Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta planeación traduce los planes de producción del área de producción en términos de insumos para aproximarse a la determinación de que proporción de la capacidad de producción será requerida o consumida.

Capacidad es la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un período especifico de tiempo (aquí no se toma en cuenta si el sistema es eficiente o ineficiente). Al considerar la capacidad se debe de tener en cuenta tanto la entrada de recursos, como la salida de productos. 

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de respuesta de la firma: Si le falta capacidad.- Puede perder clientes por lentitud.Si le sobra capacidad.- Puede tener costos elevados.

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD:  Largo plazo.- Más de un año. Los recursos productivos requieren un

tiempo largo para adquirirse o disponer de ellos, ejemplo: edificios e instalaciones 

Mediano plazo.- Planes mensuales o trimestrales para los próximos 6 a 18 meses.- La capacidad puede varias debido a alternativas tales como la contratación, despidos, compras menores de equipo, subcontratación, etc. 

Corto plazo.- menos de un mes.- Programación semanal y diaria, implica hrs. extra, programas de producción alternativos. 

La Capacidad implica una tasa de producción factible, ejemplo 300 autos /día, pero no dice cuanto tiempo puede sostenerse esa tasa. 

Mejor nivel operativo o capacidad de diseño.- Nivel de capacidad para el cual ha sido diseñado el proceso, y es el volumen de producción en el cual el costo de la unidad promedio es mínimo. 

Tasa de utilización de la capacidad.- Revela cuan cerca esta una firma de su mejor punto operativo (capacidad de diseño) 

Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad Utilizada o real / capacidad de diseño

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

 Es la habilidad de incrementar o disminuir los niveles de producción o

de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Lo cual se logra mediante: 

Plantas flexibles: De tiempo de cambio cero, movibles y desmontables.

Procesos flexibles: Sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de instalar.

Trabajadores flexibles: Tienen múltiples habilidades.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD Hay que tener en cuenta muchos aspectos, los tres más importantes son:  Mantenimiento del equilibrio del sistema.- En una planta

perfectamente equilibrada, la producción de una etapa suministra el requisito de insumos exacto para la siguiente. En la práctica lograr el equilibrio perfecto es tanto imposible como indeseable. Una razón de ello es que los mejores niveles operacionales por cada etapa por lo general difieren. Otra razón es la variabilidad en la demanda y en los procesos mismos. 

Maneras de manejar el desequilibrio.- Una es aumentar la capacidad de aquellas etapas que constituyen cuellos de botella, por diferentes medios. Otra manera es a través de inventarios de amortiguación en las etapas que se tienen cuellos de botella Un tercer método es la duplicación de los servicios de un depto. del cual dependa otro. 

Frecuencia de los aumentos de capacidad.- Al aumentar la capacidad existen dos tipos de costos a considerar: el costo de mejorar de manera demasiado frecuente y el de mejorar de manera muy poco frecuente. 

Mejorar la capacidad demasiado frecuente es costoso, ya que existen costos directos como suprimir y reemplazar los viejos equipos y capacitar a los empleados en el manejo de los nuevos. Luego el equipo nuevo se compra a un precio mayor del que se vende el viejo. Además se requiere parar la planta o dejar de producir para cambiar de equipos. 

Mejorar la capacidad con muy poca frecuencia también es costoso. Pues al hacerlo se aumenta en cantidades mayores. Los equipos mayores se contabilizan como gastos generales hasta que se utilice. 

DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD       Para determinar los requisitos de capacidad, es necesario abordar las demandas de las líneas de producción individuales, las capacidades de cada planta y la asignación de producción en toda la red de la planta. Esto se realiza con los siguientes pasos: 

1. Utilizando técnicas de proyección, para predecir las ventas de cada producto dentro de cada línea. 

2. Calcular los requerimientos de  equipo y de mano de obra para cumplir con las proyecciones en las líneas de productos. 

3. Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el horizonte de la planeación. 

Amortiguador de capacidad (entre los requerimientos proyectados y la capacidad real) es una cantidad superior a la demanda esperada. 

TEORÍAS DE RESTRICCIONES

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".  

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.  

Justamente nos recuerda Banna que el libro La meta, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa

en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. 

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.   No se olvide de que no hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:   Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.Paso 2: Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa.Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.Paso 4: ELEVAR las restricciones de la empresa.Paso 5: Volver al Paso 1.  

Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".  

No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.  

Finalmente nos recuerda Rengifo, que mientras las organizaciones continúen manejándose como si estuvieran compuestas por partes independientes (cada una tomando su propia dirección e ignorando su conexión inherente con el resto) nunca serán capaces de obtener de manera efectiva resultados óptimos a fondo. La Teoría de Restricciones

(TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con sentido común que ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que restringen la mejora.

EL ÁRBOL DE DECISIONES

El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura.

Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa.

Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos futuros: “la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de las decisiones actuales”. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisión y el resultado

de sucesos inciertos tenga sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades.

La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar varios cursos de acción más fácil y claramente.

Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de capital.

A pesar de que los árboles de decisiones solo han sido usados ampliamente por unas pocas compañías, el creciente interés en la técnica en años recientes sugiere que el tiempo de procedimiento podría llegar a ser más popular.

Podemos ver que esta técnica reemplaza el criterio al enfocar los aspectos críticos de un problema, poniendo de relieve las premisas que a menudo se ocultan en el criterio y revelando los pasos del razonamiento por medio del cual se toman las decisiones.

Los gerentes deben de tomar en cuenta la evaluación de la importancia de una decisión ya que ellos tienen que tomar muchas y hacerlas con mucha frecuencia, deben de tomar la capacidad de juzgar la importancia de cualquier decisión con el fin de que puedan darle la atención que esta merece.

Las decisiones de menor importancia no necesitan que sean analizadas o estudiadas, de este modo lo que puede ser importante de un gerente de un nivel mas alto, puede ser importante para un supervisor.

Si los objetivos de una compañía están claros y definidos y son mas o menos seguros, una decisión relacionada con ellos puede ser mas sencillas que cuando son inciertas.

Las decisiones más importantes que toman los gerentes son las que se relacionan directamente con las personas, puesto que ellas constituyen la fuente y los medios del logro, del progreso y del crecimiento.

Seleccionar entre las diversas alternativas, aquella que genere el mayor número de consecuencias deseadas y el menor número de consecuencias no deseadas.

Tomar decisiones con éxito, de forma objetiva y decisiva, seleccionando con tranquilidad la decisión correcta entre las mejores alternativas posibles.

Desarrollar la habilidad de seleccionar premisas ya que es tan importante como seleccionar la mejor de ellas.

La aplicación de la técnica de investigación es muy eficaz parar solucionar alternativas especialmente en el caso de decisiones de gran importancia.

Evaluar las alternativas para ver que sucede.

Poner en practica la retroinformacion, es importante para el gerente, ya que se le permite saber como es juzgado su propio desempeño por las demás personas.