Plan de management 2013-2019 - SFPDpdos-sdpsp.fgov.be/fr/pdf/management/sdpsp_managementplan_fr... · Datawarehouse et Business Intelligence ... Le plan de management comprend, conformément

Plan de management

2013-2019

Version 31 octobre 2013

(traduction)

1

Index

1 Introduction ......................................................................................................................... 5 2 Mission ................................................................................................................................ 6

2.1 Missions en matière de pensions du secteur public ..................................................... 6 Missions de conception et d’étude ....................................................................... 6 2.1.1

Missions financières ............................................................................................. 6 2.1.2

Mission d’exécution ............................................................................................. 6 2.1.3

2.2 Missions en matière de pensions de réparation et rentes de guerre ............................. 7

Mission de conception et d’étude ......................................................................... 7 2.2.1

Missions d’exécution ............................................................................................ 8 2.2.2

2.3 Missions d’information ................................................................................................ 8 2.4 La mission du SdPSP est lentement étendue sur la base d'initiatives prises dans le

cadre du plan de management 2007-2013: .................................................................. 9

Externalisation de la perception des cotisations de pension : .............................. 9 2.4.1

Réseau secondaire : .............................................................................................. 9 2.4.2

SCDF-pensions: ................................................................................................... 9 2.4.3

3 Leçons tirées du plan de management et du plan opérationnel 2007-2013 ...................... 10 4 Vision ................................................................................................................................ 11

4.1 Objectifs stratégiques ................................................................................................. 11

4.2 Balanced scorecard .................................................................................................... 11 5 Valeurs .............................................................................................................................. 13

6 Contexte stratégique .......................................................................................................... 14 6.1 Facteurs environnementaux externes ......................................................................... 14 6.2 Facteurs environnementaux internes .......................................................................... 16

6.3 Initiatives communes des organismes de pension ...................................................... 16 6.4 Contexte économique ................................................................................................. 16

Enveloppe du personnel ..................................................................................... 16 6.4.1

Ressources de fonctionnement ........................................................................... 17 6.4.2

7 Groupes d’objectifs stratégiques ....................................................................................... 19 7.1 Reprise SCDF-pension ............................................................................................... 19

Base légale .......................................................................................................... 19 7.1.1

Eléments rationnels et intérêt ............................................................................. 19 7.1.2

Mise en oeuvre pratique ..................................................................................... 20 7.1.3

Analyse des risques ............................................................................................ 20 7.1.4

7.2 MyPension ................................................................................................................. 21 Base légale et sujet ............................................................................................. 21 7.2.1


Mise en œuvre pratique ...................................................................................... 21 7.2.3


7.3 Externalisation des perceptions et du recouvrement des cotisations de pension ....... 23 Base légale .......................................................................................................... 23 7.3.1


Mise en oeuvre pratique ..................................................................................... 24 7.3.3


8 OS1 : Le SdPSP vise à offrir un service effectif, efficace et de grande qualité à ses clients,

à savoir les pensionnés actuels et futurs, et à toutes les autres parties prenantes. ............ 25 8.1 Aperçu des parties prenantes ...................................................................................... 25 8.2 Mesures de la satisfaction des clients ........................................................................ 27 8.3 Prestation de service au citoyen ................................................................................. 27

2

Préambule ........................................................................................................... 27 8.3.1

Obligations légales ............................................................................................. 27 8.3.2

Prestation de services en ligne : MyPension ...................................................... 28 8.3.3

Prestation de services en ligne : PEN-ONLINE ................................................. 28 8.3.4

Contact Center .................................................................................................... 28 8.3.5

Accueil personnel dans les Pointpensions .......................................................... 29 8.3.6

Communication générique ................................................................................. 30 8.3.7

Autres formes de communication ...................................................................... 31 8.3.8

Examen du cumul ciblé par comparaison des données ...................................... 32 8.3.9

Introduction de la gestion des plaintes ............................................................... 32 8.3.10

Définition de la date P et estimations des pensions ........................................... 33 8.3.11

Définition des droits à pension ........................................................................... 35 8.3.12

Paiements des pensions ...................................................................................... 38 8.3.13

Modification des conditions de paiement dès que les compétences du SCDF-8.3.14

pensions sont transmises .................................................................................................. 38

8.4 Reprise du SCDF-Pensions : une satisfaction accrue des clients ............................... 38

8.5 Prestation de services aux employeurs ....................................................................... 39 Procédure de demandes de pension .................................................................... 39 8.5.1

Une demande de pension est-elle toujours nécessaire ? ..................................... 40 8.5.2

Comment introduire une demande de pension valable ? .................................... 40 8.5.3

Quels sont les délais qui peuvent être acceptés pour l’introduction d’une 8.5.4

demande de pension ? ...................................................................................................... 41

Où introduire la demande de pension ? .............................................................. 41 8.5.5

8.6 Prestation de services aux organismes de pension du secteur public ........................ 41 Réseau secondaire .............................................................................................. 41 8.6.1

Ethias .................................................................................................................. 42 8.6.2

SNCB ................................................................................................................. 43 8.6.3

Le SdPSP en tant qu’organe de contrôle ............................................................ 43 8.6.4

Le SdPSP en tant que centre de connaissances pour les organismes de pension 8.6.5

du secteur public. .............................................................................................................. 44 8.7 Prestation de services aux décideurs .......................................................................... 45

Préparation politique, avis politique et soutien politique ................................... 45 8.7.1

Visibilité fédérale ............................................................................................... 45 8.7.2

Datawarehouse et Business Intelligence ............................................................ 46 8.7.3

Exsyspen ............................................................................................................. 46 8.7.4

9 OS2: Le SdPSP veut utiliser ses ressources financières et ses connaissances de manière

aussi efficace que possible (OS2). .................................................................................... 47

9.1 Budget et comptabilité ............................................................................................... 47 9.2 Bonne gestion financière du budget de fonctionnement ............................................ 47

Programme de stabilité 2013-2016 .................................................................... 47 9.2.1

Utilisation efficace du personnel ........................................................................ 47 9.2.2

Réduction des coûts overhead ............................................................................ 48 9.2.3

Marchés publics .................................................................................................. 48 9.2.4

9.3 Bonne gestion financière du budget des pensions ..................................................... 48 9.4 Reprise du SCDF ....................................................................................................... 49 9.5 Externalisation de la perception des cotisations de pension ...................................... 49

10 OS3: Le SdPSP veut renforcer davantage le potentiel humain dont il dispose

actuellement, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, et accroître son attrait

en tant qu’employeur. ........................................................................................................ 51 10.1 Préambule ................................................................................................................... 51

3

10.2 Bref historique des changements apportés depuis 2007 (premier mandat AG) ......... 51

10.3 Réformes du statut du personnel ................................................................................ 53 10.4 Culture d’entreprise, gestion de l’organisation et gestion du changement : .............. 53 10.5 Travailler autrement et/ou ailleurs ............................................................................. 54

Télétravail ........................................................................................................... 54 10.5.1

10.6 Reprise du SCDF ....................................................................................................... 55 10.7 Règlement organique et descriptions de fonction ...................................................... 55 10.8 Cadre linguistique ...................................................................................................... 56 10.9 Accompagnement de carrière ..................................................................................... 56

10.10 Développement des compétences .............................................................................. 57 10.11 Echange de connaissances ......................................................................................... 58 10.12 Stratégies RH communes de l’IPSS ........................................................................... 58

Moteur salarial .................................................................................................... 58 10.12.1

Mesure du travail ................................................................................................ 59 10.12.2

Travailler autrement (New Way of Working) .................................................... 59 10.12.3

Formation & Développement ............................................................................. 59 10.12.4

11 OS4: Le SdPSP souhaite avoir recours, pour l’exécution de sa mission, à des ressources

aussi adaptées que possible ainsi qu’aux méthodes, techniques et technologies les plus

modernes. .......................................................................................................................... 60 11.1 Préambule ................................................................................................................... 60

11.2 Processus de pension - attribution .............................................................................. 61 Dossier électronique - Capelo ............................................................................ 61 11.2.1

Dossier électronique - GED/CRM ..................................................................... 61 11.2.2

Dossier électronique - Suivi du dossier .............................................................. 62 11.2.3

Le moteur de pension et la base de données des données de carrière 11.2.4

« interprétées » ................................................................................................................. 62 11.3 Pensions de réparation ............................................................................................... 63

11.4 Processus des pensions – gestion ............................................................................... 63 Contrôle du cumul .............................................................................................. 63 11.4.1

Echange électronique d'informations pour l’étranger ........................................ 63 11.4.2

11.5 Processus de pension : correspondance électronique ................................................. 64

11.6 Processus de pension : opportunités d’amélioration entre les services d’attribution et

les services de gestion ................................................................................................ 64 11.7 Processus de pension – Reprise du SCDF ................................................................. 66

11.8 Gestion des risques et contrôle interne ...................................................................... 67 11.9 Dispositions relatives à l’audit interne ....................................................................... 68 11.10 Contrôle de la qualité ................................................................................................. 69

11.11 Balanced scorecard .................................................................................................... 69 11.12 Réseau secondaire ...................................................................................................... 70

11.13 Plan opérationnel ........................................................................................................ 70 12 Gestion des risques : analyse des risques de haut niveau du SdPSP : ............................... 71 13 Résumé des ressources financières ................................................................................... 78

14 Annexe 1: business case Moteur de pension ..................................................................... 80 14.1 Défi ............................................................................................................................. 80 14.2 Solution ...................................................................................................................... 80

Base de données reprenant tous les éléments de calcul de la pension et les 14.2.1

résultats 80 Association des moteurs de calcul de pension spécifiques aux régimes ............ 81 14.2.2

Désenclavement commun des données de pension pour le citoyen ................... 81 14.2.3

14.3 Justification de la solution choisie ............................................................................. 81

4

14.4 Intégration stratégique ................................................................................................ 82

14.5 Développement technique : schémas d’aperçu .......................................................... 82 Situation AS IS ................................................................................................... 82 14.5.1

Situation TO BE ................................................................................................. 83 14.5.2

14.6 High level scope ......................................................................................................... 84 Base de données ................................................................................................. 84 14.6.1

Moteur de calcul ................................................................................................. 85 14.6.2

Interface .............................................................................................................. 85 14.6.3

14.7 Le projet Moteur de pension par rapport à d’autres projets ....................................... 85

Aperçu schématique ........................................................................................... 85 14.7.1

Divers composants ............................................................................................. 86 14.7.2

Communication vis-à-vis du citoyen .................................................................. 86 14.7.3

14.8 Investissement estimé ................................................................................................ 87 Recettes estimées ................................................................................................ 88 14.8.1

Période d’exécution ............................................................................................ 88 14.8.2

14.9 Impact juridique ......................................................................................................... 88

15 Annexe 2: Proposition d’intégration du service SCDF-Pension au sein du SdPSP le

01/01/2014......................................................................................................................... 89 15.1 Situation générale ....................................................................................................... 89 15.2 Efficacité accrue ......................................................................................................... 89

15.3 Individualisation accrue ............................................................................................. 91 15.4 Législation (transfert juridique) ................................................................................. 91

15.5 Ressources de fonctionnement budgétaires (neutres pour les coûts) ......................... 92 Résumé: .............................................................................................................. 92 15.5.1

Frais de personnel : ............................................................................................ 92 15.5.2

Coûts de fonctionnement : .................................................................................. 93 15.5.3

Coûts d’implantation et de déménagement ........................................................ 93 15.5.4

Coûts informatiques ........................................................................................... 94 15.5.5

15.6 Déménagement (transfert physique) .......................................................................... 94

Ressources matérielles ....................................................................................... 94 15.6.1

Ressources humaines .......................................................................................... 95 15.6.2

15.7 Echelonnement de la reprise du fonctionnement IT .................................................. 95

16 Annexe 3 : PESTEL & SWOT ANALYE ........................................................................ 98 16.1 PESTEL : MESO omgeving : Externe analyse 2013 ................................................. 98

16.2 PESTEL : MACRO omgeving : Externe analyse 2013 ........................................... 105 16.3 SWOT: MICRO niveau .......................................................................................... 110

17 Annexe 4: ANALYSE CAF INVENTAIRE ................................................................... 122

5

1 Introduction

Dans le plan de management 2007-2013, l’accent était surtout mis sur l’amélioration de

l’organisation interne du service. L’accent y était surtout mis sur l’innovation. A la fin du

mandat, 106 projets étaient repris dans le suivi, dont 94,5% est réalisé. Six projets (= 5,5%)

n'ont pas été attribués parce qu’ils devaient attendre la fin d’un autre projet ou parce qu’ils ont

été interrompus parce qu’ils ne sont pas arrivés assez loin dans le processus décisionnel poli-

tique. Un lancement était toutefois proche. Il s’agit de projets qui seront repris dans ce plan :

a) le développement du moteur de pension, b) le développement d’un réseau secondaire avec

les autres organismes de pension du secteur public, et c) la reprise du SCDF-pensions.

L’accent glissera progressivement de l'innovation et de l’efficience à une plus grande efficaci-

té.

En raison du contexte politique dans lequel le plan de management 2007-2013 a été rédigé, on

n’a pas pu tenir compte des options politiques du ministre des Pensions. Ce n’est plus le cas.

Des accords peuvent être conclus avec le ministre des Pensions en analogie avec les accords

administratifs conclus au niveau des organismes de sécurité sociale tels que l’ONP et

l’INASTI. Ces accords administratifs ont servi de source d’inspiration dans ce plan de mana-

gement.

Le plan de management a été conçu en trois phases. La première phase est une évaluation de

l’ancien plan de management sous la forme de lessons learned.

La seconde phase concerne l’exécution de quelques exercices de gestion, à savoir une analyse

PESTEL-SWOT avec le Comité de direction et un exercice CAF avec une douzaine de direc-

teurs du middle management. De très bons résultats ont été obtenus en 2007. Les résultats de

ces exercices de gestion ont pour avantage qu’ils permettent le développement de manière

participative d’une vision individuelle en un plan de management commun. Cela crée une

plus grande assise pour de nombreuses actions concrètes qui doivent en découler, ce qui doit

considérablement accroître les chances de réussite de ces actions. C’est d’autant plus impor-

tant lorsque les actions concrètes entraînent d'importants changements qui pourraient rencon-

trer une certaine résistance au sein de l’organisation.

Lors de la troisième phase, on poursuit l’analyse des résultats des divers exercices et on les

synthétise en un plan qui est présenté au Comité de Direction et à la cellule politique.

Le plan de management comprend, conformément à ce qui est imposé, la description des élé-

ments suivants :

1° la description précise de la mission, de la vision et des valeurs ;

2° les objectifs stratégiques ;

3° les objectifs opérationnels ;

4° les moyens budgétaires attribués.

Johan Janssens

Administrateur général du SdPSP

Octobre 2013

6

2 Mission

La mission du SdPSP est décrite dans sa loi fondatrice du 12 janvier 2006 (MB du 3 février

2006)

2.1 Missions en matière de pensions du secteur public

Missions de conception et d’étude 2.1.1

Le Service a pour mission:

1) la conception, la préparation et le soutien de la politique. En ce qui concerne les pen-

sions accordées aux anciens membres du personnel ainsi qu’aux anciens membres des

organes de gestion, d’administration et de direction des personnes morales de droit

public qui dépendent des communautés ou des régions, cette mission est limitée aux

matières qui relèvent de la compétence l’autorité fédérale. Le Service peut, sur de-

mande du ministre ou de sa propre initiative, procéder aux études juridiques, statis-

tiques, actuarielles, budgétaires, techniques et informatiques1 liées à la législation et à

la réglementation en matière de pensions du secteur public;

2) la rédaction des avant-projets de loi ou d’arrêté royal et la réglementation en ce com-

pris la transposition en droit belge de la réglementation internationale;

3) d’accomplir toute mission qui lui est confiée par le ministre, notamment en vue

d’assurer le respect et l’application uniforme de la législation et de la réglementation

en matière de pensions du secteur public. A cette fin, le Service peut notamment être

habilité à procéder au contrôle de la légalité et du taux des pensions du secteur public

qui sont accordés par des organismes gestionnaires des pensions autres que lui2;

4) d’émettre des avis sur toute question en rapport avec les pensions du secteur public ou

une catégorie d’entre-elles.

Missions financières 2.1.2


1° de percevoir les recettes liées à ses missions;

2° de contrôler individuellement, pour chaque assuré social, les cotisations versées en son

nom.

Mission d’exécution 2.1.3


1) de procéder à la reconnaissance du droit:

aux pensions de retraite et de survie, aux rentes et aux allocations à charge du Tré-

sor public;

aux pensions de retraite et de survie:

1 Implicitement, il est fait référence à l’instrument Exsyspen dont dispose le SdPSP. Exsyspen est un simulateur

de pension à long terme pour un soutien juridique, budgétaire, statistique et actuariel. 2 C’est à présent le cas pour la SNCB depuis le 1

er janvier 2007 (transfert du Fonds des pensions de la SNCB au

Trésor public) et pour certaines grandes communes telles que Gand, Anvers, Liège et Turnhout affiliées au ré-

gime commun de pension des autorités locales (que l’on nomme Pool 2 ONSSAPL)

7

a) à charge du régime de pension instauré par la loi du 28 avril 19583 rela-

tive à la pension des membres du personnel de certains organismes

d’intérêt public et de leurs ayants droit;

b) à charge du régime commun de pension des pouvoirs locaux visé à

l’article 1er

bis, c), de la loi du 6 août 1993 relative aux pensions du per-

sonnel nommé des administrations locales et à charge du régime des

nouveaux affiliés à l’Office visé à l’article 1er

bis, d), de la loi précitée;

c) à charge du Fonds des pensions de la police intégrée;

d) à charge des pouvoirs ou organismes publics qui ont confié, par conven-

tion, la gestion de leurs pensions au Service et à charge des pouvoirs ou

organismes publics qui ont conclu une convention de leur plan de pen-

sion avec une institution de prévoyance qui a confié, en sous-traitance, la

gestion de ces pensions au Service. Le Service soumet le projet de déci-

sion d’octroi de ces avantages à l’approbation du pouvoir ou de

l’organisme public concerné.

2) de fixer le montant des pensions, rentes et allocations visées au 1°;

3) de procéder à la gestion et au suivi des pensions, rentes, allocations visées au 1°;

4) de donner, lorsque sont réunies les conditions auxquelles le paiement de ces prestations

est subordonné, les instructions de paiement4 des prestations visées au 1°;

5) de donner les instructions de paiement des rentes accordées en réparation des dommages

résultant des accidents du travail, des accidents survenus sur le chemin du travail et des

maladies professionnelles, à charge du Trésor public ou dont l’Etat assure le paiement;

6) d’exercer pour le compte de l’autorité fédérale les actions en subrogation ou en responsa-

bilité civile dirigées à l’encontre des personnes responsables de l’accident ou de la mala-

die professionnelle, lorsqu’il s’agit de rentes à charge du Trésor public accordées à des

membres du personnel dont la rémunération n’est pas à charge du Trésor public ou à leurs

ayants droit.

Le Roi peut, par arrêté délibéré en Conseil des ministres, confier au Service toute autre mis-

sion en matière de pensions du secteur public.

2.2 Missions en matière de pensions de réparation5 et rentes de

guerre

Mission de conception et d’étude 2.2.1


1) la conception, la préparation et le soutien de la politique. Le Service peut notamment, sur

demande du ministre ou de sa propre initiative, le cas échéant en concertation avec le mi-

nistre qui a les victimes de la guerre dans ses attributions, procéder à des études juri-

diques, statistiques, actuarielles, budgétaires, techniques et informatiques liées à la législa-

tion et la réglementation en matière de pensions de réparation et rentes de guerre;

3 Il s’agit de ce que l’on nomme le Pool des parastataux

4 Le SdPSP est en premier lieu un organisme d’octroi. Dans certains cas, le SdPSP est également compétent

pour la perception des cotisations sociales. Le SdPSP ne paie toutefois lui-même aucune pension. Pour ce

faire, il est fait appel au SCDF Pensions du SPF Finances. 5 La réglementation des pensions de réparation constitue une législation sui generis pour les accidents de travail

des militaires.

8

2) la rédaction des projets de loi ou d’arrêté royal et de la réglementation;

3) d’émettre des avis sur toute question en rapport avec les pensions de réparation et rentes

de guerre.

Missions d’exécution 2.2.2


1) de procéder à la reconnaissance du droit aux pensions de réparation et rentes de guerre;

2) de fixer le montant des pensions et rentes visées au 1°;

3) de procéder à la gestion et au suivi des pensions et des rentes visées au 1°;

4) de donner, lorsque sont réunies les conditions auxquelles le paiement de ces prestations

est subordonné, les instructions de paiement des prestations visées au 1°.

Le Roi peut, par arrêté délibéré en Conseil des ministres, confier au Service toute autre mis-

sion en matière de pensions de réparation et rentes de guerre.

2.3 Missions d’information

Le Service informe le public ainsi que les milieux socio-économiques et professionnels inté-

ressés:

1) sur le contenu de la législation et de la réglementation en matière de pensions du secteur

public;

2) sur le contenu de la législation et la réglementation en matière de pensions de réparation et

de rentes de guerre;

3) sur des données statistiques et actuarielles en matière de pensions du secteur public, no-

tamment par le biais d’un rapport annuel.

Le Service fournit à chaque pensionné des informations individuelles sur sa pension, le cas

échéant en tenant compte d’autres avantages dont bénéficie ce pensionné.

Le Service offre à chaque membre du personnel du secteur public qui relève de sa compé-

tence, le cas échéant en collaboration avec d’autres services de pension, la possibilité

d’obtenir des informations individuelles sur sa future pension6.

Le Service présente chaque année au ministre un rapport annuel comprenant le bilan de ses

activités au cours de l’exercice précédent.

6 Il s’agit d’un renvoi implicite à la mesure 44 du Pacte des générations. Le SdPSP doit fournir à chaque travail-

leur qui le souhaite, une vue d’ensemble de sa carrière et un calcul individuel du taux de sa pension. A partir

de 55 ans, cette communication d’informations doit s’effectuer automatiquement. De même, la personne ayant

eu une carrière mixte doit recevoir automatiquement ces informations. Cette mesure doit être réalisée pour

2010.

9

2.4 La mission du SdPSP est lentement étendue sur la base d'ini-

tiatives prises dans le cadre du plan de management 2007-

2013:

Externalisation de la perception des cotisations de pension : 2.4.1

L’art. 30. de la loi mosaïque introduit dans la loi du 12 janvier 2006 portant création du « Ser-

vice des Pensions du Secteur public » un article 5/1, stipulant ce qui suit :

« Le SdPSP peut déléguer à un autre organisme les tâches liées à la perception et au recou-

vrement des recettes tels que visés à l’article 5.

Si les tâches liées à la perception et au recouvrement de ces recettes sont déléguées à un autre

organisme, les cotisations visées à l’article 5, 2° sont, en ce qui concerne la perception et le

recouvrement, à l’exception de la prescription et des différends, assimilées aux cotisations

visées à l’article 5, 1° de la loi du 27 juin 1969 révisant l’arrêté-loi du 28 décembre 1944 con-

cernant la sécurité sociale des travailleurs.

Le Roi peut définir la durée et les modalités de cette délégation. »

Réseau secondaire : 2.4.2

L’art. 35 de la loi mosaïque introduit un article 162/2 dans la loi Capelo, qui stipule que : « Le

SdPSP tient pour les autres organismes de pension du secteur public un répertoire spécial des

personnes tel que visé à l'article 6, §1, second alinéa, 2°, de la loi du 15 janvier 1990 relative à

l'institution et à l'organisation d'une Banque-Carrefour de la Sécurité sociale et est par consé-

quent une institution de gestion d’un réseau secondaire au sens de l’article 1, 6° de l’arrêté

royal du 4 février 1997 organisant la communication de données sociales à caractère person-

nel entre institutions de sécurité sociale. »

SCDF-pensions: 2.4.3

La reprise du SCDF-Pensions par le SdPSP a été définie par la loi du 28 avril 2010, art. 138-

142: « la compétence du paiement des prestations gérées par le SdPSP peut être transmise au

SdPSP via un AR convenu en Conseil des ministres ».

L'ajournement d’une décision a entraîné une remarque de la Cour des Comptes à ce propos

dans ses 168ème

et 169ème

livres.

L’AR est actuellement rédigé pour être présenté au Conseil des ministres.

10

3 Leçons tirées du plan de management et du plan

opérationnel 2007-2013

Après avoir travaillé pendant six ans avec un plan de management et un plan opérationnel, les

leçons suivantes sont tirées :

Les projets concrets repris dans le plan opérationnel n'ont jamais fait l'objet d'une bonne

concertation avec les autorités politiques. Un tel plan perd donc un important parrainage.

Or, cette concertation est certainement nécessaire lorsqu’il s’agit de projets qui ont besoin

d’une base légale et/ou d’une adaptation budgétaire. Le dossier relatif à la reprise du

SCDF-Pensions en est un bon exemple. Les plans opérationnel et de management

n’étaient donc pas des accords bilatéraux, mais étaient des promesses unilatérales sans la

moindre couverture (politique) notable. Le développement de la loi Capelo était une ex-

ception liée au plan de management.

Cette fois-ci, des accords peuvent être conclus avec le ministre de tutelle. Cela ouvre des

perspectives pour le nouveau plan de management. La réforme des pensions et les accords

administratifs des organismes de sécurité sociale constituent une bonne source

d’inspiration à ce niveau.

Les objectifs stratégiques de 2007 ont bien été choisis et sont conservés. Ils sont même

toujours (partiellement) utilisables pour l’avenir, non pas parce qu’ils ne pourraient pas

être atteints, mais parce que leur caractère stratégique est pratiquement intemporel à partir

de la politique administrative pour le SdPSP et peut continuellement déboucher sur de

nouveaux objectifs opérationnels complémentaires. Comme l'ont suffisamment démontré

les éléments précédents, il manquait les objectifs stratégiques liés à la politique sur les

pensions. Il existe une opportunité d’amélioration évidente pour un nouveau plan de ma-

nagement à ce niveau.

Les objectifs opérationnels ont en 2007 directement été dressés pour une période de six

ans. Ils ont été évalués en tant que quickwin ou en tant que plan à court, moyen ou long

terme. Considéré a posteriori, il aurait mieux valu travailler avec des plans annuels. Il

existe une opportunité d’amélioration évidente pour un nouveau plan opérationnel à ce ni-

veau. Cela adhèrera aussi mieux au cycle annuel des possibilités budgétaires qui n’ont cer-

tainement pas augmenté au cours des deux dernières années du mandat.

Le plan de management et le plan opérationnel 2007-2013 étaient très ambitieux : ils de-

vaient faire du SdPSP un organisme de pension moderne. Le retard du SdPSP sur les

autres institutions de sécurité sociale a en grande partie été rattrapé. Les collègues ne se

sont bien entendu pas arrêtés et le mouvement de rattrapage n’est certainement pas encore

terminé. La transformation du SdPSP en un organisme de pension moderne était en fait un

véritable BPR, sans que ce terme ait été utilisé et sans qu’une aide externe ait été obtenue

à cette fin. Sur la base de l’expérience acquise lors du Copersoc-BPR14, beaucoup de ré-

sultats ont été atteints de manière autonome.

L’objectif stratégique « le SdPSP veut devenir le seul organisme de pensions du secteur

public » du plan de management 2007-2013 a été considéré comme agressif par certains.

Personne ne niera que le SdPSP fait partie du réseau reprenant les trois principaux orga-

11

nismes de pension de Belgique et que le SdPSP joue un rôle central dans le paysage des

pensions du secteur public, mais que le SdPSP développera une plus grande crédibilité s'il

se présente comme un partenaire fiable et constructif plutôt que comme un monopoliste.

La vision développée en 2007 est donc quelque peu adaptée.

4 Vision

Dans un environnement pensions en mutation, le SdPSP veut offrir à ses parties prenantes, à

visière découverte, des services de grande qualité, hautement efficients et efficaces.

Le SdPSP veut donc :

- Offrir à ses parties prenantes une prestation de services de grande qualité, efficiente et

effective.

- Utiliser ses ressources financières et ses connaissances de manière aussi efficace que pos-

sible.

- Renforcer davantage le potentiel humain dont il dispose actuellement, tant sur le plan

quantitatif que sur le plan qualitatif, et accroître son attrait en tant qu’employeur.

- Avoir recours, pour l’exécution de sa mission, à des ressources aussi adaptées que pos-

sible ainsi qu’aux méthodes, techniques et technologies les plus modernes.

4.1 Objectifs stratégiques

La vision reprend clairement quatre objectifs stratégiques :

OS1 : Offrir à ses parties prenantes une prestation de services de grande qualité, efficace et

effective.

OS2 : Utiliser ses ressources financières et ses connaissances de manière aussi efficace et

ciblée que possible.

OS3 : Renforcer davantage le potentiel humain dont il dispose actuellement, tant sur le plan

quantitatif que sur le plan qualitatif, et accroître son attrait en tant qu’employeur.

OS4 : Avoir recours, pour l’exécution de sa mission, à des ressources aussi adaptées que pos-

sible ainsi qu’aux méthodes, techniques et technologies les plus modernes.

Ces objectifs stratégiques seront abordés un à un ci-après et convertis en objectifs opération-

nels.

4.2 Balanced scorecard

La réalisation de ces objectifs stratégiques peut être suivie à l'aide d'une balanced scorecard

(BSC). L’approche adoptée avec la BSC consiste en effet en la traduction de la mission, de la

vision et de la stratégie d'une organisation en processus et initiatives concrètes et en indica-

teurs mesurables, que l’on suivra par la suite. Cet ensemble de paramètres ou de critères quan-

tifiables soigneusement sélectionnés doit être rassemblé dans des tableaux de bord straté-

giques, équilibrés et spécifiques.

12

L’ancien plan de management envisageait déjà la mise en place d’une BSC, mais cet objectif

n’avait pas abouti, car la priorité était accordée à d’autres projets.

Cette fois-ci, on a veillé à adopter un meilleur point de départ dès le lancement du plan de

management. On a directement réagi à une remarque générale qui a été émise tant lors de

l’analyse PESTEL/SWOT que lors de l’exercice CAF7 : le SdPSP dispose d’un tas de don-

nées, mais en retire peu d’informations utiles.

Les quatre objectifs stratégiques s’inscrivent tous dans la perspective d’une balanced score-

card :

OS1 : Offrir à ses parties prenantes une prestation de services de grande qualité, efficace et

effective perspective « clients, parties prenantes, partenaires ».

OS2 : Utiliser ses ressources financières et ses connaissances de manière aussi efficace que

possible perspective « résultat : social, politique, financier ».

OS3 : Renforcer davantage le potentiel humain dont il dispose actuellement, tant sur le plan

quantitatif que sur le plan qualitatif, et accroître son attrait en tant qu’employeur

perspective « apprentissage, croissance, innovation ». OS4 : Avoir recours, pour l’exécution de sa mission, à des ressources aussi adaptées que pos-

sible ainsi qu’aux méthodes, techniques et technologies les plus modernes perspec-

tive « processus internes ».

7 Auto-évaluation via CAF (Common Assessment Framework) : Le modèle CAF (le Cadre commun

d’auto-évaluation pour les Services publics), spécialement conçu pour que les organisations publiques

se familiarisent avec les principes de la gestion de la qualité, fournit un cadre de neuf critères pour

étudier l’organisation de manière simple, mais structurée. Cette auto-évaluation permet de connaître

les points forts, mais aussi les domaines pouvant être améliorés. Elle encourage le dialogue au sein de

l’organisation, un élément essentiel pour atteindre l'unanimité sur des priorités d'amélioration et de

changement.

13

Puisque la BSC est utilisée pour donner forme à l’orientation stratégique et au pourquoi, le

concept de la BSC adhère très bien au modèle CAF. Le modèle CAF peut donc inspirer dans

la recherche des bons indicateurs.

Pour chaque indicateur, il conviendra de présenter des normes réalistes qui reposent sur la

mesure d’amélioration attendue de la part de la direction du SdPSP et qui donnent aux colla-

borateurs du SdPSP un objectif SMART qui peut être utilisé pour l’évaluation. L’indicateur

doit donc activer le courbe d’apprentissage. La norme doit périodiquement être comparée

avec les prestations réelles. Une valeur cible atteinte signifie à chaque fois une modification

de l’organisation aussi minime soit-elle. La BSC définit un ensemble sciemment choisi

d’indicateurs qui visent le changement.

L’introduction de la BSC représente directement un objectif opérationnel pour lequel cer-

taines actions concrètes devront être entreprises.

5 Valeurs

Les valeurs indiquent ce que l'on trouve bien, ce qui est souhaité. Les trois piliers sur lesquels

repose chaque organisation sont les suivants :

• Les valeurs économiques (par exemple la continuité et l'orientation vers le client)

• Les valeurs sociales (par exemple la reconnaissance et le respect)

• Les valeurs morales (par exemple la responsabilité et l'intégrité)

L'homme y occupe à chaque fois une place centrale.

Les valeurs d'entreprise reprises dans le plan de management 2007-2013 du 31 octobre 2007

ont été adaptées comme suit deux ans plus tard. Elles sont conformes aux quatre valeurs fon-

damentales (respect, impartialité, sérieux professionnel, loyauté) du cadre déontologique de la

circulaire n° 573 du MB du 27 août 2007 :

1) Les valeurs que le SdPSP respecte vis-à-vis de ses collaborateurs :

• Les collaborateurs occupent une place centrale: espace pour le développement

personnel et un environnement de travail de qualité (RESPECT) ;

• Développement durable, diversité et équilibre entre les sexes (RESPECT).

2) Les valeurs que les membres du personnel du SdPSP respectent les uns envers les autres :

• L'intégrité: application du cadre déontologique ;

• Collégialité (RESPECT) ;

• Réflexion innovante (SERIEUX PROFESSIONNEL).

3) Les valeurs que les membres du personnel du SdPSP respectent vis-à-vis du client :

• Le professionnalisme (SERIEUX PROFESSIONNEL) ;

• La continuité: maintenir la prestation de services du secteur public (SERIEUX

PROFESSIONNEL) ;

• L'efficacité: traiter les demandes dans les temps, correctement, efficacement, de

manière performante (SERIEUX PROFESSIONNEL) ;

• L'égalité: traitement égal de tous les citoyens dans le respect de la législation sur la

pension, la réglementation sur la pension, la charte sociale, la charte pour une ad-

ministration à l'écoute des usagers et la charte de l'utilisateur du SdPSP (IMPAR-

TIALITE) ;

14

• La satisfaction des clients: une relation correcte et polie avec le client et la facilité

d'utilisation des applications (SERIEUX PROFESSIONNEL) ;

• La fiabilité: l'obligation de protection de la vie privée par rapport au traitement des

données personnelles (RESPECT).

Il a été constaté, aussi bien pendant l’analyse PESTEL/SWOT que pendant l’exercice CAF

que les valeurs et les normes du SdPSP n’étaient pas suffisamment communiquées et n’étaient

donc pas bien connues. Voici les questions qui se posent : Comment ces valeurs sont-elles

traduites en normes de travail ? Que stipule déjà le code déontologique du groupe de travail

sur l’éthique publique du SPF B&CG ? Que peut y ajouter le SdPSP pour son propre fonc-

tionnement ? Qu’en est-il des projets existants tels que la sécurité des informations, la conti-

nuité des activités, la récupération après des catastrophes, le bien-être au travail ? Qu’en est-il

de la finalisation du document sur la gestion de l’organisation ? Comment tous ces éléments

peuvent-ils être communiqués et/ou intégrés efficacement dans la formation/les cercles de

développement (= à présent l’évaluation)?

Une campagne de formation et de sensibilisation sur les valeurs du SdPSP représente tout de

suite un objectif opérationnel pour lequel certaines actions concrètes devront être entreprises.

6 Contexte stratégique

La vision comprend plusieurs facteurs environnementaux clairs dont il faut tenir compte : Le

SdPSP évolue ouvertement dans un paysage de pension changeant. Nous entendons par

« ouvertement » en sachant s’exprimer de manière ouverte et impartiale sur les événements

qui se déroulent dans et autour du SdPSP. L’avenir n’inspire aucune crainte.

6.1 Facteurs environnementaux externes

Cette vision repose sans aucun doute sur les changements suivants que connaît paysage de

pension :

la menace continue de la communautarisation des pensions du secteur public ;

la pression du travail exercée par l'arrivée à l’âge de la pension des babyboomers ;

les mesures imposées par le Pacte des Générations (en particulier l’aperçu de carrière et

l’estimation automatique à partir de 55 ans) ;

la diminution du nombre de fonctionnaires nommés . Cette diminution se manifeste le

plus au niveau local ;

les synergies entre les trois grandes institutions de pension du 1er pilier des pensions

(ONP, SdPSP, INASTI). Il s’agit de synergies opérationnelles, comme l'échange numé-

rique de données, les actions de communication communes, etc. ;

la lente transition du régime légal des pensions du premier pilier vers une pension de base,

majorée d’une pension complémentaire du second pilier. Cette disposition n’est pas (en-

core) d’application pour le fonctionnaire nommé, mais elle devient un problème urgent

pour le nombre croissant de fonctionnaires contractuels (cf. figure 1) ;

15

figure 1

la poursuite de la centralisation des pensions du secteur public au sein du SdPSP (cf. illus-

tration 2) ;

la reprise souhaitée du SCDF-Pensions.

figure 2

16

6.2 Facteurs environnementaux internes

Le SdPSP est une jeune institution parastatale A qui n’est détachée du SPF Finances que de-

puis le 1er

janvier 2006. Cela a créé plus de responsabilités. La transition d’un environnement

papier vers un environnement électronique a été lancée durant le premier mandat. Cela ouvre

des perspectives pour une meilleure prestation de services, à la mesure des besoins sociaux

réels. La consultance en matière de pension rapproche l’institut de pension de ses clients.

Cette approche exige toutefois une plus grande souplesse de la part du personnel, et ce sous la

forme :

- d’une déconcentration : être prêt à travailler dans des bureaux régionaux ;

- d’une polyvalence : être prêt à investir plus dans des connaissances génériques que dans la

spécialisation ;

- d’une communication : être prêt à améliorer ses compétences communicatives.

Enfin, les économies budgétaires pèsent lourd sur le fonctionnement du SdPSP. Il faut assurer

de plus en plus de missions avec de moins en moins de moyens, ce qui oblige l’organisation à

rechercher encore plus de gains au niveau de l’efficacité.

6.3 Initiatives communes des organismes de pension

Les institutions de pension que sont l’INASTI, le SdPSP et l’ONP dressent ensemble un ac-

cord de collaboration portant sur les projets suivants :

La ligne d’information unique (1765) pour les trois institutions de pension.

Les points de contact communs sur le terrain, qu’ils soient permanents ou non.

Eviter que plusieurs institutions de pension posent la même question à un citoyen.

L’échange électronique de données « interprétées » sur la carrière.

La plateforme commune en ligne sur les pensions, offrant un accès aux données « inter-

prétées » sur la carrière en fonction de la pension, une estimation en ligne unique de la

pension sur la base de ces données et une simulation de l’influence des futurs choix de

carrière à la pension.

6.4 Contexte économique

Enveloppe du personnel 6.4.1

Les économies imposées font mal. L’enveloppe du personnel subit systématiquement une

diminution linéaire à chaque budget. Un plan de personnel devient donc un simple plan de

remplacement. L’engagement n’est possible que si le solde de l’enveloppe ne devient pas né-

gatif. Jusqu’à présent, on n’a pas encore économisé sur :

Les promotions (par exemple les examens de carrière). La désignation de nouveaux

directeurs en raison de départs à la retraite n’a pas encore été interrompue, mais suite

au manque d’afflux de chefs d’équipe, il existe un risque de « grosse tête ».

La reconnaissance de l’ancienneté utile.

Le service social.

Les départs sont plus nombreux que les arrivées. Le SdPSP présente depuis plus de trente ans

pratiquement le même effectif, bien que :

17

une institution autonome doive assurer beaucoup plus de tâches elle-même qu’une

administration subordonnée ;

le nombre de pensions à gérer soit passé de 187.562 pensions en 1980 à 466.571 pen-

sions en 2012.

figure 3

Année nombre

PR nombre

PS nombre PR + PS

1980 121.146 66.416 187.562

1985 151.865 70.737 222.602

1990 186.476 76.786 263.262

1995 215.235 81.553 296.788

2000 246.480 86.146 332.626

2005 281.218 91.865 373.083

2010 353.551 90.442 443.993

2011 365.121 90.945 456.066

2012 375.866 90.705 466.571

Cette évolution porte à réfléchir sur la poursuite de l'informatisation, les changements de pro-

fil, etc., ce qui établit le lien avec la révision du règlement organique et la prévision des bons

profils de fonction.

La remarque a plusieurs fois été émise que le SdPSP disposait d’une montagne de « don-

nées », mais qu’il en tirait très peu d’informations utiles. Outre le tableau de bord « enveloppe

du personnel », d’autres tableaux de bord doivent donc être dressés en ce qui concerne

l’occupation du personnel, la mesure de la charge de travail, la gestion des prestations, etc.

Ressources de fonctionnement 6.4.2

Outre les économies, notons la sous-exploitation imposée depuis mars 2013 de :

2% de l’enveloppe du personnel

15% des ressources de fonctionnement

20% des investissements

Le tableau suivant illustrant la situation de septembre 2013 est parlant :

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

aantal RP

aantal OP

18

On ne peut pas réaliser de sous-exploitation proprement dite sur presque 67% des frais de

fonctionnement, sauf via un report de paiement à un prochain exercice budgétaire. Cela en-

traîne toutefois des amendes et des intérêts de retard.

Cela revient à dire que 100% de la sous-exploitation devrait être réalisée sur 33% des frais de

fonctionnement. En chiffres, cela signifie qu’un montant de 1.887.000 euros doit être éco-

nomisé sur 4.166.000 euros, ce qui représente une économie de 47%. La sous-exploitation

imposée est autrement dit surréaliste.

Le SdPSP constate en outre des discriminations entre OIP, par exemple :

Les OIP dont la Régie des Bâtiments paie la location ne sont pas touchés par une sous-

exploitation irréalisable ;

Les OIP dont le fonctionnement est payé par des revenus propres doivent uniquement ré-

aliser des sous-exploitations sur leur dotation limitée.

Il existe aussi une discrimination vis-à-vis des IPSS :

Le SdPSP constate un sous-financement pour l’informatique de 4,54% par rapport aux

IPSS.

Le SdPSP ne dispose pas de biens immobiliers comme les IPSS, mais doit louer. Pour

pouvoir réaliser la comparaison, les frais de fonctionnement pour l’hébergement du

SdPSP sont classés dans la catégorie « investissements dans les biens immobiliers ».

L’hébergement du SdPSP, qui coûte 7,92% de plus que pour les IPSS, n’a jamais été im-

pliqué dans cette décision, mais doit être pris en considération pour les conséquences.

Budget initial + adaptations approuvées IPSS % SdPSP % différence

Dépenses personnel 786.190.560 67,46% 25.381.000 66,19% -1,27%

Dépenses informatiques 200.547.597 17,21% 4.858.000 12,67% -4,54%

Dépenses fonctionnement 105.358.494 9,04% 3.518.000 9,17% 0,13%

Investissements biens mobiliers 35.577.867 3,05% 4.209.000 10,98% 7,92%

Investissements informatique 31.206.125 2,68% 330.000 0,86% -1,82%

Investissements immobiliers 6.524.962 0,56% 51.000 0,13% -0,43%

1.165.405.605 100,00% 38.347.000 100,00% 0,00%

19

7 Groupes d’objectifs stratégiques

Trois projets sont concernés par plusieurs objectifs stratégiques et vont donc former des pro-

grammes ou des groupes de projets opérationnels:

7.1 Reprise SCDF-pension

Base légale 7.1.1

La reprise du SCDF-Pensions par le SdPSP a été définie par la loi du 28 avril 2010, art. 138-

142: « la compétence du paiement des prestations gérées par le SdPSP peut être transmise au

SdPSP via un AR convenu en Conseil des ministres ».

L'ajournement d’une décision a entraîné une remarque de la Cour des Comptes à ce propos

dans ses 168ème

et 169ème

livres.

Eléments rationnels et intérêt 7.1.2

D’importants avantages économiques et fonctionnels sont possibles avec le transfert :

Synergies des coûts par l’unification du processus d’attribution (SdPSP) et de paiements

(SCDF)

o Suppression des doubles contrôles (pour l’instant, un contrôle est souvent réalisé par

le SdPSP et le SCDF-Pensions)

o Suppression du double stockage des données (par exemple mises à jour payantes du

Registre national)

o Suppression de l’échange de courriers et de flux de données entre le SdPSP et le

SCDF

o Suppression de la double comptabilité, du télétraitement, etc.

o Possibilité de créer une nouvelle synergie avec l’ONP.

Simplification de la communication et des prestations de services vis-à-vis du citoyen :

o Un point de contact unique pour le citoyen, pour toutes ses questions relatives aux

pensions du secteur public (aussi bien pour le calcul du montant que pour le paiement

proprement dit).

o Simplification des procédures administratives (exemples : fourniture du certificat de

vie et d’un engagement bancaire).

o Intégration des informations sur les paiements des pensions du SdPSP dans « My-

Pension ».

o Réclamation plus simple en cas de paiement à tort (actuellement, deux notifications

séparées doivent être envoyées par le SdPSP et le SCDF), etc.

Nécessité de pouvoir développer une solution TIC alternative pour le mainframe IBM :

o Le développement doit être analysé aussi vite que possible (pour disposer d’une alter-

native dans les temps pour le mainframe et réaliser l’intégration avec le système

d’attribution).

20

o L’apport et les connaissances du service des paiements sont indispensables pour ce

développement.

Précisions vis-à-vis des membres du personnel du SCDF-Pensions

o Le transfert est annoncé depuis 2010, mais aucune décision n’est jusqu’à présent tom-

bée, ce qui entraîne une certaine incertitude au niveau des membres du personnel du

SCDF-Pensions.

Mise en oeuvre pratique 7.1.3

o Personnel : Le transfert ne pose aucun problème, les membres du personnel du SdPSP et

du SCDF ont le même statut pécuniaire (~50 membres du personnel).

o Lieu : De l’espace peut être libéré au niveau du SdPSP, éventuellement via un fonction-

nement plus régionalisé des services d’attribution.

o Imprimerie et envoi : Le SdPSP conclut un SLA avec le SPF Finances pour la poursuite

de la collaboration temporaire avec Finpress.

o TIC : Le SdPSP conclut un SLA avec le SPF Finances pour la poursuite de l’utilisation

temporaire du mainframe.

o Budget: La reprise n'a pas d'incidence sur le budget du Trésor. En raison du transfert des

compétences, un transfert du budget SCDF-Pensions (SPF Finances) vers le SdPSP doit

toutefois être réalisé. Il s’agit d’un montant total de 4.450.000 euros, pour lequel les par-

ties concernées ont convenu ce qui suit :

Enveloppe du personnel : 2.700.000 euros

Ressources de fonctionnement personnel : 600.000 euros

Ressources de fonctionnement imprimerie et envoi : 900.000 euros

Ressources de fonctionnement spéciales IT : 250.000 euros

o Calendrier : Le transfert des compétences budgétaires et juridiques est prévu le 1er janvier

2014.

Analyse des risques 7.1.4

Le transfert du SCDF-Pensions n’implique aucun risque en ce qui concerne la relance du

paiement des pensions, puisque seul un transfert des compétences et des ressources de fonc-

tionnement est réalisé au 1er

janvier 2014. Tous les processus de travail restent intacts pendant

longtemps et sont toujours exécutés avec les mêmes ressources matérielles et en personnel.

Le processus de changement critique de mainframe vers VM-ware proprement dit ne com-

mencera progressivement qu’après le 1er

janvier 2014 et se déroulera en plusieurs phases

jusqu’en 2017. Un « parallel run » minimal avec test est prévu entre juin 2016 et décembre

2017. La mise en service opérationnelle de la nouvelle infrastructure IT est prévue au plus tôt

pour le 1er

janvier 2017.

21

7.2 MyPension

Base légale et sujet 7.2.1

L’actuel accord gouvernemental prévoit que tous ceux qui travaillent régulièrement doi-

vent pouvoir recevoir une estimation de leurs futurs droits à la pension et que les données

de carrière dans les trois régimes de pension doivent à cet effet être rassemblées dans une

même base de données afin qu’il n’y ait qu'un seul interlocuteur pour informer les pen-

sionnés et les futurs pensionnés sur leur situation et leurs droits.

Le Comité sectoriel de la Sécurité sociale et de la Santé Département « Sécurité so-

ciale » s’en est inspiré pour poser comme condition à l’autorisation de l’échange électro-

nique des données personnelles entre l’ONP, l’INASTI et le SdPSP en dehors de la BCSS

que ces institutions mettent en place, au plus tard le 31 décembre 2014, une base de don-

nées intégrée sur les personnes pour les carrières des travailleurs, des indépendants et des

fonctionnaires.

La réforme des pensions (lois du 28/12/2011 et du 13/12/2012) a radicalement modifié les

conditions d’âge et de carrière pour le droit à une pension de retraite anticipée. Pour véri-

fier si une personne satisfait à la condition de carrière, toutes les périodes d’emploi en

tant que fonctionnaire, salarié et indépendant doivent être prises en considération.


L’ONP permet déjà au citoyen d’accéder à son dossier de pension via MyPension. Les trois

organismes de pension ont accepté dans une note conceptuelle commune (cf. annexe 1) de

développer MyPension pour en faire une plateforme de pension interactive commune, offrant

un maximum d’interactions entre le citoyen et l’administration.

Dans le cadre de la prestation de services au citoyen, le projet vise surtout un désenclavement

des données de carrière, des estimations actualisées de l’âge de la pension et du montant de la

pension, des possibilités de simulation, et des formulaires Web uniques. Les principes d'e-

government tels que la simplicité administrative et la facilité d'utilisation servent dans ce

cadre de fil conducteur.

Mise en œuvre pratique 7.2.3

Le projet se déroulera en phases, qui couvriront plusieurs années. La phase la plus importante

concerne la création d’une base de données intégrée sur les carrières et les pensions d’ici le

31/12/2014 au plus tard. Ce projet est tout d’abord un projet TIC très ambitieux, mais il de-

mande aussi une approche multidisciplinaire en raison de son impact sur de nombreux proces-

sus Web de l’organisation.

22

Milestone Description Planning

new8

Demande de pen-

sion Demande de pension des fonctionnaires (SdPSP) inté-

grée dans l’application en ligne de l’ONP et de

l’INASTI :

12/2013

Le citoyen a la possibilité de demander sa pension de fonc-

tionnaire en ligne ou via la commune. Jusqu’à présent, la

pension de fonctionnaires pouvait uniquement être deman-

dée par courrier au SdPSP. Pour pouvoir concrétiser cette

nouvelle procédure, on utilisera la même application que

celle par laquelle la pension des salariés et des indépen-

dants peut aujourd'hui être demandée. Il n’y aura ainsi

qu’une seule application et une même procédure pour de-

mander la pension légale dans les trois régimes.

Portail de pension Dossier de pension en ligne, premier et second piliers

accessibles via le même site Web :

01/20159

Une même page Web donne accès au dossier de pension en

ligne personnel dans le premier et le second piliers. Cette

page d’accès commune, le dossier de pension en ligne du

premier pilier (ma pension légale) et le dossier de pension

en ligne du second pilier (ma pension complémentaire)

affichent la même présentation graphique (un « look &

feel » identique). Si le citoyen accède à son dossier de pen-

sion du premier pilier via son eID ou son token, il a accès

en un clic et sans devoir à nouveau se connecter à son dos-

sier du second pilier et inversement.

Moteur de pen-

sion phase 010

Accès en ligne au statut du dossier et aperçu des paie-

ments :

12/2014

Le citoyen bénéficie d’un accès en ligne à son statut de

dossier dans les trois régimes. Un pensionné peut consulter

aussi bien ses paiements de pension dans le secteur privé

que dans le système public.

Moteur de pen-

sion BDD Base de données commune pour les administrations des

pensions:

12/2014

Une base de données commune de l’ONP, de l’INASTI et

du SdPSP comprend les données de carrière interprétées en

vue de la pension. Cette base de données permet aux ges-

tionnaires de dossiers des trois organismes de pension de

consulter les périodes d’assurance-pension dans les trois

régimes via un seul système.

Moteur de pen-

sion phase 1 Aperçu en ligne des périodes d’assurance-pension et

calcul de la date d’entrée en vigueur la plus anticipée :

12/2014

8 En cas de financement 13/30ème (ONP et INASTI) et de financement constant à 500K euros SdPSP.

9 12/2014 Moteur de pension et 1/2015 BDD2P. Alignement formel avec Sigedis to do pour la planification du

portail et des phases 0 et 1. 10

La phase 0 est d’après le champ initial une partie de la phase 1. Elle a été inscrite en tant que quick win dans la

planification initiale.

23

Le citoyen peut consulter en ligne les données de carrière

enregistrées en vue de la constitution de sa pension dans les

trois régimes et l’éventuel diplôme, et signaler les possibles

éléments incomplets. On indique aussi pour chaque sys-

tème la date d’entrée en vigueur la plus précoce possible

avec les explications nécessaires.

Moteur de pen-

sion phase 1bis Envois et collectes coordonnés des informations com-

plémentaires pendant le processus d’attribution :

12/2016

Les informations que les trois organismes de pension de-

mandent au citoyen durant le processus d’attribution ne

sont désormais demandées qu’une seule fois. Le citoyen a

la possibilité de compléter ces informations en ligne via un

formulaire Web dynamique et facile à utiliser qui est com-

mun pour les trois organismes de pension.

Moteur de pen-

sion phase 2 Estimation unique et simulation de pension en ligne : 12/2016

Le citoyen peut, durant sa carrière professionnelle pour les

trois régimes, consulter un montant de pension simulé en

ligne. Pour le passé, le système tiendra compte des données

de carrière réelles. Le citoyen aura aussi la possibilité de

simuler les choix de carrière futurs afin de connaître

l’influence de ces choix sur sa pension. Les trois orga-

nismes de pension peuvent aussi fournir une estimation

« unique » sur demande.

Moteur de pen-

sion phase 3 Notification coordonnée de la décision de pension : 06/2018

Lorsque différentes organismes de pension prennent une

décision, le citoyen reçoit au même moment les décisions

d’attribution dans tous les régimes. Les différentes notifica-

tions sont rassemblées et accompagnées d’une courte ex-

plication qui mentionne le montant global de la pension.


Voici des facteurs de réussite à la fois importants et primordiaux :

La présence de ressources financières et humaines en suffisance

La stabilité de la législation en matière de pension

La réussite de Capelo-DHG (uniquement pour le SdPSP)

7.3 Externalisation des perceptions et du recouvrement des coti-

sations de pension

Base légale 7.3.1

L’art. 30. de la loi mosaïque introduit dans la loi du 12 janvier 2006 portant création du « Ser-

vice des Pensions du Secteur public » un article 5/1, stipulant ce qui suit :



24








Au niveau des administrations locales (les villes et les communes, les administrations provin-

ciales, les CPAS, les zones de police locales, les intercommunales), les cotisations de pension

sont déjà perçues par l’ONSSAPL depuis la suppression de la Caisse de répartition des pen-

sions communales. Avec environ 1600 administrations locales, il s’agit du principal parte-

naire en nombre d’employeurs du secteur public.

Les cotisations de pension des institutions fédérales et des institutions des Communautés et

des Régions sont toujours perçues et recouvrées par le SdPSP. Il existe donc une organisation

asymétrique au niveau de la perception et du recouvrement en fonction du niveau politique.

Le SdPSP ne dispose pas des ressources (par exemple l’inspection sociale) pour contrôler lui-

même les bons montants. C’est pourquoi il souhaite externaliser la perception et le recouvre-

ment des cotisations.

Puisque Capelo est entièrement intégré dans la DMFA(PPL), l’ONSS et l’ONSSAPL sont des

organismes partenaires avec lesquels il est possible de collaborer de manière symétrique.

Certaines simplifications administratives importantes peuvent par ailleurs être réalisées par la

suppression d’obligations de déclaration parallèles.

Mise en oeuvre pratique 7.3.3

o Un groupe de travail composé de collaborateurs du partenaire d’externalisation et du

SdPSP prépare l’externalisation dans le courant de l'année 2014.

o L’externalisation proprement dite ne sera possible qu’à partir de 2015.


Voici les principaux risques :

Budget : les recettes sont réalisées trimestriellement au lieu de mensuellement, de

sorte que les dépenses pourraient être menacées.

Frais de fonctionnement : le partenaire d'externalisation ne peut en aucun cas faire

payer des frais de perception.

Juridique : la délégation légale n’est pas concluante à 100%.

25

8 OS1 : Le SdPSP vise à offrir un service effectif, ef-

ficace et de grande qualité à ses clients, à savoir les

pensionnés actuels et futurs, et à toutes les autres

parties prenantes.

8.1 Aperçu des parties prenantes

Le tableau suivant reprend un aperçu des parties prenantes qui a précédemment été dressé

dans le cadre de la rédaction d’un plan de communication externe et qui a été complété

pour le premier plan de management.

Qui?

Description

Le citoyen Tous les actifs, les pensionnés actuels et futurs du service public

Toutes les associations de pensionnés (par exemple le Comité

consultatif)

Toutes les personnes intéressées par :

o le sujet des pensions du secteur public

o le travail du SdPSP

o un emploi au sein du SdPSP

Le milieu social Le milieu social se compose de l’ensemble des organisations parti-

culières dans la société qui représentent divers groupes, avis et

intérêts. Elles assurent une fonction de pont entre les citoyens indi-

viduels et les pouvoirs publics.

Les syndicats

Les mutuelles

Les groupes de pression

Les associations de défense des intérêts

Les organisa-

tions profes-

sionnelles

Il s’agit, dans un ordre aléatoire, des structures suivantes :

Le Service de Médiation pour les Pensions

La Cour des Comptes

Les Services du personnel des employeurs du secteur public

Les CPAS

Les organismes de pension du secteur public (*)

Les institutions de prévoyance

Les secrétariats sociaux

Toutes les administrations et les organisations qui s'occupent de

la matière des pensions au niveau professionnel (par exemple le

Bureau du Plan, la Commission pour le Vieillissement de la

population, les institutions de sécurité sociale comme l'ONP,

l'ONSS, l'ONSSAPL, l'INASTI, la BCSS, etc.)

26

Les travailleurs Tous les membres du personnel et les collaborateurs du SdPSP :

o Statutaires

o Contractuels

o Externes

Les syndicats représentatifs du SdPSP

Les employeurs Tous les employeurs du secteur public :

o Pour leur participation au processus de mise à la pension (par

exemple la composition du dossier de pension)

o En raison de leur obligation de verser des cotisations de pen-

sion (par exemple la cotisation patronale Pôle des Parasta-

taux)

Tous les employeurs qui emploient un pensionné (cumul revenus

professionnels + pension)

Les décideurs

politiques Tous les responsables politiques : le gouvernement, le ministre

des Pensions, les parlementaires, etc.

Tous les responsables administratifs

Les médias et la

presse

(*) Contrairement au régime des pensions pour les travailleurs, dans le secteur public,

l’attribution des pensions n’est toujours pas centralisée en un seul organisme de pension.

Voici plusieurs années que la politique constante du SdPSP et des cellules politiques des

ministres des Pensions successifs vise à poursuivre cette centralisation au sein du SdPSP

des pensions légales des membres du personnel nommés du secteur public. Ce processus

se déroule toutefois lentement et de manière irrégulière, parfois même après un processus

décisionnel politique difficile débouchant sur des constructions complexes.

Voici les principales reprises du SdPSP depuis 1980 :

Caisse de répartition des pensions communales (actuel ONSSAPL-Pool 1).

Création du système des nouveaux affiliés (ONSSAPL-Pool 2) avec surtout les pen-

sions de la ville, du CPAS et des hôpitaux de Bruxelles. Les pensions de quelques

grandes villes comme Gand, Anvers et Liège sont également à charge de ce Pool, mais

sont attribuées et versées par Ethias sous le contrôle du SdPSP.

Les pensions des entreprises publiques Belgacom, Belgocontrol et BIAC. Les pen-

sions de la SNCB sont à charge du Trésor, mais sont attribuées et versées par la

SNCB, sous le contrôle du SdPSP.

Toutes sortes de conventions directes (par exemple UZ-Gent, VRT) et indirectes (par

exemple Axa, Belfius, AGInsurance)

La création du Fonds de pension solidarisé de l’ONSSAPL pour remplacer les Pools 1

et 2.

La reprise des pensions de police locales et la création du Fonds pour les pensions de

la police fédérale.

Les principales pensions publiques qui ne sont pas encore reprises par le SdPSP se situent

surtout :

au niveau local : quelques communes, CPAS et intercommunales présentant un ré-

gime propre et affiliés à une institution de prévoyance ou en gestion propre ; on re-

trouve en outre surtout les pensions des mandataires locaux ;

27

au niveau provincial : quelques administrations provinciales et leurs institutions ;

au niveau des communautés et des régions: quelques organismes d’intérêt publique ;

au niveau des mandataires politiques.

Le SdPSP souhaite non seulement poursuivre cette centralisation sous toutes ses facettes,

mais il veut aussi la concrétiser d’une autre manière via la création d’un réseau secon-

daire. Le SdPSP veut aussi étendre son rôle unique de centre de connaissances des pen-

sions du secteur public.

8.2 Mesures de la satisfaction des clients

Tous les objectifs ne sont pas facilement quantifiables. Surtout lorsqu’il s’agit de la mesure de

résultats de satisfaction. De nombreux objectifs associés à l’OS1 sont toutefois liés à la satis-

faction des clients. Le SdPSP cherchera un instrument adapté à sa mission et permettant de

mesurer la satisfaction des clients. On peut en outre aussi tenir compte des statistiques du Ser-

vice de médiation pour les Pensions et du système de gestion des plaintes pour mesurer la

satisfaction des clients.

Les résultats liés à la satisfaction des clients devant être atteints au plus tard en 2019 seront

imposés dans les objectifs opérationnels suivants de l’OS1. Le plan opérationnel reprend donc

des objectifs de service qui mettent dès 2014 le SdPSP sur la voie des résultats visés pour

2019.

8.3 Prestation de service au citoyen

Préambule 8.3.1

Le SdPSP mise sur la gestion multicanal (Multi Channel Management), c’est-à-dire sur

l’utilisation optimale des divers canaux de communication dont le SdPSP dispose et auxquels

chaque citoyen doit avoir accès d’une manière ou d’une autre. Voici les canaux les plus utili-

sés : téléphone, courriel, correspondance, internet, communication face2face (Pointpensions).

Le SdPSP n’a pas d’expérience avec les médias sociaux populaires tels que Facebook, Twit-

ter, le chat, les blogs et les médias de masse (radio et télévision), même s’ils sont de plus en

plus utilisés pour atteindre divers groupes cibles.

Si le contexte économique impose de faire des choix, la priorité sera accordée aux projets par

lesquels on communique par voie électronique avec le citoyen (moteur de pension, eBox).

Obligations légales 8.3.2

Les engagements repris dans ce plan de management ne portent pas préjudice à l’obligation

du SdPSP visant à respecter les divers textes légaux et réglementaires qui reprennent des di-

rectives générales pour les institutions de sécurité sociale pour l’examen des droits aux presta-

tions et dans les relations avec les assurés sociaux, notamment :

la loi du 29 juillet 1991 sur la motivation formelle des actes administratifs ;

la Charte de l’utilisateur des services publics du 4 décembre 1992 ;

la loi du 11 avril 1994 portant sur la publicité de l’administration ;

la loi du 11 avril 1995 visant à instituer la charte de l’assuré social ;

28

l’Arrêté royal du 16 juillet 1998 portant exécution pour les régimes de pensions du

secteur public de la loi du 11 avril 1995 visant à instituer la charte de l'assuré social.

Prestation de services en ligne : MyPension 8.3.3

Dans le cadre de la prestation de services au citoyen, le projet vise surtout un désenclavement

des données de carrière, des estimations actualisées de l’âge de la pension et du montant de la

pension, des possibilités de simulation, et des formulaires Web uniques. Les principes d'e-

government tels que la simplicité administrative et la facilité d'utilisation servent dans ce

cadre de fil conducteur.

Le SdPSP vise une satisfaction des clients d’au moins 80% en 2019. Remarque : si le timing

est respecté, le système MyPension commun ne sera opérationnel qu’à partir de 2015.

Prestation de services en ligne : PEN-ONLINE 8.3.4

La manière dont une demande de pension doit être introduite est régulée par une législation

qui date d’avant la Seconde Guerre mondiale. Aussi bien l’introduction du dossier de pension

électronique que la réforme des pensions exigent une autre approche et un autre rôle pour

l’employeur.

L’ONP et l’INASTI ont introduit en 2006 la demande de pension en ligne, une application

Web sur le site portail de la Sécurité sociale qui est uniquement accessible avec l’eID ou un

token. Cette application permet qu’un citoyen puisse demander sa pension de retraite ou de

survie en tant que salarié et/ou indépendant via Internet :

Sur une base autonome, 24h/24 et 7j/7 ;

Par intervention de la commune ;

Par intervention d’un fonctionnaire de l’organisme de pension mandaté à cet effet.

Dans le cadre des activités liées au moteur des pensions et vu les adaptations légales néces-

saires en matière de demande de pension, il convient d’aligner le fonctionnement du SdPSP à

celui des institutions partenaires et de demander un élargissement de l’application Web pour

les clients du SdPSP. Un pas en avant est aussi réalisé en ce qui concerne la polyvalence im-

posée de la demande de pension. Le projet touche à la fois un volet logistique, informatique et

de communication.

Le SdPSP vise une satisfaction des clients d’au moins 80%.

Contact Center 8.3.5

Le gouvernement a décidé mi-2012, en marge de la réforme des pensions, de développer un

call center unique (ligne d’information 1765) pour les organismes de pension que sont l’ONP,

l’INASTI et le SdPSP. Au niveau du SdPSP, ce call center fait partie du contact center.

Le SdPSP est confronté à plusieurs problèmes liés à ce contact center. Certains problèmes

sont abordés au niveau de l’objectif stratégique 3 en raison de leur lien étroit avec les RH,

mais les conséquences minent clairement la prestation de services. Le pourcentage élevé

29

d’appels manqués (missed calls) est inacceptable. Le problème ne sera véritablement résolu

que si des ressources supplémentaires peuvent être prévues.

Outre les préoccupations visant à assurer une meilleure accessibilité du call center, une plus

grande attention doit aussi être accordée au contrôle de la qualité. Cela peut se faire via la

formation, une écoute par des coachs, ou via des mystery calls.

Les missions écrites du contact center doivent aussi faire l’objet d’un contrôle de qualité.

L’introduction d’un modèle représente alors un quick-win.

L’accueil téléphonique du SCDF-Pensions doit enfin être intégré dans le call center.

Le SdPSP vise à faire passer la proportion d’appels manqués de 40% à 5% en 2019, avec une

satisfaction des clients d’au moins 80%.

Accueil personnel dans les Pointpensions 8.3.6

Le SdPSP est un organisme centralisé à Bruxelles. Cela signifie que tous les collaborateurs du

SdPSP doivent se rendre tous les jours à Bruxelles. Cela suppose cependant d’importants pro-

blèmes pour l’entretien des contacts avec le citoyen.

Le SdPSP est confronté à un handicap vis-à-vis de l’ONP et de l’INASTI, qui ne sont pas des

organismes centraux, mais déconcentrés. Tant l’ONP que l’INASTI dispose de bureaux ré-

gionaux dans lesquels ils emploient du personnel fixe, qui est responsable du contact avec les

clients, et ce soit dans le bureau régional, soit dans la région à partir du bureau régional.

Le SdPSP ne dispose que d’une équipe fixe de six personnes et d’un certain nombre de rem-

plaçants pour assurer la permanence dans ces bureaux d’information et les Pointpensions.

Cela signifie concrètement que les membres du personnel du SdPSP sont obligés (même de-

puis chez eux) de voyager des heures en train avant d’arriver au bureau correspondant. Suite

au vieillissement et aux économies imposées au niveau du personnel d’une part, et en raison

du degré de difficulté et de la polyvalence croissante de l'emploi d'autre part, le SdPSP trouve

de moins en moins de candidats pour assurer la fonction, de sorte que des fermetures tempo-

raires menacent de se produire.

La seule solution est la déconcentration avec l’emploi régional. C’est une possibilité via à une

intégration approfondie (tant physique que sur le plan de l’infrastructure IT) dans les bureaux

régionaux de l’ONP (et/ou de l’INASTI). De plus, depuis 2013, suite à l’introduction de la

base de données sur la carrière et du dossier de pension électronique, les conditions néces-

saires sont remplies pour organiser l’engagement régional. Un des effets secondaires positifs

concerne l’effort fourni pour limiter le trafic domicile-lieu de travail vers Bruxelles, avec tous

les problèmes de mobilité que cela entraîne pour le personnel interne.

Le SdPSP espère bénéficier du soutien des autorités politiques pour atteindre ces objectifs.

Concrètement, cela signifie que le SdPSP doit obtenir les moyens pour louer ou, si nécessaire,

acheter des espaces de bureau. Une opportunité se présente à Gand et Namur, où l’ONP peut

louer ou vendre un étage dans un bâtiment dans lequel son propre personnel est présent et où

l’INASTI dispose de son propre étage.

30

Le SdPSP optimise ainsi sa présence dans les Pointpensions via la déconcentration de ses ser-

vices de Bruxelles vers les régions. On tiendra compte à ce niveau d’un équilibre géogra-

phique aussi optimal que possible entre le domicile du collaborateur du SdPSP, les futurs pen-

sionnés et les pensionnés.

Vu la poursuite de la numérisation des processus de communication, ces points de contact

locaux peuvent apporter de l’aide aux personnes qui n’ont pas ou pas assez accès aux moyens

de communication modernes.

Le SdPSP vise une satisfaction des clients d’au moins 80% en 2019.

Communication générique 8.3.7

Le SdPSP diffuse des informations gratuites sur les pensions dans le secteur public :

8.3.7.1 Sites Web

Le SdPSP dispose de plusieurs sites Web :

www.pdos.be

DMFA-Atles (sous-site)

www.capelo.be

www.cdvupensioenen.fgov.be

Ces 4 sites doivent être intégrés en un seul nouveau site Internet accordant une grande atten-

tion aux informations générales sur la réglementation en matière de pension du secteur public

pour toutes ses parties prenantes. Ces informations doivent suivre rapidement l’actualité, en

ajoutant si nécessaire le commentaire nécessaire ou en expliquant les conséquences concrètes.

Le nouveau site Internet doit aussi donner accès au futur portail des pensions MyPension,

soutenir la poursuite de l’évolution de Capelo et alimenter la discussion sur la question des

pensions avec des statistiques et des pronostics.

Le site Web est disponible dans les trois langues nationales. Une synthèse des principales

missions du SdPSP et du régime des pensions du secteur public est proposée en anglais.

On collabore aussi avec d’autres sites Web, comme :

www.belgium.be

www.socialsecurity.be

www.eapspi.eu

www.findyourpension.eu


8.3.7.2 Brochures

Il existe au moins sept brochures et dépliants :

Pensions de retraite du secteur public

Pensions de survie du secteur public

http://www.pdos.be/

http://www.capelo.be/

http://www.cdvupensioenen.fgov.be/

http://www.belgium.be/

http://www.socialsecurity.be/

http://www.eapspi.eu/

http://www.findyourpension.eu/

31

Interruptions de carrière et périodes d’absence : quelles en sont les conséquences sur ma

pension ?

Cumul des pensions du secteur public avec un revenu professionnel ou un revenu de rem-

placement

Bonus pension

Plaintes sur nos prestations de services ?

Aperçu des nouvelles mesures de pension pour les mandataires locaux


Autres formes de communication 8.3.8

Le SdPSP traite toutes les demandes d’information et toutes les demandes de pension aussi

rapidement que possible :

Les demandes d’information ou les demandes de pension qui ne tombent pas dans les

compétences du SdPSP sont transmises au service public compétent dans un délai de 15

jours ouvrables. L’intéressé en est averti.

Si le SdPSP n’est pas en mesure de définir le service compétent, il en avertit l’intéressé

dans un délai de 15 jours ouvrables et il renvoie la demande.

8.3.8.1 Demandes d’information

• Si le SdPSP ne peut pas répondre immédiatement à la demande par téléphone ou lors d’une

visite à l’un de nos bureaux de renseignements ou Pointpensions, le collaborateur concerné

du SdPSP fixe un rendez-vous (téléphonique ou autre) à une date ultérieure à la meilleure

convenance du citoyen.

• Le SdPSP répond à toute demande écrite d’information (lettre, courriel ou fax), au plus

tard dans les 30 jours ouvrables. Si le SdPSP n’est toutefois pas en mesure de répondre

dans un délai raisonnable à la demande d'information, le SdPSP remet au citoyen un accusé

de réception motivé :

si c’est une lettre : dans les dix jours ouvrables suivant la réception de la demande ;

si c’est un courriel ou un fax : dans les cinq jours ouvrables suivant la réception de la

demande.

8.3.8.2 La demande de pension

Lorsque la demande de pension écrite arrive au SdPSP, celui-ci envoie un accusé de réception

dans les 10 jours ouvrables.

8.3.8.3 Lisibilité des informations écrites

Le SdPSP veille à la lisibilité et à la clarté de ses courriers, formulaires et décisions. Les bro-

chures, les FAQ et les décisions de pension doivent être révisées en profondeur. Le SdPSP

vise une satisfaction des clients d’au moins 80% en 2019.

Le SdPSP vise en 2019 à respecter les délais imposés à concurrence de 80% et à obtenir un

taux de satisfaction des clients d’au moins 80%.

32

Examen du cumul ciblé par comparaison des données 8.3.9

Une fois qu’une pension est attribuée et calculée, le SdPSP doit étudier si la pension répond

bien à toutes les conditions de cumul pour pouvoir procéder au paiement.

Il existe deux formes de cumul : pension+pension et pension+revenu professionnel ou RR.

Ce contrôle est non seulement exécuté lors du premier paiement, mais les cas à risques sont

aussi repris dans un cycle de contrôle annuel.

En ce qui concerne le contrôle de la situation de cumul pension+revenus professionnels ou

RR, le contrôle se déroule entièrement sur la base d’un questionnaire écrit. Cela a des consé-

quences notables :

Seules les personnes qui ont honnêtement déclaré une situation de cumul sont reprises

dans le cycle. Inversement, cela signifie que les pensionnés moins fiables sont exemp-

tés de contrôle.

Le contrôle est assuré à l’aide d’un questionnaire écrit assorti de frais d’envoi élevés.

A partir de 2014, les dossiers de cumul doivent être suivis en collaboration avec la Sigedis via

un examen des données entre les données DMFA (Argo et Capelo) et les données de pension

sur la base du numéro national. Ainsi, seuls les véritables cas à risque doivent être soumis à

un examen approfondi, ce qui représente une simplification administrative, tant pour le ci-

toyen que pour le SdPSP. Dès que ce sera possible, le SdPSP réalisera un examen similaire

pour les indépendants.


Introduction de la gestion des plaintes 8.3.10

Le SdPSP est une administration moderne à l’écoute du citoyen et accordant une grande atten-

tion à la qualité de ses services. Le but du SdPSP est d’améliorer continuellement sa méthode

de travail afin de garantir un service optimal au citoyen. C’est pourquoi le SdPSP a lancé le

1er juillet 2013 un système central de traitement des plaintes, comme demandé par le gouver-

nement dans sa circulaire n° 23289.

Ce projet tombe en fait en termes de calendrier dans ce plan de management, mais il sera déjà

entièrement réalisé au moment où le plan de management sera présenté pour concertation au

ministre des Pensions.

Les plaintes peuvent arriver via divers canaux et sont centralisées par le coordinateur des

plaintes. Le coordinateur des plaintes enregistre la plainte et lui attribue un numéro

d’identification. Il envoie un accusé de réception dans les 10 jours ouvrables suivant l'enregis-

trement de la plainte. L’accusé de réception indique si la plainte est recevable ou non.

Les plaintes liées aux activités et au fonctionnement du SdPSP (délais de traitement trop

longs, qualité des informations, accessibilité du SdPSP, traitement désobligeant, etc.) ressor-

tissent directement de la compétence du coordinateur des plaintes.

Si le montant des pensions ou les éléments qui ont été pris en considération pour la définition

du montant sont contestés, le coordinateur des plaintes enverra la plainte au service interne

33

qui traite le dossier de pension. Ce service étudiera la demande et fournira une réponse. Le

coordinateur des plaintes sera averti du traitement de la plainte.

Si la plainte est irrecevable, on indique pourquoi dans l’accusé de réception.

Si la plainte est par contre recevable, elle sera étudiée de manière approfondie.

Dans les deux cas, le citoyen recevra une réponse motivée dans les 45 jours ouvrables suivant

l’enregistrement de sa plainte.



Définition de la date P et estimations des pensions 8.3.11

Outre les estimations des pensions, la question la plus récurrente depuis la réforme des pen-

sions est la suivante : « Quand puis-je prendre ma pension au plus tôt ? ». Cette question a

débouché sur un nouveau concept : la date P. Nous pouvons distinguer deux périodes à ce

niveau :

8.3.11.1 Jusqu’à l’entrée en service de MyPension (estimation sur demande)

L’article 4 de l’Arrêté royal du 25 avril 1997 instaurant un service info-pensions en applica-

tion de l'article 15, 5°, de la loi du 26 juillet 1996 portant modernisation de la sécurité sociale

et assurant la viabilité des régimes légaux des pensions, a instauré la possibilité de demande

d’une estimation de la pension :

« Les demandes d'estimation en ce qui concerne des pensions de retraite sont recevables si

elles sont introduites dans le délai de cinq ans préalable à la date à laquelle le droit à la pen-

sion de retraite ou à la pension anticipée est ouvert. La condition d’âge doit être remplie au

moment de la demande. »

L’article 2 §2 de l’Arrêté royal du 26 avril 2007 portant exécution de l’Arrêté royal du 12 juin

2006 portant exécution du Titre III, chapitre II de la loi du 23 décembre 2005 relative au pacte

de solidarité entre les générations, répète pratiquement la même chose :

« La demande n’est pas recevable si elle est introduite :

- plus de cinq ans précédant la date à laquelle peut s'ouvrir un droit à la pension de re-

traite ou à la pension anticipée ;

- moins de deux ans après qu'une estimation a été sollicitée ou a été délivrée d'office par

une institution ; »

En tenant compte du contexte actuel, les estimations ne peuvent être demandées qu’à partir de

l’âge de 57 ans. Cela correspond à un délai de 5 ans avant l’âge de 62 ans, l’âge à partir du-

quel un membre du personnel nommé dans le secteur public, qui satisfait aux conditions de

carrière, entre en considération pour une retraite anticipée. Si le membre du personnel fait

partie d’une catégorie de personnel dans laquelle une limite d’âge est d’application et oblige à

prendre sa retraite avant l’âge de 60 ans, une estimation du montant de la pension peut être

demandée dans les 5 ans précédant cette limite d’âge.

34

La demande de la date P associée à une demande d’estimation de pension est uniquement re-

cevable à partir de 57 ans en analogie au principe précédent.

Il n’existe aucune prescription légale pour la définition de la date P uniquement. Les de-

mandes sont donc toujours recevables. Il convient toutefois de prioritiser vu l’importante de-

mande d’estimations et de définition de la date P.

La principale priorité est toujours accordée à l’attribution de la pension et au paiement de la

pension. La priorité est ensuite accordée aux estimations de pension recevables et aux dates P.

Au niveau des dates P proprement dites, un ordre de priorité est aussi applicable : la priorité

est accordée aux demandes provenant des employeurs pour les membres du personnel qui ont

introduit une demande de départ anticipé. Suivent enfin les autres demandes concernant la

date P.

Les délais de réponse dépendent non seulement de cette prioritisation, mais aussi de la pré-

sence de l’attestation Capelo électronique avec les données de carrière historiques et le cas

échéant de la présence d’attestations de carrière de l’ONP et de l’INASTI avec les périodes

d’assurance qu'ils acceptent. Il s’agit néanmoins d’une obligation légale imposée par l’article

145/1 de la loi Capelo.



8.3.11.2 Jusqu’à l’entrée en service de MyPension (estimations automatiques)

L’article 3 de l’Arrêté royal du 26 avril 2007 portant exécution de l’Arrêté royal du 12 juin

2006 portant exécution du Titre III, chapitre II de la loi du 23 décembre 2005 relative au pacte

de solidarité entre les générations, a introduit le principe des estimations de pension automa-

tiques :

« L'institution examine d'office, pour le régime légal qu'elle gère, les droits constitués et les

droits qui peuvent être constitués jusqu'à l'âge normal de la pension pour le futur pensionné :

- qui a sa résidence principale en Belgique ;

- au cours de l’année où il atteint l'âge de 55 ans.

L'estimation et l'aperçu de carrière sont délivrés d'office au cours du mois qui suit le mois

de naissance du futur pensionné ».

En 2006, le SdPSP n’était pas en mesure d’exécuter cette nouvelle mission. Seul l'ONP était

en mesure d’exécuter ce projet grâce au calcul individuel que l’Office national avait hérité de

l’ancienne CGER. Le SdPSP n’était encore malheureusement qu’un monde qui travaillait en

se basant sur le papier. C’est cette nouvelle mission qui a permis que le SdPSP puisse réaliser

le projet Capelo.

Malheureusement, le SdPSP n’a encore jamais réussi à exécuter des estimations automatiques

pour les raisons suivantes :

- Les employeurs n’ont pas encore introduit les données de carrière historiques indispen-

sables qui permettent d’obtenir un aperçu complet de la carrière avec estimation de la pen-

sion d’office ;

- L’imprécision de la réforme des pensions a duré plus de 18 mois, de sorte que les pro-

grammes de calcul n’ont pas pu être actualisés à temps ;

35

- Les nouvelles conditions de durée de la carrière ont tellement accru la dépendance mu-

tuelle des organismes de pension qu'il faut attendre la base de données intégrée des car-

rières pour les pensions fin 2014 pour réaliser les objectifs du projet de solidarité entre les

générations.

8.3.11.3 A partir de l’entrée en service de MyPension

La nouvelle plateforme de collaboration MyPension doit permettre de donner au citoyen un

aperçu de carrière complet, un calcul de la date P, une estimation de la pension valable à cette

date P et des possibilités de simulation. Elle ouvre aussi la voie vers des formulaires Web

uniques, une communication électronique, etc.

Pour des raisons aussi bien fonctionnelles que techniques, le SdPSP défendra au groupe de

pilotage et au groupe de travail que chaque citoyen reçoive durant le mois de son anniversaire

une version actualisée de la situation de sa pension, et pas uniquement une actualisation en

ligne lors de la connexion sur MyPension. Cette démarche pourrait éventuellement être com-

plémentaire.

Les aperçus de carrière des « pensions publiques » sur MyPension seront complétés par cer-

tains numérateurs liés à :

- l’Article 2 de l’AR 442 (interruption de carrière)

- l’Article 3 de l’AR 442 (20-25% règle des congés et des absences)

Ces numérateurs doivent permettre au fonctionnaire de connaître les conséquences liées à la

pension de la prise de congés, d’absences et d’interruptions de carrière. Il s’agit parallèlement

d’une aide pour attribuer la bonne consultance en matière de pension, aussi bien pour la pre-

mière (Centre de contact, Pointpensions) que pour la seconde ligne (services opérationnels).


Définition des droits à pension 8.3.12

8.3.12.1 Pension de retraite

Conformément à l’article 10 de la loi du 11 avril 1995 visant à instituer la « charte » de

l’assuré social, le SdPSP doit prendre une décision de pension : « ... dans les quatre mois de la

réception de la demande ou du fait donnant lieu à l'examen d'office. Si le délai est de quatre

mois et que l'institution ne peut prendre de décision dans ce délai, elle en informe le deman-

deur en lui faisant connaître les raisons. … »

La charte est un texte général qui n’a pas tenu compte de la situation spécifique des orga-

nismes de pension. Etant donné qu’une demande de pension peut être introduite jusqu’à un an

à l’avance, cela implique que le SdPSP serait obligé de prendre une décision de pension avant

que la carrière soit définitivement terminée. Cela implique des risques pour le SdPSP : non

seulement en ce qui concerne le montant calculé, mais aussi au niveau de la date exacte de la

mise à la pension. Aussi bien la charte que les dispositions légales et réglementaires en ma-

tière de prescription font reposer une grande responsabilité sur les épaules de l'organisme de

pension.

36

Il est matériellement et surtout budgétairement impossible de travailler avec des décisions de

pension définitives et temporaires. Le nouveau point de départ du SdPSP est que chaque déci-

sion de pension est une décision définitive jusqu’à ce qu’elle soit modifiée par une nouvelle

décision motivée. Cela a pour avantage qu’il ne faut reprendre que les décisions des dossiers

de pension pour lesquels à la fin de la carrière il y a une modification portant sur le montant

défini de la pension et/ou la date d'entrée en vigueur de la pension. Les décisions de pension

doivent aussi être adaptées dans ce sens.

Le SdPSP s’engage à traiter les dossiers de pension de retraite dans le respect des directives

de la Charte de l’assuré social :

• La pension de retraite est accordée soit sur demande écrite, sur demande électronique,

soit d’office à chaque fois que cela est matériellement possible.

• Le SdPSP traite le dossier de pension dans les quatre mois de la réception de la demande

ou du fait donnant lieu à l’examen d’office. Si le SdPSP n’est pas en mesure de prendre

une décision dans ce délai de quatre mois, le SdPSP communique les motifs de cette im-

possibilité.

• Le SdPSP a tenté de limiter autant que possible les demandes de renseignements com-

plémentaires au niveau du demandeur en faisant un usage optimal des données dispo-

nibles auprès des autres organismes publics et de la Banque-Carrefour de la Sécurité so-

ciale.

• Le SdPSP envoie uniquement des décisions motivées, c’est-à-dire que l’on explique dans

la décision quels sont les faits et les considérations juridiques qui sont à la base de la dé-

cision prise.



8.3.12.2 Pension de survie

Le SdPSP s’engage à traiter les dossiers de pension de survie dans le respect des directives de

la Charte de l’assuré social :

• Les pensions de survie sont un maximum attribuées d’office.

• Le SdPSP traite le dossier de pension dans les quatre mois de la réception de la demande

ou du fait donnant lieu à l’examen d’office. Si le SdPSP n’est pas en mesure de prendre

une décision dans ce délai de quatre mois, le SdPSP communique les motifs de cette im-

possibilité.

• Le SdPSP a tenté de limiter autant que possible les demandes de renseignements com-

plémentaires au niveau du demandeur en faisant un usage optimal des données dispo-

nibles auprès des autres organismes publics et de la Banque-Carrefour de la Sécurité so-

ciale.

• Le SdPSP envoie uniquement des décisions motivées, c’est-à-dire que l’on explique dans

la décision quels sont les faits et les considérations juridiques qui sont à la base de la dé-

cision prise.



8.3.12.3 Suspension du délai en raison de Capelo

37

Le SdPSP travaille uniquement avec des dossiers électroniques, de sorte qu’une grande res-

ponsabilité repose sur les épaules des employeurs. La qualité des services du SdPSP dépend

de la qualité de la collaboration avec les différents employeurs et, le cas échéant, avec leurs

secrétariats sociaux.

Le titre 13 de la loi du 29 décembre 2010 a introduit plusieurs dispositions relatives à la tenue

d’une base de données électronique sur la carrière et d’un dossier de pension électronique

pour le personnel public. Sur la base de l’article 143 de la loi Capelo, l’employeur est tenu,

pour chaque membre du personnel en service au 1er

janvier 2011, de remettre une attestation

électronique portant sur les données de carrière et de rémunération pour la période allant jus-

qu'au 31 décembre 2010 et de la valider avant le 1er janvier 2016.

En tout, 1801 employeurs devront remettre pas moins de 964.513 attestations d’ici fin 2015.

Jusqu’à présent, à peine 10% de cette tâche ont été assurés, car les employeurs travaillent au

rythme des demandes de pension. Tant que les employeurs n’ont pas respecté leurs obliga-

tions légales, le SdPSP ne peut pas satisfaire à ses propres obligations.

Les délais de la charte n’ont rien prévu à ce niveau. Le SdPSP est néanmoins d’office obligé

de suspendre les délais de quatre mois tant que l’employeur n’a pas donné complètement suite

à la fourniture de l’attestation électronique reprenant les informations historiques qui sont

nécessaires pour prendre une décision.

8.3.12.4 Campagne de communication Capelo

Si le délai légal du 31 décembre 2015 n’était pas respecté, cela impliquerait un risque pour :

L’attribution de la pension

La réalisation de la base de données intégrée sur la carrière pour la pension

Le succès de MyPension

La loi Capelo n’a pas prévu de sanction, car elle a été créée durant une période de gouverne-

ment en affaires courantes. Le ministre des Pensions de l’époque n'a pas estimé politiquement

opportun de définir alors un régime d’amendes. Concrètement, cela signifie que le SdPSP

peut uniquement convaincre les employeurs d’apporter leur pleine collaboration sur la base

d’arguments sociaux. Ça a jusqu’à présent assez bien fonctionné.

Le SdPSP mènera début 2014 une campagne de sensibilisation au niveau des employeurs

pour attirer leur attention sur la responsabilité sociale et sur le dépassement du délai. Cette

campagne peut être répétée début 2015.

Le calendrier de MyPension croise celui de Capelo. Dès que MyPension sera opérationnel, de

nombreux fonctionnaires voudront certainement consulter leur dossier. Si aucune attestation

historique n’a été fournie à ce moment-là, le SdPSP l’indiquera clairement et invitera les per-

sonnes concernées à encourager leur employeur à respecter ses obligations légales dans les

plus brefs délais. MyPension sera à ce niveau un moyen de pression supplémentaire et un ac-

célérateur pour la finalisation des dossiers électroniques.

38

Paiements des pensions 8.3.13

8.3.13.1 Paiement de nouveaux droits à la pension

Le SdPSP paiera à temps 100% des nouvelles demandes de pension qui sont demandées au

moins 4 mois avant la date d’entrée en vigueur souhaitée, qui respectent les conditions d’âge

et de carrière et qui remplissent les conditions de paiement.

Le SdPSP paiera 100% des pensions qui sont attribuées d’office après la date d'entrée en vi-

gueur (pensions de maladie, certaines pensions de retraite et surtout les pensions de survie)

dans un délai de deux mois suivant la signification de la décision médicale ou la communica-

tion de la date de décès, à condition que les conditions de paiement soient remplies. En fonc-

tion de la disponibilité ou non des données relatives à la carrière, un acompte ou un montant

définitif est attribué.


8.3.13.2 Paiement des droits à la pension modifiés

S’il s’agit des décisions d’un droit modifié, le paiement est réalisé dans les trente jours ou-

vrables à partir de la notification ou de l’entrée en vigueur de la décision.


Modification des conditions de paiement dès que les compétences du SCDF-8.3.14

pensions sont transmises

Le SdPSP apporte des modifications en analogie avec les prescriptions d'application à l'ONP

pour le paiement des pensions des travailleurs et des pensions des indépendants en ce qui

concerne :

Les engagements bancaires

Les certificats de vie


8.4 Reprise du SCDF-Pensions : une satisfaction accrue des

clients

Ce sont surtout les pensionnés actuels et futurs qui tirent le plus grand avantage de la reprise

du SCDF-Pensions par le SdPSP. Les titulaires d'une pension publique ne doivent plus

s'adresser qu'à une seule administration en ce qui concerne le droit à la pension, le calcul de la

pension et le paiement de la pension.

Le transfert des compétences offre à ce niveau de nombreuses opportunités d’amélioration :

39

Les efforts que le SdPSP fournit en collaboration avec l’ONP et l’INASTI pour la

création d’un call center unique avec numéro de téléphone 1765 gratuit sont étendus

aux paiements des pensions du secteur public.

Il n’y a qu’un seul contact center (l’activité « call center » dans le contact center fait

partie du projet de collaboration précédent).

Les sites Web SCDF-Pensions et du SdPSP sont fusionnés.

Les paiements des pensions du secteur public peuvent être intégrés dans le portail de

pensions « MyPension ». Il s’agit d’un second projet de synergie en cours entre

l’ONP, le SdPSP et l’INASTI.

L’échange de correspondance et de documents entre le SdPSP et son organisme de

paiement est entièrement interrompu. La perte de courriers et de documents est évitée.

La suppression du formulaire d’engagement utilisé pour le paiement via une banque

représente une importante simplification administrative pour le fonctionnaire pension-

né.

Les conflits de compétence (qui répond à quoi) entre l’organisme de paiement et le

SdPSP sont évités, ce qui débouche sur un service plus rapide et de meilleure qualité.

Un système intégré de réclamation permet une communication plus simple et plus

compréhensible.

8.5 Prestation de services aux employeurs

Procédure de demandes de pension 8.5.1

8.5.1.1 Ancienne procédure :

Jusqu’à la fin 2012, la demande de pension devait principalement se dérouler conformément à

l’Arrêté royal du 8 mai 1936 concernant la façon d’établir les droits à la pension. Le membre

du personnel introduit une demande de pension chez son employeur. L’employeur composait

le dossier papier et l’envoyait avec la demande au SdPSP.

8.5.1.2 Nouvelle procédure :

Le rôle de l’employeur a totalement changé avec l’introduction de Capelo. Le dossier de pen-

sion n’est plus constitué à la fin de la carrière, mais il est développé pendant celle-ci via des

attestations électroniques. Suite à la nouvelle législation en matière de pensions, la procédure

de mise à la pension de retraite dépend d’une décision claire visant à savoir si l’intéressé rem-

plit les conditions d’âge et de carrière au moment de la date de mise à la pension souhaitée.

Afin de préserver l’intéressé (et l’employeur) des mauvaises décisions, un examen préalable

réalisé par le SdPSP est nécessaire. Un aperçu de la carrière complète est nécessaire avant que

le SdPSP puisse décider du droit à la pension.

C’est pourquoi il a été décidé de modifier la procédure de demande. Grâce à Capelo, la de-

mande de pension peut en outre être fortement simplifiée. Une nouvelle version de la de-

mande de pension figure sur le site Internet. Le « futur » pensionné peut remplir la demande,

la signer et l’introduire directement au SdPSP. Le SdPSP peut ensuite étudier cette demande

40

et, sur la base du dossier Capelo (éventuellement complété par les données de carrière

d’autres systèmes de pension), statuer sur le droit à la pension et réaliser le calcul de la pen-

sion.

Cette méthode a pour conséquence que certains employeurs ne sont pas avertis de la demande

de pension de leurs collaborateurs. Cela a à son tour pour conséquence que l’on ne peut pas

procéder à temps à des engagements, à la réorganisation des tâches ou à l’arrêt du paiement

du salaire.

Une demande de pension est-elle toujours nécessaire ? 8.5.2

Dans les cas suivants, une mise à la retraite d’office (c’est-à-dire sans demande de pension)

pourrait éventuellement être envisagée :

• Congé ou mise à disposition préalable à la pension de retraite avant le 05-03-2013 (liste

AR du 20 septembre 2012 en exécution de l’article 88, cinquième alinéa, de la loi du 28

décembre 2011 portant dispositions diverses).

• Pension pour inaptitude physique

Si l’intéressé n’accepte pas la proposition et choisit éventuellement de continuer de travailler,

il devra introduire une demande lui-même au moment où il voudra prendre sa retraite.

La mise à la retraite d’office n’est pas possible pour une pension immédiate, ni pour une pen-

sion reportée. Une demande de l’intéressé reste nécessaire. Le SdPSP étudie alors si

l’intéressé peut faire valoir des droits à la pension à la date demandée.

La mise à la pension « d’office » pourrait être étendue à d’autres types de pension lorsque le

moteur de pension sera opérationnel.

Remarque importante : la première déclaration de cumul reste obligatoire au niveau des trois

organismes de pension. Elle vaut aussi comme demande de pension.

Comment introduire une demande de pension valable ? 8.5.3

Sur papier, avec le formulaire disponible sur le site Internet du SdPSP. Ce formulaire doit

être signé manuellement et être renvoyé au SdPSP.

Par courriel : il existe une discussion sur la validité de la demande par courriel. On a ten-

dance à accepter les demandes signées et scannées qui sont envoyées par courriel. Le renvoi

de la déclaration de cumul vaut alors confirmation de la demande. On va voir si ces demandes

sont acceptées dans les autres organismes de pension. Il faut viser une méthode de travail uni-

forme dans les différents organismes de pension.

En ligne : Il s’agit du projet PEN-ONLINE. Cette application en ligne a la préférence, mais

ne peut pas être obligatoire. Elle est conforme à la polyvalence que l’on doit viser entre les

demandes de pension des différents organismes de pension.

Remarque importante : Il existe certains dossiers qui ne sont pas repris dans Capelo (par

exemple carrière à l’étranger aux Affaires étrangères). Pour ces cas, le dossier papier avec

aperçu de carrière reste nécessaire. La demande électronique peut être acceptée dans ces cas

exceptionnels.

41

Quels sont les délais qui peuvent être acceptés pour l’introduction d’une demande 8.5.4

de pension ?

Pour l’instant, la demande est valable à partir d’un an avant la date d’entrée en vigueur de la

pension. Le délai d’un an est conservé. Après l’entrée en service du moteur de pension, ce

thème sera à nouveau abordé.

Les demandes de pension qui arrivent trop tôt ne sont en principe pas acceptées et sont ren-

voyées avec un justificatif. On devra bien entendu faire preuve de bon sens dans la pratique.

Une demande qui arrive quelques jours trop tôt pourra attendre quelques jours avant que l’on

lui attribue officiellement une date de réception si l’on détermine dans la procédure de récep-

tion qu’une date de réception peut être fixée au plus tôt un an avant la date P.

Où introduire la demande de pension ? 8.5.5

Les demandes de pension électroniques pour le secteur public peuvent être introduites en

ligne dans l’application commune de l’ONP-l’INASTI-le SdPSP. Le SdPSP veille dans le

cadre de la polyvalence au renvoi de la demande de pension si elle est destinée à un autre or-

ganisme de pension du secteur public. La demande électronique est encouragée.

La demande de pension sur papier pour les clients du SdPSP est introduite au Service des

pensions. Le SdPSP n’impose aucune obligation à ce niveau à l'autre organisme de pension du

secteur public dans le projet d’AR.

Etant donné que certains employeurs exigent toujours que les demandes de pension soient

introduites par la voie hiérarchique, un régime légal uniforme doit être élaboré à ce niveau.

Pour toutes les demandes de pension, on peut avancer que le SdPSP envoie un accusé de ré-

ception de la demande de pension à l’employeur et à l’intéressé. Pour les employeurs, un rè-

glement peut être élaboré via eBox pour l’envoi de ces accusés de réception.

On peut supposer que le renvoi signé de la déclaration de cumul peut être considéré comme

une demande définitive. Cette date marquerait le début des délais prévus dans la charte de

l’assuré social.

Au niveau de l’enseignement, il convient de noter que l’école veut être avertie de la demande

de pension de ses collaborateurs. Un examen approfondi est nécessaire à ce niveau puisque

les écoles disposent d’un numéro BCE, mais il n'est pas repris dans Capelo. Un SPOC sera

recherché à cet effet avec les services d’enseignement de chaque Communauté.

8.6 Prestation de services aux organismes de pension du secteur

public

Réseau secondaire 8.6.1

Des alternatives doivent être recherchées pour améliorer la collaboration entre le SdPSP,

Ethias, la SNCB et les autres systèmes publics autonomes.

42

Afin de proposer une solution à de nombreux problèmes pratiques en matière d’échange de

données (données d’identification depuis l’Office national, données de paiement depuis le

cadastre des pensions) avec Ethias et la SNCB, le SdPSP travaille en collaboration avec la

BCSS au développement d'un réseau secondaire autour du SdPSP suivant un modèle qui

existe aussi dans d'autres institutions de sécurité sociale (par exemple l’INAMI, l’ONAFTS,

l’ONVA, etc.) et qui a dernièrement été introduit avec succès pour le SPP Intégration sociale

et les CPAS.

L’idée est pour l’instant toujours au stade embryonnaire. La BCSS, Ethias et la SNCB adhè-

rent déjà à l’idée. La solution de partage des coûts peut être résumée comme suit :

Le SdPSP est et reste membre du réseau primaire.

Au SdPSP, un répertoire d'orientation sectorielle est créé. Ce répertoire d’orientation sec-

torielle permet de demander des données au Registre national (données d'identification),

au cadastre des pensions (données de pension pour l'examen du cumul, les prélèvements

sociaux et le précompte professionnel) et à Capelo (données de carrière).

Le répertoire d'orientation sectorielle comprend :

o un répertoire des personnes (tableau qui-où-comment-quand), qui indique quelles

personnes détiennent des dossiers dans quelles qualités, auprès de quelles institu-

tions de sécurité sociale et par rapport à quelles périodes ;

o le tableau d’autorisation d’accès (tableau qui reçoit quoi), qui indique quelles don-

nées les différents membres affiliés du réseau secondaire peuvent obtenir par rap-

port aux différents types de dossiers ;

o le tableau de disponibilité (tableau quoi-où), qui indique quelles données sont dis-

ponibles dans les différents types d’institutions de sécurité sociale en ce qui con-

cerne les différents types de dossiers.

La création de MyPension accroît encore l’intérêt du réseau secondaire. S’il n’avait pas été

créé, une partie des membres du personnel du secteur public n’aurait pas pu profiter de la

nouvelle plateforme de pension.

Les utilisateurs payent un coût d’investissement unique, un montant forfaitaire annuel pour la

maintenance et un montant forfaitaire par transaction.

Ethias 8.6.2

Cet assureur agit en tant qu’institution de prévoyance pour un grand nombre d’administrations

locales dont la plupart sont affiliées au régime commun de pension ONSSAPL et/ou à un ré-

gime de pension en gestion propre.

Le produit de pension qu’Ethias propose à ses clients se compose de l’attribution, du paie-

ment et de la gestion de pensions de retraite et de survie via un plan de pension basé sur la

capitalisation des cotisations dans une réserve démographique et sur la formation d’une ré-

serve. Cela permet de répartir les coûts de pension de manière plus homogène dans le temps.

Dès la publication de la loi mosaïque, un accord pourra être conclu avec Ethias. Cet accord est

déjà prêt à 90% et ne demande plus qu’une dernière lecture.

Les préparations techniques ont entre-temps déjà commencé, mais les limitations budgétaires

du SdPSP entravent ce projet.

43

SNCB 8.6.3

La SNCB a négocié lors de la reprise de son fonds de pension qu’elle poursuive l'attribution et

la gestion des pensions de retraite et de survie malgré le fait que ces pensions soient désor-

mais à charge du Trésor.

Le SdPSP assure un double rôle à ce niveau :

Un rôle de banquier domestique : la dotation des pensions de la SNCB est reprise sur

le budget de pension du SdPSP qui, outre la justification budgétaire, doit assurer le

paiement de cette dotation. Les frais de fonctionnement de la SNCB pour l’exécution

de sa mission en tant qu’organisme de pension du secteur public font partie du budget

de fonctionnement du SdPSP.

Un rôle d’organe de contrôle (cf. 8.4.4.). Le SdPSP reçoit pour ce rôle des coûts de

fonctionnement équivalant à 12% des coûts de fonctionnement que la SNCB impute.

Dans la pratique, la SNCB reçoit uniquement le solde net.

L’article 9 de l’Arrêté royal du 28 décembre 2005 concernant la reprise des obligations de

pension de la SNCB Holding par l’Etat belge stipule qu’à partir du 1er

janvier 2007, un ac-

cord, présenté pour avis à la Commission paritaire nationale, devait être conclu entre la SNCB

Holding et le SdPSP pour réguler au moins les indemnités à payer par le SdPSP à la SNCB

Holding pour la gestion comptable, administrative et des paiements réalisés par la SNCB

Holding, les modalités de contrôle sur la gestion, la transmission des données, et les indemni-

tés à payer par la SNCB Holding pour le contrôle exécuté par le SdPSP.

La SNCB a pendant longtemps douté entre le développement d’applications de pension per-

sonnelles ou l’adhésion à l’application de pension « ApSoft » du SdPSP. Puisque les locaux de

la SNCB et les locaux du SdPSP sont très proches au niveau de la Gare du Midi, un LAN peut

assez facilement être réalisé entre les deux institutions.

Il semble pour l’instant que la SNCB ait tranché et ait définitivement opté pour une intégra-

tion dans le logiciel du SdPSP. Le SdPSP a rédigé une offre de prix pour cette intégration.

Dès la publication de la loi mosaïque, l’accord légal existant pourra être révisé.

Le SdPSP en tant qu’organe de contrôle 8.6.4

D’après sa mission légale, le SdPSP peut être habilité à procéder au contrôle de la légalité et

du montant des pensions du secteur public qui sont accordées par d’autres organismes ges-

tionnaires de pensions que le SdPSP.

Dans ce sens, le SdPSP intervient aussi bien au niveau de la SNCB que d’Ethias (limité aux

administrations locales qui sont affiliées au régime commun de pension ONSSAPL) en tant

qu’organe de contrôle malgré le fait que dans l’actuelle situation de la législation (les pen-

sions de la SNCB sont à la charge du Trésor), un contrôle de la SNCB par la Cour des

Comptes aurait été plus logique.

44

Le SdPSP souhaite, moyennant l’accord des autorités politiques, de l’ONSSAPL et des orga-

nismes de pension du secteur public concernés, remettre ce rôle d’organe de contrôle en ques-

tion et le remplacer par un rôle d’auditeur externe.

.

Le SdPSP en tant que centre de connaissances pour les organismes de pension du 8.6.5

secteur public.

Le SdPSP s’engage, à la demande des organismes de pension du secteur public qui adhèrent

au réseau secondaire, à donner un avis préalable pour les dossiers relatifs à des pensions de

retraite et de survie sur l’application de la législation en matière de pension (donc pas sur le

système propre) s’il existe des imprécisions à ce niveau.

Le SdPSP s’engage à informer les organismes de pension du secteur public qui adhèrent au

réseau secondaire sur les modifications de la loi à venir dès que ce sera déontologiquement

possible et au plus tard au moment où le SdPSP informera son propre effectif.

A la demande d’un des organismes de pension du secteur public qui adhèrent au réseau se-

condaire et au moins deux fois par an, il convient de convoquer un groupe de travail au sein

duquel des informations à jour sont échangées sur la législation en matière de pension et dans

lequel les imprécisions sur l’application de la législation sont abordées.

Les organismes de pension du secteur public qui adhèrent au réseau secondaire ont accès à

une partie fermée du site Web du SdPSP reprenant les données portant sur l’application, la

modification et l’interprétation de la législation en matière de pension.

45

8.7 Prestation de services aux décideurs

Préparation politique, avis politique et soutien politique 8.7.1

Le SdPSP assure sa mission de soutien politique en :

participant à la rédaction et au développement d’avant-projets de lois ou d’arrêtés et à

la fourniture de tous les éléments nécessaires pour bien en définir les répercussions

budgétaires ;

formulant des avis ;

réalisant des estimations budgétaires sur les répercussions sur le financement des pen-

sions publiques ;

publiant des statistiques ;

préparant des réponses aux questions parlementaires écrites ou orales ;

répondant aux notes de cabinet ;

participant aux groupes de travail (techniques), GTIC, réunions de commission à la

demande de la cellule politique.

Visibilité fédérale 8.7.2

L’utilisation généralisée d’un logo unique et commun (.be accompagné de la mention « Auto-

rités fédérales ») a été décidée lors du Conseil des ministres du 21/12/12.

L’objectif est de renforcer après le 31/12/2016 la visibilité des autorités fédérales par une

meilleure identification des services assurés par les autorités fédérales et une meilleure orien-

tation des citoyens vers les bons points de contact.

La mise en œuvre en trois phases (2014/2015/2016) commence en janvier 2014. Ce ne sera

pas un big bang, il ne peut pas y avoir de gaspillage (les stocks doivent d’abord être écoulés)

et il faut utiliser des ressources budgétaires propres. C’est pourquoi chaque organisation a la

liberté de « prioritiser » et la mise en oeuvre échelonnée des différentes ressources de soutien

(brochures, courriers, matériel promotionnel, site Web, visuels, PowerPoint, etc.) est laissée à

l'appréciation de chaque organisation.

Il s’agit d’une charge (financière) importante pour le SdPSP, non seulement pour le service

communication, mais aussi pour le service IT. Le SdPSP est pour ainsi dire entièrement

automatisé. Des centaines de documents existant sous format numérique dans trois langues

doivent donc être modifiés. Ces documents sont adaptés à l’actuelle charte graphique. On ne

sait pas encore précisément si la charte graphique fédérale tiendra compte de l’insertion de

codes-barres.

Le SdPSP ne peut pas invoquer une exception pour l’utilisation du nouveau logo fédéral.

Tous les services fédéraux, organismes, organisations, institutions sur l’autorité ou la tutelle

d’un membre du gouvernement fédéral (c’est-à-dire les SPF, les SPP, l’OIP, l’IPSS) sont

soumis à cette obligation. On se demande encore temporairement dans quelle mesure le ré-

seau de l’IPSS ou les trois organismes de pension peuvent obtenir une dérogation.

46

En raison de la charge financière durant ces périodes de sous-exploitation et en raison de

l’impact sur la synergie (moteur des pensions) avec l’ONP et l’INASTI, le SdPSP ne prévoit

l’adaptation au plus tôt qu’en 2015.

Datawarehouse et Business Intelligence 8.7.3

Le SdPSP dispose déjà d’un datawarehouse qui est utilisé pour les missions de soutien de la

politique. Le datawarehouse doit être étendu avec les données de carrière Capelo des per-

sonnes actives. Les données sont rendues accessibles avec SAS et Business Objects.

Exsyspen 8.7.4

Exsyspen fait référence au « Système d’expertise Pensions ». Le projet Exsyspen fournit des

pronostics à court, moyen et long terme en matière d’évolution du volume et de la charge des

pensions de retraite et de survie du secteur public. Le projet est exécuté depuis 1992 par une

petite équipe, qui se compose actuellement de l’administrateur général du Service des Pen-

sions du secteur public et d’un ICT senior consultant d’ATOS.

Dans les études Exsyspen, on part du micro-monde de chaque fonctionnaire. La carrière ac-

tive de ce fonctionnaire est simulée à partir de l’engagement et jusqu’au décès. On tient

compte à ce niveau de toutes les étapes du développement de la carrière, comme la promotion

et le départ à la retraite.

La pension de survie de l’éventuel ayant droit est en outre simulée à partir de l'attribution et

jusqu’au décès. Ces simulations sont effectuées à l’aide de modèles spécifiques par domaine.

Le projet a été interrompu en 2007 parce que toutes les ressources du SdPSP étaient utilisées

pour Capelo. Capelo deviendra désormais une source de données détaillées pour Exsyspen

afin de pouvoir réaliser des projections encore plus précises. La base de données intégrée sur

la carrière pour la pension qui doit être prête fin 2014 offre encore plus de possibilités de Ca-

pelo.

L’instrument appartient au SdPSP et est jusqu’à présent presque exclusivement utilisé pour le

secteur des pensions du secteur public, mais il peut en principe être modelé pour d’autres sec-

teurs de la sécurité sociale.

L’équipe est à nouveau élargie dans les possibilités financières du SdPSP. Sigedis et

l’ONSSAPL sont intéressés par une collaboration. L’ONP et l’INASTI seront aussi invités à

collaborer.

47

9 OS2: Le SdPSP veut utiliser ses ressources finan-

cières et ses connaissances de manière aussi effi-

cace que possible (OS2).

9.1 Budget et comptabilité

Le SdPSP s’engage à adapter sa comptabilité suivant les instructions du SPF B&CG en ce qui

concerne :

La loi du 22 mai 2003 portant organisation du budget et de la comptabilité de l’Etat

fédéral.

L’Arrêté royal du 10 novembre 2009 fixant le plan comptable applicable à l'Etat fédé-

ral, aux communautés, aux régions et à la Commission communautaire commune.

La comptabilité sera soumise aux procédures de contrôle interne et d’audit interne.

9.2 Bonne gestion financière du budget de fonctionnement

Programme de stabilité 2013-2016 9.2.1

Le SdPSP s’engage à collaborer activement à la réalisation des défis du programme de stabili-

té 2013-2016. Si le SdPSP en a l’occasion, cela peut être profitable au niveau de l'efficacité.

Après la reprise du SCDF-Pensions :

o L’intégration des processus de travail permet de supprimer le double travail et

le travail superflu.

o La réduction de la communication écrite (plus de 3,5 millions d'envois postaux

par an) et la mise en place d’une communication électronique (eBox).

Après un déménagement vers la Tour du Midi :

o La réduction des frais d’hébergement (location, viabilités).

o La création de nouvelles synergies logistiques.

Le SdPSP collaborera activement au programme Optifed et exécutera les recommandations

ou les suggestions des analyses costing-out utiles du programme OPTIFED.

Le SdPSP dresse un planning pluriannuel illustrant ces économies.

Utilisation efficace du personnel 9.2.2

Le SdPSP dresse chaque année un plan des besoins en personnel reprenant pour les deux an-

nées suivantes les besoins en termes de ressources humaines, et ce aussi bien du point de vue

quantitatif qu'en termes de compétences nécessaires.

Pour la rédaction des futurs besoins en personnel, le SdPSP tiendra compte des éléments sui-

vants, entre autres :

Les mesures de la charge de travail : le SdPSP recherche les instruments adaptés pour

organiser une mesure de la charge de travail en vue de la redéfinition de sa structure

organisationnelle.

48

L’influence des projets d’informatisation prévus et des optimisations de processus

prévues sur cette future charge de travail suivant les ressources financières dispo-

nibles.

Les nouvelles missions et la complexité changeante de la législation.

L’enveloppe de personnel disponible.

Réduction des coûts overhead 9.2.3

Le SdPSP réduit les coûts de ses processus de soutien classiques. A cet effet, ces processus

sont rationalisés, les tâches récurrentes de ces processus sont automatisées suivant les possibi-

lités budgétaires, on utilise des applications standardisées et on recherche des accords de col-

laboration avec d’autres institutions.

Marchés publics 9.2.4

Le SdPSP utilise un maximum le catalogue de la CMS (Centrale de Marchés pour Services

fédéraux) et les contrats-cadres du SMALS.

Le SdPSP s’engage aussi à traiter par voie électronique tous ses marchés publics suivant le

calendrier repris dans la circulaire P&O/2012/e-Proc. du 30 novembre 2012 - Marchés publics

- Utilisation des applications d'e-Procurement par les services de l'Etat fédéral, publiée dans le

Moniteur du 7 décembre 2012.

Le SdPSP s’engage à respecter les instructions pour les services des achats, qui visent à ren-

forcer la durabilité des marchés publics fédéraux et qui sont reprises dans le manuel des

achats durables ainsi que dans le guide des achats durables.

9.3 Bonne gestion financière du budget des pensions

Le SdPSP s’engage à affiner encore le suivi des dépenses relatives aux pensions, tant en ce

qui concerne les réalisations mensuelles que la rédaction des pronostics afin d’éviter un

maximum les sous-exploitations.

Les dépenses relatives aux situations de cumul (pension + pension, pension + revenus profes-

sionnels ou de remplacement) sont mieux contrôlées par la comparaison sur la base du numé-

ro national des données de pension du SdPSP avec les données du cadastre des pensions (pen-

sionnés) ou de Sigedis (personnes actives).

Le SdPSP développe le rapport de financement et de responsabilisation pour le régime com-

mun de pension de l’ONSSAPL et soutient l’ONSSAPL via son programme Exsyspen.

Le SdPSP prendra des mesures structurelles (cf. 9.5) pour améliorer la perception des cotisa-

tions de pension (cotisations personnelles, cotisations patronales, validation des interruptions

de carrière) en collaboration avec l’ONSS dès que la loi mosaïque aura créé les possibilités à

cet effet.

Le SdPSP procède à une exécution plus rapide de la loi du 5 août 1968 établissant certaines

relations entre les divers régimes de pensions du secteur public et du secteur privé. Aussi bien

Capelo que la mise en place de la base de données intégrée sur la carrière pour la pension

49

(moteur de pension) offrent une excellente occasion de rattraper le retard historique. En raison

des effets budgétaires sur la gestion globale de la sécurité sociale, cela devra se faire en con-

certation avec l'Office national des Pensions.

9.4 Reprise du SCDF

Le transfert des compétences offre de nombreuses opportunités d’amélioration :

Le suivi budgétaire des dépenses de pension peut être plus rapide.

La facturation aux régimes de pension autonomes qui ont conclu un contrat de gestion

avec le SdPSP peut se dérouler plus rapidement.

La fréquence et la qualité de l’échange des données de paiement entre les partenaires pri-

vilégiés que sont l’ONP (cadastre de la pension) et le SdPSP via la Banque-Carrefour sans

étapes intermédiaires superflues au niveau du SCDF-Pensions demeurent un facteur es-

sentiel.

Une révision de la fréquence de l’envoi des fiches de pension pourrait signifier une impor-

tante économie au niveau des frais d’envoi et des frais d’impression. Cela représente une

économie de plusieurs centaines de milliers d’euros.

L’échange de correspondance et de documents entre le SdPSP et son organisme de paie-

ment est entièrement interrompu. La perte de courriers et de documents est évitée.

La suppression du formulaire d’engagement utilisé pour le paiement via une banque re-

présente une importante simplification administrative et une réduction de la charge de tra-

vail.

Les conflits de compétence (qui répond à quoi) entre l’organisme de paiement et le SdPSP

sont aussi évités, ce qui doit déboucher sur un service plus rapide et de meilleure qualité.

En cas de montants versés à tort, l’intéressé reçoit d’abord une notification du SdPSP pour

interrompre la prescription. Le montant à réclamer est ensuite communiqué par le SCDF-

Pensions et le SdPSP. En cas de système intégré unique, cette procédure peut être ramenée

à une seule notification de dette sans que les droits et obligations de l’intéressé ou

l’administration soient affectés.

9.5 Externalisation de la perception des cotisations de pension

La perception et le recouvrement des cotisations de pension au niveau des administrations

locales sont une mission de l'ONSSAPL. Lors de la suppression de l’ancienne Caisse de ré-

partition des pensions communales, seule la tâche de l’attribution des pensions a été attribuée

au SdPSP. La gestion financière est confiée à l’ONSSAPL.

Pour les autres institutions publiques, le SdPSP est compétent pour la perception et le recou-

vrement des cotisations de pension. Ni l’ancienne Administration des pensions, ni le SdPSP

actuel n'a été en mesure d'appliquer un contrôle efficace pour savoir si les cotisations de pen-

sion payées sont bien correctes.

En greffant Capelo aux déclarations DMFA, de nouvelles possibilités se présentent. Le SdPSP

est confronté à un choix : soit créer lui-même un service de contrôle, soit externaliser le con-

trôle en analogie avec la perception au niveau local. L’exécution interne du contrôle implique

la création d’un service d’inspection avec des compétences élargies, comme l’inspection so-

ciale. La création d'un nouveau service d'inspection supplémentaire n'est pas une bonne af-

faire, ni pour les pouvoirs publics, ni pour l’ONSS et l’ONSSAPL, ni pour les employeurs du

secteur public, ni pour le SdPSP :

50

Pouvoirs publics : il y a déjà plus qu’assez de services d’inspection qui menacent

d'effectuer un travail qui se chevauche, ce qui n’est pas rentable.

L’ONSS et l’ONSSAPL : l’inspection des cotisations sociales est l’activité principale

de ces institutions.

Les employeurs du secteur public : avoir trop de services d’inspection ne représente

pas une simplification administrative et entraîne des contrariétés.

SdPSP : une inspection interne exige des investissements que les pouvoirs publics ne

seront pas prompts à financer dans le contexte budgétaire actuel et vu les remarques

précédentes. Un financement par un ajustement des ressources propres est exclu.

Le SdPSP a donc créé la possibilité légale de l’externalisation. L’art. 30 de la loi mosaïque

introduit dans la loi du 12 janvier 2006 portant création du « Service des Pensions du Secteur

public » un article 5/1, stipulant ce qui suit :









Le SdPSP dirige un groupe de travail mixte SdPSP-ONSS pour vérifier si :

Le mandat légal suffit pour éviter les frais administratifs. Actuellement la perception

de la cotisation ne coûte rien au SdPSP. Le but ne peut pas être de créer via

l’externalisation une charge financière sur les crédits de fonctionnement alors que la

meilleure perception profite au budget des pensions. L’ONSS doit adapter sa législa-

tion dans le cadre des réformes institutionnelles. Une possibilité d’amélioration de la

base légale se situe peut-être à ce niveau.

Est-ce que seuls le recouvrement et la perception des cotisations personnelles ou éga-

lement des cotisations patronales (Pôle des parastataux, entreprises publiques) peuvent

être externalisés ?

Le versement des cotisations à temps peut être réalisé sans menacer le paiement des

pensions.

Une plateforme de concertation technique ONSS-SdPSP où les problèmes

d’application et d’interprétation peuvent y être abordés peut être créée.

51

10 OS3: Le SdPSP veut renforcer davantage le po-

tentiel humain dont il dispose actuellement, tant

sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, et

accroître son attrait en tant qu’employeur.

10.1 Préambule

Le membre du personnel du SdPSP est en fait une partie prenante de son organisation et les

objectifs opérationnels liés au personnel propre devraient pouvoir être repris à l’OS1. Or, pour

l’OS1, il est question du rôle du SdPSP en tant que prestataire de services et de sa relation

avec les clients, tandis que dans l’OS3, il s’agit de la relation entre le SdPSP en tant

qu’employeur et ses collaborateurs.

10.2 Bref historique des changements apportés depuis 2007 (pre-

mier mandat AG)

Les services du personnel et d’encadrement ont gagné en maturité et sont plus nombreux suite

à l’autonomie du SdPSP. Voici les nouveaux services : contrôle interne, audit interne et PMO.

Le CCB est mis en place, tandis qu’un conseiller en sécurité de l’information et un conseiller

en prévention sont désignés.

Ceux-ci sont toujours répartis comme voici plusieurs dizaines d'années, sur la base de la spé-

cialisation sectorielle, ce qui n'a encouragé ni les mutations internes, ni les connaissances po-

lyvalentes suffisantes auprès du personnel. Le dossier de pension sur papier constituait tou-

jours un gros problème pour les services d’attribution. Le projet Capelo a apporté du change-

ment à ce niveau. Le dossier électronique est opérationnel depuis 2013.

Les tâches du gestionnaire de dossier des services d'attribution au sein des services opération-

nels sont examinées en tenant compte du projet Capelo. Suite à l’introduction du dossier élec-

tronique (Capelo+GED+CRM), la fonction de gestionnaire de dossier est transformée en une

fonction de gestionnaire d'activité. Les missions du gestionnaire de dossier peuvent être ré-

parties selon les ensembles de tâches suivants, qui sont progressivement transférés dès 2011

vers un autre service (éventuellement neuf) :

Tâche Activité Service

Saisie des données Attestation électronique avec

données de carrière et données

salariales

Employeur (externe) suivant

les instructions du SdPSP

(glossaire)

Contrôle de la cohé-

rence

Vérification du caractère com-

plet et de la qualité technique

des données (anomalies)

Sigedis (externe) suivant les

instructions du SdPSP (busi-

ness rules)

Contrôle de conformi-

té

Contrôle de la qualité des don-

nées sur le plan du contenu

(conformité avec la législation

Service de gestion des don-

nées de carrière (interne)

52

en matière de pension)

Communication (1ère

ligne)

Fournir des informations géné-

rales sur la pension et informer

personnellement des estimations

automatiques

contact center(interne)

Communication

(2ème ligne)

Informer personnellement de

l’attribution de la pension et des

estimations spéciales

Attribution et consultance

(interne)

Attribution et paie-

ment

Définition finale, calcul et

paiement du droit à la pension

Attribution et consultance

(interne)

illustration 4

En 2012, on a poursuivi l’élaboration du nouveau modèle organisationnel et il a progressive-

ment été introduit. L’organisation interne est répartie en :

Services du personnel sous la direction de l’administrateur général

Services d’encadrement 1 (centre de connaissances) sous la direction d’un auditeur

général

Services d’encadrement 2 (ressources matérielles, humaines et financières) sous la di-

rection d’un auditeur général

53

Services d’encadrement 3 (technologie de l’information) sous la direction d’un mana-

ger IT

Services opérationnels 1 (attribution et consultance) sous la direction d’un auditeur

général

Services opérationnels 2 (gestion des données de carrière et de pension) sous la direc-

tion d’un auditeur général

Avec ces actions, la transformation de l’ancienne Administration des pensions en un Service

de pension innovant et moderne, qui maîtrise tous ses processus end-to-end, a bien avancé,

mais n’est pas encore tout à fait terminée.

10.3 Réformes du statut du personnel

Le gouvernement a introduit en 2013 un nombre important de réformes qui devront être exé-

cutées dans les plans opérationnels 2013-2019. Il s'agit :

1. Du projet d’arrêté royal qui modifie la carrière pécuniaire des membres du personnel

fédéral (approuvé par le Conseil des ministres du 12 juillet 2013) ;

2. Du projet d’arrêté royal qui a pour but de poursuivre l’adaptation du processus

d’évaluation afin que l’on tienne plus compte des prestations des membres du person-

nel (approuvé par le Conseil des ministres du 14 juin 2013). L’Arrêté royal du 2 août

2002 sur les évaluations est remplacé à cet effet. Cet arrêté avait déjà été modifié en

septembre 2012 et février 2013.

3. L’Arrêté royal du 4 juillet 2013 modifiant certaines dispositions relatives à la transi-

tion vers le niveau A (cet arrêté a aussi apporté des modifications par rapport à la tran-

sition vers les niveaux C et B).

4. L’Arrêté royal du 18 juin 2013 modifiant certaines dispositions relatives aux absences

du personnel public.

10.4 Culture d’entreprise, gestion de l’organisation et gestion du

changement :

On propose de créer un groupe de travail 1 devant réaliser une analyse de la culture

d’entreprise et qui recherche des améliorations. Les valeurs et les normes du SdPSP seront

certainement soulevées dans ce cadre. Comment ces valeurs sont-elles traduites en normes

d’entreprise ? Que stipule déjà le code déontologique du groupe de travail sur l’éthique pu-

blique du SPF B&CG ? Que peut y ajouter le SdPSP pour son propre fonctionnement ? Qu’en

est-il des projets existants tels que la gestion de la sécurité des informations, la récupération

après des catastrophes, le bien-être au travail ? Qu’en est-il de la finalisation du document de

gestion de l’organisation ? Comment tous ces éléments peuvent-ils être communiqués et/ou

intégrés efficacement dans la formation/les cercles de développement ?

Comment assurer une plus grande mobilité interne, une polyvalence, une rotation du travail,

des compétences génériques comme la direction, la communication interne, etc.

Les conclusions du projet 3.1.6. « Identifier les attentes et les besoins du middle management

en matière d’entretiens de travail collectifs » (Benoît Willems - avril 2012) concernent aussi

la culture d’entreprise et la gestion de l’organisation. Ces conclusions peuvent être reprises

dans les activités.

54

Puisque dans un contexte d’économies, un élargissement du Centre de Contact n’est pas pos-

sible, une solution devra être recherchée dans une rotation ou un roulement. Il s’agit précisé-

ment d’exemples concrets qui peuvent être abordés au sein du groupe de travail 1 sur la cul-

ture d’entreprise et la gestion de l’organisation.

Le SdPSP doit donc évoluer vers une culture de travail indépendant du temps et de l'en-

droit, en se concentrant sur les résultats. L’obtention des objectifs personnels et/ou de

groupe occupe une place centrale. Une telle culture de travail doit d’une part contribuer à une

meilleure qualité de vie (trafic domicile-lieu de travail, gestion du stress, etc.) et d’autre part

encourager le sens des responsabilités.

Dans le cadre de l’exécution de ses différents projets d'innovation, le SdPSP assure une ges-

tion active du changement

en accordant de l’attention à l’implication, à la communication, à la formation et à l'accompa-

gnement.

10.5 Travailler autrement et/ou ailleurs

Dans le cadre de cette nouvelle culture de travail, le SdPSP se penchera en 2014 sur le rem-

plissage de ses lieux de travail pour arriver à une utilisation optimale de l’espace disponible.

Le contrat de gestion 2013-2015 de l’ONP prévoit la libération d’au moins six étages pour un

autre occupant en proposant du télétravail à son propre personnel. Cela doit permettre à

l’ONP de réaliser d’importantes économies au niveau de l’entretien de la Tour du Midi.

En tant qu’organisme de pension, le SdPSP est un partenaire privilégié de l’ONP et envisage

un déménagement vers les étages libérés. Pour que ce soit possible, la Régie des Bâtiments

doit être prête à trouver un autre locataire qui reprendra le contrat de location en cours du

SdPSP ou être prête à accepter une autre formule de transition.

Le déménagement vers la Tour du Midi représenterait pour le SdPSP une économie structu-

relle sur les frais d’hébergement et pourrait offrir certaines synergies permettant de réaliser

des économies avec l’ONP. Il permettrait d’envisager directement certaines réimplantations

sur la base des résultats d’étude des groupes de travail 1 et 2.

Télétravail 10.5.1

Le télétravail désigne aujourd’hui le travail à domicile et le travail satellite. D’après le contrat

de gestion 2013-2015 de l’ONP, les bureaux régionaux qui sont adaptés au télétravail servi-

ront de bureaux satellites. Cela ouvre des perspectives intéressantes pour une déconcentration

du SdPSP.

On propose aussi à cet effet de créer un groupe de travail 2 devant vérifier si le télétravail

d’une part et la déconcentration d’autre part sont possibles via l’introduction du dossier élec-

tronique. De nombreux accords doivent être conclus à cet effet :

Que prévoit déjà la réglementation ?

Temps de travail versus prestations de travail : comment conclure un accord sur les

prestations de travail ? (cela implique une mesure de la charge de travail)

Quid des accidents de travail ?

55

Quid de l’accessibilité ?

Quid de l’indemnisation des frais ?

Quid du soutien technique (que se passe-t-il en cas d’interruptions techniques ?)

10.6 Reprise du SCDF

Lors de la reprise du SCDF-Pensions, il est possible que la pression du travail augmente (cer-

tainement temporairement) et que l’intégration dans les locaux existants débouche pour cer-

tains membres du personnel du SdPSP sur un changement de l’environnement de travail.

La reprise implique la création de nouvelles fonctions en matière de gestion financière (plus

active) (par exemple comptables gestion des dettes). Les membres du personnel qui viennent

du SCDF ont droit à un accueil avec formation et plan d’implantation.

S’il est convenu d’un déménagement vers l’ONP, il faut voir si le déménagement du person-

nel du SCDF vers le SdPSP ne peut pas directement être converti en déménagement direct

vers la Tour du Midi.

La réduction de la charge de travail qui est réalisée par la simplification administrative offre

au niveau du plan du personnel des possibilités de création de nouvelles fonctions et tâches,

qui n’existent pas pour l’instant au niveau du SdPSP, mais qui sont nécessaires suite au trans-

fert des compétences (par exemple les comptables des litiges, les comptables des fonds en

souffrance).

10.7 Règlement organique et descriptions de fonction

La discussion sur un nouveau règlement organique a déjà été menée à plusieurs reprises, mais

elle n’a jamais débouché sur une proposition concrète suite au report continu de la reprise du

SCDF-Pensions. Entre-temps, d’importantes modifications ont toutefois été réalisées au ni-

veau des éléments suivants :

le basculement au SPF Finances (comité sectoriel II)

les modifications en matière d’évaluation, de cercles de développement et de carrière pé-

cuniaire (P&O)

On constate depuis longtemps que :

Les examens de carrière de niveau A (sur la base des quatre brevets et d’un test oral) sont

trop orientés sur l’expertise des pensions et trop peu sur les compétences de gestion. Au-

cun brevet n’est lié aux domaines d’expertise des collaborateurs dans les services

d’encadrement (GRH, Facility, B&B, PMO, etc.). Il s’agit néanmoins de l’unique accès

vers la fonction de directeur (classe 3), de sorte que de nombreux candidats rencontrent

des problèmes avec l’exercice d’évaluation (version légère !) qui est imposé ces dernières

années. Puisque certains membres du personnel de niveau A ne souhaitent pas toujours

participer aux brevets, des talents compétents sont perdus, ce qu’une organisation ne peut

pas se permettre.

Il y a régulièrement des problèmes avec les descriptions de fonction. Ce cas de figure se

présente au niveau D, où de bons collaborateurs au niveau C agissent ne pas bénéficier de

56

la contrepartie correspondante. Mais cela se présente surtout au niveau A, où la distinction

entre A1 et A2 est considérée comme artificielle, alors que la philosophie des cercles de

développement impose visiblement cette distinction. Dans ce cadre, le SdPSP raisonne

surtout en termes de junior et de senior.

Les descriptions de fonction dans les services opérationnels ne correspondent plus à une

organisation qui fonctionne autour d’un dossier électronique plutôt qu’autour d’un dossier

papier.

Le Comité de direction doit développer une vision finale claire à ce niveau et la présenter au

ministre de tutelle, au comité sectoriel II et au SPF P&O.

10.8 Cadre linguistique

En 2014, un nouveau cadre linguistique doit être dressé sur la base des mesures de presta-

tions.

10.9 Accompagnement de carrière

10.9.1.1 Examens de carrière

Le SdPSP fournit depuis des années d’importants efforts pour offrir à ses collaborateurs de

réelles possibilités de promotion. C’est possible grâce à l’apport d’une équipe limitée, mais

motivée, qui travaille en collaboration avec des formateurs bénévoles. Les possibilités de

promotion font partie du règlement organique du statut spécial des Finances dont le SdPSP a

hérité.

Cela ne sera peut-être plus possible avec la réforme du statut pécuniaire à partir de 2014.

C’est pourquoi le SdPSP fournira un dernier effort afin de lancer en 2013 auprès du Selor la

procédure pour les examens de carrière :

échelle salariale C vers échelle salariale CF

niveau C vers niveau B

En ce qui concerne le cycle des brevets qui donne accès au premier attaché (A21/A22), un

cycle complet est pratiquement effectué. Dans le cadre de la réforme/suppression du règle-

ment organique, un dernier cycle doit peut-être être mis en place pour donner aux personnes

qui possèdent déjà un ou plusieurs brevets l’opportunité de compléter leur série. Ceux qui

n’ont encore obtenu aucun brevet bénéficieront aussi de cette dernière chance unique.

On se demandera aussi comment réguler la transition vers le niveau A.

Dans tous ces cas de figure, le SdPSP tâchera d’organiser les préparations et les syllabi néces-

saires dans la mesure du possible.

10.9.1.2 Evaluation

Les cercles de développement sont remplacés par une nouvelle évaluation dont le résultat in-

fluencera l’ancienneté pécuniaire. Cette modification sera :

introduite via une session d’information obligatoire pour tous les collaborateurs ;

57

complétée par une formation CRESCENDO pour les évaluateurs ;

accompagnée par des coachs du service GRH.

10.9.1.3 Statut pécuniaire

Le nouveau statut pécuniaire sera commenté lors de sessions d’information auxquelles tous

les collaborateurs doivent obligatoirement participer.

10.10 Développement des compétences

10.10.1.1 Compétences techniques

La matière des pensions est une législation compliquée qui tente (pas toujours de manière

aussi fructueuse et transparente) de trouver un équilibre entre les droits historiques acquis (par

exemple les tantièmes avantageux) et les défis de la société moderne (par exemple le crédit de

carrière). Le membre du personnel doit non seulement absorber et assimiler ces connaissances

aussi vite que possible, mais il est aussi confronté dans le cadre de l’exercice de sa fonction à

un citoyen qui sait de plus en plus s’exprimer et qui veut être servi rapidement et efficace-

ment. L’intérêt d’une information précise et d’une communication proactive augmente. Enfin,

le processus des pensions est de plus en plus automatisé et numérisé, ce qui exige l’apport de

nouveaux moyens IT. On attend donc de plus en plus des collaborateurs du SdPSP.

Le SdPSP s’efforce d’offrir une formation continue à ses collaborateurs dans les domaines

suivants :

Législation sur les pensions : toutes les facettes de la réforme des pensions

Applications sur les pensions : ApSoft, Capelo, GED/CRM, portail pension, etc.

A l’avenir, les formations liées à la réforme des pensions doivent être organisées plus rapide-

ment qu’aujourd’hui. Autrement dit, il faut anticiper à temps. Cela signifie que le centre de

formation doit pouvoir disposer plus rapidement de la nouvelle législation pour pouvoir pré-

parer la formation à temps. Cela demande une collaboration plus intensive avec le service

d’études juridiques. L’approbation du conseil des ministres pourrait par exemple être utilisée

pour déclencher ce processus.

En ce qui concerne le développement des compétences techniques informatiques, le SdPSP

dispose d’un budget limité permettant de payer l'inscription de ses collaborateurs. En fonction

du domaine, la formation informatique externe est exclusivement autorisée ou non au person-

nel informatique.

10.10.1.2 Compétences génériques

Pour le développement de compétences plus génériques, le SdPSP propose de suivre une for-

mation non seulement à l’IFA, mais aussi dans d’autres centres de formation. Le SdPSP dis-

pose pour ce faire d’un budget limité permettant de payer l’inscription des collaborateurs qui

suivent dans des centres de formation externes une formation qui correspond à leurs besoins

de formation personnels et offrant une valeur ajoutée à leur service.

58

10.11 Echange de connaissances

L’introduction de sharepoint en tant que plateforme pour le partage des connaissances durant

la période 2007-2013 s’est assez bien déroulée, mais n’est bien entendu pas aussi spectacu-

laire que Capelo. Le SdPSP a appris et apprend toujours chaque jour à partager ses connais-

sances via des sources alternatives, outre les notes de service classiques. Le wiki poursuit sa

croissance vers une mémoire collective qui garantit le transfert de connaissances intergénéra-

tionnel. La peur de l’inconnu est malheureusement toujours importante. Les utilisateurs agis-

sent toujours surtout comme des consommateurs d’informations et pas comme des produc-

teurs d’informations. Le changement culturel visé évolue lentement. Il n'y a pas assez de res-

sources pour investir encore plus dans la gestion du changement. Tous les moyens sont ac-

tuellement affectés au GED/CRM. Certains forums et projets complémentaires sur la commu-

nication interne et le contrôle interne assurent néanmoins un transfert implicite des connais-

sances (autrement dit sans que l’on s’en rende explicitement compte).

On retrouve dans ce même groupe le service de formations qui a formé depuis sa création des

dizaines de nouveaux collaborateurs du SdPSP. De très importants efforts sont en outre four-

nis au niveau de la formation permanente et de l'accompagnement des examens de carrière.

Vu le vieillissement de l’effectif, la voie du transfert des connaissances, de la formation et du

coaching devra certainement être poursuivie. Le SdPSP prend pour cela non seulement les

initiatives nécessaires pour organiser la formation et le développement des compétences, mais

il favorisera aussi le transfert des connaissances au sein de l’organisation.

Le SdPSP continuera d’encourager pour ce faire l’utilisation d’Eurekanet, des communities,

du wiki, du recueil et d’autres formes de gestion des connaissances.

10.12 Stratégies RH communes de l’IPSS

Le SdPSP ne fait pas partie du collège de l’IPSS, mais il suit néanmoins avec une attention

particulière en tant qu’observateur dans ce collège certaines stratégies de RH communes qui

pourraient être intéressantes pour le SdPSP. Les voici :

Moteur salarial 10.12.1

Une étude d’impact et de faisabilité sera réalisée sur la création d’une plateforme commune

de services relatifs aux traitements (moteur salarial, suivi de la législation du personnel et de

l’organisation au niveau du statut et de la carrière, etc.), en ce compris les gains d’efficacité

visés. Lors de l’exécution, on tient compte des obligations contractuelles des institutions qui

disposent d’un moteur salarial propre ou spécifique, ainsi que des investissements qu’elles

doivent réaliser.

Si un résultat favorable au niveau des coûts ressort de l’étude d’impact et de faisabilité, un

cadre légal sera développé pour la création d’un Service des Traitements commun au sein

d’un IPSS existant d’ici le 31 décembre 2013.

L’objectif est l’adhésion d’autant d'IPSS que possible à ce Service des Traitements avant la

fin de leur contrat de gestion.

59

Mesure du travail 10.12.2

Les IPSS s’engagent, d’ici la fin du contrat d’administration, à développer une méthodologie

pour les mesures du travail, qui serviront de base objective pour la rédaction du plan du per-

sonnel des services opérationnels. Les services conceptuels et de soutien seront abordés plus

tard.

Travailler autrement (New Way of Working) 10.12.3

Les IPSS s’engagent d’ici la fin de leur contrat d’administration à proposer le télétravail, à

domicile ou dans un bureau satellite, à au moins 30 % de leurs collaborateurs (2013-10%;

2014-20%; 2015-30%).

Après une concertation syndicale dans les comités de concertation de base des institutions,

une forme de régulation du temps de travail adaptée sera présentée et l'on y tiendra compte de

ces nouvelles formes de travail.

Formation & Développement 10.12.4

Une formation « Sécurité sociale » commune sera mise en place à partir de 2013 à l’initiative

du Collège des IPSS. Elle s’adressera à tous les collaborateurs des IPSS.

Chaque année, le Collège des IPSS rassemblera et partagera les formations existantes au sein

des diverses institutions et qui peuvent être proposées en synergie aux collaborateurs des dif-

férents IPSS.

Chaque année, dès que le cadre budgétaire sera défini, le Collège des IPSS conclura sur la

base des plans de formation des différents IPSS des accords sur les nouvelles initiatives com-

munes liées à la formation et au développement de leurs collaborateurs.

60

11 OS4: Le SdPSP souhaite avoir recours, pour

l’exécution de sa mission, à des ressources aussi

adaptées que possible ainsi qu’aux méthodes,

techniques et technologies les plus modernes.

11.1 Préambule

L’ancien plan de management visait des résultats en matière d’efficacité et d’efficience via

une automatisation très poussée de l’ensemble du processus des pensions. La création d’une

base de données sur la carrière pour le secteur public représentait dans ce contexte un projet

IT d’e-government très ambitieux (cf. figure 5). Le transfert des responsabilités du SCDF-

Pensions figurait aussi parmi les possibilités (cf. figure 5).

L’automatisation complète du processus des pensions du début (= composition d’un dossier

de pension électronique) à la fin (= le paiement de la pension) pour l’ensemble du paysage des

pensions du secteur public sous la compétence du SdPSP entraîne une exécution harmonisée

et standardisée de la mission, qui ne peut que profiter au client.

figure 5

Des pas importants ont déjà été effectués, mais le travail n’est pas encore prêt. Le SdPSP met

tout en œuvre pour poursuivre autant que possible au cours des six prochaines années l'auto-

matisation des processus de pension. Avec Capelo et la reprise du SCDF-Pensions, le SdPSP

évolue dans les possibilités visant à accroître l’automatisation end-to-end des processus de

pension. L’automatisation doit permettre aux collaborateurs des services d’attribution du

61

SdPSP de libérer du temps pour les missions de consultance pour les citoyens afin d’optimiser

leurs droits à la pension.

Le SdPSP optimise et rationalise donc ses processus et sa structure organisationnelle en vue

d’atteindre les objectifs qui sont fixés dans ce plan de management. Il utilise pour cela une

méthodologie définie sur mesure pour l’organisation et met l’accent sur l’orientation optimale

de ses processus organisationnels et l’utilisation aussi efficace que possible des compétences

présentes en fonction des activités liées au processus.

Le SdPSP poursuit à cet effet le projet pour analyser les processus, en mettant l’accent sur la

rationalisation des processus, l’efficience, l'élimination du double travail et le transfert des

connaissances. Il étudie dans ce cadre la poursuite de l’intégration de l’attribution et du paie-

ment.

11.2 Processus de pension - attribution

Dossier électronique - Capelo 11.2.1

A ce niveau, Capelo est sans aucun doute le fleuron des six dernières années. Ce groupe a

assuré avec le remplacement du dossier de pension papier par un dossier de pension électro-

nique une incroyable révolution organisationnelle externe et interne qui n’avait encore été

réalisée par aucun autre projet au sein du SdPSP. Seule l’automatisation du calcul de la pen-

sion dans les années 1990 peut se rapprocher de l’impact interne de Capelo. Voici un bref

aperçu chiffré :

Déclarations trimestrielles DMFA (depuis 1/1/2011) ONSS ONSSAPL Total

Total employeurs 192 1.634 1.826 Total nombre de de-

mandes 10.269.716 5.681.241 15.950.957 Données historiques Données ponctuelles Total employeurs : 1.218 Total employeurs : 682

Total nombre de déclarations: 118.997 Total diplômes : 22.609

Aperçus de carrière imprimés: 111.139

Total fin de la relation de

travail : 2.889

Capelo doit être entretenu et être mis à la disposition des organismes de pension du secteur

public via le réseau secondaire.

Dossier électronique - GED/CRM 11.2.2

Le dossier électronique se compose des données de carrière et traitements numérisées. Tous

les contacts clients et les documents apparentés doivent aussi être repris dans le dossier clients

sous forme numérisée. Ce projet est d’un point de vue technique surtout exécuté par une en-

treprise externe. Au niveau de la gestion du changement, il s'agit peut-être du dossier le plus

difficile. Ce sont surtout l'usage du CRM et le travail avec des workflows qui pèsent lourd

pour les utilisateurs internes. Des change requests sont régulièrement autorisés.

62

Ce sont surtout les tableaux de bord CRM qui devront être utilisés pour mesurer les indica-

teurs de prestation liés aux délais à respecter.

Tous les services du SdPSP, autrement dit les services d’encadrement et de personnel et les

services de pensions de réparation, doivent également être intégrés dans le GED/CRM.

Dossier électronique - Suivi du dossier 11.2.3

Depuis l’introduction du GED/CRM, il existe deux systèmes de suivi des dossiers qui se che-

vauchent au sein du SdPSP :

11.2.3.1 CRM:

Le suivi des dossiers est orienté sur la tâche, sur la base de la matière, de la personne (NNR),

du dossier (PNR) et plutôt depuis une perspective axée sur le client.

11.2.3.2 ApSoft:

Le suivi de dossier illustre :

les différentes étapes qu’un dossier parcourt dans le cadre de son traitement administratif

(dans tout le processus de traitement) ;

les personnes de contact pour le dossier (responsable de dossier, etc.)

et, en cas de « protection » du dossier : qui a protégé le dossier (et pourquoi).

La présence de deux systèmes entraîne une confusion. Un groupe de travail doit analyser le

problème et proposer une solution.

Le moteur de pension et la base de données des données de carrière « interprétées » 11.2.4

Le SdPSP développera avec l’INASTI et l’ONP, au plus tard d’ici fin 2014, une base de don-

nées commune reprenant des données de carrière « interprétées » en vue de la pension.

Cela fait partie du projet du « moteur de pension ».

Le business case de ce projet distingue les moteurs de calcul spécifiques au régime et un sys-

tème d’orchestration entre ces moteurs.

Les trois organismes conservent leurs propres moteurs de calcul et restent responsables de

leur maintenance. Ces moteurs doivent toutefois être adaptés par les organismes respectifs

pour : permettre l’interaction avec le système d’orchestration, et fournir chaque année un montant de pension estimé à la nouvelle base de données permettre des simulations (en temps réel) sur la base de quelques scénarii standard

Le développement d’un orchestrateur commun qui garantit l’interaction entre les moteurs

de calcul.

Le SdPSP doit transformer l’actuel module Pencalc qui fait partie d’ApSoft11

, en ce moteur de

calcul.

11

Un type de système ERP qui est développé par le SdPSP depuis le milieu des années 1990.

63

11.3 Pensions de réparation

Pour diverses raisons, l’innovation et l’automatisation des processus de pension qui sont liées

aux pensions de réparation sont à chaque fois reportées, car moins prioritaires. La raison de ce

report est claire. Il s’agit d’un groupe temporaire, dont la dotation sur le budget des pensions

s’élève à 115 millions d’euros. Ce montant est en contraste avec les quelque 14 milliards

d’euros de dépenses consacrés aux pensions de retraite et de survie.

Il y a toutefois de plus en plus de risques de dysfonctionnement et les processus des pensions

doivent urgemment être adaptés au fonctionnement avec des moyens modernes, comme

Docnet, GED/CRM.

11.4 Processus des pensions – gestion

Contrôle du cumul 11.4.1

Un projet de collaboration entre le SdPSP et SIGEDIS développe en deux phases un contrôle

dans le cadre du travail autorisé.

La première phase est simplement réactive, en ce sens que Sigedis (après l’approbation par le

comité sectoriel) communiquera les données nécessaires des personnes qui doivent être con-

trôlées. Il s’agit d’un système de question/réponse (service Web) entre le SdPSP et SIGEDIS.

Le SdPSP interroge SIGEDIS sur un certain NNR et SIGEDIS envoie l’ensemble des données

globalisées disponibles (jours de travail effectifs et assimilés, rémunération, etc.) pour ce

NNR au SdPSP. La première phase entrera en production durant le premier trimestre de 2014

à condition que la BCSS soit prête à temps avec le service Web et que le comité sectoriel de

la sécurité sociale donne son accord (la délibération est prévue le 3/9/2013).

La seconde phase prévoit que SIGEDIS avertisse le SdPSP automatiquement et de manière

proactive en cas de modifications dans la situation des personnes que le SdPSP doit contrôler.

Le calendrier et les modalités doivent encore être définis.

Echange électronique d'informations pour l’étranger 11.4.2

L’organisme partenaire qu’est l’ONP travaille à la poursuite du développement de l’échange

électronique de données avec les organismes nationaux et étrangers pour arriver à une gestion

plus performante de ses propres missions et pour offrir un meilleur service au citoyen.

A cette fin, l'ONP conclut avec les organismes de pension étrangers des accords bilatéraux qui

peuvent porter sur l’échange de données concernant :

le décès

l’état civil

le domicile

les montants versés

la carrière (il existe peut-être des opportunités pour l’attribution à ce niveau)

Le SdPSP demandera à l’ONP de reprendre le NNR de ses pensionnés dans le flux d’échange

de données avec l’étranger. Un service Web spécial devra être développé en collaboration

avec la BCSS à cet effet.

64

Tout comme à l’ONP, on pourra alors viser la suppression du certificat de vie s’il peut être

remplacé par un échange électronique de données.

11.5 Processus de pension : correspondance électronique

Avec l’introduction de GED/CRM, le SdPSP a fait des pas importants dans l’automatisation

de la correspondance sortante. La correspondance sortante est désormais assurée par une im-

pression de masse centrale avec signature électronique, code-barres et machine à envelopper.

La correspondance entrante avec code-barres accélère le processus d’identification.

D'autres démarches peuvent être entreprises dans l’automatisation en participant à trois pro-

jets de modernisation de la sécurité sociale :

1. E-Box citoyens (toute la correspondance avec le citoyen)

2. E-Box entreprises (toute la correspondance avec les employeurs du secteur public, etc.)

3. E-Post : envois recommandés électroniques

C’est surtout l’e-Box qui peut permettre d’importantes économies au niveau des frais d’envoi.

La correspondance électronique doit à terme devenir la norme, mais les envois papier clas-

siques peuvent rester possibles pour le citoyen qui en fait la demande.

Dans le même esprit, le portail pension MyPension (moteur de pension) est enrichi avec des

formulaires Web électroniques.

11.6 Processus de pension : opportunités d’amélioration entre les

services d’attribution et les services de gestion

La principale opportunité d’amélioration consiste à faire exécuter les paiements par les ser-

vices d’attribution. La transmission des instructions de paiement qui sont intégralement tirées

de Pencalc devrait supprimer tous les risques liés à l’utilisation de l’actuelle fiche comptable.

Il faut donc que tous les éléments se retrouvent dans Pencalc afin de limiter autant que pos-

sible le risque d’erreurs. Il convient donc actuellement :

D’exécuter avant la rédaction des instructions de paiement un contrôle automatique

complet qui vérifie si l’on a bien tenu compte de toute la situation de pension. Le pro-

gramme devrait au moins signaler qu’il y a un maximum absolu, un article 40bis, un

minimum garanti et une péréquation à réaliser encore inexécutés.

D’adapter les applications existantes de manière à ce que les minimums garantis, les

maximums absolus et l’article 40bis soient automatiquement exécutés, et donc à ce

que tous les éléments soient présents pour créer automatiquement une instruction de

paiement correcte.

De développer une application pour les services d’attribution qui attribue automati-

quement les péréquations manquantes à chaque nouveau calcul et transmission.

De développer une application qui peut automatiquement refléter les conséquences de

l’exercice d’une activité professionnelle ou de l’obtention d’un revenu de remplace-

ment dans les instructions de paiement. Sur la base des flux de revenus provenant de

SIGEDIS (déclarations DFMA), une première sélection pourrait être réalisée pour dé-

finir automatiquement quels sont les cas qui exigent un examen approfondi.

65

De poursuivre le développement des programmes de calcul dans Pencalc afin que tous

les calculs de pension possibles (par exemple l’attribution de garanties) puissent bien

servir de base pour créer automatiquement les instructions de paiement.

D’exploiter de manière informatisée les données reprises dans le cadastre de la pen-

sion et les bases de données en rapport avec les allocations familiales.

D’inscrire automatiquement dans CRM au moins les principales activités exécutées

(par exemple les paiements).

figure 6

Nous retrouvons parmi les autres opportunités d’amélioration :

Le fait que permettre des paiements (en d'autres termes la transmission des instruc-

tions de paiement) ne soit plus lié à l’avenir à une période de transmission.

La compétence d’apporter des modifications, également après l’entrée en vigueur de la

pension. La période pourrait courir jusqu’à ce que la décision de pension soit envoyée,

ou au moins la date d’entrée en vigueur + 1 mois. Les adaptations basées sur des in-

formations provenant des enquêtes annuelles sur les activités professionnelles ou le

minimum garanti devraient toujours être réalisées au niveau de la gestion.

Ultérieurement, les notifications de dettes pourraient aussi être réalisées par les ser-

vices d’attribution et les services de gestion. La transmission des tâches (par exemple

l’examen de l’activité scientifique) ou la communication d’informations (la fiche de

cumul activité est remplacée par une feuille Excel dans le GED) sera exclusivement

assurée via le CRM.

66

Il convient de définir qui est compétent pour réaliser un paiement et quel est le mode de délé-

gation. Cet aspect influe aussi sur les descriptions de fonction existantes.

Après toutes ces adaptations, le service Gestion-Paiements ne devrait plus être responsable

que du paiement des avantages qui ne se retrouvent pas encore dans Pencalc (par exemple les

pensions de réparation, les accidents de travail).

La reprise du SCDF-Pensions est une excellente occasion de concrétiser ces opportunités

d’amélioration.

11.7 Processus de pension – Reprise du SCDF

Le but ultime du transfert est d'intégrer le processus de pension dans un système automatisé

unique, à partir de la demande de pension à son paiement, en passant par la définition des

droits et le calcul du montant de la pension. Cela devrait permettre de traiter plus rapidement

les dossiers de pension et le paiement des pensions, de réduire le nombre de paiements injusti-

fiés (et donc les dettes), et de mieux respecter les délais imposés par la Charte de l’Assuré

social.

Nous pourrions ainsi réaliser une importante simplification administrative en supprimant cer-

taines étapes superflues du processus :

Suppression du télétraitement.

Suppression des doubles contrôles (lors de la transmission des données de paiement,

les mêmes contrôles sont parfois réalisés pour l’instant par le SCDF-Pensions et le

SdPSP).

Suppression du double stockage des données. Certaines données (données

d’identification, certaines données statistiques, certaines données de paiement) sont à

présent tenues à jour par le SdPSP et le SCDF-Pensions. Etant donné que certaines ré-

visions sont payantes (par exemple dans le Registre national), l’intégration dans un

seul système représenterait non seulement une importante simplification administra-

tive, mais aussi des économies.

Suppression d'une double comptabilité. Les dépenses liées aux pensions, les réclama-

tions, etc. sont à présent reprises tant dans la comptabilité du SCDF-Pensions que dans

celle du SdPSP.

Suppression des flux de données superflus. Le SCDF-Pensions envoie actuellement

des données de paiement sous divers formats et formes au SdPSP, qui doit ensuite

rendre des comptes par rapport aux différents régimes de pension.

En cas de reprise d’un régime de pension autonome, ces flux financiers restent entiè-

rement internes au sein du SdPSP.

Suppression d’un centre de contact avec compétences qui se chevauchent.

Le transfert des compétences offre de nombreuses opportunités d’amélioration (cf. aussi la

« plus grande satisfaction des clients »):




La fréquence et la qualité de l’échange des données de paiement entre les partenaires

privilégiés que sont l’ONP (cadastre de la pension) et le SdPSP via la Banque-

Carrefour sans étapes intermédiaires superflues au niveau du SCDF-Pensions demeu-

rent un facteur essentiel.

67

Une révision de la fréquence de l’envoi des fiches de pension pourrait signifier une

importante économie au niveau des frais d’envoi et des frais d’impression. Cela repré-

sente une économie de plusieurs centaines de milliers d’euros.




représente une importante simplification administrative et une réduction de la charge

de travail.


SdPSP sont aussi évités, ce qui doit déboucher sur un service plus rapide et de meil-

leure qualité.

En cas de montants versés à tort, l’intéressé reçoit d’abord une notification du SdPSP

pour interrompre la prescription. Le montant à réclamer est ensuite communiqué par le

SCDF-Pensions et le SdPSP. En cas de système intégré unique, cette procédure peut

être ramenée à une seule notification de dette sans que les droits et obligations de

l’intéressé ou l’administration soient affectés.

11.8 Gestion des risques et contrôle interne

Il y a grosso modo deux grandes parties dans un système de contrôle interne. Il y a d'une part

l'environnement de contrôle qui doit être amélioré au SdPSP, et d'autre part l'aspect plutôt

opérationnel au niveau duquel les différents risques qui peuvent menacer nos objectifs sont

analysés et où des activités de contrôle sont appliquées. Un système de contrôle interne n’est

donc pas mis en place du jour au lendemain. Il existe en outre divers niveaux de maturité pour

un système de contrôle interne. Plus le système de contrôle interne est développé, plus un ni-

veau de maturité supérieur peut être atteint. Le but est donc d’améliorer le système de con-

trôle interne progressivement. Vu que les objectifs d’une organisation évoluent avec le temps,

les risques auxquels l’organisation est confrontée changent aussi. Un système de contrôle in-

terne est en d’autres termes en constante évolution.

Afin de maîtriser ces risques, le SdPSP ancre les contrôles internes nécessaires dans ses pro-

cessus clés. Les mesures et les procédures utilisées à cet effet comprennent (doivent com-

prendre) :

Un droit d’accès personnalisé basé sur la fonction exercée.

L’enregistrement électronique de toutes les étapes dans un processus.

Un ensemble de contrôles internes automatiques qui garantissent un contrôle ex ante

durant le processus.

Le principe de la double signature au niveau du processus end-to-end.

Un contrôle ex post par échantillonnage au niveau du dossier.

Afin de garantir la continuité en cas de catastrophe, le SdPSP dispose d’un Business Continui-

ty Plan (BCP) à jour et d’un Disaster Recovery Plan (DRP) correspondant et portant sur

l’infrastructure IT.

Le SdPSP s’engage à respecter les normes de sécurité minimales applicables au sein du réseau

de la sécurité sociale.

68

En ce qui concerne la fraude aux allocations, le SdPSP s'efforce d’éviter les paiements injusti-

fiés. Les priorités en la matière sont définies à l’aide d’une analyse des risques. La fraude aux

allocations est décelée autant que possible via la comparaison des données sur la base du nu-

méro national.

La reprise du SCDF-Pensions offre une excellente opportunité pour simplifier les processus

de paiement, les rationaliser et les pourvoir de nouvelles formes de contrôle interne. La note

interne 75 doit être revue en profondeur.

11.9 Dispositions relatives à l’audit interne

En ce qui concerne la synergie relative au lancement et au développement des fonctions

d’audit internes et des comités d’audit dans leurs institutions, les IPSS s'engagent à atteindre

les objectifs communs suivants :

D’ici la fin 2013, le Collège formulera une proposition définitive par rapport à la posi-

tion, à l'organisation et à la composition des comités d'audit dans les IPSS ;

Pendant la durée du Contrat d’administration 2013-2015, une initiative commune sera

prise sous la coordination du Collège des IPSS en vue de l’adéquation du planning et

des méthodes des fonctions d’audit interne avec les activités des autres acteurs de con-

trôle au sein des IPSS, tout d’abord la Cour des Comptes, par exemple par la conclu-

sion d’un protocole ;

Au moins quatre réunions du réseau PLATINA seront organisées par année calendrier

en vue du développement commun, de l’adéquation et de l’échange entre les fonctions

d’audit interne des IPPS des connaissances et des bonnes pratiques sur les plans con-

ceptuel, méthodologique et organisationnel ;

Avant la fin du premier trimestre de chaque année, le réseau PLATINA dressera pour

le Collège des IPSS et les comités d’audit séparés un rapport reprenant un aperçu des

activités du réseau au cours de l’année calendrier précédente, des principales évolu-

tions enregistrées au niveau de l’audit interne dans les IPSS séparées, et des initiatives

qui ont été prises au niveau de l’adéquation et de la collaboration avec les autres ac-

teurs de contrôle au sein des IPSS.

Le SdPSP dispose depuis quelques années de son propre Audit interne. Suite au départ à la

retraite d’un des deux auditeurs, il n'y a plus qu'un seul auditeur. D’après les chiffres indica-

tifs du CAAF, il faut un auditeur pour 500 travailleurs. Par conséquent, malgré la diminution

de moitié, le SdPSP se situe toujours théoriquement à une moyenne statistique acceptable,

mais une collaboration dans un audit partagé est indiquée.

Un groupe de travail a été créé à la chancellerie à l’initiative du ministre des Affaires sociales

et de la Santé publique. Il a été chargé des activités de préparation en vue de la création d’un

service d’audit interne partagé pour le domaine de la politique sociale au sens large. Le mi-

nistre y a compris : le SPF Sécurité sociale, le SPF Santé publique, Sécurité de la Chaîne ali-

mentaire et Environnement, le SPF Emploi, Travail et Concertation sociale, le SPP Intégra-

tion sociale, Lutte contre la pauvreté et Economie sociale, le Service des pensions du secteur

public, l’Agence fédérale pour la Sécurité de la Chaîne alimentaire et l’Agence fédérale pour

les Médicaments et les Produits de santé.

En partant de la constatation que d’une part la création d’un service d’audit central pour les

autorités fédérales a été rejetée par la plupart des membres du gouvernement, et d’autre part,

que l’ampleur limitée, les ressources budgétaires et l’expertise présente de et au sein de plu-

69

sieurs départements ou institutions entravaient la création d’un service d’audit interne spéci-

fique, la piste des services d’audit internes partagés au sein de certains domaines politiques

semble logique et sensée.

En partant de la constatation que le SdPSP est d’un point de vue fonctionnel une institution

publique de sécurité sociale, mais qu'il est créé d’un point de vue organique en tant que paras-

tatal A, l'idée d'une reprise dans ce groupe (avec des SPF, des SPP et pas d’autres ISPP) ne

semble pas évidente. C’est pourquoi le SdPSP opte plutôt pour un cluster partagé avec les

deux autres organismes de pension, plutôt que de participer à d’éventuelles initiatives qui se-

raient prises pour les IPSS.

11.10 Contrôle de la qualité

Le SdPSP utilise pour l’instant trop peu d’instruments de suivi. Seules les dépenses des pen-

sions, l’enveloppe du personnel et les ressources de fonctionnement sont bien suivies.

Un ou plusieurs groupes de travail doivent formuler des recommandations pour la mise en

place d’instruments de mesure et d’indicateurs adaptés.

Mesures de la satisfaction des clients

Mystery calls

Analyse des plaintes

Mesures de la satisfaction du personnel

Balanced scorecard

Le SdPSP participe au réseau de FED 20 et fournit les données liées aux indicateurs RH cor-

respondants.

Le SdPSP utilise PESTEL, SWOT et CAF (Common Assessment Framework) pour la rédac-

tion de son plan de management et de son plan opérationnel.

11.11 Balanced scorecard

Un groupe de travail identifie les facteurs de réussite cruciaux en explicitant les « préoccupa-

tions » du SdPSP au niveau de chaque objectif stratégique. Le groupe de travail assure cette

tâche sur la base des questions suivantes :

Le SdPSP répond-il aux attentes de ses parties prenantes ? Le SdPSP atteint-il la qualité

de service attendue ?

Le SdPSP utilise-t-il ses ressources financières et ses connaissances de manière assez effi-

cace et effective ?

Les processus internes débouchent-ils sur les résultats souhaités ?

Le SdPSP dispose-t-il des compétences, des ressources, des projets d’amélioration, du

comportement d'amélioration et des innovations nécessaires pour la réalisation de ces ac-

tivités ?

Le groupe de travail crée un ensemble d'indicateurs de prestation qui donnent des informa-

tions sur la réalisation (la réussite ou l’échec) de chaque facteur de réussite crucial ou du pro-

cessus qui dirige ce facteur déterminant pour le succès.

70

11.12 Réseau secondaire

Création d’un répertoire d’orientation sectoriel qui comprend :

un répertoire des personnes (tableau qui-où-comment-quand), qui indique quelles per-

sonnes détiennent des dossiers dans quelles qualités, auprès de quelles institutions de sé-

curité sociale et par rapport à quelles périodes ;

le tableau d’autorisation d’accès (tableau qui reçoit quoi), qui indique quelles données les

différents membres affiliés du réseau secondaire peuvent obtenir par rapport aux différents

types de dossiers ;

le tableau de disponibilité (tableau quoi-où), qui indique quelles données sont disponibles

dans les différents types d’institutions de sécurité sociale en ce qui concerne les différents

types de dossiers.

11.13 Plan opérationnel

Le SdPSP dresse chaque année un plan opérationnel en vue de définir les actions et les res-

sources nécessaires pour atteindre les objectifs de ce plan de management.

Le plan comprendra les éléments suivants :

Les plans d’action que le SdPSP entreprendra pour atteindre les objectifs convenus

dans ce plan de management.

La définition des indicateurs.

L’impact sur l’organisation.

L’impact budgétaire.

Le plan veille enfin à la cohérence entre les différentes initiatives.

71

12 Gestion des risques : analyse des risques de haut niveau du SdPSP :

Type Degré Risque et Cause Conséquence Solution

Opérationnel high Implosion du SCDF-Pensions (IT):

Le paiement de +/- 500.000 court un

grand risque en raison de :

- La vieille infrastructure mainframe

(statut = fin de vie)

- L’ancienne programmation (Cobol –

les connaissances ne sont plus pré-

sentes chez les nouvelles générations

d’informaticiens)

- Pas de programmes informatiques

documentés depuis 1970 (voire

avant). Ce programme fait-il bien ce

qu’il doit faire ?

- Absentéisme accru

- Mauvais transfert des con-

naissances

- Paiements des pensions er-

ronés (réclamations, arrié-

rés)

- Interruption temporaire du

paiement de la pension

- Interruption définitive du

paiement de la pension (=

scénario catastrophe)

- Transfert de compétence

au SdPSP

- BPR

- Suffisamment

d’investissements axés

vers l’avenir

- DRP

RH high Implosion du SCDF-Pensions (RH):

- Absentéisme accru (incertitude sous-

jacente à propos du transfert des

compétences et du vieillissement)

- Perte des compétences et des con-

naissances (pas de nouvel afflux de

personnel)

- Arrêt de l’investissement par la direc-

tion du SPF FIN

Politique high Complexité de la législation :

- Problèmes de communication avec le

citoyen

- Informatisation complexe

- Informatisation insuffisante

(réintroduction travail ma-

- Simplification de la légi-

slation (réforme des pen-

sions nouvelle ou com-

72

- Problèmes d’exécution et d'interpré-

tation

- La réforme des pensions n’atteint pas

les objectifs fixés. Par exemple la

complexité des conditions de durée

de carrière n’est pas proportionnelle à

leur apport réel (règle 104d & bonifi-

cation temporelle diplôme)

- Autonomie des entités fédérées en ce

qui concerne le statut du personnel et

le statut pécuniaire

nuel)

- Perte de la qualité des ser-

vices

- Atteinte à l’image

- Erreurs (réclamations)

- Retards (intérêts)

- Economies insuffisantes

-

plémentaire)

- Nouveau régime de pen-

sion pour les nouvelles

générations

- Investissements IT sup-

plémentaires

- Polyvalence du fonc-

tionnaire

Opérationnel high Dysfonctionnement contact center:

- Pas assez de possibilités de rotation

interne par manque de candidats

- Manque de possibilités de rotation

interne suite à des limitations finan-

cières et statutaires

- L'augmentation des appels suite à

l’introduction du numéro vert n’est

pas compensée par le renfort en per-

sonnel

- Complexité de la réforme des pen-

sions sans back office adapté (= mo-

teur de pension, délai 31/12/2014!)

- Pas de VoIP (prix)

- Public exigeant, impatient

- Effectif hétérogène, compétences

variées

- 25 à 30% d’appels perdus

- Absentéisme

- Perte de qualité

- Information incomplète,

erronée

- CRM pas assez à jour

- Introduction VoIP (pos-

sibilité de télétravail)

- Extension par des enga-

gements supplémentaires

(= augmentation de

l’enveloppe du person-

nel !)

- Recrues plus qualifiées +

formation interne inten-

sive

- Les recrues travaillent au

moins un an au contact

centrum avant de passer

aux services d’attribution

Opérationnel medium E-déclarations Capelo tardives: - Les employeurs ne respectent pas le délai

légal 2015 pour la remise de l’attestation

- Le SdPSP ne peut pas res-

pecter ses obligations liées à

- Campagne de sensibili-

sation

73

électronique reprenant les données de car-

rière et salariales historiques

-

l’obligation d’information

(par exemple pacte de soli-

darité entre les générations)

- Impact négatif sur le déve-

loppement du moteur de

pension

- Circulaire ministérielle

- Règlement des amendes

(modification de la loi)

IT medium Dépendance croissante à l’IT:

- L’augmentation du nombre de projets

neufs et à entretenir n’est pas propor-

tionnelle à l’augmentation des

moyens (cf. infra)

- Augmentation de la complexité des

activités versus diminution des gains

d'efficience IT

-

- Diminution de la perfor-

mance

- Diminution des gains

d’efficience IT malgré

l’augmentation des coûts

- Produits non fi-

nis/défectueux

- Dépendances à l’ONP,

manque d’autonomie

- Simplification de la légi-

slation

- Etudes de faisabilité

- Analyse des coûts-

bénéfices (préalable) &

prioritisation

- Meilleur SLA avec

l’ONP

- Financement supplémen-

taire

- Financement alternatif

-

IT (Financier) medium Sous-financement des projets IT en

cours (infrastructure):

Le SdPSP présente les grands projets en

cours demandant beaucoup

d’investissements suivants. Réforme des

pensions: adaptations dans le calculateur

de pension

- Moteur de pension

- Demande de pension électronique

- Hermes

- Réseau secondaire

- BPR SCDF-Pensions (cf. supra)

- Exsyspen

- ONSSAPL (responsabilisation)

-

74

Pour info: le SdPSP partage depuis 2005

avec l’ONP toute l’infrastructure IT

(SLA payant):

- Les économies possibles au niveau

de l’ONP peuvent donc avoir des ef-

fets au SdPSP

- L’ONP pourrait répercuter les coûts,

de sorte que le SdPSP serait confron-

té à des problèmes financiers -

IT (RH) medium Sous-financement des projets IT en

cours (ressources de fonctionnement) :

Les ressources de fonctionnement con-

cernent surtout les frais salariaux du per-

sonnel IT en dehors de l’enveloppe du

personnel : soit des détachés du SMALS,

soit de consultants externes (générale-

ment des contrats-cadres SMALS). Le

sous-financement touche directement les

capacités du SdPSP.

- Impact négatif sur le déve-

loppement du moteur de

pension et d’autres applica-

tions

- Augmentation/réintroduction

travail manuel

- Retards

- Perte de qualité

- Atteinte à l’image

-

RH medium Pénurie de personnel / mauvais pro-

fils:

- Poursuite des économies au niveau

de l’enveloppe du personnel

- Absentéisme suite au vieillissement

et pression du travail accrue

- Mobilité accrue

- Lentes procédures d’embauche

- Distribution déséquilibrée de

la charge de travail

- Afflux erroné

- Polyvalence défectueuse

- Stress & démotivation

- Politique de RH adaptée

(gestion des compé-

tences, formation)

- Statut du personnel

adapté

- Ressources de retain

management

- Augmentation de la res-

ponsabilisation, contrôle

interne et polyvalence

75

RH low Bien-être au travail :

Le SdPSP ne respecte pas toutes ses

obligations en matière de bien-être au

travail. Il est question d’un manque de

planification en ce qui concerne :

- la sécurité au travail

- la protection de la santé du travail-

leur

- la charge psychosociale causée par le

travail

- l’ergonomie

- l’hygiène au travail

- l’embellissement des lieux de travail.

- Procédures défectueuses,

improvisation au lieu de pla-

nification

- Fourniture d’informations

défectueuses

- Gestion de crise et traite-

ment des symptômes au lieu

d’une politique anticipative

et de la prévention

- Danger, accident de travail,

maladies professionnelles,

…

- Absentéisme

- Stress & démotivation

- Le conseiller en préven-

tion dresse une liste de

toutes les obligations lé-

gales

RH low Chauffage/ventilation bâtiment Euros-

tation (exemple particulier du bien-

être au travail):

- La Régie des Bâtiments n’assure pas

le contrôle du chauffage/de la venti-

lation de cet immense bâtiment. Par

temps froid, on a mesuré au même

moment dans les bureaux des tempé-

ratures comprises entre 18° (côté

nord) et 32° (côté sud)

- Le conseiller en prévention mesure

parallèlement dans les bureaux aux

températures « tropicales » un taux

d’humidité de l’air < 22%

- Usage non autorisé des ap-

pareils de chauffage,

d’humification de l’air, des

ventilateurs (compteur élec-

trique, risque d’incendie)

- Plaintes, résistance,

- Maladie et absentéisme

- Plainte formelle à la Ré-

gie

- Télétravail

- Travail satellite

Opérationnel low Sécurité / Sécurité des informations /

Planification de la continuité / disaster

recovery:

- Il n’y a pas assez de cadres au niveau

- Intégrité défectueuse : la

fourniture d’informations

correctes ;

- Confidentialité défectueuse:

- Dresser un plan de sécu-

rité

- Document de politique

formelle pour la sécurité

76

du SdPSP. Le SdPSP ne dispose tou-

jours pas de plan de continuité opéra-

tionnel pour la gestion de la politique

de sécurité des informations.

- Il n’y a pas assez d’organisation, les

fonctions responsables ne sont pas

définies.

- Les accords de collaboration avec les

tierces parties n’accordent pas

d’attention à la sécurité des informa-

tions (le SdPSP dépend par exemple

beaucoup de l’ONP. Cela représente

un risque pour la continuité de

l’infrastructure si le service ne peut

plus être fourni par l’ONP).

- Les collaborateurs du SdPSP ne sont

pas formés à la sécurité des informa-

tions.

Les domaines de sécurité (des informa-

tions) sont :

- politique de sécurité des informa-

tions ;

- organisation de la sécurité des infor-

mations;

- gestion des ressources;

- sécurité du personnel;

- sécurité physique et de

l’environnement;

- gestion opérationnelle et de la com-

munication ;

- gestion de l’accès ;

l’exclusivité des informa-

tions pour le SdPSP, la pro-

tection des informations

confidentielles relatives à

des dossiers sensibles et à la

protection de la vie privée;

- Manque de disponibilité ou

indisponibilité: disposer de

la bonne infrastructure et des

applications au moment où

elles sont nécessaires

de l'information

- Un code de conduite

pour l’utilisation

d’internet et des cour-

riels

- Un plan de communica-

tion

- Un plan de continuité

- Un plan de management

de crise

- Aspects du DRP (« Di-

saster Recovery Plan »),

à savoir les possibilités

de « recovery » du site

de l’ONP à Bruxelles.

- Une checklist qui permet

aux responsables de pro-

jets de vérifier si les

conditions de sécurité

définies au début du dé-

veloppement ou de

l’adaptation d’une appli-

cation sont satisfaites

- Une procédure pour les

aspects de sécurité lors

de la mise en production,

du développement de

nouveaux systèmes

- …

77

- achat, développement et gestion des

systèmes d'information ;

- gestion des incidents de sécurité;

- gestion de la continuité ;

- conformité.

Opérationnel low Problème d’archivage (exemple parti-

culier de sécurité des informations):

- Deux archives devraient être numéri-

sées en urgence : 1) pensions de répa-

ration (résistance du secteur), 2) ar-

chive juridique

- Perte de documents histo-

riques uniques

- Perte de connaissances (ar-

chive juridique) + dysfonc-

tionnement des collèges ad-

ministratifs + prestation de

services problématique

- Problèmes révisions en rai-

son de la complication (pen-

sions de réparation)

- Modification de la loi

(pensions de réparation)

- Faire passer les pensions

de réparation à la Dé-

fense

- Aide externe pour

l’archivage numérique

- DRP -

- -

Statutaire high - Absence d’un système d’évaluation

qui fonctionne bien

- Manque de vision

- Mesures disciplinaires

impossibles

- Introduction des cercles

de développement

Thématique - Pas de contrôle sur la qualité des don-

nées

- Perte de qualité - Introduction du con-

trôle/audit interne

78

13 Résumé des ressources financières

Les ressources de fonctionnement du SdPSP sont directement à charge du budget de dépenses

fédéral via une dotation de 38.953 K€ en 2013 (après le contrôle du budget) et 38.406 K€ en

2014 (budget initial) Les autres coûts de ce plan de management sont étudiés par fiche de pro-

jet. La dotation est inscrite comme une recette. Le SdPSP ne dispose d’aucune réserve. Les

recettes estimées correspondent donc aux dépenses estimées.

RECETTES (en K€) Contrôle

2013 Initial 2014

Chapitre 41 APPORTS DECOULANT DE L’EXERCICE DE LA MIS-SION STATUTAIRE

1.126 527

Chapitre 43. APPORT DE LA VENTE DE BIENS PATRIMONIAUX

0 0

Chapitre 45. INTERVENTION DE L’ETAT, DES PROVINCES ET DES COMMUNES (Dotation de l’Etat)

37.827 37.879

RECETTES TOTALES 38.953 38.406

Le développement d’un bon encadrement et l’élargissement du cadre du personnel pour com-

penser la pression du travail induite par l’augmentation du nombre de dossiers de pension et

du nombre de demandes d’estimation sont indispensables pour assurer le bon fonctionnement

du SdPSP. Sinon, certains objectifs axés sur les clients ne pourront pas être atteints.

Les augmentations de rendement par la poursuite de l’automatisation ne sont plus réalisables

à court terme parce que tous les processus internes sont pour ainsi dire automatisés Au niveau

de l’apport du processus de pension (à savoir l’introduction manuelle des données de pen-

sion), des améliorations notables ont été réalisées lors du mandat 2007-2013 précédent, mais

il s'agit d’un projet à long terme particulièrement complexe, présentant un grave facteur de

risque par rapport à la collecte des données de carrière historiques. Dans ce plan de manage-

ment 2013-2019, l’attention est accordée à la reprise des compétences du SCDF-Pensions et à

la création du moteur de pension afin de réaliser des gains d’efficience.

Bien qu’on le répète à foison, il s’agit de la métaphore la plus parlante : « Tout a un prix ».

L’orthodoxie budgétaire pousse pour l’instant aux économies dans tous les domaines plutôt

qu’aux investissements. Il est parallèlement utopique d’imaginer réaliser des économies aux

niveaux des ressources humaines, des frais de fonctionnement et des dépenses de pension sans

diminution de la qualité du service. Si les autorités politiques veulent toutefois économiser sur

les ressources humaines ET améliorer la qualité des services, il faudra surtout continuer

d’investir dans les ressources TIC. A ce niveau, on pense surtout aux éléments suivants :

- Elargissement de l’assistance technique via le détachement du SMALS afin de poursuivre

la professionnalisation des cadres TIC (n’est pas repris dans l’enveloppe du personnel).

- La maintenance du dossier électronique :

o Les autres frais de développement et de maintenance de Capelo chez Sigedis.

o Les autres frais de développement et de maintenance du programme GED/CRM.

79

o Le système CRM.

- Le désenclavement du SdPSP via Internet (moteur de pension)

- L’intégration du SCDF-Pensions, l’innovation des processus de travail et le remplacement

du mainframe par VMware.

Un budget limité devra enfin être recherché pour le déménagement, qui pourra engendrer ulté-

rieurement d’importantes économies au niveau des frais d’hébergement.

Vu la situation budgétaire, il faudra surtout rechercher des projets d’amélioration qui peuvent

être réalisés dans les crédits existants ou via une réaffectation des ressources.

DEPENSES (en K€)

Chapitre 51. SOMMES DUES AUX PER- SONNES LIEES A L’INSTITUTION

511. Personnel 25.555 25.766

512. Autres rémunérations que celles du personnel 25 20

513. Frais de représentation et de déplacement 65 66

Total Chapitre 51 25.654 25.852

Chapitre 52. SOMMES DUES A DES TIERS, POUR LES PRESTATIONS, LES LIVRAISONS, LES TRAVAUX, etc. QUI ONT POUR OB-JET DES SERVICES, DES BIENS NON SUSCEPTIBLES D’ETRE INVENTORIES

521. Locaux et matériel 4.765 4.538

522. Bureau 5.023 5.064

523. Publications, propagande, publicité 122 123

524. Différends 52 53

525. Charges financières 0 0

526. Autres prestations et travaux assurés par des tiers 2.359 2.390

534. Ristournes et mauvais postes 0 0

Total Chapitre 52 12.321 12.168

Chapitre 55. SOMMES DUES A DES TIERS POUR L’ACHAT DE BIENS PATRIMONIAUX

Biens mobiliers 31 31

Machines 20 20

Matériel

Véhicules 0 0

Matériel informatique (matériel) 180 182

Matériel informatique (logiciel) 150 153

Matériel informatique (gestion des connaissances) 0 0

Total Chapitre 55 381 386

DEPENSES TOTALES 38.953 38.406

80

14 Annexe 1: business case Moteur de pension

Des pouvoirs publics plus efficaces dans un paysage de pension redessiné

14.1 Défi

Aussi bien le vieillissement que la réforme des pensions ont un impact important sur la charge

de travail et la méthode de travail des administrations de pension que sont l’ONP, l’INASTI et

le SdPSP. Durant la période 2009-2011 par exemple, le nombre de pensionnés payés par

l’ONP a augmenté de 4% seulement. Le nombre de nouvelles pensions à attribuer a augmenté

de 20% au cours de cette même période à l’ONP et à l’INASTI. C’est surtout à ce niveau que

se situe la principale charge de travail.

Par ailleurs, suite à la réforme des pensions, les dossiers et les procédures sont plus com-

plexes, d’autant plus en cas de carrières mixtes.

La demande croissante de renseignements par rapport à la (future) pension est une autre con-

séquence du vieillissement et de la réforme des pensions. C’est surtout pour répondre à la

question « quand puis-je prendre ma pension » que c'est devenu plus complexe.

En ce qui concerne le calcul de la pension (tant l’estimation que l’attribution définitive) des

citoyens présentant une carrière mixte, les trois administrations de pension doivent disposer

des périodes prises en considération sur la base de la carrière pour le calcul de la pension par

les différentes administrations de pension. La réforme des pensions a en effet réintroduit la

condition de carrière minimale dans les différents régimes. Elle détermine non seulement la

date d’entrée en vigueur, mais influence aussi le droit à la prime à la pension. Pour chaque

question sur la pension, chaque estimation de celle-ci et chaque attribution d'une pension, les

organismes de pension doivent donc disposer des interprétations de carrière respectives.

Cela vaut aussi pour l’application de la pension minimum mixte et la définition des limites en

matière d’activité autorisée.

Ce processus entre les différentes administrations de pension se déroule actuellement pour

ainsi dire exclusivement manuellement. Une automatisation s’impose afin d'assumer

l’augmentation de la pression du travail sans personnel supplémentaire.

14.2 Solution

Base de données reprenant tous les éléments de calcul de la pension et les résultats 14.2.1

Les organismes de pension doivent tout d’abord disposer de leurs données de carrière inter-

prétées, et donc retravaillées, respectives. Dans un contexte européen, on parle aussi des pé-

riodes d’assurance pension. Pour une bonne application des règles de cumul et la définition de

la situation la plus avantageuse par année calendrier, il convient aussi d’échanger les résultats

des calculs de pension intermédiaires et définitifs qui y sont liés.

Cet échange se fera via le développement d’une base de données commune. L’autorisation

d’échange mutuel des données personnelles entre les trois organismes publics de sécurité so-

81

ciale mentionnés a en effet été accordée sous la condition suspensive « qu’elles s’engagent

toutes expressément à procéder d’ici le 31 décembre 2014 au plus tard à la création d’une

base de données intégrée des personnes pour les carrières des salariés, des indépendants et des

fonctionnaires ».

Il s’agit dans ce cas des données de carrière interprétées. Cela concerne donc les données de

carrière qui ont été retravaillées par les organismes de pension concernés et qui ont été con-

verties en périodes d’assurance pension.

Association des moteurs de calcul de pension spécifiques aux régimes 14.2.2

Pour la rédaction d’estimations communes, la réalisation de simulations et de projections

communes et à terme la notification unique d'une décision de pension, il est important que les

résultats des calculs temporaires et définitifs en cas d’attribution soient associés aux périodes

d’assurance pension. Afin d’alimenter la base de données avec ces données, une association

doit être créée avec les moteurs de calcul spécifiques aux régimes. Un système d’orchestration

assurera l’interaction automatique entre les moteurs de calcul de l’ONP, l’INASTI et le

SdPSP.

Via ce système, la base de données sera alimentée au moins une fois par an pour tous les cas

avec tous les éléments de calcul des pensions et un calcul intermédiaire sur la base de ces

éléments.

Les trois administrations de pension disposeront ainsi des éléments de calcul nécessaires pour

l’estimation, la simulation et l’attribution des droits au sein de leur régime, et ce via une ali-

mentation automatisée. L’échange mutuel permet en outre la création de simulations et d'es-

timations uniques, tandis que les bases sont jetées pour arriver à une notification unique.

Désenclavement commun des données de pension pour le citoyen 14.2.3

Ces données communes seront en outre rendues accessibles au citoyen. Le citoyen aura ainsi

à tout moment (et pas uniquement à l’âge de 55 ans) un aperçu des éléments de sa carrière de

pension (dans tous les régimes), de son estimation consolidée et de la projection de son mon-

tant de pension, il aura une idée de la date d’entrée en vigueur la plus précoce de sa pension,

et il pourra simuler l’influence des futurs choix de carrière sur la date d’entrée en vigueur et le

montant de sa pension via quelques scénarii standard.

14.3 Justification de la solution choisie

Le développement d’un tout nouveau moteur de calcul commun à tous les régimes aurait pu

être une alternative. Développer une telle application à partir de zéro comporte cependant de

nombreux risques, car il s’agit d’une opération très complexe. De plus, tant le prix que la du-

rée seraient plus importants. C’est pourquoi une solution plus pragmatique a été sélectionnée.

Elle consiste à adapter les moteurs existants et à les interconnecter via le système de

l’orchestrateur.

En raison du grand nombre d’interactions attendues entre les moteurs spécifiques aux ré-

gimes, un échange de données qui fonctionne simplement sur la base de flux de données en

temps réel est très risqué pour (la charge des) les systèmes opérationnels des trois organismes

82

de pension. C’est pourquoi les résultats intermédiaires et finaux seront enregistrés dans une

base de données commune.

14.4 Intégration stratégique

Le projet des trois organismes de pension commenté ci-dessous s’inscrit dans le cadre du pas-

sage suivant de l’accord gouvernemental : « Tous les travailleurs recevront très régulière-

ment, et dès le début de leur carrière, une estimation de leurs futurs droits à la pension. Les

informations de carrière relatives aux 3 régimes de pension et aux pensions complémentaires

seront fusionnées dans une base de données unique. Il n'y aura ainsi plus qu'un seul interlo-

cuteur pour informer les (futurs) pensionnés ».

Par ailleurs, lors de la délibération du 4 septembre 2012 du Comité sectoriel de la Sécurité

sociale et de la Santé, Département « Sécurité sociale », suite à la demande d’autorisation

d’échange électronique de données personnelles entre l’Office national des Pensions, l’Institut

national pour les Travailleurs indépendants et le Service des Pensions du Secteur public, la

décision suivante a été prise :

« Par ces motifs, le Comité sectoriel de la sécurité sociale et de la santé autorise l'Office na-

tional des pensions, l'Institut national d'assurances sociales pour travailleurs indépendants et le

Service des pensions du Secteur public à s'échanger, selon les modalités et aux conditions préci-

tées, les données de pension qui sont disponibles chez eux, en vue de l'application intégrée de la

législation en matière de pensions, de la mise en place d'un point de contact pour les pensions

unique pour les assurés sociaux et de la garantie d'une notification définitive commune des déci-

sions en matière de pensions.

L'autorisation pour les trois institutions publiques de sécurité sociale de s'échanger mutuellement

des données à caractère personnel est accordée sous la condition suspensive qu'elles s'engagent

toutes, explicitement, à créer une banque de données intégrée pour les carrières des travailleurs

salariés, des travailleurs indépendants et des fonctionnaires d'ici au 31 décembre 2014 .

Lors de la mise en place effective de la banque de données consolidée précitée, il doit être mis fin

le plus rapidement possible à l'échange mutuel de données à caractère personnel tel que décrit ci-

dessus. En toute hypothèse, la présente autorisation cesse de produire ses effets au 31 décembre

2014. »

14.5 Développement technique : schémas d’aperçu

Situation AS IS 14.5.1

Les organismes de pension ne disposent pas actuellement d’un accès automatisé à leurs élé-

ments de calcul de pension respectifs. Pour le calcul de la pension par régime (!) et sous

toutes ses facettes (estimations, simulations et décisions d’attribution), il faut donc pour les

carrières mixtes que les données nécessaires soient échangées manuellement (soit sur papier,

soit via appel manuel d’un service Web).

En vue de la rédaction d’estimations, de simulations et de décisions de pension uniques pour

tous les régimes, les décisions des différents régimes doivent être rassemblées manuellement.

Cette situation est ingérable dans la pratique.

83

Situation TO BE 14.5.2

Concrètement, il s'agit de l’automatisation des interactions entre les différents organismes.

Les données nécessaires pour un calcul allant au-delà du régime sont stockées dans une base

de données commune. L’apport fourni reprend : 1 Les droits en fonction du montant de la pension et de la durée de la carrière 2 L’estimation 3 La projection 4 Dans une phase ultérieure, la décision d’attribution

Le système permet de poser des questions en ligne (simulations par le citoyen, génération

d'une estimation ou décision par un organisme de pension).

Aucune donnée des bases de données Argo, E-Clipz et Capelo n’est donc directement transfé-

rée vers la base de données commune. La base de données commune reprend donc unique-

ment les données qui importent effectivement à ce moment précis pour le calcul de la pension

(définition du montant et de la date d’entrée en vigueur).

Les différents moteurs spécifiques au régime dépendent pour leur calcul des données fournies

par les moteurs d’autres régimes. Notons que pour alimenter la base de données, il ne faut

Communicatie / Communicatie / Communicatie /

Beslissing Beslissing Beslissing

DMFA

SOCIALE

VERZEKERINGSFONDSEN

…

Argo Motor

RVP

E-Clipz Motor

RSVZ

Capelo Motor

PDOS

Hermes Hermes

84

généralement pas une, mais plusieurs interactions entre les moteurs. L’orchestrateur assurera

ces interactions successives.

En rassemblant les décisions finales et l’application des règles de cumul au niveau de

l’orchestrateur, des estimations et des simulations uniques pourront être fournies à l'aide de

cette méthode. La notification unique d’une décision d’attribution peut y être ajoutée après

2015.

14.6 High level scope

Base de données 14.6.1

Développement d’une nouvelle base de données commune des trois organismes de pension.

Elle comprend :

les données de carrière interprétées (et donc retravaillées) en vue de la pension (« données

de carrière nettes ») ;

le calcul des résultats intermédiaires et des résultats finaux.

1 communicatie / beslissing

ATHENA

SOCIALE

VERZEKERINGSFONDSEN

Argo Motor

RVP

RV

E-Clipz Motor

RSVZ

RV

Capelo Motor

PDOS

RV

Orchestrator

85

Moteur de calcul 14.6.2

Une distinction est faite à ce niveau entre les moteurs de calcul spécifiques au régime et un

système d’orchestration entre ces moteurs.

Les trois organismes conservent leurs propres moteurs de calcul et restent responsables de

leur maintenance. Ces moteurs doivent toutefois être adaptés par les organismes respectifs

pour : permettre l’interaction avec le système d’orchestration, et fournir chaque année un montant de pension estimé à la nouvelle base de données permettre des simulations (en temps réel) sur la base de quelques scénarii standard

Le développement d’un orchestrateur commun qui garantit l’interaction entre les moteurs

de calcul.

Interface 14.6.3

Une interface unique est développée pour le citoyen. Elle comprend :

Une carrière intégrée (salarié, indépendant, fonctionnaire) et « interprétée » en vue de la

pension (différente pour le calcul et la durée de la carrière).

Le montant de la pension déjà « constitué » (les « droits constatés ») (pension de retraite).

La date d’entrée en vigueur (la plus précoce) de la pension de retraite.

Le montant simulé si la carrière se poursuit sans modification jusqu’à l’âge de la pension

(projection).

La possibilité de simulation des choix de carrière futurs via quelques scénarii standard.

L’illustration des compteurs du secteur public.

La possibilité de demande de pension en ligne (une seule).

14.7 Le projet Moteur de pension par rapport à d’autres projets

Aperçu schématique 14.7.1

Athena (1) Argo/E-Clipz/Capelo Moteur de pension (1)

Stockage neutre et non

traité des données de car-

rière (salariés et fonction-

naires) à des fins multisec-

torielles

Moteur d’anomalie

Aperçu de carrière multi-

sectoriel

Conversion spécifique à la

pension et stockage des

données de carrière par ré-

gime (salarié, indépendant,

fonctionnaire)

Interprétation spécifique à

la pension et stockage dans

une base de données com-

mune (salarié, indépendant,

fonctionnaire) des données

de carrière et d’autres élé-

ments de calcul

Système d’orchestration

qui relie les moteurs de

calcul de pension spéci-

fiques au régime et qui as-

sure toutes les interactions

Aperçu de pension allant

au-delà du régime (estima-

tion, projection, simula-

tion, signification12

)

(1) A développer

12

Notification unique après 2015.

86

Divers composants 14.7.2

« L’étude Athena » du 30 juin 2011 se penche en profondeur sur les différences entre les di-

vers composants. On aborde à la page 3 la problématique de la conversion spécifique à la

pension.

En ce qui concerne les carrières des salariés, l’ONP confie actuellement plusieurs tâches à

Sigedis. Sigedis s’occupe concrètement d‘une part de la confrontation des flux ONSS(APL)

avec ceux des autres secteurs (chômage, incapacité de travail, etc.), et d’autre part d’une pre-

mière conversion à la lumière de la pertinence de ces données pour le calcul des pensions des

salariés (Argo). Le premier aspect fait partie du champ d’action d’Athena. Le second aspect

(Argo) n'a pas été étudié dans le cadre de l’étude Athena13

.

En ce qui concerne les pensions des fonctionnaires, il a été défini par la loi que la conversion

spécifique à la pension devait être réalisée au niveau du SdPSP.

Dans le régime des indépendants aussi, la conversion spécifique à la pension est assurée par

l’administration responsable de l’attribution des pensions dans ce régime, à savoir l’INASTI.

L’étude Athena a étudié trois scénarii possibles14

. Il ressort clairement de la comparaison des

trois scénarii que le scénario où Capelo et Argo sont conservés en tant que systèmes séparés

est celui qui comporte le moins de risques de discontinuité. Il s’agit d’une information cru-

ciale pour les organismes de pension. C’est aussi dans ce scénario que les frais de mainte-

nance sont les plus faibles à vitesse de croisière.

L’étude Athena indique enfin que la base de données Argo peut finalement être transmise à

l’ONP dans le scénario mentionné.

Communication vis-à-vis du citoyen 14.7.3

L’étude Athena et le moteur de pension visent tous deux une plus grande transparence au ni-

veau de la communication vis-à-vis du citoyen. Le contenu et la finalité de ces communica-

tions sont cependant fondamentalement différents. Ce point est abordé de manière plus détail-

lée dans l’étude Athena15

.

C’est pourquoi il est essentiel de faire une distinction entre la carrière telle que l’assuré social

l’a vécue et la carrière telle qu’elle est prise en considération et qualifiée par un organisme.

Un élément pertinent pour le calcul des droits pour un organisme ne l’est pas nécessairement

pour l’autre.

L'étude Athena16

souligne à ce niveau l’importance pour la sécurité sociale d’indiquer désor-

mais clairement dans le cadre de la communication avec le citoyen ce qu’est la carrière (telle

13

Etude Athena, 30 juin 2011, page 24. 14

Etude Athena, 30 juin 2011, pages 31-34. 15

Etude Athena, 30 juin 2011, pages 43-45. 16

Etude Athena, 30 juin 2011, page 44.

87

qu’elle existe au niveau multisectoriel) d’une part, et comment elle entre en considération

pour le calcul du droit d’autre part.

Cette distinction est déjà très clairement réalisée dans la récente législation sur la base de

données de la carrière pour le secteur public. L’article 155 de la loi du 29 décembre 201017

stipule que Sigedis conserve et gère les données sur la carrière et la rémunération ainsi que les

données de carrière historiques, et les met à la disposition des organismes de pension qui en

ont besoin. L’article 156 prévoit que les organismes de pension traitent les données en don-

nées de pension et tiennent un dossier de pension électronique.

En ce qui concerne la communication avec le citoyen, Athena vise à rationaliser la carrière

telle qu'un assuré social l'a vécue. Un traitement uniforme de l’éventuel feed-back de l’assuré

social est aussi visé (signaler les erreurs dans les données de carrière). Dans cette optique, il

serait logique que les extraits annuels existants d’une carrière de salarié soient à l’avenir en-

voyés par le gestionnaire d’Athena.

Le moteur de pension doit quant à lui permettre de remettre au citoyen une estimation unique,

une simulation unique ou, ultérieurement, une notification de la pension définitive et unique,

et ce indépendamment du ou des régimes dans lesquels l’assuré social a été actif. A ce niveau,

l’influence des choix de carrière sera indiquée et un aperçu des périodes d’assurance pension

sera remis : il s’agit donc d’une carrière retravaillée et convertie, qui s’écarte de la carrière

telle que l’assuré social l’a effectivement prestée.

Les deux communications sont donc fondamentalement différentes, mais elles sont aussi jus-

tement complémentaires. Athena communique avec le citoyen en vue de l’amélioration de la

qualité des données, tandis que le moteur de pension commun de l’ONP, l’INASTI et le

SdPSP vise une communication proactive dans le cadre du premier pilier de pension, et ce

dans les différents régimes. On utilisera à ce niveau une interface unique (cf. MyPension). Les

développements visés permettent en outre de générer des documents uniques. Ceux-ci peu-

vent ensuite également être proposés via des applications telles qu’eBox.

14.8 Investissement estimé

En euro 2013 2014 2015

ONP - Partie commune 2.121.750 1.076.250 815.925

ONP - Association avec moteur ONP 281.250 281.250 178.500

SdPSP - Association avec moteur SdPSP 403.000 315.603 307.170

INASTI - Association avec moteur INASTI 306.099 279.553 307.816

TOTAL PROJET 3.112.099 1.952.656 1.609.411

ONP - Conditions connexes 0 0 0

SdPSP - Conditions connexes 850.577 605.197 270.127

INASTI - Conditions connexes 1.011.123 915.021 298.820

TOTAL CONDITIONS CONNEXES 1.861.700 1.520.218 568.947

Total projet et conditions connexes 4.973.799 3.472.874 2.178.358

17

Loi portant dispositions diverses (I) du 29 décembre 2010, MB 31.12.2010. (éd.3), p 83536.

88

Ces coûts sont « all-in », c’est-à-dire qu’ils couvrent l’entièreté des coûts (y compris les liens

à développer), aussi bien au niveau du développement que de la maintenance.

Les coûts du projet englobent l’analyse technique et fonctionnelle, le développement et le test

technique. Il s’agit pour la partie commune de la base de données (modèle, échange de don-

nées, chargement des données, statistiques), de l’orchestrateur (scénarii de calcul, modèle de

droits, règles de calcul, output, générateur de document) et de l’interface d’utilisateur. Son

développement est assuré par l’ONP. Les trois organismes de pension assurent chacun les

développements des moteurs spécifiques au régime afin de permettre une interaction.

Les conditions connexes reprennent entre autres les coûts liés à l’infrastructure IT et la mise

au point du dossier électronique pour assurer une intégration avec le back-office. Au niveau

de l’ONP, ces éléments sont intégralement repris dans la maintenance corrective et évolutive

des applications existantes.

Tant les coûts du projet que les conditions connexes comprennent la maintenance évolutive et

corrective.

Recettes estimées 14.8.1

Les recettes de la réalisation de ce projet s’élèvent pour les administrations à 3M€ en 2015 et

jusqu’à 6,2M par an. L’ONP peut économiser 1,4M€ en personnel en 2015, 4M€ à partir de 2016

Le SdPSP peut éviter 1,285M€ de frais de personnel supplémentaires à partir de 2015

L’INASTI peut éviter 325K€ de frais supplémentaires à partir de 2015 ; un montant qui pourra at-

teindre 995K€ au cours des années suivantes

Période d’exécution 14.8.2

Au lancement du projet à partir de 2013: 1 Fourniture de la base de données commune et de l’interface: fin 2014 2 Fourniture du moteur unique de pension de retraite des salariés: fin 2014 3 Fourniture de l’orchestrateur lié aux moteurs adaptés : fin 2015

Ce projet jette également les bases d’une notification unique de la décision de pension. Il con-

viendra pour cela de poursuivre les développements après 2015. Ceux-ci ne font pas partie de

cette note.

14.9 Impact juridique

Ce projet n’a pas d’impact juridique. Il ne porte en effet pas préjudice aux missions légales et

aux responsabilités des organismes concernés que sont l’ONP, l’INASTI et le SdPSP.

89

15 Annexe 2: Proposition d’intégration du service

SCDF-Pension au sein du SdPSP le 01/01/2014

15.1 Situation générale

Avant la création du Service des Pensions du Secteur public (SdPSP) le 1er

janvier 2006 par la

loi du 12 janvier 2006 portant création du « Service des Pensions du Secteur public »,

l’ancienne Administration des Pensions et le SCDF-Pensions faisaient intégralement partie du

SPF Finances. Lorsque le SdPSP est devenu autonome, les liens formels avec le SCDF-

Pensions ont donc quelque peu été coupés.

La loi susmentionnée a chargé le SdPSP de définir les droits à la pension et de calculer le

montant de la pension. La mission de paiement est restée la compétence exclusive du SPF

Finances SCDF-Pensions.

Or, le SdPSP a toujours eu pour objectif logique et stratégique de jouir de l'entière compé-

tence et responsabilité pour la définition du droit, le calcul du montant de la pension et le

paiement de celle-ci. Etant donné que de plus en plus de pensions sont basées sur diverses

autorités publiques (administrations fédérales, communautaires et régionales, locales), il est

indiqué de confier toute la problématique des pensions du secteur public à un seul organisme,

et ce afin de pouvoir mener une politique cohérente.

Nonobstant les éléments susmentionnés, la reprise du SCDF-Pensions par le SdPSP n’est pas

un but en soi. La reprise doit :

1. Impliquer une plus grande efficacité pour l’administration,

2. Assurer une meilleure individualisation par rapport aux (futurs) pensionnés et à

d’autres parties prenantes,

3. Etre neutre au niveau des coûts.

La reprise n’implique en effet que des actions concrètes, dont diverses initiatives législatives

et la conclusion de différents accords, afin de permettre la réalisation de la reprise de manière

aussi fluide que possible.

15.2 Efficacité accrue

Le but ultime du transfert est d'intégrer le processus de pension dans un système automatisé

unique, à partir de la demande de pension à son paiement, en passant par la définition des

droits et le calcul du montant de la pension. Cela devrait permettre de traiter plus rapidement

les dossiers de pension et le paiement des pensions, de réduire le nombre de paiements injusti-

fiés (et donc les dettes), et de mieux respecter les délais imposés par la Charte de l’Assuré

social.

Nous pourrions ainsi réaliser une importante simplification administrative en supprimant cer-

taines étapes superflues du processus :

Suppression du télétraitement.

90

Suppression des doubles contrôles (lors de la transmission des données de paiement,

les mêmes contrôles sont parfois réalisés pour l’instant par le SCDF-Pensions et le

SdPSP).

Suppression du double stockage des données. Certaines données (données

d’identification, certaines données statistiques, certaines données de paiement) sont à

présent tenues à jour par le SdPSP et le SCDF-Pensions. Etant donné que certaines ré-

visions sont payantes (par exemple dans le Registre national), l’intégration dans un

seul système représenterait non seulement une importante simplification administra-

tive, mais aussi des économies.

Suppression d'une double comptabilité. Les dépenses liées aux pensions, les réclama-

tions, etc. sont à présent reprises tant dans la comptabilité du SCDF-Pensions que dans

celle du SdPSP.

Suppression des flux de données superflus. Le SCDF-Pensions envoie actuellement

des données de paiement sous divers formats et formes au SdPSP, qui doit ensuite

rendre des comptes par rapport aux différents régimes de pension. En cas de reprise

d’un régime de pension autonome, ces flux financiers restent entièrement internes au

sein du SdPSP.

Suppression d’un centre de contact avec compétences qui se chevauchent.

La réduction de la charge de travail qui est réalisée par la simplification administrative offre

au niveau du plan du personnel des possibilités de création de nouvelles fonctions et tâches,

qui n’existent pas pour l’instant au niveau du SdPSP, mais qui sont nécessaires suite au trans-

fert des compétences (par exemple les comptables des différends, les comptables des fonds en

souffrance).

Le transfert des compétences offre de nombreuses opportunités d’amélioration (cf. aussi la

« plus grande satisfaction des clients »):




La fréquence et la qualité de l’échange des données de paiement entre les partenaires

privilégiés que sont l’ONP (cadastre de la pension) et le SdPSP via la Banque-

Carrefour sans étapes intermédiaires superflues au niveau du SCDF-Pensions demeu-

rent un facteur essentiel.

Une révision de la fréquence de l’envoi des fiches de pension pourrait signifier une

importante économie au niveau des frais d’envoi et des frais d’impression. Cela repré-

sente une économie de plusieurs centaines de milliers d’euros.




représente une importante simplification administrative et une réduction de la charge

de travail.

91


SdPSP sont aussi évités, ce qui doit déboucher sur un service plus rapide et de meil-

leure qualité.

En cas de montants versés à tort, l’intéressé reçoit d’abord une notification du SdPSP

pour interrompre la prescription. Le montant à réclamer est ensuite communiqué par le

SCDF-Pensions et le SdPSP. En cas de système intégré unique, cette procédure peut

être ramenée à une seule notification de dette sans que les droits et obligations de

l’intéressé ou l’administration soient affectés.

15.3 Individualisation accrue

Ce sont surtout les pensionnés actuels et futurs qui tirent le plus grand avantage de la reprise

du SCDF-Pensions par le SdPSP. Les titulaires d'une pension publique ne doivent plus

s'adresser qu'à une seule administration en ce qui concerne le droit à la pension, le calcul de la

pension et le paiement de la pension.

Le transfert des compétences offre à ce niveau de nombreuses opportunités d’amélioration :

Les efforts que le SdPSP fournit en collaboration avec l’ONP et l’INASTI pour la

création d’un call center unique avec numéro de téléphone 1765 gratuit sont étendus

avec les paiements des pensions du secteur public.

Il n’y a qu’un seul contact center (l’activité « call center » dans le contact center fait

partie du projet de collaboration précédent).

Les sites Web SCDF-Pensions et du SdPSP sont fusionnés.

Les paiements des pensions du secteur public peuvent être intégrés dans le portail de

pensions « MyPension ». Il s’agit d’un second projet de synergie en cours entre

l’ONP, le SdPSP et l’INASTI.




représente une importante simplification administrative pour le fonctionnaire pension-

né.


SdPSP sont évités, ce qui débouche sur un service plus rapide et de meilleure qualité.

Un système intégré de réclamation permet une communication plus simple et plus

compréhensible.

15.4 Législation (transfert juridique)

La base légale pour la reprise du SCDF-Pensions par le SdPSP est déjà définie par la loi

du 28 avril 2010, articles 138-142. Ces articles stipulent que le Roi peut, par un arrêté pris

après concertation au Conseil des ministres, étendre les compétences du SdPSP avec le

paiement des prestations pour lesquelles le SdPSP est compétent.

Arrêté royal définissant la date de reprise du SCDF-Pensions par le Service des Pensions

du Secteur public, ainsi que les autres règles relatives au transfert du personnel (cf. an-

nexe). Vu que beaucoup de temps s'est déjà écoulé depuis 2010 et que le renouvellement

92

du processus doit urgemment être lancé, le SdPSP plaide pour déjà réaliser la transition

budgétaire et juridique au 1er

janvier 2014.

15.5 Ressources de fonctionnement budgétaires (neutres pour les

coûts)

Le SdPSP prévoit que l'intégralité des ressources de fonctionnement du SCDF soit transmise à

partir du 1er

janvier 2014. Des concertations ont déjà été menées avec le SPF Finances et le

montant des ressources de fonctionnement à transférer a été fixé de commun accord à

4.450.000 euros. Dès que le Conseil des ministres donnera son feu vert pour le transfert, des

accords pratiques devront être conclus à ce propos en collaboration avec le SPF B&CG.

Résumé: 15.5.1

Transfert de 2.700.000 euros concernant l’enveloppe du personnel 2014 (tant pour le

personnel statutaire que contractuel), ce qui comprend : les salaires, le pécule de va-

cances, la prime de fin d’année, les compléments de traitement, les primes et indemnités,

les cotisations patronales, les allocations familiales, les abonnements aux transports pu-

blics, le service social, l’expertise médicale et les primes syndicales.

Transfert de 250.000 euros concernant le budget de fonctionnement IT 2014 (= la part

des frais de fonctionnement du SCDF-Pensions dans l'utilisation et la maintenance du

mainframe).

Transfert de 900.000 euros concernant le budget de fonctionnement pour les coûts

d’impression et d’envoi 2014 de la part correspondante des coûts de fonctionnement du

SCDF-Pensions dans le budget du SPF Finances.

Transfert de 600.000 euros concernant le budget de fonctionnement général 2014 de la

part des coûts de fonctionnement du SCDF-Pensions dans le budget du SPF Finances,

comme le matériel IT personnel, les frais de bureau, la documentation, les frais d'avocat,

les traductions, les assurances, l’utilisation accrue des viabilités, le téléphone, etc. Ils sont

définis proportionnellement sur la base du budget de fonctionnement actuel.

Il est évident que le budget du SdPSP va sensiblement augmenter au niveau des frais de per-

sonnel et des coûts de fonctionnement, mais au niveau fédéral, d’après le SdPSP, l’ensemble

de la reprise doit être possible de manière aussi neutre que possible au niveau des coûts. Il

s’agit en effet d’un simple transfert. Le transfert des compétences ne crée que peu, voire au-

cune nouvelle tâche, mission ou besoin. Vu la reprise au 1er

janvier de l’exercice budgétaire,

les budgets du SdPSP et du SPF Finances doivent être simultanément adaptés de manière op-

posée.

Frais de personnel : 15.5.2

Puisque le SdPSP et le SCDF-Pensions présentent un même statut salarial, cela signi-

fie que la reprise et l’intégration des membres du personnel doivent pouvoir se dérou-

ler de manière fluide. Il n’existe aucune différence entre les membres du personnel in-

93

terne et les membres du personnel repris, tant au niveau statutaire qu’au niveau pécu-

niaire.

Le transfert d’effectif signifie aussi que les actuels membres du personnel du SCDF-

Pensions continuent d’exercer leurs tâches actuelles, tandis qu'un apport de connais-

sances considérable est réalisé au niveau du SdPSP.

Le transfert de la part du SCDF-Pensions dans l’enveloppe du personnel (salaires, co-

tisations patronales, allocations familiales, accidents de travail, expertise médicale,

abonnements transports publics, prime syndicale, formation et service social) du SPF

Finances vers le SdPSP n'a en principe pratiquement aucune incidence sur les coûts.

Coûts de fonctionnement : 15.5.3

Durant la période 2009-2013, le SCDF-Pensions a effectué 9,6 millions d'envois pos-

taux pour le SdPSP. (1.995.891 en 2009; 1.431.755 en 2010; 3.391.489 en 2011,

1.775.883 en 2012 et déjà au moins 1.003.756 en 2013). Ce nombre élevé d’envois

s’explique principalement par :

o La communication de la modification des échelles d’imposition au 1er janvier ;

o La communication de la péréquation en janvier (1ère exécution) et en mai

(2ème exécution) durant les années impaires. Le prochain envoi est prévu en

2015 ;

o La communication des adaptations de l’index ;

o La communication du pécule de vacances ;

o La communication des modifications de paiement.

o L’impression et l’envoi de la correspondance de paiement sont pour l'instant

assurés par l’imprimerie du SPF FIN. Un SLA doit être conclu à cet effet.

Les frais de téléphonie pour l’intégration au numéro de téléphone vert 1765.

Les autres frais de fonctionnement à transférer pour le financement des frais de bu-

reau, de la documentation, des frais d’avocat, des traductions, des assurances, de

l’usage accru des viabilités, etc.

Coûts d’implantation et de déménagement 15.5.4

Le SdPSP dresse un nouveau plan d’implantation pour tout l'effectif actuel et repris,

en tenant compte des possibilités de télétravail et d’emploi régional qui se présentent.

Dans le cadre de l’élargissement de certains Pointpensions vers des bureaux régionaux

permanents, le SdPSP peut disposer de commun accord avec l’ONP de suffisamment

d’espaces de bureau dans les bureaux ONP régionaux de Namur et d’Anvers.

L’aménagement de ces bureaux régionaux fait partie du budget de fonctionnement du

SdPSP. L’espace libéré et le matériel disponible dans les bureaux de Bruxelles suffi-

sent pour compenser le déménagement du personnel du SCDF. Le déménagement sera

donc limité au strict minimum (effets personnels, micro-ordinateurs, archives indis-

pensables) et sera financé par le budget de fonctionnement du SdPSP.

94

Coûts informatiques 15.5.5

Lors d’une première étape, les applications informatiques actuelles et les coûts qui y

sont liés seront repris tels quels, sans coûts supplémentaires.

La reprise du matériel bureautique du SCDF-Pensions a certaines conséquences sur les

licences à payer, le SLA relatif à l’externalisation de la structure informatique du

SdPSP vers l’ONP, l’assistance technique, etc.

Il est clair que d’importants investissements seront nécessaires au niveau informatique

pour remplacer l’ancien mainframe, mais ces investissements découlent plutôt de

l’ancienne structure informatique que de la reprise du SCDF-Pensions. Malgré la déci-

sion relative au transfert du SCDF-Pensions, il s’agit d’un investissement à réaliser par

le Trésor. Le SdPSP tentera de le cofinancer par une rationalisation des ressources de

fonctionnement présentes.

Puisque les applications relatives aux paiements des pensions sur le mainframe du SPF

FIN devront continuer de fonctionner en parallèle pendant un certain temps pour des

raisons de sécurité, dans l’attente d’une reprise technique complète dans un nouvel

environnement IT du SdPSP, il faudra tenir compte du contrat de maintenance en

cours entre le SPF FIN et IBM. Puisque le SPF FIN utilise aussi ce mainframe pour

d’autres applications, on étudie l’option la plus efficace, à savoir un transfert des coûts

de fonctionnement du SPF FIN vers le SdPSP.

15.6 Déménagement (transfert physique)

Le SdPSP s’engage à ce que les activités de préparation puissent en principe déjà débuter

avant le 1er

janvier 2014 et à ce que le déménagement physique du personnel et des ressources

matérielles puisse commencer à partir du 1er

janvier 2014.

Ressources matérielles 15.6.1

Pour des raisons organisationnelles et afin de ne pas interrompre la continuité des services, le

déménagement devrait être préparé dès que le Conseil des ministres donne son accord pour le

transfert de compétences. Le déménagement proprement dit devrait être réparti sur un, maxi-

mum deux mois en 2014.

A partir du moment où le conseil des ministres donnera son accord, les activités suivantes

pourront débuter :

Vu les nombreuses archives papier qui sont conservées par le SCDF-Pensions et les

possibilités de stockage limitées au niveau du SdPSP, les membres du personnel con-

cernés devraient directement limiter leurs archives sur papier afin que seuls les docu-

ments récents et essentiels sur papier soient transmis. En ce qui concerne les engage-

ments de paiement : ceux-ci peuvent déjà être scannés à l’avance par le SdPSP (en

collaboration avec l’ONP). Les membres du personnel du SCDF seront invités à parti-

ciper aux activités préparatoires.

95

Liste des documents utilisés au niveau du SCDF-Pensions pour le contact avec le ci-

toyen ou d’autres organisations. Le SdPSP assurera l’adaptation à sa charte graphique

afin qu'ils puissent être utilisés dès le 1er

janvier.

En ce qui concerne le mobilier (bureaux, chaises et armoires), le SdPSP dispose de suffisam-

ment de matériel, de sorte que le déménagement de ces équipements n’est en principe pas

nécessaire.

Les membres du personnel devraient par contre emporter leur propre matériel informatique

(ordinateurs portables). Le SdPSP sera responsable de la configuration afin que le logiciel

propre au SdPSP puisse immédiatement être utilisé.

L’impression et l’envoi de la correspondance directement liée au paiement sont toujours con-

fiés à FinPress. La collaboration peut éventuellement être étendue à l’impression des aperçus

de carrière dans le cadre de Capelo et des estimations de pension automatiques.

Ressources humaines 15.6.2

A partir de l’accord du Conseil des ministres :

Il est recommandé que les membres du personnel concernés soient disponibles pour la

formation :

o Rencontre

o Plan d’implantation

o Formation générale connaissances sur les pensions

o Familiarisation avec le logiciel spécifique au SdPSP

o Traitement électronique des documents (GED/CRM)

Préparation de la campagne de communication et intégration du site Web SCDF-

Pensions dans le site Web du SdPSP

A partir de janvier 2014:

Déménagement physique et implantation au SdPSP.

15.7 Echelonnement de la reprise du fonctionnement IT

Dans l’attente d’une reprise technique complète dans un nouvel environnement IT du SdPSP,

les applications relatives aux paiements des pensions devront continuer de fonctionner sur le

mainframe du SPF FIN. Le 1er janvier 2017 est la date limite avancée pour le transfert com-

plet. Cela n’exclut toutefois pas que certaines applications puissent être placées en dehors du

mainframe dès le 1er janvier 2014.

Dans une première phase (jusqu’au 31 mai 2014), la gestion de toutes les données de base,

comme l’adresse, le numéro de compte, l’état civil, la situation fiscale, le mode de paiement,

etc., sera classée dans le système de gestion des pensions du SdPSP. Puisque le SdPSP dis-

pose déjà de pratiquement les mêmes données que le SCDF-Pensions (et les envoie déjà), on

s’attend à ce que cette phase se déroule assez simplement.

96

Schéma Phase 1.

La phase 1 doit faire en sorte que les collaborateurs du SCDF ne gèrent/modifient plus direc-

tement leurs données sur le mainframe, mais via le nouveau système du SdPSP. L’interface

qui existe pour l’instant entre le SdPSP et le SCDF peut être utilisée pour transmettre toutes

les données nécessaires au mainframe, afin d’assurer la poursuite de l'ensemble des tâches

quotidiennes. Dans une phase ultérieure, une fois que toutes les fonctionnalités du mainframe

seront reprises, il suffira de clôturer l’interface.

Les activités suivantes sont prévues pour assurer la réalisation de la phase 1 :

- Analyse de toutes les données qui sont transférées

- Adaptations limitées au modèle de données et à la logique du programme

CDVU - Pensioenen

PDOS

Mainframe

Beheer gegevens

Database

Inte

rfa

ce

Fig.1: Huidige situatie

CDVU - Pensioenen

PDOS

Mainframe Database

Inte

rfa

ce

Fig.2: Na uitvoering fase 1

Beheer gegevens

97

- Développement de nouveaux écrans (dans le système de gestion des pensions du

SdPSP) pour la gestion des données du SCDF (développement Java)

- Synchronisation des données Apsoft avec le nouveau système

- Adaptation de l’interface entre le SdPSP et le SCDF

L’objectif de la Phase 1 est de veiller à ce que la gestion des données de base puisse être re-

prise assez rapidement par le SdPSP, à ce que les collaborateurs du SCDF puissent se familia-

riser aux systèmes du SdPSP à un stade précoce de l'ensemble du projet de reprise, et à ce que

certains modules du mainframe puissent être clôturés. Dans ce contexte, le transfert ou la mise

à disposition du personnel IT est important vu leur expertise en la matière.

La Phase 1 peut aussi reprendre le paiement des Belges résidant à l’étranger, puisqu’il s’agit

d’une procédure indépendante sur le mainframe, qui n’a pas d’impact sur le reste. On étudiera

également si les tâches administratives et/ou comptables ne peuvent pas être intégrées elles

aussi pour que l’on puisse progressivement mettre fin à l’utilisation du mainframe.

Lors de la seconde phase (juin 2014 - mai 2016), les démarches nécessaires seront entreprises

pour assurer le transfert du calcul du brut au net, de la gestion des dettes, des fiches fiscales,

des déclarations fiscales et parafiscales vers le système de paiement du SdPSP.

La troisième phase (juin 2016 - fin 2016) porte sur une période minimale de fonctionnement

parallèle et de test.

La quatrième et dernière phase concerne la transition opérationnelle complète à partir de

janvier 2017.

Résumé :

Phase 0 : (approbation Conseil des ministres – 31 décembre 2013) préparation reprise du per-

sonnel.

Phase 0 – bis : (1er janvier 2014 – 28 février 2014) transfert administratif et déménagement

physique du personnel du SCDF vers le SdPSP.

Phase 1 : (1er janvier 2014 – mai 2014) transfert de la gestion des données de base du SCDF

du mainframe vers le SdPSP en concertation avec le SPF Finances

Phase 2 : (juin 2014 – mai 2016) reprise des autres fonctionnalités du SCDF du mainframe

Phase 3 : (juin 2016 – janvier 2017) fonctionnement parallèle & test

Phase 4: (à partir de 2017) opérationnel

/ verslagtitel / ~ / verslagtype / ~ / datum / 9 8 / 1 3 7

16 Annexe 3 : PESTEL & SWOT ANALYE

16.1 PESTEL : MESO omgeving : Externe analyse 2013 (opmerking: De 'trigger' staat in het blauw)

BURGER-KLANT

BETALINGS ORGANISME

IT-PARTNERS

(RVP, SIGEDIS,

SMALS, KSZ)

PENSIOEN-PARTNERS

(RVP, RSVZ, RSZP-

PO, RSZ, Ethias en overige Pensioenin-

stellingen (P.I.))

BELEIDSMA-KERS (Planbu-

reau, Studie Comissie voor

Vergrijzing (SCvV))

PROFESSI-ONEEL MID-DENVELD

WERKGE-VERS & hun

sociale secre-tariaten

AUDIT (interne audit, Om-

budsdienst, RH, ACFO)

MEDIA

Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen

Aanbieden van één aanspreek-punt

Overname is een strategi-sche verster-king van de missie en biedt kansen naar vereenvoudi-ging, efficiën-tiewinst door integratie en harmonisering, actiever finan-cieel beleid, overwaardering budget

Centralisering in één instelling facili-teert de samen-werking

Centralisering in één instelling faciliteert de samenwerking

Centralisering in één instel-ling faciliteert de samen-werking

Centralisering in één instelling faciliteert de interne controle & auditfunctie

Responsabilise-ren van de klant via Capelo (histo-rische gegevens)

Vereenvoudigen van de pensi-oenaanvraag,

Verbetering van de polyvalentie

99

uitbreiden ambtshalve toe-kenningen, aan-passen procedu-re, invoeren elek-tronische aan-vraag ook via Pensioenpunt en gemeente

Ontsluiten van het elektronisch pensioendossier via de pensi-oenmotor met loopbaanover-zicht, vastgestel-de pensioenrech-ten (duur + be-drag), simulatie-mogelijkheden en tellers

Pensioenmotor: geïntegreerde loopbaandossiers (geen model 54, geen ramingen, …)

Versterkt de verantwoorde-lijkheid van de werkgever

Betere klantenre-laties door GED/CRM/CC (ook via pensi-oenmotor)

Synergieën leiden tot be-taalbare ge-meenschappe-lijke projecten en werken na realisatie kos-tenbesparend / kostenontwij-kend

Synergieën leiden tot betaalbare gemeenschappe-lijke projecten en werken na realisa-tie kostenbespa-rend / kostenont-wijkend

100

Secundair net-werk gebruikt bestaande functionaliteiten en standaarden

Invoering van se-cundair netwerk faciliteert de inte-gratie van de P.I. overheidssector

Partners in pensioen-communicatie

Partners in pen-sioencommuni-catie

HR-diensten en personeelse-cretariaten zijn partners in pensioencom-municatie, da-taverzameling en datakwaliteit

Goede samen-werking met de beleidscel (en Pensioencom-missie) laat toe visie te delen

Versnelling pen-sioenbeslissing

Stopzetting con-trole RH is een aanzet van een betere interne controle & de aanzet van een audit door het RH bij de werk-gevers conform het responsabili-seringsidee Ca-

101

pelo

Verbetering van de dienstverle-ning

Signaalfunctie voor verbeterop-portuniteiten

BURGER-KLANT

BETALINGS ORGANISME

IT-PARTNERS

(RVP, SI-GEDIS,

SMALS, KSZ)

PENSIOEN-PARTNERS (RVP, RSVZ,

RSZPPO, RSZ, Ethias en overige Pensioeninstellin-

gen (P.I.))

BELEIDSMA-KERS (Plan-

bureau, Studie Comissie voor

Vergrijzing (SCvV))

PROFES-SIONEEL MIDDEN-

VELD

WERKGE-VERS & hun sociale se-cretariaten

AUDIT (interne audit, Om-

budsdienst, RH, ACFO)

MEDIA

Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigin-

gen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen

102

Crisismanage-ment bij onder-breking van beta-ling

Overname ver-hoogt werk-druk, creëert nieuwe func-ties, noodzaakt bijkomende vorming, ontoe-reikende kre-dietlijn, nood-zaakt een ac-tiever financieel beleid, onder-waardering budget

Synergieën leiden tot af-hankelijkheden en verlies aan autonomie

Synergieën leiden tot afhankelijkhe-den en verlies aan autonomie

Afhankelijkheid SIGEDIS, RSZ(PPO) inzake DMFA-codes

Kennisverlies door mobiliteit IT-personeel op sleutelfuncties

Kwetsbaarheid door outsour-cing naar een partnerinstelling

103

Ontbrekende loopbaangege-vens bemoeilij-ken de pensioen-voorzieningen

Niet respecte-ren Capelo-verplichtingen ivm historisch attest (deadline 2015)

Datakwaliteit

Risico van verlies aan kwaliteit

Stopzetting con-trole RH zonder uitgebouwde interne controle

Te snelle en te trage beslis-singsprocessen

Statuutswijzigin-gen met impact op P-datum

Overbevraging en piekmomen-ten

Dienstverlening verminderen

Voortdurende besparingen

Onduidelijke, onvolledige en voorbarig com-municatie

104

Onvoldoende kwaliteit pen-sioencommu-nicatie en foutieve inter-pretatie

Onvoldoende kwaliteit pensi-oencommuni-catie en foutie-ve interpretatie

105

16.2 PESTEL : MACRO omgeving : Externe analyse 2013 (opmerking: De 'trigger' staat in het blauw)

POLITIEK ECONOMISCH

(inclusief financieel en

budgettair) SOCIAAL TECHNOLOGISCH ECOLOGISCH WETGEVING

Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen Kansen

Nieuwe regering is misschien een nieuwe visie / pensioenher-vorming

Duurzaamheid en finan-ciële houdbaarheid van het pensioenstelsel

Vereenvoudiging IT-applicaties

Vereenvoudiging van de wetgeving

Eén pensioenstelsel voor de overheidssec-tor

Goedkopere werking Vereenvoudiging IT-applicaties


Verdere centralisatie van de pensioenen

Financiële onhoudbaar-heid van sommige pen-sioenfondsen, pools → verdere centralisering

Overnames (vb CDVU) & synergieën (RVP)

Goedkoper pensioenfac-tuur + werking

Maatschappelijke wijzigingen in de arbeidsomstandigheden

Vereenvoudiging IT-applicaties


Hogere scholingsgraad en groei-ende aandacht voor nascholing → beter personeel

106

Groeiend aantal pensi-oengerechtigden (be-staansrecht)

Vergrijzing van de bevolking

Participatiegraad van de vrouw Aanpassing overle-vingspensioenen

Toename productiviteit in periode van besparin-gen

Verbeterde dienstverlening aan de klant

E-pensioendossier

Verbeterde dienstver-lening aan de politieke overheid


Ontsluiting databases & verbeterde datakwaliteit

Projectmanagement (eigen sturing)

Accuratere wetgeving

Gebruik van nieuwste technologieën

Verkleinen ecologische voetafdruk door homework & satelliet-werk e-briefwisseling

Verbeterde dienst-verlening aan de poli-tieke overheid

Kostenbeparende syn-ergieën


Inrichting van een secun-dair netwerk tussen de pensioeninstellingen van de overheidssecttor

107

POLITIEK ECONOMISCH

(inclusief financieel en

budgettair) SOCIAAL TECHNOLOGISCH ECOLOGISCH WETGEVING

Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen Bedreigingen

Nieuwe regering is misschien een nieuwe visie / pensioenher-vorming

Begrip van de klanten neemt af

- IT-aanpassingen kunnen niet volgen - saturatiegrens pensioen-technische kennis van de medewerkers is bereikt

Communautarisering of regionalisering

Problematische respon-sabilisering

- aanpassing ApSoft - aanpassing Capelo (ver-lies standaardisering)

Afschaffing APKB door de nieuwe bijzondere wet: continue aanpas-sing pensioenwetge-ving

Eén pensioenstelsel: afschaffing van de specificiteit van de pensioenen van de overheidssector


Complexiteit van de overgangsmaatregelen

Afschaffing vaste be-noemingen

Financiering van de pensioenen (druk op de repartitiesystemen)

108

Nieuwe Europese richtlijnen

Multipijlersysteem - aanpassing ApSoft - aanpassing Capelo (ver-lies standaardisering)

Aanpassing wetgeving (leeftijd,gelijkgestelde perioden, levensver-wachting, multipijler-systeem)

Invoering government governance (interne controle, interne audit, klachtenmanagement, informatieveiligheid, integriteit, preventie, vertrouwenspersoon …)

Investeringen

Onduidelijke verhou-dingen met de politie-ke overheid (geen beheersovereenkomst)

Economische crisis (substantiële verminde-ring personeelsenvelop-pe en werkingsbegro-ting)

Onvoldoende investerin-gen in IT en innovatie

Concurrentie op de ar-beidsmarkt (profiel)

Gebrek aan voldoende specialisatiegraad, vooral IT

- Financiering van de pensioenen - Recrutering (arbeids-markt krimpt in)

Veroudering van de bevolking (ook van het personeel)

109

Toename van de uitga-ven

Maatschappelijke wijzigingen in de samenlevingsvormen

- aanpassing van de wetgeving (samenwo-nen) - geschillen (conten-tieux)

Individualisering van de pensioenrechten

Hogere eisen van de burger inza-ke dienstverlening (Pensioenpun-ten, Contact center, …)


Complexiteit van de overgangsmaatregelen

Versplintering van de sociale sta-tuten (personeels-, wedden-, pen-sioenstatuut)


Complexiteit van de wetgeving

Doelstellingen genera-tiepact / pensioenmo-tor worden niet ge-haald

Onderhoud overgangs-applicaties moet blijven bestaan

Capelo (niet behalen dead-line 2015)

Upgrade & conversie-kosten

Voortdurende evolutie van de technologie

Financiële en operatio-nele verliezen

Reputatieschade Breuk in de informatievei-ligheid

110

16.3 SWOT: MICRO niveau APPROCHE SYSTEMIQUE / SYSTEMISCHE BENADERING (we benaderen de PDOS als een verzameling op elkaar inwerkende subsystemen)

Composante du sys-tème de manage-ment

FORCES / STERKTEN FAIBLESSES / ZWAKTEN

1.1.1 Système de pilotage

1.1.1.1 Le système de décision est-il adapté à la stratégie voulue ?

Het beslissingssysteem bestaat uit het Dircom (dagelijks bestuur + stra-tegische beslissingen) en een stuur-groep (projectopvolging). De leden van het Dircom zetelen in de stuur-groep zodat de eenheid van beslis-sing en het sponsorship is gegaran-deerd.

Geen Raad van Bestuur. De beleids-cel vervult de rol van RVB maar is teveel beleidsmatig geörienteerd en te weinig operationeel.

1.1.1.2 Les tableaux de bord permettent-ils de mesurer le déploiement de la stratégie ?

- opdrachten- en werkingsbegroting bezitten de nodige boordtabellen - boordtabel projectopvolging

geen boordtabellen operationele diensten

1.1.1.3 Existe-t-il des boucles de feedback ? - de verschillende overlegfora (stuur-groep, kredietbeheerders, IT-opvolging) worden actief gebruikt voor sturing en geven de nodige feedback

- verschillende fora bestaan maar deelnemers consumeren informatie maar produceren geen of onvol-doende feedback

1.1.1.4 Qualité du management par objec-tifs

- management op basis van strategi-sche en operationele doelstellingen is prominent aanwezig organisatieni-veau

- de strategische en operationele doelstelling zijn onvoldoende ge-kend of vertaald naar persoonlijke doelstellingen op de werkvloer

1.1.1.7 Traçabilité des informations verslaggeving van de overlegfora wordt gestructureerd opgeslagen op virtuele schijf (special groups) - een-voudige communities

gebrek aan een index

111

1.1.2 Système organisationnel

1.1.2.1 Pertinence des processus ? onvolledige procesbeschrijving laat nog niet toe de pertinentie (relevant en essentieel) te bepalen

1.1.2.2 Degré de décentralisation ou de centralisation ?

centraal organisatiesysteem

1.1.2.2 Degré de déconcentration ou de concentration ?

beperkte deconcentratie

1.1.2.3 Degré de délégation ? - HRM en financiële middelen: vast-gelegd in een reglementaire tekst - operationeel : ApSoft biedt de mo-gelijkheid om te delegeren

- behoudens het delegatiebelsuit zijn de bevoegdheden onvoldoende omschreven (zowel operationeel als in omkadering)

1.1.2.4 Les structures sont-elles cloison-nées ?

er bestaan bij de operationele dien-sten nog teveel silo's hetgeen poly-valentie in de weg staat

1.1.2.5 Comment sont gérées les interfaces entre services du SdPSP, entre ex-terne et interne ?

- de organisatie beschikt over vol-doende overlegfora voor interne netwerking - de organisatie beschikt over vol-doende extern overlegfora voor ex-terne netwerking (voorbeeld: de Capelo-werkgroep stimuleert tegelijk zowel interne als externe samenwerking)

1.1.2.6 Organigramme organogram is goed functioneel in-gedeeld en duidelijk consulteerbaar; laat een goede gestructureerde wer-king toe; duidelijke positionering van de functies; er zijn geen blinde vlek-ken

112

1.1.2.10 Fixation des objectifs de organisationele doelstellingen bestaan enkel impliciet; de formali-sering wacht op de opstart van de ontwikkelcikels

1.1.3 Système d’information

1.1.3.1 Dispose-t-on des informations et des indicateurs nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie ?

de beschikbare data wordt te weinig geaggregeerd tot bruikbare informa-tie, indicatoren en boordtabellen

1.1.3.2 Pertinence et coût du système informatique ?

er is geen tool ter beschikking die de kostenefficïentie noch de kostenef-fectiviteit berekent van de informa-tica-investeringen

1.1.3.3 Degré de partage de l’information ? er zijn voldoende informatiesys-temen beschikbaar die gemakkelijk toegankelijk zijn

niet alle informatiesystemen worden voldoende of evenwaardig gevoed en/of gebruikt

1.1.3.4 Capacité du SI à porter la stratégie er is voldoende capaciteit inzake informatiesystemen, vooral inzake projectmanagement

er is wel voldoende capaciteit inzake informatiesystemen maar onvol-doende gebruikt voor de opvolging van de missie

1.1.3.5 Qualité du fonctionnement applica-tif

er zijn talrijke informatiesystemen (intern, extern) waarvan de applica-ties van wisselende kwaliteit zijn. Ontbreken: collabaration tool, codi-ficaties ICT (= blackbox), nota75 (bis) …

1.1.3.6 fiabilité des informations hoge kwaliteit, continue actualisering

1.1.3.7 Satisfaction des utilisateurs is afhankelijk van de wisselende kwaliteit van de informatiesystemen

113

1.1.3.8 Qualité de la maintenance hoge kwaliteit, continue actualisering

1.1.3.9 Degré d’intégration des logiciels eurekanet biedt toegang tot bijna alle applicaties met een single sign on; er wordt continu gewerkt aan integratie

continu proces van nieuwe applica-tie-ontwikkeling en integratie, aan-dachtspunten: pensioenteller & portaal, dossieropvolging CRM & ApSoft, docnet & reports & CRM

1.1.3.10 Niveau de sécurité informatique er is een volledige analyse uitge-voerd door security officers van de Smals en een dossier ter verbetering van de informatieveiligheid bij NRB, binnen de veiligheidschil van primair netwerk & RVP

DMFA-atlas is weinig beschermd (ftp uitwisseling); landsverdediging?; afhankelijkheden van derde-organisaties (RVP, KSZ, …) ; dossier informatieveiligheid is nog niet af-gewerkt,

1.1.3.11 Qualité du hardware et des réseaux persoonlijke uitrusting (regelmatige vernieuwing, dubbel scherm), VPN, netwerk & individuele printers

netwerk dateert van 2005 en is aan verberingswerkzaamheden toe; voordurende performantieproble-men

1.1.3.12 Degré de dépendance vis-à-vis des fournisseurs

kostenbesparende synergieën met gegevensuitwisseling tussen authen-tieke bronnen

vermindering autonomie

1.1.4 Système des ressources humaines

1.1.4.1 Dispose-t-on des compétences né-cessaires pour mettre en œuvre la stratégie voulue ?

voor operationele taken zijn de no-dige competenties voldoende aan-wezig dankzij interne opleiding; ont-brekende competenties in omkade-ring worden ingevuld door externe opleidingen (preventie, interne audit, interne controle, SAS, BO, PMO, in-formatieveiligheid)

in omkadering ontbreken bepaalde competenties die moeilijk intern kunnen opgebouwd worden: actua-ris, boekhoudspecialist, HR-manager, …

114

1.1.4.2 Pertinence et cohérence des outils de gestion RH ?

Pronet & protime, beperkte ApSoft-toepassing, crescendo

loonmotor (papieren uitwisseling CDVU), beperkte ApSoft-toepassing

1.1.4.3 Etat de la concertation sociale et existence de boucle de retour d’information ?

informele contacten BOC nauwelijks samenwerking met sectorcomité II, onaangepast onder-handelingscomité

Les ressources humaines: HRM

1.1.4.4 Développement des compétences et formation

veel inspanningen op technische competenties (vb nieuwkomers, coaching GED/CRM, externe oplei-dingen)

geen aansturing richting ontwikke-ling generieke competenties (vb OFO), teveel afhankelijk van per-soonlijk initiatief (meestal gecertifi-ceerde opleiding), geen ontwikkel-cirkels; te klein budget

1.1.4.5 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

personeelsplan is laattijdig; kern te beperkt tot loopbaanexamens

1.1.4.6 Coûts salariaux PDOS heeft hierop geen impact

1.1.4.7 Qualité du recrutement De inbreng van de eigen jury leidt naar een hoge kwaliteit

1.1.4.8 Gestion de carrière (mobilité, pro-motion,…)

loopbaanexamens met opleiding, promoties A3 met assessment

organiek reglement blokkeert som-mige beloftevolle medewerkers; hoge specialisatiegraad remt interne mobiliteit (inter operationele dien-sten; tussen omkadering en operati-onele diensten)

1.1.4.9 Evaluation ontwikkelcirkels moeten nog starten

Les ressources humaines: relations de travail

1.1.4.10 Forums de concertation voldoende in aantal; voldoende wer-king

ontbreekt aan een vergader- en verslaggevingsmethode

115

1.1.4.11 Groupes de travail voldoende in aantal; voldoende wer-king

ontbreekt aan een vergader- en verslaggevingsmethode

1.1.4.12 Sessions d’information tijdigheid van de sessies (proactivi-teit, anticiperen op vragen) inzake nieuwe wetgeving en technische aanpassingen

1.1.4.13 Lignes hiérarchiques vlakke hiërarchie: teamchef - direc-teur - management => duidelijk, goed gekend

sommige teamchefs functioneren teveel als superexpert ipv als lei-dinggevende

1.1.4.14 Interservices interoperationele diensten ontberen een overlegstructuur van dagelijkse werking

1.1.4.15 Relations avec représentants personnel

1.1.4.16 Gestion des conflits aanwezigheid vertrouwenspersoon, empreva

1.1.4.17 Effectif behoeften veanderen sneller dan wat reglementair mogelijk is; theo-retisch canvas van graden en ni-veaus versus aanwezige competen-ties op de werkvloer

1.1.4.18 Pyramide des âges stijgende gemiddelde leeftijd; cycli-sche aanwervingen creëren onre-gelmatige piramide

Les ressource humaines: conditions de vie au travail

1.1.4.20 Environnement de travail vlakbij station, faciliteiten bij part-nerinstellingen

1.1.4.21 Locaux place Victor Horta klachten over de klimaatregeling en de buitenstores, snelle veroudering van het gebouw

116

1.1.4.22 Répartition des locaux tussenschotten verplaatsen is een kostlijke zaak die een betere verde-ling in de weg staat

1.1.4.23 Aménagements sociaux subsidiëring vriendenkring, premies, kitchenettes, bedrijfsrestaurant, …, eigen IT-opleidingslokaal

1.1.4.24 Sécurité preventieadviseur, onduidelijke toegangsregels, onaf-gewerkte veiligheidsplannen

1.1.4.25 Aménagement temps de travail zeer soepele arbeidstijdregeling met specifieke regeling CC

onvoldoende thuiswerk (geen rege-ling)

1.1.4.26 Stress au travail continue verandering; complexiteit pensioenhervorming; performantie-problemen verhogen stress; geen methode om stress te meten; invoe-ring 1765

1.1.4.27 Lignes hiérachiques

1.1.4.28 Styles de management

1.1.4.29 Conciliation objectifs personnels de l’individu et objectifs de l’organisation

loopbaanexamens; continuïteit CC versus soepele arbeidstijdregeling overige diensten

tekort aan polyvalentie & jobrotatie staan bvb een beurtrol in de weg

1.1.5 Culture du PDOS

1.1.5.1 Facilite-t-elle ou bloque-t-elle la mise en œuvre de la stratégie ?

- nadruk op expertiseontwikkeling in één domein - sterk gericht op een tijdige en cor-recte betaling

- teveel georiënteerd naar individu-eel dossierbeheer ipv activiteitsbe-heer - teveel informatieconsument en te weinig informatieproducent - te weinig pensioenconsultancy

117

1.1.5.2 Le système de management est-il cohérent avec les valeurs de l’organisation ?

waarden zijn onvoldoende gekend en onvoldoende vertaald in normen

1.1.5.3 Existence d’une culture des résul-

tats wel voor betaling te weinig voor termijnen sociaal

handvest

1.1.5.4 Poids de la hiérarchie et prégnance des dirigeants

beslissingen worden gerespecteerd

1.1.5.5 Existence de rites professionnels, valorisation des initiatives

1.1.5.6 Fierté d’appartenance enkele sterke ambassadeurs in PP de aanwezige beroepsfierheid wordt op de proef gesteld en heeft nog geen nieuwe bestemming gevonden

1.1.5.7 L’individu et le collectif (organisa-tions syndicales, rémunérations et primes, principes éthiques, etc…

1.1.5.8 Caractéristiques propres au secteur d’activité

- diensten werken nog teveel op een eiland (tov buitenwereld) - silo's tussen operationele wereld en sommige omkaderingsdiensten

1.1.5.9 Dépendance de l’organisation ( sous-traitante ? degré d’intégration ?)

autonoom denken

1.1.6 Le système opéranT

1.1.6.1 Qualité technique inhouse ontwikkeling (ApSoft, Cape-

lo) performantie

1.1.6.2 Qualité de la maintenance - outsourcing bij partnerinstelling die goed is uitgerust

- outsourcing IT-infrastructuur RVP: risico prioritisering; - 100% afhankelijkheid IT vereist toenemende monitoring

118

1.1.6.3 Expertise disponible - outsourcing IT-infrastructuur bij partnerinstelling die over voldoende expertise beschikt; - professionalisering IT-team

- dalende bussiness kennis in IT-dienst

1.1.6.4 Adaptabilité du système - nieuwe applicaties in Java zijn mo-duleerbaar

- oude applicaties zijn te complexe geïntegreerde toepassingen die moeilijk aanpasbaar zijn - de basistoepassingen GED/CRM dekken onvoldoende de PDOS-behoeften waardoor de customising kosten oplopen (is omgekeerd ook mogelijk: onvoldoende flexibiliteit op de werkvloer om nieuwe werk-methodes te aanvaarden)

1.1.10 Le services aux clients

1.1.10.1 Mesure de la satisfaction des clients, mesure de leurs attentes

evaluatieformulier infosessies klach-tenmanagement; ombudsdienst; pensioenpunten,; gratis nummer

geen tevredenheidsenquête

1.1.10.2 Existence de standards de service grafisch charter; klachtenmanage-ment

handvest sociaal verzekerde niet 100% gerespecteerd; gebruikers-charter nog niet operationeel

1.1.10.3 Qualité des processus de services aux clients, certification ?

1.1.10.4 Traitement des réclamations

1.1.10.5 Formation spécifique dans le do-maine du service clientèle, compé-tence des collaborateurs

opleiding CC, coaching PP

1.2 APPROCHE ANALYTIQUE / ANALYSTISCHE

119

BENADERING

1.2.1 Les services opérationnels / De toekenningsdiensten

1.2.1.1 Ressources humaines Personnel qualifié, capable d'intégrer rapidement des modifications pro-fondes de la législation. Personnel bien formé dans la ma-tière traitée, capable d'identifier les situations particulières nécessitant un traitement adapté.

Personnel insuffisant pour répondre à l'accroissement du travail dans les conditions actuelles. Personnel "vieillissant", donc moins habile face aux nouvelles technolo-gies. Il y a un potentiel présent chez de jeunes recrues, mais la structure hiérarchique leur est défavorable à court terme. Personnel élevé dans une culture en "silo" peu propice à la polyvalence.

1.2.1.2 Ressources physiques Le matériel est suffisant et de bonne qualité.

Les PC plus anciens offrent de moins bonnes performances dans l'utilisa-tion des applications nécessaires au travail quotidien.

1.2.1.3 Ressources financières

1.2.1.4 Ressources intangibles et immaté-rielles (savoir-faire,…)

Le know how est présent dans tous les secteurs et facilement assimilable en cas de reprise ou de modification de la législation (ex. compteur pen-sion "corrigé" par les bureaux d'at-tribution).

La connaissance sectorielle est en-core trop concentrée (tant au niveau de la documentation qu'au niveau de la pratique). La connaissance et le savoir-faire sont surtout présents chez les "véri-ficateurs" (plus anciens). Le savoir-faire humain disparaît pro-gressivement au profit du savoir-faire de la machine.

1.2.1.5 Compétences d’ordre général Les compétences de gestion et de direction sont trop peu présentes au niveau du middle management.

120

1.2.1.6 Compétences spécifiques aux

métiers

1.2.1.7 Compétences de transversalité

1.2.1.8 Compétences professionnelles

1.2.2 Les services encadrement / De omkaderingsdiensten

1.2.2.1 Ressources humaines

1.2.2.2 Ressources physiques



1.2.2.5 Compétences d’ordre général


métiers



1.2.3 Les services de staff / De stafdiensten

1.2.3.1 Ressources humaines

1.2.3.2 Ressources physiques



1.2.3.5 Compétences d’ordre général


métiers



121

/ verslagtitel / ~ / verslagtype / ~ / datum / 1 2 2 / 1 3 7

17 Annexe 4: ANALYSE CAF INVENTAIRE

Critère 1 : DIRECTION

Evaluation du Critère 1 : Vérifie ce que la direction de l’organisation fait pour :

Sous-critères

1.1. Orienter l’organisation en développant sa mission, sa vision et ses valeurs.

1.2. Développer et appliquer un système pour la gestion de l’organisation, les prestations et le

changement.

1.3. Motiver et soutenir les collaborateurs de l’organisation, servir de modèle.

1.4. Gérer la relation avec les hommes politiques et d’autres parties prenantes afin de garan-

tir une responsabilité partagée.

Il existe un document de « développement de l’organisation », approuvé par le Comité de

direction, qui mentionne les valeurs (discrétion entre les membres du personnel, respect

mutuel, etc.) du SdPSP, MAIS ce document n’a pas encore atteint la base de

l’organisation et n’est donc pas encore connu de tous. Bon nombre de collaborateurs ne

prennent connaissance du document que lorsqu’ils postulent pour une fonction de direc-

teur. Le document de « développement de l’organisation » a aussi servi d’amorce aux

cercles de développement au sein du SdPSP.

Propositions : Les valeurs et les normes du SdPSP doivent être communiquées à la

base, car elles ne sont pour l'instant pas assez connues. On note également qu’une

sorte de cadre réglementaire devrait être développé pour le cadre des normes et des va-

leurs. Sans mécanisme de sanction, un cadre de valeurs n’a toutefois pas de sens. Il faut

un élément dissuasif. Il doit être coercitif. L’aspect de répétition est aussi important. Des

formations doivent régulièrement être prévues à propos du cadre des normes et des va-

leurs. Pour l’instant, le cadre des normes est plutôt un document sur papier qui existe,

mais qui ne vit pas.

Les descriptions de fonctions sont pour l’instant trop formelles. Elles ont besoin d’une

certaine souplesse et de flexibilité.

123

De nombreux problèmes sont signalés avec le dossier électronique. Les collaborateurs

ont l’impression que l’accent est trop mis sur l’avenir et pas sur le présent.

Nous devons toujours nous rappeler que nous travaillons pour un client externe, qui at-

tend plus qu’un simple paiement exact et ponctuel. Ce client veut à tout moment de sa

carrière pouvoir évaluer les conséquences d’un certain choix. Le public attend un com-

portement proactif de la part de notre administration. C’est pourquoi l’introduction du

dossier électronique était une absolue nécessité.

Le middle management assure une tâche cruciale pour motiver le personnel et doit faire

preuve de leadership. Tous ces changements sont opérés parce que le client attend que

nous les fassions. Nous voulons être une organisation accessible pour nos clients. Les

changements ne sont donc pas du tout réalisés pour des raisons informatiques.

Nous devons aussi bien entendu laisser à nos collaborateurs le temps de s’adapter.

On note que la réforme des pensions a entraîné des instructions confuses. C’est en effet

vrai, mais la réforme des pensions a aussi été réalisée à un rythme très soutenu. Le

SdPSP a en fait toujours être pris entre deux feux. Il a d’une part été soumis à la pres-

sion d’une communication aussi rapide que possible vis-à-vis du public, ce qui peut par-

fois entraîner des imprécisions, et d’autre part à la nécessité d’informer correctement.

Chaque choix implique un risque. Nous avons opté pour le risque le plus faible.

Le ContactCenter est inondé de questions et est en sous-effectif. Les collaborateurs du

ContactCenter doivent pouvoir répondre à toutes les questions, mais c’est pratiquement

impossible vu la complexité de la législation en matière de pension. On suggère de

s’adresser aux collaborateurs spécialisés du ContactCenter, qui se chargent chacun d’un

thème bien précis. Cette démarche n’est toutefois pas aussi évidente qu’il n’y paraît à

première vue, car ce service fonctionne avec des équipes. Il faudrait autrement dit plu-

sieurs spécialistes pour un certain thème. Nous ne disposons ni des fonds, ni des res-

sources pour fonctionner de la sorte.

Le taux d’absentéisme est aussi très élevé au ContactCenter.

124

Le SdPSP évolue de plus en plus vers une organisation axée sur les résultats par

rapport à ses collaborateurs. Cela implique aussi des accords clairs. Ceux qui ne respec-

tent pas les règles doivent être confrontés à leur engagement.

La communication interne du SdPSP doit être considérablement améliorée. Ce que

l’on sait doit être communiqué aux personnes pour lesquelles on est compétent. Ce n’est

pas toujours le cas pour l’instant. On souligne toutefois certaines améliorations. Depuis

son arrivée en tant qu’auditeur général, M. Hissel organise chaque semaine une concer-

tation avec ses directeurs. Il n’existe pour l’instant encore aucune réunion de staff pour

les services de staff. Elles sont nécessaires. On suggère aussi de créer un service du

président dont ressortiraient tous les services de staff. Il existe déjà dans de nombreux

autres services publics.

On attend une plus grande ouverture de la part du service d’étude. Il doit poursuivre son

évolution vers un service juridique opérationnel au service des autres services opération-

nels. On a aussi besoin de plus de juristes. Les services opérationnels et le service

d’étude ont une vision différente de l’évolution à suivre.

Les notes et brochures sont actuellement rédigées par le service communication. Ce

n’est en principe pas sa mission. Il revient aux spécialistes de chaque service de contri-

buer à la publication des notes et brochures. Le service communication a surtout un rôle

aux niveaux de la synthèse et de la mise en page.

La culture du SdPSP doit être revisitée. On renvoie toujours à autrui pour l’exécution des

missions. Les collaborateurs doivent plus souvent prendre l’initiative et se sentir respon-

sables d’une certaine tâche.

125

Critère 2 : STRATEGIE ET PLANIFICATION

Evaluation du Critère 2 : Vérifie ce que l’organisation fait pour :

Sous-critères

2.1 Rassembler les informations sur les besoins actuels et futurs des parties prenantes.

2.2 Développer, évaluer et actualiser la stratégie, en tenant compte des besoins des par-

ties prenantes et des moyens disponibles.

2.3 Appliquer la stratégie et la planification dans l’ensemble de l’organisation.

2.4 Prévoir, introduire et évaluer la modernisation et l’innovation.

L’organisation a besoin d’indicateurs de mesure pour pouvoir prévoir et définir la stra-

tégique.

Il est important de choisir le bon moment pour effectuer les mesures. Une période

d’importants changements n’est pas indiquée. Le nombre de plaintes augmenterait for-

tement pendant une période de transformation et cela pourrait donner une image tron-

quée de la réalité.

Le chargement des données historiques par les employeurs est très lent. Il manque un

mécanisme coercitif vis-à-vis des employeurs. Le nombre de sessions « Capelo » devrait

augmenter. Le développement d’une FAQ spécifique peut aussi être un instrument utile.

Le site de Capelo doit être intégré au site Web du SdPSP.

Le SdPSP dispose de très nombreuses données, mais on ne les utilise pas. Le CRM

apportera une solution à ce niveau. L’essence même du CRM est d’ailleurs le suivi des

relations avec les clients.

On souligne l’importance des investissements dans toutes sortes de réseaux.

On ne connaît pas assez les travaux thématiques (PMO) au sein du SdPSP et cet aspect

doit être approfondi. On pense d’ailleurs à désigner plusieurs chefs de projet à temps

plein.

126

Les économies au niveau du personnel commencent à se faire sentir. La situation ne va

pas s’améliorer, car avec le vieillissement, la charge de travail va continuer d’augmenter.

127

Critère 3 : COLLABORATEURS

Evaluation du Critère 3 : Vérifie ce que fait l’organisation pour :

Sous-critères

3.1. Prévoir, gérer et améliorer les ressources humaines en vue de la stratégie et du plan-

ning.

3.2. Identifier, développer et utiliser les compétences des collaborateurs en vue des objec-

tifs individuels et organisationnels.

3.3. Impliquer les collaborateurs dans la politique en menant un dialogue ouvert et en

leur confiant plus de responsabilités.

Le SdPSP est à présent confronté à d’importants défis au niveau du personnel. Il y a

plus de départs que d’arrivées, et les moyens financiers diminuent. Les engagements

sont en outre soumis à de lourdes procédures, tant pour les contractuels que pour les

statutaires.

On se demande si les promotions seront menacées vu la diminution des budgets pour le

personnel.

La répartition de la charge de travail n’est pas optimale. Les petits services ont par-

fois plus de travail que les grands services. On note qu’une mesure de la charge de tra-

vail n’est pas si simple. Des critères purement quantitatifs (nombre de personnes,

nombre de dossiers) peuvent donner une image tronquée. Des critères qualitatifs doivent

aussi être pris en considération. Certains dossiers sont en effet plus difficiles.

Le SdPSP ne répond pas au critère légal concernant le nombre minimal de personnes

handicapées.

Les collaborateurs devraient faire preuve d’une plus grande flexibilité pour changer de

bureau. On se demande aussi si l’on devrait encore répartir les bureaux en fonction de la

matière ou plutôt évoluer vers des bureaux multifonctions. Un groupe de travail doit étu-

dier cette question.

La propreté dans le bâtiment laisse parfois à désirer. A partir de 2014, Fedoclean se

chargera du nettoyage des bâtiments.

Il y a beaucoup de problèmes avec l’air conditionné. Ce problème peut être résolu en

supprimant toutes les cloisons et en travaillant avec des espaces ouverts.

128

On demande de calculer plus longtemps à l’avance l’impact du départ d’un collabora-

teur.

Un suggère de passer à un système de rotation du travail. Cette démarche pourrait

favoriser le bien-être au travail. On ajoute que c’est éventuellement possible, mais sur

une base volontaire. Les possibilités visent la création d’une base de données et un

questionnaire soumis au personnel.

On propose de créer un groupe de travail devant réaliser une analyse de la culture

d’entreprise et rechercher des améliorations.

On propose également de créer un groupe de travail devant vérifier si le télétravail

d’une part et la déconcentration d’autre part sont des possibilités. En ce qui concerne

le travail à domicile, on a besoin d’un cadre indiquant comment les prestations pour-

raient être mesurées. Techniquement, cela serait déjà possible. Il subsiste toutefois

quelques questions pertinentes sur le travail à domicile. Par exemple : que se passe-t-il

si la VPN ne fonctionne pas ?

Le grade d’un membre du personnel ne correspond pas toujours avec la description de

fonction.

Le suivi des stages doit être renforcé. Le but est d’être certain que nous sommes face

à une personne dans laquelle cela vaut la peine d’investir. La période de stage est cru-

ciale pour le suivi. Nous ne pouvons pas prendre de risque. Les éventuels manque-

ments doivent être signalés à temps afin que l’on puisse agir en temps voulu.

Les directeurs devraient expressément être compétents pour adapter leur direction et

réaffecter le personnel.

129

Critère 4 : PARTENARIATS ET MOYENS

Evaluation du Critère 4 : Vérifie ce que l’organisation fait pour :

Sous-critères

4.1. Développer les accords de collaboration avec les principaux partenaires.

4.2. Développer les partenariats avec les citoyens/clients.

4.3. Gérer les finances.

4.4. Gérer les informations et les connaissances.

4.5. Gérer la technologie.

4.6. Gérer les infrastructures.

Un contrôle de qualité de nos courriers est indiqué.

Notre site Web n’est plus à jour et la mise en page est dépassée.

Certains courriers dans DocNet ne sont plus utilisés. Un groupe de travail devrait éva-

luer ces documents.

Il faudrait parfois réagir plus rapidement aux éléments qui paraissent dans la presse.

Il n’y avait autrefois pas de lien entre les recettes et les dépenses. Aujourd’hui, le budget

de fonctionnement est très bien suivi. Nous sommes très avancés en termes de gestion

financière.

La relation avec la Régie des Bâtiments n’est pas optimale.

Le principal partenariat est celui avec l’ONP. Les gains résident à présent dans une col-

laboration approfondie. Nous avons besoin les uns des autres. Nous sommes en fait sur

la voie d’une organisation unique. Nous y sommes forcés en raison du contexte budgé-

taire et de l'ampleur de notre organisation.

130

Critère 5 : GESTION DES PROCESSUS ET DU CHANGEMENT

Evaluation du Critère 5: Vérifie ce que l’organisation fait pour :

Sous-critères

5.1 Identifier, concevoir, gérer et améliorer continuellement les processus.

5.2 Développer et fournir des services et des produits axés vers le client.

5.3 Prévoir des processus innovants.

Sous-critère 5.1. : Identifier, concevoir, gérer et améliorer continuellement les processus

Le 18 octobre, les sept stagiaires de niveau A présenteront leur rapport de stage. Ce rap-

port de stage reprend une description des processus clés du SdPSP ainsi qu’une ébauche

d’identification des risques.

On note que l'on a besoin d’un système de documentation accessible et facile à utiliser.

Les ordres de service 75 (OS75) et 75 bis ne sont plus à jour. Une actualisation est indi-

quée. L’actualisation de l’OS75 fait partie des tâches du service de gestion. Il devrait re-

prendre les actualisations dans ses compétences.

o Les connaissances relatives à l’attribution des codes sont perdues.

o ApSoft a repris beaucoup de valeur au niveau de la qualité.

o Il doit y avoir une alternative pour faire connaître les codes.

o L’actualisation de l’OS75 demande énormément de temps et doit être effectuée par des

personnes expérimentées. Seules deux personnes entrent en considération pour ce faire

au sein du service « gestion ». Une d’entre elles sera bientôt pensionnée.

o La codification est en grande partie reprise par ApSoft.

o Beaucoup de membres du personnel n’utilisent plus l’OS75.

o On se demande aussi quel est le rapport coûts-bénéfices en cas de révision, car une

éventuelle révision doit être réalisée par des personnes disposant de l’expérience né-

cessaire.

o Les instructions doivent être clairement documentées. Cela ne doit pas nécessairement

être le cas dans l’OS75, mais on a certainement besoin de ces informations.

o L’OS75 est le fondement de l’administration. Il fournit aussi des informations sur la

manière dont les pensions sont calculées, la méthode de travail (= processus, procé-

dures).

o La Cour des Comptes demande en outre de décrire tous les processus et toutes les pro-

cédures de manière détaillée.

o Dans le cadre du « contrôle interne » (= gestion de l’organisation), tout le monde

s’accorde à dire que l’OS75 doit être actualisé. Le service « contrôle interne » peut

131

dans ce sens assurer la coordination de l’adaptation de l’OS75. Le contrôle interne est

une responsabilité partagée de tous les services.

o L’OS75 doit être adapté suivant la vision et les besoins actuels.

o On plaide aussi pour la reprise de l’historique de la numérisation dans l'OS75. Cela

permettrait de comprendre pourquoi certaines pensions sont reprises ou non dans Ap-

Soft.

o Pour les garanties, le travail est surtout effectué manuellement, ce qui entraîne de

nombreuses erreurs.

o Les cautions sont calculées via ApSoft, ce qui génère beaucoup moins d'erreurs.

Les détenteurs de processus doivent être désignés dans chaque service. Une personne doit

être nommée responsable d’un certain processus, sinon rien ne se passe.

On a besoin de documentation écrite, facilement accessible.

L’actualisation des données est une première étape vers la définition des indicateurs.

On souligne en résumé que trois éléments peuvent menacer l’exécution des processus.

o Les moyens (manque de ressources humaines et financières)

o La documentation : c’est l’actualisation qui pose problème vu les nombreuses modifi-

cations dans la législation. On opte pour un enregistrement centralisé.

o Les indicateurs pour mesurer les objectifs. Les processus doivent d'abord être trans-

crits pour concrétiser ce point.

o Tous les services disposent de trop peu de personnel, mais il faut tout d’abord penser

aux services opérationnels (core business).

o Depuis 2007, 137 membres du personnel nous ont quittés. Le nombre d’arrivées est

bien inférieur.

o Bon nombre de personnes abandonnent après très peu de temps. Nous n’arrivons pas à

les garder. Une fois qu’elles sont initiées, et donc expertes, nous les perdons.

Causes : culture d’entreprise, les jeunes ont une mentalité différente de celle d’il y a

20/30 ans, pression du travail trop importante.

o On observe aussi qu’il est peut-être indiqué de fusionner les plus petits services de

soutien. Ce serait peut-être possible pour PMO et le Contrôle interne. Dans d’autres

organisations publiques, on parle aussi souvent des « services du président », sous les-

quels on retrouve la « communication », le PMO, le contrôle interne, etc. Une telle

structure offre comme principal avantage qu’une permanence est toujours présente. Si

une seule personne travaille pour un certain service et qu’elle s’absente quelques se-

maines, il n’y a pas d’interlocuteur pendant toute cette période.

o Vu les économies croissantes et l'augmentation constante des fonctions imposées (par

exemple le contrôle interne) par les autorités, on se demande si une extension ne va

pas s’imposer. Des synergies peuvent peut-être aussi déjà être recherchées pour les

services de soutien.

132

Sous-critère 5.2. : Développer et fournir des services et des produits axés vers le

client :

Le problème de l’actualisation des textes en langue allemande (suite à une récente

plainte).

Plaidoyer pour un service germanophone unique au niveau fédéral.

Des documents trop nombreux et trop longs sont envoyés au citoyen/client, et ils sont en

outre difficilement compréhensibles.

Lors de l’introduction de la gestion des plaintes, il serait plus logique :

o de d’abord reprendre la gestion des plaintes dans la charte de l’utilisateur du SdPSP ;

o d’ensuite publier cette charte ;

o puis de mener une enquête de satisfaction au niveau des clients.

Proposition de service axé vers le client vis-à-vis de nos fournisseurs : un portail pour la

facturation électronique.

Sous-critère 5.3. : Prévoir des processus innovants en y faisant participer les ci-

toyens/clients.

Il y a un problème avec la qualité des services fournis via le numéro de téléphone 1765 au

Contact Center. Il y a trop « d’appels perdus ». Tout le monde ne présente pas le bon pro-

fil.

Il faut partir du service juridique pour expliquer la nouvelle législation. Il doit apporter le

soutien nécessaire pour la formation du personnel.

o Des sessions d’informations auxquelles tous les membres du personnel sont autorisés.

o L’actuel « système de cascade » (transmettre les informations de l’auditeur général, au

directeur, au chef d’équipe, au personnel de bureau) entraîne une déformation des in-

formations.

Il faut déterminer ce qui appartient aux compétences de 1ère ligne.

133

Critère 6 : RESULTATS AU NIVEAU DU CITOYEN/CLIENT

Evaluation du Critère 6: Vérifie quels efforts l’organisation fournit pour répondre aux

besoins et aux attentes des citoyens/clients à l’aide de

Sous-critères

6.1 Résultats des mesures de satisfaction au niveau des clients/citoyens

6.2 Résultats des mesures internes des indicateurs axés sur le citoyen/le client

6.1 Résultats des mesures de satisfaction au niveau des clients/citoyens

La gestion des plaintes est un indicateur de satisfaction/insatisfaction.

La mise en place du service de gestion des plaintes implique un engagement du SdPSP

vis-à-vis du client.

Un service unique qui centralise toutes les réactions positives et négatives. On pourrait à

ce niveau travailler avec les informations disponibles existantes au lieu de lancer une

nouvelle enquête (beaucoup de travail, coûteux, difficile à rédiger).

Le calcul des estimations entraîne une importante charge de travail supplémentaire pour

les bureaux opérationnels, alors que l’effectif diminue.

6.2 Résultats des mesures internes des indicateurs axés sur le citoyen/client

Des indicateurs peuvent être tirés de la gestion des plaintes.

Les résultats de satisfaction peuvent éventuellement aussi être tirés du type de de-

mandes dans les Pointpensions.

134

Critère 7 : RESULTATES AU NIVEAU DES COLLABORATEURS

Evaluation du Critère 7 : Vérifie dans quelle mesure l’organisation a répondu aux be-

soins et aux attentes de ses collaborateurs à l’aide de:

Sous-critères

7.1 Résultats des mesures de satisfaction et de motivation chez les collaborateurs

7.2 Résultats des mesures internes des indicateurs axés sur les collaborateurs

7.1 Les résultats des mesures de satisfaction et de motivation chez les collaborateurs.

Une enquête de satisfaction doit être bien définie et les résultats doivent être utilisés. Les

participants à l’enquête doivent effectivement ressentir que leur participation entraîne des

résultats.

Effectuer une enquête pour l’instant est toutefois insensé. A partir de 2014, nous serons

confrontés à la nouvelle carrière et aux évaluations.

Le télétravail n’est pas une option réaliste à court terme. GED/CRM ne permet pas en-

core le télétravail. Une mesure de la charge de travail doit en outre d'abord être réalisée.

Il y a de nombreuses plaintes portant sur le bâtiment. On déménagera peut-être à l’avenir

(2017?) vers la Tour du Midi, où se trouve pour l’instant l’ONP.

Il y a beaucoup de questions sur la promotion du niveau C au niveau D.

7.2 Les résultats des mesures internes des indicateurs axés sur les collaborateurs.

Le SdPSP dispose de nombreuses données, mais elles ne sont pas exploitées sous la forme d’indicateurs.

135

Critère 8 : RESULTATS DANS LA SOCIETE

Evaluation du Critère 8: Vérifie quel impact a eu l’organisation sur la société à l’aide

de:

Sous-critères

8.1 Résultats des mesures de perception au niveau des parties prenantes en ce qui con-

cerne les effets sociaux de l’organisation

8.2 Résultats des mesures internes des indicateurs axés sur les effets sociaux de

l’organisation

8.1 Résultats des mesures de perception au niveau des parties prenantes en ce qui

concerne les effets sociaux de l’organisation.

Ce critère doit être étudié au niveau macro.

La performance doit être améliorée avec le dossier électronique.

Aucune mesure de perception n’a encore été réalisée.

8.2 Résultats des mesures internes des indicateurs axés sur les effets sociaux de

l’organisation.

Le SdPSP dispose de peu d’informations à ce propos.

Il n’y a pas d’instruments de mesure.

136

Critère 9 : RESULTATS AU NIVEAU DES ACTIVITES CLES

Evaluation du Critère 9 : Vérifie dans quelle mesure l'organisation a atteint ses objec-

tifs au niveau de

Sous-critères

9.1. Résultats externes: outputs et outcomes par rapport aux objectifs

9.2. Résultats internes.

9.1 Résultats externes : outputs et outcomes par rapport aux objectifs

Le SdPSP manque d’indicateurs.

9.2 Résultats internes

Créer un groupe de travail pour déterminer quels sont les indicateurs que le SdPSP peut

définir.

Documents

Plan de management 2013-2019 - SFPDpdos-sdpsp.fgov.be/fr/pdf/management/sdpsp_managementplan_fr... · Datawarehouse et Business Intelligence ... Le plan de management comprend, conformément