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PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA
SONARPLAS S.A.
Proyecto de grado
Taller de Grado II (TGII)
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÀ D.C.
2010
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Director del Proyecto
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Jurado
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Jurado
Bogotá, Octubre de 2010
Tabla de contenido
1. Introducción
2. Formulación del problema
2.1. Justificación del problema
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
3.2. Objetivos específicos
4. Marco teórico
4.1. Análisis del sector
4.2. Mercadeo
5. Metodología
6. Plan de mercadeo
6.1. Base real de datos
6.1.1. Ventas
6.1.2. Mercado
6.1.3. Tendencias
6.1.4. Producto
6.1.5. Principales competidores
6.2. Problemas y oportunidades
6.2.1. Problemas
6.2.2. Oportunidades
6.3. Objetivos
6.4. del plan de mercadeo
7. Análisis de diversos factores
7.1. Análisis interno de la compañía
7.2. Análisis del mercado objetivo
7.3. Estrategias de entrada
7.4. Matriz D.O.F.A.
8. Estrategia de Marketing
8.1. Promoción
8.2. Precio
9. Cronograma
10. Conclusiones y recomendaciones
11. Bibliografía
12. Anexos
1. Introducción
SONARPLAS S.A es una empresa creada en Pasto dedicada a la transformación de
resinas plásticas en películas de polietileno y polipropileno, su producto principal son
bolsas de plástico elaboradas en estos materiales. La fabricación de los productos de
la empresa están orientados a satisfacer las necesidades del consumidor y a exceder
las expectativas de sus clientes. Esto se logra con productos de altos estándares de
calidad a costos competitivos y con un servicio oportuno y personalizado.
SONARPLAS S.A tiene su origen en la década de los 80 y si bien por esa época el
éxito industrial se aseguraba sólo en las regiones centralizadas, SONARPLAS S.A
desde su creación, ha sido encaminada con la firme convicción de que la industria es
el medio para lograr el desarrollo en esta zona del país. Por estos motivos y a fuerza
de trabajo pujante en la industria del plástico, SORNAPLAS S.A ha venido ganando
participación en el mercado. Por ello, teniendo en cuenta el crecimiento que ha tenido
la empresa conforme al ideal de que la industria promueve el desarrollo,
SONARPLAS S.A tiene pretensiones de expandir su cobertura, por estas razones, se
ha decidido que la empresa debe ingresar en el mercado de la ciudad de Bogotá donde
se encuentran sus principales competidores y también la mayor cantidad de clientes.
Conforme a lo anterior, lo que pretendemos presentar y analizar en esta tesis, es la
manera de introducir a SONARPLAS S.A en un mercado ya existente, llevar a cabo
esta tarea implica, necesariamente, formular un completo plan de negocios estratégico
donde se buscará lograr el posicionamiento de la empresa gracias al progresivo
mejoramiento de su efectividad operacional en los procesos industriales frente a la
competencia, en ese ejercicio la estrategia de negocios se hará evidente cuando la
efectividad operacional de la empresa, tanto en sus procesos industriales como en sus
procesos comerciales, se acople adecuadamente en el mercado bogotano. Asimismo,
por medio de un riguroso estudio de mercadeo, buscaremos captar los posibles
mercados donde la empresa pueda desenvolverse dinámicamente.
1
2. Formulación del problema
Para la formulación del problema se deben tener en cuenta los siguientes puntos;
primero, debido a que la empresa se encuentra radicada en Pasto, la distribución de
los productos hacia el interior del país sería una labor muy costosa y complicada, las
materias primas utilizadas para elaborar los productos provienen desde Bogotá y se
distribuyen hacia la planta de producción; segundo, para poder enfrentar el problema
anterior, se tendría que abrir o trasladar la planta principal en una ciudad intermedia
con el fin de abastecer tanto el mercado bogotano como el sur occidental; tercero, en
Bogotá se encuentran ubicadas empresas que serian competencia directa, en cuanto a
precio, servicio y calidad, se refiere; cuarto, debido a que la materia prima es un
derivado del petróleo, los precios de los productos varían de acuerdo al precio del
barril y otros factores sociales y económicos.
Por los motivos que enumeramos SONARPLAS S.A no compite con calidad sino con
los precios de lo que produce, y debe ser de esta manera si se tiene en cuenta que
muchas veces el cliente todavía tiene la percepción de que el menor precio es lo
mejor restándole importancia a la calidad del producto. Ante las situaciones de lo que
venimos señalando, la formulación específica del problema consistirá en lo siguiente:
¿Qué estrategias debe implementar SONARPLAS S.A., que es una empresa sin
competencia a nivel local, para poder ingresar y mantenerse en un mercado como el
bogotano en donde existen empresas posicionadas?
2
2.1. Justificación del problema
La importancia de solucionar el problema descrito, es que la empresa tiene totalmente
abarcado el mercado sur-occidental, por este motivo, en aras de crecer, su siguiente
objetivo es Bogotá. Como la materia prima se produce en Bogotá, esto ayudaría a
disminuir los costos de producción, de esta manera se obtiene una ventaja más al
momento de competir a nivel nacional. Desde nuestro punto de vista, el beneficio
seria tanto para la empresa, la industria en Pasto, los clientes y la sociedad; asimismo,
el beneficio también se expresa a nivel personal, dado que en este proyecto tenemos
la oportunidad de integrar el aprendizaje que hemos obtenido a lo largo de nuestros
estudios, en un sector específico.
3
3. Objetivo
Implementar un plan de mercadeo y sus estrategias asociadas para el proceso de
introducción de SORNAPLAS S.A al mercado de Bogotá.
3.1. Objetivos específicos
Facilitarle a la empresa el desarrollo de estrategias de negocio para entrar al
mercado bogotano.
Que la empresa reconozca cuáles son sus principales competidores en Bogotá.
Determinar la mejor forma de atender al cliente para satisfacer de la mejor forma
las necesidades.
Hacer que la empresa identifique los proveedores que le brinden mayores
beneficios.
Evaluar LAS OPCIONES de entrada para escoger la que le brinde a la empresa
una mayor rentabilidad en su propósito de entrar al mercado de Bogotá.
4
4. Marco teórico
El objetivo de este marco teórico que comprende cuatro puntos, es ofrecer una visión
holística del sector en donde a la vez se vallan mencionando los factores que debe
tener en cuenta la formulación del plan de negocios y mercadeo de SONARPLAS
S.A para su introducción en el mercado bogotano. El presente análisis, en la medida
en que indaga sobre los factores críticos a tener en cuenta, se va a constituir como el
punto de referencia para la posibilidad de introducción de la empresa, es decir,
conforme a la investigación que en este capítulo ofrecemos, iremos formulando los
objetivos del plan de mercadeo y del plan de negocios, que a la vez harán explicitas
las oportunidades y amenazas que va a enfrentar SONARPLAS S.A; asimismo, este
análisis nos permitirá escoger entre las diferentes herramientas gerenciales,
estrategias y tácticas, para introducir la empresa en el mercado bogotano.
En suma lo que se pretende con este marco teórico, es ofrecer un detallado análisis
del sector, en el cual se van a tener en cuenta diversos factores: mercado, cadena de
producción y consumo, para facilitar elementos que nos permitan la formulación de
diferentes estrategias.
4.1 Análisis del sector
Los plásticos se desarrollaron comercialmente en forma masiva desde mediados del
siglo pasado, desde entonces debido a su versatilidad, facilidad de moldeo con menor
consumo de energía que otros materiales, gracias a sus diferentes propiedades físico-
mecánicas y químicas aprovechables en las más variadas aplicaciones, posibilidad de
5
combinarse entre sí y con otros materiales (aluminio, papel, cartulina, etc.), por sus
propiedades de bajo peso, facilidad de limpieza y bajo costo, etc. La industria
manufacturera del plástico ha tenido un gran crecimiento debido al consumo masivo
de sus productos.
PROEXPOT, en uno de sus artículos menciona que la cadena de producción del
sector plástico en Colombia, tiene una importancia fundamental entre los sectores
industriales del país.
Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, U. Javeriana. Investigación en innovación para la competitividad: productos plásticos en Bogotá y Cundinamarca. Según esta entidad, el sector del plástico presenta un crecimiento anual del 7 por
ciento, lo cual quiere decir que en una década se duplica el consumo de productos
plásticos en el país, “El sector de plásticos es uno de los de mayor crecimiento dentro
de la industria manufacturera. En 2005 y 2006, las ventas del sector crecieron un 39%
y un 21% respectivamente”1. Es por estos motivos que se considera a la industria del
plástico como uno de los sectores que presenta mayor crecimiento dinámico en
Colombia. Asimismo, BANCOLDEX nos dice que en 2008 el crecimiento del sector
1Véase: http://www.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo5709DocumentNo7938.PDF (8/10/2010. Hora 2:30pm).
6
plástico en Colombia fue ampliamente superior al total de la industria, la actividad
del mercado externo hizo que los niveles de producción y ventas se incrementara; en
enero de 2008, la industria en general creció 5,6 por ciento, en el mismo periodo del
año anterior, puntualmente, la industria manufacturera plástica había crecido 20,5 por
ciento2.
En el Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirrígidos en
Colombia que realizó la Universidad Externado de Colombia junto con la
Universidad de los Andes, la Universidad Nacional de Colombia, el Instituto de
capacitación e investigación del plástico y del caucho (ICIPC), y ACOPLASTICOS,
se puede apreciar un detallado análisis del sector. Según estas entidades, la industria
de empaques y envases plásticos de Colombia consume anualmente el 52 por ciento
en peso de materias primas plásticas, lo que equivale a 313.040 toneladas, por ende,
dentro de la cadena de producción de esta industria, las empresas dedicadas a
manufacturas de este tipo tienen un fuerte impacto en la cadena productiva del
sector3.
Sin embargo, conforme a este estudio, las empresas de manufactura plástica no
cuentan con un plan estratégico de negocios de mediano y largo plazo, estas empresas
se preocupan de la producción y comercialización inmediata y no reconocen las
necesidades del consumidor final4, lo que de alguna manera se puede traducir como
una ventaja en el momento en que SONARPLAS S.A entre a competir. Otro aspecto
de gran relevancia es la focalización del mercado; la producción de la industria
plástica se concentra en las secciones tradicionales en donde el consumo llega al 15
por ciento de la población, lo cual quiere decir que la producción del sector plástico
en Colombia ha desatendido sectores como: el agroindustrial, el farmacéutico y el
2 BALCONDEX. Manufacturas de plástico. Pág. 1. 3 U. Externado. Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirígidos en Colombia. Pág. 1. 4 Ibíd., Pág. 10.
7
eléctrico5, luego, este sería otro aspecto que la formulación del plan de negocios y el
plan de mercadeo de SONARPLAS S.A deben tener en cuenta.
Otro aspecto a tener en cuenta en este análisis sectorial, es que la capacidad de
producción instalada en las diferentes empresas del sector es excesiva; las empresas
tienen una capacidad de producción instalada que sobrepasa los procesos industriales
verdaderamente empleados, “lo cual obedece a la adquisición de tecnologías con una
falta de previsión de la demanda real del mercado”6. Por otra parte, debido a la
focalización de la producción, existen productos en el mercado con poca
diferenciación, un ejemplo particular sería la cadena de producción de esta industria
en Bogotá, veamos con la siguiente tabla, que muestra el crecimiento promedio de los
subsectores de la cadena productiva en el sector de plásticos y cauchos, la
focalización de la producción en la industria bogotana:
RESUMEN DE CRECIMIENTOS PROMEDIO DE LOS ESLABONES DE LA CADENA PLASTICOS Y CAUCHOS
Crecimiento promedio 1993-1999
Eslabones Par% Producción Ventas Empleo Productividad
lámina de polipropileno 6% 61,4 66,2 3,8 24,3
muebles plásticos 3% 37,3 40,4 23,4 9,9
artículos plásticos para farmacia 0% 34,1 40,6 24,6
bolsas y empaques 23% 25,9 26,5 -5,9 11,7
artículos plásticos para uso industrial 3% 22,8 22,2 -6,1 32,5
lámina de pvc 5% 21,0 18,0 -17,9 40,0
tubo de pvc 23% 16,6 16,2 -6,5 17,5
calzado de caucho o plástico 3% 16,3 15,3 -3,9 13,8
adhesivos 5% 16,0 17,4 -10,8 19,6
plástico espumado 4% 14,0 14,0 -2,3 15,5
caucho para artículos de farmacia 1% 10,0 10,4 -1,8 6,4
pinturas 9% 6,2 9,7 -5,6 12,9
lámina de poliestireno 0% 3,4 4,5 23,2 237,3
artículos de caucho para el hogar 4% 3,3 3,9 -6,7 14,6
5 Ibíd., Pág. 10. 6 Ibíd., Pág. 12.
8
llantas y neumáticos 20% 2,7 37,5 -9,5 13,7
caucho industrial y autopartes 3% 1,9 6,7 2,1 23,8
caucho espumado 0% 1,8 -1,3 -2,0 7,3
Cadena 16,4 18,6 -2,8 13,7 Fuente: Alcaldía mayor de Bogotá. Resumen ejecutivo: caracterización de diez cadenas productivas en Bogotá Región 1993-1999.
Como la tabla lo ilustra, dentro de ese rango de tiempo en Bogotá, el subsector de
bolsas y empaques representa el 23,0 por ciento de la producción total de la cadena
productiva, también es posible apreciar que en promedio la producción aumento en
un 25,9 por ciento y el incremento de las ventas es de un 26,5 por ciento, estas cifras
nos muestran que este subsector, productiva y comercialmente, se posiciona por
encima de los demás promedios de la cadena de producción de plásticos y cauchos.
No obstante, si comprendemos la productividad unitaria como el tipo de producción
especializada que frecuentemente se enfoca en clientes y mercados específicos, como
veníamos mencionando, debido a la focalización del mercado la productividad
unitaria no fue tan dinámica si se compara con los promedios de los demás eslabones,
tan solo creció en un 11,7 por ciento. Lo anterior nos permite apreciar con claridad
que en el sector hay muchos productos que no se diferencian, como consecuencia,
esto provoca una saturación del mercado y de la competencia gracias al volumen del
producto7, esta situación también es prueba y reflejo del desaprovechamiento de la
gran capacidad tecnológica y de producción instalada.
Podemos analizar entonces que las empresas del sector se caracterizan por ser
compañías familiares con estructuras tradicionales, lo cual ha inducido a un estilo
gerencial caracterizado por la planeación a corto plazo, por una visión regional e
inmediata del mercado, por la realización de muy pocos cambios en la gestión
organizacional y una tendencia a la reactividad más que a la anticipación en especial
en relación con las necesidades del personal interno y de entes externos como
clientes, proveedores entre otros8.
7 Ibíd., Pág. 12. 8 Ibíd., Pág. 12.
9
4.2 Mercadeo
En este punto de nuestra tesis ofrecemos un análisis de lo que teóricamente y
prácticamente significa “mercadeo”. Philip Kotler, en su libro Mercadotecnia:
dirección de marketing, nos define el mercadeo como “un proceso social y de gestión
a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean,
creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”9, no obstante,
dicha definición tiene ciertos matices que se deben considerar, veamos entonces de
que se trata. En su concepción contemporánea el mercadeo abarca más que las
relaciones de intercambio entre bienes y servicios, el mercadeo, en nuestro contexto
contemporáneo, necesariamente debe ser susceptible de aplicación en un mundo
donde el valor tiene innumerables acepciones, ya sean: bienes, servicios, dinero,
atención, consagración, energía, tiempo, etc. Si se tiene en cuenta que el valor lo
encontramos en una cuantiosa diversidad de elementos, las relaciones de intercambio
también participaran de esa gran diversidad. En conformidad con lo que ya hemos
mencionado, podemos hablar grosso modo, de dos tipos de intercambio que
circunscriben esa diversidad: “transacciones” y “relaciones de intercambio”10,
respectivamente, la primera caracterización alude al intercambio inmediato y
esporádico que no necesita de relaciones comerciales que requieran tiempo, por el
contrario, las “relaciones de intercambio”, apuntan al establecimiento de un trato
comercial, es decir, al trato comercial que requiere de relaciones duraderas de
tiempo11.
Por lo que hemos venido tratando, se ha visto que hablar de mercadeo conlleva a que
la noción de intercambio adquiera una preponderancia fundamental, por ello, en el
ejercicio de facilitar y consumar los diversos intercambios, el mercadeo debe cubrir
estos dos tipos de intercambio comercial y lo que ellos envuelven, es por estos
9 Kotler, Philip. Mercadotecnia: dirección de marketing. Ed. Prentice hall. Duodécima edición. Pág. 3. 10 Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana. 1979. Pág. 31. 11 Ibíd., Pág. 31.
10
motivos, que la gestión de mercadeo se debe entender como el proceso de
planificación y ejecución de la concepción del producto; aquello implica planificar y
ejecutar teniendo en cuenta factores como el precio, distribución de ideas, bienes y
servicios, con el fin de crear intercambios que cumplan las expectativas tanto de los
objetivos individuales como los de las organizaciones12. Hasta este punto hemos
caracterizado la gestión de mercadeo como un proceso que además de suponer
análisis, planificación, gestión y control, cubre el concepto del producto, los bienes y
servicios; a todo lo anterior le subyace el concepto de intercambio que tiene como fin
último satisfacer las expectativas de las partes implicadas en una relación comercial.
En su aspecto práctico un plan de mercadeo implica tener en cuenta los siguientes
puntos; la implementación de un plan de mercadeo facilita el pensamiento organizado
sobre la empresa y el mercado; con un plan de mercadeo también es posible analizar
la situación de la competencia; esta herramienta facilita la identificación de
problemas y obstáculos, asimismo, también permite dilucidar oportunidades que
estaban ocultas. Ante los problemas que debe enfrentar una empresa, las herramientas
que proporciona un plan de mercadeo permiten buscar soluciones efectivas, en la
medida en que se establecen las prioridades adecuadas. En suma, la implementación
de un plan de mercadeo comprende las oportunidades, la búsqueda y selección de un
público objetivo, también permite la generación de estrategias, la organización y
control de los esfuerzos y objetivos del mercadeo
12 Kotler, Philip. Mercadotecnia: dirección de marketing. Ed. Prentice hall. Duodécima edición. Pág. 11.
11
5. Metodología
Objetivo Posibles Actividades Herramienta gerencial
Área académica
Fuentes de información
Que la empresa reconozca cuáles son sus principales competidores en Bogotá.
Estudiar cual es la situación actual del sector de los plásticos en tanto a la producción y distribución de los productos se refiere. Conocer cuáles son las empresas líderes en el mercado, ver qué productos y alternativas de mercado tienen para ofrecer a los clientes. Analizar cuáles han sido los cambios tecnológicos que han hecho el sector, con el fin de mejorar los procesos para ofrecer el mejor producto. Asimismo, realizar una investigación sobre los posibles cliente, para este tipo de negocio, contemplando cuales serian sus necesidades, y conocer que tipos de productos manejan ellos. Para esto es necesario:
Análisis del mercado: qué servicios
compran las compañías, cuáles son sus preferencias, sus necesidades, las actividades que les gusta realizar, etc.
Análisis de la competencia: cuales son los posibles competidores para este mercado, conociendo el portafolio de sus productos y sus debilidades. Identificar qué factores pueden atentar con el desarrollo de este proyecto.
Escoger e incorporar planes de contingencia para que SORNAPLA S.A., pueda contrarrestar el efecto que tienen los productos provenientes del contrabando de países vecinos.
Plan de mercadeo Análisis DOFA. Gestión de calidad. Planeación Estratégica.
Principios de mercadeo Gerencia de Mercadeo. Gestión de proyectos.
DANE PROESPORT BALCONDEX Ministerio de Industria y Turismo Cámara de comercio de Bogotá.
Hacer que la empresa identifique los proveedores que le brinden mayores beneficios
1. Debido a que la materia prima se constituye de derivados del petróleo (commodity); se debe realizar un estudio a las empresas proveedoras que tengan los mejores planes de contingencia y sean confiables en el momento que el precio del mismo suba y afecte el producto final.
Análisis DOFA.
Gestión de proyectos. Gerencia de mercadeo. Simulación y gestión empresarial. Introducción a la administración. Estrategia.
Biblioteca de la Pontificia Universidad Javeriana. Cámara de comercio de Bogotá. Empresa SONARPLAS S.A.
Evaluar las opciones de entrada para escoger la que le brinde a la empresa una mayor rentabilidad en su propósito de entrar al mercado de Bogotá.
1. Realizar un presupuesto para saber con qué recursos cuenta la empresa. 2. Hacer un análisis de costos para cada ciudad en la que posiblemente la empresa podría llegar a establecerse con el fin de poder reducir sus costos.
Calculo de la TIR Calculo del VPN. Flujos de caja proyectados. Sistemas de evaluación de proyectos. Proyecciones de demanda.
Gestión de proyectos Gerencia financiera Valoración de inversiones.
Información recopilada por la Empresa SONARPLAS S.A. Biblioteca general. Cámara de comercio.
12
6. Plan de mercadeo13
En este punto vamos a desarrollar lo que teóricamente, en lo que al mercadeo se
refiere, hemos venido exponiendo. La implementación del plan de mercadeo de
SONARPLAS S.A consistirá en el desarrollo de seis puntos fundamentales14, a saber:
preparar una base real integral de datos, enumerar los problemas y las oportunidades,
establecer objetivos específicos, desarrollar una estrategia, proyectar las ventas y las
ganancias.
6.1. Base real de datos
6.1.1. Ventas
Desde la perspectiva de las ventas, según PROEXPORT, el tamaño del mercado
colombiano en el sector plástico, hasta el 2006, fue de $2.161.000 millones de
dólares, el sector finalizando ese año mostro un crecimiento del 14.2 por ciento15.
13 La información estadística que ofrecemos en este punto, es la última publicada por las fuentes oficiales (DANE, PROEXPORT, CAMARA DE COMERCIO, BALCONDEX, ETC.,). 14 Mercadotecnia. No 80. Diriventas. 15 PROEXPÓRT, Plásticos (DocNewsNo5709DocumentNo7938). Pág. 4.
13
Fuente: DANE.
Durante ese año, las empresas del sector alcanzaron una utilidad operacional de
$88.600.000 millones de dólares.
Fuente: DANE.
El consumo per capita de resinas plásticas en Colombia, según estudios de
PROEXPORT, es de 14,6 kilogramos. Teniendo en cuenta esa coyuntura del
mercado, es explicito el potencial de expansión de la cadena productiva del sector a
nivel regional16, por tanto, en conformidad con la información que ofrecemos, cabe
pensar en una expansión que apunte hacia el mercado interno colombiano.
16 Ibíd., Pág. 5.
14
Fuente: DANE.
Según el grafico anterior, las formas básicas de plástico equivalen al 42,7 por ciento,
y los artículos de plástico equivalen al 57,3 por ciento del total de la producción bruta
del sector17. Debido al buen comportamiento de la economía colombiana durante los
últimos años, la cadena productiva del sector plástico se ha visto en constante
crecimiento y expansión, y por lo que hemos venido señalando, las distintas
actividades de producción en el sector conllevan a resultados satisfactorios en tanto al
índice de ventas locales se refiere.
17 Ibíd., Pág. 5.
15
6.1.2. Mercados
SONARPLAS S.A como ya se ha mencionado, es una empresa dedicada a la
transformación de resinas plásticas en películas de polietileno y polipropileno, los
productos que fabrica son: envases plásticos, impresiones Flexográficas y bolsas
plásticas. Actualmente el mercado tiene las siguientes características en cuanto a la
elaboración de productos plásticos se trata.
Indicadores de la industria del plástico año 200718.
18 Los porcentajes que en esta tabla ofrecemos son de elaboración propia, los datos estadísticos son del DANE.
16
Fuente: DANE, encuesta anual manufacturera 2007 para datos industriales, (Colombia, resumen de las
variables principales de la industria según grupos industriales. Total nacional 2007).
Como lo ilustra la tabla, en 2007 la industria dedicada a la transformación de materias
primas plásticas se constituía de 493 empresas del sector a nivel nacional, lo que
equivale al 6,79 por ciento del total de la industria manufacturera; el número de
trabajadores empleados por el sector es de 42248 lo que equivale 6,62 por ciento de la
generación de empleo en el total industrial nacional. La producción bruta del sector es
de 5.850,72 millardos de pesos, es decir, el 4,20 por ciento de la producción bruta
manufacturera industrial; el consumo, un factor de vital importancia para nuestro
análisis, constituye el 4,39 por ciento del total de la industria manufacturera en
Colombia. Hasta aquí, hemos examinado el espacio que ocupa en el mercado este
sector, comparándose con el total de industria, sin embargo, hace falta examinar este
espacio a nivel regional, es decir, cómo es el mercado del plástico en Bogotá.
17
Indicador de la industria del plástico año 2007, sector industrial de Bogotá19.
Fuente: DANE, encuesta anual manufacturera 2007 para datos industriales, (Colombia, variables principales según áreas metropolitanas, Bogotá, D,C. y grupos industriales. Total nacional 2007).
La tabla anterior nos brinda las herramientas para examinar con cierta profundidad el
mercado en Bogotá; como podemos apreciar en el mercado capitalino existen 236
empresas dedicadas a la industria del plástico, lo que constituye 47,87 por ciento de
las industrias del sector; el personal empleado en Bogotá obedece al 52,62 por ciento
del total del sector, es decir, en nuestra capital trabaja algo más de la mitad de los
empleados de esta industria. La producción bruta en Bogotá es de 1.812,45 millardos
de pesos, lo que equivale al 52,29 por ciento de la producción bruta total del sector
plástico; asimismo, el consumo intermedio de los productos plásticos en Bogotá
constituye el 53,05 por ciento, lo que quiere decir que más de la mitad de los
productos producidos por la industria del plástico se consumen en la capital, luego, es
evidente la importancia del mercado bogotano para la industria en general. Conforme
19 Los porcentajes que en esta tabla ofrecemos son de elaboración propia, los datos estadísticos son del DANE.
18
a lo anterior y continuando con nuestro análisis de mercado, a continuación
examinaremos lo que produce esta industria en Bogotá.
Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, U. Javeriana. Investigación en innovación para la competitividad: productos plásticos en Bogotá y Cundinamarca.
Según la tabla anterior, lo que se produce en Bogotá y que es de interés para
SONARPLAS S.A, teniendo en cuenta su manufactura, es lo siguiente: las películas
de polietileno utilizadas para la elaboración de bolsas y empaques, según nuestro
propio análisis, constituyen el 16,14 por ciento del total de la producción plástica
capitalina; por otra parte, la producción de envases de material plástico y envases de
material plástico desechable, respectivamente constituyen el 14,15 y el 14,14 por
ciento de la producción total de productos plásticos. En suma, estos tres subsectores
de producción plástica constituyen aproximadamente, el 44,43 por ciento del total de
productos plásticos producidos en Bogotá. No obstante, todavía hace falta examinar
cual es el consumo de estos productos.
Empecemos por examinar el consumo de materias plásticas de nuestro interés en
Bogotá20. Como ya lo habíamos mencionado, según PROEXPORT, el consumo per
20 Vale la pena aclarar que debido a la falta de información nos hemos visto en la necesidad de elaborar un supuesto o estimativo teniendo en cuenta las cifras de las fuentes oficiales, por ende, la información que aquí ofrecemos es de elaboración propia, luego, la demanda de los productos plásticos en Bogotá es estimativa y obedece a nuestros propios cálculos.
19
capita de resinas plásticas en Colombia es de 14,6 kilogramos; teniendo en cuenta
esta información y también, que un indicador per capita expresa la cantidad, en este
caso del consumo individual de resinas plásticas, por la división entre dicha cantidad
total de productos y el número total de habitantes, podemos deducir lo siguiente: en
ese periodo de tiempo de 2005 a 2006, según el DANE, la población total de
Colombia era de 41’242,948 millones de habitantes21, lo que quiere decir que el
consumo total de resinas plásticas a nivel nacional, era de 602147.0408 toneladas por
año, cosa que es del todo probable si se tiene en cuenta el crecimiento del sector y el
hecho de que para 2004, según ACOPLASTICOS y el ICPC, el consumo de plásticos
en Colombia era de 533000 toneladas22. Si se tiene en cuenta que la población de
Bogotá, en ese mismo censo del DANE era de 6.794.057 millones de habitantes,
entonces, el consumo de productos plásticos en la capital de la república constituye el
16,47 por ciento de la producción total del sector, es decir, en Bogotá se consumen
99193.2322 toneladas de productos plásticos.
Fuente: CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ, U. Javeriana. Investigación en innovación para la competitividad: productos plásticos en Bogotá y Cundinamarca.
21 http://www.presidencia.gov.co/sne/2006/mayo/22/09222006.htm (22/10/210. 11:00am). 22 ACOPLASTICOS, ICIPC. Acciones en pro de la competitividad de las cadenas petroquímica, plástico y caucho de Colombia: experiencias del Instituto de capacitación e investigación del plástico y del caucho ICIPC.
20
Si hacemos el equivalente teniendo en cuenta la tabla anterior, de las 99193.2322
toneladas de productos plásticos, en el sector de consumo que nos interesa “empaques
y envases”, se consumen 53564.345388 toneladas, lo que equivale al 54 por ciento
del consumo total. Es en ese 54 por ciento del mercado es donde SORNAPLA S.A.
va a competir.
6.1.3. Tendencias
El sector de manufacturas de plástico, como ya lo habíamos mencionado en nuestro
análisis del sector, para finales de 2007, según BANCOLDEX, había aumentado un
20,5 por ciento. Según un estudio conjunto de PROEXPORT y el Ministerio de
Comercio Industria y turismo, el consumo de resinas plásticas muestra un constante
crecimiento, de un 23 por ciento en tres años.
21
Fuente: PROEXPOR, Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Invierta en Colombia: sector
petroquímicos.
Como lo expone el grafico anterior, el consumo ha crecido en todas las resinas y por
ende, el consumo de los productos que de ellas provienen. No obstante, como se
puede apreciar en la grafica, el consumo ha tenido un incremento relevante en las
resinas para envases y laminas, polímeros de propileno, y los polietilenos de alta y
baja densidad. Tendencia de fundamental importancia si se tiene en cuenta la
manufactura de SONARPLAS S.A
En tan sólo tres años; 2005, 2006, y 2007, la tendencia del sector se ha caracterizado
por el incremento de su capacidad productiva instalada, ésta ha crecido en un 20 por
ciento.
22
Fuente: PROEXPOR, Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Invierta en Colombia: sector
petroquímicos.
Debido al incremento del consumo, como lo señalábamos en el punto anterior, se
puede apreciar en esta tabla, un aumento en la productividad de la industria del
plástico, situación que se hace explicita gracias al rápido crecimiento que está
teniendo su capacidad instalada, 19,8 por ciento en tres años. Conforme a estas
estadísticas y al análisis que ofrecemos de ellas, podemos deducir que el panorama
para la introducción de SONARPLAS S.A en el mercado capitalino parece
prometedor.
6.1.4. Producto
En este punto ofrecemos una descripción detallada de los productos que ofrece
SONARPLAS S.A; incluiremos los aspectos positivos y negativos de los productos,
23
haciendo una evaluación efectiva teniendo en cuenta la calidad y precio. También
tendremos en cuenta las características exclusivas y beneficios que ofrecen los
productos de SONARPLAS S.A, como algunas características estéticas.
Polietilenos
La fabricación de estas bolsas es a base de películas de polietileno, un termoplástico
con mucho uso en la actualidad, se trata de un polímero barato que puede modelarse a
casi cualquier forma, extruirse para hacer fibras o soplarse para formar películas
delgadas. Las bolsas que presentamos tienen la característica de ser polietilenos de
baja densidad, es decir, las bolsas se fabrican con películas transparentes o
blanquecinas, impermeables al agua, selladas por calor con elevadas características
mecánicas.
Bolsa camiseta
Bolsas de plástico camiseta: tipo
súper mercado (modelo estándar).
Caja con: 1000 unidades (impresión
flexográfica incluida).
Precio:
Color: depende de las necesidades
del cliente.
Material: polietileno de baja
densidad.
Tamaño: 40 x 50 cm (pueden variar
dependiendo de las necesidades del
cliente).
Bolsa lazo
Bolsas de plástico con lazo: tipo
almacén (modelo estándar).
Caja con: bolsas personalizadas
desde 1000 unidades.
Precio:
Color: depende de las necesidades
del cliente, translúcido y opaco,
amplia gama de colores.
Material: polietileno de baja
densidad.
Tamaño: Gran posibilidad de
tamaños y formas, fuelles en los
laterales o en la base.
Bolsa troquel
Bolsa de plástico troquel: tipo
almacén (modelo estándar).
Caja con: bolsas personalizadas
desde 1000 unidades.
Precio:
Color: depende de las necesidades
del cliente, traslucido y opaco,
amplia gama de colores.
Material: polietileno de baja
densidad.
Tamaño: 25 x 30cm; 30 x 40cm; 40
x 50cm.
24
Polipropilenos
Estos productos están fabricados a base de polipropileno, un termoplástico
semicristalino no polar, de dureza y rigidez elevada, que tiene una excelente
resistencia al impacto, y a los productos químicos corrosivos. Resiste químicamente
soluciones acuosas de ácidos inorgánicos, ácidos orgánicos débiles, lejías, alcohol y
algunos aceites. En contraste con el polietileno, la estabilidad térmica de los
productos de polipropileno permite soportar temperaturas de 1000 C, en el aire,
además, son absolutamente resistentes al agua hirviente pudiendo esterilizarse a
Bolsa con fuelle
Bolsas de plástico con fuelle: tipo
almacenamiento (modelo estándar).
Caja con: 500 unidades (impresión
flexográfica incluida).
Color: translucido.
Material: polipropileno
Tamaño: 18 x 27 cm hasta 36 x 46
cm (pueden variar en ese rango,
dependiendo de las necesidades del
cliente).
Bolsa empaque
Bolsas de plástico para empaques:
diferentes usos (modelos estándar).
Caja con: 500 unidades (impresión
flexográfica incluida).
Color: depende de las necesidades
del cliente.
Material: polipropileno
Tamaño: el tamaño puede variar
dependiendo de las necesidades del
cliente.
Bolsa para exhibidor
Bolsas de plástico para exhibidor:
ideal para proteger y exhibir
productos (modelos estándar).
Caja con: 500 unidades (impresión
flexográfica incluida).
Color: depende de las necesidades
del cliente.
Material: polipropileno
Tamaño: 5 x 15 cm hasta 35 x 45
cm (pueden variar en ese rango,
dependiendo de las necesidades del
cliente).
25
temperaturas de hasta 140° C sin temor a deformación. Debido a estas características,
los empaques de polipropileno, son ideales para proteger y empacar alimentos.
6.1.5. Principales competidores
MONPLAST LTDA: es una empresa fundad en enero de 1984, con una amplia
experiencia en el sector de plásticos y embalajes, especializada en la producción y
distribución de películas de polietileno y polipropileno con o sin impresión23.
SELLARTE LTDA: ubicada en Bogotá, Colombia, SELLARTE LTDA. es una
empresa creada en 1992, dedicada a la manufactura de productos en PVC (vinilo)
mediante procesos de sellado por alta frecuencia y costura, así como a la fabricación
de rollos y bolsas en polietileno. Empaques de PVC y polietileno, artículos de
papelería y promocionales, accesorios y artículos domésticos24.
POLIPACK LTDA: dentro del sector de la Industria del Plástico, una de las
empresas de mayor tradición, tienen 35 años en el mercado, abasteciendo la demanda
de clientes nacionales25.
Se especializan en la producción de bolsas, rollos, y precorte para empaques en
polietileno de Alta y Baja Densidad. Contamos con equipos especializados para la
producción de:
a. Confección de bolsas de diversos estilos y tamaños
b. Impresión desde una (1) hasta seis (6) tintas y policromías
c. Precortes en diferente dimensiones y calibres
23 http://www.monplast.com.co/main.html (27/10/2010. 7:50pm). 24 http://www.sellarte.com/htm/quienes.htm (27/10/2010. 7:55pm). 25 http://www.polipack.com.co/empresa.htm (27/10/2010. 8:00pm).
26
6.2. Problemas y oportunidades
La elaboración de este punto tiene en cuenta lo expuesto en los puntos; 4.1 Análisis
del sector, y 6. Plan de mercadeo. Por tanto, gracias a la detallada presentación que
hemos hecho, se harán explícitos los problemas y oportunidades que deberá sortear
SONARPLAS S.A “Esta táctica […] revelará los problemas y es posible que
conduzca a varias formas de manejar el problema de una manera eficaz”26.
6.2.1. Problemas
La introducción de SONARPLAS S.A en el mercado bogotano, implica que debe
haber una infraestructura de producción instalada en esta ciudad.
Si bien la producción de SONARPLAS S.A en los últimos años se ha
incrementado de manera notable en su región de origen, el volumen de
producción de la empresa todavía no apunta a la expansión en el mercado
bogotano para consolidarse en esta ciudad.
Para la introducción de SONARPLAS S.A en el mercado bogotano, es de
fundamental importancia adecuar y modificar la infraestructura de la empresa en
esta ciudad, para fortalecer el encadenamiento productivo. De esta manera se
logrará el abastecimiento de materias primas desde el interior del país.
La empresa debe ser altamente competitiva debido a que se introduce en un
mercado con empresas ya posicionadas.
26 Mercadotecnia. No 80. Diriventas.
27
Actualmente no existen incentivos estatales para el sector de los plásticos. Por
ejemplo: estímulos tributarios27.
Debido a que SONARPLAS S.A es una empresa familiar, ésta no ha tenido una
evolución en la formulación de las estrategias de mercadeo, que permitan realizar
investigaciones de posibles mercados y de esta manera obtener acceso a la
información de los cambios de preferencias y conducta de los posibles
consumidores.
La falta de posicionamiento en Bogotá, hace que la empresa tenga una débil
imagen y reconocimiento en ese mercado.
Debido a los crecientes precios del petróleo y por ende, de sus derivados,
continuamente, el sector en general, se ve afectando por los costos de las materias
primas.
6.2.2. Oportunidades
Actualmente el sector plástico, […] es uno de los que presenta mayor crecimiento
en Colombia, este sector se ha destacado por contar con una importante
trayectoria exportadora, disponibilidad de materias primas así como importante
inversión extranjera28.
27 U. Externado. Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirígidos en Colombia. Pág. 9. 28 ANDI, Sector plástico, químico y petroquímico (3. Régimen franco y sector plástico, químico y petroquímico). Pág. 2.
28
El crecimiento de la producción de manufacturas de plástico en polietileno y
polipropileno, como lo hemos visto a través de nuestro estudio, fue ampliamente
superior al total de la producción del sector.
Gracias al buen comportamiento de la economía colombiana en los últimos años,
la cadena productiva del los plásticos se ha mantenido en constante crecimiento y
expansión, lo cual ha contribuido a que las distintas actividades que abarca el
sector de plásticos generen resultados satisfactorios en índice de ventas locales así
como en exportaciones29.
Debido al crecimiento del mercado existe la clara posibilidad de que
SONARPLAS S.A pueda expandirse.
En aras de competir, si SONARPLAS S.A se compara con la competencia, la
manufactura se puede mejorar cualitativamente.
Debido a la introducción en el mercado bogotano, es posible mejorar el
abastecimiento de materias primas de la empresa.
Como lo hemos visto, la infraestructura y la producción del sector tienen mucho
potencial, sin embargo, a pesar del crecimiento constante, la producción del sector
todavía no es suficiente para cubrir la demanda doméstica y externa.
29 Ibíd., Pág. 2 - 3.
29
Fuente: PROEXPOR, Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Invierta en Colombia:
sector petroquímicos.
Como podemos apreciar en la grafica, el nivel por volumen de pedidos, para
finales de 2007, se eleva 12 puntos por encima del nivel de existencias en la
producción de plásticos, por tanto, la expansión de SONARPLAS S.A es
concebible si entra a cubrir parte de esa demanda.
Se tiene una venta de la producción casi asegurada, debido a la extensa demanda
de empaques en diversos sectores económicos.
SONARPLAS S.A puede desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales,
partiendo de la experiencia que se adquiera en el mercado capitalino, a partir de
ese conocimiento se podrán adecuar los productos a las necesidades de los
clientes
Ofrecer un servicio de pre venta y post venta que permita posicionar y aumentar
el valor del producto, y asimismo, el conocimiento sobre la empresa.
SONARPLAS S.A. ya dispone de infraestructura física, a esto se suma que la
empresa ya tiene experiencia en la fabricación de bolsas de polietileno de baja de
30
densidad y de polipropileno, por ende, gracias a su trayectoria y su infraestructura
se disminuiría los costos de capacitación al personal.
6.3. Objetivos del plan de mercadeo
Objetivos Acciones estratégicas
El objetivo fundamental de la
empresa es su propia supervivencia
y desarrollo en el mercado
capitalino.
Implementar una adecuada estrategia
de entrada para SONARPLAS S.A,
en el mercado capitalino.
Conocer el mercado objetivo del
producto.
Identificar cual es el consumo más
importante en el mercado de Bogotá,
teniendo en cuenta características
cualitativas específicas de consumo y
asimismo adaptar la manufactura de
SONARPLAS S.A, manteniendo un
mínimo inventario disponible de los
productos.
La satisfacción y conservación del
cliente.
Elaborar diversos planes de
promoción del producto,
fundamentándose en ofertas y
descuentos por volumen de compra,
con el fin de introducirlo en el
mercado objetivo, ofreciéndole a los
clientes mejores condiciones de
precio y tiempos de entrega que la
competencia.
Mejorar los estándares de calidad e Recolectar información (mínimo
31
innovación. últimos 12 meses de producción)
sobre: consumo de energía,
producción total en kilogramos,
producción global y por máquina;
potencia instalada, y características
de operación, etc.30.
Recolectar información sobre los
desperdicios dentro del proceso de
producción, ya sean: tiempo,
materiales y paros por deficiencia
técnica, para mantener al mínimo los
costos de producción de la
manufactura.
Mejorar los sistemas de registro de la
información de producción e
incorporar en estos, la información
energética de los procesos (horas de
funcionamiento, horas preparación,
potencia instalada, potencia
consumida, costo de energía,
capacidad de trabajo de las máquinas
y las variables físicas del proceso)31.
Implementar un constante análisis
de los servicios, para lograr
características específicas de la
El personal idóneo de producción de
SORNAPLAS S.A deberá contar
con la suficiente experiencia y
30 Silva Larrotta, Jorge. Porras Rey, Orlando. Situación energética general del sector de los plásticos en Bogotá. Pág. 63. 31 Ibíd., Pág. 63.
32
empresa. creatividad lo que, por ende,
proporcionará características propias
al producto y a la empresa a la hora
de desarrollar su manufactura.
En su región de origen, se goza de
cierto prestigio y posición en el
mercado, lo anterior gracias a que
SONARPLAS S.A tiene una amplia
experiencia en este tipo de
manufactura. Por tanto, en Bogotá la
complacencia y agrado de los
clientes consistirá en la completa
satisfacción de sus necesidades,
gracias a los atributos técnicos de la
manufactura de SONARPLAS S.A,
aspectos tales como: resistencia,
presentación, variedad de modelos y
diseños.
Conocer los más pertinentes canales
de distribución para el producto.
Por medio de una investigación del
mercado, obtener la información
necesaria para planear y facilitar el
intercambio; Promocionar, crear y
difundir mensajes persuasivos acerca
de los productos; encontrar y
contactar a compradores
potenciales; acoplar, modelar y
ajustar los diferentes productos a las
exigencias del cliente; negociar
33
tratando de encontrar un precio
mutuamente satisfactorio a fin de que
se efectué la transferencia de
propiedad o posesión.
Desarrollar nuevos productos y
mejorar los actuales a partir de la
experiencia de SONARPLAS S.A
para atender las necesidades de los
clientes.
Fomentar al interior de la empresa, el
desarrollo de productos e ideas
innovadoras con respecto a la
manufactura, teniendo en cuenta las
tendencias en el mundo y en la
región respecto al diseño, materiales,
versatilidad, utilidad y costos, tanto
de lo que se puede mejorar como de
los nuevos productos.
34
7. Análisis de diversos factores
Lo que en este punto exponemos, tiene como fin determinar algunas de las
características económicas y financieras de proyecto. Se tendrán en cuenta aspectos
tales como: activos, presupuesto de ingreso, presupuesto de gastos de personal,
presupuesto de gastos de operación. Teniendo en cuenta estos factores, se buscará
determinar por medio de este análisis, los recursos y las condiciones para la
introducción de SONARPLAS S.A en Bogotá.
7.1 Análisis Interno de la empresa
En este punto ofrecemos los diferentes datos de la compañía en un balance general
estimativo.
SONARPLAS .S.A. balance general
Activo 1.796.921.476 Caja 86.414.561 caja general 86.414.561 Bancos 8.770.438 BBVA 05138 44.088 BBVA 20073 8.726.350 Deudores 526.827.278 Clientes 399.647.362 Anticipos y avances 59.005.302 Proveedores 30.751 socios 58.974.551 Anticipo de impuestos 45.300.633
35
Anticipo de renta para 2008 6.879.000 Retención en la fuente 35.611.504 Reteiva que nos practicaron 0 Retención industria y comercio 2.810.129 Reclamaciones 3.081.659 Cuentas x cobrar a trabajadores 2.077.176 prestamos a particulares 390.000 Deudores varios 1.069.660 Deudas de difícil cobro 16.255.486 Inventario 616.247.161 Materia prima e insumos 80.651.727 Producto manufacturado 368.820.449 Producto no fabricado en almacenes 166.774.984 Propiedad, planta y equipo 541.914.038 Maquinaria y equipo 476.754.027 Equipo de oficina 12.189.066 Equipo de computación y comunicación 13.259.165 Flota y equipo de transporte 31.551.872 Armamento de vigilancia 8.159.908 Diferidos 16.748.000 Gastos pagados por anticipado 7.251.952 Cargos diferidos 9.496.048 Pasivo 561.578.323 Obligaciones financieras 95.671.301 Obligaciones bancarias 60.000.000 Sobregiro en libros 15.671.301 Otras obligaciones con particulares 20.000.000 Proveedores 107.318.458 Nacionales 107.318.458
Cuentas por pagar 243.998.924 Costos y gastos por pagar 7.730.000 Deudas con accionistas 224.309.908 Reteica 38.712 Retenciones y aportes de nomina 7.133.062
36
Acreedores varios 4.787.242 Impuestos gravámenes y tazas 66.109.003 IVA por pagar 66.109.003 Obligaciones laborales 2.682.991 Salarios por pagar 2.317.964 Vacaciones consolidadas 365.027 Pasivos estimados y provisiones 36.413.425 Para costos y gastos 10.560.000 Para obligaciones laborales 25.853.425 Otros pasivos 9.384.221 Anticipos y avances recibidos 9.142.021 Ingresos recibidos para terceros 242.200 Patrimonio 1.235.343.152 Capital social 260.000.000 Superavit de capital 856.113.829 Revalorización de patrimonio 61.889.043 Resultados del ejercicio anterior 0 Utilidad (perdida) del ejercicio 57.340.280 Total pasivo y patrimonio 1.796.921.475
Ingresos netos operacionales 2.797.561.000 Ventas industria manufacturera 2.186.856.387 Ventas producto no elaborado 452.709.596 Ventas materia prima 157.995.017 Costo de ventas 2.243.544.396 Utilidad bruta en ventas 554.016.604 Gastos operacionales de administración 495.461.946 Gastos de personal 227.001.740 Sueldos 117.854.390 Comisiones 4.110.558
37
Incapacidades 3.301.324 Aux transporte 12.108.754 Cesantías 12.114.498 Int/cesantías 1.442.882 Prima 12.070.277 Vacaciones 5.573.136 Bonificaciones 12.003.483 Dotación 808.046 Capacitación 2.935.492 Aportes arp 2.320.742 Aportes eps 11.742.282 Aportes fondo pensión 16.435.753 Aportes caja compensación familiar 5.449.740 Aportes icbf 4.009.863 Aportes sena 2.702.620 Gastos médicos y droga 17.900 Honorarios 47.458.318 Revisoría fiscal 12.760.000 Asesoría jurídica 3.230.500 Otros 31.467.818 Impuestos 2.709.153 Vehículos 2.709.153 Arrendamientos 92.527.078 Construcciones y edificaciones 58.563.128 Flota y equipo de tpte 33.230.000 Otros 733.950
Seguros 8.374.956 Manejo 815.144 Cumplimiento 2.935.234 Incendio 117.626 Hurto 1.534.583 Vehículos 2.972.369
Servicios 69.242.559 Aseo y vigilancia 4.821.737 Temporales 29.556.501
38
Procesamiento electrónico de datos 350.000 Acueducto y alcantarillado 2.992.760 Energía eléctrica 5.421.370 Teléfono 10.591.425 Correo 490.640 Fax, telex 1.000 Transporte fletes y acarreos 10.502.038 Publicidad y propaganda 4.515.088
Gastos legales 1.941.000 Registro mercantil 1.348.300 Tramites y licencias 592.700 Mantenimiento y reparaciones 7.684.433 Construcciones y edificaciones 1.007.111 Equipo de oficina 630.396 Equipo de computación 796.551 Flota y equipo de transporte 5.250.375 Adecuaciones e instalaciones 1.284.997 Instalaciones eléctricas 701.652 Arreglos ornamentales 199.095 Reparaciones locativas 384.250 Gastos de viaje 6.253.579 Alojamiento y manutención 4.914.534 Pasajes terrestres 56.000 Otros 1.283.045 Amortizaciones 2.110.560 Cargos diferidos 2.110.560 Diversos 28.873.573 Comisiones 341.578 Libros, suscripciones 1.683.280 Gastos de representación 1.256.819 Aseo y cafetería 2.859.904 Útiles, papelería y fotocopias 7.555.958 Combustibles y lubricantes 12.825.717 Taxis y buses 179.850 Estampillas 259.871 Casino y restaurante 152.759
39
Parqueadero 976.900 Otros 780.937 Utilidad operacional 58.554.658 Ingresos no operacionales 42.820.009 Otras ventas 10.006.460 Artes y cireles 9.761.237 Servicios prestados 245.223
Financieros 10.819.272 Intereses 93.008 Descuentos comerciales 10.726.264 Arrendamientos 5.538.700 Parqueadero 1.135.000 Local 4.403.700 Servicios 1.076.200 De transporte 191.200 Parqueadero 885.000 Recuperaciones 6.884.617 Reintegro de otros costos y gastos 6.884.617 Diversos 8.494.760 Productos descontados 361.363 Sobrantes en caja 7.934.693 Ajuste a miles de pesos 198.704 Gastos no operacionales 15.792.387 Financieros 15.792.387 Gastos bancarios 480.443 Comisiones 5.539.321 Intereses 5.464.072 Descuentos comerciales 4.257.835 Otros, ajuste a miles 50.715 Utilidad contable del ejercicio 85.582.280
40
Impuesto de renta 28.242.000 Utilidad después e impuestos 57.340.280
7.2 Análisis del mercado objetivo
La segmentación del mercado, según Philip Kotler, es la más reciente orientación
para determinar la estrategia comercial. Conforme a este autor, la segmentación del
mercado no consiste en la reformulación de las posibilidades útiles, técnicas y
mecánicas de un producto, luego, la segmentación del mercado consistirá en la
diferenciación de las necesidades o intereses del consumidor. Fundamentándonos en
este autor formularemos nuestro análisis del mercado objetivo para SONARPLAS
S.A, dado que, “cuando el mercado de un producto o servicio consta de dos o más
compradores es susceptible de segmentación, o sea, de dividirse en grupos racionales
de compradores”32.
La segmentación que a continuación haremos se denomina “segmentación por
volumen”, y tiene como características principales la distinción entre los grandes,
medianos y menores usuarios de los productos33, que estaría en capacidad de producir
SONARPLAS S.A, enfocándose como es obvio, en lo grandes usuarios. Podemos
clasificar a los posibles clientes y consumidores de los productos de SONARPLAS
S.A, como lo expresamos en la siguiente tabla.
Tipo de cliente o consumidor de
productos plásticos
Perfil de los posibles clientes
32 Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana. 1979. Pág. 219. 33 Ibíd., Pág. 228.
41
Grandes distribuidores de artículos
plásticos
Con el objetivo de comercializar, este
tipo de cliente compra al por mayor
productos y artículos de diversas
características en material plástico,
ya sean: bolsas de polietileno, de
polipropileno, artículos en material
plástico desechable, vasos, platos y
cubiertos etc. Este cliente revende al
por mayor y al por menor.
Consumidores directos de artículos
plásticos
Este tipo de cliente acude de forma
directa donde el productor de
manufacturas de plástico (se podría
decir que en promedio consumen de
150 a 300 kilos de bolsa de
polietileno o polipropileno por
pedido). Este cliente está buscando
obtener siempre los mejores precios
de los empaques, dada la magnitud
de su consumo (Hipermercados,
Supermercados, Hiperbodegas,
cadenas de almacenes, etc.,).
En este tipo de clientela cabe pensar
en aquellos que requieren un
empaque personalizado; con medidas
y características especiales que
ningún distribuidor mayorista les
podría suministrar (Supermercados,
cadenas de almacenes en el sector
42
textil).
Pymes, pequeñas industrias y
negocios
Este mercado se encuentra muy
segmentarizado y se trata de llegar a
clientes que requieran un mínimo de
personalización en el producto. Los
clientes más comunes serian:
carnicerías, panaderías, tiendas de
verduras, cigarrerías, procesadoras
de alimentos, hoteles, restaurantes,
tiendas de autoservicio, zapaterías y
comercio en general que requiera de
bolsas de diferentes tamaños para el
transporte, almacenamiento y
empaque de sus productos.
Como se ha visto con la tabla anterior, los sectores en donde se deben introducir los
productos de SONARPLAS S.A, son aquellos que requieran; por una parte, un
consumo cuantioso de productos; y por otro, los que requieren una personalización en
los diversos tipos de empaques. En este análisis se tienen muy en cuenta las industrias
y empresas nacientes en el consumo atomizado, por ejemplo; el sector productivo
naciente de alimentos, demanda constantemente una diversidad de empaques
plásticos para carnes, pescados, frutas y verduras deshidratadas y al natural. Los
negocios nacientes en el sector panadero, podrían consumir empaques para diversos
productos: pan, galletas y cualquier variedad de productos elaborados en esta
industria. Asimismo, se debe pretender llegar al mercado textil, dado que esta es una
creciente industria en Colombia y las empresas nacientes necesitarán empaques para
las diferentes prendas. De esta manera concluye nuestro análisis del mercado
objetivo.
43
7.3 Estrategias de entrada
En este punto de nuestra tesis ofrecemos el desarrollo teórico de la estrategia de
entrada de SONARPLAS S.A, para este motivo hemos decidido fundamentarnos en
los planteamientos de Michael Porter sobre este tema.
Fuente: Porter, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales
y de la competencia. Ed. Compañía Editorial Continental, S.A. 1982.
Las cinco fuerzas competitivas; nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores, y la rivalidad
entre los competidores. Comprenden el elemento central del análisis de un sector
industrial34, y por tanto se constituye en el terreno donde se debe implementar una
determinada estrategia competitiva. Conforme a lo anterior, para la introducción de
SONARPLAS S.A en el mercado bogotano, existen diferentes barreras de entrada,
empecemos por analizar las barreras puntuales que afectarían a la empresa.
Una barrera para el ingreso serian las “economías a escala” de diferentes empresas
posicionadas en el mercado capitalino; “las economías de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de producción (u operación o función que entra en 34 Porter, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Ed. Compañía Editorial Continental, S.A. 1982.Pág. 26.
44
la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo”35. Dichas economías podrías estar en la fabricación de un producto, compras
de materias primas, mercadotecnia, investigación y desarrollo, cadenas de servicio,
fuerza de ventas y distribución. Otra barrera de entrada seria lo que de acuerdo a los
planteamientos de Michael Porter se denomina “requisitos de capital”, esta barrera
alude a la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. En
el caso de SONARPLAS S.A., la gran inversión sería en infraestructura, instalaciones
de producción y créditos para los nuevos clientes.
Teniendo en cuenta esos factores la estrategia de entrada sería la siguiente: la
introducción de SONARPLAS S.A. consistirá en lo que Michael Porter denomina,
“ingreso mediante el desarrollo interno”36. Este tipo de ingreso se caracteriza por la
implementación de una nueva producción, distribución y fuerza de ventas, en el
mercado a ingresar, la estrategia consiste en identificar situaciones industriales en las
que el mecanismo de mercado a ingresar no opere a la perfección. Veamos de qué se
trata. Las principales finalidades del “ingreso interno” de SONARPLAS S.A. recaen
en las siguientes categorías:
El sector industrial esta en desequilibrio: este punto tiene gran importancia en
nuestro análisis dado que, como lo hemos visto a través de nuestro estudio, la
industria de manufacturas plásticas, es un sector con un rápido y constante
crecimiento, por ello, la estructura competitiva no está claramente demarcada.
Como consecuencia, los costos de ingreso tienen la posibilidad de ser mucho
menores a lo esperado; también es poco probable que un grupo de empresas
acaparen todos los suministros de materias primas; y, considerando el tipo de
manufactura de SONARPLAS S.A., la competencia que fabrica estos mismos
productos no tiene un relevante identificación de sus productos. Por tanto, las
35 Ibíd., Pág. 26. 36 Ibíd., Pág. 352.
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empresas del sector no tienen la inclinación de reprimir el ingreso de
SONARPLAS S.A.
Teniendo en cuenta lo anterior, en un grado mínimo se pueden esperar represalias
por parte de otras compañías, sin embargo, dichas represalias serian insipientes.
SONARPLAS S.A. deberá implementar una habilidad especial para influir en la
estructura competitiva del sector industrial, en la medida en que mejore las
relaciones con los posibles distribuidores y su ingreso no se considere como una
amenaza.
Asimilando los movimientos del mercado y de la competencia, es posible que
haya efectos positivos en los negocios que establezca la empresa.
Teniendo en cuenta los puntos estratégicos anteriores, SONARPLAS S.A.
implementara su estrategia a la vez que efectúa, en dicha implementación, los
conceptos genéricos del ingreso a un nuevo mercado, a saber:
Reducir los costos del producto: Encontrar la manera de producir la
manufactura de SONARPLAS S.A., a un costo más bajo que las empresas
posicionadas, ya sea; implementado mejoras a la tecnología de producción; si es
posible implementando una planta que genere mayores economías a escala en los
productos; generando actividades compartidas con los negocios existentes, que
ofrezcan una ventaja en costos a la hora de competir37.
37 Ibíd., Pág. 361.
46
Comprar a bajo precio: Adquirir mercados sacrificando rendimientos de
procesos en manufactura a corto plazo, para obligar a la competencia a ceder
terreno en el mercado38.
Ofrecer un producto superior: Establecer una característica en los productos, lo
cual le permitirá a SONARPLAS S.A. salvar las barreras de diferenciación del
producto.
Descubrir un nuevo segmento en el mercado: “Encontrar un segmento del
mercado o un nicho no reconocido que tenga requisitos claros y que la empresa
pueda satisfacer”39.
Implementar innovaciones en la comercialización: Encontrar una manera de
comercialización de la manufactura de SONARPLAS S.A. distinta a la que usa la
competencia, de esta manera se salvan las barreras de diferenciación del producto
y se evita la influencia de distribuidores locales.
Aprovechar una distribución existente: “cimentar una estrategia de entrada
sobre las relaciones de distribución establecidas tomadas de otros negocios”40.
De esta manera, esperamos haber formulado la mejor estrategia de entrada para
SONARPLAS S.A.
38 Ibíd., Pág. 361. 39 Ibíd., Pág. 362. 40 Ibíd., Pág. 362.
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7.4. Matriz D.O.F.A.
El desarrollo de esta Matriz tendrá en cuenta los elementos que hemos venido
exponiendo en esta tesis.
Matriz D.O.F.A.
Debilidades Muchas veces no existen
procedimientos definidos de
preparación de las máquinas que
consumen más tiempo y energía que
los necesarios41.
La programación generalmente está
sujeta a la dinámica de la demanda a
corto plazo lo que ocasiona bajos
factores de uso y de cargo que
finalmente se reflejan en una
eficiencia energética disminuida.
Además este esquema de
programación entorpece las
actividades de mantenimiento42.
Normalmente, la fuerza de ventas se
encuentra impedida por los limitantes
de la producción, es decir, muchas
veces resulta difícil el abastecimiento
oportuno.
41 Silva Larrotta, Jorge. Porras Rey, Orlando. Situación energética general del sector de los plásticos en Bogotá. Pág. 62. 42 Ibíd., Pág. 62.
48
Oportunidades Crecimiento constante del sector.
Los constantes cambios en la
tecnología de producción, permiten
elevar los estándares de calidad y
eficiencia, permitiendo proponer
diferente innovaciones en la
manufactura.
SONARPLAS S.A tiene una amplia
experiencia en este tipo de
manufactura.
A pesar del crecimiento constante, la
producción del sector todavía no es
suficiente para cubrir la demanda
doméstica y externa.
Fortalezas La empresa ya posee un personal de
ventas con experiencia y amplio
conocimiento de las necesidades de
productos que tienen los clientes, lo
que disminuye notablemente la
capacitación del personal con
respecto a este punto.
Capacidad para crear y difundir
mensajes persuasivos acerca de los
productos.
Capacidad para acoplar, modelar y
49
ajustar los diferentes productos a las
exigencias del cliente
Capacidad de invertir en la compra
de maquinaria versátil, para la
elaboración de diferentes tipos de
bolsa, esto permite acelerar lo
procesos de producción.
Amenazas Con el ánimo de cubrir la demanda
interna, los distribuidores se han
visto en la obligación de importar
diferentes empaques de plástico a
nuestro país. Las importaciones
provienen de China y Estados
Unidos, productores de empaques
con alta tecnología en cuanto a
características mecánicas,
0resistencia y apariencia, factor que
es muy atractivo para la industria en
general.
La competencia su producción,
estrategias y posicionamiento,
siempre son una amenaza inminente.
Introducir la manufactura de
SONARPLAS S.A. implica hacer un
notable esfuerzo por sobrepasar las
barreras de entrada.
50
8. Estrategia de Marketing
En el punto 7.3. Estrategias de entrada, se ha visto la manera como SONARPLAS
S.A. debe introducirse al mercado capitalino, no obstante, en este punto ofrecemos
una estrategia de marketing que permitirá incrementar y construir la participación en
dicho mercado. Por tanto, teniendo en cuenta lo expresado en el punto 7.3., haremos
explicita la manera de construir esa participación.
8.1. Promoción
Con respecto al producto incluiremos nuevas características; mejoras y utilidades.
También proporcionaremos llamativos atributos y opciones en los diseños de
empaques, por ejemplo, nuevos colores, opciones en el diseño de logotipos. Para la
completa satisfacción del cliente, existe la posibilidad de proporcionarle nuevos
servicios; incluir la entrega a domicilio, nuevas garantías de los productos, nuevas
facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
En lo tocante al precio, podemos jugar con diversos factores; lanzar al mercado un
nuevo producto con precio bajo, de esta manera, podemos lograr una rápida incursión
en el mercado ya que el producto se acoge rápidamente; lanzar al mercado un nuevo
producto con un precio alto, de esta manera, podemos penetrar el mercado con un
producto único y novedoso, y a la vez generar la sensación calidad; reducir el precio
de un producto, de esta manera, SONARPLAS S.A. puede atrapar una mayor
clientela, a la vez que se gana mercado bloqueando a la competencia.
Con respecto a las promociones, se podrían implementar las siguientes alternativas:
crear nuevas ofertas por compra de volumen, tales como: por la compra de 10 kg de
bolsa le obsequiamos 2 kg más; en determinados momentos, los clientes podrán
adquirir gracias a la compra sustantiva de productos, un segundo producto de
diferentes características a mitad de precio; obsequiar regalos por la compra de
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determinados productos o determinados volúmenes; ofrecer descuentos por cantidad
de volumen en la compra; participar en ferias donde se exponga la manufactura;
colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa.
8.2. Precios
PEBD (Polietileno de Baja Densidad)
PP (Polipropileno)
Tr (Transparente)
Pig (Pigmetada Blanca o de Color)
Bolsa impresa 1 Tinta 2 Tintas 3 Tintas 4,5,6 Tintas
Kilo bolsa PEBD Tr $9,600 $9,800 $10,000 $10,400
Kilo bolsa PEBD Pig $9,800 $10,000 $10,200 $10,600
Kilo bolsa PP Tr $12,700 $12,900 $13,100 $13,500
Kilo bolsa PP Pig $12,900 $13,100 $13,500 $13,700
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9. Cronograma
53
10. Conclusiones y recomendaciones
La incursión en el mercado de Bogotá, conforme a las estadísticas y al análisis
que ofrecemos de ellas, es absolutamente viable.
La empresa puede darse a conocer con medios alternativos que no impliquen un
costo elevado de publicidad, la efectividad operacional sería la clave de su
prestigio.
La continuidad estratégica no permite mirar inalterablemente al mercado y la
competencia, si se presentas alteraciones sustantivas en el sector productivo, la
gerencia de SONARPLAS S.A. deberá reformula la estrategia, teniendo en mente
la sostenibilidad competitiva lograda.
Pensar a SONARPLAS S.A. estratégicamente es la base de su sostenibilidad.
Debido a la trayectoria de la SONARPLAS S.A., la empresa tiene, en un futuro,
serias posibilidades de ser líder en el mercado que se introduce, y esto es posible
gracias a la implementación de la experiencia adquirida en su ciudad de origen, y
a la infraestructura ya instalada.
Se tiene que buscar la manera de implementar una logística distributiva adecuada
para SONARPLAS S.A. en el mercado bogotano, se tiene que explotar al máximo
el equipo de transporte.
Teniendo en cuenta la segmentación del mercado objetivo, la esencia de la
estrategia que formulamos consiste en ofrecer determinados procesos que le
entreguen al cliente un exclusiva mezcla de valor.
54
11. Bibliografía
ANDI, Sector plástico, químico y petroquímico (3. Régimen franco y sector plástico, químico y petroquímico).
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cadenas productivas en Bogotá Región 1993-1999.
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innovación para la competitividad: productos plásticos en Bogotá y Cundinamarca.
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Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana. 1979.
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55
Porter, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. Ed. Compañía Editorial Continental, S.A. 1982.
Porter, Michael. ¿Qué es estrategia? Clase empresarial N0 81.
U. Externado. Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirígidos en Colombia.
Universidad Cristóbal Colon. Sectores Estratégicos: Sector Industrial.
12. Anexos
56
Fuente: Universidad Cristóbal Colon. Sectores Estratégicos: Sector Industrial.
Fuente: Universidad Cristóbal Colon. Sectores Estratégicos: Sector Industrial.
57
Fuente: U. Externado. Estudio prospectivo de los empaques plásticos flexibles y semirígidos en
Colombia.
