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Planejamento Estratégico
FPTI 2014 - 2024
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FUNDAÇÃO PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU - BRASIL
2014 - 2024
1ª Revisão
Abril de 2016
Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO:
Adriana Brandt Ana Cristina Nóbrega Andréa P. Schmoeller Angelita Hanauer Daniela Lopes Cavalheiro Daniela Veronezi Denise Prolo Mittanck Fabiano Nogueira Fernanda Alves Flávio de Matos Rocha Hedryk Daijó Janer Vilaça João José Passini Jonhey N. Lucizani Jurema Fernandes Maria Angelica J. Marques Marlei Pastorini Milton Calmazini Nelinho D. Graef Paulo Roberto G. Carvalho Soraya Penzin Thaisa Praxedes de Oliveira Planejamento Estratégico – 1a. Etapa Período: 2014 a 2024 Aprovado por RCD 060/2014 e RCC 02/2014 1ª Revisão em abril de 2016 Aprovada em RCD 029/2016 e RCC 03/2016
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
CONSELHO DIRETOR
Juan Carlos Sotuyo Diretor Superintendente Claudio Issamy Osako Diretor Técnico Valdir Antônio Ferreira Diretor Administrativo Financeiro CONSELHO FISCAL Titulares Marcos Paulo Bonamigo Rodrigo Silva Cunha Rosana Marcela Schmidt Suplentes Gilmar de Oliveira Simone Freire Nicolau
CONSELHO DE CURADORES Jorge Habib Hanna El Khouri Presidente do Conselho Titulares Alvaro de Albuquerque Neto Daniel de Andrade Ribeiro David Rodrigues Krug Newton Brião Marques Orestes Hotz Roseli Bernadete Dahlem Suplentes Augusto Cesar Stein Celso Ribeiro Novaes Marcos Antonio Baumgartner Nelson de Castro Neto Neura Inês Schussler
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO ......................................................................................................... 5
2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL ......................................................................... 6
3. MISSÃO & VISÃO ...................................................................................................... 13
4. PRINCÍPIOS ÉTICOS ................................................................................................... 14
5. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ....................................................................................... 15
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 16
6.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 18
7. ESTRATÉGIAS ............................................................................................................ 19
8. ÍNDICES INSTITUCIONAIS .......................................................................................... 20
9. DEFINIÇÕES E SIGLAS ............................................................................................... 21
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 21
11. ANEXOS ................................................................................................................... 22
A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR 2014 -2024 .. 23 B) MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU .............................................................................. 28 C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS E RELAÇÕES .................................................................................................................................... 29 D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS ......................................................... 36 E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS –
PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA
A INOVAÇÃO ................................................................................................................ 38
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
1. APRESENTAÇÃO
Desde a sua criação, em 2005, a Fundação Parque Tecnológico Itaipu - Brasil
(FPTI-BR) tem desempenhado um importante papel no apoio ao cumprimento da
missão da ITAIPU Binacional.
No decorrer dos seus quase dez anos de existência, a FPTI-BR passou por
diferentes fases de desenvolvimento, assim como o Parque Tecnológico Itaipu-Brasil
(PTI-BR), sempre buscando a efetividade no atendimento de seus objetivos e missão.
Em 2012, frente aos desafios do cenário do Setor Elétrico Brasileiro e do contexto
socioeconômico do território, a diretoria da FPTI-BR entendeu ser necessária a
revisão do escopo estratégico para a próxima década. Esta revisão se deu por meio
da contratação de uma consultoria especializada, a Fundação CERTI, e envolveu um
conjunto amplo de participantes da FPTI-BR, ITAIPU e parceiros estratégicos.
O presente documento refere-se à descrição detalhada da revisão do
Planejamento Estratégico acrescida dos ajustes necessários para compor o período
de 2014-2024. Este documento abrange a primeira etapa da revisão e está
estruturado com os componentes: missão, visão, princípios éticos, diretrizes
estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos específicos, estratégias e indicadores
institucionais. A metodologia de revisão1 refere-se ao processo de revisão e definições
dos elementos citados.
Na revisão da missão, visão e princípios éticos, foram analisados os atributos
prioritários previstos no Estatuto da FPTI-BR, tendo como premissa o alinhamento com
a missão, visão e objetivos estratégicos da ITAIPU2.
É importante ressaltar que para a revisão utilizou-se como referência dois
documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado em RCD
056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da consultoria.
A implementação do Planejamento Estratégico acontecerá por meio dos Planos
de Ação Tático e Operacional em busca de resultados integrados da FPTI-BR.
1 Anexo A – Metodologia de revisão do Planejamento Estratégico FPTI 2014 -2024
2 Anexo B – BSC ITAIPU
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL
A ITAIPU, buscando alinhar sua atuação a programas de governo que
contemplassem ações de responsabilidade socioambiental e desenvolvimento
regional desde 2000, ampliou sua missão e consequentemente a sua visão, que
passaram a ser:
Com a ampliação da missão da ITAIPU, além de reforçar o quesito geração de
energia com qualidade, foram incorporadas ações em seu planejamento estratégico
que impulsionavam o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico,
sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Esse compromisso da ITAIPU em impulsionar o desenvolvimento foi o grande
motivador da criação do PTI-BR da sua entidade gestora FPTI-BR, encarregada de
fomentar iniciativas com foco no desenvolvimento territorial, conforme Relatório de
Sustentabilidade 2005:
“Na margem esquerda, o Parque Tecnológico Itaipu – importante instrumento da Entidade para contribuir com o desenvolvimento
Missão
Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental,
impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico,
sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Visão
Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de energia limpa
e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores práticas de
sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento sustentável e a
integração regional.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
socioeconômico, especialmente na região de influência da Usina – transformou-se em Fundação, ente de natureza jurídica mais adequada para o cumprimento de suas finalidades.” (ITAIPU BINACIONAL, 2005, p.6)
Nesse contexto, o PTI-BR é caracterizado como instrumento estratégico no
alcance do desenvolvimento proposto pela ITAIPU Binacional, em sua região de
influência, direcionando seus esforços para a consecução da missão da ITAIPU e, por
extensão, a missão da própria FPTI-BR.
Figura 1 – Linha do tempo PTI-BR
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
2.1 DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL E PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU
A missão ampliada da ITAIPU Binacional objetiva impulsionar o
desenvolvimento do território e, portanto, é fundamental o senso comum em relação
ao conceito utilizado de desenvolvimento territorial. A FPTI-BR adota o seguinte
conceito de desenvolvimento territorial:
“criar condições para constituir cidadãos autônomos, produtivos,
socialmente responsáveis e com acesso ao conjunto dos bens
materiais e culturais, necessários à sustentação e reprodução da vida
e à interlocução qualificada de todos com todos”.
(adaptado de PAIVA, 2012)
O termo desenvolvimento é abordado sob diversas teorias. Uma delas trata
crescimento e desenvolvimento como sinônimos, no entanto, são conceitos distintos.
O crescimento é um aspecto estritamente voltado à análise de alterações numéricas
em variáveis econômicas e não acarreta em alterações estruturais em dada realidade.
O desenvolvimento, no conceito adotado pela FPTI-BR, é um processo
multidimensionado que se tangibiliza em alterações estruturais. Essas alterações
podem ser observadas tanto em variáveis econômicas (crescimento), como por vários
outros aspectos que perpassam o âmbito financeiro e estabelecem relações com
aspectos culturais, psicológicos, políticos, sociais e ambientais, institucionais, dentre
outros. Assim, o processo de desenvolvimento não se diferencia em desenvolvimento
educacional, humano, social ou tecnológico, e é tratado como dimensões de um
mesmo aspecto.
Por meio da atuação do PTI-BR e da FPTI-BR se objetiva o aproveitamento das
capacidades do próprio território, ainda que não exclusivamente, para melhoria da
produtividade e competitividade das atividades produtivas locais, pela promoção da
inovação, bem como pela igualdade no acesso à bens e serviços essenciais ao
exercício pleno da cidadania e oportunidade de inserções sócio produtivas. As figuras
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
2 e 3 ilustram a abrangência da atuação do PTI-BR e da FPTI-BR, considerando a
Região Oeste do Paraná, que inclui os municípios de atuação da AMOP e CACIOPAR3.
Figura 2 – Região de abrangência – Oeste Paraná http://www.ipardes.gov.br/
Figura 3 – Abrangência de atuação da FPTI-BR considerando o território de atuação da AMOP e CACIOPAR *
3 AMOP (Associação dos Municípios do Oeste do Paraná) que abrange 52 municípios da Região Oeste do
Paraná e CACIOPAR (Coordenadoria das Associações Comerciais e Empresariais do Oeste do Paraná) que acrescenta mais 2 municípios além da AMOP
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Em suma, a atuação do PTI-BR e da FPTI-BR está pautada no conceito de
desenvolvimento territorial adotado e nas suas multidimensões: a) social e humana; b)
institucional, política e cultural; c) ambiental; d) tecnológica e; e) econômica.4
Considerando o ecossistema no qual está inserido, o Parque Tecnológico
Itaipu – Brasil (PTI-BR) é um dos mecanismos existentes no território para a
promoção do desenvolvimento. É um ambiente complexo5 de promoção do
desenvolvimento territorial, que visa fomentar economias baseadas no conhecimento
e inovação, por meio da integração da pesquisa científico-tecnológica,
negócios/empresas, organizações governamentais e da sociedade em um local físico,
e do suporte às inter-relações entre estes grupos, gerando riqueza, equidade e
inclusão social.
Figura 4 – Modelo de atuação do PTI-BR para promoção do desenvolvimento territorial
O PTI-BR, desde 2003, vem se consolidando como um ambiente interativo
integrador de diversos atores e instituições, englobando o chamado Triângulo de
4 Anexo C – Contextualização do conceito de Desenvolvimento Territorial.
5 Anexo D – Em termos de organização, significa: alta capacidade de adaptação às exigências de um mercado
sempre em mudança; funcionamento não-autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo de informação/conhecimento/energia; amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões edefinição de estratégias; e alta capacidade de administrar conflitos internos.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Sábato e, mais recentemente, a quadrupla hélice, inserindo-se no papel fundamental
da sociedade civil no processo de inovação. O modelo de atuação (figura 4) adotado
pela FPTI-BR e PTI-BR respeita os diversos interesses dos diferentes atores do
ecossistema territorial, estimulando, promovendo e desenvolvendo ações de interesse
mútuo, cooperado ou colaborativo, por meio de projetos e programas que se
interseccionam conforme os objetivos estabelecidos de comum acordo com os
diversos atores.
A FPTI-BR, é responsável também pela promoção do desenvolvimento
científico, tecnológico e da inovação no ecossistema do Parque (figura 5) e, para tanto,
vem desenvolvendo e consolidando ambientes de uso compartilhado de
infraestruturas e recursos de diversas instituições, facilitados por mecanismos de
comunicação, desenvolvimento e negociação entre os diversos atores envolvidos.
O objetivo é proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento
dos temas de interesse técnico-científicos e, dessa aproximação, resultar a
formulação e concretização de projetos cooperativos em ciência, tecnologia e
inovação.
Figura 5 – Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do PTI-BR
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Os papeis do PTI-BR como espaço de encontro e convergência, e da FPTI-BR
como articuladora, indutora e propulsora de ações junto aos diversos atores do
território, tem se demostrado eficazes no desenvolvimento do território. A
materialização desses processos já apresenta resultados consideráveis na geração
de conhecimento, em serviços especializados, na melhoria de processos, em novos
sistemas de produção, na criação de novas cadeias produtivas, com agregação
contínua de novos participantes. Esse tem sido um caminho compartilhado para
consolidação de um sistema de inovação da Região Oeste do Paraná.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
3. MISSÃO & VISÃO
Com o compromisso compartilhado com a ITAIPU Binacional de impulsionar o
desenvolvimento territorial, a FPTI-BR tem como missão:
6
A FPTI-BR tem objetivo em médio e longo prazo, partindo da sua missão7,
diretrizes, objetivos, e estratégias definidas:
6 Promover [segundo Dicionário Aurélio]: v.t. Elevar a uma dignidade, a uma função, a uma categoria ou a um
grau superior. / Dar impulso a; pôr em execução: promover uma política progressista.
7 A visão tem como prazo determinado o ano de 2020 em conformidade à visão de Itaipu, com base no alinhamento estratégico existente entre a FPTI-BR e a mantenedora.
Tornar o Parque Tecnológico Itaipu, até 2020 7, reconhecido como referência na
promoção do desenvolvimento territorial sustentável.
Promover6 o desenvolvimento territorial sustentável por meio da educação,
ciência, tecnologia, inovação, cultura e empreendedorismo.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
4. PRINCÍPIOS ÉTICOS
Com a premissa de que os princípios e crenças são fundamentais e fornecem
sustentação para as suas principais decisões, a FPTI-BR preza pelos seguintes:
Respeito É o reconhecimento dos limites à nossa liberdade de ação
em face dos direitos das outras pessoas; é saber ouvir sem
interromper; é impedir que diferenças de ideias, de raça, de
cor, de gênero, de crenças, de preferência sexual, de
condição física ou social se convertam em conflitos
pessoais.
Cooperação É a valorização e a contribuição para ações compartilhadas,
o trabalho em equipe e alianças institucionais para atingir
objetivos coletivos.
Integração Predisposição para a convivência harmoniosa, com pleno
respeito à diversidade e ao diálogo, unindo esforços dos
colaboradores em torno de objetivos comuns.
Solidariedade É a forma primordial de relacionamento humano que
estabelece o desejável equilíbrio entre o interesse próprio e
o coletivo, a fim de promover o bem comum.
Equidade É a imparcialidade no reconhecimento dos direitos de cada
um, valendo-se da igualdade para promover a justiça.
Transparência A Organização e seus colaboradores são transparentes ao
comunicar e divulgar, interna e externamente, informações –
ainda que não obrigatórias por leis ou regulamentos –, que
de fato devem ser de conhecimento de seus públicos, por
sua importância nas perspectivas dos interesses dos
referidos públicos.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Honestidade Virtude que impõe respeito pelas normas, condutas,
costumes e leis, objetivando pureza e um estado
irrepreensível. É a franqueza no trato com o próximo e no
reconhecimento de nossos erros; moralmente, é o
equivalente à integridade.
Comprometimento Tanto a Organização quanto seus públicos de interesse
devem cumprir os valores individuais e corporativos que
assumem entre si, trabalhando de forma integrada e
alinhada, buscando atender as metas da FPTI-BR,
expressas em sua Missão e Visão.
5. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes estratégicas são as trilhas orientadoras das prioridades para o
cumprimento da missão e visão da FPTI-BR.
Diretrizes Descrição
D1. Contribuir para a execução dos objetivos
estratégicos da mantenedora.
Direcionar programas e ações que
atendam aos objetivos estratégicos da
Itaipu.
D2. Promover o desenvolvimento humano
em suas multidimensões.
Contribuir para o alcance da autonomia,
liberdade e qualidade de vida dos
cidadãos em um processo que envolve
as seguintes dimensões: social e
humana; institucional, política e cultural;
ambiental; tecnológica; e econômica.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
D3. Atuar em redes de cooperação e
colaboração.
Operar de forma colaborativa, no âmbito
interno e externo da FPTI-BR, com
pessoas e instituições, otimizando
esforços para o alcance de objetivos
comuns.
D4. Desenvolver modelos e soluções que
inspirem políticas públicas.
Fazer com que os resultados da FPTI-
BR e dos seus parceiros promovam a
cidadania e beneficiem a sociedade.
D5. Tornar a organização permanentemente
útil para o território.
Adotar práticas e atitudes que garantam
a sustentabilidade da FPTI-BR.
Com foco interno ou externo, as diretrizes abrangem amplamente a atuação da
FPTI-BR e direcionam a sua atuação em observância às suas necessidades. Por isso,
para a definição das diretrizes apresentadas, foram analisadas as possibilidades e
premissas estratégicas para o delineamento da conduta, com foco na missão e visão
definidas.
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Vinculados às diretrizes estratégicas, os objetivos estratégicos definem os
grandes alvos que a FPTI-BR pretende atingir até 2024.
Objetivos Estratégicos Palavra-síntese
OE1. Promover o desenvolvimento científico e tecnológico e a
inovação de interesse da ITAIPU e do território; INOVAÇÃO
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
OE2. Contribuir para a formação de competências,
qualificação técnica e valorização do ser humano no
território;
DESENVOLVIMENTO
HUMANO
OE3. Promover ações que contribuam para o
desenvolvimento social, cultural e ambiental no território; QUALIDADE DE VIDA
OE4. Contribuir para o fortalecimento de atividades
produtivas do território; NEGÓCIOS
OE5. Aperfeiçoar continuamente a gestão da FPTI-BR para
agregar valor às suas finalidades; EFETIVIDADE
OE6. Garantir o equilíbrio econômico e financeiro da FPTI-BR. PERENIDADE
Para atingir estes objetivos, foram concebidos objetivos específicos
apresentados a seguir:
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
6.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
OE1
OE11 Consolidar-se como provedor proprietário para as demandas tecnológicas da IB
OE12 Ter consolidada uma dinâmica que caracterize um sistema de inovação territorial a partir do Parque (fundos de investimentos, empresas, cooperativas, órgãos de fomento, universidades, centros de pesquisa, etc.)
OE13 Gerar novos negócios para a FPTI-BR
OE2
OE21 Estruturar a sistemática de avaliação da educação e da sua relação com o território
OE22 Desenvolver metodologias e tecnologias para educação
OE23 Implementar ações para melhoria da educação formal e não formal
OE24 Consolidar competências na FPTI-BR para manter-se na vanguarda do conhecimento*
OE3
OE31 Consolidar sistema* de informações territoriais
OE32 Promover ações colaborativas em economia criativa
OE33 Promover a pesquisa científica, tecnológica e a inovação nas dimensões cultural, ambiental e social
OE34 Fortalecer ações coletivas para a inclusão sócio produtiva no território
OE4
OE41 Estruturar a dinâmica de diagnóstico, intervenção e avaliação para viabilização de negócios
OE42 Estimular a geração de empreendimentos e oportunidades de negócio
OE5 OE51 Melhorar os resultados associados às ações, programas e projetos da FPTI-BR
OE52 Aprimorar e estruturar os processos organizacionais de base
OE6
OE61 Aumentar os resultados da FPTI-BR em serviços especializados
OE62 Aumentar os resultados oriundos de projetos cooperados
OE63 Equilibrar as receitas entre as fontes de financiamento de base, projetos cooperados e serviços especializados
OE64 Distribuir a aplicação de recursos em atividades de operação/manutenção, P&D, extensão/educação, negócios
OE65 Captar recursos de novas fontes de financiamento de base
Os objetivos específicos são desdobrados em metas e macro-ações (plano
tático) e subsequentemente no plano operacional (anual).
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
7. ESTRATÉGIAS
Para a FPTI-BR, as estratégias definem condições norteadoras para o
cumprimento dos seus objetivos estratégicos. A Figura 5 define as estratégias da
FPTI-BR.
Figura 5 – Estratégias da FPTI-BR
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
8. ÍNDICES INSTITUCIONAIS
Os índices (ou indicadores sintéticos) são combinações de diversas variáveis
que sintetizam um conceito abstrato complexo, em um único valor, e tendem a retratar
o comportamento ponderado (composto) de um conjunto de dimensões.
Considerando que a FPTI-BR necessita mensurar e acompanhar sistematicamente
SE e COMO a organização está cumprindo a sua missão e visão, foram definidos os
seguintes índices institucionais:
Índice de Resultados Estratégicos - IRE
Mensura se a FPTI-BR está alcançado os seus objetivos estratégicos
Índice de Condições Internas - ICI
Avalia se a FPTI-BR tem as condições necessárias nas dimensões econômica,
operacional, técnica e Institucional para atingir seus objetivos estratégicos
Os indicadores são estabelecidos para mensurar o alcance dos objetivos
estratégicos, por meio de metas. Além de considerar o público-alvo para
estabelecimento das metas, deverá ser realizada uma análise da motricidade e
dependência das estratégias e ações. O índice de Resultados Estratégicos agrega
essas informações e parâmetros e deverá vir acompanhado de análise qualitativa e
quantitativa.
Ao mesmo tempo, o alcance dos objetivos estratégicos é dependente das
condições de infraestrutura, técnicas, institucionais e econômicas. Desta forma, é
preciso entender as especificidades e demandas para execução de cada ação. Assim,
o que se pretende é reduzir a distorção de interpretação no não atingimento das
metas, pois nem sempre é processual. Essa composição de indicadores de insumos
constitui o índice de Condições Internas.
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
9. DEFINIÇÕES E SIGLAS
C,T&I – Ciência, Tecnologia e Inovação
FPTI-BR – Fundação Parque Tecnológico de Itaipu – Brasil
PTI-BR – Parque Tecnológico Itaipu - Brasil
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBURQUERQUE, Francisco. Política Regional y Desarrollo Territorial en América Latina y el Caribe. Revisión, 19 de setembro de 2013. ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 2009. ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro 2006. CUNHA. H. P. Gestão Estratégica Aplicada em Organizações do terceiro setor: uma mudança de paradigma. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008 .Disponibilizado: <http://www2.uefs.br/sitientibus/pdf/39/1.8_gestao_estrategica_aplicada_em_organizacoes_do_terceiro_setor.pdf> ITAIPU Binacional. Relatório de Sustentabilidade 2005. Disponível: http://www.itaipu.gov.br/en/node/64?foto=geracao_casa_de_forca.jpg. Acessado em abril/2014. MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999. MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Editora Gente, 2003. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1999. SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
11. ANEXOS
A. METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR
B. MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU
C. DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS
E RELAÇÕES
D. CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS
E. MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS:
PLATAFORMAS DE C,T&i E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR
2014 -2024
1. Revisão do Planejamento Estratégico FPTI-BR
Nesse documento estão contemplados os registros da metodologia utilizada
para a revisão da primeira etapa do Planejamento Estratégico (missão, visão,
princípios éticos, diretrizes estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos específicos,
estratégias e índices institucionais), referente ao período 2014-2024.
Importante ressaltar que, para a revisão, foi utilizado como referência dois
documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado em RCD
056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da consultoria em
2012. O processo de revisão foi realizado nas seis etapas seguintes:
Etapa 1 – Fundamentação para reflexão das bases de atuação do PTI-BR
Para o alinhamento dos conceitos a serem aplicados no Planejamento
Estratégico, foi estruturada a fundamentação referente às bases de atuação da FPTI-
BR, representada na Figura 1.
Figura 1 – Fundamentação para reflexão das bases de atuação do PTI-BR.
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
Para todos esses conceitos, foram realizadas análises de contexto e aplicação
à FPTI-BR, considerando os atributos da organização, resultando em documentos de
base que compõem o Planejamento Estratégico.
Na revisão da missão, visão e princípios éticos, foram analisados os atributos
prioritários previstos no Estatuto da FPTI-BR, tendo como premissa o alinhamento com
a missão, visão da ITAIPU.
Etapa 2 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos da FPTI-BR e da
ITAIPU
Quando definidos os objetivos estratégicos da FPTI-BR, foi realizada a análise
de aderência aos objetivos estratégicos da ITAIPU, através de uma matriz com
representação dos níveis “Forte”, “Média”, “Fraca” e “Sem aderência”, representadas
pelas cores verde, amarelo, vermelho e cinza, respectivamente.
Figura 2 – Aderência entre os objetivos estratégicos FPTI-BR e ITAIPU.
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
Etapa 3 - Análise de aderência entre as diretrizes e objetivos estratégicos da
FPTI-BR
Essa etapa permitiu a análise e averiguação de que se os objetivos estratégicos
da FPTI-BR estão alinhados às diretrizes propostas, que resultou na Matriz com a
mesma métrica do tópico anterior, representada na Figura 3.
Figura 3 – Aderência entre as diretrizes e objetivos estratégicos da FPTI-BR
Etapa 4 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos e estratégias
Nessa etapa, foi realizada a análise de aderência para verificar se as
estratégias definidas são suficientes para atender 100% dos objetivos estratégicos,
ilustrada na Figura 4.
1ª. Revisão abril 2016 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
Figura 4 – Aderência entre os objetivos estratégicos e as estratégias da FPTI-BR
Etapa 5 - Estabelecimento de ações por estratégias
Para a implementação das estratégias e concretização dos objetivos
estratégicos, foram definidas ações norteadoras, ainda em níveis estratégicos. Após
a estruturação, foram avaliadas a composição e congruência entre estratégias e
ações.
Figura 5 – Definição das estratégias e ações
1ª. Revisão abril 2016 - RCD 029/2016 - RCC 03/2016
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
Etapa 6 – Estabelecimento dos índices institucionais
Na continuidade do processo de revisão, considerando a estruturação de
indicadores prevista para a próxima etapa do Planejamento Estratégico (junto às
metas por objetivos estratégicos), foram estabelecidos, previamente, dois índices
institucionais, representados na Figura 6, que serão compostos por pacotes de
indicadores. Esses possibilitam a mensuração dos resultados e condições da FPTI-
BR para o alcance dos objetivos estratégicos estipulados.
Figura 6 – Índices institucionais
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Planejamento Estratégico FPTI 2014 – 2024
B) MAPA ESTRATÉGICO - BSC ITAIPU
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL:
CONCEITOS E RELAÇÕES
Para entendimento acerca do processo de Desenvolvimento Territorial, faz-se
necessário analisar dois conceitos: desenvolvimento e território. O tema
desenvolvimento é abordado, muitas vezes, com algumas precipitações teóricas. Uma
delas é tratar crescimento e desenvolvimento como sinônimos, mas são conceitos
distintos.
O crescimento é um aspecto estritamente voltado à análise de alterações
numéricas em variáveis econômicas. Neste sentido, o crescimento não acarreta em
alterações estruturais em dada realidade.
O desenvolvimento, por outro lado, se relaciona às alterações estruturais, que
podem ser observadas tanto por alterações em variáveis ditas econômicas (o dito
crescimento), como por vários outros aspectos que perpassam o âmbito financeiro, e
estabelecem relações com aspectos culturais, psicológicos, políticos, sociais e
ambientais, institucionais, dentre outros. Deste modo, fica evidente que o processo de
desenvolvimento é multidimensionado, em que não se pode diferenciar entre, por
exemplo, Desenvolvimento Educacional, Humano, Social ou Tecnológico, mas sim,
tratá-los como dimensões de um mesmo aspecto chamado Desenvolvimento.
Contudo, convém notar que há descompassos8 entre estas dimensões (SEM, 2000;
VEIGA, 2006).
Destaca-se que crescer não é desenvolver, pois desenvolver é criar condições
de se tornar autônomo, seja um país, território ou indivíduo. Significa ter opções e
liberdade de fazer escolhas, de modo que exista ampliação do horizonte material,
social e cultural na vida das pessoas. A base material do processo de desenvolvimento
8 O processo de desenvolvimento não é pleno em todas as dimensões ao mesmo tempo. Em determinados
territórios podem ser visualizadas situações em que existe elevado índice de desenvolvimento econômico cultural, institucional e tecnológico porém o desenvolvimento na dimensão social apresenta patamar menos evoluído com problemas educacionais, de saúde, de segurança. Na medida que esta dimensão conseguir uma elevação de patamar, outras tendem a evoluir menos. O importante é que deve haver a busca constante pelo avanço destas dimensões, de modo a mitigar os desequilíbrios.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
é fundamental, mas deve ser considerada como um meio e não como um fim em si
(SEN, 2000).
De tal forma, para haver o desenvolvimento é preciso que se removam as
principais fontes de privação de liberdade e aquilo que impede a conquista da
autonomia, isto é, as privações materiais, sociais e culturais na vida das pessoas.
Sublinhado os aspectos essenciais do Desenvolvimento, passa-se à discussão
do conceito de território. Milton Santos assevera que:
“O território deve ser entendido como território usado, não o território em si. O território usado é o chão mais a identidade. A identidade é o sentimento de pertencer àquilo que nos pertence. O território é o fundamento do trabalho; lugar da residência, das trocas materiais e espirituais e do exercício da vida” (2007, p.14).9
O território compreende além de regiões geográficas e administrativas as
construções históricas e socioculturais. É o lócus da vida das pessoas, onde se
realizam suas interações, quer sejam materiais ou espirituais. Assim, o território é
caracterizado pelo conjunto de atores locais que o habitam, e sua organização social
e política, sua cultura e instituições, bem como o espaço físico e as relações com o
ambiente. É onde todas as suas relações são constituídas, é onde se constitui a vida
da população. É, assim, um espaço socialmente construído (SAQUET, 2007).
Neste espaço ocorre a mobilização dos atores locais acerca da construção de
um projeto de desenvolvimento, que contemple os anseios dos sujeitos deste território.
Importante observar que cada território é uma região particular e distinta, de modo que
não há uma fórmula única (“receita de bolo”) para o desenvolvimento regional. Porque
não há um único regional, com cada qual distinto à sua maneira. Neste sentido, os
territórios não se desenvolvem ao mesmo tempo, nem da mesma forma, nem na
mesma intensidade. O desenvolvimento é, por definição, um processo aberto e
9 Há que se sublinhar o aspecto de que o território é o lugar das trocas materiais e espirituais. Toda relação
social baseada na ideia do Contrato Social Rousseauniano estabelece que essas trocas materiais e espirituais sejam regidas por um conjunto de regras, sejam elas formais ou não. As instituições que amparam as relações de trocas materiais na sociedade brasileira (e logo no Estado brasileiro) são notadamente capitalistas, ou de outro modo, monetárias. Isto significa, de forma pragmática, dizer que as relações de trocas materiais são pautadas pelo aspecto da renda.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
inconsistente com qualquer regulação dogmática e acrítica. Assim, cada território
precisa identificar os elementos que comporá seu respectivo Plano de
Desenvolvimento do Território (PAIVA, 2013).
Destarte, o desenvolvimento territorial consiste em criar condições para se
constituir cidadãos autônomos, produtivos, socialmente responsáveis e com acesso
ao conjunto dos bens materiais e culturais necessários à sustentação e reprodução
da vida e à interlocução qualificada de todos com todos. Isto demanda o
aproveitamento das capacidades do próprio território (não exclusivamente) para
melhoria da produtividade e competitividade das atividades produtivas locais, por meio
da inovação; igualdade no acesso a bens e serviços essenciais ao exercício pleno da
cidadania e oportunidade de inserções sócio-produtivas. Este processo envolve as
dimensões: a) social e humano; b) institucional, político e cultural; c) ambiental; d)
tecnológica e; e) econômica, conforme figura 1 (ALBUQUERQUE, 2009; PAIVA, 2013).
Figura 1 – Desenvolvimento e as multidimensões
Fonte: adaptado Albuquerque, 2009.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Assim, o desenvolvimento territorial é o desenvolvimento que se realiza a partir
da mobilização inicial e preferencial (ainda que não necessariamente exclusiva) de
recursos disponíveis no território e que é objeto de controle e planejamento por parte
de agentes domiciliados no mesmo. É importante destacar que o desenvolvimento
territorial não se assenta na mobilização exclusiva de recursos e agentes locais,
embora ele ocorra a partir destes (PAIVA, 2013).
Destaca-se que o conceito de desenvolvimento territorial envolve a totalidade
das dimensões comMcNeil a totalidade dos relacionamentos. Não se pode pensar em
desenvolvimento pretendendo avançar em apenas uma das dimensões propostas,
pois as dimensões estão interligadas.
Comumente, o desenvolvimento é tratado de forma cartesiana e entendido
como um conjunto de partes e muitas vezes consideradas “antagônicas”. Os
defensores desta ideia acreditam que, se ocorre o desenvolvimento econômico, não
ocorre o desenvolvimento social e ambiental ou vice-versa. Desta forma, estabelecem-
se grupos defensores de cada uma destas correntes. O que é um equívoco.
Assim, o Desenvolvimento territorial está solidamente enraizado na concepção
de duas premissas. 1) não há cisão entre as dimensões sociais e humanas,
econômicas, ambientais, tecnológicas e político-institucionais; e 2) a defesa da
equidade (ou, a defesa da redução da desigualdade) não se baseia exclusivamente
em preferências políticas e ideológicas impermeáveis a qualquer discurso científico10.
Taxativamente, a defesa da equidade não é uma questão utópica ou ideológica, não é
uma questão “de gosto”, mas sim da construção de um entendimento científico, que
busca proporcionar autonomia e liberdade aos indivíduos e ao território (PAIVA, 2013).
Não obstante, também há que se refletir que o desenvolvimento não é um
processo linear, mas sim, dialético. Significa observar que os processos relacionais
entre as dimensões do desenvolvimento são causadores de desequilíbrios. Torna-se
praticamente inexequível atuar para a melhoria de todos os elementos constitutivos do
desenvolvimento, consequentemente tem-se a dificuldade de realização e satisfação
10 Compreende-se aqui por entendimento científico o fato de que, ao permitir o avanço das desigualdades
aumentam-se as fontes de privação das liberdades (tanto individuais como do território). E para não entrar em contradição com a lógica de desenvolvimento assumida, que passa pela remoção das fontes de privação d,e liberdade, se aceita a defesa da equidade como entendimento científico.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
destes em níveis iguais. Isso revela a necessidade de realizar uma priorização de
ações.
De tal forma, se fazem necessárias priorizações. Priorizações de ações e não
de dimensões. Não significa que ao priorizar ações se está negando a importância das
demais, mas sim, quais são os recursos do território (recursos físicos, humanos e
financeiros) que possibilitam o ‘primeiro avanço’, além de se entender quais ações
terão condições de gerar maiores oportunidades de potencializar a autonomia do
território, atendendo a totalidade de dimensões e relacionamentos.
Ainda no tocante à priorização das ações, além dos recursos, é importante
analisar quais atores sociais e institucionais são necessários para a promoção de uma
ação que visa a atuar dentro de algumas destas dimensões. Deste modo, uma das
formas de realizar a priorização é entender quais atores podem pactuar uma ação ou
projeto, quais as limitações de atuação de cada ator social, e até que ponto os atores
envolvidos podem e devem realizar ações. Explica-se que o “pode” ou “deve” se refere
ao espaço interno das organizações envolvidas e até que ponto elas, dentro de suas
dinâmicas organizacionais, permitem ou têm interesses estratégicos de atuação sobre
algumas das dimensões (ALMEIDA FILHO, 2006).
A totalidade dos relacionamentos das dimensões que compõe o
desenvolvimento pode se dar de maneiras diversas. Há situações em que a dimensão
econômica e a dimensão institucional e política se reforçam mutuamente. Outras em
que as dimensões sociais e humanas (saúde, educação, lazer e etc.) complementam
a ação voltada para as dimensões econômicas, institucionais e políticas. Há inúmeras
interfaces entre elas (SEN, 2000).
A promoção do desenvolvimento em sua abordagem territorial depende da
atuação de dois agentes: o Estado e os atores locais. O papel do Estado consiste em
dividir a população e as atividades econômicas no espaço de forma homogênea e até
ações que permitam a própria criação de territórios. Essa criação se dá a partir da
inserção da economia territorial no contexto da economia nacional ou até mesmo
internacional, criando uma identidade que caracteriza o território (BRANDÃO, 2007).
Evidencia-se ainda, a importância dos atores locais no processo de
desenvolvimento territorial: universidades, institutos de pesquisa, parques científicos e
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
tecnológicos, prefeituras, agências de fomento à pesquisa, associações comerciais e
industriais, organização civil, entre outros. Estes atores têm como papel estimular as
inovações, reduzir os custos de produção das empresas locais e estimular a ação das
empresas nos mercados e promover ações coletivas de cunho comunitário que
promova a criação e manutenção da identidade sociocultural do território. O processo
de desenvolvimento exige que as comunidades do território se organizem de maneira
cooperada. A cooperação entre os atores locais gera sinergias positivas
proporcionando maior dinamismo socioeconômico e cultural no território em que atua
(BARQUERO, 2001).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 2009. ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro 2006.
BARQUERO, A. V. Desenvolvimento endógeno em tempos de globalização. Porto Alegre: FEE, 2001. BRANDÃO, C. Território e Desenvolvimento: as múltiplas escalas entre o local eo global. Campinas: Editora Unicamp, 2007. PAIVA, C. N. A; ROCHA, F. M; LUCIZANI, J. N.; GRAEF, N. D. Diagnóstico e Planejamento do Desenvolvimento das Cadeias Propulsivas do Oeste do Paraná. Relatório Técnico Oeste em Desenvolvimento (Versão Preliminar). FPTI-BR, 2014 PAIVA, C. N. A. Desenvolvimento Econômico Regional. Material de Aula do Curso Desenvolvimento Econômico Regional. Foz do Iguaçu, FPTI-BR, 2012. PAIVA, C. N. A. Fundamentos da Análise e do Planejamento de Economias Regionais. Foz do Iguaçu: Ed. Parque Itaipu, 2013.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
SANTOS, M. O dinheiro e o território. In: SANTOS, M.; BECKER, B. K. (orgs) Território, territórios: ensaios sobre o ordenamento territorial. 3. ed. Rio de Janeiro: Lamparina, 2007. p.43-71. SAQUET, M. A. Abordagens e concepções sobre terrotório. 1ª ed. São Paulo: Expressão Popular, 2007. SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. VEIGA, José Eli. Desenvolvimento Sustentável: o desafio do século XXI. Rio de Janeiro: Garamond Universitária, 2006. 2ª ed.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS
Como se vê, estamos falando de mudanças profundas de mentalidade.
Sabemos das resistências que elas já vêm provocando e ainda irão provocar, porém,
serão inúteis, como sempre ocorre nas grandes guinadas da história. Não estamos
lidando com especulações ou propostas teóricas: trata-se de transformações globais,
resultantes da natureza auto reguladora dos sistemas naturais. Não há como resistir
indefinidamente a essa dinâmica. Só mantendo a flexibilidade de adaptação
conseguiremos preservar a unidade na diversidade – o que Edgar Morin chama de
unitas multiplex.
O núcleo de auto avaliação e auto regulação dos sistemas biológicos é interno,
mas mantém uma relação de vaivém com o meio ambiente e, portanto, com os demais
sistemas. Quanto mais complexo um sistema, mais organizado ele será, e mais
eficazmente se processará essa transacionalidade.
Tudo isso, evidentemente, requer a existência de um grande potencial criativo,
como o que existe nos sistemas complexos. São sistemas que fogem à reprodução (à
repetição) e buscam a produção (a diferença). Em termos de organização, esse
aspecto é crucial. Uma empresa que se limita à reprodução está em perigo. A tendência
à reprodução (à repetição) costuma ser um sinal de que problemas de produção estão
a caminho ou já no início. Daí a importância de um diagnóstico organizacional precoce.
Os sistemas complexos são identificados pelas seguintes características.
Baixa hierarquização;
Baixo índice de obediência cega e pouca institucionalização (tendência a
fugir do excesso de regras e normas);
Baixo nível de especialização (polivalência, menor resistência à mudança,
flexibilidade);
Alta tolerância à aleatoriedade e à conflituosidade (maior capacidade de
conciliação, de opostos e resolução de conflitos).
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Em termos de organização, isso significa:
Alta capacidade de adaptação às exigências de um Mercado sempre em
mudança;
Funcionamento não-autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo de
informação/conhecimento/energia;
Amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões e
definição de estratégias;
Alta capacidade de administrar conflitos internos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS – PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO Os Parques Tecnológicos são ambientes interativos e integradores de diversos
atores e instituições englobando o chamado Triângulo de Sabato e mais recentemente
a Quadruple Helix, inserindo-se o papel fundamental da sociedade civil no processo
de inovação.
Considerando um sistema de estímulo ao desenvolvimento tecnológico com
promoção da inovação (no sentido amplo, compreende também a inovação social e o
desenvolvimento de tecnologias sociais no processo) em um ambiente de uso
compartilhado de infraestruturas e recursos, por meio de mecanismos ágeis e
funcionais de cooperação, propõe-se a idéia de Plataformas de C,T&I como vetor de
indução de temas estratégicos no âmbito destes ambientes.
As plataformas de C,T&I estão apoiadas no chamado modelo de estímulo ao
desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação (Figura 1).
Figura 1 - Modelo genérico de estímulo ao desenvolvimento C, T &I em um parque tecnológico.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Neste modelo, pressupõe-se que, de forma geral, o parque pode abrigar parcial
ou integralmente dois grandes conjuntos: de um lado as universidades, centros e
departamentos de universidades, centros tecnológicos, organismos de pesquisa e
comunidade acadêmica, em suas diversas áreas de conhecimento, atuando
prioritariamente na formação de recursos humanos, responsáveis pela geração de
conhecimento por meio do desenvolvimento de pesquisa básica. De outro lado, o
mercado, representado pelas empresas, das diversas cadeias produtivas, de diversos
portes, de base tecnológica, inovadoras ou tradicionais, agrupadas em arranjos ou
não, incluindo-se também o governo como grande “comprador” de produtos e serviços
e grandes empresas como demandantes de bens e serviços oriundos do sistema.
Também, no caso das empresas, estas podem estar ou não abrigadas no ambiente
do parque, dependendo aí dos critérios e interesse de cada parque. Em ambas as
pontas há geração de conhecimento. Pelo lado da academia, a geração de
conhecimento a partir da pesquisa livre, na fronteira do conhecimento e sob a
perspectiva de definição de tendências em ciência e tecnologia, compreendendo a
pesquisa científica nos chamados setores portadores de futuro ou áreas estratégicas
de conhecimento. A academia é também o “locus” das áreas de conhecimento
acumulado. Pelo lado do mercado, as empresas ou mesmo o governo e a sociedade,
definem as áreas estratégicas de mercado, gerando demanda para o sistema, em
tecnologias e conhecimento necessários para atender ao mercado atual e futuro.
No centro do modelo, estão três elementos do processo que atuam de forma
sinérgica e cooperada. A pesquisa pré-competitiva encontra ambiente dentro do
parque por meio de atividades de prospecção tecnológica, pesquisa cooperativa e pré-
incubação. A idéia central destes elementos é a de um processo capaz de transformar
um projeto de pesquisa bem sucedido em um bem ou serviço comercializável ou
apropriado por uma comunidade enquanto tecnologia social. Isto pode se dar por
diversos mecanismos existentes dentro do parque, mas encontra um meio mais
favorável enquanto um projeto de demonstração, com aporte financeiro para
transformar o objeto da pesquisa em inovação. Para tanto, outro elemento
fundamental do processo é o conjunto de mecanismos (laboratórios, centros
tecnológicos, centros de pesquisa, centros de inovação, ambientes de testes e
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
experimentação, etc.) que provê com infraestrutura, serviços tecnológicos,
ferramentas e recursos humanos qualificados, o desenvolvimento de bens e serviços.
Estes mecanismos podem atuar em rede, de forma cooperada ou isoladamente e na
prestação de serviços especializados às empresas ou empreendimentos. O terceiro
elemento é complementar aos demais, entendendo-se a criação de negócios como
geração de empreendimentos11. O parque se posiciona como um ambiente
diferenciado que propicia a criação e desenvolvimento de empreendimentos nos seus
diversos espaços12.
É importante ressaltar os fluxos indutores do sistema que podem se originar
tanto do mercado (‘market pull’) quanto da academia (‘technology push’), mas que se
concretizam essencialmente por meio de parcerias, de modo que o modelo de atuação
preferencial é o modelo de rede técnica-científica e de inovação aberta. Para tanto, o
conceito das Plataformas de Ciência, Tecnologia e Inovação é fundamental para
viabilizar o modelo.
As Plataformas de Ciência, Tecnologia e Inovação13 são os ambientes de
comunicação, desenvolvimento e negociação entre os atores envolvidos. As
plataformas devem proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento
dos temas de interesse técnico-científicos e dessa aproximação resultar a formulação
e concretização de projetos cooperativos em ciência, tecnologia e inovação. Para
tanto, cada plataforma é constituída por conjuntos de infraestrutura (laboratórios,
salas, equipamentos), pessoas qualificadas (oriundas das diversas instituições
parceiras) e serviços especializados, de modo a concretizar os projetos cooperativos
em ciência, tecnologia e inovação junto com o ecossistema empresarial.
11 Inserem-se no contexto os empreendimentos sociais e de economia solidária cuja forma de
produção,consumo e distribuição de riqueza (economia) está centrada na valorização do ser humano e não do capital. Tem base associativista e cooperativista, e é voltada para a produção, consumo e comercialização de bens e serviços de modo autogerido, tendo como finalidade a reprodução ampliada da vida.
12 Ambientes e espaços físicos e ou virtuais onde se aplicam os resultados, assim como os ambientes no
parque ou nas instituições parceiras que contam com pessoas, equipamentos e serviços básicos que possibilitam, favorecem e/ou estimulam o desenvolvimento das soluções. ,
13 Sistema composto por infraestrutura, pessoas e serviços especializados de uma ou mais instituições,
dinamizador do relacionamento, interação e cooperação, e da gestão do conhecimento, com foco em temática comum.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
As Plataformas de C,T&I estão baseadas no conceito da abordagem sistêmica,
pois as relações entre os diversos elementos se dão de forma multidirecional e
“fuzzy14”. As plataformas devem promover o desenvolvimento de serviços inovadores,
viabilização de geração de novos negócios ou empreendimentos, e permanente
desenvolvimento de recursos humanos criativos e inovadores permeando e
produzindo resultados para o ecossistema empresarial e social, tendo sempre como
direcionadores os temas estratégicos de interesse do parque e/ou do território.
O ecossistema empresarial é o ambiente das empresas, sejam elas empresas
de base tecnológica, sociais, tradicionais, spin-offs ou incubadas constituído pelas
interações destas com o parque e o território e suas necessidades/demandas para
inovar: produtos, serviços, gestão, financiamento, informação científica, tecnológica,
socioeconômica e legal/regulatória.
O objetivo da estratégia de consolidar plataformas de C,T&I é o de dinamizar
e ampliar os resultados (produtos, serviços e processos) em inovação para o
ecossistema empresarial, concentrando e otimizando esforços e recursos, criando
condições favoráveis à inovação principalmente das micro e pequenas empresas,
além de propiciar a gestão do conhecimento de uma determinada temática. No caso
da Fundação Parque Tecnológico Itaipu (FPTI-BR), a operação em plataforma
viabiliza e acelera o desenvolvimento de competências em temáticas estratégicas à
FPTI-BR, criam e fortalecem as bases em que se apoia o modelo de sustentabilidade
da FPTI-BR (figura 2), e criam e fortalecem os vínculos e interações entre o Parque
Tecnológico Itaipu (PTI-BR), o Sistema de Inovação do Território e também com o
Sistema Nacional de Inovação.
14 McNeil e Thro (1994) relacionam algumas características de sistemas onde a aplicação da Lógica Fuzzy (ao
que também se chama fuzziness, em inglês) é necessária ou benéfica: sistemas complexos que são difíceis ou impossíveis de modelar; sistemas controlados por especialistas [humanos]; sistemas com entradas e saídas complexas e contínuas; sistemas que se utilizam da observação humana como entradas ou como base para regras; sistemas que são naturalmente “vagos”, como os que envolvem ciências sociais e comportamentais, cuja descrição é extremamente complexa.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Figura 2 – Bases de apoio para geração de negócios/empreendimentos e mudanças estruturais no território
A operação em Plataformas de C,T&I se dá por meio de projetos, apoiados
fortemente por um processo de cooperação e interação com diversos atores da
quadruple helix em fluxos de “technology push” e “market pull”, conforme o modelo de
estímulo ao desenvolvimento científico, tecnológico e inovação do PTI-BR. Os
relacionamentos se estabelecem e se dão por objetivos comuns de dois ou mais
atores da quadruple helix. A FPTI-BR é a instituição gestora.
É necessário desenvolver um “Sistema de Inteligência para a Inovação”
viabilizado por uma gestão do conhecimento e por investimentos (Risco, Angel,
Fundo) na inovação.
Sistema de Inteligência para Inovação: estabelecendo o relacionamento entre as Plataformas de C,T&I e o Ecossistema Empresarial
O dilema da relação universidade-empresa não é novo e é amplamente
discutido na literatura. É também amplamente discutida na literatura a necessidade
de se desenvolver capacidade produtiva de elevada qualidade, o que requer
1ª. Revisão abril 2016 - RCD xx/2016 e RCC 03/2016 43
Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
processos e produtos inovadores e competitivos. Para tanto, é fundamental que as
empresas tenham ou desenvolvam uma cultura inovadora, assim como são tão
importantes quanto os investimentos contínuos nos processos e produtos inovadores.
A interação entre universidade e empresa é um dos vetores capaz de promover esta
capacidade, formando, juntamente com o governo e outros agentes da sociedade civil
organizada, o chamado Sistema Nacional de Inovação; isto é, uma rede de instituições
públicas e privadas que interagem para promover o desenvolvimento científico e
tecnológico do país. No entanto, a realidade tem demonstrado que a prática é muito
diferente. As instituições públicas e privadas ainda tem grande dificuldade para
atuação em rede cooperada, e, embora muitas vezes existam condições propícias de
financiamento e/ou competência para inovação, esta não se concretiza ou não ocorre
de modo eficaz/eficiente, e se perde tempo, recursos e oportunidades.
Neste sentido, o Sistema de Inovação do Território (figura 3) é uma abordagem
mais interessante, uma vez que os Sistemas Nacionais de Inovação (SNI) trazem para
o primeiro plano o papel do estado como agente coordenador (Soete, Verspagen &
Weel, 201015), e na abordagem territorial, o que está em primeiro plano é a relação
entre os diversos agentes (com ou sem governança formal) na geração não somente
do conhecimento, mas também do aprendizado constante, o que é fundamental para
o processo de inovação. As fontes de conhecimento incluem todas as instituições do
território que geram conhecimento para uma mudança social e econômica.
No Sistema de Inovação de um território, o Parque Tecnológico pode ser
considerado um dos elementos dinamizadores e indutores deste sistema,
disponibilizando suas plataformas de C,T&I, onde os resultados oriundos das
pesquisas e desenvolvimentos cooperados a partir deste ambiente, podem melhorar
a competitividade das cadeias produtivas locais e/ou gerar novos
negócios/empreendimentos, desde que os fluxos de informação, conhecimento,
produtos e serviços ocorram de forma fluida e contínua.
15 Systems of Innovation - Luc Soete, Bart Verspagen and Bas ter Weel, 2010 - CPB Discussion Paper, No 138.
CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.
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Planejamento Estratégico FPTI-BR 2014 – 2024
Figura 3 – Sistema de Inovação Território – exemplo (adaptado de Bortagaray, 200016)
Os fluxos se dão preferencialmente por meio de redes de relacionamento e
redes de cooperação e alimentam o Sistema de Inovação do Território, ao mesmo
tempo em que retroalimentam o ambiente do Parque Tecnológico com demandas,
informações e conhecimento.
Assim, compreendido o papel das diferentes camadas: plataformas de C,T&I
do parque tecnológico e o ecossistema empresarial, propõe-se considerar ainda a
necessidade de uma camada intermediária responsável por estabelecer o
relacionamento ágil e eficiente entre as plataformas de C,T&I e o ecossistema
empresarial, chamada Sistema de Inteligência para a Inovação. O papel do Sistema
16 Bortagaray, Isabel. 2000. Innovation Cluster in Latin America. 4th International Conference on Technology
Policy and Innovation Curitiba, Brazil, Aug. 28 – 31, 2000
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de Inteligência para Inovação (figura 4) é de integrar as demais camadas utilizando os
dados e informações produzidas pelos diferentes atores, produzindo conjuntos de
informações “inteligentes”, ou seja, no tempo, qualidade e quantidade exigidos por
cada ator ou conjunto de atores para facilitar e/ou promover o processo de inovação.
Figura 5 – Papel do Sistema de Inteligência para Inovação
Esta inteligência serve ambas as camadas e se beneficia de um processo de
retroalimentação que gera conhecimento e inteligência para o território como um todo,
potencializando a atuação em rede cooperada. As informações podem ser de
prospecção e informação científica e tecnológica, socioeconômica e mercadológica,
para o desenvolvimento de novos negócios, produtos ou serviços, entre outras.
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Conforme a evolução das plataformas de C,T&I e do ecossistema empresarial,
o sistema de inteligência para a inovação também evoluirá, agregando em maior
escala conhecimento ao território, podendo tornar-se um “território inteligente e
criativo” que aprende e desenvolve seu capital social e produtivo, promove um
ambiente favorável ao investimento, à atividade das empresas, com uma base
educativa e de P&D equitativa e sólidas, um conjunto de infraestruturas físicas que
potencializam os processos de desenvolvimento e um quadro social e cultural justo e
inclusivo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BORTAGARAY, Isabel. 2000. Innovation Cluster in Latin America. 4th International Conference on Technology Policy and Innovation Curitiba, Brazil, Aug. 28 – 31, 2000 MCNEILL. F. M. & E. THRO (1994). Fuzzy Logic: A Pratical Approach. London: Ap Prefessional – Academic Press
SOETE. L, VERSPAGEN. B and Weel. B. T. 2010. CPB Discussion Paper, No 138. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.