ABSTRACT

RESUMEN

1. INTRODUCCIN 1

2. PLAN ESTRATGICO EN LOGSTICA 3 Qu es y para qu sirve un plan estratgico en logstica 3 Cmo formular un plan estratgico en logstica? 3 Paso a paso para disear e instrumentar un plan estratgico en logstica 4 Estructura de la formulacin del plan estratgico de logstica 8

3. CONCEPTOS EN BENCHMARKING 11 Por qu el benchmarking 11 Evolucin del benchmarking 13 El proceso de establecer ndices de desempeo (benchmarking) 13

4. RECOMENDACIONES METODOLGICAS PARA EL BENCHMARKING DE PROCESOS LOGSTICOS 17 Diseo del modelo integral de factores asociados con la prctica logstica 17 Identificacin de variables de desempeo 18 Anlisis del desempeo propio 19 Seleccin de las mejores compaas en su clase 20 Comparar el desempeo propio contra el mejor en su clase 21 Especificar programas y acciones para alcanzar y superar las mejores prcticas 21 Implantar y monitorear 21 Recalibrar 22

5. A MANERA DE CIERRE 23

6. BIBLIOGRAFA 25

7. RECONOCIMIENTO 29

APNDICES 1. REFERENCIAS EN INTERNET DE EMPRESAS CONSULTORAS

CON GRAN EXPERIENCIA EN BENCHMARKING DE PROCESOS LOGSTICOS 31

2. CASOS 33

3 BENCHMARKING MEDIANTE LA PERCEPCIN GERENCIAL DE LOS PROCESOS LOGSTICOS DE UNA EMPRESA A LO LARGO DE TODA LA CADENA DE SUMINISTROS 35

4 PROGRAMA DE INVESTIGACIONES APLICADAS EN LOGSTICA (PIALOG) 43

ABSTRACT

Concepts related to benchmarking, particularly in logistical processes, are presented and discussed, and a methodology is formulated in order to evaluate and recognize them.

RESUMEN

Se presentan y discuten conceptos relacionados con el establecimiento de indicadores de desempeo (benchmarking), en procesos logsticos, y se formula una metodologa para lograr evaluarlos y reconocerlos.

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1. INTRODUCCIN

Este documento est dedicado a un tema de gran actualidad: la identificacin, comprensin e implantacin de las mejores prcticas logsticas, o sea el manejo de indicadores de desempeo conocido como benchmarking en procesos logsticos.

En el segundo captulo se presenta un panorama rpido de qu es, qu implica, y para qu sirve un plan estratgico en logstica (PEL), as como una lista de comprobacin para realizarlo paso a paso. En este contexto de planeacin estratgica se evidencia la necesidad de identificar e implantar las mejores prcticas logsticas. Dicho de otra manera, la importancia del benchmarking de los procesos logsticos se revela en un contexto estratgico, sin el cual la empresa pierde oportunidad de ganar ventajas competitivas.

El tercer captulo presenta y discute diversos conceptos asociados con la identificacin e implantacin de las mejores prcticas, el benchmarking, en particular en logstica.

El cuarto captulo formula una metodologa para la evaluacin y el reconocimiento de las mejores prcticas logsticas, que fue desarrollada como una investigacin doctoral y validada en un proceso de benchmarking entre las tres plantas de fabricacin en Mxico de una armadora automotriz lder mundial.

En la bibliografa se incluyen ms de 30 ttulos de artculos y libros relevantes en el tema; aqullos que presentan un repertorio de tcnicas cualicuantitativas se han marcado con un asterisco (*).

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El apndice 1 contiene referencias en internet de empresas consultoras reconocidas por sus estudios de benchmarking en logstica.

En el apndice 2 se describen casos de experiencias empresariales en benchmarking en procesos logsticos.

El apndice 3 presenta una reciente propuesta de Bowerson (1999) en el seno del Council of Logistics Management (EUA) para sistematizar la percepcin gerencial sobre los procesos logsticos de una empresa y facilitar un anlisis de benchmarking de los procesos logsticos en la cadena de suministros en contraste con un benchmark derivado de una empresa arquetpica construida estadsticamente en EUA, y permitir la exploracin de oportunidades de reingeniera de procesos logsticos.

Finalmente, en el apndice 4, se presenta el Protocolo del Programa de Investigaciones Aplicadas en Logstica (PIALOG) y el Guin de Trabajo del primer grupo de empresas que participaron en el Proyecto Mejores Prcticas Logsticas en el Mercosur, desarrollado en la Universidad de San Andrs, en Buenos Aires, con la cooperacin acadmica del Instituto de Ingeniera de la UNAM. El PIALOG desarrollado entre mediados de 1999 y fines del 2001 fue una de las experiencias de mayor inters en actividades de benchmarking en logstica en Amrica Latina.

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2. PLAN ESTRATGICO EN LOGSTICA

Qu es y para qu sirve un plan estratgico en logstica

Un plan estratgico en logstica (PEL) implica:

identificar objetivos logsticos a largo plazo, as como establecer la estrategia para alcanzarlos, y

formular un plan sistmico y adaptable.

Como en todo plan estratgico, su objetivo es ganar ventajas competitivas, mediante una adecuada satisfaccin de los requerimientos de los clientes, anticipndose a requerimientos logsticos, y realizando una adecuada gestin de recursos propios y de terceros.

El PEL debe estar incluido en el proceso de planificacin de la empresa.

Abarca la cadena de suministros desde la bsqueda de fuentes de aprovisionamiento (sourcing) y las adquisiciones, incluyendo la reconstruccin del proceso de produccin, que en una operacin globalizada est cada vez ms segmentado y deslocalizado, hasta la distribucin fsica del producto, su puesta en servicio y la postventa (mantenimiento, etc).

Un PEL minimiza riesgos en un ambiente cada vez ms competitivo y de continuo cambio.

Cmo formular un plan estratgico en logstica?

Para formular un plan estratgico en logstica, es necesario:

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1. Definir la misin

2. Caracterizar los procesos

3. Asignar responsables (o dueos del proceso)

4. Formalizar procedimientos

5. Definir indicadores de desempeo

6. Establecer mecanismos de revisin y adaptacin.

Este plan conduce a una reingeniera de la organizacin y a una mejora continua en los procesos logsticos clave y de soporte.

Al disear dicho plan,

1. deben considerarse las restricciones de diferentes contextos: i) el poltico y legal, ii) el social y econmico, iii) el estado del arte de las innovaciones tecnolgicas, iv) el desempeo de los competidores, y

2. es necesario enfocarse en las implicaciones logsticas del mercado meta, lo cual implica: i) conocer y evaluar las necesidades de los consumidores, ii) identificar, seleccionar y evaluar segmentos de mercado meta, iii) explorar alternativas, formular objetivos y estrategias logsticas para cada canal de comercializacin.

Paso a paso para disear e instrumentar un plan estratgico en logstica

De manera esquemtica los pasos para disear e instrumentar este plan son:

Decisin en el nivel de alta direccin (top management) Nombramiento de un lder e integracin de un grupo de trabajo Anlisis de cuestiones corporativas clave en conexin con fortalezas y debilidades

del sistema logstico actual en relacin con un escenario deseado

Definicin de variables crticas en relacin con el servicio al cliente y objetivos en mercado meta

Realizacin de una auditora de procesos logsticos: interna, externa y benchmarking

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Anlisis de compensaciones (trade off) en costo y calidad de servicio Implantacin de cambios y procedimientos para la mejora continua en procesos

logsticos

Contraste con cuestiones corporativas clave Procedimientos para medir desempeo y revisiones peridicas.

Las problemticas nuevas sobre las que debe trabajar el lder con su grupo de trabajo cuestiones clave, identificacin de variables crticas y auditora de procesos logsticos (auditora interna, externa, y benchmarking) se presentan enseguida a la manera de una lista para comprobacin:

Cuestiones clave

Antes de entrevistar clientes y personal operativo interno, y an antes de medir el desempeo logstico, se debe preparar una lista de preguntas que, respondidas correctamente, ayuden a encontrar ventajas competitivas. Por ejemplo:

1. Cules son las tendencias en segmentacin del mercado?

2. Cmo es la logstica de distribucin de los competidores?

3. Cules deberan ser los niveles de servicio al cliente para tener una ventaja competitiva?

4. Cul debera ser la posicin proactiva de la empresa sobre los agentes en el canal de comercializacin para reducir costos logsticos?

5. Cules son las oportunidades para reducir costos logsticos en canales de comercia-lizacin: procesamiento de pedidos, almacenamiento centralizado/descentraliza-do/jerarquizado, gestin de transporte, manejo de rdenes pequeas, grado de inversin en activos propios para la operacin logstica, manejo de informacin, etc?

6. Qu oportunidades existen de consolidacin de operaciones entre diferentes unidades de negocio de la empresa?

7. Cmo es la interfase de la organizacin en logstica con las de manufactura, investigacin de mercados (marketing) y finanzas?

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Identificacin de variables crticas

Una vez identificadas las preguntas clave, se deben especificar variables crticas para tomar medidas que mejoren el desempeo; stas pueden agruparse en cuatro grandes categoras:

1. Efectividad del servicio al cliente

Tiempo del ciclo del pedido Ratio de pedidos atendidos Ratio de pedidos consistentes atendidos Respuesta a reclamaciones Capacidad para ajustar cantidades de un pedido Capacidad para interactuar con la programacin de la produccin Capacidad para sustituir con base en el surtido (mix).

2. Eficiencia en costos logsticos segn procesos clave y de soporte

Transporte Almacenes Gestin de inventarios Planeacin y programa de produccin Compras y suministros Procesamiento de pedidos.

3. Nivel de utilizacin de activos

Inventarios Instalaciones para almacenamiento Equipo propio para manipulacin Flota de vehculos propia

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Equipo para captacin y procesamiento de informacin, y para actuar con base en sta.

4. Mejores prcticas logsticas de referencia en competidores lderes

En particular, desempeo en relacin con el nivel de servicio al cliente y la calidad, as como la utilizacin de activos.

Auditora

A. Auditora interna

Se realiza mediante entrevistas directas profundas dentro de la organizacin y con el estudio de documentacin interna para caracterizar los procesos logsticos. Se recomienda preparar entrevistas que analicen especficamente cada uno de los siguientes procesos:

a) Servicio al cliente y procesamiento de pedidos

b) Transporte

c) Gestin y planeacin de inventarios

d) Operaciones en almacenamiento

e) Planeacin y programacin de la produccin

f) Bsqueda de proveedores (sourcing) y compras

g) Finanzas y control contable

h) Procesamiento de informacin.

B. Auditora externa

Se realiza mediante entrevistas directas dentro y fuera de la organizacin, as como el estudio de documentacin interna y externa para caracterizar procesos logsticos integrados en el contexto de estudios de caso en relacin a clientes lderes y/o agentes en canales de comercializacin alternativos.

El nfasis de la auditora externa debe ser puesto en:

a) Definir las caractersticas actuales y realizar una medicin del desempeo

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b) Formular las caractersticas deseadas y aqullas por las que el cliente/agente est dispuesto a pagar

c) Identificar las mejores prcticas logsticas de referencia de los competidores.

C. Indicadores de desempeo (benchmarking)

Consiste en la exploracin, la caracterizacin y el anlisis de las mejores prcticas logsticas de referencia (en el mismo mercado, en otros mercados, en el mismo sector industrial, en otros sectores industriales) para procesos logsticos clave, con particular nfasis en aspectos tecnolgicos, y en tendencias de subcontratacin (outsourcing), as como en la formulacin de una estrategia para implantarlas.

Realizar un benchmarking para establecer un PEL no es sencillo, y no es algo en lo que las empresas tengan una gran experiencia. Las alternativas para realizarlo son:

a) Usar recursos propios (por ejemplo estableciendo un equipo (team) en distribucin estratgica)

b) Participar en grupos de trabajo y/o talleres organizados por asociaciones profesionales (CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals, etc) y/o instituciones acadmicas (Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales del Instituto de Ingeniera, UNAM; Centro de Estudio de Competitividad del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico, ITAM; Departamento de Ingeniera de la Universidad Iberoamericana, UIA, etc) y/o consultoras especializadas (en Mxico: Logistics, Traffic and Transport Consulting- LogT2)

c) Contratar consultoras externas

d) Una combinacin de las anteriores.

Estructura de la formulacin del plan estratgico de logstica

El plan empieza con el servicio al cliente, y contina con metas y estrategias.

El desarrollo de una estrategia logstica involucra diez reas clave:

1. Servicio al cliente

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2. Diseo del canal

3. Estrategia de la red

4. Diseo y operaciones de almacenes

5. Gestin de transporte

6. Gestin de materiales

7. Sistemas de informacin

8. Polticas y procedimientos

9. Instalaciones y equipo

10. Gestin de organizacin y cambio.

Y diez preguntas respectivas:

1. Cules son los niveles de servicio para cada segmento de clientes?

2. Cmo mejorar la integracin operativa entre los miembros del canal de comercializacin?

3. Cul es el sistema de distribucin que minimiza costos y proporciona niveles de servicio competitivos?

4. Qu tecnologa de manejo de materiales facilita alcanzar los objetivos de servicio con niveles ptimos de inversin en instalaciones y equipo?

5. Hay oportunidades de reducir costos de transporte en el corto y largo plazos?

6. Los procedimientos de gestin de inventarios pueden apoyar demandas de servicio ms exigentes?

7. Qu sistemas de informacin se requieren para ganar mxima eficiencia en la operacin logstica?

8. Qu cambios hay que hacer a los modelos operativos para mejorar el desempeo?

9. Cmo introducir cambios a nuestra red e instalaciones?

10. Cmo organizar los recursos para tener la mayor mejora en los objetivos de servicio y operativos?

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3. CONCEPTOS EN BENCHMARKING

Por qu el benchmarking

Nadie duda que en el siglo XXI las empresas deben:

controlar todas las condiciones necesarias para realmente ofrecer y mantener la calidad de servicio esperada por los clientes

reorganizar sus procesos y redisear estrategias competitivas globales para responder a las demandas de la competencia internacional

formar redes estratgicas de recursos para adquirir conocimientos, materiales y servicios con la velocidad y la flexibilidad necesarias para responder a las oportunidades del mercado

identificar los ms altos estndares de excelencia para productos, servicios y/o procesos y realizar las mejoras necesarias en procesos propios para alcanzar estos estndares, comnmente llamados mejores prcticas

establecer programas de mejoramiento continuo que conduzcan a un desempeo de clase mundial.

El establecimiento de estos programas trae consigo otras dificultades vinculadas con:

i) la identificacin de sus puntos fuertes y dbiles mediante la evaluacin precisa y correcta de su nivel de desempeo actual

ii) la definicin de sus objetivos de mejoramiento de desempeo, de tal manera que sean crebles, accesibles y coherentes con los objetivos globales de la empresa

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iii) la seleccin, entre los objetivos potenciales de mejoramiento, de aqullos que tienen prioridad

iv) la planeacin de estas acciones a largo plazo, manteniendo una visin global de las acciones como un todo para asegurar su coherencia

v) la evaluacin de los cambios organizacionales como un resultado de las acciones realizadas

vi) la determinacin de las mejores prcticas y mtodos asociados con la implementacin de estas acciones.

Entre los enfoques que pueden ayudar a las empresas a superar esas dificultades y mejorar su desempeo, el benchmarking es considerado como una de las herramientas de direccin (management) ms eficientes y efectivas.

El benchmarking se enfoca a prcticas en los procesos. Una prctica es la forma de realizar un trabajo. Las prcticas son los aspectos ms visibles de cualquier proceso porque involucran lo que la gente hace.

Para que una empresa sea de clase mundial, sus prcticas presentan un desempeo superior a travs de un amplio rango de situaciones empresariales.

Las mejores prcticas reflejan el conocimiento de cmo un trabajo especfico puede ser realizado de manera superior; raramente suceden por casualidad o accidente; son conducidas por la calidad y representan una conducta aprendida, por lo que su contenido y caractersticas pueden ser medidos y transferidos.

Las mejores prcticas pueden ser identificadas, medidas y emuladas. Las firmas pueden, y de hecho lo hacen, estudiar las prcticas de otros, tanto dentro como fuera de su industria y adoptar elementos relevantes en su propio ambiente de trabajo.

As, la identificacin y adopcin de mejores prcticas logsticas representa un verdadero reto, ya que requiere un conjunto de medidas de desempeo que permita identificar todos aquellos aspectos relevantes en la ejecucin de las prcticas logsticas, y asegurar la posibilidad de comparacin de dichas prcticas.

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Evolucin del benchmarking

En la fig 3.1 se presenta la evolucin de este proceso desde su aparicin en los aos 40 del siglo pasado.

Fig 3.1 Evolucin del proceso de benchmarking

El proceso de establecer ndices de desempeo (benchmarking)

Es un proceso bien estructurado que consiste en siete pasos. Estos pasos son frecuentemente arreglados en un modelo; en la mayora de los modelos reportados en la literatura, se incluyen los siguientes (fig 3.2):

a) determinar cules funciones comparar

b) identificar variables de desempeo y recoleccin de datos

c) seleccionar a las mejores compaas en su clase

d) comparar

e) especificar programas y acciones para alcanzar y superar las mejores prcticas

f) implementar y monitorear

g) recalibrar.

Quinta generacin globalBenchmarking

Cuarta generacin estratgicoBenchmarking

Tercera generacin de procesoBenchmarking

Segunda generacin competitivoBenchmarking

Primera generacin inversoBenchmarking

1940 1980 1990Tiempo

Sofis

ticac

in

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Fig 3.2 Proceso de benchmarking

Estos siete pasos normalmente operan en cinco etapas:

1. Planeacin

Esta etapa involucra la identificacin y seleccin de los procesos que van a ser comparados; tambin deben determinarse los factores de xito.

2. Integracin del equipo de benchmarking

El equipo debe integrarse con ejecutivos de diferentes reas de la organizacin. Todos deben cooperar para obtener los mayores beneficios del proceso; el lder del equipo es el responsable de mantener el compromiso del proceso para beneficio de la empresa; conviene integrar dos comits: uno de preparacin, que es responsable de preparar la documentacin y tambin de realizar anlisis detallados, y otro de visitas, que realizar el trabajo en el campo.

3. Recoleccin de los datos

Este paso incluye la obtencin de informacin sobre las compaas con las mejores prcticas y sus desempeos; previamente se requiere que la empresa identifique sus

Definir cules funciones comparar

Identificar variables de desempeoy recoleccin de datos

Medir el desempeomejor en su clase

Medir desempeopropio

Seleccionar a las compaasmejores en su clase

Implementar y monitorear

Recalibrar

Especificar programas y acciones paraalcanzar y superar las mejores prcticas

Comparar

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propios procesos, para ampliar la visibilidad de las mejoras posibles. Las visitas de campo son tambin un factor importante en la recoleccin de datos, porque permiten un mejor entendimiento de los procesos.

4. Anlisis de los datos para identificar las brechas (gaps)

Aqu se determina cmo se encuentra la empresa en relacin con el benchmark, lo que permite identificar brechas de desempeo, as como las causas de stas.

5. Decisin de acciones

Finalmente en esta etapa se determina lo que se requiere realizar para adoptar y superar la mejor prctica para el proceso en estudio.

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4. RECOMENDACIONES METODOLGICAS PARA EL BENCHMARKING DE PROCESOS LOGSTICOS

Diseo del modelo integral de factores asociados con la prctica logstica

Cuando una organizacin desea evaluar las mejores prcticas mediante un estudio de benchmarking interno y/o externo, debe conocer a profundidad las caractersticas que hacen realmente de la prctica evaluada, una prctica de excelencia, para lo cual, tendr que identificar los factores de xito asociados con dicha prctica; esto le permitir enfocar su atencin sobre un conjunto incluyente de los aspectos importantes (fig 4.1).

Fig 4.1 Metodologa para realizar un benchmarking

Determinar cules funciones comparar e identificar variables de desempeo

Analizar el desempeo propio:Utilizando tcnicas de anlisis

multidimensional

Lograr el balance entre losdiferentes departamentos

involucradosIdentificar variables de desempeo

Siguiente etapa del proceso de benchmarking

Identificar los factores asociados con la prctica logstica

reas susceptiblesde mejoras

Variables dedesempeo

Nuevas reas de mejoradebido a balances

Seleccin de unaprctica (rea)logstica inicial

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Es clave identificar los factores relacionados con la estructura y la estrategia organizacionales, porque de esta manera se dispondr de mayor informacin sobre las caractersticas del ambiente organizacional en el que una prctica logstica considerada de excelencia se desempea; obviamente esto permitir que la empresa que busque las mejores prcticas pueda evaluar adecuadamente stas antes de implementar una copia no adecuada de ellas.

El ambiente logstico en el que se desenvuelve una prctica es tambin relevante: el personal y la tecnologa de informacin y produccin de una prctica de excelencia deben considerarse dentro de los factores de xito de una prctica logstica superior (fig 4.2).

Identificacin de variables de desempeo

Una vez que se ha construido el modelo de factores asociados con la prctica por evaluar, se est en la posibilidad de identificar las medidas de desempeo que representan esos factores.

Fig 4.2 Factores asociados con la prctica logstica por evaluar

Ambiente competitivo-Precio-Caractersticas del producto-Requerimientos de tiempo y lugar-Variabilidad de la demanda

Estrategia-Estrategia de costo, tiempo, calidad y velocidad-Ms de una estrategia competitiva-mbito geogrfico disperso

Estructura organizacional-Organizacin de red (descentralizacin, integracin, comunicacin)-Dispersin geogrfica mayor

Integracin de la logstica empresarial

IDENTIFICARVARIABLES DE

DESEMPEO

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De la lista de factores de desempeo habr entonces que eliminar aqullos que por cuestiones de costo, tiempo y disponibilidad no puedan incluirse; sin embargo, debe optarse por aquellas medidas tanto cuantitativas como cualitativas, que incluyan los aspectos relevantes de una prctica, y que correspondan con los objetivos de la organizacin.

Tradicionalmente las medidas de desempeo se han enfocado sobre los resultados de la prctica (costos, utilidades, productividad), pero adicionalmente a stas deben incluirse medidas sobre los actores y los procesos involucrados en la ejecucin de una prctica. De esta manera, se conseguir una evaluacin ms completa de la mejor prctica logstica (fig 4.3).

Anlisis del desempeo propio

Con el fin de identificar las reas de posibles mejoras dentro de la empresa, es necesario evaluar el desempeo propio; esto puede hacerse con las medidas de desempeo que se han obtenido en el proceso anterior.

Fig 4.3 Identificacin de variables de desempeo

Caractersticas de las medidas de desempeo:

Medidas de flexibilidadMedidas de resultados o salidas

Medidas de recursos o entradas

-Ser inclusivas: incluir caractersticas e interacciones importantes

-Capacidad para respondera las variaciones de la de-manda-Capacidad para responder alos perodos de bajo desem-peo de los proveedores-Capacidad para responder anuevos productos, mercadoso competidores

-Adaptacin a circunstanciasoperacionales no esperadas-Nivel de servicio entregado-Nivel de cooperacin conlos proveedores-Medidas financieras

-Estar estrechamente relacionadas con la estrategia, la estructura y el ambiente logstico de la compaa

ANALIZAR ELDESEMPEO PROPIO

-Establecimiento de polticas y procedimientos para facilitar la integracin interdepartamental;-Medida en la cual la estructura de red y el empleode recursos fsicos ha sido modificado para facilitarla integracin-Suficiente nivel jerrquico de la logstica-Medidas financieras

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Cuando una empresa decide llevar a cabo un estudio de benchmarking, resulta indispensable que conozca sus propias prcticas y el desempeo de las mismas, de esta manera podr compararse interna y/o externamente, en las reas que identifique como reas de oportunidad para posibles mejoras.

La identificacin de estas reas debe hacerse de manera integral, considerando los balances entre los diferentes subsistemas del sistema logstico. Esto con el fin de no optimizar uno de los procesos, sacrificando otros, sin alcanzar la minimizacin del costo total y la realizacin confiable de los niveles de servicio deseados. Debe siempre tenerse en mente la interrelacin que existe entre las decisiones tomadas en cada uno de los componentes del proceso logstico con el resto de ellos.

Otro aspecto importante es la utilizacin de tcnicas de anlisis multidimensional en la identificacin de las posibles reas de mejora. Comnmente se emplean tcnicas de anlisis unidimensional, que slo indican la medida en la cual los resultados propios son diferentes de los resultados ajenos, y no indican cmo implementar esas prcticas de excelencia para obtener mejores resultados.

Por otro lado, se ha observado que diferentes tcnicas de anlisis conducen a diferentes reas de mejoras, por lo que tambin resulta aconsejable que se emplee ms de una tcnica de anlisis (fig 4.4).

Es importante entonces: i) determinar cules funciones comparar, y ii) identificar variables de desempeo (medir desempeo propio).

Los resultados obtenidos de la aplicacin de estas consideraciones, tienen una gran influencia sobre las etapas siguientes del proceso de benchmarking.

Seleccin de las mejores compaas en su clase

Una vez identificadas las prcticas de inters para la empresa que realiza el estudio de benchmarking, y que se conocen los factores de estrategia, estructura y ambiente logstico organizacionales asociados con estas prcticas, la seleccin de los socios de benchmarking ser ms fcil y mejor enfocada sobre las empresas que presenten las mejores caractersticas en los factores vinculados con una prctica de excelencia.

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Fig 4.4 Anlisis del desempeo propio

Comparar el desempeo propio contra el mejor en su clase

Cuando se ha medido el desempeo propio, y se han identificado las reas de posibles mejoras, se est en posibilidad de comparar las prcticas propias contra las mejores en su clase, dejando atrs la mera observacin de mejores cifras sin saber cmo lograrlas.

Especificar programas y acciones para alcanzar y superar las mejores prcticas

Cuando las mejores prcticas reales se han encontrado, es ms fcil especificar los programas y acciones que le permitirn a la empresa adoptar, adaptar e implantar estas prcticas superiores en el propio ambiente de trabajo.

Implantar y monitorear

Si se conocen actores, procesos y resultados de la mejor prctica, resulta ms viable la implantacin y el monitoreo de la misma.

Utilizar tcnicas de anlisis multidimensional

Lograr el balance entre los departamentos involucrados

Marcador balanceado, proceso jerrquico analtico, anlisis de brecha/grfica de telaraa

Servicio al cliente

Transporte

Almacenamiento

Control deinventarios

Procesamientode pedidos ysistemas deinformacin

NUEVAS REAS DEMEJORA DEBIDO ABALANCES

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Recalibrar

El ambiente logstico es muy competitivo, se encuentra en constante cambio. Esto provoca que las empresas modifiquen sus estrategias de competencia que requieren cambios en la estructura organizacional y en la forma operativa de llevar a cabo las prcticas logsticas, e impulsa una consecuente necesidad de innovacin de las mismas, para lo cual es necesaria la revisin peridica de las prcticas propias y de las empresas lderes en su clase. Es decir, se trata de recalibrar, algo que resulta ms fcil si ya se ha efectuado una evaluacin anterior completa.

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5. A MANERA DE CIERRE

Las mejores prcticas logsticas requieren y resultan de la integracin de los procesos logsticos a lo largo de la organizacin. Se requiere una comunicacin interna trans- funcional entre los diferentes departamentos involucrados en los procesos logsticos, as como de un posicionamiento real estratgico de la funcin logstica.

La estructura y la estrategia organizacionales que conducen a la integracin logstica se caracterizan por una estrategia de negocios orientada a niveles altos de servicio al cliente calidad, flexibilidad y entrega confiable en consistencia, oportunidad y lugar al costo adecuado (que se busca sea mnimo).

Ntese que un ambiente competitivo intenso en un mbito geogrfico de mercado extenso exige una mayor integracin logstica: una estructura organizacional de red sistmica es la requerida para adoptar e implantar las mejores prcticas logsticas.

Es necesario un enfoque holstico y multidimensional para el proceso de benchmarking, por lo que es conveniente utilizar un conjunto amplio de tcnicas cualicuantitativas de direccin (management): anlisis de brecha, marcador balanceado, proceso de jerarquizacin analtico, modelo EFQM, enfoques SERVQUAL, etc (para tcnicas, vanse las referencias con *).

No existe un conjunto estricto de indicadores de desempeo que haya que utilizar obligatoriamente: las limitantes de costo, tiempo y disponibilidad de informacin primaria y secundaria hacen de cada proceso de benchmarking en una empresa una experiencia nica. Tampoco existe un formato nico de cmo caracterizar una prctica logstica, aunque en el formato que se adopte debe siempre buscarse una medicin para los actores y los procesos en s. Finalmente, no debe olvidarse que los resultados hay que medirlos en pesos y centavos.

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Strauss, A, y Corbin, J (1990), Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and techniques, Sage, Londres (*)

Tucker, F, Zivan, S, y Camp, R (1987), How to measure yourself against the best, Harvard Business Review, 87(1), ene-feb, 8-10 (*)

Watson, G (1992), The benchmarking workbook: adapting best practices for perfomance improvement, Productivity Press (*)

Yin, R (1989), Case Study research: design & methods, Sage Publications, Newbury Park, California

Zahedi, F (1989), The analytic hierarchy process: a survey of the method and its applications, Interfaces, 16, (4), 96-108 (*).

29

7. RECONOCIMIENTO

Este documento difunde resultados de la investigacin Tecnologas para la gestin de la demanda del transporte de carga en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico, realizada en el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales de la Coordinacin de Ingeniera de Sistemas del Instituto de Ingeniera. Durante el Periodo 2000-2002 este estudio recibi financiamiento del Programa de Apoyo a Proyectos de Investigacin e Innovacin Tecnolgica de la Direccin General de Asuntos del Personal Acadmico de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (PAIIT IN -111399).

31

APNDICE 1

REFERENCIAS EN INTERNET DE EMPRESAS CONSULTORAS CON GRAN EXPERIENCIA EN BENCHMARKING DE PROCESOS LOGSTICOS

Andersen Consulting

http://www.andersen.com/Website.nsf/Content/ResourcesGlobalBestPracticesbenchmarking!OpenDocument&highlight=2,benchmarking

McKinsey

http://www.mckinsey.com/search/new/search.asp?qu=benchmarking&searchLocaction=all&Image1.x=17&Image1.y=11

Booz, Allen & Hamilton

http://www.bah.com/bahng/SilverDemo?PID=Home.html&FORM_ACTION=Results&sCacheID=benchmarking1017080374199&sNumHits=11&sNumJobHits=4&sNumVideoHits=0&sNumContHits=10&sNumSBHits=21&Query=benchmarking&Taxonomy3=&Taxonomy2=&style=item&SortBy=title+ASC&Taxonomy1=&override=NO&language=English&Area=&dispType=HTML

33

APNDICE 2

CASOS

Chrysler (Mxico)

Una reciente disertacin doctoral (Ojeda, L; 2000) se enfoc en:

a) identificar y documentar el proceso de evaluacin de las prcticas logsticas

b) examinar la seleccin y desarrollo de medidas de desempeo para evaluar la efectividad operativa y estratgica de las prcticas logsticas

c) realizar un estudio de benchmarking interno utilizando un enfoque sistmico, para identificar mejores prcticas logsticas, y

d) generar futuros tpicos y direcciones de investigacin para la teora y prctica de los estudios de benchmarking, logstica y sistemas de medicin del desempeo.

Durante 1998-1999, Chrysler acept participar en esa investigacin sobre un estudio de caso acadmico de gran profundidad para investigar las prcticas corporativas de benchmarking en lgistica en sus tres plantas de fabricacin en Mxico, as como validar el diseo de una metodologa innovadora para realizar benchmarking de procesos logsticos mediante una aplicacin extensa.

El ejercicio realizado de benchmarking interno permiti observar algunos aspectos interesantes: i) la interaccin entre los actores involucrados con la prctica y el personal que realiza los estudios de benchmarking permiti alcanzar mejores resultados, ii) se detect que se requiere capacitacin sobre el uso de tcnicas de anlisis multidi-

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mensional y iii) el trabajo conjunto de recursos humanos de diferentes plantas, en el anlisis de problemas comunes, facilit la identificacin de reas de mejora.

http://www.daimlerchrysler.com.mx/

Domecq & Bacardi (Mxico)

Cuando la gran trasnacional de bebidas alcohlicas de origen ingls Allied compr Domecq en Espaa, lo hizo por la posicin competitiva de La Ina, jerez fino de Andaluca de gran prestigio mundial. Esta adquisicin mejor la visibilidad sobre la empresa Domecq de Mxico, en la que Domecq de Espaa tena una participacin minoritaria, pero con lazos familiares estrechos, que entre las perlas de su collar de unidades de negocio tena a Tequila Sauza. El tequila es uno de los alcoholes cuyo crecimiento en el consumo es de los ms altos a nivel mundial, y con unos precios de venta inslitos por lo disparados hacia arriba, difcilmente explicables por alguna ingenua hiptesis de elasticidad con la demanda. Obviamente la adquisicin fue irresistible, y Domecq Mxico, que antes basaba su imagen en el mercado mexicano con la frase el secreto est en la uva (la paradoja es que el brandy es su producto estrella), fue obligada a comercializar el surtido (mix) de Allied (ginebra, whisky y por supuesto ron, de origen venezolano) y debi hacer frente el clsico argumento de Bacardi que s, combina con todo (no precisamente con Alcohlicos Annimos). Ambas firmas, competidoras a capa y espada, ahora con surtido ofrecido al mercado completamente sustitutivo, comprendieron que en logstica nadie poda ensearle a cada una alguna mejor prctica que no fuera la otra. Una audaz pero experimentada consultora termin haciendo un benchmarking de lo mejor que haca cada una que terminaba presentndose a los ejecutivos de ambas. Sin duda, ambas empresas revelaron que tienen los pantalones largos y hacen historia!

http://www.allieddomecqplc.com/ http://www.bacardi.com/

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APNDICE 3

BENCHMARKING MEDIANTE LA PERCEPCIN GERENCIAL DE LOS PROCESOS LOGSTICOS DE UNA EMPRESA A LO LARGO DE TODA LA CADENA DE

SUMINISTROS

La propuesta original

En un estudio realizado para el Council of Logistics Management (EUA) (vase www.clm1.org), Bowersox (1999) propone una estrategia para realizar el benchmarking de los procesos logsticos de una empresa a lo largo de toda la cadena de suministros. Una investigacin realizada en gran nmero de empresas de EUA de diferentes sectores de actividad le permite calibrar estadsticamente e identificar los benchmark, y en contraste con stos propone un benchmarking derivado de una encuesta de percepcin gerencial. La encuesta se basa en 106 aseveraciones (cuadro 1) sobre las que se debe manifestar acuerdo, desacuerdo o indiferencia. Un marco terico desarrollado por Bowersox, asocia aseveraciones/respuestas de la encuesta a indicadores de la capacidad de una empresa para integrar procesos logsticos en la cadena de suministros. Las respuestas de los diferentes gerentes/ejecutivos participantes en el ejercicio se procesan en una hoja de clculo de formato Excel que luego de calcular los valores medios, y sealar los valores mximo y mnimo, los contrasta con el benchmark de todas las empresas para todos los sectores en EUA. Cabe sealar que la mtrica (cuadro 2) en que los gerentes/ejecutivos expresan su percepcin (acuerdo, desacuerdo o indiferencia) en relacin con la aseveracin, es la que Roy (1986) propuso en su clebre trabajo de modelacin de preferencias para sistemas de ayuda para la toma de decisiones multicriterio: acuerdo/desacuerdo fuerte (sin dudas) o dbil (con dudas) e indiferencia.

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El libro de Bowersox incluye un CD con la hoja de clculo para capturar las percepciones gerenciales y procesarlas, e identificar brechas en relacin con el bechmark.

CUADRO 1. ENCUESTA DE PERCEPCIN GERENCIAL DE LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LA EMPRESA A LO LARGO DE TODA LA CADENA DE SUMINISTROS

1. Mi empresa usa requerimientos logsticos como una base de segmentacin de clientes. 2. Mi empresa est persiguiendo un plan para establecer alianzas/asociaciones. 3. Mi empresa ha incrementado la rotacin de inventarios al menos 25 % durante los pasados

tres aos. 4. Mi empresa utiliza extensamente trabajo en equipos transfuncionales para manejar las

operaciones da a da. 5. Los sistemas de informacin logstica en mi empresa estn siendo extendidos para incluir

aplicaciones ms integradas. 6. Mi empresa comparte efectivamente informacin operacional externamente con proveedores

y/o clientes selectos. 7. Mi empresa tiene la habilidad adecuada para compartir externamente informacin

estandarizada y en formato adaptado especficamente con clientes y/o proveedores. 8. Mi empresa promueve activamente la implantacin de mejores prcticas logsticas. 9. Mi empresa ha rediseado extensivamente las rutinas y procesos de trabajo en los ltimos

tres aos. 10. Los sistemas de incentivo de mi empresa fomentan la adhesin a las polticas y

procedimientos establecidos. 11. Las operaciones logsticas de mi empresa estn enfocadas a facilitar el xito de nuestros

clientes clave. 12. Mi empresa es capaz de acomodar un rango amplio de solicitudes de servicio/necesidades

"nicas" de clientes, implementando soluciones preplaneadas. 13. Mi empresa obtiene informacin directamente de los clientes para facilitar la programacin

operacional y as reducir la dependencia de pronsticos. 14. La calidad de datos disponibles para medir los niveles de desempeo de mi empresa es

mejor hoy que hace tres aos. 15. Mi empresa ha desarrollado medidas de actuacin que se extienden a lo largo y ancho de las

relaciones de la cadena de suministro. 16. Los gerentes en mi empresa entienden cmo se compara nuestro desempeo logstico total

versus el de nuestros mayores competidores. 17. Mi empresa tiene estrategias diferentes especficas de servicio logstico para los diferentes

clientes. 18. Las experiencias de mi empresa mejoraron el desempeo logstico mediante la integracin

de operaciones con los socios de la cadena de suministro.

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19. Mi empresa utiliza con xito soluciones de logstica basadas en tiempo, como el resurtido continuo, la respuesta rpida y el justo-a-tiempo con clientes y/o proveedores.

20. Mi empresa ha reducido la estructura organizacional formal para integrar ms totalmente la gestin de las operaciones logsticas a lo largo de toda la cadena de suministros.

21. Mi empresa tiene acuerdos de cadena de suministros con proveedores y clientes que operan bajo principios de recompensas y riesgos compartidos.

22. Las bases de datos para la planeacin y la operacin de la logstica estn integradas a travs de aplicaciones dentro mi empresa.

23. Mi empresa mantiene una base de datos con mtodos de acceso integrados para facilitar el compartir informacin.

24. Mi empresa asigna empleados en las instalaciones de proveedores y/o clientes, para facilitar la coordinacin logstica.

25. Las operaciones logsticas a lo largo de toda mi empresa se realizan de manera estandarizada. 26. Mi empresa a reducido substancialmente la complejidad operacional y de las instalaciones

logsticas durante los pasados tres aos. 27. La consistencia de las entregas de mi empresa ha aumentado durante los ltimos tres aos. 28. Mi empresa ha reducido sustancialmente la complejidad del marketing relacionado con

productos y promociones durante los tres aos pasados. 29. Mi empresa persigue activamente relaciones de negocio y programas diseados para lograr

involucrar a los clientes ms all de las transacciones individuales de venta. 30. Mi empresa ha asignado clientes a puntos de inventario primarios y secundarios para

resolver adecuadamente y en forma automtica las faltas de inventarios. 31. Mi empresa ha aumentado su flexibilidad operacional mediante la intensificacin de la

colaboracin de las empresas y unidades de negocio participantes en la cadena de suministro. 32. Mi empresa ha desarrollado programas para facilitar el aplazamiento (postponement) de

manufactura, ensamble, envase, empaque, y etiquetado del producto final, hasta que se tenga ms certeza de las preferencias de cliente.

33. El nmero de mediciones de actuacin interna, usadas con regularidad por mi empresa ha aumentado durante los ltimos tres aos.

34. En mi empresa los gerentes toman las decisiones con base en la medicin del costo total. 35. Mi empresa realiza benchmarking de las mejores prcticas/procesos y comparte los

resultados con los proveedores. 36. La orientacin de mi empresa ha cambiado de administracin de funciones a administracin

de procesos. 37. Mi empresa define claramente roles y responsabilidades especficos en conjunto con

nuestros socios de la cadena de suministros. 38. Mi empresa ha reducido el tiempo del ciclo "orden del cliente a entrega" en al menos 25 %

durante los tres aos pasados. 39. Los gerentes medios de mi empresa estn facultados para tomar decisiones dentro de

amplios lineamientos de actuacin. 40. Mi empresa integra con xito operaciones con clientes y/o proveedores desarrollando

programas y actividades que los interrelacionan.

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41. La informacin disponible en mi empresa es exacta, est a tiempo y en el formato adecuado para facilitar su uso.

42. Mi empresa comparte informacin operacional efectivamente entre los diferentes departamentos.

43. Mi empresa tiene la habilidad adecuada para compartir internamente informacin tanto estandarizada como preparada especficamente de clientes.

44. Mi empresa tiene polticas y procedimientos comunes y acordados para estandarizar las operaciones de logstica.

45. Mi empresa tiene programas activos para imponer una actuacin logstica estandarizada. 46. Mi empresa tiene un programa flexible de servicios especiales que permite ajustar nuestra

respuesta a los requisitos cambiantes de los clientes. 47. Mi empresa tiene establecido un programa para autorizar y realizar operaciones especiales

solicitadas por clientes selectos. 48. En comparacin con hace tres aos, la capacidad logstica de mi empresa es

significativamente ms responsiva (pull) que predeterminada (push). 49. Las bases de datos de medicin de desempeo estn ahora ms disponibles a tiempo, que

hace tres aos. 50. Mi empresa utiliza un programa formal para medir la satisfaccin de los clientes en adicin

a las estadsticas de servicio al cliente interno. 51. Mi empresa realiza benchmarking fuera de nuestro sector industrial. 52. Mi empresa realiza benchmarking de mediciones de desempeo. 53. Mi empresa est comprometida en lograr cero defectos en el desempeo logstico. 54. Mi empresa cree que la direccin estratgica, el papel de los gerentes y el desempeo de

nuestros socios en la cadena de suministro son crticos para alcanzar el xito. 55. El sistema logstico de mi empresa emplea una combinacin de instalaciones de

distribucin, cruce de andenes (cross-docks) y operaciones especiales de entrega para satisfacer requisitos "nicos" de clientes.

56. Mi empresa tiene programas activos para capturar la experiencia y el conocimieno generado (expertise) de cada individuo y para transferir este conocimiento a toda la organizacin.

57. Mi empresa tiene lineamientos para desarrollar, mantener y monitorear las relaciones en la cadena de suministro.

58. Los sistemas de informacin logstica de mi empresa capturan y mantienen datos en tiempo real.

59. Mi empresa est dispuesta a compartir informacin estratgica con proveedores y/o clientes clave.

60. Mi empresa utiliza activamente estndares de la industria para el intercambio electrnico de datos.

61. Mi empresa ha reducido substancialmente la complejidad de la segmentacin del mercado y de los canales de comercializacin durante los tres aos pasados.

62. Con regularidad, mi empresa logra obtener los objetivos establecidos de desempeo logstico.

39

63. Con regularidad, mi empresa revisa las ofertas de servicio a clientes especficos para su expansin potencial o su disolucin.

64. La operacin logstica de mi empresa puede ser sincronizada para integrarla con las operaciones de clientes o proveedores.

65. Mi empresa mide extensivamente el desempeo de la logstica en trminos de costo, productividad, servicio a clientes, administracin de activos y calidad.

66. Mi empresa usa en la logstica el costeo basado en actividades (ABC). 67. Mi empresa ha invertido en tecnologa para facilitar el intercambio de datos trans-

organizacional en toda la cadena de suministros. 68. Mi empresa desarrolla planes estratgicos en logstica conjuntamente y en colaboracin con

clientes clave. 69. Mi empresa tiene un registro de datos de transacciones que permite que los proveedores

participen en decisiones estratgicas. 70. En mi empresa el desempeo de la logstica se evala en trminos de retorno en inversiones

o activos. 71. Mi empresa ha establecido un programa para integrar y facilitar los requerimientos de los

clientes individuales a travs de nuestras unidades estratgicas de negocio. 72. Mi empresa ha desarrollado un rango de prcticas aceptables para la cooperacin

clientes/proveedores en situaciones donde nosotros no somos los participantes dominantes. 73. Mi empresa emplea un proceso formal de visualizacin logstica para identificar

necesidades futuras de clientes y consumidores en trminos de requerimientos logsticos. 74. Mi empresa est dispuesta a compartir resultados de desempeo de proveedores, con

proveedores de materiales y servicios que estn cooperando al respecto. 75. Mi empresa est dispuesta a ayudar a financiar bienes de capital a proveedores de servicios. 76. Mi empresa est dispuesta a ayudar a financiar bienes de capital a proveedores de materiales. 77. Los sistemas de informacin de mi empresa se estn expandiendo para reflejar los procesos

integrados a travs de toda de la empresa (ERP). 78. Los sistemas de informacin logstica de la empresa facilitan el comercio electrnico

usando capacidad internet. 79. Mi empresa tiene lineamientos para facilitar asociaciones/alianzas. 80. Mi empresa colabora en pronosticar y planear con proveedores y/o clientes. 81. El desempeo logstico en mi empresa est relacionado con el valor econmico agregado

(EVA). 82. Mi empresa tiene programas activos para impactar positivamente a los proveedores de

nuestros proveedores. 83. Mi empresa comparte recursos tcnicos con proveedores clave para facilitar operaciones. 84. Mi empresa emplea iniciativas para identificar la contribucin de la logstica al valor

agregado que recibe el consumidor final. 85. Mi empresa est dispuesta a considerar invertir en el desarrollo de los materiales o procesos

que suministran nuestros proveedores.

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86. Mi empresa est dispuesta a compartir los resultados de un mejor desempeo con los proveedores de servicio que estn cooperando al respecto.

87. Mi empresa est dispuesta a compartir los resultados de desempeo superior con clientes que estn cooperando al respecto.

88. Mi empresa ha reducido sustancialmente la complejidad operativa mediante el desarrollo de operaciones separadas enfocadas en canales individuales durante los tres ltimos aos.

89. En mi empresa el desempeo logstico es reportado en una base de costo total que incluye un costo aceptado del capital empleado.

90. En mi empresa la gerencia entiende que el involucramiento del personal en la cadena de suministros requiere un sustancial proceso de otorgar poder a cada miembro de la organizacin (empowerment).

91. Mi empresa ha desarrollado enlaces de informacin con los clientes, que permiten respuestas de ltimo minuto sin prdida de las eficiencias planeadas.

92. Los gerentes en mi empresa estn facultados para determinar el rango de ganancias y costos de las rdenes/pedidos.

93. Mi empresa ha definido claramente un marco legal para guiar la involucracin de los diferentes socios y/o aliados en la integracin de la cadena de suministro.

94. Mi empresa usa las capacidades logsticas como base para seleccionar proveedores. 95. Mi empresa comparte costos de investigacin y desarrollo, y resultados con proveedores de

materiales. 96. Mi empresa est comprometida en compartir responsabilidad con proveedores en el

desarrollo de productos/servicios nuevos y su comercializacin. 97. Mi empresa ha desarrollado incentivos de desempeo basados en la mejora de procesos. 98. Mi empresa ha reducido significativamente el nmero de proveedores de materiales y de

servicios para mejorar la integracin operacional. 99. En situaciones de liderazgo, mi empresa ha especificado claramente rangos de conducta

aceptable en una asociacin o alianza. 100. Mi empresa ha aumentado el uso de sistemas integrados de planeacin de inventarios,

transportes y almacenaje durante los tres ltimos aos. 101. Mi empresa ha facilitado un fuerte sistema de redes (internet, intranet) que promueve la

cooperacin en toda la cadena de proveedores primarios y secundarios. 102. Mi empresa est dispuesta a entrar en acuerdos de largo plazo con proveedores. 103. El desempeo logstico en mi empresa es presentado en trminos de impacto al estado de

resultados del negocio. 104. Mi empresa ha aumentado el uso de estndares EDI (Electronic Data Interchange) de la

industria durante los tres ltimos aos. 105. Mi empresa est activamente involucrada en iniciativas para estandarizar las prcticas y las

operaciones en la cadena de suministro. 106. Mi empresa activamente persigue y comparte un conjunto comn de expectativas con sus

socios de la cadena de suministros.

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CUADRO 2. MTRICA PARA CALIFICAR LAS PERCEPCIONES GERENCIALES

Calificacin Percepcin gerencial

1 Totalmente en desacuerdo y sin dudas

2 Totalmente en desacuerdo pero con dudas

3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo (indiferencia)

4 Totalmente de acuerdo pero con dudas

5 Totalmente de acuerdo y sin dudas

Experiencias de aplicacin en latinoamrica

Esta propuesta fue aplicada en Mxico en diferentes ejercicios para explorar oportunidades de reingeniera de procesos logsticos:

Jumex (2000)

En oportunidad del Programa de Alta Direccin de Empresas desarrollado en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) para la Direccin General y los cinco Directores de Jumex, durante el mdulo de Logstica Estratgica se realiz el experimento propuesto por Bowersox. La homogeneidad del nivel alta direccin permiti una visibilidad muy alta e integrada de los procesos logsticos, y facilit a la Direccin de Logstica posicionar estrategias de integracin de procesos, e identificar brechas sobre las que se estructur una estrategia de alta direccin de acciones para el corto plazo.

http://www.jumex.com.mx/

Bimbo (2001 y 2002)

Como oportunidad del Programa de Administracin Comercial desarrollado en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), para el Grupo Bimbo, se desarroll el experimento con tres grupos de 25 gerentes cada uno, de diferentes empresas del grupo en diferentes pases de Amrica Latina. El experimento contribuy a caracterizar la situacin actual y el desempeo logstico necesario para la segmentacin

42

en canales de distribucin diferenciados, un proyecto actual de gran aliento que est innovando la organizacin, y que tiene especificidades en cada pas.

http://www.grupobimbo.com.mx/indexb.html

FEMSA, Coca-Cola (2001 y 2002)

El Diplomado de Direccin Estratgica Centrada en el Mercado que dise el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) para FEMSA, Coca Cola, con la participacin del Centro de Desarrollo Coca Cola de Mxico, fue otra excelente oportunidad para experimentar la propuesta de Bowersox como herramienta para explorar oportunidades de reingeniera de procesos logsticos. Se trabaj en dos grupos de 25 ejecutivos cada uno, con un surtido adecuado de niveles: corporativo, planta de produccin y gerentes comerciales. Los resultados de mayor inters fueron el descubrimiento de interacciones a las que se presta poca atencin entre la funcin comercial y el desempeo logstico, la apreciacin de insuficiente diseo de calidad de servicio de FEMSA Logstica en la logstica troncal, y la importancia de la continua innovacin tecnolgica en logstica, en particular en vehculos y unidades de manejo (incluyendo empaques de lote comercial).

http://www.femsa.com/

REFERENCIAS

Bowersox, D, Closs, D, y Stank, T (1999), 21st Century Logistics: making supply chain integration a reality, Council of Logistics Management, Oak Brook, 264 pp

Roy, B (1986), Mthode multicritre daide la dcision, Dunod, Pars, 356 pp.

43

APNDICE 4

PROGRAMA DE INVESTIGACIONES APLICADAS EN LOGSTICA (PIALOG)

Durante el periodo 1999-2001, en el Departamento de Administracin de la Universidad de San Andrs (UDESA) en Buenos Aires, Argentina, se desarroll un Programa de Investigaciones Aplicadas en Logstica (PIALOG). En este apndice se presenta el protocolo original del PIALOG y el guin de trabajo del primer grupo de empresas que apoyaron esta iniciativa indita en Amrica Latina, que fue fruto de la colaboracin acadmica entre la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM. Por un compromiso de confidencialidad no se difunden los resultados; sin embargo, se desea reproducir la afirmacin del director de logstica de Cervecera Quilmes: por primera vez en Argentina ha existido la oportunidad para que empresas lderes pudieran intercambiar experiencias y transferir estrategias logsticas utilizadas en sectores industriales diferentes.

PROYECTO

LOGSTICA ESTRATGICA EN EL MERCOSUR: INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

SUBPROYECTO 1

MEJORES PRCTICAS LOGSTICAS EN EMPRESAS LDERES EN ARGENTINA

Objetivos

1. Identificar y analizar las mejores prcticas logsticas en los sectores de actividad clave en empresas lderes en Argentina.

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2. Establecer mecanismos de comunicacin interempresarial a travs de la Universidad de San Andrs (UDESA) para la innovacin de prcticas logsticas y mejorar la

competitividad de empresas de Argentina en el marco del Mercosur.

3. Contribuir a la investigacin aplicada al management estratgico de la logstica y de los procesos logsticos en empresas, con miras a generar un corpus bsico de

conocimientos y de empresas y sus ejecutivos interesados, que permita establecer un

Programa de Investigaciones Aplicadas en Logstica (PIALOG) en la UDESA.

Mecanismos de desarrollo y alcances del subproyecto

El desarrollo del subproyecto se basa en la articulacin entre un equipo integrado por

personal acadmico de la UDESA y del Instituto de Ingeniera de la UNAM, adems de

la participacin de empresas por intermedio de sus lderes en logstica.

La UDESA invitar a un conjunto seleccionado de empresas lderes a integrar grupos de

trabajo. Cada grupo trabajar de forma independiente y con un alto nivel de

confidencialidad. La universidad argentina propondr un guin para la realizacin de

documentos y/o presentaciones de las empresas en temas clave de direccin

(management) y de los procesos logsticos consensuados previamente por el grupo.

Los temas clave sern los mencionados ms abajo.

Los grupos sern coordinados por personal acadmico de la UDESA integrante del grupo.

De comn acuerdo, los participantes en un grupo establecern un calendario de actividades

con el propsito de alcanzar objetivos en corto y mediano plazos (tres y seis meses).

Si bien el objetivo primario es la realizacin de exploraciones, anlisis, y transferencia de innovaciones entre las empresas integrantes del grupo, se recomendar en una fase final la seleccin de aspectos que pudieran comunicarse en un Seminario sobre Innovacin Logstica y Competitividad en el que participaran las empresas que

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integraran los diferentes grupos de trabajo que se estableciesen. Eventualmente a partir de este Seminario podran integrarse comisiones para trabajar temas especficos de empresas interesadas.

La UDESA se compromete a no difundir informaciones y/o resultados obtenidos en los grupos de trabajo en sus actividades docentes ni en artculos en revistas acadmicas y/o profesionales del mundo del management sin el acuerdo explcito de las empresas.

Adems, la UDESA se compromete a que en los grupos de trabajo no intervendrn asociaciones profesionales ni empresas consultoras del campo de la logstica.

Criterios para la integracin de empresas en grupos de trabajo en el subproyecto

1. Se procurar que la composicin del grupo sea de un mnimo de 60 % de empresas lderes productoras de bienes, as como la participacin en cada grupo de al menos una empresa lder de servicios de transporte y logstica.

2. Las empresas productoras de bienes no competirn en trminos de surtido (mix) de productos.

3. Se preferirn empresas sin vinculacin entre ellas en trminos generales de cadena de aprovisionamiento (supply chain) (productos).

4. Podrn ser aceptadas empresas de operacin logstica vinculadas a empresas productoras de bienes, slo si existe acuerdo de stas.

Actividades

1. Relevar, explorar, intercambiar experiencias y analizar las mejores prcticas logsticas en grupos seleccionados de empresas participantes; con base en presentaciones de las mismas, derivadas de un guin propuesto por el equipo acadmico de la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM.

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2. Realizar un anlisis de aspectos innovadores en procesos logsticos que agregan competitividad, con base en el equipo acadmico de la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM, y su discusin en el grupo.

3. Establecer un benchmarking selectivo en procesos logsticos, con base en el equipo acadmico de la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM, y su discusin en el grupo.

Temas clave

1. Organizacin corporativa: estructura funcional y procesos logsticos

2. Caracterizacin de procesos logsticos en aprovisionamiento, integracin de produccin deslocalizada y distribucin de productos

3. Integracin de cadenas de suministros y reglas de origen del Mercosur

4. Logstica internacional en megadistribucin transfronteras en el Mercosur

5. Alianzas estratgicas con operadores logsticos: estructura de la alianza, eventual formacin de riesgos compartidos (joint ventures), caractersticas de contratos, procedimientos formales de costos y determinacin de precios (pricing), indicadores de medicin de desempeo, aspectos de innovacin tecnolgica, gestin del flujo de informacin asociado a la mercanca circulante (desde el mercado a la produccin hasta el aprovisionamiento, en la gestin y el procesamiento de pedidos en distribucin, etc).

6. Experiencias en EDI (Electronic Data Interchange)

7. Experiencias en logstica integrada estructuradas con base en software de envergadura (MRP, DRP, SAP, etc)

8. Explotacin de informacin en punto de venta (point-of-sale) para la gestin logstica en la empresa (in house) y en terceros (3rd parties) operadores logsticos

9. Estrategias en aplazamiento (postponement) logstico

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10. Estrategias en localizacin de plataformas logsticas propias (operadas en la empresa y por terceros) y de terceros, as como aspectos innovadores tanto en tecnologa de infraestructuras como de gestin

11. Estrategias en gestin de inventarios en instalaciones propias y de terceros

12. Estrategias en gestin de medios de transporte propios y de terceros

13. Sistemas de contabilidad analtica en logstica

14. Interaccin de mercadotecnia (marketing) y logstica

15. Interaccin ingeniera de producto y logstica

16. El servicio al cliente como perspectiva logstica integradora en la firma

17. Diseo innovador de productos logsticos como negocio principal (core business) de operadores logsticos.

Productos esperados

1. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo con caractersticas de las situaciones presentadas en los temas clave escogidos

2. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo analizando innovaciones en procesos logsticos que agregan competitividad

3. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo con un benchmarking realizado por el grupo acadmico de la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM, en temas seleccionados previamente acordados por el grupo.

Tiempo de realizacin

Cada grupo plantear obtener sus objetivos en un horizonte de seis meses.

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Reconocimiento

Las empresas participantes en los diferentes grupos de trabajo del subproyecto sern reconocidas y distinguidas pblicamente como patrocinadoras del Programa de Investi-gaciones Aplicadas en Logstica (PIALOG) de la UDESA.

GUIN DE TRABAJO PARA EL GRUPO I: ESSO, MC DONALDS, QUILMES Y MASSALIN

Objetivos

El trabajo del Grupo I se enmarca en el conjunto de objetivos definidos para el proyecto que se presentaron antes.

Temas clave

El trabajo del Grupo I se desarrollar sobre un conjunto de temas clave.

Se espera que sobre todo el conjunto de los temas clave, las empresas integrantes del Grupo I realicen intercambios y aportes.

Cada uno de los temas clave permite estructurar los trabajos del grupo por intermedio de los ejecutivos asignados por las empresas.

Se sugiere que los ejecutivos participantes por cada empresa realicen una exploracin y documentacin de las experiencias de la empresa en esos temas clave, antes de su comunicacin en el contexto de los talleres y/o reuniones de encuentro e intercambio de experiencias.

Los temas clave son:

1. Organizacin corporativa: estructura funcional y procesos logsticos

2. Caracterizacin de procesos logsticos en aprovisionamiento, integracin de produccin deslocalizada y distribucin de productos

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3. Integracin de cadenas de suministros y reglas de origen en el Mercosur

4. Logstica internacional en megadistribucin transfronteras en el Mercosur

5. Alianzas estratgicas con operadores logsticos: estructura de la alianza, eventual formacin de riesgos compartidos (joint ventures), caractersticas de contratos, procedimientos formales de costos y establecimiento de precios (pricing), indicadores de medicin de desempeo, aspectos de innovacin tecnolgica, gestin del flujo de informacin asociado a la mercanca circulante (desde el mercado a la produccin hasta el aprovisionamiento, en la Gestin y el procesamiento de pedidos en distribucin, etc)

6. Experiencias en EDI

7. Experiencias en logstica integrada estructuradas con base en software de envergadura (MRP, DRP, SAP, etc)

8. Explotacin de informacin en punto de venta para la gestin logstica en la empresa y en terceros operadores logsticos

9. Estrategias en aplazamiento logstico

10. Estrategias en localizacin de plataformas logsticas propias (operadas en la empresa y por terceros) y de terceros, as como aspectos innovadores tanto en tecnologa de infraestructuras como de gestin

11. Estrategias en gestin de inventarios en instalaciones propias y de terceros

12. Estrategias en gestin de medios de transporte propios y de terceros

13. Sistemas de contabilidad analtica en logstica

14. Interaccin de mercadotecnia (marketing) y logstica

15. Interaccin ingeniera de producto y logstica

16. El servicio al cliente como perspectiva logstica integradora en la firma

17. Diseo innovador de productos logsticos como negocio principal (core business) de operadores logsticos.

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Seleccin de temas especficos segn empresas

Para realizar un intercambio de experiencias ms profundo, se sugieren algunos temas clave especficos para cada empresa.

Esto no significa que los otros temas se descarten, sino simplemente que adems de explorar todos los temas clave, algunos se proponen como especficos para una mayor revisin en profundidad.

La seleccin de temas especficos fue realizada con base en los primeros contactos realizados entre el personal acadmico de la UDESA y las empresas, con el asesoramiento del personal acadmico del Instituto de Ingeniera de la UNAM, suponiendo que las diferentes empresas podran hacer una aportacin de inters en ellos.

Tambin, cabe sealar que son planteados de manera preliminar.

Obviamente, cada ejecutivo participante puede sugerir un cambio de tema especfico, e incluso modular la profundidad de anlisis.

Temario desagregado para temas especficos

Tema 1. Organizacin corporativa: estructura funcional y procesos logsticos

Organigrama corporativo: nivel corporacin (holding), nivel empresa, nivel planta

Identificacin de procesos logsticos y sus dueos sobre estructura corporativa funcional

Conflictos funcionales referenciados a procesos logsticos

Experiencias en reingeniera de procesos logsticos y de reconstruccin funcional

Posicionamiento de la Direccin general/Gerencias/Responsables de rea, en relacin con procesos logsticos.

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Tema 2. Caracterizacin de procesos logsticos en aprovisionamiento, integracin de produccin deslocalizada y distribucin de productos

Caracterizacin de procesos logsticos y sus prcticas a nivel corporativo (holding), empresa y planta en aprovisionamiento, integracin de produccin deslocalizada y distribucin de productos

Procesos logsticos: internalizacin funcional

Prcticas logsticas: operaciones internas y externalizadas

Logstica de aprovisionamiento como gestin de compras

Logstica de distribucin como proceso de mercadotecnia y ventas

Integracin logstica: introduccin del mercado como tiempo real de la produccin

Experiencias en EDI

Experiencias con programas de software integradores (MRP, DRP, SAP, etc)

Tecnologa en la gestin de procesos logsticos (software) y en la realizacin de operaciones (soportes materiales: vehculos de transporte, equipo de manejo, almacenes, equipos en pick & pack, envase/empaque/embalaje, etc)

Formalizacin de prcticas logsticas y realizacin de operaciones con medios propios y de terceros

Servicio al cliente como responsabilidad especfica y no delegable de la Direccin y/o Gerencia de Logstica

Posicionamento del rea de Logstica de Distribucin Estratgica en procesos de mejora continua y de reingeniera

Calidad en procesos logsticos.

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Tema 3. Logstica internacional en megadistribucin transfronteras en el Mercosur

Estructura corporativa para la gestin de procesos logsticos en el contexto Mercosur

Caractersticas de la distribucin de producto terminado y semiterminado ms aplazamiento (postponement) logstico en el contexto del Mercosur

Impacto de incoterms en el control de costos logsticos y competitividad del producto

Reglas de origen, redespliegue del sourcing y logstica de aprovisionamiento como gestin de compras en el contexto del Mercosur

Alianzas estratgicas y gestin de operadores logsticos (transporte, almacena-miento, procesamiento de pedidos, servicio al cliente) en el contexto del Mercosur

Logstica y servicio postventa en el contexto del Mercosur

Experiencias en EDI.

Tema 4. Operaciones y alianzas estratgicas con operadores logsticos

Criterios de seleccin de operadores logsticos

Procedimientos y/o prcticas de gestin de gestin de operadores logsticos

Contratos con operadores logsticos

Estructura de alianzas estratgicas con operadores logsticos: eventual formacin de riesgos compartidos riesgos (joint ventures), caractersticas de los contratos, procedimientos formales de costos y pricing, indicadores de medicin de desempeo, aspectos de innovacin tecnolgica (telemtica, equipos, vehculos, almacenes, operaciones de pick & pack, etc), gestin del flujo de informacin asociado a la mercanca circulante (desde el mercado hasta al aprovisionamiento pasando por la programacin de la produccin, en la gestin y el procesamiento de pedidos en distribucin, etc).

Certificacin de procesos en calidad y en proteccin ambiental.

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Tema 5. Estrategias en gestin de inventarios en instalaciones propias y de terceros

Formalizacin de procesos de gestin de inventarios

Estructura del inventario (centralizado o no, jerarquizado respaldado, etc)

Caractersticas de sofware de gestin; interfases con operadores logsticos y con clientes y sus puntos de venta

Procedimientos de recepcin/confirmacin/conformacin de pedidos

Prcticas de pick & pack y gestin de pedidos completos e incompletos

Caractersticas fsicas de almacenes y su equipamiento (medios materiales)

Gestin de celdas de almacn y operaciones asociadas

Gestin de andenes de recepcin y expedicin

Gestin de operaciones logsticas puras y de valor agregado realizadas por terceros

Procedimientos de mejora continua y aseguramiento de calidad de los procesos

Experiencias en EDI.

Productos esperados

Se espera que para cada uno de los temas clave especficos asignados a la empresa, los ejecutivos participantes elaboren un documento de trabajo de carcter monogrfico presentando la experiencia de la empresa.

En el contexto de estricta confidencialidad contractual y en la situacin de no existencia de conflictos de competencia entre empresas que integran el Grupo, se espera que dichos documentos de trabajo sean lo suficientemente profundos para que aporten expe-riencias que beneficien las prcticas logsticas de las empresas integrantes, no simplemente por transferencia sino por la discusin y contrastacin de las experiencias.

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Por otro lado, el personal acadmico de la UDESA y el Instituto de Ingeniera de la UNAM, con la colaboracin de los ejecutivos de las empresas participantes documentarn el trabajo conjunto realizado.

Estn previstos los siguientes productos:

1. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo con caractersticas de las situaciones presentadas en los temas clave haciendo nfasis en los temas especficos escogidos.

2. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo analizando innovaciones en procesos logsticos que agregan competitividad.

3. Documentos confidenciales de distribucin restringida a las empresas participantes en el grupo con un benchmarking, sobre temas seleccionados previamente acordados por el grupo. El benchmark podr ser tanto una situacin real presentada por una empresa, como la construccin de una referencia idealizada factible.

REFERENCIAS DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL GRUPO 1

http://www.quilmes.com.ar/default.php

http://www.esso.com/eaff/essoar/

http://www.mcdonalds.com/countries/argentina/index.html

http://www.business.com/directory/agriculture/horticulture_and_field_crops/tobacco/massalin_particulares_s_a/