PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA JUAN ...9.2.1 Zona de intervención de la maquinaria del reloj 104 9.2.2 Zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales 107 9.2.3 Zona de lavado

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA JUAN CARLOS LLANO

ANDRES FELIPE LLANO LEON CÓDIGO: 2121311

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI 2019

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA JUAN CARLOS LLANO

ANDRES FELIPE LLANO LEON

Proyecto de grado para optar al título de Administrador de Empresas

Director JUAN CARLOS AGUILAR JOYAS

Magister en administración

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI 2019

3

NOTA DE ACEPTACIÓN:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

ADELA JAQUE DE ALDANA

Jurado

JAIME VALENCIA

Jurado

Santiago de Cali, 30 de abril de 2019

4

Dedico este trabajo a mi familia, mi padre Juan Carlos Llano, mi madre María Eugenia Leon, mis hermanos Daniel Alejandro y Juan David Llano Leon, mis abuelos Gloria Stella Sendoya y Octavio Llano, mi tía Patricia Llano, pues fueron ellos quienes hicieron posible y me dieron la oportunidad de tener una educación universitaria, su apoyo en temas anímicos, económicos y de conocimiento hicieron más fácil este proceso.

5

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas aquellas personas que se vieron involucradas en mi proceso formativo académico, a mis padres por poder brindarme una educación superior en una universidad de buen nombre y alta calidad, a la Universidad Autónoma de Occidente, a todos los profesores que tuve el honor de tener a lo largo de la carrera, a mis compañeros, tanto dentro como fuera de la universidad, que me ayudaron en el proceso, y a todos aquellos que influyeron en este proceso formativo.

6

CONTENIDO

pág.

RESUMEN 14

INTRODUCCIÓN 15

1. ANTECEDENTES 17

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 24

3. OBJETIVOS 25

3.1 OBJETIVO GENERAL 25

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25

4. JUSTIFICACIÓN 26

4.1 PRACTICA 26

4.2 TEÓRICA 26

4.3 METODOLÓGICA 26

5. MARCO DE REFERENCIA 28

5.1 MARCO CONTEXTUAL 28

5.2 MARCO LEGAL O JURÍDICO 31

5.3 MARCO TEÓRICO 32

5.3.1 Planeación estratégica 32

7

5.3.2 Plan de mejoramiento 35

5.3.3 Procesos 37

5.3.4 Matriz DOFA 41

5.3.5 Benchmarking 42

5.3.6 Matriz EFI 43

5.3.7 Competitividad 46

5.3.8 Herramienta 5s 47

5.4 MARCO CONCEPTUAL 49

6. METODOLOGÍA 51

6.1 TIPO DE ESTUDIO 51

6.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 51

6.3 TÉCNICAS DE SISTEMATIZACIÓN 52

7. ANALISIS INTERNO 54

7.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS 54

7.1.1 Contables y financiero 55

7.1.2 Talento humano 56

7.2 PROCESOS COMERCIALES 58

7.2.1 Mercadeo 58

7.2.2 Ventas 60

7.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN 63

7.3.1 Infraestructura 63

7.3.2 Tercerización 64

8

7.3.3 Relojes de pared, mesa y pie 65

7.3.4 Relojes de torre y monumentales 70

7.4 ENTREVISTAS 74

7.5 FACTORES INTERNOS QUE MAS AFECTAN LA EMPRESA 77

7.6 ANÁLISIS 82

7.7 Matriz EFI 84

8. ANÁLISIS EXTERNO 87

8.1 JAWACO 87

8.2 RELOJERÍA TIC TAC 88

8.3 TALLER DE RELOJERÍA WS 88

8.4 FACTORES EXTERNOS QUE MAS AFECTAN LA EMPRESA 88

8.5 ANÁLISIS 90

9. DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA BAJO LINEAMIENTOS DE LA HERRAMIENTA 5S 91

9.1 DIAGNOSTICO 91

9.1.1 Preguntas 5s 91

9.1.2 Zonas de trabajo 93

9.1.3 Implementación 99

9.2 PROPUESTA DE MEJORA 103

9.2.1 Zona de intervención de la maquinaria del reloj 104

9.2.2 Zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales 107

9.2.3 Zona de lavado y químicos 111

9.2.4 Zona de almacenaje 113

9

9.2.5 Zona de armado y screen 117

10. PLAN DE MEJORAMIENTO 120

11. CONCLUSIONES 128

12. RECOMENDACIONES 130

BIBLIOGRAFÍA 131

ANEXOS 136

10

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Pasos implementacion CRM 19

Tabla 2. Convenciones para la grafica 29

Tabla 3. Clases de niveles de planeación empresarial 33

Tabla 4. Matriz DOFA 42

Tabla 5. Matriz EFI 45

Tabla 6. Registros contables 55

Tabla 7. Precios relojes de pared 61

Tabla 8.Precios reloj Cuckoos 62

Tabla 9. Precios reloj de pie 62

Tabla 10. Fortalezas de la empresa 83

Tabla 11. Debilidades de la empresa 84

Tabla 12.Matriz EFI 85

Tabla 13. Oportunidades de la empresa 90

Tabla 14. Amenazas de la empresa 90

Tabla 15. Factores a tener en cuenta 104





Tabla 20. Formato plan de mejoramiento 121

Tabla 21. Formato de control de calidad 138

11

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. CRM 18

Figura 2. Principales productos importados del sector de relojería por participación, segundo semestre del 2016 30

Figura 3. Etapas de la planeación estratégica 34

Figura 4.Pasos que seguir en el plan de mejoramiento 36

Figura 5. Etapas del proceso administrativo 38

Figura 6. Estructura del Benchmarking 43

Figura 7. Cadena de valor de Porter 47

Figura 8. Metodologia 5s 48

Figura 9. Organigrama de la empresa 54

Figura 10. Actividades que desempeña cada trabajador 57

Figura 11. Porcentaje del los medios por los cuales los cliente llegan a la empresa 59

Figura 12. Porcentaje del los medios por los cuales los cliente llegan a la empresa 60

Figura 13. Esquema del proceso de produccion 65


Figura 15. Esquema proceso reparacion reloj de torre 70


Figura 17. Diagrama de flujo para la clasificacion 100

Figura 18. Selección de objetos 101

12

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Zona de trabajo 1 94






Ilustración 17. Zona de trabajo5 106











Ilustración 18. Ejemplo contabilidad en Excel 136

Ilustración 19. Ejemplo estado del reloj en Excel 141

Ilustración 14. Acta entrega de trabajo 142

Ilustración 21. Ejemplo de CRM en Excel 143

13

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Sistema De Control Financiero 136

Anexo B. Formato de control de calidad 138

Anexo C. Sistema De Control De Producción 141

Anexo D. Acta de entrega de trabajo 142

Anexo E. Sistema de gestión de clientes O CRM 143

Anexo F. Vinculación de una persona a la empresa en el proceso de producción 144

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RESUMEN

Uno de los factores que más importancia y que las empresas no deberían de pasar por alto es el mejoramiento continuo, pues este le permite a la empresa mejorar constantemente a medida que pasa el tiempo y no quedarse estancada, le permite llevar a cabo el plan estratégico y ser competente en el mercado el cual cada vez es más exigente y dinámico.

Las actividades que permitan que la empresa tenga un mejoramiento continuo deben de estar plasmadas en un plan estratégico o plan de mejoramiento, que sirva como guía para poder alcanzar dicho objetivo, y precisamente eso es lo que se pretende alcanzar mediante este trabajo, plantear un plan de mejoramiento para la empresa Juan Carlos Llano, la cual se dedica a la reparación y restauración de relojes de mecánica gruesa, que le permita guiar el camino a seguir, mediante la utilización de herramientas como la matriz DOFA, las 5s y el mejoramiento continuo.

Para poder llegar a la formulación de propuestas que le permitan a la empresa mejorar en aquellos aspectos en los cuales se determinen debilidades y mejorar aquellos en los cuales es fuerte.

Palabras clave: mejoramiento continuo, plan estratégico, reparación, restauración, relojes de mecánica gruesa.

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INTRODUCCIÓN

El taller de reparación y restauración de relojes Juan Carlos Llano lleva el mismo nombre de quien la fundo y creo a mediado del año 2008, en dicho taller se presta el servicio de reparación de relojes de mecánica gruesa los cuales son relojes de mesa, de pared, de pie y relojes monumentales o de iglesias.

Aunque la empresa viene funcionando desde el año 2008, el señor Juan Carlos, quien se podría decir es el experto en cuanto al tema de la relojería, está en este sector desde el año 1989.

El tiempo y la calidad de los trabajos realizados le han dado un reconocimiento a la empresa en el sector de la relojería de mecánica gruesa, no solo en la ciudad de Cali, sino también a nivel nacional, pues el servicio ha sido prestado en diferentes lugares del país, como Nariño, Cauca, Valle del Cauca, Bogotá y Norte de Santander.

A pesar de los años, la experiencia y el conocimiento que se tiene del sector se ha venido evidenciando que el manejo interno que se le da al taller como empresa no es el mejor ni el más adecuado, y si bien si existe un crecimiento en relación con años pasados, la informalidad de los procesos internos de la empresa se sigue presentando.

Aunque hasta el momento en la empresa no se han generado pérdidas, sus integrantes creen que la capacidad de crecer y de mejorar esta frenada debido a la falta de estructuración, orden y planeación al interior de la empresa.

Es por esto que se proponer llevar a cabo un plan de mejoramiento, el cual pretende identificar cuáles son los problemas que existen es aspectos como producción, orden, financiero, falta de personal calificado, entre otros, y ofrecer una solución a estos problemas que afectan el desarrollo interno de la empresa.

Para la elaboración de este plan de mejoramiento se tendrá en cuanta la parte interna y externa de la empresa, haciendo más énfasis en la interna, pues es lo que más evidencia problemas y falencias, esto mediante la matriz DOFA, y poder proponer soluciones a los problemas que sean identificados, y estrategias para sostener las fortalezas y hacerlas aún más fuertes.

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El diseño de la investigación consta de diferentes fases; la primera en la que se llevara a cabo el diagnóstico situacional de la empresa teniendo como referencia la herramienta de la matriz DOFA, se destacara aquello que se consideren como fortalezas y debilidades, se investigara porque son consideradas fortalezas o debilidades y que genera que esto sea así, por medio de inspección visual y entrevistas o preguntas a las personas que realizan actividades en el taller. También se le dará una ponderación a las fortalezas y debilidades ya encontradas para saber cuáles son más fuertes que otras, y cuáles deben ser atendidas primero o cuales pueden estar generando otras, para tenerlo presente al momento de proponer las soluciones.

La parte externa se evaluará mediante un benchmarking, en el que se tomaran tres empresas que sean consideradas como fuertes competidores, y se analizarán para poder encontrar en que se diferencian a la empresa, que hacen mejor y que cosas de esas se podrían adaptar a la empresa.

La segunda fase se enfocará en el orden físico del taller y aquí se tendrá como referencia la herramienta de las 5s, se realizará un registro de cada una de las zonas del taller y que tipo de trabajo se realiza en cada zona o que función cumple, se analizará para poder ofrecer una propuesta de mejoramiento teniendo en cuenta las 5s.

Y por último se propondrán las estrategias para el mejoramiento, teniendo en cuanta lo realizado en las dos fases previas, para de esta manera poder dar solución a la problemática que presenta la empresa, lo cual es el objetivo final de esta investigación.

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1. ANTECEDENTES

Las MiPymes son de gran importancia en el entorno económico y social del país, pues actualmente representan más del 90% de la productividad nacional, con un aporte de 35% en el PIB y generan 80% del empleo en el país1 según el DANE.

Pero a pesar de que son muchas más que las grandes empresas, las MiPymes presentan ciertas diferencias en el manejo interno de la empresa frente a las grandes, lo cual se puede ver como debilidades y que han llevado a estas a trabajar en su mejoramiento interno.

La información de los clientes es un factor de vital importancia para las empresas y hoy en día con el uso de la tecnología existen herramientas que permiten manejar dicha información de una manera muy eficiente, es el caso de los CRM, Costumer Relationship Management por sus siglas en inglés, es un sistema de gestión de la relación con los clientes, pues permite tener de manera ordenada en un software toda la información de los clientes en un base de dato, y no solo eso sino también la posibilidad de registrar todas las actividades que se realizan con un cliente, como compras, visitas, llamadas, etc.

1 PADILLA, Sara. ¿Cuál es la mayor preocupación de las pymes? La competitividad [en línea]. En: El Espectador, Santiago de Cali. 21, febrero, 2018. [consultado 18 de febrero de 2019] Disponible en internet: https://www.elespectador.com/economia/cual-es-la-mayor-preocupacion-de-las-pymes-la-competitividad-articulo-740471

https://www.elespectador.com/economia/cual-es-la-mayor-preocupacion-de-las-pymes-la-competitividad-articulo-740471


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Figura 1. CRM

Fuente: Elaboración propia

Las MiPymes se pueden llegar a ver muy beneficiadas con este tipo de herramientas y no solo las grandes organizaciones, así lo mencionan Vázquez en su trabajo implementación de la estrategia CRM en una pyme2, quien dice que tradicionalmente este tipo de implementaciones solo las hacían este tipo de empresas.

Arango y Ríos3 mencionan que a pesar de que una empresa mantenga una posición rentable esta puede presentar problemas relacionados con el servicio al cliente y el 2 VASQUEZ TIECK, Alejandro. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA CRM EN UN PYME [en línea]. Trabajo de grado ingeniería de sistemas. Medellín: Universidad EAFIT. Facultad de ingeniería, 2010. 51p. [consultado 18 de febrero de 2019]. Disponible en internet: https://repository.eafit.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10784/2366/VasquezTieck_Alejandro_2010.pdf;jsessionid=73DEF936E8FA8C44E3EFC33657C014D0?sequence=1

3 ARANGO BOLIVAR, Katherine y RIOS SALAZAR, Juan. Propuesta Para Implementar Crm (Marketing Relacional) En El Portal Web Www.Colombiatours.Travel Dedicado A La Promocion De Turismo Receptivo En Colombia [en línea]. Proyecto de grado. Pereira: Universidad tecnológica de Pereira. Escuela de tecnología industrial, 2015. 67p. [consultado 18 de febrero de 2019]. Disponible en internet: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5720/65883A662.pdf?sequence=1&isAllowed=y

CRM

Contacto

Calendario

NotasRecordatorios

Base de datos

https://repository.eafit.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10784/2366/VasquezTieck_Alejandro_2010.pdf;jsessionid=73DEF936E8FA8C44E3EFC33657C014D0?sequence=1


http://www.colombiatours.travel/

http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5720/65883A662.pdf?sequence=1&isAllowed=y


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manejo de su información debido a que no se cuenta con la herramienta adecuada para almacenar y controlar la información de los clientes que facilite la relación con estos, y que la implementación de una herramienta como el CRM permitiría mejorar las relaciones que se tienen con dichos clientes. También determinan los pasos para la implementación del CRM los cuales son los siguientes:

Tabla 1. Pasos implementacion CRM

Pasos CRM Proceso

1 Creación de la base de datos de clientes

Se tomarán los datos de los clientes existentes y se realiza actualización de datos

2 Segmentación de clientes

Se determinarán de acuerdo a la base de datos anterior, identificando si se encuentran activos

o no, si son potenciales o perdidos

3 Identificar clientes rentables

De acuerdo a los consumos periódicos y recurrencia

4 Identificar clientes de mayor potencial

Verificar estados financieros de clientes que realizan compras poco recurrentes y/o a otros

proveedores

5 Información para el cliente

Por medio de canales de comunicación como página web, revistas y llamadas

6 Escuchar

Por medio de un buzón de sugerencias en la página web o de manera física en la oficina

7 Identificación de clientes insatisfechos Por medio de encueta de satisfacción

8 Eventos y programas especiales

Por medio de cualquier detalle, regalo, evento o programa, que permita un mayor contacto

con el cliente

Fuete: ARANGO BOLIVAR, Katherine y RIOS SALAZAR, Juan. Propuesta Para Implementar Crm (Marketing Relacional) En El Portal Web Www.Colombiatours.Travel Dedicado A La Promocion De Turismo Receptivo En Colombia [en línea]. Proyecto de grado. Pereira: Universidad tecnológica de Pereira. Escuela de tecnología industrial, 2015. 67p. [consultado 18 de febrero de 2019]. Disponible en internet: http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5720/65883A662.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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La gestión contable es otro de los factores de importancia en las MiPymes, en la caracterización de la gestión contable y financiera en MiPymes del oriente de Antioquia (Colombia)4, según Castaño, Zamarra y Salazar, un sistema de información contable permite a las empresas tener una mejor información que permitan la toma de decisiones y de planeación, ayuda en el direccionamiento y la optimización de las áreas de la organización y facilita el control.

El uso de tecnologías de la información en la gestión contable es necesario para que permita a la empresa una facilidad en las labores contables y que se lleven de manera correcta y ordenada. Al igual que las herramientas para la gestión financiera, las cuales también contribuyen al orden de los datos que se manejan en la empresa, además también proporcionan información oportuna para la toma de decisiones.

La falta de estas herramientas en las empresas las pone en desventaja competitiva frente a aquellas empresas que, si las tienen, lo cual puede marcar la diferencia en el sostenimiento de la empresa en el mercado.

Otro factor importante para las empresas es el mejoramiento continuo y la calidad y las instalaciones físicas en las que se encuentran ubicadas las empresas juega un papel fundamental, desde lo visual hasta lo operativo es importante que el orden esté presente en cada uno de las áreas o zonas de la empresa, y una herramienta que aporta mucho a este orden es la herramienta de las 5S la cual es utilizada en grandes empresas como Toyota.

Esta es una herramienta que se puede implementar en cualquier empresa, sin importar su tamaño o sector, es el caso del taller de fabricación de recubrimiento Aster Chile Ltda. que en el cual según Ramírez5 existen espacios poco aprovechados, faltos de utilización y material en desuso, y aplicando la metodología de esta herramienta se pueden corregir los puntos anteriores, permitiendo el fácil

4 CASTAÑOS RIOS, Carlos, ZAMARRA LONDOÑO, Julián y SALAZAR JIMENEZ, Erika. Caracterización de la gestión contable y financiera en MiPymes del Oriente de Antioquia (Colombia) [en línea]. Proyecto de investigación. Medellín: Institución Universitaria ESUMER, Facultad de Ciencias Económicas, 2017. 30p. [consultado en diciembre 06 de 2018] Disponible en internet: http://revistas.esumer.edu.co/index.php/escenarios/article/view/148

5 RAMIREZ FLORES, Freddy. “Implementación del método de las 5s” taller de fabricación de recubrimientos Aster Chile Ltda [en línea]. Trabajo de Seminario Ingeniería Mecánica. Concepción, Chile: Universidad del Bio-Bio, facultad de Ingeniería, 2014. 69p. [consultado 08 de diciembre de 2018]. Disponible en internet: http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy%20Andres.pdf

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acceso libre de obstáculos, que las herramientas estén ubicadas por categorías, para de esta manera poder que en el taller exista un orden y seguridad.

Ramírez6 también menciona que con la implementación de dicha herramienta se busca mejorar los niveles productividad, calidad, seguridad y cualidades como el orden, limpieza, distribución, accesibilidad, etc. También permite disminuir los niveles de derroche, defectos, daños y desarrollar hábitos de trabajo positivos para los trabajadores y la empresa.

Además de los factores anteriormente mencionados se le debe de sumar la planeación para que todo pueda funcionar de manera correcta, lo cual se puede llevar a cabo mediante un plan de mejoramiento, Muñoz y Almendra7 plantean en su diseño de un plan de mejoramiento para la empresa caminos creativos, que con el diseño de dicho plan se pretende ofrecer soluciones a las problemáticas que se identifiquen en la empresa en aspectos como disminución de ventas, falta de personal calificado, la ausencia de estructura formal en los procesos y otros factores que afecten el cumplimiento de las metas establecidas.

Ellos plantean que el mejoramiento continuo permite dar valor agregado a las empresas, mediante el desarrollo de una dirección estratégica que le permita tener una ventaja competitiva y así poder tener un factor diferenciador dentro del mercado o sector en el cual se encuentra.

También mencionan que en la elaboración de su trabajo pudieron evidenciar que las pymes en gran medida no realizan una planeación estratégica ni implementan sistemas internos de control de gestión que permita generar planes de mejoramiento efectivos, eficientes y más recurrentes, de manera que el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se enfoca únicamente en el hacer.

Si bien el desarrollo del trabajo está muy enfocado al análisis interno de la empresa, también será importante conocer algo acerca del mercado, por lo que para eso se

6 Ibíd. Disponible en internet: http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/882/1/Ramirez_Flores_Freddy%20Andres.pdf

7 MUÑOZ, Ada y ALMENDRA, José. Diseño De Un Plan De Mejoramiento Para La Empresa Caminos Creativos, En La Ciudad De Cali [en línea]. Trabajo de grado Administración de Empresas. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, 2017. 126p. [consultado 13 de febrero de 2019] Disponible en internet: https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10114/5/T07778.pdf


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utilizara el benchmarking, el cual según Michael Spendolini8 es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados económicos de las organizaciones que son relacionadas como de las de mejores prácticas, con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización.

Siguiendo con esa idea Mejía9 propone cuatro puntos en los cuales se debe comprar la empresa frente a las otras, y son los siguientes:

La eficiencia comercial

La eficiencia financiera

La eficiencia administrativa

La eficiencia en la administración de sus riesgos

Y que el objetivo final de esta comparación debe de ser la competitividad, evaluación de las estrategias, y el éxito comercial y económico de la empresa frente a las competidoras.

La empresa a la cual se le realizara este plan de mejoramiento se llama Juan Carlos Llano, esta es una empresa de carácter unipersonal, perteneciente al régimen simplificado, dedicada a la reparación y restauración de relojes de mecánica gruesa desde el año 2008, perteneciente al sector de la relojería, y este a su vez se puede catalogar dentro del sector de reparación.

Actualmente en la empresa cuenta con tres trabajadores, sus labores se llevan a cabo en un taller ubicado en el barrio ciudadela Comfandi en la ciudad de Cali, esta es una empresa familiar, cuya actividad económica en la cual se encuentra la

8 SPENDOLINI, Michael. BENCHMARKING. 1992. Citado por: MEJIA, Carlos. El Benchmarkin Competitivo [en línea]. Medellín. Documentos Planning, 2001 [consultado 15 de marzo de 2019]. Disponible en internet: http://planning.co/bd/documentosPlanning/Octubre2001.pdf

9 MEJIA, Carlos. EL BENCHMARKIN COMPETITIVO [en línea]. Medellín. Documentos Planning, 2001 [consultado 15 de marzo de 2019]. Disponible en internet: http://planning.co/bd/documentosPlanning/Octubre2001.pdf

http://planning.co/bd/documentosPlanning/Octubre2001.pdf


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empresa es la 9529, la cual hace alusión al mantenimiento y reparación de otros efectos personales y enseres domésticos10.

10 COLOMBIA. DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES. Resolución 000139 (21, noviembre, 2012). Por la cual la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN, adopta la Clasificación de Actividades Económicas – CIIU revisión 4 adaptada para Colombia. DIAN. 34p

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2. FORMULACION DEL PROBLEMA

Los problemas que se han observado en los diferentes procesos de la empresa se pueden decir previo a un análisis más detallado que se deben a la falta de organización y estructuración de procesos en la empresa, pues esta se maneja de manera muy informal y se llevan a cabo conforme se necesiten, no existe una planeación que aclare o facilite las actividades que son necesarias para el correcto funcionamiento de la misma.

Uno de los problemas que más se evidencia es la falta de una base de datos de los clientes o CRM (Customer Relationship Management) que facilite tener la información del cliente y en la cual aparezcan todos los datos, tanto del cliente como del reloj que fue intervenido.

En cuanto a las finanzas y contabilidad de la empresa, esta se lleva a cabo de manera muy informal e irregular, por lo que a veces la información no es del todo confiable o en ocasiones no hay información.

Otro de los problemas es la falta de orden físico en a las instalaciones en las que se encuentran las herramientas o utensilios que se utilizan para llevar a cabo las labores, aunque hay cierto orden y se tiene un lugar para cada herramienta, hace falta mayor trabajo en este tema.

También se evidencia que en la empresa por momentos existe un superávit de la demanda, pues en ocasiones hay más trabajo del que se puede realizar, esto ocasionado principalmente por la falta de personal calificado para las labores.

Con la realización de este trabajo se tiene la intención de poder darle solución a los problemas anteriormente mencionados, por lo cual surge la siguiente pregunta:

¿Qué acciones se deben de diseñar y llevar a cabo mediante el desarrollo del plan de mejoramiento interno de la empresa Juan Carlos Llano, para poder llevar a cabo los objetivos que se plantean?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de mejoramiento para la empresa Juan Carlos Llano, con el propósito de generar productividad, competitividad y sostenibilidad.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Realizar el análisis interno y externo de la empresa Juan Carlos Llano e identificar los factores que más afectan la empresa.

- Realizar diagnóstico y propuesta de mejora bajo los lineamientos de la herramienta de las 5s en la empresa.

- Establecer el plan de mejoramiento para la empresa Juan Carlos Llano.

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4. JUSTIFICACIÓN

Tanto la persona que lleva a cabo el proyecto como el dueño de la empresa consideran que es necesario para el progreso de la empresa Juan Carlos Llano el estudio, diseño y formulación de un plan de mejoramiento que le permita estructurar de una mejor manera y tener claridad en los procesos de cada una de las áreas internas de la empresa.

4.1 PRACTICA

Los resultados de los objetivos de la investigación podrán brindarle a la empresa Juan Carlos Llano una solución y un mejoramiento en cada una de las áreas que componen la empresa, permitiéndole tener una mayor claridad en los procesos que se llevan a cabo en cada una de las áreas, para de esta manera ser más eficientes en la toma de decisiones y en el momento de realizar las labores correspondientes.

Durante la realización de esta investigación se podrán poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de administración de empresas, para poder llevarlos de manera práctica a la realidad.

4.2 TEÓRICA

El plan de mejoramiento permitiría poder establecer actividades que mejoren el desempeño de la empresa y le permita ser más competitiva, para de esta manera poder alcanzar los objetivos que se proponen.

De esta manera se podrá realizar una misión y una visión de la empresa, según se ajuste a las necesidades y gustos de quienes lideran la empresa y plantear que las acciones que se llevaran a cabo en dicho plan de mejoramiento se ajusten a dicha misión y visión.

4.3 METODOLÓGICA

Mediante el estudio descriptivo que se llevara a cabo en la elaboración del plan de mejoramiento de la empresa, le brindara a esta una herramienta para poder saber cuál es el estado actual de la empresa en sus diferentes áreas, para poder plantear las actividades a llevarse a cabo para mejorar en diversos aspectos en dichas áreas,

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según lo planeado por los diferentes autores en la planeación estratégica en los planes de mejoramiento.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO CONTEXTUAL

El tiempo es una de las dimensiones que constantemente afectan nuestra existencia y la forma en la cual la percibimos, es por esto por lo que la medición del tiempo ha sido uno de los grandes descubrimientos de la humanidad, pero es desde el siglo XVI nace la idea de relojes que funcionan mediante mecanismo complejos con la capacidad de medir el tiempo en escala de horas minutos y segundos.

Los primeros mecanismos que hacían que los relojes hicieran la función de marcar el tiempo funcionaban con piñones los cuales transmiten el movimiento creado por una fuente de energía las cuales eran inicialmente la gravedad mediante pesas y la energía potencial mediante cuerda. Y es precisamente en este tipo de relojes en los que la empresa Juan Carlos Llano se enfoca.

Actualmente el sector de la relojería ha tenido que regenerarse debido al avance tecnológico, pues si se mira al reloj como un instrumento en el cual se puede ver la hora, hoy en día los celulares y los smartwatches no solo ofrecen esa función si no muchas más, y hoy en día casi todo el mundo tiene un celular a la mano, por esto el sector de la relojería no ve el reloj como un elemento en el cual solo se pueda ver la hora, sino también como un elemento estético, un accesorio, tanto para la persona como para un lugar.

Según legiscomex, el sector de la relojería en Colombia ha presentado un comportamiento creciente que se atribuye a que los consumidores tienen más información y una nueva perspectiva de sofisticación que está relacionada con la satisfacción de tener un bien que proporciona gratificación, además mencionan que los relojes se han convertido en un elemento indispensable en diario vivir de las personas11.

De acuerdo con Santiago Velilla, gerente de la feria WatchBo, Colombia es un mercado atractivo y oferente de oportunidades para el sector relojero; en el país hay alrededor de 130 marcas instaladas y se venden cerca de 800.000 relojes al año.

11 LEGISCOMEX. RELOJERÍA EN COLOMBIA [en línea]. Legiscomex Sistema de Inteligencia Comercial, 2017. 32p. [consultado 15 de noviembre de 2018] Disponible en internet: https://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/informe-sectorial-relojeria-colombia-2017-completo-rci318.pdf

https://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/informe-sectorial-relojeria-colombia-2017-completo-rci318.pdf


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Los jóvenes son los nuevos consumidores de estos productos, pues como se mencionó anteriormente la finalidad del reloj no es únicamente la de dar la hora, sino también la de ser un elemento estético, y son las nuevas generaciones las que están demandando más estos productos como lo dice Grupo Duplex, el cual es un editorial líder del sector de joyería y relojería, afirman que “El año 2017 marcó un cambio en las tendencias del sector de la relojería de lujo que, debido principalmente a los millennials y a la capacidad de las empresas para interpretar los gustos y necesidades de este público joven, vuelve después de años de dificultades”12.

Lo anterior se puede ver reflejado en las importaciones que llegan al país de estos productos, los cuales son:

Tabla 2. Convenciones para la grafica

Fuente: LEGISCOMEX. RELOJERÍA EN COLOMBIA [en línea]. Legiscomex Sistema de Inteligencia Comercial, 2017. 32p. [consultado 15 de noviembre de 2018] Disponible en internet: https://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/informe-sectorial-relojeria-colombia-2017-completo-rci318.pdf

12 GRUPO DUPLEX [en línea]. Sector de la relojería crece junto a nuevo público. Editorial Grupo Dúplex, 2018. [consultado en 15 noviembre de 2018]. Disponible en internet: http://www.grupoduplex.com/empresas/sector-la-relojeria-crece-junto-nuevo-publico/

Relojes de pulsera, de pilas o de acumulador, con indicador mecánico solamente. Los demás relojes de pulsera, de pilas o de acumulador, incluso con contador de

tiempo incorporado Demas relojes de pulsera automáticos, incluso con contador de tiempo

incorporado

Relojes de pulsera, automáticos, con caja de metal precioso o de chapado de metal precioso

Los demás relojes de pulsera, incluso con contador de tiempo incorporado Interruptores horarios y demás aparatos que permitan accionar un dispositivo en

un momento dado, con mecanismo de relojería o con motor sincrónico Relojes de pared, eléctricos, excepto los que lleven pequeño mecanismo Relojes de pulsera, de pilas o de acumulador, con indicador optoelectrónico

solamente Los demás relojes de bolsillo y similares, incluso con contador de tempo

Los demás relojes de pared

http://www.grupoduplex.com/empresas/sector-la-relojeria-crece-junto-nuevo-publico/

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Y en el siguiente grafico se muestra el porcentaje de importación de los productos de la anterior tabla.

Figura 2. Principales productos importados del sector de relojería por participación, segundo semestre del 2016

Fuente: LEGISCOMEX. RELOJERÍA EN COLOMBIA [en línea]. Legiscomex Sistema de Inteligencia Comercial, 2017. 32p. [consultado 15 de noviembre de 2018] Disponible en internet: https://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/informe-sectorial-relojeria-colombia-2017-completo-rci318.pdf

La empresa Juan Carlos Llano está ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, pertenece al sector de las MiPymes, siendo esta de carácter unipersonal perteneciente al régimen simplificado y con un enfoque familiar, por lo que todas las personas involucradas en la empresa pertenecen a una misma familia, actualmente en la empresa realizan las diversas actividades cuatro personas.

La actividad principal de la empresa es la reparación y restauración de relojes de mecánica gruesa el cual se caracteriza por tener los relojes de pared, de mesa, de pie y de iglesia, y se caracterizan porque son todos aquellos relojes los cuales su mecanismo de funcionamiento es de forma mecánica, teniendo elementos como piñones y ruedas las cuales son accionadas mediante una fuerza proporcionada por una energía potencial del peso y la fuerza de gravedad mediante una pesa, o por la energía potencial de un resorte o fuerza elástica, que en este caso se llama cuerda,

42,10%

20,68%

19,94%

3,65%

3,14% 2,87%2,63%

2,47%

1,32% 1,20%



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para lograr darle la dinámica de movimiento constante a las demás piezas, hasta agotarse la energía.

El principal enfoque que tiene la empresa es el del trabajo realizado de una manera artesanal, no busca un enfoque donde la producción sea en masa, si no valor el trabajo realizado el cual es considerado como un arte, y esto a su vez permite llevar a cabo la propuesta de valor de la empresa, la cual está enfocada a la cercanía que se tiene con el cliente.

5.2 MARCO LEGAL O JURÍDICO

Según la ley No 590 del 10 de Julio del 2010, por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa, clasifica a las MiPymes de la siguiente manera13:

- Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

- Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

- Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

La actividad económica a la cual pertenece la empresa Juan Carlos Llano es la 9529, la cual hace alusión al mantenimiento y reparación de otros efectos personales y enseres domésticos14.

13 COLOMBIA. ALCALDÍA DE BOGOTÁ. LEY 590 DE 2000 Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa [en línea]. Alcaldía de Bogotá, 2000. [consultado 04 junio de 2018]. Disponible en internet: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672

14 COLOMBIA. DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES. Resolución 000139 (21, noviembre, 2012). Por la cual la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN, adopta la Clasificación de Actividades Económicas – CIIU revisión 4 adaptada para Colombia. DIAN. 34p.

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672

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5.3 MARCO TEÓRICO

A continuación, se mencionarán todas aquellas herramientas académicas y científicas más importantes que se adecuen a la elaboración del plan de mejoramiento para la empresa juan Carlos Llano y permita dar solución a la problemática que este presenta, además de poder dar soporte académico al trabajo.

5.3.1 Planeación estratégica

El termino estrategia llego a las organizaciones a fines de los años 50’s, pero su auge se vio mayormente reflejado en los años 70´s con grandes exponentes como Alfred D. Chandler, Michael Porter, Igor Ansoff, Gary Hamel, Kenichi Ohmae, Henry Mintzberg, etc. Los cuales son los principales autores de teorías relacionadas a la planeación estratégica que aun hoy están vigentes y se ponen en práctica en las organizaciones.

En el contexto de la planeación estratégica se presentan enfoques administrativos que hacen especial énfasis en el análisis del medio ambiente interno de la organización para que basado en este se puedan tomar las mejores decisiones y los planes estratégicos que se formulen para su desarrollo. Pero no solo es necesario conocer el medio ambiente interno de la organización, sino también el medio ambiente externo o macroentorno en el cual esta se encuentra, pues los factores externos también juegan un papel fundamental a la hora de la toma de decisiones en la organización 15.

En la planeación estratégica el principio fundamental se basa en la formulación o estructuración de una guía que oriente a la empresa en que se debe hacer en el corto, mediano y largo plazo. También se considera importante dentro de la planeación estratégica reconocer cuales son los factores claves del éxito de la empresa en el sector, según la estructura de su comportamiento 16.

15 PORTER, Michael. Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores. Ediciones Pirámide. 2009.

16 KENICHI, Ohmae. La mente del estratega. 2 ed. McGraw-Hill. 2004.

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Chiavenato17 plantea que la planeación estratégica consta de tres características, las cuales son:

Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos yconsecuencias.

Está orientada hacia las relaciones entre empresa y su medio ambiente detarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientosambientales.

Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtenerel efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuestaestratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sistémico.

También expresa que la planeación estratégica cuenta con unas clases de niveles, los cuales representa mediante la siguiente tabla:

Tabla 3. Clases de niveles de planeación empresarial Nivel de la empresa Tipos de planeación

Institucional Estratégica

Táctico Mercadológica Financiera De producción De recursos humanos

Operacional

Plan de ventas

Plan de promoción

Plan de publicidad

Plan de investigación de

mercado

Plan de relaciones publicas

Plan de utilidades

Plan de inversión

Plan de flujo de caja

Plan presupuestal

de gastos

Plan de ingresos

Plan de producción

Plan de mantenimiento

Plan de nuevos equipos Plan de

suministro

Plan de racionalización

Plan de carreras

Plan de salarios y

remuneración

Plan de entrenamiento

Plan de reclutamiento y

selección

Plan de beneficios y

17 CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo, Planeación estratégica [en línea]. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. p. 415. [consultado 15 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/41563102/planeacion_estrategica_1.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1552522779&Signature=ixKCcwm0DQ774%2BnQ%2FnYKseDoC4I%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPlaneacion_estrategica_Objetivos_de_la_l.pdf

https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/41563102/planeacion_estrategica_1.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1552522779&Signature=ixKCcwm0DQ774%2BnQ%2FnYKseDoC4I%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPlaneacion_estrategica_Objetivos_de_la_l.pdf




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servicios sociales

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo, Planeación estratégica [en línea]. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. p. 415. [consultado 15 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/41563102/planeacion_estrategica_1.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1552522779&Signature=ixKCcwm0DQ774%2BnQ%2FnYKseDoC4I%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPlaneacion_estrategica_Objetivos_de_la_l.pdf

Chiavenato dentro de su análisis a la planeación estratégica dice que dicha planeación consta de seis etapas y los expresa mediante el siguiente gráfico:

Figura 3. Etapas de la planeación estratégica

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo, Planeación estratégica [en línea]. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. p. 415. [consultado 15 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/41563102/planeacion_estrategica_1.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1552522779&Signature=ixKCcwm0DQ774%2BnQ%2FnYKseDoC4I%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DPlaneacion_estrategica_Objetivos_de_la_l.pdf

Tabla. 38 (continuación)











35

5.3.2 Plan de mejoramiento

Un plan de mejoramiento es un conjunto de medidas que buscan cambios en la empresa u organización de tal manera se mejore su rendimiento, estos cambios deben de afectar los diferentes procesos de la empresa, pues la elaboración del plan de mejoramiento permite18:

- Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.

- Identificar las acciones de mejora a aplicar.

- Analizar su viabilidad.

- Establecer prioridades en las líneas de actuación.

- Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistemade seguimiento y control de estas.

- Negociar la estrategia a seguir.

- Incrementar la eficacia y eficiencia.

Para la elaboración del plan de mejoramiento hay unos pasos a seguir que sirven como guía para que dicha elaboración se realice de la mejor manera, dichos pasos son:

18 Plan de mejoras herramienta de trabajo [en línea]. Madrid, España: Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. [consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_elaboracion_plan_de_mejoras.pdf

http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_elaboracion_plan_de_mejoras.pdf


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Figura 4.Pasos que seguir en el plan de mejoramiento

Fuente: Plan de mejoras herramienta de trabajo [en línea]. Madrid, España: Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. [consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: http://www.uantof.cl/public/docs/universidad/direccion_docente/15_elaboracion_plan_de_mejoras.pdf

En la identificación del área a mejorar se debe de saber y tener claridad cuál será el área o proceso al cual se le realizará el análisis para su posterior mejora, si se trata del área de producción, administrativa, comercial etc.

Una vez identificada y seleccionada dicha área se empieza con el análisis, y lo que se busca con esto es poder detectar aquellos factores que se consideren un problema, y ya teniendo identificado el o los problemas identificar cual es la causa de estos, porque se generan y saber cuáles son las causas que ese problema podría estar causando, para después poder formular los objetivos referentes a los problemas para que pueda ser solucionado.

Ya teniendo los objetivos se deben de seleccionar cuales será las acciones de mejora que se llevaran a cabo y quienes las realizaran, para esto se puede llevar a cabo técnicas como la lluvia de ideas o entrevistas, para tener una visión más amplia desde diferentes puntos de vista y así al final escoger aquellas que sean consideradas las acciones que más se adecuen a lo que se quiere y al cumplimiento de los objetivos.

Habiendo seleccionado las mejores acciones de mejora se procede a realizar la planificación, en esta planificación es muy importante tener en cuenta aspectos como la dificultad de la implementación de una acción, bien sea por temas económicos, financieros, limitación de bienes muebles o inmuebles, personal o

Identificar el área de mejora

Detectar las principales causas

del problema

Formular el objetivo

Seleccionar las acciones de

mejora

Realizar una planificación

Llevar a cabo un seguimineto



37

talento humano, etc. También se debe de tener en cuenta factores como el plazo o los tiempos que toma la implementación de la acción de mejora, los recursos que necesita y el impacto que tendría dicha acción al ser implementada.

5.3.3 Procesos

Toda empresa cuenta con diferentes procesos como lo son el administrativo, el comercial, de producción, de talento humano, de sistemas, etc. Cada empresa implementa los procesos dependiendo de su necesidad o de su capacidad, para el caso de la empresa Juan Carlos Llano se abordarán los tres primeros procesos anteriormente mencionados.

Proceso administrativo

El proceso administrativo en una empresa está orientado a la gestión y aprovechamiento de los recursos de la empresa, bien sean recursos humanos, materiales, financieros, técnicos y cualquier otro recurso que se pueda tener, y su principal función es la de velar por que dichos recursos sean utilizados de manera óptima, eficaz y eficiente.

Se implementa en las empresas con el fin de cumplir con sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales, siempre rigiéndose por las políticas de la empresa y el marco legal en el cual se encuentre la empresa.

El proceso administrativo cuanta con unas etapas las cuales se denominan PODC, que significar por sus siglas Planificación, Organización, Dirección y Control, las cuales son clasificadas en dos fases19: mecánica y dinámica.

En la fase mecánica se establece que se va a hacer y se dispone la estructura para hacerlo, por eso se plantea una pregunta en cada una de las etapas, en la planificación se pregunta ¿Qué se debe hacer?, y en la organización se pregunta ¿Cómo se debe hacer?

19 RIQUELME, Matías. Proceso Administrativo (Etapas Y Características) [en línea]. webyempresas 2019. [Consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://www.webyempresas.com/proceso-administrativo/

https://www.webyempresas.com/proceso-administrativo/

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En la fase dinámica se puntualiza como se le dará manejo que se le dará al organismo estructurado anteriormente, en la dirección se pregunta ¿Cómo se está haciendo? Y en el control ¿Cómo se realizó?

Figura 5. Etapas del proceso administrativo

Fuente: RIQUELME, Matías. Proceso Administrativo (Etapas Y Características) [en línea]. webyempresas 2019. [Consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://www.webyempresas.com/proceso-administrativo/

Planeación

Consiste en saber que se va a hacer, cuál será el camino por seguir, cuáles son los objetivos, de qué manera se hará, quien y cuando, para esto existen algunos pasos a seguir los cuales son:

- Investigación interna y externa, con herramientas como la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.


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- Planteamiento de metas y objetivos.

- Establecer las acciones en el corto, mediano y largo plazo.

- Organización

Aquí se debe de distribuir y asignar las diferentes actividades planteadas en la planeación, se determina cuáles serán las tareas a realizar, quienes las llevarán a cabo, quien toma las decisiones y a quien se le debe de rendir cuentas, de esta manera se puede conocer lo que se debe hacer para alcanzar las metas y objetivos dividiendo y coordinando las actividades y proporcionando los recursos necesarios para el cumplimiento.

- Dirección

Aquí se llevan a cabo los planes, la comunicación, la motivación y la supervisión dentro de las actividades que se están realizando, y es en esta fase donde se toman decisiones, se instruye, ayuda y se dirige en las diferentes áreas o procesos de la empresa para contribuir al logro de las metas y objetivos planteados, y se puede ejercer a través del liderazgo, la motivación y la comunicación.

- Control

Este es el último paso y es donde se evalúa el desarrollo general de lo que se está realizando en la empresa, se tiene la labor de garantizar que el camino sea el correcto y no se desvié en el propósito de alcanzar las metas y objetivos.

La principal función aquí es la de llevar a cabo la medición de los resultados obtenidos y compararlos con los resultados planeados y de esta manera está en busca de la mejora continua.

- Proceso comercial

Este proceso inicia con la definición de cuál será la estrategia de mercadeo que la empresa utilizara, teniendo en cuenta el entorno, que amenazas y oportunidades existen en el entorno en el que se encuentra la empresa, teniendo también en cuenta a la competencia y a los clientes.

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El primer paso será la definición de la estrategia de marketing20 es detectar cuales son las necesidades de los consumidores, después se definen las características del producto o servicio para que se adapten a dichas necesidades, se fija el precio y los canales de distribución,

Una vez teniendo en cuenta todos los factores anteriormente mencionados, por último, se determina cual será la mejor estrategia de mercadeo para la empresa y cuáles serán los medios publicitarios.

- Proceso de producción

son todas aquellas actividades relacionadas entres y están enfocadas a la transformación de recursos y factores productivos en bienes o servicios, para de esta manera poder cubrir con la demanda del mercado, tiene como principal característica que cuenta con una entrada, la cual será trabajada a lo largo del proceso y tendrá como resultado un producto o servicio transformado.

Hay cuatro tipos de procesos productivos y son los siguientes21:

- Producción bajo pedido: en esta modalidad solo se trabaja el producto o servicio uno a la vez y cada uno es diferente y se considera un proceso de mano de obre intensiva, puede ser solo por trabajo manual o la combinación de manual y de máquinas o equipos.

- Producción por lotes: se produce una cantidad de productos idénticos, mediante la implementación de patrones o plantillas, también puede tener características de la producción bajo pedido.

- Producción en masa: es la manufactura de cientos de productos idénticos que por lo general es en una línea de fabricación, este proceso de producción implica el montaje de una serie de subconjuntos de componentes individuales que 20 Fases del proceso comercial [en línea]. Centro Aragonés de Tecnologías para la Educación. [consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: http://e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2775/html/33_fases_del_proceso_comerc Proceso de producción: en qué consiste y cómo se desarrollaial_i.html

21 Proceso de producción: en qué consiste y cómo se desarrolla [en línea]. EAE Business School, 25 octubre 2017. [consultado 30 de marzo de 2019]. Disponible en internet: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/proceso-de-produccion-en-que-consiste-y-como-se-desarrolla/

http://e-ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2775/html/33_fases_del_proceso_comercial_i.html



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generalmente gran parte de cada tarea se halla automatizada lo que permite utilizar un número menor de trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado número de productos.

- Producción continua: se fabrican miles de productos idénticos, y la principaldiferencia con la producción en más es que en este proceso el funcionamiento estáactivo las veinticuatro horas del dial los siete días a la semana, para de esta formamaximizar el rendimiento y eliminar costos que implicaría arrancar con el procesode producción, este tiene la característica de que es altamente automatizado yrequiere de muy pocos trabajadores.

5.3.4 Matriz DOFA

Es de vital importancia conocer en interior de la empresa, mediante un diagnostico o evaluación que permita conocer cuál es el estado de la empresa, como seencuentra en factores de institucionalidad como lo es la visión, la misión, losvalores, lar normas, las políticas y los procedimientos, para saber primero si seexisten, y si es así si son los adecuados. También son importantes los recursosmano de obra, tecnología, financiero, materiales, que permitan tener un diagnósticomás completo de lo que es la organización.

Para la integración de estos dos estudios de los sectores, tanto externo como internos, la mejor herramienta y la más utilizada es la matriz DOFA, la cual es un método que facilita la planificación pues permite visualizar como se encuentra la empresa tanto en el sector externo en el cual mira cuales son las oportunidades y las amenazas que puede llegar a tener la empresa; y en el sector interno con las debilidades y fortalezas que tiene la empresa, y con base en lo que se muestre en el resultado de esta matiz se puede hacer una correcta planeación que asegure la correcta toma de decisiones.

42

Tabla 4. Matriz DOFA

Positivos Negativos

Factores Internos

Fortalezas Debilidades

Factores Externos

Oportunidades Amenazas


5.3.5 Benchmarking

Se le denomina benchmarking a un proceso mediante el cual se obtiene información y nuevas ideas de otras empresas del mismo sector, ósea la competencia, para poder tener un punto de referencia de la empresa respecto a la competencia y poder adaptar sus métodos, estrategias, dentro de la legalidad22.

Según ARAUZ23 el benchmarking no es solo un estudio comparativo de los datos, sino que tiene un alcance más amplio, pues apunta al mejoramiento de la organización, de la estructura productiva o de las políticas internas.

Existen tres tipos de benchmarking los cuales son los siguientes:

22 Definición de Benchmarking [En línea]. debitoor. [consultado 28 de febrero de 2019]. Disponible en internet: https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking

23 ARAUZ PINEDA, José. Benchmarking para Competir con Ventaja [en línea]. Ingeniería de software. San Salvador: Universidad Don Bosco. Facultad de ingeniería, 2008. 4p. [consultado 28 de febrero de 2019]. Disponible en internet: http://www.galeon.com/rcruz0423/Archivo_descargable/CLArauz.pdf

https://debitoor.es/glosario/definicion-de-benchmarking

http://www.galeon.com/rcruz0423/Archivo_descargable/CLArauz.pdf

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Figura 6. Estructura del Benchmarking


5.3.6 Matriz EFI

La matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) es una herramienta que se puede complementar con la matriz DOFA, pues coge los elementos encontrados como fortalezas y debilidades y les da una ponderación para de esta manera poder evaluar cada uno de los aspectos, y en base a esto poder tomar la mejor decisión de acuerdo con las necesidades.

La realización de esta matriz cuenta con cinco pasos, los cuales son24:

- Paso 1: realizar una lista de las fortalezas y debilidades

24 YI MIN SHUM XIE [en línea]. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI – MEFI). Yi Min Shum Xie, 2018. [consultado 10 febrero de 2019]. Disponible en internet: https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-internos-mefi/

Benchmarking

Interno

Es interno en la empresa, entre departamentos

Competitivo

Dos o mas empresas que ofrecen el mismo

producto o servicio

Funcional

Empresas que no pertenecen al mismo

sector

https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-internos-mefi/

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En este paso se debe realizar una lista con las fortalezas y debilidades que se perciba tiene la empresa, o utilizar las que se obtuvieron en la matriz DOFA (si se hizo previamente)

- Paso 2: asignar los valores a cada factor

A cada uno de los factores que se seleccionaron en el paso 1 se le asignará un valor el cual será entre 0.0 y 1.0, donde 0.0 será el menos relevante y 1.0 el más relevante, y al final la suma de todos los factores juntos, tanto de fortalezas como de las debilidades deben da 1.0 o aproximarse sin exceder ese número.

- Paso 3: asignar las calificaciones

Las calificaciones serán valores de 1 a 4 donde 1=una debilidad mayor, 2=una debilidad menor, 3=una fortaleza menor y 4=una fortaleza mayor

- Paso 4: definir la calificación ponderada

En este paso se multiplica el valor asignado por el de la calificación correspondiente

- Paso 5: determinar el valor ponderado

Por último, se suman todas las calificaciones ponderadas para poder obtener el valor total ponderado, el cual estera entre 1.0 que sería el valor más bajo y 4.0 que sería el valor más alto, el valor promedio será de 2.5

Ejemplo

45

Tabla 5. Matriz EFI

Factores Valores Calificación Calificación ponderada

Fortalezas

Fortaleza 1 0.20 4 0.80

Fortaleza 2 0.25 3 0.75

Fortaleza 3 0.15 4 0.60

Debilidades

Debilidad 1 0.10 1 0,10

Debilidad 2 0.12 2 0,24

Debilidad 3 0.18 2 0.36

Valor ponderado 2.85

Fuente: YI MIN SHUM XIE [en línea]. Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI – MEFI). Yi Min Shum Xie, 2018. [consultado 10 febrero de 2019]. Disponible en internet: https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-internos-mefi/

En el análisis de esta matriz si el calor ponderado está por debajo de la media significa que la empresa es débil internamente, pero si está por encima de la media indica fortaleza.



46

5.3.7 Competitividad

Haguenauer define la competitividad como “la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un periodo de tiempo”25

Con lo anterior se podría decir que la competitividad es la capacidad de una empresa para competir con las demás empresas del sector o mercado, siendo eficaces y eficientes en cada uno de los factores que componen la empresa.

Uno de los factores más relevante que les da competitividad a las empresas es la tecnología, así lo asegura Amparo Moraleda, presidente de IBM España y Portugal, en el artículo La innovación, clave para la competitividad empresarial donde dice “La integración entre tecnología y negocio es un factor clave para la competitividad de las empresas. Es decir, la tecnología aplicada al ámbito empresarial carece de sentido si no se considera como una herramienta integrada en los procesos de la empresa. Las empresas deben adoptar, por tanto, una política innovadora, donde la tecnología juegue un papel estratégico en el diseño de los modelos de negocio, para convertirse en entidades competitivas, ágiles y eficaces”26

El valor agregado es un factor primordial de la competitividad, y una de las mejores herramientas para esto es la cadena de valor de Michel Porter, pues permite realizar un análisis interno de aquellas actividades que generan valor, según su metodología de catalogar las actividades es dos: las actividades primarias y las de apoyo.

25 HAGUENAUER, J. una reseña bibliográfica con énfasis en el caso brasileño. 1990, citado por: MUÑOZ, Ada y ALMENDRA, José. Diseño De Un Plan De Mejoramiento Para La Empresa Caminos Creativos, En La Ciudad De Cali [en línea]. Trabajo de grado Administración de Empresas. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, 2017. 126p. [consultado 25 de septiembre de 2018] Disponible en internet: https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/10114/5/T07778.pdf

26 MORALEDA, Amparo. La innovación clave para la competitividad empresarial [en línea]. UCJC Business and Society Review (formerly Known As Universia Business Review), 2004. [consultado 25 de septiembre de 2018] Disponible en internet: https://journals.ucjc.edu/ubr/article/view/485


https://journals.ucjc.edu/ubr/article/view/485

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Figura 7. Cadena de valor de Porter

Fuente: RUIZ, Daniela. Cadena de valor de Michael Porter. [en línea]. ddanyruiz.blogspot. [consultado 10 diciembre de 2018]. Disponible en internet: http://ddanyruiz.blogspot.com/2015/09/cadena-de-valor-de-michael-porter.html

5.3.8 Herramienta 5s

El modelo de las 5s es una herramienta que está enfocada a la calidad y al mejoramiento continuo de las empresas, la cual se enfoca en el mejoramiento y limpieza de las áreas de trabajo para que se lleven a cabo de manera más eficiente las tareas que se realizan en dicha zona de trabajo y así aumentar la productividad.

Esta herramienta tiene sus orígenes en Japón y cuanta con cinco palabras las cuales son las siguientes27:

- Seiri que significa organización y consiste en identificar aquellas cosas queson necesarias y aquellas que no lo son para poder separarlos y si es necesariodeshacerse de lo innecesario.

- Seiton que significa orden y consiste en el modo en el que se deben de ubicaraquellas cosas que fueron catalogadas como necesarias de manera que sean defácil y rápido acceso y así mismo para volverlas a dejas.

27 Metodología de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo [en línea]. Euskalit.net. [consultado 10 diciembre de 2018]. Disponible en internet: http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

http://ddanyruiz.blogspot.com/2015/09/cadena-de-valor-de-michael-porter.html

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

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- Seiso que significa limpieza y es eliminar todas aquellas cosas que generen suciedad en el área de trabajo, limpiarlas y eliminar la fuente de dicha suciedad.

- Seiketsu que significa control visual y consiste en distinguir diferentes situaciones de manera sencilla y visible, como letreros de peligro, señalizaciones, etc. - Shitsuke que significa disciplina hábito y consiste en realizar los pasos anteriores de manera continua y mantenerlo así.

Las tres primeras fases son fases operativas, la cuarta fase es para poder mantener el estado que se logró en las anteriores fases mediante la estandarización de prácticas y la última fase es para poder adquirir el hábito de seguir con la mejora continua en el lugar de trabajo.

Figura 8. Metodologia 5s

Fuente: La calidad en la gestión de una agencia de viajes: la filosofía de las 5S de Toyota. [en línea]. web.sigmma.net [consultado 10 diciembre de 2018]. Disponible en internet: http://web.sigmma.net/nota/256/la-calidad-en-la-gestin-de-una-agencia-de-viajes-la-filosofa-de-las-5s-de-toyota.html

http://web.sigmma.net/nota/256/la-calidad-en-la-gestin-de-una-agencia-de-viajes-la-filosofa-de-las-5s-de-toyota.html


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5.4 MARCO CONCEPTUAL

- Planeación: es la acción de planear o planificar, es el proceso y resultado deorganizar una tarea teniendo en cuenta factores internos y externos orientados a laobtención uno o varios objetivos.

- Estrategia: es una serie de acciones encaminadas hacia un fin determinado. Unaestrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos que tienencomo fin la consecución de un determinado objetivo, en cualquier sentido, es unapuesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.

- Competitividad: es la capacidad de competir, se refiere a la capacidad quetiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el mercado frentea sus otros competidores. Los factores que inciden en la capacidad competitiva sonla relación entre la calidad y el coste del producto, el nivel de precios de los insumos,así como el nivel de salarios en el país productor, otros aspectos muy importantespara incrementar la competitividad son la eficiencia de los sistemas o técnicas deproducción y el aprovechamiento de los recursos necesarios para la elaboración debienes y servicios, es decir, la productividad.

- Diagnóstico: son los resultados que se tienen luego de un estudio, evaluacióno análisis sobre determinado ámbito u objeto. El diagnóstico tiene como propósitoreflejar la situación de un cuerpo, estado o sistema para que luego se proceda arealizar una acción o tratamiento que ya se preveía realizar o que a partir de losresultados del diagnóstico se decide llevar a cabo.

- Administración: es el acto de administrar, gestionar o dirigir empresas,negocios u organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivosdefinidos. En una empresa, el acto de administrar significa planificar, organizar,dirigir, coordinar y controlar las tareas o los procesos siempre buscando lograrproductividad y el bienestar de los trabajadores, y obtener lucro o beneficios.

- Competencia: es una disputa o contienda entablada entre dos o máspersonas que persiguen o aspiran a la misma cosa, puede implicar una situación derivalidad que se produce entre dos o más empresas de un mismo mercado queestán vendiendo u ofreciendo un mismo producto o servicio, y que luchan, con todoslos mecanismos legales y honestos disponibles, para obtener una cuota de mercadosatisfactoria en relación con sus pretensiones.

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- Clientes: es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se los presta por ese concepto.

- Proveedores: es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.

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6. METODOLOGÍA

En la metodología se presentaron los procesos y actividades que se llevarán a cabo para poder realizar los objetivos específicos planteados, de acuerdo con el enfoque que se da a esta investigación y el tipo de estudio, según la naturaleza de sus datos, su alcance, su fuente. Además, se indicaron cuáles serán las técnicas e instrumentos de medición, el muestreo, como se realizará el trabajo de campo y las técnicas para el análisis de los datos obtenidos.

6.1 TIPO DE ESTUDIO

Para el desarrollo del plan de mejoramiento de la empresa Juan Carlos Llano La naturaleza de los datos que se reunieron fueron tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, de esta manera se podrá tener datos que arrojen la información que se requiere para el desarrollo del plan.

El tipo de estudio que se llevara a cabo será de tipo descriptivo, debido a que se recolectara información de la empresa y por medio del análisis de dicha información se buscara identificar los factores más relevantes que influyen tanto positiva como negativamente en la empresa, para de esta manera poder tener el diagnostico de cómo se encuentra la empresa y establecer las estrategias para el mejoramiento de esta.

El estudio descriptivo es el que mejor se acomoda al tipo de estudio que se realizara debido a que se puede detallar las características y propiedades tanto de la empresa como de los procesos que se llevan a cabo, las actividades que componen dichos procesos, las personas que ahí trabajan.

6.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

La principal fuente de datos será primaria, ósea que la empresa será de donde se recopilen los datos mediante investigación directa o trabajo de campo, viendo y analizando los procesos que la componen.

También se utilizó la entrevista como instrumento de medición para así obtener información cualitativa de las personas que trabajan en la empresa, que permita encaminar el diseño del plan de mejoramiento a lo que realmente se requiere.

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Procedimiento y etapas

Los procedimiento y etapas que se tienen establecidos son los siguientes:

- En el mes ocho y nueve del año 2018 se llevó a cabo el análisis del sector interno de la empresa, en el lugar en el que se encuentra ubicada, por medio de la observación y pregunta a los trabajadores.

- En el décimo y undécimo mes del año 2018, se llevó a cabo la entrevista a profundidad con los trabajadores, en horarios que no son laborales para no interferir con las labores propias de la empresa y entorpecer sus actividades.

- En el mes doce y primero del año 2018 y 2019 respectivamente, se realizó el análisis para la estructuración del planteamiento de la herramienta de las 5s y el planteamiento del plan de acción para el plan de mejoramiento de la empresa.

6.3 TÉCNICAS DE SISTEMATIZACIÓN

Para el análisis cualitativo se realizó una entrevista a las personas que trabajan en la empresa Juan Carlos Llano.

Población: en la empresa actualmente trabajan cuatro personas, por lo que este sería el total de la población a la cual se le realizaría la entrevista.

Población= 3 trabajadores.

La rúbrica de la entrevista será mediante una entrevista estructurada o preparada, la cual permite tener unas preguntas determinadas las cuales se le harán a todos los entrevistados, en este caso los trabajadores y que al final permitirá tener las respuestas a las mismas preguntas, pero resueltas desde diversos puntos de vista y diversas opiniones. Las preguntas serán:

- ¿Cuál es la percepción que tiene de la empresa en el mercado?

- ¿Cuál es la percepción al interior de la empresa?

- ¿Cuál cree que es el valor agregado que ofrece la empresa?

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- ¿Qué ASPECTOS considera que la empresa está haciendo bien y cueles debemejorar?

- ¿Qué fortalezas cree que tiene la empresa?

- ¿Qué debilidades cree que tiene la empresa?

- ¿Qué observaciones o sugerencias tiene que se podrían hacer para mejorar elrendimiento del trabajo en su respectiva área de trabajo?

- ¿Qué aportes o ideas tiene para el mejoramiento de la empresa?

- ¿Considera que es viable o importante un plan de mejoramiento?

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7. ANALISIS INTERNO

Antes de abordar el diagnostico de las diferentes áreas que tiene la empresa, hay que aclarar que la empresa Juan Carlos Llano no cuenta con una estructura formal debidamente establecida de las áreas que la componen, pero si las tiene diferenciada de una manera informal que le permite diferenciar una de otras y poderlas analizar por separado.

A continuación, se mostrará el organigrama de la empresa

Figura 9. Organigrama de la empresa


7.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

En la empresa no existe un área administrativa definida como tal, pues el manejo que se le da se podría decir que tiene una manera informal, pero si hay ciertos procesos u operaciones que a pesar de la informalidad se llevan a cabo y son los siguientes:

Juan Carlos Llano (Gerente genaral)

Andres Felipe Llano (Asistente general)

Maria Eugenia Leon (Tecnica operacional)

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7.1.1 Contables y financiero

Antes de empezar a abordar el diagnostico financiero y contable de la empresa hay que aclarar que la empresa Juan Carlos Llano es una empresa de carácter unipersonal en régimen simplificado, por lo que no se encuentra constituida en la cámara de comercio, debido a la naturaleza de sus actividades de prestación del servicio de reparación y restauración de relojes monumentales, por lo que no está obligada a cobrar impuesto al valor agregado (IVA) ni tener que hacer declaración de renta, por lo que no es necesario los servicios de un contador certificado.

La parte financiera y contable de la empresa se lleva a cabo de manera muy informal e irregular, por lo que en ocasiones la información no es del todo confiable o no hay información.

El medio en el cual se lleva el registro tanto de los ingresos como de los egresos es en un cuaderno contable, el cual cuenta con cuatro casillas, una donde se escribe la descripción del ingreso o egreso, una casilla para el monto del ingreso otra para los egresos y una casilla para el total acumulado como se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 6. Registros contables

Descripción Ingresos Egresos Total


En la casilla descripción se escribe los detalles, si es ingreso se escribe el nombre del cliente junto con el código del recibo y se apunta el valor en la casilla de ingresos, si es un egreso se describe en que se gastó el dinero y se apunta el valor en ingresos y por ultimo si es ingreso se le suma al total que había anteriormente y si es egreso se le resta el valor al total anterior.

La anotación tanto de los ingresos y egresos no es constante e irregular, en ocasiones las anotaciones se hacen de manera diaria, en otras veces pasan varios días si hacer las anotaciones lo que ocasiona inconsistencias pues en ocasiones no se tienen os soportes o recibos de los egresos o los ingresos, por lo que puede

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que se omitan algunas acciones o toca recurrir a la memoria para poder hacer las anotaciones.

7.1.2 Talento humano

Por el motivo mencionado en ítem anterior contable y financiero la empresa pertenece a régimen simplificado, y para el caso de los trabajadores no es obligatorio que estos cuenten con un contrato laboral, por lo que las personas que laboran en la empresa no cuentan con dicho contrato laboral ni tienen un salario establecido, ni especifica la cantidad de horas ni los días que debe de trabajar, no cuentan con el pago de cesantías, ARL, salud, pensión, primas y demás.

Todas las personas que laboran en la empresa, tres trabajadores en total pertenecen a la misma familia, dentro de los cuales se encuentra el dueño, fundador, representante legal y a quien se le debe el nombre de la empresa, y el pensar o la ideología de los trabajadores es que todos trabajan por un bien común, lo cual es muy importante tener en cuenta al momento de analizar la cultura organizacional de la empresa y sus valores.

Cada persona tiene un rol y desempeña una labor dentro de la empresa, aunque dichas labores no están del todo especificadas y se podría decir que cada trabajador hace lo que es necesario hacer en el momento y lo que está dentro de sus capacidades de hacer, por ejemplo la persona que es la encargada de la intervención de la maquinaria de los relojes también sale a hacer diligencias y ocuparse temas del área administrativas, pero esas tareas en ocasiones también son realizadas por otra persona, por lo que a pesar de que cada trabajador tiene un rol, no están debidamente estructurados, lo que ocasiona un desorden o tiempos muertos o improductivos de los trabajadores. Se trabaja con una planeación en el corto plazo o el día a día.

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Figura 10. Actividades que desempeña cada trabajador


En este esquema se muestra las actividades que realiza o puede estar en capacidad de realizar cada uno de los trabajadores.

Otro aspecto a tener en cuenta es que al ser toda la empresa familiar en ocasiones se mezclan los temas laborales de la empresa y los temas familiares, como por ejemplo María Eugenia aparte de realizar labores en la empresa también es la ama de casa de la familia, por lo que lleva a cabo ambas labores, de la empresa y de la familia, por lo que puede que ocasiones este y en otras ocasiones no este, y lo mismo sucede para las otras dos personas.

Juan Carlos

Andres Felipe

María Eugenia

Contable y

financiero

Desarme del

reloj

Diagnóstico

del trabajo

Proveedores

Accesorios Comercial

Intervención de

la maquinaria

Ventas

Armada del

reloj

Entrega al

cliente

Inventario

Diligencias

Administrativos

Comerciales

Producción

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7.2 PROCESOS COMERCIALES

Desde que se creó la empresa en el 2008 hasta la actualidad nunca ha tenido unos procesos comerciales robustos y claramente definidos, esto debido a que hasta el momento siempre ha existido demanda del servicio por lo que no se le ha dado mucha relevancia a este tema.

7.2.1 Mercadeo

Como se mencionó anteriormente la empresa no cuenta con un plan de mercadeo debidamente estructurado, y esto puede ser debido a que se cree que no es del todo necesario por el momento o que no representa una prioridad, esto debido a que sin que exista dicho plan de mercadeo la demanda del servicio se sigue sosteniendo.

También está el factor de la capacidad de producción que tiene la empresa, pues se cree que, si se implementa un sistema de mercadeo como tal incrementaría la demanda del servicio y por el momento la empresa no está en capacidad de cubrir un aumento en la demandada, entraría en un superávit que podría generar más cosas negativas que positivas.

Esto no quiere decir que no exista ningún método de mercadeo, si existen algunos elementos los cuales son la página web, tarjetas de presentación, presencia en redes sociales y foros especializados en el sector de la relojería. Además, adicional a los elementos anteriormente mencionados se le suma uno que no depende directamente de la empresa pero que representa un gran porcentaje de las ventas y es la recomendación o referencia voz a voz.

- Página web: en la página web de la empresa la cual es www.juancarlosllano.com se encuentra información de la empresa, formas de contacto e información de los trabajos que se realizan.

- Redes sociales: por medio de la cuenta personal del dueño de la empresa se le hace un poco de publicidad a la empresa en redes como Facebook, Twitter e Instagram, además hay una cuenta en YouTube en la cual se suben videos de trabajos realizados, pero solamente de los trabajos realizados a relojes de torre o monumentales.

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- Foros: la persona dueña de la empresa hace parte de foros especializadosde relojería mecánica gruesa, pero más específicamente los relojes de torre omonumentales, en dichos foros interactúa con demás colegas de diferentes partesdel mundo.

- Tarjetas de presentación: son pequeñas tarjetas en las cuales está el nombrede la empresa, a que se dedica o los medios por los cuales se pueden contactar.

- Voz a voz: es la recomendación que hacen nuestros clientes, que saben dela calidad del trabajo y lo referencian a otras personas.

Figura 11. Porcentaje del los medios por los cuales los cliente llegan a la empresa

En el grafico se muestra lo anteriormente mencionado, donde la recomendación de los clientes del servicio mediante la voz a voz representa un 70% del total de la demanda del servicio, mientras el otro 30% es en publicidad bien sea mediante el internet, redes sociales o tarjetas de presentación.

Para el caso de los relojes monumentales esto cambia un poco, pues el principal medio por el cual se hace el contacto para este servicio es por internet en la página web.

70%

30%

Servicio relojes de pared, mesa y pie

Voz a voz Publicidad

60

Figura 12. Porcentaje del los medios por los cuales los cliente llegan a la empresa

7.2.2 Ventas

Sea cualquiera de los medios anteriormente mencionados por el cual se realice el primer contacto con el cliente, todos van redireccionados hacia una persona que es el dueño o jefe de la empresa, una vez se establece la comunicación cliente-dueño este último agenda una cita, que puede ser una visita a domicilio o en el taller.

El motivo por el cual se realiza la cita es para poder hacerle un diagnóstico preciso y detallado del estado en el que se encuentra el reloj que se quiere intervenir para saber cuáles son los trabajos a efectuar y el precio que dicho trabajo tendrá.

El precio del servicio de reparación o restauración es variable y depende de dos factores y son el trabajo a efectuar y el tipo de reloj, y aunque el precio del servicio es variable existen unos precios estandarizados los cuales son:

8,2

3,2

Servicio relojes monumentales

Internet Recomendación

61

Tabla 7. Precios relojes de pared

DESCRIPCIÓN CSM 2C 3C

Mantenimiento general, lubricación y

regulación. $340.000 $340.000 $460.000

Mantenimiento general, rectificar desgastes,

bujes de platina, lubricación y regulación. $390.000 $390.000 $570.000

Mantenimiento general, rectificar desgastes,

bujes de platina, bujes de barriletes,

lubricación y regulación

$460.000 $460.000 $650.000

Dorados $85.000 $60.000 $60.000

Cimbra sin montar $120.000 $120.000 $120.000

Cimbra montada y sincronizada a isócrono $180.000 $180.000 $180.000

Cuerda sin montar $150.000 $150.000 $190.000

Cuerda montada y lubricada $200.000 $200.000 $260.000

Piñón primero $160.000 $160.000 $160.000

Restaurar esfera $160.000 $160.000 $160.000

Retocar mueble $220.000 $220.000 $290.000

Mueble nuevo $380.000 CTZ CTZ

CSM = Campanero de San Marcos (es un reloj)

2C y 3C = Se refiere a relojes con 2 o 3 Cuerdas, respectivamente

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CTZ = Cotización

Tabla 8.Precios reloj Cuckoos

DESCRIPCIÓN

CUCKOOS

CK2P

24H

CK3P

24H

CK2P

8D

CK3P

8D

Mantenimiento general,

lubricación y regulación. $290.000 $340.000 $360.000 $420.000

Mantenimiento general,

bujes de platina,

lubricación, y regulación.

$340.000 $380.000 $390.000 $460.000

CK2P y CK3P = son los relojes cuckoo con 2 y 3 pesas respectivamente

24H = 24 Horas

8D = 8 Días

Tabla 9. Precios reloj de pie

GRAND Meter - Father GM2P PEQ

GM3P PEQ

GF2P GR

GF3P GR

Mantenimiento general, lubricación y regulación.

$650.000 $720.000 $820.000 $920.000

Mantenimiento general, bujes de platina, lubricación, y regulación.

$750.000 $810.000 $980.000

$1.400.000

Dorados $70.000 $90.000 $130.000 $180.000

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GM2P y GM3P = son relojes de pie Grand Mother de 2 y 3 pesas respectivamente

GF2P y GF3P = son relojes de pie Grand Father de 2 y 3 pesas respectivamente

PEQ = Pequeño

GR = Grande

Una vez el cliente aprueba el trabajo a realizar se le hace un recibo en el cual se especifica la fecha en la que se recibe el reloj, la información del cliente y su contacto, la descripción del estado en el que se encuentra el reloj y del trabajo que se efectuara, el costo total del servicio y se realizó un avance económico del costo del servicio.

Existe otro medio por el cual ingresan demandas del servicio a la empresa y son otras relojerías a las cuales se les presta el servicio, el énfasis de estas relojerías son los relojes de pulso, pero también prestan el servicio de reparación de relojes de mecánica gruesa y para estos casos ellos contactan a la empresa.

Para los casos en los que les presta el servicio los precios cambian, pues el volumen es mayor y se podrían considerar como proveedores, además se podría considerar ayuda entre colegas, y los precios que se manejan para estos casos son los mismos que se muestran en las tablas, pero con una disminución del 30%.

7.3 PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Para el caso de esta empresa, al ser una empresa que presta un servicio, se le denominara proceso de producción a todo aquello que se involucre directamente con la realización de la reparación o restauración del reloj.

7.3.1 Infraestructura

Actualmente la empresa tiene el taller ubicado en una casa de una planta en el barrio Ciudadela Comfandi al sur de la ciudad, la infraestructura del lugar es como la de una casa normal, con habitaciones, cocina, sala y baño, también cuenta con un pequeño local.

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En el taller se encuentran todas las herramientas y artículos necesarios para llevar a cabo el proceso de producción, también el inventario de los elementos que son requeridos para el proceso pero que no serían considerados como herramientas, además también se encuentran los relojes que están es espera para ser intervenidos, los que se encuentran en el proceso, los que están en la etapa de regulación y los que ya están listos para ser entregados.

El lugar no se encuentra muy bien organizado ni adecuado para la realización del proceso, si bien es posible llevarlo a cabo de una buena forma no es la óptima, esto debido a que hay que realizar adecuaciones al lugar, las cuales están dentro de los planes de la persona dueña de la empresa.

Dentro de los planes de adecuación que se tienen planeados hacer la ampliación del inmueble con una segunda planta, la cual permita tener mayor espacio, ya que actualmente el lugar se queda un poco pequeño para todo lo que se tiene, y dentro de los planes a futuro es necesario contar con un lugar con más espacio. Aunque no solo es más espacio si no también adecuarlo a las necesidades del taller, y no solo de una forma funcional si no también estética que genere una mejor impresión.

7.3.2 Tercerización

En el proceso de la reparación o restauración del reloj hay ciertas actividades las cuales no se realizan directamente en el taller, esto debido a diversos motivos como falta de conocimiento en ese sector, deficiencia en la infraestructura y la factibilidad económica, pues son actividades que si bien son necesarias dentro del proceso no son las más importantes dentro de este proceso.

Las actividades las cuales se tercerizan no son de uso constante, pues no se requieren en cada uno de los relojes que se intervienen, sino que se utilizan si se requiere, estas actividades están relacionadas con lo que tiene que ver con madera y carpintería, diseños gráficos y tratamientos químicos, de estos últimos el que más se utiliza es el de la carpintería.

Con las empresas en las cuales se realizan dichas actividades que se tercerizan ya son conocidas y se tiene una buena relación ya que se ha venido trabajando con ellos por varios años, por lo que dichas empresas ya tienen idea de cómo es el trabajo y los requerimientos de cómo debe de ser el trabajo final. Con las empresas que se dedican al diseño gráfico y los tratamientos químicos no se manejan precios especiales debido a que no es muy habitual el requerimiento de dichos servicios,

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pero en el caso de la carpintería si se manejan unos precios especiales pues la demanda de dichos servicios si es frecuente.

7.3.3 Relojes de pared, mesa y pie

los relojes de pared, mesa y pie son tres tipos de relojes diferentes, pero en cuanto al esquema del proceso es el mismo, pues las actividades que se tienen que realizar para cada uno de estos tres tipos de relojes son las mismas y en el mismo orden, lo que cambien es la manera y los detalles que de dicha actividad, por ejemplo en cuanto a los accesorios un reloj de pie por su tamaño hace que los accesorios sean más grandes que los de un reloj de mesa o pared, pero en el esquema del proceso se ubica en el mismo lugar para los tres tipos de relojes como se muestra en el siguiente grafico del proceso de producción.

Figura 13. Esquema del proceso de produccion


Este es el esquema del proceso de producción para los tres tipos de relojes, empezando con la llegada del reloj al taller y terminando con la entrega del reloj al cliente, como se ve el esquema es el mismo y las actividades del proceso se realizan en el mismo orden, lo que cambia dependiendo del tipo del reloj son las tareas dentro de las actividades.

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- Llegada del reloj y asignación de turno:

Recibir el reloj en el taller, bien sea que el quien lo lleve o que se recoja a domicilio.

Ubicar el reloj en un lugar donde estará mientras es intervenido.

Asignar turno acorde a la siguiente identificación por colores: azul para los relojes contratados directamente con la empresa, verde para los relojes que llegan por medio de las otras relojerías, y amarillo para las garantías.

- Desarme del reloj

Llevar el reloj a una mesa en el cual se pueda desarmar

Desarmar el reloj sobre mesa asignada.

Desmontar la máquina del reloj, separar del mobiliario y accesorios y poner la maquinaria en una caja

Poner los accesorios (si se van a intervenir) en una caja de cartón designada para ello.

Ubicar el mobiliario (si se va a intervenir) donde se encontraba el reloj anteriormente para ser llevado a la carpintería.

- Maquinaria

Desarmar la maquinaria totalmente y se pone en un recipiente para ser lavada

Lavar todas las partes de la maquinaria

Examinar todas las piezas para saber cuáles tienen anomalías

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Intervenir todas aquellas piezas que necesitan ser intervenidas

Probar todas las piezas

Armar de nuevo la maquinaria

Verificar que todo funcione de manera correcta

Colocar (una vez esté en funcionamiento) en un lugar que puede ser unsoporte el mueble del reloj para ser regulado.

- Accesorios

Recoger del lugar en el que se encuentra y dejan listos para ser intervenidos.

Llevar al área en la cual se realizará el trabajo.

Llevar a cabo el trabajo y una vez terminado se ponen en la misma caja de cartónen la que se encontraban y se lleva a un lugar para ser pintados.

Pintar los accesorios y se meten al horno y se espera un tiempo a que sequen.

Recoger (una vez secos) y poner de nuevo en la caja de cartón y se lleva a unlugar.

- Mobiliario

Planear un día para llevar todos los muebles de relojes que deban serintervenidos para llevarlos a la carpintería.

Poner (dentro de cada mueble) una pequeña hoja con las especificaciones deltrabajo que se debe de hacer en cada uno de los muebles.

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Meter los muebles en el vehículo.

Llevar los muebles hasta la carpintería y dejarlos ahí.

Hablar con la persona encargada de llevar a cabo los trabajos de carpintería para ultimar detalles y dejar todo el trabajo claro.

Ir a la carpintería (una vez estén los muebles listos) para recoger los muebles ya terminados.

Llevar hasta el taller y ubicar en un lugar.

- Armada y regulación

Armar todas las piezas del reloj hasta que quedo completo.

Poner en la hora y se pone a funcionar.

Anotar en un pequeño papel las horas para poder hace un chequeo por un tiempo.

- Entrega del reloj

Verificar y chequea que el reloj funciona de manera correcta se llama al cliente para decirle que su reloj está listo y se agenda un día en el cual se entregara el reloj, puede ser a domicilio o el cliente lo recoge en el taller.

Entregar el reloj al cliente y se le explicar los cuidados y formas de manejarlo para que continúe con el correcto funcionamiento.

Estas son las actividades y sus respectivas tareas, pero no en todos los caso se llevan a cabo todas las actividades, pues esto depende del trabajo que se contrata con el cliente, se puede contratar el trabajo que involucre todas las actividades o puede que se contrate y solo se utilicen algunas y no todas, por ejemplo que el

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cliente quiera que se le repare el reloj junto con los accesorios pero no desea que se intervenga el mobiliario (ya sea porque no es necesario o no lo desea).



Como se muestra en este esquema las actividades que están en verde son las que pueden variar, las otras permanecen siempre, dependiendo del trabajo que se contrate, puede ser una o una combinación de dos de las tres. Son muy raros los casos en los que la maquinaria no es intervenida, pero podría darse el caso en que se contrate sin este ítem.

Para cualquier trabajo son necesarios unos insumos que permitan realizarlo y esta no es la excepción, pues son necesario una serie de insumos que se utilizan a lo largo del proceso de la reparación o restauración del reloj.

Estos insumos no se compran de manera constante pues por el trabajo que se hace no se gastan de manera rápida y duran un tiempo considerable, tal es el caso de cosas como aceites, pegantes, químicos o elementos que se utilizan en herramientas como discos de corte o brocas. Por esto no hay un sistema de abastecimiento de insumos, sí que cada que se ve que se está acabando o cuando se acaba se anota en los pendientes para poder conseguirlos.

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7.3.4 Relojes de torre y monumentales

Los relojes de torre y monumentales son aquellos relojes que son de un tamaño más grandes, y por lo general están ubicados en las torres de las iglesias, aunque también los hay en edificios y parques.

La intervención de estos relojes es mucho más compleja, pues por su gran tamaño implica un mayor demanda de tiempo y esfuerzo, y en ocasiones estos relojes se encuentran en ciudades o municipios diferentes al que se encuentra la empresa y su movilidad es muy difícil, por lo que a veces es necesario intervenir el reloj en el lugar donde se encuentra, lo que significa que hay que movilizar todo el equipo y el personal hasta donde se encuentra el reloj, y este es un trabajo que puede tardar varias semanas.

Figura 15. Esquema proceso reparacion reloj de torre


Este es el esquema de producción para la intervención de relojes de torre o monumentales, empieza con la inspección o revisión del reloj una vez se haya aprobado la realización del proyecto. Algunas actividades pueden variar dependiendo del lugar en donde se encuentre el reloj o de la complejidad del trabajo a realizar, pero en esencia ese es el orden del proceso.

Desarme de

la maquina

Inspección

del reloj

Cambio de

piezas malas

Regulación Armada de

la maquina

Instalación

del reloj Intervención

de la maquina

Instructivo del

funcionamiento

Entrega

final

Accesorios

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- Inspección del reloj

Ir hasta el lugar donde está la infraestructura.

Ir hasta el lugar donde se encuentra el reloj.

Hacer la inspección por parte de la persona encargada.

Observar detalladamente el reloj y toma nota de las anomalías.

Observar detalladamente la infraestructura y accesorios y toma nota de lasanomalías.

Tomar fotos del reloj, accesorios y la infraestructura.

Dar las sugerencias de las adecuaciones que deben hacerse a lainfraestructura a las personas que contrataron el servicio.

- Desarme de la maquina

Ir al lugar donde se encuentra el reloj (las personas que realizaran el trabajo).

Llevar las herramientas y todo lo que se necesita hasta el lugar donde seencuentre la maquinaria del reloj

Desarmar la maquinara y se organiza en recipientes

Llevar las piezas de la maquina hasta un lugar, si se va a intervenir ahí en elmismo lugar se lleva hasta donde se allá designado para dicho trabajo y si se va aintervenir en el taller se lleva hasta el vehículo para ser transportado

- Intervención de la maquina

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Desarmar por completo la máquina.

Limpiar y descontaminar las piezas.

Ajustar daños y rectificar desgastes que tenga la máquina.

Pintar las piezas.

Organizar en recipientes.

- Cambio de piezas malas

Revisar si hay piezas que no se pueden ajustar ni rectificar por lo que hay que arreglarlas o hacerlas de nuevo, por el tamaño de las piezas el trabajo no puede ser realizado por la empresa, por lo que se llevan a un taller en el que realicen este tipo de trabajos.

Llevar dichas piezas al lugar donde se realizará el trabajo y se dejan.

Recoger las piezas cuando estén listas.

- Accesorios

Desmontar aquellos accesorios que serán intervenidos.

Llevar a lugar donde se realizará el trabajo.

Limpiar y descontaminar.

Realizar el trabajo que se necesario.

Pintar y dejar organizados.

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- Armada de la maquina

Armar la maquina una vez se tengan todas las piezas listas.

Rectificar que no hallan anomalías ni piezas faltantes.

Hacer pruebas de funcionamiento.

Verificar que todo haya quedado bien armado y de manera funcional.

- Instalación del reloj

Llevar la máquina y los accesorios hasta el lugar donde serán instaladas.

Llevar la herramienta y todo lo necesario para llevar a cabo la labor.

Montar y se instalan en el lugar donde ya quedaran definitivamente yfuncionando.

- Regulación

Poner a funcionar el reloj.

Observar que todo funcione de manera correcta.

Tomar tiempos.

Hacer las rectificaciones que se requieran para que quede dando la horaprecisa sin adelantos ni atrasos significativos.

- Instructivo del funcionamiento

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Explicar a la persona que será la encargada del funcionamiento del reloj todo lo que debe saber y hacer para que la maquina continúe funcionando de manera correcta.

- Entrega

Ir con la o las personas que contrataron el servicio y se les muestra el trabajo final y se les explica que se hizo.

Entregar un documento donde se muestre el trabajo realizado, las recomendaciones y cuidados.

Estas son las tareas y actividades del proceso de reparación y restauración de un reloj de torre, las cuales pueden variar en dos aspectos los cuales son si dentro del contrato que se realizó no se encuentra la intervención de los accesorios, y del lugar donde se encuentra el reloj y si el trabajo se realizara en el taller en el que se encuentra la empresa o en el lugar donde se encuentra el reloj.

Normalmente para la realización de este tipo de trabajo por la experiencia que han dado los trabajos anteriores ya se tiene una idea de cuáles serán los insumos que se necesitaran, por lo que antes de que se empiece a trabajar en ello se consigue todo los necesario, y si en el proceso se acaba o hace falta se consiguen, y si llega a sobrar algún insumo se le puede dejar al que va a ser el encargado del funcionamiento del reloj o se puede llevar para el taller.

7.4 ENTREVISTAS

Como se había mencionado en la metodología la técnica de sistematización a utilizar es la entrevista, la cual, aunque la población total de las personas que trabajan son tres, se realizaron dos debido a que una de las personas es quien realiza el trabajo.

Las entrevistas se le realizaron a Juan Carlos Llano quien es el dueño de la empresa y desempeña diversas funciones en dicha empresa, y a María Eugenia Leon quien también realiza algunas funciones en la empresa. Ambas personas tienen conocimiento y están en la capacidad de responder las preguntas relacionadas con el taller.

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Empezando por Juan Carlos y dando respuesta a la pregunta de cuál es la percepción que se tiene de la empresa frente al mercado dice que considera que en el mercado hay una demanda insatisfecha, pues dicha demanda sobrepasa la oferta, que es servicio que ofrece la empresa es muy especializado y poco común y que son muy pocas las empresas que ofrezcan este tipo de servicios y que esto es el causante de que la demanda sea mayor que la oferta.

Para las siguientes preguntas de la dos a la seis, la cuales están enfocada al sector interno de la empresa, Juan Carlos percibe que en la empresa se cuenta con el conocimiento especializado en cuanto a lo que se hace, y además hace mucho énfasis en el conocimiento o el know how de la reparación y restauración de relojes de mecánica gruesa, no solo como un elemento el cual debe de ser arreglado sino el respeto a las piezas de cada reloj como un elemento antiguo y de decoración, pues considera que esta es una de las más grandes fortalezas y elemento diferenciador que le da un valor agregado a la empresa junto con el servicio que se le presta a los clientes, pues dice que es muy cercano y especial el trato que se le da al cliente en la empresa.

Pero también hay aspectos en los cuales considera que la empresa debe mejorar, dice el que cree necesario que la empresa crezca, en cuanto a número de trabajadores capacitados, infraestructura y capacidad de producción, el orden de los procesos internos de la empresa y el orden físico de las instalaciones.

En cuanto a las fortalezas de la empresa consideran que son el conocimiento tanto del sector como de la parte operativa, el know how, el servicio y trato con los clientes además de las recomendación que estos hacen del servicio a las demás personas, el voz a voz que considera ha sido el principal medio de mercadeo de la empresa, las herramientas que se tienen en el taller para llevar a cabo las actividades de los procesos y los contactos que el a lo largo del tiempo ha creado.

En la parte da las debilidades resalta la falta de personal calificado, pues cree que la empresa se está quedando corta en cuanto al nivel de producción lo que significaría un incremento en la cantidad de trabajo que se pueda recibir y realizar, otro factor que considera como débil es el manejo administrativo que se le da a la empresa y la falta de planeación, tanto en lo administrativo como en cada uno de los procesos, pues dice el que se trabaja al día a día si un orden o planeación estructurada, también la falta de orden tanto de las zonas de trabajo como en los procesos.

En cuanto a las observaciones o sugerencias para mejorar Juan es reiterativo con la planeación y el orden, además también la mejora y adecuación de las zonas de

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trabajo. También como ideas o aportes mencionas la capacitación de personal, lo cual el considera que es lo más importante y que más se requiere en la empresa, y a la medida que haya personal calificado en la empresa se puede empezar a tener un plan de mercadeo que le permita llegar a un porcentaje más grande del sector, sistematiza y formalizar los procesos y finalmente piensa que sería una buena idea que un hubiera un día en el cual se pasara a recoger los relojes de los clientes a domicilio para que fueran revisados en el taller, y una vez revisados decirle al cliente que se le puede hacer al reloj y cuál es el costo.

Y respondiendo la última pregunta Juan Carlos cree que, si es viable la realización de un plan de mejoramiento en la empresa, para poder aclarar la ideas para implementar las mejoras que sean necesarias, y que dentro de estas mejoras exista la medición de aspectos como los procesos, los clientes, las cuentas e inventarios.

Ahora es el turno de la entrevista con María Eugenia, en cuanto a la percepción que tiene de la empresa en el mercado ella dice que cree que la empresa es pionera en cuanto a la prestación del servicio que se ofrece a los clientes y que se hace mucho énfasis en el servicio personalizado a dichos clientes, además también cree que la empresa es influyente en el sector.

Para la percepción interna de la empresa María dice que percibe ciertos faltantes como la mano de obra calificada y la adecuación de los lugares de trabajo, pero también rescata lo positivo de la calidad del trabajo que se realiza y la atención al cliente, la cual considera que es el factor que le da el valor agregado a la empresa.

En cuanto a los aspectos que debe mejorar menciona de nuevo la mano de obra y la seguridad en las zonas de trabajo, y recalca que aquello que se hace de muy buena manera es la calidad del trabajo.

Para las fortalezas menciona el conocimiento que se tienen, tanto del sector como de los procedimientos para la reparación o restauración de los relojes y las herramientas que hay en el taller para llevar esto a cabo, en las debilidades destaca que actualmente la mano de obra no da abasto con la cantidad de trabajo y que de esta debilidad se derivan otras.

Como sugerencias u observaciones dice que se debe mejorar el manejo de los procesos, que estén debidamente estructurados, que haya un plan de acción a seguir, y en cuanto a los aportes para el mejoramiento esta la mejora de las instalaciones, bien sea una ampliación o adecuación y una inversión y asesoría por parte de una persona experta en negocios, que les pueda indicar que se puede

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hacer y de qué manera para que la empresa pueda tener un crecimiento significativo, pues ella considera que la empresa tiene mucho potencial que no se está aprovechando. Por último, María dice que si considera viable la realización de un plan de mejoramiento.

Como conclusión de las don entrevistas se puede decir que ambos coinciden en muchos aspectos, uno de ellos y el más recurrente por ambos es la falta de personal calificado, pues consideran que este factor es como un cuello de botella que desencadena otras situaciones que se podrían considerar como debilidades y que hace falta para poder avanzar, también factores como el orden interno, tanto en los procesos como en las instalaciones físicas y la planeación como factores que hacen falta y que sería importante trabajar.

También hay coincidencias en lo positivo, como la calidad del trabajo que se realiza y el trato con los clientes, ambos consideran que es un factor demasiado importante en la empresa, incluso considerándolo un factor diferenciador y que le da el valor agregado a la empresa, también el conocimiento o know how, sobre todo de quien es el dueño de la empresa, pues es algo que no se adquiere de manera fácil, pues son los años en el sector los que le han dado la experiencia, y dichos años desempeñando esta labor también han dado paso a algo que ambos consideraron una fortaleza y es las herramientas para llevar a cabo as labores.

7.5 FACTORES INTERNOS QUE MAS AFECTAN LA EMPRESA

Para identificar los factores internos de la empresa se utilizará la matriz DOFA, haciendo especial énfasis en el análisis de las Debilidades y Fortalezas, dicho análisis se hará a los diferentes procesos de la empresa los cuales son: Financiero, Producción, Mercadeo y Talento humano. De esta manera se recopilarán las debilidades y fortalezas de los diferentes sectores para poder llegar a una conclusión más general.

A continuación, se mostrarán las fortalezas y debilidades de los cuatro procesos principales de la empresa.

Financiero

- Fortalezas

Costos de operación y gastos administrativos bajos

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Al ser esta una empresa prestadora de servicios, los costos de producción son relativamente bajos y debido al manejo que se tiene dentro de la empresa dichos costos podrían considerarse costos variables, pues no hay una constante en el egreso bien sea por mano de obra, insumos u otras variables que se puedan generar dentro del proceso de la realización de las actividades relacionadas a la producción.

La manera en la que la empresa maneja este tipo de costos es la siguiente:

Mano de obra: no existe un salario mensual para la personas que laboran dentro de la empresa, debido a que todos los que ahí laboran hacen parte de la misma familia esto se ha manejado de una manera muy informal, y la manera en que se les paga es por el trabajo que se realice, por lo que el monto del pago pago varía según el tipo de trabajo y la cantidad de trabajo que se efectué.

Insumos: como se mencionó anteriormente al ser esta una empresa prestadora de servicio no necesita de un consumo constante de insumos ni materia prima, pues en la reparación y restauración de un reloj lo que más se necesita para llevar a cabo esto es el conocimiento y las herramientas, los cuales hacen parte de los activos de la empresa, sin embargo si se necesitan de ciertos insumos los cuales no se compran con una periodicidad constante, si no que cada vez que se percibe que alguno de dichos insumo esta por acabarse se pone en una lista de elementos a comprar, es por esto que es un costo variable, pues no todos los meses se compran los mismos insumos ni en la misma cantidad.

- Debilidades

Control financiero irregular

Al momento de llevar las cuentas de la empresa no hay un orden ni un sistema que permita tener dichas cuantas de manera ordenada ni oportuna. Si bien si existe una manera en la cual se han venido llevando las entradas y las salidas de dinero de la empresa no es la mejor ni se hace de la mejor manera.

Falta de un sistema que permita tener en orden las finanzas

El control financiero se ha venido haciendo manualmente en un cuaderno contable y de manera irregular, pues no es algo que se haga diariamente si no que se deja pasar tiempo lo cual conlleva a que puedan existir irregularidades en las cuantas.

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Producción

- Fortalezas

Know how

El sector de la relojería y más específicamente el de la relojería de mecánica gruesa es un sector muy pequeño y que tiene muy poca oferta en el mercado, por lo que el conocimiento respecto a dicho sector es un factor muy importante, no solo para la empresa sino también para en el mercado, y este factor del conocimiento es algo que la empresa posee.

Claridad en los procesos

Debido al gran recorrido y conocimiento que tienen los integrantes de la empresa ha permitido tener gran claridad en las actividades dentro del proceso de la reparación o restauración de un reloj.

Alta calidad en los procesos

La calidad es uno de los factores de más importancia para la empresa, pues esto permite que el trabajo quede bien hecho para que tanto el mecanismo como los demás elementos del reloj funcionen de manera correcta.

Al ser los relojes de maquinaria gruesa unos mecanismos de mucha precisión no se pueden hacer arreglos a medias, por lo que el trabajo debe de ser de calidad para que dicho mecanismo funcione de la manera correcta, y a su vez el hecho de que el reloj funciones bien y no tenga complicaciones durante el periodo de regulación es un mecanismo de medición de la calidad en el proceso; además de la satisfacción del cliente.

Herramientas necesarias para llevar a cabo las tareas

El taller cuenta con las herramientas necesarias para realizar el proceso de la mejor manera y sin inconvenientes.

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- Debilidades

Cuellos de botella en el proceso

En el taller solo se cuenta con tres trabajadores, de los cuales solo una persona es la que tiene todo el conocimiento acerca del proceso de la reparación y restauración de un reloj, mientras las otras dos personas solo conocen ciertas actividades del proceso

Como se ve en el diagrama las actividades relacionadas con la maquinaria del reloj y armar y regular de dicha maquina (actividades en rojo) solo son conocidas y llevadas a cabo por una persona, mientras que las otras personas, incluyendo a la que solo conoce las actividades en rojo, pueden realizar las demás actividades. Además, son estas actividades en rojo las que más tiempo demandan, generando así un cuello de botella en esa parte del proceso.



Falta de personal calificado

Como se mencionaba anteriormente, una de las causas del cuello de botella es la falta de personal que sepa desempeñar ciertas actividades del proceso, más puntualmente aquellas actividades que están relacionadas con la maquinaria del reloj.

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Mercadeo

- Fortalezas

No ha sido necesario un riguroso plan de mercadeo para tener clientes

Los únicos medios de mercadeo que tiene la empresa es la página web y las tarjetas de presentación, sin embargo, es la recomendación de los clientes mediante el voz a voz el principal medio que genera ingresos de pedidos de servicios, pues gracias a los trabajos efectuados la empresa ha ganado renombre y estatus en el mercado.

- Debilidades

No se cuenta con un plan de mercadeo

La no existencia de un plan de mercadeo en la empresa en gran medida es porque se percibe que por el momento no es necesario para la empresa, pues la demanda del servicio sigue constante y se cree que si se aplicara un plan de mercadeo más riguroso llevaría a que se incrementen la demanda y en estos momentos la empresa no está en capacidad de cubrir un aumento en su producción.

Talento humano

- Fortalezas

Experiencia en las labores que se desempeñan

Los años que se llevan desempeñando esta labor han dejado la experiencia y conocimiento en las actividades que se llevan a cabo dentro del proceso de la reparación y restauración de un reloj.

Además de los conocimientos impartidos por la persona que más experiencia y conocimiento tiene hacia las demás personas que ejercen labores dentro de la empresa.

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Conocimiento del sector

Los años que lleva en el sector de la relojería de mecánica gruesa por parte del dueño de la empresa, la ha permitido tener un amplio conocimiento del dicho sector, tanto a nivel local de la ciudad (Cali) en los relojes de pared, mesa y pie como a nivel nacional en los relojes monumentales o de torre.

- Debilidades

Pocos trabajadores

Por falta de tiempo, dinero o disposición no se ha se le ha enseñado o entrenado a uno persona para que realice las actividades que son necesarias, pues al ser este un trabajo muy especializado no hay mucha.

7.6 ANÁLISIS

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Tabla 10. Fortalezas de la empresa

FORTALEZAS

FORTALEZA CAUSAS CONSECUENCIAS

Costos de operación y gastos

administrativos bajos

Ser una empresa prestadora de servicios

No tener que pagar IVA

No se gasta mucho en repuestos e insumos

No hay salarios que pagar

Precio de los servicios más bajos

Know how

Experiencia en el campo

Conocimiento de lo que se hace

Calidad en lo que se hace

Claridad en los procesos

Estructuración de los procesos

Conocimiento de integral de los procesos

Se realiza el trabajo de la mejor manera

Alta calidad en los procesos

Exigencia de un buen trabajo

Un resultado final de calidad

Herramientas necesarias para llevar a cabo las

tareas

Adquisición de herramientas a lo largo del tiempo

No se depende de otros factores

No ha sido necesario un

riguroso plan de mercadeo para tener clientes

La recomendación voz a voz

Otras empresas de relojería demandan nuestros

servicios

No existen gastos de mercadeo

Experiencia en las labores que se desempeñan

El tiempo que se lleva en el sector

Renombre en el sector

Conocimiento del sector

El recorrido y la experiencia a través de los años

Reconocimiento en el sector


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Tabla 11. Debilidades de la empresa

DEBILIDADES

DEBILIDAD CAUSAS CONSECUENCIAS

Control financiero irregular

Falta de control

No hay un sistema en el que se lleven las

finanzas

Cuentas inconsistentes

No existe un estado PyG

Falta de un sistema que permita tener

en orden las finanzas

No se ha tomado el tiempo para realizarlo

Desorden financiero

Cuellos de botella en el proceso

Falta de personal en ciertas partes del

proceso

Demora en la finalización del

proceso

Falta de personal calificado

No capacitación de personal

Cuellos de botella Demora en la

finalización del proceso

No se cuenta con un plan de mercadeo

No se podría recibir más trabajo del que ya se

tiene

Porcentaje del mercado que no se estaría atendiendo

Pocos trabajadores

Lo difícil de conseguir una persona capacitada y que acepte la manera

en que se le remuneraría

No se puede recibir más trabajo

Demora en la entrega del trabajo


7.7 MATRIZ EFI

Mediante esta herramienta se buscará medir las fortalezas y debilidades que tiene la empresa Juan Carlos Llano y determinar si son mayores las fortalezas o las debilidades la superan.

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Tabla 12.Matriz EFI

Factor crítico de éxito Valor Calificación Calificación ponderada

Fortalezas

Costos de operación y gastos administrativos bajos 0,10 4 0,4

Know how 0,12 4 0,48 Claridad en los procesos 0,09 4 0,36

Alta calidad en los procesos 0,08 4 0,32

Herramientas necesarias para llevar a cabo las tareas 0,04 3 0,12

No ha sido necesario un riguroso plan de mercadeo para tener clientes 0,05 3 0,15

Experiencia en las labores que se desempeñan 0,07 4 0,28

Conocimiento del sector 0,05 3 0,15 Debilidades

Control financiero irregular 0,08 1 0,08

Falta de un sistema que permita tener en orden las finanzas 0,07 1 0,07

Cuellos de botella en el proceso 0,09 1 0,09

Falta de personal calificado 0,09 1 0,04

No se cuenta con un plan de mercadeo 0,03 2 0,06

Pocos trabajadores 0,04 1 0,09 Valor ponderado 2,69


El valor ponderado obtenido en la matriz EFI es de 2.69, según la metodología de esta herramienta el valor promedio del valor ponderado es de 2.50 y si el valor ponderado al final de realizar el ejercicio es mayor a 2.50 indica que las fortalezas son más fuertes que las debilidades, ese es el caso para el resultado de esta matriz aplicada a la empresa Juan Carlos Llano.

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En cuanto a las fortalezas las más destacadas son el know how de la empresa y los bajos costos de operación y gastos administrativos, mientras la fortaleza de menor relevancia seria las herramientas que se necesitan para llevar a cabo las tareas propias de la empresa.

En la parte de las debilidades las que más resaltan son los cuellos de botella en el proceso de producción y la falta de personal calificado, esta última es la causante a su vez de otras debilidades que no solo se presentan en el proceso de producción sino también en las demás áreas de la empresa, y la debilidad más irrelevante es el no contar con un plan de mercadeo estructurado.

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8. ANÁLISIS EXTERNO

La estrategia por la cual serán analizado los factores externos de la empresa será por medio de un benchmarking, pues por el momento no se cree necesario un estudio de mercado tan amplio y riguroso, si no tener en cuenta a la competencia y analizar que hacen diferente y ver que oportunidades y amenazas puedan llegar a existir.

Para este caso se llevará a cabo el benchmarking competitivo, esto permitirá conocer mejor a la competencia y ver en qué aspectos se diferencia de nosotros, que hacen mejor y podría generar una amenaza, y que no hacen o les falta y se podría en oportunidades.

Las empresas que se analizarán serán las siguientes: relojería Jawaco, relojería TIC TAC y taller de relojería WS.

8.1 JAWACO

La relojería Jawaco aparte de ofrecer el servicio de mantenimiento, reparación y restauración de relojes, también ofrecen la venta de relojes de pared, mesa y pie nuevos, tiene presencia en dos ciudades del país Bogotá y Cali, en esta última tienen tres sedes, las cuales están ubicadas en lugares en los cuales hay mucha afluencia de personas, como centros comerciales o calles muy concurridas, por lo que por medio de sus avisos puede servir como medio publicitario para ellos.

Cuentan con una página web en la que ofrecen sus productos y servicios, también es sirve como canal de comunicación con el cliente, pues cuenta con una forma de contactar con ellos.

En cuanto a los precios de la mantenimiento, reparación y restauración manejan precios semejantes a los de la empresa y su servicio está más enfocado solamente a los relojes de marca Jawaco.

Como agregado cabe mencionar que muchos de los relojes que llegan a la empresa Juan Carlos Llano para realizarles el servicio son de la marca Jawaco, en especial los de la referencia llamada campanero de San Marcos.

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8.2 RELOJERÍA TIC TAC

La relojería TIC TAC ofrece servicio de venta y reparación tanto de relojes de mecánica gruesa como de relojes de pulso, y es en estos últimos en donde ellos son fuertes, en la reparación de relojes de pulso, especialmente relojes de gama alta, pues esta es su especialización, además cuentan con la certificación de grandes marcas de este mercado como Hublot y ETA SA Manufacture Horlogère Suisse que es propietaria de The Swatch Group Ltd.

La relojería se encuentra ubicada en el centro comercial Holguines Trade Center y es uno de los proveedores de la empresa Juan Carlos Llano, pues tienen un convenio en el que todos los relojes de pared, mesa y pie que la relojería TIC TAC contrate serán llevados a la empresa, esto implica que se maneje unos precios diferentes con ellos pues es una de las principales fuentes de trabajo y a su vez ellos deben tener un margen de ganancia.

8.3 TALLER DE RELOJERÍA WS

El taller de relojera WS se encuentra ubicado en el centro comercial 14 de pasoancho, ofrecen el servicio técnico de relojes de pulso y de mecánica gruesa, además también ofrecen otros servicios como venta de pilas y pulsos para relojes de pulso y elaboración de todo tipo de llaves.

El Taller WS también son proveedores de la empresa, no en la misma medida que le relojería TIC TAC, algunos trabajos en específico que ellos no realizan los remiten y se les hace lo que soliciten, con ellos también se maneja un precio especial diferente al de los clientes.

8.4 FACTORES EXTERNOS QUE MAS AFECTAN LA EMPRESA

Las oportunidades y amenazas se definirán a partir del benchmarking realizado y del conocimiento que se tiene del sector de la relojería, haciendo su respectivo análisis a cada uno.

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Oportunidades

- Es un sector del mercado muy especifico

Si bien en la parte de reparación y restauración de relojes de mesa, pared y pie existen competidores, no en gran cantidad, es el sector de relojería monumental y de iglesia donde casi no existen competencia, pues es un trabajo muy especializado y de poca oferta.

- Prestarles el servicio a otras empresas

Esto convertiría a las demás relojerías que ofrezcan los servicios de mantenimiento, reparación y restauración en un canal de distribución para la empresa.

Amenazas

- Diversificación de la competencia

Las otras relojerías que atiende este sector del mercado no solo se quedan con las reparación y restauración de los relojes, sino que también atienden el sector de la relojería de pulso, venden relojes y ofrecen diferentes servicios y productos.

- Capacidad de atraer clientes

Debido a la ubicación en la que se encuentran las otras empresas, las cuales son centros comerciales o calles muy concurridas, y a que tienen sus avisos están en capacidad de atraer nuevos clientes que vean tan solo sus avisos, cosa que no ocurren en la empresa.

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8.5 ANÁLISIS

Tabla 13. Oportunidades de la empresa

OPORTUNIDADES

OPORTUNIDAD CAUSAS CONSECUENCIAS

Es un sector del mercado muy

especifico

La poca oferta del servicio especializado

Que la competencia no se sienta tanto

como en otros sectores

Prestarles el servicio a otras

empresas

Buenas relaciones con las empresas del sector

Entrada de trabajo con regularidad


Tabla 14. Amenazas de la empresa

AMENAZAS

AMENAZA CAUSAS CONSECUENCIAS

Diversificación de la competencia

Las oportunidades de atender nuevos

mercados

Están atendiendo un mercado aún

más grande Ampliación del

portafolio

Capacidad de atraer clientes

Su ubicación y mercadeo

Tengan más clientes


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9. DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA BAJO LINEAMIENTOS DE LAHERRAMIENTA 5S

9.1 DIAGNOSTICO

La realización del diagnóstico situacional de las instalaciones del taller se hizo visualmente, se inspeccionó cada una de las zonas y se tomó evidencia fotográfica del estado actual de dichas zonas.

9.1.1 Preguntas 5s

Para iniciar con la implementación de la herramienta de las 5s en la empresa Juan Carlos Llano primero se realizarán y se le dará respuesta una serie de preguntas sacadas del folleto Metodología De Las 5s Mayor Productividad Mejor Lugar De Trabajo28

Organización

- ¿Está aprovechado el espacio en su organización o empresa al máximo, demanera eficiente y racional?

No, existen espacios en la empresa que por falta de organización no se están aprovechando al máximo.

- ¿Todo el mundo tiene el material documentación y herramientas necesariopara desarrollar su labor?

Si, se tienen los materiales necesarios para el desarrollo de las labores.

28 METODOLOGÍA DE LAS 5S MAYOR PRODUCTIVIDAD MEJOR LUGAR DE TRABAJO, Op. Cit., p.35.

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Orden

- ¿Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar a otros?

En ocasiones si y en otras no, existe un lugar asignado para las herramientas, pero pasa que en ocasiones se utilizan dichas herramientas y no se vuelven a dejar en el lugar asignado, por lo que toca buscarlas o preguntar a otra persona si sabe dónde se encuentran.

Por otra parte, depende de la estación de trabajo, en algunas estaciones no es necesario desplazarse para obtener la herramienta que se necesita, mientras en algunas otras si se necesita movilizar hasta donde se encuentren.

Limpieza

- ¿Ha habido en su empresa averías en la maquinaria por falta de limpieza?

No, hasta el momento no han existido averías en las maquinas por falta de limpieza

- ¿Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente?

Una jornada completa solo a limpiar no, por lo general se limpia la zona de trabajo una vez se haya terminado la actividad que se estaba realizando, aunque no existen días designados para la limpieza.

Control

- ¿Puede alguien ajeno a un departamento o sección de su organización o empresa ver que algo no está ubicado o no funciona correctamente?

Al ser esta una empresa tan pequeña en cuanto a infraestructura y número de personas que ahí trabajan, todos conocen la manera de funcionar de las herramientas y su ubicación, por lo que, si existe alguna anomalía, a no ser que sea algo muy específico y de detalle, se daría cuanta.

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- Si esta persona detecta una situación incorrecta ¿tiene las indicacionesnecesarias y suficientes para actuar en consecuencia sin depender de otraspersonas?

Si, si existe alguna anomalía en alguna de las herramientas cualquiera estaría en la capacidad de actuar frente a ese suceso.

Disciplina y hábito

- ¿Está su lugar de trabajo mejor organizado, más limpio y ordenado que haceun año?

No, a grandes rasgos sigue de igual manera que hace un año atrás.

9.1.2 Zonas de trabajo

Ya teniendo las respuestas de las preguntas se mostrará fotos del taller donde se llevan a cabo las actividades de la empresa Juan Carlos Llano para observar cuales son las falencias y en donde se encuentran para de esta manera poder darle solución a los problemas que se encuentren.

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Ilustración 1. Zona de trabajo 1


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Tanto la Ilustración 1, Ilustración 2 e Ilustración 3 hacen parte de una estación de trabajo o pieza la cual principalmente se utiliza para almacenar relojes grandes como los de pie, monumentales o de iglesia, se puede observar que tanto las herramientas como los relojes no se encuentra organizados de una manera adecuada ni eficiente, pues no se está utilizando el espacio de manera óptima, todo lo contrario, por no tener los objetos de manera ordenada y en un lugar específico designado se ocupa espacio que podría servir para otras cosas.

También se puede identificar en las imágenes que no ha existido una selección de aquellas cosas que sirven y que no sirven, cuales se tienen que guardar y cuales no son necesaria s y se pueden desechar.

En cuanto a la limpieza, si se hace aseo periódicamente y se limpia ya que la mugre y la suciedad es algo habitual en este lugar de trabajo, pues muchas de las máquinas de los relojes de iglesias tienen demasiada suciedad y están llenas de grasa y aceite.



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En las Ilustraciones 4 y 5 se muestra otra zona de trabajo en la cual se encuentra el horno en la cual se meten las piezas que son pintadas, por tener el lavaplatos se utiliza para lavar algunos elementos, también en este lugar se guardan lo que son los químicos, pinturas y herramientas, también algunos relojes pequeños.

Aunque existe un lugar designado para cada uno de los elementos que se guardan en ese lugar mencionados anteriormente, existe una falta de orden pues todo está en su lugar, pero de una menara muy poco ordenada, también hacen falta señalizaciones, pues al guardar químicos en ese lugar se debería de tener señales que indiquen que en ese lugar están estos químicos y su categoría.



Las Ilustraciones 6 y 7 muestran otra zona de trabajo la cual se utiliza como almacenaje de planchas y elementos de impresión como tintas, trapos, químicos, rasquetas, también se guardan materiales necesarios y se realizan tareas como impresión y armado de relojes.

El lugar donde se encuentran las planchas está organizado y las planchas debidamente clasificadas para poder encontrar la que se necesita fácilmente, el

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desorden prima en la mesa de trabajo, pues no siempre que se utilizan los elementos se vuelven a organizar si no que se dejan sobre la mesa.

Al ser esta una zona en la que se trabaja con pintura es normal que se ensucie con frecuencia, pero la limpieza de la zona es constante, ya que algún mugre o suciedad puede causar imperfecciones en el resultado final de trabajo que se realice.



La zona que se muestra en las Ilustraciones 8 y 9 no es una zona en la que se realicen o se lleven a cabo algún tipo de actividades o tareas, esta zona es más de almacenaje, se guardan relojes que están en espera para ser intervenidos, muebles de los relojes que están siendo intervenidos, máquinas y piezas de relojes que se encuentran desarmados y elementos como puntillas, tornillos, errajes, elementos de electrónica y eléctricos, estuches protector donde se guardan los relojes cuando son recogidos o entregados y demás.

Al ser esta una zona en la que no se realizan tareas o actividades no es constante el uso, por lo que la limpieza tampoco es muy constante, pues no se ensucia igual que aquellos lugares en los que si se llevan a cabo las tareas.

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En las ilustraciones 10 y 11 se muestra la zona de trabajo en la cual se lleva a cabo la intervención de la maquinaria de los relojes, en la meza de trabajo el encargado

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cuenta con las herramientas necesarias las cuales se pueden encontrar sobre la mesa o en los cajones de esta.

En la otra mesa se encuentra herramientas como el torno, taladro de mesa, motortool y los respectivos accesorios de cada una de las herramientas mencionadas, estas herramientas no solo son para el uso de quien interviene la máquina, si no para todos los que las necesiten. En esta mesa la suciedad es constante, pues al usar las herramientas que ahí se encuentran dejan residuos del material que se esté trabajando, por lo que el aseo en dicho lugar debe de ser constante, pero en cuanto a la parte del orden no es tan constante, pues no siempre se dejan las cosas en su debido lugar, lo cual genera desorden.

En los cajones de esta mesa se guardan diversos elementos relacionados con la reparación de las máquinas de los relojes, como lo son repuestos y algunas herramientas.

9.1.3 Implementación

Ya con una evidencia visual de cuál es el estado actual del taller se puede empezar a implementar las 5s

- Clasificación

Clasificar aquellos objetos los cuales son necesarios de los que no lo son, para de esta manera solo queden aquellos los cuales son necesarios y salir de los que no lo son, bien sea desechándolos o vendiéndolos.

Para esta parte es útil hacer un inventario ya con todos los elementos los cuales fueron considerados como útiles, para poder si tener más claridad de que es lo que se tiene y facilite los demás pasos que siguen.

De esta manera se tendrá como resultado más espacio en la zona de trabajo, eliminación del desorden y reduce el riesgo de accidentalidad.

Para visualizar mejor este paso se utilizará como guía el siguiente diagrama.

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Figura 17. Diagrama de flujo para la clasificacion

Fuente: VARGAS RODRIGUEZ, Héctor. Manual de implementación programa 5S [en línea]. Oficina de Control Interno. Corporación Autónoma Regional de Santander. 16p. [consultado 15 de marzo de 2019] Disponible en Internet: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf

- Organizar

Ya teniendo solo los elementos que son necesarios el siguiente paso es organizarlos en lugares que sean de fácil acceso y de manera que puedan quedar las herramientas necesarias para cada trabajo en la zona o lugar del taller en la cual se llevan a cabo, para de esta manera evitar que la persona que esté realizando la actividad tenga que desplazarse hasta otro lugar para poder tener la herramienta, repuesto o insumo que necesite.

Para la organización de las cosas se utilizarán tres criterios los cuales son:

- Seguridad: que los elementos no estorben, que no vayan a general algún tipo de accidente y que no se vayan a caer.

http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf

101

- Calidad: que los elementos no se vayan a dañar, golpear, deteriorar o sepuedan mezclar con otros.

- Eficacia: minimizar el tiempo, que los elementos queden cerca de los lugaresen los que serán requeridos.

El siguiente grafico muestra como seleccionar los objetos y de qué manera ordenarlos

Figura 18. Selección de objetos

Fuente: VARGAS RODRIGUEZ, Héctor. Manual de implementación programa 5S [en línea]. Oficina de Control Interno. Corporación Autónoma Regional de Santander. 16p. [consultado 15 de marzo de 2019] Disponible en Internet: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf

De esta manera se tendrán beneficios como facilitar la obtención de aquello que se necesite y regresarlos a lugar que le corresponde, también hace más fácil saber cuándo hace falta algo y da un mejor aspecto.


102

- Limpieza

En esta etapa de la implementación lo que se debe hacer el limpiar después de haber llevado a cabo las dos fases anteriores, pero no limpiar por encima, si no una limpieza a fondo en donde se elimine toda la mugre, manchas, polvo, residuos y demás en cada una de las zonas de trabajo.

Además, también se deben eliminar todas aquellas cosas que generen suciedad no propia de las actividades como por ejemplo goteras, fugas, y tratar de minimizar aquellas que si son propias de las actividades como las virutas o rebabadas metálicas cuando se utiliza el torno o el taladro, manchas cuando se pinta y demás.

- Estandarizar

En esta etapa lo que se busca es que el área o zonas de trabajo se mantengan de la manera en que se encuentran después de la realización de los anteriores tres pasos, que el orden y la limpieza sean una constante y no se vuelva a como se estaba antes.

Esto se puede logran mediante la implementación de un plan de limpieza y con la colaboración de todos aquellos que utilicen cualquier elemento para que sea dejado de nuevo en el lugar asignado, de esta manera se podrá mantener el orden y la limpieza.

Además, esto trae beneficios como que se guarda el conocimiento del lugar en el que se encuentran las cosas por cada uno de los trabajadores, se evitan accidentes que puedan estar relacionados a la suciedad, al estar limpias y ordenadas las herramientas funcionaran mejor y se prolonga su ciclo de mantenimiento y se evitan daños, también se genera un bienestar pues no es lo mismo trabajar en un ambiente limpio y ordenado a uno sucio y desordenado.

- Disciplina

Es la implementación de todo lo anterior de manera constante, respetando y siguiendo las reglas que se establezcan, de manera que se vuelva un hábito y una costumbre y no algo que se hace de vez en cuando. En esta etapa la implementación de ayudas visuales ayuda a que se convierta en un hábito.

103

9.2 PROPUESTA DE MEJORA

Se presentaron una serie de recomendaciones para que se pueda llevar a cabo la implementación de dicha herramienta en las diferentes zonas de trabajo de la empresa, si se cambia el tipo de actividades que se realizan en dicha zona o se mantiene, que se debe desechar u organizar y cuál sería la mejor manera en la que se podría organizar.

Figura 19. Para esto, se tendrá en cuenta el siguiente cuadro:

Circulo amarillo = organizar

Circulo azul = organizar en otra zona de trabajo

Círculo rojo = seleccionar y desechar

Circulo verde = poner aviso

Flecha amarilla = lugar donde se puede organizar

Al inicio de las recomendaciones en cada zona de trabajo se mostrará una tabla en la que se muestran algunos factores a tener en cuenta en dicha área y de cuál es su estado actual, además se le dará una calificación la cual podrá ser baja, media o alta.

Al ser esta una empresa tan pequeña y con tan pocos trabajadores no será necesario el nombramiento de un equipo encargado para la realización de estas actividades, si no que todos podrían colaborar y aportar para poder llegar al resultado deseado, y al final de las recomendaciones en cada una de las zonas de trabajo se pondrá las fotos de cómo queda una vez implementadas.

104

9.2.1 Zona de intervención de la maquinaria del reloj

En esta zona se llevarán a cabo todas aquellas actividades en las cuales esté involucrada la maquinaria del reloj (a excepción del lavado de la máquina) de relojes de pared, mesa y pie.

Tabla 15. Factores a tener en cuenta

Fuente: Análisis ocupacional del puesto de trabajo [en línea]. Universidad Autónoma de Occidente. Gestión humana. [consultado 15 de marzo de 2019] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2087/gh4/BancoConocimiento/F/formato_ficha_profisiografica/formato_ficha_profisiografica.asp

http://ezproxy.uao.edu.co:2087/gh4/BancoConocimiento/F/formato_ficha_profisiografica/formato_ficha_profisiografica.asp


105



Organizar bien las dos mesas de trabajo, despejarlas y dejar aquello que es necesario y ubicar lo que no, ambas mesas tienen cajones en los cuales hay herramientas, repuestos y todo aquello que se pueda llegar a necesitar para llevar a cabo las actividades sin necesidad de que se desplace de la zona de trabajo. También hay un círculo verde que indica que en ese lugar se podría poner un aviso de uno de protección cuando se manipulen las herramientas, tanto el taladro de mesa como el torno.

106

Ilustración 7. Zona de trabajo5


La flecha indica un lugar en el cual se podrían poner más puntillas y colocar aquellos relojes de muestra los cuales no se necesitarán constantemente, sino que son relojes de muestra, para poder dar más espacio accesible a aquellos relojes que si es constante su movimiento del lugar. También el cambio de lugar de las cajas que están en el círculo azul, pues no tienen ninguna utilidad en esta zona y solo están estorbando.

107

9.2.2 Zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales

En esta zona se ubicarán las piezas de los relojes monumentales o de iglesia, además también herramientas como motores para pulir y su respectivo equipo, esmeril, relojes o el mueble de los relojes de pie y el inventario de insumos como tornillos, errajes, elementos de electrónica y electricidad, el horno para pintar y demás.





108



En la ilustración 14 un se muestra un reloj de pie el cual podría ser organizado en la misma zona pero en un lugar mejor, al igual que los demás elementos que se muestran en el otro circulo en el cual se muestra un motor de pulir y sus elementos, aunque en esta zona dichos motores solo serán de almacenaje, pues debido a la cantidad de suciedad que causa al utilizarse y el ruido las tareas que involucren estas herramientas se realizaran afuera del taller. El circulo azul muestra una mesa con cajones la cual podría ser organizada en otra zona y en su lugar se podría poner el horno para pintura.

En la ilustración 15 el circulo amarillos muestra un mueble de un reloj de pie el cual debería de ponerse en otro lugar y el círculo rojo muestra lo que es un pequeño baño el cual ha sido utilizado para almacenar cosas, se debería seleccionar que cosas son necesarias y las que no desecharlas junto con los elementos del baño para dar más espacio y poder tener un lugar de almacenaje con más capacidad.

109



En esta imagen se muestran elementos de un reloj de iglesia los cuales no están debidamente organizados, se podrían organizar en la misma zona, pero en un lugar diferente para dar ese espacio a los relojes de pie.

110



111

9.2.3 Zona de lavado y químicos

En esta zona se almacenan los químicos que son utilizados en el proceso de reparación o restauración de un reloj de mecánica gruesa ya que en este lugar están en lugar donde no están expuestos al sol y la temperatura no es alta y ya que en ese lugar se encentra el lavaplatos hay un suministro de agua cerca lo que facilita el lavar o enjuagar lo que sea necesario. También se guardan en este lugar herramientas las cuales no es muy frecuente su uso como pulidora, taladro herramienta pesada para relojes monumentales o de iglesia, equipo de trabajo en altura etc.





112



Los químicos se encuentran en la parte inferior, abajo del mesón del lavaplatos, en la ilustración 17 los círculos amarillos indican que todo el mesón debe de organizarse, esto dejaría un espacio en la parte superior donde se podrían acomodar algunos otros elementos los cuales podrían estar relacionados con la zona de trabajo intervención de la maquinaria del reloj pues estaría a la mano.

En la ilustración 18 tanto la biblioteca como el horno para pintar se podrían cambiar de zona y en ese espacio se podría poner la mesa que se encuentra en la zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales en la ilustración 14, esto permitiría tener un lugar más seguro para realizar actividades ya que ese mesón no lo es.

Lo que se muestra en el círculo rojo debe seleccionarse entre lo que sirve y lo que no, para poder desechar aquello que no es útil y lo que, si sirve buscarle un lugar adecuado, y en donde se encuentra el circulo verde se debería poner un aviso relacionado con los químicos que se encuentran en dicha zona y la señalización del extintor y el botiquín de primeros auxilios.

113



9.2.4 Zona de almacenaje

Esta zona es de almacenaje y no se llevan a cabo actividades, principalmente se guardan relojes y sus muebles los cuales están en espera. También se guardan todo tipo de cosas que no tiene un lugar asignado.

114







115

Lo que se debe hacer principalmente en esta zona es organizarla, ubicar mejor los relojes de manera que se utilice mejor el espacio y también hacer limpieza pues al no ser una zona en la cual se lleven a cabo actividades es poco transcurrida y la limpieza que se le hace no es muy constante.

En la ilustración 20 el círculo azul muestra unos estantes o repisas en los cuales se guardan todo tipo de cosas, estos estantes podrían ser ubicados en otra zona, como en la zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales en donde está el pequeño baño.

Un aspecto a mejorar en esta zona es la iluminación, pues cuenta con una entrada de luz muy pequeña y el lugar en donde está ubicado el bombillo no permite que ilumine bien el lugar, se podría hacer una instalación eléctrica que permita que la fuente de luz provenga de la parte de arriba en el techo y no de una pared.



116

Adicional en esta zona se agregó un elemento el cual no estaba anteriormente, y es un escritorio con estantes, el cual sir para organizar algunos elementos y se mejoró el sistema de iluminación.



117

9.2.5 Zona de armado y screen

En esta zona se llevan a cabo todo aquello relacionado con impresión en screen y se guardan todos aquellos elementos relacionados con esta actividad, también se arman relojes grandes que por su tamaño se dificulta armar en las otras mesas.





118



En esta zona lo principal es la organización, despejar la mesa para que siempre permanezca disponibles, ubicar cada cosa en su lugar, en el circulo verde que se muestra en la ilustración 21 se puede poner un cartel que avise los cuidados que se deben tener con los elementos de screen, y el circulo azul de la ilustración 22 muestra algunos elementos los cuales se podrían ubicar en otra zona.

119



120

10. PLAN DE MEJORAMIENTO

Una vez terminado el análisis de la empresa Juan Carlos Llano se podrán plantear las estrategias para cumplir con el objetivo del plan de mejoramiento, teniendo en cuenta las herramientas utilizadas y basándose en la información que dichas herramientas arrojaron.

El plan de mejoramiento se detallará mediante un formato, el cual consta de los siguientes puntos: proceso, actividad, objetivo, responsable, recursos, fecha de ejecución y otros.

En esta tabla se plasmaran aquellas actividades que se recomienda llevar a cabo con el fin de cumplir los objetivos del plan de mejoramiento, dichas actividades serán dadas para cada uno de los procesos que hay en la empresa, se dirá que es lo que se quiere lograr o el objetivo de cada una de las actividades propuestas, se dirá quién o quiénes serán los responsable de llevar a cabo la actividad, cual puede ser el recurso que se necesite para llevarla a cabo, un aproximado de la fecha en la que se ejecutara o con qué frecuencia, y por último en otros se pondrá donde en donde se da ejemplos o se explica mejor dicha actividad.

121

Tabla 20. Formato plan de mejoramiento

Proceso Actividad Objetivo Responsable Recursos Fecha de ejecución

Meta Indicador

Fin

an

cie

ro

Designar una persona que lleve las cuentas de la en la empresa,

teniendo en cuenta los ingresos y egresos

Acabar con el control

financiero irregular

Gerente general N.A Todos los días

Tener las finanzas en

orden

Informe gestión mensual

Realizar un estado de

resultados o PyG

Conocer mejor el estado

financiero de la empresa

Asistente general N.A Mensualmente

Tener la información

contable

Margen de utilidad

Implementar un sistema de

control financiero Acabar con el control

Asistente general

$ 100.000

Ver ¡Error! No se

Abril del 2019 Tener mejor

N.A

122

financiero irregular

encuentra el origen de la referencia.¡Error! No se

encuentra el origen de la referencia.

control financiero

Mantener las buenas

relaciones con los proveedores

Continuar con los bajos costos

operativos

Gerente general N.A Continuar

haciéndolo

Que no varíen los

costos

Control de costos

Seguir comprando los insumos en los

lugares donde se viene haciendo

Continuar con los bajos costos

operativos

Técnico operacional N.A Continuar

haciéndolo

Que no varíen los

costos

Proveedores

aprobados

Pro

du

cc

ión

Capacitar a una persona para realizar tareas

relacionadas con la intervención de la maquinaria del

reloj

Reducir el cuello de botella del proceso de producción

Gerente general

Tiempo para la

capacitación

15 de enero 2019

Mejorar el proceso de producción

N.A

Tabla 20. (continuación)

123

Realizar una ficha técnica del

proceso de producción

Estandarizar el proceso de producción

Asistente general N.A Abril del 2019

Tener estándares de calidad

Ficha técnica por

tipo de producto

Establecer los estándares de

calidad

Mantener la calidad

Gerente general N.A Mayo del

2019

No dejar que la calidad caiga

Formato de control de

calidad

Hacer un formato de control de

calidad

Mantener la calidad

Asistente general

$ 10.000

Ver ¡Error! No se

encuentra el origen de la referencia.¡Error! No se


Mayo del 2019

Tener mejor

control de la calidad

Numero de productos

no conformes por mes

Implementar un sistema de

Mejorar la claridad en los

procesos

Asistente general

N.A

Ver ¡Error! o se

Abril del 2019 Tener mejor

PQRS


124

control de producción


control del proceso

Implementar un acta de entrega

de trabajo

Tener mayor control sobre

el proceso

Asistente general

N.A

Ver ¡Error! o se


Mayo del 2019

Tener mejor

control del proceso

PQRS

Realizar mantenimiento

de las herramientas

Mantener en condiciones óptimas las

herramientas

Gerente general y asistente general

$ 20.000 Mensualmente

No dejar que las

herramientas se dañen

Numero de herramient

as averiadas

Destinar y guardar un parte de las utilidades

para comprar nuevas

herramientas

Ampliar el número de

herramientas

Gerente general

Varía según la

herramienta

2 o 3 veces al año

Mejorar las herramienta

s

Valor compra de herramient

as


125

Instalar un tablero en el que

se muestre el estado de los

relojes que están en proceso

Hacer visible a todos los

estados en el que se

encuentra el reloj

Asistente general $ 50.000 Julio del 2019

Mejorar la información del proceso

N.A

Me

rca

de

o

Analizar qué tipo de publicidad se

podría hacer

Determinar cuál será la herramienta

publicitaria en el futuro

Gerente general, asistente general y técnico

operacional

N.A Julio del 2019 Llegar a nuevos clientes

N.A

Utilizar las redes sociales como

plataforma publicitaria

Llegar a más clientes

potenciales en el mercado


$ 150.000 Mayo del 2019

Llegar a nuevos clientes

Personas contactadas por ese

medio

Poner un aviso alusivo a la

empresa afuera del taller

Hacer saber a las personas

de la existencia y lo que se hace en el taller


$ 300.000 Septiembre del 2019

Llegar a nuevos clientes

Personas contactadas por ese

medio


126

Implementar un sistema de gestión de

clientes o CRM

Tener mejor organizada la base de datos

de clientes

Asistente general

N.A

Ver ¡Error! o se


Abril del 2019

Mejorar la información

de los clientes

El CRM

Analizar la posibilidad de vender cosas

relacionadas a la relojería

Ampliar el portafolio


N.A Febrero del 2019

Tener nuevos

ingresos N.A

Ta

len

to h

um

an

o

Vincular a una persona a la

empresa en el proceso de producción

Liberar el cuello de botella

existente en este proceso

Gerente general

N.A

Ver ¡Error! o se


Enero del 2019

Mejorar en los

procesos N.A

Trasmitir el conocimiento

Gestionar que toda la

información y conocimiento

Gerente general N.A Enero del

2019 Que la información no la tenga

N.A


127

no quede solo en una persona

una sola persona

Poner un tablero en el que se

puedan escribir ideas que se

puedan implementar en

el taller

Tener en cuenta las

ideas que se puedan tener

Asistente general $ 50.0000 Junio del 2019 Mejoramien

to continuo

Numero de ideas

implementadas

Ord

en

Mantener lo realizado en la propuesta de

mejora de las 5s

Tener el taller ordenado de

manera adecuada

Todos N.A Febrero 2019 Tener el taller en orden

Inspección mensual orden y

aseo

Realizar una jornada

extraordinaria de aseo y orden

Mantener la limpieza y

orden del taller Todos N.A Cada 15 días

Tener el taller en orden

Estado de orden del

taller



128

11. CONCLUSIONES

La realización de este trabajo para esta empresa en particular tuvo un significado muy importante, pues se pueden poner en práctica todas aquellas cosas aprendidas a lo largo de la carrera de administración de empresas al servicio de la empresa familiar y de la cual hago parte.

Del análisis interno puedo concluir que la empresa tiene ciertos factores muy resaltables e importantes los cuales son el know how, el conocimiento del sector y la claridad de cómo se debe de llevar a cabo el proceso de la intervención del reloj, que el enfoque que se le quiere dar a la prestación del servicio está muy enfocado a que sea algo muy artesanal, pues se considera que el trabajo que se efectúa es un arte. Pero que también tiene aspectos en los que flaquea, y que son estos los que no han permitido que la empresa tenga un crecimiento más grande o rápido.

En cuanto al análisis externo podría decir que no es un mercado en el cual exista mucha oferta, y que aquellas empresas que ofrecen el servicio lo hacen bien y significan una competencia importante, pero que se tiene buenas relaciones con los integrantes del mercado y que con algunos se tienen alianzas, lo cual hace que dicha competencia no sea tan notoria.

El orden físico de las instalaciones en las cuales se llevan a cabo las actividades de la empresa influye en el trabajo y dentro del análisis interno se evidencio que dicho orden en la empresa no era el mejor ni el adecuado, por lo que la herramienta de las 5s fue de gran ayuda para mejorar en este aspecto.

El ordenar y poner cada cosa en su lugar, tener las zonas de trabajo limpias y tener las herramientas ubicadas en los lugares en los que se necesitan facilitan y hace que se sienta un mejor ambiente laboral, además también evita accidentes, trabajo dañado y tener que estar buscando o preguntando algo que se necesite.

El plan de mejoramiento creo que se plantea para solucionar los problemas encontrado en el análisis para ser llevados en el corto y mediano plazo, se presentó de forma en la que no represente una inversión significativa para la empresa, por lo que se espera que aplicando lo allí planteado la empresa pueda dar solución a dichos problemas

129

El plan de mejoramiento se adapta a las necesidades de la empresa y le será de ayuda para organizarse de una mejor manera, tener claridad en sus procesos y plantearlos de la mejor manera, esto hará parte de su mejoramiento continuo y podrían sentar las bases para un crecimiento a futuro.

La realización de este trabajo me dejo un gran aprendizaje en cuanto al estado de la empresa, si bien la empresa hace parte de la familia, muy pocas veces se hace un análisis de estos, por lo que este trabajo me permitió conocer muchas cosas importantes que antes no conocía, y que son importantes tener en cuenta para que una empresa funcione de la mejor manera.

Por ser la empresa de mi familia y conocerla desde sus inicios, y su crecimiento a través del tiempo es que este proyecto tiene un significado especial para mí, pues le estoy aportando a ese crecimiento y mejora y siento de esta forma le retribuyo, pues es gracias a esta empresa y al esfuerzo de quienes allí han trabajado que tuve la oportunidad de realizar mi carrera universitaria.

130

12. RECOMENDACIONES

Implementar un software o sistema de información para la gestión de los procesos de reparación y restauración, los clientes y contable, para tener mejor información de cada uno de estos.

Realizar un estado de pérdidas y ganancias periódicamente (cada mes), para con esta información poder tomar las mejores decisiones.

Mantener ordenada y limpia las zonas de trabajo.

Tener un plan estratégico periódico en el que se establezcan metas y objetivos, y analizar si se cumplieron o no.

Llevar a cabo una reunión cada mes, en la que participen todas las personas involucradas en el taller y dar sus opiniones, quejas o ideas frente a cualquier tema relacionado con la empresa.

Hacer nuevas alianzas con otras empresas que presten el servicio de relojería de mecánica gruesa.

Implementar un sistema de control del trabajo terminado, en el que dicho trabajo cumpla con ciertos estándares de calidad.

Realizar y mantener actualizados los análisis interno y externo a fin de tomar decisiones oportunas para asegurar la mejora continua.

131

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VASQUEZ TIECK, Alejandro. Implementación de la Estrategia Crm En Un Pyme [en línea]. Trabajo de grado ingeniería de sistemas. Medellín: Universidad EAFIT. Facultad de ingeniería, 2010. 51p. [consultado 18 de febrero de 2019]. Disponible en internet: https://repository.eafit.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10784/2366/VasquezTieck_Alejandro_2010.pdf;jsessionid=73DEF936E8FA8C44E3EFC33657C014D0?sequence=1

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ANEXOS

Anexo A. Sistema De Control Financiero

Ilustración 18. Ejemplo contabilidad en Excel


Esta plantilla tendrá una columna para la descripción, los ingresos, los egresos y total, donde se separe los costos operativos de los gastos de funcionamiento, y a si mismo esta herramienta permite realizar un estado de pérdidas y ganancias.

En el cuadro de gastos de funcionamiento se pondrán todos aquellos gastos los cuales son constantes y que permiten el funcionamiento de la empresa, estos serán los mismo cada mes.

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En la columna descripción se describirá el concepto del ingreso o egreso, en la columna ingreso se pondrá el valor de la cantidad de dinero que ingreso y de la misma manera en la columna egresos, pero con el valor de lo que salió. En la columna total se realizará una función que coja el total anterior y lo sume si es un ingreso o lo reste si es un egreso.

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Anexo B. Formato de control de calidad

Tabla 21. Formato de control de calidad

Actividad del proceso de producción Cumple

Pieza Trabajo Si No Observaciones


Este formato podrá ir acompañado con ayudas visuales como fotos, que muestren como debería quedar el trabajo que se vaya a efectuar, de esta manera será más fácil saber si se cumple o no con las condiciones de calidad, por medio de la comparación.

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Antes / Después

Antes / Después

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Antes / Después


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Anexo C. Sistema De Control De Producción

Ilustración 19. Ejemplo estado del reloj en Excel


En donde se ponga el número de referencia que tiene en la factura, el trabajo que se debe realizar, el estado en el cual se encuentra el reloj el cual funcionaria de la siguiente manera: se le pondrá una X en cada uno de los ítems bien sea máquina, mueble, accesorios o regulación, siempre y cuando ya esté listo cada ítem, de esta manera cuando en los cuatro ítems este cada uno con la X en la columna entrega aparecerá la palabra OK en verde, dado el caso que el trabajo a efectuar solo sea el de los accesorios se le pondría la X a los ítems que no se fuera a trabajar y solo se dejaría para poner aquel en el que si se va a trabajar, y por último la fecha en la cual se hace la entre del reloj.

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Anexo D. Acta de entrega de trabajo

Se puede medir el tiempo promedio que se demora cada una de las actividades y el proceso en general, para de esta manera poder establecer tiempos promedio para cada tipo de reloj, y saber cuándo una actividad esta retrasada y poder tomar acciones para poder terminar dentro de los tiempos establecidos, para esto se puede utilizar una ficha como la que muestre en la ilustración 14.

Ilustración 20. Acta entrega de trabajo

Fuente: Acta de entrega de proyecto [en línea]. Universidad Autónoma de Occidente. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2087/gh4/BancoConocimiento/F/formato_acta_entrega_proyecto2/formato_acta_entrega_proyecto2.asp



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Anexo E. Sistema de gestión de clientes O CRM

Ilustración 21. Ejemplo de CRM en Excel


CRM o sistema de relaciones con los clientes en la herramienta Excel, en donde se cree la base de datos de todos los clientes y que tenga tanto la información del cliente como la del reloj y el trabajo que se le efectuó como se muestra en la anterior imagen ilustración.

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Anexo F. Vinculación de una persona a la empresa en el proceso de producción

Para la contratación de la persona primero habría que buscar una persona que cumpla con el perfil, el cual sería tener conocimientos en el manejo y reparación de maquinarias mecánicas, que tenga idea de cómo funciona una maquina impulsada por energía potencial o de gravedad, transmisión de movimiento mediante piñones y el uso de herramientas. Y en cuanto al pago la mejor opción sería pagarle por trabaja realizado, acordar un precio por cada tipo de máquina y al entregar el reloj al cliente se le pagara a la persona el valor acordado, de esta manera se facilitará el iniciar con la nueva persona y con el tiempo se evaluaría si es viable o no la opción de contratarlo ya de planta, seguir de esa manera o si no se puede tener esa otra persona.

En el caso de la capacitación de la persona, si es alguien que ya ha venido trabajando en la empresa dicha persona tendría que tener la disponibilidad de aprender la parte del manejo de la máquina del reloj y la persona que tiene el conocimiento tendría que sacar tiempo para poder explicar y enseñar, el tiempo podría ser de media hora a una hora al día, y en la práctica del día a día se puede ir enseñando.

Para el caso de la capacitación a una persona externa a la empresa se le tendría que plantear que dé inicio no se podría pagar, pues la empresa no estaría en la capacidad de pagarle mientras está en la etapa de aprendizaje, cuando ya se desenvuelva mejor y tenga la capacidad de reparar maquinas si se le pudiese pagar de la misma manera planteada en el caso de la contratación.

Ya con esa otra persona en la parte de la intervención de la maquinaria, que es en donde se generaba el cuello de botella, se liberaría esa parte del proceso y ahora el trabajo se podría sacar en menos tiempo, lo que podría traducirse en más relojes terminados y entregados, y de esta manera se podría recibir más trabajo, lo que significaría mayores ingresos.

Documents

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA JUAN ...9.2.1 Zona de intervención de la maquinaria del reloj 104 9.2.2 Zona de trabajo y almacenaje relojes monumentales 107 9.2.3 Zona de lavado