Plan Estratégico MACESA 07.10.14 VFrepositorio.uca.edu.ni/2593/1/UCANI3899.pdf · de manera puntual que las condiciones del sector son favorables y que deben ... de directores, clientes

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

(MADE XXXIII)

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE MATADERO CENTRAL S.A. (MACESA) PARA EL PERIODO 2015-

2018

ELABORADO POR:

SILVIO PÁEZ SERRANO

Managua, Nicaragua Octubre 2014

Tabla de contenido

RESUMEN EJECUTIVO: ................................................................................................................ 1

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 2

2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL: ............................................................................................... 5

2.1 Factores Económicos: ........................................................................................................... 5

2.2 Factores Culturales: .............................................................................................................. 9

2.3 Factores Políticos: ............................................................................................................... 10

2.4 Factores Demográficos: ...................................................................................................... 11

3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR CÁRNICO NICARAGUENSE: ............................... 13

3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR: ............................................................ 13

3.1.1 Condiciones básicas de la industria: ........................................................................... 13

3.1.2 Estructura del Mercado: ............................................................................................... 16

3.1.3 Conducta: ...................................................................................................................... 18

3.1.4 Ejecutoria:...................................................................................................................... 19

3.1.5 Grupos estratégicos: .................................................................................................... 20

3.2 ANÁLSIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO .......... 22

3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos: .................................................................................... 22

3.2.2 Rivalidad entre los competidores: ............................................................................... 23

3.2.3 Presión de los productos sustitutos: ........................................................................... 24

3.2.4 Poder de Negociación de los compradores: .............................................................. 25

3.2.5 Poder de negociación de los proveedores: ................................................................ 27

3.2.6 Acción del gobierno: ..................................................................................................... 28

4. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................... 31

4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: ............................................................................... 31

4.2. DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS ........................ 36

4.2.1. MARKETING: ............................................................................................................... 36

4.2.2. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN: ........................................................................... 38

4.2.3. INVERSIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO: ............................................ 40

4.2.4. RECURSOS HUMANOS: ........................................................................................... 40

4.2.5. FINANZAS:................................................................................................................... 43

4.3 SITUACION ACTUAL .......................................................................................................... 46

4.3.1 LOGÍSTICA INTERNA: ................................................................................................ 46

4.3.2 PRODUCCIÓN: ............................................................................................................ 47

4.3.3 LOGÍSTICA EXTERNA: ............................................................................................... 49

4.3.4 MARKETING Y VENTAS: ............................................................................................ 50

4.3.5 SERVICIOS: .................................................................................................................. 51

4.3.6 APROVISIONAMIENTO: ............................................................................................. 52

4.3.7 DESARROLLO TECNOLOGICO: ............................................................................... 54

4.3.8 RECURSOS HUMANOS: ............................................................................................ 55

4.3.9 INFRAESTRUCTURA: ................................................................................................. 56

4.4 PERSPECTIVAS ................................................................................................................. 58

5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ................................................. 60

6. PLAN ESTRATEGICO .............................................................................................................. 67

6.1 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA ................. 67

6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ......................................................................................... 69

6.3 PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA: ........................................................................ 69

6.4 PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................................. 71

6.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................... 72

6.6 PRESUPUESTO .................................................................................................................. 74

LISTA DE REFERENCIAS............................................................................................................ 75

ANEXOS ......................................................................................................................................... 78

TABLA DE GRÁFICOS

GRÁFICO

PAGINA

3.1.5.1 Mapa de grupos estratégicos del sector cárnico nicaragüense 21 4.1.1 Organigrama de MACESA 35

TABLA DE ANEXOS

ANEXO

PAGINA

1 Exportaciones de mercancías por productos 78 2 Principales Indicadores Macroeconómicos 79 3 Valor Bruto de Producción de Sectores pecuario, minería y pesca 80 4 La Cadena de Valor de MACESA 81 5 Análisis VRIO MACESA 82 6 Catálogo de Productos de MACESA 83 7 Principales Clientes de MACESA 89 8 Premios de Producción más limpia otorgados a MACESA 91 9 Estados Financieros de MACESA 92 10 Datos de crecimiento de la empresa hasta 2012 93 11 Evaluación del perfil estratégico de la compañía 94 12 Planteamiento estratégico para MACESA 100

Propuesta de Plan Estratégico MACESA 2015-2018

1

RESUMEN EJECUTIVO:

El presente trabajo consiste en la elaboración de un plan estratégico

para la empresa Matadero Central, S.A. Dicho plan será para el período de

2015 a 2018 y parte del análisis externo del sector cárnico industrial

nicaragüense y del diagnóstico interno realizado a la empresa.

Del análisis externo del sector cárnico se logró concluir que la industria

cárnica en el país se ha caracterizado por su estabilidad y que las condiciones

del sector son favorables y pueden ser aprovechadas de una mejor manera por

parte de los competidores actuales o potenciales. Esto se concluyó debido a la

existencia de más oportunidades que amenazas dentro del sector.

Por otro lado, con la realización del diagnóstico interno de la

organización se pudo concluir que la empresa es sólida internamente y que sus

fuentes de ventaja competitiva más importantes están ligadas a la calidad de

los productos, la fortaleza de marca y la solidez financiera de la institución. En

cambio, las debilidades más significativas están ligadas a las imitaciones de

capacidad productiva para desarrollar nuevos mercados.

Finalizado el análisis interno y externo de MACESA se procedió a iniciar

el proceso de planificación estratégica siguiendo el modelo de Fred David. La

base para la aplicación del modelo fueron las conclusiones del diagnóstico

interno de MACESA y del análisis externo del sector cárnico industrial de

Nicaragua. Al finalizar la aplicación del modelo de Fred David, se logró concluir

de manera puntual que las condiciones del sector son favorables y que deben

de ser aprovechadas por MACESA considerando la solidez interna de la

organización.

Por lo anterior, la estrategia seleccionada para la realización del plan

estratégico fue el desarrollo de nuevos mercados, en concreto el mercado

europeo.


2

1. INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica es un proceso que tiene como fin mejorar

la posición competitiva de una empresa u organización dentro de su

respectivo sector. Michael Porter plantea que los procesos de diseño y la

ejecución de una estrategia persiguen la creación de una posición única y

sostenible por parte de una empresa. Este autor también plantea la

importancia de generar ventajas competitivas en base a las estrategias

genéricas de diferenciación ó liderazgo en costos. Es evidente que cualquier

organización que sea capaz de diseñar estrategias que permitan aprovechar

de manera efectiva los factores internos y externos, logrará obtener una

posición competitiva sólida y sostenible.

MACESA es una empresa de perfil industrial, dedicada al sacrificio de

ganado y al procesamiento de carne de alta calidad. La empresa actualmente

posee una posición competitiva sólida y enfoca la mayoría de sus ventas

hacia mercados extranjeros. Sin embargo, debido a las constantes mejoras

en los niveles de calidad requeridos por mercados extranjeros, a la posible

apertura de nuevos mercados y al elevado nivel de competencia de un

mercado, es necesario que la empresa fortalezca sus procesos y mejore sus

fuentes de diferenciación dentro del sector cárnico industrial. Por lo

anteriormente expuesto, este estudio es válido y pertinente para MACESA.

El objetivo del presente trabajo es formular una propuesta de plan

estratégico para Matadero Industrial, S,A., que cubra el período de

operación de 2015 a 2018.

Por otro lado, el estudio está basado en una investigación de tipo

mixta, ya que se procedió a analizar de manera documental informes y

reportes y también se realizó trabajo de campo para garantizar la calidad del

estudio. La metodología utilizada es de tipo exploratorio con un enfoque

cualitativo, a partir de fuentes primarias y secundarias, utilizando la

herramienta de entrevistas dirigidas a personal clave de la organización,

revisión de documentos e informes internos de la organización y la revisión

y análisis de revistas e informes relativos al sector cárnico industrial. El


3

presente estudio queda delimitado a una propuesta de plan estratégico par

MACESA, para un período de 3 años (2015-2018). Se analizó la empresa en

su totalidad y se diseñaron estrategias orientadas a mejorar la posición

competitiva de la compañía. Cabe recalcar que no se realizó un análisis

exhaustivo del resto de la cadena de suministro y de los competidores de la

empresa.

En general durante la realización del trabajo se dieron las siguientes

limitaciones: Restricciones relativas a la publicación de información

financiera para fines académicos y falta de acceso a cadena de proveedores

y competidores del sector cárnico industrial. Las limitaciones planteadas

anteriormente fueron superadas con la información obtenida en las

entrevistas aplicadas al personal clave de la organización.

El trabajo está estructurado por cinco capítulos, los cuales se

desarrollan partiendo de una estructura metodológica para diseñar un plan

estratégico. El capitulo 1 corresponde a la introducción, donde se manifiesta

el objetivo de la investigación, la justificación, metodología, alcance y

limitaciones del estudio.

El capítulo 2 contiene un análisis del entorno macro ambiental de

la empresa utilizando el modelo de Austin; dentro del cual se abordaran los

factores económicos, políticos, demográficos y culturales, que tienen una

incidencia directa o indirecta sobre MACESA. En éste acápite se

concluirá a manera general sobre aspectos favorables y desfavorables del

sector cárnico nacional.

Por otro lado, el capítulo 3 se divide en dos partes, una es el modelo

de las fuerzas competitivas del mercado de Greer (condiciones básicas,

estructura, conducta, y ejecutoria), destacando las relaciones secuenciales

entre ellas, y de esta forma determinando como cada variable influye en la

competitividad del sector cárnico de Nicaragua. También se procedió a

identificar a los grupos estratégicos que existen en el sector. Por otro lado, en

la segunda parte de este capítulo se abordan las 5 fuerzas competitivas y de


4

la acción de gobierno determinando la rentabilidad del sector cárnico

nicaragüense.

El capítulo 4 consiste en la elaboración del diagnóstico interno

describiendo antecedentes de la empresa de los últimos 3 años en los temas

de marketing, operaciones y producción, inversiones, recursos humanos, y

finanzas. Del mismo modo en este capítulo se aborda la descripción de la

situación actual de MACESA utilizando el modelo de cadena de valor de

Michael Porter. También se incluirán dentro de este capítulo as perspectivas

de directores, clientes y proveedores de MACESA, a fin de obtener una mejor

visión sobre el futuro de la organización.

Por otro lado, en el capítulo 5 se identifican las ventajas competitivas

derivadas de la aplicación del modelo de cadena de valor. También se

concluirá de manera puntual sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades derivadas de los procesos de análisis interno y externo.

Finalmente, en el capítulo 6 se abordará la propuesta de plan

estratégico, el cual partirá de la declaración de la misión, visión de la empresa.

Luego de esto se procederá a establecer los objetivos estratégicos, plantear

las estrategias y proponer planes de acción. Para la validación de las

estrategias se utilizaran las matrices del modelo de Fred Davis. Asimismo, se

propondrá un sistema de medición y control para la posterior ejecución de las

estrategias propuestas.


5

2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL:

Para realizar el análisis macro ambiental del sector cárnico industrial de

Nicaragua se aplicó el modelo de Austin. Dicho modelo define cuatro factores

ambientales que ayudan a comprender el entorno en el cual se desarrolla una

empresa. Estos factores son los siguientes: Factores económicos, factores

tecnológicos, factores políticos y factores demográficos. Todos estos factores

afectan de manera directa e indirecta el accionar de cualquier empresa que

compita en el sector cárnico nicaragüense, por lo que es de suma importancia

su estudio.

A continuación se presenta el análisis de cada uno de estos aspectos:

2.1 Factores Económicos:

La economía nicaragüense se caracteriza por estar enfocada en el

sector primario y por ser una de las más pequeñas de la región

centroamericana. Los sectores productivos que más aportan en materia de

exportaciones son el café y la carne bovina. Al profundizar sobre el sector

cárnico, es evidente que este ha evolucionado de la producción artesanal a la

producción industrial, lo que ha incrementado la importancia de este sector

para la economía del país. Además, en los últimos años las exportaciones de

carne han constituido uno de los rubros más importantes para la economía

nicaragüense. (Ver Exportaciones de Mercancía por Productos en Anexo 1)

Asimismo, Nicaragua debido a su dotación de recursos naturales, posee

una ventaja comparativa sobre muchos países en materia agrícola. Esto ha

facilitado que el sector cárnico se desarrolle año a año. El ganado en

Nicaragua es alimentado tradicionalmente con pasto, por lo tanto, los recursos

naturales y el clima han propiciado que en ciertas zonas del país, se críen

bovinos que posteriormente proveen carne de calidad internacional.


6

La industria cárnica nicaragüense está enfocada mayoritariamente en la

producción para la venta en mercados internacionales. La cantidad de carne

destinada para consumo local es considerablemente menor. Los mataderos

industriales que compiten en el sector, destinan a la venta interna únicamente

productos derivados de carne (como vísceras y otros) y cortes populares. Esto

se da ya que el precio internacional y la demanda son mucho más atractivos

que el precio y demanda local de la carne, por lo tanto, resulta más rentable

enfocarse en las exportaciones.

En el año 2013 el precio promedio internacional por libra de carne fue de

U$ 2.00. Este precio promedio no mostró variación respecto al 2012 (Banco

Central de Nicaragua, 2013). Para los años venideros las proyecciones son

más favorables para el sector, ya que el Banco Mundial proyecta para el 2014

un incremento del 5% en el precio internacional de la carne. Este mismo

organismo, proyecta para 2015 un incremento en el precio de 3% (Fundación

Nicaraguense para el Desarrollo Económico y Social, 2014, pág. 25).

Del año 2009 al 2012 ha sido notable el incremento sostenido del valor

de las exportaciones de carne. Del 2009 al 2010 se dio un incremento del 34%,

mientras que del 2010 al 2011 el aumento fue del 39%. Los niveles de

exportación con los cuales cerró la carne en 2011 están casi a la par del café,

producto que por años ha sido el líder en exportaciones nicaragüenses. En el

año 2012, el incremento del valor de las exportaciones de carne fue solamente

del 5%. En cambio para 2013 el valor de exportaciones de carne mostró una

disminución de 15% respecto a 2012. Esta disminución se debió en parte a que

muchas economías del mundo aún se encuentran en recuperación luego de la

crisis financiera iniciada en el año 2008 (Banco Central de Nicaragua, 2013).


7

Para entender esta notable disminución en el año 2013, es necesario

analizar de manera más detallada el contexto económico internacional:

El entorno internacional en 2013 se caracterizó por una inflación moderada,

precios a la baja en las materias primas, con excepción de algunos productos

como el petróleo, y una recuperación de la actividad económica de algunas

economías, principalmente en la segunda mitad del año. Asimismo, las

decisiones de política económica, tanto en materia fiscal como monetaria,

tuvieron un impacto positivo en las economías de Estados Unidos, Japón y

países emergentes y contribuyeron a reducir el nivel de deuda en la Zona Euro

(Banco Central de Nicaragua, 2013, pág. 7).

Analizando el actual entorno internacional, es importante señalar que la

crisis económica que persiste actualmente ha causado desequilibrios

económicos en algunos países a los cuales Nicaragua exporta carne, sin

embargo, la disminución de demanda de alimentos no ha sido tan drástica en

comparación a la sufrida para los bienes manufacturados y servicios. Además

los alimentos son bienes de consumo básico para los países compradores.

Esto irónicamente significa que la debilidad de nuestra economía se ha

convertido en una eficiente barrera para los efectos negativos de la crisis. Del

mismo modo, a como plantea el Banco Central de Nicaragua, los precios

internacionales más afectados por los factores internacionales en el 2013 han

sido los de las materias primas, y no los de los alimentos como la carne.

A continuación se detallan los países a los cuales Nicaragua dirige su

producción de carne: Estados Unidos, Venezuela, Unión Europea, Taiwán,

República Dominicana, Panamá, México, El Salvador, Honduras, Costa Rica,

Rusia, Guatemala, Puerto Rico, Japón, Tailandia, Vietnam, Angola, Rusia y

China. (Matadero Central, S.A., 2014), (El Nuevo Carnic, 2014), (Industrial

Comercial San Martín, 2014).

Dentro de este punto, es necesario señalar que existen ciertas barreras

comerciales que limitan el volumen de las exportaciones de carne

nicaragüense. La unión europea establece como límite 9,000 toneladas de


8

carne centroamericana, distribuidas en los países exportadores de la región. En

febrero 2012, durante las negociaciones del Acuerdo de Asociación con la

Unión Europea, la postura de Nicaragua fue clara al exigir una mayor cuota, ya

que el sector tiene capacidad para suplir totalmente esta demanda (Revista

Summa, 2012).

En cuanto a la situación económica nicaragüense es importante señalar

que la ineficiente matriz energética y el constante incremento en el precio del

petróleo y sus derivados, representan una amenaza que podría elevar los

costos de producción de las industrias que se encuentran en este sector.

También es necesario mencionar la importancia de los diferentes tratados y

acuerdos comerciales que tiene Nicaragua con determinados países y

regiones. Esto ha facilitado de sobremanera las transacciones internacionales

para el sector cárnico.

En los últimos años se han firmado, el Acuerdo de Asociación con la

Unión Europea, Acuerdos comerciales con Taiwán y Acuerdos de intercambio

preferencial con Venezuela, país que se ha convertido en uno de los

principales importadores de carne nicaragüense. También es importante

resaltar al tratado DR-CAFTA, que en 2014 cumple 8 años de vigencia, y que

ha brindado muchas oportunidades para comerciar con Estados Unidos, quien

es actualmente el país que importa más productos nicaragüenses. Dentro de

esta canasta están incluidos también los productos cárnicos (Ministerio de

Fomento, Industria y Comercio, 2012).

Por otro lado, en el año 2013 la política de comercio exterior de

Nicaragua estuvo enfocada en la apertura de nuevos mercados, lo que da

oportunidades de crecimiento para el sector cárnico industrial nicaragüense.

Además de los acuerdos mencionados anteriormente, el gobierno ha iniciado

gestiones para la conformación de una zona económica para los países

miembros de PETROCARIBE. Del mismo modo, en Agosto de 2013 entro en

vigor el acuerdo de asociación entre Centroamérica y la Unión Europea, lo que

facilita la exportación de carne a países que demandan volúmenes

considerables de carne y que poseen poder adquisitivo. En 2014 se espera dar


9

continuidad a acciones de política comercial que permitan la apertura de

nuevos mercados en el mundo (Ministerio de Fomento, Industria y Comercio,

2013).

2.2 Factores Culturales:

Los nicaragüenses se caracterizan por tener una dieta compuesta por

granos básicos (arroz, frijol, maíz y sorgo) (Ministerio Agropecuario y Forestal,

2009). También es normal que se consuman muchas frituras, diferentes tipos

de carnes y comida rápida. Cabe recalcar, que debido a la situación

económica, los nicaragüenses muchas veces priorizan otro tipo de alimentos y

dejan a la carne bovina como una última opción. En casos de extrema pobreza

la carne es considerada un bien de lujo.

Por otro lado, la calidad de carne demandada por los nicaragüenses es

relativamente baja en comparación a los requerimientos de consumidores

extranjeros. Esta situación propicia que la producción industrial cárnica sea

destinada principalmente a las exportaciones. Los mercados populares son los

lugares que se distribuye la mayor cantidad de carne para consumo local, y

estos son proveídos por mataderos municipales no industrializados.

Trasladando el análisis a los países que demandan este tipo de

productos, se puede concluir lo siguiente: Los requerimientos de calidad e

inocuidad del producto en los países importadores de carne nicaragüense son

muy altas. Los mataderos que se desarrollan dentro de dicho sector industrial,

tienen que cumplir con altos estándares de calidad e higiene para suplir

efectivamente dichos países. Además los países compradores frecuentemente

realizan pruebas para medir si los estándares están siendo cumplidos. Inclusive

existen guías técnicas que poseen todas las especificaciones que tiene que

tener la carne, para que esta pueda ingresar al país.


10

2.3 Factores Políticos:

La situación política de Nicaragua actualmente e históricamente se ha

caracterizado por su volatilidad. Sin embargo, referente a aspectos

macroeconómicos, es necesario señalar la estabilidad que se ha logrado en los

últimos años. Esto en cierta medida ha permitido que las exportaciones del

sector cárnico hayan aportado de manera significativa a la economía

nicaragüense. Lo anterior es una valiosa oportunidad de crecimiento que puede

ser aprovechada por las empresas que conforman el sector cárnico industrial

del país (Ver Principales Indicadores Macroeconómicos en Anexo 2).

Por otro lado, es importante mencionar que el acercamiento entre los

gobiernos de Nicaragua y Venezuela ha sido un factor que ha abonado a la

estabilidad del rubro cárnico nicaragüense. Venezuela se ha convertido en un

importante socio comercial de Nicaragua, demandando productos varios

incluyendo la carne. Esto obedece al déficit en la producción ganadera que

tiene dicho país (El Mundo, 2012). Además en la actualidad, la producción

venezolana de carne es casi nula, como consecuencia de la problemática

económica y social que vive dicho país. Esto propicia que Venezuela siempre

demande a nivel internacional carne para importar (Alto Nivel, 2014). A pesar

de esto, se debe mencionar que a futuro se espera una disminución en las

cantidades de carne compradas por Venezuela, como consecuencia de los

serios problemas económicos que vive esa nación. Sin embargo, esta situación

puede ser mitigada con la apertura de nuevos mercados.

Otro aspecto que ha abonado a la bonanza del sector cárnico industrial

nicaragüense es la estabilidad en las relaciones políticas y comerciales de

Nicaragua con los demás países que conforman el destino de las

exportaciones de carne nicaragüense.

También es necesario señalar que las regulaciones que afectan a la

industria cárnica, están relacionadas mayoritariamente a la inocuidad de los

productos. Esto bajo el marco de la Norma Técnica de Análisis de Riesgo y

Puntos Críticos de Control. El instituto que se encarga de monitorear a los


11

mataderos industriales es el MAGFOR. Esto lo hace por medio de análisis

bacteriólogos y químicos para determinar la higiene y calidad de la carne. A

partir de 2013, el MAGFOR ha prohibido el uso del desparasitante Ivermectina,

debido a que Estados Unidos prohíbe la utilización de ese producto en la carne

que importan (El Nuevo Diario, 2013).

Es decir, el marco regulatorio obliga a los mataderos a ofrecer un

producto terminado saludable. Las demás regulaciones y leyes son las mismas

que afectan a cualquier otra industria exportadora que se desarrolle en

Nicaragua.

2.4 Factores Demográficos:

La población total de Nicaragua estimada en el último censo del año

2005 es de 5,668,866 personas, de los cuales 2,809,918 son hombres y

2,858,948 son mujeres (Instituto Nacional de Información de Desarrollo, 2008).

Los nicaragüenses se caracterizan por poseer un bajo nivel de educación y un

sistema de salud deficiente. Estos factores sin duda son causantes de los altos

índices de pobreza existente en el país.

Analizando la industria cárnica se puede afirmar que las empresas que

conforman el sector demandan personas calificadas para puestos

administrativos y gerenciales, sin embargo, para los puestos operativos (que

son la mayoría) los requerimientos de educación son mínimos. Esto porque

capacitan de manera efectiva a los operarios que ingresan a laborar en sus

plantas de producción. Además los procesos productivos de este tipo de

industria son rutinarios y no demandan un nivel educativo superior.

Por otro lado, las zonas en las que se ubican los mataderos más

importantes del país son en las afueras de municipios tradicionalmente

ganaderos. Por ejemplo se podría citar a Juigalpa y Nandaime. En Juigalpa

está ubicado el Matadero Central, S.A. y en Nandaime está situado el Matadero

Carnes San Martín, quienes son las dos industrias más grandes del sector. En


12

dichas zonas estas empresas se convierten en pequeños focos de desarrollo

ya que ofrecen empleos a muchas personas desempleadas de las

comunidades y comarcas aledañas.

Luego de finalizado la aplicación del modelo de Austin, se podría

concluir que el sector cárnico nicaragüense presenta condiciones favorables

para las empresas que compiten o estén interesadas en ingresar a dicho sector

industrial. Esta conclusión tiene como base la estabilidad que ha tenido el

sector, a pesar de la volatilidad económica acontecida en el entorno

internacional durante los últimos años.

Las afectaciones al sector cárnico industrial de Nicaragua han sido

mínimas, ya que los precios internacionales no han sufrido variaciones

significativas y además se proyectan incrementos en los precios para los

próximos dos años. Cabe señalar que las proyecciones de incrementos en los

precios podrían variar, como consecuencia de sucesos que generen

inestabilidad económica a nivel internacional. Esto representa una amenaza

latente para la industria cárnica de Nicaragua. Por otro lado, se debe señalar

que a nivel internacional los países importadores de carne nicaragüense,

generalmente tienen déficits internos de producción de carne, lo que hace

posible mantener cierta estabilidad en las cantidades demandadas al país. Del

mismo modo, se debe señalar que las condiciones naturales de Nicaragua, han

aportado a obtener un superávit de producción de carne, lo que ha propiciado

el fortalecimiento de la carne como un producto fundamental dentro de las

exportaciones y la economía nicaragüense. Esto a pesar de las afectaciones

ocasionadas por eventualidades climáticas, como la sequia existente en la

actualidad. Cabe mencionar, que las afectaciones climáticas que puedan

perturbar la producción ganadera del país, siempre constituyen una amenaza

para el sector estudiado.

Finalmente, se debe mencionar que las perspectivas a futuro en

términos de comercio exterior son favorables, ya que es posible la apertura de

nuevos mercados que puedan demandar cantidades considerables de carne, lo


13

que beneficiaría al sector cárnico nicaragüense dándole mayores

oportunidades de crecimiento y desarrollo.

3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR CÁRNICO NICARAGUE NSE:

Dentro de este acápite se realizará una caracterización del sector

cárnico industrial nicaragüense. Se identificará el comportamiento de la oferta y

la demanda con el fin de obtener información general acerca del

funcionamiento del sector objeto de estudio. También se hará una descripción

de la estructura de la industria y finalmente se identificarán los resultados

arrojados por la industria cárnica nicaragüense. Para lograr lo anteriormente

planteado se utilizará el modelo de Mason. Finalmente se realizará un análisis

estructural del sector utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de

Michael Porter.

3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR:

3.1.1 Condiciones básicas de la industria:

Para realizar el análisis de las condiciones básicas de la industria

cárnica de Nicaragua, es necesario analizar todos los factores relacionados a la

demanda y la oferta dentro del mercado.

Por el lado de la demanda, se puede afirmar que los precios tienen un

comportamiento altamente elástico dentro del mercado nacional. Esto porque

los consumidores locales reaccionan fuertemente si se dan incrementos en el

precio de la carne. Es decir, disminuyen considerablemente su demanda de

carne y consumen productos sustitutos como el pollo. Al realizar este mismo

análisis en el mercado internacional, se puede concluir que existe baja

elasticidad, ya que a incrementos en el precio del producto, la demanda no

varía drásticamente. Esto se da porque los consumidores extranjeros

consideran a la carne como un bien de consumo básico. Además muchos de

los compradores de los países importadores son empresas dedicadas a la


14

importación y distribución de carne. Desde este último punto de vista, se puede

afirmar que en el ámbito internacional existen productos sustitutos, pero no

tienen tanta incidencia como en el ámbito local.

En relación a la estacionalidad y ciclicidad, se puede afirmar que la

demanda es considerablemente constante y estable durante todo el año. Es

decir, no existen ciclos marcados en los cuales se dan variaciones significativas

en la demanda. En el mercado internacional, el cual es el más importante

dentro de este sector, la demanda se ha caracterizado bastante estable. En el

primer trimestre de 2014, según datos del FUNIDES, las exportaciones

crecieron en 7.2% respecto al mismo período del año anterior. Dentro de las

exportaciones totales, los productos principales mostraron un crecimiento

interanual del 6%. Cabe recalcar que dentro de los productos de exportación

principales del país se encuentra la carne, lo que muestra una buena

perspectiva para el sector cárnico industrial (Fundación Nicaraguense para el

Desarrollo Económico y Social, 2014).

Por otro lado, la demanda local es relativamente constante y puede

disminuir cuando existen incrementos considerables de precios. Sin embargo,

es necesario recalcar que la mayor parte de la producción de la industria

cárnica es para exportar a otros países.

Los métodos de compra predominantes en el ámbito local son los

tradicionales, es decir, los mataderos venden a distribuidores nacionales que

luego se encargan de llevar los productos al cliente en puntos de venta como

mercados y supermercados. Cabe recalcar, que la producción destinada al

consumo local está conformada mayoritariamente por cortes populares y

derivados. En el ámbito internacional la carne es comprada por empresas

importadoras que luego se encargan de distribuir los productos en diferentes

puntos de venta.

Para concluir el análisis de la demanda de la industria, se debe

mencionar que la demanda se ha mantenido estable en los últimos años. En

ciertos años inclusive se ha visto incrementada y según las proyecciones para


15

próximos años la demanda podría seguir creciendo sostenidamente. Esto ha

sido potenciado principalmente por los mayores requerimientos de los países

importadores de carne, por la recuperación económica de países importadores

y por el protagonismo de Venezuela en las relaciones comerciales Nicaragua.

Al trasladar el análisis a la oferta del sector, se puede identificar que en

el país existe una excelente dotación de recursos que facilitan la crianza de

ganado. La ganadería siempre ha sido un importante rubro económico para

Nicaragua, debido a que en ciertas zonas del país existen amplios pastizales

que propician la crianza y engorde del ganado, que posteriormente es

sacrificado y genera carne de calidad. Sin embargo, se debe señalar que

cualquier inestabilidad en las condiciones climáticas del país, podría afectar la

oferta de ganado de calidad. En la actualidad, el fenómeno del niño causo una

sequia que afectó al sector ganadero nacional, por lo que actualmente

asociaciones de ganaderos y el gobierno están tomando medidas para mitigar

los efectos de la sequia y evitar mayores afectaciones al sector ganadero del

país (FAGANIC, 2014).

En lo referente a la tecnología del sector, es importante señalar que para

cumplir con estándares de calidad internacionales, las industrias deben de

adquirir e incorporar a sus procesos equipos y tecnología que garanticen

calidad en los diferentes cortes de carne ofertados. Esto además permite

incrementar la productividad en los procesos y la inocuidad de la carne y sus

derivados.

Por otro lado, las regulaciones del gobierno referente a este aspecto

están enfocadas en garantizar la inocuidad de los productos. Sin embargo, las

empresas del sector se caracterizan por ir más allá de las regulaciones locales,

optando por certificaciones internacionales que garanticen la calidad en su

producto. A finales de 2012, los ganaderos organizados en la Comisión

Nacional Ganadera (CONAGAN) y los mataderos industriales organizados en

la Cámara Nicaragüense de Plantas Exportadoras de Carne Bovina

(CANICARNE), solicitaron 20 millones de dólares (12 millones solicitados a


16

ganaderos y plantas exportadoras, y 8 millones solicitados al estado) para

mejorar la trazabilidad de los productos cárnicos (El Nuevo Diario, 2012).

Como resultado de los esfuerzo conjuntos entre el gobierno, los

ganderos y los mataderos industrales, se ha logrado posicionar a Nicaragua

como uno de los países con mejor trazabilidad bovina en la región

centroaméricana. Además mayores porcentajes de carne con trazabilidad,

pueden mejorar la calidad de la oferta del sector cárnico industria y tambíen

mejorar los precios de la carne (El Nuevo Diario, 2013). Dentro de este punto

se debe mencionar que la trazabilidad del ganado representa un reto

importante para el sector cárnico del país, ya que a pesar de despuntar a nivel

centroaméricano, aún es necesario elevar significativamente los índices en

sector ganadero nacional, a fin de lograr cumplir los requerimientos de nuevos

y rentables mercados, como lo es el europeo. Asi mismo, se debe señalar la

importacia del trabajo conjunto entre el gobierno, las asociaciones de

ganaderos y los mataderos industriales para propiciar el desarrollo constante

del sector.

Finalmente, referente a la sindicalización en el sector, se puede

identificar que las empresas tienen sindicatos bien organizados conformados

mayoritariamente por operarios.

3.1.2 Estructura del Mercado:

El número de compañías dedicadas a la producción industrial de carne

en el país es bajo. Se pueden mencionar a dos grandes mataderos que son los

líderes en exportaciones, el Matadero Central, S.A. (MACESA) ubicado en

Juigalpa y el Matadero Carnes San Martín ubicado en Nandaime. También

existen otras industrias, El Nuevo Carnic y Novaterra, sin embargo, estos

dedican una mayor proporción de su producción al consumo local. Es decir, no

compiten tan intensamente con las dos empresas mencionadas anteriormente,

lo que podría generar oportunidades de desarrollo para las empresas que

posean estrategias destacadas dentro del sector. Por otro lado, considerando


17

el limitado número de competidores, se puede concluir que en la oferta del

sector existe un oligopolio.

En cuanto al tamaño de las empresas se puede decir que Matadero San

Martín y MACESA son las industrias de mayor envergadura. Nuevo Carnic

tiene también muy buen tamaño y Novaterra es la empresa más pequeña. Esto

se soporta analizando la cantidad de reses sacrificadas. Las primeras dos

empresas sacrifican entre 550 y 1,000 reses al día. En cambio las últimas dos

empresas sacrifican entre 300 y 450 reses al día.

Referente al número de compradores, se puede concluir que en el

ámbito local es amplio, sin embargo, la producción industrial de carne está

destinada mayoritariamente al sector internacional. La amplitud de

compradores a nivel internaciones es muy alta, y esto ha incidido en el notable

crecimiento del valor de las exportaciones de carne nicaragüense. Cabe

recalcar, que en las condiciones básicas de la industria se identificó que los

compradores locales muestran un comportamiento altamente elástico en

relación a los precios, y en cambio los compradores extranjeros muestras un

comportamiento significativamente menos elástico en relación a precios. Lo

anterior es una causante directa de la orientación de la producción industrial

hacia los mercados extranjeros y demuestra como las condiciones básicas

influyen directamente en la estructura del mercado. Asimismo, dentro del

apartado de condiciones básicas, se señaló que para procesar carne de

manera industria es necesario incorporar tecnologías de elevado costo de

adquisición, lo que limita directamente el número de competidores dentro del

sector.

Por otro lado, a nivel industrial las barreras de entrada al sector cárnico

son altas, debido a la gran inversión de capital necesario para abrir una planta

eficiente. Por otro lado, la estructura de costos de las empresas que conforman

la industria, es muy similar. Por lo tanto, las compañías se enfocan en competir

a través de la diferenciación de sus productos. Asimismo, es necesario

mencionar que las empresas poseen cierto nivel de integración hacía atrás, ya

que manejan el proceso desde la administración de fincas de crianza de


18

ganado hasta el sacrificio de las reses. Finalmente, los productos se

encuentran diversificados en cortes especiales para la exportación, cortes

populares para consumo nacional y productos derivados para consumo

nacional.

3.1.3 Conducta:

En sector industrial de producción cárnica en Nicaragua se caracteriza

por estar compuesto por un número pequeño de empresas que compiten a

través de la diferenciación de sus productos. Por lo tanto, la estrategia de

mercadeo que predomina es la diferenciación de productos. Esto es logrado a

través de certificaciones nacionales e internacionales de calidad e inocuidad en

la producción. Además actualmente los mataderos industriales en conjunto con

el gobierno han creado programa nacional para mejorar los niveles de

trazabilidad de la carne (FAGANIC, 2013).

El precio internacional de la carne afecta directamente a las empresas

industriales del sector, ya que son su principal mercado meta. Por lo tanto, las

estrategias de producción están orientadas al manejo eficiente de costos, para

aumentar los índices de rentabilidades generadas por las exportaciones. Las

empresas más grandes del sector han llevado a cabo estrategias de

integración hacía atrás, a fin de manejar la producción desde la crianza del

ganado hasta el sacrificio y destace del mismo. Esto les permite mayor control

sobre los costos y los libera de la gran dependencia de los ganaderos que

venden bovino en pie.

Las estrategias de inversión llevadas a cabo en el sector, se orientan en

la incorporación de equipos y tecnología de punta, para alcanzar altos

estándares de calidad e inocuidad en la carne. Esto es de suma importancia,

ya que los requerimientos a nivel internacional son altos, y además tienden a ir

siendo más rígidos año tras año. En la industria también son importantes las

inversiones en mejoramiento de capacidad instalada, sobre todo con las

actuales perspectivas de apertura de nuevos mercados. Este tipo de


19

inversiones en planta, son en parte influenciadas por la estructura del mercado,

ya que este se encuentra conformado mayoritariamente por compradores

internacionales, que podrían demandar mayores cantidades en los próximos

años.

3.1.4 Ejecutoria:

Los resultados del sector cárnico industrial nicaragüense son muy

positivos para la economía nacional, ya que aportan considerablemente al

rubro exportador del país. En materia de empleo local también representa un

foco importante, debido a que las empresas del sector generan empleos

directos e indirectos en las zonas en las cuales están ubicadas. Los empleos

van desde la gran cantidad de operarios requeridos por la escala de producción

hasta otras actividades relacionadas, como el transporte de ganado y la

distribución del producto. También inciden indirectamente los empleos

generados por los ganaderos, que proveen a los mataderos industriales.

El sector industrial, al estar conformado por un oligopolio y al estar

enfocado mayormente en las exportaciones, es altamente rentable. La mayoría

de los productos tienen altos índices de calidad, ya que están certificados

nacionalmente, y en su mayoría también cuentan con acreditaciones

internacionales.

En cuanto a la asignación de recursos y la eficiencia productiva se

puede concluir que es alta, debido a avances tecnológicos incorporados a los

procesos productivos. En conclusión esta industria es muy atractiva para

invertir, sin embargo, el capital necesario para ingresar es considerablemente

alto.

Todo lo anterior está influenciado directamente por las condiciones

básicas de la industria, su estructura y su conducta, ya que la industria se

encuentra orientada a las exportaciones y está conformada por un pequeño


20

número de competidores. Lo anterior hace necesario la incorporación de

tecnologías, el mantenimiento de la calidad y la alta rentabilidad del sector.

3.1.5 Grupos estratégicos:

Hasta el momento el análisis realizado ha estado centrado en el sector

cárnico nicaragüense de manera general. Sin embargo, dicho análisis puede

ser realizado más a fondo considerando las posiciones estratégicas de cada

competidor del sector (Porter M. E., 2013). Esto permitirá visualizar de una

mejor manera las estrategias competitivas utilizadas dentro del sector cárnico

nicaragüense.

Según Porter (2013), para visualizar los grupos estratégicos de un

sector, se deben tomar en cuenta las dimensiones de la estrategia competitiva

de cada empresa, para proceder a compararlas y agruparlas. Para realizar este

análisis en el sector cárnico industrial nicaragüense, se tomaron en cuenta las

siguientes dimensiones:

• Calidad del producto: Nivel de calidad de la carne en

términos de inocuidad. También se incluye la calidad de los servicios

complementarios brindados a los compradores durante el proceso de

compra.

• Cobertura de mercado: El nivel de cobertura en términos de

ventas locales vs ventas en el extranjero.

Actualmente el sector cárnico industrial de Nicaragua está compuesto

por cuatro competidores: Carnes San Martín, Matadero Central (MACESA),

Nuevo Carnic y Novaterra. A como se planteó en el apartado anterior la

industria es un oligopolio orientado mayormente a las exportaciones, lo que

abona a la alta rentabilidad del sector y al enfoque en la calidad de los

productos. Por lo anterior, los competidores mencionados anteriormente, tienen

enfoques estratégicos bastante similares en cuanto a la calidad de los

productos. Sin embargo, lo que marca la diferenciación estratégica entre las


21

empresas, es la orientación de las ventas, es decir, los niveles de cobertura del

mercado local e internacional.

A continuación se ubicaran dichos competidores en un mapa

bidimensional que considera las dimensiones planteadas, con el fin de

visualizar los grupos estratégicos del sector.

Gráfico 3.1.5.1: Mapa de Grupos Estratégicos del Se ctor Cárnico

Industrial

Fuente: Elaboración propia

A como se puede observar en el gráfico existe dos grupos estratégicos

en el sector. El primero está compuesto por MACESA y Carnes San Martín, ya

que estos enfocan la mayoría de sus ventas en el extranjero (90% vs 10%) y

además ejecutan estrategias orientadas a mantener una elevada calidad que

les permita diferenciar su producto a nivel internacional. Por otro lado, el

segundo grupo está conformado por Nuevo Carnic y Novaterra, ya que estos

dos mataderos industriales poseen una cobertura de mercado nivelada (local

vs externo) y ofertan productos de calidad media-alta. Cabe recalcar que estos

últimos mataderos también utilizan estrategias de diferenciación, pero una


22

parte significativa de sus esfuerzos de Marketing se orienta al segmento de

compradores locales.

Al finalizar la caracterización del sector industrial nicaragüense, se

puede concluir que la industria está orientada mayoritariamente a la

exportación de sus productos. El mercado es un oligopolio, ya que solamente

existen 4 mataderos industriales en el país. Los mataderos industriales más

grandes del sector (MACESA y San Martin) se caracterizan por competir en

base a la diferenciación de sus productos y por exportar aproximadamente el

90% de su producción. En cambio Nuevo Carnic y Novaterra venden una parte

considerable de su producción a nivel local (50%) y ofertan productos de

calidad media-alta. Dichos mataderos también tratan de diferenciar sus

productos, pero dirigen una cantidad significativa de esfuerzos de Marketing al

mercado local. Finalmente, se logró identificar que el sector es muy rentable y

es uno de los rubros económicos más importantes del país.

3.2 ANÁLSIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR Y DE LA ACCIÓN D EL GOBIERNO

3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos:

La amenaza de nuevos ingresos al sector cárnico nicaragüense depende

de las barreras de entrada propias del sector. El capital requerido para

establecer una planta industrial con capacidades similares a las existentes, es

considerablemente alto. Esto se traduce en una barrera de ingreso alta.

También es importante señalar que las empresas establecidas tienen

sus productos muy diferenciados, esto constituye otra barrera para nuevos

competidores, ya que las empresas del sector se encuentran bien establecidas

y son reconocidas por los clientes internacionales y locales. En otras palabras,

es muy difícil que una empresa nueva logre robar participación de mercado a

las compañías existentes.


23

Por otro lado, también es importante considerar que las empresas más

fuertes del sector (MACESA y Carnes San Martín), cuentan con economías de

escala que les permiten manejar sus costos de una manera más eficiente.

Dicha ventaja competitiva es algo que toma tiempo y experiencia, y además

requiere de una capacidad instalada alta. Esto al final constituye otra barrera

para nuevos ingresos al sector. También es necesario señalar que las

compañías existentes se encuentran organizadas en diferentes gremios y

cámaras, y esto les da ventaja sobre competidores potenciales. Esto porque la

reacción que puedan tomar en conjunto para impedir la entrada de nuevas

empresas, puede constituir otra barrera muy considerable.

Finalmente, se puede concluir que la amenaza de nuevos ingresos en la

industria cárnica nicaragüense es baja, debido a las significativas barreras de

entrada que caracterizan al sector. Sin embargo, a pesar de las significativas

barreras de entrada, en la actualidad se está construyendo un nuevo matadero

industrial con capacidad para sacrificar 300 reses por día. Dicho matadero

estará finalizado posiblemente en el último bimestre del 2014 y conlleva la

inversión de 65 millones de dólares. La empresa está invirtiendo dicha cantidad

de capital se denomina Ganadería Integral de Nicaragua, S.A, empresa filial del

grupo mexicano Sukarne. El ingreso de este nuevo competidor afectara el

sector cárnico creando nuevas condiciones competitivas (La Prensa, 2014).

3.2.2 Rivalidad entre los competidores:

Las estrategias utilizadas por las empresas más grandes del sector para

incrementar participación en el mercado, están orientadas a la diferenciación

de los productos. MACESA da a conocer la calidad de su carne a través de

campañas publicitarias internacionales, ya que la gran mayoría de su

producción es para la exportación. En cuanto a las otras dos empresas más

grandes, Carnes San Martín y Nuevo Carnic, también tiene campañas

publicitarias en su segmento meta. En el caso de Nuevo Carnic, se puede ver

una mayor publicidad local, ya que una considerable parte de su producción

está destinada al consumo local.


24

En el sector no existe una marcada competencia de precios de venta

internacional, ya que estos son establecidos por cada matadero tomando como

base el comportamiento de la oferta y la demanda de carne en el mercado

internacional. En cuanto a los precios locales, estos son fijados en conjunto por

las empresas productoras tomando en cuenta principalmente los costos de

producción. Durante este proceso, en casos de conflictos, el gobierno se

inmersa en las negociaciones, debido a la importancia del rubro cárnico para la

economía del país.

Por otro lado, la tendencia visualizada en los últimos años, es que la

demanda de carne nicaragüense ha crecido de manera estable en los últimos

años y para próximos años se espera una tendencia de crecimiento constante.

Esto representa una oportunidad para las empresas que compiten en el sector,

las cuales actualmente tienen la necesidad de incrementar sus capacidades de

producción para obtener mayores réditos de las exportaciones y cubrir los

futuros niveles de demanda. Los cambios en la oferta y la demanda de carne,

obviamente generan cambios en el sector y puede que en el futuro cambie la

estructura en la rivalidad de las empresas.

Finalmente, se puede concluir que actualmente la rivalidad entre los

competidores es media, ya que está enfocada mayoritariamente en la

diferenciación de los productos y en el mejoramiento de la capacidad instalada.

3.2.3 Presión de los productos sustitutos:

En el ámbito local existen múltiples productos sustitutos para la carne, el

más común es el pollo. También se puede identificar a la carne de soya, sin

embargo, la presión ejercida por este último es considerablemente menor,

debido a la cultura alimenticia nicaragüense.

Cuando el precio interno de la carne se eleva, los consumidores locales

disminuyen su demanda de carne y consumen pollo u otros productos. El

gobierno ha incidido de manera local a incrementar la presión de productos


25

sustitutos, ya que ha incrementado las importaciones de pollo americano, el

cual tiene muy buena calidad y además es ofertado a un muy buen precio. Sin

embargo, es necesario señalar que la mayor parte de la producción del sector

industrial cárnico, está orientado a las exportaciones.

En el ámbito internacional el escenario es diferente, ya que los países

importadores de carne nicaragüense, se caracterizan por no tener capacidad

suficiente para cubrir su demanda interna de carne. Por lo tanto, para ellos es

de vital importancia importar dicho producto. Se puede citar el ejemplo de

Venezuela, uno de los principales importadores de carne nicaragüense, quien

en la actualidad tiene un considerable déficit alimentario. En estos países el

sustituto de la carne bovina, es el pollo. Sin embargo, la presión ejercida es

menor.

Finalmente, en base a lo analizado anteriormente, se puede concluir que

la presión de los productos sustitutos en el ámbito local es alta y en el ámbito

internacional es baja.

3.2.4 Poder de Negociación de los compradores:

Los principales compradores de los mataderos industriales en Nicaragua

se encuentran en el extranjero. Los compradores locales tienen una mayor

trascendencia para los mataderos municipales no industrializados, por lo que el

análisis realizado en este segmento no será tan exhaustivo.

Los niveles de demanda y organización de los compradores extranjeros

son considerablemente altos. Esto ha obligado a la industria cárnica

nicaragüense a mejorar los niveles de trazabilidad e inocuidad de la carne, a

través de certificaciones nacionales e internacionales de calidad y buenas

prácticas. Si los requerimientos establecidos por los compradores no son

cumplidos, el producto no es comprado. Se puede analizar el mercado

estadounidense, el cual es el más importante para las exportaciones

nicaragüenses. Ellos poseen una ficha con todas las características y


26

especificaciones que tiene que tener la carne que van a importar. Si parte de la

carne enviada no cumple exactamente las especificaciones, es devuelta y esto

se traduce en una pérdida para las industrias de país. En 2013 Estados Unidos

ha prohibido importar ganado desparasitado con Ivermectina. El gobierno, a

través del MAGFOR, ha reaccionado prohibiendo el uso de este producto para

no afectar las exportaciones a dicho país, quien actualmente es el principal

socio comercial de Nicaragua (El Nuevo Diario, 2013).

Por otro lado, el gobierno ejerce cierta influencia obligando a los

mataderos industriales a cumplir con la Norma Técnica HACCP y a tener la

documentación en regla para estar en capacidad legal de exportar productos.

También ha influido aportando fondos para mejorar la trazabilidad de la carne,

es decir, ha incidido en el mejoramiento de la calidad de la producción del

sector.

Trasladando el análisis a los compradores locales, se podría decir que

este segmento de mercado no posee requerimientos de calidad tan altos y

además poseen menor poder adquisitivo que los compradores extranjeros. Por

lo anterior, los mataderos industriales del país destinan cortes populares y

derivados de la carne para suplir la demanda local. Cabe recalcar, que el sector

industrial suple de manera limitada el sector nacional, ya que la mayoría de la

carne consumida a nivel interno procede de los mataderos municipales no

industrializados del país.

En conclusión, los compradores extranjeros compran la mayor porción

de la producción de carne industrial nicaragüense e inciden en la calidad de los

productos, por lo que poseen un poder de negociación alto en la industria. En

cambio los compradores locales, posen un poder de negociación bajo, ya que

demandan solo una pequeña cantidad de la carne procesada industrialmente

en el país.


27

3.2.5 Poder de negociación de los proveedores:

Los ganaderos nicaragüenses se encuentran organizados en la

Comisión Nacional Ganadera de Nicaragua y actualmente son los principales

proveedores del sector industrial cárnico. Esto a pesar de integración hacía

atrás que han llevado a cabo las empresas de sector, a través de compras de

fincas de crianza y engorde de ganado.

El mercado de los ganaderos está compuesto por los mataderos

industriales, los mataderos municipales no industrializados y los compradores

extranjeros de ganado en pie. A pesar del crecimiento de las exportaciones de

ganado en pie, la mayor fuente de ingresos de los ganaderos se encuentra en

la venta local dominada por los mataderos industriales del país (Banco Central

de Nicaragua, 2013). Para ilustrar esta afirmación basta con observar la

enorme diferencia entre las exportaciones de carne y las exportaciones de

ganado en pie (Ver Valor Bruto de producción de sectores pecuarios, pesca y

minería en Anexo 3).

Por otro lado, se puede afirmar que el nivel de organización de los

ganaderos les da cierta ventaja de negociación, sin embargo, ésta es en cierto

grado contra restada por el nivel de organización que tienen los mataderos

(CANICARNE). Esto propicia que las medidas que afectan al sector, sean

llevadas a cabo luego de procesos de negociación entre productores y

compradores. El gobierno ejerce influencia a través de mediaciones durante

estos períodos negociación, debido a la importancia local y en materia de

exportaciones, que tiene la producción cárnica.

Luego de realizado en análisis anterior, se puede concluir que el poder

de negociación de los proveedores en el sector industrial cárnico es medio, ya

que se encuentran organizados en gremios para ejercer presión, sin embargo,

dicha presión es contrarrestada por el nivel de organización de los mataderos

industriales y la intervención del gobierno.


28

3.2.6 Acción del gobierno:

El gobierno a través de sus políticas y regulaciones ejerce influencia

sobre las cinco fuerzas competitivas. En términos de regulaciones, el gobierno

obliga a los mataderos a cumplir con estándares en sus plantas para garantizar

la higiene y la inocuidad de la carne.

Por otro lado, el estado en ocasiones participa en procesos de

negociación entre ganaderos y mataderos industriales, debido a la importancia

de las exportaciones de carne para la economía del país. Asimismo el

gobierno, a través de sus entes reguladores, establece una serie de requisitos

para los mataderos industriales obtengan la certificación que le permite

exportar sus productos.

Finalmente, las relaciones del estado con los socios comerciales del país

se han mantenido estables, lo que ha beneficiado notablemente a las

exportaciones de carne nicaragüense y por lo tanto ha propiciado en

crecimiento del sector cárnico industrial.

Luego de finalizado el análisis anterior, se podría concluir que la acción

del gobierno en el sector cárnico industrial de Nicaragua es media. Esto porque

el gobierno ha funcionado como facilitador para que las industrias se

desarrollen e incrementen sus aportaciones económicas al país. También se

debe señalar que la influencia del gobierno, se ve limitada ya que la mayoría de

la producción industrial de carne va al exterior, por lo que existen regulaciones

y requerimientos que en su conjunto ejercen los países importadores de carne

nicaragüense.


29

Al finalizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se

logró identificar que el poder de negociación de los clientes internacionales es

alto, debido a que los mataderos están constantemente revisando y mejorando

la calidad de sus productos, con el objeto de satisfacer los altos requerimientos

de este grupo de clientes. En cambio el poder de negociación de los clientes

locales es bajo, debido a que representan la menor parte de compradores del

sector.

Referente al poder de negociación de los proveedores se pudo concluir

que es medio, debido a que las discrepancias en el sector son solucionadas a

través de procesos de negociación. Con lo anterior se puede concluir que la

rentabilidad del sector está quedando de manera bastante nivelada en los

competidores actuales y en los compradores extranjeros de la carne. Los

competidores captan buena rentabilidad porque obtienen ganado de calidad a

precios favorables, lo sacrifican y lo procesan industrialmente para vender la

mayor cantidad en el extranjero a precios y en volúmenes atractivos. Sin

embargo, los compradores internacionales, al exigir altos requerimiento de

calidad obligan a los competidores del sector a realizar inversiones en

tecnología para optimizar los procesos y mantener la calidad de la carne,

absorbiendo de esta manera parte de la rentabilidad de los competidores del

sector. Con dichos requerimientos los clientes extranjeros logran obtener carne

de calidad en el mercado nacional y a precios justos.

Por otro lado, al analizar el nivel de competencia del sector se determinó

que existe una rivalidad media, ya que las estrategias de los mataderos

industriales, están enfocadas a la diferenciación de productos. No existe una

competencia marcada en precios.

En cuanto a la amenaza de nuevos ingresos, se pudo determinar que es

baja, debido al elevado requerimiento de capital para construir una planta

industrial con capacidades similares a las ya existentes. Dentro de este punto

también es necesario señalar, como otra barrera de entrada, el alto nivel de

organización de los mataderos establecidos en la industria. Asimismo, se

concluyó que la amenaza de productos sustitutos a nivel local es alta, debido a


30

que los nicaragüenses sustituyen la carne por el pollo, si el precio del primer

producto aumenta considerablemente. En cambio a nivel internacional se

concluyó que los sustitutos presentan una amenaza baja, debido a la baja

capacidad de producción local que tienen los países importadores de carne

nicaragüense.

Con el análisis anterior se podría concluir que el margen de contribución

dentro de la industria a nivel local es medio, ya que existe presión de productos

sustitutos. En cambio, enfocándonos en las ventas externas (que conforman la

mayoría), se podría concluir que el margen de contribución es alto, ya que la

amenaza de nuevos competidores que puedan suplir de manera efectiva los

requerimientos de los compradores internacionales es baja. Además la presión

de productos sustitutos para la carne en los países importadores es

considerablemente menor que en el mercado local.

Finalmente, se identificó que el gobierno ejerce influencia a través de

sus políticas orientadas a la inocuidad de los productos. Además participa

activamente en los procesos de negociación del sector y en la creación y

mantenimiento de relaciones comerciales estables con países importadores de

productos nicaragüenses.


31

4. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:

El Matadero Central S.A., (MACESA), fue fundado como empresa

privada el primero de noviembre del 2000. Su giro principal consiste en la

captación y sacrificio de ganado bovino, manufactura y comercialización de

cortes cárnicos y sub productos. La planta de proceso se encuentra ubicada

a diez kilómetros de la Ciudad de Juigalpa, Departamento de Chontales, zona

de clima trópico semi-húmedo. Esto facilita el crecimiento de pastos y arbustos

naturalmente.

La organización se ha planteado para su funcionamiento los siguientes

aspectos estratégicos:

Misión: Adquirir el mejor ganado bovino según estándares de calidad

establecidos por la empresa, procesándolo con los más altos niveles de calidad

con el fin de satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes,

brindándoles un producto de calidad.

Visión: Ser la empresa exportadora de carne bovino líder de

Centroamérica por nuestra alta calidad, inocuidad y seguridad industrial.

Mantener el liderazgo de nuestra industria en protección ambiental, salud y

seguridad ocupacional mediante la mejora continua de nuestras prácticas

operacionales, a fin de reducir a un mínimo los accidentes y la contaminación

ambiental.

Nuestros Principios (Orientadores de la acción)

Producto: Brindar a nuestros clientes productos con los más altos

estándares de calidad internacional e inocuidad.

Calidad: Mantener siempre altos estándares de calidad, para brindar a

nuestros clientes productos que satisfagan sus necesidades.


32

Actualización: La empresa está comprometida en actualizar

constantemente sus flujos de procesos con el fin de mantener y brindar un

producto de calidad e inocuidad a sus clientes, tratando de conservar y/o

mejorar el medio ambiente.

Capacitación: Garantizar capacitación continua a nuestro personal para

que los conocimientos adquiridos sean aplicados a los diferentes procesos de

nuestra empresa, obteniendo a través de estos actualización constante.

Horizontabilidad: Se refiere a la organización de la empresa, en vez de

formarse de forma vertical (perimetral) y de concentrarse en buscar mejoras

únicamente en las funciones, departamentos o tareas individuales, se preocupa

por organizar el flujo de trabajo en torno a los procesos claves que abarca toda

la empresa (Transversabilidad) y permite a cada empleado conocer más de

cerca las necesidades y exigencias de nuestro clientes, coordinar mejor los

trabajos interdepartamentales y proporcional el mejoramiento continuo a través

de resultados colectivos y no individuales.

Servicio: Se refiere a que cada uno de los trabajadores de la empresa,

deben tener una actitud positiva hacia el servicio en todo el sentido de la

palabra, es decir, desde los niveles inferiores hasta la propia dirección de la

empresa. La entrega de un producto y servicio de calidad es parte del

compromiso de la empresa y forma parte de la mística de cada trabajador.

Nuestros Valores son:

Honestidad: Somos honestos con la información que llega a nuestras

manos, teniendo presentes los criterios de confidencialidad y ética profesional,

tanto para la organización como para los clientes.

Responsabilidad: La responsabilidad social empresarial se enfoca

hacia la organización, trabajadores, clientes, proveedores y comunidad, ya que

somos consientes siempre de las consecuencias de nuestras acciones.


33

Cumplimiento: Hace referencia a la puntualidad con la que llevamos a

cabo la labor diaria dentro y fuera de la organización, para satisfacer a nuestros

clientes en tiempo y forma. El cumplimiento exige calidad, certeza, veracidad y

objetividad.

Integridad Moral: La integridad es la condición esencial para nuestro

progreso individual y para el progreso de la comunidad.

Por otro lado, MACESA inició operaciones cumpliendo los requisitos de

certificación nacionales como Establecimiento 8; comercializando sus

productos a lo interno y externo del país, brindando a sus clientes dos líneas de

productos cárnicos entre los que se encontraban los cortes básicos industriales

y selectos, así como una amplia variedad de vísceras (sub productos). Poco a

poco la experiencia de la organización, la relación con los clientes y exigencias

del mercado, obligaron a ampliar y diversificar los productos hasta llegar a

obtener a la fecha el catálogo internacional de carne. No obstante, los

productos pueden variar según requerimientos específicos de nuestros clientes,

ya que el lema principal del matadero es la “Satisfacción del cliente”.

Enfoque estratégico actual: Diferenciación de los productos para poder

suplir nuevos mercados extranjeros. Actualmente la empresa cuenta con una

capacidad instalada para procesar 15,470 cabezas de novillo por mes. La

mayor parte del industrializado es joven y procede de la raza Brahman y Pardo

Suizo, más del 97% son alimentados a campo abierto con pasto natural.

MACESA fue posicionándose en el mercado nacional, regional e

internacional, obteniendo certificación para la exportación de sus productos a

Centroamérica, Estados Unidos, México, Venezuela, Puerto Rico, Panamá,

Rusia, China, Taiwán, Hong Kong y Japón; así mismo fortaleciendo sus

relaciones comerciales a través de una continua y esmerada atención, servicio

y sobre todo cumpliendo con sus expectativas respecto a la calidad, higiene e

inocuidad del producto.


34

Los productos son actualmente ofertados a empresas de prestigio

mundial, franquicias y cadenas de las más importantes tiendas de los países a

los que exportamos. MACESA es el único matadero nicaragüense que tiene

como política de producción, no inyectar ni agua, ni sales, ni conservadores, y

eso, marca una enorme diferencia con otras empresas nacionales. Los clientes

saben que la empresa vende 100% carne natural.

Para poder seguir participando en el mercado, cubrir la demanda y

fortalecer la competitividad dentro de la globalización, la empresa ha tenido que

invertir en la capacidad instalada para el procesamiento de ganado,

instalaciones administrativas y de atención al cliente, personal calificado en las

diferentes áreas que conforman la organización y en la capacitación de los

mismos, así como en los constantes e innovadores programas de Gestión de

calidad, relacionados a la satisfacción del cliente, buena relación con los

proveedores, Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Seguridad higiene

laboral, producción más limpia, inocuidad del producto, entre otros. Esto se

puede comprobar con los diferentes premios y/o galardones otorgados por

organismos nacionales e internacionales.

MACESA inicio y sigue siendo a la actualidad una empresa auto

sostenible y rentable que busca permanentemente la excelencia en la

producción de sus diferentes productos, procurando mantener la satisfacción

de nuestros clientes y cumplir con sus exigencias. Adicionalmente la compañía

continúa siendo un poderoso factor de producción, comercialización y

generación de recursos económicos y empleos dentro de la economía del

departamento de Chontales y sus alrededores. Es además generador de

divisas para el país a través de sus exportaciones.

La empresa cuenta en la actualidad con un recurso humano altamente

calificado y con experiencia a nivel Directivo, Técnico, Administrativo y

Operativo, que con lealtad, destreza, esfuerzo, dedicación y convicción a

nuestros principios y valores éticos, morales y de calidad realizan todas las

operaciones que hacen posibles el funcionamiento y desarrollo de esta

empresa, reconocida por el estado por su eficiencia, seguridad y solvencia con


35

sus obligaciones; por nuestros clientes por la calidad, seguridad e inocuidad del

producto y por nuestra sociedad por la protección del medio ambiente y

responsabilidad social empresarial.

Resultado de la experiencia, calidad de los colaboradores y el trabajo en

equipo, durante todos estos años de operación, se comprueban en el resultado

de nuestra gestión, a la fecha no hemos tenido un solo rechazo de nuestros

productos, somos la única Planta Procesadora de Carne en Nicaragua que

cuenta con este registro.

Para sus ejecutar satisfactoriamente sus operaciones y definir lo niveles

jerárquicos dentro de la organización, MACESA ha estructurado el siguiente

organigrama:

Gráfico 4.1.1: Organigrama de la empresa.

Fuente: MACESA


36

4.2. DESEMPEÑO OPERATIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS TRES A ÑOS

A continuación se presentarán de manera concisa los principales

indicadores del desempeño de la empresa en los últimos tres años. El análisis

será focalizado en cada una de las áreas funcionales y de apoyo de MACESA.

4.2.1. MARKETING:

El Matadero Central, S.A. nace para proveer de cortes cárnicos al

mercado nicaragüense y al mercado internacional. En los últimos tres años de

operación la empresa se ha caracterizado por dirigir la mayor parte de su

producción y sus esfuerzos de marketing hacia los mercados extranjeros,

debido a que son más rentables y tienen mayor capacidad de compra. A nivel

local la empresa únicamente ha ofertado cortes básicos y vísceras (sub

productos). Por lo anterior, podría decirse que el mercado extranjero es

considerado como el segmento primario de la compañía, mientras que los

clientes locales constituyen un segmento secundario. Según datos de la

empresa, el 90% del volumen de sus ventas suceden en el extranjero, mientras

que únicamente el 10% de la producción se da a nivel local (MACESA, 2013).

Los países a los cuales la empresa exporta sus productos son los

siguientes: Estados Unidos, México, Venezuela, Puerto Rico, Panamá, Rusia,

China, Taiwán, Hong Kong, Japón y países centroamericanos como Costa

Rica, Guatemala y El Salvador (MACESA, 2013). Esta cartera se ha mantenido

bastante estable y sólida en el tiempo. Los únicos clientes que fueron captados

durante el período de análisis fueron los países de China y Rusia. MACESA ha

seguido una estrategia de diferenciación y ha logrado posicionarse en el

mercado nacional, regional e internacional, como una empresa que ofrece alta

calidad, higiene e inocuidad del producto. Además, desde que inició

operaciones posee certificación para la exportación de sus productos y en los

últimos año ha realizado esfuerzos significativos para fortalecer sus relaciones

comerciales a través de una continua y esmerada atención, servicio y sobre

todo cumpliendo con sus expectativas respecto a la calidad, higiene e

inocuidad del producto. Las líneas de productos ofertadas durante el período


37

de análisis están compuestas por: Cortes selectos, Cortes Básicos y Vísceras.

Dentro de las dos primeras líneas siempre ha existido mucha amplitud debido a

la gran variedad de cortes selectos y básicos ofrecidos. En cambio las vísceras

no existe amplitud, ya que estas son vendidas para evitar desperdicios en el

proceso de producción (Ver anexo 6: Catalogo de productos).

Los compradores en el extranjero han sido en su mayoría empresas

importadoras, distribuidoras de alimentos y franquicias de prestigio mundial, y

al interior de país los clientes son empresas distribuidoras de productos

cárnicos. (Ver anexo 7: Principales clientes de MACESA).

Por lo anterior, la estrategia de publicidad a nivel interno siempre se ha

caracterizado por ser muy limitada, ya que el segmento nacional ha relacionado

automáticamente a MACESA con calidad. Por otro lado, a nivel internacional,

en lo últimos años la empresa ha llevado a cabo campañas de mercadeo a

través de spots publicitarios con el fin de fortalecer su imagen en el mercado y

también para facilitar la penetración de nuevos mercados en el extranjero.

Cabe recalcar que en los últimos años la empresa se ha caracterizado por

utilizar una estrategia de diferenciación para sus cortes.

Por otro lado, MACESA es uno de los cuatro mataderos industriales del

país y se estima que durante su operación ha logrado obtener una cuota de

mercado (en base a exportaciones) de un 30% (Quezada A. , 2014). En los

últimos años la demanda de carne y sus derivados se ha mantenido estable,

debido a que los países importadores no tienen suficiente capacidad productiva

para suplir a sus propios mercados, y además la carne es un producto básico

en dichos países.

Lo anterior ha propiciado que la empresa mantenga ventas muy estables

en el extranjero durante el período analizado. El único país que ha disminuido

en los últimos años sus pedidos es Venezuela, sin embargo, esto no ha

afectado de manera significativa la estabilidad de las ventas (Quezada A. ,

2014). En el análisis anterior no se pone tanto énfasis en el mercado interno, ya

que este representa únicamente el 10% del volumen total de las ventas de


38

MACESA. El área de Marketing ha sido la encargada de la elaboración de

pronósticos de ventas en base a sus datos históricos. Sin embargo, también se

consideran posibles afectaciones externas a la compañía, que en cierta medida

puedan dar un mayor margen de error de la proyección. Dicho pronóstico es

facilitado al área de producción para que esta realice su planeación. Según el

comportamiento de las ventas de los últimos años, se espera un crecimiento

sostenido anualmente (aproximadamente 3% interanual), por lo que se ha

puesto mucho énfasis en incursionar en nuevos mercados e incrementar la

oferta de productos (Quezada A. , 2014).

Finalmente, en cuanto a la distribución de productos, los clientes

internacionales de la empresa se han encargado del transporte de la carne y

del proceso de exportación del producto. A nivel nacional se ha creado un

punto de venta en Managua, en el cual se despacha directamente a los

compradores locales (Quezada A. , 2014).

4.2.2. OPERACIONES Y PRODUCCIÓN:

Las instalaciones de la empresa se encuentran ubicadas en el municipio

de Juigalpa. Dicha ubicación fue seleccionada estratégicamente debido a que

gran parte de la producción ganadera se encuentra focalizada en ese sector del

país. La planta de producción ha sido equipada con maquinaria de calidad y

alta tecnología para garantizar la eficiencia durante el proceso productivo.

Dicha planta se ha caracterizado por funcionar bajo un proceso continuo en el

cual cada estación de trabajo realiza funciones específicas. Dichas tareas

fueron divididas y asignadas por los directivos de operaciones a fin de

maximizar la productividad de la misma.

La empresa siempre ha planeado su producción en base a las ventas

pronosticadas por Marketing, y hasta el momento no han presentado

problemas de abastecimiento a sus clientes. La capacidad de producción de

MACESA es de 15,470 cabezas de novillo por mes. Este indicador operativo se

ha mantenido estable en el período objeto de análisis. Lo único que se ha


39

manejado de manera variable y estratégica es el porcentaje de utilización de la

capacidad instalada. En el año actual la utilización de capacidad es de un 80%,

mientras que en años anteriores el nivel de utilización oscilaba entre 70% y

75%. A nivel de capacidad, MACESA es el segundo matadero más grande del

país. En el último año los esfuerzos del área de operaciones han estado en

función de elevar la capacidad de producción mensual para incursionar en

nuevos mercados y suplirlos de manera efectiva (Vega, 2014). La mayor parte

del ganado industrializado en la planta (desde el inicio de operaciones de la

compañía), es joven y procede de la raza Brahman y Pardo Suizo. Más del

97% han sido alimentados a campo abierto con pasto natural.

MACESA se ha caracterizado por ser el único matadero nicaragüense

que tiene como política de producción, no inyectar ni agua, ni sales, ni

conservadores, y eso, ha marcado una enorme diferencia con otras empresas

nacionales, es decir, es una fuente de ventaja competitiva muy valiosa. Los

clientes saben que la empresa les ha proveído siempre carne de calidad y

100% natural (Auffret, 2014).

Lo anterior denota la importancia que se ha otorgado siempre a la

gestión de la calidad del proceso productivo. Cabe señalar que los

compradores realizan auditorias de evaluación cada año, comprobando que se

cumplan a cabalidad con todas las normas exigidas. Además se debe señalar

que MACESA nunca ha tenido un solo rechazo de sus productos, siendo la

única Planta Procesadora de Carne en Nicaragua que cuenta con este registro

(Auffret, 2014).

Finalmente, se debe mencionar que la empresa ha puesto mucha

relevancia a la buena administración de su cadena de suministro, ya que esto

les ha garantizado buenos resultados en los últimos años de operación.

Durante el período de análisis el Matadero ha logrado establecer alianzas con

varios gremios de productores de ganado, lo cual ha mejorado las condiciones

de intercambio entre la empresa y sus proveedores. Esto a su vez ha influido

en la eficiencia y eficacia del área de operaciones (Vega, 2014).


40

4.2.3. INVERSIONES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

A como se mencionó en el acápite anterior, en los últimos tres años la

empresa ha realizado inversiones de capital significativas en su planta para

garantizar calidad en la producción. Asimismo, ha invertido constantemente en

tecnología y en equipos de calidad, lo cuales reciben mantenimiento constante

para optimizar su funcionamiento. El año pasado fueron realizadas inversiones

considerables en investigación para mejorar la trazabilidad de la carne, lo cual

es un factor muy importante en el mercado internacional, que constituye el

principal segmento de mercado de MACESA.

Por otro lado, durante el período de análisis, la empresa también ha

utilizado su capital para la construcción y acondicionamiento de oficinas

administrativas y de atención al cliente, que soporten de manera efectiva sus

procesos operativos, y garanticen la creación de relaciones duraderas con los

clientes y proveedores. Las oficinas administrativas centrales se encuentran

ubicadas en el municipio de Managua (MACESA, 2013).

Del mismo modo, en los últimos tres años se han realizado inversiones

en innovadores sistemas de gestión de calidad relacionados a la satisfacción

del cliente, relaciones con los proveedores, Responsabilidad Social

Empresarial (RSE), seguridad e higiene laboral, trazabilidad e inocuidad del

producto ofertado (Ver anexo 8: Premios a la producción más limpia).

Finalmente, se podría decir que todas las inversiones de la empresa han

estado orientadas a garantizar a sus clientes productos de calidad internacional

(MACESA, 2013).

4.2.4. RECURSOS HUMANOS:

La empresa se ha caracterizado por contar siempre con un recurso

humano altamente calificado y con amplia experiencia a nivel Directivo,

Técnico, Administrativo y Operativo. El nivel de rotación de personal en las

áreas directivas, técnicas y administrativas, ha sido prácticamente nulo en los

últimos tres años de operación. Por otro lado, dentro del personal operativo se


41

ha dado una rotación baja, aproximadamente del 2%. Cabe recalcar que los

trabajadores operativos de la empresa, se encuentran organizados en un

sindicato creado desde el inicio de operaciones de la compañía, lo que les ha

dado más garantía del cumplimiento de sus derechos laborales (Serrano,

2014).

Por otro lado, en el período objeto de análisis, la empresa ha mantenido

su sistema de reclutamiento y selección de personal. Este sistema es bastante

convencional y se encuentra diferenciado en base a los niveles de

responsabilidad del personal. Para los niveles operativos el sistema de

selección es sencillo, y consiste anunciar vacantes en medios locales del

Municipio de Juigalpa. Luego se preseleccionan los candidatos para

entrevistarlos y posteriormente realizar la selección definitiva. En el caso de los

puestos administrativos y gerenciales, el proceso es un poco más complejo. El

proceso se inicia con la publicación formal de la vacante en un medio de

alcance nacional. Luego se procede a la recepción vía electrónica de los

currículos para posteriormente revisarlos y seleccionar a los candidatos más

aptos para el puesto. Cabe recalcar que dicha función es realizada por la

gerente de relaciones industriales y administración de recursos humanos y por

el gerente del área en la cual existe la vacante. Luego de seleccionados los

candidatos se procede a la entrevista y realización de pruebas (en caso de ser

necesario), para posteriormente realizar la selección final del candidato.

Durante el período de análisis, la empresa a través de su área de

relaciones industriales y administración de recursos humanos, ha garantizado

siempre la debida capacitación de sus colaboradores a todos los niveles, a fin

de garantizar la eficiencia y efectividad dentro de las diferentes áreas

funcionales. En el caso de los trabajadores operativos de la planta (que son la

mayoría), existe un sistema de inducción especial a fin de garantizar que los

operarios aprendan los procesos productivos y sean capaces de ejecutarlos de

manera efectiva.

Por otro lado, en el caso de las áreas administrativas y gerenciales,

además del proceso inicial de inducción, se cuenta con un sistema de


42

capacitación que permite que los colaboradores de la empresa ajusten sus

competencias en relación al perfil del puesto desempeñado de manera

periódica. El área de relaciones industriales y administración de recursos

humanos, es la responsable de dar seguimiento al desempeño para identificar

las necesidades de capacitación dentro de la organización (Serrano, 2014). Del

mismo modo, durante el período de análisis, la empresa ha creado múltiples

acciones para fomentar la responsabilidad social entre sus colaboradores.

Entre las campañas más importantes de la empresa en términos de

RSE, están las donaciones de carne a asilos de ancianos de Managua y a

organizaciones públicas del municipio de Juigalpa (como La Policía Nacional).

Del mismo modo, se realizan donaciones de sub productos de carne para

alimentar a los animales del zoológico de Juigalpa (Serrano, 2014).

Por otro lado, durante el período de análisis, MACESA ha estructurado

un sistema de evaluación de desempeño, que ha permitido mantener

motivados a los colaboradores. Sin embargo, actualmente el proceso de

evaluación del personal, se encuentra en revisión para su posterior

fortalecimiento. La política salarial estipulada en los últimos años se ha

caracterizado por ser justa, ya que los directivos han puesto mucho énfasis en

remunerar a sus colaboradores adecuadamente según sus esfuerzos y sus

aportes a la organización. Por esto, MACESA es actualmente el Matadero

Industrial que ofrece mejores salarios en el sector (Serrano, 2014). La empresa

tiene actualmente 589 trabajadores en todas las áreas de la compañía. Esta

cifra ha venido creciendo año tras año, como consecuencia del crecimiento

integral de MACESA. Como resultado de la administración del talento humano

adoptada por la empresa, se ha logrado posicionar al matadero como un

referente de calidad a nivel internacional y a nivel local.


43

4.2.5. FINANZAS:

En los últimos años MACESA se ha caracterizado por ser una empresa

financieramente sólida. Es una compañía completamente auto sostenible y

rentable, debido a la alta calidad de sus productos y a las excelentes y

duraderas relaciones comerciales con sus clientes. Actualmente el margen de

ganancia de la compañía es de aproximadamente un 30%. En los años

anteriores el margen de ganancia no ha presentado variaciones significativas

respecto al actual. La gran mayoría de los ingresos siempre han provenido de

las ventas en el exterior, las cuales se han mantenido considerablemente

estables en los últimos tres años (Sequeira, 2014).

Para el registro financiero y contable, la organización cuenta con un

sistema automatizado de gestión, que ha permitido elevar la productividad en

dichas áreas. Dicho sistema de gestión fue comprado en el extranjero e

instalado hace dos años. Por otro lado, los costos totales de MACESA se han

caracterizado por ser elevados debido a la magnitud de la planta, la cantidad

de colaboradores, calidad de equipos y a los elevados costos de los insumos

(Ganado). Sin embargo, el hecho de ser una empresa orientada a la calidad, ha

permitido obtener ingresos superiores a los costos durante la gran mayoría de

los períodos de operación de la empresa, garantizando además siempre

dividendos para sus accionistas (Sequeira, 2014).

Para realizar la comprobación de la sanidad financiera de la empresa, se

procedió a revisar los estados financieros del período evaluado (Ver Estados

Financieros y razones financieras de MACESA en Anexo 9). Luego de revisar

dichos documentos se calcularon razones financieras para evaluar la liquidez

de la organización, su nivel de apalancamiento financiero y su rentabilidad. A

continuación se analizan brevemente dichos resultados:

Durante los tres años evaluados se puede observar que la liquidez

corriente de la empresa se ha mantenido estable. Para 2011 y 2013 el

indicador fue de 1.41 y para el año 2012 el indicador fue de 1.45. Aunque el


44

indicador bajo de 1.45 a 1.41 en 2013 con respecto a 2012, se podría concluir

que la empresa tiene capacidad para solventar sus deudas a corto plazo. Por

otro lado, al calcular la razón de prueba acida, que es un indicador de solvencia

más exigente, se puede observar que en 2011, 2012 y 2013 el indicador fue de

1.33, 1.38 y 1.34 respectivamente. Al analizar estos valores se puede concluir

que durante el período analizado la empresa muestra buena solvencia,

inclusive al no incluir en los activos corrientes el inventario. Esto es una

garantía para los proveedores de la empresa, ya que las razones de liquidez

demuestran que la empresa tiene plena capacidad financiera para cumplir con

sus deudas a corto plazo. Lo anterior se ve reforzado al calcular el fondo de

maniobra de la compañía, ya que para 2013 dicho fondo fue de C$

17,484,098.13.

Por otro lado, al analizar las razones de apalancamiento de la compañía,

se podría decir que MACESA ha mantenido estable su índice de

endeudamiento en el período analizado. Durante los tres años evaluados el

índice de apalancamiento promedio es de aproximadamente un 64%, lo que

significa los activos de la empresa están siendo financiados en un 64% por

terceros. Del mismo modo, al evaluar el índice de solvencia de la compañía

respecto a su deuda a largo plazo, se puede concluir que la empresa tiene

capacidad suficiente para solventar de manera efectiva sus obligaciones a

largo plazo. En 2013 el indicador de solvencia fue de 1.55. En cuanto a la

proporción de deuda capital, la razón se ha mantenido bastante estable y en el

último año analizado fue de 1.83. Esto significa que la empresa ha financiado la

gran mayoría de sus activos con deuda a corto y largo plazo. Esto es normal en

estos tipos de industrias, en las cuales se requieren grandes inversiones de

capital para iniciar y mantener operaciones. Del mismo modo, al evaluar la

razón de cobertura de intereses durante los años estudiados, se podría concluir

que la empresa tiene suficientes recursos financieros para cumplir con el pago

de intereses generados por la deuda a largo plazo de la empresa.

En cuanto a las razones de rentabilidad, se puede visualizar que el

margen de utilidad bruta de la compañía se ha mantenido estable en el período

analizado. Para 2011 el margen bruto fue de 31.5%, en 2012 el margen

aumentó a 32.10% y en el año 2013 se observó una disminución a 31.30%.


45

Cabe recalcar que este margen es razonable y acorde al sector en el cual

compite la empresa. Por otro lado, el margen de utilidad neta para los años

2011, 2012 y 2013 fue de 8.80%, 8.07% y 7.73% respectivamente. A pesar de

la disminución en el año 2013, se podría concluir que la empresa genera

suficientes fondos para cubrir sus costos y generar ganancia para sus

accionistas. Lo anterior ha facilitado el pago de dividendos periódicos para los

accionistas de MACESA.

Finalmente con el análisis anterior, se podría concluir que MACESA es

una empresa con estabilidad y solidez financiera, ya que es capaz de generar

valor para sus accionistas, clientes, proveedores y colaboradores.


46

4.3 SITUACION ACTUAL

Para diagnosticar la situación interna actual de MACESA; se utilizó la

herramienta de Cadena de Valor de Michael Porter. La cadena de valor

consiste en identificar de manera precisa el conjunto de actividades que utiliza

una empresa para diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su

producto (Ver Anexo 4: La Cadena de Valor de MACESA). Por lo tanto, la

cadena de valor de MACESA y la forma en que realiza sus actividades, reflejan

su historial, su estrategia, su enfoque de establecimiento de la estrategia y la

economía en que se basan dichas actividades (Porter, 2012). Cabe recalcar

que la estrategia actual de la compañía consiste en la diferenciación de sus

productos en el mercado extranjero y nacional.

A continuación se presenta en análisis de cada una de las actividades

primarias y de soporte según el modelo de cadena de valor.

4.3.1 LOGÍSTICA INTERNA:

La empresa otorga mucha importancia a la logística de entrada de sus

insumos, ya que la calidad de los mismos garantiza que los cortes (selectos,

básicos y sub productos) cumplan con los elevados requerimientos de calidad

de sus clientes. MACESA posee convenios sólidos con varias asociaciones de

ganaderos (proveedores primarios), lo cual agiliza de manera significativa el

proceso de compra y recepción del ganado. Estos convenios constituyen un

aspecto muy importante para MACESA, ya que han propiciado fortalecer la

imagen y el compromiso de calidad de la empresa para con sus clientes.

A continuación se detalla de manera sencilla el proceso de recepción de

insumos primarios utilizados en MACESA. Primero el área de compras emite la

orden (en base a los requerimientos diarios de producción), la cual luego es

enviada vía electrónica a los ganaderos. Estos proceden a realizar el traslado y

la entrega del ganado en las instalaciones de MACESA. Cuando el ganado se

encuentra en las instalaciones, personal de la Gerencia de Pecuaria procede a

realizar la revisión del ganado y si cumplen con los requisitos técnicos se

procede a realizar la recepción oficial del ganado y se trasladan a los establos.


47

Del mismo modo, la Gerencia de Pecuaria se encarga de garantizar que

los insumos estén en tiempo y forma en el matadero, ya que esto evita retrasos

en la producción y por lo tanto propicia que lo clientes sean suplidos de manera

efectiva (MACESA, 2013). Los demás mataderos industriales del sector cárnico

nicaragüense siguen procesos de recepción de insumos muy parecidos a los

de MACESA; ya que todos son supervisados por la HACCP.

Referente al tiempo que transcurre desde que llegan las reses hasta que

entran al proceso productivo, se puede decir que como política interna tiene

que ser 24 horas luego de recibido el ganado. Este tiempo es igual en los

demás mataderos industriales del país, ya que fue estipulado por HACCP

empresa gestora de prácticas de manufactura e inocuidad, por lo tanto, es de

obligatorio cumplimiento (Duarte, 2014).

Finalmente, se debe señalar que la empresa también cuenta con

proveedores secundarios, para garantizar el correcto funcionamiento de la

planta y de las oficinas administrativas y de servicios. En estos casos el

Gerente de Compras se debe encargar de seleccionar a proveedores que

cumplen con las necesidades de la empresa, y posteriormente emitir órdenes

de compras, en las cuales se establecen las especificaciones del producto o

servicio que se está adquiriendo. Los procedimientos para compra de insumos,

productos y servicios complementarios, se encuentran por escrito y tienen

como objetivo garantizar siempre la calidad de la compras de la empresa

(MACESA, 2013).

4.3.2 PRODUCCIÓN:

MACESA es una empresa orientada a la calidad en la producción, por lo

que pone especial énfasis en la utilización eficiente y eficaz de los medios

productivos disponibles en su planta. Por lo anterior, la compañía cuenta con

maquinaria y equipos de garantizan procesos de calidad, lo que ha colocado al

matadero como un referente a nivel local e internacional. La Planta junto con

los equipos y maquinaria actual, se encuentra preparada competir


48

efectivamente en el sector cárnico nicaragüense. Actualmente la compañía

cuenta con un colchón de capacidad del 20%, lo que le permite ajustarse de

manera adecuada en el corto plazo para absorber de manera efectiva

incrementos repentinos en la demanda. En el mediano y largo plazo, debido a

las perspectivas de crecimiento de la empresa, se proyectan inversiones para

incrementar la capacidad de la planta de producción. Se podría decir que

actualmente, la capacidad se encuentra en condiciones aceptables

considerando las características del sector. Sin embargo, se debe señalar que

el Matadero Industrial más grande del país actualmente posee una capacidad

superior en un 40% a la de MACESA (Vega, 2014). Por otro lado, los otros dos

mataderos industriales que compiten en el sector, tiene una capacidad

relativamente menor que MACESA.

De manera general existen tres procesos principales dentro de la cadena

de producción, a continuación se detallan dichas etapas:

1. Matanza: Es la etapa inicial y consiste en sacrificar el

ganado y enviarlo a la siguiente etapa del proceso productivo.

2. Deshuese y Corte: Es la etapa principal del proceso y

consiste en deshuesar el ganado recibido, para luego iniciar el

proceso de corte de la carne y extracción de vísceras.

3. Empaquetado y Almacenamiento: En esta etapa se reciben

los cortes y las vísceras para su debido proceso de empaquetado.

Luego se procede a enviar los productos hacia la bodega de

productos terminados.

Como todo en todo proceso productivo, en MACESA existe una actividad

cuello de botella que es la rige a todo el proceso como tal. Dicha actividad es el

deshuese y corte del ganado, sin embargo, la empresa ha realizado

inversiones significativas para disminuir el tiempo del ciclo de producción

atacando directamente dicha actividad. Se podría decir que actualmente el ciclo

de producción del matadero se encuentra en un nivel bastante similar respecto

a la competencia. Es decir, en dicho aspecto existe igualdad de condiciones en

el sector. Cabe recalcar que el proceso de deshuesado y corte es la actividad

que aporta mayor valor al proceso, ya que dicta la calidad de los cortes que


49

oferta la compañía al mercado. Por lo anterior, durante esta etapa se dan

muchos controles y supervisión constante para garantizar la calidad de los

productos (Vega, 2014).

4.3.3 LOGÍSTICA EXTERNA:

Luego de finalizado el proceso de producción, la empresa traslado sus

productos hacia su bodega de productos terminados. Dicha bodega, es

refrigerada y cuenta con las condiciones óptimas para almacenar los diferentes

cortes de carne que vende la compañía. Los clientes realizan sus pedidos vía

electrónica en las oficinas administrativas de la empresa, luego el personal

administrativo envía los pedidos (electrónicamente) a la planta para que el

personal de operaciones prepare y despache las órdenes de cada cliente.

Cabe recalcar que el proceso de preparación de la orden de los clientes

y el despacho dura como máximo 24 horas. En el caso de las ventas realizadas

en el extranjero (90% del total), los clientes se encargan de llegar directamente

a las bodegas de la compañía para proceder a transportar la carne comprada

hacia sus países, es decir, los compradores extranjeros se encargan de todo el

proceso de traslado y exportación de la carne y asumen la totalidad de los

costos. Esto es un aspecto relevante para la empresa, ya que permite operar

con costos de distribución considerablemente bajos. Sin embargo, se debe

señalar, que en los competidores del sector, el proceso de logística externa

para exportaciones bastante similar.

En el caso de las ventas locales (10%), la empresa cuenta con un

camión refrigerado que se utiliza para trasladar la carne hacía el punto de venta

de Managua, dicho medio de transporte, garantiza que el traslado de la carne

suceda en condiciones óptimas. La empresa se ha caracterizado por nunca

tener pedidos pendientes, lo que es una fortaleza interna muy importante para

la compañía (Quezada A. , 2014).

Finalmente, en cuanto a los niveles de inventario manejados por

MACESA, podría decirse que se encuentran en la media del sector, ya que al


50

igual que lo demás mataderos industriales del país, se siguen lineamientos

emitidos por HACCP, con el fin de garantizar la inocuidad y calidad de la carne

(Duarte, 2014). Cabe recalcar que los niveles de inventario promedio en el

sector son bajos, debido al elevado costo de mantenimiento para un producto

perecedero como lo es la carne.

4.3.4 MARKETING Y VENTAS:

Los productos ofertados por MACESA al mercado local e internacional,

son valorados muy bien debido a que se han caracterizado por cumplir con las

expectativas de inocuidad y calidad de los clientes. Lo anterior representa una

fortaleza que genera ventaja competitiva y coloca a MACESA en una posición

privilegiada respecto a la competencia. Todas las líneas de productos de la

compañía se encuentran posicionadas como productos de elevada calidad, lo

que ha propiciado que la marca MACESA, sea reconocida y apreciada por los

clientes locales e internacionales.

En cuanto a precios, se podría decir que MACESA ofrece productos de

calidad a precios competitivos. Lo anterior ha permitido que la compañía venda

grandes volúmenes de carne de manera estable en los últimos años, lo que

representa una fortaleza institucional muy relevante. Por otro lado, para

determinar precios, la compañía, al exportar la mayoría de su producción, se

rige por los precios internacionales de la carne. Sin embargo, los elevados

volúmenes de ventas han garantizado estabilidad en la empresa. Para la

determinación de precios se toman en cuenta también los precios del mercado

nacional y el comportamiento del costo del ganado, principal insumo de la

compañía. Cabe recalcar que la política de fijación de precios en los demás

mataderos industriales del país es bastante similar, ya que los competidores de

la empresa también exportan una cantidad significativa de sus productos

(Quezada A. , 2014).

Por otro lado, la empresa cuenta con un equipo de ventas conformado

por 4 colaboradores encargados de gestionar la cartera de clientes


51

internacionales, y 3 trabajadores que gestionan las ventas locales de la

empresa. Todo este personal es supervisado por la vice-gerencia y la gerencia

de comercialización de la compañía.

Finalmente, respecto a la publicidad y promociones realizadas por la

empresa, se puede decir que a nivel internacional es donde se realizan

mayores esfuerzos, ya que es el principal segmento de mercado de MACESA.

Sin embargo, debido al fuerte posicionamiento de la empresa, la publicidad

utilizada no es tan agresiva ni constante. En ocasiones se elaboran spots

publicitarios que se transmiten en los países compradores, con el fin de

fortalecer la imagen de calidad que perciben los consumidores. Por otro lado, a

nivel local los esfuerzos de publicidad y promociones son muy pocos, debido a

que este segmento representa únicamente el 10% del volumen total de ventas.

Además de manera automática los clientes locales asocian la marca MACESA

con calidad. Cabe recalcar que los mataderos industriales más pequeños del

sector (Nuevo Carnic y Novaterra), dirigen mayores esfuerzos de publicidad al

mercado local, ya que aproximadamente un 50% de su producción es colocada

en el mercado interno. En cambio Carnes San Martín, tiene publicidad local

casi nula, ya que a igual de MACESA exportan la mayoría de su producción,

enfocando sus esfuerzos publicitarios en el exterior del país. (Quezada A. ,

2014).

4.3.5 SERVICIOS:

La empresa se ha caracterizado por ofrecer un servicio post venta y

atención al cliente de elevada calidad, lo que ha propiciado la creación de

relaciones duraderas con los compradores. Esta fortaleza ha generado una

ventaja competitiva para la compañía (Quezada A. , 2014). En general se

podría decir que el sector cárnico nacional existe atención al cliente y servicios

post venta de calidad media. Sin embargo, MACESA sobresale en este aspecto

debido a los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes de posee, y

además debido a las inversiones en instalaciones administrativas y de

servicios, en las cuales se lleva a cabo el proceso de administración de


52

relaciones con los compradores locales e internacionales de MACESA. Existe

un sistema automatizado y personal capacitado para manejar efectivamente los

reclamos y devoluciones de carne, sin embargo, la empresa posee un registro

muy bajo de reclamos. En cuanto a las devoluciones, MACESA en el único

Matadero Industrial de Nicaragua, que nunca ha recibió devoluciones de sus

clientes, ya que a como se ha mencionado anteriormente es una empresa

comprometida con la calidad dentro de todos sus procesos (Quezada A. ,

2014). Lo anterior también constituye una elemento diferenciador sólido y por lo

tanto una fuente de ventaja competitiva.

Finalmente, se debe señalar que existen lineamientos por escrito y

políticas de atención al cliente, que tienen como fin satisfacer siempre las

necesidades de los mismos. Además, la calidad de los colaboradores que

prestan este servicio abona de sobremanera a la gestión efectiva de servicios

post venta ofrecidos por la empresa.

4.3.6 APROVISIONAMIENTO:

MACESA es una empresa que se caracteriza por realizar una exhaustiva

selección de proveedores, ya que el insumo principal (ganado) juega un papel

determinante en la calidad, inocuidad y trazabilidad de los cortes ofertados al

mercado internacional y local. Por lo anterior, las actividades de

aprovisionamiento juegan un papel muy relevante en el éxito organizacional de

la empresa.

El gerente de Compras es el encargado de manejar las relaciones con

los proveedores de ganado y además administrar las relaciones comerciales

con dicho gremio. También se encarga de verificar que las características del

ganado, sean acordes a los requerimientos específicos establecidos en la

orden de compra. De no cumplir con los requerimientos mínimos se procede a

realizar la devolución del ganado. Cabe recalcar que en la orden de compra se

especifican también los precios pactados, los cuales son revisados para evitar

o subsanar inconsistencias. En caso de que un proveedor presente


53

constantemente desviaciones de los requerimientos técnicos y las condiciones

pactadas establecidas, se procede a excluir a dicho proveedor de la lista de la

empresa. En los demás mataderos industriales, los procesos de abastecimiento

de insumos son bastante similares a los de MACESA. (Sing, 2014).

Cabe recalcar que las funciones de la Gerencia de Compras son

respaldadas de manera significativa por la Gerencia de Pecuaria, ya que dicha

área cuenta con personal especializado en ganado. Como soporte a las

funciones de dichas áreas, la empresa cuenta con un modulo automatizado de

compras, que agiliza los procesos y por lo tanto añade valor de manera

significativa (Quezada R. , 2014). Esto es obviamente una fortaleza institucional

de mucha relevancia.

Por otro lado, cabe mencionar que el proceso de selección y

seguimiento de proveedores sigue pasos específicos, los cuales se encuentran

estipulados por escrito en los manuales internos de la organización. Es decir,

existe un elevado énfasis en el control del ganado comprado y también en los

procesos de crianza que manejan los proveedores de la empresa. A dichos

ganaderos se les da seguimiento a través de la Red de Pecuarios, función que

es realizada por el Gerente de Pecuaria de la compañía. Dicho gerente se

encarga también de brindar asesoría relacionada con la crianza, alimentación,

cuido, vacunación, trazabilidad y traslado de las reses. Todo esto con el fin de

establecer relaciones duraderas con los proveedores y garantizar la calidad del

insumo principal de la compañía.

Por otro lado, la Gerencia de Pecuaria se encarga también de realizar

revisiones periódicas en las fincas de los proveedores, para garantizar que la

crianza, alimentación, cuido y traslado del ganado sea el más efectivo para

garantizar la calidad del insumo comprado por la compañía. Asimismo, de

manera sostenida, la Gerencia de Pecuaria imparte charlas y capacitaciones a

sus proveedores para impulsar un proceso de mejora continua y fortalecer su

cadena de suministro. Cabe recalcar que los demás competidores del sector,

realizan seguimientos similares a los ganaderos de los proveen de su principal

insumo (Sing, 2014).


54

Del mismo modo, se debe decir que para el caso de proveedores de

productos y servicios complementarios, también se llevan a cabo procesos de

selección orientados a obtener el mejor beneficio a un precio adecuado. De

igual manera se evalúan los productos o servicios recibidos, con el fin de

garantizar el cumplimiento de lo plasmado en la orden de compra o contrato

por servicios. Todos los procesos descritos en este acápite, se encuentran por

escrito en los manuales de procedimientos de la organización, lo que

lógicamente facilita su cumplimiento (Quezada R. , 2014).

Finalmente, se debe mencionar que la empresa ha iniciado a ejecutar

una estrategia a largo plazo, que consiste en la compra de fincas y la crianza

de ganado, es decir una estrategia de integración hacia atrás, la cual en el

largo plazo podría ser una importante fuente de ventaja competitiva (Sing,

2014).

4.3.7 DESARROLLO TECNOLOGICO:

En general la empresa cuenta con un desarrollo tecnológico elevado,

con la finalidad de garantizar la calidad de sus procesos y productos. Cabe

recalcar que la empresa también otorga mucho énfasis a la Responsabilidad

Social Empresarial, por lo que ha invertido en tecnologías para disminuir las

afectaciones al entorno. Actualmente, MACESA ha invertido en tecnologías de

calidad para el manejo de aguas residuales, agua negras y de la sangre del

ganado sacrificado. También se ha invertido en un sistema de elaboración de

abono orgánico que separa el estiércol de las aguas residuales para generar

compostaje, que luego puede ser utilizado para mejorar suelos degradados y

también contribuye a incrementar los niveles de producción agropecuaria de la

región norteña del país (MACESA, 2013).

Por otro lado, en la planta de producción se invirtió en la compra de un

Mega Cooker (Cocedor Industrial), que permite procesar más libras de sub-

productos en menor tiempo. Asimismo, se instaló un Expeller (Triturador

industrial) que disminuye los desperdicios generados en el proceso productivo.


55

Con estas maquinarias se genera harina y sebo que posteriormente puede ser

utilizado como alimento para ganado. En cuanto a los sistemas de gestión, se

puede decir que MACESA ha sido superior a la competencia, ya que invirtió

una fuerte cantidad de capital en un sistema de gestión integral que vincula

efectivamente todas las áreas funcionales y de soporte de la empresa (Vega,

2014). Dichas inversiones constituyen una fortaleza interna muy importante

para la organización.

Finalmente, se podría decir que en general el nivel de desarrollo de los

medios de producción es adecuado, ya que ha facilitado la calidad de los

productos ofertados por MACESA. Sin embargo, se debe señalar que la

tecnología utilizada no es difícil de imitar, ya que los demás Mataderos del país

tienen acceso a los proveedores de dichos equipos (Vega, 2014).

4.3.8 RECURSOS HUMANOS:

MACESA es una empresa industrial que gran tamaño, actualmente

cuenta con 589 trabajadores en total y año a año existe un crecimiento

sostenido de colaboradores (Ver anexo 10: Crecimiento de MACESA). La

Gerencia de Relaciones industriales se encarga de gestionar el talento humano

de la organización y de participar en convenios colectivos y negociaciones con

el sindicato de trabajadores. Actualmente la empresa ha realizado inversiones

orientadas a garantizar altos estándares de seguridad ocupacional y

disminución de riesgos laborales, lo cual ha tenido un impacto positivo en la

creación de una ambiente laboral seguro y agradable. Asimismo, la empresa ha

tratado de establecer índices salariales justos, siendo actualmente el matadero

industrial con el mejor plan de remuneración del país (MACESA, 2013).

Además el salario se encuentra indexado al dólar, lo que evita la

devaluación de los salarios respeto a la moneda estadounidense. Esto es

lógicamente una fortaleza interna muy relevante, ya que facilita la captación de

mano de obra de calidad (Serrano, 2014).


56

Lo anterior también ha tenido un impacto positivo en la rotación de

personal, ya que en niveles directivos y medios es casi nula, y en niveles

operativos es aproximadamente del 2% mensual. Esto representa una fuente

de ventaja competitiva importante, ya que en los demás mataderos industriales

del país, existe una rotación de personal más alta (Serrano, 2014). Cabe

señalar que una rotación de personal alta representa mayores costos para una

empresa, debido a la curva de aprendizaje de los trabajadores.

En cuanto a la evaluación de personal, MACESA utiliza un formato

interno aplicado de manera general en todas las áreas, que tiene como fin

identificar las brechas efectivas entre las funciones, actividades y logros

alcanzados por los colaboradores; y lo estipulado en la descripción de puestos

y los objetivos de cada área. Sin embargo, debido a la magnitud de la empresa,

sería más adecuado utilizar sistemas de evaluación más novedosos y precisos;

y además diferenciar la herramienta para los niveles gerenciales y operativos.

En la actualidad la empresa esta consiente de dicha debilidad, por lo que

este año está en proceso de implementación un nuevo sistema de evaluación.

Cabe señalar que los colaboradores sobresalientes son remunerados con

bonos salariales y otros tipos de remuneraciones no financieras. Lo anterior se

realiza con el objetivo de mantener una fuerza laboral motivada y productiva

(Serrano, 2014).

4.3.9 INFRAESTRUCTURA:

MACESA es una empresa que pone mucha importancia a la

planificación presupuestaria, ya que esto ha garantizado buenos resultados

financieros a través del tiempo. Sin embargo, actualmente MACESA no utiliza

una herramienta de formal de planificación estratégica, lo cual podría ser una

debilidad interna de la compañía, ya que podrían estarse obviando posibles

desviaciones presupuestarias y sobre todo operativas.


57

Se debe señalar que para soportar la planificación presupuestaria, existe

un sistema automatizado que facilita los procesos relacionados a dicha función.

Este sistema permite que cada departamento de la empresa, administre su

presupuesto de manera constante, y además consolida todas las áreas en un

presupuesto global (Sequeira, 2014). Si esta herramienta fuese combinada de

manera complementaria con un proceso de planificación estratégica formal, la

empresa posiblemente obtenga mejores resultados operativos y financieros.

Del mismo modo el sistema permite realizar análisis de indicadores

financieros en tiempo real, lo cual es de suma relevancia para cualquier

compañía. Se debe señalar que la gerencia de Finanzas pone especial énfasis

en el análisis de indicadores financieros y en la aplicación de medidas

correctivas, ya que esto lógicamente tiene un impacto significativo en la

eficiencia financiera de la organización (Sequeira, 2014). Cabe señalar que la

Gerencia Financiera mantiene comunicación constante con la Dirección

Ejecutiva de MACESA, para evaluar en conjunto los indicadores financieros y

las propuestas de medidas correctivas.

En cuanto al flujo de caja generado por la organización, se puede decir

que es adecuado, ya que ha garantizado que la empresa cumpla siempre en

tiempo y forma con sus obligaciones. Según la Gerente de Finanzas, la

empresa generalmente cobra en efectivo todas sus compras, lo que significa

que MACESA cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores. Esto

constituye una fortaleza importante, ya que garantiza un flujo de caja óptimo.

Finalmente, se debe decir que MACESA se ha caracterizado por pagar

dividendos a sus socios de manera anual. Sin embargo, luego de pagar

dividendos, en ciertos períodos existen sobrantes de fondos disponibles, los

cuales son dirigidos a la cuenta de utilidades retenidas. De dichas utilidades, en

conjunto con préstamos bancarios y líneas de crédito, se han realizado las

constantes reinversiones que tiene como fin garantizar la calidad de los

productos y por ende la satisfacción de los clientes. En cuanto a la obtención

de préstamos y líneas de crédito bancarias, se puede decir que la empresa

posee una fortaleza, ya que actualmente tiene convenios preferenciales con


58

BANCENTRO, lo que le ha permitido obtener dinero en mejores condiciones

que la competencia. Estos acuerdos preferenciales son obtenidos debido a que

MACESA es parte del grupo empresarial LAFISE. Lo anterior lógicamente

constituye una importante fuente de ventaja competitiva (Sequeira, 2014).

4.4 PERSPECTIVAS

La visión general de los directivos de MACESA, plantea un crecimiento

constante de la empresa y en el mediano plazo la posible apertura de nuevos

mercados extranjeros, específicamente en Europa. La empresa y su personal

directivo están consientes que para alcanzar esa objetivo a mediano plazo, es

necesario realizar inversiones significativas orientadas a incrementar la

capacidad de la planta, el número de colaboradores y a mejorar la trazabilidad

de la carne. Este último aspecto, es muy valioso para los clientes Europeos,

por lo que exigen altos requerimientos de trazabilidad. Cabe recalcar que los

mercados europeos son los que tiene mayores requerimientos en cuanto a

trazabilidad del ganado, lo que los convierte en segmentos de difícil acceso

para los cuatro mataderos industriales existentes en Nicaragua. Sin embargo,

dichos mercados son muy atractivos, debido a la alta capacidad de compra de

poseen.

En cuanto al entorno general de MACESA, los directivos opinan que

actualmente existe estabilidad de en las ventas al extranjero, sin embargo, se

prevén mayores disminuciones en las cantidades demandadas por Venezuela,

lo que en el mediano plazo posiblemente obligará a los cuatros mataderos

industriales del país, a incrementar sus esfuerzos por incursionar en nuevos

mercados. Es decir, el sector experimentará un incremento en sus niveles de

competencia. MACESA esta consiente de dicho escenario, por lo que

actualmente se está evaluando como mejorar los procesos de la compañía.

A nivel interno, la empresa esta consiente de la necesidad de mejorar

algunos puntos relacionados específicamente a la planeación estratégica y a la

evaluación del desempeño del personal. Cabe recalcar que actualmente

existen procesos de planificación, sin embargo, no se utiliza ninguna


59

herramienta orientada a fortalecer el proceso como tal. En cuanto a la

evaluación del desempeño, actualmente se utiliza un formato general para todo

el personal, sin embargo, en este año se desea implementar un modelo de

evaluación diferenciado para puestos gerenciales y puestos operativos. Esto

lógicamente tendrá un efecto positivo en los procesos de gestión del talento

humano de la compañía.

Por otro lado, los ganaderos del país coinciden con los mataderos

nacionales en cuanto al crecimiento de las exportaciones y ventas locales, lo

que lógicamente los obliga a incrementar gradualmente su producción de

ganado para garantizar siempre insumos a la industria cárnica nacional. De

igual modo, los proveedores primarios del sector, se encuentran consientes de

la relevancia de la calidad del ganado proporcionado a los mataderos

industriales, por lo que están planeando actividades en coordinación con los

encargados de pecuaria de los mataderos, a fin de mejorar constantemente la

trazabilidad de la carne. Actualmente la UNAG (Unión Nacional de Agricultores

y Ganaderos), está llevando a cabo un proyecto que consiste en la elaboración

de un concentrado especial para ganado, denominado “El Ganadero”, a fin de

estandarizar y mejorar la alimentación de los bovinos (UNAG, 2014). Del

mismo modo, los ganaderos han tomado medidas en conjunto con el gobierno

y los mataderos industriales, a fin de mitigar las afectaciones a la producción

ganadera causadas por la sequia que está afectando al país.

En cuanto a los clientes actuales de la industria, se podría decir que

esperan incremento en sus pedidos y en la calidad de la carne comprada, lo

que obviamente ha originado las medidas realizadas por los mataderos

industriales en coordinación son los ganaderos locales. Los clientes potenciales

del sector, constituidos principalmente por el mercado europeo, se encuentran

muy interesados en importar carne de Nicaragua, sin embargo, han dejado en

claro los requerimiento de calidad mínimos para que ellos realicen sus

compras. La cámara nicaragüense de plantas exportadoras de carne bovina

(CANICARNE), están consientes de la importancia de penetrar dichos

mercados, por lo que las en los próximos años se han planificado mejoras

significativas en cuento a trazabilidad (CANICARNE, 2014). A mediano plazo el


60

ingreso a los mercados europeos, podría compensar e inclusive sobrepasar las

disminuciones en las importaciones de Venezuela. Este país es el único cliente

actual que podría estar disminuyendo de manera gradual las importaciones de

carne nicaragüense.

Finalmente, se debe señalar que los proyectos de trazabilidad llevados a

cabo por los empresarios y los ganaderos, están siendo apoyados por el

gobierno a través de su programa de trazabilidad bovina (FAGANIC, 2013).

5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

Luego de finalizado el análisis externo del sector cárnico industrial de

Nicaragua y el análisis interno del Matadero Central, se logró identificar las

oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades internas de

Matadero Central S.A. En el ámbito externo se logró identificar a las siguientes

oportunidades y amenazas del sector cárnico nicaragüense:

Oportunidades:

1. La producción industrial cárnica está destinada

mayoritariamente a la venta en el exterior, solo un pequeño porcentaje

de la producción nacional se destina para el consumo local. Esto

representa una oportunidad para las empresas establecidas, ya que a

nivel internacional la carne es bien pagada y tiene muy buena demanda.

Además en la actualidad el gobierno, los ganaderos y los mataderos

industriales del sector, han realizado gestiones y avances para

desarrollar nuevos mercados, como el europeo. Dicho mercado es muy

atractivo, ya que posee una alta capacidad de compra.

2. El sector se encuentra dominado por un oligopolio, ya que

solamente existen 4 mataderos industriales en el país. Estos son

Matadero Central, S.A. (MACESA), Carnes San Martín, El Nuevo Carnic

y Novaterra. Esto se podría considerar una oportunidad para el sector,

ya que la intensidad competitiva del mismo se caracteriza por ser baja.

Esto permitiría a las empresas que utilicen un mejor enfoque estratégico,


61

aprovechar las condiciones del sector e incrementar su crecimiento y

desarrollo dentro de la industria cárnica.

3. Nicaragua ha logrado mantener estabilidad en sus

indicadores macroeconómicos en los últimos años. Esto ha sido

causado por la estabilidad del sectores económicos claves (como el

cárnico), a pesar de las distorsiones económicas causadas a nivel

mundial por la crisis económica iniciada en 2008. Además para próximos

años se esperan condiciones más favorables a nivel internacional para

el sector cárnico industrial del país. Todo lo anterior representa una

oportunidad para los participantes del sector, ya que la estabilidad

económica abona a la creación de condiciones que propicien el

desarrollo de las empresas participantes y un mayor índice de

efectividad en las estrategias ejecutadas.

4. El sector ganadero en conjunto con los mataderos

industriales del sector, están llevando constantemente campañas que

han propiciado un desarrollo constante del sector en términos calidad del

ganado, inocuidad y trazabilidad de la carne. El desarrollo del sector

ganadero constituye una oportunidad para los competidores actuales, ya

que estos obtienen mayores facilidades para la penetración y desarrollo

de nuevos mercados internacionales.

5. El sector cárnico industrial de Nicaragua es una de los

rubros económicos más importantes del país, por lo que el gobierno

monitorea constantemente a los competidores y además apoya

activamente cualquier iniciativa que propicie un mayor desarrollo del

sector. El apoyo gubernamental es una oportunidad para los mataderos

industriales, ya que puede ser aprovechado para realizar mejorar en la

trazabilidad e inocuidad ó para realizar mejoras en la calidad de la

crianza y alimentación del ganado.

6. Los mataderos industriales del sector poseen alianzas

sólidas con múltiples organizaciones y gremios de ganaderos, a fin de

mejorar las condiciones de intercambio entre ambas partes y mantener a

calidad del ganado. Dicha alianzas representan una importante

oportunidad para que los competidores del sector garanticen y mejoren

siempre la calidad de la carne ofertada a nivel local e internacional.


62

7. Como se planteó al inicio de las conclusiones del análisis

externo, la producción industrial cárnica está orientada mayoritariamente

a las exportaciones, sin embargo, existe una oportunidad latente de

penetración del mercado local para cualquiera de los competidores

actuales del sector, sobre todo para MACESA y Carnes San Martin, que

únicamente destinan el 10% de su producción para ventas locales.

Amenazas:

1. Nicaragua es un país que posee ventajas comparativas

sobre otros países debido a la excelente dotación de recursos naturales

para la producción de ganado de calidad. Sin embargo, una amenaza

latente para el sector cárnico, está constituida por posibles sequias que

puedan afectar la producción ganadera del país.

2. A pesar de las alianzas entre ganaderos, gobierno y

mataderos industriales, siempre existe una amenaza de parte del sector

ganadero por ejercer presión para incrementar los precios de venta del

ganado en pie. Esta amenaza latente podría incrementar los costos de

operación de los mataderos industriales y por lo tanto disminuir sus

índices de rentabilidad.

3. A nivel internacional el precio internacional del petróleo no

muestra tendencia a la baja y se espera que se mantenga estable o

incremente un poco en los próximos años. Lo anterior incrementaría el

costo de la energía eléctrica y los commodities a nivel nacional. Esto

representa una amenaza externa significativa, ya que la energía

eléctrica de cualquier industria, representa una porción importante de los

costos operativos totales, por lo que un incremento afectaría la

rentabilidad del sector cárnico industrial.

4. Nicaragua es el país con mayor desarrollo de trazabilidad a

nivel centroamericano, sin embargo, a corto plazo la trazabilidad del

ganado podría ser una amenaza que podría limitar el acceso a nuevos

mercados. Esto porque los índices de trazabilidad actual aún son bajos

para cubrir efectivamente mercados muy exigentes, como el Europeo.


63

Por otro lado, del análisis interno se pudieron visualizar las siguientes

fortalezas internas y fuentes de ventaja competitiva. Para dar mayor rigurosidad

a la determinación de factores que representan ventaja competitiva para la

compañía se construyó la matriz VRIO (Ver anexo 5: Matriz VRIO de

MACESA). La matriz VRIO es una herramienta de análisis utilizada para

visualizar los recursos y capacidades internas de una organización, y

determinar cuáles de estos constituyen fuentes de ventaja competitiva

sostenible (Strategic Management Insight, 2014):

Fortalezas:

1. La empresa se encuentra altamente diferenciada en sus

segmentos de mercado, lo cual representa una ventaja competitiva

sostenible, ya que los clientes vinculan MACESA con calidad como

resultado de la combinación de una serie de actividades que la empresa

realiza mejor que la competencia. Por lo tanto, la imagen de marca

MACESA es una fortaleza interna de mucha relevancia para dicha

empresa.

2. MACESA posee una ventaja competitiva sostenible en

cuanto al proceso de producción de la carne, ya que es el único

matadero nicaragüense que no inyecta agua, sales y conservadores, lo

que es una garantía para los clientes, ya que reciben carne 100%

natural. Este aspecto fortalece la ventaja descrita anteriormente, ya que

ayuda a fortalecer la imagen de la marca. Además la calidad de los

productos constituye otra fortaleza que genera ventaja competitiva para

la empresa. Cabe señalar que este aspecto técnico aún no ha podido

ser imitado por la competencia.

3. MACESA es parte del grupo financiero LAFISE, lo que le

ha permitido ser parte de convenios importantes con BANCENTRO,

obteniendo crédito para inversión a tasas preferenciales. Lo anterior

coloca a la empresa en una mejor posición respecto a la competencia en

cuanto a solidez financiera y por lo tanto constituye una significativa

fuente de ventaja competitiva.

4. La organización se ha caracterizado por cumplir de manera

integra con los requerimientos de calidad de sus clientes, lo que


64

representa una fortaleza interna que genera ventaja competitiva de

manera sostenible. Hasta la fecha, debido a la calidad de sus productos

y al manejo de relaciones con sus clientes, MACESA es el único

matadero nacional que nunca ha recibido devoluciones. Es decir, los

competidores no han podido estructurar sus actividades para cumplir de

manera íntegra las necesidades de sus clientes.

5. La empresa cuenta con un sistema automatizado de

gestión integral para todos los procesos de las diferentes áreas

funcionales y de soporte. Esto es una fuente de ventaja competitiva

importante, ya que garantiza un mejor seguimiento a la gestión

empresarial. Cabe recalcar que esta fortaleza es no sostenible, ya que

los competidores pueden tratar de imitar el sistema de gestión.

6. La excelencia en cuanto al servicio post venta y atención al

cliente, ha colocado a MACESA en una situación favorable frente a los

competidores del sector cárnico nicaragüense, ya que ha estructurado

sus procesos de servicios post venta de una manera superior a la

competencia. Sin embargo, se debe señalar que los competidores

podrían imitar los servicios post venta y de atención al cliente, por lo

tanto, esta ventaja competitiva podría no ser sostenible a través del

tiempo.

7. La política salarial de la compañía ha propiciado la

captación de mano de obra calificada en las distintas áreas funcionales y

de soporte. Además se ha logrado obtener una rotación de personal más

baja que los demás competidores del sector. La suma de estos factores

constituyen una fortaleza institucional que debe ser gestionada

adecuadamente a través del tiempo. Cabe recalcar que aunque este tipo

de políticas son raras en el sector cárnico nicaragüense, no son difíciles

de imitar por parte de los competidores. Por lo tanto, dichos recursos y

capacidades constituyen una ventaja competitiva no sostenible.

8. MACESA es una empresa solida financieramente, lo que le

ha permitido competir de manera efectiva y eficiente en el sector cárnico

nicaragüense desde el inicio de sus operaciones. Los factores que han

propiciado que esto suceda son básicamente la creación y

mantenimiento de una cartera de clientes sólida y la estabilidad de las


65

ventas de la compañía. Cabe señalar que los competidores también

gestionan de manera similar estos factores, por lo que se puede concluir

que existe paridad competitiva.

9. La compañía posee valiosos convenios suscritos con

asociaciones de ganaderos, ya que esto ha mejorado las relaciones de

intercambio de la empresa. Sin embargo, se podría decir que referente a

este aspecto existe paridad competitiva en el sector, ya que los

competidores también han establecido este tipo de alianzas con sus

proveedores.

10. La empresa se encuentra en igualdad de condiciones en el

sector en cuanto a la logística externa de su producción. Esto se ha

logrado, debido a que los clientes extranjeros de la compañía se

encargan de retirar los productos directamente de la bodega y

posteriormente se realizan todos los trámites de exportación, asumiendo

la totalidad de los costos. Sin embargo, dichos procesos son muy

similares en la competencia.

11. MACESA se ha caracterizado por soportar su proceso

productivo con equipos y maquinaria de alta calidad. Lo anterior

representa una fortaleza interna significativa, ya que ha propiciado

mantener siempre altos estándares de calidad y cumplir con los

requerimientos de los clientes. En dicho aspecto la empresa se

encuentra en paridad competitiva, ya que los demás mataderos

industriales del país tienen acceso a este tipo de maquinaria.

12. MACESA cuenta con una estrategia de integración hacía

atrás a largo plazo, lo que representa un factor se suma importancia,

que de ser manejada adecuadamente puede colocar al matadero en una

situación privilegiada respecto a los competidores.


66

Debilidades:

1. Debido a las proyecciones de crecimiento, la empresa

posee una debilidad en su capacidad instalada, ya que para incursionar

en nuevos mercados es necesario realizar en el mediano plazo

inversiones orientadas a incrementar capacidad. Cabe recalcar que

actualmente, tomando en cuenta la producción actual, la capacidad es

un factor que constituye paridad competitiva en el sector, ya que los

cuatro mataderos industriales del país tiene capacidades relativamente

similares.

2. La empresa tiene actualmente una debilidad en los

procesos de evaluación del desempeño, debido a que se utiliza un

formato interno general para todo el personal. Esto podría estar

generando resultados de baja confiabilidad, por lo tanto, no se estaría

explotando adecuadamente dicha capacidad interna.

3. MACESA no utiliza un sistema de planificación acorde a la

complejidad de la empresa, lo que representa una debilidad interna, ya

que se podrían estar obviando mejores resultados en cada área

funcional y de soporte y por lo tanto mejores resultados para la empresa

en el mediano y largo plazo.

4. La empresa analizada (MACESA) al igual que los demás

competidores del sector, poseen debilidad debido al elevado costo de

sus insumos primarios. Por dicho factor es que toma mucha relevancia

la creación de relaciones con gremios de ganaderos, ya que esto

garantiza cierta estabilidad en los precios del ganado.


67

6. PLAN ESTRATEGICO

6.1 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE L A COMPAÑÍA

Dentro de este acápite se procedió a realizar un análisis del perfil

estratégico de la organización. Para la realización de dicho análisis se utilizó el

modelo de Fred David. En base a esta teoría se elaboraron matrices y cuadros

para evaluar a la visión, misión y valores actuales de MACESA, y de ser

necesario recomendar modificaciones puntuales. Cabe señalar que modelo

integral de dirección estratégica consta de tres grandes etapas como lo son: La

formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y la evaluación de

la estrategia. Del mismo modo se debe mencionar que el modelo aplicado en la

práctica puede ser no tan claro y se presta de cierta manera a la subjetividad

del encargado del proceso de planeación. Sin embargo, para lograr efectividad

en la planeación estratégica, siempre es importante seguir un proceso y un

orden especifico (David, 2003).

Al finalizar el análisis se concluyó que es necesario realizar

modificaciones a los lineamientos estratégicos de la empresa (Ver Análisis de

perfil estratégico de MACESA en Anexo 11). A continuación se presenta la

propuesta de misión, visión y valores para la compañía. Los valores no

sufrieron modificación:

Misión:

Somos un matadero industrial comprometido con la adquisición de

ganado bovino para su posterior sacrificio y procesamiento, en el cual

utilizamos equipos y la tecnología necesaria para ofertar al mercado

internacional y local, cortes cárnicos y productos derivados con un alto nivel de

calidad, inocuidad y trazabilidad, garantizando así la creación de valor

sostenible para nuestros stakeholders.


68

Visión:

Ser la empresa exportadora de carne bovina líder en Nicaragua,

reconocida por la alta calidad, inocuidad y trazabilidad de nuestros productos.

Valores de MACESA:

Los valores en los cuales se fundamenta la organización son los

siguientes:










objetividad.




69

6.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Visión Objetivo estratégico Descripción del objetivo estratégico

Ser la empresa exportadora de carne bovina líder en Nicaragua, reconocida por la alta calidad, inocuidad y trazabilidad de nuestros productos.

Incrementar en un 8% las exportaciones de la empresa

Incrementar las ventas al exterior en un 8% para lograr obtener el liderazgo en exportaciones a nivel nacional

6.3 PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA:

Como se menciono en acápites anteriores, para la formulación de la

estrategia se seguirá la metodología de Fred David. Se procedió a realizar las

siguientes matrices: Matriz de Confrontación, Matriz de Evaluación del Factor

Externo (EFE), Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI), Matriz de

Factores Internos vs Factores Externos (IE), Matriz de Perfil Competitivo

(MPC), Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación la Acción (PEYEA) y

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa(MPEC). Se debe señalar que la

formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y el seguimiento

de la misma constituyen el proceso de Dirección Estratégica, el cual es vital

para que una empresa logre sus objetivos (David, 2003). Por lo anterior, es

importante formular la estrategia de la mejor manera posible, tomando en

consideración los factores internos y externos que afectan a la empresa.

La formulación de la estrategia a proponer se derivó de la elaboración

análisis de todas las matrices mencionadas anteriormente (Ver Planteamiento

Estratégico en Anexo 12). A continuación se detalla el planteamiento

estratégico a proponer a MACESA:


70

Objetivo Estratégico Estrategia Descripción de la estrategia

Incrementar en un 8% las exportaciones de la empresa

Desarrollo del mercado Se realizaran mejoras en la trazabilidad de los productos para desarrollar el mercado europeo e incrementar las exportaciones de la empresa

Cabe recalcar que durante el proceso de planeación estratégica, se

logró identificar que la empresa actualmente tiene solidez interna y que en el

sector cárnico industrial existen condiciones favorables y buenas perspectivas.

Por lo anterior, durante el proceso de planeación las estrategias más acordes a

las condiciones internas y externas de MACESA son las siguientes: Estrategias

intensivas (desarrollo de mercados y penetración de mercados) y estrategias

integrativas (integración hacia atrás). En esta propuesta de plan estratégico se

propone solamente la estrategia de desarrollo de mercado, en específico el

desarrollo del mercado europeo. Se tomó esta decisión debido a que se

consideró que esta estrategia facilitaría de manera significativa alcanzar la

visión de MACESA a largo plazo. También se decidió plantear una sola

estrategia, debido razones presupuestarias.


71

6.4 PLAN DE ACCIÓN

Plan de Acción MACESA 2014

Objetivo

Estratégico Meta

Meta Indicador

de Impacto

Estrategia

Corporativa Acciones

Monto

(Presupuesto

estimado)

Responsable 2015 2016 2017

2015 2016 2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Incrementar en un 8% las exportaciones de la empresa a través del desarrollo del mercado europeo

8% de incremento en exportaciones

0.0% 4.0% 8.0%

% de incremento de ventas al exterior

Desarrollo del Mercado Europeo

Aumentar de la capacidad instalada

$505,000.00 Gerente de Producción

Fortalecer la política de control y reducción de costos operativos

$86,000.00 Gerente de Planta

Cumplir con los requerimientos de calidad de los clientes europeos

$418,000.00 Gerente de Pecuaria

Ejecutar campañas publicitarias en países europeos

$345,000.00 Gerente de Comercialización

Establecer relaciones con compradores europeos

$40,000.00 Gerente de Comercialización

Contratar personal operativo y administrativo para aumento de producción

$1,225,003.00

Gerencia de Relaciones industriales y administración de RR.HH

TOTAL $2,619,003.00


72

6.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Partiendo de las acciones fijadas en el plan de acción se procedió a

elaborar el Cuadro de Mando Integral para MACESA. Esta herramienta será de

utilidad para que la compañía de un seguimiento efectivo a la ejecución de la

estrategia de desarrollo del mercado europeo.

Cabe recalcar que uno de los puntos medulares de la estrategia

propuesta, es la trazabilidad de la carne. Por lo tanto, la empresa debe poner

especial énfasis en las iniciativas relacionadas con dicho aspecto. La empresa

debe cumplir de manera efectiva con dichas acciones, ya que caso contrario la

estrategia no podrá ejecutarse de manera satisfactoria. Del mismo modo se

debe señalar que la Gerencia General y los altos directivos de MACESA juegan

un papel fundamental en la implementación de las iniciativas contenidas en el

CMI. Por lo anterior, es necesario que exista un elevado compromiso de parte

de dichos funcionarios para que la empresa logre ejecutar la estrategia de

manera efectiva.

Asimismo en la propuesta, se incluyeron procesos de mejora continua

que la empresa siempre debe tener en cuenta. Específicamente se incluyó en

el CMI un objetivo operativo que está orientado a mantener el la calidad en el

proceso de deshuese del ganado, ya que esta etapa influye de manera

significativa en la calidad de los cortes que oferta la compañía. Del mismo

modo, en este tipo de industrias, es necesario mantener elevados niveles de

competitividad, por lo que siempre es necesario controlar estratégicamente los

costos de operación de la empresa. Por dicha razón en el CMI se incluyó un

objetivo operativo relacionado al control y reducción de costos fijos.


74

6.6 PRESUPUESTO

A continuación se detalla el presupuesto global para llevar a cabo la

estrategia de desarrollo de mercado propuesta en el plan. Se debe señalar que

todas las iniciativas propuestas en el CMI tienen su respectiva asignación

presupuestaria.


75

LISTA DE REFERENCIAS

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78

ANEXOS:

Anexo 1: Exportaciones de mercancías por productos

Fuente: Banco Central de Nicaragua


79

Anexo 2: Principales indicadores macroeconómicos



80

Anexo 3: Valor Bruto de Producción de Sectores pecu ario, minería y pesca



81

Anexo 4: La Cadena de Valor de MACESA



82

Anexo 5: Matriz VRIO MACESA



83

Anexo 6: Catalogo de productos de MACESA

Imagen de Corte Descripcion del Corte

MACESA

Punta Cabeza de Lomo, (PCL) (NomenclaturaAmericano)- Bottom Sirloin Butt ,TRI -TIP Boneless Corte Regular de buena terneza, bueno para prepararlo Molido o guisado. Rendimiento 4.30 Lbs /Res = 1.9504 Kg .Esta Pieza omusculo de forma triangular la ubicacion Anatomica estaconectado al corte aguayon (SB) al Deshuersar esta el HuesoSacra Cuarto Posterior de la Res. Empaque Primario BolsaMedida 10 x 16

MACESA

Posta de Pierna (IN) (Nomenclatura Americano)-Beef Round, Top Inside Untrimmed.Corte de primera, de excelente terneza, bueno para preparar:Horneado, para Asado Tipo Rosticeria, Asado Rapido, Medallonpara Marinar, Beef Steak Freido Rapido rendimiento peso porpieza 14.80 Lb peso por Res 29.60 Lbs en Kilos = 13.4264. estapieza es conocida como centro de Cara la ubicacion Anatomicaal Deshuesar atras del hueso Pelvico en cuarto Anterior de laRes. Empaque Primario Bolsa Medida 14 X 22

MACESA

Cabeza de Lomo (SB) (Nomenclatura Americano)-Beef Loin Bottom Butt, Bonelees.

Corte de primera, de excelente terneza, ideal para prepararlo :para Asado , para Asado estilo Rsotisado, Asado Rapido, BeefSteak para Parrillada, Beef Steak Rapido. Rendimiento 6.30 porpieza = 12.60 libras /Res en Kg/Res (5.7153) ubicaciónAnatomica Cuarto Posterior es el Gluteus Medio extremoaccedente al Lomo Corto (STRIP LOIN) Paralelo a lapierna.Empaque Primario Bolsa Medida 10 x16

MACESA

Mano de piedra (ER) (Nomenclatura Americano) -Beef Round, Eye of Round. Corte de primera, ideal para ser preparado: para Hornear, paraMarinar con Pimienta, para freido , para salsa , para salpicon,Carne fria con verduras . Rendimiento 3.55 lb por cada piezapeso /Res 7.10 lbs en Kg/Res (3.2205). corte ubicacioneubicacion Anatomica al separar el musculo contra cara de lapierna el OUTSIDE. Cuarto Posterior de la Res EmpaquePrimario Bolsa Medida 8 x 18

MACESA

Posta de Salon Blanco (OUT) NomenclaturaAmericano- Beef Round, Outside Round Flat

Corte de Primera, ideal para prepararlo : Para Asado EstiloRsoticeria, para Hornear, para Asado Rapido, para Marinar, Beef Steak Freido Rapido. Rendimiento 8.95 por pieza 17.90 lbs/Res Kg/Res (8.1193 ).Este corte se ubica AnatomicamenteDeshuesado extremo superior del femur a lo largo de l gluteusMedio comexion con (ER) Cuarto Posterior de la Res.EmpaquePrimario Bolsa Medida 12 x 20

MACESA

Posta de Corona (KNX) (NomenclaturaAmericano) Beef Round, Tip Knuckle Peeled . Corte de primera, de buena terneza, puede prepararse:Horneado, medallon marinado, Rosticesado fretido Rapido Beef Steak Rendimiento 9.05 peso por pieza por Res 18.10 LbsKg/Res (8.2101).Ubicacion Anatomica Deshuesado extremaAdyacente al Lomo y la Pulpa Negra (INSIDE) Cuarto Aterior dela Res .Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 20

FICHA TECNICA CORTES SELECTOS E INDUSTRIAL

MACESA MACESA

Trasera de Lomo (SL) (Nomenclatutura Americano)Beef Loin Strip Loin, Bonelees Corte de Primera, de Excelente terneza, ideal para prepararlo :Para Hornear, para Parrillada, Asado Rapido, Beef SteakPorterhouse Freido Rapido, Medallon Beef Steak a la Parrilla,Beef Steak T-Bone Freido Rapido, Oriolla de Primera paraHornear. Rendimiento 6.075 por pieza 12.15 lbs /Res Kg/Res(5.5112).corte ubicacion Anatomica al extremos adyacente alAguayon (SB) Cuarto Posterior de la Res.Empaque PrimarioBolsa Medida 12 x 20

MACESA

Punta de Salon Blanco (PS) (Namp) Beef LoinSirloin Butt, Coulotte.Corte de primera,Super Especial de alta calidad excelenteterneza, Ideal para ser preparado: Horneado, para Parrillada.Asado Al carbon. Rendimiento 1.94 lb por Pieza peso 3.88 Lbs/Res Kg/Res (1.7599) corte Ubicación Anatomica Lateralis yrectus Femoris del Aguayon (SB) Le llaman Coulotte. del cuartoAnterior de la Res Empaque Primario Bolsa Medida 8 x 12

MACESA

Filete Tender (TDR) (Nomenclatura Americano)-Beef Loin, Tenderloin, full, Side Muscle off,Defatted

Corte Premium de Alta Calidad, el Mas Fino excelente terneza,ideal para ser preparado: para Filet Churrasco a la Plancha,para Filet Japeño, Medallon Horneado Plancha a la Parrilla .Rendimiento 3.3 Lbs por Pieza peso 6.60 Libras/Res Kg/Res(2.9937). La ubicacion Anatomica se obtiene Pieza conocidacomo Filete o caña de Filete que tiene conexion con la Pieza(Strip Loin ) Protuberancia Transversar de las vertebrasLumbares Cuarto Posterior de la Res. de esta Pieza sale T-Bone Steak, Porterhuase Steak , Lomo de Costilla EmpaquePrimario Bolsa Medida 7 x 22

MACESA

Posta de Gallina (PG) (Nomenclatura Americano)-Beef Chuck , Chuck Roll.Corte de segunda, de menor terneza, ideal para prepararloguisado con Verduras , carne Molida Super, Asado a la ParrillaBeef Steak Rapido. Rendimiento 7.30 Peso por Pieza 14.60Libras /Res Kg/ (6.6225). La Ubicación Anatomica debajo de laEscapula Centro Tapa interior del Corte Paleta Choulder(CLOD) Planchuela corte del Centro (Rosbif Denver) CuartoAnterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 20

MACESA

Paleta Grande (CLOD) (Nomenclatura Americano)- Beef Chuck, Shoulder Arm.Corte de segunda, de Menor Terneza, bueno para prepararlo enasados. De este Corte se puede derivar la Paletilla (TOPBLADE) y el Ganso CHato (HCL) Medallon Marinado, Beef Steak para cocer a fuego Lento, Guisado con Rendimiento 15.50 Lbspor Pieza 31.00 Lbs /Res Kg/ (14.0615) La UbicacionAnatomica Pieza Muscular que yace por encima y en la partePosterior de la Articulacion del codo y parte Posterior de Espinadel Hueso Escapular y se Aproxima a la sexta Costilla. CuartoPosterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Medida 14 x 24

MACESA

Paleta Pequeña (ST) (Nomenclatura Americano)-Beef Chuck, Chuck Tender. Corte de segunda, suave ideal para prepararlo: Madallon, BeefSteak Premium, Asado a fuego Lento. Rendimiento peso porPieza 2.30 peso por Res 4.60 Lbs Kg/(2.0865).La ubicaciónAnatomica esta pieza consiste el el Musculo Supraspinatus queyace en la fosa superior respecto al borde Oseo Espinal delhueso de la Paleta (Clod ) Cuarto Anterior de la Res EmpaquePrimario Bolsa Medida 10 x 16


84

MACESA

Cogote Posta de yugo (py) NomenclaturaAmericano- Beef Chuck Ulder Blade Roast , ChuckEye. Corte de segunda, de menor terneza, ideal para ser preparadoGuisado con Verduras, Carne Molida Primuim, Beef RapidoCecer a Fuego Lento. Rendimiento Peso 13.5 Por Pieza 27.00Lbs /Res Kg/Res (12.2471) Unicacion Anatomica Esta PiezaMuscular del borde Dorsal y Ventral en Cuarto Anterior de laResEmpaque Primario Bolsa Medida 14 x 22

MACESA

Ratones Anteriores , Posteriores (SHANK)(Nomenclatura Americano)- Beef ForeshankCorte de segunda, Bueno para ser preparado en Carne MolidaEspecial Cubito de carne para Caldo Cosume. RendimientoPeso Piezas por Res 12.30 Libras Kg/ (5.5792).UbicacionAnatomica Extensores y Flexor conectivos en hueso deAntebrazos Anterior y Hueso de Tibia Posterior de laRes.Empaque Primario Bolsa Medida 10 x 16

MACESA Falda Anterior, Posterior (SKIRT)Parrillada al Carbon, Mechado. Rendimiento peso por Pieza4.27 Lbs peso /Res 8.55 Libras Kg/ (3.8782).UbicacionAnatomica Falda Anterior Falda Posterior conexión a CartilagosCostales del Costillar parte Diafragma de la Res. EmpaquePrimario Bolsa Medida 12 x 20

MACESA

Posta de Pecho,(p.p) (Nomenclatuta Americano )Beef Falda , Ribs Fingers Brisket Navel End Corte de segunda, ideal Preparado: para asado a fuego Lento o la parrilla,Caldo Consume de sopa. Rendimiento Pesa 4.55Lbs por Pieza peso Libras 9.10/Res Kg. (4.1277) UbicaciónAnatomica region Pectoral conectivo al hueso Oleecrannon delCubito Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario BolsaMedida 14 x 22

MACESA

Shank Posterior Lagarto con hueso * (CARACU)(Nomemnclatura Americano)- Beef Heel Meat Corte de Tercera, posee hueso, también es conocido comoossobuco (caracu) ideal Preparado:para ser preparado ensopas. Pesa por Pieza 5.73 lbs Peso Libras 11.46 /Res Kg(5,20).Ubicacion Anatomica conexión con hueso Femur huesode la Pata Trasera Musculo principal extensor. cuarto Posteriorde la Res.Empaque Primario Medida Linner de polietileno

MACESA

Costilla Alta (Short Ribs) Nomenclatura Americano-Beef Rib, Short Ribs , Trimmend Boneles.Corte de Segunda Po see hueso In Boneless ideal Preparado:para sopas, Asado Parrillada Fuego Lento al carbon .Rendimiento 4.89 Lbs por Pieza 9.78 Libras / Res / Kg/(4.4361). Ubicación Anatomica consiste en la s costillasIntercostal Musculo ventral cubierto en el Borde Dosal de lacoyuntura Cartiliginosas cuarto Anterior de la Res.EmpaquePrimario Bolsa Linner Plastico de Polietileno

MACESA

Churrasco Parrillero ( FLAP- CP) (NomenmclaturaAmericano) Beef, Bottom Sirloin Butt FlapBoneless.

Corte de Primera ideal para ser preparado: Para Parrillada,Asado a Fuego Lento al Carbon, Churrasco Peso 1.8 lbs porPieza 3.60 Libras /Res Kg. (1.6329) Ubicación AnatomicaMusculo Flap Meat conectivo a la Punto del Hueso Femur FaldaPosterior e intercostales de la Res. 12 x 20

MACESA

BeetSteack Especial (FS)( NomenclaturaAmericano)- Beef Flank Steak Corte de Segunda ideal preparado para Parrillada, Beef SteakPremium, Asado a Fuego a Fuego Lento. Rendimiento Pesopor Pieza peso 1.05 Lbs 2.10 Libras /Res Kg/Res Kg (0.9525). Ubicación Anatonica es Musculo Recto Abdominal de la Faldaubicado en el extremso de la canal inguinal y lo separdo elMusculo trasversal Interno parte posterior de la Res.EmpaquePrimario Bolsa Medida 10 x 16

MACESA

Lomo Grande (RE) (Nomenclatura Amerticano)-Beef Rib, Ribeye Roll.Corte de Primera Carne corte fino de Terneza ideal Prepararse :para Beef Steak Freido Rapido, Beef Steak de Costilla sin Tapaa la Parrilla Lomo Alto Para Asar . Rendimiento peso por Pieza9.42 Lbs 18.85 Libras /Res Kg/ (8.5503). Ubicación Anatomicaesta pieza consiste en el Musculo que proviene del Lomo LosMusculos Complexus y espinales vertebral Cuarto Anterior de laRes Empaque Primario Bolsa Medida 9 x 24

MACESA

Filet Migñon (FM) Nomenclatura Americano- BeefRib Ribeye IM .

Corte de Primera Carne Corte fino de Terneza ideal Prepararse: para Beef Steak Freido Rapido, para Parrilla Lomo Alto ParaAsar, Churrasco Jalapeño . Rendimiento peso por Pieza 4.42Lbs 8.85 Libras /Res Kg/ (4.0143). Ubicación Anatomica estapieza consiste en el Musculo Espinal Dorsal cortado a lo Largode las Vetas Naturales del Cuarto Anterior de la Res.EmpaquePrimario Bolsa Medida 8 x 22

MACESA

Contra Lomo (CTL)( Nomenclatura Americano)-Beef Rib, Ribeye Cap IM.Corte de Segunda ideal preparado : para Asado Especial ,Parrilldas a fuego Lento. Rendimiento peso por pIeza 3.56 Lbspor Pieza 7.12 Libras/Res Kg/ (3.2296). Ubicación Anatomicaeste musculo esta ubicado en espina Dorsal conectivo extraidodel Rebeye Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario BolsaMedida 12 x 20

MACESA

Asado Epecial (ASP) ( Nomenclatura Americano) -Beef Rib, Muscle Included. Corte de Primera ideal preparado : para Asado Especial ,Parrilldas a fuego Lento. Rendimiento peso por pIeza 1.15Lbspor Pieza 2.30 Libras/Res Kg/ (1.0432). Ubicación Anatomicaeste musculo esta ubicado en espina Dorsal conectivo extraidodel Ribeye Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario BolsaMedida 10 x 16

MACESA

Corbata (Cob) (Nomenclatura Americano) BeefNeck Chain BonelessCorte de Segunda ideal Preparado: para Asado al Carbon .Parrillada fuego Lento. Rendimiento Peso por Pieza 0.95 Lbs1.90 Libras /Res Kg/Res (0.8618). Ubicación Anatonica musculo Ven tral en conexión con las Vertebras Cervical en cuartoAnterior de la Res .Empaque Primario Bolsa Medida 8 x 18


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MACESA

Milanesa (Mls ) (Nomenclatura Americano) BeefChuck Paleta espaldilla Teres File( Petite Tender ) Corte de Primera, ideal Preparado: para parrillada, la plancha,para cocer a fuego Lento Rendimiento Peso por pieza 0.87Lbs 1.75 Libras /Res Kg/ (0.7993). Ubicación Anatomica seextrae de la Planchuela contando a traves de la veta Naturalentro del musculo Shoulder Clod Cuarto Anterior de la Res.Empaque Primario Bolsa Medida 12 x 18

MACESA

Top Blade (Nomenclatura Americano) Beef OysterBlade Planchuela Paletilla califirnia.Corte de Primera ideal Preparado: para Cocer a fuego Lento,Asado , Beef Steak esepecial carne a la parrilla. RendimientoPeso por Pieza 3.41 Lbs Peso 6.86 Libras/Res Kg/Res(3.1116). Ubicación Anatomica Espaldillaque proviene delmusculo Infraspinatus pieza que puede extrer el tejido conectivoo Nervio de la Paletilla Corte Especial con opciones para corteespecial fino corte que se divide del Shoulder Clod EmpaquePrimario Bolsa Medida 8 x 18

MACESA

Pecho Entero (p.p) (Nomenclatura Americano)Beef Brisket Deckle off, Boneless Corte de tercera, ideal Preparado: carne Horneada Ablandado,Franjas para Marinado, Carne de Res para Guisado, Carnecocida para Baho. Rendimiento Peso por Pieza 6.6.72 Lbs13.45 Libras/ Res Kg/Res (6.1008). Ubicación Anatomicapectoral Profundo que termina Justa Antes de la Separacion delCostillar Corte Cuarto Anterior de la Res .Empaque PrimarioBolsa Medida 14 x 22

MACESA

Beef Steak Especial 100% Limpio (NomenclaturaAmericano) Beef Boneless Brisket Point EndDeckle Off.Asado a fuego Lento Marinado. Rendimiento Peso por Pieza2.35 Lbs Peso 4.70 Libras/ Res Kg/Res (2.2971). UbicaciónAnatomica pectoral Profundo que termina Justa Antes de laSeparacion del Costillar removiendo prcticamente libre deRecubrimiento de grasa Separacion % 100 Corte CuartoAnterior de la Res .Empaque Primario Bulk Pack

MACESA

Sapo (SH-1) (Nomenclatura Americano) Beef HeelMeat Boneless. Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento Peso por Pieza 3.45 Lbs Peso /Res 6.90Libras Kg/Res (3.1298). Ubicación Anatomica Hueso deantebrazos Extensor Especial conective a corte OUTSIDE - EYEROUND cuarto Posterior de la Res Empaque Primario BolsaMedida 12 x 20

MACESA

Shin Shanck-A ( Nomenclatura Americano )Hindquarter Extensor Group.Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento peso por Pieza 1.04 Lbs Peso /Res 2.08Libras Kg/ (0.9434). Ubicación Anatomica es musculo ExtensorGroup que tiene conexión con Hueso Tibia hacia la coyuntura dela Pata Trasera Cuarto Posterior de la Res Empaque PrimarioBulk Pack

MACESA

Shin Shanck -B (Nomenclatura Americano) BeefHeel Muscle Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento pesp, por pieza 0.60 Lbs Peso /Res 1.20Libras Kg/ (0.5443). Ubicación Antatomica Es un musculo conconexion directo central al extenso flexor del Corte Heel Meaten Cuarto Anterior de la Res. Empaque Primario Bulk Pack

MACESA

Shin Shanck - C (Nomenclatura Americano ) BeefConical Muscle.Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento peso por pieza 0.97 Lbs peso/Res 1.95Libras Kg/ (0.8845). Ubicacion Anatomica comunica conextensor y Hueso de Antebrazos cuarto Anterirode laRes.Empaque Primario Bulk Pack

MACESA

Shin Shanck - D (Nomenclatura Americano) BeefHindcuarter Flexor Group.Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento Peso por Pieza 0.42 Lbs Peso 0.85Libras/Res Kg/ (0.3855). Ubicación Anatomica comunica conextensor y Hueso de Antebrazos cuarto Anterirode laRes.Empaque Primario Bulk Pack

MACESA

Shin Shanck - F (Nomenclatura Americano) BeefFore Cuarter Flexor Group Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento peso por pieza 1.28 Lbs 2.57 Libras/ResKg/( 1.1657). Ubicación Anatomica comunica con extensor yHueso de Antebrazos cuarto Anterirode la Res.EmpaquePrimario Bulk Pack

MACESA

Shin Shanck - E (Nomenclatura Americano) BeefFore cuarter Extensor Group

Corte de tercera, ideal Preparado: para Consume, Caldo deSopa . Rendimiento por pieza 2.93 Lbs 5.86 Libras/Res Kg/(2.6580). Ubicación Anatomica comunicion con Musculo Flexor,Extensor coneccion con Huesos Antebrazos y Tibia de cuartoAnterior y Posterior de la Res.Empaque Primario Bulk Pack

MACESA

Trasera de cecina (Nomenclatura Americano)Beef Plate, Inside Skirt Arrachera IM .

Corte de Segunda ideal Preparado: Parrillada Horneado a fuegoLento Churrasco de primera. Asado Rendimiento Peso porPieza 1.02 Lbs 2.04 Libras/Res Kg/Res (0.9253). UbicaciónAnatomica Arrachera Delgada referida como entraña o Fajita seretira del costillar corto que consite en el Diafragma unida laMembrana Serosa . Cuarto Anterior de la Res.EmpaquePrimario Bolsa Medida 10 x 16

MACESA

Trasera de Cecina (Nomenclatura Americano)Beef Plate Outside Skirt Arrachera IM.Corte de Segunda ideal Preparado: Parrillada Horneado a fuegoLento Churrasco de Primera. Asado Rendimiento Peso porPieza 0.62 Lbs 1.24 Libras/Res Kg/Res (0.5624). UbicaciónAnatomica Arrachera Delgada referida como entraña o Fajita seretira del costillar corto pertenece al a Faldas musculoTransversal Abdominal libre de tejido membrana con coneccion a la Pieza entraña Cuarto Anterior de la Res.Empaque PrimarioBolsa Medida 10 x 16

MACESA

Tira de Asar (T.P.A) Nombre Americano Beef RibsBack Ribs Fingers .Corte de tercera, ideal para Consume de sopas, Asado enParrilla Rendimiento 10.85 Libras /Res Kg/ (4.9215).Ubicación Anatomica Piezas que consiste en musculos deCarne Intercostales que se extraen entre las costillas delespaldar parte toraxica cuarto Anterior de la Res .EmpaquePrimario Bulk Pack


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MACESA

Lomo de entraña (HT) (Nombre Americano) BeefHanging Tender IM.Corte de Segunda ideal consumo para Beef Steak Rapido,Asado en parrillada Rendimiento 1.10 Libras /Res Kg/(0.4989). Ubicación Anatomica es un Musculo suave de texturagranulada que esta Unido al Diafragma y a la articulacion de lasvertebras y toxacicas. en cuarto Anterior de la Res .EmpaquePrimario Bolsa Medida 10 x16

MACESA

Carne Molida Especial (CME) (NomenclaturaAmericano) Minced Beef Groud. Carne molida deRes Hamburguesa, Albondiga de Carne Envase de 1 libra pesoNeto o envase de 5 libras peso Neto Ubicación Anatomicapedazos o trozos de carne provinientes de la Canal CuartsoAnteriores y Posteriores de la Res Empaque Primario BolsaMedida

MACESA

Carne Molida Premium (C.M.P.) (NomenclaturaAmericano) Minced Beef Groud. Carne molida deRes Carne Especial ideal para consumo Con verduras, Tortas deHamburguesa, Albondiga de Carne Envase de 1 libra pesoNeto o envase de 5 libras peso Neto Ubicación Anatomicapedazos o trozos de Carne provinientes de la Canal CuartoAnteriores y Posteriores de la Res Empaque Primario BolsaMedida

MACESA

Torta para Hamburguesas All Beef Mezcla sinexceder del 80 % magra sib exceder del 20% degrasa

Carne All Beef ideal Torta para Hamburguesa peso de 4Onzas y 6 Onzas tamaño de 5 Pulgadas Bulk Pack

MACESA

Industrial Chuck -85 (SH) (NomenclaturaAmericano) Beef Trimming Carne de ResRecortes Boneless Carne Industrial Beef Chuck -85% Carne 15 % Grasa BeefBulk Pack empaque 60 libras estandar (CL) Manufacturadoproducto de Carne Molida para HABURGUESAS UbicaciónAnatomica proviene de cortes principales de canales CuartosAnteriro y Posterior de la Res .Empaque Primario Bolsa deFuelle Agranel Bulk Pack

MACESA

Industrial BM-95 (Nomenclatura Americano) BeefFore Cuarter Chuck Meat Carne de Res TrimBoneless Carne Industrial Beef Bm-95 % Carne 5 % Grasa Beef BulkPack empaque 60 libras estandar (CL) Manufacturado productode Carne Molida para HABURGUESAS Ubicación Anatomicaproviene de cortes principales de canales Cuartos Anteriro yPosterior de la Res .Empaque Primario Bolsa de Fuelle agranelBulk Pack


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Fotos de Corte Descripción de Producto Menudencia

MACESA Tripe Scalded (Mondongo)

Beef Mondongo Limpio Proceso Escaldado En Maquina Industrial Ideal para prerarse en cocina caldo de sopa , en Salsa rendimiento 8.70 Lbs

/Res Primer Estomago.

MACESA Beef Liver Spleen (Hígado)

Beef Hígado, Ideal para prepararse en cocina Beef Steak, Estofado, Peso Promedio 8.50 Lbs/Res. Empaque Bolsa Linner de polietileno Bulk Pack

MACESA Beef Tongue Blade (Lengua)

Lengua Ideal para Prepararse en Cocina En Salsa,Asada Rendimiento 2.20 Libras /Res Empaqueenvuelto en pliego plástico Linner de polietileno BulkPack

MACESA Beef Tail (Rabo)

Beef Tail . Ideal para Prepararse en Salsa ,consume caldo de sopa, en barbacoa con verduras.Rendimiento peso /Res 1.85 Libras . Empaqueenvuelto en pliego plástico Linner de polietileno BulkPack

MACESA Heart Full (Corazón)

Corazón. Ideal para prepararse removiendo lospericardios Ideal para preparse Asado en parrillada,guisado con verduras, como materia prima paraembutidos, en Salsa. Rendimiento 2.10 Libras/ResEmpaque en bolsa Linner de polietileno Bulk Pack

MACESA Kidney (Riñón)

Riñón . Ideal para prepararse Asado fuego Lento , Ensalsa. Rendimiento 1.60 Libras/Res Empaque enBolsa Linner de Polietileno Bulk Pack

MACESA Rumen Pillars (Pretina)

Beef Pretina Mountain Chain, Preparado con Piel , Removiendo la Piel para consumo Cocido en trocitos con peso en Gramo y

puesto en Pinchos para comer con Salsa, consume sopa, caldo con verduras.

Rendimiento 1.05 Lbs/Res Empaque envuelto en Pliego Linner de Polietileno Bulk pack

FICHA TECNICA VISCERA ROJA , VISCERA VERDE

MACESA

MACESA Tripe- Honey Comb

Toalla o panal escaldado Cooked removido la clorofila Preparado , ideal para Consumo Sopa, Caldo converdura .en salda. Rendimiento 0.90 Libras /ResEmpaque Soli Pack protegido con la Bolsa de Fuellede polietileno.

MACESA Drain Skinned

Cerebro (Seso) entero que removemos Retiro duraMadre, tejido Membranoso . Ideal preparado paraconsumo caldo sopa. Sustancias, Rendimiento 0.68Libras /Res. Empaque en bolsa de Polietileno conpeso promedio 5 libras por paquete Bulk Pack.

MACESA TendonesTendón de Aquiles tensores Flexores Anterior ,Posterior. Que se lers remueve de la superficie la piel, tejido membranoso. Ideal prepararado para Cookedconsumir en trocito peso en gramo en picho,preparación con salsas, Asado a Fuego Lento.Empaque Soli Pack

MACESA Librillo - Manifolds

Librillo Estomago Escaldado remueve Clorofilasuperficie tejido membranoso Ideal preparado paraCooked consume caldo para sopa. Rendimiento 2.30Libra /Res Empaque Soli Pack

MACESA Gorro de Librillo

Gorro Librillo Estomago Escaldado remueve Clorofilasuperficie tejido membranoso Ideal preparado paraCooked consume caldo para sopa. Rendimiento 1.15Libra /Res Empaque Soli Pack

MACESA Beef Feet (Patas con Piel)

Patas con Piel. Escaldadas removiendo Pelos y otrosresiduos . Ideal preparado para Medallón consumecaldo de Sopa Rendimiento 9.10 Libras/Res.Empaque Soli Pack uso de Bolsa de Fuelle depolietileno.

MACESA Large IntestineIntestino Delgado Limpieza extracción de Sedimento,Grasa Limpieza con Agua . Ideal preparado paraconsumo Cooked Picado en Trocito Picado paraTacos con salsa Picante 6.10 Libras/Res. EmpaqueBulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20lbs x Bolsa .


88

MACESA Small IntestineIntestino Grueso Limpieza extracción de Sedimento,Grasa Limpieza con Agua . Ideal preparado paraconsumo Cooked Picado en Trocito Picado paraTacos con salsa Picante 2.15 Libras/Res. EmpaqueBulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20lbs x Bolsa .

MACESA Intestino Corto

Intestino Corto Limpieza extracción de Sedimento,Grasa Limpieza con Agua . Ideal preparado paraconsumo Cooked Picado en Trocito Picado paraTacos con salsa Picante 1.35 Libras/Res. EmpaqueBulk Pack Bolsa de polietileno envase contenido 20lbs x Bolsa .

MACESA Penis Pene - Limpieza con Agua Separación removiendo labase del musculo superior e Inferior . Ideal preparadopara consumo en Coctel, Juguete para MascotaRendimiento 0.90 Libras/Res. Empaque Bulk Packenvuelto en Lanner Bolsa de polietileno .

MACESA Pulmón Lungs

Pulmón Limpieza extracción con Agua Separación dela Tráquea . Ideal preparado para consumo Asado,estofado con verduras , en salsa 4.60 Libras/Res.Empaque Bulk Pack Bolsa de Polietileno.

MACESA Medula

Pene - Limpieza con Agua Separación removiendo laDura Madre Rendimiento 0.35 Libras/Res. EmpaqueBulk Pack en Bolsa de polietileno con peso de 5Libras .

MACESA

Fuente: MACESA


89

Anexo 7: Principales Clientes

Venezuela República Dominicana

ALBANISA / ALBALINISA AGROPECUARIA SANTO DOMINGONATZUR INVERSIONES CAGESO, CXA.

Taiwan Panamá

GAME MEAT INDUSTRIAL CO. LTD CARNES DE COCLE S.AMAYFULL FOODS CORPORATION DISTRIBUIDORA DE CARNES DON CHICHONATURAL MEAT CORPORATION EMPRESAS COHAV, S.A.HONG CHUNG TSAN IMPORTADORA MANOLO, SAGEPTEK, INC (HARINA DE SANGRE) MACELLO, S.A.

México

MACESA / VENTAS LOCALES MARCIO A. RIVERA CASTELLÓN PRICESMART NICARAGUA SUKARNE SA DE CV

DYCINSA

Estados Unidos

CALLEJA S.A DE CV GURRENTZ INTERNACIONAL CORPOMARES S.A. DE C.V. EXPORT PACKERS COMPANY LTDSERVISCOM S.A. DE C.V. TEYS USA, INC.AVÍCOLA SALAZAR (HARINA) SOUTH -AMERICAN BEEF,INCCOMERCIALIZADORA AZTECA (HARINA) CENTRADEJUAN CARLOS FLORES NORTHWESTERN MEAT, INCMORENA SARAHI MONTOYA COLORADO FOOD PRODUCTS, INCPRICESMART EL SALVADOR PARKER INTERNATIONAL INCAVÍCOLA SALAZAR (HARINA) JBS USA, LLCCOMERCIALIZADORA AZTECA (HARINA) EASTERN MEAT SOLUTIONSMORENA SARAHI MONTOYA SECREST WATSON INTERNATIONAL

ORLEANS INTERNATIONAL, INC.

Nicaragua

El Salvador

Principales clientes de MACESA


90

Fuente: MACESA

Honduras Costa Rica

PRICESMART HONDURAS, S.A. DE C.V. EXPORTADORA PMT S.A.COIMPORT S. DE R. L. CIISA, S.A.COMISARIATO DE LOS ANDES DISTRIBUIDORA RAYLI MORA Y VARGAS SADELICIA S DE R. L. CENTRAL VETERINARIA S.A.(HARINA)C&D, S.A DE C.V CRYSTAL CHEMICAL DE COSTA RICA (HARINA)ALCON, S. DE R. L. (HARINA)

Russia

BLUE TIME TRADING INC PRICESMART (GUATEMALA), S.A.MEAT TRADING GROUP PROCASA, S.A.

SERVICIOS DE GERENCIA, SA

Puerto Rico

MENDEZ & CO., LTDNORTHWESTERN SELECTA, INCQUIRCH FOODSSEAWORLDAUDELIZ LEBRONPACKERS PROVISION CO OF PUERTO RICO,INC

Japón

IMI LIMITED IMI LIMITED

Guatemala

China HK

Propuesta de Plan Estratégico MACESA 2015

Anexo 8 : Premios de producción más limpia otorgados a MACE SA

Fuente: MACESA


: Premios de producción más limpia otorgados a MACE SA

91

: Premios de producción más limpia otorgados a MACE SA


92

Anexo 9: Estados Financieros y razones financieras de MACESA


93


Anexo 10: Datos de crecimiento de la empresa hasta el año 2012.

Crecimiento

2010 2011 2012

Contrataciones nuevas de personal de producción

59 115 1

Contrataciones nuevas del personal Administrativo

55 41 13

Áreas construidas administrativas

116.67 m2 ---***--- 499.00 m2

Áreas construidas producción.

149.43 m3 ---***--- 138.00 m2

Áreas construidas BPT

---***--- 3,954.06 m2 ---***---

Área de sub productos

---***--- 227.30 m2 ---***---

Capacidad operativa de procesamiento.

565 600 600

Fuente: MACESA


94

Anexo 11: Evaluación del perfil estratégico de la c ompañía

ANÁLISIS DE LA MISIÓN:

Primero se procederá a ajustar la misión de la empresa a fin de dejar

más claros algunos aspectos fundamentales del negocio. Según David (2003)

la declaración de la misión debe contener una combinación de los siguientes

elementos: Clientes, productos/servicios, mercados, tecnología, objetivos

económicos, valores/filosofía, competencia distintiva, sensibilidad social e

interés por los colaboradores.

Misión actual: Adquirir el mejor ganado bovino según estándares de

calidad establecidos por la empresa, procesándolo con los más altos niveles de

calidad con el fin de satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes,

brindándoles un producto de calidad.

Al realizar el análisis de la misión actual MACESA, es notable que los

únicos aspectos resaltados claramente en la declaración son: La competencia

distintiva (calidad de la carne), y el énfasis en la calidad de los

productos/servicios ofertados. Los demás aspectos no se identifican en la

misión actual.

Cabe recalcar que no es necesario que una declaración de misión

contenga de manera estricta todos los aspectos mencionados, sin embargo, lo

que se persigue básicamente es dejar claro que produce/vende la empresa

(productos y servicios), cómo lo hace (métodos y tecnología) y a quienes vende

sus productos/servicios (segmentos de clientes). El hecho de estructurar una

misión con estos elementos permite dejar claro a los grupos de interés de

cualquier empresa, cual es la razón de ser de la organización.

Tomando en cuenta lo descrito anteriormente se procede a realizar una

propuesta de misión para MACESA.


95

Misión propuesta:

Somos un matadero industrial comprometido con la adquisición de

ganado bovino para su posterior sacrificio y procesamiento, en el cual

utilizamos equipos y la tecnología necesaria para ofertar al mercado

internacional y local, cortes cárnicos y productos derivados con un alto nivel de

calidad, inocuidad y trazabilidad, garantizando así la creación de valor

sostenible para nuestros stakeholders.

En esta propuesta se deja claro que MACESA atiende a los mercados

locales e internacionales. Aunque no se especifica en los clientes en sí, se

puede deducir que se tratan de empresas privadas ó instituciones públicas

importadores y comercializadoras de carne. A nivel local se pude asociar que

los clientes son empresas comercializadoras de carne y productos derivados.

En la declaración también se plasma los productos que MACESA oferta al

mercado (cortes cárnicos y derivados). También se resalta que la competencia

distintiva de la organización gira en torno a la alta calidad, inocuidad y

trazabilidad de los productos. Asimismo, se menciona que la empresa soporta

sus procesos productivos con tecnología y equipos de calidad. Finalmente, al

hacer alusión al compromiso de la empresa hacía sus stakeholders, se podría

decir que la declaración también muestra sensibilidad social e interés por sus

colaboradores. A continuación se presenta una tabla que recoge los

planteamientos realizados:

Elementos de la misión de MACESA



96

ANÁLISIS DE LA VISIÓN:

Finalizado el análisis y la propuesta de una nueva misión para MACESA,

se procede a analizar la visión actual de la compañía. Según expertos en

estrategia, la visión debe ser corta y todos los trabajadores de la organización

deben de estar de acuerdo con ella, ya que plantea que es lo que quiere llegar

a ser la empresa en el largo plazo.

Visión actual: Ser la empresa exportadora de carne bovino líder de

Centroamérica por nuestra alta calidad, inocuidad y seguridad industrial.

Mantener el liderazgo de nuestra industria en protección ambiental, salud y

seguridad ocupacional mediante la mejora continua de nuestras prácticas

operacionales, a fin de reducir a un mínimo los accidentes y la contaminación

ambiental.

La visión actual de MACESA es ambiciosa, ya que la empresa se

propone ser el matadero líder en exportaciones a nivel centroamericano. Esta

meta podría ser alcanzable en el largo plazo, debido a los esfuerzos de la

compañía por desarrollar el mercado europeo. Sin embargo, para efectos de la

realización de este plan estratégico, es necesario realizar modificaciones para

ajustar esta declaración al entorno interno y externo de la compañía. Se debe

señalar que MACESA, es actualmente el segundo matadero industrial más

grande del país, por lo que en los próximos años, la meta más alcanzable es

convertirse en el matadero líder a nivel nacional.

Considerando los planteamientos anteriores se procede a proponer una

declaración de visión para MACESA:

Visión propuesta:

Ser la empresa exportadora de carne bovina líder en Nicaragua,

reconocida por la alta calidad, inocuidad y trazabilidad de nuestros productos.

Además aspiramos a ser una empresa líder en seguridad industrial y RSE.


97

Árbol de Indicadores de la Visión:

Una vez reestructurada la visión de la empresa, se procederá a realizar

un árbol de indicadores, a fin de poder verificar y controlar adecuadamente la

ejecución del plan estratégico a presentar.

Árbol de indicadores de la visión de MACESA Fuente: Elaboración propia

Árbol

Participación de Mercado

Líder en exportaciones del

sector (38%)

Imagen de Marca

Altos niveles de trazabilidad e

inocuidad

Top of mind (Carne 100% natural)

Tamaño de la planta

Matadero Industrial con capacidad de 700

reses por día

Matadero con mayor número de

colaboradores (600-700)

Servicios de atención y post venta de

calidad

Porcentaje de Devoluciones

Retención y ampliación de la

cartera de clientes

Íncide de satisfcción del cliente

Seguridad Industrial

Accidentes industriales nulos

Excelentes Relaciones laborales

Rotación de personal del 2%

Personal calificado en todos los niveles

Estudios de clima organizacional

Impacto AmbientalPremios de

producción mas limpia


98

ANÁLISIS DE LOS VALORES DE MACESA:

Los valores son un conjunto de creencias y normas que regulan la vida

de una empresa. El hecho de definir claramente los valores de una

organización solo tiene valor cuando estos son adoptados efectivos por sus

colaboradores y puestos en práctica en el día a día. A continuación se detallan

los valores actuales de MACESA:










objetividad.



Al analizar los valores organizacionales de MACESA se podría decir que

estos son adecuados y en su conjunto abonan al cumplimiento de la visión y

misión organizacional. Sin embargo, es necesario evaluar si los valores son

aplicados a cada uno de los grupos de interés de la organización. De esta

manera se podría evaluar e nivel de cumplimiento de los valores

organizacionales.


99

Para esta evaluación se procedió a construir la matriz axiológica de los

valores de MACESA.

Grupo Referencial/Valores

Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas

Honestidad X X X x X X x

Responsabilidad X X X x X X x

Cumplimiento X X x X X x

Integridad Moral X X X x X X x

Matriz axiológica de MACESA Fuente: Elaboración propia

A como se puede observar, el análisis muestra que MACESA y sus

colaboradores realmente ponen en práctica sus valores en la operación diaria

de la empresa. Por lo anterior, no se realizará una propuesta diaria de valores y

solamente se recomendará a la organización mantener y fortalecer el

compromiso en la aplicación de sus valores en todas sus actividades y

relaciones.


100

Anexo 12: Planteamiento estratégico para MACESA

Matriz de confrontación de MACESA Fuente: Elaboración propia


101

Análisis de la Matriz de confrontación:

La matriz de confrontación prácticamente recoge en 4 cuadrantes las

fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas identificadas en

las conclusiones del análisis externo e interno. Al confrontar los cuadrantes se

pueden deducir estrategias que permitan a la organización aprovechar sus

fortalezas y oportunidades y mitigar sus debilidades y amenazas. En este caso

la estrategia seleccionada es la de desarrollo de mercado, ya que a considerar

las condiciones internas y externas de la organización, dicha estrategia podría

ser la más viable en el largo plazo para MACESA. Para la propuesta de esta

estrategia se tomó en cuenta la calidad de los productos de la empresa, su

fortaleza de marca, su solidez financiera y la existencia de mercados

potenciales atractivos.

Matriz de Evaluación del Factor Externo:

Matriz EFE Fuente: Elaboración propia

Análisis de la matriz EFE de MACESA:

Esta matriz recoge los aspectos más relevantes del entorno para

MACESA, es decir, las oportunidades y amenazas que pueden afectar la

operación y el desempeño de la empresa dentro del sector cárnico industrial


102

nicaragüense. A todos los aspectos listados se les asigno un valor en base a su

relevancia, y luego se procedió a clasificar como la empresa afronta cada

aspecto. La puntuación más alta es 4 y la puntuación más baja corresponde a

1. Como se observa en valor ponderado de la matriz EFE es de 3.05, lo que

significa que la industria cárnica nacional es un sector atractivo y con buenas

perspectivas de crecimiento.

Del análisis anterior se pueden inferir algunas estrategias genéricas en

busca de aprovecha al máximo las oportunidad y minimizar el efecto de las

amenazas identificadas. Algunas estrategias podrían ser el desarrollo de

nuevos mercados, la penetración de mercados existentes y la integración hacía

atrás.

Matriz de Evaluación del Factor Interno:

Matriz EFI Fuente: Elaboración propia


103

Análisis de la matriz EFI de MACESA:

Esta matriz recoge las fortalezas y debilidades internas de MACESA, a

fin de evaluar cada factor y determinar si la empresa es sólida o débil

internamente. Al igual que la matriz EFE, cada aspecto es valorado en base a

su importancia, para luego proceder a clasificar como la empresa está

actualmente potenciado sus fortalezas y mitigando sus debilidades. Como

resultado se obtuvo un valor ponderado de 3.16, lo que significa que la

empresa actualmente posee solidez interna, ya que ha logrado realizar muchos

de sus procesos de una mejor forma que la competencia (3.00-4.00 solidez

interna).

En base al análisis anterior se refuerza la viabilidad de realizar

estrategias intensivas como el desarrollo de mercados y penetración de

mercados. También se refuerza la viabilidad de realizar estrategias integrativas,

como lo es la integración hacia atrás.

Matriz del Factores Internos vs Factores Externos:

TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Sólido 3.0-

4.0

Promedio 2.00-

2.99

Débil 1.0-

1.99

TOTALES DE LA MATRIZ

EFE

Alto 3.0-4.0 I II III

Medio 2.00-

2.99 IV V VI

Bajo 1.00-1.99 VII VIII IX

Matriz IE Fuente: Elaboración propia Análisis de la matriz IE:

El cruce de los valores de la matriz EFE y EFI coloca a MACESA dentro

del I cuadrante de la matriz. Según este modelo, es recomendable que la

empresa siga estrategias que le ayuden a crecer y construir. Para lograr esto

se pueden seguir las siguientes estrategias genéricas: Estrategias intensivas

(penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos) ó

estrategias integrativas (integración hacia adelante, integración hacia atrás e


104

integración horizontal). La elaboración de esta matriz, refuerza los

planteamientos realizados en el análisis de las matrices anteriores.

Matriz del Perfil Competitivo:

La matriz de perfil competitivo compara a la empresa con sus

competidores, tomando como base los factores claves de éxito del sector. Para

la realización de la matriz se procedieron a identificar 7 factores claves del éxito

en el sector cárnico industrializado. A cada factor se le asigno un valor en base

a su importancia para luego evaluar el desempeño de cada competidor por

cada factor de éxito listado. A continuación se presenta la matriz MPC

elaborada para MACESA:

Matriz MPC Fuente: Elaboración propia Análisis de la Matriz MPC:

Tomando en cuenta los factores claves de éxito de la industria cárnica

nacional, se podría decir que actualmente MACESA se encuentra en una

posición muy ventajosa, ya que obtuvo una puntuación más alta que sus

competidores. Sin embargo, se debe recalcar que esta herramienta tiene un

alto grado de subjetividad, por lo que los resultado son únicamente guías para

el proceso de planeación estratégica. Cabe recalcar que en lo referente a

capacidad instalada el matadero más grande del país es Carnes San Martín y

MACESA ocupa el segundo lugar. Sin embargo, también se debe señalar que

matadero San Martin opera en el sector desde 1975, lo que ha influido de gran


105

manera a su consolidación en el mercado. Esto debido a que ha tenido mayor

tiempo para ejecutar sus estrategias. Por otro lado, MACESA es una empresa

joven, ya que inició operaciones en el año 2000. Además es una empresa en

crecimiento, por lo que lo más viable estratégicamente es realizar estrategias

intensivas o integrativas para consolidar su posición en el sector cárnica

nacional. El análisis anterior es congruente con las conclusiones realizadas

para las matrices anteriores.

Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación d e la Acción (PEYEA):

La matriz PEYEA indica que tipo de estrategia se debe seguir tomando

en cuenta factores internos y externos evaluados en las matrices EFI y EFE. En

la matriz existen 4 cuadrantes que indican que tipo de estrategia es

recomendable tomando en cuenta la posición interna y los factores externos

que afectan una empresa.

Los factores internos a considerar son la fortaleza financiera de la

organización y la ventaja competitiva que la empresa posee. Por otro lado, los

factores externos tienen que ver con la estabilidad del macro ambiente y la

fortaleza de la industria.

Los cuatro tipos de estrategias a seguir pueden ser agresivas,

conservadoras, defensivas ó competitivas. Como se planteó anteriormente, el

tipo de estrategia dependerá básicamente de la posición interna de la

compañía y de los factores externos que la afectan.


106

A continuación se presenta la matriz para la empresa MACESA:

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos -2

Apalancamiento 5 Tasa de inflación -3

Liquidez 6 Variabilidad de la demanda -2

Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos competidores

-3

Flujos de efectivo 5 Barreras para entrar en el mercado

-1

Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -3

Riesgos implícitos del negocio 4 Elasticidad de la demanda -3

31 -17

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 6

Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 5

Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnológicos 4

Utilización de la capacidad de la competencia

-3 Aprovechamiento de recursos 4

Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 5

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2 Facilidad para entrar en el mercado

3

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

-16 32

Para cada una de las dimensiones de FF y FI se procede a puntuar de 1

(peor) a 6 (mejor). En cambio para los factores de VC y EA se procede a

puntuar de -1 (mejor) a -6 (peor). Los valores de cada dimensión se suman y

luego se dividen entre en número de variables de cada dimensión. Con esto se

obtiene un valor promedio, a continuación se procede a realizar este cálculo

para MACESA:

FF 4.43

FI 4.57

EA - 2.43

VC - 2.29

Propuesta de Plan Estratégico MACESA 2015

Luego para proceder a graficar se suman los valores de la FF y EA y se

obtiene el punto X. Para el punto y se procede a sumar los valores de FI y VC.

Los resultados para MACESA son los siguientes:

Y 2.00

X 2.29

Finalmente se procede a graficar:

Análisis del gráfico:

En la grafica de MACESA la empresa queda ubicada en el

superior derecho, lo que significa que la empresa debe seguir una estrategia

agresiva, como la penetración de mercados ó el desarrollo de mercados. Esto

es congruente con los análisis de las demás matrices.




Los resultados para MACESA son los siguientes:

Finalmente se procede a graficar:

En la grafica de MACESA la empresa queda ubicada en el




107



En la grafica de MACESA la empresa queda ubicada en el cuadrante





108

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa:

Matriz MPEC Fuente: Elaboración propia


109

Análisis de Matriz de Planeación Estratégica Cuanti tativa:

Para construir la matriz MPEC se toman las estrategias más viables

visualizadas en la matriz FODA de confrontación. En este caso se escogieron 5

alternativas las cuales fueron evaluadas y puntuadas tomando en cuenta todos

los factores internos y externos que afecta a MACESA. Al analizar el resultado

de la matriz MPEC se puede concluir que la estrategia más atractiva en el largo

plazo para MACESA es el desarrollo de nuevos mercados en Europa. Dicha

estrategia alcanzó un puntaje de 4.78. También son estrategias muy

importantes la penetración de mercado local y la penetración de los mercados

extranjeros a los cuales la empresa exporta sus productos. Por otro lado, el

curso de acción que plantea el incremento de la capacidad instalada de la

planta va de la mano con cualquier estrategia que plantee el desarrollo ó la

penetración de mercado. Esto porque actualmente la empresa está operando

casi al 100% de su capacidad, por lo que es necesario incrementarla para

llevar a cabo cualquier estrategia que tenga como objetivo incrementar el

volumen de ventas de la empresa. Finalmente, se puede decir que la

estrategia de incrementar los niveles de integración hacía atrás a través de la

compra de fincas de crianza de ganado, está muy relacionada a un proceso de

fortalecimiento institucional que la empresa debe de seguir impulsando. Por lo

expuesto anteriormente se procederá a construir el plan estratégico para la

estrategia de desarrollo del mercado europeo.

Documents

Plan Estratégico MACESA 07.10.14 VFrepositorio.uca.edu.ni/2593/1/UCANI3899.pdf · de manera puntual que las condiciones del sector son favorables y que deben ... de directores, clientes