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Plamex, S. A. de C.V.

Categoría GILic. Alejandro Bustamante

PresidenteTijuana, B.C.

Tel. (664) 6474 820

Perfil de la Organización

En la actualidad Plamex es líder mundial en la manufactura y distribución de auriculares (headsets) que tienen el propósito de facilitar la comunicación telefónica permitiendo a sus usuarios mante-ner las “manos libres”. Nuestros productos son utilizados en centros de llamadas, telefonía celular, computadoras y video juegos, torres de control de tráfico aéreo, radiocomunicación, equipos con reconocimiento de voz, así como en diversas aplicaciones de hogar, oficina, militares, policíacas, y en programas espaciales de la NASA. Nuestros auriculares son utilizados por la mayoría de las corpo-raciones referidas en la revista “Fortune 500” y han sido utilizados en numerosas películas y eventos trascendentes, incluyendo la transmisión de la frase histórica que Neil Armsgrong hizo desde la luna “un pequeño paso para el hombre, un gran salto para la humanidad”.

Plamex forma parte del Corporativo Plantronics Inc. el cual tiene oficinas en Norte América, Europa, Asia, Oceanía, África y Latinoamérica.

En la actualidad contamos con 3,580 asociados (2.68 por ciento personal tecnológico, 3.77 por cien-to técnicos, 2.07 por ciento asistentes, 1.17 por ciento supervisores, 1.20 por ciento ingenieros y 89.9 por ciento directos) distribuidos en seis naves industriales con una superficie total de 40,000 metros cuadrados. La escolaridad promedio de nuestros asociados es de nueve años. No tenemos sindicato y debido a la efectividad de nuestro sistema de desarrollo de las personas, mantenemos una exce-lente relación laboral. Estamos considerados como una empresa de bajo riesgo ambiental.

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Para asegurar nuestra permanencia en el mercado de headsets, desarrollamos productos para nues-tros clientes que cumplan sus requerimientos especiales y desarrollamos la habilidad para fabricarlos en los volúmenes que necesiten. Como resultado de esto y de la competitividad de nuestro proceso de desarrollo de nuevos productos (PDP), todos nuestros productos que participaron en el Premio Contact Center World (2003) quedaron posicionados en primer lugar en cada una de sus categorías; además el producto M1500, M3000, CS50 y L510S recibieron el “Premio a la Innovación en Diseño por el Consumer Electronic Show” (2002, 2003, 2004 y 2005), varios de nuestros productos han sido reconocidos como el “Producto del Año” desde 1999.

Para el control efectivo de las operaciones contamos con un proceso de planificación, creamos nues-tros propios equipos de prueba y desarrollamos el software requerido para su operación. Para lograr tiempos de respuesta rápidos a las necesidades de los clientes, hemos aprovechado las ventajas de técnicas de clase mundial como: Justo a Tiempo, Kanban, inventarios en proceso, 5S´s y celdas de manufactura, entre otras, y las hemos adaptado e integrado a nuestro sistema de manufactura que denominamos JIKARI.

Para comercializar los productos en todo el mundo, contamos con todas las certificaciones existentes de los organismos de normatividad de comunicaciones, esto ha valido para que nuestros headsets sean los únicos autorizados por la Agencia Federal de Aviación de EUA para ser utilizados por con-troladores aéreos.

Ofrecemos más de 8,000 productos diferentes y para responder a las necesidades de los clientes, contamos con sistemas flexibles capaces de cambiar de modelo en una misma línea de producción más de 20 veces por día.

Nuestros productos se venden a través de: 1) Distribuidores, tenemos cobertura en más de 150 paí-ses, 2) Distribuidores Comerciales (OEM), a estos les fabricamos productos con su propia marca, 3) Minoristas: tiendas de auto-servicio prestigiadas, y 4) Ventas a través del Internet. A todos los clientes les hacemos llegar los productos desde nuestro Centro de Distribución y Logística ubicado en la Ciudad de Tijuana, Baja California.

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Contamos actualmente con 168 proveedores localizados en diferentes países; el 26 por ciento de los insumos se adquieren en México, el 51 por ciento en Asia y el 23 por ciento en EUA. Nuestro sis-tema de desarrollo de proveedores mantiene una relación estrecha “ganar-ganar” con cada uno de ellos, les otorgamos anualmente reconocimientos por su excelente desempeño en calidad, servicio y entregas a tiempo, les compartimos nuestras estrategias, planes y resultados y establecemos de común acuerdo las metas y objetivos para el siguiente año.

Como resultado de nuestra constancia en el propósito de ser una organización cada vez más com-petitiva, han llegado una serie de reconocimientos, que nos sido útiles para confirmar que vamos en el camino correcto. Entre los principales reconocimientos nacionales e internacionales, queremos destacar los siguientes:

Año Reconocimiento Año Reconocimiento

1992 Premio AT&T por liderazgo en calidad (Es-tados Unidos)

1995 Certificación ISO 9002 (DNV - Estados Uni-dos)

1996 Reconocimiento nacional de SEMARNAP al esfuerzo ambiental (México)

1996 Reconocimiento SECOFI por normas de calidad (México)

1997 Reconocimiento EPA por reciclaje (Estados Unidos)

1997 Reconocimiento Empresa con mayor desa-rrollo de proveedores nacionales (México)

1997 Reconocimiento por reciclaje por parte de la Cd. de San Diego, CA. (Estados Unidos)

1998 Reconocimiento de ECS Refining Co. por esfuerzos de reciclaje (Estados Unidos)

2000 Premio mundial a las mejores prácticas otorgado por el grupo Arthur Andersen (Estados Unidos)

2001 Premio a la confiabilidad de productos otorgado por SITTI (Italia)

2001 Premio Baja California a la Calidad como “Mejor Industria” (México)

2002 Certificación Empresa Segura de la STPS (México)

2002 Certificación de la NASA (Estados Unidos) 2003 Certificación ISO 9001:2000 (DNV - Esta-dos Unidos)

2003 Empresa Certificada por la Administración General de Aduanas (México)

2003 Premio a la Excelencia en la Cadena de Valor otorgado por Circuit City (Estados Unidos)

2004 Premio “International Quality Crown“ (In-glaterra)

2004 Premio Nacional de Calidad (México)

2005 Premio al Compromiso con la Calidad (Francia)

2005 Premio Internacional de Calidad Asia-Pací-fico (Asia Pacific Quality Organization)

2005 Premio Nacional de Exportación (México) 2005 Premio Nacional de Tecnología (México)

2005 Premio Iberoamericano para la Calidad (España)

2006 Century International Quality Era (Suiza)

Como consecuencia del enfoque de crecimiento del Corporativo, Plamex ha evolucionado para ser un elemento complejo y complementario en la visión de negocios del Corporativo, somos una en-tidad estratégica, por nuestra Visión, capacidades tecnológicas, habilidades y especialmente por nuestros resultados.

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1. Modelo del Sistema de Gestión de Tecnología

Con la firme intención de crear ventajas competitivas sostenibles, en Plamex diseñamos, mantene-mos, mejoramos e innovamos el Sistema de Gestión de Tecnología, y lo integramos a nuestra forma de trabajo. Conceptualizamos este sistema integrado por procesos interdependientes que contri-buyeran al cumplimiento de los siguientes propósitos generales: a) Impulsar la competitividad de Plamex, b) Mantener nuestro liderazgo en el mercado mundial, c) Apoyar al logro de los objetivos estratégicos y operativos, y d) Contribuir al desarrollo de capacidades tecnológicas. A través de este sistema garantizamos el uso eficiente de nuestros recursos tecnológicos en el desarrollo e implan-tación de nuevos y mejores productos y procesos, que generen cambios sustanciales y/o mejoras radicales a lo existente.

Este es nuestro sistema rector para la gestión de la tecnología y su modelo se muestra en la figura 1:

La adaptación de este sistema se enfocó en la búsqueda de un modelo sistémico de gestión que mostrara claramente la relación causa - efecto, así como la interacción de todos los procesos y meca-nismos existentes, dentro de un sistema único.

En el desempeño de estas funciones el Equipo Directivo de Plamex juega un rol clave: a) Participa de manera directa en la generación del plan estratégico y tecnológico, b) Analiza periódicamente la información resultante de la vigilancia de las tecnologías, y aprueba el programa anual de vigilancia, c) Es responsable directo del ejercicio de alineación de las tecnologías, y de hacer las modificaciones pertinentes a la estructura organizacional, d) Asigna los responsables (equipos) para cada proyecto tecnológico (habilitación de tecnologías) y les proporciona los recursos humanos, materiales y eco-nómicos necesarios, e) da seguimiento a la implantación de cada proyecto tecnológico, y f) Revisa trimestralmente los resultados de la organización (incluye el logro de objetivos estratégicos, tecno-lógicos y operacionales).

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Tomando en consideración los factores competitivos de cada uno de los mercados en que participa-mos, hemos tomado las siguientes decisiones estratégicas, a través del tiempo:

• Convertir la tecnología básica de manufactura que utilizábamos en 1994, en una tecnología clave. En 1994 atendíamos el mercado de distribuidores caracterizado por baja variedad de productos en grandes volúmenes, así que lo que funcionaba era producción en lotes; al tomar la determinación de acceder al mercado de detallistas que se comporta de manera radical-mente distinta (gran variedad de productos en bajo volumen), era imprescindible transformar nuestra manera de producir. Así fue que decidimos crear nuestro sistema de producción al que denominamos JIKARI (basado en celdas de manufactura), el cual es altamente flexible, permite que una celda de manufactura cambie de modelos más de 20 veces en un día, con menos de un día en inventario en proceso, y con una producción de casi cuatro veces más unidades por día. Esto convierte a JIKARI (tecnología clave) en una de nuestras áreas de competencia más avanzadas, en materia de gestión de tecnología.

• Transferir a Plamex un Centro de Distribución y Logística que permita que los productos que se manufacturan antes de 24 horas después de recibir la orden del cliente, lleguen a las instalacio-nes del cliente, o al lugar que él especifique, en las siguientes 24 horas. En la actualidad estamos distribuyendo productos, desde nuestras instalaciones, a cualquier parte del mundo y estamos logrando niveles de cumplimiento de tiempos de entrega superiores a 97 por ciento. En 2005, la distribución y logística es otra de nuestras áreas de competencia más avanzadas.

• Transferir a Plamex el Centro de Diseño. En la actualidad estamos desarrollando productos en México con una tercera parte del costo de desarrollo que se tenía antes. Además en forma conjunta todos los Centros de Diseño hemos reducido los tiempos de desarrollo de nuevos productos en un 40 por ciento. Esto convierte al Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) en una de nuestras áreas de competencia más avanzadas.

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2. Vigilancia de Tecnologías

Con la finalidad de conocer permanentemente las tendencias tecnológicas que están llegando al mercado, las necesidades de nuestros clientes, lo que están haciendo nuestros competidores para lograr ventajas competitivas, y en general, cualquier señal que represente una amenaza, o bien, una oportunidad de innovación tecnológica, para mantener nuestro liderazgo en el mercado mundial, en Plamex integramos a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la función de Vigilancia de Tec-nologías (ver figura 2). A través de la ejecución de esta función, en Plamex apoyamos las siguientes estrategias corporativas: 1) Mejorar el valor creado para los Accionistas a través de incrementar las ventas y las ganancias, 2) Generar excelencia en la satisfacción de clientes y referencias positivas en todo el mundo, y 3) Incrementar la adopción de productos inalámbricos de la marca Plantronics, así como nuestra participación en el mercado.

En el modelo de la función de Vigilancia de Tecnologías se destacan los procesos que describimos a continuación.

Benchmarking

Este proceso tiene el propósito de identificar oportunidades para mejorar nuestra competitividad a través de la evaluación de productos y procesos, formas de operación y modelos de organización de nuestros competidores y de organizaciones “mejor en su clase”. Comparamos nuestros productos y procesos con los de nuestros competidores y con los de organizaciones líderes a nivel mundial. El modelo del proceso de Benchmarking se muestra en la figura 3. La información que se está obtenien-do continuamente de este proceso es mantenida en la Intranet y está disponible permanentemente para los que la necesitan.

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El benchmarking de procesos es administrado por un equipo autodirigido interfuncional al que de-nominamos Equipo de Benchmarking (integrado por especialistas del área de calidad, recursos hu-manos, cadena de suministro, información y tecnología, con una antigüedad promedio en Plamex de 7.5 años). La información que genera es utilizada por el Equipo Directivo y por los integrantes de los equipos de sistema (clientes, liderazgo, planeación, información y conocimiento, personal, pro-cesos, responsabilidad social y resultados), para validar la competitividad de nuestros procesos.

El benchmarking de productos es una responsabilidad del Equipo Medular (que se integra para el diseño y desarrollo de nuevos productos). Estos equipos representan a todas las áreas de la orga-nización involucradas en la especificación, diseño, construcción, prueba, introducción y soporte de los productos, se integran con los especialistas requeridos de cada una de las áreas involucradas. La información generada es utilizada por el mismo equipo medular para determinar las características de producto que nos garanticen desarrollar propuestas (productos nuevos), que superen el valor que los productos de los competidores ofrecen a los clientes.

Estudios Estratégicos de Mercados y Clientes

El conocimiento profundo que tenemos de las necesida-des de mercados y clientes nos ha permitido permanecer en este negocio durante más de 30 años. A lo largo de este tiempo hemos desarrollado, integrado y mejorado nuestros procesos y productos para ganar la satisfacción y lealtad de nuestros clientes; lo cual nos ha posicionado como el líder mundial en los cuatro mercados que aten-demos. En la figura 4 se muestra el modelo del Proceso de Elaboración de Estudios Estratégicos de Mercados y Clientes y se destacan los procesos con que contamos para la evaluación de la percepción del valor que nues-tros productos proporcionan al cliente y para la deter-minación de sus factores críticos de éxito, así como las principales interacciones existentes con otros procesos de gestión tecnológica. Para la realización de estos estu-dios a nivel internacional, contratamos los servicios de empresas especializadas en investigación de mercados.

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El propósito de este proceso es identificar oportunamente las necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes, usuarios y mercados y desplegarlas a las diferentes funciones de la empresa, con la finalidad de: a) hacer los desarrollo y/o innovaciones tecnológicas pertinentes a los produc-tos, servicios y procesos, y b) aprovechar oportunidades para anticiparnos a las expectativas de los clientes.

Como parte del proceso de estudios Estratégicos de Mercados y Clientes llevamos a cabo de manera sistemática los siguientes estudios:

Estudio de Inteligencia de Mercado. El propósito de este estudio es la identificación temprana de oportunidades de negocio (nuevas ideas, brechas en los productos y requerimientos de clientes) en los segmentos de mercado actuales e identificar anticipadamente nuevos mercados. Como parte de este estudio realizamos un análisis del medio ambiente del mercado el cual incluye: a) las tendencias demográficas, b) el ambiente económico, c) tecnológico, d) político y regulatorio, e) social y cultural, f) ambiente competitivo y g) otras tendencias del mercado. Mantenemos un archivo de los estudios de inteligencia de mercados que hacemos a cada producto.

Estudios de Mercado. El propósito de este estudio es conocer con profundidad y validar los deseos, necesidades, expectativas y beneficios de los usuarios finales actuales y potenciales de los diferentes segmentos de mercado para anticiparnos a ellas; así como evaluar y documentar las oportunidades de negocio incluidas en la estrategia básica de mercadotecnia. Estos estudios se realizan para inves-tigar los segmentos de mercado en los que se identifican las oportunidades de negocio. Este estudio se documenta en el Plan de Negocios Integrado, y son aplicados cada vez que se introduce un nuevo producto al mercado.

Estudio de Retroalimentación de Clientes. Con el propósito de validar las necesidades, expectati-vas y beneficios de los clientes y usuarios finales de los diferentes segmentos de mercado, utilizamos este método. Nuestros segmentos de mercados son atendidos a través de distribuidores y mino-ristas. En forma anual se lleva a cabo la junta mundial con distribuidores y minoristas, la cual tiene como objetivos prioritarios: a) presentar las estrategias Corporativas y de Plamex, y b) presentar nue-vos productos y solicitar retroalimentación de su percepción sobre ellos. Del resultado de las juntas mundiales con distribuidores se desarrollan y/o adaptan las estrategias y planes de acción que nos han llevado a mejorar nuestra posición competitiva y a consolidarnos como el líder mundial.

Estudio Focus Group. Con el propósito de profundizar en nuestro conocimiento de cada segmento de mercado, realizamos este tipo de estudio, y basados en este cono-cimiento identificamos los factores críticos del cliente para cada segmento. A través de este método entendemos oportunamente: a) Las preferencias del consumidor, b) Los elementos importantes acerca del diseño y funcionalidad del producto, c) Los elemen-tos del estilo que son o no atractivos para el usuario, d) Los usos del producto y diferen-cias en el comportamiento de los usuarios con diferentes edades, y e) El precio que es-tán dispuestos a pagar por el producto.

Estos estudios se hacen en varias ciudades del mundo a la vez y para su aplicación se contrata a una empresa especializada. La información resultante de este estudio es analizada por el Equipo Direc-

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tivo y la utilizamos para decidir las características del producto que mejor satisfacen las expectati-vas de los usuarios actuales y potenciales; y posteriormente convertimos estas características en las especificaciones de diseño de los productos, servicios y procesos; en el caso que los resultados del estudio de mercado determinen su conveniencia.

Estudios de Medición de Valor Creado. Este proceso tiene el propósito de: a) Medir la satisfacción y lealtad de nuestros clientes y usuarios; b) Recibir opiniones, retroalimentación y sugerencias de mejora relacionada con la calidad de los productos y servicios; c) Identificar los factores claves del compromiso relativo al desempeño actual; d) Medir el reconocimiento de Marca de Plantronics con respecto a la competencia; y e) Decidir qué mejorar, qué mantener e identificar qué otras necesi-dades futuras se deben satisfacer. Los resultados de estos estudios los revisa el Equipo Directivo mensualmente, se comparten trimestralmente durante la reunión de revisión gerencial con todos los asociados.

Estudios Estratégicos de Competitividad

Los estudios de competitividad tienen el propósito de conocer a la competencia así como la cali-dad y costos de sus productos. Estos estudios nos permiten evaluar y dar seguimiento al compor-tamiento productivo y comercial de los productos de la marca Plantronics con respecto a nuestros competidores.

Esta información la utilizamos para cuantificar el valor de nuestros productos y procesos, y para tomar decisiones sobre qué hacer en el futuro con ellos, con respecto a la competencia. El interés esencial de este estudio es garantizar la ventaja competitiva de nuestros productos frente a la com-petencia. La figura 5 muestra los procesos que utilizamos para realizar los estudios estratégicos de competitividad y en la siguiente tabla describimos el tipo de información que proporcionan.

El personal del Laboratorio de Calidad de Plamex es responsable de llevar a cabo estos estudios, gene-rando las pruebas acústicas, eléctricas, mecánicas, ambientales y de seguridad de cada uno de nues-tros productos y los equivalentes de la competencia, para asegurarnos que cumplan con su respectiva especificación y ofrezcan mayor valor a los clientes que los productos de la competencia. El personal del laboratorio notifica oportunamente los problemas detectados durante este proceso a través de un reporte oficial, a los responsables del producto que se está evaluando. Además lleva a cabo reuniones de trabajo mensuales para dar seguimiento a la solución de los problemas detectados.

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Proceso Uso Información que proporcionan

Estudiosde Competitividad

Realización de estu-dios estratégicos de competitividad de los productos actuales

Fortalezas y debilidades de nuestros productos contra los mejores productos (para el mismo uso) de la competencia

Benchmarking Realización de estu-dios estratégicos de competitividad de los productos nuevos

Características distintivas y beneficios de los productos de la competencia (para un uso determinado). Recomendaciones de las características que deben tener los productos de la marca Plantronics destinados a atender necesidades en el mismo mercado

Benchmarking Realización de estu-dios estratégicos de competitividad de los procesos actuales

Organizaciones poseedores de las mejores prácticasFormas de operación de las prácticas “mejor en su clase”. Desempeño esperado de nuestros procesos si la práctica se adopta, adapta y/o mejora.

MonitoreoTecnológico

Realización de estu-dios estratégicos de competitividad de los productos nuevos

Nuevas plataformas tecnológicas para el desarrollo de nue-vos productos. Aplicaciones distintas de las plataformas tecnológicas existentes. Nuevos módulos (bloques) para el desarrollo de nuevos productos

La figura 6 muestra una comparación entre diferentes productos de Plantronics y sus competido-res, realizada durante el año 2004 y demuestra que nuestros productos proporcionan a los clientes mayor valor por lo que pagan. Estos estudios nos permiten tomar decisiones relacionadas con la innovación de productos; tal como sucedió durante 2003 con el modelo M3000 y en 2004 con el M3500. El tipo de producto, tipos de pruebas específicas y la marca del producto a comparar, son determinados por el equipo de confiabilidad encargado del estudio.

Monitoreo Tecnológico

En Plamex contamos con diferentes tecnologías clave que han sido determinantes para mantenernos como líder mundial en el diseño, manufactura y distribución de headsets. Para asegurar que estas o nuevas tecnologías nos permitan mantenernos como líderes en el mercado mundial de headsets, mantenemos activo un proceso de monitoreo tecnológico.

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El Monitoreo Tecnológico en Plamex tiene el propósito de: a) Sistemáticamente identificar y evaluar avances tecnológicos que son críticos para reforzar nuestras ventajas competitivas, b) Identificar tendencias tecnológicas, oportunidades de negocio, socios estratégicos, y tecnologías afines a la empresa, que pueden ser útiles para desarrollar e innovar nuestras tecnologías clave. El modelo de Monitoreo Tecnológico y la relación que guarda con otros procesos de gestión tecnológica se muestra en la figura 7. En este modelo se destaca que identificamos las amenazas y oportunidades de innovación tecnológica a través de dos procesos, uno para monitorear tecnologías de producto y otro para tecnologías de proceso.

El Monitoreo Tecnológico en Plamex consiste en obtener información sobre tecnologías que se es-tán desarrollando o patentando en el campo de las telecomunicaciones y comunicación a manos libres, normas técnicas que se estén desarrollando por los organismos reguladores, y tecnologías emergentes que están apareciendo, aplicables tanto a nuestros productos como a los procesos.

Para cada una de nuestras tecnologías clave hemos nombrado un responsable (especialista en el área) de dar el seguimiento apropiado a cada una de ellas. Cada año se realiza una presentación al equipo directivo sobre estas áreas tecnológicas. Esta práctica empezó a realizarse a partir del 2002 y forma parte de nuestros mecanismos para detectar oportunidades de desarrollo o innovación tecnológica y oportunidades de nuevos negocio.

Cuando alguna de las tecnologías monitoreadas (relacionadas con el producto) nos ofrece alguna ventaja competitiva la incorporamos en alguno de nuestros bloques tecnológicos. La cantidad de proyectos derivados de este proceso se documentan en la estrategia tecnológica y se mantiene en forma confidencial.

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3. Planeación Tecnológica

Planeación Estratégica en Plamex

En Plamex tenemos implantado el Sistema de Planeación Integral con el propósito de: a) Acrecentar nuestro liderazgo en el mercado mundial, y b) Fundamentar, establecer y definir estrategias, planes y acciones que nos permitan anticiparnos a las necesidades, expectativas y requerimientos de clientes, asociados, accionistas y comunidad. Para garantizar que esto suceda, en Plamex nos aseguramos que cada asociado haga suyo el plan: a) Definiendo la autoridad y responsabilidad derivadas del plan y dando seguimiento para asegurar su cumplimiento, b) Optimizando la productividad de cada asocia-do en actividades que agreguen valor, y c) Promoviendo la participación activa de los asociados para lograr una contribución significativa que mejore su bienestar y el clima laboral de la organización.

El Sistema de Planeación Integral mostrado en la figura 8 incorpora la información de clientes, mercado, competencia, asociados y proveedores, entre otros, para derivar las directrices y metas anuales y así determinar su visión futura y cultura organizacional; esta es la forma en que este sistema contribuye al logro de las estrategias corporativas. A partir de ello, se establecen las estrategias, los indicadores clave y los factores críticos de éxito que derivan en planes de acción que generen valor creado a clientes, accionistas, asociados y comunidad. La principal herramienta que utilizamos para desarrollar el plan estratégico de Plamex es la Inteligencia Organizacional, la cual describimos a continuación.

Inteligencia Organizacional. El propósito del proceso de inteligencia organizacional es mantener y poner a disposición de los asociados que la requieran, información vigente y confiable relaciona-da con: a) Necesidades y expectativas de clientes, usuarios, accionistas, asociados y comunidad, b) Tendencias y oportunidades de mercados y productos, c) Comparación competitiva de productos, servicios y procesos, d) Entorno político, social, económico y demográfico, e) Tecnología u otras in-novaciones clave o cambios que puedan afectar a nuestros productos, servicios o procesos, y f) Diag-nóstico organizacional basado en modelos de excelencia empresarial. La tabla siguiente presenta algunas de las fuentes de información requerida en el proceso de planeación estratégica:

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Fuentesde Información

Descripción

Estudios de Mercado Permite conocer con profundidad y validar los deseos, necesida-des, expectativas y beneficios de los usuarios finales actuales y potenciales de los diferentes segmentos de mercado para antici-parnos a ellas.

Estudios de Mediciónde Valor Creado

Los resultados de estas encuestas han conducido a rediseñar o crear productos y soluciones.

Estudios deCompetitividad

El análisis de los resultados de estos estudios permite comparar las características de productos Plamex con los de la competencia.

Junta del Consejode Administración

Se discuten estrategias corporativas y avances logrados respecto a objetivos estratégicos, además se comparten cambios en el entor-no y su posible efecto.

Junta Anual deAccionistas

En esta junta conocemos las expectativas de los accionistas y auto-rizan las iniciativas presentadas por el consejo de administración, las cuales soportan las estrategias de largo plazo.

Encuesta Anualde Opinión

Los resultados de esta encuesta se utilizan para comprender y pre-venir necesidades y expectativas de los asociados con la finalidad de mejorar la calidad de vida en el trabajo.

Planeación Tecnológica

Con la finalidad de desarrollar y mantener un marco estratégico tecnológico de Plamex, que nos permita determinar las líneas de acción más convenientes para conservar o mejorar nuestro lideraz-go en el mercado mundial, integramos a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la Función de Planeación Tecnológica. El modelo de esta Función se muestra en la figura 9.

La Planeación Tecnológica en Plamex tiene el propósito de: a) Identificar los elementos tecnológicos que debemos desarrollar para crear productos y procesos diferenciados que proporcionen valor

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único a nuestros clientes, b) Proporcionar el enfoque requerido para excluir las tecnologías no ópti-mas o redundantes, y c) Facilitar la decisión de desarrollar nuevos bloques tecnológicos o re-utilizar los existentes.

En el proceso de planeación tecnológica participan todos los directores y gerentes de Plamex, llevan a cabo los análisis establecidos, documentan “el plan tecnológico”, y finalmente establecen los me-canismos para su seguimiento y control.

Elaboración del Plan Tecnológico. El proceso que seguimos para elaborar el plan tecnológico con-siste en lo siguiente:

1. Revisamos el plan estratégico de Plamex (posición competitiva que buscamos tener), evalua-mos las tecnologías con que contamos, y analizamos los resultados de la vigilancia de tecnolo-gías, con base en esto, establecemos la estrategia tecnológica de Plamex (a tres años).

2. Determinamos los objetivos tecnológicos para el siguiente año fiscal.3. Hacemos un análisis FODA para determinar nuestras áreas de oportunidad estratégicas y las

iniciativas de proyectos tecnológicos requeridos.4. Revisamos nuestras fortalezas y establecemos los factores críticos de éxito en el mercado.5. Con las iniciativas de proyectos tecnológicos conformamos la cartera de iniciativas y las priori-

zamos en función de su impacto en la estrategia de Plamex.6. Determinamos las nuevas responsabilidades que deben ser asignadas para llevar a cabo los

proyectos tecnológicos.7. Presentar al Presidente de Plamex y al Corporativo la cartera de proyectos tecnológicos para su

revisión y aprobación.

A través del proceso de Gestión de Recursos Financieros se prepara el presupuesto requerido para gestionar la cartera de proyectos tecnológicos.

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4. Alineación de la Gestión de Tecnología con las otras Áreas

Para garantizar la integración organizada de la tecnología en todas las operaciones de Plamex y asegurar la alineación de la estrategia tecnológica con la estrategia de negocios, hemos integrado a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la Función de Alineación de la Gestión de Tecnología con las otras Áreas de Plamex. El modelo de esta función se muestra en la figura 10. De manera general, la alineación la llevamos a cabo realizando las siguientes actividades:

1. Establecemos los objetivos para la Estrategia Tecnológica, la Estrategia de Efectividad Opera-cional, y la Estrategia Básica de Mercadotecnia, y posteriormente identificamos los proyectos requeridos para alcanzarlos.

2. Clasificamos los proyectos en tecnológicos, de efectividad operacional y de mercado, y los in-tegramos a la cartera de proyectos respectiva. Cualquier proyecto que pretenda mejorar pro-ductos o procesos mediante la adquisición, desarrollo o integración de nuevas tecnologías, se considera tecnológico. Este ejercicio de clasificar nos permite incorporar la tecnología en otras áreas de Plamex.

3. Generamos la matriz de alineación de tecnologías.

Aprovechamos nuestra cultura de equipos de trabajo para integrar la gestión de tecnología en nues-tra organización.

Una vez alineada la gestión de tecnologías con las otras áreas de Plamex, procedemos a la gestión de la cartera de proyectos tecnológicos.

La Función de Alineación se ejecuta de manera simultánea con la Función de Planeación Tecnológi-ca, y se implementa a través de dos procesos: 1) Incorporación de la tecnología en las áreas de Pla-mex, y 2) Integración de la Gestión de Tecnología en Plamex. Sus propósitos y formas de operación se describen en las siguientes secciones.

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Incorporación de las Tecnología en las Áreas de Plamex

A través de este proceso planeamos como integrar la tecnología en todas las operaciones de Pla-mex. El Equipo Directivo coordina y da seguimiento a la estrategia tecnológica y a la incorporación de la tecnología en todas las áreas de la empresa, y en particular, a la forma como se lleva a cabo la introducción y uso de tecnologías en las diversas áreas, con la finalidad de incrementar el patrimonio tecnológico de Plamex y adecuarlo a las necesidades crecientes del mercado. Desde que se formaliza un proyecto tecnológico, se le asigna responsable (persona o equipo), el director del área en que se va a realizar el proyecto lo registra en el sistema de evaluación del desempeño (ODA), y trimestral-mente revisa sus avances.

El propósito de este proceso es: a) Asegurar la alineación de la Planeación Tecnológica con la Planeación Estratégica, b) Asegurar la congruencia de los planes entre sí y con la Dirección Estratégica, y c) Contro-lar la manera en que se define la introducción y uso de tecnologías en las diversas áreas de Plamex.

Alineación de las Tecnologías en Plamex. Con la finalidad de evaluar si contamos con todas las tec-nologías requeridas para implantar las estrategias orientadas a atender los factores críticos de éxito de cada segmento de mercado, durante cada ejercicio anual de planeación, elaboramos la matriz de alineación de tecnologías. Esta matriz describe los segmentos de mercado, sus factores críticos de éxito, las estrategias establecidas para atenderlos, y las tecnologías que utilizamos para implantar las estrategias.

Este proceso se realiza con la participación de todos los directores y gerentes de Plamex, y nos apega-mos a lo establecido en el procedimiento de “Elaboración de la Matriz de Alineación de Tecnologías”.

Integración de la Gestión de Tecnología

A través de este proceso estructuramos las funciones de gestión de tecnología en la organización, esto incluye la identificación y asignación de responsabilidad y autoridad a los equipos de trabajo o personas pertinentes. También contempla los cambios a la estructura organizacional funcional para ubicar en el nivel correcto funciones de gestión de tecnología, como la que realiza el Centro de Dise-ño, la Dirección de Ingeniería de Manufactura y la Dirección de Ingeniería de Prueba. Todo esto, con el propósito de garantizar la efectiva articulación de la gestión de tecnología con las otras áreas de Plamex y la asignación de recursos para su operación. El modelo de este proceso, así como la relación que guarda con otros procesos de gestión de tecnología se muestra en la figura 11.

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Todos los proyectos tecnológicos que se aprueban durante el proceso de Elaboración del Plan Tec-nológico, que surgen durante el año como resultados de la Vigilancia de Tecnologías, o que resultan de los procesos que tenemos implantados para promover la innovación de productos y procesos, son asignados para su habilitación a un equipo de trabajo o a una persona.

Promoción de la Innovación de Producto. El propósito de este proceso es impulsar la participación de los asociados en la innovación de producto. Para fomentar el ambiente adecuado para la inno-vación tecnológica y la mejora continua de productos, contamos con dos herramientas: 1) Día de la Innovación, y 2) Game Changer.

En este proceso el Director del Centro de Diseño participa como coordinador, y el resto de los direc-tores participación promoviendo entre los asociados de sus áreas la participación.

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5. Habilitación de Tecnologías y Recursos

Con el propósito de gestionar sistemáticamente la obtención, tanto dentro como fuera de Plamex, de las tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de los proyectos tecnológicos incluidos en la cartera de proyectos, integramos a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la Función de Habili-tación de Tecnologías y Recursos. El modelo de esta función se muestra en la figura 12.

Esta función juega un papel clave en Plamex, ya que a través de la habilitación de las tecnologías hemos logrado que nuestros procesos (Producción JIKARI, Distribución y Logística, Desarrollo de Nuevos Productos, etc.) sean cada vez más competitivos, lo cual ha sido determinante para mantener nuestra posición estratégica como centro de manufactura de Plantronics y contribuir así a mantener el liderazgo en el mercado mundial de headsets.

Adquisición de Tecnología: compra, licencia, alianzas, otros

El propósito de este proceso es identificar, seleccionar y obtener, fuera de Plamex las tecnologías nece-sarias para asegurar que nuestra operación presente y futura se mantenga altamente competitiva.

En este proceso participan los especialistas de la gerencia de compras, los equipos de trabajo res-ponsables del desarrollo de tecnología de procesos, los equipos medulares responsables del de-sarrollo de la tecnología de producto, los directores de área y su staff que apoyan la transferencia y asimilación de tecnologías, el área de información y tecnología que coordina las actividades de protección del conocimiento, y todos los directores de área que participan en la gestión de la cartera de proyectos tecnológicos que se desarrollan en su área. En el caso de alianzas, franquicias y servicios de consultoría participa el Presidente de Plamex. También participa el personal técnico especialista de parte de los proveedores, responsables de proporcionar la asistencia técnica y/o los servicios de consultoría (incluye el despacho de abogados que nos proporcionan la asesoría legal necesaria du-rante este proceso).

Para mantener el liderazgo tecnológico de Plamex hemos celebrado convenios con algunas univer-sidades de la localidad, en las áreas de acústica, plásticos y diseño mecánico.

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Desarrollo de Tecnología

El propósito de este proceso es la aplicación sistemática de conocimientos (adquiridos de la expe-riencia y de actividades de investigación) para: a) Establecer nuevos procesos, b) Diseñar y desarro-llar nuevos productos, y/o c) Mejorar sustancialmente los productos y procesos existentes, con la finalidad de lograr los objetivos tecnológicos y estratégicos, y en consecuencia mantener o incre-mentar la ventaja competitiva de Plamex.

El modelo de este proceso se muestra en la figura 13, así como también la relación que guarda con otros procesos de gestión de tecnología. Para el desarrollo de nuevos productos o mejorar sustan-cialmente los existentes, participan esencialmente los equipos medulares, a los cuales les da segui-miento el Comité de Aprobación de Nuevos Productos. Para el establecimiento de nuevos procesos participan los equipos de sistema, equipos interfuncionales, equipos Seis Sigma o equipos VAE (in-geniería de valor agregado), y les da seguimiento el Equipo Directivo.

Desarrollo de Tecnología (nuevos productos). En Plamex establecimos un proceso innovador para el desarrollo de productos y le denominamos PDP. El propósito del PDP es hacer operativas las propuestas de valor de Plamex para crear ventajas competitivas, a través del diseño y desarrollo de productos que se anticipen a las necesidades de los clientes y usuarios, enfocándose en los benefi-cios que recibirá el usuario.

Este proceso lo utilizamos desde 2002 que se integró a nuestras operaciones el diseño y desarrollo de nuevos productos. El PDP consiste de cinco etapas y para cada una de ellas se cuenta con una descripción detallada de las actividades a realizar, los responsables y los entregables, de tal manera que sea claro qué debe hacerse, quién debe hacerlo y se facilite determinar cuándo una etapa ha llegado a su fin y debe iniciarse la siguiente.

En PlamexNet (así denominamos a nuestra Intranet) mantenemos un expediente del proceso de de-sarrollo de cada producto, al cual agregamos un documento llamado “lecciones aprendidas”, que se utiliza como insumo para la innovación de producto. Para Plamex el desarrollo de nuevos productos es y seguirá siendo factor crítico de éxito y en congruencia con esto, hemos asignado durante los

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últimos tres años, tres veces más presupuesto para investigación y desarrollo que nuestro principal competidor. El modelo que utilizamos para el desarrollo de tecnología (nuevos productos) se mues-tra en la figura 14.

Desarrollo de Tecnología (nuevos procesos). El propósito de este proceso es diseñar y rediseñar los sistemas organizacionales y sus procesos para responder mejor a las estrategias de Plamex, a las necesidades futuras de los grupos de interés, y a la creación de ventajas competitivas.

La competitividad que hemos alcanzado en cada uno de los sistemas organizacionales es el resulta-do del tiempo que los integrantes del equipo directivo hemos dedicado a su diseño, administración y mejora.

Algunos ejemplos de las tecnologías que hemos desarrollado con esta metodología son los siguien-tes: la implantación del PDP (que ha reducido en 40 por ciento el tiempo para llegar al mercado con nuevos productos), la implantación del JIKARI (que permite que cualquier requerimiento de cliente esté listo para su despacho antes de 24 horas, aún cuando las órdenes de los clientes pueden variar desde una unidad hasta miles o cientos de miles), el proceso de distribución y logística (que asegura poner en las instalaciones del cliente su pedido antes de 48 horas después de haberlo recibido, aún cuando la oferta es de más de 8,000 productos distintos), la implantación de proveedores en red (que eliminó el papeleo para generar órdenes de compra, el tiempo requerido para su seguimiento, y se han minimizado los paros de línea por falta de materiales, actualmente el reabastecimiento es automático, aún cuando el 55 por ciento de nuestros insumos vienen de Asia).

Transferencia de Tecnología

El propósito de este proceso en Plamex es asegurar que la tecnología (de producto y de proceso) adquirida y/o desarrollada fluya de manera planeada, ordenada y sistemática entre áreas o plantas, con la finalidad de capitalizar las tecnologías que nos ofrecen ventajas competitivas, en todos los centros de trabajo de la corporación. En la transferencia de tecnología de producto y de proceso pre-tendemos favorecer el crecimiento de las capacidades de Plamex (base de nuestra competitividad soportada en tecnología); así como estructurar las actividades que garanticen la transferencia de las capacidades y de la tecnología misma.

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En Plamex el proceso de transferencia de tecnología, mostrado en la figura 15, lo ejecutamos con base en requerimientos de negocio, que surgen de nuestro proceso de planeación estratégica y que están relacionados con el crecimiento de las capacidades de Plamex, y no con la intención de comercializar las tecnologías que surgen de nuestro proceso de desarrollo de tecnología. Aunque cabe aclarar que la tecnología que hemos desarrollado (hardware y software) para la realización de pruebas eléctricas a las partes electrónicas que compramos, la hemos transferido a nuestros provee-dores, y en 2003 representó un ingreso de más de medio millón de dólares.

Asimilación de Tecnologías

En Plamex el proceso de asimilación de tecnología de producto tiene el propósito de desarrollar la capaci-dad para el desarrollo de productos (propuestas de valor) adecuados al mercado objetivo, diferenciados e innovadores, e incluso el desarrollo de nuevos productos para cubrir necesidades en nuevos mercados, que nos permita mantener nuestra posición de liderazgo en el mercado mundial de headsets.

Debido al impacto tan determinante que tiene en nuestra competitividad el desarrollo de la capa-cidad de desarrollar mejores productos y procesos, en Plamex continuaremos con el desarrollo de tecnologías. Nuestra cartera actual de tecnologías nos ha permitido atender los factores de com-petitividad de cada uno de los segmentos de mercado y ganar el liderazgo mundial en calidad de sonido, tiempos de entrega y flexibilidad.

Durante cada proyecto de asimilación de tecnología estandarizamos la operación (creamos proce-dimientos e instrucciones de trabajo), lo que ha incrementado nuestro patrimonio tecnológico de manera importante. Además, durante 2004 apoyamos el desarrollo de los asociados de todas las áreas, incrementando nuestra capacidad de desarrollo de nuevas tecnologías a través de impartir más de 250 cursos, tanto internos como externos.

Gestión de la Cartera de Proyectos Tecnológicos

El proceso de elaboración del plan tecnológico incluye la integración de la cartera de proyectos tec-nológicos, los cuales están encaminados a innovar productos y procesos, mediante la adaptación, el desarrollo o la integración de nuevas tecnologías.

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El propósito del proceso de Gestión de la Cartera de Proyectos Tecnológicos es: a) Aseguran el uso eficiente de los recursos tecnológicos, b) Conocer, planear, desarrollar, controlar e integrar nuestros recursos y actividades tecnológicas de forma organizada, c) Apoyar el logro de los objetivos estraté-gicos, tecnológicos y operacionales, d) Asegurar que la tecnología se use de forma adecuada para el logro de los objetivos, y e) Aumentar nuestras ventajas competitivas.

Gestión del Personal Tecnológico

En congruencia con nuestro valor “gente”, en Plamex diseñamos, implantamos, mantenemos y me-joramos el proceso de Gestión del Personal Tecnológico que tiene el propósito de: a) Crear las condi-ciones necesarias para estimular la participación informada, decidida y significativa del personal tec-nológico en la innovación de procesos y productos y en el establecimiento de políticas y estrategias, b) Propiciar su desarrollo personal y profesional, durante toda su estancia en la empresa, y c) Mejorar su calidad de vida, como fundamento para el crecimiento de la organización, el logro de la estrategia tecnológica, y el mantenimiento de nuestro liderazgo en el mercado mundial.

Las principales contribuciones del proceso de Gestión del Personal Tecnológico al logro de la estra-tegia tecnológica son: a) Asociados que poseen las características competitivas necesarias para que la empresa mantenga su liderazgo en el mercado mundial, por ejemplo: especialistas en diseño de productos que desarrollan propuestas de valor que nos permitieron en 2004 incrementar la adop-ción de nuestros productos, y lograr ventas incrementales por 118 millones de dólares, b) Impulsar la cultura de trabajo en equipo, orientada a mejorar la competitividad de nuestros procesos, para en consecuencia generar ahorros que nos permitan seguir siendo competitivos (durante los últimos dos años hemos acumulados ahorros de costos que superan los 100 millones de pesos), y c) Crear valor al personal tecnológico a través de impulsar el crecimiento personal derivado de sus aprendizajes y de los logros alcanzados en los equipos de trabajo en que participan.

El proceso de participación del personal tecnológico está sustentado en los equipos de trabajo. La efectividad de los equipo nos ha permitido lograr innovaciones importantes en todos nuestros siste-mas. Por ejemplo, el equipo de diseño de nuevos productos nos ha permitido reducir los tiempos de ciclo para el desarrollo de nuevos productos de 83 a 49 semanas.

Gestión de Recursos Financieros

La gestión de los recursos financieros de Pla-mex es una función clave, ya que la adecuada gestión del presupuesto, el mantenimiento de los registros financieros y la declaración de datos son esenciales para apoyar la satis-facción de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés.

El equipo directivo cuenta con la información que necesitan para tomar decisiones y asig-nar los recursos que la organización requiere para cumplir sus compromisos con cada gru-po de interés. La gestión financiera en Plamex comprende la planificación, la ejecución y el monitoreo de los recursos financieros de la empresa. Junto con los recursos humanos, proporciona los principales insumos con los cuales se diseñan, fabrican y distribuyen y venden nuestros productos y servicios.

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El área de contraloría de la empresa es responsable de la gestión financiera, por lo que: a) Coordina la planificación y presupuestación de recursos (presupuesto estratégico, tecnológico y operativo), y b) Maneja la gestión de caja y la declaración contable y financiera. El modelo del proceso de gestión de recursos financieros se muestra en la figura 16.

Gestión del Conocimiento

El propósito de nuestro proceso de Gestión del Conocimiento es ofrecer apoyo sistemático a todos los procesos de gestión tecnológica, en lo relacionado con la generación, documentación, difusión, intercambio, uso y mejora de conocimientos individuales (habilidades y experiencias) y organizacio-nales relevantes para la creación de ventajas competitivas en Plamex. Este proceso y sus relaciones con otros de gestión tecnológica se muestran en el modelo de la figura 17.

Prácticamente todos los procesos de gestión de tecnología son generadores de conocimiento, unos dejan registro de la metodología empleada para habilitar una tecnología, otros colectan información sobre las necesidades, expectativas y requerimientos de los mercados y clientes, otros comparan la competitividad de nuestros productos y procesos con la de la competencia. Todo el conocimiento que se genera y que puede hacer más efectiva y eficiente la toma de decisiones y crear ventajas competitivas, lo consideramos relevante y debemos mantenerlo.

Para mantener el conocimiento relevante y hacerlo accesible a todas las personas autorizadas, con-tamos con dos mecanismos: 1) Documentación en línea, 2) Administración de proyectos, y 3) Página Web de Tecnología.

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6. Protección del Patrimonio Tecnológico

En un entorno cada vez más global, el ambiente competitivo estará caracterizado por lo siguiente: a) Nuevos bajos costos, los competidores clones copiarán nuestros productos e intentarán entrar al negocio de “commodities” en headsets, por lo cual, necesitamos ventajas propias, b) Los nuevos mercados tendrán mayores competidores con recursos mayores y más patentes, ya que esto se está significando más recursos financieros y armas competitivas, y c) Las nuevas tecnologías y sus aplica-ciones están ofreciendo más oportunidades para desarrollar nuevas patentes.

En este ambiente competitivo, con cada vez menos limitaciones para entrar prácticamente a cual-quier mercado, en Plamex hemos considerado de suma importancia el establecer algún tipo de ven-taja propia en el mercado, que limite a nuestros competidores, al menos temporalmente, de ofrecer productos y servicios con características similares a las que nosotros ofrecemos a nuestros clientes.

Con base en lo anterior, integramos a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la Función de Pro-tección del Patrimonio Tecnológico que tiene el propósito de: a) Salvaguardar y cuidar el patrimonio tecnológico de Plamex, generalmente mediante la obtención de títulos de propiedad intelectual (patentes, marcas, diseños industriales, secreto industrial, y derechos de autor).

En Plamex contamos con un portafolio de tecnologías que nos han posicionado como líderes mun-diales en el diseño, fabricación y distribución de headsets, y algunas de ellas son tecnologías claves que nos han permitido diferenciarnos de la competencia por calidad de sonido, costo, durabilidad, mejores tiempos de entrega, y mayor flexibilidad para responder a la demanda cambiante, las cuales mantenemos protegidas. También contamos con procedimientos para el cuidado de la información, y para el establecimiento de acuerdos de confidencialidad. El modelo de la Función de Protección del Patrimonio Tecnológico se describe en la figura 5.

Esta función se activa cuando tenemos un requerimiento relacionado con la protección del patrimo-nio tecnológico, y en general los clasificamos en cuatro tipos. En la tabla siguiente se especifica en que consiste cada requerimiento y quién es responsable dentro de Plamex de atenderlo.

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Requerimiento Casos en que opera Responsables

Proteger unainvención oinnovación

Cada que se desarrolla un produc-to nuevo o se mejora sustancial-mente uno existente

Director del Centro de Diseño de Plamex con apoyo de un Departamento Legal externo

Proteger marcasu otros signosdistintivos

Protegemos los nombres propios que asignamos a nuestras tecno-logías clave, así como el nombre comercial de nuestros productos nuevos

Directora de Recursos Humanos de Plamex (nombres de las tecnologías clave)Director del Centro de Diseño con apoyo del Departamento Legal del Corporativo (nombres comerciales de los productos)

Obtener derechos de autor

Un software que por su aplicación generalizada puede comerciali-zarse.

Director de Información y Tecnología de Plamex

Proteger laconfidencialidad e integridad de la in-formación

Cada que tenemos un proyecto de adquisición de tecnología y se requiere asistencia técnica o servi-cios de consultoríaCada que hay un nuevo usuario de nuestra información (puede ser asociados, cliente o proveedor)

Gerente de Compras de Plamex (adquisición de tecnología)Director de Información y Tecnología de Plamex (control de acceso a la información)

La forma detallada en que operamos estos requerimientos se describe en las siguientes secciones.

Gestión de la Protección Industrial

En el sentido más amplio, la propiedad industrial en Plamex pretende generar un portafolio de propie-dad intelectual que nos permita desarrollar productos y mercados que son importantes para el futuro de Plamex y de toda la corporación. Desde un punto de vista defensivo, nos permitirá crear “propuestas de valor” diferenciadas, y desde el punto de vista ofensivo, permitirá la creación de nuevos mercados.

El propósito específico de este proceso es identificar, proteger legalmente, promocionar y hasta comercializar nuestras innovaciones, marcas diseños, secretos industriales, y programas de cómpu-to, con la finalidad de adquirir el derecho a excluir a otros (principalmente competidores actuales y potenciales) de: a) Fabricar productos que haya resultado de las invenciones de Plamex, b) Usar nuestras invenciones, y c) Comercializar nuestra invención.

Control de la Confidencialidad de la Información

Este proceso tiene el propósito de mantener la integridad y confidencialidad del patrimonio tecno-lógico de Plamex. En todos los casos de asistencia técnica y de consultoría una persona de Plamex es asignada para coordinar las actividades respectivas.

Cualquier anormalidad que se identifique durante la prestación del servicio se reporta al respon-sable del área en la que se está prestando el servicio, o a través del programa Whistle Blower. Este programa se implantó en Plamex con la finalidad de proveer un lugar de trabajo con ambiente se-guro, positivo y ético para todos los asociados de la compañía. Este programa consiste en que cada asociado tiene acceso para reportar en forma anónima cualquier actividad no ética que perjudique el patrimonio tecnológico de la organización. Para la ejecución de este proceso utilizamos los servi-cios de una compañía externa.

Control de Accesos y Recursos

El propósito de este proceso es: a) Asegurar que los usuarios internos y externos tengan acceso a la información relevante para la oportuna e informada toma de decisiones, b) Proteger la integridad

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y confidencialidad de la información que forma parte del patrimonio tecnológico de Plamex, y c) Administrar de manera más efectiva nuestros recursos informáticos.

Para la realización de las actividades de este proceso, contamos con personal tecnológico de tiempo completo en un área que denominamos Soporte Técnico, y que reporta al Director de Información y Tecnología. En este proceso participan todas las áreas y prácticamente todo el personal de Plamex.La efectividad con que hemos administrado este proceso nos permitió lograr en 2003 un 97 por ciento de satisfacción de los asociados con respecto al acceso que tienen a la información oportuna y confiable.

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7. Implantación de la Innovación

Conscientes de que nuestra posición de liderazgo en el mercado mundial está sujeta a nuestras capacidades tecnológicas, hemos integrado a nuestro Sistema de Gestión de Tecnología la Fun-ción de Implantación de la Innovación, la cual consiste en la realización de proyectos de innovación (desde la fase de concepto, diseño, desarrollo, pre-producción, escalamiento y lanzamiento final del producto nuevo al mercado, o la implantación de un proceso nuevo en Plamex). A través de esta función hemos creamos ventajas competitivas importantes como son: a) Flexibilidad para atender el mercado de los detallistas que requieren una amplia variedad de productos en cantidades pe-queñas y con tiempos de entrega menores a 48 horas, c) Capacidad de ofrecer un portafolio de más de 8,000 productos distintos, c) Reducción del 40 por ciento del tiempo para llegar al mercado con productos nuevos, d) La mejor calidad de sonido del mercado, entre otras. La forma de operación de la implantación de la innovación se muestra en el modelo de la figura 19, así como la relación que guarda con otros procesos de gestión tecnológica.

En la figura se puede percibir que a través de esta función implantamos la tecnología que se desarro-lla, y aseguramos su efectividad. En Plamex los procesos de innovación de proceso e innovación de producto están muy interrelacionados. El PDP hace énfasis en el desarrollo de productos e incluye las etapas posteriores al escalamiento. Este enfoque nos ha permitido ligar los procesos de implantar innovación de producto (por ejemplo, modificaciones en las plantas para poder fabricar un desarro-llo de producto), implantar innovación de proceso (por ejemplo, adecuaciones de eficiencia global de las plantas de manufactura, con impacto en todos los procesos de manufactura de productos) e implantar la innovación organizacional.

Como parte de nuestra cultura de trabajo en equipo, la creatividad y la innovación las aplicamos de manera continua en todos los procesos de Plamex. Cada uno de los nueve equipos de sistema iden-tifica oportunidades de mejora e innovación para los procesos que integran su sistema, los cuales se presentan en la reunión anual de planeación y se determinan los proyectos que formarán parte de la

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cartera de proyectos tecnológicos además, cada uno de los 21 equipos seis sigma atiende al menos un proyecto de innovación al año, los 82 equipos interfuncionales atienden al menos un proyecto de mejora continua y los 148 equipos autodirigidos funcionales atienden al menos un problema que mejora la efectividad y eficiencia de su celda de manufactura.

A través de la aplicación sistemática de este proceso es que hemos logrado importantes distinciones de nuestros productos. Durante cuatro años consecutivos varios de nuestros productos han ganado el Premio a la Innovación en Diseño y desde 1999 han ganado el producto del año.

Innovación de Proceso

El propósito de este proceso es implantar innovaciones tecnológicas en nuestros procesos clave y de apoyo que forman parte de nuestra cadena de suministro. Estas innovaciones pueden ser métodos de manufactura tecnológicamente nuevos, o con cambios significativos en su desempeño, que se traducen por sí mismos en mayor efectividad y eficiencia del proceso.

A través de este proceso implantamos las innovaciones a los procesos para garantizar su contribu-ción al cumplimiento de los objetivos estratégicos y tecnológicos. El modelo de la figura 20 ilustra la metodología que utilizamos para innovar los procesos, así como sus principales interacciones con otros procesos de gestión tecnológica.

El procedimiento que se sigue para implantar innovaciones en el proceso de producción sucede de manera simultánea que el de innovación de producto. Las innovaciones tecnológicas realizadas a nuestros procesos, por ejemplo, la implantación del PDP (que ha reducido en 40 por ciento el tiempo para llegar al mercado con nuevos productos), la implantación del JIKARI (que permite poner cual-quier requerimiento de cliente antes de 24 horas listo para su despacho, aún cuando las órdenes de los clientes pueden variar desde una unidad hasta miles o cientos de miles), la transferencia hacia Plamex de la tecnología de distribución y logística (que asegura poner en las instalaciones del cliente su pedido antes de 48 horas después de haberlo recibido, aún cuando la oferta es de más de 8,000 productos distintos), la implantación de proveedores en red (eliminó el papeleo para generar órde-nes de compra, el tiempo requerido para su seguimiento, y se han minimizado los paros de línea por falta de materiales, actualmente el reabastecimiento es automático, aún cuando el 55 por ciento de

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nuestros insumos vienen de Asia), han sido determinantes para mantener entre nuestros clientes a compañías de gran prestigio a nivel mundial.

Innovación de Producto

Este proceso tiene el propósito de introducir en el mercado productos nuevos con características mejoradas que se desempeñen consistentemente y se puedan producir libres de falla. En este pro-ceso participa el Equipo Directivo, apoyando el proceso completo, los equipos medulares (uno para cada proyecto tecnológico de producto), el Comité de Aprobación de Productos, quien da segui-miento regular a los proyectos y garantiza que cuenten con los recursos financieros necesarios, y dependiendo de la situación particular, involucramos a clientes y proveedores.

Este proceso incluye las actividades de fabricación, ensamble y verificación, las cuales documenta-mos en el plan del proceso de manufactura, que incluye: a) Cadena de suministro (proveedores y pronósticos de consumo), b) Análisis de fallas potenciales (PFMEA), c) Documentación del proceso de manufactura diseñado.

A lo largo de este proceso controlamos estrictamente: a) fechas de terminación de cada etapa, b) presupuesto y c) que el producto en desarrollo responda a lo esperado. A través del Centro Técnico de Atención a Clientes (TAC): a) Aplicamos encuestas a los usuarios, y b) Captamos información so-bre las dificultades de uso del producto, que enfrentan los usuarios. Esta información la utilizamos para hacer la evaluación de la percepción de valor que tienen los clientes por nuestros productos y en especial por los nuevos productos. El TAC genera un reporte mensual de llamadas de clientes y el área de aseguramiento de calidad procesa las encuestas. La información resultante es analizada por el equipo del sistema de valor creado para clientes con la finalidad de determinar acciones orienta-das a implantar innovaciones al proceso y/o al producto.

Innovación Organizacional

En 1994 adoptamos un estilo de liderazgo visionario, participativo y ético con el propósito de con-ducir la transformación cultural de Plamex, a través del desarrollo, adaptabilidad y mejora de líderes, procesos y estructura organizacional; lo que nos ha permitido mantener un alto desempeño (tres años consecutivos hemos logrado 100 por ciento de cumplimiento de objetivos estratégicos), ser más competitivos, crear valor a los grupos de interés consistentemente, y mantener nuestro lideraz-go mundial.

Nuestro estilo de liderazgo está orientado a que cada proceso se diseñe, implemente, mantenga, me-jore e innove con la participación de los asociados, no exclusivamente el personal tecnológico. Los sis-temas de trabajo de Plamex, los hemos diseñado para capitalizar el potencial creativo de los asociados y para estimular, alentar y facultar su participación activa, decidida e informada en actividades de me-jora e innovación. La efectividad de nuestro liderazgo nos ha permitido alcanzar niveles de satisfacción de los asociados con respecto a la cultura y al ambiente de trabajo del 99 por ciento.

Este proceso lo administra totalmente el Equipo Directivo, se involucra todo el personal de Plamex, y tiene el propósito de: a) Actualizar la estructura organizacional para que se adecúe a las condiciones competitivas del mercado y a la estrategia tecnológica, operacional y de mercado, b) Implantar nue-vos modelos de negocio, c) Establecer orientaciones estratégicas novedosas, con el fin de explotar comercialmente las innovaciones tecnológicas de proceso o producto de Plamex.

El Equipo Directivo estableció el modelo de Innovación Organizacional mostrado en la figura 21. En este modelo destacamos los procesos a través de los cuales los líderes dirigimos a la organización para garantizar la generación de valor para todos los grupos de interés (clientes, asociados, accionis-tas y comunidad), y un alto desempeño.

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Para garantizar que se cumpla el primer propósito de este proceso, la estructura organizacional esté alineada a la estrategia y a las características competitivas del mercado, la revisamos a través del proceso de Incorporación de las Tecnologías en las Áreas de Plamex, e incorporamos los cambios a través del proceso de Integración de la Gestión de Tecnología.

A través del proceso de Desarrollo de Tecnología (Nuevos Procesos) establecemos nuevos mode-los de negocio. El propósito esencial de ese proceso es “diseñar la organización de mañana”, la que atienda a las nuevas necesidades, expectativas y requerimientos del mercado, la que nos garantice seguir siendo líderes en el mercado mundial, y la que continué por largo plazo entregando valor a todos los grupos de interés.

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8. Responsabilidad Social

El Sistema de Apoyo Social y Compromiso Ambiental mostrado en la siguiente figura, tiene como propósito la protección al ecosistema, así como el compromiso de apoyo a la comunidad más nece-sitada. Busca mejorar el entorno físico, social y económico, a través de minimizar el impacto ambien-tal desfavorable que podrían generar nuestros procesos durante el ciclo de vida de los productos. Desde 1996, a través de este sistema, promovemos de manera sistemática la cultura de calidad y ecológica, así como la mejora continua, con la finalidad de lograr un desarrollo sustentable como factor esencial de competitividad, logrando con ello la protección al ecosistema, minimizar el uso de recursos naturales con estricto respeto al medio ambiente, mejorar la calidad de vida en la comuni-dad, así como lograr un impacto positivo en los mercados a nivel mundial.

Para lograr su propósito, hemos integrado en este sistema el “Compromiso social de Plantronics” y sus dos procesos: a) Protección del ecosistema, y b) Apoyo social.

Compromiso Social de Plantronics. En congruencia con el propósito del Sistema de Apoyo Social y Compromiso Ambiental, nuestro equipo directivo determinó llevar a cabo acciones que se rela-cionen con tres grandes compromisos: 1) Bienestar a la comunidad, 2) Promoción del desarrollo sustentable, y 3) Difusión de la cultura de calidad y ecológica.

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9. Resultados de Valor Creado para cada Grupo de Interes

Para monitorear el valor creado a clientes y mercados, asociados, comunidad, y accionistas, el equipo de cada sistema determinamos los indicadores de efectividad y eficiencia.

Los equipos de cada sistema nos reunimos en forma mensual con la finalidad de llevar a cabo una o más de las siguientes actividades: a) Establecer y/o revisar los indicadores y metas de cada proceso y sus metodologías de operación, b) Determinar mecanismos necesarios para garantizar la efectiva implantación de los procesos, c) Dar seguimiento a la operación de los procesos actuales, y d) Llevar a cabo acciones para: 1) Mantener los procesos actuales, 2) Mejorarlos, y 3) Diseñar procesos nuevos. Para llevar a cabo estas acciones utilizamos la Metodología de los Siete Pasos (QC Story) y mantene-mos registros de los ciclos de mejora de cada sistema y de su información competitiva referencial.

La tendencia de algunos de nuestros indicadores se explica a continuación.

Relación Causal: La tendencia demuestra la importancia estratégica que le hemos dado al

desarrollo de nuevos productos

Relación Causal: El comportamiento de este indicador es el resultado de la importancia

estratégica que le estamos dando al desarrollo de nuevos productos.

Relación Causal: Este comportamiento esresultado del incremento en el reconocimiento

de marca.

Relación Causal: La tendencia refleja lacontinuidad y efectividad del proceso para

realizar proyectos tecnológicos.

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Relación Causal: El incremento del Chute Yield se debe al trabajo de los equipos funcionales e

interfuncionales, y a la integración de laproducción a través de células de manufactura.

Relación causal: La tendencia es el resultado de la implantación de programas dirigidos a

mejorar la calidad de vida de nuestrosasociados y al estilo de liderazgo participativo.

Relación causal: La implantación del sistema JIKARI y el sistema de Distribución y Logística han permitido incrementar el desempeño de

este indicador más allá de los mostrados por las compañías “Best in Class” de nuestra industria.

Relación causal: La mejora en este indicador es resultado de: a) la capacitación del personal de almacén, b) la implantación de pre-conteos, y c)

la reconfiguración de los almacenes.

Relación causal: La implantación del sistema JIKARI y el sistema de Distribución y Logística han permitido incrementar el desempeño de

este indicador más allá de los mostrados por las compañías “Best in Class” de nuestra industria.

Relación causal: La mejora en este indicador es resultado de: a) la capacitación del personal de almacén, b) la implantación de pre-conteos, y c)

la reconfiguración de los almacenes.

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Relación Causal: El incremento en el índice de satisfacción de los clientes es consecuencia de

la efectividad de los procesos que tenemos implantados para lograr una relación duradera

e integral con los clientes

Relación Causal: Hemos podido mejorar la utilidad operacional principalmente a través de

mejorar el margen bruto, administrando eficien-temente los inventarios (disminuyendo exceso y obsolescencia) a través de mecanismos como Web Supplier y Min-Max y una mejor utilización

de la planta productiva.