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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ESCUELAS DE
ESPAÑOL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Astrid Jennifer Barrios Heredia
Carné 1532504
Quetzaltenango, diciembre de 2011
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ESCUELAS DE
ESPAÑOL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Astrid Jennifer Barrios Heredia
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, diciembre de 2011
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrus Padilla
Directora Administración de Empresas Licda. Lilia De la Sierra
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor
Máster Pablo José de León Maldonado
Miembros Terna Evaluadora
Licenciada Vilma Elizabeth Tello Calderón de Reyes
Licenciado José María Barrios Pellecer
Licenciado Manolo Vidaly Díaz Solís
Dedicatoria
A Dios: Por ser el arquitecto de la vida y por permitirme
culminar mi carrera satisfactoriamente y
enseñarme a nunca perder el fe
A mis Padres: Edgar Oswaldo Barrios Fuentes y Conchita
Floridalba Heredia Heredia, por ser mi principal
motivación y el motor de mi vida, gracias por
enseñarme el valor de la vida, por todo su amor
y apoyo incondicional y por creer en mí y
recordarme que este triunfo finalmente llegaría.
A mis Hermanos: Edgar, René, Mauricio, Edwin, Jorge y
Cristhian, por todo el cariño que me han
brindado, apoyo incondicional y por darme el
ejemplo a luchar siempre por mis ideales.
A mis Amigos: Por los momentos compartidos y consejos a lo
largo de mi carrera.
A Usted: Que me brindó su colaboración y apoyo para el
desarrollo de este trabajo.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
I. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 3
1.1 Marco contextual .......................................................................................... 3
1.2 Marco teórico ............................................................................................... 9
1.2.1 Planeación estratégica ................................................................................ 9
a) Concepto ................................................................................................ 9
b) Importancia creciente de la planeación estratégica ................................ 10
c) Proceso de la planeación estratégica ..................................................... 11
d) Planeación contingente ........................................................................... 20
e) Planeación táctica ................................................................................... 20
f) Diferencias de orden conceptual entre planeación estratégica y
operativa ................................................................................................. 21
g) Modelo de las “P” para determinar la oferta de satisfactores al
mercado .................................................................................................. 22
h) Análisis FODA y formulación de estrategias ........................................... 24
i) Implantación de la estrategia .................................................................. 28
j) La matriz FODA: moderna herramienta para el análisis de
situaciones .............................................................................................. 29
k) Matriz de portafolios: instrumento para la asignación de recursos.......... 32
l) Modelo de las cinco fuerzas para atender la rivalidad competitiva ......... 33
m) La ACT como arma estratégica .............................................................. 36
1.2.2 Escuela de español ...................................................................................... 36
a) Concepto ................................................................................................ 37
b) Objetivos de las escuelas de español ..................................................... 37
c) Requisitos de las escuelas de español ................................................... 38
d) Obligaciones de las escuelas de español ............................................... 40
e) Derechos de las escuelas de español .................................................... 42
f) Prohibiciones de las escuelas de español .............................................. 42
g) Asociación Coordinadora de escuelas de español de Quetzaltenango . 43
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 46
2.1 Objetivos de la investigación ........................................................................ 47
2.1.1 Objetivo general ........................................................................................... 47
2.1.2 Objetivo específicos ..................................................................................... 47
2.2 Hipótesis de investigación ............................................................................ 47
2.2.1 Hipótesis alterna .......................................................................................... 47
2.2.2 Hipótesis nula .............................................................................................. 47
2.3 Variables de investigación ........................................................................... 48
2.4 Definición de variables ................................................................................. 48
2.4.1 Definición conceptual ................................................................................... 48
2.4.2 Definición operacional .................................................................................. 48
2.5 Alcances y límites ........................................................................................ 49
2.5.1 Alcances ...................................................................................................... 49
2.5.2 Límites ......................................................................................................... 49
2.6 Aporte .......................................................................................................... 50
III. MÉTODO ..................................................................................................... 51
3.1 Sujetos ......................................................................................................... 51
3.2 Población/muestra ....................................................................................... 51
3.3 Instrumento .................................................................................................. 51
3.4 Procedimiento .............................................................................................. 52
3.5 Diseño .......................................................................................................... 53
3.6 Metodología estadística ............................................................................... 54
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 55
V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................ 78
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................ 86
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................ 88
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................ 90
IX. ANEXOS ...................................................................................................... 93
Anexo 1 propuesta ...................................................................................... 93
Anexo 2 instrumento de investigación ..................................................... 110
. Anexo 3 empresas investigadas .................................................................. 114
Resumen
La presente investigación se titula Planeación Estratégica en las escuelas de español
de la ciudad de Quetzaltenango, en el trabajo de campo se tomaron en cuenta a los
Propietarios y/o Directores y a los maestros de español que trabajan para dichas
escuelas, el objetivo es determinar la forma en que los propietarios y/o directores de
dichas escuelas aplican la planeación estratégica en las escuelas a su cargo.
Para la realización del presente trabajo se investigaron algunos antecedentes
bibliográficos, como páginas de internet, revistas, periódicos, libros y tesis relacionados
al tema investigado, los fundamentos teóricos se utilizaron para la redacción y
explicación de la planeación estratégica como parte del proceso administrativo,
importancia, proceso y las estrategias y herramientas para elaborarlas, las cuales
coadyuvan a guiar el funcionamiento y desarrollo de actividades dentro de las
organizaciones.
Para dicho estudio se elaboraron dos boletas de encuesta, una dirigida a los
Propietarios y/o Directores de las escuelas de español y otra para los maestros, dichas
boletas fueron de ayuda para lograr los objetivos de la investigación, con los resultados
obtenidos se comprobó que la mayoría de los Propietarios aplican la Planeación
Estratégica dentro de las escuelas de español a su cargo, sin embargo dicho proceso
no se aplica en forma correcta ya que no se abarcan todos los pasos que conlleva la
misma. Por lo que se elaboró una propuesta en la cual se incluye una guía para la
elaboración de una Planeación Estratégica en las Escuelas de Español de la ciudad de
Quetzaltenango.
1
INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es sin lugar a dudas una de las etapas del proceso
administrativo que ha pasado desapercibida, en el sector de las escuelas que enseñan
español. Pues la aplicación de la misma dentro de una organización educativa, puede
permitir que la institución incremente de manera sustancial su productividad y por ende
mejore la calidad de la enseñanza dentro de la misma. Pues la planeación como tal
busca a corto, mediano y largo plazo, cumplir metas que permitirán brindar un mejor
servicio al estudiante extranjero, y generar ese interés dentro de aquellas academias
localizadas en la Ciudad de Quetzaltenango ya que brindará alternativas más
atractivas, explotando al máximo las cualidades y virtudes, que puede tener el estudiar
en una ciudad como ésta.
La planeación como elemento vital de toda organización integra, todos los procesos que
permitirán diseñar, calcular, prever, todas aquellas causas y/o problemas que hacen
que el estudiante extranjero busque una escuela en la ciudad y no en otros lugares de
Guatemala, pues la planeación estratégica, nos dictará los pasos y procesos
necesarios para poder responder ante estas eventualidades y determinar el éxito de
toda empresa, ya que por medio de la planeación estratégica se determinarán los
objetivos y la elección de los cursos de acción para alcanzar tales objetivos, con base
en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en
el futuro en las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango. La falta de un
plan estratégico en algunas escuelas de español de esta ciudad por parte de los
propietarios y/o directores y los miembros que integran las empresas, provocan que
éstos desconozcan la misión, visión y objetivos por los cuales están invirtiendo tiempo y
esfuerzo.
La mayoría de las escuelas de español, conocen o aplican en cierta medida;
planeación pero no es parte integral de su dirección, en muchos casos, son tan solo
sugerencias que consultores, han brindado a las instituciones, para mejorar sus
servicios, mas no son, parte de un sistema organizativo, es decir, la planeación
2
estratégica es tan solo una utopía, pues para los que teóricamente la aplican, no la
comprenden en su totalidad y ello implica que sus resultados no sean tangibles, para el
propietario, cabe destacar que todo el estudio estará enfocado a las escuelas de
español legalmente registradas en el INGUAT de la ciudad de Quetzaltenango, con el
fin de conocer el grado de aplicación de la misma dentro de estas instituciones, y con
ello determinar si al menos cuentan con una misión o visión, que dicte el norte dentro
de estas instituciones.
De acuerdo a la situación antes expuesta, por medio de ésta investigación se pudo
comprobar que la mayoría de los propietarios aplican la Planeación Estratégica de
forma empírica dentro de las escuelas de español a su cargo, sin embargo dicho
proceso no se aplica en forma correcta ya que no se abarcan todos los pasos que
conlleva la misma, por ello se recomienda a los propietarios y/o directores capacitarse
en las áreas administrativas que muestren deficiencias, para fijar los cursos de acción
que deberán seguirse y así lograr los objetivos organizacionales a largo plazo
establecidos por medio de la planeación estratégica. Derivado del trabajo de campo
realizado se realizó una propuesta, la cual abarca todos los aspectos de relevancia que
debe incluir como mínimo el proceso que conlleva la planeación estratégica.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
La ciudad de Quetzaltenango es un punto de confluencia para el gran turismo por sus
innumerables recursos: enseñanza del idioma español, arte, cultura, tradiciones, folklor,
paisajes y entornos naturales que atraen y cautivan a miles de visitantes nacionales y
extranjeros que continuamente llegan a esta ciudad, en los últimos años se ha
observado un gran interés por estudiar el idioma español como segunda lengua, lo cual
motiva al turista a buscar una escuela de español a través de páginas de internet, libros
y guías turísticas.
La cantidad de turistas que llegan a Guatemala para estudiar español es
considerablemente alta. La incidencia de turistas que visitan la ciudad de
Quetzaltenango lo hace para estudiar español, en esta ciudad se cuenta con 32
escuelas de español legalmente inscritas según registros del INGUAT 2010 y algunas
otras en proceso de inscripción.
Colon. R. (2009) www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. En está pagina se
indica que en la fase de la planeación estratégica se hace énfasis en el “qué lograr” es
decir los objetivos y al “qué hacer” es decir las estrategias. En la planeación estratégica
se busca el cumplimiento de los objetivos que son medidos como alcanzables y en que
negocio o área competir, conjuntamente con un análisis del entorno, fortalezas y
amenazas que ofrece el mismo.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar peligros. En la página se asevera que Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
4
Para la mayoría de las empresas la PE representa una serie de planes producidos
después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También se entiende como un proceso continuo ya que los constantes cambios que
conlleva un mundo globalizado hace de este un proceso no estático especialmente en
la formulación de estrategias, la idea no es que los planes se cambien a diario, sino que
la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada en acciones apropiadas
cuando sean necesarias.
Evoli, J. (2009) www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml.
En la página se asevera que la planeación estratégica es un proceso que permite a una
organización a ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. También
es importante señalar la importancia que tiene la formulación de la misión, ya que en
ella se incluyen las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado.
La planeación estratégica tiene ciertas características como: proceso continuo y flexible,
ya que las estrategias deben ser formuladas según los cambios que sufre el ambiente
que rodea a la organización; es de vital importancia, porque por medio de ella la
empresa estará preparada y en capacidad de enfrentar cualquier problema que se le
pueda presentar; responsabilidad de la directiva, es decir que ésta debe estar a cargo
de la alta gerencia dentro de la empresa; entorno, ya que por medio del análisis del
mismo se pueden establecer las fortalezas de la empresa y maximizarlas y las
debilidades y minimizarlas.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Dicha posición deberá
tomar en cuenta preguntas como ¿a quién debe dirigirse como clientes?, ¿qué
productos o servicios debe ofrecerles?, y ¿Cómo hacer esto? Desafortunadamente una
posición no puede mantenerse estática sino por el contrario deberá mantenerse un
estudio constante para hacerle las correcciones pertinentes.
www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/. En este documento se ve a la
planeación estratégica como el proceso por medio de cual se declaran la visión y la
5
misión de la empresa, conjuntamente con un análisis de la situación interna y externa
de la misma, se formulan y establecen los objetivos generales, las estrategias y planes
estratégicos para alcanzar dichos objetivos. La PE se realiza a nivel total de la
organización, ya que involucra a todos, desde los altos directivos que son los
encargados de formularla y los operativos que son los encargados de llevar a cabo las
acciones para su cumplimiento.
La planeación estratégica se proyecta a largo plazo ya que toma en cuenta a la
empresa en su totalidad, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, pero en la
práctica hoy en día suele realizarse para un periodo de 3 y máximo de 5 años, debido a
los constantes cambios del entorno que está sufriendo el mercado. De la elaboración
de la PE se desprende la formulación de los planes tácticos y operativos.
Aceros, A. (05/2009) en la Revista Bondad y artículo titulado “Planeación Táctica,
Operativa y Estratégica” reconoce la importancia de la realización de una planeación
estratégica en todo tipo de organización, ya que ésta obedece al cumplimiento de los
objetivos empresariales, establecidos previamente en lo que es la misión y visión de la
organización. Al mismo tiempo asevera que en la misión y visión se deben incluir
aspectos como lo es la razón de ser, hacia dónde se quiere llegar, quiénes son y con
qué recursos se cuenta. A la vez afirma que una vez realizado este proceso podrá
fácilmente planificar estratégicamente, porque todos los objetivos general y específicos
estarán encaminados a que se alcance la misión. La planeación estratégica fue creada
para que la misión se cumpla de una manera sencilla y eficaz.
Cuando se tiene clara la manera de hacer que la misión sea factible se hace más fácil
expresar esto en pasos y el mejor aprovechamiento de los recursos.
Fernández, J. (09/05/2009) Prensa Libre. En el artículo titulado Estrategia Empresarial:
¿Por qué fracasan las franquicias?, afirma que para cualquier tipo de industria hay
éxitos y fracasos, los cuales son originados por diferentes causas una de ellas es la
falta de aplicación de la planeación estratégica, ya que en algunos casos consideran
6
que teniendo un contrato, en ocasiones copiado de otra franquicia, ya disponen que
pueden franquiciar. Durante el desarrollo de su actividad económica, van surgiendo
problemas como lo son la prestación de nuevos servicios que en algunas ocasiones
incurren en costos que para la empresa no se encontraban previstos, lo cual los
empuja a tomar decisiones repentinas que en este caso es la prestación del servicio
nuevo e incurrir en costos ó no proporcionarlo y perder la cadena. “Algunas franquicias
han salido al mercado sin ninguna planeación”, en el artículo también destaca la
importancia de la realización de un análisis del entorno, ya que, el hecho de que una
franquicia sea exitosa no significa que todas lo serán.
Marroquín, M. (31/05/2009) Prensa Libre, en una entrevista realizada a la señora Celina
Pagani, hace mención que en un mundo competitivo y globalizado las empresas ya no
enfocan su planificación estratégica únicamente en obtener ganancias, sino también en
el desarrollo de la comunidad, a lo cual denomina responsabilidad social empresarial,
considerándola de vital importancia, ya que se considera como una nueva tendencia
empresarial que busca el desarrollo y acercamiento a la comunidad, partiendo de la
idea de que por medio de un plan estratégico la empresa estará preparada para los
cambios que trae la globalización y no reaccionará ante ellos, por lo cual el empresario
debe entender el beneficio económico que le traerá incluirla dentro de la PE y al mismo
tiempo tener clara la idea de cómo saber cuando una empresa va a ser parte de la
responsabilidad social y que beneficios económicos le traerá esta combinación y como
le ayudará a manejar los riesgos en el futuro.
Tello, E. (2009) en su tesis la cual se titula “Planeación Estratégica una Herramienta
para Lograr Productividad en las Empresas Hoteleras de 3 y 4 Estrellas de la Ciudad de
Huehuetenango”, el objetivo principal es determinar la utilización en las empresas
hoteleras de 3 y 4 estrellas de la ciudad de Huehuetenango la Planeación Estratégica,
como herramienta para el logro del incremento en la productividad, utilizó como unidad
de análisis las empresas hoteleras de 3 y 4 estrellas de la Ciudad de Huehuetenango,
en dicha investigación los sujetos investigados se dividieron en dos grupos; los
7
gerentes generales de cada empresa y los clientes internos (colaboradores) del
departamento de recepción de las empresas.
En dicha investigación se concluyó que el 67% de las empresas hoteleras de 3 y 4
estrellas de la ciudad de Huehuetenango no cuentan con una Planeación Estratégica
que permita la elaboración y conocimiento de una estructura organizativa adecuada
para el cumplimiento de metas, objetivos, entre otras estrategias a cumplir, por lo que
se recomienda que las empresas tomen en cuenta la participación del recurso humano
en la elaboración de los planes de la organización a medida que el personal participe,
se identifique y conozca lo que la empresa se propone y desea alcanzar, finalmente en
la investigación se incluye una propuesta titulada “Guía de Planeación Estratégica para
las Empresas Hoteleras de 3 y 4 Estrellas de la Ciudad de Huehuetenango”.
Laparra, G. (2006) en su tesis titulada “Planeación Estratégica en la Comercialización y
Exportación de Artesanías para las Empresas de Quetzaltenango” tiene como objetivo
principal analizar la utilización de la Planeación Estratégica en la comercialización y
exportación de las artesanías. Utilizó como unidad de análisis los negocios dedicados a
la exportación de artesanías en la Ciudad de Quetzaltenango y a su vez los sujetos
investigados fueron 30 empresas, dentro de los cuales se estudió a gerentes y
propietarios de negocios de artesanías, administradores artesanos individuales,
encargados de comercialización o ventas, tejedores y artesanos.
En la investigación se concluyó que la Planeación Estratégica es una herramienta
administrativa para impulsar la comercialización y exportación de las artesanías y que a
su vez la falta de aplicación ha contribuido a que la demanda de este producto
disminuya; por lo que se recomienda que las empresas apliquen una Planeación
Estratégica de acuerdo a sus necesidades, sugiriendo que esta sea a corto o mediano
plazo, para hacer una evaluación de resultados basándose en la experiencia.
Adjuntando un propuesta titulada “Planeación Estratégica para la comercialización y
exportación de artesanías para las empresas de Quetzaltenango”.
8
Hernández, A. (2005) en su tesis titulada “Planeación Estratégica en las Agencias de
Viajes de Guatemala” se planteó como objetivo general determinar como utilizan la
Planeación Estratégica las agencias de viajes IATA de Guatemala para permanecer en
el mercado, en está investigación se utilizó como unidad de análisis a las Agencias de
Viajes de Guatemala y como sujetos de estudio a los gerentes generales y gerentes de
ventas ya que ellos son los que tienen a cargo la labor administrativa de la planeación
estratégica.
En este estudio se concluyó que, hasta hoy las empresas que planifican utilizan la
misión, visión, objetivos, políticas y estrategias como elementos de la planificación
estratégica de forma aislada y no como un proceso completo, lo que atrasa el
cumplimiento de los objetivos de antemano; a lo que se sugiere a las agencias de viajes
utilizar la planeación estratégica aunada a una planeación operativa para permanecer
en el mercado. En este trabajo de tesis se incluye una propuesta la cual es una guía
para elaborar un plan estratégico aplicado a las agencias de viaje IATA (Asociación
Internacional de Transporte Aéreo) de Guatemala. Titulada, Modelo Secuencial de
Planeación Estratégica Aplicado a las Agencias de Viajes IATA.
Ovando, M. (2005) en su tesis titulada “Aplicación de la Planeación Estratégica como
una Herramienta Efectiva para el Desarrollo del Centro de Idioma y Cultura Minerva”, se
planteó como objetivo general de la investigación verificar si se aplica correctamente la
Planeación Estratégica para el desarrollo del Centro de Idioma y Cultura Minerva. En
dicha investigación se utilizó como unidad de análisis el Centro de Idioma y Cultura
Minerva y como sujetos de estudio el personal administrativo y docente del Centro de
Idioma y Cultura Minerva así como las familias que hospedan a los estudiantes
extranjeros.
En está investigación se llegó a la conclusión que, la planeación es una etapa vital para
el proceso administrativo, sin ella no se tiene un objetivo claro al cual llegar. El Centro
de Idioma y Cultura Minerva no ha ejecutado esta etapa de manera adecuada, pues
aunque si existe un plan general éste no se ha dado a conocer al personal del centro,
9
provocando así que no sepan el objetivo del esfuerzo invertido en la tarea; por lo cual
se recomienda que las empresas pongan en marcha la Planeación Estratégica ya que
es una herramienta efectiva que coadyuva al alcance de sus objetivos logrando con
esto un desarrollo empresarial significativo. En la misma investigación se adjunta una
propuesta titulada “Propuesta para la aplicación de la planeación estratégica como una
herramienta efectiva para el desarrollo del Centro de Idioma y Cultura Minerva”.
1.2 Marco teórico:
1.2.1 Planeación estratégica:
a) Concepto de planeación estratégica:
Benavides, J. (2004). Es el conjunto de acciones en el presente que hace una
institución con el objeto de lograr resultados a futuro, que le permitirán una toma
de decisiones de la mayor certidumbre posible, una organización eficaz y
eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el
seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de
la problemática identificada.
El modelo de planeación estratégica:
Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido de
propósito y de misión.
Hace ganar guerras, elecciones, éxito en los negocios. Cómo se peleará
en cada uno de ellos.
Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros futuros que
combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la
toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento
óptimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o
su transformación en oportunidades.
10
Díez de Castro, J. (2000). Los principales atributos de la planificación
estratégica son:
Alude a cuestiones básicas o fundamentales. Trata así de proporcionar
respuestas a cuestiones como ¿en qué negocio estamos?, ¿qué
queremos lograr y en qué período de tiempo?, ¿quiénes son nuestros
clientes hoy, y quiénes deberían serlo en el futuro?
Es una planificación a largo plazo, abarca el horizonte temporal mayor que
se puede plantear una organización. El período indicativo de los planes
estratégicos variará según las circunstancias propias de cada
organización.
Es posible que se produzcan diferencias en la duración de diversos planes
estratégicos dentro de una misma empresa, según la amplitud de la acción
planteada y las condiciones financieras, tecnológicas y de comercialización
implicadas en cada caso concreto.
b) Importancia creciente de la planificación estratégica:
Robbins, S. (1996). Antes de la década de los setenta, los gerentes que hacían
planes a largo plazo generalmente daban por sentado que les esperaban
tiempos mejores. Los planes para el futuro simplemente eran extensiones de lo
que la organización había realizado en el pasado. Sin embargo, los impactos del
entorno durante las décadas de los setenta y ochenta, como las crisis de
energéticos, la desregulación de muchas industrias, el acelerado cambio
tecnológico y la creciente competencia global, minaron este enfoque de la
planificación a largo plazo. Estos cambios en las “reglas del juego” obligaron a
los gerentes a desarrollar un enfoque sistemático para analizar el entorno,
evaluar las fortalezas y debilidades de su organización e identificar
oportunidades en las que la organización podría tener una ventaja competitiva.
El valor de pensar en términos estratégicos empezó a ser reconocido.
11
¿Por qué se considera la planeación estratégica tan importante? Porque afecta
muchas de las decisiones que los gerentes toman. La mayor parte de los
acontecimientos actuales de negocios importantes reportados en diversas
publicaciones de negocios incluye la planificación estratégica. Una encuesta
realizada a gerentes establece que la planificación estratégica les da metas
específicas y proporciona a su personal una visión unificada. Otros estudios
sobre eficacia de la planificación estratégica y la administración estratégica han
encontrado que, en términos generales, las compañías con sistemas de
administración estratégicos formales tienen mejores resultados financieros.
La planeación estratégica actual ha ido más allá del sector privado para abarcar
las agencias gubernamentales, hospitales e instituciones educativas.
c) Proceso de la Planeación Estratégica:
Koontz, H. (2004), si bien los pasos específicos para la formulación de una
estrategia pueden variar, el proceso puede fundamentarse en la gráfica siguiente
Koontz, H. (2004)
12
Insumos de la Organización
Dentro de los insumos se pueden numerar cuatro tipos de ellos:
Humanos
Capital
Administrativos
Tecnológicos.
Análisis de la industria:
Se identifican cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1) competencia entre
compañías, 2) amenazas del acceso al mercado de nuevas compañías, 3)
posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4) poder de negociación
de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores o clientes.
Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar
estrategias genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes
tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa puede aplicar más de una
estrategia. La atención debe centrase en el tipo de competencia dentro de una
industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación
entre oferentes y compradores/clientes.
Perfil Empresarial:
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se
encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, los administradores
de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su
orientación geográfica, para establecer, si debe operar en regiones selectas, en
todo el territorio nacional incluso en otros países. Además, los administradores
evalúan la situación competitiva de su empresa.
Orientación de ejecutivos, valores y visión:
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los
ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la
13
formulación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio
de su visión, que es la que expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales
de la organización y por lo habitual está dirigida al corazón y a la mente de sus
miembros, la cual debe responder a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?,
determinan la dirección de la empresa. La visión contesta a la pregunta ¿qué se
desea que sea la empresa en un futuro?. Está relacionada a un estado futuro,
posible y deseable de la empresa que sirve para que se determinen aspiraciones
cualitativas (propósito) y cuantitativas (objetivos). En consecuencia, sus valores,
preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, porque
todos éstos causan un impacto sobre la estrategia.
Benavides, J. (2004). Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la
persona, grupo, organización o país. Son principios, creencias, lo que
defendemos; crean la cultura. Determinan qué es lo útil, esencial, importante.
Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles sociales.
Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica:
Koontz, H. (2004). La misión, también llamada a veces “propósito”, es la
respuesta a la pregunta: ¿en qué consiste nuestro negocio? Es decir que la
misión es el objeto o razón de ser de una organización. El enunciado de la
misión debe responder a preguntas básicas como: 1) ¿A qué actividad nos
dedicamos?, 2) ¿Quiénes somos?, 3) ¿Cómo lo hacemos? Los objetivos
principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una
empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno
competitivo.
Benavides, J. (2004). Los objetivos son los que encaminan directamente los
esfuerzos de todos los que laboran en la empresa, son las metas a las que se
quiere llegar, son una declaración específica de los resultados que se buscan.
Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propósito
fundamental que guía los esfuerzos.
14
Cada actividad a realizar, así como cada persona que participa tiene objetivos
claramente identificados dentro de una jerarquía piramidal, donde la razón de ser
del trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente
obtener los objetivos personales.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir
el grado hasta el cual se han alcanzado. También deben ser ambiciosos, y tener
cuidado de que sean factibles.
Jerarquía de los Objetivos:
Díez de Castro, J. (2000). Los objetivos pueden variar enormemente. Según
el nivel en que se establezcan, el horizonte temporal que impliquen, las
personas a que involucren en su logro, o los recursos que obliguen a
movilizar, las metas pueden estructurarse de forma jerárquica, como lo
muestra la gráfica siguiente.
Benavides, J. (2004). Jerarquía de los objetivos.
15
La visión reflejada en la figura nos indica que los objetivos a lograr por la organización
son como una cascada que parte de las metas más generales y a más largo plazo.
Esos amplios objetivos van siendo detallados y asignados según se desciende en la
pirámide administrativa, hasta alcanzar la base operativa, en donde los objetivos son ya
cargas individuales de trabajo.
Multiplicidad de objetivos:
Nadie duda en la actualidad que cualquier organización persigue metas de naturaleza
distinta y que pueden ser contradictorias entre sí. Intentos de identificar áreas
fundamentales en que establecer objetivos y que cubran todos los aspectos básicos de
su actividad ha habido muchos. El más ampliamente citado quizá sea el que realizó
Peter F. Drucker. Este autor afirma que una empresa debe establecer objetivos en
cada área vital para su existencia, que, considera, son ocho.
Objetivos Estratégicos o Generales: (Largo Plazo)
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
o Cuota de mercado: Los objetivos de mercado han sido el apartado imprescindible
para considerar la actuación de cualquier empresa. Aunque hoy su importancia no es
ya absoluta, sigue siendo una meta importante para que la organización pueda
sobrevivir. Los objetivos de este tipo se pueden establecer en términos absolutos o en
relación al mercado real o potencial. También pueden considerarse en unidades
monetarias, cantidades numéricas de otro tipo o porcentajes, entre otras posibilidades.
o Innovación: Las empresas no pueden indefinidamente su gama actual de productos.
Necesitan ofrecer de forma constante bienes y servicios nuevos, lo que fuerza a fijar
metas en este ámbito.
o Productividad: Aumentar la productividad es uno de los deberes de todo directivo.
En situaciones de crisis, como de la de los últimos años, una medida a adoptar siempre
consiste en reducir costes humanos y materiales para mejorar la productividad y,
consiguientemente, la competitividad de la compañía.
16
o Recursos físicos y financieros: Ambos tipos de recursos son imprescindibles para
obtener los bienes y servicios y deben ser manejados en forma conveniente.
o Beneficio: La existencia de un excedente o utilidad sobre los gastos es una de las
bases en que se asienta el funcionamiento del sistema económico capitalista en que
habitamos.
o Comportamiento directivo: en un mundo cambiante, mantener y promover la buena
gestión es un objetivo importante en la organización. Los directivos deben ser
mantenidos al día al igual que los demás recursos.
o Comportamiento del personal operativo: Este personal es el encargado de la
obtención directa del bien o servicio que obtenga la organización. De ahí la importancia
de fijar objetivos para que este personal mantenga un comportamiento adecuado en el
trabajo.
o Responsabilidad social: Las responsabilidades sociales de la empresa no acaban
con el cumplimiento de sus obligaciones legales. Tiene también unas exigencias
atribuirles al uso de unas facilidades e infraestructuras que le proporciona el sistema
económico en que funciona.
Análisis de oportunidades y amenazas externas:
Bateman, T. (2001). La misión y visión impulsan al segundo componente del
proceso de planeación estratégica, el análisis del ambiente externo. Una
planeación estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del
ambiente.
El análisis ambiental se inicia con el examen de la industria. A continuación se
examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con interés en
la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la
misión, metas y estrategias de la organización. En estas personas están
incluidos los compradores, proveedores, competidores agencias
gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad
financiera, propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El análisis
17
ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y
de las maneras en que influyen en la organización.
El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos
como la situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Una tarea
fundamental en el análisis ambiental es el pronóstico de las tendencias futuras.
Ambiente externo presente y futuro:
Koontz, H. (2004). El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en
términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la
situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos. Además, entorno debe examinarse en
función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros
factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.
Análisis de fuerzas y debilidades internas:
Bateman, T. (2001). Al mismo tiempo que se realiza el análisis externo, las
fuerzas y debilidades de las principales áreas funcionales dentro de la
organización. El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones
estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así
como de sus niveles de desempeño generales y funcionales.
Recursos y capacidades clave:
Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción que se
pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una
empresa. Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en
dos amplias categorías: 1) activos tangibles, como bienes raíces, instalaciones
de producción, materias primas, etcétera, y 2) activos intangibles, como la
reputación de la empresa, cultura, conocimientos técnicos, patentes y
experiencia y aprendizaje acumulados.
18
Un análisis interno efectivo permite un entendimiento más claro de la manera en
que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales
constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias
determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor
para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un
producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso
puede conducir a una ventaja competitiva.
En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están
disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los
recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a
ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva.
En tercero, si los recursos son difíciles de imitar, proporcionan una fuente de
ventaja competitiva.
Por ultimo, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa
cuando están bien organizados.
Los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden
considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una
capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena
en relación con sus competidores. Una competencia clave es un conjunto de
habilidades o destrezas en algunas actividades, y no solamente un activo físico o
financiero.
Ambiente interno:
Koontz, H. (2004). De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente
interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades
en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización y productos y servicios. Otros factores internos importantes
para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos
19
humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima
de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los
clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas:
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los
ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos
diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, puede optar por
diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados, otra
estrategia consiste en la internacionalización y la extensión de operaciones en
otros países. Otros casos de posibles estrategias son las alianzas estratégicas,
las cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas.
En ciertas circunstancias, una empresa puede tener que adoptar una estrategia
de liquidación y terminar con una línea de producto poco lucrativa o incluso
disolver una empresa.
Evaluación y elección de estrategias:
Las diversas estrategias deben evaluarse con cuidado antes de hacer una
elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar oportunidades
redituables pero de alto riesgo podrían resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el
mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce en un momento
inapropiado. Asimismo, también debe tomarse en cuenta la reacción de los
competidores.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias:
El último aspecto del proceso de planeación estratégica es la prueba de
congruencia y la elaboración de planes de contingencia. La prueba de
congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeación
estratégica. A su vez, la necesidad de elaborar planes de contingencia se
20
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de
certidumbre.
d) Planeación contingente:
Hellriegel, D. (2009) la planeación estratégica, incluye la planeación contingente;
es decir, la organización se prepara para cambios positivos o negativos mayores,
inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que
requerirán de una respuesta inmediata. Este proceso inicia cuando los
administradores preparan escenarios de algunos acontecimientos importantes
que podrían ocurrir en el entorno. Ellos podrían elaborar un plan de contingencia
para responder en caso de que se presentara un acontecimiento negativo
drástico, como un desastre natural. También deben elaborar un plan para
contingencia positiva, como un incremento en la cantidad de productos que
demandan los clientes que supera la capacidad actual de la empresa. En
general, los administradores deben hacer planes para afrontar entre tres y cinco
acontecimientos inesperados que podrían ser cruciales. Si tratan de considerar
más acontecimientos es probable que el proceso de planeación contingente se
desboque y resulte demasiado tardado. Esta planeación evita que la
organización reaccione actuando con pánico ante hechos externos que no están
bajo su control directo y además sustenta una adaptación rápida y ordenada
cuando los hechos ocurren.
e) Planeación Táctica:
La planeación táctica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y
cómo lo hará, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno o dos años. Los
gerentes de nivel medio y de primera línea y sus equipos tienen una importante
participación en la planeación táctica. Por lo normal, ésta incluye cursos de
acción específicos para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las
operaciones actuales. Además, suele formar parte estrecha del proceso anual
de presupuestación de cada departamento, división y proyecto, dentro de las
directrices establecidas por el nivel superior de la administración.
21
Los gerentes de los departamentos y equipos de empleados elaboran planes
tácticos para anticipar o lidiar con las acciones de los competidores, coordinarse
con otros departamentos, clientes y proveedores, e implementar los planes
estratégicos.
f) Diferencias de orden conceptual entre planeación estratégica y táctica:
Díez de Castro, J. (2000). A través de numerosos rasgos pone de relieve las
principales diferencias de orden conceptual entre ambos tipos de planificación.
Nivel. La planificación estratégica es una actividad de máximo nivel. La
planificación táctica incumbe a niveles inferiores de dirección.
Regularidad. La planificación estratégica es continuada e irregular. El
proceso es continuado, pero el momento de la decisión es irregular. La
planificación táctica se basa en su mayor parte en una programación
temporal fija.
Subjetividad. La planificación estratégica está más cargada de valores
que la táctica.
Alternativas. El abanico de las posibilidades entre las que elegir es mayor,
por definición en la planificación estratégica que en la táctica.
Incertidumbre. Los riesgos son de más difícil evaluación y
considerablemente superiores en la planificación estratégica.
Tipos de problemas. Los problemas afrontados en la planificación
estratégica están menos estructurados y son más heterogéneos.
Información. La planificación estratégica cubre, conceptualmente, a toda
la organización. La táctica se aborda, principalmente, desde un punto de
vista funcional o divisional.
Referencia. La planificación estratégica proporciona un armazón o punto
de referencia para la planificación más detallada.
Detalles. Los planes estratégicos suelen ser amplios y menos minuciosos
que los tácticos.
22
Enfoque de la planeación estratégica y la táctica
Hellriegel, D. (2009).
g) Modelo de las “P” para determinar la oferta de satisfactores al mercado:
Benavides, J. (2004). Las empresas tienen su razón de ser en tanto satisfagan
necesidades y deseos de un mercado. Antes, las empresas miraban sólo a su
interior y producían sin conocer las verdaderas necesidades. Al considerar las
necesidades de los consumidores y sólo después dedicarse a la producción de
satisfactores y ofrecer un mejor nivel de vida a la sociedad.
Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los
consumidores, se debe diseñar una mezcla conocida como el modelo de las “P”
y que ha variado con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley
Paliwoda que contempla nueve “P”.
Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los clientes en
cuanto a la identificación de los segmentos, la negociación para el
intercambio, y las facilidades y garantías durante y posteriores a la
venta. A los empleados en cuanto a su calidad de vida y su participación
en el trabajo como cliente interno y como generador de valor. A todos
los grupos de interés que se verán afectados para bien o para mal por
las operaciones de la empresa.
23
Procesos. La cuestión es diseñar, producir y distribuir los satisfactores
con una orientación a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando
la tecnología de punta para la innovación. El resultado debe ser alta
eficiencia y eficacia en un modelo sustentable.
Poder empresarial. Al atender un mercado, se debe considerar su
complejidad y magnitud, así como los medios y formas de localización
de insumos para mantener una comunicación constante con
proveedores y consumidores que permita producir con calidad y bajos
costos posicionando fuertemente a la organización.
Producto y servicio. El diseño adecuado, el uso de la tecnología
apropiada, la estandarización y la adaptación cultural posicionan a una
empresa y sus marcas de productos con una categoría global.
Promoción y publicidad. Competir en mercados globales implica atender
a la legislación y reglamentaciones en cada lugar donde se compite,
además de determinar los medios para comunicar los mensajes tanto
pagados como gratuitos desarrollando relaciones públicas y resaltando
los beneficios de los satisfactores ofertados.
Precios. Las determinaciones de precios influirán en el nivel de
desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujos de efectivo
diversos como reflejo de esas políticas. Las fluctuaciones económicas
marcan altibajos en las ventas, y la atención a diversos mercados altera
los costos por la logística de la exportación.
Punto de venta y distribución. La determinación de los canales de
distribución que se usarán en cuanto a su magnitud puede implicar un
intermediarismo burocrático y alteración de los costos y tiempos de
respuesta por traslados y almacenamientos. La percepción que se
tenga del distribuidor en cuanto a precios, atención, existencias,
cercanía, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptación del
servicio y producto.
Planeación y control. La estrategia de competición considera las
principales variables conocidas como fuerzas motrices y factores clave
24
del éxito en los distintos sectores industriales, en donde además se
involucra el estilo de liderazgo y el grado de facultamiento del personal
como determinantes del grado de descentralización en la toma
decisiones y autocontrol de la gestión empresarial.
Precedentes. Son los hechos observables en el mercado que sirven de
referente para forjar expectativas y escenarios, así como las políticas de
la organización enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que
utilizando herramientas de análisis se descubren las características y
atributos de mayor valor para generar la lealtad del cliente.
h) Análisis FODA y formulación de estrategias:
Bateman, T. (2001). Después de analizar el ambiente externo y los recursos
internos, quienes toman las decisiones estratégicas cuentan con la información
que necesitan para formular estrategias corporativas, de negocios y funcionales
en la organización. A la comparación de las fuerzas, debilidades, oportunidades
y amenazas, se le conoce como análisis FODA. Éste ayuda a los ejecutivos a
resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis externo e
interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de afirmaciones
que identifican los aspectos estratégicos primarios y secundarios a que se
enfrenta la organización. La formulación de estrategias se fundamenta en el
análisis FODA para utilizar las fuerzas de la organización a fin de capitalizar
oportunidades, contraatacar amenazas y aliviar debilidades internas. En pocas
palabras, la formulación de estrategias va desde un sencillo análisis hasta el
diseño de un curso de acción.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
Estrategia corporativa:
La estrategia corporativa identifica en conjunto de negocios, mercados o
industrias en los cuales compite la organización y la distribución de
recursos entre esos negocios. Una organización tiene cuatro alternativas
de estrategia corporativas básicas, que van desde las muy especializadas
25
hasta las muy diversas. Una estrategia de concentración se enfoca en un
negocio sencillo compite en una sola industria. A menudo, las compañías
persiguen estrategias de concentración para ingresar a una industria,
cuando el crecimiento de ésta es bueno o cuando la compañía tiene una
variedad limitada de capacidades.
Una estrategia de integración vertical comprende la expansión del dominio
de la organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores.
La integración vertical utiliza, generalmente para eliminar incertidumbre y
reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores. Una
estrategia de diversificación concéntrica implica desplazarse a negocios
nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía. Como
los negocios se relacionan entre sí, los productos, mercados, tecnologías
o capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a otro.
A diferencia de lo que sucede en la diversificación concéntrica, la
diversificación de conglomerado es una estrategia corporativa que implica
la ampliación a negocios no relacionados. Comúnmente, las empresas
buscan una estrategia de diversificación del conglomerado para minimizar
los riesgos provocados por las fluctuaciones del mercado en una industria.
La estrategia corporativa de una organización recibe a veces el nombre de
portafolio de negocios. Una de las técnicas más populares para analizar y
comunicar la estrategia ha sido la matriz BCG.
Estrategia de negocios:
Una vez que el equipo de la alta dirección y el consejo toman las
decisiones corporativas estratégicas, los ejecutivos deben determinar
cómo competirán en cada área de negocios. La estrategia de negocios
define las principales acciones mediante las cuales una organización
construye y refuerza su posición competitiva en el mercado. Una ventaja
26
competitiva se deriva comúnmente de una de dos estrategias genéricas
de negocios.
o Estrategias genéricas:
Díez de Castro, J. (2000). Cualquier empresa tiene tres estrategias
genéricas para afrontar las fuerzas competitivas en un sector industrial.
Estrategias para todo el sector:
Liderazgo general en costos: esta estrategia genérica se fundamenta en la
obtención del coste unitario de producción más reducido del sector.
Normalmente, esta estrategia precisa de una elevada participación en el
mercado para producir grandes volúmenes y una fuerte atención al control de
todo tipo de gastos.
Diferenciación: la estrategia de diferenciación consiste en lograr que el bien o
servicio de la empresa sea percibido en el mercado como diferente del de los
competidores. La exclusividad se puede alcanzar en campos múltiples como la
imagen, calidad del producto, innovación o servicio al cliente.
Estrategia genérica para parte del sector:
Enfoque o alta segmentación: consiste en dirigirse a una porción del mercado,
en base a una o más características distintivas: productos limitados, tipo de
cliente, zona geográfica. La estrategia de enfoque puede buscar la
diferenciación o el liderazgo en costes, pero desde la perspectiva no de la
totalidad del mercado, sino de su objetivo de mercado limitado. Dos resultados
de la anterior clasificación:
Cada estrategia requiere de la organización el uso de diferentes recursos
y habilidades, así como disposiciones específicas en la organización a todos los
niveles (estructura, controles, coordinación, motivación).
27
Las estrategias no son mutuamente excluyentes. Una empresa puede
seguir, simultáneamente, más de una. No obstante, la empresa posicionada a
la mitad, que no se compromete totalmente con una de ellas, se encuentra
abocada a medio y largo plazo a una situación desfavorable respecto a sus
competidores.
La adopción de una de estas estrategias permite a la empresa buscar una ventaja
competitiva que le defienda de la influencia negativa de la fuerza de los competidores
Estrategia de nivel funcional:
Robbins, S. (1996). La estrategia a nivel funcional busca responder a la
pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para
las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales
tradicionales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos,
investigación y desarrollo, y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios.
Benavides, J. (2004). Deben establecerse estrategias específicas para
cada una de las funciones o áreas clave que integran la empresa en
particular. Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier
empresa son las actividades de finanzas, producción, recursos humanos,
mercadotecnia, además de logística, calidad, innovación, sistemas de
información, entre otras, que en algunas grandes empresas por su
relevancia estratégica se integran como una función básica en el diseño
de su estructura. Para determinar las estrategias funcionales se usa como
referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un
empatamiento con dichos criterios, entendiendo que las estrategias
funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial. Una vez definidas las
estrategias funcionales, se toman las decisiones a corto plazo que
integrarán los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los
28
detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para
aterrizar los planes operacionales.
i) Implantación de la estrategia
Enfrentar la realidad de encaminar las estrategias para que conduzcan a las
metas requiere que tome en cuenta los factores, y que tiene como eje central el
liderazgo y como variables básicas los recursos humanos, la cultura
organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del desempeño.
La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta dirección,
en donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la aplicación
de todos los cambios resultantes. Sólo un liderazgo transformacional, capaz de
generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando
que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa y contingencial, capaz
de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan
problemas y oportunidades para las empresas, logrará servir de guía para que
todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el éxito de las estrategias.
Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la medida en que
se les trate como personas maduras, pensantes y comprometidas, en otras
palabras, facultadas para tomar decisiones. Debe generarse un ambiente
agradable en donde todos estén informados y capacitados para que puedan
recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.
A continuación, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que
responda a las nuevas necesidades, como el manejo de información, decisiones
delegadas a equipo autoadministrados, tener convencimiento de la gestión de la
calidad total y de la práctica de los negocios con responsabilidad y ética.
Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la
situación que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas
financieramente.
29
Las estructuras deberán adaptarse de acuerdo con los diseños requeridos, lo
que puede ocasionar eliminación de puestos, creación de otros nuevos y un
cambio general de funciones para la mayoría de las personas.
Realimentación:
Sistemáticamente deberá evaluarse el desempeño tanto de las estrategias como
de las personas responsables de su implantación, realimentado información para
adecuar las estrategias a la realidad.
La idea de toda administración es generar un proceso proactivo, dinámico y
flexible basado en el análisis para crear escenarios realistas, que exijan un
mínimo de corrección a las desviaciones.
j) La matriz FODA: moderna herramienta para el análisis de situaciones:
Koontz, A. (2004). Por espacio de muchos años se ha recurrido al análisis FODA
para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al
desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la
matriz FODA para analizar la situación competitiva de la compañía o incluso de
una nación, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas
estratégicas.
El alcance de la matriz FODA es más amplio y sus énfasis diferentes a los de la
matriz de portafolios de negocios. Por lo tanto una no sustituye a la otra. La
matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organización.
Ha sido común la recomendación de que las compañías identifiquen sus
fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas en el ambiente
30
externo, pero lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores
puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz FODA surgió
justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; A
significa “Amenazas”, O “oportunidades”, D “debilidades” y F “fortalezas”. El
punto de partida del modelo son las amenazas, dado que en muchos casos las
compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la
percepción de crisis, problemas o amenazas.
Cuatro estrategias alternativas:
Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas
(amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y
fortalezas)
La estrategia DA persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades
como de amenazas y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede
implicar para la compañía la formación de una sociedad en
participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación.
La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y
la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con
ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o
bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con
las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para
enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las
fortalezas y reducir al mínimo las amenazas. Así, una compañía
puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras,
administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la
introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.
La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede
usar sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia FO).
31
Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás
ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se
empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
Koontz, H. (2004).
Robbins, S. (1996). Identificación de las oportunidades de la organización.
32
k) Matriz de portafolios: Instrumento para la asignación de recursos:
Koontz, H. (2004). La matriz de portafolios de negocios fue desarrollada por el
Boston Consulting Group (BCG). Se indican los vínculos entre la tasa de
crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa,
identificada por medio de la participación mercado. Los negocios ubicados en el
cuadrante de “signos de interrogación”, con una débil participación de mercado y
alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para
convertirse en “estrellas”, negocios en la posición de alto crecimiento y sólida
competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de
crecimiento y ganancias. Los negocios que son “vacas de efectivo” (Cash cows),
con una sólida posición de crecimiento, por lo general se hallan firmemente
establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo
costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos
necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios “perros” (dogs), son
aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado.
Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.
33
l) Modelo de las cinco fuerzas para atender la rivalidad competitiva:
Competitividad:
Benavides, J. (2004). El calificativo de competitiva que se le da a una
empresa, se refiere a lo fuerte de su posición para otorgar satisfactores a
un amplio mercado global.
Se inicia haciendo una delimitación territorial para indicar fuerte presencia
en un mercado determinado ya sea local, regional, nacional, internacional
e incluso global, aunque en el modelo actual de economías abiertas sólo
puede hablarse de competitividad cuando se ha generado una sinergia
positiva incorporando principios y prácticas a los negocios que les
permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidación.
El modelo de las cinco fuerzas:
Por lo común todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayoría de
las industrias; sin embargo es la intensidad de las fuerzas la que
determina su impacto en cualquier industria.
o Si la intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el ambiente de la
industria se torna más hostil y la rentabilidad global de la industria
disminuye.
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas:
o No es posible recomendar o sugerir estrategias a los administradores de las
empresas.
o Proporciona sólo un conocimiento importante de la dinámica de la competencia.
Rivalidad:
o La rivalidad provoca la reducción de precios o el incremento de costos de los
negocios, las empresas buscan una diferenciación o mejorar las características sin
incrementar precios.
o Algunos factores favorecen el incremento de la rivalidad:
34
Cuanto más empresas existan, mayor es la rivalidad en la industria.
Las fusiones y adquisiciones pretenden ser un esfuerzo para reducir la rivalidad.
La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad.
El bajo crecimiento o la disminución de las ventas globales de la industria son
aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.
La capacidad de producción ociosa origina el incremento en la rivalidad,
provocando normalmente una baja en los precios, disminución de los márgenes de
utilidad y poca atractividad.
Amenaza de nuevos competidores:
o Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de rivales potenciales.
o Barreras de costos.
o Ventajas en la mercadotecnia.
Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o lealtad a la marca, o lograr
accesos a ciertos canales de distribución exclusivos.
o Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada
Las regulaciones a la industria provocan que los competidores potenciales obtengan
primeramente la aprobación gubernamental para poder ofrecer sus productos o
servicios.
o Las barreras “conductuales” al ingreso de nuevos competidores puede ser muy
efectiva.
Los empresarios muestran señales de que disminuirán sus precios
considerablemente, si otra empresa quiere ingresar a la industria.
Amenaza de productos sustitutos:
o Si los productos o servicios sustitutos se encuentran disponibles, entonces las
empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor
rentabilidad promedio.
La sustitutabilidad depende de la relación precio-valor de los dos productos.
35
Poder de los proveedores:
o Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder, entonces pueden
establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una reducción
en la rentabilidad promedio de la industria.
o Generalmente son dos factores los más críticos para determinar el poder de
proveedor:
La existencia de pocos proveedores de un componente o material en particular, en
relación con un gran número de compradores, permite a los empresarios
proveedores tener un gran poder de negociación.
Cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores tienen gran
poder.
Poder de los clientes:
o Los clientes con poder establecen las condiciones de compra, descuentos crédito,
etc., de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reducción en
la rentabilidad de la industria.
o Factores críticos:
La existencia de pocos compradores en relación con el número de empresas
oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un gran poder de
negociación.
Si el producto o servicio no es crítico o importante para los compradores o no
impacta por su tecnología, entonces los compradores tienen gran poder.
m) La ACT como arma estratégica:
Robbins, S. (1996). Hacer énfasis en la calidad puede ser una forma para que una
empresa cree una ventaja competitiva, y un número creciente de compañías está
aplicando los conceptos de administración por calidad total (ACT) en sus
operaciones. La ACT hace énfasis en la calidad y en la mejora continua. El grado
36
en que una organización pueda satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, le
permite distinguirse de sus competidores y así establecer una base de clientes
leales. Más aún, la mejora continua en la calidad y confiabilidad de los productos o
servicios de una organización puede resultar una ventaja competitiva que no les
podrá ser arrebatada. Las innovaciones de producto, ofrecen pocas oportunidades
para una ventaja competitiva sostenida. ¿Por qué? Porque generalmente, tan
pronto como salen al mercado, son copiados por los competidores. Pero en una
mejora creciente, que es el elemento esencial de la ACT, resulta algo que se
convierte en parte integral de las operaciones de una organización y puede
desarrollarse como una ventaja competitiva considerable.
1.2.2 Escuelas de español:
INGUAT. Reglamento para la Inscripción y Funcionamiento de las Academias de
enseñanza del Español como Segunda Lengua (2000). La actividad que desempeñan
las Academias dedicadas a la enseñanza del idioma Español como segundo idioma
forma parte de una corriente turística que promueve la conveniencia cultural, en el
transcurrir del tiempo la creciente importancia que esta teniendo Guatemala como
destino para el aprendizaje del idioma Español hace necesario actualizar las
regulaciones existentes, con el propósito de promover la competitividad de los
establecimientos que se dedican a esta enseñanza, de manera que se garantice su
calidad, protección y seguridad al turista en su condición de estudiante. Las escuelas
de español tienen un fin primordial que es la enseñanza del idioma español como
segunda lengua a personas extranjeras. Dichas escuelas necesitan contar con una
autorización del INGUAT y del MINEDUC para que su funcionamiento sea de forma
legal.
a) Concepto:
Según el reglamento para la inscripción y funcionamiento de las escuelas de español
las define como:
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Todos aquellos centros y/o establecimientos propiedad de personas individuales o
jurídicas, nacionales o extranjeras que ya sea bajo el nombre de academia, escuela,
instituto y cualquiera otra forma que se denomine, se dediquen a la enseñanza del
idioma Español a turistas extranjeros.
b) Objetivos de las escuelas de español:
Se consideran objetivos de las academias de enseñanza del Español como
segundo idioma las siguientes:
Enseñar el Español en forma práctica y eficiente, a través de programas
específicos aprobados por sus respectivos directores y por el Ministerio de
Educación.
Ofrecer al estudiante un programa completo de estudios y el material
didáctico adecuado;
Lograr que los estudiantes, luego de un tiempo de asistencia regular y de
una constante ejercitación dentro del curso, se encuentren aptos para
escribir, leer y mantener conversaciones en Español de acuerdo con su
nivel de estudio;
Garantizar calidad y eficiencia en la prestación de todos sus servicios para
lograr una plena satisfacción del estudiante;
Promover, simultáneamente a la enseñanza del idioma Español, la cultura,
la historia, y los lugares turísticos del país, apegándose a información
veraz y actualizada.
c) Requisitos de las escuelas de español:
De los propietarios:
La persona individual o jurídica que solicite inscripción para establecer una
academia de enseñanza del idioma Español, deberá llenar los requisitos
que establece el presente acuerdo. El caso de personas de nacionalidad
extranjera, deberán presentar la documentación migratoria
correspondiente a su residencia en el país, así como la autorización y/o
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permiso de trabajo, extendido por el Ministerio de Trabajo y Previsión
Social.
De los directores:
La persona que figure como director y/o representante legal de una
academia de enseñanza de Español deberá reunir las siguientes calidades
mínimas:
Ser Guatemalteco;
Poseer titulo de Maestro de educación primaria, o poseer titulo
Universitario en Profesorado de Enseñanza Media o Licenciatura
Pedagógica.
En el caso que el establecimiento cuente con Director Administrativo, este
debe reunir las siguientes calidades mínimas:
Ser Guatemalteco;
Poseer de titulo de Educación Media, de preferencia con orientación en
el área administrativo contable
De los profesores:
Las personas que se dediquen a laborar en la enseñanza del Español
como segundo idioma, deberán reunir las calidades mínimas siguientes.
Ser Guatemalteco;
Poseer titulo de Maestro de Educación Primaria;
Haber aprobado el diplomado como Profesor en la Enseñanza del
Español como segundo idioma;
Poseer carne autorizado por INGUAT.
También podrán hacerlo las personas que cumplan con los siguientes
requisitos:
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Ser Guatemalteco;
Poseer titulo de Educación Media (diferente al de maestro)
Poseer tres años de experiencia debidamente comprobada en la
enseñanza del Español como segundo Idioma;
Poseer Carne autorizado por INGUAT.
Del establecimiento:
Los requisitos generales mínimos que deberá poseer el establecimiento en
donde se solicita sea autorizada una Academia de Idioma Español son:
Estar ubicado a una distancia no menor de 100 metros de bares,
burdeles, y similares;
Poseer condiciones físicas tales como seguridad, amplitud,
iluminación, ventilación y una buena presentación interior;
Estar debidamente identificado como Academia de Enseñanza del
Idioma Español;
Poseer oficina privada para el funcionamiento de la Dirección, con
buena ubicación, de preferencia a la entrada del establecimiento;
Poseer área de biblioteca con textos básicos referentes al idioma
Español y libros de Literatura, Historia y Arte nacional, así como guías
turísticas del país;
Poseer áreas para impartir clases en forma pedagógica y
personalizada, con ambientes que permitan la enseñanza sin
interrupciones;
Contar con el mobiliario y equipo adecuados, en buen estado y
suficiente a la capacidad de estudiantes del establecimiento;
Contar con apoyos didácticos y audiovisuales adecuados que permitan
la transmisión de los contenidos de manera ilustrativa;
Poseer servicios sanitarios suficientes a la capacidad de alumnos del
establecimiento, higiénicos, con accesorios en buenas condiciones
dotados de papel higiénico, jabón y servicio de secado de manos,
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separando los servicios de damas y caballeros, con su respectiva
identificación;
Contar con las certificaciones de habitabilidad extendidas por las
instancias correspondientes.
d) Obligaciones de las escuelas de español:
Las academias de enseñanza de español como segundo idioma, durante el
ejercicio de sus funciones están obligadas a:
Cumplir con las presentes regulaciones y demás leyes, reglamentos y
disposiciones legales de INGUAT que les sean aplicables;
Colocar en un lugar visible del establecimiento el distintivo de autorización
que INGUAT les otorga al momento de su inscripción;
Identificarse claramente con su nombre comercial e indicar que es una
academia de enseñanza del Español como segundo idioma;
Utilizar en la papelería que de ordinario usen, el número de resolución
bajo la cual INGUAT autorizó su funcionamiento;
Notificar a INGUAT sobre cualquier cambio de propietario, representante
legal, directores o profesores de la academia, así como cambio de nombre
o razón social, domicilio y dirección del establecimiento. Este requisito
deberá cumplirse inmediatamente al efectuarse el cambio, adjuntando la
documentación que según el caso requiera, para obtener la autorización
correspondiente;
Notificar inmediatamente a INGUAT sobre cualquier cambio en su
información: número telefónico, fax, correo electrónico, sitio Web;
El personal de la academia debe guardar una apariencia pulcra y
presentable en el desarrollo de sus labores docentes;
El personal debe conducir sus actividades en forma apegada a las leyes
del país, a la ética profesional y evitar la comisión de actos reñidos con la
moral o las buenas costumbres;
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Identificar las necesidades de profesionalización de su recurso humano y
cooperar en su capacitación, buscando una prestación del servicio que se
ajuste a las necesidades de sus usuarios y costos competitivos;
Suscribir un contrato con cada uno de los estudiantes, en el que se
establezca con claridad las condiciones bajo las cuales se impartirá la
enseñanza del idioma Español, que comprenda nivel de curso, duración,
horario, material didáctico a proveer, actividades extra-aula, utilización de
instalaciones y equipo, costos. Una copia de este contrato en inglés y
español deberá proporcionarse al estudiante;
Extender recibos membretados por los pagos efectuados por el
estudiante, correspondientes a la enseñanza y demás servicios
complementarios. Los talonarios de los recibos antes mencionados
deberán estar previamente autorizados por la Administración de Rentas
de su Jurisdicción;
Cumplir con los servicios contratados por los estudiantes con calidad y
eficiencia;
Velar por la seguridad y bienestar del estudiante dentro del
establecimiento y actividades extra-aula programadas por la academia;
Mantener a disposición de los estudiantes un botiquín de primeros
auxilios debidamente dotado;
Efectuar su propaganda y publicidad respetando los principios de
veracidad, ética y exactitud;
Poner a disposición del INGUAT para su distribución, ejemplares del
material publicitario e informativo que utilicen para anunciar sus
actividades;
e) Derechos de las escuelas de español:
Son derechos de las academias de enseñanza del español como segundo
Idioma los siguientes:
Ejercer libremente la actividad autorizada;
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Estar incluidos como actividad turística, dentro de los registros y catálogos
de INGUAT;
Presentar los problemas de su sector y diseñar conjuntamente con
INGUAT estrategias de solución;
Participar en los programas de capacitación que INGUAT programe
periódicamente;
Ser publicitados, sobre la base de la calidad de sus servicios; en las guías
de servicios turísticos que INGUAT edita;
A participar, sobre la base de la calidad de sus servicios, en eventos
promocionales y en otros proyectos que en materia de turismo tengan
relación, organizados por INGUAT;
Solicitar a INGUAT en forma razonable el material turístico que le sea
necesario para realizar en mejor forma sus actividades;
Solicitar asesoría a INGUAT en los asuntos relacionados con el turismo;
A oponerse a aceptar a un estudiante por razones de moralidad, salud o
que se presente bajo influencias de bebidas alcohólicas, estimulantes o
drogas, o cuando promueva actos contrarios a la moral, buenas
costumbres y orden publico que perturbe a los demás estudiantes.
f) Prohibiciones de las escuelas de español:
Son prohibiciones para las academias de enseñanza del Español como segundo
idioma, las siguientes:
Ceder o enajenar su inscripción y autorización de funcionamiento, o
alguno de los derechos derivados de la misma, sin contar con la
autorización de INGUAT;
Trasladarse a un local diferente del que fue autorizado sin contar con la
autorización de INGUAT;
Utilizar un nombre distinto al que tiene registrado en INGUAT;
Que su personal imparta clases bajo los efectos de bebidas alcohólicas,
drogas toxicas o estupefacientes;
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Faltar a los principios de la ética profesional y a la moral;
Realizar o dedicarse simultáneamente a cualquier actividad diferente para
la que fue autorizada;
Efectuar con los estudiantes operaciones monetarias, las cuales sean
competencia del sistema bancario;
Usar parcial o totalmente nombres, emblemas y logotipos que den lugar a
confusión con otras academias y/o empresas turísticas autorizadas;
Impartir las clases en lugares y/o sitios que por su naturaleza no sean
apropiados;
Emplear los servicios como docentes de personas que no posean la
autorización de INGUAT para el efecto.
g) Asociación Coordinadora de Escuelas de Español de Quetzaltenango
(ACEEQ):
http://aceeq.tripod.com. Es una asociación civil ordinaria, privada no lucrativa,
con principios de neutralidad política y religiosa. Fue fundada el 10 de diciembre
de 1997 con el propósito de aunar esfuerzos para el mejoramiento de la
enseñanza del idioma español y para garantizar en un alto porcentaje la
seguridad del extranjero que visita la ciudad de Quetzaltenango por motivos
turísticos o de aprendizaje. Desde su fundación ACEEQ, ha venido trabajando
arduamente para concretar los objetivos trazados en su inicio, las escuelas de
español de la asociación, se involucran en el desarrollo comunitario. Entre los
que destaca: educación, salud, reforestación y el desarrollo del turismo local.
Misión:
Fortalecer, integrar, representar y apoyar a las escuelas de español asociadas, en
forma legal e institucional para alcanzar estándares de calidad y objetivos comunes.
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Objetivos del la ACEEQ:
Brindar ayuda mutua y de asistencia profesional a las Escuelas de Español
asociadas.
Difundir a nivel nacional e internacional el Idioma Español, la cultura, a través de las
costumbres y tradiciones nacionales.
Promocionar atractivos turísticos y eventos sociales.
Fortalecer y apoyar las proyecciones sociales en beneficio del desarrollo económico
transversal.
Su función
La asociación trabaja en el desarrollo comunitario, a través de su sección de servicio
voluntario, como principal filosofía es el desarrollo de proyectos sostenibles para
fortalecer la economía local de manera sustentable. La ACEEQ, como es conocida en
el ámbito nacional, también está involucrada en el desarrollo local del municipio, a
través de la elaboración del Plan Estratégico de Turismo de Quetzaltenango.
Velar porque se provea enseñanza del idioma español como segunda lengua con altos
niveles de calidad a extranjeros a través de una inmersión total en nuestra cultura,
tradiciones y política.
Valores de ACEEQ
Los profesionales de turismo miembros activos de la Asociación de Escuelas de
Español de Quetzaltenango, “ACEEQ” forman un equipo integro que trabaja realizando
un esfuerzo permanente por ofrecer un servicio excelente en un entorno exigente y en
continuo cambio. A través de los valores de Ética, Responsabilidad, Libertad de
Expresión, Trabajo en Equipo, Respeto, Comunicación y por sobre todo alto grado de
Solidaridad, subrayan la defensa del Prestigio, la imagen de la Asociación y la
Sociedad, en todas las relaciones que ésta establece con otras organizaciones. Por
último, destaca la total disposición que muestra la asociación para participar en
proyectos conjuntos con otras organizaciones que tengan objetivos afines.
45
El Tratado de Libre Comercio, suscrito entre Guatemala y Estados Unidos, y otros
países relacionados con el mismo se destaca el intercambio comercial, muy importante,
pero se tiende a marginar lo relativo al sector turismo como siempre sucede en nuestro
medio.
Se tiene en cuenta que el turismo como una industria sin chimenea genera millones de
divisas, ocupando el tercer lugar después de los productos no tradicionales,
considerando que las remesas ocupan el primer lugar.
Quetzaltenango se está posicionando como destino turístico internacional en el
segmento educativo. En los últimos años el turismo ha decaído por diversas
situaciones, falta de promoción, inseguridad, desorden político, etc. A pesar de eso las
Escuelas siguen fortaleciendo a través de una promoción agresiva que cada una de
ellas realiza por sus propios medios y recursos.
La ACEEQ, gestiona el desarrollo del destino ante instituciones del gobierno
específicamente el INGUAT, se han tenido respuestas exitosas a las campañas de
promoción, logrando insertar a Quetzaltenango como destino, esperando que las
promociones lleguen a países como USA, Europa, Asia y otros países de habla no
hispana.
La intención de ACEEQ es de incluir el turismo educativo como parte del comercio
internacional basado en la competitividad. En tal sentido los tratados de libre comercio
deben concebir el turismo como una necesidad humana de esparcimiento y cultura que
permita desarrollar una posición estratégica.
46
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los constantes cambios en un mundo donde la globalización ha imperado, han obligado
a las empresas a implementar herramientas necesarias para permanecer y subsistir en
el mercado. La planeación estratégica permite a las escuelas de español de la ciudad
de Quetzaltenango dirigir su camino, por medio del establecimiento de objetivos a largo
plazo, estrategias y la asignación de recursos para poder lograrlos.
En la ciudad de Quetzaltenango las escuelas de español, en su mayoría se encuentran
localizadas en la zona 1, debido a que en esta área de la ciudad se encuentra más
riqueza cultural, lo cual motiva al estudiante de español a contratar los servicios de una
escuela ubicada en esta área. Para las escuelas localizadas en la zona tres de esta
ciudad se les hace difícil atraer al estudiante, debido a que en este sector de
Quetzaltenango se focaliza el comercio formal e informal, más que el turismo o la
cultura. Esta es una situación que obliga a que cada escuela deba conocer
ampliamente sus fortalezas y debilidades, y sus oportunidades y amenazas, para
formular planes y estrategias encaminadas a optimizar al máximo sus oportunidades y
reducir al mínimo sus amenazas.
El mercado competitivo de las escuelas de español ha denotado un crecimiento en su
manejo administrativo que vale la pena destacar, pero se ven aún muchas deficiencias,
en el caso de varias de estas instituciones, que se asume manejan y utilizan una visión,
misión y objetivos estratégicos, se puede destacar que solo unos pocos directivos lo
conocen, y esto interfiere considerablemente en el desempeño de sus colaboradores,
pues al desconocer el contenido de la Planeación Estratégica , todos marchan en
diferentes direcciones, provocando que la escuela no logre posicionarse, debido a la
falta de comunicación y divulgación de los objetivos y estrategias que el centro
educativo desea impulsar, es por eso que es totalmente imprescindible dar respuesta al
siguiente cuestionamiento: ¿De qué manera están aplicando la Planeación Estratégica
las Escuelas de Español de la Ciudad de Quetzaltenango?
47
2.1 Objetivos de la investigación:
2.1.1 Objetivo general:
Determinar la forma en que aplican la planeación estratégica las escuelas de español
de la ciudad de Quetzaltenango.
2.1.2 Objetivos específicos:
Identificar si las escuelas de español cuentan con una visión y misión, que
direccione su funcionamiento.
Determinar cuáles son los valores que manejan las escuelas de español.
Determinar si las escuelas de español tienen objetivos organizacionales a largo
plazo.
Establecer si las escuelas de español cuentan con un análisis F.O.D.A .
Identificar con qué recursos cuentan las escuelas de español para el desarrollo
de sus actividades.
2.2 Hipótesis de investigación:
2.2.1 Hipótesis alterna:
Las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango aplican de forma
profesional la Planeación Estratégica para la administración de la institución.
2.2.2 Hipótesis nula:
Las escuelas de español de la ciudad de Quetzaltenango no aplican de forma
profesional la Planeación Estratégica para la administración de la institución.
48
2.3 Variable de investigación:
Planeación Estratégica.
2.4 Definición de variable:
2.4.1 Definición conceptual:
Benavides, J. (2004). Es el conjunto de acciones en el presente que hace una
institución con el objeto de lograr resultados a futuro, que le permitirán una toma de
decisiones de la mayor certidumbre posible, una organización eficaz y eficiente, que
coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento
correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de la problemática
identificada.
2.4.2 Definición operacional:
Variable Indicador Pregunta Sujetos
Planeación
Estratégica a) Concepto
¿Como Propietario y/o
Director sabe usted que
es Planeación
Estratégica?
Propietarios y/o
Directores
Atributos de la PE
¿En su escuela tiene
formulado un objetivo
general?
Propietarios y/o
Directores
b) Importancia de la
PE
¿En qué nivel considera
usted que influye la
Planeación Estratégica
en el éxito de su
escuela en el mercado?
Propietarios y/o
Directores
49
2.5 Alcances y límites:
2.5.1 Alcances:
la presente investigación pretende conocer la utilización de la planeación
estratégica en las escuelas de español y la influencia de la misma.
La delimitación geográfica de la presente investigación comprende las escuelas
de español legalmente autorizadas por el Instituto Guatemalteco de Turismo
(INGUAT) de la ciudad de Quetzaltenango.
2.5.2 Límites:
En el proceso de investigación y trabajo de campo se presentaron algunas
limitaciones que incidieron en el desarrollo de dicha investigación.
En la recolección de datos se requirió más de un mes, debido a que la boleta la
conservaron los encuestados durante este tiempo, a su vez cabe mencionar que
la mayoría de las escuelas laboran solamente por la mañana, por lo que se
dificultó la localización de los Propietarios y/o Directores.
Como otra limitante es necesario mencionar que en algunas situaciones se tuvo
la necesidad de explicar a los directores algunos términos existentes en las
boletas ya que no los comprendían o no los conocían.
En el momento de la recolección de información, algunos directores se limitaron
el derecho de responder al cuestionario, para poder sobrepasar esta limitante fue
necesario una entrevista previa con los propietarios y/o directores y explicar la
finalidad de la investigación ya que consideraban que la información podría ser
utilizada por las otras escuelas que son parte de la competencia.
50
2.6 Aporte:
Esta investigación pretende puntualizar especialmente a los propietarios y
directores de las escuelas de español de la Ciudad de Quetzaltenango la
importancia de la aplicación de la planeación estratégica dentro de la
organización.
Asimismo brindar una guía para la realización de una planeación estratégica
aplicada a este tipo de empresas, en la cual se incluye la formulación de los
enunciados misión y visión, una guía para elaborar un diagnóstico situacional,
establecimiento de objetivos y las respectivas estrategias para su logro.
Aportar a los estudiantes de las diferentes carreras de ciencias económicas y
empresariales nuevos antecedentes e información sobre temas relacionados a la
planeación estratégica, que puedan ser aprovechados en nuevas investigaciones
universitarias.
51
III. MÉTODO
3.1 Sujetos:
Para la realización del trabajo de campo se utilizaron dos sujetos.
El primer grupo fueron los propietarios y/o directores de las escuelas de español
a quienes se les cuestionaron aspectos relacionados con la planeación
estratégica de la organización.
El segundo grupo fueron los maestros de las escuelas de español para poder
determinar el conocimiento que tienen ellos de la visión, misión y objetivos
estratégicos de las mismas.
3.2 Población/Muestra:
Según los registros del INGUAT se encuentran legalmente inscritas 32 escuelas
de español en la ciudad de Quetzaltenango, al momento de realizar el trabajo de
campo se pudo comprobar que actualmente se encuentran en funcionamiento 29
escuelas, de las cuales se investigaron 24, ya que, la población restante se limitó
el derecho de responder a la boleta, debido a que consideraban que la
información podría ser utilizada por sus competidores.
La cantidad de maestros que respondieron a la boleta ascendió a 46, los cuales
se encontraban laborando en las escuelas encuestadas en el momento de la
realización del trabajo de campo.
3.3 Instrumento:
Para la recopilación de información se utilizó un tipo de instrumento: una boleta
de encuesta dirigida a los propietarios y/o directores de las escuelas de español
52
para evaluar el grado de existencia y aplicación de la Planeación Estratégica en
sus escuelas; y una boleta de encuesta dirigida a los maestros de español para
evaluar el grado de información que tienen sobre la visión, misión y objetivos de
las escuelas para la cual están laborando, dicho instrumento contaba con
preguntas de Opción Múltiple, las cuales son aquellas que ofrecen al
entrevistado varias posibles opciones de selección según su conocimiento y que
permiten de una manera más fácil y rápida obtener información en el trabajo de
campo; al mismo tiempo se utilizaron preguntas de Escalas Likert, las cuales son
aquellas que se utilizan para poder medir todos los parámetros de relación de
variables, utilizando para ello escalas gráficas o numéricas; por ejemplo de 1 a 5
en donde 1 es menor y 5 es mayor; o escalas gráficas utilizando palabras tales
como: excelente, muy bueno, bueno, aceptable y malo.
Dicho instrumento facilitó la recopilación de información referente a la Planeación
Estratégica y el proceso que comprende la misma, como lo es el desarrollo de la
visión y misión, objetivos a largo plazo, desarrollo de estrategias, recursos
utilizados, entre otros y la aplicación dentro de las escuelas de español de esta
Ciudad.
3.4 Procedimiento:
Selección del tema: fue el primer paso para la realización de esta investigación,
se procedió a observar y analizar el entorno, el cual se dio a conocer a la
coordinación.
Planteamiento del problema: después de elegido el tema se inició a redactar la
situación a nivel nacional, luego a nivel regional, hasta llegar al problema en sí.
Redacción de objetivos: se describió la finalidad del proyecto de investigación.
Formulación de hipótesis: se procedió a escribir la Hipótesis alterna y la nula.
Determinación de instrumento a utilizar: Se eligió que tipo de instrumentos
podían ayudar a recopilar información, por lo que se eligió el más adecuado.
53
Investigación de antecedentes: se procedió a verificar páginas de internet,
revistas, tesis y periódicos, para recopilar datos escritos anteriormente de la
variable de la investigación y así conocer más de ella.
Marco referencial: Se redactó toda la información recopilada con anterioridad,
que se relacionaba con dicha investigación.
Marco conceptual o situacional: Se transcribió toda la información
seleccionada con anterioridad, información encontrada en libros que desarrollan
temas de la investigación.
Elaboración de índice: Se estableció que temas se tratarían en el marco teórico.
Redacción de marco teórico: Fue la descripción de todos los temas del índice.
Determinación de alcances y límites: se estableció lo que se lograría con la
investigación y los impedimentos que se presentaron
Determinación de aportes: Se identificó en qué o a quiénes ayudará este
proyecto.
Determinación de sujetos de investigación: Con quiénes se trabajó, los sujetos
de investigación fueron las personas que brindaron información.
Presentación de método: elaboración de boleta de encuesta,
Recopilación de información: se realizó por medio de visitas a los diferentes
propietarios y colaboradores, para realizar la respectiva entrevista.
Tabulación y análisis de la información obtenida: en este punto se inició el trabajo
del estudio, donde se comprobó la teoría y la práctica del tema tomando en
cuenta información estadística.
Presentación de la investigación: previo a esta etapa, se llevaron a cabo diversas
correcciones al estudio con el fin de delimitar cada punto, en ella se incluyen
diferentes aspectos entre estos la propuesta del tema seleccionado.
3.5 Diseño:
Para la realización de la investigación se utilizó un diseño tipo descriptivo: según
Achaerandio, L. (2000) Tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en
que se manifiestan una o más variables. Consiste en medir en un grupo de
54
personas u objetos una o más variables y proporcionar su descripción. Presentan
un panorama del estado de una o más variables en un grupo de personas.
3.6 Metodología Estadística:
Para presentar los resultados se emplearon porcentajes
% = Ocurrencia Especifica
Total de casos
55
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Estudio dirigido a Propietarios y/o Directores de las Escuelas de Español de la Ciudad
de Quetzaltenango.
Pregunta No. 1
¿Como propietario y/o director, sabe usted qué es Planeación Estratégica?
Cuadro No. 1
F CANTIDAD %
Si 20 83%
No 4 17%
83%
17%
GRAFICA 1
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Instrumento: Boleta de Encuesta dirigida a Propietarios y/o Directores
Base: 24 Escuelas de Español
Como se observa en la gráfica el 83% de los propietarios y/o directores tiene
conocimiento sobre Planeación estratégica porque consideran necesario contar con
este tipo de planes ya que los ayuda a alcanzar los objetivos de la escuela y así brindar
una educación de primera calidad y atraer más turismo, por el contrario el 17% restante
desconoce el contenido el tema.
56
Pregunta No. 2
¿De qué forma aplica usted la Planeación Estratégica en su escuela?
Cuadro No. 2
F CANTIDAD %
Empírica 20 83%
Profesional 0 0%
No la aplica 4 17%
83%
0%17%
GRAFICA 2
Empírica Profesional No la aplica
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Los datos presentados en el gráfica 1, concuerdan que el mismo 83% conoce y aplica
de forma empírica la Planeación Estratégica en su escuela, ya que por medio de ella se
determina el camino que se debe seguir, porque es una herramienta útil que ayuda a
establecer objetivos y metas claras, sin embargo el 17% no la aplica ya que no la
conoce.
57
Pregunta No. 3
¿Con qué recursos cuenta la escuela para el desarrollo de sus actividades?
21%
20%
20%7%
14%
11%
2% 5%
GRAFICA 3
Recursos Económicos Recursos Humanos Mobiliario y Equipo
Internet Material Didáctico Materiales Audioviduales
Actividades Culturales No Responde
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Los recursos utilizados en el desarrollo de las actividades se componen de esta
manera: 21% Recursos Económicos, 20% corresponde a Recursos Humanos, el
Mobiliario y Equipo es utilizado en un 20%, el internet a pesar de ser un medio útil y
moderno es utilizado solamente por un 7% de escuelas, Material Didáctico 14%, el 11%
representa el material audiovisual, en donde se dan a conocer información de cultura
general, actividades culturales un 2% la implementa, finalmente un 5% no respondió a
este cuestionamiento.
58
Cuadro No. 3
Si
Utiliza
No
Utiliza
No
responde
Total
Recursos Económicos 20 4 24
Recursos Humanos 19 5 24
Mobiliario y Equipo 19 5 24
Internet 6 18 24
Material Didáctico 13 11 24
Actividades Culturales 2 22 24
Materiales Audiovisuales 10 14 24
El cuadro anterior especifica los recursos en números reales debido a que en la gráfica
anterior el porcentaje está dado sobre una base del 100% que incluye todos los
recursos utilizados en el desarrollo de actividades de las escuelas de español, aunado
a esto se determinó que el internet como recurso utilizado solamente el 6% le brinda a
los estudiantes el acceso a este, ya que el porcentaje restante es solamente para uso
administrativo.
Es importante mencionar que, por medio de este cuestionamiento se pudo determinar
que las escuelas de español cuentan con los recursos necesarios e indispensables para
cumplir su función dentro del mercado, determinando que dentro de los mismos el
recurso humano encargado de la administración y gerencia de las mismas muestran
deficiencias administrativas en el desarrollo de sus planes a largo, mediano y corto
plazo; al mismo tiempo, la falta de comunicación existente sobre los planes formulados
y específicamente de la Planeación Estratégica por parte de los propietarios hacia los
colaboradores de la organización, entorpece el alcance de los objetivos
organizacionales establecidos dentro de dichos planes.
59
Pregunta No. 4
¿Cuenta su escuela con una Visión y Misión?
Cuadro No. 4
F CANTIDAD %
Si 23 96%
No 1 4%
96%
4%
GRAFICA 4
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
La boleta utilizada en la investigación de campo muestra que el 96% de las escuelas de
español cuenta con una Visión y Misión establecidas, ya que para los Propietarios y/o
Directores consideran necesario saber hacia dónde se quiere llegar y el por qué de su
existencia, el 4% restante no tiene establecida su Visión y Misión.
60
Pregunta No. 5
¿De los siguientes valores incluidos en la planificación estratégica en su escuela cuáles
son aplicables en el desarrollo de sus actividades?
Cuadro No. 5
F CANTIDAD %
Honestidad 22 11%
Amabilidad 21 11%
Respeto 20 10%
Discrecionalidad 17 9%
Tolerancia 22 11%
Honradez 22 11%
Puntualidad 23 12%
Responsabilidad 20 10%
Solidaridad 15 8%
Gratitud 10 5%
Otros 2 1%
12%
11%
10%
9%11%11%
12%
10%
8% 5% 1%
GRAFICA 5
Honestidad Amabilidad Respeto Discrecionalidad
Tolerancia Honradez Puntualidad Responsabilidad
Solidaridad Gratitud Otros
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Los valores forman parte de la integridad de una persona por lo que la gráfica muestra
el grado de importancia que los Propietarios y/o Directores le da a cada uno de ellos, el
12% Honestidad y Puntualidad, un 11% Honradez y Amabilidad, un 10%
responsabilidad y Respeto, 9% Discrecionalidad, 8% Solidaridad, 5% Gratitud, y uno
1% de los Propietarios y/o Directores hizo mención de otros valores como la Paciencia,
Ética Profesional y Respeto cultural.
61
Pregunta No. 6
¿En su escuela tiene formulado un Objetivo General?
Cuadro No. 6
F CANTIDAD %
Si 20 83%
No 4 17%
83%
17%
GRAFICA 6
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Aplicado el instrumento de investigación, los datos recopilados muestran que un 83%
de los encuestados sí cuenta con un Objetivo General formulado, ya que lo considera
necesario para direccionar su funcionamiento por consiguiente brindar un servicio
integral en la enseñanza del idioma español como segunda lengua basada en la alta
calidad, el 17% no lo tiene establecido.
62
Pregunta No. 7
¿Considera usted que es necesaria la Planeación Estratégica en el éxito de su escuela
en el mercado?
Cuadro No. 7
F CANTIDAD %
Sí 17 71%
No 7 29%
71%
29%
GRAFICA 7
Sí No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
La Planeación Estratégica es el conjunto de acciones en el presente que hace una
institución con el objeto de lograr resultados a futuro, por lo que el 71% de los
encuestados considera que sí influye en el éxito de su escuela en el mercado ya que le
brinda herramientas que le permitirá tomar mejores decisiones, por el contrario el 29%
restante considera que no es necesaria ya que no cuenta con una Visión, Misión y
Objetivos formulados.
63
Pregunta No. 8
¿Tiene identificadas sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(F.O.D.A.)?
Cuadro No. 8
F CANTIDAD %
Si 15 62%
No 9 38%
62%
38%
GRAFICA 8
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
En la mayoría (62%) de las escuelas encuestadas se pudo determinar que tienen
identificadas sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, ya que les
permite conocer cada una de ellas bien sea para contrarrestar las debilidades o para
aprovechar las oportunidades, un 38%, no aplica la herramienta administrativa F.O.D.A.
64
Pregunta No. 9
¿Considera usted que influye la competencia en el desarrollo de sus estrategias para
enfrentarla?
Cuadro No. 9
F CANTIDAD %
Si 12 50%
No 12 50%
50%50%
GRAFICA 9
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Después de tabulada la información recopilada por medio del instrumento de
investigación, se comprobó que la competencia influye en un 50% en las escuelas de
español en el desarrollo de sus estrategias, ya que les permite contrarrestar sus
debilidades, sin embargo para otro 50% no le representa ninguna influencia, ya que
para ellos la competencia no mejora la calidad de sus servicios.
65
Pregunta No. 10
¿Su escuela cuenta con un plan de contingencia?
Cuadro No. 10
F CANTIDAD %
Si 4 17%
No 20 83%
17%
83%
GRAFICA 10
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
El 83% de los Propietarios y/o Directores encuestados indicó que no cuenta con un plan
de contingencia, ya que desconocen acerca del tema, por otro lado el 17% especificó
que sí cuenta con dicho plan ya que por medio de este se puede prever soluciones para
problemas que puedan suscitarse.
66
Pregunta No. 11
¿Sabe usted en qué consiste la estrategia Enfoque de la Administración por Calidad
Total?
Cuadro No. 11
F CANTIDAD %
Si 8 33%
No 16 67%
33%
67%
GRAFICA 11
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Una estrategia básica para una buena Planeación Estratégica, es la Administración por
Calidad Total, por lo que un 67% ha mostrado interés en obtener información sobre el
tema puesto que no la conocen, para el resto de la población encuestada 33%, conoce
dicha estrategia.
67
Pregunta No. 12
¿Aplica usted la estrategia Enfoque de la Administración por Calidad Total?
Cuadro No. 12
F CANTIDAD %
Si 15 62%
No 9 38%
62%
38%
GRAFICA 12
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Siendo la Administración por calidad Total una estrategia que aumenta la competitividad
y mejora el servicio al cliente por medio de la mejora continua, el 62% de las escuelas
de español de la Ciudad de Quetzaltenango aplica este enfoque, siendo un dato muy
particular que desconoce dicho término, sin embargo existe un 38% que por
desconocer el tema y no mostrar interés en el mismo, no lo aplica.
68
Pregunta No. 13
¿Qué tan importante considera usted qué puede beneficiarle el desarrollo de una
Planeación Estratégica en el enfrentamiento con los competidores?
Cuadro No. 13
F CANTIDAD %
Muy importante 11 46%
Importante 12 50%
Poco importante 0 0%
Sin importancia 1 4%
46%
50%
0% 4%
GRAFICA 13
Muy importante Importante Poco importante Sin importancia
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
El desarrollo de una Planeación Estratégica trae consigo muchos beneficios y ventajas,
por lo que el 46% considera muy importante la influencia de esta para enfrentar a los
competidores, el 50% la considera importante, porque permite desarrollar ventajas
competitivas para confrontar al mercado existente y crear barreras para dificultar la
entrada a los nuevos competidores, y para un 4% no cree que pueda beneficiarle en su
desarrollo como empresa.
Estudio dirigido a maestros de las Escuelas de Español de la Ciudad de
Quetzaltenango.
69
Pregunta No. 1
¿Como colaborador, qué tipo de insumos le brinda esta escuela para el desarrollo de
sus actividades?
Cuadro No. 1
F CANTIDAD %
Libros de Lectura 43 21%
Diccionarios 38 18%
Guías metodológicas 32 15%
Tarjetas 24 11%
Ejercicios 30 14%
Juegos de mesa 38 18%
Otros 6 3%
21%
18%
15%11%
14%
18%3%
GRAFICA 1
Libros de Lectura Diccionarios
Guías metodólogicas Tarjetas
Ejercicios Juegos de mesa
Otros
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Instrumento: Boleta de Encuesta dirigida a Maestros
Base: 46 Maestros
Según la información obtenida en el trabajo de campo se determinó que el 21% de los
maestros encuestados la escuela le proporciona Libros de lectura para el desarrollo de
sus actividades, un 18% especificó que se le brinda Juegos de Mesa, otro 18%
Diccionarios, 15% Guías metodológicas, 14% Ejercicios, 11% Tarjetas y un 3% se le
brinda otro tipo de materiales, dentro de los cuales se pueden mencionar grabadoras,
equipo de cómputo, audiovisuales, libros de gramática, videos, internet y wireless
70
Pregunta No. 2
¿Conoce usted la Visión de la escuela?
Cuadro No. 2
F CANTIDAD %
Si 25 54%
Regular 10 22%
No conoce 11 24%
54%
22%
24%
GRAFICA 2
Si Regular No conoce
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Los datos obtenidos en la investigación de campo reflejaron que un 54% de los
encuestados conoce la Visión de la escuela, ya que consideran necesaria la
identificación con la misma para poder coadyuvar en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, un 22% no conoce la visión en su totalidad debido a que no se ha
interesado en ella, por el contrario el 24% restante no la conoce ya que en la mayoría
de los casos no se les informa o no se les hace ver a cada uno de los colaboradores
por parte de la dirección de la escuela.
71
Pregunta No. 3
¿En qué nivel considera usted que es importante la aplicación de los valores, en el
desarrollo de sus actividades como maestro de esta escuela?
Cuadro No. 3
F CANTIDAD %
Muy alto 27 59%
Alto 19 41%
Medio 0 0%
Bajo 0 0%
Sin importancia 0 0%
59%
41%
0% 0% 0%
GRAFICA 3
Muy alto Alto Medio Bajo Sin importancia
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
En la gráfica se observa que un 59% de los maestros encuestados respondió que es
muy importante que se apliquen los valores ya que son fundamentales para el buen
funcionamiento de la institución, a su vez se muestra también que el 41% restante
cataloga con un nivel alto la aplicación de los mismos, puesto que ayudan al buen
desempeño de los maestros, a la convivencia y a la integridad de todo el recurso
humano.
72
Pregunta No. 4
¿De los siguientes valores cuáles son aplicables en el desarrollo de sus actividades en
esta escuela?
Cuadro No. 4
F CANTIDAD %
Honestidad 39 10%
Amabilidad 43 12%
Respeto 41 11%
Discrecionalidad 31 8%
Tolerancia 38 10%
Honradez 35 9%
Puntualidad 44 12%
Responsabilidad 41 11%
Solidaridad 34 9%
Gratitud 22 6%
Otros 4 1%
11%
12%
11%
8%10%9%
12%
11%
9% 6% 1%
GRAFICA 4
Honestidad Amabilidad Respeto Discrecionalidad
Tolerancia Honradez Puntualidad Responsabilidad
Solidaridad Gratitud Otros
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
En la boleta de encuesta se presentó una lista de valores los cuales fueron evaluados
por los maestros en su nivel de importancia y se obtuvieron los siguientes resultados,
un 12% los valores de Puntualidad y Amabilidad debido al servicio que se presta, al
mismo tiempo muestra que un 11% considera que los valores Honestidad, Respeto y
Responsabilidad son importantes para ofrecer un servicio de calidad, por otro lado un
10% es tolerante con otras culturas, un 9% la Solidaridad y Honradez, un 8% la
Discrecionalidad, 6% Gratitud y el 1% mencionan otros valores fundamentales como la
Paciencia, Iniciativa, Creatividad, Sociabilidad y Sinceridad.
73
Pregunta No. 5
¿Conoce usted la Misión de la escuela?
Cuadro No. 5
F CANTIDAD %
Si 25 54%
Regular 10 22%
No conoce 11 24%
54%
22%
24%
GRAFICA 5
Si Regular No conoce
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Aplicado el instrumento de investigación y tabulada la información, los datos
recopilados revelaron que el 54% de los maestros si conoce la Misión de la escuela
para la que laboran, ya que consideran importante saber quién es la escuela y qué es lo
que hace dentro del mercado, además reveló que un 22% la conoce pero no en su
totalidad y el 24% restante no la conoce por diferentes circunstancias entre las que se
puede mencionar; la escuela no cuenta con una, no se le ha transmitido de forma
directa, no está expuesta en lugar visible, entre otras.
74
Pregunta No. 6
¿Conoce usted cuáles son los objetivos organizacionales de la escuela?
Cuadro No. 6
F CANTIDAD %
Si 22 48%
No 24 52%
48%
52%
GRAFICA 6
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
La boleta de encuesta realizada reflejó que un 52% de los encuestados no conoce los
objetivos de la escuela, debido a que en la mayoría de los casos no se les ha dado a
conocer, no hay información disponible y no está a la vista de los maestros, contra un
48% que sí los conoce ya que se les ha hecho saber por medio de reuniones, charlas
motivacionales y capacitaciones, especificando que las actividades están distribuidas
acorde al objetivo organizacional.
75
Pregunta No. 7
¿Como colaborador considera que forma parte en el logro de las metas establecidas en
su lugar de trabajo?
Cuadro No. 7
F CANTIDAD %
Si 40 87%
No 6 13%
87%
13%
GRAFICA 7
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
En la presente gráfica se muestra que el 87% de las personas encuestadas
respondieron al cuestionamiento de forma afirmativa ya que se consideran parte
esencial de la organización porque se les brinda información acerca de la Misión,
Visión y Objetivos y el 13% respondió de forma negativa ya que ellos se limitan a
desempeñar únicamente sus actividades laborales.
76
Pregunta No. 8
¿Como colaborador conoce usted cuáles son las fortalezas y debilidades de esta
escuela?
Cuadro No. 8
F CANTIDAD %
Si 21 46%
No 25 54%
46%
54%
GRAFICA 8
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
Acorde a la boleta de encuesta y la información recabada se determinó que el 56% de
los maestros no conocen las fortalezas y debilidades de la empresa ya que en la
mayoría de las escuelas no se ha realizado un análisis en conjunto o detallado sobre
las cualidades y/o deficiencias que se tienen, por otro lado el 44% si las conocen pero
en su mayoría se debe a que han laborado en la escuela por varios años.
77
Pregunta No. 9
¿Como colaborador participa usted en el desarrollo de las estrategias empresariales de
la escuela?
Cuadro No. 9
F CANTIDAD %
Si 31 67%
No 15 33%
67%
33%
GRAFICA 9
Si No
Fuente: Investigación de Campo Septiembre 2010
La Investigación de campo demostró que el 67% de los colaboradores sí participa en el
desarrollo de las estrategias por medio de sugerencias y opiniones dirigidas a la
dirección, por el contrario el 33% se abstiene de formar parte en la planificación de las
mismas.
78
V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La Planeación Estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la
misión y la visión; de metas y tácticas generales; y de asignación de recursos. Al
desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que
abarque a toda la organización. El propósito general de la Planeación Estratégica es
enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las
fortalezas y debilidades, Hellriegel D. y Slocum J. (2009), según la investigación de
campo, la gráfica no. 1 y gráfica no. 2 (Boleta de Propietarios y/o Directores)
demuestran que la mayoría de los Propietarios y/o directores tienen conocimiento del
tema y a la vez aplican dentro de su escuela la Planeación Estratégica, ya que la
consideran como una herramienta necesaria que les garantizará la eficacia y
crecimiento a largo plazo.
Por medio de su desarrollo y seguimiento las empresas identifican de forma clara la
dirección que se tiene, les indica hacia donde se guiarán las actividades y operaciones
que se están llevando a cabo, ya que la necesitan para verse y conocerse muy bien, a
la vez debe tener claro cuál es la brecha real que existe entre sus metas y objetivos y
su capacidad real para lograrlos. A pesar de que la Planeación Estratégica es un medio
para mejorar el desarrollo organizacional se determinó que existen Propietarios que
desconocen el tema y por consiguiente no la aplican, lo que les impide desarrollar
procedimientos necesarios y operaciones para alcanzar sus metas.
En la Planeación Estratégica se deben contemplar los recursos que coadyuvarán al
formulación y cumplimiento de las estrategias, en la gráfica 3 (Boleta de Propietarios
y/o Directores) se muestran los recursos que utilizan las escuelas de español para el
desarrollo de sus actividades, dentro de los cuales se pueden mencionar; El Capital
Humano considerado como el pilar de toda organización, los Recursos Económicos,
cuya inexistencia sería imposible mantenerse dentro del mercado, Mobiliario y Equipo,
utilizado para brindar un servicio de calidad, y Material Didáctico, el cual también es
utilizado por los maestros y proporcionado a los estudiantes para facilitar el proceso de
79
enseñanza y aprendizaje, al mismo tiempo Guatemala siendo un país que cuenta con
una gran riqueza cultural las escuelas no la utilizan como fortaleza ni recurso ya que
solamente una minoría la toma en cuenta en el desarrollo de sus actividades
En la gráfica 1 (Boleta de Maestros) se dieron a conocer los insumos que cada
institución le brinda a sus colaboradores, en este rubro se pueden mencionar, libros de
lectura, diccionarios, juegos de mesa, entre otros, que permiten el buen funcionamiento
y un creciente desarrollo, sin embargo el internet siendo una herramienta indispensable
en la actualidad, no se le brinda el acceso al maestro ni al estudiante, entorpeciendo así
la optimización de los recursos y colocándolos en desventaja ante la competencia.
Cuando se habla del proceso de la Planeación Estratégica, aparece la formulación de la
Visión y la Misión, las cuales se definen como; la Visión según Hellriegel D. y Slocum
(2009) es el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organización y por lo habitual
está dirigida al corazón y a las mentes de sus miembros, la Misión según Koontz H.
(2004) también es llamada “Propósito”, es la respuesta a la pregunta: ¿En qué consiste
nuestro negocio?, además es el objeto y razón de ser de una organización, esta
información concuerda con la gráfica 4 (Boleta Propietarios y/o Directores) en donde se
manifiesta que sí tienen establecidas su Visión y Misión, ya que son consideradas parte
fundamental del proceso del desarrollo de la Planeación Estratégica.
La Visión y la Misión, son transmitidas a los maestros, de forma directa e indirecta. Por
lo que, tanto para el Propietario y/o Director como para el maestro es importante la
identificación con las mismas para que todos los miembros de la organización
comprendan claramente cómo se relaciona el trabajo que cada uno realiza con los
propósitos de la empresa, por otro lado existe un alto porcentaje de maestros que no
conocen y no cuentan con dicha información, debido a que no está a la vista de ellos o
en el peor de los casos no está formulados dichos enunciados.
Para los Propietarios y/o Directores y Maestros encuestados es importante la aplicación
de los valores, ya que la relación laboral Maestro-Estudiante es de forma muy personal
80
debido al servicio que se ofrece, por consiguiente se debe contar con personal íntegro y
capaz de lograr sus metas de manera justa y correcta, lo cual permite obtener la
confianza de los clientes; los valores en los que se hizo énfasis son: Honestidad,
Amabilidad, Respeto, Puntualidad, Responsabilidad, entre otros. Benavides, J. (2004)
se refiere a los valores como todo aquello útil, deseable o admirable para la persona,
grupo, organización o país. Son principios, creencias, lo que defendemos y crean la
cultura. Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles sociales.
Se logró comprobar por medio de la boleta de encuesta que la mayoría de las escuelas
de español tienen formulados tanto los objetivos general como específicos, los cuales
les ayudan a direccionar su funcionamiento y a materializar lo establecido en la Misión y
por consiguiente al logro de la Visión, por el contrario la mayoría de maestros niega
tener conocimiento de dichos objetivos, debido a la falta de interés existente por parte
de los propietarios en proporcionarles está información, lo que limita a los
colaboradores a realizar solamente su trabajo, sin perseguir una meta en común.
En la gráfica 7 (Boleta Colaborador) se puede observar que a pesar de la falta de
información de estos enunciados (Misión, Visión y Objetivos), la mayoría de
colaboradores se consideran pieza fundamental para el logro de los objetivos, ya que
son el recurso primordial en toda organización. Para Koontz, H. (2004), los Objetivos
son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los
puntos terminales de lo que se debe hacer, en qué se hará mayor énfasis y qué se
cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas. Los objetivos orientan los planes principales y
definen el objetivo de cada departamento.
Con la investigación de campo se determinó que la mayoría de los propietarios
consideran que es necesaria la utilización de la Planeación estratégica ya que la
consideran una herramienta útil para ubicarse en un lugar estratégico que les ayudará
al alcance del objetivo primordial de toda organización que es el lucro, puesto que por
81
medio de ella se pueden realizar los cambios necesarios dentro de las escuelas para
mantenerse en la mente de los estudiantes, y así que estos den referencia de la
escuela y con ello aumentar el nivel de demanda.
Una de las tareas y procesos de la Planeación Estratégica es el análisis del ambiente
interno y externo en el cual se desenvuelve toda organización, ya que por medio de
este se identifican las oportunidades y amenazas para tomarlas en cuenta cuando se
desarrollen los objetivos y los planes a seguir, al mismo tiempo se realiza un
diagnóstico situacional de las fortalezas y debilidades que se tienen, permitiendo la
identificación de las competencias centrales, es decir, las fortalezas que distinguen y
hacen competitiva a toda organización, a su vez conocer las debilidades para poder
contrarrestarlas.
Como se muestra en las gráficas no. 8 tanto de Propietarios como de Maestros, se
expone que los primeros tienen identificadas las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de su empresa de una forma empírica, ya que no se cuenta
con un diagnóstico específico sino que se determinan por simple observación y
funcionamiento dentro del mercado, al mismo tiempo para los maestros está
información la obtienen en la minoría de la población evaluada por el rol y desempeño
en su lugar de trabajo ya que los Propietarios no les proporcionan dicha información.
Es de suma importancia que los colaboradores tengan conocimiento de la situación
actual del lugar donde trabajan y con esto poder aportar ideas y opiniones de cómo
disminuir las debilidades y mejorar las fortalezas, empleando todas las herramientas
que están a su alcance para ofrecer un servicio de primera calidad y aumentar el nivel
de participación en el mercado. Por otro lado la mayoría de maestros encuestados
respondió que no tiene conocimiento del análisis F.O.D.A., como ya se mencionó
anteriormente, a los Propietarios no les interesa comunicarles esta información a sus
empleados, ya que la consideran información administrativa y que no debiera afectar en
nada en el desarrollo de las actividades de los trabajadores.
82
Para Munch, G. (2008) el ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en
términos de amenazas y oportunidades. Está evaluación gira en torno de la situación
competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales
demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de
avances tecnológicos, productos, y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. De igual
manera, es necesario auditar y evaluar el Ambiente Interno de la empresa respecto de
sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción,
operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios, así como la
imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de
planeación y control y las relaciones con los clientes.
Para desenvolverse de manera eficaz en un mercado altamente competitivo es
necesario el desarrollo de estrategias empresariales. El análisis de la competencia
debe ser un factor determinante para crear las estrategias que ayudarán a que la
empresa actúe de forma proactiva y no reactiva ante la misma, para los Propietarios de
las escuelas de español los datos obtenidos revelan que existe un equilibrio entre los
Propietarios que sí toman en cuenta a la competencia en el desarrollo de sus
estrategias y otra parte que no considera que la competencia es un factor que debe
tomarse en cuenta, ya que se enfocan en crear estrategias de precios y diversificación
de actividades, ya que no les interesa conocer que es lo que está haciendo su
competidor.
Para el desarrollo de estrategias en cualquier institución, es importante la participación
tanto de los altos mandos como de las áreas operativas ya que se requiere de un
trabajo en equipo, sin embargo en este caso la mayoría de los maestros no son
tomados en cuenta por los directivos de las escuelas al momento de elaborarlas y por
ser parte fundamental de la organización es necesaria su colaboración, ya que si la
situación de la escuela mejora ambos se beneficiarán. Munch, G. (2008), las estrategias
se refieren a los principales cursos de acción elegidos e instituidos para alcanzar una o
varias metas, las estrategias deben ser al menos parcialmente únicas o en seguir
83
estrategias similares a las de los competidores, pero existen otras maneras, por
ejemplo por medio de la calidad, imagen, precio o servicio. Las estrategias tendrán su
mayor efecto cuando posicionan a la organización como diferente de sus competidores
en uno o más aspectos.
Un paso importante en la elaboración de la Planeación estratégica, es la realización de
planes de contingencia, debido a que estos permiten prever soluciones a problemas
que puedan suscitarse en el funcionamiento de las escuelas. Sin embargo para la
mayoría de la población encuestada no son elaborados, situación que es originada por
diferentes razones; siendo la principal que dentro de la Ciudad de Quetzaltenango
existe un nivel alto de oferentes en comparación al nivel de demandantes, al mismo
tiempo se enfatizó que no es necesario contar con un plan contingente debido a que el
mercado está en función a la cantidad de turismo que ingrese al país, el cual está
limitado por cuestiones en su mayoría por la inseguridad que afecta al mismo, situación
que no puede ser controlada por los prestadores del servicio de la enseñanza del
español a estudiantes extranjeros como segunda lengua.
Hellriegel, D. (2009) la planeación estratégica, incluye la planeación contingente; es
decir, la organización se prepara para cambios positivos o negativos mayores,
inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirán de
una respuesta inmediata. Este proceso inicia cuando los administradores preparan
escenarios de algunos acontecimientos importantes que podrían ocurrir en el entorno.
Ellos podrían elaborar un plan de contingencia para responder en caso de que se
presentara un acontecimiento negativo drástico, como un desastre natural. También
deben elaborar un plan para contingencia positiva, como un incremento en la cantidad
de productos que demandan los clientes que supera la capacidad actual de la empresa.
En general, los administradores deben hacer planes para afrontar entre tres y cinco
acontecimientos inesperados que podrían ser cruciales.
84
Como se observa en las gráficas 11 y 12 (Boleta Propietario y/o Director), se puede
realizar una comparación entre los Propietarios que si conocen el concepto de la
Administración por Calidad Total y los que si aplican esta estrategia, debido a que es
una herramienta que proporciona a las escuelas una ventaja competitiva en cuanto a la
prestación del servicio, ya que en la mayoría de los casos, las innovaciones de producto
y/o servicio, ofrecen pocas oportunidades para crear una ventaja competitiva sostenida.
Puesto que generalmente, tan pronto como salen al mercado, son copiados por los
competidores. Pero el mejoramiento continuo, trae consigo el desarrollo de una ventaja
competitiva considerable.
Robbins, S. (1996). Hace énfasis en que la calidad puede ser una forma para que una
empresa cree una ventaja competitiva, y un número creciente de compañías está
aplicando los conceptos de administración por calidad total (ACT) en sus operaciones.
La ACT hace énfasis en la calidad y en la mejora continua. El grado en que una
organización pueda satisfacer la necesidad de calidad de un cliente, le permite
distinguirse de sus competidores y así establecer una base de clientes leales. Más
aún, la mejora continua en la calidad y confiabilidad de los productos o servicios de una
organización puede resultar una ventaja competitiva que no les podrá ser arrebatada.
Helliregel D. y Slocum (2009). La entrada de nuevos competidores a una industria
suele ser una respuesta a las altas utilidades que ganan las empresas establecidas y/o
el rápido crecimiento dentro de una industria. Las barreras a la entrada y las
reacciones de los competidores establecidos influyen en las dificultades que
experimentan los nuevos competidores. Las barreras a la entrada son aquellos factores
que hacen que el ingreso a una industria sea un tanto difícil o fácil, dos barreras
importantes son: la economía (Costos) y el capital requerido para entrar a la industria.
Por lo que en la realización de la investigación de campo se pudo determinar que la
mayoría de los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español que funcionan
en la ciudad, catalogan como muy importante los beneficios que pueda proporcionarle
el contar con un Plan Estratégico, ya que por medio de él se pueden determinar las
85
oportunidades para aprovecharlas, las debilidades para minimizarlas, anticipar
problemas futuros y evitarlos, entre otros,
Los Planes Estratégicos ayudan a la determinación de estrategias que puedan
imposibilitar y/o dificultar el ingreso de una escuela de español en el mercado, por
medio del establecimiento de barreras principalmente de costos, así como también en
mercadotecnia por medio del posicionamiento de la empresa en la mente de los clientes
actuales para que por medio de ellos se puedan atraer a nuevos usuarios.
86
VI. CONCLUSIONES
Derivado del trabajo de campo realizado se comprobó que, la mayoría de los
Propietarios están aplicando la Planeación Estratégica dentro de las escuelas de
español a su cargo, sin embargo dicho proceso no se aplica en forma correcta ya
que no se abarcan todos los pasos que conlleva la misma, por lo que se aprueba
la hipótesis nula de investigación.
La investigación de campo demostró que, la mayoría de los Propietarios de las
Escuelas de Español de la Ciudad de Quetzaltenango aplican la Planeación
Estratégica de una forma empírica, debido a que en la mayoría de los casos
tienen experiencia en el ramo por el tiempo de existencia de la escuela en el
mercado, lo que ha hecho que cuenten con los planes básicos, los cuales fueron
desarrollados en base a las necesidades que han surgido a través del tiempo.
Las boletas de encuesta revelaron que, las escuelas de español cuentan con una
visión y misión establecidas, siendo un dato importante que las mismas no se
encuentran colocadas en lugares visibles a los colaboradores, ya que
consideran que dicha información es para uso administrativo y a la vez creen
innecesaria la comunicación a los maestros puesto que no influyen en el
desarrollo de sus actividades.
Según la información proporcionada por los Propietarios y/o Directores y
colaboradores acerca de los valores que se deben poseer para realizar las
actividades de una forma íntegra, el estudio mostró que la Honestidad,
Puntualidad, Amabilidad y Responsabilidad, son parte fundamental de la
formación de una persona, dado también que por el tipo de servicio que se
presta la Paciencia y el Respeto son valores esenciales, que cada colaborador
debe aplicar en su vida cotidiana y laboral.
87
En el proceso de la recolección de información aplicando el instrumento de
investigación, se pudo determinar que las empresas que aplican la Planeación
Estratégica tienen formulado un Objetivo General, haciendo énfasis en que los
conocimientos obtenidos y aplicados acerca del tema son obtenidos de forma
empírica.
Los Propietarios respondieron a la boleta de encuesta que, debido a que sus
conocimientos son obtenidos de forma empírica o por experiencia laboral,
desconocen el tema relacionado al análisis F.O.D.A., por lo que solamente se
tienen identificadas las debilidades y fortalezas, las cuales se determinan por el
desempeño diario de las actividades.
El trabajo de campo realizado denotó que, las escuelas de español de la Ciudad
de Quetzaltenango utilizan los siguientes recursos: el recurso humano, que son
el pilar de toda organización; recursos económicos, es decir monetarios, los
cuales cuya inexistencia sería imposible mantenerse dentro del mercado; el
mobiliario y equipo, el mismo es utilizado para brindar un servicio de primera
calidad; material didáctico, el cual es utilizado por los maestros y proporcionado
a los estudiantes para facilitar el proceso de enseñanza y por consiguiente de
aprendizaje; el internet siendo un medio de comunicación que por su amplio
contenido facilita procesos de enseñanza es utilizado en una minoría de las
mismas y por último las actividades culturales, las cuales permiten dar a conocer
nuestra riqueza cultura a nivel internacional.
88
VII. RECOMENDACIONES
En las escuelas de español de esta ciudad se aplica la Planeación Estratégica,
sin embargo se recomienda que los Propietarios y/o Directores se capaciten en
las áreas que muestran deficiencias con respecto a este tema, ya que por medio
de la Planeación Estratégica se fijan los cursos de acción que han de seguirse
estableciendo los principios que habrá de orientarlos, por lo que dentro de este
trabajo de investigación se encuentra una propuesta titulada Guía para la
elaboración de una Planeación Estratégica en las Escuelas de Español de la
Ciudad de Quetzaltenango, la cual incluye en forma general los pasos que se
deben seguir para la elaboración de un plan estratégico.
Se recomienda a los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español de la
ciudad de Quetzaltenango, reciban capacitación para conocer más de los
elementos y herramientas que contiene la Planeación Estratégica y así realizarla
y aplicarla de forma profesional en las escuelas a su cargo, al mismo tiempo se
recomienda tomar en cuenta la propuesta anexada a la investigación, para así
obtener mejores resultados y darle el seguimiento requerido y necesario, ya que
es un proceso continuo que debe ser evaluado.
La falta de información brindada a los colaboradores acerca de la Visión y Misión
de la escuela conlleva a la falta y poca identificación de los mismos con la
organización, por lo que se hace imprescindible el establecimiento de las mismas
y la colocación en lugares visibles para que así el colaborador pueda formar
parte del equipo de trabajo que coadyuvarán a la materialización de los
enunciados.
Dado que los valores son creencias que ya se han hecho permanentes sobre lo
que es y no es correcto, que guía los actos y el comportamiento de los
empleados en el logro de los objetivos de la organización, se recomienda
inculcar valores corporativos por medio de charlas al principio de la semana, las
89
cuales marcarán la diferencia de la empresa en el mercado, puesto que el
servicio de la enseñanza del idioma español como segunda lengua para
extranjeros cuenta con un alto número de oferentes en comparación a la
demanda.
En toda organización es de suma importancia contar con un Objetivo General
formulado, por lo que se recomienda a los Propietarios y/o Directores de las
escuelas de español formular un Objetivo General de forma concreta, el cual
ayudará a direccionar el funcionamiento de la organización, dando la pauta inicial
para crear estrategias que puedan coadyuvar en el logro de los objetivos.
El diagnostico F.O.D.A. es una herramienta administrativa la cual permite a una
organización determinar su situación actual, tanto dentro de la organización
como fuera de ella, por lo que es indispensable realizar e implementar dicha
herramienta dentro de las escuelas, ya que por medio del F.O.D.A. se
determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y al mismo
tiempo por medio de la aplicación de la matriz F.O.D.A. se pueden crear
estrategias para contrarrestar las amenazas, minimizar las debilidades,
maximizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades que se le presentan en
el mercado.
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan
a su funcionamiento adecuado. Por lo que se recomienda que dentro de los
recursos utilizados en el desarrollo de las actividades de la escuela se
proporcione el acceso a la internet tanto al maestro como al estudiante, puesto
que es un medio que facilita el proceso de enseñanza como de aprendizaje, a su
vez se recomienda el incremento de actividades culturales, para dar a conocer la
riqueza heredada de nuestros ancestros, lo que permitirá que el estudiante no
hablante de español se identifique con nuestro país y conozca nuestra cultura.
90
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS:
1. Achaerandio, L. (2000). Iniciación a la Practica de la Investigación. Sexta
Edición. Universidad Rafael Landivar. Guatemala
2. Bateman, T. (2001). Administración una Ventaja Competitiva. Cuarta edición.
Editorial Mc Graw Hill. México.
3. Benavides, J. (2004). Administración. Editorial Mc Graw Hill. México.
4. Díez de Castro, J. (2000). Administración de Empresas. Editorial Pirámide.
Madrid.
5. Hellriegel, D. (2009). Administración un Enfoque Basado en Competencias. 11ª.
Edición. Editorial International Thomson. México.
6. Koontz H. (2004). Administración una Perspectiva global. 12ª. Edición. Editorial
MC Graw Hill. México.
7. Lamb Ch. y Hair J (2005). Fundamentos de Marketing Editorial Thomson.
México. 5ª. Edición.
8. Munch, G. (2008) Fundamentos de Administración, 7ª. Edición Editorial Trillas,
México.
9. Robbins, S. (1996). Administración. Quinta edición. Editorial Mc Graw Hill.
México.
OTRAS FUENTES:
10. Aceros, A. (05/2009). Artículo Planeación táctica, estratégica y operativa. Revista
Bondad. Colombia.
91
11. Colon, R. (08/2009) Artículo Planeación Estratégica. Disponible en red.
www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml.
12. Evoli, J. (08/2009) Artículo Planeación Estratégica. Disponible en red.
www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml.
13. Fernández, J. (09/05/2009). Articulo Estrategia Empresarial: ¿Por qué fracasan
las franquicias? Prensa libre. Guatemala.
14. Hernández, A. (06/2005). Planeación Estratégica en las Agencias de Viajes de
Guatemala. Tesis Universidad Rafael Landivar.
15. http://aceeq.tripod.com. Asociación Coordinadora de Escuelas de Español de
Quetzaltenango, ACEEQ.
16. Laparra, G. (07/2006). Planeación Estratégica en la Comercialización y
Exportación de Artesanías para las Empresas de Quetzaltenango. Tesis
Universidad Rafael Landivar.
17. Marroquín, M. (31/05/2009) Articulo Nueva Tendencia empresarial busca
acercamiento a la comunidad. Prensa libre. Guatemala.
18. Ovando, M. (11/2005). Aplicación de la Planeación Estratégica como una
Herramienta Efectiva para el Desarrollo del Centro de Idioma y Cultura Minerva.
Tesis Universidad San Carlos de Guatemala.
19. Reglamento para la Inscripción y Funcionamiento de las Academias de
enseñanza del Español como Segunda Lengua (2000) INGUAT acuerdo No.
109-D-00. Guatemala.
92
20. Tello, E. (01/2009). Planeación Estratégica una Herramienta para Lograr
Productividad en las Empresas Hoteleras de 3 y 4 Estrellas de la Ciudad de
Huehuetenango. Tesis Universidad Rafael Landivar.
21. www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/. (08/2009). Artículo
Planeación Estratégica.
93
IX. ANEXOS
Propuesta
Guía para la elaboración de una Planeación Estratégica en las Escuelas de
Español de la ciudad de Quetzaltenango.
Introducción
La presente propuesta tiene como fin primordial dar a conocer a los propietarios y/o
directores de las escuelas de español aspectos relevantes que deben tomarse en
cuenta en la elaboración de una planeación estratégica, la cual permite a toda
organización direccionar su funcionamiento hacia una meta en común.
En dicha propuesta se presenta una guía para la formulación de una Visión y Misión
claras, ya que por medio de ellas se logra la identificación de los colaboradores con la
organización. A la vez se plantean objetivos tanto general como específicos, que son
de suma importancia para guiar el camino que deberá seguirse para el buen
funcionamiento de la escuela.
Por otro lado se proporcionará un listado de valores, los cuales son parte fundamental
de la integración del personal que labora en las escuelas, lo que ayudará a obtener la
confianza del estudiante y asimismo mejorar la imagen de la escuela a nivel
internacional.
Una herramienta indispensable en la planeación estratégica es el análisis y diagnóstico
F.O.D.A. que permite a la empresa determinar su situación actual en el mercado
laboral, por lo que dentro del contenido de esta propuesta, se presenta una guía para la
elaboración del mismo.
94
Finalmente se presenta un programa de la propuesta, que abarca todos los aspectos de
la Planeación Estratégica logrando así armar de herramientas administrativas a las
escuelas de español de esta ciudad para que puedan competir en el mercado local e
internacional.
Justificación
Por medio de la realización de esta investigación se ha comprobado que algunas de las
escuelas de español que funcionan en la actualidad, han realizado un plan estratégico
en algún momento de su existencia, sin embargo se ha descubierto que dichos planes
no cuentan con los pasos necesarios para que sea funcional.
Es necesario mencionar que otras escuelas trabajan sin metas establecidas, las cuales
ayudan a toda organización a desarrollar estrategias aptas y funcionales para competir
en un mercado altamente exigente y obtener una ventaja competitiva. Uno de los
factores revelados en esta investigación, el cual entorpece el seguimiento de la
planeación estratégica dentro de las escuelas de español, es la falta de comunicación a
los colaboradores; por lo que cada uno de ellos se limita a realizar sus funciones sin
metas claras.
Es importante que como punto inicial en la elaboración de una planeación estratégica
funcional se formulen la Visión y Misión de una forma clara, las cuales deben ser
transmitidas a todo el recurso humano que compone la organización, permitiendo que
cada uno de ellos dirija sus esfuerzos y actividades hacia un objetivo en común, al
mismo tiempo por medio de la planeación estratégica se puede analizar y comprender
tanto el ambiente interno como externo, lo que permite detectar las debilidades y
amenazas que la rodean y así corregirlas y eliminarlas.
Por lo anteriormente expuesto se recomienda a las escuelas de español poner en
práctica la siguiente propuesta la cual permitirá atraer al turismo y así brindar servicios
95
de alta calidad para competir contra servicios ofrecidos tanto en otras regiones de
Guatemala como en otros países.
Objetivo General
Brindar a los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español una
planeación estratégica que sea funcional y adecuada para las mismas.
Objetivos Específicos
Formular una Visión y Misión claras, las cuales ayuden a dirigir a los
colaboradores sus funciones hacia la materialización de las mismas.
Establecer objetivos tanto general como específicos, que marquen la pauta inicial
para el desarrollo de las estrategias que ayuden a alcanzarlos.
Inculcar en los colaboradores valores esenciales que como humano y como
maestro de español se deben poseer.
Realizar un análisis F.O.D.A. para las escuelas de español.
Proporcionar a los Propietarios una descripción del puesto de maestro de
español, para contratar al personal idóneo.
Contenido de la propuesta
El primer paso para la elaboración de una Planeación Estratégica es la formulación de
una misión y visión claras, sencillas y alcanzables, las cuales expresarán la razón de
ser de las escuelas de español y el propósito que deberán seguir los colaboradores.
¿Qué es una Misión y Visión?
Misión:
Describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la
empresa y que es la razón de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa.
Visión:
Está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para
que se determinen aspiraciones cualitativas (Propósitos) y cuantitativas (Objetivos)
96
Para que las escuelas de español presten un servicio de alta calidad es importante que
su misión, por tratarse de tiempo presente se enfoque en el cumplimiento de sus
objetivos a corto plazo, para lo que es necesario que los altos directivos identifiquen
quiénes son sus consumidores y qué es lo que desea satisfacer y por supuesto cómo
va a cumplir con lo anterior, por otro lado la visión se formula a tiempo futuro, ya que en
ella se contempla lo que la escuela quiere llegar a ser, como por ejemplo: ser la mejor
escuela de español a nivel internacional.
Por lo anterior expuesto se proponen los siguientes enunciados:
Misión
Somos una Institución con valores que se dedica a la enseñanza del idioma español
como segunda lengua para extranjeros, que satisface las necesidades de nuestros
clientes, utilizando material didáctico de alta calidad y contando con personal íntegro y
altamente capacitado, para brindar el mejor servicio.
Visión
Ser la primera opción en el mercado de la enseñanza del idioma español en
Quetzaltenango, distinguiéndonos por la calidad de atención y servicio que brindamos a
nuestros clientes.
Como segundo paso es necesario que toda organización establezca objetivos
organizacionales los cuales ayudarán a direccionar su funcionamiento.
¿Qué son los Objetivos?
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.
Es importante que los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español
establezcan objetivos alcanzables determinando un tiempo específico para hacerlos
realidad, los mismos deben ser estables, es decir si cambian constantemente solo
97
crearán conflictos y confusión entre el recurso humano de la escuela, los cuales deben
ser dados a conocer a todos los miembros de la organización en especial a los
maestros que son los encargados de realizar las actividades concretas que los llevarán
a la obtención de los objetivos.
Dada a conocer la importancia de los objetivos organizacionales en las escuelas de
español de esta ciudad, se proponen los siguientes objetivos incluyen general como
específicos:
Objetivo General:
Brindar atención personalizada e integral en la enseñanza del idioma español como
segunda lengua basada en la alta calidad, la contratación de personal eficiente y con
valores, la inmersión cultural y la implementación de un programa académico.
Objetivos específicos:
Contratar personal eficiente que llene los requisitos establecidos en el perfil del
puesto.
Proporcionar un servicio de primera calidad para que el estudiante aprenda el
idioma español en una forma rápida y sencilla y lo utilice correctamente de
acuerdo a su nivel y necesidades.
divulgar la riqueza cultural heredada de nuestros ancestros a nivel internacional.
Atraer a nuestra escuela un número significativo de estudiantes que contribuya a
la generación de utilidades.
Actualizar el equipo de cómputo de la escuela a nivel general.
Instalar a los estudiantes en familias que brinden confianza, hospitalidad y
seguridad a los mismos.
Mantener actualizado el material didáctico para brindar tutoría de primera
calidad.
Mejorar la formación de los maestros por medio de capacitaciones brindadas por
parte de la escuela.
98
Mejorar el traslado del estudiante, desde su llegada a Guatemala hasta la ciudad
de Quetzaltenango.
Motivar al estudiante a participar en actividades de proyección social en beneficio
de la comunidad y su inmersión en nuestra cultura.
Los valores se encuentran en el tercer paso en el desarrollo de la planeación
estratégica, ya que es imprescindible que los colabores se identifiquen con ellos para
ayudar a la convivencia y a la interacción con otras personas, dando a su vez solidez
al trabajo y así mejorar la imagen de la escuela.
¿Qué es un valor?
Son las creencias básicas que abrazan las personas en cuanto a cosas que son más
importantes, que tienen sentido y que son estables a lo largo del tiempo.
Es importante que los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español cultiven
valores en sus colaboradores para discernir entre las acciones correctas e incorrectas,
por lo que en la presente propuesta se incluyen los siguientes valores:
Valores:
Honestidad: Que cada colaborador muestre decencia y moderación en sus
acciones y palabras.
Amabilidad: Que los colaboradores muestren una actitud en donde se refleje la
cordialidad al momento de atender a nuestros clientes.
Respeto: Que los colaboradores se identifiquen con este valor, ya que por la
naturaleza del servicio que se presta se deben respetar creencias políticas y
religiosas, formas de vida y pensamiento entre otras.
Puntualidad: Que los colaboradores muestren exactitud en hacer las cosas a su
tiempo y de presentarse al lugar de trabajo a la hora convenida
Responsabilidad: Que los colaboradores cumplan con los deberes establecidos y
respondan por los actos propios.
99
Paciencia: Que los colaboradores toleren las adversidades del trabajo sin
perturbación del ánimo.
Como quinto paso se establece el diagnóstico y análisis F.O.D.A puesto que es una
evaluación y visualización de amenazas y oportunidades futuras y evaluación y
determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa.
¿Qué es una Matriz F.O.D.A.?
Sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, es un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.
¿Qué es una Estrategia?
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y
el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
La matriz F.O.D.A. es una herramienta administrativa indispensable que los Propietarios
y/o Directores de las escuelas de español deben conocer y por lo tanto aplicar dentro
de la escuela a su cargo, ya que por medio de ella se pueden detectar los puntos
débiles, como no contar con personal adecuado, entre otros y se pueden identificar
oportunidades para aprovecharlas en beneficio propio. Por otro lado las estrategias
coadyuvan en el logro de los objetivos, las cuales se desarrollan para disminuir
debilidades y contrarrestar las amenazas así como también aprovechar las
oportunidades y maximizar las fortalezas, por tal motivo, a continuación se presenta un
F.O.D.A aplicado a las escuelas de español y asimismo un cuadro donde se encuentran
establecidas las respectivas estrategias.
F.O.D.A.
Fortalezas:
Instalaciones amplias, cómodas, atractivas y adecuadas.
100
Experiencia en el mercado de la enseñanza del idioma español como segunda
lengua.
Diversidad en los servicios que presta.
Personal con experiencia y altamente capacitado.
Excelente ubicación.
Variedad de material de enseñanza adecuado a las necesidades del estudiante.
Prestigio a nivel local, nacional e internacional.
Buenas relaciones interpersonales.
Debilidades:
Falta de contactos permanentes en el exterior.
Cuenta con infraestructura escasa para la ubicación de más salones de clase.
Falta de conocimiento del idioma inglés a la perfección de parte de los maestros.
Falta de actividades culturales.
Falta de planeación estratégica
Los colaboradores no conocen ni se identifican con los objetivos
organizacionales.
Amenazas:
Inestabilidad política del país, la cual conlleva disminución del turismo tanto a
nivel regional como nacional.
Constante migración del personal altamente capacitado hacia otras escuelas de
la ciudad.
Competencia desleal.
Inseguridad nacional, la cual dificulta la atracción del turismo hacia la región.
Oportunidades:
Atractivos turísticos locales y nacionales.
Riqueza cultural.
101
Prestigio a nivel internacional sobre la enseñanza del idioma español como
segunda lengua.
El siguiente cuadro es un modelo de cómo realizar una matriz F.O.D.A., sin embargo
cada escuela deberá realizar un análisis propio, en donde establezca su situación
actual en el mercado y desarrollar sus planes y estrategias de acuerdo a las
necesidades que se le presenten y la disponibilidad de recursos para realizarlas.
102
Como sexto paso para la elaboración de una Planeación Estratégica funcional
contempla la elaboración de un Plan de Contingencia, ya que estos se desprenden de
la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre.
¿Qué es un Plan de Contingencia?
Son aquellos planes que la organización realiza para prepararse para cambios
(positivos o negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes
repercusiones en ella y requerirán de una respuesta inmediata
OBJETIVO ESTRATEGICO CONTINGENCIA
Ofrecer al estudiante clases
de español vía SKYPE y/o
MESSENGER con un
maestro especializado.
Desastres naturales que
imposibiliten al estudiante,
asistir personalmente a sus
respectivas clases.
Ofrecer al estudiante,
servicio de traslado del
Aeropuerto Internacional la
Aurora a la escuela.
Inseguridad Nacional, que
perjudique la integridad física
del estudiante y por
consiguiente dificulte su
traslado a la ciudad de
Quetzaltenango.
Iniciar una jornada
vespertina, para satisfacer la
demanda.
Demanda superior al número
de maestros contratados.
Contar con un médico de
cabecera.
Enfermedades
gastrointestinales que puedan
afectar la asistencia del
estudiante a la escuela.
Como último punto dentro de esta propuesta se presenta una descripción del puesto
para el cargo de Maestro de Español como segunda lengua para extranjeros, puesto
que, para el logro de los objetivos organizacionales, es importante que la escuela
103
cuente con el personal idóneo para ocuparlo y asimismo que posea los valores
esenciales que distinguirán a la organización dentro del mercado empresarial y que a
su vez facilitará el trabajo en equipo para perseguir una meta en común.
¿Qué es una descripción del puesto?
Es una técnica en la que se reclasifica pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal, así como las
características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempeña. Por medio de un perfil de puesto se logra:
Delimitar funciones y responsabilidades;
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad;
Fundamentar programas de entrenamiento;
Retribuir adecuadamente al personal;
Mejorar la selección de personal;
Conocer las aptitudes del trabajador;
Dar a conocer precisión las actividades a realizar;
Ayuda a la capacitación del personal.
104
A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO:
NOMBRE DEL PUESTO: MAESTRO DE ESPAÑOL COMO SEGUNDA LENGUA PARA EXTRANJEROS
JEFE INMEDIATO: PROPIETARIO Y/O DIRECTOR
JORNADA LABORAL: De Lunes a Viernes de 8:00 Hrs. a 13:00 Hrs.
B. DESCRIPCION GENÉRICA:
Persona que provee los conocimientos gramaticales del idioma a una persona no hispanohablante,
haciendo uso de métodos didácticos.
C. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:
FUNCIONES: Elabora un plan que especifique los contenidos gramaticales y las
actividades didácticas que se usarán para impartir las clases de español.
Este plan deberá ser semanal.
Imparte los conocimientos de la gramática española de manera
ordenada, dinámica y adecuada al nivel del estudiante durante cinco
horas diarias en el horario establecido.
Guiar a los estudiantes en las actividades organizadas por el director en
jornada laboral.
Colaborar con actividades programadas por el propietario y/o director de
la escuela durante la semana laboral y en algunas ocasiones fines de
semana.
D. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
ESCOLARIDAD: Ser estudiante universitario (preferiblemente).
Título a nivel medio de la carrera de Maestro de Educación Primaria
Urbana.
Título a nivel medio diferente al de Maestro.
Poseer el diploma que lo acredita como Profesor especializado en la
enseñanza del idioma español como segunda lengua otorgado por
INGUAT, MINEDUC, U.S.A.C. O ACEEQ.
EXPERIENCIA: Poseer 1 año de experiencia debidamente comprobada en la enseñanza
del español como segundo idioma.
105
REQUISITOS FISICOS: Permanecer sentado por espacio de 5 horas.
Buena condición física para poder conducir al estudiante a lugares
turísticos de la región.
E. PERFIL DEL PUESTO:
EDAD: Mayor de 18 años.
SEXO: Masculino / Femenino.
ESTADO CIVIL: Indiferente.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS:
Poseer amplios conocimientos históricos y conocimientos actualizados
sobre la realidad nacional;
Hablar y escribir inglés a un nivel intermedio;
Buenas relaciones humanas;
Extrovertido;
Honesto;
Amable;
Respetuoso;
Puntual;
Responsable; y
Paciente.
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OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS COSTOS
Mejorar las habilidades y conocimientos de los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español por medio de la capacitación acerca de la Planeación Estratégica.
Seminario acerca del tema:
- La Planeación Estratégica, como una herramienta efectiva para el desarrollo organizacional.
Licenciado en Administración de Empresas.
- Capacitador - Material didáctico - Computadora
- Cañonera
Q. 650.00
Dar a conocer la importancia de la formulación de la Misión y Visión.
Seminario acerca del tema:
- La Misión y la Visión, pilares fundamentales para guiar el desarrollo de las actividades.
Licenciado en Administración de Empresas.
- Capacitador - Material didáctico - Computadora - Cañonera
Q. 650.00
Brindar información necesaria a los Propietarios y/o Directores de las escuelas de español acerca de los objetivos organizacionales.
Seminario acerca del tema:
- Objetivos organizacionales, fines que se persiguen por medio de actividades y la asignación de recursos
Licenciado en Administración de Empresas.
- Capacitador
- Material didáctico
Q. 500.00
107
para su cumplimiento.
Inculcar valores esenciales al personal para que trabaje íntegramente
Seminario acerca del tema:
- Búsqueda de valores como convicciones para determinar lo correcto e incorrecto en el logro de las metas.
- Dinámicas grupales.
Licenciado en Psicología o Administración de Empresas
- Capacitador - Material didáctico
Q. 300.00
Proporcionar al personal administrativo una herramienta que ayude a la empresa en la evaluación del ambiente interno y externo que la rodea.
Seminario acerca del tema:
- F.O.D.A., herramienta efectiva para visualizar la situación actual de la empresa y el entorno empresarial.
Licenciado en Administración de Empresas.
- Capacitador
- Material didáctico - Computadora - Cañonera
Q. 650.00
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Mejorar los conocimientos de los maestros de las escuelas de español acerca de la Planeación Estratégica.
Conferencia acerca de los temas:
- Misión y Visión, como guías en la formulación de los planes.
- Objetivos organizacionales, como metas en común.
- Estrategias empresariales, como cursos de acción.
- Los valores, como convicciones para determinar lo correcto e incorrecto en el logro de las metas.
Licenciado en Administración de Empresas.
- Capacitador
- Material didáctico - Computadora - Cañonera
Q. 500.00
109
Costo total de la propuesta:
El costo total que las escuelas de español deben invertir para llevar a cabo la presente
propuesta asciende a la cantidad de Q. 3,250.00, el cual será cubierto por los
Propietarios de dichas escuelas.
Beneficios:
A continuación se mencionan algunos de los beneficios que tanto para los Propietarios
y/o Directores, como maestros y estudiantes, podrán recibir a través de la realización de
la presente propuesta:
Beneficios:
Aumenta la rentabilidad.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos.
Mejora la imagen de la escuela a nivel internacional.
Mejora la calidad del servicio prestado.
Promueve la comunicación en toda la organización
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje del idioma español.
Ayuda a la orientación e identificación con los objetivos organizacionales de la
escuela de nuevos empleados.
110
ANEXO 2 Universidad Rafael Landívar Facultad De Ciencias Económicas Y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Estimado Propietario y/o Director a continuación, se le presenta una serie de preguntas para recabar información sobre “LA PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS ESCUELAS DE ESPAÑOL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”, investigación que se realiza para la Carrera de Licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar. Debe contestar con toda sinceridad y objetividad (La información que Ud. brinde, será tratada en forma confidencial).
1. ¿Como Propietario y/o Director sabe usted que es Planeación Estratégica? Si___ No___
2. ¿De qué forma aplica usted la Planeación Estratégica en su escuela? Empírica ____ Profesional____ No la aplica___
3. ¿Con qué recursos cuenta la escuela para el desarrollo de sus actividades Recursos Económicos ___ Recursos Humanos ___ Mobiliario y Equipo ___ Internet ___ Material Didáctico ___ Material Audiovisual___ Actividades Culturales ___ No Responde ___
4. ¿Cuenta su escuela con una Visión y Misión? Si____ No____
5. ¿De los siguientes valores incluidos en la Planificación Estratégica de su escuela cuáles son aplicables en el desarrollo de sus actividades? Honestidad ___ Amabilidad ___ Respeto ___ Discrecionalidad ___ Tolerancia ___ Honradez ___ Puntualidad ___ Responsabilidad ___ Solidaridad ___ Gratitud ___ Otros ___ ¿Cuáles? __________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿En su escuela tiene formulado un objetivo general?
Si____ No_____
111
7. ¿En qué nivel considera usted que influye la Planeación Estratégica en el
posicionamiento de su escuela en el mercado? Muy alto ___ Alto ___ Relativamente alto ___ Medio ___ Bajo ___ Ninguno ___
8. ¿Tiene identificadas sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A.)? Si____ No____
9. ¿Considera usted que influye la competencia en el desarrollo de sus estrategias para enfrentarla? Si____ No____
10. Su escuela cuenta con un Plan de Contingencia?
Si____ No____
11. ¿Sabe usted en qué consiste el Enfoque de la Administración por Calidad Total? Si____ No____
12. ¿Aplica usted el Enfoque de la Administración por Calidad Total? Si____ No____
13. ¿Qué tan importante considera usted que puede beneficiarle el desarrollo de una Planeación Estratégica en el enfrentamiento con nuevos competidores? Muy importante ___ Importante ___ Poco Importante ___ Sin Importancia ___
112
Universidad Rafael Landívar Facultad De Ciencias Económicas Y Empresariales Licenciatura en Administración de Empresas
Estimado colaborador a continuación, se le presenta una serie de preguntas para recabar información sobre “LA PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS ESCUELAS DE ESPAÑOL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO”, investigación que se realiza para la Carrera de Licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar. Debe contestar con toda sinceridad y objetividad (La información que Ud. brinde, será tratada en forma confidencial).
1. ¿Como colaborador qué tipo de insumos le brinda esta escuela para el desarrollo de sus actividades? Libros de lectura ___ Diccionarios ___ Guías metodológicas ___ Tarjetas ___ Ejercicios ___ Juegos de mesa ___ Otros ___ ¿Cuáles? __________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Conoce usted la visión de la escuela? Si___ Regular___ No conoce___ ¿Por qué? __________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿En que nivel considera usted que es importante la aplicación de los valores en
el desarrollo de sus actividades como maestro de esta escuela? Muy alto ___ Alto ___ Medio ___ Bajo ___ Sin importancia ___
4. ¿De los siguientes valores cuáles son aplicables en el desarrollo de sus actividades en esta escuela? Honestidad ___ Amabilidad ___ Respeto ___ Discrecionalidad___
Tolerancia ___ Honradez ___ Puntualidad ___ Responsabilidad___ Solidaridad ___ Gratitud ___ Otros ___
¿Cuáles? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
113
5. ¿Conoce usted la misión de la escuela? Si___ Regular___ No conoce___ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿Conoce usted cuales son los objetivos organizacionales de la escuela? Si___ No___ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Cómo colaborador considera que forma parte en el logro de las metas establecidas en su lugar de trabajo? Si___ No___ ¿Por qué? _________________________________________________________________________________________________________________________________
8. ¿Cómo colaborador conoce usted cuáles son las fortalezas y debilidades de esta
escuela? Si___ No___ ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿Como colaborador participa usted en el desarrollo de las estrategias de la escuela? Si___ No___
114
Listado de Escuelas de Español que operan en la Ciudad de Quetzaltenango, inscritas en el Instituto
Guatemalteco de Turismo (INGUAT)
NO. NOMBRE COMERCIAL DIRECCION
1 CASA DE ESPAÑOL XELAJU CALLEJON 15 DIAGONAL 13-02 Zona 1
2 CENTRO BILINGUE AMERIINDIA C.B.A 12 AVENIDA 8-21 Zona 1
3 CENTRO DE ESTUDIOS DE ESPAÑOL POP WUJ 1 CALLE 17-72 Zona 1
4 CENTRO DE ESTUDIOS LINGUISTICOS, ANTROPOLOGICOS Y SOCIALES MAYA - CELAS MAYA - 6 CALLE 14-55 Zona ZONA 1
5 CENTRO DE IDIOMAS EL NAHUAL 28 AVENIDA 9-54 Zona 1
6 CENTRO MAYA XELA 21 AVENIDA 5-69 Zona 3
7 CLUB EUREKA 12 AVENIDA 8-21 Zona 1
8 EL PORTAL SPANISH SCHOOL 11 CALLE 11-49 Zona 1
9 EL QUETZAL SPANISH SCHOOL 10A. CALLE 10-29 Zona 1
10 ENGLISH CLUB INTERNATIONAL LANGUAGE SCHOOL DIAGONAL 4 9-46 Zona ZONA 9
11 ESCUELA CASA SOSA 10 CALLE A 20-67
12 ESCUELA DE ESPAÑOL INEPAS 15 AVENIDA 4-59 Zona ZONA 1
13 ESCUELA DE ESPAÑOL "EL MUNDO EN ESPAÑOL" 8A. AVENIDA CALLE "B" A-61 Zona 1
14 ESCUELA DE ESPAÑOL EDUCACION PARA TODOS COPROPIEDAD AVENIDA EL CENIZAL 0-58 Zona 5
15 ESCUELA DE ESPAÑOL I.C.A. ( INSTITUTO CENTRAL AMERICA ) 19 AVENIDA 1-47 Zona ZONA 1
16 ESCUELA DE ESPAÑOL JUAN SISAY 15 AVENIDA 8-38 Zona ZONA 1
17 ESCUELA DE ESPAÑOL KAMALBE 4A. CALLE 15-45 Zona 1
18 ESCUELA DE ESPAÑOL LA DEMOCRACIA 9 CALLE 15-05 Zona 3
19 ESCUELA DE ESPAÑOL MADRE TIERRA 13 AVENIDA 8-34 Zona ZONA 1
20 ESCUELA DE ESPAÑOL MESOAMERICA 32 AVENIDA 10-37 Zona ZONA 3
21 ESCUELA DE ESPAÑOL MIGUEL ANGEL ASTURIAS 8 CALLE 16-23 Zona ZONA 1
22 ESCUELA DE ESPAÑOL MINERVA 24 AVENIDA 4-39 Zona ZONA 3
23 ESCUELA DE ESPAÑOL PROYECTO LINGUISTICO ESPAÑOL-INGLES XEQUIJEL 6A. CALLE 13-36 Zona 1
24 ESCUELA DE ESPAÑOL SAKRIBAL 6 CALLE 7-08 Zona ZONA 1
25 ESCUELA DE ESPAÑOL SOL LATINO DIAGONAL 12 6-58 Zona 1
115
26 GUATEMALENSIS SPANISH SCHOOL 19 AVENIDA 2-14 Zona 1
27 KIE BALAM DIAGONAL 12 4-46 Zona ZONA 1
28 MIGUEL DE CERVANTES SCHOOL OF SPANISH 12 AVENIDA 8-31 Zona 1
29 PROYECTO LINGUISTICO QUETZALTECO DE ESPAÑOL 5 CALLE 2-40 Zona ZONA 1
30 PROYECTO LINGUISTICO SANTA MARIA 3RA. CALLE 10-56 Zona 1
31 ULEW TINIMIT 4TA. CALLE 15-23 Zona 1
32 UTATLAN SPANISH SCHOOL 12 AVENIDA 4-32 Zona ZONA 1
Fuente: Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT) 2010
Nota:
Las empresas sombreadas de amarillo no se encuentran funcionando actualmente.
Las empresas sombreadas de azul se reservaron el derecho a responder las boletas, el resto colaboraron en contestar
los instrumentos de investigación.
