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PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES Y DE LA PRODUCCIÓN, EN LA EMPRESA “CONSTRUCCIONES
LIVIANAS G Y R SAS” UBICADA EN LA LOCALIDAD DE PUENTE ARANDA EN
BOGOTÁ
MARÍA ALEJANDRA VARGAS TORRES
20161377001
ANDRÉS RICARDO TUNAROZA HERRERA
20161377008
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2017
2
PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES Y DE LA PRODUCCIÓN, EN LA EMPRESA “CONSTRUCCIONES
LIVIANAS G Y R SAS” UBICADA EN LA LOCALIDAD DE PUENTE ARANDA EN
BOGOTÁ
MARÍA ALEJANDRA VARGAS TORRES
20161377001
ANDRÉS RICARDO TUNAROZA HERRERA
20161377008
Proyecto de grado Presentado como Requisito Parcial Para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
DIRECTOR:
VICTOR HUGO RIVEROS GÓMEZ
Ingeniero Industrial
Especialista en administración de la calidad y la productividad
Ms estudios y gestión del desarrollo.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2017
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 14
1. DEFINICIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN ................................................................ 16
1.1. TITULO DEL TRABAJO ..................................................................................................... 16
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 16
1.2.1. Descripción........................................................................................................................... 16
1.2.2. Formulación del problema .................................................................................................... 17
1.3. MODALIDAD DEL TRABAJO DE GRADO ..................................................................... 17
1.4. LÍNEAS Y TEMAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 17
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 18
2.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 18
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 18
3. LÍMITES ...................................................................................................................................... 19
4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 19
5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................................... 21
5.1. MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................... 21
5.2. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 26
5.2.1. Logística ............................................................................................................................... 26
5.2.2. Productividad ....................................................................................................................... 26
5.2.3. Competitividad ..................................................................................................................... 26
5.2.4. Eficacia ................................................................................................................................. 26
5.2.5. Eficiencia .............................................................................................................................. 26
5.2.6. Rentable ................................................................................................................................ 26
5.2.7. Disponibilidad ...................................................................................................................... 27
5.2.8. Rendimiento ......................................................................................................................... 27
5.2.9. Cliente .................................................................................................................................. 27
5.2.10. Entrada ............................................................................................................................... 27
5.2.11. Salida .................................................................................................................................. 27
5.2.12. Control ................................................................................................................................ 27
4
5.2.13. Gestión ................................................................................................................................. 27
5.3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 28
5.3.1. Productividad ....................................................................................................................... 28
5.3.1.1. Factores internos y externos que afectan la productividad ........................................... 29
5.3.1.2. Importancia de la Productividad................................................................................... 29
5.3.1.3. Ventajas de la medición de la productividad en las empresas ...................................... 31
5.3.2. Técnicas de mejoramiento de la Productividad .................................................................... 31
5.3.2.1. Estudio de Métodos ...................................................................................................... 32
5.3.2.2. Medición del trabajo ..................................................................................................... 33
5.3.2.2.1. Estudio de métodos y medida del trabajo ................................................................... 33
5.3.2.2.2. Pasos para la implementación del estudio de tiempos ................................................ 34
5.3.2.3. Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) ............................................................... 35
5.3.2.3.1. Sistemas de Inventario para la demanda dependiente................................................. 36
5.3.2.3.2. Programa Maestro de Producción ............................................................................... 36
5.3.2.3.3. Estructura del sistema de Planeación de los requerimientos de materiales ................. 37
5.3.3. Eficiencia Global de los Equipos ......................................................................................... 38
5.3.3.1. Medición del OEE ........................................................................................................ 38
6. DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 40
6.1. ENFOQUE METODOLÓGICO ............................................................................................ 40
6.2. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................. 40
7. CAPITULO I: ESTUDO GLOBAL DE LA EMPRESA ............................................................ 41
7.1. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................... 41
7.1.1. Método de recolección de la información ............................................................................ 41
7.1.2. Población Objetivo ............................................................................................................... 41
7.1.3. Análisis de la demanda y la oferta ........................................................................................ 42
7.1.3.1. Proyección de la demanda ............................................................................................ 47
7.1.4. Competencia ......................................................................................................................... 66
7.1.5. Análisis de la comercialización ............................................................................................ 69
7.1.5.1. Precios en el mercado ................................................................................................... 69
7.1.5.2. Estrategias de Distribución ........................................................................................... 70
7.1.5.3. Canales de Comercialización ....................................................................................... 70
7.2. ESTUDIO TÉCNICO ............................................................................................................ 71
7.2.1. Tamaño de la organización .................................................................................................. 71
7.2.2. Localización ......................................................................................................................... 71
5
7.2.3. Ingeniería de la organización ............................................................................................... 72
7.2.3.1. Descripción del proceso productivo ............................................................................. 72
7.2.3.2. Descripción del equipo requerido ................................................................................. 73
7.2.3.3. Descripción de mano de obra requerida ....................................................................... 73
7.2.3.4. Descripción de vehículos requeridos ............................................................................ 73
7.3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ........................................................................................... 74
7.3.1. Razón social ......................................................................................................................... 74
7.3.2. Tipo de Sociedad .................................................................................................................. 74
7.3.3. Ventajas de una empresa S.A.S ............................................................................................ 74
7.3.4. Direccionamiento estratégico ............................................................................................... 75
7.3.4.1. Misión de Construcciones Livianas G&R S.A.S.......................................................... 75
7.3.4.2. Visión de Construcciones Livianas G&R S.A.S .......................................................... 75
7.3.4.3. Valores corporativos .................................................................................................... 75
7.3.5. Organigrama Construcciones Livianas G&R S.A.S ............................................................. 76
7.4. ESTUDIO FINANCIERO ..................................................................................................... 77
7.4.1. Activos fijos de la empresa .................................................................................................. 77
7.4.2. Costos indirectos de fabricación ........................................................................................... 78
7.4.3. Nómina mensual ................................................................................................................... 78
7.4.4. Costos de materia prima ....................................................................................................... 79
7.4.5. Proyección de ventas ............................................................................................................ 80
7.5. ESTUDIO LEGAL ................................................................................................................ 81
7.5.1. Constitución ......................................................................................................................... 82
7.6. ESTUDIO AMBIENTAL ...................................................................................................... 83
8. CAPITULO II: RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ........................................................ 84
8.1. Productos ofrecidos ................................................................................................................ 86
8.1.1. Análisis de la calidad de los productos ................................................................................ 87
8.1.2. Cuantificación del material requerido para cada referencia ................................................. 88
8.2. Análisis del proceso ............................................................................................................... 89
8.2.1. Descripción de los procesos desarrollados ........................................................................... 89
8.2.2. Análisis de distribución en planta ........................................................................................ 93
8.2.3. Análisis de las medidas de seguridad ................................................................................... 97
8.2.3.1. Análisis de las condiciones laborales ........................................................................... 98
8.2.4. Direccionamiento estratégico ............................................................................................... 99
8.2.4.1. Análisis de la misión de la empresa ........................................................................... 100
6
8.2.4.2. Análisis de la visión de la empresa ............................................................................ 100
8.2.4.3. Análisis de los principios o valores corporativos ....................................................... 101
9. CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................... 102
9.1. Metodología Planeación Estratégica .................................................................................... 102
9.2. Análisis del impacto de la planeación estratégica ................................................................ 111
9.2.1. Análisis FODA ................................................................................................................... 112
9.3. Construcción de Estrategias ................................................................................................. 118
9.4. Elaboración del plan estratégico .......................................................................................... 124
9.5. Reformulación de la visión .................................................................................................. 125
10. CAPITULO IV: CÁLCULO DEL OEE (Overall Equipment Efficiency) .................................. 126
10.1. Estudio de tiempos ............................................................................................................... 126
10.2. Eficiencia General de los Equipos (OEE) ............................................................................ 129
11. CAPITULO V: ANÁLISIS DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ................................. 136
11.1. Diagrama BOOM ................................................................................................................. 138
11.2. Programa Maestro de Producción ........................................................................................ 140
11.3. Registro de Inventario .......................................................................................................... 141
11.4. Programa de Planeación de Requerimiento de Materiales ................................................... 142
12. CAPITULO VI: MEJORA DEL OEE CON EL ANÁLISIS DEL SISTEMA MRP ................... 143
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 146
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................... 148
REFERENCIAS DOCUMENTALES ...................................................................................................... 149
ANEXO 1. Evaluación de las condiciones laborales-Método LEST ........................................................ 151
ANEXO 2. Planilla para cálculo del OEE. (Autores) ............................................................................... 170
ANEXO 3. Formato de Producción referencias más vendidas. ................................................................ 172
ANEXO 4. Formato recepción de producto en planta. (Autores) ............................................................. 173
ANEXO 5. Formato de despacho de producto. (Autores) ........................................................................ 174
ANEXO 6. Tabla medición de tiempos proceso de corte (Autores) ......................................................... 175
ANEXO 7. Instructivo de manejo y control de la Producción (Autores) ................................................. 176
7
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1. Colombia: Balance 2015 y perspectivas 2016 ............................................................................ 22
Imagen 2. Producción laminados largos. ANDI (2017) .............................................................................. 25
Imagen 3. Esquema del proceso productivo de la empresa “Construcciones Livianas G&R S.A.S
(Autores, 2016) ........................................................................................................................................... 28
Imagen 4. Reacción en cadena de una mayor productividad (Autores) ...................................................... 30
Imagen 5. Ingeniería de métodos ................................................................................................................ 32
Imagen 6. Distribución del tiempo en planta............................................................................................... 38
Imagen 7. Pérdidas que afectan el OEE ...................................................................................................... 39
Imagen 8. Ubicación del predio (Localidad Puente Aranda-Bogotá).......................................................... 72
Imagen 9. Descripción de los subprocesos con entradas y salidas respectivas. (Autores) .......................... 72
Imagen 10. Furgón NKR ............................................................................................................................. 73
Imagen 11. Camión ..................................................................................................................................... 73
Imagen 12. Tracto camión ........................................................................................................................... 73
Imagen 13. Organigrama (Autores) ............................................................................................................ 76
Imagen 14. Registro mercantil Construcciones Livianas G&R S.A.S ........................................................ 82
Imagen 15. Rollo de acero en área de Rolado (Autores) ................................................................................. 84
Imagen 16. Proceso de rolado en frío. (Autores)......................................................................................... 84
Imagen 17. Parales (Autores) ...................................................................................................................... 87
Imagen 18. Referencia Omega (Autores) .................................................................................................... 87
Imagen 19. Instalaciones proveedor INTECA S.A. (Autores) .................................................................... 89
Imagen 20. Proceso de corte. (Autores) ...................................................................................................... 90
Imagen 21. Disposición de flejes en área de corte. (Autores) ..................................................................... 90
Imagen 22. Proceso de doblado (Autores) .................................................................................................. 91
8
Imagen 23. Montaje de rollo (Autores) ....................................................................................................... 92
Imagen 24. Proceso de rolado (Autores) ..................................................................................................... 92
Imagen 25. Montaje del rollo en máquina roladora. (Autores) ................................................................... 92
Imagen 26. Proceso de embalaje (Autores) ................................................................................................. 92
Imagen 27. Área de cortado y doblado. (Autores) ...................................................................................... 94
Imagen 28. Área de rolado y embalaje. (Autores) ....................................................................................... 94
Imagen 29. Área de embalaje de producto terminado. (Autores) ................................................................ 94
Imagen 30. Plano de distribución en planta actual. (Autores). Escala 1:10 ................................................ 96
Imagen 31. Proceso Planeación Estratégica .............................................................................................. 103
Imagen 32. Tiempo de ciclos .................................................................................................................... 127
Imagen 33. Distribución del tiempo en Planta .......................................................................................... 132
Imagen 34. Distribución del tiempo en Planta para la Omega (Autores) .................................................. 133
Imagen 35. Distribución del tiempo en Planta para la Vigueta (Autores) ................................................. 134
Imagen 36. Distribución del tiempo en Planta para el ángulo 2,5x2, 5 (Autores) ..................................... 135
Imagen 37. Parámetros del MRP I y II ...................................................................................................... 136
Imagen 38. Materia prima y referencia de productos. (Autores) ............................................................... 136
Imagen 39. Estructura del sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP). (Autores)........
................................................................................................................................................................ 137
Imagen 40. Diagrama Boom Omega (X), Vigueta (Y), Ángulo 2.5X2.5 (Z). (Autores)........................... 138
Imagen 41. Distribución tiempos OEE. (Autores) .................................................................................... 143
Imagen 42. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de
Omega. (Autores) ...................................................................................................................................... 143
9
Imagen 43. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de
Vigueta. (Autores) ..................................................................................................................................... 144
Imagen 44. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de ángulos
2.5X2.5. (Autores) .................................................................................................................................... 145
10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ventas netas año 2016 (Autores) .................................................................................................. 42
Tabla 2. Producción neta año 2016 (Autores) ............................................................................................. 43
Tabla 3. Consumo acero enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) .................................................................. 47
Tabla 4. Unidades demandadas águlo 2.5X2.5 2016-2017 (Autores) ......................................................... 48
Tabla 5. Pronóstico demanda ángulo 2.5x2.5 (Autores) ............................................................................. 49
Tabla 6. Demanda Ángulo 3.0x2.0 Enero 2016 a Febrero 2017 ................................................................. 50
Tabla 7. Pronóstico demanda ángulo 3.0x2.0. (Autores) ............................................................................ 51
Tabla 8. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) ................................................................................ 52
Tabla 9. Pronóstico de la demanda Canal Base 6 (Autores) ....................................................................... 53
Tabla 10. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) .............................................................................. 54
Tabla 11. Pronóstico de la demanda canal base 9. (Autores) ...................................................................... 55
Tabla 12. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) .............................................................................. 56
Tabla 13. Pronóstico de la demanda Omega. (Autores) .............................................................................. 57
Tabla 14. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) .............................................................................. 58
Tabla 15. Pronóstico de la demanda Paral base 6. (Autores) ...................................................................... 59
Tabla 16. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) .............................................................................. 60
Tabla 17. Pronóstico de la demanda paral base 9. (Autores) ...................................................................... 61
Tabla 18. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) .............................................................................. 62
Tabla 19. Pronóstico de la demanda Vigueta (Autores) ............................................................................. 63
Tabla 20. Análisis de la competencia (Autores) .......................................................................................... 66
Tabla 21. Precios de cada referencia (Autores) ........................................................................................... 69
Tabla 22. Activos fijos de la empresa. (Autores) ........................................................................................ 77
Tabla 23. Costos indirectos de fabricación. (Autores) ................................................................................ 78
Tabla 24. Nómina mensual (Autores) ......................................................................................................... 78
11
Tabla 25. Costo de Materia Prima (Autores) .............................................................................................. 79
Tabla 26. Proyección de ventas (Ingresos año 2017) (Autores) ................................................................. 80
Tabla 27. Referencias fabricadas por la empresa (Autores) ........................................................................ 86
Tabla 28. Cuantificación del material para cada referencia. (Autores) ....................................................... 88
Tabla 29. Descripción componentes plano de distribución en planta. (Autores) ........................................ 95
Tabla 30. Riegos identificados en cada proceso. (Autores) ........................................................................ 97
Tabla 31. Condiciones laborales identificadas área de rolado. (Autores) ................................................... 98
Tabla 32. Condiciones laborales identificadas áreas de doblado. (Autores) ............................................... 99
Tabla 33. Análisis Perfil de Capacidad Interna. Fuente. Libro Gerencia Estratégica. Pág. 114-119.
(Autores) ................................................................................................................................................... 104
Tabla 34. Análisis Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio......................................................... 108
Tabla 35. Codificación capacidades internas y externas. (Autores) ......................................................... 111
Tabla 36. Jerarquización del impacto. (Autores) ...................................................................................... 112
Tabla 37. Análisis capacidades Matriz FODA. (Autores) ........................................................................ 113
Tabla 38. Clases de estrategias. (Autores) ................................................................................................ 118
Tabla 39. Formulación de estrategias. (Autores) ...................................................................................... 120
Tabla 40. Cronograma de actividades. Plan estratégico. (Autores) .......................................................... 124
Tabla 41. Tiempo Normal y Estándar proceso de corte. (Autores) ........................................................... 129
Tabla 42. Óptimo OEE ............................................................................................................................. 130
Tabla 43. Eficiencia de máquinas. (Autores) ............................................................................................ 132
Tabla 44. Causas de pérdidas para el OEE. (Autores) .............................................................................. 133
Tabla 45. Plan de Producción Total (Autores) .......................................................................................... 140
Tabla 46. Programa Maestro de Producción. (Autores) ............................................................................ 140
12
Tabla 47. Registro de inventario. (Autores)................................................................................. 141
Tabla 48. Plazo de pedido del acero. (Autores) ........................................................................................ 141
Tabla 49. Programa de Planeación de Requerimientos de Materiales. (Autores) ..................................... 142
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Demanda discriminada por producto año 2016. (Autores)......................................................... 45
Gráfico 2. Demanda discriminada por mes año 2016 y primeros meses de 2017 (Autores) ....................... 46
Gráfico 3. Acero requerido (Autores) ......................................................................................................... 47
Gráfico 4. Demanda Ángulo 2.5X2.5 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) ............................................. 48
Gráfico 5. Pronóstico Ángulo 2.5x2.5 (Autores) ........................................................................................ 49
Gráfico 6. . Unidades demandadas 2016-2017 (Autores) ........................................................................... 50
Gráfico 7. Pronóstico demanda ángulo 3.0x2.0 (Autores) .......................................................................... 51
Gráfico 8. Demanda Canal base 6 Enero 2016 a Febrero 2017 .................................................................. 52
Gráfico 9. Pronóstico de la demanda Canal Base 6 (Autores) .................................................................... 53
Gráfico 10. Demanda Canal base 9 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) ............................................... 54
Gráfico 11. Pronóstico de la demanda canal base 9. (Autores) ................................................................... 55
Gráfico 12. Demanda Omega Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) ......................................................... 56
Gráfico 13. Pronóstico de la demanda Omega. (Autores) ........................................................................... 57
Gráfico 14. Demanda Paral base 6 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) ................................................. 58
Gráfico 15. Pronóstico de la demanda Paral base 6. (Autores) ................................................................... 59
Gráfico 16. Demanda Paral base 9 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) ................................................. 60
Gráfico 17. Pronóstico de la demanda paral base 9. (Autores) ................................................................... 61
Gráfico 18. Demanda Vigueta Enero 2016 a Febrero 2017. (Autores) ....................................................... 62
Gráfico 19. Pronóstico de la demanda Vigueta (Autores) .......................................................................... 63
Gráfico 20. Pronóstico año 2017 por referencia (Autores) ......................................................................... 64
Gráfico 21. Material requerido para año 2017 (Autores) ............................................................................ 65
Gráfico 22. Pronostico de demanda discriminada por producto. (Autores) .............................................. 139
14
INTRODUCCIÓN
La importancia de la presente propuesta radica en la necesidad de la empresa por lograr un
control adecuado y efectivo del flujo de materiales, así como mejorar la gestión de la producción
con el fin de conseguir un aumento de la productividad, garantizando al cliente la entrega
oportuna del producto, ya que una adecuada gestión de la cadena de abastecimiento genera un
instrumento competitivo para las empresas y una adecuada gestión de la producción requiere de
procesos ágiles y flexibles, para garantizar un nivel de servicio con respuesta rápida al cliente.
De ésta manera para la mejora en la gestión de abastecimiento de materiales se debe tener en
cuenta el plan de requerimiento de materiales (MRP), para que el mismo proceso productivo sea
el que genere la orden de aprovisionamiento, garantizando con ello el suministro adecuado y
oportuno de materiales, y se deben tener en cuenta todos aquellos factores internos y externos
que se encuentren afectando la productividad, se espera que la empresa “Construcciones
Livianas G & R S.A.S.” incremente las salidas y tenga la capacidad de medir con frecuencia la
eficiencia global de la planta, para encontrar problemas y fallas dentro del proceso que la
orienten a la mejora continua.
Para el mejoramiento de la gestión de la producción se realiza un estudio de las condiciones
actuales de producción, por lo que se realizará un análisis técnico administrativo de la empresa,
un estudio del mercado, estudio financiero, estudio legal y estudio ambiental.
Con éste plan se espera que la empresa en estudio considere que una adecuada gestión de
materiales contribuye al mejoramiento de la productividad como un asunto global de la
organización, donde todos en sus diferentes niveles ayudarán a incrementar las utilidades,
permitiendo a la vez que la empresa tenga un mayor posicionamiento en el mercado y tenga la
capacidad de adaptarse fácilmente a las fluctuaciones del medio; así mismo se espera que la
empresa conozca más a fondo su mercado, determine si es adecuado su direccionamiento
estratégico, las exigencias del sector y las estrategias que podría utilizar para mejorar.
Por lo anterior se realiza un diagnóstico que mediante la metodología de la planeación
estratégica identifique el estado en que se encuentra la empresa en cuanto a planes y definición
15
de estrategias, lo que permitirá evidenciar el problema real de la organización. También se
realizará una medición de la eficiencia global de la planta y una planeación de la producción,
insumo y requisito indispensable para una apropiada gestión del abastecimiento.
El objetivo general es elaborar un plan para el mejoramiento de la gestión de abastecimiento
de materiales y de la producción, en la empresa “construcciones livianas G & R S.A.S” que
mejore la eficiencia global de la planta.
Esta propuesta puede servir para futuros estudios tanto en medio académico o para diferentes
empresas que estén en crecimiento y que puedan tomar este modelo para la mejora de la gestión
del abastecimiento, indispensable para suministrar los recursos de la organización y permitir su
normal y adecuado desarrollo, donde se evidencia la necesidad de reponer las existencias en el
momento oportuno, dando lugar al ciclo continuo de abastecimiento. Este trabajo será útil para
estudiantes, empresarios o microempresarios.
Para la realización del proyecto se prevé realizar un reconocimiento de la empresa donde se
analice a profundidad el proceso productivo, distribución en planta, medidas de seguridad,
análisis de las condiciones laborales y direccionamiento estratégico, para posteriormente realizar
los estudios que permitan dar solución a la problemática.
Con el presente estudio y la elaboración de éste plan la empresa podrá llevar un control más
adecuado del flujo de materiales, para poder cumplir con la demanda de todos sus clientes,
obedeciendo a los requerimientos del programa de abastecimiento y teniendo en cuenta los
pronósticos de la demanda.
16
1 DEFINICIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
1.1 TITULO DEL TRABAJO.
Plan para el mejoramiento de la gestión de abastecimiento de materiales y de la producción, en la
empresa “Construcciones livianas G & R S.A.S.”, ubicada en la localidad de Puente Aranda en
Bogotá.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción
La empresa “Construcciones livianas G y R S.A.S”, se encuentra en el mercado desde el año
2007 y se dedica a la fabricación y comercialización de perfilería para construcciones livianas.
Actualmente la organización tiene una inadecuada gestión por parte de la alta dirección y la
administración, donde no se evidencia un flujo constante de información clara y oportuna, no se
ha identificado y caracterizado el cliente objetivo, se tiene una inadecuada distribución en planta,
no se cuenta con un direccionamiento estratégico apropiado, y no se tiene un balance de ingresos
y costos, por lo que no se conoce la utilidad obtenida en cada periodo.
Además no se lleva un control adecuado del abastecimiento de materia prima (acero), debido
a que en una semana se pueden suspender las actividades en la planta hasta tres días por falta de
material, lo que afecta directamente la productividad ya que no se puede abastecer el mercado,
perdiendo clientes e incurriendo en mayores costos por maquinaria detenida y personal sin
trabajar, esto se identifica tras varias visitas a la empresa y charlas continuas con el gerente de la
organización.
De ésta manera se evidencia subutilización de fuerza de trabajo y maquinaria, ya que no
existe un constante abastecimiento de materia prima, debido a la gestión ineficaz en el proceso
de compra. Se encuentra que no hay una correcta gestión de la producción que permita
evidenciar una programación de material apropiada, organización de espacios de
almacenamiento y transporte, gestión aduanera y de su funcionar como planta.
Adicionalmente no se ha realizado un análisis del proceso de producción desde que se
importa la materia prima, evidenciándose falta de seguimiento y alineación en las actividades de
17
producción, que le permita determinar mejoras continúas, y la utilidad que ofrece cada producto
o referencia fabricada.
El mayor problema de ésta empresa es la inadecuada gestión en el abastecimiento de materia
prima, debido a que dentro de su proceso se evidencia que no se lleva un control adecuado de las
existencias de material, por lo que muchas veces no se puede cumplir con la demanda de todos
los clientes perdiendo oportunidades de venta, considerándose éste el origen del problema debido
a que no hay una correcta programación y flujo del material, que afecta directamente en la
eficiencia global de la planta y su productividad.
1.2.2 Formulación del problema
Teniendo en cuenta la descripción anterior, la pregunta problema por resolver mediante el
desarrollo del presente trabajo de grado es:
¿Cómo mejorar la gestión de abastecimiento de materia prima y la gestión de la producción?
1.3. MODALIDAD DEL TRABAJO DE GRADO
La modalidad escogida para éste proyecto es la de monografía pues se realizará una
investigación para dar solución al problema encontrado en la empresa estudiada, mediante el uso
de referentes teóricos, recopilación de información en fuentes primarias y secundarias, análisis
crítico y sistematización de información relevante.
En el presente trabajo de grado se aplicarán los conocimientos adquiridos durante todo el
proceso de formación para solucionar el problema encontrado en ésta empresa.
1.4. LÍNEAS Y TEMAS DE INVESTIGACIÓN
Con la elaboración de éste plan se realiza un enfoque en la Línea 2: GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES, considerando los temas 201(Métodos y tiempos) y
230 (Logística y distribución).
18
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan para el mejoramiento de la gestión de abastecimiento de materiales y de la
producción, donde se analice a profundidad el proceso de flujo de materiales, productos y fondos
en una empresa dedicada a la fabricación de perfilería para construcciones livianas.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un análisis de la empresa, mediante estudios de mercado, técnico,
administrativo, financiero, legal y ambiental.
Realizar un diagnóstico de la empresa utilizando la metodología de la planeación
estratégica, para encontrar el estado en el que se encuentra la organización en lo referente
al seguimiento de planes y definición de estrategias.
Medir la eficiencia global de la planta que permita determinar el nivel de incidencia en la
producción que tiene la falta de flujo de materiales dentro del proceso.
Realizar un plan de requerimiento de materiales (MRP) para establecer la cantidad
suficiente de material que debe importar la empresa, y que le permita mantener un flujo
efectivo de éste, aumentando la capacidad de abastecer la demanda en el momento
adecuado.
Analizar el mejoramiento del OEE con el desarrollo del Sistema MRP.
19
3 LIMITES
Este proyecto se enfocará en el diseño de un plan para el mejoramiento de la gestión de
abastecimiento de materiales y de la producción, donde se lleve un control de la información,
productos y fondos, desarrollando una propuesta que contribuya al mejoramiento en la eficiencia
del proceso productivo. Se estudiará el proceso, el sistema de producción, los puntos críticos (si
los hay), los procedimientos utilizados, y las capacidades de la empresa.
4 JUSTIFICACIÓN
La importancia de la presente propuesta radica en que las empresas deben comprender que su
razón de ser no solo debe ir orientada a sus productos o servicios para lograr su permanencia en
el mercado, sino que debe ir más allá donde la productividad representa un factor fundamental y
diferenciador que implica una ventaja competitiva, y que contribuye al desarrollo económico del
país mediante el incremento de las utilidades, con la adopción de planes que busquen encontrar
la problemática interna de las organizaciones y le den un enfoque hacia el mejoramiento
continuo.
Con lo anterior se entiende que la productividad debe ser un factor integral que abarca varios
aspectos como el social que busca día a día mejorar los procedimientos, técnicas y acciones que
repercutan de manera positiva en la sociedad; económico al buscar una mayor ganancia de todas
las partes involucradas mediante el aumento del valor agregado de productos y servicios;
psicológico al aumentar la motivación de los colaboradores en sus diferentes niveles, que
generen un clima organizacional agradable y una toma de conciencia sobre la importancia de
realizar bien el trabajo desde el comienzo para el logro mancomunado de los objetivos y metas
en pro del bienestar común; y técnico al lograr una interacción efectiva entre entradas y salidas
del proceso, que permita mejorar día a día la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
Este estudio tiene un aporte muy específico en la planeación de estrategias y la toma de
decisiones en ésta empresa, pues dependiendo de los resultados obtenidos, se definen propósitos
y guías a seguir para atacar los problemas que se hayan detectado y proporciona un modelo para
llevar un control de la producción, los materiales y los recursos, que permita realizar cambios
dentro de la organización con el fin de lograr su reconocimiento y sostenibilidad en el mercado.
20
La finalidad exitosa del proyecto, brindará a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
un plan recomendable para que los empresarios puedan orientar sus metas hacia el mejoramiento
de la productividad, y comprendan la importancia de una adecuada gestión de abastecimiento de
materiales para el adecuado desarrollo de las empresas, abarcando diferentes aspectos y no solo
los directamente relacionados en el aumento de las utilidades donde se relacionan los productos
finales con los recursos requeridos para producirlos, siendo de gran ayuda para la comunidad
universitaria y principalmente a los proyectos curriculares de Tecnología Industrial e Ingeniería
en Producción, para estudios de tipo académico.
Se sabe que las organizaciones dependen del trabajo de sus colaboradores en los diferentes
niveles, donde se debe tener en cuenta que éstos no solo son elementos que aportan fuerza física
en los procesos, sino que son ellos los que conocen a profundidad el proceso y son los actores
más importantes en la aportación de ideas que ayuden a la organización a mejorar, mediante el
logro efectivo y continuo de sus objetivos, lo que presupone el mantenimiento de cualquier
empresa en el mercado, con un enfoque en la calidad, el costo, la entrega, la seguridad y la
armonía con el medio ambiente.
21
5 MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO CONTEXTUAL
Actualmente se importa una alta proporción de acero desde China, lo que ha afectado a
productores nacionales, éste país es el principal productor de acero a nivel mundial con una
participación del 50%, seguido de países como Japón y Estados Unidos.
De acuerdo a un artículo publicado en internet, anónimo (2014). En Colombia, la producción
es mucho menor que la demanda. El Portafolio. “Actualmente Colombia cuenta con una
diversidad industrial, donde se pueden encontrar un sin número de empresas dedicadas a
diferentes actividades económicas, donde los sectores que tienen una mayor participación en el
mercado son: Textiles, plásticos, alimentos procesados, papel, productos de hierro y acero (sector
de interés), trabajos de metal y cultivo de alimentos. Las industrias de éste tipo se encuentran
mayormente concentradas en 4 departamentos altamente comerciales como los son Bogotá,
Medellín, Cali y Barranquilla”.
Por lo anterior es importante que se fortalezca la industria nacional del acero, aprovechando
que tiene una participación alta en el mercado nacional, lo que representa una oportunidad para
la empresa en estudio, pues el mercado se encuentra en crecimiento.
Se obtiene información de la productividad y desempeño de la manufactura en los diferentes
sectores durante el periodo Enero-Octubre del año 2016, realizando un enfoque en el sector de
interés (Hierro y acero). (ANDI, 2016, p.27) donde se evidencia lo siguiente:
22
Imagen 1. ANDI. (2016). Colombia: Balance 2015 y perspectivas 2016. [Imagen]. Recuperado de
<http://www.andi.com.co/Documents/Balance2015/ANDI%20-
%20Balance%202015%20y%20Perspectivas%202016.compressed.pdf>
En la imagen 1 se pueden observar los valores ponderados por el valor agregado del sector, los
valores ponderados por el valor de las ventas totales de cada empresa y los valores ponderados
por el valor de las ventas al mercado nacional de cada empresa, evidenciándose que el sector
dedicado a la producción de formas básicas con hierro y acero, tiene una producción muy baja,
un total en ventas de cada empresa mínimo y un total en ventas al mercado nacional alto con
respecto a los demás sectores, observándose que es el segundo sector con más ventas en el
mercado nacional después de las bebidas que tiene un promedio de 8,1.
Es importante que el sector del acero trabaje en aumentar su producción y ventas, con el
mejoramiento de su productividad pues es un sector con bastante cobertura a nivel nacional e
internacional.
Básicas de hierro y acero
23
Por su parte la cámara de Fedemetal1, Portafolio (2017) afirma que: “La fabricación de aceros
largos se redujo 2,4 por ciento, al pasar de 1,24 millones de toneladas en el 2011 a 1,21 millones
de toneladas”.
En cuanto al consumo de aceros largos en Colombia, en el 2013 fue de 2’183.383 toneladas,
discriminados de la siguiente manera: Acero para concreto (Corrugados): 1’436.204 toneladas;
alambrón: 429.026 toneladas; perfiles livianos: 103.370 toneladas; barras lisas: 100.416
toneladas; perfiles pesados 104.206 toneladas y rieles 5.252 toneladas.
Por otra parte la producción en el 2013 de aceros largos fue la siguiente: Acero para concreto:
986.565 toneladas, barras lisas: 51.004 toneladas, alambrón: 184.718 toneladas, perfiles livianos:
71.643 toneladas, y perfiles pesados 3.310 toneladas.
Estas cifras han tenido variaciones muy pequeñas del 2013 al 2016, y realizando un análisis
de la información encontrada se observa que de los perfiles livianos que es a lo que se dedica la
empresa en estudio, hay un faltante de 31.727 toneladas para abastecer la demanda, por lo que se
evidencian falencias considerables pues hay una diferencia amplia por falta de producción en las
organizaciones.
Rafael Rubio (2015), director de la Asociación Latinoamericana del Acero, menciona que:
“China, potencia mundial con una economía bastante desarrollada y a gran escala, cuenta con
una planificación adecuada y rigurosa de la economía que le ha permitido lograr sus objetivos
industriales sin limitación alguna, canalizando los recursos y poniéndolos a su disposición inmediata
para obtener ganancias, ha establecido industrias líderes que le han permitido aumentar en gran
medida las exportaciones, y dentro de esas industrias altamente potenciadas por éste país se encuentra
la industria del acero, favoreciéndola y apoyándola financieramente”.
Según un artículo publicado por el portafolio (2015). China amenaza la industria de acero, se
menciona que:
“China produce 49.7% del acero mundial, siendo propietario de 6 de las 10 empresas más
grandes del sector en el mundo. Para lograr ese nivel de producción, el gobierno Chino invirtió 800
1 La Federación Colombiana de Industrias Metalúrgicas (Fedemetal), se encarga de crear e implementar estrategias
que brinden soluciones efectivas a los empresarios del sector de estructuras metálicas, analizando su
comportamiento en el mercado nacional e internacional.
24
mil millones de dólares entre 2000 y 2013, lo que equivale la suma del PIB de Colombia, Chile y Perú
en 2013 y más del doble del PIB colombiano para ese año. China adoptó una política de subsidios y
apoyos a la industria”
Debido a la gran capacidad con la que cuenta China en producción de acero, teniendo en
cuenta la demanda mundial y el aumento de las exportaciones impulsa la baja en los precios del
acero a nivel internacional y presiona a que los comerciantes en todo el mundo tomen decisiones
y medidas de defensa. En América Latina las importaciones del acero laminado de China
tuvieron un incremento del 29% en el primer cuatrimestre del 2014 y el mismo periodo en el año
2015, llegando en éste último año a representar el 14% del consumo de acero laminado. Las
importaciones de acero Chino en Colombia, representan actualmente el 20% del total del
consumo de acero en el país.
Manuel Lesmes Patiño-Director ejecutivo de la cámara de Fedemetal de la ANDI (2015)
menciona que: “Colombia tiene un consumo per cápita de 69 kilos de acero, pero países como
México están por encima de los 100 kilos y Japón por los 700, lo que indica que hay mucho
mercado por explorar.”
De acuerdo a la ANDI (Mayo, 2017).
“Aunque la producción de acero se contrajo 7 % en 2016, las expectativas del sector son
positivas. Esta industria, que genera alrededor de 39.000 empleos, espera abastecer la demanda
de grandes proyectos de construcción en el país. Una de las principales apuestas del gobierno de
Juan Manuel Santos ha sido el desarrollo de la infraestructura en Colombia. La consolidación de
las llamadas vías de cuarta generación (4G), así como la apuesta por otros proyectos (como el
túnel de La Línea, la conexión Pacífico-Orinoquia, la vía Medellín-Quibdó, entre ellos), son
algunas de las iniciativas que resaltan en esa materia. Pero no son sólo las vías, pues también es
vital la construcción de viviendas. Sólo en 2016 se vendiero n 180.000 inmuebles, lo cual se
traduce en transacciones por $33 billones”
En la Imagen 2. “Producción laminados largos”, La ANDI muestra los datos estadísticos de la
producción mensual de éste producto realizando un comparativo de la producción desde el año
2015 al año 2017.
25
Imagen 2. Producción laminados largos. ANDI (2017). El acero en cifras. [Imagen]. Recuperado de <
https://static1.squarespace.com/static/58595c69bebafb05b74e47b3/t/599c51bde9bfdf40b5b6c011/1503416767165/P
roducci%C3%B3n+mensual+Julio+2017.pdf>
26
5.2. MARCO CONCEPTUAL
A continuación se presentan conceptos de relevancia para el desarrollo del proyecto, lo que
facilitará su aplicación y orientará la investigación.
5.2.1. Logística
Es la integración de las actividades de obtención, embalaje, traslado y almacenamiento de
productos, desde la generación del producto hasta su consumo, en el que es importante un flujo
adecuado de información, productos y fondos que permita la satisfacción de las necesidades y
requerimientos de la demanda, de la manera más efectiva con el fin de minimizar los costos.
5.2.2. Productividad
Capacidad de la organización para manejar los recursos de la organización de manera efectiva
y obtener una capacidad instalada que cubra la demanda, con el fin de lograr los objetivos y
maximizar las ganancias y utilidades.
5.2.3. Competitividad
Capacidad que tiene una organización de permanecer en el mercado, sin importar las
fluctuaciones y variaciones de éste.
5.2.4. Eficacia
Es la extensión en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
5.2.5. Eficiencia
Es la relación establecida entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
5.2.6. Rentable
Es cuando el beneficio de uso de un bien supera el de su coste.
27
5.2.7. Disponibilidad
Es la manera de cuantificar cuánto tiempo se encuentra la maquinaria o equipo funcionando
como debe, por lo que si se tiene una alta disponibilidad se aumenta la capacidad instalada.
5.2.8. Rendimiento
Es un factor que mide las pérdidas por el mal funcionamiento del equipo mientras produce
unidades y analiza pequeñas paradas, las causadas por el no funcionamiento de dichos equipos, a
la velocidad requerida o para lo cual fue diseñado.
5.2.9. Cliente
Es la organización o persona que recibe un producto y que determina los requerimientos y
requisitos de éste.
5.2.10. Entrada
Se refiere a lo que debe ser transformado durante el proceso como materias primas. Las
entradas también pueden ser los insumos que no hacen parte del producto pero si del proceso y
son indispensables para generar el resultado.
5.2.11. Salida
Hace referencia al producto, servicio o información generado en el proceso y normalmente
constituye la entrada de otro proceso.
5.2.12. Control
Es el seguimiento riguroso de un proceso, actividad o procedimiento que proporciona
información del desempeño del producto, proceso o sistema.
5.2.13. Gestión
Capacidad que posee una organización de alcanzar resultados operativos en el menor tiempo,
optimizando recursos y disminuyendo costos, mediante la determinación de actividades
consecutivas y organizadas.
28
5.3 MARCO TEÓRICO
5.3.1. Productividad
La productividad es un criterio de bastante relevancia, que involucra la relación entre los
resultados obtenidos dentro del proceso y los recursos empleados dentro del mismo. Sin embargo
no se puede hablar de productividad solo en términos del producto realizado o del servicio
prestado, pues éste es un concepto integral que involucra varios aspectos en los que se
encuentran contenidos todos los recursos de la empresa como lo son el recurso humano,
económico, tecnológico, material, de infraestructura y de conocimiento.
Para la organización en estudio se observa que se encuentran falencias en la gestión de
abastecimiento de la materia prima, lo que afecta directamente la productividad de la
organización.
Para el proceso productivo de elaboración de perfiles para construcciones livianas se
encuentra el siguiente esquema de proceso productivo:
ENTRADAS
Acero en rollo
TRANFORMACIÓN Proceso de rolado
SALIDAS Parales,
canales, omega, vigueta
Imagen 3: Esquema del proceso productivo de la empresa “Construcciones livianas G& R S.A.S.” (Autores, 2016).
Por lo anterior es importante determinar cómo afecta el abastecimiento de materiales en la
productividad y eficiencia de una organización, pues muchos empresarios realizan un enfoque
solo en el recurso financiero y dejan de lado los recursos de material y la trascendencia que tiene
29
una adecuada gestión del departamento de compras, en el cumplimiento de metas e incremento
de utilidades.
Según Peter Drucker “La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la
producción que suministra el más elevado producto con el mínimo esfuerzo” (García, 2016)
5.3.1.1. Factores internos y externos que afectan la productividad
A continuación se muestran algunos factores internos y externos que afectan de manera directa la
productividad de las empresas, en éste trabajo de grado se realiza un análisis de ciertos factores
internos y se hace énfasis en el factor eterno relacionado con disponibilidad de materiales o
materias primas, problemática identificada. (Stefano, 2004)
Factores internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energía
Máquina y Equipos
Recursos humanos
Factores externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Políticas Estatales relativas a tributación y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
5.3.1.2. Importancia de la productividad
El único camino para que una organización consiga incrementar su rentabilidad, ganancias y
utilidades, es aumentar su productividad. Para ello existen un sin número de métodos efectivos
que contribuyen a su mejoramiento; en el presente trabajo se utiliza el estudio de tiempos y la
30
implementación de un sistema de Planeación de requerimiento de materiales (MRP), que ayuda a
que las empresas obtengan el rendimiento deseado.
“Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una reacción en cadena en
el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad de los productos,
menores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y
mayor bienestar colectivo, donde todos los niveles de la organización se verán beneficiados con
un aumento de la productividad y perjudicados con una disminución de ésta.” (Congacha
Chicaiza, 2016)
El incremento en la productividad trae como consecuencia el aumento de las utilidades, lo que
a su vez aumenta la capacidad de la empresa para invertir en sus recursos logrando una mejora
continua, mediante la optimización de recursos de material y de tiempo, donde el tiempo que
antes era desperdiciado se pueda utilizar después en otras actividades de bienestar para la
consecución de objetivos.
Imagen 4. Reacción en cadena de una mayor productividad. (Autores).
31
5.3.1.3 Ventajas de la medición de la productividad en las empresas
De acuerdo a (Estudio del trabajo. Ingeniería de Métodos y medición del trabajo., 2007) Con el
fin de que una empresa pueda identificar el nivel de productividad en el que se encuentra y la
eficiencia en sus operaciones, se deben tener en cuenta las ventajas que conllevan a la medición
de la productividad:
La empresa puede evaluar la eficiencia de la transformación de sus recursos de
manera que se produzcan más bienes o servicios con cierta cantidad de recursos
consumidos.
Se puede simplificar la planeación de recursos a través de la medición de la
productividad, tanto a corto como a largo plazo.
La medición crea una acción competitiva.
La medición de la productividad puede ayudar a la comparación de los niveles de
productividad entre las empresas de una categoría específica, ya sea a nivel del sector
o nacional.
Se puede decir que la productividad contribuye directamente en el posicionamiento de una
empresa en el mercado, permite crear una ventaja competitiva mediante la integración de
herramientas, procesos, procedimientos y alineación del sistema productivo mediante una
adecuada conjugación del personal, los equipos o maquinaria y las instalaciones.
5.3.2. Técnicas de mejoramiento de la productividad
La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo,
eliminando los desperdicios de materiales, tiempo y esfuerzo, tratando de facilitar y lucrar cada
tarea, aumentando la calidad de los productos y ampliando la cobertura. En éste trabajo se utiliza
ésta técnica La ingeniería de métodos se subdivide en dos aspectos macros para el análisis del
trabajo como se muestra a continuación:
32
Imagen 5. Ingeniería de métodos
Fuente. Oficina Internacional del trabajo, introducción al estudio del trabajo, tercera edición. Ginebra (Suiza
1997).
5.3.2.1. Estudio de métodos
Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a
cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de trabajo y
reducir costos.
“En la mayor parte de los casos se refiere a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniería de
métodos, como se define en éste texto, implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de
un producto. Inicialmente, el ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros
de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra
vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar un producto”… (Niebel,
1988, págs. 1-79)
Esta técnica se enfoca en aquellos trabajos que requieren de una mayor participación del
operario, pues son tiempos que buscan optimizarse con el fin de producir una mayor cantidad de
unidades en el menor tiempo posible, esto con el fin de abastecer la demanda del mercado y
buscar un punto de equilibrio con la capacidad de producción de la organización.
33
5.3.2.2. Medición del trabajo
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en
llevar a cabo una tarea definida. Es decir con la medición del trabajo se determina el tiempo
estándar, donde se mide la cantidad de trabajo humano necesario para producir un producto.
Por lo anterior se puede decir que el estudio de métodos presupone una serie de actividades
previas para poder encontrar la mejor manera de desarrollar el trabajo con el fin de disminuir
tiempos y mejorar el proceso.
Es importante seleccionar el trabajo que debe mejorarse, se deberán registrar los detalles de
las tareas realizadas en cada proceso, se analizará la forma de desarrollar los procedimientos, se
desarrollará un nuevo método para realizar el trabajo y se adiestrará a los colaboradores para que
aprendan el nuevo método.
5.3.2.2.1. Estudio de Métodos y medida del trabajo
De acuerdo a Caso Neira, 2003; se sabe que el estudio del trabajo es un conjunto de técnicas,
utilizadas para evaluar y analizar el trabajo en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente
a investigar todos los factores que influyen en la eficacia y economía de la situación estudiada,
con el fin de mejorarla.
La definición indica dos técnicas a utilizar: El estudio de métodos y la medida del trabajo. El
primero se define como el registro y examen crítico y sistemático de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y
eficaces de reducir costos.
El campo de estas actividades comprende: El diseño, formulación y selección de los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para fabricar un
producto después de que haya sido proyectado.
El objetivo final del estudio de métodos es el aumento de los beneficios de la empresa
analizando: Materias primas, herramientas, consumibles; espacios, edificios, depósitos,
almacenes, instalaciones; tiempos y esfuerzos, tanto mentales como físicos, a fin de utilizar
racionalmente todos los medios disponibles.
34
El estudio de métodos y medida del trabajo se encuentran relacionados entre sí, tratando el
primero de reducir el contenido de trabajo de una tarea y fijando los tiempos para la realización
de la misma. El estudio de métodos sumado a la medida del trabajo es clave para aumentar la
productividad.
A Frederick W. Taylor se le conoce como el padre de la administración científica y de la
ingeniería industrial. Fue la primera persona que se valió de un cronómetro para estudiar el
contenido del trabajo, y como tal, se le tiene por el fundador de los estudios de tiempo. (Meyers,
2000, págs. 1-9).
5.3.2.2.2. Pasos para la implementación del estudio de tiempos
Este estudio consta de ocho pasos. Primero se deben seleccionar las operaciones del proceso más
críticas o que requieren de una mayor intervención del operario, allí se determinará la utilidad del
estudio de métodos teniendo en cuenta las consideraciones económicas o humanas.
Consideración económica: Este factor es muy importante para toda organización, pues el
fin último es el incremento de utilidades. Se deberán analizar procesos cuello de botella,
con tiempos ociosos o demoras, factores que influyen en gran medida en un aumento en
los costos.
Consideración humana: Se realiza un enfoque hacia el recurso humano y su grado de
satisfacción con el desarrollo de sus tareas. Es por ello que resulta importante determinar
un tiempo estándar para el desarrollo de trabajo en las estaciones de trabajo u operaciones
escogidas, con el fin de encontrar falencias en trabajadores y buscar corregirlas.
Posteriormente se deberán registrar los datos obtenidos en cada estación de trabajo, mediante
la compilación de información recolectada en documentos, bases de datos o información
suministrada por los miembros de la organización. Para éste registro se pueden utilizar medios
gráficos para facilitar el análisis como lo establece (Niebel, Ingeniería Industrial. Métodos,
tiempos y movimientos, 1988).
Diagrama de Operaciones del proceso.
Diagrama de curso (o flujo) de proceso.
Diagrama de recorrido de actividades.
35
Diagrama de interrelación hombre-máquina.
Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.
Diagrama de proceso para operario.
Diagrama de viajes de material.
Diagrama PERT.
Adicionalmente se examinará el método crítico del proceso o que se desea mejorar,
sometiendo sucesivamente cada operación o subtarea a una serie sistemática y progresiva de
preguntas relacionadas con el propósito de la operación, el lugar, las personas que desempeñan
tales tareas y los medios empleados. Se tendrán en cuenta solo aquellas tareas o actividades en
las cuales ocurre verdaderamente un cambio significativo en el resultado del proceso.
También es necesario medir el tiempo con instrumentos como cronómetros, se determinará la
velocidad del trabajo, se determinarán los suplementos y el tiempo estándar de la operación.
5.3.2.3. Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) (Chase, 2007)
“Un sistema MRP (Materials Requeriments Planning) es un programa de ordenador que permite
calcular la cantidad de cada componente que se necesita y cuando se necesita para realizar un
número determinado de productos finales en un periodo específico de tiempo”. (De la Fuente,
García, Gómez, & Puente, págs. 80-97).
De esta manera se puede decir que éste sistema es de gran utilidad para las organizaciones
pues permite una gestión de abastecimiento de materia prima en el momento adecuado,
permitiendo satisfacer la demanda y mantener un flujo continuo y eficiente de la producción.
De acuerdo a Richard Chase, el sistema MRP ofrece muchos beneficios como: Capacidad
para fijar los precios de una manera más competente, reducir los precios de venta, reducir el
inventario, mejorar el servicio al cliente, mejorar la respuesta a la demanda del mercado, reducir
los costos de preparación y desmonte y reducir el tiempo de inactividad. Adicionalmente
suministra información por anticipado, con el fin de que los gerentes de las organizaciones
puedan ver el programa planeado ates de la expedición real de los pedidos y ayudar a la
planeación de la capacidad.
36
5.3.2.3.1. Sistemas de inventario para la demanda dependiente
El sistema MRP, actualmente es muy utilizado por las empresas pues establece una forma lógica,
clara y de fácil entendimiento para determinar el número de partes, componentes y materiales
requeridos en la fabricación de cada producto. Debido a su gran acogida en las organizaciones
éste sistema también proporciona el programa de tiempo que especifica cuándo debe colocarse
una orden de pedido de materiales, partes y componentes, con el fin de proveer al proceso de un
flujo constante de ellos.
De ésta manera resulta bastante útil para una organización determinar los días en los que se
deben fabricar los artículos, y asignar las cargas de trabajo específicas a cada estación o centro,
con el fin de cumplir con la demanda.
El propósito de un sistema de MRP es controlar los niveles de inventario, asignar prioridades
operativas para cada referencia, y planear la capacidad para cargar el sistema de producción.
5.3.2.3.2. Programa Maestro de Producción
Según Chase, el programa maestro hace referencia a los artículos finales, si dichos artículos son
bastante grandes o costosos, el programa maestro puede programar solo los principales sub
ensambles o componentes.
Para garantizar una adecuada programación maestra el programador debe:
Incluir todas las demandas de ventas de productos, reposición de depósitos, repuestos y
requerimiento entre plantas.
Nunca perder de vista el Plan Total.
Involucrarse con las promesas de pedidos de los clientes.
Ser visible en todos los niveles de la gerencia.
Transar de manera objetiva en los conflictos relacionados con la fabricación, el mercado
y la ingeniería.
Identificar y comunicar todos los problemas.
Es por ello que un Plan Maestro de Producción debe ser flexible en cuanto al plazo de
producción, compromiso de partes y componentes para un artículo final específico, relación entre
37
el cliente y el vendedor, cantidad de capacidad excesiva y renuencia o disposición de la gerencia
para hacer cambios.
De esta manera es importante que una empresa que importa material, tenga en cuenta los
plazos de llegada del producto, plazo que será utilizado para la ejecución del programa maestro
de producción y que determinará el tiempo en que se debe colocar la orden de pedido.
5.3.2.3.3. Estructura del sistema de planeación de los requerimientos de materiales
La planeación de Requerimiento de Materiales tiene un acercamiento al programa maestro, y
para ello es necesario contar con un archivo de la lista de materiales, un archivo de registro de
inventarios y los informes de producción.
La lista de materiales es utilizada para saber las necesidades y cantidades de material en la
fabricación de cada producto; el archivo de registro de inventarios proporciona información
relacionada con las unidades disponibles y sobre pedido con las que cuenta la empresa, y
también es necesario conocer la demanda de los productos, que se determina ya sea con los
clientes conocidos o con una demanda proyectada.
El archivo BOOM o archivo estructural del producto, contiene la información para identificar
cada artículo y la cantidad utilizada por unidad del artículo. Para ello es necesario realizar un
diagrama en el que se evidencia cada nivel en la fabricación del producto y las partes que
contiene, con el fin de explotar los requerimientos nivel por nivel.
Con base a la teoría de Chase, los informes de resultados se clasifican como primarios y
secundarios; donde los primeros son aquellos principales o normales utilizados en el control del
inventario y de la producción; y los segundos son opcionales en virtud del sistema MRP y se
dividen en: informes de planeación, informes de desempeño e informes de excepción.
Es importante que una vez identificado el problema de la organización se realice un cálculo
de la Eficiencia Global de los Equipos, con el fin de determinar el grado de mejoramiento que
puede experimentar una empresa una vez se implementa el MRP.
38
5.3.3. Eficiencia Global de los Equipos
“Overall Equipment Effectiveness (OEE) es la medida total del rendimiento que relaciona la
disponibilidad del proceso en la productividad y en la calidad. La medida de OEE muestra, qué
tan bien una empresa está utilizando sus recursos, que incluyen el equipo, el trabajo y la
habilidad de satisfacer a sus clientes. El OEE mide la efectividad de la máquina o instalación y
toma en consideración tres componentes principales en los procesos de fabricación:
Disponibilidad, rendimiento y calidad, permitiendo ver el estado del proceso y las pérdidas que
se generan con el mismo” (MES SIGMA).
OEE=Disponibilidad*Rendimiento*calidad
5.3.3.1. Medición del OEE
Imagen 6. Distribución del tiempo en planta.
Fuente. Efectividad Global de los equipos. Jaime Collantes Bohorquez. IV foro Datastream de Mantenimiento e
Industria “A la vanguardia en Tecnología y Producción”
El OEE es un indicador que permite determinar el porcentaje de eficiencia de una planta de
fabricación, y define aquellas pérdidas que más afectan el proceso y que requieren de un mayor
control y gestión por parte de la alta dirección y las áreas involucradas.
39
A continuación se presentan todas aquellas pérdidas que afectan el OEE y que toda empresa debe
tratar de disminuir, con el fin de buscar un mejoramiento continuo:
Imagen 7. Pérdidas que afectan el OEE.
Fuente. Efectividad Global de los equipos. Jaime Collantes Bohorquez. IV foro Datastream de Mantenimiento e
Industria “A la vanguardia en Tecnología y Producción”
La tasa de disponibilidad se define como el cociente entre el tiempo de operación neta y el
tiempo de funcionamiento; la tasa de rendimiento se define como el cociente del tiempo de
operación utilizable y el tiempo de operación neta y la tasa de calidad se mide como el cociente
entre el tiempo productivo neto y el tiempo de operación utilizable.
40
6 DISEÑO METODOLÓGICO
6.1. ENFOQUE METODOLÓGICO
El presente plan es de tipo explicativo, pues pretende buscar el porqué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto, y mediante la recolección de suficiente información
sobre cómo se está realizando el trabajo en los diferentes niveles de la organización.
De esta manera con dicho enfoque inicial se pretende dar cuenta de un aspecto real presentado
actualmente en ésta empresa, explicando las causas de los problemas encontrados y su relación
con teorías pre establecidas, que exponen la manera de solucionar dichos inconvenientes, con el
fin de mejorar las condiciones internas de la organización.
Por otra parte se realizará un enfoque cuantitativo con el fin de basar parte del estudio de las
condiciones de la empresa, en información estadística (medible) que muestre detalladamente los
resultados obtenidos a los largo de un periodo de tiempo determinado y que permita identificar
los aspectos a potenciar.
Así mismo se realizará un enfoque cualitativo obteniendo información mediante la
observación y documentación que permita analizar los datos y clasificar la información. La razón
de optar por la metodología obedece a la flexibilidad que ésta permite para describir y
comprender un fenómeno en su propio contexto, también a que los métodos cualitativos son
inductivos y parten de la observación por lo que no busca establecer leyes universales.
6.2. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS
Documentación fotográfica: fotografías que soporten la información que se presenta en el
proyecto.
Observación: se lleva a cabo sin efectuar contacto personal. La observación puede ser más
objetiva que la entrevista porque no se hacen preguntas. Se enfoca en lo que el personal realiza.
Sondeo de opinión de los colaboradores: Se realizarán preguntas a los empleados para
recolectar información directa sobre las fallas en el proceso.
41
7. CAPITULO I: ESTUDIO GLOBAL DE LA EMPRESA
7.1. ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado se efectúa con el fin de determinar cómo se encuentra el mercado,
realizando una evaluación de clientes, proveedores, competencia, de modo que se conozca la
demanda y oferta actual, su evolución y proyección, y se puedan establecer estrategias de
comercialización.
Así mismo es útil para identificar los cambios que se producen en el mercado y determinar
cómo se encuentra la empresa con relación a la competencia.
7.1.1. Método de recolección de la información
El método utilizado para recolectar la información necesaria en éste análisis del mercado
corresponde a la búsqueda de datos en fuentes primarias y secundarias. Se acude a la
información suministrada por el gerente de la empresa y a los datos históricos de la demanda
obtenidos del año 2016 y primeros meses del año 2017.
7.1.2. Población Objetivo
El producto fabricado por la empresa (perfilería en acero para construcciones livianas), abastece
a ferreterías e industrias de la construcción, por lo que el mercado objetivo son todas aquellas
empresas y establecimientos dedicados a dichas actividades.
La segmentación del mercado ese realiza para subdividir el mercado en grupos homogéneos
de clientes potenciales e identificar el perfil de los consumidores que requieren el producto que
se ofrece. Se tiene en cuenta el tipo de segmentación geográfica pues el mercado objetivo se
encuentra en el entorno en que se ubica la empresa, es decir la ciudad de Bogotá.
De acuerdo al directorio estadístico de empresas2a nivel departamental DANE (Marzo, 2016)
Bogotá cuenta con 158.314 empresas con CIIU 4, de las cuales 16.325 empresas se dedican a la
2 El directorio estadístico de empresas suministrado por el DANE, permite consultar información sobre la
identificación y ubicación de todas las empresas, con sus establecimientos, activas en el territorio nacional, de
acuerdo a la actualización continuada mediante los registros administrativos obtenidos de las entidades tanto
públicas como privadas y las investigaciones DANE.
42
Ventas año 2016
400.000.000,00
350.000.000,00
300.000.000,00
250.000.000,00
200.000.000,00
150.000.000,00
100.000.000,00
50.000.000,00
-
Total
construcción y 36.156 al comercio al por mayor y al por menor, por lo que se evidencia un
mercado considerable donde se encontraría la demanda de clientes potenciales para la empresa
en estudio.
7.1.3. Análisis de la demanda y la oferta
Para el análisis de la demanda se toman como referencia los datos históricos del año 2016
suministrados por la empresa, los cuales fueron graficados de la siguiente manera:
VENTAS NETAS
MES TOTAL
Enero 364.928.639,00
Febrero 306.329.593,00
Marzo 232.779.931,00
Abril 357.399.904,00
Mayo 354.683.671,00
Junio 267.581.839,00
Julio 129.845.312,00
Agosto 105.122.125,00
Septiembre 166.442.500,00
Octubre 150.512.730,00
Noviembre 214.360.890,00
Diciembre 110.906.502,00
Total general 2.760.893.636,00
Tabla 1. Ventas netas año 2016. (Autores).
En
ero
Fe
bre
ro
Ma
rzo
Abril
Mayo
Ju
nio
Julio
Agosto
Septiem
bre
Octu
bre
Novie
mb
re
Dic
iem
bre
43
Se evidencia en la información suministrada que hubo un descenso en las ventas desde el mes de
Junio con una disminución de 87.101.832 respecto al mes anterior (Mayo), en el mes de Julio se
observa un descenso mayor en las ventas con una diferencia respecto a Junio de 137.736.527.
A continuación se presentan los datos proporcionados por la empresa referente a la
producción neta durante el año 2016.
PRODUCCIÓN NETA
Producción año 2016
250000
200000
150000
100000
Total
50000
0
MES TOTAL
Enero 170728
Febrero 175852
Marzo 174712
Abril 182625
Mayo 221394
Junio 176324
Julio 81038
Agosto 58970
Septiembre 84339
Octubre 99720
Noviembre 96527
Diciembre 30070
Total general 1552299
Tabla 2. Producción neta año 2016. (Autores).
44
De acuerdo a la información recopilada de la Empresa se evidencia una disminución en las
ventas totales a partir del mes de Junio, la cual coincide con la disminución de la producción
durante éste periodo.
Según entrevistas con el gerente general y la asistente administrativa dicha disminución se
debió a varios factores entre los cuales se encuentran nuevos competidores en el mercado,
además se estableció como política en la empresa no vender a crédito con el fin de evitar
pérdidas por la falta de pago de algunos clientes, así mismo entre el mes de Julio y Agosto la
empresa decide cambiar de bodega por lo que la producción durante estos meses no fue óptima y
en el mes de Diciembre del año 2016 la disminución en ventas y producción se debió a la
temporada de cierre del año fiscal por parte de los clientes los cuales durante este periodo se
encuentran sin la liquidez suficiente para adquirir productos.
45
Gráfico 1. Demanda discriminada por producto año 2016. (Autores).
Con base en el gráfico # 3, se observa que el ángulo de 2.0 x 2.0 es el que presenta una tasa de disminución mayor respecto a las
demás referencias debido a que es un producto que la empresa ha decidido no producir más debido a que por su baja demanda ha sido
reemplazado por las otras dos referencias, evidenciándose que de éstos el ángulo 2.5 x 2.5 es el que se ha estado demandando más
durante el año 2016.
Así mismo se observa que dentro de las referencias más vendidas por la empresa se encuentra la omega y la vigueta,
evidenciándose que la omega solo obtiene una disminución considerable en sus ventas durante el mes de Agosto y Diciembre;
mientras que la vigueta en los meses de Julio y Diciembre, en el resto de meses se observa un nivel de ventas alto. En el año 2017 el
ángulo de 2.0x2.0 se ha dejado de vender por su baja rotación, y el canal base 6, canal base 9 siguen mostrando una disminución en la
demanda.
OMEGA PARAL BASE 6 PARAL BASE 9 VIGUETA ANGULO 3,0 X CANAL BASE 6 CANAL BASE 9
2,0
ANGULO ANGULO
2,0X2,0 2,5x2,5
Junio 30000
Julio
Agosto
Septiembre 20000
Octubre
Noviembre
10000 Diciembre
Enero -17
Febrero -17
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
50000
40000
60000
46
Gráfico 2. Demanda discriminada por mes año 2016 y primeros dos meses de 2017. (Autores).
De acuerdo a la gráfica se observa con mayor claridad que los meses de Julio, Agosto y Diciembre fueron los meses en los que se
presentó una menor producción, evidenciándose que la omega y la vigueta son las referencias con una mayor demanda continua
durante todo el año 2016. Así mismo se evidencia que la demanda en los dos primeros meses del año 2017 ha continuado
disminuyendo conservando sus referencias más vendidas equivalentes a Omega y Vigueta.
0
CANAL BASE 9
OMEGA
20000 PARAL BASE 6
PARAL BASE 9
VIGUETA 10000
ANGULO 2,5x2,5
ANGULO 3,0 X 2,0
CANAL BASE 6 30000
ANGULO 2,0X2,0 40000
50000
60000
47
Gráfico 3. Acero requerido. (Autores).
Tabla 3. Consumo Acero enero 2016 a Febrero 2017(Autores).
Se puede observar en la tabla 26 “Consumo de acero Enero 2016 a Febrero 2017” que los datos
de material utilizado son proporcionales al gráfico de la producción.
El máximo consumo de material se observa en el mes de Mayo del año 2016 con 147.3
toneladas.
7.1.3.1. Proyección de la demanda
Para poder determinar la cantidad de material que la empresa debe pedir durante cada mes se
realiza un pronóstico discriminado por referencia, teniendo en cuenta las temporadas altas y
bajas, evitando que la empresa incurra en sobre costos por falta de materia prima,
incumplimiento a clientes, generación de stocks altos o paros en la producción inesperados.
ACERO (KG)
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
ACERO (KG)
EN
ER
O
FEB
RE
RO
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JUN
IO
JULI
O
AG
OS
TO
SE
PTI
EM
BR
E
OC
TUB
RE
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
EN
ER
O 2
01
7
FE
BR
ER
O 2
017
MES ACERO (KG)
ENERO 108588,71
FEBRERO 122745,51
MARZO 119859,68
ABRIL 113370,55
MAYO 147350,62
JUNIO 116328,42
JULIO 61074,02
AGOSTO 39280,5
SEPTIEMBRE 48475,51
OCTUBRE 71193,5
NOVIEMBRE 63298,26
DICIEMBRE 20999,1
ENERO 2017 25854,9
FEBRERO 2017 20364,6
48
Gráfico 4. Demanda Ángulo 2.5x2.5 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) Tabla 4. Unidades demandadas Ángulo 2.5X2.5 2016-2017 (Autores)
En el gráfico 4 se muestra la demanda del ángulo 2,5 x 2,5, para lo cual se decide utilizar los últimos ocho meses, datos que se van a
tener en cuenta para el pronóstico de la demanda hasta Diciembre del año 2017. Se observa que el comportamiento de la demanda
desde Julio de 2016 es decreciente, evidenciándose un comportamiento de la demanda de tipo estacional.
Enero 46400
Febrero 29877
Marzo 27610
Abril 38790
Mayo 34206
Junio 33940
Julio 10550
Agosto 4320
Septiembre 15600
Octubre 1590
Noviembre 8777
Diciembre 1800
Enero -17 12900
Febrero -17 3500
Total general 269860
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero -17 Febrero -17
0
15000
10000
5000
ANGULO 2,5x2,5
45000
40000
35000
30000
25000
20000
ANGULO2,5x2,5 50000
49
Tabla 5. Pronóstico demanda ángulo 2.5x2.5 (Autores). Gráfico 5. Pronóstico Ángulo 2.5x2.5 (Autores)
Análisis: Se realiza el respectivo pronóstico para ángulo 2.5x2.5, se encuentra que presenta un comportamiento lineal ascendente, así
que se utiliza el pronóstico de promedio móvil con tendencia lineal.
50
Enero 4740
Febrero 5230
Marzo 4470
Abril 17320
Mayo 17580
Junio 15260
Julio 2850
Agosto 330
Septiembre 350
Octubre 840
Noviembre 210
Diciembre 260
Enero -17 1200
Febrero -17 700
Total general 71340 Tabla 6. Demanda Ángulo 3.0x2.0 Enero 2016 a Febrero 2017
Gráfico 6. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se muestra la demanda del ángulo 3,0x2, 0 muestra una disminución considerable desde Julio de 2016 y ha tenido un
leve incremento en los meses de Enero y Febrero del año 201. El comportamiento de la demanda es lineal con tendencia a la alza.
6000
4000
2000
0
ANGULO 3,0 X 2,0
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
ANGULO 3,0 X 2,0
51
Tabla 7. Pronóstico demanda ángulo 3.0x2.0. (Autores).
Para la referencia de Angulo 3.0 X 2.0 se utiliza promedio móvil con tendencia lineal teniendo en cuenta el comportamiento de los
últimos ocho meses, evidenciándose un incremento para los siguientes meses.
Gráfico 7. Pronóstico demanda ángulo 3.0x2.0. (Autores).
52
Gráfico 8. Demanda Canal base 6 Enero 2016 a Febrero 2017. (Autores) Tabla 8. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se muestra la demanda de la referencia Canal base 6, se evidencia un incremento de la demanda en los meses de Octubre
y Noviembre de 2016. Se observa que el mes en que mayor demanda hubo fue Mayo de 2016, sin embargo durante los siguientes
meses se mantuvo una tendencia a la baja.
Enero 8350
Febrero 14200
Marzo 14700
Abril 6980
Mayo 37264
Junio 8050
Julio 9170
Agosto 1880
Septiembre 2280
Octubre 10370
Noviembre 5920
Diciembre 1650
Enero -17 950
Febrero -17 720
Total general 122484
CANAL BASE 6
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
CANALBASE 6
53
Tabla 9. Pronóstico de la demanda Canal Base 6 (Autores) Gráfico 9. Pronóstico de la demanda Canal Base 6 (Autores)
Para la referencia de Canal base 6 se utiliza el Promedio móvil ponderado ya que el comportamiento de la demanda desde Octubre del
año 2016 ha sido decreciente, aunque presenta leves picos de demanda.
54
Gráfico 10. Demanda Canal base 9 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) Tabla 10. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se muestra la demanda obtenida en la referencia canal base 9, se observa una disminución de la demanda desde el mes de
Julio de 2016, observándose un leve incremento de las ventas en los meses de Octubre y Noviembre. Sin embargo se vuelve a mostrar
una disminución de la demanda en el mes de Enero de 2017, donde las unidades demandadas fueron muy pocas (140 unidades).
Enero 11280
Febrero 14850
Marzo 16370
Abril 9980
Mayo 15060
Junio 21056
Julio 6040
Agosto 5500
Septiembre 380
Octubre 8120
Noviembre 2300
Diciembre 230
Enero -17 140
Febrero -17 570
Total general 111876
CANAL BASE 9 25000
20000
15000
10000
CANAL BASE 9
5000
0
55
Tabla 11. Pronóstico de la demanda canal base 9. (Autores). Gráfico 11. Pronóstico de la demanda canal base 9. (Autores).
Para la referencia de Canal base 9 se utiliza el Promedio móvil con tendencia lineal basado en el promedio de los últi mos tres meses,
ya que se observa que se ha ido presentando un incremento en la demanda de esta referencia, y en Febrero del año 2017 se evid encia
un aumento en la demanda de 430 unidades.
56
Gráfico 12. Demanda Omega Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) Tabla 12. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se muestra la demanda de la referencia Omega, una de las referencias más vendidas y que representa una utilidad
considerable para la empresa, se evidencia que el comportamiento de la demanda es cíclica, propia de una empresa que trabaja bajo
pedido. Se observa una disminución de la demanda en los meses de Agosto y Diciembre de 2016 y se encuentra un aumento de la
demanda en los meses de Enero y Febrero de 2017.
Enero 26550
Febrero 36380
Marzo 38090
Abril 52575
Mayo 46154
Junio 39950
Julio 21130
Agosto 7930
Septiembre 24010
Octubre 33680
Noviembre 22680
Diciembre 8380
Enero -17 16850
Febrero -17 13050
Total general 387409
10000
0
OMEGA
60000
50000
40000
30000
20000
OMEGA
57
Tabla 13. Pronóstico de la demanda Omega. (Autores). Gráfico 13. Pronóstico de la demanda Omega. (Autores).
Para la referencia de Omega se realizo el pronóstico de Promedio móvil con tendencia lineal, ya que se ha venido presentando e ste
tipo de comportamiento durante los últimos periodos, dando como resultado una tendencia lineal positiva.
58
PARAL BASE 6 25000
20000
15000
10000
PARAL BASE 6 5000
0
Gráfico 14. Demanda Paral base 6 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) Tabla 14. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se observa la demanda de la referencia Canal base 6, durante el año 2016 y los meses de Enero y Febrero de 2017. Se
observa una disminución considerable de la demanda desde el mes de Junio de 2016, evidenciándose que la empresa no ha podido
incrementar su demanda como los primeros cinco meses del año 2016. Se evidencia un leve incremento en los meses de Octubre y
Noviembre, sin embargo vuelve a disminuir notablemente en Diciembre, conservando éste comportamiento en los meses de Enero y
Febrero de 2017.
Enero 13480
Febrero 20390
Marzo 17790
Abril 13680
Mayo 18080
Junio 9230
Julio 6910
Agosto 6970
Septiembre 2880
Octubre 9390
Noviembre 4930
Diciembre 1580
Enero -17 1830
Febrero -17 1650
Total general 128790
En
ero
Fe
bre
ro
Ma
rzo
Abril
Ma
yo
Junio
Julio
Agost
o
Septiem
bre
Octu
bre
Novie
mbre
Dic
iem
bre
En
ero
-1
7
Fe
bre
ro -
17
59
Tabla 15. Pronóstico de la demanda Paral base 6. (Autores). Gráfico 15. Pronóstico de la demanda Paral base 6. (Autores).
Para la referencia de Paral base 6 se realizo el pronóstico de Promedio móvil con tendencia lineal, ya que se ha venido presentando
este tipo de comportamiento durante los últimos periodos, dando como resultado una tendencia lineal positiva.
60
Enero 11339
Febrero 14090
Marzo 9370
Abril 7620
Mayo 9290
Junio 13940
Julio 13330
Agosto 200
Septiembre 20
Octubre 3650
Noviembre 5190
Diciembre 3800
Enero -17 140
Febrero -17 1360
Total general 93339
Gráfico 16. Demanda Paral base 9 Enero 2016 a Febrero 2017 (Autores) Tabla 16. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
Se observa en el gráfico la demanda obtenida de la referencia Paral Base 9, se evidencia que la empresa durante el primer semestre del
año 2016 obtuvo un nivel de demanda alto, sin embargo en Agosto presenta una disminución notoria, reduciendo sus ventas de 13.330
unidades demandadas a 200 unidades, continuando con una demanda mínima en Septiembre con tan solo 20 unidades demandadas, y
se observa que desde Octubre a Diciembre aumenta la demanda; en enero de 2017 vuelve a disminuir la demanda a 140 unidades y en
Febrero se evidencia un leve crecimiento, sin embargo se observa que la empresa ha disminuido en gran magnitud el nivel de su s
ventas para ésta referencia.
PARAL BASE 9
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
PARAL BASE 9
En
ero
Fe
bre
ro
Marz
o
Abri
l
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
bre
Octu
bre
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
En
ero
-17
Fe
bre
ro -1
7
61
Tabla 17. Pronóstico de la demanda paral base 9. (Autores). Gráfico 17. Pronóstico de la demanda paral base 9. (Autores).
Para la referencia de Paral base 9 se realizo el pronóstico de Promedio móvil con tendencia lineal, ya que se ha venido presenta ndo
este tipo de comportamiento durante los últimos periodos, dando como resultado una tendencia lineal decreciente.
62
Gráfico 18. Demanda Vigueta Enero 2016 a Febrero 2017. (Autores). Tabla 18. Unidades demandadas 2016-2017 (Autores)
En el gráfico se observa la demanda de la referencia Vigueta, otra de las referencias más vendidas por la empresa y que repre senta la
mayor utilidad para ésta, se evidencia que el comportamiento de la demanda es ascendente, desde Enero a Noviembre del año 2016,
evidenciándose una disminución en Julio que no se mantuvo pues incrementa en Agosto. Sin embargo desde el mes de Diciembre la
demanda ha disminuido considerablemente, tendencia que se mantiene en el primer bimestre del año 2017.
Enero 39729
Febrero 33395
Marzo 41942
Abril 28900
Mayo 33860
Junio 27038
Julio 9758
Agosto 29940
Septiembre 35259
Octubre 31200
Noviembre 45870
Diciembre 12040
Enero -17 11850
Febrero -17 9650
Total general 390431
VIGUETA
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
VIGUETA
63
Tabla 19. Pronóstico de la demanda Vigueta (Autores). Gráfico 19. Pronóstico de la demanda Vigueta (Autores).
Para la referencia de Vigueta se utiliza el Promedio móvil ponderado ya que el comportamiento de la demanda desde agosto del año
2016 ha sido medianamente constante a excepción de un incremento en noviembre.
64
Gráfico 20. Pronóstico año 2017 por referencia (Autores).
En el Gráfico 20 se muestra el pronóstico de la demanda de las 8 referencias de producto para lo que queda del año 2017. Se puede
observar que según los pronósticos los productos que van a aumentar de manera considerable su demanda son la Omega, vigueta y
Angulo de 2.5x2.5; mientras que las demás referencias se van a mantener en un nivel similar al que se ha venido presentando d urante
los últimos meses.
0
Canal Base 9
Omega
Paral Base 6
Paral Base 9
Vigueta
20000
15000
10000
5000
Canal Base 6 25000
Angulo 2,5x2,5
Angulo 3,0x2,0
45000
40000
35000
30000
65
Gráfico 21. Material requerido para año 2017 (Autores).
La imagen “Material requerido para año 2017“, se obtiene con base a la multiplicación del pronóstico de cada referencia con el peso
unitario de cada referencia sumando el desperdicio. De ésta manera se conoce la cantidad de acero (Toneladas) requeridas para
cumplir con los pronósticos de la demanda durante lo que queda del año 2017.
Se observa que el comportamiento es lineal ascendente debido a que la omega marca ésta tendencia debido al número de unidades
requeridas.
TOTAL
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
ACERO REQUERIDO PARA AÑO 2017
66
7.1.4. Competencia
Realizando una investigación de las empresas dedicadas a la misma actividad que
Construcciones Livianas G&R S.A.S, se encuentra que actualmente ésta empresa debe competir
en el mercado con 3 principales empresas en la Localidad de Puente Aranda donde se encuentra
ubicada, y con 20 empresas en Bogotá, evidenciándose que algunas cuentan con mayor
tecnología y ofrecen una mayor variedad de productos. A continuación se presenta información
de algunas de éstas empresas con mayor trayectoria en el mercado:
Competencia
Productos que ofrece
Valor agregado
Puente Aranda
Grupo de profesionales con Visualizar la idea de
amplios conocimientos y los clientes con el fin
experiencia en el campo de la de hacerla tangible.
Service Cad construcción y fabricación en Tiene una gran
(12 años en el mercado) distintos proyectos mecánicos, variedad de clientes
arquitectónicos, estructurales, entre los que se
encuentran las más
importantes compañías
mineras del mundo.
Acesco
(10 años en el mercado)
Venta de perfilería en PVC,
dilataciones: pesadas, livianas
para porcelanato, canaletas,
aceros planos, cubiertas,
perfiles, entrepisos, tuberías,
accesorios.
Líder en el sector de la
producción y
comercialización de
productos en acero en
Colombia.
Ha fortalecido su
operación a través de
alianzas estratégicas
para complementar sus
productos
67
Perfiles con
recubrimiento
anticorrosivo.
Material de empaque
reciclable.
Compañía dedicada a la Fabricación de perfiles
transformación de pvc y plásticos utilizados en
Uniperfiles S.A.S poliestireno y elaboración de la construcción
(10 años en el mercado) perfiles para construcción (innovación).
liviana.
Bogotá
Empresa dedicada a la Relaciones con acerías
fabricación, comercialización tanto locales como
e importación de aceros extranjeras.
Aceros Mapa estructurales y especiales de Amplio portafolio de
(15 años en el mercado) alta calidad. productos ferrosos y
no ferrosos a nivel
nacional.
Empresa dedicada a la Cuenta con el apoyo
Imporinox S.A.S. fabricación y de reconocidos
Todo en aceros inoxidables comercialización de perfilería, fabricantes de acero
(35 años en el mercado) láminas, tubería y accesorios. inoxidable en el
mundo.
Es una empresa dedicada a la Continúa actualización
comercialización, tecnológica.
procesamiento y distribución Protección de los
Aceroscol de aceros especiales y otros recursos y del medio
(41 años en el mercado) elementos metalúrgicos para ambiente.
clientes de sectores
68
industriales, talleres
especializados, sector
comercial.
Mundial de perfiles LTDA
(25 años en el mercado)
Empresa dedicada a la
fabricación y
comercialización de productos
para construcción, perfilería
en general.
Ventajas competitivas
en tiempo y costo.
Perfiglass LTDA
(9 años en el mercado)
Empresa dedicada a la
fabricación y
comercialización de perfilería
(perfiles en U, perfil en I,
ángulos, platinas, perfil
peldaño), varilla maciza,
media caña, tubo redondo.
Investigación
constante.
Material compuesto
resistente a la
corrosión, ataques
químicos, impactos,
tiene buen
comportamiento
mecánico, bajo peso,
larga vida útil,
material dieléctrico y
puede ser pigmentado
en diferentes colores.
Mayor variedad de
perfiles.
Interperfiles S.A.S.
(20 años en el mercado)
Empresa que desarrolla y
fabrica perfiles plásticos para
todo tipo de aplicaciones
industriales.
Materiales rígidos y
flexibles.
Peralta perfilería
Sistemas constructivos
(45 años en el mercado)
Empresa dedicada a la
fabricación de perfilería tipo
estructural, ductería, bandejas
portacables, cofres eléctricos
Amplia variedad de
productos.
Cuenta con modernas
69
y elementos de
comunicaciones en lámina de
acero y aluminio.
plantas ubicadas en
Bogotá y Barranquilla.
Tabla 20. Análisis de la competencia (Autores).
Se encuentra que algunas empresas que representan competencia para Construcciones
Livianas G& R S.A.S, cuentan con una mayor trayectoria en el mercado, fidelización de
clientes, mayor tecnología, plantas de producción con procesos automatizados, donde
continuamente realizan investigaciones para mejora del producto y valor añadido y con mayor
cobertura a nivel nacional e internacional.
Por lo anterior para que la empresa pueda permanecer en el mercado debe alinear sus
procesos productivos y mejorar la gestión de abastecimiento de materiales, ya que esto impide
que pueda explotar al máximo su capacidad instalada, debido a que actualmente respecto a la
competencia se encuentra rezagada.
7.1.5. Análisis de la comercialización
A continuación se encuentra información sobre los precios de cada referencia fabricada, la
estrategia de distribución y los canales de comercialización favorables para que la empresa pueda
ampliar su cobertura.
7.1.5.1. Precios en el mercado
PRODUCTO PRECIO ($)
Omega con reborde 1.900
Vigueta económica 1.900
Ángulo 2.5 X 2.5 1.137
Ángulo 3 X 2 1.137
Paral base 9 X 2.44 3.045
Paral base 6X 2.44 3.700
Canal base 9 X 2.44 2.580
Canal base 6 X 2.44 3.200
Tabla 21. Precios de cada referencia (Autores).
70
7.1.5.2. Estrategias de distribución
Actualmente la empresa cuenta con una tracto mula y dos camiones para el transporte de sus
productos, de manera que hay un trato directo con los clientes por parte del personal encargado
de ventas, debido a que el conductor siempre es acompañado por un vendedor que ejerce una
comunicación directa con cada cliente, lo que representa una ventaja competitiva.
Por otra parte se podría utilizar la estrategia de distribución de push con el fin de reforzar los
esfuerzos de promoción de manera que la marca sea más reconocida en el mercado y genere una
mayor confianza a los clientes por su calidad y precios.
Así mismo podría pensarse en implementar la distribución intensiva, donde el vendedor
llegue a la mayor cantidad de puntos de venta, para asegurar la máxima cobertura en
establecimientos de ferretería y sector de la construcción.
La empresa podría también buscar alianzas colaborativas entre compañías del mismo nivel
dentro de la cadena de valor, donde se combinen de la mejor forma los recursos y habilidades de
cada compañía con el fin de lograr obtener un sistema dinámica con mayores ingresos. Ya que
combinando operaciones y mejorando procesos los resultados aumentan.
7.1.5.3. Canales de comercialización
La empresa en el momento solo cuenta con un canal de comercialización de venta directa, lo que
resulta útil en cuanto al trato directo con los clientes. Sin embargo la empresa debe adaptarse a
los cambios del medio, donde en la actualidad el uso de la tecnología constituye un valor añadido
para las empresas, por lo que es importante que comercialice sus productos por medio de la web
y redes sociales, donde se diseñe una página web llamativa, la cual deberá mantenerse
actualizada en cuanto a productos y precios.
Por otra parte podría contar con una persona que reciba las llamadas de los clientes y que se
encargue de alimentar la base de datos de la empresa, ésta persona no solo recibirá llamadas sino
que se pondrá en contacto con los clientes de manera continua ofreciendo sus productos,
información sobre descuentos, o nuevas referencias fabricadas, asegurando así la disponibilidad
del producto.
71
7.2. ESTUDIO TÉCNICO
En este apartado se contemplaran los aspectos técnicos operativos para el correcto
funcionamiento de los recursos disponibles para ejecución de las operaciones, se busca con este
estudio mostrar la capacidad técnica de la organización y su grado de utilización.
7.2.1. Tamaño de la organización
Para el cálculo del tamaño del proyecto se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos, 1 turno,
las 10 horas trabajadas por el turno, entre otros. Los tiempos de producción se establecieron de
forma específica para cada una de las referencias de producto según tiempos tomados durante el
proceso.
Donde,
CN: Capacidad normal de producción
dt: Días trabajados por año
nt: Numero de turnos
ht: horas trabajadas por día
nop: Número de operarios
Se reemplaza, y se obtiene la capacidad anual de la planta:
Como resultado se obtiene:
7.2.2. Localización
La empresa construcciones livianas G y R S.A.S. se encuentra ubicada en la dirección calle 14 #
42-43 en la localidad de Puente Aranda, zona industrial de Bogotá D.C.
72
Imagen 8. Ubicación del predio (Localidad Puente Aranda-Bogotá).
Fuente: Google Maps.
7.2.3. Ingeniería de la organización
La organización cuenta con un manual de procedimientos el cual especifica las funciones y
cargos de cada una de las áreas de la empresa.
7.2.3.1. Descripción del proceso productivo
El proceso de la organización se ejecuta desde la compra de acero hasta el rolado y cortado
del producto terminado. A continuación se ilustra y se describen las etapas de este proceso:
Imagen 9. Descripción de los subprocesos con entradas y salidas respectivas. (Autores).
Compra acero
Cortado 1 Rolado Cortado 2
Entrega final
Despacho Almacena
miento
73
7.2.3.2. Descripción del equipo requerido
La empresa cuenta con maquinaria eléctrica hidráulica la cual permite que se realice la
respectiva transformación del acero a los productos finales, entre las cuales están:
Cortadora industrial hidráulica
Dobladora de 2 Ton.
3 Roladoras hidráulicas
3 cortadoras de sierra automática neumática
7.2.3.3. Descripción de mano de obra requerida
Para la ejecución de los procesos de transformación de materia prima se requiere de 5 cargos,
distribuidos en 4 operarios y un jefe de planta o supervisor de producción. Los cuales ejercen
como mano de obra directa e indirecta haciendo tareas como, abastecimiento, alistamiento y
operación de maquinaria y almacenamiento y despacho de producto terminado. Además dos
conductores los cuales distribuyen el producto terminado.
7.2.3.4. Descripción de vehículos requeridos
El proceso de abastecimiento de acero y despacho de materia prima se hace mediante 2
camiones y una tracto mula, propios de la empresa.
Imagen 12. Tracto camión.
Camión estacas Chevrolet modelo 92.
Tracto camión marca Kenworth de la Montaña modelo 2007
Imagen 10. Furgón NKR. Imagen 11. Camión.
Furgón NKR Chevrolet modelo 2012 capacidad 5 Ton.
74
7.3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
7.3.1. Razón social
Construcciones Livianas G&R S.A.S.
7.3.2. Tipo de Sociedad
El tipo de figura jurídica adoptada por la empresa será la sociedad por acciones simplificadas
S.A.S. Según la Ley 1258 de 2008 establece:
ARTÍCULO 1o. CONSTITUCIÓN. La sociedad por acciones simplificada podrá
constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables
hasta el monto de sus respectivos aportes.
Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables
por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la
sociedad.
ARTÍCULO 2o. PERSONALIDAD JURÍDICA. La sociedad por acciones simplificada,
una vez inscrita en el Registro Mercantil, formará una persona jurídica distinta de sus
accionistas.
ARTÍCULO 3o. NATURALEZA. La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de
capitales cuya naturaleza será siempre comercial, independientemente de las actividades
previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se
regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.
ARTÍCULO 4o. IMPOSIBILIDAD DE NEGOCIAR VALORES EN EL MERCADO
PÚBLICO. Las acciones y los demás valores que emita la sociedad por acciones simplificada no
podrán inscribirse en el Registro Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa
7.3.3. Ventajas de una empresa S.A.S.
Algunas de las ventajas por las cuales se opta por seleccionar este tipo de sociedad son:
Simplificación de trámites y el funcionamiento del proyecto con bajo presupuesto.
75
La responsabilidad de los socios se limita según sus aportes no se requiere establecer una
duración determinada.
La empresa reduce costos ya que no tiene que hacer reformas estatutarias cada vez que el
término de la duración societaria esté próximo a caducar.
Mayor flexibilidad en la regulación de los derechos patrimoniales.
Mayor facilidad en la en la operación y administración.
No estará obligada a tener junta directiva.
Facilita el desarrollo de inversión extranjera.
Contará con un representante legal que se encargará de todas las funciones legales de la
organización.
7.3.4. Direccionamiento estratégico
7.3.4.1. Misión de Construcciones Livianas G & R S.A.S.
“La misión de Construcciones Livianas GYR es desarrollar una actividad empresarial para la mejor
producción de perfilería con la más alta tecnología con el fin de mejorar la competitividad, su
sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor agregado, con el fin de agilizar las obras
dándoles así un rendimiento óptimo, traducido en mayor limpieza, durabilidad y economía.”
7.3.4.2. Visión de Construcciones Livianas G & R S.A.S.
Posicionarnos en el mercado local con miras en la expansión internacional de los mejores
productos de materiales de construcción liviana que son los que han revolucionado nuestros
sistemas constructivos modernos. “
7.3.4.3. Valores corporativos
Calidad: Debido a que se realizan productos para construcción utilizados en la
fabricación de fachadas y cielos rasos, la calidad debe ser un aspecto fundamental y se
deberá cumplir con las normas establecidas.
Innovación: Mediante la innovación en procesos y maquinaria se asegura al cliente un
producto de calidad y en el tiempo oportuno.
76
Responsabilidad: Los colaboradores en sus diferentes niveles deben cumplir a cabalidad
sus obligaciones teniendo en cuenta las medidas de seguridad implementadas y la
conciencia acerca de las consecuencias de sus actos.
Trabajo en equipo: Nos integramos con el fin de promover el respeto, la tolerancia, la
solidaridad y el compromiso por hacer de nuestro trabajo un ambiente agradable.
7.3.5. Organigrama Construcciones Livianas G & R S.A.S.
La organización cuenta con la siguiente distribución administrativa:
Imagen 13. Organigrama (Autores).
77
7.4. ESTUDIO FINANCIERO
El estudio financiero permite determinar cuál es el monto de los recursos económicos con los
que la empresa dispone, cuáles son sus ingresos y cuáles son los costos totales de la operación
del proceso productivo.
7.4.1. Activos fijos de la empresa
Se realiza un análisis de los rubros que componen la inversión fija para la empresa, donde se
tiene en cuenta maquinaria y equipo, herramientas, muebles y enseres, equipos de cómputo y
vehículos.
ACTIVOS FIJOS Uds. Costo Unitario Costo Total
1 Maquinaria y equipo
Roladora en frío 3 160.000.000 480.000.000
Dobladora de acero 1 120.000.000 120.000.000
Cortadora de acero 1 170.000.000 170.000.000 Mesa de trabajo en acero 4 300.000 1.200.000
Montacargas Mitsubishi 1 70.000.000 70.000.000
2 Herramienta y equipo
Báscula 1 500.000 500.000
Equipo de mano (taladro, alicates,
destornilladores, entre otros)
1
1.500.000
1.500.000
3 Muebles y enseres
Escritorios 4 510.000 2.040.000
Sillas 13 80.000 1.040.000 Casilleros 2 200.000 400.000
Archivador 2 200.000 400.000
Estibas en madera 10 18.000 180.000
Sofá 1 400.000 400.000
Estantería 2 180.000 360.000
4 Equipo de cómputo
Computadores de escritorio 3 1.500.000 4.500.000
Computador portátil 2 1.800.000 3.600.000 Fotocopiadora multifuncional color 1 1.000.000 1.000.000 Teléfono 1 70.000 70.000
5 Vehículos
Camión 3 toneladas(Marca Dogde) 1 45.000.000 45.000.000 Furgón 6 toneladas (Marca Foton) 1 90.000.000 90.000.000 Tractomula 16 ejes 1 220.000.000 220.000.000
TOTAL 1.212.190.000
Tabla 22. Activos fijos de la empresa. (Autores).
78
7.4.2. Costos indirectos de fabricación
Se tienen en cuenta aquellos costos de producción que no son ni materiales directos ni mano
de obra directa, se incluyen gastos de venta, administración y financiero.
Concepto Valor mensual
Servicios públicos 1.670.000
Papelería 150.000
Embalaje y empaque 280.000
Artículos de aseo 50.000
Arriendo bodega 7.500.000
Dotación y EPP 90.000
Insumos 200.000
Asesor contable y tributario 1.200.000
Combustible 5.500.000
Mantenimiento de vehículos 700.000
Publicidad 200.000
Gastos de venta 1.500.000
Otros gastos generales 200.000
TOTAL 19.240.000
Tabla 23. Costos indirectos de fabricación. (Autores).
7.4.3. Nómina mensual
Se realiza un análisis del efectivo requerido para cubrir los gastos de nómina, de ésta manera se
tienen en cuenta los pagos en que incurre la empresa por la totalidad de sus empleados. En la
tabla se muestra el total con prestaciones de ley que la empresa debe asumir por cada empleado,
evidenciándose un total de nómina mensual de $58.516.005.
Cantidad Cargo Salario base Total con prestaciones de ley
1 Gerente general 15.000.000 26.250.000
1 Gerente administrativo 8.000.000 14.000.000
1 Jefe de ventas 4.000.000 7.000.000
2 vendedores 1.500.000 5.250.000
1 Secretaria administrativa 1.500.000 2.625.000
5 Operarios 737.717 1291004,75
2 Conductores 1.200.000 2100000
TOTAL 58.516.005
Tabla 24. Nómina mensual (Autores).
79
7.4.4. Costos de materia prima
Se realiza un análisis de la necesidad de inventario de materias primas, es por ello que se
tienen en cuenta todos aquellos elementos que incluyen en la elaboración de los productos. Es
por ello que los costos de materia prima deben ser identificados por la empresa y ser medibles,
para poder determinar tanto el costo final del producto como su composición.
Concepto Cantidad Valor unitario Total
Costo acero en China (Incluido seguro flete) 100.000 1.882 188.238.000
Seguro y flete hasta puerto en Buenaventura 1 35.000.000 35.000.000
Agencia de Aduanas en puerto 1 4.000.000 4.000.000
Viajes Tractomula 3 3.900.000 11.700.000
Corte Acero en rollos y lámina 1 8.500.000 8.500.000
Costo Total Importación 100 Toneladas de acero 247.438.000
Tabla 25. Costo de Materia Prima (Autores).
Es importante tener en cuenta que al resultado de los procesos productivos se les debe aplicar
una serie de operaciones y procesos, por lo que el costo final del producto debe sumársele el
costo individual de cada materia prima y el valor del proceso o procesos aplicados.
El costo del producto final también depende de la calidad del producto, los procesos de
transformación, es por ello que la empresa debe considerar que al asignar el precio a un producto
final, la mejor manera de sobresalir en el mercado no es mediante una elevación en los precios de
los productos sino ser más eficiente en el manejo de los costos, logrando una disminución en los
costos y gastos, sin afectar la calidad.
80
7.4.5. Proyección de ventas
MES Angulo 2,5x2,5 Angulo 3,0x2,0 Canal Base 6 Canal Base 9 Omega Paral Base 6 Paral Base 9 Vigueta Ingreso año 2017
Marzo 9.205.152 972.135 3.539.200 1.684.740 33.117.000 6.497.200 5.596.710 21.242.000 81.854.137
Abril 10.107.930 1.052.862 3.539.200 2.123.340 37.553.500 6.626.700 5.139.960 21.242.000 87.385.492
Mayo 11.010.708 1.133.589 3.539.200 2.561.940 41.990.000 6.756.200 4.686.255 21.242.000 92.919.892
Junio 11.914.623 1.214.316 3.539.200 3.000.540 46.426.500 6.885.700 4.232.550 21.242.000 98.455.429
Julio 12.817.401 1.295.043 3.539.200 3.439.140 50.863.000 7.015.200 3.778.845 21.242.000 103.989.829
Agosto 13.720.179 1.375.770 3.539.200 3.877.740 55.299.500 7.144.700 3.325.140 21.242.000 109.524.229
Septiembre 14.419.434 1.456.497 3.539.200 4.316.340 59.736.000 7.274.200 2.871.435 21.242.000 114.855.106
Octubre 15.526.872 1.537.224 3.539.200 4.754.940 64.172.500 7.403.700 2.417.730 21.242.000 120.594.166
Noviembre 16.429.650 1.617.951 3.539.200 5.193.540 68.609.000 7.533.200 1.960.980 21.242.000 126.125.521
Diciembre 17.333.565 1.698.678 3.539.200 5.632.140 73.045.500 7.662.700 1.507.275 21.242.000 131.661.058
Tabla 26. Proyección de ventas (Ingresos año 2017) (Autores).
Como se observa en la tabla de acuerdo a proyecciones realizadas en el año 2017, los ingresos se encuentran discriminados por
referencia desde el mes de Marzo de éste año. Para éste análisis se tuvo en cuenta el número de unidades de cada producto y el precio
de venta sin IVA.
81
7.5. ESTUDIO LEGAL
La empresa CONSTRUCCIONES LIVIANAS G&R S.A.S. fue constituida en al año 2007 como
una sociedad por acciones simplificada la cual se dedica a la actividad con código CIIU 2511
“Fabricación de productos metálicos para uso estructural”, donde se incluye:
La fabricación de estructuras metálicas o armazones, partes de estructuras metálicas,
elaboradas de acero y productos similares tales como puentes y secciones de puentes,
torres, por ejemplo, para la extracción en pozos de minas, torres eléctricas, entre otros;
columnas, vigas, andamiajes tubulares, armaduras, arcos, cabios, es decir, listones
atravesados a las vigas para formar suelos y techos; castilletes para bocas de pozos,
soportes telescópicos, compuertas de esclusas, muelles, espigones, es decir,
construcciones metálicas muy corrientes en los puertos marítimos para protegerlos contra
el oleaje.
La fabricación de edificaciones y componentes prefabricados principalmente de metal
(ej.: casetas de obra, oficinas, bodegas, hangares, elementos modulares para exposiciones,
entre otros).
La fabricación de puertas y ventanas metálicas y de sus marcos, postigos, cortinas
metálicas, escaleras de incendio, rejas y carpintería metálica similar a la utilizada en la
construcción.
La fabricación de divisiones metálicas fijas al piso y estanterías de grandes dimensiones
para montar y fijar permanentemente en tiendas, talleres, depósitos y otros lugares de
almacenado de mercancías.
Los productos característicos de esta clase se elaboran generalmente con chapa, fleje,
barras, tubos, perfiles diversos de hierro, de acero o aluminio, o de elementos de hierro
forjado, o de fundición moldeada, taladrados, ajustados o acoplados con remaches,
pernos o por soldadura; se trata de artículos transportables, listos para ser montados,
instalados o erigidos, por ejemplo, por una empresa constructora.
La erección o montaje de estructuras metálicas y construcciones prefabricadas de metal a
partir de piezas de fabricación propia.
82
Además la empresa debe acoplarse a la NTC 1920, norma técnica la cual abarca los temas de las
especificaciones que debe tener el acero estructural de carbono.
7.5.1. Constitución
Imagen 14. Registro mercantil Construcciones Livianas G&R S.A.S.
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá
Certificado Homonimia
Constituida en el año 2007, con todos los documentos en regla como el certificado de
Homonimia de la cámara de comercio, registro mercantil, RUT, certificado de cámara y
comercio y licencia de funcionamiento.
Además la empresa actualmente grava sobre sus productos el IVA del 19%, especificado en la
reforma tributaria para el año 2017, y declaran a la DIAN todos los dineros correspondientes al
recaudo de este impuesto sobre la venta de sus artículos.
83
7.6. ESTUDIO AMBIENTAL
Para el desarrollo de las actividades en Construcciones Livianas G&R S.A.S., no se evidencia
dentro del proceso generación de gases o vapores, el ruido que se maneja es constante
aproximadamente de 80 decibeles (dB), es decir que se maneja un nivel de ruido considerable,
no se generan residuos peligrosos pues del proceso solo se obtiene retal (acero), el cual es
vendido para reciclar, se somete a un procedimiento de triturado y lavado con una disolución de
hidróxido sódico que elimina los contaminantes incrustados en el metal.
El material en acero que se desperdicia en éste proceso productivo, en vez de ser
contaminante presenta beneficios, pues utilizando acero reciclado en vez de materiales vírgenes,
se obtienen ventajas ambientales por reducción de desechos y polvos, evitando la contaminación
del suelo, el agua y el aire.
En la actualidad existe todo un mercado desarrollado para reciclar éste material, de manera
que ésta actividad ha generado empleo y es considerada rentable.
De ésta manera se evidencia que el retal generado por ésta empresa, genera impactos
ambientales positivos como la disminución en la emanación de gases, producto de la
industrialización de los metales, usando materia prima reciclable, logrando un mejor uso de los
recursos naturales.
Como residuos generados en éste procesos adicionales al acero se encuentran los aceites
lubricantes gastados y materiales del embalaje.
Para éste tipo de empresas se encuentra la Guía Técnica Colombiana (GTC 53), sobre gestión
ambiental para el aprovechamiento de los residuos metálicos no peligrosos.
84
8. CAPITULO II: RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
La empresa “Construcciones Livianas G & R” se encuentra en el mercado desde el año 2007, se
dedica a la fabricación de perfilería para el sistema de construcción liviana en sus diferentes
calibres, donde no se utiliza unidad térmica para doblar pues se realiza a temperatura ambiente
por lo que el producto no pierde sus propiedades geométricas, ofreciendo productos con
dimensiones estándar en todos los perfiles y a las longitudes requeridas por los clientes.
La materia prima utilizada por ésta empresa es acero galvanizado, pues encontró en éste
material una forma de ahorrar tiempo y costos para los sistemas constructivos convencionales,
pues se generan estructuras de acero ligeras, resistentes y económicas.
El proceso proviene de una lámina de 1 m X 2.44m que se corta y luego se dobla para la
fabricación de ángulos, y para las demás referencias se utiliza el rolado en frío donde se produce
un perfil estructural, que requiere de algunos dobleces proporcionando la resistencia y rigidez
que depende de su configuración y no de su espesor.
Los perfiles laminados en frío son bastante útiles en estructuras ligeras que resisten cargas de
trabajo normales, como vigas o columnas, permitiendo reducir costos en transporte y embalaje
pues no requiere de grandes superficies para almacenamiento o de grandes grúas para su montaje
o acopio.
Imagen 15. Rollo de acero en área de Rolado. Imagen 16. Proceso de rolado en frío.
Tomada por Autores. Tomada por Autores.
El acero galvanizado utilizado en la fabricación de dichos perfiles no presenta contracción,
deformación por un estado constante de esfuerzo o carga, ni es susceptible al ataque de termitas,
85
además debido al recubrimiento galvanizado se disminuyen las probabilidades de corrosión del
material. Así mismo éste material es mucho menos pesado que los componentes en ladrillo,
concreto y hormigón y se puede manipular con mayor facilidad.
En el proceso de rolado el acero se alimenta longitudinalmente a través de una serie de
rodillos como se muestra en la imagen 8: “Proceso de Rolado en frío”, donde cada rodillo dobla
progresivamente la lámina hasta alcanzar la configuración deseada. Dichos rodillos están
fabricados de acero endurecido y dependiendo de las necesidades del cliente éstos se pueden
cambiar vertical u horizontalmente.
La empresa mensualmente importa 100 toneladas de acero desde China y se abastece también
de la industria nacional MATEXA con 35 toneladas; en el momento la empresa se encuentra en
un periodo de desendeudamiento por lo que se requiere aumentar su productividad.
Para la distribución del producto se cuenta con un sistema puerta a puerta donde se
comercializa a empresas como Colcerámicos, corona, entre otros. Dentro de sus procesos se
maneja el cortado, doblado y rolado en frío. Las roladoras poseen motores de doble potencia,
tableros de control y moto reductores para reducir la velocidad de las máquinas de forma
eficiente, constante y segura.
Los rollos que suministra el proveedor nacional INTECA S.A pesan 4335 kilos
aproximadamente, manejándose un rango máximo de peso de 5500 kilos. La bobina tiene un
metro de longitud y un espesor de 0.40 mm, evidenciándose en el proceso un desperdicio de
aproximadamente 9 mm a 10 mm. Para el corte de cada bobina la empresa proveedora requiere
de aproximadamente una hora y media, y debido a que tienen más clientes con pedidos mayores,
en ocasiones la empresa en estudio queda en espera.
Dentro del proceso se encuentra que el rolado es aquel que representa mayor riesgo de
incidentes y accidentes laborales, puesto que el rollo tiende a deslizarse evidenciándose allí la
necesidad de tener en cuenta algunas medidas de seguridad industrial, observándose en planta
falta de demarcación de áreas de trabajo, de circulación y de almacenamiento.
En el proceso de fabricación de ángulos se introduce a la máquina cortadora 3 láminas de
acero de 1 m X 2.44 m, donde se aprecia un procedimiento de volteo de la lámina realizado para
86
equilibrar el corte, cada lámina es cortada en 20 flejes que multiplicados por las tres láminas
colocadas, producen 60 flejes en total.
8.1. Productos ofrecidos
En ésta empresa se fabrican y comercializan las referencias mostradas a continuación, se puede
apreciar la relación entre peso (gr) y espesor (mm).
PRODUCTO PESO (gr) ESPESOR (mm)
Omega con reborde 630 85
Vigueta económica 590 79
Ángulo 1.5 280
Ángulo 2.5 X 2.5 380 50
Ángulo 2 x 2 320 40
Ángulo 3 X 2 380 50
Paral base 9 X 2.44 1180 159 ó 160
Paral base 6X 2.44 990 129 ó 130
Canal base 9 X 2.44 1050 139 ó 140
Canal base 6 X 2.44 820 109 ó 110
Tabla 27. Referencias fabricadas por la empresa (Autores).
Los parales y canales son utilizados para la fabricación de muros, las demás referencias como
ángulos, omega y vigueta son utilizados para la fabricación de cielos rasos.
Dentro de las referencias más comercializadas se encuentran los ángulos de 2X5 y, 3X2,
además de la omega y vigueta.
87
Imagen 17. Parales. Imagen 18. Referencia Omega.
Tomada por Autores. Tomada por Autores.
8.1.1. Análisis de la calidad de los productos
Se sabe que la calidad del producto representa fidelidad de clientes y debe estar presente a lo
largo de todo el proceso de fabricación, asegurando al cliente una materia prima de buena calidad
y un producto resistente y en buen estado. Esta empresa tiene una gran responsabilidad social en
cuanto a la calidad teniendo en cuenta que sus productos son utilizados en la industria de la
construcción para la fabricación de muros y cielos rasos.
Un enfoque hacia la calidad contribuye en gran medida a mantener las finanzas de la empresa,
ayuda al reconocimiento de ésta mediante la relación calidad/precio, y mejora el clima
organizacional pues se crea conciencia sobre la importancia de realizar las cosas bien desde el
principio en pro del mejoramiento continuo en la consecución de metas y objetivos, que genera
también un beneficio importante en sus colaboradores.
Aunque la aceptación del acero para la construcción liviana se ha implementado con rapidez,
se encuentra normalizada por organizamos certificadores acreditados para aseguramiento de la
calidad en Colombia, como el ICONTEC, que reflejan la manera más adecuada para el uso de el
acero en la construcción.
88
Para ésta empresa dedicada a la fabricación de perfilería para construcciones livianas, es
necesario tener en cuenta el Reglamento Colombiano de construcción Sismo Resistente (NSR-
10) donde se requiere de la inspección y control del galvanizado debido a la fragilidad del acero
por efecto del galvanizado, grado del acero, diámetro, ganchos y longitud.
La aceptación del acero en la construcción ha sido bastante útil debido a que ofrece gran
resistencia a tensión y compresión, tiene la capacidad de conducir el calor y la electricidad
(Dúctil), es tenaz y firme, además resistente a la tracción por lo que es poco probable conseguir
su desplazamiento o movimiento hacia donde se ejerce el esfuerzo sin llegar a la rotura, por lo
que debe emplearse acero estructural certificado.
“Así mismo es importante tener en cuenta la NTC 1920 que habla sobre el acero estructural al
carbono donde se incluyen los perfiles de calidad estructural utilizados en la construcción, y la
NTC 4011 (Quinta actualización) sobre productos planos de acero recubiertos con Zinc
(galvanizados) o recubiertos con aleación Hierro Zinc mediante procesos de inmersión en
caliente.” (Normas ratificadas por el Consejo Directivo 2014-12-10, ICONTEC. Página 2).
8.1.2. Cuantificación del material requerido para cada referencia
Teniendo en cuenta cada referencia se realiza la cuantificación del material requerido para cada
una de éstas, con el fin de tener en cuenta la cantidad total de acero requerida.
REFERENCIA PESO (Gr)
Omega 630
Vigueta 590
Ángulo (3x2-2,5x2,5) 380
Paral base 6 980
Paral base 9 1200
Canal base 6 830
Canal base 9 1000
Tabla 28. Cuantificación del material para cada referencia. (Autores).
89
8.2. Análisis del proceso
8.2.1. Descripción de los procesos desarrollados
La empresa cuenta con un proveedor a nivel nacional llamado INTECA S.A., ésta empresa se
dedica a cortar los rollos de acero a la medida solicitada. Se encuentra ubicada a unas cuadras de
donde se localiza Construcciones Livianas G & R, lo que representa una ventaja pues se puede
llevar un control más riguroso de los tiempos de entrega y de la calidad del material. Se realiza
un recorrido por ésta empresa y se observan instalaciones en buen estado de mantenimiento
locativo, almacenamientos adecuados del material y maquinaria especializada y en buenas
condiciones para el corte de los rollos, como se muestra a continuación en la imagen 11.
“Instalaciones proveedor INTECA S.A.”, donde se evidencian áreas en buenas condiciones de
orden y aseo y una buena distribución en planta.
Imagen 19. Instalaciones proveedor INTECA S.A. (Autores).
Se evidencia que la empresa cuenta con dos procesos para la fabricación de ángulos y un
proceso para la fabricación de las demás referencias como parales, canales, omega y vigueta.
En la imagen 12 “Proceso de corte” que se muestra a continuación se observa que la empresa
cuenta con una máquina cortadora importada de China, para el corte de la lámina de acero, allí se
colocan tres láminas de 1 mt X 2.44 mts, donde la máquina demora en realizar el corte un tiempo
de 1 segundo con 88 milésimas de segundo en promedio, posteriormente la lámina es volteada
para equilibrar el corte, cada lámina se divide en 20 flejes de 50 mm de ancho X 2440mm de
largo, que multiplicadas por las tres láminas produce en cada montaje 60 flejes. La lámina es
cortada en flejes para en seguida pasar al proceso de doblado donde se producen los ángulos, la
90
máquina es calibrada dependiendo de la referencia, ya sea ángulo de 2.5X2.5, ángulo de 2X2 ó
ángulo de 3X2.
Imagen 20. Proceso de corte. (Autores).
Una vez cortados los flejes el colaborador procede a dejarlos en el área de doblado, los mide y
los ubica en el suelo como se muestra en la imagen 21. “Disposición de flejes en área de corte”,
evidenciándose pérdida de tiempo e incomodidad para éste pues debe agacharse y colocar los
flejes al respaldo de la cortadora, realizando movimientos que pueden afectar su salud, por lo que
es recomendable almacenar el producto en proceso a la altura de las caderas para que el
trabajador no tenga que agacharse ni realizar movimientos forzosos, lo que se estudiará en la fase
IV: Estudio de métodos y tiempos para mejorar posturas y optimizar movimientos, enfocados en
aumentar la productividad y mejorar las condiciones laborales de los empleados.
Imagen 21. Disposición de flejes en área de corte. (Autores)
91
Posteriormente el colaborador ubicado en el área de doblado procede a calibrar la máquina
dependiendo de la referencia a producir, el área de trabajo destinada para éste proceso se muestra
en la Imagen 14. “Proceso de doblado”, se evidencia área con buenas condiciones de orden y
aseo, además maquinaria en buen estado, con conexiones adecuadas y tableros de control en
buenas condiciones de mantenimiento.
Imagen 22. Proceso de doblado (Autores).
Del proceso de doblado se forman los ángulos los cuales se disponen para el embalaje y
almacenamiento para posterior despacho.
Por otra parte, en la fabricación de parales, canales, omega y vigueta interviene el proceso de
rolado en frío, éstas máquinas cuentan con motores de doble potencia, se observan en buenas
condiciones de mantenimiento, cuentan con representación local y casa matriz.
El proceso de rolado comienza con el montaje del rollo en la máquina que pesa como máximo
5500 kilos, la empresa cuenta con un montacargas de combustible utilizado para transportar la
bobina cuya longitud es de un metro con un espesor de 0.40 mm donde la lámina de acero pasa
por en medio de los rodillos de la máquina, para provocar una serie de deformaciones o flexiones
a temperatura ambiente en el material, se imprime en la placa un movimiento de translación por
medio de dichos rodillos accionados mecánicamente como se muestra a continuación en la
imagen 24. “Proceso de rolado”.
92
Imagen 23. Montaje de rollo (Autores). Imagen 24. Proceso de rolado (Autores)
Imagen 25. Montaje del rollo en máquina roladora. (Autores).
Para finalizar con el proceso un colaborador al final de la línea de producción, realiza el
amarre del producto agrupándolo para facilitar su almacenamiento y despacho como se muestra
en la imagen 18 “Proceso de embalaje”.
Imagen 26. Proceso de embalaje (Autores).
93
8.2.2. Análisis de distribución en planta
Aquí se analiza la disposición de los medios físicos con los que cuenta la empresa como material
en proceso, material almacenado, maquinaria y equipos, y todos aquellos elementos que hacen
parte del área de trabajo, con el fin de buscar un mejoramiento en caso de ser necesario para
lograr un trabajo efectivo entre colaboradores y maquinaria.
El análisis de la distribución en planta se realiza con el fin de disminuir la congestión de
materiales, despejar áreas con material innecesario o que no se utilice, mejorar el control del
proceso no solo por parte del supervisor sino también por parte de los colaboradores, disminuir el
riesgo para el material y su calidad evitando colocarlo en áreas en la que puede verse afectado,
mejorar la interacción entre empleados, disminuir los retrasos optimizando tiempo y aumentar la
productividad.
Se evidencia en planta área para la fabricación de ángulos donde se dispone a un costado la
máquina cortadora y la máquina dobladora, evidenciándose espacio justo para el movimiento
libre del operario. En medio de ambas máquinas se dispone una mesa de aluminio a la altura de
las caderas del operario donde se colocan los flejes para posteriormente ser doblados. Sin
embargo ésta mesa no siempre se ubica allí y en algunas ocasiones se observa que una vez el
colaborador corta la lámina de acero, debe colocar los flejes en el suelo detrás de la cortadora
evidenciándose espacio inapropiado para situar el material y recurriendo a movimientos
inadecuados por parte del trabajador.
Al lado de la cortadora se coloca una mesa donde se disponen las láminas de acero, la
cortadora admite hasta tres láminas evidenciándose facilidad para el operario de trasladar dichas
láminas, sin tener que utilizar fuerzas inadecuadas, como se puede observar en la imagen 27.
“Área de cortado y doblado“.
Se observa en planta falta de demarcación y señalización de áreas por lo que se considera
necesario demarcar zonas de circulación de montacargas, circulación de colaboradores, áreas de
evacuación, salidas de emergencia, riesgos eléctricos y almacenamientos, evitando colocar
material en áreas que no corresponde y que obstaculice el paso.
94
Imagen 27. Área de cortado y doblado. (Autores).
Por otra parte, se observa espacio de ancho adecuado y despejado para movilidad de
montacargas el cual debe colocar las bobinas de acero en la máquina roladora, allí se disponen
tres máquinas de rolado en frío, una para cada tipo de referencia, como se observa en la Imagen
28. “Área de rolado y embalaje”
Imagen 28. Área de rolado y embalaje. (Autores).
Una vez el producto sale de la máquina roladora, el colaborador inmediatamente procede a
realizar el embalaje donde se dispone allí una mesa para agrupar el material y estibarlo como se
muestra en la imagen 29. “Área de embalaje del producto terminado”.
Imagen 29. Área de embalaje de producto terminado. (Autores).
95
Realizando un recorrido por las instalaciones y analizándose cada sistema productivo, se
observa que la empresa ha ubicado la maquinaria, producto terminado, materia prima, y
elementos utilizados en proceso de manera secuencial, donde el colaborador no debe desplazarse
de un lugar a otro pues los procesos quedan seguidos, optimizando tiempo y espacio.
Se observa área suficiente para llevar a cabo cada proceso desde que ingresa la materia prima
hasta que sale el producto terminado, se observa un espacio acorde al proceso pues no se cuenta
con un área excesiva en la que los colaboradores se encuentren aislados unos de otros y que
reduzca la productividad, sino que se evidencia una comunicación efectiva entre éstos,
facilitando su interacción y minimizando el desplazamiento.
En éste proceso se considera fundamental la secuencia de las operaciones, donde se colocan
máquinas cerca de otras para permitir el flujo constante del producto a lo largo de la línea de
producción, evidenciándose un tiempo mínimo de fabricación, manejo de materiales reducido y
concentraciones mínimas de producto en proceso, manejándose un esquema de distribución por
producto.
Lo anterior implica también una dependencia, de modo que en el momento en que una
máquina tenga una avería o falte personal en alguna estación de trabajo, se deberá parar el
proceso en su totalidad. En la imagen 22 se encuentra el plano de distribución en planta actual
según la descripción realizada anteriormente.
Número Elemento
1 Roladoras de Omega, Vigueta, canal y paral.
2 Casilleros operarios
3 Zona de Disposición de acero
4 Zona de Disposición de residuos
5 Dobladora Industrial
6 Cortadora de laminas de acero
7 Estibas de ángulos
8 Mesa de trabajo y disposición de laminas
9 Mesas de trabajo área de rolado
10 Cortadora de omega, vigueta, canal y paral
11 Estibas de omega, y vigueta
12 Estantería de parales, canales y ángulos
13 Escaleras
14 Baños hombres y mujeres
15 Área de parqueo camiones
16 Área de parqueo Montacargas
Tabla 29. Descripción componentes plano de distribución en planta. (Autores).
96
Imagen 30. Plano de distribución en planta actual. (Autores). Escala 1:10.
97
8.2.3. Análisis de las medidas de seguridad
Área de Corte
Condiciones de seguridad Riesgo identificado Medidas de seguridad que se llevan a cabo Recomendaciones
Uso de maquinarias y Equipos
Por el espacio limitado para movilidad del
operario riesgos a cortarse con la lámina de
acero o partes de la maquina.
Proteger la parte cortante de las máquinas con
algún tipo de resguardo o protección.
Brindar un mayor espacio para operar
la maquinaria y herramienta
Uso de maquinarias y Equipos Falta de uso de los EPP (También corte y
doblado) Entregar a cada operario un kit de EPP.
Llevar un mayor control para que se
utilicen adecuadamente los EPP
Contactos Eléctricos
Falta de señalización y aislamiento en algunos
elementos de las maquinas (También corte y
doblado)
Colocar señalización correspondiente en cada sitio
potencialmente de riesgo. Revisión periódica de la
instalación eléctrica
Uso de los EPP.
Auditivos Sonido generado por la utilización de las
maquinas. (También corte y doblado)
Uso de tapa oídos cada vez que se opere la
maquinaria. Exámenes ocupacionales periódicos.
Quemaduras
Contacto con superficies o aceites calientes
Uso de los EPP.
Mantener bajo control toda fuente de
calor o de combustibles, mantener Los
materiales combustibles o inflamables
lejos de los procesos que signifiquen
altas temperaturas.
Químicos
Contacto o inhalación de tintas y/o aditivos de
impresora de marcaje
Utilización de guantes y tapabocas
Uso de los EPP, Tener las hojas de
datos de seguridad de las sustancias
peligrosas
Área de doblado
Condiciones de seguridad Riesgo identificado Medidas de seguridad que se llevan a cabo Recomendaciones
Uso de maquinarias y Equipos Riesgo a que pueda la máquina machucarlo o
quitarle un dedo.
Revisión periódica de los dispositivos de bloqueo,
enclavamiento y circuitos de mando.
Señalización pertinente en la maquina
sobre el riesgo.
Área de rolado
Condiciones de seguridad Riesgo identificado Medidas de seguridad que se llevan a cabo Recomendaciones
Uso de maquinarias y Equipos
Máquinas sin protecciones de las partes móviles
Es importante conservar en buen estado las
superficies de trabajo, para permitir un fácil
deslizamiento de las máquinas utilizadas
Llevar a cabo un programa de
mantenimiento preventivo y un registro
de cada maquina.
Área administrativa
Condiciones de seguridad Riesgo identificado Medidas de seguridad que se llevan a cabo Recomendaciones
Psicológico Ocasionalmente estrés y sobrecarga laboral Pausas activas, organización del trabajo. Adecuada Hidratación y manejo de
relaciones interpersonales
Tabla 30. Riegos identificados en cada proceso. (Autores).
98
8.2.3.1. Análisis de las condiciones laborales
Para realizar un análisis de las condiciones laborales en cada proceso y puesto de trabajo se
aplicó una encuesta a los trabajadores utilizando el método Lest, que corresponde a un
cuestionario donde se debe describir la tarea desarrollada, se aplican una serie de preguntas que
tienen en cuenta 5 variables relativas al puesto de trabajo. Las variables a tener en cuenta son
entorno físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales, y tiempo de trabajo cuyo
resultado obtenido permitirá realizar una evaluación de las condiciones laborales en que se
encuentran los trabajadores de la empresa en estudio.
En el Anexo 1 “Evaluación de las condiciones laborales-Método LEST”, se podrá observar el
cuestionario realizado a los colaboradores en cada puesto de trabajo.
Datos referentes al puesto de trabajo
Nombre Juan Carlos Lozano Edad 47 años
Antigüedad 7 años Jornada 7:00 a.m. - 5:00 p.m
Cargo Jefe de planta
Actividad
Asignación de actividades al personal de planta,
manejo de las maquinas de rolado, manejo del
montacarga
Diagnostico de condiciones laborales
El trabajador trabaja la mayoria del tiempo de pie, excepto cuando
este opera el montacarga, encargado del manejo de una maquina
roladora desde el ajuste y puesta a punto de esta, hasta el
correspondiente embalaje del producto terminado. El esfuerzo
dinamico o de fuerza que tiene que aplicar es menor a treinta
minutos en el dia, y el maximo peso a elevar por este es de 30 Kg. El
ambiente de trabajo es seco, no hay humedad, existe una adecuada
ventilación e iluminación, aunque esta sometido a altos niveles de
ruido durante casi toda la duración del turno de trabajo. El trabajo es
repetitivo y existe una leve vibración. El trabajador puede parar las
maquinas en cualquier momento para tomar pausas sin que esto
afecte la producción.
Tabla 31. Condiciones laborales identificadas área de rolado. (Autores).
99
Datos referentes al puesto de trabajo
Nombre Harold Moncada Edad 25 años
Antigüedad 3 años Jornada 7:00 a.m. - 5:00 p.m
Cargo Operario de producción
Actividad
Manejo de maquina dobladora, cuadre y ajuste de
maquinaria
Diagnostico de condiciones laborales
El trabajador trabaja la mayoria del tiempo de pie, , encargado del
manejo de la maquina dobladora para producir los ángulos, se
encarga del ajuste y puesta a punto de esta, hasta el correspondiente
embalaje del producto terminado. El esfuerzo dinamico o de fuerza
que tiene que aplicar es menor a sesenta minutos en el dia, y el
maximo peso a elevar por este es de 35 Kg. El ambiente de trabajo es
seco, no hay humedad, existe una adecuada ventilación e
iluminación, aunque esta sometido a altos niveles de ruido durante
casi toda la duración del turno de trabajo. El trabajo es repetitivo y
existe una leve vibración. El trabajador puede parar las maquinas en
cualquier momento para tomar pausas sin que esto afecte la
producción. El trabajo requiere de un alto grado de concentración y
existe un leve riesgo de accidente.
Tabla 32. Condiciones laborales identificadas áreas de doblado. (Autores).
8.2.4. Direccionamiento estratégico
Se realiza un análisis de la misión, visión y valores corporativos de la empresa con el fin de
evaluar su direccionamiento estratégico el cuál debe ir orientado al crecimiento y estar definido
de manera clara, para facilitar el establecimiento de metas que lleven a la empresa a lograr un
mejoramiento continuo e incremento de sus utilidades.
Se debe tener en cuenta que el establecimiento de la misión debe unificar el propósito que
tiene la organización, de manera que los colaboradores dentro de ésta se enfoquen en el trabajo
bien hecho desde el comienzo, y encaminado hacia la obtención de resultados. Así mismo la
visión de la empresa establece la dirección de ésta, fomentando el compromiso de todos aquellos
actores que la conforman y estructurando una guía a seguir.
100
8.2.4.1. Análisis de la misión de la empresa
Se realiza un análisis de la misión actual que tiene la empresa con el fin de identificar aquellos
elementos que la conforman para determinar si se encuentra formulada de manera adecuada, o si
por el contrario requiere de una reformulación. A continuación se presenta la misión actual de la
empresa:
“La misión de Construcciones Livianas GYR es desarrollar una actividad empresarial para la mejor
producción de perfilería con la más alta tecnología con el fin de mejorar la competitividad, su
sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor agregado, con el fin de agilizar las obras
dándoles así un rendimiento óptimo, traducido en mayor limpieza, durabilidad y economía.”
Se puede observar que se contempla en la misión la actividad de la empresa y levemente se
menciona el tipo de clientes que manejan, sin embargo no se menciona cuáles son sus productos,
cuál es su cobertura y cuál es su utilidad, por lo que se establece según la evaluación realizada de
cada aspecto que la empresa cumple en un 40 % con la formulación de la misión, lo que indica la
necesidad de realizar una reformulación de ésta de manera más completa.
Para ello se sugiere que la misión de la empresa se describa de la siguiente manera:
Construcciones Livianas G & R S.A.S., es una empresa dedicada a la fabricación de perfiles,
dentro de sus productos se encuentran ángulos, parales y canales para el sector de la
construcción, con cobertura en la ciudad de Bogotá y utilidad por un lado ambiental, mediante el
aseguramiento y desarrollo de las operaciones en consideración con las políticas ambientales y
opciones sustentables, y por otro lado una utilidad social pues con este material se minimizan
costos y se obtiene un producto de calidad y mayor duración al alcance de todos.
8.2.4.2. Análisis de la visión de la empresa
Para el análisis de la visión se tienen en cuenta tres aspectos que deben contemplarse como la
aspiración que tiene la empresa, cuándo se quiere llegar a cumplir dicha aspiración y cómo se
espera hacerlo. A continuación se presenta la visión actual de la empresa:
“Posicionarnos en el mercado local con miras en la expansión internacional de los mejores
productos de materiales de construcción liviana que son los que han revolucionado nuestros
sistemas constructivos modernos. “
101
Con la evaluación de cada aspecto se observa que se ha determinado una aspiración, sin
embargo no se establece cuándo la empresa quiere cumplirla y cómo lo va a hacer, por lo que se
determina que la empresa cumple en un 33.33% con la formulación adecuada de la visión, por lo
que se hace necesario realizar una reformulación de ésta, sin embargo no se realiza en ésta fase
sino que su reformulación se presenta en la fase II, una vez se haya aplicado la metodología de la
planeación estratégica.
8.2.4.3. Análisis de los principios o valores corporativos
Se evidencia que la empresa actualmente no tiene definidos los valores corporativos que son
aquellos que orientan la toma de decisiones, las acciones y conductas de todos los miembros de
la organización, por lo que es necesario definir algunos valores que debería tener en cuenta la
empresa como los mencionados a continuación:
Calidad: Debido a que se realizan productos para construcción utilizados en la
fabricación de fachadas y cielos rasos, la calidad debe ser un aspecto fundamental y se
deberá cumplir con las normas establecidas.
Innovación: Mediante la innovación en procesos y maquinaria se asegura al cliente un
producto de calidad y en el tiempo oportuno.
Responsabilidad: Los colaboradores en sus diferentes niveles deben cumplir a
cabalidad sus obligaciones teniendo en cuenta las medidas de seguridad implementadas y
la conciencia a cerca de las consecuencias de sus actos.
102
9. CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
9.1. Metodología Planeación Estratégica
Con éste diagnóstico se pretende evaluar el estado actual de la empresa con respecto a las
variables estratégicas. Se apoya de dos instrumentos para identificar las condiciones internas y
externas en que se encuentra la empresa, como el PCI (Perfil de Capacidad Interna) y el POAM
(Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio), donde el primero permite determinar las
debilidades y fortalezas de la empresa, y el segundo las oportunidades y amenazas teniendo en
cuenta variables ligadas al proceso administrativo para saber la situación del medio, que permita
establecer posteriormente estrategias en pro del mejoramiento.
Para Humberto Serna Gómez (2008), el concepto de estrategia surge con posteridad al
proceso de la Planeación de la década de 1950 a 1960, donde es más utilizado este concepto
como respuesta a los cambios del entorno para reducir el riesgo y potencializar las oportunidades
del futuro.
“Michael Porter pionero en las construcción de teorías para la formulación estratégica, en su libro
Estrategias competitivas, presenta un extenso un análisis conceptual y metodológico ampliamente
probado y reconocido en el campo de la gestión empresarial”.
En una organización la planeación estratégica se deriva de la obtención, procesamiento y
análisis de información adecuada, tanto interna como externa, que permita tomar decisiones
frente al nivel de competitividad de la organización y su direccionamiento hacia el futuro.
103
Imagen 31. Proceso Planeación Estratégica.
Fuente: SERNA GÓMEZ. Humberto (2008), GERENCIA ESTRATÉGICA, Bogotá D.C. Colombia: Panamericana
Editorial Ltda. Página 56.
En la tabla 33. “Análisis Perfil de Capacidad Interna”, se evalúan variables como capacidad
financiera, capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad tecnológica y capacidad de
talento humano, calculadas de acuerdo a tres categorías (Alto, Medio, Bajo) teniendo en cuenta
un gradiente de calificación en el que se establece un rango como se observa a continuación:
Bajo= 0-5
Medio=5
Alto=6-10
104
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Codifica-
ción
Capacidad
financiera
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Acceso a capital cuando
lo requiere.
X
X
FA-A
Grado de utilización de
su capacidad de
endeudamiento.
X
X
FA-A
Rentabilidad, retorno
sobre la inversión
realizada (ROI).
X
X
FB-A
Liquidez:
Disponibilidad de
fondos internos.
X
X
FA-A
Comunicación y control
gerencial.
X
X
DA-A
Habilidad para competir
con precios.
X X FA-A
Inversión de capital:
Capacidad para
satisfacer la demanda.
X
X
DA-A
Estabilidad en los
costos.
X X FA-A
Estabilidad en precios. X X FA-A
Elasticidad precio de la
demanda.
X X FM-A
Capacidad Directiva
Fortaleza Debilidad Impacto Codifica-
ción
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Imagen corporativa,
responsabilidad social.
105
X X DA-A
Uso de planes
estratégicos, análisis
estratégico.
X
X
DA-A
Evaluación y pronóstico
del medio.
X X DA-A
Velocidad de respuesta
a condiciones
cambiantes.
X
X
FA-A
Flexibilidad de la
estructura
organizacional.
X
X
DA-A
Comunicación y control
gerencial.
X X DA-A
Orientación
Empresarial.
X X DA-M
Habilidad para atraer y
retener gente altamente
creativa.
X
X
FA-A
Habilidad para
responder a la
tecnología cambiante.
X
X
FB-M
Habilidad para manejar
la inflación.
X X FA-M
Agresividad para
enfrentar la
competencia.
X
X
FA-M
Sistemas de control. X X DA-A
Sistemas de toma de
decisiones.
X X FB-A
Sistema de
Coordinación.
X X FB-A
Evaluación de Gestión. X X FB-A
106
Capacidad
Competitiva
Fortaleza Debilidad Impacto Codifica-
ción
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Fuerza de Producto,
calidad, exclusividad.
X X FA-A
Lealtad y satisfacción
del cliente.
X X FA-A
Participación del
mercado.
X X FA-A
Bajos costos de
distribución y ventas.
X X FA-A
Uso de la curva de
experiencia.
X X FA-A
Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos
productos.
X
X
FA-A
Grandes barreras en
entrada de productos en
la compañía.
X
X
DA-M
Ventaja sacada del
potencial de
crecimiento del
mercado.
X
X
FM-M
Fortaleza de los
proveedores y
disponibilidad de
insumos.
X
X
DA-A
Concentración de
consumidores.
X X FA-A
Administración de
clientes.
X X DA-A
Acceso a organismos
privados o públicos.
X X DB-M
107
Portafolio de productos. X X FM-A
Programas posventa. X X FA-A
Capacidad tecnológica
Fortaleza Debilidad Impacto Codifica-
ción
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Habilidad técnica y de
manufactura.
X
X
FM-M
Capacidad de
innovación.
X X FM-M
Nivel de tecnología
utilizado en los
productos.
X
X
FA-A
Efectividad de la
producción y programas
de entrega.
X
X
DA-A
Valor agregado al
producto.
X X FA-A
Nivel tecnológico. X X FA-A
Nivel de coordinación e
integración con otras
áreas.
X
X
DA-A
Flexibilidad de la
producción.
X X DA-A
Capacidad del talento
humano
Fortaleza Debilidad Impacto Codifica-
ción
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Nivel académico del
talento humano.
X X FA-A
Experiencia técnica. X X FA-A
Estabilidad X X FA-A
Rotación. X X FA-A
Ausentismo. X X FA-A
108
Pertenencia. X X FA-A
Motivación. X X FM-M
Nivel de remuneración. X X FA-A
Accidentalidad. X X FA-A
Retiros. X X FM-M
Índices de desempeño. X X FA-A
Tabla 33. Análisis Perfil de Capacidad Interna. Fuente. Libro Gerencia Estratégica. Pág. 114-119. (Autores).
DIAGNÓSTICO EXTERNO POAM Codifica-
ción FACTORES
Oportunidad Amenaza Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Apertura
económica.
X X AB-B
Ley de mercado de
mercado de valores
(Tasa de cambio).
X
X
AB-B
Modelo neoliberal
del gobierno.
X
X
AA-A
Proceso de
integración andina.
X
X
OA-A
Ley de preferencias
arancelarias.
X
X
OA-A
Estabilidad de
política cambiaria.
X X OA-A
Estabilidad de
política monetaria.
X X OA-A
Creación de nuevos
impuestos.
X
X
AA-A
Políticos
109
Política del país. X X AA-A
Participación más
activa de nueva
gerencia.
X
X
OA-A
Renovación clase
dirigente.
X X OA-A
Falta de madurez en
la clase política del
país.
X
X
AA-A
Sociales
Paz social. X X OA-A
Discriminación
racial.
X X OA-A
Reformas al sistema
de seguridad social.
X
X
AA-A
Estructura socio-
económica
X X AA-A
Aumento a la
inversión en
seguridad.
X
X
AB-M
Incremento del
índice de
desempleo.
X
X
AB-M
Crisis de valores. X X AA-M
Política salarial X X AA-M
Tecnológicos
Telecomunicaciones
.
X
X
OA-A
Aceptabilidad a
productos con alto
110
contenido
tecnológico.
X X OM-B
Automatización de
procesos como
medio para
optimizar el uso del
tiempo.
X
X
OM-M
Facilidad de acceso
a la tecnología.
X
X
OA-A
Competitivos
Alianzas
estratégicas.
X
X
AA-M
Formación de
conglomerados.
X
X
AM-B
Inversión extranjera
en el sector
financiero.
X
X
OB-M
Rotación de talento
humano.
X X AA-M
Nuevos
competidores.
X X AA-A
Geográficos
Dificultad en el
transporte.
X X AM-B
Tabla 34. Análisis Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio3
3 La información registrada en el Análisis Perfil de Capacidad Interna (PCI) y Análisis Perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio (POAM), fue obtenida de una entrevista con el gerente de la empresa.
111
9.2. Análisis del impacto de la planeación estratégica.
Se realiza un análisis del impacto que tiene cada variable dentro y fuera de la empresa en estudio,
debido a agentes internos y externos, evidenciándose en algunos casos un impacto positivo y en
otros un impacto negativo. Por ello se realiza una codificación de cada aspecto, estableciendo el
nivel de importancia que tiene cada variable y sub variable de la capacidad que se está midiendo,
teniendo en cuenta un rango previamente establecido para clasificarlas y que permitirá centrar la
atención en aquellos impactos altos.
Por lo anterior se observa en la tabla de Análisis de Perfil de Capacidad interna y Análisis
Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio, una columna en la que se codifican los
resultados de la siguiente manera:
PCI POAM
Codificación Fortalezas
F A-A: Fortaleza alta-Impacto Alto
F A-M: Fortaleza Alta-Impacto Medio
F A-B: Fortaleza Alta-Impacto Bajo
F M-A: Fortaleza Media-Impacto Alto
F M-M: Fortaleza Media-Impacto Medio.
F M-B: Fortaleza Media-Impacto Bajo
F B-A: Fortaleza Baja-Impacto Alto.
F B-M: Fortaleza Baja-Impacto Medio.
F B-B: Fortaleza Baja-Impacto Bajo.
Codificación Oportunidades
O A-A: Oportunidad Alta-Impacto Alto.
O A-M: Oportunidad Alta-Impacto Medio.
O A-B: Oportunidad Alta-Impacto Bajo.
O M-A: Oportunidad Media-Impacto Alto
O M-M: Oportunidad Media-Impacto Medio.
O M-B: Oportunidad Media-Impacto Bajo.
O B-A: Oportunidad Baja-Impacto Alto.
O B-M: Oportunidad Baja-Impacto Medio.
O B-B: Oportunidad Baja-Impacto Bajo.
Codificación Debilidades
D A-A: Debilidad Alta-Impacto Alto
D A-M: Debilidad Alta-Impacto Medio.
D A-B: Debilidad Alta-Impacto Bajo.
D M-A: Debilidad Media-Impacto Alto.
D M-M: Debilidad Media-Impacto Medio.
Codificación Amenazas
A A-A: Amenaza Alta-Impacto Alto.
A A-M: Amenaza Alta-Impacto Medio.
A A-B: Amenaza Alta-Impacto Bajo.
A M-A: Amenaza Media-Impacto Alto.
A M-M: Amenaza Media-Impacto Medio.
112
D M-B: Debilidad Media- Impacto Bajo.
D B-A: Debilidad Baja-Impacto Alto.
D B-M: Debilidad Baja-Impacto Medio.
D B-B: Debilidad Baja-Impacto Bajo.
A M-B: Amenaza Media-Impacto Bajo.
A B-A: Amenaza Baja-Impacto Alto.
A B-M: Amenaza Baja-Impacto Medio.
A B-B: Amenaza Baja-Impacto Bajo.
Tabla 35. Codificación capacidades internas y externas. (Autores).
9.2.1. Análisis FODA
Se efectúa una clasificación según la codificación del impacto, de acuerdo a su prioridad
realizando un enfoque en los impactos altos y se registran las capacidades en la matriz FODA,
como se muestra en la tabla 36. “Jerarquización del impacto” Se utilizan diferentes colores para
representar el impacto de acuerdo a si es alto, medio o bajo así:
A-A A-M A-B
M-A M-M M-B
B-A B-M B-B
Tabla 36. Jerarquización del impacto. (Autores).
Con ésta clasificación se podrán relacionar las 4 variables (Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas), con el fin de construir estrategias que permitirán orientar la
organización a la toma de decisiones, identificar falencias, superar debilidades, mantener
fortalezas, contrarrestar amenazas y aprovechar oportunidades.
De ésta manera la empresa podrá obtener un análisis del medio y de todos aquellos agentes
externos que de una u otra forma pueden afectar su productividad y permanencia en el mercado,
evaluando también aquellos agentes internos que están representando impactos negativos en la
obtención de resultados y cumplimiento de metas.
113
MATRIZ FODA
Fortalezas Oportunidades
Clasificación Capacidad Descripción de la Estrategia Clasificación Factor Descripción de la Estrategia
F1 A-A Financiera Acceso a capital cuando lo requiere. O1 A-A Económico Proceso de integración andina.
F2 A-A Financiera Grado de utilización de su capacidad
de endeudamiento.
O2 A-A Económico Ley de preferencias arancelarias.
F3 A-A Financiera Liquidez: Disponibilidad de fondos
internos.
O3 A-A Económico Estabilidad de política cambiaria.
F4 A-A Financiera Habilidad para competir con precios. O4 A-A Económico Estabilidad de política monetaria.
F5 A-A Financiera Estabilidad en los costos. O5 A-A Político Participación más activa de nueva
gerencia.
F6 A-A Financiera Estabilidad en precios. O6 A-A Político Renovación clase dirigente.
F7 A-A Directiva Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes.
O7 A-A Social Paz social.
F8 A-A Directiva Habilidad para atraer y retener gente
altamente creativa.
O8 A-A Social Discriminación racial.
F9 A-A Competitiva Fuerza de Producto, calidad,
exclusividad.
O9 A-A Tecnológico Telecomunicaciones.
F10 A-A Competitiva Lealtad y satisfacción del cliente. O10 A-A Tecnológico Facilidad de acceso a la tecnología.
F11 A-A Competitiva Participación del mercado. O11 M-M Tecnológico Automatización de procesos como
medio para optimizar el uso del
tiempo.
F12 A-A Competitiva Bajos costos de distribución y ventas. O12 B-M Competitivo Inversión extranjera en el sector
114
financiero.
F13 A-A Competitiva Uso de la curva de experiencia. O13 M-B Tecnológico Aceptabilidad a productos con alto
contenido tecnológico.
F14 A-A Competitiva Inversión en I&D para desarrollo de
nuevos productos.
F15 A-A Competitiva Concentración de consumidores.
F16 A-A Competitiva Programas posventa.
F17 A-A Tecnológica Nivel de tecnología utilizado en los
productos.
F18 A-A Tecnológica Valor agregado al producto.
F19 A-A Tecnológica Nivel tecnológico.
F20 A-A Talento Humano Nivel académico del talento humano.
F21 A-A Talento Humano Experiencia técnica.
F22 A-A Talento Humano Estabilidad.
F23 A-A Talento Humano Rotación.
F24 A-A Talento Humano Ausentismo.
F25 A-A Talento Humano Pertenencia.
F26 A-A Talento Humano Nivel de remuneración.
F27 A-A Talento Humano Accidentalidad.
F28 A-A Talento Humano Índices de desempeño.
F29 M-A Financiera Elasticidad precio de la demanda.
115
F30 M-A Competitiva Portafolio de productos.
F31 B-A Financiera Rentabilidad, retorno sobre la
inversión realizada (ROI).
F32 B-A Directiva Sistemas de toma de decisiones.
F33 B-A Directiva Sistema de Coordinación.
F34 B-A Directiva Evaluación de Gestión.
F35 A-M Directiva Habilidad para manejar la inflación.
F36 A-M Directiva Agresividad para enfrentar la
competencia.
F37 M-M Competitiva Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado.
F38 M-M Tecnológico Habilidad técnica y de manufactura.
F39 M-M Tecnológico Capacidad de innovación.
F40 M-M Talento
Humano.
Motivación.
F41 M-M Talento
Humano.
Retiros.
F42 B-M Directiva. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante.
Debilidades Amenazas
Clasificación Capacidad Descripción de la Estrategia Clasificación Capacidad Descripción de la Estrategia
D1 A-A Financiera Comunicación y control gerencial. A1 A-A Económico Modelo neoliberal del gobierno.
116
D2 A-A Financiera Inversión de capital: Capacidad para
satisfacer la demanda.
A2 A-A Económico Creación de nuevos impuestos.
D3 A-A Directiva Imagen corporativa, responsabilidad
social.
A3 A-A Político Política del país.
D4 A-A Directiva Uso de planes estratégicos, análisis
estratégico.
A4 A-A Político Falta de madurez en la clase
política del país.
D5 A-A Directiva Evaluación y pronóstico del medio. A5 A-A Social Reformas al sistema de seguridad
social.
D6 A-A Directiva Flexibilidad de la estructura
organizacional.
A6 A-A Social Estructura socio-económica
D7 A-A Directiva Comunicación y control gerencial. A7 A-A Competitivo Nuevos competidores.
D8 A-A Directiva Sistemas de control. A8 A-M Social Crisis de valores.
D9 A-A Competitiva Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos.
A9 A-M Social Política salarial
D10 A-A Competitiva Administración de clientes. A10 A-M Competitivo Alianzas estratégicas.
D11 A-A Tecnológica Efectividad de la producción y
programas de entrega.
A11 A-M Competitivo Rotación de talento humano.
D12 A-A Tecnológica Nivel de coordinación e integración
con otras áreas.
A12 B-M Social Aumento a la inversión en
seguridad.
D13 A-A Tecnológica Flexibilidad de la producción. A13 B-M Social Incremento del índice de
desempleo.
D14 A-M Directiva Orientación Empresarial. A14 M-B Competitivo Formación de conglomerados.
D15 A-M Competitiva Grandes barreras en entrada de A15 M-B Geográfico Dificultad en el transporte.
117
productos en la compañía.
D16 B-M Competitiva Acceso a organismos privados o
públicos.
A16 B-B Económico Apertura económica.
A17 B-B Económico Ley de mercado de mercado de
valores (Tasa de cambio).
Tabla 37. Análisis capacidades Matriz FODA. (Autores).
Con base en la matriz FODA, se analiza que la ecuación de pensamiento estratégico para ésta empresa es FADO, la cual se obtiene de
acuerdo al número de variables obtenidas, en el que se define un rango de mayor a menor. La empresa cuenta con 42 fortalezas, 17
Amenazas, 16 Debilidades y 13 Oportunidades.
118
9.3. Construcción de Estrategias
Aquí se realiza la formulación de estrategias que permitirán a la organización orientar a la
gerencia hacia la toma de decisiones enfocadas en el mejoramiento, mediante la adaptación de
los recursos y habilidades de la organización para enfrentar los cambios que se presenten en el
entorno, y que les permita evaluar los riesgos , además cumplir con objetivos y metas.
Se debe tener en cuenta que las estrategias se clasifican en básicas y especiales, según
documento de investigación4; las primeras combinan las variables externas con las variables
internas: Debilidades y Oportunidades (DO), Fortalezas y Amenazas (FA), Debilidades y
Amenazas (DA), Fortalezas y Oportunidades (FO); las segundas combinan variables internas con
internas: Debilidades y Fortalezas (DF) y variables externas con externas: Oportunidades y
Amenazas (OA).
Estrategias Básicas Estrategias Especiales
Estrategias Tipo DO Estrategias tipo DF
Debilidad-Oportunidad (Interno-Externo) Debilidad-Fortaleza (Interno-Interno)
Estrategias tipo FA Estrategias tipo OA
Fortaleza-Amenaza (Interno-Externo) Oportunidad-Amenaza (Externo-Externo).
Estrategias tipo DA
Debilidad-Amenaza (Interno-Externo)
Estrategias tipo FO
Fortaleza-Oportunidad (Interno-Externo)
Tabla 38. Clases de estrategias. (Autores)
Cabe resaltar que para Peter Drucker, la estrategia es la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es
nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?, de manera que la estrategia es la determinación de metas u
objetivos que dan el direccionamiento a la empresa, mediante la relación armónica de todos
4 El documento de investigación no se encuentra publicado en el momento. Se tiene acceso a la fuente primaria de
ésta teoría, el profesor Víctor Hugo Riveros Gómez, Ingeniero Industrial y Director del presente proyecto de grado.
119
aquellos actores dentro de ésta como el recurso humano, económico, tecnológico, material, de
infraestructura y de conocimiento.
Con el establecimiento de estrategias la gerencia podrá identificar responsables de cada área,
y crear un plan estratégico con una serie de actividades encaminadas al cumplimiento de dichas
metas, de manera que es importante realizar una planificación y plan de acción, determinando
actividades prioritarias para el mejoramiento, relacionando oportunidades y fortalezas que
pueden ser mejor aprovechadas una vez identificadas.
Por ello es importante que la empresa tenga una comunicación efectiva y un flujo constante
de productos y fondos, donde se involucre en las actividades a todo el personal con el fin de
cumplir los objetivos previamente identificados.
A continuación se establecen las estrategias teniendo en cuenta la ecuación universal de
pensamiento estratégico (AFDO), en la que se busca contrarrestar las amenazas, mantener las
fortalezas, superar las debilidades y aprovechar las oportunidades.
120
Formulación de Estrategias5
Tipo de
Estrategia
Capacidad Factor Estrategia Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
ESTRATEGIAS BÁSICAS
D4A10 D4 A-A (Directiva)
Uso de planes
estratégicos, análisis
estratégico.
A10 A-M
(Competitivo): Alianzas
estratégicas.
Mitigar la deficiencia en alianzas
estratégicas mediante la creación de planes
estratégicos que permitan buscar una
mejora continua.
D8O10 D8 A-A (Directiva)
Sistemas de control.
O10 A-A
(Tecnológico):
Facilidad de acceso a
la tecnología.
Aprovechar la facilidad de acceso a la
tecnología para implementar sistemas de
control.
A7D10
D10 A-A
(Competitiva)
Administración de
clientes.
A7 A-A (Competitiva):
Nuevos Competidores
Contrarrestar los nuevos competidores
mediante una adecuada administración de
los clientes.
A16D1
D1 A-A (Financiera)
Comunicación y control
gerencial.
A16B-B (Económica):
Apertura Económica.
Contrarrestar la apertura económica
mediante la implementación de un sistema
de comunicación interno y control
5 Para la construcción de estrategias solo se tienen en cuenta aquellas variables de impacto alto, que son las que representan un mayor riesgo para la empresa
y que deben tratarse con mayor urgencia.
121
gerencial.
A3F7
F7 A-A
(Directiva)
Velocidad de
respuesta a
condiciones
cambiantes.
A3 A-A (Político):
Política del país.
Contrarrestar la cambiante política del país
mediante la velocidad de respuesta frente a
los cambios en las leyes gubernamentales.
A7F36
F36 A-M
(Directiva)
Agresividad para
enfrentar la
competencia.
A7 A-A (Competitivo):
Nuevos competidores.
Contrarrestar los nuevos competidores
mediante estrategias para mantener la
agresividad que permita enfrentar la
competencia.
F8A11
F8 A-A
(Directiva)
Habilidad para
atraer y retener
gente altamente
creativa.
A11 A-M
(Competitivo): Rotación
de talento humano.
Mitigar la rotación del talento humano
mediante la contratación de personal
altamente creativo y capacitado.
F1A2
F1 A-A
(Financiera)
Acceso a capital
cuando lo requiere.
A2 A-A (Económico):
Creación de nuevos
impuestos.
Contrarrestar la creación de nuevos
impuestos mediante un ahorro programado
y bajo endeudamiento.
F18O10
F18 A-A
(Tecnológica)
Valor agregado al
producto.
O10 A-A
(Tecnológico):
Facilidad de acceso a
la tecnología.
Aprovechar la facilidad de acceso a la
tecnología mediante la adquisición de
maquinaria y/o equipos que den un valor
agregado al producto.
F3O3 F3 A-A Aprovechar la estabilidad de la política
122
(Financiera)
Liquidez:
Disponibilidad de
fondos internos.
O3 A-A
(Económico):
Estabilidad de política
cambiaria.
cambiaria mediante la conservación de
fondos internos que proporcionen liquidez
a la empresa.
D3O9 D3 A-A (Directiva)
Imagen corporativa,
responsabilidad social.
O9 A-A
(Tecnológico):
Telecomunicaciones.
Aprovechar los medios de comunicación y
telecomunicaciones para dar a conocer los
productos de la empresa.
O4D2 D2 A-A (Financiera)
Inversión de capital:
Capacidad para
satisfacer la demanda.
O4 A-A
(Económico):
Estabilidad de política
monetaria.
Aprovechar la estabilidad de la política
monetaria mediante la implementación de
planes de inversión de capital para
satisfacer la demanda.
O11F12 F12 A-A
(Competitiva)
Bajos costos de
distribución y
ventas.
O11 M-M
(Tecnológico):
Automatización de
procesos como medio
para optimizar el uso
del tiempo.
Aprovechar la automatización de procesos
para optimizar tiempo y reducir costos de
producción.
ESTRATEGIAS ESPECIALES
F38D11 D11 A-A
(Tecnológica)
Efectividad de la
producción y programas
de entrega.
F38 M-M
(Tecnológica)
Habilidad técnica y
de manufactura.
Mejorar la efectividad en la producción y
programas de entrega, conservando la
habilidad técnica y de manufactura.
123
D8F34 D8 A-A (Directiva)
Sistemas de control.
F34 B-A
(Directiva)
Evaluación de
Gestión.
Mejorar los sistemas de control mediante
la correcta implementación de la
evaluación de gestión.
A1O3 O3 A-A
(Económico):
Estabilidad de política
cambiaria.
A1 A-A (Económico):
Modelo neoliberal del
gobierno.
Mitigar las políticas neoliberales a partir
de la estabilidad de la política cambiaria
del país.
Tabla 39. Formulación de estrategias. (Autores)
124
9.4. Elaboración del plan estratégico
Tipo de
estrategia Capacidad Planteamiento
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4 S 1 S 2 S 3 S 4
ESTRATEGIAS BÁSICAS
D4A10
D. Directiva -A.
Competitiva
Mitigar la deficiencia en alianzas estratégicas mediante la
creación de planes estratégicos que permitan buscar una
mejora continua.
D8O10
D. Directiva- O.
Tecnológica
Aprovechar la facilidad de acceso a la tecnología para
implementar sistemas de control.
A7D10 A. Competitiva-D.
Competitiva
Contrarrestar los nuevos competidores mediante una
adecuada administración de los clientes.
A16D1
A. Económica-D.
Financiera
Contrarrestar la apertura económica mediante la
implementación de un sistema de comunicación interno y
control gerencial.
A3F7
A. Política-F. Directiva
Contrarrestar la cambiante política del país mediante la
velocidad de respuesta frente a los cambios en las leyes
gubernamentales.
A7F36
F. Directiva-A. Competitiva
Contrarrestar los nuevos competidores mediante
estrategias para mantener la agresividad que permita
enfrentar la competencia.
F8A11 F. Directiva-A. Competitiva Mitigar la rotación del talento humano mediante la
contratación de personal altamente creativo y capacitado.
F1A2 F. Financiera-A.
Económica
Contrarrestar la creación de nuevos impuestos mediante
un ahorro programado y bajo endeudamiento.
F18O10
F. Tecnológica-O.
Tecnológica
Aprovechar la facilidad de acceso a la tecnología
mediante la adquisición de maquinaria y/o equipos que
den un valor agregado al producto.
F3O3
F. Financiera-O.
Económica
Aprovechar la estabilidad de la política cambiaria
mediante la conservación de fondos internos que
proporcionen liquidez a la empresa.
D3O9
D. Directiva-O.
Tecnológica
Aprovechar los medios de comunicación y
telecomunicaciones para dar a conocer los productos de
la empresa.
O4D2
O. Económica-D.
Financiera
Aprovechar la estabilidad de la política monetaria
mediante la implementación de planes de inversión de
capital para satisfacer la demanda.
O11F12 O. Tecnológica-F.
Competitiva
Aprovechar la automatización de procesos para optimizar
tiempo y reducir costos de producción.
ESTRATEGIAS ESPECIALES
F38D11
F. Tecnológica-D.
Tecnológica
Mejorar la efectividad en la producción y programas de
entrega, conservando la habilidad técnica y de
manufactura.
D8F34 D. Directiva-F. Directiva Mejorar los sistemas de control mediante la correcta
implementación de la evaluación de gestión.
A1O3 A. Económica-O.
Económica
Mitigar las políticas neoliberales a partir de la estabilidad
de la política cambiaria del país.
Tabla 40. Cronograma de actividades. Plan estratégico. (Autores).
125
9.5. Reformulación de la visión
Posicionarnos en el mercado local de Bogotá con miras en la expansión nacional e internacional
en la venta y calidad de material para construcciones livianas para el año 2020, mediante la
adecuada gestión y control interno para mejoramiento de la productividad y cumplimiento con
programas de entrega, manteniendo una comunicación acertada con clientes internos y externos,
buscando la innovación y realizando inversiones en marketing para atraer clientes.
126
10. CAPITULO IV: CÁLCULO DEL OEE (Overall Equipment Efficiency)
Para ésta fase en primer lugar se realiza un análisis de las operaciones, mediante la ingeniería de
métodos y el estudio de tiempos, con el fin de determinar el tiempo estándar que se requiere para
la operación, cuyas tareas necesitan de una mayor participación del operario, esto con el fin de
obtener información de los tiempos que permitan calcular la eficiencia global.
Con el estudio de tiempos se establece un estándar de tiempo permisible para el desarrollo o
ejecución de una tarea determinada, con la debida consideración de la fatiga y retrasos
inevitables. Para éste caso se emplea el estudio cronométrico de tiempos, esto con el fin de lograr
una mayor productividad.
10.1. Estudio de tiempos
Para iniciar con el estudio de métodos y tiempos se identifica y selecciona el trabajo o proceso a
examinar y posteriormente por observación directa se registra el promedio de tiempos obtenidos
durante cada sub tarea de cada proceso en estudio.
Para la selección de los procesos se tienen en cuenta aspectos fundamentales que de acuerdo a
la finalidad del proyecto, son aquellos que se enfocan en los trabajos cuyo valor representa un
alto porcentaje del costo del producto terminado, como se muestra a continuación:
Consideración económica: Se conoce que para la organización es fundamental generar
mayores utilidades, por ello se realiza un enfoque en aquellos procesos que se pueden
mejorar porque requieren de una mayor participación del operario y que en éste caso
contribuyen a producir una de las referencias más vendidas en el mercado como es el
caso de los ángulos, por ello se selecciona el proceso de corte, pues los procesos de
doblado y rolado son más automatizados y no requieren de varias operaciones e
intervención del operario.
Para efectuar un análisis de éste proceso se realiza un enfoque en aquellas sub operaciones
más relevantes y que afectan significativamente al proceso, identificándose trabajos de mayor
dificultad, que generen tiempos ociosos o retrasos en el proceso y que requieran una mayor
supervisión.
127
Se identifica para ello el número de ciclos que deben observarse teniendo en cuenta las
consideraciones estipuladas en la tabla de La General Electric Co, que permita llegar a un
estándar equitativo, por lo que se toman suficientes lecturas para lograr una mayor precisión en
los datos medidos y en los que se obtenga una distribución de todos los datos de acuerdo a
características de dispersión de una población.
Tiempo de ciclo Número de ciclos
en minutos recomendado
0.10……………………………………………………………..200
0.25……………………………………………………………..100
0.50……………………………………………………………...60
0.75……………………………………………………………...40
1.00………………………………………………………………30
2.00………………………………………………………………20
2.00-5.00………………………………………………………...15
5.00-10.00……………………………………………………….10
10.00-20.00………………………………………………………8
20.00-40.00………………………………………………………5
40.00-en adelante ........................................................................ 3
Imagen 32. Tiempo de ciclos. Tomado de Ingeniería Industria. Métodos, tiempos y Movimientos. Niebel. Fuente:
Información tomada del time Study Manual, Erie Works, de la General Electric Company, desarrollado bajo la
dirección de Albert E. Shaw, gerente de administración de salarios.
De acuerdo a la tabla para el proceso de corte se deben tomar 20 muestras debido a que el
tiempo de ciclo en minutos es 2:11.
En el anexo 5. “Tabla medición de tiempos proceso de corte (Autores)”, se evidencian los
tiempos tomados de cada operación que conforma el proceso de corte, el cual fue elegido para el
presente estudio teniendo en cuenta que es un proceso en el que influye en gran medida las
habilidades del operario y que se puede mejorar desde el estudio de métodos y tiempos.
128
A continuación se muestra la determinación del tiempo estándar requerido para un operario
semicalificado para la realización del proceso de corte, observándose que el tiempo estándar de
dicha actividad debe ser de 2:54 minutos, considerando las calificaciones de las habilidades y
suplementos.
Basados en el estudio de medición de tiempos en éste proceso, se estima que en la calificación
de la actuación el suplemento de trabajo monótono tiene un valor elevado para lo cual se
recomienda que el operario realice pausas activas durante cinco minutos por cada hora de
trabajo.
Por otra parte se debe mejorar la iluminación en el área, teniendo en cuenta que es
fundamental para evitar posibles accidentes e incidentes de trabajo como condición ambiental
necesaria para mejorar la calidad de la actividad. Esta medida es recomendable para la salud del
operario debido a que muchas veces gracias a la capacidad de la vista de adaptarse a las
condiciones en las que se encuentra puede adaptarse a condiciones deficientes, que pueden
deteriorar la visión. De ésta manera con la mejora de la iluminación en el área se pueden mitigar
posibles riesgos como molestias visuales y oculares, aumento de la fatiga visual, reducción del
rendimiento, errores y accidentes, además de la disminución y calidad del trabajo realizado.
El tiempo normal estimado para la actividad es de 2:54 minutos por cada tres láminas, pero en
la práctica se demostró que el operario puede cortar hasta cinco láminas incrementando la
productividad en 40 flejes, debido a que por cada lámina produce 20 flejes.
Por otra parte es importante la implementación de fajas lumbares combinado con
capacitaciones sobre las técnicas adecuadas para levantamiento de cargas o señalización en el
puesto de trabajo para recordar al operario la importancia de tener en cuenta éstas indicaciones
que permitan evitar la fatiga física o lesiones, generadas de forma repentina y que puede
conllevar a la aparición de un trauma mayor por la acumulación de pequeños esfuerzos.
129
SUPLEMENTOS CALIFICACIÒN
Trabajo de pie 2% Habilidad 6%
Uso fuerza muscular 2% Esfuerzo 10%
Trabajo fino 2% Condiciones 0%
Ruido Intermitente fuerte 2% Consistencia 1%
Bastante monótono 4% 0%
Tedioso 2% Total 17%
Total 14%
TN: ToB (1+Calificacion) TN= 2:11* (1,17)= 2:33
TS= TN (1+ Tolerancia) TS= 2:33 (1,14)= 2:54
Tabla 41. Tiempo Normal y Estándar proceso de corte. (Autores).
10.2. Eficiencia General de los Equipos (OEE)
Se toma una parte del TPM correspondiente a la medición del OEE (Eficiencia General de los
Equipos) con el fin de medir la productividad y realizar mediciones de las tasas que afectan el
OEE, teniendo en cuenta que no se puede hacer gestión sobre algo que no se mide. Para ello es
conveniente reducir los recursos de entrada (input) constituidos por el recurso humano (personal,
mano de obra, maquinaria y /o equipos, instalaciones, servicios, materias primas, material,
insumos) y maximizar la productividad (Output) sin dejar de lado aspectos como la calidad, el
costo, el tiempo de entrega, la seguridad, la salud y el entorno.
Es importante que la empresa conozca su capacidad instalada, de esta manera podrá
determinar su volumen máximo de producción, teniendo en cuenta todos los recursos que tiene
disponibles como maquinaria y/o equipos, instalaciones, mano de obra, tecnología, experiencia y
conocimientos.
La capacidad instalada de ésta empresa es: CI=365(24) (5)-5(40)=43600 horas/año
En el siguiente gráfico se evidencian aquellos recursos que aumentan el output y disminuyen
el input, logrando un OEE óptimo:
130
INPUT
OUTPUT
DINERO Métodos de
Dirección Hombres Máquinas Materiales
Producción Control de Producción
Calidad Control de calidad
Costos Control de costos
Tiempos de
Entrega
Control de Entregas
Seguridad Seguridad y
Producción
Moral Relaciones Humanas
Asignación
Personal
Ingeniería y
Mant. Planta.
Control de
Stocks
Productividad
Tabla 42. Óptimo OEE. Fuente: Medición del OEE. Datastream. IV foro Datastream de Mantenimiento e Industria.
Jaime Collantes Bohórquez.
De esta manera, se diseña una planilla que tiene en cuenta todos aquellos aspectos que afectan
la Eficiencia Global de la Planta estipulados en tres tasas, como lo son la disponibilidad, la
calidad y el desempeño. La planilla puede ser observada en el Anexo 2 “Planilla para cálculo del
OEE (Autores)”.
En las pérdidas que afectan la disponibilidad se tienen en cuenta los alistamientos que se
requieren para los cambios de referencia, los arranques al inicio de cada turno, el cambio de
elementos, las esperas dentro del proceso, los recursos industriales en caso de presentarse falta de
electricidad, y el tiempo que se gasta en medición y ajustes. También se tiene en cuenta la
pérdida de tiempo por fallas administrativas como falta de material de empaque, falta de materia
prima, falta de programación, falta de personal ó por aseo entre turnos, cuando son programados
por la administración.
Por otra parte se tienen en cuenta las pérdidas que afectan la calidad realizando un enfoque en
reproceso de producto y desperdicio de producto. En cuanto a las pérdidas que afectan el
desempeño se tiene en cuenta la velocidad reducida, sin embargo para ésta empresa las máquinas
no suelen trabajar a velocidad reducida, pero se deja el campo pues en casos eventuales se debe
recurrir a ello.
131
Adicionalmente se contemplan en la planilla las averías que son aquellas fallas que superan
los 240 minutos, el análisis de dichas averías tiene como objetivo determinar las causas de éstos
daños que afectan el proceso y la productividad, con el fin de realizar un enfoque en aquellas que
son de carácter repetitivo y que representan un elevado costo.
De ésta manera se podrán clasificar los fallos ya sea por material, por errores cometidos por el
personal de operación, por errores cometidos por el personal de mantenimiento o por condiciones
externas anormales.
En cuanto a los errores ocasionados por personal de mantenimiento el supervisor a cargo debe
realizar control de ello, donde se mantenga una correcta gestión pues de lo contrario esto puede
ocasionar paradas en la producción, disminución en el rendimiento de los equipos o incremento
en costos. Sin embargo se realiza un enfoque en las pérdidas generadas por materia prima (acero)
debida a la inadecuada gestión del abastecimiento.
Por otra parte se realiza un formato de producción encontrado en el anexo 3, en el que se
evidencia que la cantidad promedio de producción de omega por rollo es de 513 unidades, se
producen aproximadamente 10 unidades / minuto, y el desperdicio promedio es de 0.28 Kg.
En cuanto al promedio de producción de vigueta es de 551 unidades por rollo, se producen
aproximadamente 6 unidades/ minuto y el desperdicio promedio es de 0.34 Kg.
En cuanto a los ángulos el promedio de producción es de 813 flejes por hora, es decir se
deben producir por minuto aproximadamente 13.5 flejes y el desperdicio promedio es de 0.01
Kg por lámina, lo que implica un promedio de producción por turno de 6502 flejes.
Así se procede a realizar el cálculo del OEE (Eficiencia General de los Equipos) que muestra
la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.
Con base al análisis realizado se calcula la eficiencia de cada máquina, es decir de las
roladoras en el caso de omega y vigueta y de la cortadora y dobladora en el caso de los ángulos.
Se determina la eficiencia de las máquinas obtenido a partir de las unidades producidas durante
el turno sobre el valor teórico de las unidades que debería producir, y el valor se expresa en
porcentaje. Para saber cuántas unidades se deberían producir por turno se escoge el mayor valor
de unidades que se han obtenido en los últimos meses. Se obtienen los siguientes resultados:
132
EFICIENCIA DE LAS MÁQUINAS
OMEGA VIGUETA ÁNGULO 2,5x2,5
87% 96% 100%
98% 95% 96%
100% 96% 94%
90% 98%
82% 99%
64% 100%
97%
Tabla 43. Eficiencia de máquinas. (Autores).
Se sugiere realizar el cálculo del OEE diariamente para un mayor control y seguimiento, y
una vez la planta mejore su eficiencia puede comenzar a calcularse semanalmente, tomando las
medidas pertinentes para lograr una mejora continua.
Para éste estudio se calcula el OEE considerando la inadecuada gestión de abastecimiento de
material, y posteriormente se determinará el OEE una vez realizado el análisis del sistema MRP,
como demostración del mejoramiento cuando se implementa un programa maestro de
producción (PMP) y una planificación de materiales.
El cálculo del OEE se determina para cada una de las referencias de mayor rotación: Omega,
Vigueta y Ángulo 2.5X2.5.
TIEMPO DISPONIBLE
Tiempo de funcionamiento
Tiempo de
parada
planificado
Tiempo del periodo de operaciòn
Tiempo de preparaciòn
del equipo
Tiempo de Operación Neta
Tiempo de parada
no Planificada por
Equipos
Tiempo de Operación Uilizable
Tiempo
perdido por
Operación
Tiempo Productivo Neto
Tiempo perdido por
Defectos
Imagen 33. Distribución del tiempo en Planta.
Fuente. Efectividad Global de los Equipos. Ing. COLLANTES. Jaime.
133
A continuación se presentan las causas que generan las pérdidas de tiempo en las diferentes
tasas que afectan el OEE.
2 breaks de 15min (mañana - tarde)
Alistamiento y cambios de equipo
Falta de recursos industriales ocasionalmente
Falta de Materia Prima
Calidad
Tabla 44. Causas de pérdidas para el OEE. (Autores).
480min
450 30
380 70
370 10
270 100
260 10
Imagen 34. Distribución del tiempo en Planta para la Omega (Autores).
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
c) Perdidas por calidad
OEE=0.82*0.72*0.96=56.67%
134
De acuerdo a las tasas que afectan la eficiencia de cada ítem (Disponibilidad, rendimiento y
calidad), se procedió a calcular el OEE como el factor de estas tres, obteniendo como resultado
una eficiencia global en planta de 56.67% correspondiente a pérdidas por rendimiento,
considerándose como un porcentaje bajo el cual afecta directamente la productividad de la
organización.
480min
450 30
380 70
370 10
250 120
240 10
Imagen 35. Distribución del tiempo en Planta para la Vigueta (Autores).
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
c) Perdidas por calidad
Teniendo en cuenta las tasas década ítem, se evidencia la reiteración de las perdidas por
rendimiento, dando como resultado un indicador del OEE de 52.74%, que se ve afectado por la
constante falta de materia prima.
OEE=0.82*0.67*0.96=52.74%
135
480min
450 30
420 30
410 10
330 80
325 5
Imagen 36. Distribución del tiempo en Planta para el ángulo 2,5x2, 5 (Autores).
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
c) Perdidas por calidad
Con base en la información registrada se obtiene una Eficiencia Global en cuanto a la
fabricación de ángulos del 71.34%, porcentaje que se explica teniendo en cuenta que la
cortadora y dobladora tienen un desperdicio muy mínimo.
De acuerdo a los resultados obtenidos del OEE (Eficiencia Global de los Equipos), se observa
que el mayor problema que afecta la empresa es la inadecuada gestión y suministro de materia
prima, por lo que se ve afectada la tasa de rendimiento y como estrategia para mitigar esta
debilidad, es necesario que la empresa planifique la gestión de abastecimiento de acero como se
muestra en la siguiente fase: Análisis de Requerimiento de Materiales (MRP). Se buscará
disminuir las pérdidas de tiempo ocasionadas por la operación.
OEE=0.91*0.80*0.98=71.34%
136
11. CAPITULO V: ANÁLISIS DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Para el desarrollo de ésta fase se tiene en cuenta el MRP (Planeación de Requerimiento de
Materiales) pues se desea planificar las necesidades de aprovisionamiento de materia prima
(acero), teniendo en cuenta que el principal problema encontrado de ésta empresa y que más
afecta la gestión de abastecimiento es la falta de acero para el flujo constante de su producción.
Imagen 37. Parámetros del MRP I y II
Fuente. https://es.slideshare.net/Gabitamv/mrp-y-mrp-ii
Imagen 38. Materia prima y referencia de productos. (Autores).
En la imagen 38. “Materia prima y referencia de productos. (Autores)” se muestra la materia
prima utilizada para la fabricación de cada referencia. El proceso comienza con el ingreso de la
137
bobina para el correspondiente corte de rollo, también el acero es cortado en láminas de 1 m x
2.44 m, para la fabricación de ángulos; mientras que para la fabricación de omega, paral, canal y
vigueta se realiza un proceso de rolado en frío.
Muchas organizaciones actualmente utilizan el sistema MRP (Planeación de Requerimiento
de Materiales) debido a que es un sistema integral y completo para que las organizaciones
puedan determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para producir
determinado artículo o producto. Además el MRP proporciona información de los tiempos que se
deben utilizar para ordenar la materia prima, o producir los componentes y partes específicos.
En ésta fase se tiene en cuenta el MRP I, que implica la planificación de las necesidades de
aprovisionamiento de materia prima (acero), se realiza un programa maestro de producción y se
utiliza la información de la demanda de los productos durante los últimos seis meses del año
2016 y hasta Febrero del año 2017, teniendo en cuenta que solo se encuentran registros de ello en
la base de datos de la empresa.
Imagen 39. Estructura del sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP). (Autores).
Fuente. Chase. Richard. Administración de Producción y Operaciones.
138
11.1. Diagrama BOOM
A continuación se muestra el diagrama BOOM para las tres referencias que generan mayor
utilidad en la organización. Cada una de las referencias solo tiene una subdivisión teniendo en
cuenta que sólo se requiere del acero para su producción.
Imagen 40. Diagrama Boom Omega (X), Vigueta (Y), Ángulo 2.5X2.5 (Z). (Autores)
“Construcciones Livianas G & R S.A.S. “cuenta con un sistema Pull, sólo se produce bajo
pedido y se trata de tener el mínimo stock en bodega.
El sistema MRP suministra información anticipada mediante el programa planeado lo que
permite a la alta dirección tomar decisiones en cuanto a los pedidos y producción. También
permite saber cuándo demorar y cuándo agilizar, de manera que se pueda tener una planeación
de la capacidad.
A continuación se presenta el Plan de Producción Total y el Programa Maestro de Producción
para la empresa en estudio, se toman como referencia los tres productos que generan una mayor
utilidad para la organización, datos proporcionados según pronósticos de la demanda desde
Marzo de 2016 hasta Febrero de 2017.
En el Plan total de Producción se suman los pronósticos de las unidades a demandar por cada
referencia, durante cada mes. En el programa Maestro de Producción se divide el dato total del
mes en las cuatro semanas para obtener un mínimo de producción semanal.
139
Gráfico 22. Pronóstico de demanda discriminada por producto. (Autores).
Como se observa en la tabla 18” Pronóstico de demanda discriminada por producto.
(Autores). “las referencias más vendidas seguirán siendo Vigueta, Omega y el ángulo de 2,5x2,
5. Razón por la cual el MRP se aplicara a los requerimientos específicos de estas tres referencias.
0
10000 Paral Base 6
Paral Base 9
Vigueta
5000
Canal Base 6
Canal Base 9
Omega
15000
Angulo 2,5x2,5
Angulo 3,0x2,0
20000
25000
30000
140
11.2. Programa Maestro de Producción
PLAN DE PRODUCCIÓN TOTAL PARA PERFILERÍA
Mes Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Producción de Perfilería
(Unidades)
36706,3
39835,6
42964,8
46094,2
49223,5
52352,8
55482,1
58611,4
61740,7
64870
Tabla 45. Plan de Producción Total (Autores).
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN Marzo Abril Mayo Junio Julio s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
Omega 4357,5 4357,5 4357,5 4357,5 4941,25 4941,25 4941,25 4941,25 5525 5525 5525 5525 6108,75 6108,75 6108,75 6108,75 6692,5 6692,5 6692,5 6692,5
Vigueta 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795
Angulo 2,5x2,5 2024,075 2024,075 2024,075 2024,075 2222,65 2222,65 2222,65 2222,65 2421,2 2421,2 2421,2 2421,2 2619,8 2619,8 2619,8 2619,8 2818,375 2818,375 2818,375 2818,375 Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
Omega 7276,25 7276,25 7276,25 7276,25 7860 7860 7860 7860 8443,75 8443,75 8443,75 8443,75 9027,5 9027,5 9027,5 9027,5 9611,25 9611,25 9611,25 9611,25
Vigueta 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795 2795
Angulo 2,5x2,5 3016,95 3016,95 3016,95 3016,95 3215,525 3215,525 3215,525 3215,525 3414,1 3414,1 3414,1 3414,1 3612,675 3612,675 3612,675 3612,675 3811,25 3811,25 3811,25 3811,25
Tabla 46. Programa Maestro de Producción. (Autores).
141
11.3. Registro de Inventario
Para el funcionamiento del MRP es importante contar con un archivo de registros de inventario,
donde se encuentra información relacionada con el inventario disponible al comienzo de cada
mes y los plazos de pedido, los cuales aparecerán en el programa de planeación de los
requerimientos de materiales para los productos X, Y y Z correspondientes a Omega, Vigueta y
Ángulo 2.5X2.5. A continuación se muestra la tabla que relaciona tales datos:
Artículo Inventario Disponible Plazo (meses)
X 1700 1
Y 1100 1
Z 800 1
A 0 1
Tabla 47. Registro de inventario. (Autores).
Con el Programa Maestro de Producción se determinan los requerimientos de cada producto y
en el registro de inventario se determinan los plazos y el inventario disponible de cada artículo,
además se cuenta con un diagrama BOOM que proporciona información sobre el material que
requiere cada producto nivel por nivel, en éste caso cada referencia solo depende del acero.
Como se muestra a continuación en la tabla del Programa de planeación de los requerimientos de
materiales, los datos registrados para el pedido de requerimientos netos se compensan con un
periodo de tiempo anterior (un mes antes) para tener en cuenta el plazo estipulado en la tabla de
registro de inventario.
De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, se sabe que debe pedirse la
materia prima (acero) aproximadamente un mes antes, teniendo en cuenta que el material es
importado de China. La siguiente tabla relaciona dichos datos:
Tiempo de llegada de pedido de Acero Dias
Tiempo de llegada de acero a puerto en China 5
Tiempo de llegada al puerto de Buenaventura 20
Nacionalizacion delacero 3
Transporte Tractomula hasta Bogota 2
Corte de bobina en rollos o laminas (INTECA) 3
Total 33
Tabla 48. Plazo de pedido del acero. (Autores).
142
11.4. Programa de Planeación de Requerimiento de Materiales
Meses
Referencias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
OMEGA
Requerimientos Brutos 17430 19765 22100 24435 26770 29105 31440 33775 36110 38445
Disponible 1700 1977 2210 2444 2677 2911 3144 3378 3611 3845
Requerimientos Netos 15730 17788,5 19890 21991,5 24093 26194,5 28296 30397,5 32499 34600,5
Recibo de pedidos 15730 17788,5 19890 21991,5 24093 26194,5 28296 30397,5 32499 34600,5
Expedicion de pedidos 15730 17788,5 19890 21991,5 24093 26194,5 28296 30397,5 32499 34600,5
VIGUETA
Requerimientos Brutos 11180 11180 11180 11180 11180 11180 11180 11180 11180 11180
Disponible 1100 1118 1118 1118 1118 1118 1118 1118 1118 1118
Requerimientos Netos 10080 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062
Recibo de pedidos 10080 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062
Expedicion de pedidos 10080 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062 10062
ÀNGULO 2,5x2,5
Requerimientos Brutos 8097 8890,6 9684,8 10479,2 11273,5 12067,8 12862,1 13656,4 14450,7 15245
Disponible 800 889 968 1048 1127 1207 1286 1366 1445 1525
Requerimientos Netos 7297 8001,54 8716,32 9431,28 10146,15 10861,02 11575,89 12290,76 13005,63 13720,5
Recibo de pedidos 7297 8001,54 8716,32 9431,28 10146,15 10861,02 11575,89 12290,76 13005,63 13720,5
Expedicion de pedidos 7297 8001,54 8716,32 9431,28 10146,15 10861,02 11575,89 12290,76 13005,63 13720,5
ACERO GALVANIZADO
Requerimientos Brutos
9910 12649,6 14144 15638,4 17132,8 18627,2 20121,6 21616 23110,4 24604,8 708 6708 6708 6708 6708 6708 6708 6708 6708 6708 2919 3556,24 3873,92 4191,68 4509,4 4827,12 5144,84 5462,56 5780,28 6098
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos Netos 13537 22913,84 24725,92 26538,08 28350,2 30162,32 31974,44 33786,56 35598,68 37410,8
Recibo de pedidos 13537 22913,84 24725,92 26538,08 28350,2 30162,32 31974,44 33786,56 35598,68 37410,8
Expedicion de pedidos 13537 22913,84 24725,92 26538,08 28350,2 30162,32 31974,44 33786,56 35598,68 37410,8
Tabla 49. Programa de Planeación de Requerimientos de Materiales. (Autores).
143
12. CAPITULO VI: MEJORA DEL OEE CON EL ANÁLISIS DEL SISTEMA MRP
480min
450 30
380 70
370 10
Imagen 41. Distribución tiempos OEE. (Autores).
Como se observó en el cálculo del OEE de la fase III, la tasa que más afectó la eficiencia fue la
de rendimiento por pérdidas de tiempo por Operación generadas por Falta de materia prima. Lo
que se pretende en ésta fase es demostrar que con la implementación del sistema MRP, la
eficiencia de ésta tasa incrementará en al menos el 80%, mejorando la eficiencia global y por
ende la productividad y utilidades de la organización.
Se estima un porcentaje del 80% teniendo en cuenta que con la implementación del sistema
MRP, el abastecimiento de material cubrirá la demanda mes a mes de acuerdo al histórico y
pronósticos determinados, lo que a su vez mejorará la eficiencia de la tasa de rendimiento de la
siguiente manera:
480min
450 30
380 70
370 10
350 20
340 10
Imagen 42. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de Omega.
(Autores).
144
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
c) Perdidas por calidad
480min
450 30
380 70
370 10
346 24
336 10
Imagen 43. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de Vigueta.
(Autores).
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
OEE=0.82*0.94*0.97=74.76%
145
c) Perdidas por calidad
480min
450 30
380 70
370 10
354 16
349 5
Imagen 44. Distribución de tiempos con disminución de pérdidas por materia prima, referencia de ángulos 2.5X2.5.
(Autores).
El cálculo del OEE, se realizó de la siguiente manera:
a) Pérdidas por Disponibilidad
b) Pérdidas por Rendimiento
c) Perdidas por calidad
Con base en los nuevos resultados obtenidos, se analiza que una mejora del 80% en la tasa de
rendimiento genera un incremento de aproximadamente el 20 % de la eficiencia Global de la
planta.
OEE=0.82*0.95*0.98=76.34%
OEE=0.82*0.93*0.97=73.97%
146
CONCLUSIONES
Con base al diagnóstico estratégico elaborado se pudo determinar que uno de los
principales problemas de la organización es la falta de elaboración de planes estratégicos,
por inadecuada gestión de la alta dirección, además se evidencia la necesidad de mejorar
la efectividad de la producción y los tiempos de entrega al cliente.
La eficiencia global de los Equipos (OEE) permite realizar una medición de la
productividad y la efectividad real de los equipos, considerando tres tasas donde se
encuentran las pérdidas presentadas dentro de una planta de producción, se clasifican en
perdidas por disponibilidad, pérdidas por desempeño y pérdidas por calidad, lo que
evidencia que el OEE calcula la eficiencia de los equipos pero a la vez mide la eficiencia
global de una planta pues se deben contemplar todos aquellos factores, motivos de
pérdida de tiempo como lo son averías, medición y ajustes, mermas, reprocesos,
rechazos, velocidad reducida, falla de suministro, materia prima, arranques, alistamiento,
ajustes de producción, entre otros.
La implementación de un programa de Planeación de Requerimiento de Materiales,
permite a una empresa tener un enfoque lógico, integral y de fácil entendimiento, para
determinar el número de partes, componentes o materiales necesarios para la elaboración
de un producto, de ésta manera la alta dirección puede tener conocimiento del programa
de requerimiento de materiales planeado, antes de tiempo lo que permitirá la toma de
decisiones en para el bienestar de la organización.
Realizando un análisis del efecto en la productividad con la implementación del MRP,
se evidencia una reducción de tiempos del 80% en el tiempo perdido por operación
originado por falta de suministro de materia prima en el momento adecuado, y un
aumento del 20 % en el OEE, porcentaje que se verá reflejado en el aumento de la
productividad y permitirá aprovechar las capacidades de la planta para que no se siga
presentando subutilización de maquinaria y mano de obra.
Se evidencia con el desarrollo del presente proyecto que una inadecuada gestión en el
abastecimiento de materiales puede conllevar a una organización a la generación de
costos adicionales, que afectan directamente la productividad, además genera pérdida de
clientes por no abastecer la demanda en los plazos previstos, se pierden oportunidades de
147
crecimiento en el mercado y no se aprovecha la máxima capacidad de la planta,
generando un bajo rendimiento y un mínimo de utilidades.
Pronosticar una demanda tan fluctuante como la que se presenta en esta organización
es una tarea bastante compleja. Sin embargo si se utilizan las técnicas adecuadas y un
correcto diagnóstico del comportamiento histórico de la demanda se pueden obtener muy
buenos resultados a corto y mediano plazo en cuanto a la materia prima que se debe tener
disponible para cumplir con las demandas proyectadas.
Se debe mejorar el mercadeo de la organización, iniciar con adecua miento y puesta en
funcionamiento de una página web, actualizar datos como teléfono y correo electrónico
de contacto. Ofrecer el portafolio de productos, especificaciones técnicas así como costos
y descuentos por grandes volúmenes de compras.
En el análisis de la competencia se observa que la empresa objeto de estudio se
encuentra en un mercado bastante competitivo, pues en la localidad en que se ubica hay
empresas dedicadas a la perfilería, con mayor experiencia y tecnología, así mismo en
Bogotá hay múltiples empresas dedicadas a lo mismo con mayor cobertura a nivel
nacional e internacional. Por lo anterior para que la empresa pueda permanecer en el
mercado debe alinear sus procesos productivos y mejorar la gestión de abastecimiento de
materiales, ya que esto impide que pueda explotar al máximo su capacidad instalada,
encontrándose que actualmente está rezagada respecto a dicha competencia.
148
RECOMENDACIONES
Se sugiere el uso de herramientas como software (SAP) y hojas electrónicas para el
cálculo del MRP y OEE.
Realizar instructivos sobre el manejo del software y sus características.
Realizar un análisis de costo-beneficio que se tiene con la implementación de un
software como SAP.
Llevar registros del OEE en una base de datos diariamente, una vez mejore la
eficiencia de los equipos en el 80% podrá realizarse la medición de éste indicador
semanalmente o mensualmente.
Mejorar las relaciones con el proveedor y buscar agilizar trámites de aduanas y
transporte, como posibles medidas de mejora para reducir el tiempo de espera cuando se
coloca una orden de pedido.
Crear un instructivo de manejo, diligenciamiento y control de la Producción. Para ello
se ha elaborado un formato que se sugiere tener en cuenta ubicado en el anexo 7
“Instructivo de manejo y control de la producción”
149
REFERENCIAS DOCUMENTALES
Fuentes Primarias
[1] La Gestión a partir de la Productividad. Medición y mejora en distintas organizaciones. VICTORIO.
Stefano. XXVII Congreso Argentino de profesores universitarios de costos. Noviembre de 2004. Buenos
Aires.
[2] “Rediseño de los procesos productivos de la empresa EDUPLASTIC, ubicada en la ciudad de
Latacunga, provincia de Cotopaxi” CHICAIZA. Congacha. Universidad técnica de Cotopaxi. Unidad
académica de ciencias de la ingeniería y aplicadas. Ecuador.2016.
[3] Marco teórico. Productividad. Disponible desde internet en
http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/7214/3/677.55-E18p-Capitulo%20II.pdf
[4] Ingeniería Industrial. Métodos, tiempos y movimientos. (1988). 3rd ed. México: Alfaomega, pp.1-79.
[5] Caso Neira, A. (2003). Técnicas de medición del trabajo. Madrid: FC Editorial, pp.1-14.
[6] Meyers, F. (2000). Estudio de tiempos y movimientos. 2nd ed. México: Pearson Educación, pp.1-9.
[7] De la Fuente, D., García, N., Gómez, A. & Puente, J. (n.d.). Organización de la Producción en
Ingenierías. 1st ed. Oviedo (Asturias): Ediuno, pp.80-97.
[8] Chase, R. (2007). Administración de la producción y operaciones. México D.F. (México): McGraw-
Hill, pp.624-667.
[9] Serna Gómez, H. (2008). Gerencia estratégica. : 3R Editores.
Fuentes secundarias
[10] Estudio para la implantación del sistema MRP de planificación y control de la producción de una
empresa productora de maquinaria de control numérico. SWERT. José María. Año de publicación. 2009.
Editor. UP Commons. Universidad Politécnica de Cataluña. UPC.
[11] Colombia: Balance 2015 y perspectivas 2016. (2016). [imagen] Disponible en:
<http://www.andi.com.co/Documents/Balance2015/ANDI%20%20Balance%202015%20y%20Perspectiv
as%202016.compressed.pdf> [Citado 9 Sep. 2016].
150
[12] Aplicación del plan de mantenimiento preventivo para mejorar la productividad de los equipos
biomédicos clínica san Juan bautista en san Juan de Lurigancho Lima. (2016). Ingeniería. Universidad
César Vallejo.
[13] Stefano, V. (2004). XVII Congreso Argentino de profesores universitarios de costos. In: La gestión
a partir de la Productividad. Medición y mejora en distintas organizaciones. [Online] Buenos Aires,
p.19. Disponible en: http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/iapuco/trabajo19_iapuco.pdf [Citado el 3
Mar. 2017].
[14] Congacha Chikaiza, K. (2016). Rediseño de los procesos productivos de la empresa Eduplastic,
ubicada en la ciudad de Latacunga, provincia de Cotopaxi. Ingeniería Industrial. Universidad Técnica de
Cotopaxi.
[15] Estudio del trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. (2017). 2nd ed. [Libro] México,
p.459. Disponible en: https://faabenavides.files.wordpress.com/2011/03/estudio-del-
trabajo_ingenierc3ada-de-mc3a9todos-roberto-garcc3ada-criollo-mcgraw_hill.pdf [Citado el 20 Mar.
2017].
Fuentes terciarias
[16] OEE. (Eficiencia General de los Equipos).PINTO. Lucía. Revista. Electroindustria. 2011. Página 1.
151
ANEXO 1: Evaluación de las condiciones laborales-Método LEST
Datos referentes al puesto de trabajo
Nombre del trabajador: . Edad:
Antigüedad en la empresa: . Tiempo que ocupa el puesto por jornada:
. Duración de la jornada laboral:
Actividad:
Descripción:
1. CARGA FÍSICA
1.1. Carga Estática
Se deberá identificar las posturas más frecuentes desarrolladas por el trabajador, así como su
duración en minutos por hora.
Postura Duración total (minutos/hora)
Trabajador sentado
Normal
Inclinado
Con los brazos por encima de los hombros
152
Trabajador de pie
Normal
Con los brazos en extensión frontal
Con los brazos por encima de los hombros
Con una leve inclinación
Muy inclinado
Persona arrodillada
Normal
Inclinada
Con los brazos por encima de los hombros
153
Persona Acostada
Con los brazos por encima de los hombros
Persona agachada
Normal
Con los brazos por encima de los hombros
1.2. Carga dinámica
1.2.1. Esfuerzo realizado en el puesto: Se deberán considerar todos aquellos esfuerzos que
implican levantamiento de cargas, mantenimiento de pesos, manipulación de
herramientas, manipulación de material, entre otros.
El esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es:
Continuo: Breve, pero repetido:
Si el esfuerzo es continuo Si el esfuerzo en breve y repetido
Duración del esfuerzo en min/hora
< 5 min
De 5 min a 10 min
De 10 min a 20 min
Cuántas veces por hora se realiza el
esfuerzo
< a 30 veces
De 30 a 59 veces
De 60 a 119 veces
154
De 20 min a 35 min De 120 a 209 veces
De 35 min a 50 min
> = 50 min
De 210 a 299 veces
>= 300 veces
Cuál es el peso en Kg de la carga que provoca el esfuerzo
< 1
1 a < 2
2 a < 5
5 a < 8
8 a <
12 a < 20
>= 20
1.2.2. Esfuerzo de aprovisionamiento
Es aquel esfuerzo realizado por el trabajador cuando debe abastecer la máquina con materiales.
Aquí se analiza la distancia recorrida, la frecuencia y el peso transportado.
155
Distancia recorrida con Frecuencia por hora Peso transportado
el peso en metros del transporte en KG
< 1
1 a < 3
>= 3
< 10
10 a <30
30 a <60
60 a <120
120 a <210
210 a <300
>= 300
< 1
1 a <2
2 a <5
5 a <8
8 a <12
12 a <20
>= 20
2. ENTORNO FÍSICO
2.1. Ambiente térmico
En caso de que el trabajador se encuentre sometido a diferentes ambientes térmicos, se debe
calcular la puntuación de cada situación de forma independiente y se escogerá la más
desfavorable.
Temperatura del aire (ºC)
Bulbo Seco
Bulbo Húmedo
Duración de la exposición diaria a estas condiciones (min).
156
< 30 min
30 min a < 1 h 30 min
1h 30 min a < 2h 30 min
2h 30 min a < 4
4h a < 5 h 30 min
5h 30 min a < 7 h
>= 7h
Cuántas veces el trabajador sufre variaciones de temperatura durante el turno laboral
25 o menos
Más de 25
2.2. Ruido
Cuál es el nivel sonoro a lo largo de la jornada
Constante
Variable
Si el nivel sonoro es constante Si el nivel sonoro es variable
Nivel de intensidad sonora en dB
<60
60 a 69
70 a 74
Niveles de intensidad sonora diferentes en
decibelios y duración de la exposición a
cada nivel.
Intensidad (dB) Duración
75 a 79
Se deberá indicar el No. de veces que el
trabajador sufre cambios de temperatura
debido a desplazamientos a otras zonas o
variaciones por las condiciones ambientales.
157
80 a 82
83 a 84
85 a 86
87 a 89
90 a 94
95 a 99
100 a 104
>105
2.3. Ambiente luminoso
Nivel de iluminación con que actualmente cuenta la empresa:
Nivel de iluminación requerido en cada puesto de trabajo:
¿Cuál es el nivel de contraste en el puesto de trabajo?
Elevado
Medio
Débil
El contraste es la diferencia entre la luminancia de los
objetos a observar y el fondo.
Contraste Elevado es por ejemplo el de los caracteres
de imprenta negros sobre fondo blanco.
Contraste Débil es el de los hilos y las telas en
confección.
158
Nivel de percepción requerido en la tarea
General
Basto
Moderado
¿Se trabaja con luz artificial?
Permanenteme
Ocasionalmente
2.4. Vibraciones
En caso de no existir exposición a vibraciones se deberán introducir los valores menores.
Duración diaria de exposición a las vibraciones
< 2h
2 a< 4h
4 a< 6h
6 a< 7h 30 min
>=7h 30 min
El carácter de la vibración es
Ejemplos de trabajos en función de la percepción
requerida:
GENERAL: Circulación por pasillos, lugares de paso,
manipulación de productos a granel, manejo de
carbones y
cenizas. BASTA: Montaje
de grandes máquinas, contabilización de grandes
piezas.
MODERADA: Trabajos de oficinas (lectura, escritura),
montaje de piezas medianas.
159
Poco molestas
Molestas
Muy molestas
3. CARGA MENTAL
El trabajo es
Repetitivo
No Repetitivo
Si el trabajo es repetitivo Si el trabajo no es repetitivo
Tiempo en alcanzar el ritmo normal de
trabajo
<= ½ hora
> ½ hora, <= 1día
2 días, <= 1semana
<1 semana, <= 1mes
>1 mes
Nunca
En caso de incidente puede el trabajador
parar la máquina o la cadena
Si
No, Debe actuar de forma
rápida sin detener la máquina.
El trabajador tiene posibilidad de ausentarse
momentáneamente de su puesto de trabajo
fuera de las pausas previtas.
Si No
Si la respuesta es Sí. Tiene necesidad de
hacerse reemplazar por otro trabajador.
Si No
Si no tiene necesidad de hacerse reemplazar
160
Su ausencia provocaría…
Sin consecuencias en la
producción
Riesgos de atrasos.
El número de máquinas a las que debe
atender el trabajador es:
1, 2, ó 3
4, 5, ó 6
7, 8, ó 9
Más
Cuál es el número medio de señales por
máquina y hora que el trabajador debe
atender:
0 a 3
4 a 5
6 ó más
El número medio de señales que
produce la maquinaria y/o equipos, es
toda la información proveniente de la
máquina que debe ser atendida por el
trabajador y requiere de éste una
intervención. Puede ser visual, sonora
o táctil (Medidores).
161
Duración total del conjunto de las
intervenciones por cada hora de trabajo:
3.1. Presión de tiempos
Modo de remuneración del trabajador
Salario Fijo
Salario a rendimiento con prima colectiva
Salario a rendimiento con prima individual
El trabajador puede realizar pausas (Sin contar las reglamentarias)
Más de una en media jornada
Una en media jornada
Sin pausas
El trabajo es en cadena
Si es en cadena
No es en cadena
Si se producen retrasos en la tarea éstos deben recuperarse
No
Durante las pausas
Trabajo en cadena: El trabajador dispone de un tiempo
determinado para realizar la tarea causando
perturbaciones los retrasos. Las piezas se le presentan
al trabajador de forma cronometrada.
Trabajo no en cadena: El trabajador no depende del
ritmo de la cadena. El tiempo de proceso no está
estrictamente fijado.
162
Durante el trabajo
3.2. Atención
El nivel de atención requerido por la tarea es
Débil
Medio
Elevado
Muy elevado
El nivel de atención reseñado debe ser mantenido (min/hora)
<10 min
10 a <20 min
20 a <40 min
>= 40 min
Importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención
Accidentes ligeros (provocan una parada de 24 horas o menos).
Accidentes serios (provocan incapacidad temporal del trabajador).
Accidentes graves (provocan incapacidad permanente o muerte).
Frecuencia con que el trabajador sufre riesgos
Rara vez (menos de una vez durante el turno laboral).
Intermitente (Sucede con ciertas actividades del trabajador).
Permanentemente durante el tuno laboral.
El nivel de atención depende de la precisión de la tarea,
de la necesidad de captar cierta información de carácter
visual, táctil o sonoro y de los requerimientos propios de
las tareas de vigilancia. Un mayor número de
informaciones a percibir, una mayor precisión en la tarea
(piezas pequeñas o exactitud en la manipulación) o la
dificultad en percibir posibles defectos supondrán un
mayor requerimiento de atención.
163
El trabajador interacciona con otros trabajadores en el puesto
Posibilidad técnica de hablar en el puesto de trabajo:
No interacciona con otros.
Intercambio de palabras.
Interacción permanente.
Ninguna: Debido al aislamiento, al ruido excesivo o a
la necesidad de atención que requiere el trabajo que
impide hablar.
Intercambio de palabras: Existe la posibilidad de
hablar, pero no mantener conversaciones seguidas.
El tiempo que puede el trabajador apartarse de su puesto de trabajo dado el nivel de
atención requerido es:
>= 15 min
10 a < 15 min
5 a < 10 min
< 5 min
3.3. Complejidad
SOLO si el trabajo es repetitivo debe contestarse éstas apreciaciones
Duración media de cada operación
< 2 segundos
De 2 segundos a < 4 segundos
De 4 segundos a < 8 segundos
De 8 segundos a < 16 segundos
4. ASPECTOS PSICOSOCIALES
>= 16 segundos.
4.1. Iniciativa
El trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza:
Si
164
No
El trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza
Ritmo enteramente dependiente de la cadena o de la máquina.
Posibilidad de adelantarse.
Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza deberá contestar las
siguientes cuestiones:
Cuánto tiempo pueden adelantarse las operaciones (min/hora)
< 2 min/ hora
2 a <4 min/ hora
4 a <7 min/ hora
7 a <10 min/ hora
10 a <15 min/ hora
>=15 min/ hora
El trabajador controla las piezas que realiza
Si No
El trabajador realiza retoques eventuales
Si
No
Definición de la norma de calidad del producto fabricado
Muy estricta, definida por servicio especializado.
Con márgenes de tolerancia explícitos.
Aquí se puede observar cuánto tiempo el
trabajador puede adelantar las
operaciones que realiza, aprovechando
ese tiempo para descansar sin afectar la
producción.
165
Influencia positiva del trabajador en la calidad del producto
Ninguna.
Débil, el sistema técnico controla la calidad, solo puede reglar mejor la máquina.
Sensible: Importa la habilidad y experiencia del trabajador.
Total.
Posibilidad de cometer errores
Total imposibilidad.
Posibles, pero sin repercusión anterior o posterior.
Posibles con repercusión media.
Posibles con repercusión importante (Producto irrecuperable).
En caso de producirse un incidente debe intervenir:
Aquí se evalúa si la actitud o habilidad del trabajador influye en la calidad de los
productos fabricados:
Ninguna influencia: El colaborador no puede influir en el producto.
Débil influencia: Es el sistema técnico el que proporciona calidad al producto,
pero una buena calibración de las máquinas puede influir en la calidad.
Se deberá indicar si el puesto no permite cometer errores, se pueden cometer errores pero
sin repercusión, se pueden producir errores con repercusión media.
Se consideran incidentes, por ejemplo, las paradas o mal funcionamiento de máquinas en
una cadena, los fallos de aprovisionamiento, la presencia de piezas que necesiten
rectificaciones.
Las calificaciones de menores y más importantes hacen referencia al tiempo y a la
complejidad de la intervención necesaria para superar el incidente:
Las posibilidades son: Interviene el propio trabajador en caso de incidente menor,
interviene otro trabajador en caso de incidente menor, interviene el propio trabajador en
cualquier caso.
166
En caso de incidente menor: El propio trabajador.
En caso de incidente menor: Otra persona
Tanto en caso de incidente importante como menor: el trabajador.
La regulación de la máquina la realiza
El trabajador.
Otra persona.
4.2. Comunicación con los demás trabajadores
El número de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros es
El trabajador puede ausentarse de su trabajo
Si.
No
La normativa estipula sobre el derecho a hablar
Prohibición práctica de hablar.
Tolerancia de algunas palabras.
Ninguna restricción.
Necesidad de intercambio verbal
Ninguna necesidad de intercambios verbales.
Necesidad de intercambios verbales poco frecuentes.
Necesidad de intercambios verbales frecuentes.
167
4.3. Relación con el mando
Frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada
Muchas y variables consignas del mando. Relación frecuente con el mando.
Consignas al comienzo de la jornada y a petición del trabajador.
No hay consignas del trabajo.
Intensidad del control jerárquico: alejamiento temporal y/o físico del mano
Gran proximidad.
Alejamiento mediano o grande.
Ausencia del mando durante mucho tiempo.
4.4. Status social
Duración del aprendizaje del trabajador para el puesto
<1 hora
<1 día
2 a 6 días
7 a 14 días
Formación general del trabajador requerida
15 a 30 días
1 a 3 meses
>= 3 meses
Ninguna.
Se pueden presentar muchas y variables consignas del mando: Se dan relaciones
frecuentes con el mando; muchas consignas y órdenes diferentes a lo largo de la
jornada.
Se pueden presentar consignas al comienzo y a petición del trabajador: Se dan
consignas al comienzo de la jornada y cuando el trabajador lo solicita.
Se puede presentar que no haya consignas.
168
2 X 8 (dos tunos de 8 horas).
Sabe leer y escribir.
Formación en la empresa (menos de tres meses).
Formación en la empresa (más de tres meses). ).
Formación profesional o bachillerato.
5. TIEMPOS DE TRABAJO
5.1. Cantidad y organización del tiempo de trabajo
Duración semanal en horas del tiempo de trabajo
35 a <41
41 a <44
44 a <46
>= 46
Tipo de horario del trabajador
Normal
Los retrasos horarios son
Imposibles Poco tolerados. Tolerados.
Con relación a las pausas
Imposible fijar duración y tiempo de pausas.
Posible fijar el momento.
Posible fijar momento y duración.
3 X 8 (tres tunos de 8 horas).
169
Con relación a la hora de finalizar la jornada
Posibilidad de cesar el trabajo sólo a la hora prevista.
Posibilidad de acabar antes el trabajo, pero obligado a permanecer en el puesto
Posibilidad de acabar antes y abandonar el lugar de trabajo.
Con relación al tiempo de descanso
Imposible tomar descanso en caso de incidente en otro puesto.
Tiempo de descanso de media hora o menos.
Tiempo de descanso de más de media hora.
170
PL
ANEXO 2: Planilla para cálculo del OEE. (Autores).
ROLADO FECHA:
REFERENCIA No. 1
REFERENCIA No. 2
REFERENCIA No. 3
ANILLA TPM
Material (Código de
referencia)
Material (Código de
referencia)
Material (Código de
referencia)
TURNO:
Orden de Producción Orden de Producción Orden de Producción
Tiempo programado Tiempo programado Tiempo programado
PÉRDIDAS DE AFECTAN LA DISPONIBILIDAD (En
minutos)
Hora Inicial
Hora Inicial
Hora Inicial
Hora Final
Hora Final
Hora Final
Producción (Kg)
Producción (Kg)
Producción (Kg)
Alistamientos (Cambio de referencia)
Arranques (
Cambio de elementos (Rollos, cuchillas, otros)
Esperas
Recursos Industriales (Electricidad)
Medición y ajustes
ADMINISTRATIVAS (En minutos)
Falta de Material de Empaque
Falta de Materia Prima
Falta de Programación
Falta de personal
Aseo entre turnos
Cierre de turno-Fin de semana
PÉRDIDAS DE AFECTAN LA CALIDAD
171
Reprocesos de producto (Kg)
Desperdicio de producto (Kg)
PÉRDIDAS QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO (En minutos)
Velocidad reducida
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Velocidad Velocidad Velocidad
PAROS MENORES Y AVERÍAS
Equipo
Falla
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
t
(m)
172
ANEXO 3: Formato de Producción referencias más vendidas.
Tiempo (min) OMEGA
Tiempo alistamiento Tiempo de producción Peso rollo (Kg) Peso Unitario (Kg) Cantidad producida cantidad (ud/min) Ud/hora Desperdicio (Kg) Uds/Turno
15 52 294,8 0,576 512 9,846 590,77 0,4 4726,2
15 46 294,8 0,575 513 11,152 669,13 0,36 5353,0
15 45 294,8 0,576 512 11,378 682,67 0,37 5461,3
10 50 294,8 0,576 512 10,240 614,40 0,17 4915,2
15 55 294,8 0,575 513 9,327 559,64 0,13 4477,1
10 70 294,8 0,576 512 7,314 438,86 0,27 3510,9 512,3 9,876 592,58 0,28 4740,6
Tiempo (min) VIGUETA
Tiempo alistamiento Tiempo de producción Peso rollo (Kg) Peso Unitario (Kg) Cantidad producida cantidad (ud/min) Ud/hora Desperdicio (Kg) Uds/Turno
15 118 404,6 0,677 598 5,068 304,07 0,32 2432,5
15 120 404,6 0,677 598 4,983 299,00 0,32 2392,0
15 105 318,7 0,599 532 5,067 304,00 0,13 2432,0
15 103 318,7 0,599 532 5,165 309,90 0,49 2479,2
15 102 318,7 0,599 532 5,216 312,94 0,49 2503,5
15 101 318,7 0,600 531 5,257 315,45 0,31 2523,6
15 104 318,7 0,601 530 5,096 305,77 0,31 2446,2 550,43 5,122 307,304 0,34 2458,4
Tiempo (min) ÁNGULO 2,5x2,5
Tiempo alistamiento Tiempo de producción Peso Unitario (Kg) Cantidad producida cantidad (ud/min) Ud/hora Desperdicio (Kg) Uds/Turno
30 60 0,380 840 14,000 840 0,42 6720
35 60 0,380 810 13,500 810 0,41 6480
30 60 0,380 788 13,12 788 0,42 6304
812,7 13,5 812,7 0,42 6501,3
173
ANEXO 4: Formato recepción de producto en planta. (Autores)
FORMATO RECEPCIÓN DE
PRODUCTO EN PLANTA
PLACA:
REMITENTE:
HORA:
No.
FECHA
CANTIDAD
CALIDAD
PESO
DEVOLUCIÓN
PRECIO
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL:
OBSERVACIONES GENERALES
FIRMA RECIBIDO FIRMA ENTREGADO
C.C. C.C
174
ANEXO 5. Formato de despacho de producto. (Autores).
FORMATO
DESPACHO DE
PRODUCTO
PLACA:
HORA:
FECHA:
ITEM
REFERENCIA
CANTIDAD
CLIENTE
HORA LLEGADA
HORA SALIDA
RECIBIDO
1
2
3
4
5 No. Factura:
6
7
|
1
2
3
4
5 No. Factura:
6
7
8
OBSERVACIONES GENERALES
FIRMA AUTORIZADO
CC:
175
ANEXO 6. Tabla medición de tiempos proceso de corte (Autores).
OPERACIÓN: Corte OBSERVADOR: Alejandra Vargas-Andrés Tunarroza
OPERARIO: Harold Valencia Gòmez FECHA: 15 Enero de 2017 Hoja N° 1
N°
Alistam iento y
ubicacion de
lám inas sobre
m esa de trabajo
Prim er volteo
de la lám inas
para equilibrar
el corte
Corte de lam ina
Segundo volteo
volteo de la
lám inas para
equilibrar el corte
Medición de flejes
y disposición en el
suelo.
0 T L T L T L T L T L
1 00:11 00:11 00:05 00:16 01:35 01:51 00:03 01:54 00:09 02:03
2 00:13 00:13 00:05 00:18 01:35 01:53 00:03 01:56 00:10 02:06
3 00:12 00:12 00:08 00:20 01:35 01:55 00:02 01:57 00:09 02:06
4 00:11 00:11 00:06 00:17 01:35 01:52 00:02 01:54 00:13 02:07
5 00:11 00:11 00:05 00:16 01:35 01:51 00:03 01:54 00:12 02:06
6 00:14 00:14 00:05 00:19 01:35 01:54 00:04 01:58 00:12 02:10
7 00:13 00:13 00:07 00:20 01:35 01:55 00:02 01:57 00:11 02:08
8 00:12 00:12 00:07 00:19 01:35 01:54 00:03 01:57 00:13 02:10
9 00:12 00:12 00:06 00:18 01:35 01:53 00:03 01:56 00:11 02:07
10 00:12 00:12 00:05 00:17 01:35 01:52 00:03 01:55 00:13 02:08
11 00:11 00:11 00:05 00:16 01:35 01:51 00:02 01:53 00:12 02:05
12 00:13 00:13 00:07 00:20 01:35 01:55 00:02 01:57 00:11 02:08
13 00:12 00:12 00:07 00:19 01:35 01:54 00:03 01:57 00:12 02:09
14 00:11 00:11 00:06 00:17 01:35 01:52 00:03 01:55 00:12 02:07
15 00:11 00:11 00:05 00:16 01:35 01:51 00:02 01:53 00:09 02:02
16 00:14 00:14 00:05 00:19 01:35 01:54 00:03 01:57 00:13 02:10
17 00:13 00:13 00:05 00:18 01:35 01:53 00:03 01:56 00:12 02:08
18 00:12 00:12 00:06 00:18 01:35 01:53 00:03 01:56 00:12 02:08
19 00:11 00:11 00:07 00:18 01:35 01:53 00:02 01:55 00:12 02:07
20 00:11 00:11 00:07 00:18 01:35 01:53 00:02 01:55 00:12 02:07
ToB: ∑(L/80) 00:02:11
Total (Min) L 42:22
176
ANEXO 7: Instructivo de manejo y control de la producción. (Autores).
INSTRUCTIVO MANEJO,
DILIGENCIAMIENTO Y
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
OBJETIVO.
Controlar y llevar un adecuado manejo de la información proveniente de la producción de la
planta.
DILIGENCIAMIENTO Y METODOLOGIA
La producción en la planta se inicia desde que se programan los pedidos dentro de la oficina de
producción.
Una vez las ordenes de pedidos estén sistematizadas se procede a entregar los operarios un
formato en hoja de papel donde estos diligenciaran los datos concernientes a la producción que
se está llevando a cabo.
Una vez el formato este diligenciado, al final del día la oficina de producción recogerá los
formatos y los sistematizara dejando como evidencia el formato en físico.
177
O R D EN D E PR O D U C C I Ó N C O N ST R U C C I O N ES LI V I A N A S G &R
PRODUCTO FECHA IM PORTACIÓN
M EDIDA CALIBRE CONSECUTIVO
HO R A
I N I C I O
A LI ST A M I E
N T O
HO R A I N I C I O
PR O D U C C I Ó N
N o .
R O LLO
PESO
B O B I N A
PESO
R O LLO
PESO
U N I T A R I O
( Kg )
C A N T I D A D
PR O D U C I D A
( U nd s)
D ESPER D I C I O
( Kg )
HO R A
F I N A L
R EV I SA D O I N G .
SI ST EM A
C O N T A
B I LI Z A
DO
PESO
PR O M ED I O
PER D I D A S D E T I EM PO
FALTA DE
ENERGÍ A
FALTA
DE
M ATERI
A PRIM A
FALLA
M ECANICA
FALTA DE
PERSONAL
OTROS
T I EM PO ( M i n)
ELABORADO POR: TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS
CONTABILIZADO POR: TOTAL DESPERDICIO (Colas)
OBSERVACIONES:
Orden de producción: Consecutivo de órdenes de producción generadas
Producto: Nombre y Referencia de producto a fabricar
Fecha: Día en que se elabora el producto.
Importación. Consecutivo Número de importación de acero.
Medida: Dimensiones de referencia a fabricar
Calibre: Grosor del rollo de acero.
Consecutivo: Número de orden mensual
Hora inicio alistamiento: Hora en la que el operario inicia los alistamientos y puesta a
punto de la maquina
Hora inicio producción: Hora en la que empieza el operario a producir unidades en la
maquina
No. De rollo: Número de rollo cortado de la importación.
Peso bobina: Peso Neto bobina del rollo
178
Peso rollo: Peso neto del rollo
Peso Unitario: Peso en (Kg) de cada unidad producida.
Cantidad producida: Número total de unidades producidas
Desperdicio: Kilogramos de desperdicio por rollo
Hora final: Hora terminación lote de producción
Revisado: Firma o nombre feje de planta. Vo Bo.
Ing. Sistema: Sistematizado oficina de producción
Contabilizado: Ingreso sistema contable
Peso Promedio: Peso promedio producción
En la parte inferior del formato se encentran unas casillas, las cuales son para especificar
pérdidas de tiempo ocasionadas por falta de energía, falta de materia prima, falta de personal y
otros motivos varios. Estas casillas se deben diligenciar solo si ocurre uno de estos sucesos y se
debe colocar el tiempo en minutos perdido por dichos eventos.
Finalmente se encuentra el nombre de quien diligencio el formato y la sumatoria de toda la
producción así como los desperdicios y observaciones pertinentes.
