Planejamento de Marketing Para Hotel Fazenda Tapinua

1

ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING - RJ

PROJETO DE CONCLUSÃO APLICADO

MARCEL ROCHA

PAULO ANDRÉ VIEIRA

PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA

O HOTEL FAZENDA TAPINUÃ

Rio de Janeiro - RJ

2011

2

MARCEL ROCHA

PAULO ANDRÉ VIEIRA

Título

PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA

O HOTEL FAZENDA TAPINUÃ

Projeto de Conclusão Aplicado apresentado como

requisito para obtenção do título de Pós-Graduação

em 1a Gerência em Marketing pela Escola Superior

de Propaganda e Marketing.

Orientador: Antonio Carlos Morim

Rio de Janeiro – RJ

2011

3

"O simples ato de viajar exige mudança em suas rotinas de vida.

Consequentemente, exige do indivíduo mudanças em seu comportamento e atitude. A

sensação de liberdade e a imaginação passam a representar desejos e expectativas de

uma aventura."... "Um vendedor que sai do seu domicílio e vai visitar clientes em

outras cidades, passa por estradas com cenários diferentes, hospeda-se nos mais

diversos hotéis, e acaba conhecendo novas pessoas e culturas. Este indivíduo está

fazendo turismo." (LOPES, 1994)

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RESUMO

O Hotel Fazenda Tapinuã está localizado no município de Silva Jardim, no estado do

Rio de Janeiro. O hotel possui como principais diferenciais o atendimento personalizado, feito

diretamente por seus proprietários, e sua íntima relação com a natureza. O plano de marketing

para o Hotel Fazenda Tapinuã tem como objetivo identificar qual a melhor maneira de se

aproveitar de um segmento relativamente novo e em fase de expansão no Brasil: o Turismo

Rural. O Turismo Rural tem seu crescimento explicado por duas razões: a necessidade que o

produtor rural tem de diversificar sua fonte de renda e de agregar valor aos seus produtos, e a

vontade dos moradores urbanos de reencontrar suas raízes, de conviver com a natureza, com

os modos de vida, tradições, costumes e com as formas de produção das populações do

interior.

Palavras-chave: hotel fazenda, turismo rural, marketing.

5

ABSTRACT

The Hotel Fazenda Tapinuã is located in the municipality of Silva Jardim in the state

of Rio de Janeiro. Its key features are a personal customer service, provided by their owners,

and its intimate relationship with nature. The marketing plan for the Hotel Fazenda Tapinuã

aims to identify the best way to take advantage of a relatively new segment and in an

expansion in Brazil: the Rural Tourism. The Rural Tourism has its growth explained by two

reasons: the need that farmers have to diversify their source of income and add value to their

products, and willingness of urban residents to rediscover their roots, to live with nature, with

lifestyles, traditions, customs and forms of production of populations from the countryside.

Keywords: Rural hotels, rural tourism, marketing.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modalidades existentes no turismo rural paulista........................................... 20

Figura 2: Dados do Turismo Brasileiro 2009.................................................................... 21

Figura 3: Índice de sazonalidade da viagem doméstica....................................................22

Figura 4: Média de notas dadas ao hotel........................................................................... 27

Figura 5: Fluxograma de produção/operação...................................................................35

Figura 6: Fotos das instalações do hotel............................................................................ 41

Figura 7: Cinco forças de Porter........................................................................................ 46

Figura 8: Cadeia de valor....................................................................................................51

Figura 9: Matriz de SWOT.................................................................................................56

Figura 10: Processo de seleção............................................................................................69

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Faturamento bruto............................................................................................. 37

Tabela 2: Visitação do site do hotel.................................................................................... 44

Tabela 3: Projeções de crescimento A e B......................................................................... 75

Tabela 4: Projeções de crescimento C e D......................................................................... 76

Tabela 5: Estimativa de patrimônio...................................................................................79

Tabela 6: Custos de abertura da empresa......................................................................... 79

Tabela 7: Análise custo/volume/lucro................................................................................ 80

Tabela 8: Gastos mensais com folha de pagamento..........................................................82

Tabela 9: Outras despesas mensais.................................................................................... 83

Tabela 10: Projeção de hospedagens por ano................................................................... 84

Tabela 11: VPL e TIR......................................................................................................... 85

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SUMÁRIO

SEÇÃO 1 – INTRODUÇÃO............................................................................................... 11

SEÇÃO 2 – ANÁLISE EXTERNA.................................................................................... 13

2.1 Macroambiente.............................................................................................................. 13

2.1.1 Ambiente Econômico.................................................................................................. 13

2.1.2 Ambiente Demográfico...............................................................................................14

2.1.3 Ambiente Cultural...................................................................................................... 15

2.1.4 Ambiente Tecnológico................................................................................................ 16

2.1.5 Ambiente Político-Legal............................................................................................. 17

2.2 ANÁLISE DO MERCADO...........................................................................................19

2.2.1 Histórico.......................................................................................................................19

2.2.2 Tamanho do mercado................................................................................................. 19

2.2.3 Sazonalidade................................................................................................................23

2.3 CONCORRÊNCIA........................................................................................................ 24

2.3.1 Concorrentes locais.....................................................................................................24

2.3.2 Concorrência direta.................................................................................................... 24

2.4 CONSUMIDOR............................................................................................................. 27

2.4.1 Individual (B2C)......................................................................................................... 27

2.4.2 Perfil............................................................................................................................. 27

2.4.3 Papéis de compra........................................................................................................ 29

SEÇÃO 3 - ANÁLISE INTERNA...................................................................................... 30

3.1 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO........................................................................................30

3.1.1 Ramo de atividade em que a empresa atua.............................................................. 30

3.1.2 Missão e visão.............................................................................................................. 30

3.1.3 Estratégias, objetivos e metas corporativas..............................................................31

3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO............................................................................31

3.3 RECURSOS HUMANOS..............................................................................................33

3.3.1 Turismo rural e o emprego rural não-agrícola........................................................ 33

3.4 PROCESSO / FABRICAÇÃO......................................................................................34

3.4.1 Fluxograma de Produção/Operação......................................................................... 34

9

3.4.2 Capacidade de expansão............................................................................................ 36

3.4.3 Serviços........................................................................................................................ 36

3.5 FINANÇAS.....................................................................................................................37

3.5.1 Faturamento bruto..................................................................................................... 37

3.5.2 Faturamento máximo................................................................................................. 38

3.5.3 Outras fontes de receita..............................................................................................39

3.5.4 Custos fixos.................................................................................................................. 40

3.6 MARKETING................................................................................................................ 40

3.6.1 Objetivos...................................................................................................................... 40

3.6.2 Serviço..........................................................................................................................40

3.6.3 Ponto............................................................................................................................ 41

3.6.4 Preço.............................................................................................................................43

3.6.5 Promoção..................................................................................................................... 44

SEÇÃO 4 - DIAGNÓSTICO.............................................................................................. 47

4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER.................................................................................. 47

4.2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DA EMPRESA (PORTER).......................... 52

4.3 ANÁLISE DE EQUILÍBRIO (MATRIZ SWOT / PFOA)........................................ 55

SEÇÃO 5 – PROPOSTA..................................................................................................... 57

5.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO....................................................................................... 57

5.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................58

5.2.1 Fidelização dos consumidores....................................................................................58

5.2.2 Volume de vendas ...................................................................................................... 58

5.2.3 Faturamento................................................................................................................ 59

5.3 PLANO DE MARKETING.......................................................................................... 59

5.3.1 Serviço .........................................................................................................................60

5.3.2 Ponto............................................................................................................................ 60

5.3.3 Preço.............................................................................................................................61

5.3.4 Promoção..................................................................................................................... 63

5.4 PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÃO ....................................................................67

5.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 68

5.5.1 Seleção de funcionários.............................................................................................. 69

5.5.2 Qualificação dos funcionários....................................................................................69

10

5.5.3 Motivação.................................................................................................................... 70

5.5.4 Avaliação de desempenho.......................................................................................... 71

5.5.5 Liderança.....................................................................................................................72

5.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO............................................................................. 74

5.6.1. Estratégias e ações competitivas desenvolvidas...................................................... 74

5.6.2. O papel da gestão financeira.....................................................................................77

5.6.3 Produtos e serviços da empresa ................................................................................ 78

5.6.4 Demonstrações financeiras projetadas da empresa.................................................81

5.6.5 Análise dos indicadores de atratividade................................................................... 84

SEÇÃO 6 – CONCLUSÕES............................................................................................... 86

SEÇÃO 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 89

11

SEÇÃO 1 - INTRODUÇÃO

O plano de marketing para o Hotel Fazenda Tapinuã tem como objetivo identificar

qual a melhor maneira de se aproveitar de um segmento relativamente novo e em fase de

expansão no Brasil: o Turismo Rural.

As atividades turísticas no meio rural são conhecidas nos Estados Unidos e na Europa

desde a década de 1950, mas no Brasil, embora a visitação a propriedades rurais seja uma

prática conhecida em algumas regiões, apenas na década de 1980 passou a ganhar status de

atividade econômica.

Nessa época, começou a ser encarada com profissionalismo e caracterizada como

Turismo Rural, quando algumas propriedades em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul,

principalmente devido às dificuldades do setor agropecuário, resolveram diversificar suas

atividades e receber turistas. Desde então, esse segmento vem crescendo gradativamente nas

diferentes regiões do Brasil, favorecido pelas singularidades dos ciclos econômicos que as

marcam e pela diversidade cultural resultante dos processos de colonização.

O Turismo Rural tem seu crescimento explicado por duas razões: a necessidade que o

produtor rural tem de diversificar sua fonte de renda e de agregar valor aos seus produtos, e a

vontade dos moradores urbanos de reencontrar suas raízes, de conviver com a natureza, com

os modos de vida, tradições, costumes e com as formas de produção das populações do

interior.

Dessa forma, o Turismo Rural propicia o contato direto do consumidor com o

produtor que consegue vender, além dos serviços de hospedagem, alimentação e

entretenimento, produtos in natura (frutas, ovos, verduras) ou beneficiados (compotas,

queijos, artesanato). Assim, obtêm-se melhores preços e qualidade para o turista e maior

renda para o produtor.

12

O Hotel Fazenda Tapinuã possui como principais diferenciais o atendimento

personalizado, feito diretamente por seus proprietários, e sua íntima relação com a natureza.

O empreendimento se localiza no município de Silva Jardim, cujo nome atual é uma

homenagem ao jornalista e político fluminense Antônio da Silva Jardim. Anteriormente o

município chamava-se Capivary. A partir do ano de 1943, a vila de Capivary teve seu nome

modificado para Silva Jardim, denominação esta que perdura até os dias atuais.

Silva Jardim localiza-se 35 metros acima do nível do mar. Contando com uma

população de 22.158 habitantes (dados de 2008), faz divisa com os municípios de Casimiro de

Abreu, Nova Friburgo, Rio Bonito, Cachoeiras de Macacu e Araruama. Ocupa uma área de

938,336 km².

Dentre as localidades mais importantes inscritas no território municipal (todas

próximas à Serra do Mar), estão Quartéis ou Aldeia Velha, Bananeiras e Gaviões.

Vale destacar que uma parte do seu território encontra-se protegido pela Reserva

Biológica Poço das Antas, unidade federal de conservação da natureza destinada ao projeto de

preservação da Mata Atlântica e do mico leão dourado.

Outro local de interesse ecológico é a Lagoa de Juturnaíba, situada no rio São João, e

represada para prover o abastecimento de água em Cabo Frio e outras cidades da Região dos

Lagos fluminense.

O município apresenta grande potencial turístico natural ainda não explorado, com a

Lagoa de Juturnaíba e os rios com cachoeiras – que permitem o ecoturismo e o turismo de

aventura – constituindo os principais pontos de interesse.

13

SEÇÃO 2 - ANÁLISE EXTERNA

2.1 MACROAMBIENTE

A análise do macroambiente consiste na identificação de tendências e/ou “ameaças” a

partir de inovações ou desafios causados por fator negativo no meio ambiente.

Segundo Kotler e Murphy (1981), “nem todas as ameaças merecem a mesma atenção,

devendo os administradores avaliar cada ameaça de acordo com duas dimensões: 1) o seu

potencial de gravidade, o qual é medido pela quantidade de dinheiro ou prestígio que a

organização perderia se a 'ameaça' se concretiza; e 2) a probabilidade de ocorrência”.

2.1.1 Ambiente Econômico

O Turismo Rural é uma das atividades que mais sofrem com os efeitos da

sazonalidade. Por isso, para se estabelecer no mercado, o produto precisa se adaptar

oferecendo condições distintas para cada temporada, principalmente aquelas em que a taxa de

ocupação é mínima.

Para tanto, o empreendedor deve ser flexível. A escolha das atividades será

influenciada, não apenas pelo perfil da demanda, mas também pela capacidade de realização

do empreendedor, no que se refere ao conhecimento da atividade que se pretende implementar

à disponibilidade dos recursos – físicos e financeiros – para sua realização.

Alguns exemplos do que pode ser feito objetivamente para que os efeitos da

sazonalidade sejam minimizados são:

a) Desenvolvimento de atividades pedagógicas para grupos de estudantes durante a

semana nos períodos letivos, colônia de férias etc.

b) Desenvolvimento de atividades de lazer e entretenimento para o público da melhor

idade.

c) Promoção de eventos, leilões, competições esportivas e outras.

14

d) Aluguel do espaço para realização de reuniões empresariais, confraternizações,

eventos culturais etc.

É importante que essas estratégias possam conciliar a sazonalidade da atividade

turística com a sazonalidade da produção agropecuária. Uma alternativa é envolver o turista

no cotidiano do processo produtivo, principalmente nas épocas de plantio, colheita e

beneficiamento da produção.

Atualmente a base econômica do município de Silva Jardim está centrada no setor

primário, com ênfase para a atividade pecuária. É de pouca expressão o setor terciário

(comércio e serviços), embora o turismo (mais precisamente o ecoturismo) venha-se

mostrando uma atividade promissora, sobretudo na região da Lagoa de Juturnaíba e na vila de

Aldeia Velha, conhecida também pelo nome de Quartéis.

2.1.2 Ambiente Demográfico

De modo geral, os turistas do segmento de Turismo Rural apresentam as seguintes

características:

● São moradores de grandes centros urbanos.

● Possuem entre 25 e 50 anos.

● São casais com filhos.

● Têm formação superior e a maioria pós-graduação.

● São de classe média para média alta.

● Usam automóvel próprio ou vans.

● Deslocam-se, geralmente, em um raio de até 150 km do centro urbano.

● Fazem viagens de curta duração – fins de semana e feriados.

● São apreciadores da gastronomia típica regional.

● Possuem elevado nível de consciência a respeito das questões ambientais.

● Valorizam produtos autênticos e artesanais.

15

Fonte: Turismo rural:Orientações Básicas - Ministério do Turismo / Secretaria Nacional de

Políticas de Turismo / Departamento de Estruturação, Articulação e Ordenamento Turístico /

Coordenação-Geral de Segmentação - Brasília, 2008

2.1.3 Ambiente Cultural

O consumidor de Turismo Rural busca a possibilidade de reaproximação com a

natureza em relação às “coisas da terra”, mesmo que por um curto espaço de tempo. Está

interessado em vivenciar e experimentar os valores da natureza e do modo de vida local

caracterizado por elementos singulares da cultura, pela gastronomia típica, pela tradição e

pelo modo como se dá a relação homem e natureza. Ou seja, do ponto de vista operacional,

esses hóspedes não compram simplesmente uma hospedagem, mas uma experiência diferente

e autêntica.

Essas características estão inter-relacionadas. Assim, o fato de serem moradores de

grandes centros urbanos, casados e com filhos determina a distância de deslocamento e o

tempo de permanência. Em geral, acostumados com o ritmo da cidade, logo se cansam da

rotina do campo e, por permanecerem poucos dias, não estão dispostos a percorrer longas

distâncias. Além disso, considera-se que o elevado nível de consciência ambiental desse

público está intimamente ligado à escolaridade, que, por sua vez, relaciona-se à renda, que é

reflexo da idade, pois a partir dessa faixa etária a chance de ter uma situação financeira

estabilizada é maior.

Entretanto, esse perfil pode apresentar-se diferente em determinadas regiões. Além

disso, é possível atrair outros públicos (incluindo faixas etárias diferentes, por exemplo) e o

tempo de permanência pela agregação de atratividade.

Conhecer o perfil do consumidor é imprescindível para a oferta de produtos que

atendam às suas expectativas, tornando mais eficientes as ações de estruturação, promoção,

divulgação e comercialização. A realização de pesquisas de demanda e de satisfação junto aos

consumidores reais e potenciais é fundamental.

16

2.1.4 Ambiente Tecnológico

A agregação de valor à produção agropecuária acontece de diversas maneiras. Para

tanto, é preciso estar atento às novas tecnologias no que se refere ao cultivo, criação,

beneficiamento de produtos e que atendam às questões ambientais, com vistas à

sustentabilidade.

Outros fatores de ordem tecnológica, como disponibilidade de computadores, wireless,

telefonia, não exercem muita influência diretamente no setor de hospedagem rural, mas de

certa forma os hotéis fazenda podem se tornar mais competitivos quando oferecem serviços

que demandem este tipo de tecnologia.

Este tipo de tecnologia é mais importante para os passos que precedem e se seguem à

prestação do serviço. A tecnologia é capaz de aumentar a velocidade com que a informação

chega aos consumidores em busca de hospedagem, a coleta de informações, a propagação da

cultura do estabelecimento e, principalmente, divulgação do empreendimento pelo mundo e

seus serviços. No pós-venda também é uma maneira de se manter em contato com os clientes

e promover uma fidelização dos mesmos. Mas essa facilidade também torna a concorrência

ainda mais acirrada, além de permitir que as notícias de eventuais problemas na prestação do

serviço se espalhem mais rapidamente.

Novas ferramentas de mídia social vêm surgindo e se estabelecendo, passando por

mutações evolutivas naturais - vide os blogs, que nasceram apenas como diários virtuais e

tiveram sua natureza diversificada com o tempo, a ponto de se tornarem, inclusive,

instrumentos de efetiva geração de negócios, por exemplo.

Isto significa uma significativa mudança na estrutura de poder social, pois a

possibilidade de gerar conteúdos e influenciar pessoas e decisões, deixa de ser exclusividade

dos grande grupos capitalizados, para se tornar comum a qualquer pessoa. Além disso, a

redução do custo de publicação a quase zero possibilita a produção de conteúdos muito

específicos também para pequenos públicos - que antes não justificavam a equação

econômica.

17

Liberdade de comunicação interativa, combinada à facilidade de uso das ferramentas

para fazê-lo e a uma arquitetura participativa em redes, forma a base da receita para que as

plataformas de mídias sociais possam ser classificadas como uma das mais influentes formas

de mídia até hoje criada. Na versão interativa da web, é possível fazer muito mais com muito

menos e isso é muito poderoso.

Uma presença forte neste ambiente pode significar um incremento na participação de

mercado e na retenção de clientes a um custo muito baixo.

2.1.5 Ambiente Político-Legal

Atualmente, uma das maiores preocupações no que diz respeito ao Turismo Rural é a

inadequação da legislação vigente que não tem acompanhado as transformações ocorridas no

meio rural. Os principais entraves legais, especialmente para os agricultores familiares que

desenvolvem o Turismo Rural em suas propriedades, são relativos às legislações fiscal,

tributária, trabalhista, sanitária e previdenciária.

O Ministério do Turismo, junto a outras instituições, tem unido esforços no sentido de

adequar a legislação para permitir que esse público possa sair da informalidade e contribuir

para o desenvolvimento rural sustentável. Dependendo do tipo de empreendimento turístico,

existe um conjunto variado de normas legais que devem ser atendidas e respeitadas.

O Hotel Fazenda Tapinuã atualmente se encontra nesta situação de não adequação às

legislações fiscais, trabalhistas, tributárias sanitárias e previdenciárias. Esta situação é de

conhecimento das autoridades municipais, que não realizam hoje nenhum tipo de fiscalização,

pois acreditam que o retorno que o hotel gera em empregos e divulgação para o município é

mais vantajoso.

Os proprietários entraram com um pedido de autorização para vender no município de

Silva Jardim “produtos artesanais de origem animal e vegetal”. O objetivo principal é se

18

proteger para a venda da cachaça, mas esta iniciativa também abrange sua produção de leite,

cachaça, licor, doces.

O Serviço de Inspeção Municipal (SIM) foi criado tornando obrigatórias a prévia

inspeção e fiscalização dos produtos de origem animal e destinado ao consumo humano

dentro dos limites de sua área geográfica.

Com essa lei fica sujeita a inspeção e a fiscalização os animais de todas as espécies

destinados ao abate, seus produtos e subprodutos e matérias primas; o pescado e seus

derivados; o leite e seus derivados; o ovo e seus derivados; o mel e seus derivados.

A criação do SIM veio da necessidade de assegurar ao consumidor de produtos

artesanal uma garantia de que aquele produto foi produzido dentro de normas higiênico-

sanitárias satisfatórias, já que até a criação do Serviço de Inspeção Municipal os produtos

eram comercializados sem nenhum tipo de controle, o que colocava a saúde dos seus

consumidores em risco devido ao grande número de enfermidades que podem ser transmitidas

por alimentos produzidos sem os devidos cuidados higiênico-sanitários.

19

2.2 ANÁLISE DO MERCADO

2.2.1 Histórico

A conceituação de Turismo Rural adotada pelo Ministério do Turismo fundamenta-se

em aspectos que se referem ao turismo, ao território, à base econômica, aos recursos naturais

e culturais e à sociedade. Com base nesses aspectos, define-se que:

“Turismo Rural é o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no meio rural,

comprometidas com a produção agropecuária, agregando valor a produtos e serviços,

resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da comunidade”.

As atividades turísticas no espaço rural brasileiro começaram a se desenvolver há

aproximadamente 20 anos, e, ainda, confundem-se em seus múltiplos conceitos e verdades. E

têm-se notícia, no município de Lages, Santa Catarina, do surgimento dos primeiros

empreendimentos empresariais turísticos. Graças a esse movimento pioneiro, o município foi

batizado de Capital Nacional do Turismo Rural, sendo lá, também, criada a Associação

Brasileira de Turismo Rural – ABRATURR, associação representativa do segmento em

âmbito nacional e uma das entidades membro do Conselho Nacional de Turismo do

Ministério do Turismo. Logo após, no Estado de São Paulo, na região de Mococa, nos fins

dos anos 80, surgiu um movimento pioneiro que formatou a primeira rota rural nacional,

reunindo algumas das mais tradicionais propriedades rurais que ofertava cavalgadas,

hospedagem, dia no campo e gastronomia típica. No começo da década de 90, no espaço rural

mineiro e posteriormente, às atividades turísticas rurais foram reconhecidas em todo o país e

passaram a ser praticadas em outros Estados como Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro,

propagando-se rapidamente pelo restante do país.

2.2.2 Tamanho do mercado

Segundo dados do Instituto de Desenvolvimento do Turismo Rural, este é um

segmento turísticos com grande potencial e se calcula que pelo menos 3% de todos os turistas

do mundo orientam suas viagens para o turismo rural. A Organização Mundial do Turismo

20

indica que o turismo rural apresenta um crescimento anual de aproximadamente 6%, o que

denota uma nova tendência global, onde o turista não mais deseja ser um mero expectador de

sua viagem, mas sim, o protagonista, que efetivamente vivencia a cultura e a experiência nos

novos destinos visitados. Também prevê que o número de produtos que se oferecem aos

turistas rurais aumentará notadamente nos próximos cinco a dez anos.

O mercado de turismo brasileiro como um todo atravessa um período de franca

expansão. Entre 2002 e 2006, o número de pessoas que trabalham nesse setor aumentou 14%,

e chegou a 1,8 milhão. Porém, cerca de 60% desse contingente de trabalhadores está no

mercado informal, sem carteira assinada. A estatística faz parte de um estudo realizado pelo

IPEA. A informalidade no mercado de turismo tem números muito altos, o que levou o

Ministério do Turismo (MTur) a intensificar as ações de estímulo à formalização dos

empreendimentos informais no sistema brasileiro de Cadastramento de Prestadores de

Serviços Turísticos (Cadastur). Para atender a esse objetivo, serão realizadas campanhas,

seminários e ações de mobilização e sensibilização dos prestadores de serviços turísticos em

todo o País. As 12 cidades-sede da Copa de 2014 terão atenção especial, com ações

específicas para qualificação empresarial, cadastramento e a realização do Seminário

Negócios em Turismo.

Na ausência de dados sobre o mercado fluminense de turismo rural, buscamos em uma

pesquisa realizada sobre o estado de São Paulo publicada no Guia de Turismo Rural de São

Paulo para ter uma noção do tamanho deste mercado.

Nesta pesquisa, os hotéis fazenda apresentam-se como meio de hospedagem e

representam 11,4% do total de empreendimentos cadastrados. Operando com construções das

mais simples as mais luxuosas, adaptando antigas estruturas originais de sedes das fazendas,

ou, utilizando novas construções, diferem dos hotéis de lazer por oferecerem entretenimento,

relacionado com atividades rurais como passeio a cavalo, leite no curral, colheita de frutas e

demais atividades agropecuárias da propriedade. Já os hotéis rurais de lazer que respondem a

2,65% da hospedagem no meio rural, tem o espaço rural como atrativo, mesmo não tendo

nenhuma forma de participação com a produção na propriedade. Já as Pousadas Rurais que

respondem por 37,59% do total de empreendimentos cadastrados, ofertam hospedagem aonde

21

se pode conjugar conforto e o aconchego representado pelo atendimento personalizado. Em

alguns casos são parte integrante de uma propriedade rural produtiva ou dependendo da

característica do empreendimento e opção dos empreendedores, podem ser parte integrante de

circuito rural, utilizarem produtos da agroindústria local, mas não serem produtores.

Figura 1: Modalidades existentes no turismo rural paulista

Fonte: Guia de Turismo Rural de São Paulo

Segundo dados da Embratur, em 2006 haviam 266 meios de hospedagem cadastrados

no Ministério do Turismo, número este referente à todos os tipos de Meios de Hospedagem,

incluindo flats, apart-hotel e condohotel. Em 2007 este número cresce para 358 e quase dobra

em 2008, chegando a 657 meios de hospedagem cadastrados.

22

Uma pesquisa realizada pelo Ministério do Turismo em 2009 levantou dados

importantes sobre o mercado do turismo interno no Brasil. O público alvo da pesquisa foram

turistas brasileiros maiores de 18 anos, das classes A, B, C e D, com os seguintes perfis:

- Clientes atuais: consumidores que compraram serviços de turismo em pacotes ou em

partes nos últimos dois anos; Clientes potenciais: consumidores que podem vir a comprar

serviços e produtos turísticos em pacotes ou em partes nos próximos dois anos.

Figura 2: Dados do Turismo Brasileiro 2009

Fonte: Ministério do Turismo

A pesquisa aponta que 30% dos clientes atuais e potenciais associa turismo com

descanso e tranquilidade, um dos pontos fortes do Hotel Fazenda Tapinuã, e

23

aproximadamente 18% deles tem como roteiro preferido o campo. Além disso,

aproximadamente 30% dos consumidores apontam como o principal motivo da escolha do

destino turístico e o aspecto mais positivo da viagem a beleza natural e a natureza, outro dos

pontos fortes do hotel. Em compensação, o aspecto negativo mais citado, com

aproximadamente 6% de citações, são problemas com a viagem de carro, um dos pontos

fracos do hotel devido ao acesso pela estrada de terra.

2.2.3 Sazonalidade

Um dos fatores que contribui para a alta dos custos no turismo é a não regularidade do

uso de seus equipamentos e serviços, em termos de hospedagem, transportes, utilização das

estradas, energias, entre outros, afora a questão do abastecimento de alimentação e de bebidas.

A concentração do consumo nos meses chamados de “alta estação” é um fato notório,

particularmente para as motivações do Lazer.

Figura 3: Índice de sazonalidade da viagem doméstica

Fonte: Ministério do Turismo

Naturalmente, não havendo regularidade no uso dos recursos e serviços disponíveis, o

custo da ociosidade acaba se refletindo no preço, o que restringiria o acesso de novos

consumidores e a capacidade competitiva do Turismo brasileiro em relação às outras

destinações turísticas.

24

2.3 CONCORRÊNCIA

A concorrência pode ser dividida em duas categorias: os concorrentes locais, que são

as pousadas e hotéis localizados em Silva Jardim, e os concorrência direta, que são outros

hotéis fazenda localizados em outros municípios do Rio de Janeiro e que oferecem preços e

atrações similares.

2.3.1 Concorrentes locais

Dentro da categoria de concorrentes locais, buscas em sites especializados em

hotelaria retornaram uma lista de estabelecimentos, todos eles com diárias bem inferiores às

cobradas pelo Hotel Fazenda Tapinuã.

Pousada da Aldeia – R$ 75.00

Pousada XN – R$ 50.00 (http://www.pousadaxn.no.comunidades.net/)

Pousada Beira Rio – R$ 30.00 (http://www.pousadaehotelbeirario.com.br/)

Fonte: http://www.hotelinsite.com.br/procura/resultado.asp?cid=silva+jardim

Estes estabelecimentos não são considerados concorrentes diretos do Hotel Fazenda

Tapinuã por estarem em um nível inferior de serviços e tarifas, atendendo a um público de

poder aquisitivo mais baixo e em sua grande maioria moradores da própria região.

2.3.2 Concorrência direta

O critério utilizado para definir os concorrentes diretos do Hotel Fazenda Tapinuã não

foi a localização, e sim aqueles que oferecem o mesmo tipo de serviço no estado do Rio de

Janeiro. O público alvo de hotéis fazenda está localizado nos centros urbanos, e não nas

localidades onde os mesmos estão instalados. O cliente está disposto a se deslocar até o hotel.

A partir de relatos de hóspedes e dos proprietários do hotel, identificamos três hotéis

fazenda no estado do Rio de Janeiro como potenciais concorrentes diretos, por apresentarem o

25

mesmo tipo de serviço dentro de uma faixa de preço similar. São eles: Hotel Fazenda Pedras

Negras, Hotel Fazenda Caledônia Inn e Vilarejo Hotel Fazenda.

Hotel Fazenda Pedras Negras

(http://www.pedrasnegras.com.br/)

Rodovia BR 101, Km 257 - Lavras - Rio Bonito - RJ

45 apartamentos padronizados decorados, equipados com tv, ventilador de teto,

frigobar, telefone e banheiro privado.

Descrição: No sopé da Serra do Sambê, em uma área de 100 alqueires, cercado pela

exuberância da mata atlântica, o Hotel Fazenda Pedras Negras possui farturas de águas

límpidas, riachos e lagos. Para o lazer você pode optar entre Piscinas adulto e infantil, ducha

natural, lagos para pesca, quadra poliesportiva, quadra de tênis e futebol de salão coberta e

iluminada, campo de futebol gramado, sala de jogos, sinuca , totó, pingue-pongue, mini

zoológico, curral, horta, cavalos, charretes, clubinho infantil, casa de bonecas, recreadores

especializados e equipe de babás garantem lazer com segurança totalmente integrados à

natureza.

Atrativos: estacionamento, piscina, piscina infantil, playground, quadra de tenis,

quadra de vôlei, quadra poliesportiva, restaurante, salão de jogos.

Preços:

2 diárias

Duplo - Pensão Completa R$ 580,00

Criança (05 a 12 anos) R$ 170,00

Adulto Extra R$ 200,00

Criança de 0 a 4 anos - Isento

Hotel Fazenda Caledônia Inn

(http://www.hotelcaledoniainn.com.br/)

26

Estrada do Pico do Caledônia s/n, Caledônia, Nova Friburgo - RJ

Apartamentos com TV, frigobar, aquecedor, e varanda com vista panorâmica,

restaurantes e salas de estar.

Localizado em Nova Friburgo no estado do Rio de Janeiro, numa área superior a

160.000m e a 1300m de altitude, o Hotel Fazenda Caledônia Inn tem tudo preparado para

transformar seus momentos de lazer, em momentos inesquecíveis. Atendimento

personalizado, comida caseira farta e variada, apartamentos aconchegantes,esportes radicais,

passeios de cavalo,trilhas ecológicas, piscinas, cascata de águas cristalinas, em um cenário de

muito verde e muita paz.

Preços:

2 diárias

Duplo - Pensão Completa Standard R$ 540,00



Vilarejo Hotel Fazenda

(http://www.vilarejo.com.br/fazendavilarejo)

Rodovia RJ 137 13685 - Conservatória - RJ

Um espaço todo especial, para você desfrutar das mais belas riquezas naturais de uma

fazenda. Nossa produção agrícola abrange: gado leiteiro, cabras, porcos, peixes, horta e

alambique. Possuímos também um Viveiro com pássaros de diferentes espécies. Na fazenda

você dispõe de cavalos, charretes, bicicletas, carro de boi e trenzinho puxado a trator. Poderá

se divertir na ponte do rio que cai, pedalinhos e balsa. Sem falar do alambique, onde você

pode saborear uma gostosa cachacinha.

Preços:

2 diárias

Duplo - Pensão Completa R$ 560,00

27



2.4 CONSUMIDOR

2.4.1 Individual (B2C)

Os consumidores do Hotel Fazenda Tapinuã são indivíduos que compram um serviço

para consumo próprio, sendo assim, pode-se dizer que é um negócio considerado B2C, ou

seja, Business-to-Consumer, onde o comércio é efetuado diretamente entre a empresa

prestadora de serviços e o consumidor final.

2.4.2 Perfil

Na falta de registros formais ou fichas cadastrais de seus hóspedes, no intuito de

identificar o perfil de quem se hospeda no Hotel Fazenda Tapinuã, foi feita uma pesquisa

qualitativa via e-mail com 82 clientes que se hospedaram recentemente no hotel. Até o

momento da conclusão deste trabalho, oito questionários haviam sido respondidos, sendo um

deles apenas parcialmente.

A ausência de uma ficha de cadastro é considerada uma grande falha, pois é uma

maneira concreta de identificar o perfil de seus consumidores. A falta de informações que

seriam de suma importância para o hotel, como questões de avaliação, onde o cliente faz as

considerações finais a respeito de sua percepção de qualidade, não permite que o hotel faça

um mapeamento dos seus hóspedes.

Todos os hóspedes que responderam ao questionário residem no estado do Rio de

Janeiro, sendo divididos entre os seguintes municípios:

Rio de Janeiro: 3

Niterói: 2

São Gonçalo, Macaé e Maricá: 1

28

A média de idade dos hóspedes que responderam ao questionário é de 48,4 anos, e

variando entre 30 e 63 anos. 87,5% dos hóspedes se hospedam no hotel junto com seus

conjugues, 37,5% acompanhados tem 2 filhos e 37,5% se hospedam junto com amigos.

Metade dos entrevistados já se hospedou no hotel mais de 5 vezes, 37,5% se hospedaram

apenas uma vez e 12,5% se hospedaram duas vezes.

Figura 4: Média de notas dadas ao hotel

Fonte: Pesquisa eletrônica

A pergunta “Que nota você daria para o Tapinuã” gerou as respostas acima. O aspecto

mais bem votado foi o sossego, que conseguiu nota 10 de todos os entrevistados. Cinco outros

tópicos receberam notas médias acima de 9: cortesia, limpeza, alimentação, conservação e

chalés. O aspecto mais criticado foi o acesso, com média 5,57. Os próprios donos do hotel

admitem que o acesso é o principal ponto fraco do empreendimento.

29

O índice geral de satisfação em relação ao hotel, medido em uma pergunta isolada,

alcançou nota 8,43, sendo que 100% dos entrevistados estariam dispostos a indicar o Hotel

Fazenda Tapinuã a um amigo.

Em termos gerais, baseado nos dados desta pesquisa, podemos traçar o perfil do

hóspede médio do Hotel Fazenda Tapinuã como casais de meia idade, moradores do estado do

Rio de Janeiro interessados em sossego, um atendimento cortês e boa alimentação. Este casal

volta várias vezes ao hotel, mesmo considerando o acesso ruim.

2.4.3 Papéis de compra

Uma série de fatores são levados em consideração na hora de escolher o destino em

uma viagem de turismo. Um dos fatores que mais pesam na hora desta decisão é a indicação

de um amigo ou familiar. Alguém que já tenha se hospedado no hotel e que tenha uma

experiência positiva o indicará para seu círculo de amizades. Desta forma, o papel de

iniciador e de influenciador da compra no caso do Hotel Fazenda Tapinuã está com algum

amigo ou conhecido que já esteve anteriormente consumindo tal serviço.

Apesar da grande influência de terceiros, a decisão final sobre onde se hospedar

sempre vai caber ao consumidor. Sendo assim, a ele cabe o papel de decisor, comprador e

usuário do serviço.

30

SEÇÃO 3 - ANÁLISE INTERNA

3.1 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO

3.1.1 Ramo de atividade em que a empresa atua

O Hotel Fazenda Tapinuã atua no setor de hospedagem, dentro do segmento de hotéis

fazenda. Oferece aos clientes uma boa relação custo-benefício, com boas instalações,

ambiente agradável, clima familiar e atendimento personalizado, onde os próprios donos

cuidam do atendimento aos hóspedes.

3.1.2 Missão e visão

Visão

Tornar-se referência no turismo rural, através da melhoria contínua e excelência nos

serviços com o compromisso socioambiental-cultural e de sustentabilidade, capaz de

proporcionar momentos prazerosos e com segurança aos nossos clientes junto a natureza.

Missão

Garantir momentos de lazer e felicidade às pessoas que se hospedam ou visitam o

Hotel Fazenda Tapinuã.

Princípios e Valores

Qualidade de Vida, Companheirismo/Amizade, Respeito ao meio ambiente,

Otimismo/Positivismo, Ética, Honestidade/Transparência, Segurança, Responsabilidade

Social, Sustentabilidade, Produtividade/Qualidade

Política Integrada de Gestão Hotel Fazenda Tapinuã

31

Prestar serviços para o Turismo com a segurança adequada à natureza e escala dos

riscos encontrados em cada uma de suas atividades; atendendo a toda legislação aplicável,

com o compromisso de minimizar os impactos ambientais e sociais decorrentes, melhorando

continuamente a qualidade dos serviços prestados, seguindo as boas práticas consagradas de

segurança das modalidades de turismo oferecidas, visando à satisfação de todos os clientes

inclusive das pessoas com deficiência e mobilidade reduzida.

3.1.3 Estratégias, objetivos e metas corporativas

Há planos e espaço físico disponível para se ampliar em mais 4 apartamentos caso

haja um aumento do movimento.

Está previsto para julho/agosto de 2010 a melhoria dos apartamentos, incluindo a

substituição de ardósia para azulejos nos banheiros e a instalação de blindex no lugar das

cortinas nos chuveiros.

3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO

O Hotel Fazenda Tapinuã está situado em Bananeiras, município de Silva Jardim, a

duas horas do Rio de Janeiro. À sua volta observamos a beleza da Mata Atlântica e os seus

pássaros, fazendo com que o hotel fique totalmente integrado com a natureza. O Hotel

Fazenda Tapinuã possui chalés amplos com lareira e rede na varanda.

Segundo os proprietários, o ponto forte do hotel é a natureza e o atendimento

personalizado. O hotel iniciou suas atividades no ano de 1996 com 4 chalés, todos com

lareira, banheiro, água aquecida, cama de casal e de solteiro e varanda com rede. Quando de

sua inauguração, a energia elétrica do hotel era fornecida por uma pequena usina

hidroelétrica própria, construída em uma queda d'água localizada em um morro atrás do hotel.

A energia era usada para iluminar as instalações e para o funcionamento de um freezer e

alguns aparelhos de cozinha. A usina se tornou desnecessária no ano 2000, quando a

ampliação da rede elétrica no município finalmente chegou até o hotel, e ela foi desativada.

32

Um dos planos dos proprietários é reativar a usina para não só funcionar como mais uma

atração para os hóspedes, mas também para reduzir os custos com energia.

No ano de 2004 foram inaugurados mais 2 unidades habitacionais, ampliando a

capacidade máxima do hotel para 6 chalés, e outros 2 foram construídos no ano de 2009,

atingindo a capacidade atual de 8 chalés.

Visando oferecer mais opções de lazer para os hóspedes, uma série de melhorias

foram feitas ao longo dos anos. No ano de 2005 foi construída uma sauna seca, localizada

logo acima de uma das piscinas naturais do hotel. A casa da sauna é equipada com mesas,

cadeiras e espreguiçadeiras para conforto dos hóspedes, além de um bar que pode ser ativado

em caso de necessidade.

No ano de 2006 foi construído um ranário, que além de servir como uma atração para

os hóspedes também fornece carne de rã para consumo no próprio restaurante do hotel.

No ano seguinte, em 2007, um sonho antigo dos proprietários foi realizado com a

construção de um alambique para a produção de cachaça. A cachaça Tapinuã dos Reis é

produzida neste alambique localizado dentro da propriedade do hotel, onde em 2009 foram

produzidos 800 litro de cachaça. Para agosto de 2010 está prevista uma nova safra, desta vez

sendo produzidos em torno de 2000 litros.

A cachaça já está disponível nos seguintes bares do Rio de Janeiro (em doses): Popeye

(Visconde de Pirajá, esquina com Farme de Amoedo em Ipanema), Serafim, Tasca do Edgar e

Sonho Lindo (Rua das Laranjeiras e Rua Alice, em Laranjeiras) e Mofo (Mem de Sá, na

Lapa). Na construção, compra do equipamento e montagem do alambique foram investidos

algo em torno de 100.000 reais. A cachaça é vendida por 20 reais cada litro. O vasilhame de

500ml custa 4 reais, há um custo de 1 real de cana de açúcar e 2 reais de mão de obra.

Ainda no ano de 2009 foi reformada uma uma já existente dentro do terreno do hotel.

Esta casa de 3 quartos pode ser alugada por famílias ou grupos maiores, dispondo de sala

33

banheiro e uma cozinha caso os hóspedes tenham o interesse de preparar suas próprias

refeições.

Para oferecer mais conforto e comodidade aos hóspedes, no ano de 2009 foi

construída uma garagem coberta para os carros dos hóspedes, que anteriormente ficavam

parados em um estacionamento descoberto.

3.3 RECURSOS HUMANOS

O hotel tem 4 funcionários: 2 cozinheiras, 1 faxineira e 1 pedreiro. As cozinheiras e

faxineiras são contratadas como empregadas domésticas, enquanto o pedreiro e mais 2

funcionários de serviços gerais que trabalham para a fazenda além do hotel recebem por dia

de trabalho.

Além dos funcionários, os 2 proprietários também trabalham no hotel atendendo os

hóspedes e organizando o trabalho dos funcionários.

É baixa a rotatividade de funcionários, são todos moradores da região.

O hotel não possui registro e não recolhe impostos. Não é interesse da prefeitura

fiscalizar pois o hotel gera empregos e serve de divulgação para o município.

3.3.1 Turismo rural e o emprego rural não-agrícola

- As atividades agrícolas tradicionais já não respondem pela manutenção do nível de

emprego no meio rural

- Aumento de atividades que até pouco tempo atrás eram consideradas marginais,

devido à pequena importância na geração de renda.

- Eram consideradas atividades "amadoras" que no decorrer dos anos foram

adquirindo importância econômica, gerando renda e emprego no meio rural.

34

- Dentre essas atividades pode-se destacar o turismo rural como um importante indutor

do crescimento de atividades não-agrícolas no meio rural.

- Parte expressiva dos empregos diretos gerados pelo turismo normalmente exige mão

de obra pouca qualificada, o que quase sempre representa baixa remuneração.

- Por essa razão, torna-se uma atividade com potencial para ser explorada nas áreas

rurais, uma vez que a população rural, em geral, é pouco qualificada.

- Esse fato ressalta um ponto positivo dessa atividade que é a absorção,

principalmente, da mão de obra mais jovem, podendo, inclusive, reduzir ou retardar a saída

dos jovens para a cidade.

- A atividade turística no meio rural que se desenvolva harmoniosamente com a

agricultura e, em regiões que apresentem características compatíveis às necessárias ao

desenvolvimento desta atividade, pode alavancar a economia local gerando aumento na oferta

de emprego e consequentemente elevando o nível de vida da população atingida.

- O turismo rural sendo planejado, organizado e administrado, com coerência e

responsabilidade tem condições de ser um instrumento valioso para promover o

desenvolvimento de regiões que estão as margens do crescimento econômico.

3.4 PROCESSO / FABRICAÇÃO

3.4.1 Fluxograma de Produção/Operação

As reservas são feitas via telefone ou e-mail. Os próprios proprietários ou seus

familiares atendem as ligações. Em caso de dúvida indica-se o site para mais informações e

fotos do hotel. Para garantir as reservas, o cliente efetua um depósito de 50% do valor das

diárias. Em caso de não comparecimento este valor é devolvido ou a reserva é transferida para

outra data.

35

Na chegada ao estabelecimento, as operações são executadas pelos funcionários do

Hotel Fazenda Tapinuã e começam com o check-in, onde o cliente faz os acertos de preço,

tempo de estadia, tipo de dormitório, conhece o ambiente e ainda preenche uma ficha

cadastral, criada pelo próprio hotel. O recepcionista, então, encaminha o hóspede até o quarto

onde ele será instalado e oferece roupa de cama e toalha.

O café da manhã é oferecido aos hóspedes entre 8h e 10:30h da manhã. Além disso, na

parte da manhã a funcionária responsável pela limpeza passa pelos quartos, banheiros e áreas

em comum do hotel para as ações de limpeza e organização dos mesmos.

Por último, é realizada a operação de check-out, quando o hóspede realiza o

pagamento final e preenche uma pesquisa de satisfação para avaliar durante o tempo de

hospedagem, o serviço, as instalações e sugerir melhorias ao mesmo.

No site há um mapa com indicações de como se chegar ao hotel. São 17 km de estrada

de terra, com placas de sinalização indicando o caminho.

A estrada é considerada pelos proprietários o maior ponto fraco do hotel, pois em

períodos de muita chuva o acesso é prejudicado. Há eternas promessas da prefeitura de

pavimentar parte da estrada.

36

Figura 5: Fluxograma de produção/operação

Fonte: Elaborada pelo grupo

3.4.2 Capacidade de expansão

O hotel possui ampla área disponível para futuras expansões. Os chalés foram

projetados de forma modular, sendo construídos em pares e compartilhando parte da mesma

estrutura, como a caixa d’água que abastece os banheiros e o sistema de aquecimento de água

movido a lenha.

3.4.3 Serviços

37

O Hotel Fazenda Tapinuã conta com os principais serviços de hospedagem. O hotel

oferece um ambiente seguro e privado, ampla área de lazer ao ar livre com muito verde,

piscinas naturais, cachoeiras e trilhas

O salão principal é um ambiente aconchegante e convidativo ao descanso que possui

diversos sofás, lareira e uma grande varanda com vista privilegiada.

O albergue comporta até 32 hóspedes em 8 chalés, sendo cada um deles dotado de

uma cama de casal, uma de solteiro e a possibilidade de se acomodar mais uma cama extra.

Além dos oito chalés há também uma casa de 3 quartos que pode ser alugada por famílias ou

grupos maiores, equipada com uma pequena cozinha, podendo funcionar totalmente

independente do resto do hotel.

Todas as acomodações possuem ventilador e lareira, e todas têm banheiro interno com

água aquecida.

O hotel oferece pensão completa a seus hóspedes, com café da manhã, almoço e

jantar. Não há outras opções viáveis de alimentação nas redondezas, o restaurante mais perto

localizado na entrada para Silva Jardim a 24 quilômetros de distância do hotel. O hotel

também oferece serviço de bar, servindo refrigerantes, cerveja, vinhos, preparando caipirinhas

e servindo a cachaça produzida pelo próprio hotel

Todos os serviços de recreação estão incluídos na diária, como passeios de cavalo e

charrete, caminhadas pela mata e a sala de jogos. O hotel não oferece serviço de recreador.

3.5 FINANÇAS

3.5.1 Faturamento bruto

Foi feito um levantamento junto aos proprietários do hotel de seus dados financeiros,

mas os mesmos não vem sendo catalogados com precisão nos anos recentes. Os únicos dados

38

confiáveis registrados são os referentes ao faturamento bruto entre os anos de 1998 e 2004,

que são listados a seguir.

Tabela 1: Faturamento bruto

Fonte: Hotel Fazenda Tapinuã

Os dados mostram que o hotel apresentou um crescimento constante no faturamento

entre os anos de 1998 e 2003, sofrendo uma queda em 2004.

É possível perceber, analisando os dados do faturamento, que os meses de maior

atividade no hotel correspondem aos grandes feriados (réveillon, carnaval e semana santa),

quando o hotel apresenta seus picos de faturamento.

3.5.2 Faturamento máximo

Para sabermos o máximo possível de faturamento que o hotel pode gerar ao longo do

ano é possível fazer uma estimativa de quanto seria o faturamento caso o hotel tivesse 100%

de ocupação ao longo de todo o ano dentro do perfil médio atual de seus consumidores: um

casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo.

39

Levando em conta os seguintes valores de diária:

Sexta à tarde até domingo à tarde :

- casal : R$400,00

- acompanhante ( + de 5 anos ) : R$140,00

- 1 criança (menor de 5 anos ) : isento

Sábado de manhã até domingo à tarde :

- casal : R$300,00



Dias de semana :

- casal : R$200,00


- solteiro: R$130,00


Tomando o ano de 2010 como base para o modelo, considerando 52 fins de semana e

mais 16 dias de feriados prolongados, chegamos aos seguintes valores:

(52 fins de semana x R$ 540,00) + (16 feriados x R$ 270,00) x 8 chalés

R$ 28.080,00 + R$ 4.320,00 x 8 chalés

R$ 259.200,00

Média mensal: R$ 21.600,00

3.5.3 Outras fontes de receita

Outros produtos oferecidos:

Cerveja em lata: R$ 2,50

40

Refrigerante em lata: R$ 2,00

Cachaça: garrafa 500ml: R$ 12,00 (para bares é vendida a 10,00)

Licor: tangerina, banana, jaca, jamelão, jenipapo, jabuticaba: R$ 15,00 garrafa 500ml

Doce caseiro: leite, banana, abóbora: R$ 7,00 pote 250mg

Queijo curado: R$ 8,00 unidade 500g

Leite integral pasteurizado congelado: R$ 2,00 litro

Vinho: entre R$ 25,00 e R$ 30,00 garrafa

Caipirinha de cachaça ou vodka: R$ 7,00 dose

3.5.4 Custos fixos

Funcionários: R$ 2.240,00 mensal

Telefone: R$ 300,00 mensal

Luz: R$ 300,00 mensal

Publicidade: R$ 200,00 mensal

ITR: R$ 30,00 mensal

Gás: R$ 160,00 mensal

Combustível: R$ 200,00 mensal

Total de custos/mês: R$ 3420,00

Total de custos/ano: R$ 41.040,00

3.6 MARKETING

3.6.1 Objetivos

O Hotel Fazenda Tapinuã se propõe a oferecer aos hóspedes paz, tranquilidade e um

atendimento personalizado em integração e respeito com a natureza. A satisfação dos

hóspedes é um dos principais objetivos do hotel. Os hóspedes satisfeitos retornam e

costumam indicar e recomendar o estabelecimento a outros clientes em potencial. Muitos se

tornam frequentadores costumeiros, retornando diversas vezes ao longo do ano.

41

3.6.2 Serviço

O serviço principal do Hotel Fazenda Tapinuã é uma experiência completa em

hospedagem durante toda a estadia do cliente, oferecendo diversas opções de lazer e todas as

refeições. O hóspede do Hotel Fazenda Tapinuã não precisa se deslocar para outras

localidades, encontrando no hotel tudo que precisa para usufruir de paz, tranquilidade e

divertimento.

3.6.3 Ponto

O Hotel Fazenda Tapinuã funciona apenas em um estabelecimento, não possuindo

sede em outras regiões do Brasil e do mundo. Sua sede única está situada no distrito de

Bananeiras, no município de Silva Jardim - RJ.

Instalações

O Hotel Fazenda Tapinuã dispões de oito chalés, todos com lareira, banheiro, água

aquecida, cama de casal e solteiro e rede com varanda. Os quartos tem decoração bem simples

mas aconchegante.

O salão principal é onde fica a recepção e a área social do albergue, que se compõem

em um espaço amplo, com lareira, bar, sofás e duas amplas varandas. O almoço é servido em

uma das varandas, equipada com fogão a lenha e forno caipira. O jantar e o café da manhã são

servidos no salão principal.

O hotel conta com uma sala de jogos, equipada com totó, sinuca e mesa de ping-pong,

além de uma sala de TV com antena parabólica capaz de captar os canais abertos e alguns

canais fechados locais.

Além disso o hotel também conta com toda a área externa da fazenda, onde podem ser

encontrados uma sauna seca, piscinas naturais com cachoeira, trilhas e um curral com animais

domésticos.

42

Figura 6: Fotos das instalações do hotel


43

Canais de distribuição

O sistema de distribuição do Hotel Fazenda Tapinuã pode ser classificado como

distribuição direta, pois o serviço é realizado dentro do próprio estabelecimento e comprado

diretamente pelo consumidor final, sem envolvimento de um intermediário.

O pagamento é feito, preferencialmente, com depósito em conta corrente de 50% do

valor das diárias a título de reserva, sendo os outros 50%, mais qualquer consumo extra feito

durante a estadia, feito no check-out. Para efetuar a compra desse serviço, o cliente tem a

opção de reservar sua estadia via telefone ou pela internet, enviando um e-mail para o hotel.

Este é o procedimento mais recomendado, pois assim, evita as chances de não ter

disponibilidade de vagas ao chegar ao local, evitando também, um transtorno para o cliente e

mal estar para a empresa. Há uma pequena parcela de clientes que se dirigem diretamente ao

hotel, principalmente clientes que moram nos municípios vizinhos.

3.6.4 Preço

Os preços praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã são bem competitivos e na média do

mercado de Hotéis Fazenda considerados concorrentes diretos, mantendo-se fixo ao longo do

ano sem aumentar ou diminuir de acordo com movimentos de alta ou baixa temporada.

Todos os preços incluem pensão completa, com café da manhã, almoço e jantar, e

seguem uma tabela de acordo com o número de refeições que o cliente irá consumir durante

sua estadia.


- casal : R$400,00




- casal : R$300,00

44



Dias de semana :

- casal : R$200,00




Outros modelos de diária, de acordo com o número de dias e refeições a serem

consumidas pelo cliente são tratadas caso a caso pelos proprietários no momento da reserva.

O hotel costuma, ainda, fechar pacotes para datas comemorativas, quando o

movimento é grande, como o Réveillon e Carnaval. Os preços são estabelecidos simplesmente

multiplicando o valor da diária pelo número de dias do pacote, não havendo um acréscimo por

ser uma data comemorativa. Como exemplo, o pacote fechado para o carnaval de 2010 foi o

seguinte:

- Carnaval (12/02 a 17/02): Pacote com pensão completa - casal R$ 1.000,00, e cada

acompanhante R$ 300,00.

3.6.5 Promoção

A promoção do Hotel Fazenda Tapinuã é feita hoje através da internet, em site próprio

do hotel no endereço http://www.tapinua.com.br/. O hotel não tem presença em nenhuma

mídia social, como Twitter, Facebook e Orkut.

O site do hotel oferece informações sobre as acomodações, as opções de lazer, os

preços, um guia informando como chegar até o hotel, com instruções e um mapa para

download, formulário de contato por e-mail e muitas fotos dos quartos, área comum e das

opções de lazer oferecidas. O site está disponível apenas em português.

45

Abaixo uma tabela com a visitação registrada no site, com uma média de visitas por

dia e o total mensal de visitas dos últimos 12 meses:

Mês média diária total mensal

Fev 2010 31 683

Jan 2010 43 1337

Dez 2009 27 853

Nov 2009 28 850

Out 2009 26 835

Set 2009 27 747

Ago 2009 26 814

Jul 2009 36 1120

Jun 2009 30 901

Mai 2009 24 774

Abr 2009 26 792

Mar 2009 21 654

Tabela 2: Visitação do site do hotel


O hotel também mantém contato com seus clientes através de mala direta via e-mail.

São 1.400 e-mails cadastrados, sendo que cerca de 100 retornam sem chegar ao destinatário.

No passado era enviado mala direta pelo correio com a programação culinária do hotel,

informado os pratos especiais que seriam oferecidos em cada fim de semana.

Hoje são enviados e-mails com informações de eventos realizados no hotel, como

caminhadas, queijos e vinhos e festas que acontecem.

O Hotel também está cadastrado em vários sites de turismo, como o

http://www.feriasbrasil.com.br, o http://www.mundi.com.br/ e o http://caravela.terra.com.br/.

46

Também são veiculados periodicamente anúncios no caderno Boa Viagem do jornal O

Globo.

O Hotel também participa e promove eventos na região como forma de divulgação.

Desde 2009 participa da Festa da Pupunha, que acontece no centro de Silva Jardim, com um

stand onde é vendida a cachaça de fabricação própria. Segundo os organizadores, em 2010 a

festa atinge a sua maturidade e, com o apoio total da Prefeitura de Silva Jardim, ela vem se

estabelecer como o principal evento de celebração da identidade agrícola do município.

No mês de julho o hotel organiza uma festa junina. Evento anual já tradicional na

região, atrai em torno de 200 pessoas, oferecendo música ao vivo com grupo de forró e

comidas típicas.

Durante o mês de agosto acontece a fabricação da cachaça, quando os hóspedes e os

moradores da região são informados e recebem um convite via e-mail para se hospedarem e

durante o fim de semana acompanharem o processo de fabricação da bebida.

47

SEÇÃO 4 - DIAGNÓSTICO

4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER

Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries

and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito conhecida como as

“Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas:

○ Rivalidade entre os concorrentes

○ Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)

○ Ameaça de produtos e serviços substitutos

○ Poder dos fornecedores

○ Poder dos compradores (cliente)

Figura 7: Cinco forças de Porter

Fonte: Adaptação feita pelo grupo

48

Com esta análise podemos conhecer melhor o poder que os compradores, os

fornecedores e os concorrentes exercem sobre o Hotel Fazenda Tapinuã, e ainda, analisar

quais seriam os serviços substitutos para esse segmento, qual seu nível de influência e quais

as condições e barreiras para os novos entrantes do mercado.

Rivalidade entre os concorrentes:

Nesta etapa, a análise demonstra de que forma os hotéis fazenda se relacionam com os

seus concorrentes, direta e/ou indiretamente.

A concorrência indireta trata dos hotéis fazenda situados na mesma localidade em que

está localizado o Hotel Fazenda Tapinuã e a direta o relaciona aos hotéis fazenda de outras

localidades, os quais, provavelmente, possuem características peculiares inerentes ao

ambiente externo, no qual se situam.

Indiretamente, a concorrência é menos relevante, pois a razão maior da escolha do

local é o que geralmente determina a preferência do cliente por ele. Os hotéis fazenda

oferecem liberdade, integração com a natureza, gastronomia típica regional, entre outras

coisas, que levam o cliente optar por esse tipo de hospedagem e não por outro.

Os concorrentes diretos, por sua vez, apresentam uma ameaça maior, pois os serviços,

preços e instalações oferecidos não se diferenciam significativamente entre si. Dessa forma, é

verificada uma rivalidade bastante acirrada. Para sobreviver no mercado, portanto, é

necessário que seja encontrado um diferencial competitivo, que faça com que a clientela opte

por um e não por outro estabelecimento.

Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes):

Barreiras de entrada:

Para a análise e previsão dos novos entrantes é de suma importância avaliar as

condições que o mercado oferece para a entrada das empresas, podendo, estas, serem

49

favoráveis, ou desfavoráveis para o ingresso. Como barreiras de entrada, foram listados os

fatores do mercado que influenciam os novos e potenciais entrantes.

- Política governamental, que implica custos altos à empresa, como cobrança de

taxas para licenciar o funcionamento do hotel, registro público de firma individual no órgão

competente e registro no Cadastro Nacional de Pessoal Jurídica;

- Necessidade de capital que viabilize a abertura do negócio, assim como, arcar com

os custos fixos do estabelecimento, inicialmente;

- Falta de uma lei que regulamente o funcionamento de hotéis fazenda;

- Má exploração do potencial turístico do Brasil, que ocupa o terceiro lugar no

ranking dos países que menos potencializam o seu turismo, diminuindo, assim, o potencial, de

visitas e, consequentemente, de hospedagem;

- Falta de segurança nas principais cidades turísticas do Brasil, principalmente o Rio

de Janeiro, mundialmente reconhecida, podendo atrapalhar os planos de muitos entrantes

no segmento;

- Instabilidade macroeconômica.

Ameaça de novos entrantes:

Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar

participação de mercado e, frequentemente, concorrem com substanciais recursos. As

empresas vindas de outros mercados e que diversificam mediante aquisições no setor em

questão, frequentemente, alavancam recursos para causar agitação no mercado. A severidade

da ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes

existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem

altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes

bem entrincheirados e, certamente, não constituirá uma séria ameaça ao entrar no setor.

50

- Pouca diferenciação entre os hotéis fazenda e suas propostas, o que facilita a tarefa

de captação de hóspedes. Os hóspedes possuem critérios de seleção básicos, e são facilmente

satisfeitos pela maior parte dos hotéis do mesmo segmento, pois oferecem serviços e

instalações semelhantes.

- Custo de mudança ou risco, praticamente, nulo, devido ao que foi citado a cima.

- Entrada das cidades brasileiras no ranking na principal entidade mundial no setor

de eventos, fazendo com que muitos eventos se realizem aqui, aumentando o numero de

potenciais hóspedes.

Ameaça de serviços substitutos:

Os serviços substitutos, isto é, aqueles que cumprem o mesmo objetivo final do hotel

fazenda, mas atuam em um segmento diferenciado, praticamente, não ameaçam o mercado de

hotéis fazenda, pois não possuem melhor competitividade nos seguintes quesitos:

- Hotéis, pousadas, pensões e albergues: preço e cultura.

Poder de negociação dos fornecedores:

Fornecedores são empresas que disponibilizam suprimentos, de quais quer categorias,

ou seja, alimentício, limpeza, materiais de construção e manutenção.

Todos os hotéis fazenda necessitam de fornecedores para a aquisição dos itens

necessários ao bom desempenho. Em geral, nesse mercado, o fornecedor não possui grande

força ou poder de negociação, já que, o fornecimento dos materiais não é feito em grande

escala e, também, não é condição para o funcionamento dos estabelecimentos.

Dessa forma, a quebra do vínculo fornecedora/empresa não acarretaria um grande

problema para os hotéis fazenda, pois é possível que eles permaneçam, provisoriamente, sem

51

os itens, até que o antigo fornecedor seja substituído por um novo, sem que ocorram

prejuízos.

Por outro lado, além dos suprimentos, muitos hotéis fazenda oferecem aos hóspedes,

serviços de turismo terceirizados, como passeios e atividades de entretenimento. Assim,

conclui-se que os fornecedores exercem um poder de negociação um pouco maior sobre os

hotéis fazenda, se comparado aos citados anteriormente, e a quebra desse vínculo se torna

uma questão a ser resolvida com urgência.

Não é difícil, porém, encontrar empresas no mercado que ofereçam os mesmo

serviços, mas, neste caso, a troca de fornecedor representa um custo de mudança, visto que,

há um contrato de parceira entre ambos e que, sem tais serviços, o hotel perde

competitividade perante os concorrentes.

Poder de barganha dos compradores:

Os compradores do serviço oferecido por hotéis fazenda, ou seja, os clientes,

normalmente, não possuem poder de barganha sobre a empresa. Por ser um serviço

relativamente barato e com preço preestabelecido, o cliente não costuma ser bem sucedido ao

solicitar descontos, visto que, dificilmente, encontrará, em outro estabelecimento, serviços

semelhantes oferecidos por um valor mais em conta.

No entanto, esse quadro se modifica, quando o papel do comprador é representado por

um grupo grande de hóspedes. Assim, o poder de barganha deles cresce consideravelmente.

Neste caso, não efetuar uma venda como essa, representa, para o estabelecimento, perder um

alto valor monetário e, para que isso não ocorra, ele deverá estar sempre aberto à negociações

que, costumeiramente, são traduzidas em descontos e promoções.

52

4.2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DA EMPRESA (PORTER)

Figura 8: Cadeia de valor


Segundo PORTER (1989, p. 31), “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas

suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos

custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. Assim, uma empresa ganha

vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma

forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência.

53

O conceito de cadeia de valor, criado por Michael Porter nos anos 80, proporcionou

aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir custos de planejamento,

produção, marketing, distribuição e suporte a bens e serviços.

O propósito desta análise, segundo PORTER (1989, p.58), é examinar os custos dentro

destas atividades e não os custos da empresa como um todo, ou seja, identificar as atividades

estratégicas relevantes, compreender o comportamento dos custos e fontes de diferenciação e

avaliar a posição dessas atividades em relação ao sistema de valor global da empresa.

Outros aspectos importantes da análise da cadeia de valor dizem respeito às ligações

de processo dentro da empresa e às ligações que ocorrem fora da organização. Quanto ao

primeiro aspecto, permite uma compreensão da interdependência das atividades, o que é

relevante para a redução dos custos. Na opinião de PORTER (1989, p.44), embora as

atividades de valor sejam os blocos de construção da vantagem competitiva, a cadeia de

valores não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades

interdependentes. As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia

de valores. Estes elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o

custo ou desempenho de uma outra.

Quanto ao segundo aspecto, PORTER (1989) o definiu como elos verticais, ou seja, os

que existem não só dentro da empresa, mas, também, entre ela e as cadeias de valores dos

fornecedores e dos canais. Portanto, o modo como as atividades do fornecedor ou do canal são

executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades de uma empresa e vice-versa.

A ligação entre a cadeia de valor da empresa, do fornecedor e do canal propiciam

oportunidades para a empresa intensificar sua vantagem competitiva, assim evidenciando o

potencial de geração de lucros ou redução de custos. É necessário que o gestor busque

caracterizar as atividades, a fim de compreender as possíveis ligações que possam existir entre

as atividades estratégicas relevantes, assim, coordená-las melhor, otimizando o valor a ser

gerado para o cliente.

Em nosso estudo identificamos as seguintes atividades:

54

ATIVIDADES DE APOIO:

Infraestrutura da empresa - Contabilidade ambiental. Base de dados ambientais

como a análise do ciclo de vida e requisitos legais

Gerência de recursos humanos - Por trabalhar diretamente com a natureza, iremos

gerenciar nossos recursos humanos afim de promover uma consciência ambiental

Desenvolvimento de tecnologia - Priorizaremos processos limpos e iniciaremos

projetos voltados ao ambiente natural

Aquisição - Diminuição do uso de matérias primas prejudiciais e escolha de

fornecedores com operações e produtos menos poluidores

ATIVIDADES PRINCIPAIS:

Logística interna - Armazenamento e transporte de nossos produtos

Operações - Redução da descarga de poluentes, redução da quantidade de energia

exigida e minimização dos resíduos poluentes

Logística externa - Procedimentos de transporte, armazenamento e embalagens

Marketing & vendas - Imagem corporativa “verde” e promoção dos aspectos

ambientais dos produtos/serviços

Serviço - Taxa de retorno do produto e reciclagem dos resíduos

55

4.3 ANÁLISE DE EQUILÍBRIO (MATRIZ SWOT / PFOA)

Figura 9: Matriz de SWOT


(S) Pontos fortes: Com vários anos de experiência podemos citar como ponto forte a

competência dos sócios como um grande diferencial. A qualidade dos serviços, das

instalações e dos produtos manufaturados no próprio hotel também se enquadram como

diferencial.

56

(W) Pontos fracos: Em períodos de baixa temporada os custos operacionais se

mostram elevados, pois o empreendimento conta com funcionários que o mantém em

funcionamento. A acessibilidade para deficientes e a sinalização interna precisam ser

aprimoradas para que o empreendimento se encaixe nas exigências das autoridades

competentes.

(O) Oportunidades: De acordo com nossas pesquisas concluímos como

oportunidades o público consumidor deste tipo de turismo e os seus hábitos como o lazer no

campo e o contato com a natureza, fatores fortemente presentes no Hotel Fazenda Tapinuã.

Outro ponto para destacarmos é a utilização do espaço no período de baixa temporada, este

espaço e o contato com a natureza podem ser utilizados por instituições de ensino em aulas

práticas por exemplo.

(T) Ameaças: Como já citado no item 2.2.3, um dos fatores que consideramos ameaça

é a sazonalidade, pois a não regularidade do uso de seus equipamentos e serviços, em termos

de hospedagem, transportes, utilização das estradas, energias, entre outros, afora a questão do

abastecimento de alimentação e de bebidas contribui para a alta dos custos. Com isso vimos

também que existe uma limitação de público, em épocas de baixa temporada as instalações

ficam ociosas devido a baixa capacidade de improvisação.

57

SEÇÃO 5 - PROPOSTA

5.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

O Hotel Fazenda Tapinuã ocupa um nicho de mercado que lhe é interessante. É um

hotel familiar, de atendimento personalizado, com uma base de consumidores fiéis

interessados em voltar periodicamente ao estabelecimento trazendo amigos e parentes para

usufruir de sua atmosfera agradável e tranquila.

Existem alguns pontos fracos, como o acesso em alguns momentos precário e a

própria estrutura do hotel, que carece de alguns itens como televisores, ar-condicionado e

frigobar nos quartos.

Analisando o atual modelo do hotel e o perfil de seus consumidores, fica claro que há

dois caminhos a se seguir.

O primeiro seria investir na modernização da estrutura para deixá-lo compatível com o

esperado por um determinado segmento dos consumidores de hospedagem em hotéis fazenda

no Rio de Janeiro. Os quartos seriam dotados de televisores, ar-condicionado, frigobar e todas

as conveniências disponíveis em hotéis encontrados em qualquer lugar do país. Desta forma o

hotel poderia atender a um público que percebe tal infraestrutura um fator determinante para a

qualidade da experiência vivida durante sua hospedagem. Porém, este público tem uma gama

de opções muito maior para escolher, inúmeros hotéis no campo e na praia que também

oferecem estes serviços, o que os torna no fim das contas um não serviço, já que os

consumidores não os consideram mais do que uma simples obrigação do hotel em

disponibilizá-los.

Fazendo tal investimento, e passando a arcar com a manutenção dos novos

equipamentos e nos custos para mantê-los em operação, o hotel não ganharia nenhuma

vantagem competitiva em relação aos outros aos quais pretende se igualar. Entraria também

em um mercado muito mais competitivo, onde precisaria lutar muito mais para conquistar

58

hóspedes e ainda correria o risco de alienar os que já têm ao mudar o foco da experiência

oferecida durante a hospedagem.

Isso nos leva ao segundo caminho, que é manter a experiência oferecida aos hóspedes

intacta, apostando exatamente na atmosfera familiar e ligada a natureza que o hotel

proporciona atualmente. Em vez de redefinir o negócio do Hotel Fazenda Tapinuã, o ideal é

abraçar a atual definição, definição esta que faz tanto sucesso com os consumidores fiéis a ele,

e tentar fazer com que cada vez mais pessoas abracem também esta definição. Há pontos que

precisam ser melhorados, como o acesso, e outros que precisam de profissionalização para

atender ainda melhor os clientes, e é sobre isso que se trata esta proposta: como melhorar os

serviços prestados pelo hotel sem descaracterizá-lo, e ao mesmo tempo aumentar o volume de

vendas e o faturamento para que ele se torne um negócio mais rentável e atraente.

5.2 OBJETIVOS

5.2.1 Fidelização dos consumidores

Um dos diferenciais do Hotel Fazenda Tapinuã em relação aos concorrentes é o

atendimento diferenciado e a relação amigável entre os hóspedes e seus proprietários. Isso é

um fator muito importante para o atual sucesso do hotel e para qualquer tentativa de ampliar

seus negócios.

O consumidor fiel ao Hotel Fazenda Tapinuã se hospeda mais de uma vez durante o

ano, fazendo reservas com antecedência e atraindo familiares e amigos para o hotel. O

objetivo a ser alcançado é ampliar essa base de consumidores fiéis ao hotel, fazendo com que

cada vez mais hóspedes criem laços afetivos com ele, voltem mais vezes e atraiam novos

consumidores com as experiências positivas que viveram no hotel.

5.2.2 Volume de vendas

Conforme os dados previamente levantados, a sazonalidade é fator determinante na

taxa de ocupação do Hotel Fazenda Tapinuã. Nos meses dos grandes feriados, réveillon,

59

carnaval e semana santa, o hotel apresenta picos de faturamento, enquanto em meses de baixa

temporada o faturamento cai muito abaixo da média.

É importante manter um volume de vendas estável, tanto nos meses de alta quanto nos

de baixa. Um aumento no volume de vendas é muito mais fácil de ser conseguido se os

esforços de marketing forem concentrados nos meses de baixo faturamento, pois há

capacidade ociosa que pode ser aproveitada. Diferente dos meses de pico, onde um aumento

do faturamento é mais complicado de ser alcançado, sendo necessário realizar obras de

infraestrutura para aumentar a capacidade do hotel. O potencial de retorno do investimento

em marketing para aumentar as vendas no período de baixa temporada é muito maior.

O objetivo a ser alcançado é aumentar a ocupação do hotel em 15% durante os meses

de baixa temporada ao mesmo tempo em que se mantém a ótima taxa de ocupação dos meses

de pico.

5.2.3 Faturamento

Projetando que a taxa de ocupação do hotel irá crescer nos meses ociosos, também é

possível afirmar que o faturamento do negócio também irá sofrer um impacto positivo. As

projeções mais otimistas colocam o faturamento do hotel, antes da aplicação do plano de

marketing, aumentando em média 5% por ano até 2015, e as mais negativas colocam o

crescimento médio do faturamento em apenas 2%. Com a aplicação do plano de marketing,

espera-se elevar as projeções de crescimento médio do faturamento em até 10% ao ano até

2015.

5.3 PLANO DE MARKETING

O objetivo do plano de marketing para o Hotel Fazenda Tapinuã é promover melhorias

que atraiam mais hóspedes e ao mesmo tempo os fidelizem para que tenham mais interesse

em voltar e indicar o hotel para seus parentes e amigos. Várias propostas são sugeridas para

que este objetivo seja cumprido.

60

5.3.1 Serviço

Algumas propostas foram feitas com o objetivo de melhorar o nível de serviço do

hotel, proporcionando uma melhor experiência para os hóspedes e um aumento na percepção

de valor.

O Hotel Fazenda Tapinuã oferece aos hóspedes um clima informal, característico de

todo e qualquer ambiente familiar. Esse é exatamente o diferencial do hotel, o contato mais

próximo com os hóspedes, uma informalidade que é sinônimo de acolhimento e relaxamento.

Porém não se pode deixar a informalidade atrapalhar o profissionalismo na condução dos

serviços prestados pelo hotel. Tanto os funcionários quanto os proprietários precisam estar

cientes que devem ser o mais profissionais possível quando estão atendendo os clientes.

Um esforço de treinamento e capacitação dos funcionários será feito, trabalhando

motivação, liderança e avaliação do desempenho. Para isso serão feitas reuniões periódicas

com o pessoal para padronizar o “jeito de servir”, tomando por base a cultura hoteleira do

“saber servir”. Assim, a informalidade é um componente que fará parte somente do mundo

dos hóspedes, e os funcionários deverão ter consciência disso. Porém, não há pretensão de,

com isso, extrair a essência do Hotel Fazenda Tapinuã que conquistou tantos hóspedes e

transformá-lo em apenas mais um hotel, mas apenas fazer com que os clientes se lembrem do

Tapinuã como uma hospedagem digna de credibilidade, onde suas necessidades serão

atendidas e esforços não serão medidos.

5.3.2 Ponto

Instalações

As instalações do Hotel Fazenda Tapinuã atendem às necessidades dos hóspedes, mas

para que tenham mais conforto, algumas melhorias serão feitas nos apartamentos, mais

especificamente nos banheiros. O piso de ardósia será substituído por azulejos, dando uma

melhor aparência e um acabamento melhor. Os cortinas dos chuveiros serão substituídas por

61

portas de vidro blindex. Estas melhorias já estão nos planos dos proprietários e seus custos

não serão repassados aos hóspedes.

Será feita também uma consulta junto a operadoras de telefonia celular sobre a

possibilidade de se oferecer internet sem fio no hotel, tanto para o uso dos hóspedes quanto

para auxiliar a implementação da parte do plano de promoção que trata da presença online do

hotel. Para isso pode ser necessária a aquisição e instalação de um computador no hotel para

permitir que seja montada a rede, mas estes custos são baixos e não serão repassados aos

hóspedes.

Acesso

Um dos maiores problemas identificados pelos hóspedes e pelos proprietários do hotel

é o acesso pela estrada de terra. Não há necessidade nem viabilidade de se pavimentar toda a

estrada que leva até o hotel, já que a estrada de terra faz parte da experiência de um hotel

fazenda. Mas uma parceria com a prefeitura de Silva Jardim será proposta, onde as partes

mais problemáticas da estrada receberiam melhorias, como a pavimentação com

paralelepípedos, o que faria com que os problemas decorrentes de chuvas mais fortes não

mais fossem um problema para o acesso ao hotel.

Parcerias com alguma empresa de vans em Silva Jardim também pode ser estudado e

oferecido em um pacote para grupos grandes que não tenham acesso a carro.

5.3.3 Preço

Preço ao consumidor

Os preços a serem praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã, a princípio, não irão sofrer

alteração com o plano de Marketing, sendo eles:


- casal : R$400,00

62




- casal : R$300,00



Dias de semana :

- casal : R$200,00




Porém é importante lembrar que esses preços devem ser adequados e compatíveis com

o mercado, podendo, então, sofrer um reajuste anual ou por temporada, porém, o plano não

objetiva um aumento de preço ao consumidor por conta das melhorias propostas.

Preço comparados à concorrência

Os preços praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã são bem competitivos em relação a

concorrência direta e indireta.

Condições de pagamento

O hotel aceita dinheiro em espécie, cheque e depósito em conta corrente, não

aceitando nenhum cartão de crédito. Até o presente momento não se mostrou um problema

não trabalhar com cartões de crédito, e a taxa de inadimplência e problemas com cheques

também não se mostrou um problema. Uma possibilidade é oferecer um parcelamento maior

nos pacotes de feriados, onde os hóspedes ao invés de pagarem 50% do valor total no ato da

reserva e o resto ao fecharem a conta, poderem se programar e iniciar o pagamento da reserva

63

com alguns meses de antecedência, fazendo depósitos mensais na conta do hotel, parcelando o

pagamento do sinal em duas ou três vezes.

Apesar de não ser exatamente seu público-alvo, o hotel pode estimular o turismo

interno, atraindo moradores do próprio município de Silva Jardim, oferecendo vantagens para

o pagamento em Capivaris.

Capivari é uma moeda social implantada na cidade de Silva Jardim, no estado do Rio

de Janeiro. O nome Capivari vem do antigo nome da cidade. A moeda é emitida e

administrada pelo BCC (Banco Comunitário Capivari). As notas de Capivari são trocadas por

notas de reais, correspondendo ao valor dado em reais (se foi dado 10 reais a pessoa recebe 10

capivaris). O BCC, além de fazer o câmbio, dará aos pequenos empreendedores créditos, para

poder estimular a economia local. Desde sua inauguração o BCC imprimiu R$ 6.000,00.

Alguns estabelecimentos comerciais do município oferecem um desconto de 5% no

valor das compras se o cliente paga em Capivaris, e o mesmo pode ser adotado pelo hotel.

Estrutura de preço

A estratégia de preço foi definida com base no atual funcionamento do hotel e nos

preços praticados atualmente. As propostas apresentadas neste plano não aumentam muito os

custos, sendo apenas um eventual aumento na conta de energia, manutenção ou alimentos. No

caso da legalização do hotel, os impostos que incidem sobre o ele terão um impacto no

faturamento, mas o aumento do custo será compensado com o crescimento das vendas.

5.3.4 Promoção

Público-alvo

Foi identificado como público-alvo do Hotel Fazenda Tapinuã, segundo a pesquisa

realizada com seus hóspedes, casais de meia idade, moradores do estado do Rio de Janeiro

interessados em sossego, um atendimento cortês e boa alimentação.

64

Devido ao crescimento da economia no norte do estado, principalmente no município

de Macaé, decorrente da exploração do petróleo, este vem se tornando um ótimo mercado em

potencial para o hotel, e também merece uma atenção especial.

Objetivo

Cultivar o relacionamento com os clientes fiéis e incentivar a fidelização de novos

clientes, fazendo que seus laços afetivos com o hotel se fortaleçam e estimulem que eles

voltem a se hospedar repetidas vezes. Buscar clientes nos mercados emergentes do norte do

estado do Rio de Janeiro.

Por estar distante apenas 80 km de Macaé, o hotel pode ser uma opção de lazer e

turismo para funcionários das empresas que atuam no ramo de petróleo e para outros

consumidores que se beneficiam do aquecimento da economia da região.

Ações propostas

A) Presença online

Vender torna-se cada vez mais uma consequência dos relacionamentos que uma

empresa cria ao longo do tempo, diz VAZ (2010). A palavra “relacionamento” nos remete

diretamente à palavra “pessoas” e essa tem relação direta com “redes sociais”. A internet,

como uma rede de pessoas, cada vez mais será a internet das redes sociais. As redes sociais

existem pelo único motivo de que o ser humano precisa de um sentimento de

“pertencimento”.

Estabelecer uma forte presença online é o caminho a se seguir para levar adiante o

objetivo de cultivar o relacionamento com os hóspedes fiéis, e para isso será necessário uma

reformulação das ações do hotel na internet. O site do hotel hoje possui apenas informações

básicas sobre os serviços oferecidos e uma tabela de preços e pacotes promocionais, e o

contato por e-mail com a base de clientes é feita apenas esporadicamente.

65

Como um primeiro passo deverão ser criados perfis do hotel no Twitter e no

Facebook, as duas redes sociais que mais crescem no Brasil atualmente. As mídias sociais são

ambientes modernos, inovadores, rápidos e ágeis, informais. Esse deve ser o espaço em que

os consumidores sintam-se mais próximos do hotel, tenham vontade de interagir, tenham a

sensação de serem amigos do hotel e, por serem amigos, terem até um sinal positivo de status

social.

Em um primeiro momento, a presença online do hotel precisa ser divulgada para seus

clientes, de forma que eles passem a seguir o hotel nas mídias sociais. Todo o material de

comunicação do hotel precisa incluir os links para os perfis no Facebook e Twitter.

Uma vez iniciada a rede, ela precisa ser alimentada periodicamente com informações

sobre o hotel. O tom dessas comunicações deve ser intimista, conversando com os clientes

como os amigos do hotel que eles são.

As mídias sociais também receberão as informações enviadas para os hóspedes

cadastrados para receber informativos por e-mail, que serão convidados para participar das

mídias sociais.

Usando o próprio celular dos proprietários do hotel, fotos, vídeos e posts serão

enviados para os seguidores, que serão estimulados a comentar as fotos e textos, e enviar suas

próprias fotos do hotel quando estiverem se hospedando.

Também serão realizados sorteios entre os seguidores do hotel nas mídias sociais,

oferecendo como prêmio descontos nas diárias, camisas com a marca do hotel e até mesmo

fins de semana gratuitos. Tais promoções tem como objetivo, além de premiar os clientes

fiéis, atrair novos clientes e aumentar o conhecimento da marca, já que a tendência é que os

seguidores das mídias sociais repassem a mensagem da promoção para seus amigos, fazendo

com que mais pessoas conheçam o hotel a um custo bastante baixo.

66

O site do hotel também será reformulado para agregar as informações geradas através

das mídias sociais e oferecer espaço para comentários e discussões entre os clientes do hotel,

se tornando mais um canal de comunicação entre a empresa e seus consumidores.

B) Promoção de Vendas

Como forma de incentivar a hospedagem nos meses de menor movimento e fora dos

fins de semana, pretende-se investir em ações de promoção de vendas para esses períodos. O

hóspede que se hospedarem por dois dias, de segunda a sexta, ganham uma diária extra.

C) Propaganda

Visando alcançar os consumidores do norte fluminense, serão veiculados anúncios em

jornais de circulação em cidades como Macaé e Campos dos Goytacazes. Tais anúncios trarão

um código promocional, e o cliente que mencioná-lo ganhará algum brinde quando se

hospedar no hotel, como um drink de cortesia. Este código promocional servirá para

identificar o grau de retorno da propaganda feita nestes jornais, se o investimento nos

anúncios vale o investimento feito.

D) Endomarketing

É importante que os funcionários estejam sempre bem informados sobre as estratégias

e objetivos da gestão do hotel. Eles precisam estar cientes das promoções, preços, políticas e

quaisquer outras informações que os hóspedes possam necessitar durante sua estadia. Para

isso, reuniões mensais serão realizadas, onde todos serão colocados a par das novas

estratégias de marketing, novas promoções, mudanças e qualquer assunto que venha a ser

importante para que os funcionários possam atender cada vez melhor os hóspedes. Isso faz

parte da nova política de recursos humanos que será adotada pelo hotel.

67

5.4 PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÃO

Há algumas modificações na operação do Hotel Fazenda Tapinuã que podem ser feitas

para torná-lo mais eficiente, com o intuito de diminuir os custos de operação e produção e

propiciar um atendimento melhor aos hóspedes.

Será criada uma ficha de cadastro dos hóspedes, onde dados de contato e outros dados

importantes para se traçar um perfil mais apurado do consumidor do hotel serão registrados.

Todos os funcionários serão treinados e constantemente lembrados da importância do

preenchimento da ficha de cadastro. Nesta ficha também serão anotados sempre que possível

informações sobre as preferências dos clientes, para que da próxima vez que ele se hospedar

no hotel tenha um atendimento ainda mais diferenciado, com seus pratos favoritos incluídos

no menu, por exemplo.

Com foco na redução de custos e levando adiante sua identificação com a preservação

da natureza, o hotel fará um trabalho de conscientização coletiva quanto a necessidade de se

conservar água e eletricidade. Avisos serão colocados perto de interruptores de luz e de

torneiras nas áreas comuns do hotel, e na parte de trás das portas dos quartos, para que as

luzes sejam apagadas sempre que possível, e a água seja conservada nos chuveiros e torneiras.

Além de alertar para o respeito a importância da economia da água para o planeta,

demonstrando, assim, que o hotel possui uma consciência sustentável, a atitude refletirá

positivamente no orçamento do mesmo com a diminuição da conta de luz.

Será também feita uma pesquisa de preços em atacadistas para tentar reduzir os custos

de alimentação e de material de limpeza. Muitas vezes as compras são feitas em varejistas no

Rio de Janeiro ou em Silva Jardim, e os preços nesses estabelecimentos não são tão

competitivos quanto em grandes atacadistas. Uma redução no custos das refeições servidas

aos hóspedes, sem que isso acarrete na queda da qualidade, é perfeitamente possível de ser

implementada, o que refletiria positivamente na margem de lucro de cada diária, já que as

refeições são umas das principais fontes de custos.

68

5.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

As atividades agrícolas tradicionais já não respondem pela manutenção do nível de

emprego no meio rural, como concluíram os pesquisadores, de diversas entidades científicas

brasileiras, que compõem o grupo de pesquisa denominado `Projeto Rurbano´. Esses

estudiosos destacaram o aumento de atividades que até pouco tempo atrás eram consideradas

marginais, devido à pequena importância na geração de renda. Eram consideradas atividades

`amadoras´ que no decorrer dos anos foram adquirindo importância econômica, gerando renda

e emprego no meio rural. Essas atividades, antes pouco valorizadas, passaram a integrar

verdadeiras cadeias produtivas, envolvendo agroindústrias, serviços, comunicações, etc.

Dentre essas atividades pode-se destacar o turismo rural como um importante indutor do

crescimento de atividades não-agrícolas no meio rural (Graziano da Silva, Balsadi, del

Grossi,1997).

Parte expressiva dos empregos diretos gerados pelo turismo normalmente exige mão

de obra pouca qualificada, o que quase sempre representa baixa remuneração. Por essa razão,

torna-se uma atividade com potencial para ser explorada nas áreas rurais, uma vez que a

população rural, em geral, é pouco qualificada. Esse fato ressalta um ponto positivo dessa

atividade que é a absorção, principalmente, da mão de obra mais jovem, podendo, inclusive,

reduzir ou retardar a saída dos jovens para a cidade.

A atividade turística no meio rural que se desenvolva harmoniosamente com a

agricultura e, em regiões que apresentem características compatíveis às necessárias ao

desenvolvimento desta atividade, pode alavancar a economia local gerando aumento na oferta

de emprego e consequentemente elevando o nível de vida da população atingida. O turismo

rural sendo planejado, organizado e administrado, com coerência e responsabilidade tem

condições de ser um instrumento valioso para promover o desenvolvimento de regiões que

estão as margens do crescimento econômico.

69

5.5.1 Seleção de funcionários

Como escolher os melhores funcionários em um universo tão restrito e de tão baixa

qualificação? Dentre as diversas técnicas de recrutamento, citadas por CHIAVENATO (2005)

, optamos por trabalhar com a apresentação de candidatos por parte de funcionários:

• sistema de baixo custo;

• alto rendimento;

• baixo índice de tempo de reação.

A empresa estimulará os funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos.

Os funcionários se sentirão prestigiados e corresponsáveis pela admissão de

conhecidos, aumentando assim a lealdade à organização.

O lado desfavorável é o possível aparecimento de “panelinhas”.

Figura 10: Processo de seleção


5.5.2 Qualificação dos funcionários

Como qualificar os funcionários e recompensá-los apesar dos obstáculos como a

distância para os centros urbanos? O perfil do público do turismo rural e do ecoturismo exige

70

a prestação de um serviço de alto nível. Por isso, é necessário contar com uma equipe de

funcionários qualificada.

O SEBRAE oferece cursos de capacitação da área de hotelaria, mas a unidade mais

próxima fica em Rio Bonito, município vizinho a Silva Jardim.

A solução a ser implantada é a utilização de cursos a distância, como o Qualificação

de Profissionais para Turismo Rural, que abrange atendimento ao cliente, recepcionista,

governança, cozinha, recreacionista, condutor ecológico, barman e gerência. Curso

constituído de um completo Livro Interativo com Filmes, em DVD. Este formato pedagógico

permite que o aluno conheça tanto a teoria, através da leitura do livro e realização de

exercícios, quanto a prática, por meio dos filmes com depoimentos dos professores e

demonstração das técnicas.

5.5.3 Motivação

Como motivar os funcionários a dar o melhor de si? Junto com todos os funcionários e

proprietários, criar um ambiente favorável:

• Compartilhar visão, missão, valores, objetivos, metas e estratégias;

• Definir regras e responsabilidades individuais, quem vai fazer o que e quando - de

acordo com a maturidade das pessoas - valorizando cada contribuição e estabelecendo

padrões de performance e recompensas;

• Alinhar e inspirar a equipe através da visão desenvolvendo um plano de comunicação,

falando sobre a visão sempre que possível;

• Identificar dificuldades nas tarefas e resolver divergências;

• Construir relações de profunda confiança, discutindo com todos a melhoria contínua;

• Observar as características e potenciais de cada um - sempre elogiando sinceramente -

reconhecendo e divulgando publicamente a boa performance e os sucessos;

• Organizar atividades sociais fora da empresa;

• Proporcionar trabalho desafiador;

• Avaliar o desempenho e fornecer feedback contínuo.

71

5.5.4 Avaliação de desempenho

Como avaliar os funcionários, que método usar? Problema: Funcionários nunca foram

submetidos a uma avaliação estruturada. Prepará-los para uma avaliação mais completa no

futuro com a aplicação imediata de:

Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da

experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus

pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos.

Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas

e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

A segunda etapa, atrelada a um crescimento do hotel e expansão do quadro de

funcionários, iremos utilizar como forma de avaliação o método feedback 360°

Representa a inclusão de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o

avaliado.

É envolvente e circular. Participam o executivo, os subordinados do avaliado, os

fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes

internos (colegas que recebem os resultados do trabalho do avaliado), os pares (colegas que

trabalham junto com o avaliado), além dos fornecedores e os clientes externos. Seguiremos as

seguintes diretrizes:

1. Pesquisa com os participantes (o apoio dos participantes nas pesquisas de satisfação

deve ultrapassar 75%)

2. Anonimato (todos devem ter confiança de que suas opiniões não serão divulgadas)

3. Distinção (deverá haver um claro diferencial entre os desempenhos alto, médio e

baixo)

4. Diferença válida ( as distinções devem representar desempenho verdadeiramente alto,

médio e baixo)

72

5. Índice de respostas (deve haver respostas de mais de 75% dos avaliadores)

6. Custo administrativo (o tempo de avaliação e administração do processo deverá ser o

menor possível)

7. Avaliadores suspeitos (atenção com as respostas suspeitas; as que forem 40%

diferentes das demais não devem ultrapassar 5% do total)

8. Justiça à diversidade (não deve haver discriminação de sexo, raça, cor, religião, etc.)

9. Treinamento (todos os funcionários devem ser treinados para fornecer e receber o

feedback de comportamento)

10. Salvaguardas (as salvaguardas devem ser compreendidas e apoiadas por todos os

participantes)

Vantagens do método feedback 360°:

• Justiça - Menor número de notas infladas artificialmente, grupos minoritários sofrem

impacto menos adverso

• Exatidão - Ponto de vista mais equilibrado, menor viés pessoal

• Credibilidade - Maior credibilidade devido ao respeito com os colegas de trabalho

• Valor - Respostas mais específicas quanto ao feedback comportamental

• Motivação – Mudança de comportamento incentivada pela pressão dos pares

5.5.5 Liderança

Como preparar funcionários para liderar e assumir o hotel na ausência dos

proprietários? Consideramos que esse papel é um dos mais importantes dentro da equipe, pois

é o líder quem ditará o ritmo da equipe podendo levar ao sucesso ou ao fracasso.

Iremos trabalhar com a Teoria Comportamental de Michigan:

Orientação para os funcionários: capacidade do líder de organizar o próprio papel e o

dos subordinados na busca de objetivos.

73

Orientação para a tarefa: capacidade de manter relacionamentos caracterizados por

confiança mútua, respeito às ideias e cuidado com os sentimentos dos colaboradores.

Nosso líder deverá se comportar, avaliando cada situação, com as seguintes

orientações:

Orientado para as tarefas:

• Planejar e definir como o trabalho será feito

• Atribuir as responsabilidades pela tarefa

• Definir claramente os padrões de trabalho

• Buscar meios de completar a tarefa

• Monitorar os resultados

• Focalizar a produtividade e a qualidade

• Preocupar-se com os métodos de trabalho

Orientado para as tarefas:

• Planejar e definir como o trabalho será feito

• Atribuir as responsabilidades pela tarefa

• Definir claramente os padrões de trabalho

• Buscar meios de completar a tarefa

• Monitorar os resultados

• Focalizar a produtividade e a qualidade

• Preocupar-se com os métodos de trabalho

74

5.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

5.6.1. Estratégias e ações competitivas desenvolvidas

Projeção de faturamento

Tomando por base o faturamento bruto dos anos de 1998 a 2004, podemos fazer uma

projeção do crescimento do faturamento para os anos seguintes. Foi feita uma estimativa do

valor de uma variável para o futuro, com base no comportamento passado desta mesma

variável, sendo esta variável o faturamento bruto anual do hotel.

Pelo que se vê, a receita cresceu até 2003 e caiu no ultimo ano. Só que descontada a

inflação, ela cresceu de forma decrescente nos 3 primeiros anos, ficou praticamente igual a

inflação 2 anos e sofreu uma grande queda no último ano. Mas ainda assim a média foi

positiva, ou seja, no período todo a receita cresceu acima da inflação.

Porém, ao se analisar a média de todo o período, são projetadas receitas crescentes

acima da inflação, o que contradiz o que é observado na série.

Portanto, foram feitas duas abordagens para a previsão de crescimento: a primeira

usando a média de 8,73% do período todo (em verde na tabela abaixo), e uma segunda

fazendo a projeção pela media de crescimento em R$ (R$ 3.334,00) e calculando a taxa de

crescimento posteriormente (em amarelo na tabela abaixo).

A projeção até 2009 foi feita usando as taxas de inflação reais. Pra estender até 2015

foi utilizada a meta de inflação de 4,5%, fixada pelo CMN (Conselho Monetário Nacional)

para o ano de 2010.

O primeiro cenário (A) é mais realista, e no segundo (B) a receita apresentou um

crescimento muito grande nos primeiros 3 anos, especialmente no 1º ano.

75

Há ainda outros cenários alternativos (C e D) , onde é retirado o primeiro ano

(assumindo que foi um outlier, isto é, um ponto fora da curva). No cenário D encontramos

uma projeção muito mais suave.

Tabela 3: Projeções de crescimento A e B


Crescimento Inflação Crescimento Crescimento CrescimentoAno Receita Crescimento Acumulado Inflação Acumulada Real Acumulado Médio

1998 $11.646,00-1999 $19.690,00 69,07% 69,0709% 8,94% 8,94% 55,196% 55,196% 55,20% 12000 $27.925,00 41,82% 139,7819% 5,97% 15,44% 33,833% 107,705% 44,12% 22001 $33.814,00 21,09% 190,3486% 7,67% 24,30% 12,463% 133,590% 32,68% 32002 $37.226,00 10,09% 219,6462% 12,53% 39,87% -2,168% 128,526% 22,95% 42003 $39.947,00 7,31% 243,0105% 9,30% 52,88% -1,821% 124,364% 17,54% 52004 $31.650,00 -20,77% 171,7671% 7,60% 64,50% -26,366% 65,208% 8,727% 62005 $34.984,00 10,53% 200,3950% 5,69% 73,86% 4,583% 72,780% 8,13% 72006 $38.318,00 9,53% 229,0228% 3,14% 79,32% 6,196% 83,484% 7,88% 82007 $41.652,00 8,70% 257,6507% 4,46% 87,32% 4,060% 90,934% 7,45% 92008 $44.986,00 8,00% 286,2786% 5,90% 98,37% 1,987% 94,728% 6,89% 102009 $48.320,00 7,41% 314,9064% 4,31% 106,92% 2,973% 100,517% 6,53% 112010 $51.654,00 6,90% 343,5343% 4,50% 116,23% 2,296% 105,122% 6,17% 122011 $54.988,00 6,45% 372,1621% 4,50% 125,96% 1,870% 108,958% 5,83% 132012 $58.322,00 6,06% 400,7900% 4,50% 136,13% 1,496% 112,084% 5,52% 142013 $61.656,00 5,72% 429,4178% 4,50% 146,75% 1,164% 114,553% 5,22% 152014 $64.990,00 5,41% 458,0457% 4,50% 157,86% 0,868% 116,416% 4,94% 162015 $68.324,00 5,13% 486,6735% 4,50% 169,46% 0,603% 117,721% 4,68% 17

2005 $36.370,24 14,91% 212,2981% 5,69% 73,86% 8,727% 79,626% 8,73% 72006 $40.786,06 12,14% 236,8669% 3,14% 79,32% 8,727% 87,859% 8,20% 82007 $46.323,39 13,58% 273,6927% 4,46% 87,32% 8,727% 99,498% 7,98% 92008 $53.337,77 15,14% 311,8068% 5,90% 98,37% 8,727% 107,597% 7,58% 102009 $60.492,19 13,41% 338,0917% 4,31% 106,92% 8,727% 111,722% 7,06% 112010 $68.731,23 13,62% 371,4167% 4,50% 116,23% 8,727% 118,017% 6,71% 122011 $78.092,43 13,62% 403,9437% 4,50% 125,96% 8,727% 123,024% 6,36% 132012 $88.728,62 13,62% 436,4706% 4,50% 136,13% 8,727% 127,195% 6,04% 142013 $100.813,47 13,62% 468,9976% 4,50% 146,75% 8,727% 130,593% 5,73% 152014 $114.544,27 13,62% 501,5246% 4,50% 157,86% 8,727% 133,278% 5,44% 16

76

Tabela 4: Projeções de crescimento C e D


Faturamento máximo

Para sabermos o máximo possível de faturamento que o hotel pode gerar ao longo do

ano é possível fazer uma estimativa de quanto seria o faturamento caso o hotel tivesse 100%

de ocupação ao longo de todo o ano dentro do perfil médio atual de seus consumidores: um

casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo.

Crescimento Inflação Crescimento Crescimento CrescimentoAno Receita Crescimento Acumulado Inflação Acumulada Real Acumulado Médio

1998 $11.646,00-1999 $19.690,00 69,07% 8,94% 55,196% 0,000% 0,00% 12000 $27.925,00 41,82% 41,8233% 5,97% 5,97% 33,833% 33,833% 15,69% 22001 $33.814,00 21,09% 71,7318% 7,67% 14,10% 12,463% 50,513% 14,60% 32002 $37.226,00 10,09% 89,0604% 12,53% 28,39% -2,168% 47,250% 10,16% 42003 $39.947,00 7,31% 102,8796% 9,30% 40,34% -1,821% 44,568% 7,65% 52004 $31.650,00 -20,77% 60,7415% 7,60% 51,00% -26,366% 6,451% 1,047% 62005 $34.984,00 10,53% 77,6739% 5,69% 59,59% 4,583% 11,330% 1,55% 72006 $38.318,00 9,53% 94,6064% 3,14% 64,60% 6,196% 18,227% 2,12% 82007 $41.652,00 8,70% 111,5389% 4,46% 71,94% 4,060% 23,027% 2,33% 92008 $44.986,00 8,00% 128,4713% 5,90% 82,09% 1,987% 25,472% 2,30% 102009 $48.320,00 7,41% 145,4038% 4,31% 89,94% 2,973% 29,202% 2,36% 112010 $51.654,00 6,90% 162,3362% 4,50% 98,48% 2,296% 32,169% 2,35% 122011 $54.988,00 6,45% 179,2687% 4,50% 107,42% 1,870% 34,641% 2,31% 132012 $58.322,00 6,06% 196,2011% 4,50% 116,75% 1,496% 36,655% 2,26% 142013 $61.656,00 5,72% 213,1336% 4,50% 126,50% 1,164% 38,246% 2,18% 152014 $64.990,00 5,41% 230,0660% 4,50% 136,70% 0,868% 39,447% 2,10% 162015 $68.324,00 5,13% 246,9985% 4,50% 147,35% 0,603% 40,287% 2,01% 17

2005 $33.801,23 6,80% 71,6670% 5,69% 59,59% 1,047% 7,566% 1,05% 72006 $35.227,73 4,22% 85,1722% 3,14% 64,60% 1,047% 12,496% 1,48% 82007 $37.184,30 5,55% 105,4150% 4,46% 71,94% 1,047% 19,466% 2,00% 92008 $39.790,60 7,01% 126,3659% 5,90% 82,09% 1,047% 24,316% 2,20% 102009 $41.940,28 5,40% 140,8144% 4,31% 89,94% 1,047% 26,786% 2,18% 112010 $44.286,62 5,59% 159,1328% 4,50% 98,48% 1,047% 30,555% 2,25% 122011 $46.764,23 5,59% 177,0126% 4,50% 107,42% 1,047% 33,554% 2,25% 132012 $49.380,45 5,59% 194,8923% 4,50% 116,75% 1,047% 36,051% 2,22% 142013 $52.143,03 5,59% 212,7720% 4,50% 126,50% 1,047% 38,087% 2,17% 152014 $55.060,16 5,59% 230,6518% 4,50% 136,70% 1,047% 39,694% 2,11% 162015 $58.140,49 5,59% 248,5315% 4,50% 147,35% 1,047% 40,907% 2,04% 17

77

Levando em conta os valores de diária praticados no momento:


- casal : R$400,00




- casal : R$300,00



Dias de semana :

- casal : R$200,00




Tomando o ano de 2010 como base para o modelo, considerando 52 fins de semana e

mais 16 dias de feriados prolongados, chegamos aos seguintes valores:

(52 fins de semana x R$ 540,00) + (16 feriados x R$ 270,00) x 8 chalés

R$ 28.080,00 + R$ 4.320,00 x 8 chalés

R$ 259.200,00

Média mensal: R$ 21.600,00

5.6.2. O papel da gestão financeira

A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em

qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionados com os

meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função financeira

integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controlo de recursos financeiros.

78

Por outras palavras, a função financeira integra:

- a determinação das necessidades de recursos financeiros (planejamento das

necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos libertos e o

cálculo das necessidades de financiamento externo);

- a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos,

prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da empresa);

- a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria

(por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de eficiência e de

rentabilidade);

- a análise econômica e financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo

por forma a obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa);

- a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.

5.6.3 Produtos e serviços da empresa

O Hotel Fazenda Tapinuã dispões de oito chalés, todos com lareira, banheiro, água

aquecida, cama de casal e solteiro e rede com varanda. Os quartos tem decoração bem simples

mas aconchegante.

O salão principal é onde fica a recepção e a área social do albergue, que se compõem

em um espaço amplo, com lareira, bar, sofás e duas amplas varandas. O almoço é servido em

uma das varandas, equipada com fogão a lenha e forno caipira. O jantar e o café da manhã são

servidos no salão principal. O hotel conta com uma sala de jogos, equipada com totó, sinuca e

mesa de pingue-pongue, além de uma sala de TV com antena parabólica capaz de captar os

canais abertos e alguns canais fechados locais.

Além disso o hotel também conta com toda a área externa da fazenda, onde podem ser

encontrados uma sauna seca, piscinas naturais com cachoeira, trilhas e um curral com animais

domésticos.

79

Tabela 5: Estimativa de patrimônio


Investimento

Com a infraestrutura já existente, seria necessário um investimento inicial na

legalização da empresa.

Tabela 6: Custos de abertura da empresa


T erreno R $ 20.000,00Área construída R $ 100.000,00Animais R $ 5.000,004 mesas jantar R $ 2.000,00

R $ 1.600,0032 c adeiras R $ 3.200,00Outros moveis R $ 2.000,00F ogão R $ 800,00Geladeira R $ 800,00F reezer R $ 1.200,00Ventiladores R $ 480,00T V R $ 800,00Mesa de sinuc a R $ 800,00Mesa de totó R $ 800,00

R $ 400,00Utensílios de c ozinha R $ 1.500,00C ama/mesa/banho R $ 4.000,00Máquina de lavar R $ 1.000,00T otal R $ 146.380,00

4 sofas

Mesa de ping pong

Busc a P révia do Nome E mpresarial R $ 0,00Registro do C ontrato R $ 260,00C ópias e Autentic ações R $ 100,00C NP J (C usto C orreio) R $ 10,00Alvará Munic ipal R $ 507,00I nsc riç ão no I NS S /F GTS (Grátis) R $ 0,00Honorários C ontábeis de L egalizaç ão R $ 699,00Total R $ 1.576,00

80

Estratégias, objetivos e metas corporativas

Há planos e espaço físico disponível para se ampliar em mais 4 apartamentos caso

haja um aumento do movimento.

Está previsto para julho/agosto de 2010 a melhoria dos apartamentos, incluindo a

substituição de ardósia para azulejos nos banheiros e a instalação de blindex no lugar das

cortinas nos chuveiros.

Formação de preço

A partir dos preços praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã indicados no item

“Faturamento máximo”, e levando em conta os custos fixos e variáveis do orçamento

operacional, chegamos ao seguinte modelo, onde assumimos em cada hospedagem um casal e

mais uma pessoa ocupando um apartamento de sexta até domingo.

A partir da 9a hospedagem vendida a operação do hotel passa a dar lucro, levando em

conta os custos variáveis, o pagamento de 9,5% de impostos (Simples Federal e ISS) e os

custos fixos divididos pelo número de hospedagens.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32-R$ 4.000,00

-R$ 2.000,00

R$ 0,00

R$ 2.000,00

R$ 4.000,00

R$ 6.000,00

R$ 8.000,00

R$ 10.000,00

81

Tabela 7: Análise custo/volume/lucro


Hospedagens receita custo variável impostos receita total lucro1 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 362,70 -R$ 2.754,032 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 725,40 -R$ 2.391,333 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 1.088,10 -R$ 2.028,634 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 1.450,80 -R$ 1.665,935 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 1.813,50 -R$ 1.303,236 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 2.176,20 -R$ 940,537 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 2.538,90 -R$ 577,838 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 2.901,60 -R$ 215,139 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 3.264,30 R$ 147,57

10 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 3.627,00 R$ 510,2711 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 3.989,70 R$ 872,9712 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 4.352,40 R$ 1.235,6713 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 4.715,10 R$ 1.598,3714 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 5.077,80 R$ 1.961,0715 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 5.440,50 R$ 2.323,7716 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 5.803,20 R$ 2.686,4717 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 6.165,90 R$ 3.049,1718 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 6.528,60 R$ 3.411,8719 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 6.891,30 R$ 3.774,5720 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 7.254,00 R$ 4.137,2721 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 7.616,70 R$ 4.499,9722 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 7.979,40 R$ 4.862,6723 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 8.342,10 R$ 5.225,3724 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 8.704,80 R$ 5.588,0725 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 9.067,50 R$ 5.950,7726 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 9.430,20 R$ 6.313,4727 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 9.792,90 R$ 6.676,1728 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 10.155,60 R$ 7.038,8729 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 10.518,30 R$ 7.401,5730 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 10.881,00 R$ 7.764,2731 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 11.243,70 R$ 8.126,9732 R$ 540,00 R$ 126,00 R$ 51,30 R$ 362,70 R$ 11.606,40 R$ 8.489,67

82

5.6.4 Demonstrações financeiras projetadas da empresa

Orçamento operacional

Custos fixos

Folha de pessoal

Para o cálculo dos custos da mão de obra, é necessário se determinar quais as

incidências sociais (INSS, FGTS normal e FGTS/Rescisão) e trabalhistas (Provisões de

Férias, 13º salário e Descanso Semanal Remunerado - DSR) sobre os valores das

remunerações pagas. Neste caso os cálculos foram feitos sobre os custos de uma empresa

optante pelo Simples Federal. O Simples Federal é uma forma especial de tributação que a

Receita Federal criou para beneficiar micro e pequenas empresas, conforme estabelecido pela

respectiva legislação. Micro e pequenas empresas enquadradas no Simples Federal não

recolherão a contribuição ao INSS - parte do Empregador.

Tabela 8: Gastos mensais com folha de pagamento


Pessoal

Salário 13o salário Férias FGTS Custo totalFuncionária A R$ 510,00 R$ 42,50 R$ 56,66 R$ 40,80 R$ 20,40 R$ 11,88 R$ 682,24Funcionária B R$ 510,00 R$ 42,50 R$ 56,66 R$ 40,80 R$ 20,40 R$ 11,88 R$ 682,24Funcionária C R$ 510,00 R$ 42,50 R$ 56,66 R$ 40,80 R$ 20,40 R$ 11,88 R$ 682,24

R$ 2.046,73

RecisãoPrevidenciário s/13º e Férias

83

Outras despesas

Tabela 9: Outras despesas mensais


Custo fixo anual total: R$ 37.400,78

Custos variáveis

Os principais custos variáveis do Hotel Fazenda Tapinuã são provenientes das três

refeições incluídas na diária, sendo 1 café da manhã, 1 almoço e 2 jantares. Fazem parte do

cardápio, sendo alguns itens de fabricação própria:

Café da manhã: presunto, mortadela, queijo prato, queijo curado, pão francês, pães e

bolos de fabricação própria, frutas, sucos, iogurte caseiro, café, leite, pão de queijo, ovo

mexido; Almoço: arroz, feijão, canjiquinha com costela, pernil de carneiro, farofa, salada,

sucos; Jantar: sopa (aipim, canja, ervilha, inhame), quibe de bandeja, lasanha, arroz, feijão,

salada, sucos; Sobremesas: Doces e queijos.

Um levantamento feito junto aos proprietários indica que são gastos em média R$ 7,00

para o preparo de cada uma das refeições de cada hóspede, incluído neste valor a alimentação

dos funcionários.

Custos fixos

Folha de pessoal R$ 2.046,73ITR R$ 30,00Contabilidade R$ 510,00Luz R$ 200,00Telefone R$ 100,00Material de limpeza R$ 50,00Transporte R$ 80,00Publicidade R$ 100,00Total R$ 3.116,73

84

No caso de uma hospedagem dentro do perfil médio atual de seus consumidores, um

casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo, são servidas 6 refeições

para cada hóspede (2 cafés da manhã, 2 almoços e 2 jantares).

5.6.5 Análise dos indicadores de atratividade

A partir da projeção de crescimento do faturamento (A), podemos chegar ao seguinte

número de hospedagens/ano nos próximos 5 anos, e uma projeção de lucro a cada ano,

reajustando o custo fixo de acordo com a projeção da inflação para 2010 (4,5%). Estes valores

não levam em conta possíveis reajustes nos valores da hospedagem:

Tabela 10: Projeção de hospedagens por ano


Levando em consideração como investimento inicial o capital necessário para a

abertura da empresa e a legalização do empreendimento, fizemos a seguinte projeção:

Ano Bruto Bruto/quarto Hospedagens Receita Líquido Lucro2010 R$ 68.731,23 R$ 540,00 127,28 R$ 362,70 R$ 46.164,48 R$ 8.763,702011 R$ 78.092,43 R$ 540,00 144,62 R$ 362,70 R$ 52.452,08 R$ 11.609,502012 R$ 88.728,62 R$ 540,00 164,31 R$ 362,70 R$ 59.596,06 R$ 12.987,882013 R$ 100.813,47 R$ 540,00 186,69 R$ 362,70 R$ 67.713,05 R$ 12.131,932014 R$ 114.544,27 R$ 540,00 212,12 R$ 362,70 R$ 76.935,57 R$ 7.671,382015 R$ 130.145,21 R$ 540,00 241,01 R$ 362,70 R$ 87.414,20 -R$ 2.785,79

85

Tabela 10: VPL e TIR


Taxa VPL0% R$48.802,60 5% R$42.432,86

10% R$37.220,70 15% R$32.908,93 20% R$29.306,03 25% R$26.267,55 30% R$23.683,18 35% R$21.467,71

Ano FC FC Descontado FC Acumulado Taxa VPL TIR0 (R$1.576,00) (R$1.576,00) (R$1.576,00) 10,00% R$37.220,70 584,00%1 R$8.763,70 R$7.967,00 R$6.391,00 2 R$11.609,50 R$9.594,63 R$15.985,63 3 R$12.987,88 R$9.757,99 R$25.743,61 4 R$12.131,93 R$8.286,27 R$34.029,89 Payback Descontado 0,205 R$7.671,38 R$4.763,32 R$38.793,21 6 (R$2.785,79) (R$1.572,51) R$37.220,70

Payback Descontado 1 0,00Payback Descontado 2 0,20

Payback0,20

Aceita

86

SEÇÃO 6 - CONCLUSÕES

A realização do presente trabalho para o Hotel Fazenda Tapinuã, permitiu-nos

conhecer melhor o mercado do turismo rural e assim fazer uma análise de como serão as

condições do mesmo para os próximos anos. A partir dessa primeira conclusão, pôde-se

diagnosticar o funcionamento do hotel fazenda hoje, conhecer seus pontos fortes e suas

fraquezas, para, então, criar ações em prol da melhoria do mesmo e consequente aumento

satisfação de seus clientes.

Estudando o mercado de hotéis fazenda, concluímos que, apesar de o Brasil ter um

baixo aproveitamento do seu potencial turístico, em todos os sentidos, as oportunidades de

crescimento são bastante convidativas, o que nos leva a crer que, em um futuro próximo, o

número de empreendimentos deste mercado e serviços voltados para o turismo rural será bem

maior do que o apresentado hoje, mostrando, assim, um aumento da concorrência e maior

competição de mercado.

Para melhor poder definir o negócio do objeto do nosso estudo, foram feitos alguns

levantamentos, como análise da concorrência, comparação de preços e participação, pesquisas

com os hóspedes e um levantamento de todo o funcionamento, o que permitiu diagnosticar

algumas falhas de serviço, de instalação e de organização que podem ser melhor trabalhadas e

assim melhoradas.

Foi visto que o Hotel Fazenda Tapinuã pratica preços bem competitivos e apresenta

um bom posicionamento, sendo dentre os hotéis fazenda de Silva Jardim um dos mais

procurados. Porém, isso não significa que os negócios não apresentam problemas, foi

percebido que a principal questão do hotel, hoje, é descobrir uma maneira de aumentar a taxa

de ocupação nos meses de baixa temporada, quando a procura pela hospedagem é tão baixa

que, na maioria das vezes, nem chega a cobrir os gastos mensais. Para isso uma série de

medidas são sugeridas, que visam aumentar a taxa de ocupação e o faturamento do hotel nos

próximos 5 anos, fazendo com que ele se torne um negócio competitivo e atraente, sem que

tais medidas sejam repassadas como aumento de preço para os seus clientes.

87

Visando solucionar essa e outras questões e, tendo como objetivo final, gerar mais

lucros à empresa ao final de cada ano, foram estudadas propostas de melhorias que, não só

vão atrair um público diferenciado, no período em que o movimento é pequeno, mas também

aumentar o grau de satisfação dos clientes já existentes e gerar grande publicidade para o

empreendimento com o chamado “boca-a-boca”.

Como proposta, o plano visa atingir um público diferenciado, um mercado de turistas

que buscam o contato direto com a natureza.

Foram estudados, novos serviços dos quais o empreendimento carece, que não só

atendem melhor ao público, como também, por serem cobrados, geram receita e aumentam os

lucros. Serão necessários alguns investimentos para as melhorias na área de instalação e

despendidos gastos adicionais com os novos serviços, porém, tais investimentos, devem trazer

um retorno considerável em longo prazo.

Pode-se concluir, então, que a aplicação do plano proposto terá como consequências

principais o crescimento das hospedagens, especialmente no período de baixa temporada, o

aumento da popularidade do hotel devido às ações de promoção e a satisfação dos hóspedes

com posterior indicação do hotel pelos mesmos, gerando melhorias significativas e uma

receita consideravelmente superior a existente hoje.

A análise dos dados apresentados permite concluir que, as propostas aqui relatadas,

por se adequarem à realidade financeira do Hotel Fazenda Tapinuã e ao cenário atual do

mercado de turismo rural, tornam viável o plano de marketing sugerido e preveem o aumento

da atratividade e consente crescimento do faturamento.

Em termos financeiros, analisando os dados apresentados neste estudo, é possível

afirmar que a legalização do hotel é viável, sendo que o investimento feito na abertura da

empresa terá retorno rapidamente.

88

A margem de lucro sobre cada hospedagem será reduzida com o pagamento de

impostos, mas a inscrição no Simples Federal fará com que o impacto não seja muito grande,

sendo necessário apenas uma hospedagem adicional por mês para cobrir a perda.

Eventualmente nos próximos cinco anos os valores das diárias precisarão ser

reajustados para acompanhar a perda com a inflação, mas tal alteração deve ser acompanhada

de estudo da concorrência para definir o melhor preço dentro do mercado.

89

SEÇÃO 7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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