Plan d’Action Stratégique

Novembre 1998

PLAN D’ACTION STRATÉGIQUE POUR LA RÉFORME ADMINISTRATIVE GLOBALE EN HAÏTI

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Novembre 1998

De la stratégie de changement

Afin de parvenir le plus adéquatement à la réalisation de ses missions fondamentales, la CNRA avait entrepris dès le démarrage de ses activités une réflexion qui l'a amené à privilégier dans son approche les deux dimensions suivantes:

10) Une méthodologie d'intervention reposant fondamentalement sur la participation et ayant la perspective de faire corps avec la recherche-action;

20) L’analyse et la réflexion sur six (6) questions fondamentales:

- le modèle en place et à promouvoir de l'Etat en Haïti;

- le nouveau cadre organisationnel et institutionnel des administrations publiques

- le système de fonction publique

- le cadre législatif et régulatoire

- la formation administrative et technique des cadres, des professionnels, des techniciens et assimilés.

- les actions de réforme en cours dans les organismes publics

Plan d’Action Stratégique 3

Novembre 1998

Les travaux sur ces différents aspects de la réforme administrative ayant abouti à des conclusions consistantes, il s'avère nécessaire maintenant d'envisager selon quelle approche va se faire la mise en œuvre des propositions de réforme. Jusqu'à présent, les initiatives de la CNRA empruntaient des voies qui convergeaient à peine. Cela se justifiait et ne gênait pas trop puisqu'il s'agissait d'analyser et non de redresser. La nouvelle phase de redressement implique que des modalités d'articulation des différentes réformes soient clairement identifiées afin qu'elles convergent toutes vers l'émergence d'un Nouveau Système de Management Public pour l'Administration Publique Haïtienne. Toutefois, le processus d'ensemble ne débouchera sur une véritable réussite que si certaines conditions fondamentales sont respectées. A savoir:

1o) Toute réforme proposée repose sur un certain nombre d'hypothèses concernant le fonctionnement de l'appareil administratif qu'il est important d'évaluer dans le cours de l'action entreprise pour garantir son efficacité. En ce sens, chaque action de réforme constitue une expérimentation d'où l'approche de recherche-action envisagée pour la mener qui peut se concrétiser à travers un projet-pilote comme par exemple le projet-pilote du système de gestion des ressources humaines

2o) La réforme est avant tout un bouleversement des rapports socio-politigues au sein de l'Administration

Publique. Pour cette raison, elle doit s'appuyer sur la recherche d'un consensus autour des nouvelles idées-forces proposées avec les agents publics, les cadres, les dirigeants politiques de l'Etat et les groupes d'intérêt de la Société Civile. Ce qui justifie la mise en place d'une vaste compagne de promotion de la réforme administrative

3o) Le modèle administratif proposé donne un rôle stratégique aux cadres et professionnels. Ils doivent

disposer d'une formation de qualité et appropriée pour gérer le changement dans l'Administration Publique et assurer son fonctionnement normal. La recherche de ces deux objectifs implique de ne pas tomber dans le piège de "la formation-catalogue" mais d'entreprendre de préférence des actions de formation ciblées inscrites dans la perspective de la réforme.

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4o) Les deux observations précédentes reconnaissent le rôle primordial des mutations sociologiques dans la réforme. Mais, ces changements doivent être supportés, codifiés, formalisés, organisés et fixés dans un cadre qui constitue à proprement parler le nouveau système jouant le rôle de vecteur de la rupture introduite dans l'Administration Publique. En même temps, on ne doit pas perdre de vue que le nouveau cadre n'existe ou n'exerce une influence effective que s'il se concrétise à travers un nouveau mode de fonctionnement de la structure concernée.

Le système de management proposé pour l’Administration Publique Haïtienne est formé de plusieurs sous-systèmes dont la planification stratégique, les modes d’action publique (pilotage, guidance administrative, régulation, prestation de services), le mode de gestion des ressources financières, le type de fonction publique, etc…. Bien entendu, la mise en œuvre de la réforme doit se traduire par l’adoption progressive de ces différentes modalités de fonctionnement. Mais, pour y arriver il est indispensable de tenir compte des conditions concrètes actuelles de l’Administration et de son environnement institutionnel et socio-politique. Ces facteurs amènent à moduler le processus global de réforme selon six axes affectés d’une certaine autonomie:

- A1: Campagne de promotion de la réforme administrative

- A2: Projets de formation des agents de l’état

- A3: Réformes managériales prioritaires

- A4: Réformes législatives prioritaires

- A5: Réformes législatives de consolidation

- A6: Réformes managériales de consolidation

Plan d’Action Stratégique 5

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SCHEMA ILLUSTRATIF DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE DE LA REFORME ADMINISTRATIVE A6 A5 A4 A3 A2 A1 Janv. Janv. Janv. Janv. 98 99 2000 2001

Plan d’Action Stratégique 6

Novembre 1998

PREMIER AXE D’INTERVENTION

CAMPAGNE DE PROMOTION DE LA REFORME ADMINISTRATIVE

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Novembre 1998

Nature de l’intervention Campagne de promotion de la réforme Période de réalisation Toute la période de réforme Objectifs visés

1o) Promouvoir la nouvelle conception de l’Etat et les idées - force de la réforme administrative

2o) Réaliser un consensus national autour de ces deux groupes de

questions majeures Etape 1: Campagne de sensibilisation des

structures de l’Exécutif

1o) Causeries pour la Direction Politique du pays 2o) Séminaires pour les Directeurs Généraux, les Délégués et les Vices-

Délégués 3o) Séminaires pour les membres des Comités de Pilotage de la réforme mis

en place dans les organismes publics N. B. : Ces activités seront supportées par des campagnes d’affichage, des

émissions radiodiffusées et par la diffusion de dépliants. Étape 3: Campagne de sensibilisation de

la Société Civile et des Partenaires Internationaux

1o) Causeries pour le milieu d’affaires 2o) Causeries pour le milieu politique 3o) Causeries pour les associations socioprofessionnelles et les groupes à but non lucratif 4o) Causeries pour les organismes bilatéraux et multilatéraux N.B.: Ces activités seront supportées par des campagnes d’affichage, des émissions radiodiffusées et télévisées et par la diffusion de dépliants.

Plan d’Action Stratégique 8

Novembre 1998

Instance publique ou partenaire mobilisable pour les ressources

Trésor Public / BID

Organisme d’exécution ou instance de mise en œuvre

CNRA / Comités de Pilotage au sein de l’APH

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Novembre 1998

DEUXIEME AXE D’INTERVENTION

LES PROJETS DE FORMATION DES AGENTS DE L’ETAT

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Novembre 1998

Nature de l’intervention Mise en œuvre de plusieurs programmes de formation des agents

de l’Etat Période de réalisation

Toute la période de réforme

Objectifs visés

1o) Préparer les fonctionnaires dans la perspective de la réforme administrative

2o) Offrir des formations ciblées dans la gestion stratégique et dans

les différents domaines de la gestion 3o) Offrir des formations ciblées en politiques publiques 4o) Mettre place une structure permanente de formation destinée

spécifiquement aux agents de l’Etat Etape 1: Mise en place du cadre de régulation des actions de formation

Création d’une structure de coordination et d’harmonisation des politiques de formation en articulation avec la mise en place de la nouvelle fonction publique.

Etape 2: Projet de formation CNRA/OEA

1o) Finalisation de la 2ème phase d’organisation de séminaires pour les cadres intermédiaires.

2o) Lancement de la 3ème phase avec les objectifs suivants: a) Poursuivre le recyclage des cadres pour appuyer la réforme du

système de gestion des ressources humaines b) Développer un programme de formation en Administration et en

Politiques Publiques comparées de la Caraïbe

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Novembre 1998

c) Développer des échanges particulièrement sur le plan de l’information avec la Caraïbe: montage d’une banque de données sur les administrations caraïbéennes.

Etape 3: Projet de formation CNRA / FAC

1o) Mise en place de l’Ecole Nationale en d’Administration et de Politiques Publiques

2o) Organisation de séminaires en Haïti sur des thèmes intéressant

la réforme administrative et les différents groupes de cadres (cadres supérieurs et intermédiaires)

3o) Envoi de fonctionnaires en France pour différents cycles de

l’Institut International d’Administration Publique. Etape 4: Mise en route de nouveaux projets de formation

1o) Relancement des négociations avec les organismes comme la BID, l’USAID et l’ACDI pour le montage de projets de formation complémentaires en administration et en politiques publiques.

Instance publique ou partenaire mobilisable pour les ressources

Trésor Public / OEA / Mission Française de Coopération / ACDI / USAID / BID Commission Européenne

Organisme d’exécution ou instance de mise en œuvre

CNRA / Forum des Directeurs Généraux

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Novembre 1998

TROISIEME AXE D’INTERVENTION

LES REFORMES MANAGERIALES PRIORITAIRES

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Novembre 1998

Nature de l’intervention Réalisation des réformes les plus urgentes et ne

nécessitant pas de mutations institutionnelles profondes Périodes de réalisation De janvier 1999 à janvier 2000 Objectifs visés

1o) Moderniser rapidement quatre (4) sous-systèmes de gestion stratégique

2o) Stimuler fortement les actions de réforme en cours dans huit (8) ministères et organismes déconcentrés (MEF, MARN, MEN, MSP, MINT, MJSP, DGI et AGD)

Etape 1: Les réformes transversales

1o) Mise en place d’un projet-pilote pour un renouvellement du système de préparation et de programmation des politiques publiques.

2o) dynamisation du processus de réforme dans le système

de préparation du budget de la république 3o) Mise en place des composantes principales de la

structure centrale de gestion des ressources humaines. 4o) Renforcement institutionnel de quatre (4) Délégations

départementales : Nord, Artibonite, Sud et Sud-Est Etape 2: Les réformes sectorielles

1o) Mise en place dans 6 ministères, des structures périphériques et mécanismes afférents correspondant aux réformes transversales enclenchées dans l’étape 1

2o) Renouvellement, si nécessaire, des fonctions dites

techniques des 8 ministères et organismes déconcentrés en processus de réformes.

Plan d’Action Stratégique 14

Novembre 1998

3o) Appui aux réformes dans le système de perception des recettes fiscales

Instance publique ou partenaire mobilisable pour les

ressources

Trésor Public / ACDI / BID).

Organisme d’exécution ou instance de mise en œuvre Secrétariat du Conseil des Ministres / CNRA / Forum des

Directeurs Généraux / Comités de Pilotage.

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Novembre 1998

QUATRIEME AXE D’INTERVENTION

LES REFORMES LEGISLATIVES PRIORITAIRES

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Novembre 1998

Nature de l’intervention

Réalisation des réformes législatives les plus urgentes

Période de réalisation

2ème moitié de l’année 1999

Objectifs visés

1o) Mettre en fonctionnement des lois-cadres plus appropriées à la nouvelle Administration Publique.

2o) Rénover les lois organiques des ministères et organismes autonomes les plus en avance dans la réforme

Etape 1: Préparation des cadres et professionnels à la

prise en charge du nouveau système de planification

1o) Soumission au Parlement du nouveau projet de loi-cadre l’Administration Générale 2o) Soumission du nouveau projet de loi portant statut général de la Fonction Publique

Etape 2: Etablissement d’un nouveau cadre règlementaire

1o) Soumission au Parlement de nouveaux projets de loi

pour le MEF, la DGI et l’AGD 2o) Soumission de projets de loi pour le MARN, le MEN, l e

MSP, le MINT et le MJSP

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Novembre 1998

Instance publique ou partenaire mobilisable

Conseil des Ministres / Sénat / Chambre des Députés

Organismes d’exécution ou instance de mise en œuvre

CNRA

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Novembre 1998

CINQUIEME AXE D’INTERVENTION

LES REFORMES LEGISLATIVES DE CONSOLIDATION

Plan d’Action Stratégique 19

Novembre 1998

Nature de l’intervention Réalisation des réformes législatives nécessaires à la

poursuite des réformes managériales Période de réalisation

Dernier trimestre de l’année 1999

Objectifs visés

1o) Rénover la législation sur la déconcentration 2o) Rénover le support légal des structures de coordination de l’action de l’Exécutif. 3o) Moderniser les lois organiques des ministères non

encore engagés dans la réforme Etape 1: Vote de la dernière loi-cadre

Soumission au Parlement d’une Charte sur la

Déconcentration

Etape 2: Vote des lois-organiques restantes

1o) Soumission au Parlement des projets de loi sur l’office des Politiques Publiques, l’Office du Budget et l’Office des Ressources Humaines

2o) Soumission au Parlement des projets de la loi sur les

ministères suivants: MTPTC, MCI, MAS, MCFDF, MC, MAE, MDE.

Plan d’Action Stratégique 20

Novembre 1998

Instance publique ou partenaire mobilisable Conseil des Ministres / Sénat / Chambre des Députés Organisme d’exécution ou instance de mise en œuvre CNRA

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Novembre 1998

SIXIEME AXE D’INTERVENTION

LES REFORMES MANAGERIALES DE CONSOLIDATION

Plan d’Action Stratégique 22

Novembre 1998

Nature de l’intervention

Réalisation des réformes managériales complémentaires

Période de lancement

De janvier 2000 à janvier 2001

Objectifs visés

1o) Consolider les structures de direction de l’Exécutif 2o) Moderniser les autres sous-systèmes de gestion

stratégique 3o) Dynamiser les actions de réforme dans les ministères

restants Etape 1: Consolidation des structures de direction de

l’Exécutif

1o) Renforcement du Secrétariat Général de la Présidence 2o) Montage du Secrétariat Général du Gouvernement à la

Primature 3o) Organisation des supports techniques du Conseil

National de la Politique Étrangère et du Conseil de la Sécurité et de la Défense Nationales (liés à la Présidence) ainsi que des Comités Interministériels Permanents (liés au Conseil des Ministres)

Etape 2: Les réformes transversales complémentaires

1o) Création de l’Office de développement et expérimentation d’un système d’évaluation des programmes

2o) Création de l’Office du Budget et de l’Office des

Ressources Humaines

Plan d’Action Stratégique 23

Novembre 1998

3o) Modernisation du système d’exécution du budget et du

système de contrôle financier 4o) Mise en place d’un système de contrôle de gestion 5o) Mise en place des autres Délégations (Nord-Ouest,

Nord-Est, Centre, Grande-Anse, Ouest) Etape 3: Les réformes sectorielles complémentaires

1o) Mise en place dans les 6 premiers ministères des structures périphériques correspondant aux réformes transversales complémentaires

2o) Mise en place dans les ministères restants des

structures périphériques correspondant à toutes les réformes transversales

3o) Renouvellement, si nécessaire, des fonctions

techniques des ministères. 4o) Renforcement des structures déconcentrées des

ministères priorisés au cours de la dernière phase Institution publique ou partenaire mobilisable Trésor Public / ACDI / BID Organisme d’exécution ou instance de mise en œuvre Conseil des Ministres / CNRA / Forum des Directeurs

Généraux