKelamin N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

Keadilan

Organisasi

Laki-laki 20 57.6000 5.67914 1.26989

Perempuan 23 58.6957 4.91227 1.02428

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differenc

e

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Kea

dilan

Org

anis

asi

Equal

variances

assumed

.312 .580 -.679 41 .501 -1.09565 1.61478 -4.35677 2.16546

Equal

variances not

assumed

-.672 37.907 .506 -1.09565 1.63150 -4.39871 2.20740


Documents

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI … · penulis terkhusus Aprek, Atenk dan Lia di divisi Internal yang sudah membimbing penulis untuk menyelesaikan program kerja sehingga