Plan de Marketing

“Desarrollo de una nueva estrategia de posicionamiento y canales de

distribución para la marca Chenna Bags”

Paula María Courel

Mentor: Diego Regueiro

Victoria, Provincia de Buenos Aires, Diciembre 2017

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Contenido 1. Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... 3

2. Introducción .................................................................................................................. 5

3. Análisis de situación ..................................................................................................... 8

a) Análisis de Mercado ............................................................................................ 9

b) Análisis del Consumidor .................................................................................... 14

c) Análisis Competitivo .......................................................................................... 22

d) Posicionamiento actual ...................................................................................... 23

4. Análisis de la empresa ............................................................................................... 28

a) Facturación, estructura de costos, precios y márgenes ..................................... 28

b) Proceso de fabricación ...................................................................................... 31

c) Producto ............................................................................................................ 32

d) Análisis FODA ................................................................................................... 33

5. Desarrollo de la Estrategia ......................................................................................... 35

a) Lanzamiento de la línea “Chenna: Young Spirit” .......................................... 37

b) Nueva estrategia de canales de distribución ................................................. 40

6. Objetivos y Metas ....................................................................................................... 46

7. Ejecución de la Estrategia .......................................................................................... 49

a) Producto ............................................................................................................ 49

b) Precio ................................................................................................................ 51

c) Plaza ................................................................................................................. 53

d) Promoción ......................................................................................................... 54

8. Cronograma de Acciones ......................................................................................... 57

9. Presupuesto de Marketing ....................................................................................... 58

10. Resultados esperados .............................................................................................. 59

11. Implementación y Control ......................................................................................... 60

12. Notas personales de cierre ....................................................................................... 61

13. Bibliografía ............................................................................................................... 62

14. Anexos ..................................................................................................................... 64

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1. Resumen Ejecutivo

En el siguiente trabajo se busca presentar un plan de marketing para una pyme

argentina llamada Chenna Bags, dedicada a la producción y comercialización de

carteras y diversos complementos de cuero como billeteras, cinturones, monederos,

entre otros.

La empresa se encuentra en proceso de expansión y desea consolidarse en el

mercado de ventas de carteras de cuero y accesorios clásicos y de calidad. Chenna

hoy, es una marca sólida con muchísimo potencial de crecimiento, con un producto

de excelente calidad 100% de cuero argentino, y un precio muy competitivo en el

mercado. Por otro lado, no solo tiene muy buena reputación en provincias como

Córdoba y Tucumán, sino que cuenta con presencia en varias provincias.

El problema actual es que la empresa ha crecido informalmente a través de los años

sin una estrategia clara de canales de distribución, realizando diversos esfuerzos

en vano sin obtener los resultados deseados.

Hoy en día, la venta se realiza a través de canal directo y canal minorista. Los

medios de venta son showrooms (locales “puertas adentro” con horario flexible),

redes sociales, catálogos enviados por mail, y una página de e-commerce. Cabe

destacar que aproximadamente el 65% de las ventas las realizan a través de

clientes minoristas, pero no poseen una estrategia diferencial de llegada a ellos. No

cuentan con un posicionamiento de marca claro que les permita entender en que

mercado les resulta conveniente crecer para así poder posicionarse en ese

segmento.

Elegí esta empresa ya que conozco a sus dueñas y a la marca desde sus inicios en

Tucumán. Consideré un desafío trabajar sobre este tema con Chenna, y también

poderles ser de utilidad. Por lo que, el objetivo de este Plan de Marketing es:

1. Definir el posicionamiento deseado de Chenna.

2. Redefinir una estrategia de comunicación y llegada diferencial para sus

clientes mayoristas y minoristas.

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3. Desarrollar un canal de venta único para el cliente mayorista, a través de e-

commerce B2B1.

4. Relanzar Chenna como una marca principalmente de venta mayorista a

través del desembarco de una colección.

Se realizó un estudio exhaustivo de la situación actual de la compañía mediante

entrevistas a sus dueñas. Se analizó el mercado actual y las tendencias de la

industria en el país, y el comportamiento del cliente minorista y final mediante

encuestas y entrevistas.

A través del presente plan, se busca aumentar la rentabilidad de la empresa en un

27% el primer año, un 28% más en el próximo año, y un 30% para 2020.

1 B2B (business to business): Sigla en inglés para hacer referencia a transacciones comerciales entre dos empresas.

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2. Introducción

Chenna bags es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de

carteras, zapatos y accesorios realizados en cuero. Fue fundada en el año 2013 por

dos hermanas tucumanas, Sofía y Candelaria Bulacio. Por ese entonces, las dos

hermanas, hoy de 33 y 35 años, residían en Córdoba. Con sus estudios finalizados,

ambas con una fuerte orientación a los negocios, empezaron a investigar el

mercado, cómo se trabajaba el cuero y dónde se compraba. A medida que fueron

interiorizándose, descubrieron que podían hacer un producto de buena calidad,

clásico y a buen precio. Actualmente, residiendo en lugares distintos (Buenos Aires

y Córdoba) aprovecharon las ventajas de cada lugar para producir, comercializar y

desarrollar su marca. Sofía, se encuentra enfocada en el área de producción,

manejo de compras y proveedores, y Candelaria, se hace cargo de la gestión en

redes sociales y del análisis financiero.

En la actualidad, el foco del negocio de Chenna está centrado en la venta mayorista

y minorista. Los productos se comercializan a locales multimarca ubicados en las

provincias de Tucumán, Córdoba, Buenos Aires, Salta, San Luis, La Pampa, Tierra

del Fuego, Mendoza, La Rioja y Santa Fe, entre otras. Las ventas de 2016 fueron

de $2.400.000, proyectando cerrar este año en $3.800.000, con más de 25 clientes

mayorista.

Chenna Bags busca inspirar a la mujer actual, aquella que quiere estar impecable

tanto en su casa como el trabajo. La marca está orientada a mujeres de un nivel

socioeconómico medio- alto entre 25 y 50 años. El slogan de la marca es “belleza

simple”, para lo cual la producción es continua, trabajando con una colección anual

y atemporal.

Los productos principales de Chenna Bags son bolsos (carteras, mochilas, sobres),

y secundariamente se fabrican billeteras, monederos, agendas, cintos y otros

productos derivados del cuero. En esta temporada de invierno 2017, se lanzó una

primera colección de camperas de cuero y zapatos siguiendo el estilo de su marca.

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Desde su fundación, Chenna ha reinvertido sus ingresos para seguir creciendo. Hoy

son una marca sólida con nuevos horizontes y desafíos.

El plan estratégico declarado por sus dueñas para los próximos años “es estar en

todas las principales ciudades argentinas, incorporar más productos a la venta

mayorista, trabajar con stock, reducir tiempos de entregas, y mejorar nuestras

cobranzas”.

Chenna comercializa sus productos a través de dos canales de distribución:

- Al por mayor, canal de venta minorista: venden sus productos a distintas

tiendas, por lo general, multimarca. Este canal representa aproximadamente

el 65% de sus ventas. La forma de venta es de manera presencial en sus

showrooms, donde se coordinan visitas en Córdoba, Tucumán y Capital

Federal, y a través de envío de catálogos on-line.

- Al por menor, canal de venta directo al consumidor: representa

aproximadamente el 35% de sus ventas. Las ventas se concretan a través

de showrooms presenciales en Córdoba, Tucumán y Capital Federal, redes

sociales y página de e-commerce.

Punto contacto minoristas y cliente final:

- Showrooms, con presencia en Buenos Aires, Tucumán y Córdoba. Las

hermanas definen días y horarios que comunican a través de las redes

sociales, y sus clientes mayoristas y minoristas se acercan a conocer el

producto y a realizar su compra.

- Mailing, cada 3 meses se envía un correo con el catálogo de nuevos ítems

a las clientas mayoristas ya fidelizadas, y ellas responden con su pedido.

- Página web, lanzada en 2016 bajo el dominio www.chennaonline.com.ar.

- Redes sociales (Instagram y Facebook), donde Candelaria realiza el trabajo

de “postear”2 ítems toda la semana para despertar el interés constante de

sus clientas. A partir de allí, comienza el contacto con su clienta por mensajes

privados en la red social, coordinando el pedido, pago y entrega.

2 Postear se utiliza como verbo para hacer alusión al acto de publicar contenido en medios digitales y redes sociales.

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El principal desafío que presenta la marca hoy en día, es que, para continuar

creciendo, tienen la necesidad de redefinir su estrategia de desarrollo marcario, de

comunicación y de canales de distribución.

8

3. Análisis de situación

De acuerdo a las características del mercado de moda femenina en Argentina, la

oferta es muy amplia. Existen desde pequeñas empresas que realizan productos

de gran calidad, hasta grandes empresas que compiten en el mercado, inclusive

con marcas internacionales.

Actualmente, Chenna ha logrado fidelizar clientes mayoristas los cuales le

permiten una base de ingresos fija por mes, que utiliza para financiar la

producción. El plazo de entrega del producto es entre 20 y 30 días hábiles a partir

del día que se confirma la recepción del pedido y el anticipo del pago se realiza

70% en el momento de realizarse el pedido y el 30% restante contra entrega. Esta

forma de vender representa un gran beneficio para Chenna, ya que el riesgo que

tiene es muy bajo, y se financia con los fondos de sus clientes, sin tener que

utilizar su propio capital de trabajo.

En cuanto al contexto económico, está cambiando hacia una perspectiva positiva

de incremento en el consumo. Según el informe “Semáforo de octubre de 2017”

realizado por la Cámara Industrial Argentina de Indumentaria, se espera una suba

del 4,5% en el consumo para el año próximo. Por otro lado, las aperturas en las

importaciones presentan un desafío y amenaza para los competidores locales.

Considerando los beneficios, surge una gran oportunidad ya que hay cierta

materia prima (detalles en cuero, herrajes) que podrá ser comprada a menores

costos para una calidad comparable, y por otro lado la llegada de nuevos

competidores amenaza al sector en general.

Según un estudio realizado por la Cámara Industrial de Manufacturas de Cuero y

Afines (CIMA), las importaciones del sector aumentaron un 41.5% en los primeros

8 meses del año 2017, lo que significó un aumento de 8 millones de unidades más

que las ingresadas en 2016.

En esta misma línea, se está evaluando la oportunidad de abrirse a nuevos

mercados en Paraguay y Uruguay.

9

Durante los últimos años se ha producido un incremento en una nueva forma de

comercialización, el comercio electrónico B2B, también conocido como “e-biz”. La

venta B2B implica vender directamente a los clientes mayoristas a través del sitio

web de la compañía pensado exclusivamente para ellos. Esto permite a los

vendedores ampliar el alcance del mercado, prescindir de catálogos, lograr una

mejor experiencia personalizada con el cliente mayorista, realizar pedidos en

línea, y obtener un canal único de pago.

a) Análisis de Mercado El Core del negocio de Chenna es la fabricación y comercialización de Carteras de

cuero, y secundariamente ofrecen billeteras, monederos, llaveros, cintos, zapatos,

y camperas cuero.

Hoy Chenna cuenta con venta on-line orientado directamente al cliente final que

no termina de despegar por completo. Este canal representa únicamente un 2%

del total de la facturación. Esto se debe a que por su forma de producción bajo

pedido no cuentan con stock permanente para poder ofrecer el producto,

provocando que la página no tenga suficiente stock para exhibir ni novedad

constante. Sumado a este problema, un 80% de las clientas de Chenna se

encuentran fuera de Capital Federal lo que genera una logística de entrega

costosa y lenta, que termina frustrando potenciales clientas que eligen la

competencia por comodidad.

El objetivo de este Plan de Marketing es desarrollar y posicionar a Chenna dentro

del mercado a través de la venta mayorista (que al día de hoy representa el 65%

de los ingresos de Chenna), ofreciendo una propuesta diferencial para el cliente, y

llegando así a más puntos de venta por un canal único de distribución.

Los productos comercializados se encuadran dentro de la industria de Accesorios

e Indumentaria y Marroquinería. Es por esto que se abordará el análisis de dicho

mercado a continuación. Luego, en línea con la propuesta de desarrollo de un

nuevo canal de e-commerce mayorista para el negocio de Chenna, se abordará

dicha temática.

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El mercado de la marroquinería

Según el blog de diseño de la universidad de Madrid, “Las carteras surgieron

como una alternativa de los bolsillos. Los antiguos monumentos de Grecia y Roma

demuestran que las primeras bolsas para guardar objetos se originaron en esos

pueblos. No sólo los hombres y las mujeres de la Edad Media llevaban bolsas

colgadas del cuello o del hombro, también las divinidades como Mercurio, el dios

del comercio, eran representadas con una bolsa de mano”

El accesorio de moda es reflejo de las tendencias y los acontecimientos sociales y

culturales de cada época de la historia de mundo. La mujer, ha buscado

elementos para acompañar y diferenciarse en su forma de vestir. Joyas,

sombreros, pañuelos, carteras, cinturones, son algunos ejemplos de objetos que

marcan la historia de la moda a lo largo del tiempo.

Actualmente, la cartera, se ha convertido en un accesorio fundamental y de

consumo masivo para las mujeres. No importa el clima, la temporada, la situación

económica o social, la contextura física, las mujeres siempre compran carteras.

“Hoy la cartera no es otra cosa que un kit de supervivencia: la mejor síntesis de

todos los obstáculos con los que cree que podrá encontrarse cada mujer para

llegar viva hasta el final del día”, apunta Mariela Mociulsky, directora de Consumer

Trends, para una entrevista del diario La Nación

El concepto de bolso engloba distintos modelos, tamaños y formas, que se utilizan

para distintas ocasiones. A continuación, algunos ejemplos gráficos:

11

El mercado de la marroquinería se fue expandiendo a lo largo de los años, a

través de no solo marcas consolidadas que aumentaron su oferta, sino también de

marcas que se crearon para dedicarse exclusivamente a la producción de

carteras.

Según estadísticas de la cámara de CIMA, la mujer argentina compra en promedio

3 carteras por año. En Europa, son 4 por temporada.

Kantar WorldPanel, realizó una encuesta para el pasado día de la madre donde

29% de las madres declara que para el Día de la Madre le gustaría recibir como

regalo ropa, zapatos o una cartera, mientras que la segunda opción es un viaje

con el 22% de las respuestas: ambas opciones agrupan a más de la mitad de las

respuestas.

*Encuesta realizada por Kantar WorldPanel en octubre de 2017.

La marroquinería constituye una de las etapas superiores en el proceso de

transformación y generación de valor a partir de la producción de las curtiembres.

Es una industria de mano de obra intensiva y calificada en el oficio, compuesta por

aproximadamente 500 empresas en Argentina, la mayoría pymes, que, de acuerdo

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a estadísticas de la Cámara del sector, CIMA, generan cerca de 9.000 puestos de

trabajo.

Las firmas industriales que trabajan en las etapas de agregación de valor a los

cueros frescos se encuentran en torno a diversas cámaras empresariales, dando

así forma al sector de instituciones privadas de la cadena.

Por el lado de las empresas curtidoras, la Cámara de la Industria Curtidora

Argentina (CICA) agrupa a las principales firmas del sector. Por el lado de los

productores de calzados, tanto de cuero como textil, es la Cámara de la Industria

del Calzado de la Argentina (CIC) la entidad empresaria más representativa, ya

que agrupa al 80% de los productores de calzado. Por su parte, la Cámara

Industrial de las Manufacturas del Cuero de la República Argentina (CIMA) que se

encargan de las producciones de indumentaria, artículos de marroquinería y

talabartería.

E- commerce B2B

El presidente de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), Gustavo

Sambucetti, declaró en el e-commerce Day 2017, que el comercio electrónico

sigue su camino ascendente en la Argentina. Las ventas por Internet aumentaron

un 20% en el primer semestre de 2017 (comparado con el mismo período de

2016), medidas en cantidad de transacciones, y la facturación creció hasta los $

58.886 millones de pesos, monto que representa el 57% del total alcanzado por el

e-commerce a nivel nacional en todo 2016.

Según el relevamiento realizado por el CACE, en la primera mitad del año 2017,

los sitios de comercio electrónico recibieron 1407 millones de visitas, un 14% más

que igual período de 2016 y un 55% del total del año pasado.

El comercio electrónico en Argentina, se encuentra en pleno auge, el 90% de los

adultos argentinos conectados ya compró on line alguna vez (representa 17.8

millones de personas).

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En cuanto al negocio B2B (Business to Business) en internet comprende el

intercambio de bienes y servicios o información entre empresas, y no entre

empresas y consumidores.

La principal diferencia entre B2B y B2C3 (Business to Consumer) está en los

clientes. Si bien trata de una persona que está comprando a través de la web, este

lo realiza con un propósito distinto. Un cliente B2B utiliza su tiempo de trabajo para

realizar esta tarea y probablemente esté dispuesto a gastar más plata, lo que hace

que esta compra requiera un grado de responsabilidad. Es por esto, que un cliente

B2B visita una página web con una intención de compra directa, esto nos lleva a

que el ratio de conversión multiplica por 3 o 4 el de una tienda B2C.

En un punto, el cliente B2B deja de tener las características de un cliente

propiamente dicho, para convertirse en un socio estratégico del negocio, donde

ambos buscan un fin común de lograr maximizar sus ganancias logrando la mejor

experiencia del cliente.

Ventajas del e-commerce B2B para la empresa y el cliente:

- Para la empresa:

Crecer a menores costos

Incrementar el alcance geográfico a mayor velocidad

Mayor fidelización de los clientes

Mayor conocimiento del cliente. Experiencia personalizada. El

comercio electrónico abre las puertas a datos detallados y

permanentes. Servicios como GoogleAnalytics permiten conocer y

analizar con facilidad cada paso del comprador en la tienda virtual.

Catalogo on-line, actualizado permanentemente.

- Para el cliente,

Control de stock en línea

Relación en línea 24/7. Flexibilidad y acceso a cualquier hora.

Canal único de formal de pago

3 B2C (business to consumer): sigla en inglés que hace referencia a la actividad entre un negocio y un consumidor individual.

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b) Análisis del Consumidor Chenna cuenta con dos tipos de distribuciones, a través del canal de venta directo,

enfocado al cliente final, y el canal de venta indirecto utilizando canales minoristas

(pequeños retailers) para llegar al consumidor final.

Para un mejor entendimiento del mercado, se analizó dos tipos de clientes. Por un

lado, los clientes intermedios (canales minoristas) y, por otro lado, el

consumidor final.

Clientes intermedios (Canales minoristas)

Para Phillip Kotler, en su libro Dirección de Marketing, “La venta minorista incluye

todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al

consumidor final para uso personal no comercial”

Uno de los puntos elementales del cliente minorista, es que es necesario crear y

afianzar una relación que perdure en el tiempo. Para ellos es necesario

comprender, que además de clientes, son socios estratégicos del negocio. Por lo

que, es de vital importancia entender que es lo que quiere.

Se realizaron entrevista a 5 tiendas minoristas de distintos rubros y ubicación, y se

obtuvieron las siguientes respuestas:

15

*Información obtenida Octubre 2017, entrevistas realizadas a 5 comercios minoristas.

Uno de los puntos que destacaron es el problema en la selección del producto, en

especial aquellas tiendas que no se encuentran en capital. Por lo general, deben

elegir el producto vía email. Contando con poca información del mismo, imágenes

pequeñas, sin garantía de stock al momento de la selección, lo que las lleva a

visitas frecuentes a los proveedores situados en Capital Federal

Consumidor final

A partir de las métricas obtenidas de la página web de Facebook, podemos

concluir que el 88% de las clientas tienen entre 18- 44 años. Con una presencia

marcada (42%) del segmento de 25-34 años, seguida por el segmento de 18-24

años con un 24%.

16

*Información obtenida Octubre 2017, Facebook Analytcs. Muestra total: 13042 seguidores

Se observa una disparidad geográfica de las clientas, razonable por los orígenes

de la empresa. Un 30,3% de la muestra pertenecen a Córdoba (incluye Córdoba

capital, Villa Maria, Rio Cuarto, Carlos Paz, entre otras), un 18,28% a Tucumán

(San Miguel de Tucumán y Yerba Buena), un 16,08 % a Capital Federal, 6,76% a

Santa Fe, el resto se distribuye entre ciudades como Mar del Plata, Quilmes,

Lomas de Zamora y provincias como Chaco, Salta y Santiago del Estero.

*Información obtenida Octubre 2017, Facebook Analytcs. Muestra total: 7128 seguidores.

30%

18%16%

7%

6%

23%

Principales seguidores de Facebook según ubicación geografica

Córdoba

Tucumán

Capital Federal

Santa Fé

Salta

Otros

17

*Información obtenida Octubre 2017, Facebook Analytcs. Muestra total: 7128 seguidores. La muestra se reduce del total de seguidores ya que no es posible extraer esta información del total.

Por otro lado, para entender mejor los gustos, las preferencias y evaluar cómo

perciben a la marca las consumidoras finales actuales, se realizó una encuesta a

través de la herramienta SurveyMonkey. La misma fue difundida a través de las

redes sociales durante octubre de 2017.

Se encuestó a un total de 180 mujeres (de un universo total de 450) entre 13 y 60

años, donde, del 42% de respuestas el rango etario fue de entre 25 y 34 años, y

las principales residencias fueron Tucumán (57%), Capital Federal (17%) y

Córdoba (20%).

0 500 1000 1500 2000 2500

LA PLATASANTIAGO DEL ESTERO

CHACOCORRIENTES

ROSARIOLOMAS DE ZAMORA

QUILMESMENDOZA

MAR DEL PLATASALTA

SANTA FÉCAPITAL FEDERAL

TUCUMÁNCÓRDOBA

Seguidores según ubicación geográfica

18

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

Al consultar por la importancia que le daban a la compra de accesorios de moda,

de un rango del 1 al 5, en promedio se obtuvo 2.9. Esto implica, más de la

importancia media. Es decir, que es una compra de relevancia, pero no clave en

comparación a otras decisiones de compra que deben tomar las consumidoras.

19

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta

SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

Este punto se relaciona, con la próxima pregunta, sobre los motivos de la compra,

donde se observa que la necesidad es un factor que influye sobre los otros

motivos (38%), siguiendo la imagen y el placer con 34% y 27% respectivamente.

Se puede concluir que la cartera no es solo un complemento de moda sino un ítem

necesario en la vida de la mujer, ese “kit de supervivencia”, que se mencionó

anteriormente.

20

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

El analista Guillermo Oliveto en su libro “Argen Chip”, expresa que actualmente es

esencial replantearnos el sentido de algunas palabras o consignas. Una de ellas,

fundamental cuando se trata de hablar de demandas, anhelos, aspiraciones, es

“necesidad”. En la sociedad actual de la escasez, el hecho de ser conocido es lo

que la vuelve, un objeto de deseo movilizante, una necesidad.

En cuanto a los factores decisionales o drivers de compra, el diseño y la calidad

preponderan frente al precio y la marca. El diseño no implica solo la estética del

ítem, sino la comodidad y la funcionalidad que se le dará al producto.

21

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramiento SurveyMonket a una muestra de 180 mujeres

En cuanto al “willing to pay”, se consultó el precio que el consumidor está

dispuesto a pagar por un bolso, y como respuesta se obtuvo que un 70% está

dispuesto a pagar entre $1000-$2000.

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

22

c) Análisis Competitivo Para entender la competencia, una de las preguntas de la encuesta fue que

marcas de carteras conocía. Se destacaron marcas nacionales como Blaque,

Prune, Jackie Smith, Juanita JO, Lázaro y Besha; como así también marcas

internaciones como Cartier, Gucci, Longchamp, Prada, Louis Vuitton (que

quedaron fuera del análisis).

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

En cuanto a las marcas nacionales, una característica en común que tienen todas

las marcas elegidas, es que cuentan con presencia nacional mediante locales

propios (en gran parte bajo el sistema de franquicia). Son marcas afianzadas, de

tamaño grande con más de 20 locales en el país. No se mencionó ninguna marca

de diseño “independiente”. A pesar de que existen, no se considera que ninguna

pueda representar en la actualidad competencia directa de Chenna, ya que en

general son marcas pequeñas de poco alcance que cuentan con poca presencia

en el interior del país.

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d) Posicionamiento actual Para un mejor entendimiento, se realizó un análisis de la competencia a través de

un ítem obligatorio de una tienda de carteras, e imprescindible para una mujer: un

bolso clásico negro.

El rango de precios del mercado de carteras varía desde $700 pesos en marcas

más masivas, de menor diseño y calidad, a $8000 en marcas de “lujo” de alta

calidad.

El Precio promedio de Chenna se ubica en el medio de la competencia. La

estrategia de precios se asemeja a marcas como Lázaro e Isadora. A pesar que,

dichas marcas se caracterizan por desarrollo de productos de cuero sintético y

algunos ítems exclusivos de cuero animal. Se considera que Chenna presenta una

ventaja competitiva aquí, ya que sus productos son 100% cuero animal a un precio

más bajo que su competencia.

24

Kevin Keller, en el libro “Administración estratégica de Marca: Branding”, establece

que los consumidores se forman diferentes creencias relacionadas con los

atributos y beneficios de las marcas. Define que los atributos son aquellas

características descriptivas que caracterizan un producto, y los beneficios de la

marca son el valor y el significado personal que los consumidores confieren a la

marca.

La encuesta se realizó a una muestra total de 180 mujeres Argentina, tanto de

clientas como no clientas. Del total de encuestadas, un 60% conocía la marca

Chenna.

A las encuestadas se les consultó cuales eran los atributos destacaban de

Chenna, los rasgos que sobresalieron fueron buen precio, calidad, diseño y

“cuero” (considerándolo un atributo).

*Información obtenida Octubre 2017. Encuesta realizada a traves de la herramienta SurveyMonkey a una muestra de 180 mujeres.

En cuanto al producto, cuenta con un diseño clásico y un producto atemporal,

ofreciendo un producto de 100% cuero. La variedad constante es de carteras,

mochilas, sobres, billeteras, monederos, y cintos. También, según la temporada

ofrecen zapatos, sandalias, y camperas de cuero.

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Por lo detallado precedentemente, se considera que en cuanto a la oferta del

producto la calidad se asemeja a carteras de marcas Premium como Juanita Jo,

Prune y Besha. A pesar de que dichas marcas cuenten con un valor de marcario

más desarrollado y dispongan de un amplio surtido de productos de calidad y

diseño.

Debido que es un producto clásico y atemporal, el segmento definido de clientes

es bastante amplio: las clientas rondan entre los 25 y 60 años.

En cuanto a la comunicación solo se le habla al segmento joven. Chenna utiliza

una comunicación directa con un lenguaje sencillo bajo el slogan “belleza simple”.

Su principal medio de comunicación son las redes sociales con presencia en

Facebook (con 13.000 seguidores) e Instagram (con 80.000 seguidores). Este

26

año, se comenzó a comunicar a través de “Influencers argentinas” (mujeres con un

perfil orientado a la moda que generan contenido y promocionan productos en sus

redes sociales). También utilizan el canal tradicional como revistas de tendencias,

por ejemplo: la revista “Oh lala” y “Para ti” con la promoción de algún producto.

Respecto a los canales de distribución, a diferencia de Chenna, las marcas de la

competencia cuentan con varios puntos de venta propios mediante un sistema de

franquicias con locales en todo el país. Solo a modo de ejemplo, Prune cuenta con

más de 100 tiendas propias y franquiciadas, y presencia internacional en países

como Perú, Brasil, Chile, Paraguay, Bolivia y Uruguay. Juanita JO cuenta con

más de 20 tiendas, y presencia en Brasil. Lázaro 20 tiendas propias.

En la actualidad Chenna, cuenta con dos estrategias diferentes para llegar a su

cliente. Por un lado, las ventas al por mayor a canales de venta minorista ubicados

en distintos puntos del país y, la venta directa al por menor a través de sus

showrooms (en Córdoba, Tucumán y Capital Federal), venta en las redes y en su

página de web de e-commerce.

Cabe aclarar, que existen marcas al por mayor, como Antonia Agosti, CLEO,

Satchel, Amphora. En general son fabricantes, con poco desarrollo marcario, y con

productos de baja calidad. Por esta razón, no se consideraron en el análisis.

27

Al ser un producto clásico y atemporal (salvo los calzados) y, por otro lado, gran

parte de la producción ser bajo pedido, la marca no precisa de una estrategia

agresiva de promociones para liquidar stock en los cambios de temporada.

En conclusión, Chenna es una marca que reúne los requisitos para estar bien

posicionada en el mercado y continuar creciendo. Tiene una buena relación

precio-calidad, con una muy buena aceptación del cliente. Resulta importante

destacar, que el nivel de aceptación al producto es muy alto, del total de la

muestra encuestada, un 60% conocía la marca Chenna, y el 90% declaró que era

altamente probable o algo probable que recomiende la marca. El problema es que

no cuenta con un posicionamiento claro y una estrategia de canales y

comunicación orientado al segmento target.

Por lo que el objetivo del presente trabajo es: Por un lado, definir la estrategia

marcaria que se quiere comunicar. Por otro lado, definir a que segmento se quiere

apuntar. Por último, mediante que canal pretende crecer a escala (ya que se

considera que la situación actual de múltiples canales es insostenible).

28

4. Análisis de la empresa

a) Facturación, estructura de costos, precios y márgenes La facturación de 2016 fue de $2.400.000, proyectando cerrar este año con una

facturación mayor a $3.700.000, con más de 25 clientes mayorista.

*Tabla 4.1: Cuadro de resultados / Cierre de 2017 proyectado con enero-octubre real

La producción proyectada para 2017 es de 4000 ítems entre carteras, billeteras,

mochilas, sobres, zapatos, cintos y camperas. La principal participación en la venta

está dada por las carteras con un 56%, y luego por las billeteras con un 17%,

participando ambas en un 73% del total.

*Gráfico participación por rubro actual. Realizada a partir de información obtenida de la empresa.

2015 2016 2017Facturación 1,426,194$ 2,402,850$ 3,799,723$ CMV 889,056$ 1,270,080$ 1,492,701$ Costos Fijos totales 344,280$ 566,742$ 821,632$ Costo total 1,233,336$ 1,836,822$ 2,314,333$ Resultado 192,858$ 566,027$ 1,485,390$

29

En cuanto a los canales de distribución, un 65% de la facturación es realizada a

través del canal mayorista y un 35% al consumidor final. Los precios al por menor

son un 32% más bajo en promedio, por lo que, el precio promedio actual,

considerando la participación de cada producto y de cada canal, es de $1105.

*Tabla 4.2: Tabla de precios actuales por canal / Precios promedios s/ IVA

La estructura de costos es la misma para ambos canales, en consecuencia, el Mark

up de venta es menor para la venta al por mayor. El costo incluye la materia prima,

la mano de obra y los gastos en packaging.

*Tabla 4.3: Tabla de costos actuales y Mark up por canal

El cobro se realiza aproximadamente un 60% en efectivo y el restante con tarjeta

de crédito a través de la aplicación de mercado pago.

A continuación, se describe el detalle de la evolución en la facturación de los años

2015, 2016 y 2017 (proyectado).

Precios Mayoristas Minoristas Desvio Precio promedioSobre 610$ 890$ -31% 708$ Cartera 950$ 1,400$ -32% 1,108$ Mochila 1,150$ 1,680$ -32% 1,336$ Cintos 350$ 550$ -36% 420$ Billeteras 650$ 950$ -32% 755$ Camperas 2,000$ 3,000$ -33% 2,350$ Zapatos 1,700$ 2,600$ -35% 2,015$ Promedio 946$ 1,399$ -32% 1,105$

CMV Mark UP Mayorista Mark UP MinoristaSobre 300$ 2.03 2.97Cartera 450$ 2.11 3.11Mochila 480$ 2.40 3.50Cintos 200$ 1.75 2.75Billeteras 300$ 2.17 3.17Camperas 950$ 2.11 3.16Zapatos 700$ 2.43 3.71Promedio 434$ 2.18 3.22

30

* Tabla 4.4: Tabla de resultados reales y proyectado para 2017 / Cierre de 2017 proyectado

con enero-octubre real

**Precios promedios s/ IVA

Los gastos de logística incluyen los traslados de mercadería desde los talleres de

fabricación de Córdoba y Capital Federal hacia los showrooms de Tucumán,

Córdoba y Capital Federal. El envío a proveedores y clientes corre por cuenta del

mismo.

Se observa una mejoría en el margen que se obtiene en el año 2017, esto se debe,

por un lado, a que se logró mejoras en las negociones en el desarrollo de relaciones

con proveedores en costos y ahorro de costos en materia prima por volumen de

producción. Por otro lado, porque se incrementó el mix de productos incorporando

productos nuevos con un precio más alto y mejor Mark up (Por ejemplo: Zapatos).

2015 2016 2017Facturación 1,426,194$ 2,402,850$ 3,799,723$ CMV 889,056$ 1,270,080$ 1,492,701$ Costos Fijos totales 344,280$ 566,742$ 821,632$

Alquiler -$ 75,600$ 108,000$ Internet 1,680$ 1,680$ 2,400$

Expensas -$ 5,040$ 7,200$ Diseño Grafico 12,250$ 17,500$ 25,000$

Gastos administrativos 15,770$ 17,522$ 25,032$ Sueldos 294,000$ 420,000$ 600,000$

E-Commerce -$ 12,000$ Gastos logistíca 20,580$ 29,400$ 42,000$

Costo total 1,233,336$ 1,836,822$ 2,314,333$

Venta Unidades 1852 2646 3440Precio Promedio unitario 770$ 908$ 1,105$ Costo Unitario promedio 579$ 694$ 673$ Margen s/ PV 25% 24% 39%Resultado 192,858$ 566,027$ 1,485,390$

31

b) Proceso de fabricación

1) Diseño: Anualmente se contrata una diseñadora de indumentaria que

brinda asesoría en el armado de la colección y en la confección de

moldes.

Al ser productos atemporales, no se renueva el 100% la colección de un

año a otro, sino que cuentan con una línea básica permanente y

gradualmente lanzan novedad (aproximadamente un ítem por mes). Se

definen tipos de cuero a utilizar, temática, materiales adicionales (rafia,

gamuza), y la paleta de colores.

2) Compra MP y selección de proveedores: Se realiza la evaluación de

proveedores y la negociación de los costos. Actualmente cuentan con tres

proveedores fijos en Buenos Aires y un proveedor en Córdoba, con los

que han creado muy buena relación. Por otro lado, la compra de materia

prima se realiza el 90% en Capital Federal y un 10% en Córdoba.

3) Producción: Se estima que los proveedores demoran aproximadamente

un mes en su proceso de producción. Las unidades iniciales mínimas

enviadas a producir son 300 unidades por modelo, luego pueden realizar

menores cantidades a demanda. En los talleres de Córdoba se realiza el

30% del moldeado y producción (en general billetera y carteras muy

básicas), y el 70% restante se realiza en Capital y Gran Buenos Aires.

4) Control de calidad: Sofía es responsable de la correcta producción de

Córdoba y Candelaria de Buenos Aires. Se revisan terminaciones,

medidas, calidad de la MP, para asegurar la perfecta terminación del

producto.

32

5) Empaque: El packaging es comprado en su totalidad a un proveedor de

Capital Federal. Cada producto tiene un packaging distinto. Actualmente,

cuentan con uno específico para e-commerce.

6) Distribución: La producción se envía desde los talleres de los proveedores

a los showrooms de Córdoba y Buenos Aires según la residencia del

proveedor. Luego, se realiza la selección y distribución de producto a

través del canal de venta adecuado según sea venta minorista o al

consumidor final.

c) Producto El principal factor diferencial de Chenna es la calidad de sus productos que son

realizados 100% con cuero vacuno argentino.

El principal material utilizado es el cuero, pero se trabaja también para las

terminaciones piedras, herrajes, tachas, gamuzas, rafia, entre otros materiales.

33

d) Análisis FODA

El análisis FODA tiene como objetivo analizar la situación actual de una empresa, a

través de la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

que se enfrente. Es un análisis exhaustivo tanto de la situación interna de la

empresa (fortalezas y debilidades) como de la situación externa (oportunidades y

amenazas). A continuación el análisis FODA para la marca,

Fortaleza:

- La marca cuenta con un producto diferencial en cuanto a calidad y precio.

Con sus diseños clásicos, pero a la vanguardia, han probado que tienen gran

aceptación en el mercado.

- Chenna cuenta con presencia fuerte en el mercado tucumano y cordobés.

- El modelo de negocio de venta al por mayor, con producción bajo pedido y

pago adelantado, les permite poder crecer a escala sin grandes inversiones

y sin mayores riesgos.

- Cuentan con el know-how y la capacidad económico- financiera para

potenciar la marca.

Debilidad:

- La marca tiene posicionamiento poco claro. Cuentan con poco conocimiento

de su cliente final, por lo que no poseen una estrategia comunicacional hacia

su target objetivo.

- No cuenta con una única estrategia de canales de distribución que le permita

maximizar sus utilidades. De esta forma, mantiene actualmente desarrollo de

múltiples canales de distribución poco rentables.

Oportunidades:

- Por su nacimiento en Tucumán y Córdoba, cuenta con un potencial de

desarrollo en Capital Federal y todo el país.

34

- Apertura de barreras para importar, genera la posibilidad de conseguir la

materia prima (por ejemplo: herrajes) a mejores costos.

- Nuevos aires políticos y económicos, con buenas expectativas de

crecimiento y consumo para el próximo año.

- Mercado atomizado, no hay una marca de carteras que sobresalga frente al

resto. No hay marca de referencia, un líder en el mercado.

- Tendencia en el uso de complementos de diseño y calidad nacionales.

Valorización de los productos de cuero argentino.

Amenazas:

- Amenaza por la llegada de nuevos competidores de afuera con nuevos

productos a mejores precios.

- Poco diseño en los productos lo cual facilita la copia de los mismos.

35

5. Desarrollo de la Estrategia

En la siguiente sección, se desarrolla la estrategia para relanzar la marca Chenna,

que consistirá en el lanzamiento de una nueva línea producto con una renovación

comunicacional y una nueva estrategia de canales de distribución, que implica una

división estratégica entre los canales mayoristas y minorista, acentuando el canal

al por mayor mediante un desarrollo de E-Commerce exclusivo para clientes

mayoristas.

Actualmente la participación del canal mayorista es del 65%, y con el lanzamiento

del sitio web mayorista se busca aumentar la red de distribución para llegar a una

participación del canal en un 85%. El 15% restante se realizará a través de ventas

en sus showrooms actuales, abandonando la web de e-Commerce actual y el

canal informal de venta a través de redes sociales, donde las mismas se utilizarán

solamente como herramientas comunicacionales.

Esta nueva estrategia de canales de distribución, le permitirá a la marca crecer en

escala de una manera sana, siguiendo el modelo de financiación actual. El

objetivo es lograr una mayor rotación de unidades, lo que permitira una mayor

facturación. Este canal presenta la desventaja de que genera menores margenes

porque el Mark up mayorista es menor. Para afrontar este problema, se definió

una nueva propuesta de mix de productos para potenciar la venta de mochilas,

uno de los productos más rentables de Chenna, que por tendencia tiene potencial

de crecimiento.

El autor Peter Cheverton, en su libro “Cómo funcionan las marcas”, explica que el

posicionamiento de la marca es algo más que reafirmarse en los puntos fuertes de

la misma. El proceso de posicionamiento tiene como objetivo apuntar a los

espacios de la mente del consumidor. Menciona que muchas veces existen

posicionamientos equivocados, como “Bajo posicionamiento”-en donde no

representa nada en particular-, “Sobreposicionamiento”-en donde la marca se

encuentra demasiada encasillada en un lugar-, “Posicionamiento confuso”-en

donde se busca posicionar la marca en demasiadas cosas a la vez-,

36

“Posicionamiento irrelevante”-posicionamiento no resulta relevante para el

consumidor- o “Posicionamiento dudoso”-posicionamiento poco creible. Considero

que Chenna tiene un bajo posicionamiento, ya que no se encuentra definido cual

es el lugar que ocupa en la mente del consumidor. ¿Es una marca clasica u ofrece

moda? ¿Es un producto juvenil o de adultos? ¿Producto de calidad con un

posicionamiento de precios muy bajo? Chenna debe encontrarse con su target,

conocerlo y poder ofrecerle lo que busca, para asi poder conectar con un vinculo

emocional.

En la actualidad, se analizan a los consumidores según sus intereses concretos.

En el libro “Revolución horizontal” de Gonzalo Alonso y Alberto Arebalos, se

menciona que el consumidor es una persona bien formada, que se aburre

rápidamente, es bastante inmune a la publicidad obvia y busca información

innovadora. En este nuevo contexto, el target comienza a desaparecer, siendo

poco útil segmentar demasiado al público, por que el consumidor hace de todo,

todo el tiempo. A partir de aquí, surge el concepto de “behavioural targeting”, una

técnica de segmentación en base al comportamiento de los consumidores. Con

esto, no se quiere decir que no es importante conocer variables etarias,

socioeconómicas, demográficas del consumidor, sino que no implica que el

consumidor target este definido por estas variables.

Es por esto que se definió una colección que no está orientada a un rango etario

especifico sino a un segmento de mujeres que se sienten jovenes, que llevan una

vida activa, que tienen un espiritu joven más alla de su edad.

Para esto se lanzarará una nueva colección, en la cual se pondrá foco en una

nueva línea a la que se bautizó “Chenna: Young spirit”, con el objetivo de

desarrollar una línea pensada en mujeres que se sienten jóvenes sin importar su

edad. La propuesta abarca, por un lado, el desarrollo de una nueva línea urbana

de mochilas, que apunten a la mujer multitasking, estudiante, madre y trabajadora,

que debe cargar su bolso todo el día, y que busca estar cómoda y canchera. Por

otro lado, se hará un mayor foco comunicacional a este segmento a través de

redes sociales.

37

A pesar de que todas las acciones están interrelacionadas, se dividirá en dos

secciones, por un lado, el lanzamiento de la colección “Chenna: Young spirit” y por

otro el desarrollo de la nueva estrategia de canales de distribución.

a) Lanzamiento de la línea “Chenna: Young Spirit”

Se lanzará una nueva colección de productos orientada a la mujer moderna, a la

mujer que se siente joven, viva, fresca, con NSE medio-alto, y de entre 25 y 50

años. La colección está pensada para una mujer exitosa y dominante, activa,

independiente y ocupada de su imagen personal. Son mujeres multitasking.

Estudian, son madres, trabajan, hacen deporte, mantienen su hogar. Una mujer

que se mueve por la ciudad en trasporte público, en auto, en bici. Una mujer

cotidiana, que sale al mundo día a día, con un ítem que la acompaña a todos

lados.

Para esta mujer, se desarrolló una línea que la acompañe a todos lados sin perder

el estilo. Un producto que esté a la moda, pero que sea una moda cómoda: una

mochila. Pero no cualquier mochila, una mochila súper poderosa, para la mujer

que quiere “Cargarse la vida a los hombros”. La mochila ha dejado de ser un

elemento deportivo, presentan mayor comodidad que las carteras convencionales,

permite llevar más cosas, combinarlas fácilmente con distintos looks y son más

seguras.

Según el blog de moda ABC de España, ya no son sólo los alpinistas con sus

cantimploras y sacos de dormir los que hacen uso habitual de las mochilas, sino

que una tribu de “nuevos elegantes” las pasean con frecuencia, ya sea de viaje, en

barco, para una jornada de compras o simplemente para salir a tomar algo.

“Las mochilas se han convertido en el bolso que marca tendencia y no sólo para ir

al colegio. Las firmas han invadido sus colecciones de estilosos modelos para lucir

en el día a día en la oficina, de shopping, para un simple paseo… sin duda son el

accesorio más cómodo y hay diseños para todos los gustos” afirma Colino,

escritora de Moda, para la página web Tendencias.

38

Con el lanzamiento de esta colección, no se busca cambiar el estilo actual de los

productos Chenna, caracterizados por ser clásicos, sino agregar al surtido de

productos una línea “Street style”, para así lanzar un nuevo estilo comunicacional

de la marca.

En el libro “Revolución Horizontal”, se introduce el concepto de “Peer”, como la

quinta “P” del Marketing (Producto, precio, plaza, promoción y Peer), que es el

nuevo consumidor que tiene una relación horizontal con la marca gracias a la

expansión de internet. Hay una democratización de los medios de comunicación,

en donde los consumidores ya no se ven receptores de información, sino que se

vuelven también emisores. A este “Peer”, a diferencia del consumidor tradicional,

le gustan las historias. Si bien el precio, la plaza, la promoción y el producto siguen

vigentes, más importante es aquello que el producto viene a contar. Es por esto,

que la campaña publicitaria busca crear un significado cultural. No se trata de

construir solamente la marca, sino edificar una historia sobre la cual se deposita la

marca. Antes solo tenía un logotipo que la identificaba, ahora busca una narrativa

en la cual el Peer se identifique. Es por esto, que, a través de la nueva colección,

se busca contar una historia de un estilo de vida.

Actualmente, Chenna tiene una relación vertical con su consumidora. Cuenta con

comunicación primordialmente en redes sociales (Instagram y Facebook). Dos

veces por año, se realiza una sesión de foto con una única modelo, bella y joven,

luego se utiliza dicha sesión para comunicar todas las semanas a través de dichas

fotografías. Siempre la misma modelo, en el mismo lugar. No cuentan con

innovación, ni generación de contenido. Se considera que, al ser un producto más

bien clásico, la historia a contar en las redes es de suma importancia para

mantener un engagement constante con la marca.

Para esto, se desarrollará una campaña comunicacional basada en el concepto

“Young Spirit” orientada a aquellas mujeres de cualquier edad con espíritu joven.

La campaña será con mujeres “normales”, que no cuenten con los parámetros de

belleza dados por el “mandato” de la sociedad. Se seleccionará 5 mujeres

inspiradoras, con distintas pasiones, como ser madres, estudiantes, trabajadoras,

39

deportistas o amantes de viajes. Mujeres de distintas edades con distintos

intereses para generar contenido, mediante fotos y videos cortos, en distintas

situaciones cotidianas. En el trabajo, en un bar, en familia, en la facultad y en la

calle.

Para el lanzamiento de esta campaña disruptiva, se hará un evento en Capital

Federal que se transmitirá en vivo por las redes sociales. Se presentará la

colección con presencia de las 5 mujeres inspiradoras que contarán su historia.

Por otro lado, se lanzará un blog al que se llamará “YoungSpirit”, en donde se

invitará a la consumidora a generar contenido libremente sobre temas que

concierne a todas las mujeres, con una variedad amplia de temas, como por

ejemplo como manejar el trabajo y la familia, tips de moda y belleza, consejos de

bares y programas turísticos en distintas ciudades. Se creará una comunidad de

“mujeres con espíritu joven” que comparten problemáticas de la sociedad

posmoderna. El blog se lanzará el día del evento, y las 5 mujeres de la campaña

inauguraran el blog contando su historia de vida.

Una vez puesta en marcha la campaña, se lanzará una promoción por un tiempo

determinado en donde las clientas deberán enviar fotos usando mochilas a través

de Instagram, sin importar la marca, en distintas situaciones cotidianas con el

hashtag #ChennaYoungSpirit. Se seleccionará una ganadora, que se llevará una

orden compra de premio. A continuación, un ejemplo de lo que se busca con la

comunicación:

40

Con esto se busca generar un cambio comunicacional, en donde la clienta se

identifique con la marca y forme parte de esta comunidad, pasando la barrera del

producto. La 5° P se basa en experiencias, consume y brinda información, y a su

vez genera experiencias.

Actualmente Chenna cuenta con 80.000 seguidoras en Instagram y 13.000 en

Facebook, con estas acciones de marketing se busca aumentar la cantidad en un

30%.

Personalidad de la marca

Con el presente trabajo se busca darle un nuevo aire a la marca, como así

también definirle una personalidad mucho más fuerte. La personalidad busca

trasmitir valores, un mensaje para así poder conectar con la clienta más allá del

producto. Chenna busca transmitir: seguridad, confianza y comodidad. Chenna es

una marca que entiende a las mujeres del siglo XXI, y para eso les ofrece un

producto con el que se sienta a gusto y un espacio para conectar con otras

mujeres.

b) Nueva estrategia de canales de distribución

La distribución es una variable controlable del marketing. Tal como vimos en las

clases de estrategia de canales del Profesor Alfredo Blousson, los canales de

distribución son grupos de organizaciones interdependientes que intervienen en el

proceso de hacer un producto o servicio disponible para su uso o consumo. Sirven

para mejorar la eficiencia del contacto y crear oportunidades de compra.

Las principales ventajas de los canales de distribución son:

- Generación de demanda, permite ampliar la cobertura

- Estructura de ventas controlable

- Distribución física, especialización por regiones, segmentos.

- Complementación con otras líneas de productos

- Mantenimiento de inventario y almacenamiento

41

- Menor riesgo financiero

Las desventajas son:

- Menor contacto con el consumidor final

- Mayor lentitud de reacción

- Menor contribución marginal

Chenna para continuar creciendo debe modificar su estrategia de distribución.

Como se detalló anteriormente, en la actualidad Chenna distribuye a través de

mayoristas (por medio de showrooms, mailing, y redes sociales) y a clientes

finales (por medio de showrooms y redes sociales).

Es por esto que se optó por potenciar el canal de venta a través de minoristas.

Para poder realizarlo, se desarrollará una página web de ventas exclusivas a

mayoristas.

Un sitio web pensado para un cliente que tiene un local al por menor, y desea

comprar mensualmente productos.

A partir de las entrevistas realizadas a 5 minoristas de Capital Federal, Córdoba y

Buenos Aires en el mes de octubre, se identificó la necesidad de mejorar este

canal de distribución. El 100% de la muestra respondió que estaría interesado en

un web de E-Commerce mayorista para realizar sus pedidos.

42

*Encuesta realizada a 5 negocios minorista en octubre de 2017

La web se inaugurará junto al lanzamiento de la nueva colección. No solo permitirá

establecer una mejor relación con los clientes minoristas actuales, sino que

permitirá desarrollar nuevos proveedores a lo largo del país con mayor facilidad.

Por otro lado, servirá como medio de publicidad de los productos al consumidor

final.

El proceso de compra para un cliente nuevo a través de la tienda virtual será el

siguiente:

- El cliente minorista deberá darse de alta como cliente. Para ello, será

necesario cargar datos como: nombre del negocio, razón social, CUIL,

ubicación geográfica, facturación mensual estimada, entre otros.

- La marca analizará el tipo de cliente y la ubicación geográfica del mismo

(no cuentan con distribución exclusiva por zona, pero se establecieron

parámetros de distancia para poder competir por zona).

- Una vez que el cliente es dado de alta, podrá observar los precios del

producto y realizar la compra. Tendrá un monto mínimo de compra (10

unidades)

43

- Una vez realizada la selección de producto, este será aprobado por la

marca, deberá pagar vía web o transferencia bancaria el 70% del total.

- En un plazo de entre 20 y 30 días recibirá el producto, y deberá transferir el

30% restante por el mismo medio.

El cliente minorista realiza una compra con un objetivo distinto al consumidor final.

No es una compra por impulso o necesidad, sino una compra estratégica con un

fin concreto. Es por esto que la experiencia del cliente en la tienda on-line es de

suma importancia, por lo que tendrá las siguientes características específicas:

- Una descripción extensa del producto en donde se detallará: material,

tamaño, colores disponibles, cantidad de unidades vendidas, fecha

lanzamiento del producto, etc.

- Por debajo de cada producto, habrá un canal abierto a comentarios y

consultas, en donde los distintos clientes podrán dejar sentadas sus

inquietudes y compartir sus experiencias con el producto.

- Se desarrollará un mapa con todos los puntos de ventas actuales de

Chenna, esto servirá tanto para que el cliente minorista tome la decisión de

la plaza en donde quiere vender el producto, como para el consumidor final

que visita la página y quiere ir en busca del producto.

- Número de teléfono de contacto en donde se podrá hacer consultas, y

agendar una visita al showroom para conocer el producto físicamente.

- El usuario contará con la opción de seguimiento de su pedido.

- Un canal express de reposición del producto en donde solo con un click,

podrá reponerlo y en 15 días tener el producto.

Chenna cuenta con una página de e-Commerce, poco práctica y con un diseño

poco amigable, que representa solo un 2% de las ventas actuales de la marca. Por

lo que dejará de funcionar como tal, para transformarla en esta nueva web

minorista.

44

A la hora de diseñar una página web, se puede contratar a un diseñador y

programador particular o contratar una plataforma de e-Commerce estándar como,

por ejemplo, tienda nube. Luego de analizar, la ventajas y desventajas de cada

uno, se optó por un desarrollo particular ya que, a pesar de ser más caro, es

posible personalizar la web en mejor medida debido a la particularidad del negocio

B2B.

Con esta estrategia se busca que este canal de ventas represente el 85% de la

facturación de la marca, para esto, es necesario aumentar los clientes minoristas

en un 60% a lo largo del primer año, un 25% a lo largo del segundo y un 20% a lo

largo del tercer año.

En cuanto al 15% de facturación restante, se realizará a través de los showrooms

que tienen en Córdoba, Tucumán y Capital Federal.

Actualmente tienen conflictos de canales, ya que en las plazas que tienen venta

en showrooms y negocios minoristas resulta inevitable no compartir el público

target, y el precio varía entre los dos canales, teniendo en los showrooms precios

más bajos. La renovación del showrooms se dará en que el precio promedio será,

exactamente el mismo que una tienda minorista. Pero con el beneficio de

personalización del producto, si la clienta quiere por ejemplo una cartera con el

morral más corto con otro tipo de tachas y en otro color, lo podrá pedir

directamente.

Las ventas a través de mailing, y redes sociales no se realizarán más,

transformando este canal solamente para generar contenido y publicidad. El mail

servirá para comunicar a las clientas que hay nuevos productos en el sitio web, y

las redes sociales para re direccionar a la clienta a tiendas físicas o showrooms.

Factores clave de la estrategia

Con esta nueva estrategia tanto de producto, de comunicación y de distribución se

busca definir la personalidad de la marca y poder crecer a escala de manera

rentable, potenciando el modelo de venta al por mayor actual. Los puntos clave del

éxito son:

45

- Un producto novedoso, que despierte el interés de la clienta actual,

acostumbrada a una colección súper clásica.

- Un nuevo canal de distribución, que brinde una mejor atención a la clienta

actual y permita a la empresa llegar a una mayor cantidad de puntos

geográficos.

- Una campaña comunicacional disruptiva orientada al target, que logre un

vínculo emocional con la consumidora.

46

6. Objetivos y Metas

El objetivo del plan de marketing es conseguir que la marca Chenna logre tener un

alcance nacional, y se posicione como un referente del rubro en ventas

mayoristas, a través de la definición de un nuevo canal de ventas, una nueva

estrategia de posicionamiento orientada al target previamente definido con una

nueva estrategia de comunicación.

El análisis se realizará sobre un horizonte de tiempo de 3 años, - hasta el año

2020-, siendo el lanzamiento en enero de 2018, mes en el cual se da inicio a la

temporada de otoño-invierno 2018. A continuación, se detallan las metas tanto

cualitativas como cuantitativas esperadas:

a) Desarrollo del canal de venta mayorista

Se estima un aumento en la cantidad de clientes mayoristas de la mano del

desarrollo del nuevo canal de venta web. Actualmente cuentan con 25 clientes

mayoristas que realizan una compra de 90 unidades anuales, se espera que para

2018 sean 40 clientes, para 2019 sean 49 clientes y para 2020 sean 60 clientes

mayoristas. Para llevar a cabo este crecimiento, se desarrollará un sondeo para

crear una base de potenciales clientes por provincia.

El instrumento de medición será la tabla desarrollada a continuación donde se

objetivan la cantidad de clientes al por mayor por año.

b) Facturación esperada

Se detalla la proyección de facturación total esperada para los próximos tres años:

47

*Tabla 6.1: Tabla proyección de ventas por canal en unidades y en pesos hasta 2020 /

Los precios promedios no consideran IVA

*Proyección realizada en un escenario sin inflación

El incremento en la facturación viene definido por:

- Incremento de cantidad de clientes al por mayor. Se calculó una venta

aproximada de 90 unidades anuales por mayorista (cantidad de venta

promedio actual)

- La venta al cliente final se realizará solo a través de showrooms, por lo que

disminuirá su participación. Se asume que parte de las ventas a través de

redes sociales y e-commerce serán dirigidas a las ventas en el showroom.

- Aumento en el precio promedio. A pesar de que el precio promedio cae por

una mayor participación del canal mayorista, este se ve compensado por un

incremento que viene dado por el nuevo mix de producto (mayor

participación de mochilas de la nueva colección con un precio promedio

más alto)

El Instrumento de medición será la comparación de los ingresos reales anuales

con la tabla explicada anteriormente, tanto en facturación alcanzada y en cantidad

de proveedores incorporados.

2017 % 2018 % 2019 % 2020 %

Ventas por MayorCantidad de Clientes 25 40 49 60

Productos por Mayorista anuales 89 90 90 90Total unidades al por Mayor 2236 65% 3600 83% 4410 85% 5400 85%

Venta DirectaShowroom 722 729 764 933

Redes sociales 421 0E-Commerce 60 0

Total unidades Cliente Final 1204 35% 729 17% 764 15% 933 15%Total Unidades Vendidas 3440 100% 4329 100% 5174 100% 6333 100%

Precio Promedio 1,105$ 1,169$ 1,169$ 1,169$ Facturación Total 3,799,723$ 5,058,559$ 6,046,993$ 7,400,892$

Interanual 33% 20% 22%

48

c) Redes sociales

Actualmente Chenna cuenta con 80.0000 seguidoras en Instagram y 13.000 en

Facebook, con estas acciones de marketing se busca aumentar la cantidad en un

30% en los próximos 3 años.

El instrumento de medición será Facebook Analytcs e información brindada por

Instagram.

d) Awareness de Marca

El nivel de conocimiento de marca obtenido, a partir de la encuesta realizada, es

de un 60% sobre una muestra total de 180 mujeres. Con las acciones

comunicacionales se espera aumentar llegar a un 80% en un plazo de año y

medio.

El instrumento de medición a utilizar será de encuestas a realizar en la mitad de

nuestro periodo de análisis (Julio de 2019).

49

7. Ejecución de la Estrategia

a) Producto La estrategia de producto de Chenna continuará con su colección actual clásica y

atemporal de carteras, billeteras, bolsos, sobres, camperas y zapatos. Pero, se

complementará al surtido una línea más juvenil de mochilas bajo el concepto

“Young Spirit”.

La línea consistirá en mochilas de cuero 100% argentino, siguiendo la naturaleza

marcaria de Chenna, pero con un look más canchero y una funcionalidad para

acompañar a la mujer en el día a día. Como se ejemplifica en las imágenes, la

estética por fuera será sobria con toques de moda (detalles en bordados, gamuza,

tachas), pero por dentro tendrán un acabado más funcional, con compartimientos

para viajes, laptops, bolsos de madre, entre otros. A continuación, un ejemplo, de

la idea a de producto a desarrollar:

Hoy la mochila es tendencia, y un sustituto perfecto de una cartera. En una

entrevista realizada con la Gerente de Producto de Isadora y Todo Moda

50

Argentina comenta que el crecimiento en la venta de mochilas este año fue de un

50% por encima de lo que creció la marca, llegando a participar en más de un

50% de la facturación del rubro de marroquinería. A continuación, se detalla un

cuadro provisto por la compañía donde se muestra la participación por familia para

ambas marcas dentro del rubro de marroquinería grande:

Por lo mencionado anteriormente es que se apostará a las mochilas. Con el

lanzamiento de este artículo se busca cambiar el mix de productos buscando

aumentar la participación de las mochilas, -de un 9% a un 30%-, teniendo este

producto un mejor Mark Up, lo que mejorará la caída del precio promedio dada por

mayor participación del canal mayorista.

*Grafico informativo participación de rubros esperada

51

Producción

A partir de la venta estimada para los próximos años, se calcula un 5% extra de

producción anual. La participación por producto, se detalló en la tabla de

participación mencionada anteriormente. A continuación, la producción esperada

para los próximos 3 años:

*Tabla 7.1: Tabla estimación de unidades totales a producir hasta 2020

Resulta importante resaltar, que el 85% de la producción de Chenna es bajo

pedido, lo que le permite cierta flexibilidad a la hora de producir.

A continuación, se detalla la producción mínima que se deberá realizar para

empujar la venta a través del canal directo:

*Tabla 7.2: Tabla estimación de unidades a producir hasta 2020 por el canal directo

b) Precio La estrategia de posicionamiento competitivo de la marca es ofrecer un artículo

con calidad similar a los TOP del mercado, pero más bien clásico, pero con

2018 2019 2020

Venta esperada (Unidades) 4329 5264 6333Producción total (Unidades) 4545 5528 6650

Carteras 1818 2211 2660Mochilas "Young Spirit" 1364 1658 1995

Billeteras 682 829 997Otros (sobre, zapatos, cintos, camperas) 682 829 997

Proyección de unidades a producir

2018 2019 2020

Venta esperada (Unidades) 729 764 933Producción total (Unidades) 765 803 980

Carteras 306 321 392Mochilas "Young Spirit" 230 241 294

Billeteras 115 120 147Otros (sobre, zapatos, cintos, camperas) 115 120 147

Proyección de unidades a producir

52

precios similares a los competidores con precios medios-bajos. Por lo que, están

dispuestos a sacrificar margen a costa de una mayor rotación del producto.

El análisis de posicionamiento de precios para la nueva colección de mochilas, se

realizó con nuevos competidores especializados en la venta de mochilas, como

Legión Extranjera y Globba. La estrategia de precios para la colección “Young

Spirit”, seguirá siendo la misma.

El precio promedio cae por la mayor participación del canal mayorista. Pero se ve

compensado, por el cambio en el mix de productos. Se detalla a continuación:

*Tabla 7.3: Tabla precios promedios y costos del producto / Los precios no incluyen IVA

El CMV incluye el packaging del producto que varía según si la venta es un cliente

minorista o al cliente final.

Los gastos de logística están a cargo del cliente por lo que no están considerados

en el análisis.

Precios Promedio Mayoristas Minoristas Desvio PP PROMEDIO CMV Mark UP Mayorista Mark UP MinoristaSobre 610$ 890$ -31% 652$ 300$ 2.03 2.97Cartera 950$ 1,400$ -32% 1,018$ 450$ 2.11 3.11Mochila 1,500$ 2,100$ -29% 1,590$ 680$ 2.21 3.09Cintos 350$ 550$ -36% 380$ 200$ 1.75 2.75Billeteras 650$ 950$ -32% 695$ 300$ 2.17 3.17Camperas 2,000$ 3,000$ -33% 2,150$ 950$ 2.11 3.16Zapatos 1,700$ 2,600$ -35% 1,835$ 700$ 2.43 3.71Promedio 1,095$ 1,586$ 1,169$ 502$ 2.18 3.16

53

c) Plaza En cuanto a la distribución la nueva estrategia será la siguiente:

Las ventas mayoristas se harán a través de la página web bajo el dominio de la

web actual www.chennaonline.com.ar.

Se contratará a la empresa OMG estudio visual, para el nuevo desarrollo gráfico y

programación de la página web. La empresa es de la hermana de las dueñas, por

lo que se obtendrá precios preferenciales.

El pedido incluirá:

- Sitio responsivo: web puede ser utilizada en un celular, Tablet, o PC.

- Hosting

- Web de hasta 5 secciones (Home, quienes somos, catalogo, contacto, etc.)

- Carga inicial de información (productos, textos, y fotos)

- Ingreso con usuario y contraseña. Personalización de datos para clientes

mayoristas.

- Envíos de pedidos por e-mail

- Retoques fotográficos

- Soporte técnico

- Manejo de panel de carga de productos

54

Por otro lado, se contratará un fotógrafo para la fotografía de los productos

nuevos, a subir en la página web.

Las ventas a cliente final se harán a través de los showrooms:

El de Tucumán se realizará todos los meses compartiendo el espacio con una

marca de ropa local llamada “Perez”. La ubicación es la casa de los padres de la

dueña.

El de Córdoba, en conjunto con la marca local “Funes”, se realizará de miércoles

a viernes de 17 30 a 19 30 y los sábados de 11 a 13 horas. Con posibilidad de

coordinar cita en otro horario. La ubicación es la casa de una de sus dueñas,

Sofía, que acondicionó un espacio para el showroom.

El de Capital Federal, se realizará de miércoles a viernes 16 a 20 horas, y los

sábados con cita previa. La ubicación es el departamento en recoleta de

Candelaria, su otra dueña, que acondiciono un espacio para el showroom.

d) Promoción Para relanzar la marca, la nueva estrategia de comunicación es clave. Se

realizarán diversas acciones, todas interrelacionadas entre sí, bajo la campaña

“Young Spirit”.

La comunicación se centrará en 5 mujeres de distintas edades y con distintas

pasiones, y con una historia para contar. Jose, una mujer de 60 años con 7 hijos y

pasión por el arte. Cande, una mujer de 30 años con pasión por viajar y los

deportes acuáticos. Aru, una madre soltera que trabaja y se desarrolla en temas

de coaching. Martu, una mujer de 25 años que trabaja, estudia y busca su

independencia. Agus, una mujer de 35 años desarrollando su emprendimiento de

cocina.

Ellas serán las protagonistas de la campaña en todo momento. Participando de la

sesión fotográfica inicial, del evento inaugural y de los primeros artículos del blog

“Young Spirit”. Con esto se busca, que la clienta se sienta identificada y parte de la

marca generando un vínculo con ella.

Las redes sociales tienen un rol clave en esta generación de contenido. Para esto,

se cambiará el lenguaje en el que se interpela a la cliente, y se aumentará la

55

presencia en las redes con mayor cantidad de publicaciones no solo informativas

sino también interactivas, como la campaña #ChennaYoungSpirit donde se invita a

la seguidora a subir una foto con el hashtag para ganarse una orden de compra.

Actualmente todas las publicidades en redes que se realiza son de manera

orgánica. A continuación, se observa el bajo alcance las publicaciones en

Facebook en el mes de noviembre - menos del 5% del total de seguidores de la

página-.

*Información obtenida de Facebook Analytics. Noviembre 2017

La columna de participación hace referencia al número de personas a las que les

llego la publicación e indicaron que les gusto, la compartieron o hicieron click en

ella. En todos los casos es menos de un 5%.

Solo se realizó en una oportunidad, una publicación pagada en Facebook, que fue

de gran éxito, se orientó a mujeres de 18 a 60 años residentes en capital federal,

que les gustaban ciertas marcas de carteras. La publicación duro un día, con un

56

alcance de 68.000 personas y un gasto total de $800. Por lo que, se planificará

repetir esta acción de marketing mensualmente.

Con esto no solo se busca aumentar la cantidad de clientes, sino también fidelizar

las clientas actuales. Considero estas acciones de suma importancia, no solo

porque generan contenido que ayudan a llegar a más clientas, sino que permite

conocer mejor a la clienta actual: sus gustos, necesidades, preocupaciones y

deseos.

57

8. Cronograma de Acciones

El cronograma de acciones para el lanzamiento de la nueva línea Young Spirit, la

página web mayorista y la nueva estrategia comunicacional será la siguiente:

Se dividirá el análisis en las siguientes etapas:

1) Preparación: Contratación y desarrollo página web. Diseño nuevo

producto, compra de MP y producción del mínimo de unidades

requeridas. Desarrollo de campaña, selección de modelos, sesión de

fotos y videos con productos.

2) Lanzamiento: Evento lanzamiento. Lanzamiento página web y blog.

Lanzamiento nuevo línea de producto.

3) Control: Encuestas de evaluación de la aceptación de la nueva

campaña, Análisis flujo de ventas, Análisis de nuevos clientes

mayoristas. Evaluación de tráfico en la nueva web.

A continuación, se presentará el cronograma de acciones:

*Tabla 8.1: Tabla cronograma de actividades para la ejecución del proyecto.

2017

12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Preparación Plaza Propio Contratación

Tercerizado Desarrollo E-Commerce Mayorista

Preparación Producto Propio Diseño nuevo producto y elaboración de moldes

Preparación Producto Propio Compra Materia Prima

Preparación Producto Tercerizado Elaboración del producto

Preparación Promoción Propio Selección de modelos

Preparación Promoción Tercerizado Sesión de fotos

Preparación Pomoción Propio Publicidad en Facebook e Instagram

Lanzamiento Promoción Propio Evento lanzamiento

Lanzamiento Producto Propio Lanzamiento linea Young Spirit

Lanzamiento Plaza Propio Lanzamiento página web

Lanzamiento Promoción Propio Lanzamiento Blog Young Spirit

Lanzamiento Promoción Propio Concurso en redes sociales

Control Producto Propio Análisis flujo de ventas

Control Plaza Propio Análisis de nuevos clientes mayoristas

Control Plaza Propio Evaluación del tráfico de web

Control Promoción Propio Encuestas de evaluación de la campaña de comunicación

2018

12

3

Etapa ActividadMarketing

Mix

58

9. Presupuesto de Marketing

A continuación, se presenta el presupuesto de Marketing:

*Tabla 9.1: Tabla proyección gastos de marketing hasta 2020 / Algunas erogaciones de

enero pueden corresponden a actividades de diciembre, pero se imputan en enero para

tener un análisis completo anual de la nueva estrategia.

*Los costos no están afectados por posible inflación

Consideraciones:

(1) El desarrollo del diseño y programación de la web será realizado por la

empresa OMG diseño, basándose en el sitio web que cuentan actualmente.

(2) Anualmente, se presupuestaron mejoras en la página web. Incluyen:

funcionalidad, diseño, programación.

(3) El presupuesto de fotografía de producto incluye un pack de 40 fotos. Se

estima realizar dicha sesión se realizará una vez por año.

(4) El presupuesto de sesión de fotos, incluye dos días de “shooting” por un total

de $15.000, y $5000 por modelo. Se realizará anualmente.

(5) Se presupuestó un evento de lanzamiento de campaña anual. El evento de

lanzamiento está presupuestado para 100 personas. Incluye: decoración,

catering, fotógrafo, prensa, entre otros. Se proyectó un aumento del 20% anual

en el presupuesto, por mejoras en el evento.

Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Total 2018 Total 2019 Total 2020Desarrollo página web (1) 25,000$ 25,000$ -$ -$ Mejoras página web (2) 20,000$ 20,000$ Fotografía de producto (3) 4,000$ 4,000$ 8,000$ 8,000$ 8,000$ Sesión fotos modelo (4) 40,000$ 8,000$ 48,000$ 48,000$ 48,000$ Facebook e Instagram Ads 1,600$ 1,600$ 1,600$ 800$ 800$ 800$ 800$ 800$ 800$ 1,600$ 1,600$ 800$ 13,600$ 13,600$ 13,600$ Concurso Facebook e Instagram 1,000$ 1,000$ 1,000$ 1,000$ 4,000$ 4,800$ 5,760$ Evento lanzamiento (5) 30,000$ 30,000$ 36,000$ 43,200$ Total 70,600$ 31,600$ 2,600$ 1,800$ 800$ 800$ 1,800$ 12,800$ 800$ 2,600$ 1,600$ 800$ 128,600$ 130,400$ 138,560$

59

10. Resultados esperados

A continuación, se presentan el nuevo resultado esperado para 2017 incluyendo

los gastos de marketing, y la proyección para los siguientes años:

*Tabla 10.1: Tabla facturación proyectada hasta 2020 / Las ventas y costos no están

afectados por posible inflación

Consideraciones:

(1) Incluye diseño de logotipo, gráficos para bolsas y etiquetas, y flyer para

redes

(2) Incluye gastos impositivos y otros gastos administrativos

(3) Incluye hosting y mantenimiento de web.

(4) Se proyectó el gasto de logística a partir de un costo estimado unitario de

logística actual. Solo logística propia a showrooms. Él envió de mercadería

a cargo del cliente.

(5) Detallado en el apartado anterior (tabla 9.1)

Concepto 2017 2018 2019 2020Facturación anual 3,799,723$ 5,058,559$ 6,046,993$ 7,400,892$ Unidades 3440 4329 5174 6333Costo Producto 1,492,701$ 2,174,079$ 2,598,890$ 3,180,772$ Contribución Marginal 2,307,022$ 2,884,480$ 3,448,103$ 4,220,120$ Costos Fijos totales 821,632$ 1,004,715$ 1,033,194$ 1,079,331$

Alquiler 108,000$ 108,000$ 108,000$ 108,000$ Internet 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$

Expensas 7,200$ 7,200$ 7,200$ 7,200$ Diseño Grafico (1) 25,000$ 25,000$ 25,000$ 25,000$

Gastos administrativos (2) 25,032$ 32,542$ 42,304$ 57,111$ Sueldos 600,000$ 600,000$ 600,000$ 600,000$

Mantenimiento web (3) 12,000$ 14,400$ 14,400$ 14,400$ Gastos logistíca (4) 42,000$ 86,574$ 103,490$ 126,661$

Gastos Marketing (5) -$ 128,600$ 130,400$ 138,560$

Resultado 1,485,390$ 1,879,765$ 2,414,909$ 3,140,789$ 27% 28% 30%

60

11. Implementación y Control

Como todo lanzamiento de una nueva estrategia, el control es muy importante

para poder reaccionar a tiempo y tomar decisiones a tiempo. Por lo que se

realizarán reuniones de evaluación post lanzamiento de la campaña. Cada dueña

será responsable de determinadas tareas, mencionadas a continuación, que serán

presentadas en las reuniones de evaluación semestrales.

*Tablero descriptivo de control con descripción de tarea, frecuencia y responsables

Fecha primera revisión

Frecuencia Responsable

1-ago Semestral Sofía

1-ago Semestral Sofía

1-ago Semestral Candelaria

1-ago Semestral Candelaria

1-ago SemestralMartina (hermana).

Dueña de la pyme OMG diseño

Evolución ventas total. Evolución ventas de la nueva campaña

Seguimiento y análisis de productos y precios de la competencia

Cantidad de proveedores nuevos. Distribución geográfica de proveedores. Análisis de oportunidades de nuevos proveedores

Evolución de conocimiento de marca a través de redes sociales. Incremento de seguidores e interacciones con la marca en Instagram y Facebook.

Tarea

Seguimiento funcionalidades página web

61

12. Notas personales de cierre

Con el presente trabajo se busca un cambio 360 grados en la marca, a través de

la definición de una estrategia tanto de producto, de comunicación y de

distribución. Los puntos claves son:

1. Un producto novedoso, que despierte el interés de la clienta actual,

acostumbrada a una colección súper clásica.

2. Un nuevo canal de distribución, que brinde una mejor atención a la clienta

actual y permita a la empresa llegar a una mayor cantidad de puntos

geográficos.

3. Una campaña comunicacional disruptiva orientada al target, que logre un

vínculo emocional con la consumidora

Chenna es una marca joven, con pocos años en el mercado y muchísimo

potencial de crecimiento.

Conozco la marca desde el inicio, y por el presente trabajo he podido aprender

más a fondo de sus debilidades. La maestría me ha dado elementos de utilidad

para evaluar con mayor precisión en el lugar en que se encuentra la empresa en

cuanto a su relación con el cliente. A su vez, con el contacto con las dueñas puedo

inferir que el día a día del emprendimiento en ocasiones dificulta la visibilidad

global de la estrategia, por lo cual considero que este trabajo será de gran utilidad.

Tengo la certeza de que las acciones comerciales propuestas se llevaran a cabo

en el corto plazo. Ansiosa espero los resultados.

62

13. Bibliografía

Autores consultados:

- Apuntes clase Estrategia de Canales. Maestría Marketing Universidad San

Andrés. Alfredo Blousson, Año 2015

- La Revolución Horizontal. La Revolución de la comunicación en manos de la

gente. Autor: Gonzalo Alonso. Alberto Arébalos. Editorial: Ediciones B. Año

2009

- Cómo funcionan las Marcas. Autor: Peter Cheverton Editorial: Nuevos

emprendedores. Año 2007

- Administración estratégica de la marca: Branding. Autor: Kevin Lane Keller

Editorial: Pearson. Tercera edición.

- Argen Chip. ¿Cómo somos y como pensamos los argentinos? De la Argentina

circular a la oportunidad histórica en la era del ciudadano- consumidor. Autor:

Gullermo Oliveto. Editorial: Atlantida. Año 2014

- Dirección de Marketing. Autor: Philip Kotler. Editorial: Pearson. Año:2013

Fuentes consultados en internet:

Blog de diseño de Indumentaria Madrid, disponible en:

http://diseniomadrid.blogspot.com.ar/2011/06/historia-de-la-cartera.html

Artículos periodísticos diario La Nación, disponibles en:

http://www.lanacion.com.ar/888685-ese-agujero-negro-llamado-cartera-

de-mujer

http://www.lanacion.com.ar/2058396-las-ventas-por-internet-crecieron-

un-20-en-el-primer-semestre-de-2017

http://www.lanacion.com.ar/1946388-mamas-de-propaganda

Investigación realizada por la consultora Kantar World Panel, disponible

en: https://www.kantarworldpanel.com/ar/Noticias/Regalos-favoritos-de-

las-madres-argentinas

63

Artículo periodístico de la página web Marketing 4 E-Commerce,

disponible en: https://marketing4ecommerce.net/beneficios-ecommerce-

mercado-b2b/

Artículo periodístico de la página web Tendencias:

https://www.trendencias.com/tendencias/las-mochilas-son-el-nuevo-

bolso-de-tendencia

Blog de Español de tendencia, disponible en:

http://abcblogs.abc.es/laboratorio-de-estilo/2017/08/01/la-mochila-

inteligente/.

http://www.woman.es/moda/shopping/alerta-tendencia-mochila-bolso

Investigaciones realizadas por la Cámara Industrial de manufactura de

cuero y afines de Argentina (CIMA) disponible en:

http://www.cuerocima.com.ar/noticias-del-sector

Investigaciones realizadas por la Cámara Argentina de Comercio

electrónico (CACE) disponible en: http://www.cace.org.ar/estadisticas

Investigaciones realizadas por la Cámara Argentina Indumentaria

disponible en: http://www.ciaindumentaria.com.ar/camara/semaforo-de-la-

indumentaria-argentina-octubre-2017/

Artículo periodístico revista Apertura, disponible en:

http://www.apertura.com/historico/Un-sector-al-que-le-da-el-cuero-

20110630-0006.html

64

14. Anexos

Encuesta:

Link encuesta SurveyMonkey: https://es.surveymonkey.com/r/CTPGJK5

65

66

67

Chenna en los medios de comunicación:

Revista Mia

68

Diario La Razón

69

Revista Gente

70

Revista Gente

71

Revista Gente

72

El cronista

https://www.cronista.com/pyme/garage/La-ley-primera-que-se-luce-en-Instagram-20170412-

0001.html