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PLAN
11 de octubre de 2016
Decenal
1
Tabla de Contenido
Introducción ...................................................................................................................................... 3
1.1. Trasfondo ...................................................................................................................................... 3
1.2. Ley Núm. 68 – 2016 ...................................................................................................................... 4
1.3. Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales ........................................................................ 5
Programa de Mejoras Capitales ................................................................................................... 5
2.1. Trasfondo del PMC ........................................................................................................................ 5
2.2. Clasificación de los Proyectos del PMC ......................................................................................... 6
2.3. Programa de Mejoras Capitales AF2017-2026 ............................................................................. 7
Pensamiento Estratégico – Iniciativas Operacionales ....................................................... 13
3.1. Plan Estratégico de la AAA .......................................................................................................... 13
3.2. Enfoques Estratégicos y sus Iniciativas ....................................................................................... 14
3.2.1. Planificación Estratégica ..................................................................................................... 15
3.2.2. Servicio al Cliente ................................................................................................................ 20
3.2.3. Departamentos de Apoyo ................................................................................................... 22
3.2.4. Operaciones ........................................................................................................................ 25
3.2.5. Medio Ambiente y Energía.................................................................................................. 29
3.2.6. Mejoras Capitales ................................................................................................................ 32
Monitoreo de Métricas y Resultados AF2016 ......................................................................... 33
4.1. Indicadores de Incremento en Ingresos ..................................................................................... 33
4.2. Indicadores de Reducción de Gastos .......................................................................................... 35
Plan de Control de Pérdidas ....................................................................................................... 39
5.1. Niveles de pérdidas en la AAA .................................................................................................... 39
5.2. Oficina de Recuperación de Agua ............................................................................................... 43
5.3. Iniciativas Operacionales ............................................................................................................ 44
5.4. Proyectos para Reducción de Pérdidas Comerciales y Físicas .................................................... 45
5.5. Monitoreo y Confiabilidad de los Datos ..................................................................................... 46
5.6. Resumen de Proyecciones .......................................................................................................... 47
Proyección Estratégica – Plan Financiero .............................................................................. 48
2
Tablas
Tabla 2-1: PMC FY2017-2026 por Categoría ($, Millones)........................................................................ 9
Tabla 2-2: Categoría de Estructura PMC FY2017-2026 ($, Miles) ........................................................... 10
Tabla 2-3: PMC FY2017-2026 por Clasificación de Obra ($, Millones) .................................................. 12
Tabla 5-1: Metas de Métricas Anuales de ANF ......................................................................................... 43
Tabla 5-2: Proyectos para la Reducción de la Pérdida Comercial .............................................................. 45
Tabla 5-3: Proyectos para la Reducción de la Pérdida Física ..................................................................... 46
Tabla 5-4: Proyectos para Monitoreo de Métricas ...................................................................................... 47
Figuras
Figura 2-1: AF2017-2026 Inversiones de Capital por Categoría de Proyecto .............................................. 9
Figura 3-1: Ruta Estratégica de la AAA ..................................................................................................... 14
Figura 4-1: Tendencia Ajustes de Facturación ........................................................................................... 34
Figura 4-2: Tendencia Interrupciones de Servicio ...................................................................................... 35
Figura 4-3: Tendencia Empleados Activos ................................................................................................ 36
Figura 4-4: Tendencia Tiempo Promedio de Reparación de Salideros ....................................................... 37
Figura 4-5: Tendencia Consumo Eléctrico ................................................................................................. 38
Figura 5-1: Tendencia del agua no facturada en la AAA ............................................................................ 40
Figura 5-2: Resultados del Balance dde Agua para AF-2015 ..................................................................... 41
Figura 5-3: Tendencia en los componentes del balance de agua ................................................................ 42
Figura 5-4: Estructura Organizacional Propuesta ....................................................................................... 44
Figura 5-5: Proyección de Métricas de ANF .............................................................................................. 47
Apéndice
Apéndice A: Plan de Mejoras Capitales AF2017-2026
Apéndice B: Professional Opinion Report prepared by Raftelis Financial Consultants, Inc (October 2016)
3
Introducción
1.1. Trasfondo
La Autoridad de Acueductos y Alcantarillados de Puerto Rico (AAA o Autoridad) tiene como su misión
proveer un servicio de agua potable y alcantarillado sanitario de calidad, al menor costo posible a sus
clientes. La AAA tiene el compromiso y el empeño de proveer un servicio eficiente, seguro, confiable, de
calidad para sus clientes así como favorable para el ambiente, con el fin de lograr ser una agencia de Clase
Mundial. Es por esto que la AAA comprende la seriedad e importancia que conlleva la planificación,
construcción, ampliación y el reemplazo de su infraestructura.
Alineada a estos objetivos, la AAA ha desarrollado, como parte de su compromiso, un Plan Estratégico, un
Programa de Mejoras Capitales (PMC) y un Plan Maestro. El Plan Estratégico detalla las metas, dirección,
organización, operación, finanzas y servicios de la AAA para alcanzar el nivel de excelencia deseado por
la agencia. El PMC es un programa dinámico que incluye proyectos de mejoras capitales para cubrir las
necesidades de infraestructura de la AAA alrededor de la isla y proveer el mantenimiento adecuado a sus
activos. Finalmente, el Plan Maestro identifica las necesidades futuras de cada facilidad e infraestructura
de la AAA para atender la demanda de agua al igual que la recolección de agua sanitaria proyectada de
acuerdo al censo poblacional y define nuevos proyectos para cumplir con cada necesidad proyectada.
A pesar de haber logrado un gran progreso en los pasados años, particularmente en la última década, la
AAA reconoce que aún le faltan muchos retos y acciones por atender, siendo uno de los más apremiantes
de estos, la reactivación de su PMC de una forma sustentable a largo plazo. Históricamente, la inversión en
el PMC ha sido costeada mediante financiamientos externos, principalmente por fondos de emisiones de
bonos. Esto debido a que ha sido política pública de la AAA mantener las tarifas por servicio en niveles
asequibles para sus clientes. Por esta razón, la estructura tarifaria de la AAA ha sido diseñada para cubrir
los gastos operacionales de la Autoridad más el servicio de deuda generado por el financiamiento para el
PMC
Dentro de su plan financiero, la AAA tenía programado recurrir al mercado capital para una nueva emisión
de bonos en el 2014. No obstante, debido a varios factores, externos a la AAA, el proceso se tuvo que
posponer en varias ocasiones. Algunas de las incidencias que llevaron a la AAA a tener que posponer su
emisión en los mercados municipales tradicionales fueron las siguientes:
Junio 2014: Aprobación de la Ley 72-2014 conocida como Ley de Quiebras Criolla
Octubre 2014: Posposición de la emisión por sugerencia del Banco Gubernamental de Fomento
(BGF) para dar prioridad a otras transacciones
Febrero 2015: Presentación de un proyecto de ley para enmendar el Código de Quiebras Federal
para tratar al Gobierno de Puerto Rico como un estado bajo el Capítulo 9
Espera de la emisión de Commonwealth Quarterly Reports, publicado el 7 de mayo de 2015
según suplementado el 30 de junio de 2015
4
Espera de emisión del reporte conocido como “Puerto Rico: A Way Forward” (de Anne Krueger
y otros), publicado el 28 de junio de 2015
En agosto de 2015, luego de emitido los documentos necesarios para proceder a realizar la emisión de
bonos, y durante la misma semana en que la AAA mercadeó su emisión y logró interés en la misma, el
Departamento de Justicia radicó un recurso de “Certiorati” ante el Tribunal Supremo Federal para que
decidiera sobre el caso de la constitucionalidad de la Ley 71-2014, especificando que la AAA no podía
pagar sus deudas (sin que la AAA tuviese conocimiento de esta mención incorrecta ni se encontrara en tal
situación). Esto anuló toda posibilidad para la AAA poder acceder el mercado para financiar su PMC. Por
tal motivo, los proyectos del PMC fueron detenidos prácticamente en su totalidad durante el año 2015.
Para poder cumplir con las metas pautadas por la AAA y alcanzar a ser una agencia de Clase Mundial, es
imprescindible que la Autoridad se dirija a tener un PMC que sea autosustentable, es decir, que no dependa
en su totalidad o su mayoría de financiamientos externos. En febrero de 2016, se presentó en la Cámara de
Representantes de Puerto Rico un nuevo proyecto de ley para la revitalización de la AAA, teniendo como
fin principal la creación de una nueva corporación independiente a la AAA que puede lograr acceso al
mercado capital y así materializar una emisión de bonos para el financiamiento del PMC y, a su vez,
restructurar parte de la deuda existente.
1.2. Ley Núm. 68 – 2016
La Ley Número 68 (Ley 68-2016), fue aprobada el 12 de julio de 2016. La Ley 68-2016 busca que, no
obstante la posibilidad de la declaración de un estado de emergencia, la AAA lleve a cabo reestructuraciones
financieras llegando a acuerdos voluntarios con los acreedores del Gobierno con el fin de restructurar su
deuda. Mediante la creación de la “Corporación para la Revitalización de la Autoridad de Acueductos y
Alcantarillados de Puerto Rico” (la Corporación), esta ley le provee a la AAA las herramientas necesarias
para que Puerto Rico cuente con una Autoridad con acceso a los mercados de capital y poderla convertir en
autosustentable al implementar las mejores prácticas y tecnologías de la industria.
El Capítulo 21 de la recién creada Ley 68-2016, incluye enmiendas a la Ley de Acueductos y Alcantarillados
de Puerto Rico (Ley Número 40 de 1 de mayo de 1945), la cual, entre otras enmiendas, requiere que la
AAA publique en su página de internet y cualquier otro medio, a no más tardar de 90 días de la aprobación
de la Ley 68-2016, el Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales (“Plan Decenal”) que corresponda
a un periodo de 10 años. Este documento responde a este requisito de ley y constituye el Plan Decenal.
En este Plan Decenal, la Autoridad deberá adoptar y planificar la implementación de las mejores prácticas
de la industria de aguas a fines de principalmente mejorar la eficiencia en la operación y monitoreo de sus
métricas relacionadas a las pérdidas de agua. Bajo este Plan Decenal, se debe establecer un plan de control
de pérdidas de 3 años de duración, según enmendado cada 3 años. El Plan Decenal además incluirá cómo
la Autoridad logrará dentro de dicho término reducir progresivamente su dependencia en financiamientos
externos hasta que la misma constituya no más de cincuenta por ciento (50%) del costo de su Programa de
Mejoras Capitales (PMC), excluyendo para efectos de dicho cómputo financiamientos provistos a través de
agencias del Gobierno Federal o programas federales.
1 Por un error tipográfico, el capítulo de enmiendas a la Ley Orgánica de la AAA fue numerado con el número 2, en
vez del 3.
5
1.3. Plan Decenal del Programa de Mejoras Capitales
En cumplimiento con la Ley 68-2016, este documento compone el Plan Decenal del Programa de Mejoras
Capitales, incluyendo el Plan de Control de Pérdidas (PCP) de la Autoridad para los próximos 3 años. El
Plan Decenal consiste de:
1. Programa de Mejoras Capitales
2. Pensamiento Estratégico – Iniciativas Operacionales
3. Monitoreo de Métricas - Resultados Año Fiscal 2016
4. Plan de Control de Pérdidas
5. Plan Financiero
Programa de Mejoras Capitales
2.1. Trasfondo del PMC
El propósito del PMC de la AAA es modernizar y mantener al día la infraestructura de la AAA con el fin
de optimizar la eficiencia operacional, proteger la salud pública, salvaguardar la calidad ambiental, permitir
un desarrollo económico continuo y llevar a que la infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario
(el sistema) cumpla con todos los requisitos regulatorios. En el desarrollo del PMC, la AAA toma en
consideración necesidades actuales y futuras operacionales o de infraestructura de acuerdo a estudios de
planificación y al compromiso con regulaciones según estipulado en acuerdos por consentimiento, acuerdos
transaccionales, órdenes administrativas, y otros acuerdos con Agencias Reguladoras (Agencia de
Protección Ambiental de los Estados Unidos, USEPA, por sus siglas en inglés, y el Departamento de Salud
de Puerto Rico, PRDOH, por sus siglas en inglés).
El PMC es un programa dinámico, el cual está constantemente evolucionando y siendo revisado de acuerdo
a las necesidades de infraestructura identificadas, financiamiento disponible y según los proyectos vayan
evolucionando desde la fase de planificación, a la de diseño, construcción y finalmente puesto en operación.
El PMC incluye una serie de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura de la AAA alrededor
de la isla y otras iniciativas como, por ejemplo, avances tecnológicos, mantenimiento preventivo y
reemplazo de metros.
El Directorado de Infraestructura de la AAA es el encargado en administrar el PMC. Según es requerido
por la Junta de Gobierno de la AAA, cada año el Departamento de Infraestructura debe preparar un plan de
proyectos de cinco años, el cual es presentado para su evaluación y aprobación. Debido a la crisis económica
que atraviesa el país, la AAA no tuvo acceso al mercado capital y no logró emitir bonos en el año 2015 para
financiar su PMC. Consecuentemente, esto llevó a la AAA a paralizar su PMC, lo que resultó en la
suspensión de sobre 140 proyectos de infraestructura equivalente a una inversión aproximada de $600
millones (M), y lo cual generó cuentas por pagar sin una fuente de financiamiento de alrededor de $150M
con contratistas, consultores y suplidores.
6
Según estipulado en la Ley 68-2016, el Plan Decenal del PMC corresponderá a un periodo de diez años, en
el cual, entre otros asuntos, la AAA adoptará y planificará la implementación de las mejores prácticas de la
industria a fines de mejorar la eficiencia en la operación y monitoreo de sus métricas internas. Este PMC
planificado a diez años incluirá entre sus proyectos, los proyectos de infraestructura que se vieron
aplazados, paralizados o detenidos por causa de la falta de fondos de la AAA, según detallados en la
Resolución Núm. 2984 aprobada por la Junta de Gobierno el 3 de junio de 2016 y según requerido por la
propia Ley 68-2016.
2.2. Clasificación de los Proyectos del PMC
Los proyectos del PMC están divididos en categorías, clasificación de obra y tipo de obra. Actualmente hay
siete categorías principales:
1. Mandatorios – Los proyectos bajo la categoría Mandatorios incluyen todos aquellos proyectos que son
requeridos por ley, ya bien sean estipulados por acuerdos transaccionales o de consentimiento con
Agencias Reguladoras, incluyendo USEPA y PRDOH, órdenes administrativas o acciones civiles.
Actualmente, la AAA se encuentra bajo los siguientes acuerdos con la USEPA y PRDOH:
2015 Acuerdo de Consentimiento con USEPA – En el 2006, la AAA entró en un acuerdo con la
USEPA para incluir una serie de proyectos dentro de su PMC enfocado en mejorar el sistema de
alcantarillado sanitario con el fin de optimizar el sistema en términos operacionales y en
cumplimiento con los parámetros que establece la agencia federal. En el 2010, se firmó otro acuerdo
dirigido a los sistemas de manejo de cienos de las plantas de agua potable (STS, por sus siglas en
inglés) con el mismo objetivo de mejorar el sistema y lograr mejor cumplimiento. En el 2015, luego
de un proceso extenso de renegociación, donde se modificaron ámbitos de trabajo y términos de
los proyectos, ambos acuerdos fueron incorporados dentro de uno solo, remplazando los acuerdos
originales. Este nuevo acuerdo contiene un sistema de priorización que permite a la AAA establecer
en acuerdo con USEPA los acuerdos a realizar tomando en consideración la capacidad financiera
de la AAA.
2008 Acuerdo Transaccional Enmendado con PRDOH – En el 2006, la AAA entró en un
acuerdo con la PRDOH para incluir una serie de proyectos dentro de su PMC enfocado en mejorar
el sistema de acueductos con el fin de optimizar el sistema en términos operacional y en
cumplimiento con los parámetros que establece la agencia. Este acuerdo está actualmente siendo
renegociado para actualizar y modificar algunos de los ámbitos de trabajos de los proyectos y
aplazar los términos establecidos, a la vez que se incluye un sistema de priorización para determinar
la prioridad de los proyectos a realizar, similar al incluido en el Acuerdo con USEPA.
Los proyectos bajo la categoría No Mandatorios, aunque no son requeridos por las Agencias Reguladoras,
son necesarios para cumplir operacionalmente y a su vez mantener, optimizar y extender el sistema. Existen
cuatro categorías de proyectos No mandatorios:
2. No Mandatorio – Cumplimiento – Proyectos dirigidos a mejorar la infraestructura en términos de
cumplimiento. Si estos proyectos no se ejecutan pueden generar incumplimientos ambientales y por lo
tanto reclasificarse a Mandatorios.
3. No Mandatorio – Calidad, Eficiencia y Redundancia – Proyectos alineados a mejorar la eficiencia
operacional del sistema, como, por ejemplo, el reemplazo de los motores de bombas o de los sopladores
por unidades eficientes en términos de consumo de energía.
7
4. No Mandatorio – Crecimiento – Proyectos dirigidos a obras en el sistema para principalmente
expandirlo, ya sea tanto en el sistema de distribución como en la red de colección de alcantarillado
sanitario.
5. No Mandatorio – Otros – Proyectos que van dirigidos a realizar obras o mejoras en otros activos de la
AAA, como por ejemplo renovaciones estructurales en oficinas comerciales.
Además, existen otras categorías de proyectos en el PMC, que también son importantes para que la AAA
pueda mantener el nivel de servicio. Éstas son:
6. Estructura – La categoría de Estructura incluye proyectos de renovación y reemplazo, mejoras en
tecnología, reemplazo de contadores, y reemplazo o mejoras a la flota de la AAA. Cabe mencionar que
existen proyectos dentro del PMC bajo las categorías de Mandatorios y de No Mandatorios con un
ámbito de trabajo enfocado en renovación y reemplazo de equipos, tuberías de agua potable o troncales.
Estos proyectos no caen bajo la categoría de Estructura porque son proyectos de mayor inversión y no
están presupuestados dentro de dicha categoría.
7. Sequía – Debido a la sequía experimentada durante mayo a octubre de 2015, se creó una nueva categoría
de proyectos para atender esta situación, creando así la séptima categoría de proyectos; Sequía. Los
proyectos bajo la categoría de Sequía son aquellos proyectos dirigidos a atender situaciones
mayormente en los abastos de agua para evitar impactos mayores de potenciales futuras sequías y
reducir o eliminar la necesidad de tener que implementar un plan de racionamiento. La AAA ha
experimentado periodos de sequía extendida donde ha tenido que racionar el agua en los años 2015,
1994-1995, 1974, 1967.Sin embargo, es posible que con los cambios climáticos que experimenta el
Planeta Tierra, las sequías sean aún más recurrentes y por lo tanto, la AAA debe estar preparada para
las mismas.
Además, los proyectos están subdivididos y clasificados entre proyectos de acueductos o alcantarillado
sanitario. La clasificación de acueductos incluye proyectos de mejoras a instalaciones existentes o
construcción de nuevas instalaciones respecto a: abastos de agua, sistema de distribución de agua potable,
plantas de filtración, estaciones de bomba de agua potable o aguas crudas, tanques, entre otros. La
clasificación de alcantarillado sanitario incluye proyectos de mejoras a instalaciones existentes o
construcción de nuevas instalaciones respecto a: sistemas de colección y transmisión de alcantarillado
sanitario, plantas de tratamiento de alcantarillado sanitario, estaciones de bomba de aguas sanitarias, entre
otros.
Estos proyectos son a su vez evaluados y priorizados según la necesidad de cada uno, de acuerdo al sistema
de priorización acordado entre la AAA y las Agencias Reguladoras. Cuatro criterios principales son
utilizados para realizar esta evaluación:
1. cumplimiento regulatorio,
2. calidad y confiabilidad del servicio,
3. mejoras y eficiencia operacional, y
4. población impactada.
2.3. Programa de Mejoras Capitales AF2017-2026
El PMC dentro del Plan Decenal propuesto está programado para los años fiscales (AF) 2017 al 2026 con
un monto total aproximado de $3 mil millones. El Apéndice A presenta el listado de los proyectos incluidos
en el PMC AF2017-2026. El PMC incluido en el Plan Decenal es el resultado del análisis realizado por la
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AAA de los proyectos activos durante el período, tomando en consideración las recomendaciones realizadas
por Raftelis Financial Consultants2 (RFC) en su informe titulado “Professional Opinion Report” preparado
en octubre de 2016. Las recomendaciones de RFC fueron principalmente dirigidas a:
1. la posibilidad de re-analizar el sistema de priorización de los proyectos del PMC, re-
enfocándolo para proveerle un mayor peso a los proyectos que generen beneficios futuros,
a pesar de que no sean proyectos Mandatorios, aplazando o eliminando proyectos que no
tengan este objetivo,
2. el incrementar nivel de inversión en proyectos de renovación y reemplazo, para mantener
el sistema en condiciones óptimas de funcionamiento, y
3. incrementar el nivel de inversión de reemplazo de contadores, para invertir en contadores
más precisos y duraderos y así reducir la cantidad de agua no facturada.
Para más detalle sobre las recomendaciones realizadas por RFC referirse a la Sección de Infraestructura del
informe incluido adjunto bajo el Apéndice B.
El PMC incluido en el Plan Decenal no ha sido presentado ni aprobado por la Junta de Gobierno de la AAA
ya que el mismo es contingente a obtener la fuente de financiamiento para el mismo para reactivar el PMC.
La Junta de Gobierno deberá determinar si con la aprobación de este Plan Decenal se aprueba tácitamente
el PMC o preferirá emitir una resolución particular para el PMC únicamente.
El PMC AF2017-AF2026 consiste de un total de 923 proyectos. Estos incluyen, según mencionado
anteriormente, los proyectos de infraestructura que fueron aplazados, paralizados o detenidos por causa de
la situación fiscal de la AAA y según están presentados y detallados tanto en la Ley 68-2016 como en la
Resolución Núm. 2984 aprobada por la Junta de Gobierno de la AAA el 3 de junio de 2016. De los 59
proyectos (55 de construcción y 4 de diseño) presentados en la Ley 68-2016 como los proyectos que fueron
detenidos debido a la situación fiscal de la AAA, se identificaron 37 proyectos que pudieron ser
completados o sus ámbitos fueron reducidos y se logró ponerlos en operación. Por lo tanto, restan 22
proyectos que según requerido por la Ley, deben ser reactivados con prioridad una vez el PMC se reactive.
2 Raftelis Financial Consultants, Inc. (RFC) fue fundada para proporcionar servicios que ayuden a los servicios
públicos a funcionar como organizaciones sostenibles ofreciendo al público con agua limpia a un precio asequible.
RFC tiene la práctica de consultoría más grande en los Estados Unidos, centrándose en los aspectos financieros y la
gestión de utilidades de la industria de agua.
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Tabla 2-1:
PMC FY2017-2026 por Categoría ($, Millones)
Categoría Proyecto
Año Fiscal (Terminando 30 de junio) Total
2017-
2026
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Mandatorios1 $43.93 $45.62 $47.71 $33.51 $19.99 $23.97 $36.63 $30.01 $24.79 $30.88 $337.0
No Mandatorio -
Cumplimiento 14.9 16.2 31.5 45.5 39.6 21.1 11.6 10.6 6.9 3.5 201.5
No Mandatorio -
Calidad, Eficiencia,
Redundancia
5.7 8.5 20.8 20.0 25.5 22.4 21.3 30.5 22.8 7.1 184.6
No Mandatorio -
Crecimiento 0.8 1.2 3.0 8.6 13.3 4.9 1.2 2.1 1.6 0.9 37.5
No Mandatorio -
Otros 24.6 31.8 36.7 31.9 39.9 54.6 50.4 46.9 33.8 41.4 391.9
Estructura 106.4 151.6 155.9 199.7 201.4 206.8 211.2 216.4 220.9 218.0 1,888.4
Sequía - - - - - - 1.1 2.6 1.8 2.0 7.5
Total 2 $196.4 $255.0 $295.6 $339.1 $339.7 $333.8 $333.4 $339.2 $312.6 $303.8 $3,048.5 1 Incluye proyectos del Caño Martin Peña/ENLACE. 2 Números pueden no sumar debido al redondeo.
La Tabla 2-1 y la Figura 2-1 presentan el desglose de la inversión de capital total por categoría de proyecto
y por AF. El PMC tiene un costo promedio de $245M por AF dentro del periodo de diez años presentado.
Según se presenta en la tabla y figura anterior, los proyectos de Estructura son el grupo con una mayor
inversión de capital estimada. En este grupo se encuentran los proyectos de renovación y reemplazo,
mejoras en tecnología, reemplazo de contadores y mejoras al sistema de flota; siendo la mayoría proyectos
Mandatorio11%
No Mandatorio -Cumplimiento
7%
No Mandatorio -Calidad, Eficiencia,
Redundancia6%
No Mandatorio -Crecimiento
1%
No Mandatorio - Otros13%
Estructura 62%
Sequía0.2%
2015 USEPA CD PROY.
ALCANTARILL ADO
$237M
ACUERDOTRANSACCIONAL
PRDOH
$83M
2015 USEPA CDPROY. STS
$17M
Inversiones de Capital Total AF2017-2026: $3,048.5M
Figura 2-1: AF2017-2026 Inversiones de Capital por Categoría de Proyecto
10
de renovación y reemplazo y cambio de contadores. La Tabla 2-2 abajo presenta la inversión de capital
estimada por año para estas sub-categorías dentro del grupo de proyectos clasificados como Estructura. La
inversión proyectada toma como base las recomendaciones presentadas por RFC en su informe.
Tabla 2-2:
Categoría de Estructura PMC FY2017-2026 ($, Miles)
Sub-Categoría Año Fiscal (Terminando 30 de junio)
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Reemplazo de
Contadores $24,000 $72,000 $66,000 $61,000 $61,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000
Renovación y
Reemplazo 69,744 59,174 69,705 119,398 121,844 180,742 185,205 190,449 194,862 194,682
Flota y Tecnología 12,705 20,424 20,231 19,253 18,592 18,083 18,000 18,000 18,000 15,310
Total, Estructura 1 $106,449 $151,598 $155,936 $199,651 $201,436 $206,824 $211,205 $216,449 $220,862 $217,992 1 Números pueden no sumar debido al redondeo.
En el PMC del Plan Decenal, los proyectos de acueductos consisten de proyectos para mejorar el
cumplimiento del sistema (tanto mandatorio como no mandatorio), optimizar la operación de las plantas de
tratamiento, sistemas de tratamiento de cienos (STS, por sus siglas en inglés) y/o sistemas de distribución,
y construir nueva infraestructura. La inversión de capital total para los proyectos de agua potable para el
periodo AF2017-AF2026 es de aproximadamente $317M.
Los proyectos de alcantarillado sanitario incluyen proyectos para mejorar el cumplimiento del sistema,
mejorar la red de colección del sistema de alcantarillado sanitario y optimizar la operación de las plantas
de tratamiento. La inversión de capital total para los proyectos de agua potable para el AF2017-AF2026 es
de aproximadamente $421M.
La inversión de capital total para el resto de los proyectos es de aproximadamente $2,310M para el AF2017-
AF2026. El restante del PMC constituye la inversión necesaria para las otras clasificaciones de obra, a ser:
1. Contadores - son los aparatos que se utilizan para medir la cantidad de agua que se le
entrega a los clientes y por lo tanto son importantísimos para mantener los recaudos y
facturar correctamente a los clientes. En esta clasificación se incluyen los contadores de
menor diámetro para los clientes típicos, los de mayor diámetro para grandes clientes, los
sistemas de lectura remota y cualquier otra inversión relacionada.
2. Edificios - son las inversiones en interiores o exteriores de edificios, facilidades, centros
de trabajo, oficinas comerciales y otras edificaciones que no están directamente
relacionadas o asociadas a alguna facilidad de tratamiento o producción.
3. Flota - son los vehículos que utilizan los empleados para desplazarse a los distintos puntos
donde se les requiere trabajar. Ejemplo de éstos son los vehículos livianos de lectores, los
camiones “flushing” para limpieza de tuberías sanitarias, los vehículos “tuberas” para
brigadas de reparación, las excavadoras, las grúas, etc.
4. Mantenimiento Preventivo - incluye los gastos de capital necesarios para el Programa de
Mantenimiento Integrado.
5. Reparaciones Menores - Incluye proyectos de menor inversión los cuales no necesitan de
un proceso de subastas formal y pueden ser ejecutados mediante un proceso más ligero.
6. Reparación y Reemplazo - Los proyectos de renovación y reemplazo consisten de
proyectos de reemplazo de tuberías o equipos debido a emergencias (situaciones
inesperadas, tal como rupturas), proyectos de reemplazo de equipos y proyectos de menor
inversión de reemplazo de tuberías que hayan alcanzado su vida útil o se hayan deteriorado
11
y requieran ser reemplazadas. El presupuesto para estos proyectos de renovación y
reemplazo es en la actualidad estimado según la tendencia histórica y de acuerdo a la
necesidad identificada anualmente por cada Director Auxiliar Regional de Infraestructura
en coordinación con las regiones operativas. Es por esto que este presupuesto es ratificado
anualmente por la Junta de Gobierno de la AAA.
7. Tecnología- son proyectos o equipos de sistemas de información y tecnología, tales como
computadoras, servidores, sistemas de telecomunicación, licenciamiento de programas,
entre otros, los cuales son necesarios para mantener los sistemas de la AAA funcionando
y al día.
En el Apéndice A se incluye el listado comprensivo de todos los proyectos del PMC con sus clasificaciones,
tipo de obra, familias beneficiadas e inversiones necesarias, entre otros. . Este PMC comprende todas las
inversiones esperadas para el periodo presentado y el mismo atenderá todas las necesidades de
cumplimiento, aquellas para mantener el sistema operacional y las necesarias para mantener a la Autoridad
y el nivel de servicio deseado.
12
La Tabla 2-3 presenta un desglose por clasificación de obra para cada AF.
Tabla 2-3: PMC FY2017-2026 por Clasificación de Obra ($, Millones)
Clasificación de
Obra Tipo de Obra
Año Fiscal terminando el 30 de junio, Total*
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2017-2026
Sistema de
Acueductos
Abastos $3.1 $6.7 $10.2 $10.6 $19.7 $11.8 $2.7 $1.5 $1.5 $3.4 $71.4
Estaciones de Bomba 0.0 0.0 0.0 0.5 2.2 1.6 0.1 0.0 0.0 0.0 4.4
Mejoras PF 9.8 14.4 23.9 17.5 7.6 2.6 3.4 8.0 10.4 3.7 101.5
Nuevas PF 16.1 6.8 2.8 1.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 26.8
Sistema de Distribución 2.7 1.3 2.7 5.4 11.3 12.7 23.8 28.7 14.9 3.6 107.1
Otros Proyectos (Sequía) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.1 2.6 1.8 0.3 5.8
Subtotal $31.8 $29.3 $39.6 $35.1 $40.8 $28.8 $31.1 $40.8 $28.6 $11.1 $317.0
Sistema de
Alcantarillado
Estaciones de Bomba $0.0 $2.5 $8.1 $5.5 $1.4 $0.7 $0.1 $0.0 $0.4 $0.5 $19.2
Aumento en Capacidad PAS 0.1 0.0 0.6 1.6 1.7 0.7 0.0 1.5 9.7 20.2 36.2
Mejoras PAS 6.0 6.8 16.7 19.9 21.5 15.3 5.5 1.5 0.0 0.0 93.1
Sistema de Alcantarillados
Sanitarios 22.3 13.6 29.7 45.0 38.1 26.6 36.7 31.9 17.1 11.7 272.7
Subtotal $28.5 $23.0 $55.1 $72.0 $62.7 $43.2 $42.3 $35.0 $27.2 $32.4 $421.2
Contadores Contadores $24.0 $72.0 $66.0 $61.0 $61.0 $8.0 $8.0 $8.0 $8.0 $8.0 $324.0
Edificios Edificios 0.8 2.0 1.8 0.8 3.8 5.8 1.1 0.0 0.0 0.0 16.1
Flota Flota 4.5 12.4 12.2 11.3 10.6 10.1 10.0 10.0 10.0 7.3 98.4
Mantenimiento
Preventivo Acueductos y Alcantarillados
0.4 1.1 2.0 1.0 0.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 4.8
Reparaciones
Menores Acueductos y Alcantarillados
23.4 46.0 47.6 42.9 37.2 42.8 43.7 40.6 32.4 40.0 396.7
Renovación y
Remplazo Acueductos y Alcantarillados
74.0 60.4 62.1 113.6 113.6 184.7 187.3 195.5 197.3 196.4 1,384.8
Tecnología Acueductos y Alcantarillados 9.0 8.8 9.1 1.4 9.8 10.3 10.0 9.3 9.2 8.7 85.7
Subtotal $136.1 $202.8 $200.9 $232.0 $236.2 $261.8 $260.0 $263.4 $256.8 $260.4 $2,310.4
Total $196.4 $255.0 $295.6 $339.1 $339.7 $333.8 $333.4 $339.2 $312.6 $303.8 $3,048.5 * Números pueden no sumar debido al redondeo.
13
Pensamiento Estratégico – Iniciativas Operacionales
3.1. Plan Estratégico de la AAA
La AAA posee un Plan Estratégico 2014-2018 que delinea los pasos a seguir en los próximos años para
alcanzar el nivel de excelencia deseado por todos los participantes de la organización. El Plan Estratégico
le comunica a todos los interesados, la dirección y metas referente a la organización, la operación, las
finanzas y los servicios de la AAA.
La misión de la AAA fue definida en: "Proveer un servicio de agua y alcantarillado de calidad, al menor
costo posible". La visión para la realización de esa misión a su vez, fue integrada para proveer la ruta y la
meta a largo plazo: "Todos los empleados, juntos como equipo, vamos a encaminarnos a convertir a la
Autoridad en una empresa de Clase Mundial.
Trabajaremos arduamente para ser más eficientes,
brindándole a nuestros clientes un servicio de
excelencia, con entrega, sensibilidad y diligencia en
todo proyecto, gestión y obra que realicemos".
El desarrollo de una estrategia para lograr
autosuficiencia ha sido elaborado reconociendo y
evaluando retos existentes y futuros que conducen a impactos en capital de la AAA como parte del proceso.
La finalidad es trabajar para que la corporación pública mitigue los retos presentes utilizando un enfoque
de minimizar dependencia económica en financiamientos externos.
La revisión del plan estratégico 2014- 2018, tiene un enfoque de continuar llevando un mensaje de
apoderamiento a través de todos en la Autoridad. Las iniciativas estratégicas evolucionaron del AF2014 a
transformarse en áreas funcionales estratégicas capturando la esencia de todos los departamentos claves y
de apoyo a las operaciones de la organización.
La AAA ha seleccionado seis áreas estratégicas funcionales que sirven de guía para alcanzar la misión y
visión establecida:
1. Una Buena Planificación Estratégica
2. Un Servicio al Cliente óptimo con credibilidad y transparencia
3. Departamentos de Apoyo enfocados en facilitar las operaciones
4. Excelencia Operacional de calidad al menor costo posible
5. Un Plan de Mejoras Capitales costo-efectivo
6. Medio Ambiente y Energía
Las áreas estratégicas funcionales traducen la visión de la empresa en guías a seguir para lograr la
excelencia. Cada una recoge y atiende los diferentes elementos críticos que afectan a la AAA traducidos a
su vez en Objetivos Estratégicos.
La visión y su carácter dinámico, facilita la revisión a medida que se cumplan las etapas para alcanzar la
meta establecida. La responsabilidad de establecer una comunicación efectiva de las metas es tarea de las
"Proveer un servicio de agua y
alcantarillado de calidad, al
menor costo posible" Misión de la AAA
14
seis áreas estratégicas. La AAA utiliza la Ruta Estratégica como herramienta gerencial que permite
entrelazar, los objetivos, las metas, las iniciativas, junto a sus programas y proyectos, con la visión y los
mecanismos de control y seguimiento según presentado en la Figura 3 -1.
Los objetivos estratégicos son las respuestas a los requerimientos para cumplir con la misión y la visión; y
éstos se desarrollan a partir de las áreas estratégicas. Están influenciados por diversos factores tales como
la dinámica de operaciones, las condiciones de infraestructura, las diferentes partes interesadas, las
regulaciones ambientales y la salud fiscal de la agencia.
La Autoridad utiliza el Plan Estratégico como un mapa para llevar a cabo las seis áreas estratégicas y sus
objetivos a través de toda la organización y guiar a todos los empleados de la corporación en sus tareas
diarias. La gerencia está lista para dirigir con éxito las áreas estratégicas asegurando una producción y
suplido de agua potable, al igual que la recolección de aguas usadas de forma responsable y segura para las
generaciones presentes y futuras.
La implementación de la estrategia a través de toda la organización depende de la ejecución de la ruta
establecida. El propósito es trabajar con las áreas de negocio base de la Autoridad mediante un compromiso
al servicio al cliente, filtrar y tratar agua de alta calidad reduciendo a la vez los costos, el manejo de las
inversiones a las mejoras capitales y alcanzar una sustentabilidad ambiental.
3.2. Enfoques Estratégicos y sus Iniciativas
Las próximas secciones establecen los objetivos de los enfoques estratégicos y las iniciativas que se
realizarán por los próximos diez años encaminados hacia clase mundial, cónsono a alcanzar según la Ley
68-2016, la meta de reducir progresivamente su dependencia en financiamientos externos hasta que la
misma constituya no más de 50% del costo de su PMC, excluyendo para efectos de dicho cómputo
financiamientos provistos a través de agencias del Gobierno Federal o programas federales. La discusión
está dividida por las áreas estratégicas funcionales enumeradas anteriormente como parte del enfoque de la
revisión de plan estratégico. Éstas a su vez atenderán cada objetivo trazado.
Figura 3-1: Ruta Estratégica de la AAA
15
3.2.1. Planificación Estratégica
El punto de partida o comienzo de la travesía de la Autoridad hacia clase mundial comienza con una
planificación estratégica. Una buena planificación resultará en clarificar todos los objetivos para ser
comunicados adecuadamente a través de toda la organización. El recorrido de este camino dependerá de
lograr una autosuficiencia económica comenzando por identificar nuevas áreas de oportunidades tanto para
incrementar el ingreso como para reducir los costos operacionales. Mientras tanto, la cultura organizacional
tomará una dirección de excelencia en el manejo de todas las actividades realizadas a través de la
corporación. Como parte de la planificación estratégica existen tres objetivos principales:
Dirigir la Autoridad hacia la autosuficiencia económica
Establecer una cultura de mejora continua hacia la excelencia operacional
Reducción de pérdidas de agua
Objetivo: Dirigir la Autoridad hacia la Autosuficiencia Económica
Iniciativas:
REDUCIR LA DEPENDENCIA DE FINANCIAMIENTO EXTERNO PARA EL PROGRAMA DE
MEJORAS CAPITALES (PMC)
La AAA, al igual que todas las compañías y agencias que ofrecen servicios de agua y alcantarillado
manteniendo un servicio y calidad de altura, son empresas con un nivel de inversión capital intenso. Esto
significa, que para poder mantener la infraestructura y para poder cumplir con las exigencias reglamentarias
y del nivel de servicio deseado, se requiere un constante gasto de capital. Como fue indicado previamente,
la inversión histórica en el PMC de la AAA ha sido costeada mediante financiamientos externos,
principalmente por fondos de emisiones de bonos. Esto debido a que ha sido política pública el mantener
las tarifas por servicio en niveles asequibles para sus clientes. Por esta razón, la estructura tarifaria de la
AAA ha sido diseñada para cubrir los gastos operacionales de la Autoridad más el servicio de deuda
generado por el financiamiento para el PMC. No obstante, en estos momentos, donde no existe acceso a
los mercados de capital y para reducir los incrementos en servicio de deuda a largo plazo, resulta necesario
un cambio de política pública hacia la sustentabilidad económica.
Los fondos adquiridos por concepto de deudas son específicamente dirigidos a las mejoras capitales de la
corporación. Una porción importante de éstos son asignados a cumplir con los acuerdos existentes de las
agencias regulatorias, además de inversiones necesarias a la infraestructura de la Autoridad para el
funcionamiento óptimo de los sistemas.
Según discutido en la Sección 2, la inversión requerida para mejoras capitales se estima, según el plan
revisado conforme a sugerencias recibidas por parte de RFC, que asciende aproximadamente entre $196.4M
y $339.7M anuales para los próximos 10 años. La planificación estratégica de la AAA se enfoca en
identificar actividades con un efecto económico positivo dirigidas a crear un fondo interno para reducir y
eventualmente eliminar la dependencia del financiamiento externo.
La aportación al fondo continúa con llevar a cabo esfuerzos enfocados en identificar alternativas y priorizar
en proyectos que resulten en dos objetivos principales: Incremento en Ingresos y Reducción de Gastos.
16
IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE REDUCCIÓN DE GASTOS PARA APORTAR AL FONDO
DE MEJORAS CAPITALES INTERNO
El nivel de gastos operacionales de la Autoridad, ascienden a aproximadamente $700 millones anuales.
Debido a la magnitud de los mismos la Autoridad ha implementado diversas iniciativas dirigidas a reducir
Reducción de Gastos, enfocándose principalmente en las categorías de mayor impacto en los resultados
financieros.
El gasto por concepto de nómina y horas extras representa aproximadamente la mitad de los costos
operacionales. Activamente la AAA ha trabajado en mejorar la Eficiencia Laboral reduciendo el
ausentismo y aumentando la productividad balanceando la capacidad laboral y disminución de las horas
extras. El Plan de Manejo de Capacidad Organizacional de la AAA dado sus Objetivos de Negocio 3por
área recién incorporado, permitirá minimizar el uso de horas extras proveyendo los recursos necesarios e
identificar oportunidades de mejoras en los procesos internos. La herramienta diseñada junto con la
compañía consultora Vision to Action (V2A) denominada SmartCap4, ha provisto mayor visibilidad a la
Autoridad para cada encargado de unidad de negocio tener a simple vista un panorama actualizado de su
área de trabajo e identificar oportunidades para el balance óptimo de los recursos necesarios. A su vez,
permite realizar transacciones de personal de manera más efectiva tomando en cuenta las necesidades más
críticas y áreas de oportunidad dentro de la agencia antes de pasar a reclutamientos externos maximizando
el personal disponible.
El segundo gasto de mayor magnitud es el costo de electricidad, representando el 20% del total de costos
operacionales en el AF2016. Los costos de electricidad han reducido significativamente durante los
pasados años. El factor más importante de la disminución en los costos energéticos provino inicialmente
de un acuerdo con la Autoridad de Energía Eléctrica (AEE) y la AAA desarrollado en el 2014, en el que se
brinda una tarifa preferencial de $0.22 kilowatt-horas (kWh) por los primeros 750 MkWh consumidos.
Además, se redujo el consumo eléctrico de cerca 721 MkWh en 2015, a aproximadamente 622 MkWh en
el 20165 atribuido a iniciativas de ahorro de energía a través de toda la organización. Otra contribución
importante ha sido la incorporación de proyectos de energía renovable, los cuales contribuyen a reducir los
costos y a mejorar el ambiente.
Adicional, la incorporación del programa de mantenimiento integrado, actualmente logrando un 78% del
total de órdenes de mantenimiento planificado6, ha colaborado en entender los ciclos de vida de los activos
(corrientes y a largo plazo) para poder proveer las atenciones necesarias y controlar eventualidades no
3 Estudio realizado por compañía Vision to Action (V2A) en el 2014 para determinar la capacidad de la AAA tomando
en cuenta los objetivos de cada unidad de negocio dentro de la organización. 4 Herramienta diseñada considerando el flujo de aprobación para la toma de decisiones de reclutamientos y
transacciones de personal, al igual que modificaciones en tiempos, actividades y frecuencias de cada tarea llevada a
cabo en la Autoridad. 5 El consumo eléctrico en el AF2016 también incluye una reducción significativa dado la Sequía del 2015 la cual
redujo el tiempo de operación de los sistemas por consecuencia de los planes de racionamiento. El consumo eléctrico
presupuestado para el AF2017 es de 685 MkWh, lo que todavía demuestra una reducción considerable (de unos casi
60 MkWh contra el consumo del AF2013). 6 El mantenimiento planificado incluye órdenes preventivas y predictivas; preventivas son aquellas realizadas
conforme a un itinerario predeterminado, mientras las predictivas son aquellas iniciadas como consecuencia de señales
de un monitoreo secundario de ciertas actividades como los son: vibración, análisis de aceites, entre otros indican que
un mantenimiento es requerido. La industria sugiere mantener un rango de 80% en órdenes planificadas del total de
órdenes de mantenimiento realizadas. El total de ordenes incluye todas las ordenes correctivas (reactivas) a
consecuencia de algún fallo en lugar de ser predictivo o preventivo al fallo.
17
planificadas en los sistemas provocadas mayormente debido a la antigüedad de la infraestructura de la
AAA.
Anualmente la Autoridad continuará trabajando con identificar actividades operacionales y proyectos que
atribuyan a aumentar la aportación al Fondo de Mejoras Capitales.
Objetivo: Establecer una Cultura de Mejora Continua hacia la Excelencia Operacional
Iniciativas:
LOGRAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MEJORA CONTINUA ORIENTADA A
LOS RESULTADOS Y MEDIBLE MEDIANTE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
ESTABLECIDOS
El plan estratégico desarrollado en el AF2014 estableció inicialmente veintinueve (29) indicadores claves
de desempeño (KPI’s, por sus siglas en inglés). Los KPI’s se subdividieron por cada iniciativa estratégica
y a su vez a su objetivo estratégico desarrollado para dicho año. Los resultados se reportan mensualmente
a cada uno de los encargados de departamentos de apoyo y regiones operacionales que componen la
organización. Los KPI’s establecidos, el proceso de recolección y reporte de los mismos sirvió como punto
de partida para reforzar una cultura organizacional enfocada en las metas y los resultados.
Durante la planificación y seguimiento del proceso de los KPI’s en el AF 2015 y 2016, los indicadores han
evolucionado basado en análisis de resultados, quedando una lista de veinticinco (25) indicadores claves de
desempeño (Apéndice B – Tabla 14). Los próximos años fiscales se continúa llevando a traducir logros
operacionales en efecto monetario de manera que pueda quedar plasmada la importancia de cumplir con las
metas trazadas y el efecto que pueda tener en el plan establecido.
Adicionalmente, el formato estándar establecido para reportar los resultados mensual, trimestral, y
anualmente se ha provisto para que las regiones y departamentos desarrollen sus planes de acción de mejoría
de los resultados en dirección a alcanzar la excelencia. Los resultados se analizan y se utilizan
continuamente para seguir estableciendo las metas por cada año fiscal subsiguiente.
Los próximos años fiscales se estará trabajando en el desarrollo de un programa, alineado a lo sugerido y
detallado por RFC en su reporte (Apéndice B - ORGANIZATIONAL PLANNING, SUPPORT, AND
DEVELOPMENT), para la medición, monitoreo y mejora continua, tanto de los indicadores claves como
de las métricas departamentales. El sistema de KPI’s y métricas es la plataforma que se utiliza para medir
todos los esfuerzos y progreso hacia las metas establecidas en cada una de las áreas estratégicas. El
desarrollo de una Ofician del Gerencia de Desempeño (“Performance Management Office” o PMO), oficina
con personal concentrado en la medición de resultados (según recomendado por RFC) proveerá mayor
visibilidad de dónde se encuentra la organización y hacia dónde se debe dirigir. A su vez, el PMO servirá
de enlace y apoyo a las áreas operacionales en busca de identificar las mejores alternativas y dar
seguimiento para asegurar el cumplimiento con los objetivos, iniciativas y metas trazadas para la Autoridad.
Objetivo: Reducción de Pérdida de Agua
Según requerido por la Ley 68-2016, el Plan Decenal incluye una sección específica sobre el Plan de Control
de Pérdidas (ver Sección 5) donde se muestran los proyectos e iniciativas específicas para atender el asunto.
Sin embargo, dado que el reducir la pérdida de agua es uno de los objetivos estratégicos de la AAA, también
se incluye en esta sección para propósitos de definir la estrategia dentro del marco más amplio del Plan
18
Estratégico. Información adicional sobre costos y beneficios de estas iniciativas se encuentra en la Sección
5.
Iniciativas:
OBTENER UN BALANCE DE AGUA CONFIABLE UTILIZANDO DATOS PRECISOS DE
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE AGUA
Monitorear el uso y el destino del agua procesada es parte de lograr llevar agua de calidad y consistente a
cada ciudadano. El balance de agua consiste en identificar los usos del agua desde que sale de las plantas
de filtración y los pozos hasta que se consume por los clientes de AAA. Los enfoques del balance de agua
son: definir los datos a utilizar, identificar el origen de las fuentes de información, validar los datos y
recomendar procesos para la recopilación de éstos. Además, buscará aumentar la medición del consumo
de las facilidades que son propiedad de la Autoridad lo cual ayudará a identificar con mayor precisión de
dónde provienen las pérdidas de agua en el sistema.
El proceso debe ser institucionalizado y utilizado como base para crear un área funcional que se encarga de
dirigir la Oficina de Recuperación de Agua (ORA) a los niveles de clase mundial deseados. El proceso
comienza estableciendo el volumen de agua suplido o la producción de agua, la cual luego es comparada
contra el agua que se autoriza el consumo, facturada o no facturada. La diferencia entre éstos es definida
como las pérdidas de agua, la cual luego es categorizada entre las pérdidas comerciales y el resultado de las
físicas.
El proceso de balance se comienza a detallar con la entrada de agua al sistema, la cual es establecida
comparando el agua que se produce en cada región con el agua que es importada y exportada. Las
transferencias entre regiones, tipo de producción de agua (pozo o planta de filtración) y modo de reportar
los datos (estimado o calculado) son utilizados para definir la entrada en el sistema que a su vez es utilizado
como base para balancear el sistema. La intención es poder establecer una meta adecuada del indicador de
Volumen de Agua Entrada en Sistema para monitorear los resultados en millones de galones diarios
(MGD). El estudio de las tendencias de flujo abrirá paso a mejoras y ajustes en la producción.
INCORPORAR CLIENTES NUEVOS
Mediante varios esfuerzos llevados a cabo por la AAA, incluyendo Servicio al Cliente, las Oficinas
Regionales y la Oficina de Recuperación de Agua, se ha identificado sectores y clientes que actualmente se
sirven de la AAA pero por errores en la base de datos de clientes no se facturan correctamente. La Oficina
de Recuperación de Agua en colaboración con Servicio al Cliente está llevando a cabo una iniciativa para
investigar estos potenciales clientes, determinar las correcciones necesarias para lograr una facturación
correcta y normalizar las cuentas. Se estima que hay sobre 200,000 estructuras a investigar y sobre 200
comunidades. Se proyecta que es un esfuerzo que tomará aproximadamente 2 años.
LECTURA REMOTA DE GRANDES CLIENTES
Los Grandes Clientes (clientes con contadores de más de 1 pulgada de diámetro) representan el 25% de la
facturación de la AAA, siendo menos del 1% de los clientes. El buen manejo del sistema de medición,
lectura y facturación de estos clientes es esencial para mantener una facturación saludable. La
implementación de la infraestructura de lectura remota, busca monitorear de cerca los consumos de estos
clientes y poder identificar de forma casi inmediata cualquier defecto o irregularidad en las mediciones de
19
consumo para así minimizar la pérdida de ingresos por estas razones. Con este sistema se espera
incrementar la facturación de forma que cubra la inversión requerida y brinde un beneficio adicional a la
AAA.
Una vez la tecnología esté implementada y en funcionamiento se analizarán los resultados para crear un
plan de llevarlo clientes de menor diámetro.
AUMENTAR LA COBRABILIDAD Y REDUCIR DEUDA DE RESIDENCIALES PÚBLICOS
Actualmente los residenciales públicos son facturados mediante concepto de tarifa fija, minimizando el
potencial de cobro por consumo real. La modificación de la estructura tarifaria e implementación de
cambios requeridos por la ley 22-2016, proponen facturar según el consumo real de los servicios ofrecidos
a cerca de aproximadamente 53,000 clientes buscando reducir la deuda existente. La ley 22-2016 establece
que se les facturará a los clientes de residenciales públicos un cargo fijo para un consumo máximo en metros
cúbicos el cual se aplicará dependiendo del tamaño de la vivienda y luego un cargo por metro cúbico en
exceso a ese consumo incluido bajo el cargo base.
MEJORAR FACTURACIÓN MEDIANTE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS COMERCIALES
Las pérdidas comerciales representan agua que fue servida al cliente pero por alguna razón no fue facturada
parcialmente o en su totalidad. Este tipo de pérdida representa aproximadamente un 10% de la producción
de agua.
El consumo no autorizado, uno de los componentes de la pérdida comercial, es el consumo de agua por
clientes que no pagan por el mismo o pagan una cantidad menor a lo consumido. La Oficina de Reducción
de Agua No Facturada (ORANF) recopila información de hurto, servicios clandestinos, cuentas no
registradas y derivaciones, entre otros que se utilizan para estimar dicho consumo.
Los datos de consumo tanto de cuentas activas como inactivas se analizan mediante una programación
automática para identificar situaciones de potencial hurto. Aquellas cuentas identificadas pasan por un
proceso de revisión, intervención y posteriormente corrección.
CAMBIOS DE CONTADORES
La inexactitud en los contadores se debe a la falta de precisión en el registro mayormente por la antigüedad
del equipo. El programa de cambio de contadores busca atacar las pérdidas de agua por concepto de la
edad de los medidores. La Autoridad ha desarrollado especificaciones para medidores de manera que se
pueda garantizar lecturas de ±1.5% de precisión (según sugieren para utilidades de agua) por mayor
cantidad de tiempo, con el objetivo de lograr la disminución de errores en registro de consumo y aumentar
la vida útil de los contadores
CONTINUAR LA INSTALACIÓN DE MEDIDORES DE FLUJO EN LAS PLANTAS DE
FILTRACIÓN
La AAA cuenta con cerca de 350 facilidades de producción de agua, entre plantas de filtración y pozos.
Algunas de estas facilidades no cuenta con un sistema de precisión aceptable para medir y reportar la
producción de agua potable. A la fecha, aproximadamente el 40% del volumen de producción se estima.
Existen varias formas de estimar la producción de una planta de filtración o de un pozo, sin embargo, el
riesgo es el porciento de error en los estimados. La corporación se encuentra trabajando en continuar
gradualmente la instalación e integración al sistema SCADA7 Corporativo de los medidores de flujo en las
7 SCADA significa, “System Control and Data Acquisition”
20
plantas de filtración hasta lograr tener al menos el 80% del volumen de producción medido. Eventualmente,
se expandirá a realizar instalaciones en los pozos de mayor producción.
MEJORAR EL SISTEMA DE REPORTE DE PRODUCCIÓN DE AGUA POTABLE
Diariamente se reporta el agua producida en cada Planta de Filtración y Pozos y se documenta en una base
de datos basado en la plataforma de “Microsoft Access®”. Paralelamente con la iniciativa anterior de
continuar con la instalación de medidores de flujo en las plantas de filtración, la Autoridad se encuentra
trabajando para mejorar la manera de reportar la producción de agua en aquellas facilidades que no se
incorporen al SCADA Corporativo. El propósito es lograr que a medida que se instalen los metros de flujo
se implemente un sistema de recopilación automatizada de los datos.
EXTENDER/CONSOLIDAR EL SISTEMA DE MONITOREO DE LOS NIVELES DE LOS
TANQUES DE AGUA POTABLE Y OTRAS HERRAMIENTAS DE TELEMETRIA.
Existen distintos programas para el monitoreo de los niveles de los tanques: Aqua Web, Levelcom,
DataOnline y Telemetría. Esta iniciativa busca consolidar las diferentes fuentes de información y hacerlas
accesibles a todos los potenciales usuarios. Un monitoreo eficiente permite reaccionar con rapidez a
desbordes, previniendo la pérdida de agua. El panel de control estandarizado para estaciones proveerá
información adicional como flujo, cambios en tiempo de operación y consumo que ayudará a minimizar
posibles desgastes.
REDUCIR LAS PÉRDIDAS FÍSICAS ESTABLECIENDO UN PROGRAMA DE DETECCIÓN DE
FUGAS A NIVEL ISLA
La AAA diariamente repara salideros que son reportados por los empleados o el público en general. Sin
embargo, a través del sistema de distribución de agua también existen salideros que no han sido reportados,
posiblemente porque no son visibles y continuamente ocasionan pérdidas de agua.
La AAA efectuó un proyecto para buscar fugas no visibles, reportarlas y repararlas. Esto ayuda a controlar
las pérdidas físicas de agua bajo control al identificar de forma proactiva los salideros. De esta forma el
salidero se identifica más rápido y es menor el tiempo que está escapando el agua. El proyecto de detección
de fugas programado a nivel Isla, busca identificar pérdidas que no han sido reportadas para controlarlas y
mantener un balance de agua óptimo.
3.2.2. Servicio al Cliente
Como parte de su infraestructura, la Autoridad le tiene aproximadamente 1.4 millones de conexiones
(puntos de suministro), entre las cuales provee servicio a cerca de aproximadamente 1,236,000 clientes
activos. Proveer servicios de agua, alcantarillados o ambos (agua y alcantarillados) de calidad para cada
uno de los clientes tanto Residencial, Gobierno, Comercial e Industriales es la mayor prioridad para la
AAA. Las doce (12) oficinas comerciales a través de toda la Isla cuentan con el personal adecuado para
atender las necesidades de los clientes que visitan. Enfocados en mantener y mejorar la eficiencia, se ha
facilitado el acceso y comunicación vía telefónica, utilización de internet, aplicaciones para dispositivos
móviles y redes sociales para disminuir el tiempo de respuesta a cualquier inquietud o requisito de parte de
los clientes.
Servicio al Cliente desarrolla sus principales objetivos enfocados mayormente en aumentar la eficiencia y
productividad, lo que a su vez redundará en mejor servicios a los abonados. Los proyectos asignados van
dirigidos a buscar alcanzar el nivel esperado trazado por la corporación. Como parte del enfoque estratégico
de Servicio al Cliente existen dos objetivos principales:
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Aumentar la eficiencia de servicios brindados mediante la optimización de procesos
Maximizar el uso del tiempo de los recursos en actividades dirigidas a la satisfacción de los
consumidores
Objetivo: Aumentar la Eficiencia de Servicios Brindados Mediante la Optimización de Procesos
Iniciativas:
INCREMENTAR ADOPCIÓN DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA POR CLIENTES
Los costos de impresión de facturación para la Autoridad representan un gasto adicional por factura que,
son cerca de 1.2 millones dado la cantidad de clientes activos. Los avances tecnológicos han permitido que
la metodología evolucione hacia un proceso más costo efectivo. El cambio hacia la facturación electrónica
puede llevarse a cabo, no sin antes pasar por distintas etapas que lleven al cliente a sentirse cómodo durante
la transición. La implementación del proyecto ha propuesto no tan sólo minimizar los costos de impresión,
sino eliminar gradualmente los costos de envío por factura. La validez de una factura electrónica es
exactamente la misma que la de la tradicional factura en papel y gracias a la firma digital que incluye, se
garantiza su integridad y un alto nivel de trazabilidad.
Actualmente se ha logrado que 4% de los clientes acepten la alternativa de facturación electrónica en
sustitución de la impresión y envío desde junio 2016 que quedó implementado. A medida que mayor
cantidad de clientes opten por realizar todo manejo de información y transacciones electrónicas, mayor el
ahorro. Se estima que a partir del sexto año de implementada la facturación electrónica un 25% de los
clientes se hayan acogido representando $1.5 millones de reducción de gastos anual para la Autoridad. La
solución proporciona a la AAA con una declaración impresa de alta calidad diseñada para ser más eficaces
en la comunicación con sus clientes, así como mejorar la velocidad de la devolución de las remesas de los
clientes. Además, ofrece pagos de entrega y electrónicos para reducir aún más los costos de operación y
mejorar el flujo de caja. Proveer para optar por la preferencia de entrega de información clave por
comunicado mediante mensajes de texto, el correo electrónico, el móvil y la tableta, permitirá que los
clientes tengan la posibilidad de seleccionar su método preferido de recibir la factura, y eventualmente
aumentar los clientes acogidos a “e-bill” reduciendo el costo de la entrega de factura en papel.
CUMPLIR CON LAS REGULACIONES POSTALES VIGENTES IMPLEMENTANDO EL
SISTEMA DE CÓDIGO DE BARRA EN LA FACTURACIÓN
La programación que genera un código de barra único para cada facturación asegurará estar en
cumplimiento con las regulaciones postales vigentes. La incorporación de este método permitirá poder
capturar, monitorear, y analizar el nivel de devolución de facturas, actualmente estimadas en 20,000 casos
mensuales. La implementación incluirá un reporte vía WEB detallando las facturas devueltas y
actualización diaria de la base de datos.
Objetivo: Maximizar el Uso del Tiempo de los Recursos en Actividades Dirigidas a la Satisfacción de los Consumidores
Iniciativas:
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD OPERACIONAL MEDIANTE LA
REORGANIZACIÓN DE RUTAS DE LECTURAS
22
La definición de parámetros de ejecución por clase de ruta permitirá poder reforzar en la ejecución adecuada
de parte de los empleados en terreno. Establecer mejor organización en las unidades de lectura enfocado
en la proximidad de las rutas beneficiará en lograr mejor productividad operacional. La Autoridad busca
revisar el 100% de las rutas, comenzando por una de las áreas operacionales, para determinar potencial de
reorganización, tanto en terreno como en SAP, midiendo los resultados. La implementación comenzará
con una de las regiones (Oeste), siendo la menor cantidad de cuentas que posee y la mejora de productividad
para ésta se estima generará un beneficio anual una vez implementado el proyecto. La finalidad es
incorporar las prácticas aprendidas del piloto a las demás Regiones con una expectativa de alcanzar ahorros
adicionales para la Autoridad una vez finalizado.
3.2.3. Departamentos de Apoyo
Los dos (2) servicios principales de la Autoridad son: producir y distribuir agua potable a todos sus clientes
y recogido y tratado de aguas sanitarias. Todo lo dirigido a estas dos áreas es considerado parte fundamental
de la agencia. La corporación logra llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con el negocio
principal junto al soporte de otros departamentos. Específicamente, consideramos apoyo directo aquellos
departamentos que sirven como engranaje para el funcionamiento adecuado de la empresa. Éstos son:
Recursos Humanos
Compras y Logísticas
Flota
Seguridad Corporativa
Legal
Comunicaciones
Los departamentos de apoyo están enfocados a facilitar a que las operaciones diarias puedan cumplir con
la visión de la Autoridad. El manejo efectivo del capital humano, del inventario, equipos, seguridad, la
legalidad y la comunicación facilitará a que la corporación continúe caminando a través del mapa trazado.
Como parte del enfoque estratégico de los Departamentos de Apoyo existen tres objetivos principales:
Manejar efectivamente la capacidad del capital humano logrando maximizar la productividad
Mantener los vehículos en un estado óptimo
Poner en vigor programas de cambio cultural, capacitación y desarrollo de modelo organizacional
Objetivo: Manejar efectivamente la capacidad del capital humano logrando maximizar la productividad
Iniciativas:
ALCANZAR CAPACIDAD IDEAL DEFINIDA CONFORME A LAS ACTIVIDADES
REQUERIDAS PARA LA OPERACIÓN DE LA AUTORIDAD
En el AF2014, la AAA realizó un estudio de capacidad laboral para determinar la cantidad de personal
necesario a tiempo completo por cada área de trabajo dentro de la AAA. Cada área y departamento fueron
visitados identificando sus objetivos, actividades y resultados finales esperados capturando el detalle de
volúmenes, tiempos y frecuencias en que se llevan a cabo. El resultado de empleados requeridos considera
la cantidad de conexiones que atiende cada área y la complejidad de las operaciones de cada una. Los
mismos han sido utilizados para establecer la meta del indicador de Empleados por Conexión que permitirá
monitorear, controlar y alcanzar la capacidad óptima de acuerdo a las responsabilidades definidas.
23
Los próximos pasos corresponden a poder equilibrar las áreas que resultaron con mayor diferencia entre la
disponibilidad actual y la capacidad requerida. Mayor atención será dirigida a aquellas identificadas con
más necesidad, ya que ha sido comprobado que ésta redunda en un efecto directo en pago de horas extras.
La intención es poder proveer con la cantidad necesaria, comenzando por movimientos internos en busca
de maximizar la utilización de cada uno de los recursos. Iniciativas para movimientos pueden involucrar
capacitación adicional, y es por ello que cada uno es previamente consultado con cada área dedicada y
cuenta con el apoyo de buscar proveer adiestramientos de ser necesarios. Aquellas áreas críticas y que
requieren un perfil específico para llevar a cabo las tareas de mayor necesidad, pudiera resultar más
complejo la identificación de recursos internos, por lo que inicialmente puede provocar un aumento en la
plantilla global de la organización mientras eventualmente se continúa con el balance óptimo de los
recursos.
La herramienta automatizada diseñada (conocida como SmartCap) colabora en la toma de decisiones para
reclutamientos y balance de personal. La misma a su vez provee para que cualquier cambio en procesos,
frecuencias o volumen de trabajo pueda ser capturado y la capacidad requerida sea ajustada conforme a
éstos. Adicionalmente, sirve como base para realizar mejoras de eficiencia y desempeño que permitan
reducir los costos de nómina de una manera racional y organizada. La implementación ha aportado para un
mejor manejo de recursos humanos conforme a las necesidades y evolución de la AAA y será herramienta
principal para alcanzar la meta establecida para la capacidad ideal de la Autoridad.
CUMPLIR CON CAPACITACIÓN NECESARIA PARA REALIZAR LAS LABORES
ASIGNADAS DENTRO DEL ÁREA DE TRABAJO
La Autoridad promueve la capacitación necesaria para que los empleados estén mejor preparados en las
áreas de trabajo. Las Horas de Adiestramiento por Empleado es un indicador clave que se monitorea
mensualmente asegurando que cada Región vaya en camino a cumplir con las horas anuales requeridas por
empleado conforme al plan diseñado. El proceso de incorporación del indicador ha servido para identificar
la posibilidad de evaluar las horas de educación continua por departamento.
La interpretación de resultados obtenidos ha llevado a concluir que sería más beneficioso descifrar las horas
de capacitación y adiestramiento que cada empleado debe acumular asegún su área de trabajo y tipo de
funciones que realiza. Cada departamento tiene su particularidad y su nivel de especialización por lo que
movería al personal a estar mejor preparado dentro de su rama. El año 2016 fue el comienzo para el diseño
de un programa de adiestramiento como parte del acuerdo (“Consent Decree” CD 3:15-cv-02283) donde
se requería entrenamientos periódicos para operadores en monitoreo, registro y documentación de los
permisos de NPDES por su siglas en inglés y del CD, al igual que tomado en consideración los
requerimientos de las distintas agencias reguladoras y las operaciones de la AAA. Las Regiones tendrán
personal asignado para asegurar la planificación adecuada de los adiestramientos requeridos o identificados
de mayor interés por área de trabajo y puesto sin afectar las operaciones diarias de la corporación.
EVALUAR LAS TENDENCIAS DE AUSENTISMO PARA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD
LABORAL
Los niveles de ausentismo en la AAA es una de las causas de recurrir a asignar tiempo adicional a la jornada
regular de los empleados. Las ausencias sin planificar provocan tener que tomar acción, secundario a
consideraciones de costo, para asegurar cumplir con proveer el servicio necesario. El indicador de
Efectividad Laboral – No Planificada ha provisto la visibilidad para identificar patrones de ausentismo en
empleados que se reportan indispuestos ya sea por enfermedad, accidente, sin autorización o sin balance
disponible para tomar. Luego de evaluar tendencias, algunas de las regiones han procedido a poder tomar
medidas ya sean de corrección de parte de la gerencia para mejorar los ambientes laborales, o proveer ayuda
24
a personal que necesite. Las regiones se encuentran evaluando prácticas comunes de manera que puedan
identificar posibles escenarios y medida correctiva atada para cada uno.
Existen por otro lado, otras licencias disponibles que son beneficios que se pueden tomar según amerite. La
Efectividad Laboral – Planificada recoge el tiempo que el empleado utiliza cargado a licencias autorizadas
comparado con el tiempo laboral presupuestado. Consistentemente se ha visto que eligen meses
particulares de preferencia para aprovechar y realizar sus asuntos personales o vacaciones. El enfoque va
dirigido a que los departamentos preparen un plan de vacaciones anual para cumplir el porciento
establecido. La distribución debe ser equitativa en el transcurso de los meses para que las operaciones no
se vean afectadas ni se incurra en gastos innecesarios de contratación o pago de sobretiempo. El
departamento de Recursos Humanos en cada Región servirá de apoyo y guía para asegurar un buen
desempeño.
Objetivo: Mantener los Vehículos en un Estado Óptimo
Iniciativas:
REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS VEHÍCULOS
ASEGURANDO MAYOR DISPONIBILIDAD
La flota de vehículos son activos de gran importancia de la Autoridad para lograr mantener el nivel de
servicio y cumplir las expectativas de los clientes. Una flota saludable requiere una inversión económica
en el mantenimiento planificado y en la reparación de posibles contratiempos. Bajo el Departamento de
Automatización y Mantenimiento, se han asignado recursos enfocados como parte de la estrategia general
de la Autoridad, con el objetivo y el compromiso de buscar una reducción en los costos. El personal fue
designado de forma que provee una persona responsable de cada área operacional para realizar el debido
manejo de los vehículos asignados. Las visitas a los talleres de reparación se realizan para dar seguimiento,
asegurando el menor tiempo posible en el taller. Los planes futuros incluyen desarrollar un buen programa
de reemplazo de los vehículos una vez lleguen al final de su vida económica útil. La iniciativa buscará
disminuir la edad promedio de la flota actual consiguiendo ahorros en las reparaciones de emergencia.
La evaluación de los costos asociados a mantenimiento y reparación de vehículos y equipos ha abierto las
posibilidades de considerar externalizar el manejo de flota, tal como lo hacen otras compañías de calibre
mundial como lo son Coca-Cola, FedEx, UPS, entre otros, que poseen mucha flota. La Autoridad se
encuentra evaluando distintas alternativas para el manejo y medidas necesarias que aseguren la
disponibilidad de los vehículos esenciales para las operaciones diarias de la manera más costo efectiva
posible.
Objetivo: Poner en Vigor Programas de Cambio Cultural, Capacitación y Desarrollo de Modelo Organizacional
Iniciativas:
DESARROLLAR PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
La creación de un programa recreativo y cultural es provocada con el interés de fomentar el sentido de
pertenencia y el conocimiento de la trascendencia histórica de la corporación. Publicaciones internas y
campañas son planificadas para enfatizar los valores que guían a la AAA hacia la excelencia.
El adiestramiento continuo a directivos sobre comunicación efectiva en el manejo de situaciones ha sido
parte esencial de los programas planificados. Debido a la naturaleza de las operaciones, es esencial recalcar
25
la importancia de mantener una actitud de apertura en donde se comunique adecuadamente y a tiempo
aquellos eventos en donde pudiera verse afectado el servicio a los clientes. Los talleres son realizados con
simulación de situaciones, definición y articulación de mensajes potenciales. El propósito principal de la
iniciativa es lograr identificar mecanismos para difundir las comunicaciones internas con mayor
efectividad.
REALIZAR ENCUENTROS DE EXCELENCIA
Atado al proceso de medición continua, se reconocen aquellas áreas y empleados que cumplen o exceden
los niveles de cumplimiento de las iniciativas estratégicas establecidas. Dicho reconocimiento se otorga en
un evento especial para estos fines al finalizar el año fiscal. El balance en los esfuerzos de comunicación
para fomentar la integración del equipo de trabajo y mejorar la percepción de los clientes es un trabajo en
conjunto que está enfocado en el principio de hacer realidad la visión y consigna de alcanzar ser una agencia
de Clase Mundial.
El próximo paso es continuar con incentivar a los empleados otorgando reconocimiento por su trabajo de
excelencia. La intención es cada vez llegar más cerca a cada área de trabajo. Los indicadores deben reflejar
el esfuerzo de cada región, a su vez las métricas internas de cada departamento demuestran los esfuerzos
invertidos centrados en su responsabilidad, y por consiguiente cada área dentro del departamento es
responsable de lograr alcanzar la meta de cada uno de éstos. Los reconocimientos se visualizan puedan ser
dentro de cada área, región y luego pasar a compararse con la isla fomentando competitividad saludable
mientras se alcanza mayor eficiencia, productividad y calidad en los servicios.
3.2.4. Operaciones
La AAA es considerada una de las utilidades más complejas en el mundo en términos de la cantidad de
clientes que sirve y facilidades que opera. Mayormente se debe a que sus operaciones están fraccionadas
dentro de un límite geográfico isleño, distintos tipos de topografía en ámbitos variados tanto urbanos como
rurales y una densidad poblacional menor a las principales utilidades de Norte América. La corporación
produce un total de aproximadamente 508 millones de galones promedio diario de agua potable para sus
clientes con una infraestructura (activa a 30 de junio de 2016) compuesta de:
116 Plantas de Filtración de Agua Potable
273 Pozos de Agua Potable
1,679 Tanques de Agua Potable
1,148 Estaciones de Bombeo Agua Potable
Más de 14,000 millas de Tubería Agua Potable
Además, la Autoridad se encarga del servicio del recogido y el tratamiento de cerca de 230 millones de
galones promedio diario de aguas usadas operando con las siguientes facilidades:
51 Plantas de Aguas Sanitaria
937 Estaciones de Bombeo Aguas Sanitarias
Sobre 5,300 millas de Tubería Sanitaria
La responsabilidad de la corporación es proveer agua potable de alta calidad y el tratamiento de aguas
sanitarias teniendo en consideración la salud pública. El compromiso es lograrlo con los mayores
estándares de mantenimiento de los sistemas asegurando la confiabilidad de las conexiones. La agencia
trabaja activamente para lograr tener sistemas más eficientes y al menor costo de operación posible. Como
parte del enfoque estratégico de Operaciones existen cuatro objetivos principales adicionales a aquellos
descritos bajo las áreas estratégicas de Medio Ambiente y Energía (sección 3.2.5) e iniciativas descritas
26
bajo el objetivo estratégico de Planificación Estratégica de Reducción de Perdida de Agua (sección 3.2.1.3)
que son apoyo directo a las operaciones:
Continuar con una distribución de agua potable segura, de calidad y confiable para todos los clientes
Proveer un plan de inspecciones programadas del sistema de recolección de alcantarillado
Minimizar las pérdidas físicas buscando alcanzar niveles óptimos de desempeño
Extender la vida útil de los equipos de la Autoridad mientras se minimizan las interrupciones y
fallas de equipos no planificadas utilizando el mantenimiento integrado
Objetivo: Continuar con una distribución de agua potable segura, de calidad y confiable para todos los clientes
Iniciativas:
OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
Mediante el programa de Optimización del Sistema de Distribución, la Autoridad se encuentra trabajando
en la instalación y rehabilitación de reguladoras de flujo y presión, eliminación de estaciones de bombeo,
consolidación y/o eliminación de facilidades, redistribución de las áreas de servicio, renovación y remplazo
de tuberías en lugares de alta recurrencia, según data histórica, siendo mecanizada con la utilización de los
puntos de GPS capturados al momento de completar las órdenes en terreno.
INCORPORAR UN AMBIENTE SEGURO LABORAL EN TODAS LAS FACILIDADES
La importancia de proveer un ambiente seguro laboral es responsabilidad de todos en la Autoridad. Existe
un compromiso de evitar accidentes en todas las áreas de trabajo y minimizar las lesiones asegurando el
bienestar del empleado. Muchas de las operaciones dentro de la AAA son de carácter muy complejo, por
tal razón se continúan adoptando las prácticas del “Occupational, Safety and Health Administration”
(OSHA). La iniciativa fomenta establecer una cultura de ambiente seguro en el trabajo. El Departamento
de Cumplimiento Ambiental, Salud y Seguridad Ocupacional tuvo una restructuración durante el pasado
año fiscal donde se incorporó una división dedicada a la Seguridad Ocupacional de la AAA. La
incorporación de equipos de trabajo enfocados en promover la cultura comenzará por las plantas de
filtración para luego llevarla a todas las facilidades, incluyendo las agencias comerciales. Igualmente se
llevarán a cabo a medida que sea posible, los debidos adiestramientos, según cada lugar de trabajo lo
amerite, y acorde a lo sugerido por los estándares sugeridos por OSHA.
Objetivo: Proveer un plan de inspecciones programadas del sistema de recolección de alcantarillado
Iniciativas:
REDUCIR LA CANTIDAD DE DESBORDES GENERADOS
La operación y mantenimiento efectivo de los sistemas de alcantarillado debe considerar todas las partes
involucradas. La intención de un programa de manejo y operación de sistemas de alcantarillado (SSOMP
por sus siglas en inglés) es lograr implementar mejoras en la recolección de aguas usadas, y a su vez,
eficiencia en las operaciones. Inicialmente con el sistema de colección de la Planta Regional Sanitaria de
Puerto Nuevo, el objetivo principal es minimizar los desbordes sanitarios generados, cerca de 30,132 el año
fiscal pasado, y a su vez cumplir con los requerimientos establecidos por las Agencias Regulatorias.
27
Las acciones deben ejecutarse utilizando una planificación basada en las necesidades previamente
identificadas y la capacidad financiera. La herramienta del MDT8 en combinación con un sistema de
información geográfica (GIS por sus siglas en inglés) ayudará a continuar localizando los lugares con alta
incidencia e identificar la causa raíz de los desbordes.
REALIZAR UN RECONOCIMIENTO DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO ASEGURANDO
QUE LA INFORMACIÓN SE MANTENGA ACTUALIZADA
El reconocimiento del sistema de alcantarillado es parte esencial para poder modelar su plan de atención,
consistiendo en identificar y validar los componentes existentes. Comenzando por el sistema de colección
de la Planta Regional Sanitaria de Puerto Nuevo, la confirmación de la información provista en mapas
existentes de la Autoridad será llevada a cabo mediante la actualización de coordenadas de accesos para
geo-referencia. Una vez se haya completado la debida inspección, los segmentos con requerimiento de
limpieza o reparación deben ser identificados y priorizados según los niveles de riesgos dado su recurrencia
(probabilidad x impacto). Las actividades de limpieza preventiva planificadas permitirán minimizar el
indicador de desbordes generados y a su vez desarrollar una base de conocimientos del sistema de
alcantarillado más precisa.
UTILIZAR BRIGADAS DE MANTENIMIENTO DEDICADAS EN SISTEMAS DE
ALCANTARILLADO PROMOVIENDO A ALCANZAR CONDICIONES ÓPTIMAS
Incorporar brigadas especializadas en el mantenimiento preventivo al sistema de alcantarillado facilitará
el cumplimiento con los requerimientos de permiso de descarga, permitiendo mejorar el reconocimiento
del sistema de colección y la operación de las áreas que requieren mayor atención. El personal asignado
será responsable de inspeccionar, caracterizar, limpiar y monitorear para cumplir con todos los
requerimientos del acuerdo estipulado. Éstas con el objetivo de realizar tareas que sean previas a la
ocurrencia de algún desborde o generación de alguna notificación para realizar las órdenes de servicio
realizadas por las brigadas regulares de cada área de trabajo.
IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONTROL DE GRASAS
Los desbordes por causa de grasas se estiman representan cerca del 50% del total de desbordes sanitarios
generados en los sistemas de colección de la AAA. La negociación de acuerdos con las agencias reguladoras
incluye establecer un plan para el control de grasas (FOG9, por sus siglas en inglés) con una proyección de
poder disminuir los desbordes de grasa hasta un 30% inicialmente, y hasta un 10% adicional anual en los
próximos años con la utilización de recursos asignados a realizar las investigaciones en terreno. La
implementación de un programa abarcador de inspecciones incluirá, adicional al cumplimiento con las
normas regulatorias, una cultura de cumplimiento por parte de los comercios y una mayor eficiencia
financiera. El Programa de Control de FOG incluirá una agenda para el desarrollo y la aplicación de medidas
de control para asegurar que las acumulaciones de grasa no se encuentren restringiendo la capacidad del
sistema de alcantarillado causando o contribuyendo al posible desarrollo de desbordes.
Objetivo: Minimizar las pérdidas físicas visibles y no visibles buscando alcanzar niveles óptimos de desempeño
8 MDT significa Mobile Data Terminal 9 FOG significa “Fatty Oils and Grease”
28
Iniciativas:
REDUCIR GENERACIÓN DE SALIDEROS
Los salideros mayormente ocurren por causa de la antigüedad de nuestra infraestructura, pero existen
medidas identificadas que pueden colaborar a minimizar los Salideros Generados en la AAA. El AF2016
hubo aproximadamente 62,000 salideros en línea generados a nivel Isla. El indicador clave de desempeño
monitorea mensualmente los salideros en cada Región dentro de la Autoridad. El control de presiones en
la operación diaria es una de las iniciativas que busca poder disminuir las probabilidades de generar pérdidas
en las tuberías provocadas por altas presiones. Los puntos estratégicos por cada área identificada son
monitoreados para poder manipular y controlarlos diariamente. Los esfuerzos continuos por parte de cada
área operacional e iniciativas específicas según las particularidades de cada sistema llevarán a disminuir la
cantidad de salideros generados aportando a la reducción de agua no facturada.
Objetivo: Extender la vida útil de los equipos de la Autoridad mientras se minimizan las interrupciones y fallas de equipos no planificadas utilizando el mantenimiento integrado
Iniciativas:
EXTENDER A VIDA ÚTIL DE LOS EQUIPOS DE LA AUTORIDAD
El Programa Integrado de Mantenimiento nace de los acuerdos firmados por la Autoridad con las agencias
regulatorias. La firma de estos acuerdos eliminó la incertidumbre de los procesos de cumplimiento y
penalidades al integrar de manera comprensiva las acciones y remedios. La implementación del
mantenimiento integrado contempla incluir tanto el planificado como el no planificado. El mantenimiento
planificado comprende continuar con la incorporación tanto del mantenimiento predictivo, preventivo y
proactivo; de manera que el proactivo atienda necesidades identificadas con tecnologías predictivas
adelantando a la ocurrencia de la falla.
Un programa de mantenimiento integrado que incluya tareas planificadas dentro de las operaciones reduce
los costos basado en la pro-actividad de la atención de las situaciones. Cada equipo requiere una
combinación diferente de estrategias para optimizar el mantenimiento. Métricas como El Tiempo de
Reparación de los Equipos y el “backlog” de tareas correctivas son indicativos de la celeridad en atender
equipos que se encuentra fuera de servicio dentro del programa de mantenimiento.
REDUCIR LAS INTERRUPCIONES Y FALLAS INESPERADAS
Trabajar de forma preventiva y proactiva ayuda a predecir y planificar las intervenciones al equipo para
tener las piezas disponibles, el personal necesario y los planes para evitar o mitigar la interrupción del
servicio. Traducido a la reducción de costos de operación anticipando problemas mayores en los equipos,
aminorando las horas extras del personal y ahorrando en gastos de envío.
Minimizar las fallas inesperadas reduce el tiempo en que los clientes no tienen servicio y los riesgos de
incumplimiento ambiental. Esto se traduce en costos que pueden ser altos y capaces de provocar daños
financieros a cualquier empresa. El indicador clave de desempeño conocido como Interrupciones de
Servicio se encarga de monitorear la cantidad de clientes que son afectados en promedio mensual. El mismo
pretende que los directivos de la Autoridad atiendan con prioridad aquellas incidencias de mayor
recurrencia. A medida que se complete la incorporación de telemetría a través del sistema se podrá tener
mayor visibilidad y oportunidad para tomar acción preventiva a interrupciones afectando el servicio a los
clientes. La prevención de las interrupciones requiere que mantengamos un balance adecuado en las
29
reparaciones midiéndolo a través del indicador clave de desempeño Preventivo vs. Correctivo. Otra métrica
que aporta a esta iniciativa es el porciento de redundancia disponible en nuestras instalaciones, tanto potable
como sanitaria.
3.2.5. Medio Ambiente y Energía
El cumplimiento ambiental ha sido y continúa siendo uno de las mayores metas de la Autoridad, tanto así
que, durante los últimos años, se ha comprometido a realizar proyectos de inversión de capital con las
Agencias Reguladoras, según presentado en la Sección 2, y ha renegociado los mismo para realinear los
proyectos y aplazar los términos de dichos proyectos con el fin de poder lograr cumplimiento.
Identificar posibilidades para buscar opciones de conservación de energía, eliminando facilidades o
minimizando las horas de operación conforme a la demanda, es parte de las estrategias a ejecutar para
reducir este costo, que representa el mayor gasto de la AAA, excluyendo los costos de nómina. Otras
alternativas contempladas han sido energía alterna y costos preferenciales de la AEE o de otras fuentes.
Como parte del enfoque estratégico de Medio Ambiente y Energía existen dos objetivos principales:
Cumplir con los estándares según establecidos por la AAA y las Agencias Regulatorias
Reducir el consumo y los gastos relacionados a la electricidad en las facilidades de la Autoridad
Objetivo: Cumplir con los estándares según establecidos por la AAA y las Agencias Regulatorias
Iniciativas:
CUMPLIR CON LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS POR LAS AGENCIAS
REGULATORIAS PARA LA CALIDAD DEL AGUA POTABLE Y DE AGUA TRATADA
La Autoridad busca a corto plazo mantenerse en al menos un 99% de cumplimiento de los parámetros de
calidad del agua establecidos por la Ley de Agua Segura (“Safe Drinking Water Act”) de la USEPA.
Inicialmente se estudia una muestra de las instalaciones dedicadas a la filtración o producción de agua, sin
embargo, el propósito final es lograr cumplir con la mayoría de los parámetros en todas las instalaciones de
la Autoridad. El restante 1% en incumplimiento se debe en su mayoría a subproductos de desinfección
para los cuales hay iniciativas en curso para el control de éstos. Algunas de ellas incluyen pero no se
limitan a: 1) evaluación de control de proceso en plantas, 2) optimización en redes de distribución, 3) buen
manejo de uso de químicos, 4) implementación de tecnología en tanques de distribución. Alcanzar el total
cumplimiento con todos los parámetros, requiere llevar a cabo todas las iniciativas descritas. Actualmente
se mide la cantidad de parámetro que se cumple y se compara con la cantidad de parámetros requeridos con
el indicador designado conocido como Cumplimiento de Agua Potable.
Además, la AAA se enfoca en asegurar cumplir con el 97% de los parámetros de calidad del agua tratada
establecidos por la Ley de Agua Limpia (“Clean Water Act”) de la USEPA. Los parámetros que componen
el 3% de incumplimiento son mayormente aquellos que requieren de inversión en tecnología, por lo que al
momento la Autoridad se ha enfocado en identificar otras alternativas como lo ha sido solicitar limites
interinos a la EPA, de manera que se pueda probar que se mantienen parámetros aceptables sin afectar los
cuerpos de aguas, al igual que las evaluaciones al sistema de colección sanitaria para identificar
recurrencias de desbordes y establecer planes de acción e inspecciones y limpiezas preventivas en esas
áreas. La Autoridad evalúa el cumplimiento de un punto de vista de costo eficiencia, evaluando la inversión
necesaria con las consecuencias de no poder realizarlas. La cantidad de parámetros que se cumple en
30
comparación con la cantidad de parámetros requeridos se miden con el indicador designado conocido como
Cumplimiento de Alcantarillado.
IMPACTAR POSITIVAMENTE LAS INSTALACIONES MEDIANTE EL PROGRAMA DE
“AAA SOMOS TODOS”
Cumplir con las agencias regulatorias para brindar el agua de la más alta calidad a nuestros clientes es
nuestro mayor compromiso, sin embargo, además se ha desarrollado un programa de “Housekeeping”, que
aunque al momento se ha tenido que posponer debido a la situación fiscal que atraviesa la Autoridad,
pretende mantener todas nuestras facilidades en un buen estado de ornato, apariencia y limpieza dignos de
una agencia de Clase Mundial. Principalmente se parte de la premisa que mantener las instalaciones en
óptimas condiciones maximizará el uso de las mismas dando apoderamiento y sentido de pertenencia a los
empleados, reduciendo así los costos futuros asociados a mantenimiento y remozo. Las instalaciones
identificadas a impactar son visitadas con el propósito de llevar a cabo una inspección inicial. Los criterios
de evaluación incluyen:
Embellecimiento y ornato (limpieza, pintura, desyerbo, recogido de escombros)
Obra menor (ventanas, pisos, mejoras civiles menores)
Sostenibilidad (apoderamiento, compromiso, continuidad)
La iniciativa busca lograr la participación e integración de los empleados a todo nivel creando conciencia
de la importancia de mantener las áreas de trabajo adecuadas, atado a visitas a las diferentes regiones de la
AAA para llevar el mensaje y provocar entusiasmar y dejar interés de participación en todas. Establecer
métricas servirá para medir el avance de la iniciativa de las áreas impactadas, estableciendo un programa
de reconocimiento y promoviendo competencias internas entre las áreas. Posteriormente la intención es
continuar con las inspecciones para promover la sostenibilidad de la iniciativa en las áreas impactadas.
OPTIMIZAR EL USO DE QUÍMICOS
La Autoridad busca manejar con más efectividad el uso de químicos necesarios tanto para filtrar o tratar el
agua. Actualmente se está trabajando con la selección óptima de químicos disponibles en el mercado de
manera que con el apoyo de tecnología se promueva la estandarización en la dosis y manejo adecuado de
los químicos utilizados en las operaciones. La incorporación de la optimización de químicos dependerá
mayormente de las particularidades de la plantas. La finalidad es que se logre reducir el uso de químicos
en las instalaciones y a su vez reducir el gasto por el mismo concepto. Algunas de las tareas en desarrollo
son:
a) Desarrollo de procesos y/o procedimientos
b) Identificar proveedores de coagulantes y floculantes que provean productos costo-efectivos
c) Establecer los criterios de monitoreo de efectividad de los productos químicos
d) Desarrollo de métricas de tendencia de efectividad de producto químico
PREVENIR EL INCUMPLIMIENTO MEDIANTE INSPECCIONES Y AUDITORÍAS EN LAS
FACILIDADES
Continuar con el programa de inspecciones y auditorías asegura tener la calidad del agua que se produce de
la manera más costo-efectiva. Las visitas arbitrarias se llevan a cabo con el propósito de monitorear los
estándares de calidad de los productos utilizados, los procedimientos establecidos y los adelantos a los
futuros requerimientos que puedan existir de parte de las agencias regulatorias. Las mismas permiten poder
adelantar con las medidas que sean necesarias para evitar caer bajo cualquier incumplimiento y mantener
31
los estándares de las facilidades a nivel óptimo minimizando posibilidad de señalamientos al momento de
recibir visitas y a su vez multas por incumplimiento. Las inspecciones tanto del punto de vista de
cumplimiento con agencias regulatorias, como salud y seguridad ocupacional y mantenimiento de
facilidades (“housekeeping”) permiten generar los puntos a mejorar y planes de trabajo para atender los
mismos de una manera proactiva.
Objetivo: Reducir el consumo y los gastos relacionados a la electricidad en las facilidades de la Autoridad
Iniciativas:
IMPLEMENTAR MEDIDAS OPERACIONALES PARA DISMINUIR LA DEMANDA DE
ELECTRICIDAD EN TODAS LAS REGIONES
El compromiso de reducción del consumo eléctrico es responsabilidad de todos en la Autoridad. Cada una
de las cinco (5) regiones está realizando ajustes para disminuir el consumo energético en las instalaciones.
La iniciativa consiste en la optimización de la operación del sistema de distribución de agua y de recolección
de alcantarillado (por ejemplo, simplificación del sistema, reducción y optimización de horas de operación,
entre otras), e identificación de medidas de conservación de energía en las plantas de tratamiento (tanto de
agua como de alcantarillado). La AAA espera que estos esfuerzos reduzcan aproximadamente 34 MkWh
a partir del Año Fiscal 2016-2017.
Alrededor de 700 MGD son producidos o tratados. Además, dicha agua se distribuye o se recolecta
viajando por un complicado sistema de redes que cuenta con estaciones de bombeo y tanques. Todas las
instalaciones de la Autoridad consumen un volumen energético significativo y constante lo que nos cataloga
como el mayor cliente de la AEE. Mensualmente, la Oficina de Energía se encarga de monitorear el
indicador clave de desempeño de Consumo Eléctrico. Las Áreas Operativas han sido responsables de poder
identificar iniciativas que se puedan ejecutar sin afectar el servicio a sus clientes buscando la reducción en
su consumo eléctrico.
REDUCIR EL CONSUMO ENERGÉTICO MEDIANTE CONTRATOS DE DESEMPEÑO DE
ENERGÍA
La Autoridad aceptó propuestas para Contratos de Desempeño de Energía (EPCs, por sus siglas en inglés).
El objetivo de esta iniciativa es tener compañías de servicio de energía que realicen estudios y garanticen
obtener ahorros mediante la instalación de equipos e implementar actividades diseñadas para reducir el
consumo energético. Existen dos beneficios de la implementación de esta iniciativa dentro de la AAA:
1. Las operaciones se beneficiarán de los desarrollos garantizados por las compañías de servicio de
energía ya que en caso de que los ahorros no sean alcanzados, las compañías le pagarán a la
Autoridad dichos ahorros.
2. Los EPCs son estructurados de tal forma que los pagos hacia las compañías de servicio de energía
sean realizados por ahorros medibles y verificados, transfiriendo la mayoría del riesgo a las
compañías con los contratos.
En el futuro la Autoridad podría evaluar la incorporación de facilidades adicionales bajo el concepto de
EPC.
32
IMPLEMENTAR NUEVAS FUENTES DE ENERGÍA ALTERNAS
Además de estar trabajando con la reducción del consumo energético, la Autoridad se acercó a compañías
que tuvieran el interés de proveer servicios de suplido de energía de fuentes alternas a través de Acuerdos
de Compra de Energía o “Power Purchase Agreements”. La finalidad es lograr obtener mejor costo unitario
por kilovatio hora del que se está pagando actualmente.
La empresa que se le otorgue estos contratos se encargará del desarrollo del proyecto y no hay ninguna
inversión económica de parte de la AAA. Tendrán que obtener todos los permisos necesarios, el diseño, la
construcción, la operación y mantenimiento del proyecto. La Autoridad sólo es responsable de comprar la
energía eléctrica producida a un precio acordado.
Al presente, la AAA tiene 10 proyectos de energía solar que ya están en operación. El portfolio de la AAA
incluye otros proyectos (Biogás, energía solar) que deben estar en operación para el año fiscal 2020. Se
espera que todos estos proyectos generen 34 MkWh al año una vez completados.
Adicionalmente, la AAA se encuentra evaluando la implementación del proyecto de una facilidad
hidroeléctrica en el lago Loíza (Represea Carraízo). Por último, la Autoridad tiene la política pública de
que, mientras no exista un proceso formal de solicitud de propuestas, recibe y evalúa propuestas sin solicitar
según sean sometidas por proponentes dadas las condiciones del mercado.
3.2.6. Mejoras Capitales
El Directorado de Infraestructura es el responsable de diseñar, planificar, contratar, monitorear y controlar
todos los proyectos relacionados con mejoras capitales. El costo de llevar a cabo mejoras a la infraestructura
de la Autoridad es de $196.4 a $339.7 millones anuales. Muchas de las mejoras son requeridas por las
agencias regulatorias, mientras otras son para mantener la infraestructura actualizada y adaptada para suplir
a los clientes de la AAA.
Según se menciona en otras secciones, la corporación está tomando la dirección de autosuficiencia, las
iniciativas de reducción de gastos operacionales y aumento en ingreso son para acumular el capital
necesario para no depender de un financiamiento externo y poder cumplir con las mejoras capitales. Como
parte del enfoque estratégico de Mejoras Capitales existe un objetivo principal:
Asegurar que los contratistas cumplan con el tiempo y el presupuesto de construcción según
establecido en la etapa de planificación de cada proyecto
Objetivo: Asegurar que los contratistas cumplan con el tiempo y el presupuesto de construcción según establecido en la etapa de planificación de cada proyecto
Iniciativas:
MONITOREAR CONSTANTEMENTE EL ITINERARIO (“SCHEDULE”) Y LOS COSTOS DE
LOS PROYECTOS
Actualmente la Autoridad monitorea el progreso en tiempo de cada uno de los proyectos de construcción
dentro del programa de mejoras capitales. La información es provista mensualmente por las personas
encargadas en cada Región. La iniciativa fomenta que se siga recopilando la información adecuadamente
33
dentro del Índice de Rendimiento (SPI10, por sus siglas en inglés) para monitorear si existe alguna
desviación y atender cualquier situación en el momento que surja.
El departamento de Infraestructura se asegura que los fondos de los proyectos se estén manejando
adecuadamente midiendo el nivel de gastos en que cada uno se encuentra en el tiempo establecido. La
iniciativa fomenta que se siga recopilando la información adecuadamente dentro del Índice de Desempeño
de Costos (CPI11, por sus siglas en inglés) para monitorear si existe alguna desviación y atender cualquier
situación en el momento que surja sin afectar la cantidad de órdenes de cambio aceptables.
Tanto el SPI con el CPI son indicadores claves de desempeño utilizados en la industria de la construcción,
y han sido adoptados por la AAA en su afán de lograr compararse de forma estandarizada con otros
programas de mejoras capitales en su afán de lograr su visión de ser una agencia de clase mundial.
Monitoreo de Métricas y Resultados AF2016
Un informe preparado mensual y trimestralmente a partir del AF2014, ha servido de herramienta para
comunicar y proveer los resultados tanto financieros como de los Indicadores Claves de Desempeño
definidos por la Autoridad. La revisión anual del 2016 reflejó resultados positivos en 14 KPI’s de los 23
medidos.
El cumplimiento con las metas establecidas para los KPI’s apoyan a lograr obtener los objetivos principales
de la Autoridad. Sin embargo, el no cumplimiento con los KPI’s o las métricas no necesariamente
demuestra un mal esfuerzo, sino que en también hay que tomar en cuenta que pudiesen ser las tendencias
positivas en los indicadores y el empuje hacia el mejoramiento continuo que se considerar de mayor valor
que el mismo cumplimiento estricto con los indicadores o métricas. También hay que recordar que en el
ímpetu por el mejoramiento continuo se modifican las metas de tiempo en tiempo (típicamente en la AAA,
una vez al año) para así mantener a los empleados retados y alcanzar mayores niveles de eficiencia
constantemente.
Aunque en esta sección del Plan Decenal se discuten los indicadores principales y se provee el resultado de
los pasados años, no se pretende incluir la meta por año para cada año para los próximos diez años. Esto
debido a que las mismas se establecen y revisan continuamente basado en resultados alcanzados anualmente
y situaciones confrontadas, mientras considera a medida que sea posible la comparativa con estándares
establecidos por la industria.
4.1. Indicadores de Incremento en Ingresos
Los ingresos a raíz de los cobros por servicios que brinda la Autoridad son como el combustible que permite
que el motor funcione. Además, siendo la AAA una corporación pública sin fines de lucro, los presupuestos
de ingresos y gastos se preparan con muy poco margen sobrante y por lo tanto es esencial que se monitoree
los ingresos y se mantengan los niveles deseados de los mismos. Esto también es importante dado la meta
de lograr una sustentabilidad financiera que por lo tanto requerirá la mayor eficiencia posible al momento
de facturar y cobrar. El incremento en ingreso es monitoreado particularmente por tres (3) KPI’s: Cobros
10 SPI significa “Schedule Performance Index” 11 CPI significa “Cost Performance Index”
34
vs Presupuesto de Facturación, Ajustes en Facturación, e Interrupciones de Servicio. El AF2016 trajo
resultados positivos al incremento en ingresos, pero también hubo metas que no se pudieron alcanzar y por
consiguiente refleja en resultados menores a los esperados.
El propósito principal de comparar Cobros con Presupuesto de Facturación es velar por asegurar los
ingresos estudiando la razón de lo cobrado con lo planificado a ser facturado. El cambio en la tarifa provocó
un incremento en facturación resultando en $266 millones adicionales durante el año 2014 en comparación
con el AF2013. El efecto positivo se vio afectado cuando el porciento de cobrabilidad disminuyó en
aproximadamente 6% obteniendo un resultado de 90.92% al evaluar Cobros vs Facturación para el AF2014.
El indicador fue revisado durante el AF2015 modificando la partida de Facturación por Presupuesto de
Facturación. Hubo un incremento posterior en cobros para el año 2015 con un resultado de 92% en Cobros
vs Presupuesto de Facturación a nivel isla, sin embargo, el impacto financiero en la isla en conjunto con la
disminución en población pudo haber atribuido a la reducción en este indicador a un 88% para el AF2016.
El porciento establecido como meta para cobros basado en el presupuesto preparado que considera factores
asociados a tendencias de año fiscal pasado, es de 94.4% para el AF 2017. La meta será revisada para años
subsiguientes tomando en cuenta cualquier otro factor que pueda llevar a desviar los resultados esperados,
y basado en resultados alcanzados para cada año.
Otro indicador importante influenciando directamente las gestiones de cobros lo es Ajustes en
Facturación. El mismo busca mejorar la eficiencia en la facturación al cliente, llevando a proveer
satisfacción de los clientes por el servicio prestado y realizar sus pagos sin objeción. Si la AAA realiza
menos ajustes de facturación, esto debe ser reflejo de una mejor y más exacta facturación (producto de una
mejor lectura de contadores) y por tanto menos generación de querellas de esta categoría. El AF2014
obtuvo un 3.6% de ajustes en facturación, mejorando porcentualmente en la práctica en comparación al
AF2013. Contrario a los cobros, el aumento de tarifa en este indicador tuvo un efecto negativo en los
ingresos por aproximadamente $5 millones. La tendencia para este indicador ha sido positiva,
disminuyendo a 3.2% en el AF2015, y a 2.2% posteriormente para el AF2016 según demuestra la Figura
4-1, superando la meta de 2.5% establecida.
La revisión anual para el AF2017 establece alcanzar no más de un 2.0% en ajustes sobre la facturación en
busca de mejorar la efectividad de ejecución reduciendo a su vez la cantidad de ajustes.
Una aportación adicional al incremento en ingresos se pudiera atribuir a la disminución en Interrupciones
de Servicio. Las mismas son monitoreadas mensualmente por el programa de Cédula de Acción Rápida
(CAR), herramienta utilizada para la identificación de causas y lograr una mayor efectividad en los sistemas
Figura 4-1: Tendencia Ajustes de Facturación
35
y procesos. El AF2014 demostró un resultado de 7%, traducido a un 2% mejor de lo esperado, y mejorando
las interrupciones en comparación al AF2013, provocando un mayor potencial de ingresos de alrededor de
$1M. El AF2015 buscaba mejorar el indicador a 6.5%, meta alcanzada durante el mismo dejando a un lado
los meses donde la Autoridad tuvo que activar los planes de racionamiento debido a la sequía que atravesaba
el país. El principio de 2016, comenzó con parte de la isla con planes de racionamiento en vigor, sin
embargo, dejando a un lado las incidencias provocadas por el plan de control, se pudo apreciar un
comportamiento en los últimos seis meses del año fiscal en un 3.1% de interrupciones a nivel isla.
El AF2017 busca continuar mejorando la precisión en reportes de interrupciones al sectorizar la cantidad
de clientes servidos por sistema, de manera que se identifiquen los clientes afectados con mayor efectividad.
El indicador busca aun con las mejoras llevadas a cabo, mantener en no más de un 5% de interrupciones
cuando se compara con las conexiones activas (tomando en consideración un decrecimiento poblacional de
1.7%), aumentando la posibilidad de mayor consumo y por consiguiente ingresos adicionales para la
Autoridad.
4.2. Indicadores de Reducción de Gastos
Cinco (5) indicadores claves de desempeño apoyan directamente la reducción de gastos: Empleados por
Conexión, Horas Extras, Querellas en Servicio al Cliente, Volumen de Entrada en Sistema y
Consumo Eléctrico. Similar a los resultados en el objetivo de incremento en ingresos, la reducción de
gastos trajo resultados positivos al igual que resultados negativos. El monitoreo de éstos en conjunto con
indicadores claves adicionales dentro de los 25 establecidos por la AAA lograron ahorros por concepto de
disminución de gastos.
La Utilización del Presupuesto (sin electricidad) para el AF2016 esperaba que se mantuviera en un 100%,
sin resultar en un ahorro significativo para la Autoridad. El resultado reflejó un 8% por debajo conforme
al presupuesto establecido para el año. Esto se debe principalmente al impacto de la sequía durante el
AF2016, el cual redujo considerablemente el nivel de ingresos y en consecuencia forzó a la agencia a reducir
sus costos. La meta de 100% permanece para el AF2017 buscando mantener una utilización adecuada de
los gastos operacionales programados.
El gasto por concepto de nómina para el AF2016 se vio afectado por una disminución en el número de
empleados y mayor control en reclutamientos debido a la ley 66 en vigor y el manejo de capacidad
incorporado luego de un análisis de capacidad realizado en el 2014. La meta del AF2016 se estableció
considerando la cantidad de empleados necesarios determinado por el análisis realizado por la compañía
V2A. El resultado obtenido en Empleados por Conexión fue de 3.30 empleados por cada 1,000
Figura 4-2: Tendencia Interrupciones de Servicio
36
conexiones, mejorando a la meta de 3.35 establecida. Comparado con el 2015 resultó en una disminución
en poco más de 200 empleados activos. La Autoridad se ha dirigido en los pasados años a poder mantener
la excelencia del servicio ofrecido, mientras enfoca en maximizar los recursos necesarios para realizarlo.
La siguiente grafica (Figura 4 -3) demuestra la tendencia a disminuir la plantilla como consecuencia de un
manejo de personal con mayor conciencia y sistema de prioridades conforme a las necesidades críticas para
la operación.
Un manejo de capacidad adecuado pudiera llevar a permitir para el AF2017 a maximizar el uso eficiente
de los empleados manteniendo la atención necesaria a cada una de las conexiones de la AAA.
El nivel necesario de empleados en las operaciones también tiene un efecto directo en la utilización de
Horas Extras. La relación monetaria que existe entre horas extras y nómina resulta en un porciento que
mide el nivel de utilización para este indicador. El resultado obtenido reflejó 3 puntos porcentuales por
encima de la meta establecida de 8% para el AF2016 y a pesar que se igualó al porciento del 2015, hubo
cerca de $2M de mayor gasto por concepto de horas extras, el cual 9% es atribuido a las emergencias
provocadas por sequía y un 7% a cubrir puestos vacantes. La visión para el AF2017 es disminuir las horas
extras a un 7% de la nómina total. A pesar de que el gasto en horas extra se excedió, la gerencia también
está atenta a la Utilización del Presupuesto total y para el AF2016 este se mantuvo por debajo de lo
presupuestado, lo que es reflejo de una gerencia enfocada en el uso total de los recursos.
La reducción de gastos operacionales por las horas de trabajo del personal son apoyados directamente por
los dos indicadores de Efectividad Laboral. Específicamente, la Efectividad Laboral No Planificada
mide la cantidad de días que los empleados estuvieron ausentes por concepto de accidentes, enfermedad,
sin autorización y sin balance. La Efectividad Laboral Planificada mide los días no trabajados
comparados con los días de trabajo presupuestados. El monitoreo de ambas promueve a establecer planes
de acción para mejor control de gastos.
El costo de las horas y recursos utilizados para atender las necesidades de los clientes es medido por las
Querellas en Servicio al Cliente. La misión de este indicador es asegurar la satisfacción del consumidor
sobre el producto servido. El AF2016 resultó con 16.1 querellas por cada 1,000 cuentas activas que significó
una mejora en comparación a los resultados de 2015 obteniendo un 19.9 para el año fiscal. El indicador
busca mantener las querellas por concepto de investigaciones, salideros o clientes sin agua en 16.68
querellas por cada 1,000 cuentas activas para el AF2017 a pesar de los proyectos que entrarán en vigor que
pudiera representar un reto para asegurar mantener este indicador en control.
Figura 4-3: Tendencia Empleados Activos
37
La Autoridad distribuyó un volumen promedio de 508 MGD en el AF2016 o cerca de 50 MGD menos que
la meta establecida para el Volumen de Entrada en Sistema (MGD). La comparación con el año 2015
resultó en aproximadamente 60 MGD menos representando alrededor de 21,900 MG anuales. La Figura
5-3 en la próxima sección de Plan de Control de Pérdidas cubre mayor detalle de tendencias y proyecciones
para esta indicador El AF2017 espera poder reducir la distribución promedio a 504 MGD, utilizando como
parte de las herramientas la reducción en Tiempo de Reparación de Salideros y a su vez reducir las
pérdidas aparentes por Salideros y Desbordes Generados. El indicador de Tiempo de Reparación de
Salideros ha tenido una mejora significativa desde el 2013 con una reducción en el tiempo promedio de un
28%. El esfuerzo durante los primeros años en conjunto con la implementación de mejores herramientas de
trabajo, ha llevado a mantenerse mostrando una consistencia en el resultado obtenido.
La meta para el próximo año fiscal es continuar con aumentar la excelencia operacional logrando alcanzar
las 53.1 horas promedio para este indicador.
El objetivo de disminuir el volumen actual es aumentar la efectividad del sistema y como consecuencia
reducir las pérdidas físicas de agua y aumentar el consumo autorizado. El resultado del indicador clave de
Porciento de Agua no Facturada para el AF2015 fue de 55.1%, compuesto por pérdidas aparentes,
consumo no autorizado y estimaciones en medición. La meta establecida para el 2017 es de 268 MGD o
53.2% para el fiscal 2017.
La reducción de gastos por concepto de Consumo Eléctrico es uno de los principales retos de la Autoridad.
El costo para el AF2013 ascendió a aproximadamente $209 millones con un consumo cerca de 743 MkWh.
El indicador busca reducir el consumo mediante la implementación de proyectos ya definidos para la
optimización de energía en base al desempeño, proyectos de energía alterna en las facilidades e iniciativas
internas de control y ahorro energético. El AF2014 estableció una meta de disminuir el consumo a 749.7
MkWh, conforme al acuerdo para tarifa preferencial y potencial disminución en consumo provenientes de
energía alterna. El resultado facturado obtenido fue cerca de 682MkWh para el AF2015 y de cerca de 622
MkWh para el AF2016, representando un ahorro significativo para la Autoridad provenientes tanto de
esfuerzos en reducciones de consumo como del impacto de la sequía experimentada durante el año lo cual
redujo la necesidad de bombeo y producción de agua y por consiguiente el consumo de electricidad.
Figura 4-4: Tendencia Tiempo Promedio de Reparación Salideros
38
La meta para el AF2017 del indicador es reducir el consumo por un 2% a nivel isla enfocando mayor peso
donde no se han llevado a cabo iniciativas de ahorro o no se ha logrado mayor disminución en consumo.
Todos los indicadores mencionados sirven para apoyar la operación con un beneficio económico medible.
Existen aquellos KPI’s que apoyan al funcionamiento de la corporación con beneficios intrínsecos en los
procesos operacionales tales como: tiempo de atención al cliente, tiempo de órdenes, disponibilidad de
vehículos críticos y mantenimiento preventivo. Además, los aspectos regulatorios son medidos por el
cumplimiento en agua y en alcantarillado y las mejoras capitales son medidas por los índices de desempeño
de costos (CPI) y de tiempo (SPI). La interrelación de cada uno de los KPI’s en todas las áreas de la
organización sirve como engranaje para promover la excelencia operacional en todos los niveles en
dirección hacia Clase Mundial.
Figura 4-5: Tendencia Consumo Eléctrico
39
Plan de Control de Pérdidas
La Ley 68-2016 requiere, entre otros asuntos, que la AAA adopte y planifique un Plan de Control de
Pérdidas (PCP) de 3 años de duración, según enmendado cada 3 años. El PCP debe cumplir con lo
siguiente:
Incluir las iniciativas específicas y los costos asociados a dichas iniciativas y las metas de la AAA.
Las iniciativas deben ser evaluadas desde el punto de vista de costo-beneficio y deben ser evaluadas
y aprobadas anualmente por la Junta de Gobierno de la AAA.
Las iniciativas deben ser evaluadas por el Comité de Asesores de la Junta de Gobierno.
Hacerse disponibles en el portal del internet de la AAA para comentario público y discutirse en una
reunión abierta al público.
Además, la Ley establece como métrica de cumplimiento “el incrementar la cuantía en la recuperación de
agua perdida o que actualmente no es cobrada, entre el 2016 y el 2019. La reducción requerida se medirá
en término de galones por día producidos en todas sus instalaciones que suplen el sistema de distribución
comparación con los galones por día cobrados a todos los clientes. El resultado neto de esta comparación
deberá reflejar un incremento en por lo menos un cinco por ciento (5%) de la cuantía en la recuperación
de agua perdida o que no es cobrada, para el período que comprende desde la fecha de aprobación de
esta Ley al 30 de septiembre de 2019”.
Este capítulo del Plan Decenal constituye el PCP. El mismo incluye las iniciativas propuestas por la AAA
para continuar el trabajo de reducir las pérdidas de agua. Las iniciativas se resumen en:
Fortalecimiento de la Oficina de Recuperación de Agua
Iniciativas operacionales
Proyectos para reducción de pérdidas comerciales y físicas
Monitoreo y confiabilidad de datos
5.1. Niveles de pérdidas en la AAA
El nivel del agua no facturada (ANF) en la AAA históricamente ha mostrado una tendencia de aumento.
En el año 2009 en un estudio demostró que desde el año 2000 hasta el año 2007 la producción de agua
aumentó en un 30% mientras que la facturación se mantuvo constante, aumentando así el volumen de ANF.
En la Figura 5-1 se puede observar la tendencia del ANF desde el 1946 hasta el 2015. En el 2011 ANF
alcanzó su punto más alto de 64.5% de la producción. Se debe recalcar que desde el 2012, la AAA estima
el ANF siguiendo las mejores prácticas de la industria mediante el balance de agua estándar de la
AWWA/IWA.
40
Figura 5-1: Tendencia de la producción, ventas y ANF en la AAA
La AAA, en su esfuerzo de reducir el ANF ha implementado varias iniciativas, incluyendo:
sectorización,
balances de agua,
censos de clientes,
reemplazo de contadores en clientes,
programas de reducción de hurto,
programas de optimización de ingresos y
programas de optimización de estaciones de bombas, entre otros.
Siguiendo las mejores prácticas de la industria, desde el 2012 la AAA determina los niveles de ANF
mediante el balance de agua desarrollado por el International Water Association (IWA) y American Water
Works Association (AWWA). La metodología consiste en identificar y medir o estimar todos los volúmenes
de agua que entran y salen del sistema de distribución de agua. La diferencia entre el volumen de
producción de agua y el volumen facturado de agua representa el ANF. El ANF tiene tres componentes:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
8001
94
6
19
49
19
52
19
55
19
58
19
61
19
64
19
67
19
70
19
73
19
76
19
79
19
82
19
85
19
88
19
91
19
94
19
97
20
00
20
03
20
06
20
09
20
12
20
15
MG
D
Producción (MGD) Ventas (MGD) ANF (%)
Produción (MGD)
Ventas (MGD)
ANF (%)
41
1. Consumo autorizado no facturado - Es el volumen de agua utilizado por la AAA para su
operación diaria, tanto para limpieza, reparación y mantenimiento a través de la red de distribución
y en sus facilidades. Aquí también se considera el volumen de agua utilizado con autorización de
la AAA por otras agencias, pero no facturado.
2. Pérdidas comerciales - Representa agua que fue servida al cliente, pero por alguna razón el
volumen servido no fue facturado y por ende no generó ingreso para la AAA. Los usos no
autorizados, las inexactitudes de la medición y los errores en el manejo de la información de los
clientes y los datos de lectura son algunas de las causas de pérdidas comerciales.
3. Pérdidas físicas - Representan agua que fue tratada e ingresada a la red de distribución, pero que
físicamente se escapó del sistema y no fue servida a ningún cliente. Entre las pérdidas físicas se
consideran las fugas y desbordes en tanques, las fugas en las tuberías de transmisión de gran
diámetro, las fugas en las redes de distribución y en las acometidas de servicio.
La proporción principal del ANF son las pérdidas físicas y comerciales. Por tal razón, el PCP se concentra
principalmente en la reducción de pérdidas y por consecuencia resulta en reducción del ANF.
La AAA compila el balance de agua anualmente, tomando el año fiscal como referencia. Los datos más
recientes disponibles para el balance de agua son del AF2015 (Figura 5-2). El volumen de agua no facturada
para el AF-2015 fue 307 MGD (55.1% del volumen de agua que se produjo) y se facturó 250 MGD. En el
AF-2012, el ANF se estimó en 399 MGD. Esto significa que entre el 2012 y el 2015, la AAA redujo el
ANF en 23%, equivalente a 92 MGD. La Figura 5-3 es una comparativa de los diferentes componentes de
los Balances de agua trabajados en los años 2012 al 2015.
Figura 5-2: Resultados del Balance de Agua para AF-2015
Consumo Facturado Medido Agua facturada
Consumo 191.9 MGD (265.2 Mm3) 250.2 MGD
autorizado 250.2 MGD 34% (345.7 Mm3)
(345.7 Mm3) 44.9%
44.9%
258.1 MGD 58.3 MGD (80.6 Mm3)
(356.6 Mm3) 10%
46.3% Consumo no Faturado Medido
0.9 MGD (1.2 Mm3)
0.2%
7.8 MGD Consumo no Facturado no Medido
557.0 MGD (10.8 Mm3) 7.0 MGD (9.6 Mm3)
1.4% 1.3%
(769.6 Mm3) Consumo no autorizado
100% 42.9 MGD (59.3 Mm3)
Pérdidas 7.7% 306.8 MGD
de agua 64.2 MGD Inexactitud de Contadores (423.9 Mm3)18.2 MGD (25.2 Mm3)
299.0 MGD (88.7Mm3) 3.3% 55.1%
(413.1 Mm3) 11.5% Error de Lectura
3.1 MGD (4.3 Mm3)
53.7% 0.5%
234.8 MGD (324.4 Mm3)
42.1%
Volumen de
entrada al
sistema
Consumo autorizado
no facturado
Agua no
facturada
Pérdidas Comerciales
Pérdidas Físicas
Consumo Autorizado
facturado
Consumo Facturado No Medido
42
Figura 5-3: Tendencia en los componentes del balance de agua
A la fecha de esta publicación, el balance de agua del AF2016 se encuentra en etapa de validación. Los
valores presentados en este Plan para el AF2016 son preliminares, pero se consideran una buena base para
determinar las métricas requeridas por la Ley 68-2016. Para el AF2016, la producción total de agua fue
508 MGD y el consumo facturado o cobrado a todos los clientes se estima preliminarmente en 210 MGD.
La diferencia de estos dos valores, 298 MGD, representa el agua que no es facturada o cobrada.
La recuperación de agua requerida por la Ley 68-2016 será medida en término de galones por día
producidos en todas sus instalaciones en comparación con los galones por día cobrados a todos los
clientes. El resultado neto de esta comparación deberá reflejar un incremento de por lo menos un 5% de la
cuantía en la recuperación de agua perdida o que no es cobrada. Una recuperación de 5% del agua que no
es cobrada representa una reducción de aproximadamente 15 MGD. Para cumplir con la métrica establecida
por Ley 68-2016, la AAA deberá reducir el agua no facturada al menos 15 MGD entre el 2016 y el 2019.
Esto llevará a la AAA a un nivel de agua no facturada de aproximadamente 283 MGD. Es decir, para el
2019 la diferencia entre los galones por día producidos y los galones por días cobrados debe ser como
máximo 283 MGD. La Tabla 5-1 muestra las métricas de ANF anuales para llevar a la AAA a cumplir con
la métrica requerida para el 2019.
64
7
24
9
38
1
39
9
61
7
25
4
35
4
36
3
59
8
24
6
34
3
35
1
55
7
25
0 29
9
30
7
0
100
200
300
400
500
600
700
Agua Suplida Consumo FacturadoTotal
Pérdidas Totales Agua No Facturada
MG
D2012 2013 2014 2015
43
Tabla 5-1:
Metas de Métricas Anuales de ANF
Año Fiscal Agua No Facturada
(MGD)
2017 293
2018 288
2019 283
La métrica de ANF definida arriba depende de dos valores: el volumen de producción de agua y el volumen
de agua facturado. Ambos valores dependen de varios factores incluyendo aspectos operacionales,
condiciones climatológicas y el comportamiento de consumo de clientes, entre otros. Dada esta variación,
se debe entender que la métrica de ANF se puede alcanzar a diversos volúmenes de producción y de
facturación, siempre y cuando la diferencia entre los dos valores se mantenga dentro de los valores
mostrados en la Tabla 5-1. Por ejemplo, si la producción en el AF2017 es 500 MGD, la métrica de ANF
para el 2017 se cumple si la facturación es al menos 207 MGD.
5.2. Oficina de Recuperación de Agua
La AAA ha establecido un grupo dedicado al esfuerzo de reducir las pérdidas de agua. En el 2014, la AAA
formó la Oficina del Manejo del Agua No Facturada, luego conocido como la Oficina de Recuperación de
Agua (ORA). Esta oficina, adscrita a la Vice-Presidencia de Planificación Estratégica y Corporativa, es
una de carácter técnico y con conocimiento específico en el tema de las pérdidas de agua y el ANF, sistemas
de información geográfica (GIS), sistemas de distribución de agua y otros equipos y herramientas
tecnológicas para la reducción del ANF.
El objetivo de la ORA es:
Establecer la estrategia integral de la AAA para la reducción de ANF
Servir de facilitador dentro de la AAA para lograr la meta de reducción de ANF
Monitorear el progreso en el nivel ANF en la AAA
Esta Oficina sirve de guía para los otros departamentos de la AAA en sus esfuerzos de reducción de ANF
además de llevar a cabo sus propios proyectos. Las responsabilidades de ORA son:
Establecer un programa eficiente que integre todos los esfuerzos de los diferentes departamentos
de la AAA para lograr la meta
Medir el progreso para determinar si se está cumpliendo con la meta
Concientizar a los diferentes departamentos de la AAA de su impacto sobre el ANF
Proveer apoyo y dirección a los departamentos de la AAA para lograr la reducción del ANF
Ejecutar proyectos específicos para la reducción del ANF
Es importante resaltar que los esfuerzos para reducir el ANF son planificados, diseñados, guiados, medidos
y reportados por la ORA, pero principalmente ejecutados por las regiones operacionales y los
departamentos (tales como Servicio al Cliente).
Cuando se creó la ORA se definió una estructura organizacional y se comenzó el proceso de reclutamiento.
Tomando en cuenta la posible expansión del programa de reducción de pérdidas requerido por esta Ley, se
44
recomienda la evaluación de la capacidad de la estructura actual y se evalúe la necesidad de expandir la
estructura. Como recomendación inicial, se propone la siguiente estructura.
Figura 5-4: Estructura Organizacional Propuesta
5.3. Iniciativas Operacionales
Las iniciativas operacionales consisten en establecer parámetros de desempeño a tareas rutinarias que se
llevan a cabo en la operación normal. En algunos casos las iniciativas requieren de alguna inversión capital.
En esos casos, se ha incluido un proyecto en la Sección 5.4 para cumplir con la iniciativa operacional.
Las iniciativas operacionales incluyen:
1. Monitorear y reportar la producción de agua
La producción de agua es el volumen que más impacto tiene sobre los resultados del balance de
agua y las pérdidas físicas. Cualquier error – sobreestimación o subestimación – de este volumen
resulta en una sobreestimación o subestimación de igual magnitud en la pérdida física de agua. La
manera más confiable de obtener estos valores es mediante la medición, o estimación donde no
haya metro de flujo, monitoreo y recopilación diaria de datos.
2. Monitorear y reducir el volumen de producción
La reducción de las pérdidas físicas al igual que la reducción poblacional que se ha experimentado
en años recientes debe resultar en una reducción en la producción de agua. Se deberá monitorear
los sistemas de producción y distribución para evitar insertarle al sistema de distribución más agua
de la necesaria y como resultado, aumentar presiones, fugas y desbordes de tanques, situaciones
que contribuyen a las pérdidas de agua.
3. Reducir el tiempo de reparación de salideros
La disminución en el tiempo de respuesta y reparación de todo tipo de salidero (en línea principal,
acometida, contador, hidrante, etc) resultará en la disminución del volumen de agua que se pierde
a través de los salideros.
Director
(1)
Gerente del Catastro
(1)
Analista de SQL
(2)
Analista de GIS
(5)
Técnico de GIS
(6)
AsesorTécnico
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4. Monitorear los niveles de agua en los tanques
El monitoreo de los niveles de agua en los tanques a través del sistema de telemetría será clave para
evitar y detener los desbordes de agua. La reducción de estos desbordes resultará en una reducción
en las pérdidas físicas. Actualmente el 38% de los tanques activos cuentan con monitoreo remoto
de sus niveles de agua. Esta iniciativa busca reducir el tiempo de desbordes en los tanques a la vez
que aumentar el número de tanques con monitoreo remoto de niveles de agua. Esta iniciativa
requiere la inversión de los equipos de monitoreo y comunicación. Se proyecta expandir el sistema
de telemetría a 65% de los tanques activos para el 2019. Una vez alcanzada esta meta, la AAA
deberá evaluar la costo-efectividad de tener una cobertura adicional de tanques en el sistema de
telemetría.
5.4. Proyectos para Reducción de Pérdidas Comerciales y Físicas
Los proyectos tienen un fin particular más allá de la operación rutinaria y en su mayoría requieren de alguna
inversión. Debido a la diferencia entre los tipos de pérdidas, se han definido diferentes tipos de proyectos
para cada tipo de pérdida.
Las siguientes tablas muestran los proyectos planificados para la reducción de pérdidas comerciales y
físicas respectivamente. La ejecución de estos proyectos está sujeto a la disponibilidad de presupuesto.
El beneficio asociado a cada proyecto depende del tipo de pérdida que se busca reducir. Una reducción en
la pérdida comercial resulta en un aumento en el consumo facturado y por lo tanto en un aumento en los
ingresos. Por otro lado, la reducción en la pérdida física resultará en una reducción en la necesidad de
producción de agua, aunque se sabe que la relación no es completamente directa. Se asume que el beneficio
esperado con la reducción de la pérdida física es una reducción en los costos operacionales variables
directamente relacionados a la producción y distribución de agua.
Tabla 5-2:
Proyectos para la Reducción de la Pérdida Comercial
Proyecto Resultado Esperado Costo total
estimado ($) (2017-2019)
Beneficio total estimado ($) (2017-2019)
Evaluación de contadores Mejora en medición 850,000 Beneficio aplicado al
Proyecto de cambio de contadores
Iniciativa de Validación de Estructuras y Cuentas (INVEC)
Identificación de hurto, derivaciones y clientes no registrados
2,375,000 25,200,000
Oficina de Reducción de Agua No Facturada (ORANF)
Detectar y detener hurto 21,000,000 24,000,000
Cambio de contadores (AMR) Grandes Clientes1
Mejora en medición, lectura y facturación
24,000,000 7,200,000
Cambio de contadores de menor diámetro1
Mejora en medición 138,000,000 49,500,000
1 El proyecto de cambio de contadores tiene una duración de 5 años. El beneficio a 10 años es aproximadamente $600 M a un costo estimado
de $324 M.
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Tabla 5-3:
Proyectos para la Reducción de la Pérdida Física
Proyecto Resultado Esperado Costo total
estimado ($) (2017-2019)
Beneficio total estimado ($) (2017-2019)
Detección de fugas Reducción de salideros 2,400,000 1,500,000
Evaluación de Condición/ Monitoreo de tuberías
Prevención de salideros 3,000,000 27,000
Instalación de sistema de telemetría a tanques
Desbordes de tanques 1,500,000 2,100,000
Renovación/Reemplazo de tuberías y válvulas
Prevención de salideros 120,000,000 420,000
La implementación de estos proyectos tiene un costo estimado de $313M para los próximos 3 años con un
beneficio estimado de $110M durante el mismo periodo. Se debe recalcar que la AAA continuará
recibiendo beneficios de estos proyectos posterior al 2019.
5.5. Monitoreo y Confiabilidad de los Datos
El balance de agua es la herramienta principal para determinar los niveles de pérdida de agua en un sistema
de distribución y así monitorear el progreso de los esfuerzos de reducción de pérdidas. La contabilización
confiable de los volúmenes de agua que entran y salen del sistema de distribución es clave para tener un
balance de agua confiable. Por tal razón, se debe llevar a cabo anualmente el balance de agua según la
metodología estándar establecida por IWA/AWWA.
Los siguientes proyectos se proponen para mejorar la confiabilidad de los datos del balance de agua y poder
tener un monitoreo más efectivo. Aunque estos proyectos no muestran un beneficio directo calculado
mediante la reducción de gastos operacionales o el aumento de facturación, sí son esenciales para
determinar los resultados de la ejecución de este plan.
1. Aumento en la medición de la producción – La disminución en la producción de agua no se podrá
registrar sin una medición confiable. Actualmente, la AAA mide aproximadamente el 60% del
volumen en sobre 250 facilidades incluyendo plantas de filtración y pozos (de un total de 350). Con
este esfuerzo se busca lograr una medición mínima del 80% del volumen de producción a nivel isla.
Una vez alcanzada esta meta, la AAA deberá planificar la medición en facilidades de producción
adicionales.
2. Instalación de metros de flujo en puntos de transferencias – En términos administrativos, cada una de
las cinco regiones operacionales de la AAA funciona como sistemas independientes. En términos
prácticos y técnicos, la AAA cuenta con 180 sistemas de agua, algunos de los cuales comparten agua
entre si. La realidad operacional es que el sistema de distribución cruza fronteras operacionales y agua
producida en una región puede ser transferida, distribuida, servida o perdida en otra región. Para
conocer los niveles de pérdidas regionales, se debe llevar a cabo un balance de agua para cada región.
La confiabilidad en ese balance de agua depende grandemente de los volúmenes de producción,
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exportación e importación. Para conocer esos volúmenes, se debe medir las transferencias regionales
de agua. Actualmente hay 11 transferencias significativas a nivel isla. De estás, 5 son medidas. Se
busca llegar a aumentar la medición de esas transferencias para poder ejecutar balances de agua
regionales más confiables y como resultado conocer con mayor certeza los niveles de pérdidas de cada
región.
3. Medición del consumo de agua de AAA – Actualmente la AAA cuenta con aproximadamente 3,800
instalaciones a través de toda la Isla. Estas instalaciones incluyen plantas de filtración, tomas de agua
cruda, tanques, pozos, estaciones de bombas de agua potable, estaciones de bomba de alcantarillado,
plantas de tratamiento de alcantarillado, talleres, agencias comerciales y oficinas. Según la base de
datos de clientes, hay un total de aproximadamente 300 instalaciones de AAA con consumo medido.
Se busca aumentar la medición del volumen de consumo autorizado no facturado. La cuantificación
de este volumen ayudará a conocer el paradero de ese volumen de agua y así no asumir ese volumen
como pérdida de agua.
Tabla 5-4:
Proyectos para Monitoreo de Métricas
Proyecto Resultado Esperado Costo total estimado ($)
(2017-2019)
Instalación de metros de producción Medir producción 2,100,000
Instalación de medidores de flujo en puntos de transferencias
Determinar agua suplida por región
750,000
Mejora en medición/estimación de volumen autorizado no facturado
Monitoreo 1,500,000
5.6. Resumen de Proyecciones
El resultado de las acciones descritas será la reducción de las pérdidas comerciales y físicas, que a su vez
redundará en la reducción del ANF. Se estima que, de llevar a cabo todas las iniciativas aquí descritas, la
AAA podría lograr una reducción de cerca de 10% del ANF para el año 2019. La figura 5-5 muestra la
proyección de la producción, el consumo facturado y el ANF para los próximos 3 años.
Figura 5-5: Proyección de Métricas de ANF
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
Producción Consumo Facturado ANF
MG
D
2016
2017
2018
2019
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Proyección Estratégica – Plan Financiero
Este Borrador del Plan Decenal incluye todos los asuntos que requiere el Artículo 17(b)(4) del Capítulo III
la Ley Núm. 68 de 12 de julio de 2016 (“Ley 68-2016”), que tiene el efecto de enmendar la ley Orgánica
de la AAA, Ley Núm. 40 de 1 de mayo de 1945, según enmendada (“Ley 40”), a los efectos de que la AAA
prepare y publique el referido Plan Decenal conforme se establece en las referidas disposiciones de la Ley
68-2016. Por las razones expuestas a continuación, el Plan Decenal no incluye en este momento lo
relacionado al plan de financiamiento de la AAA y cómo ésta reducirá progresivamente su dependencia en
financiamientos externos hasta alcanzar que la misma no exceda 50% del costo de su Plan de Mejoras
Capitales (“PMC”), excluyendo los financiamientos provistos a través de agencias del Gobierno Federal o
programas federales. Las razones para ello se deben a que aunque la AAA tiene trazado un plan de
financiamiento que contempla varios escenarios financieros que harían viable la ejecución de sus iniciativas
y proyectos relacionados al financiamiento de sus obligaciones para con el PMC, han surgido con
posterioridad a la aprobación de la Ley 68-2016 hechos y circunstancias que están provocando
incertidumbre en cuanto a la validez de los escenarios y proyecciones económicas que hasta ahora había
preparado la Autoridad. Es imperativo que la AAA pueda aclarar o disipar las dudas y cuestionamientos
surgidos para de este modo poder presentar dicha información financiera como parte del Plan Decenal,
según lo requiere la Ley 68-2016 Entre los varios asuntos a aclarar está (i) la viabilidad de que la
Corporación para la Revitalización de la Autoridad de Acueductos y Alcantarillados (“CRAAA”) pueda
lograr acceso al mercado financiero y pueda allegarle fondos a la AAA para que ésta pueda continuar
llevando a cabo su PMC; (ii) sus negociaciones para refinanciar su deuda con acreedores subordinados en
relación a los fondos rotatorios estatales y los bonos de desarrollo rural; y además, (iii) la determinación de
la Junta de Supervisión Fiscal para Puerto Rico (la “JSF”) creada bajo el “Puerto Rico Oversight,
Management and Economic Stability Act” (“PROMESA”) realizada el 30 de septiembre de 2016, en su
primera reunión oficial, en la cual oficialmente designó a la AAA como una “Entidad Cubierta”, según este
término se discute bajo PROMESA. La designación de la JSF tiene el efecto de hacer aplicables a la AAA,
al igual que a otras corporaciones públicas designadas, incluyendo a la CRAAA, las disposiciones de
PROMESA, que incluyen entre otras disposiciones que cualquier emisión de bonos sea coordinada con la
JSF. Por lo tanto, es necesario que la AAA aguarde recibir el insumo de la JSF en cuanto a cuál será la
interacción entre ambas en relación a las finanzas de la AAA y acuerden cuál será el plan de financiamiento
aprobado a seguir por la AAA. Una vez la AAA logre tener certeza sobre el plan de financiamiento que
estaría autorizado a seguir, el Plan Decenal será revisado y actualizado para incluir dicha información y
obtener la aprobación de la Junta de Gobierno de la AAA.
