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DICIEMBRE 2011
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2012 -2016
PARA INCREMENTAR Y OPTIMIZAR LA
PRODUCCIÓN DEL CAMPO SACHA
0
TABLA DE CONTENIDO
1 Resumen Ejecutivo del Plan Estratégico .................................................. 2
2 Introducción .............................................................................................. 6
3 Antecedentes ............................................................................................ 8
4 Plan Estratégico 2012 – 2016 ................................................................ 11
4.1 Estructura del Plan Estratégico ............................................................ 11
4.2 Detalle de Componentes del Plan Estratégico .......................................... 13
4.2.1 Misión ....................................................................................... 13
4.2.2 Visión ....................................................................................... 13
4.2.3 Valores Institucionales ................................................................... 14
4.2.4 Diagnóstico Estratégico ................................................................. 15
4.2.5 Lineamientos Estratégicos .............................................................. 31
4.2.6 Propuesta de Valor ....................................................................... 29
4.2.7 Agenda de Cambio ....................................................................... 31
4.2.8 Mapa Estratégico – Objetivos Estratégicos .......................................... 33
4.2.9 Indicadores y Metas ...................................................................... 36
4.2.10 Iniciativas Estratégicas ............................................................... 38
5 Plan de Comunicación de la Estrategia .................................................. 40
6 Implementación de la Estrategia ............................................................. 42
7 Observaciones al Contrato Modificatorio suscrito entre Operaciones Río
Napo CEM y EP Petroecuador ..................................................................... 45
8 Conclusiones .......................................................................................... 52
9 Recomendaciones .................................................................................. 54
10 Anexos .................................................................................................... 56
10.1 Anexo 1: Matriz de Objetivos, Indicadores, Metas y Responsables ................. 56
10.2 Anexo 2: Hojas de Vida de Indicadores Estratégicos .................................. 56
10.3 Anexo 3: Planes de Acción para Indicadores No Disponibles ........................ 56
1
10.4 Anexo 4: Portafolio de Proyectos Estratégicos de ORNC ............................ 56
10.5 Anexo 5: Fichas de Proyectos Estratégicos de ORNCEM ............................ 56
10.6 Anexo 6: Matriz de Impacto Estratégico ................................................. 56
10.7 Anexo 7: Plan de Comunicación de la Estrategia ...................................... 56
10.8 Anexo 8: Matriz de Indicadores y Metas para EPR .................................... 56
10.9 Anexo 9: Matriz de Proyectos para EPR ................................................. 56
10.10 Anexo 10: Proyecto de Recuperación Mejorada PDVSA .......................... 56
2
1 Resumen Ejecutivo del Plan Estratégico
El Plan Estratégico 2012 – 2016 ha sido desarrollado por la empresa
Operaciones Río Napo CEM, bajo la guía metodológica de la consultora
Tantum, para enfocar los esfuerzos organizacionales en cumplir una misión
encargada por el Estado ecuatoriano y lograr objetivos que consoliden a la
empresa. Para ello ha definido los principales elementos del Plan:
Misión: Desarrollar y ejecutar actividades hidrocarburíferas con eficiencia,
transparencia y responsabilidad socio-ambiental, para proveer de recursos
económicos al Estado Ecuatoriano.
Visión: Ser un referente de gestión empresarial de economía mixta, capaz de
participar exitosamente en las diversas fases de la industria hidrocarburífera,
con procesos óptimos, innovación tecnológica y personal competente y
comprometido con la organización.
Valores:
INTEGRIDAD
LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD
CALIDAD
COMPROMISO
Objetivos Estratégicos:
1 Generar Rentabilidad para el Estado Ecuatoriano y Accionistas
2 Optimizar los Costos Operativos
3 Aumentar la Productividad de los Activos
4 Incrementar sustentablemente la producción de hidrocarburos
5 Incrementar Reservas de Hidrocarburos
3
6 Garantizar Seguridad, Limpieza y Respeto al Ambiente y a la
Comunidad
7 Lograr una Imagen de Excelencia Empresarial
8 Optimizar las facilidades de producción existentes y construir
aquellas necesarias, incorporando tecnología de vanguardia
9 Optimizar los Procesos Operativos
10 Definir y ejecutar el Plan Integral de Explotación del Campo
Sacha
11 Gestionar integralmente los Riesgos Ocupacionales,
Ambientales y Operacionales
12 Lograr relaciones armónicas con las comunidades del entorno
13 Fortalecer Relacionamiento con Autoridades y Organismos de
Control
14 Implementar procesos de Comunicación Empresarial
15 Implementar una Gestión por Procesos Eficiente
16 Consolidar un Modelo de Planificación y Gestión de Estrategia
17 Contar con Talento Humano competente y comprometido con la
empresa
18 Disponer de Información Integral y Consolidada
19 Alcanzar un Clima Laboral favorable para la Gestión
Empresarial
20 Consolidar una Cultura Organizacional dinámica y eficiente con
comunicación efectiva
Proyectos Estratégicos:
1 Modernización del Sistema contra Incendios Fase 1 y Fase 2
2 Construcción de Planta de tratamiento de aguas grises y negras
3 Construcción de Planta de tratamiento para agua potable
4 Equipos Médicos
5 Señalización de Seguridad Industrial Campo Sacha
4
6 Toma de núcleos
7 Sísmica de Pozo, VSP, Check Shots
8 Adquisición de Registros Eléctricos Especiales
9 Adquisición de muestras y análisis PVT
10 Pruebas PLT para pozos Inyectores y Re-inyectores
11 Acondicionamiento de datos sísmicos (POSTSTACK)
12 Análisis Nodal
13 Proyecto de Recuperación Mejorada
14 Perforación de Pozos en el Campo Sacha (124 pozos)
15 Construcción de plataformas (30)
16 Reacondicionamiento de pozos
17 Completaciones Duales
18 Repotenciación y desarrollo del Sistema de Tratamiento de
Agua de Formación
19 Bombeo hidráulico: Válvulas seccionadoras PO y VRFS
20 Repotenciación y desarrollo del Sistema de Generación
Eléctrica
21 Facilidades de Producción Sector Sur
22 Ampliación Sistema Reinyección Agua: completar y
acondicionar pozos reinyectores
23 Líneas de flujo
24 Seguridad Física
25 Mejoramiento de Estaciones
26 Infraestructura
27 Deshdratación de crudo
28 Automatización y Optimización en tiempo real de producción de
pozos en el Campo Sacha-Fase 1
29 Equipos de Comunicaciones
30 Implementación del software ERP (Enterprise Resource
Planning)
5
31 Software
32 Implementación de área y procesos de Asuntos
Gubernamentales
33 Implementación de gestión por procesos en toda la empresa
34 Implementación de sistema de gestión del talento humano por
competencias
35 Estudio y mejoramiento del clima laboral
6
2 Introducción
El Plan Estratégico 2012-2016 de Operaciones Río Napo CEM (ORN CEM), nace con la finalidad de dar respuestas a las demandas y retos que se
presentan para la institución en el marco del convenio binacional entre
Ecuador y Venezuela.
El Plan Estratégico está enmarcado en los procesos de cambio,
fortalecimiento interno y crecimiento que la empresa ORN CEM busca para
cumplir con el objetivo para el cual fue creada, es decir, para incrementar la
producción del Campo Sacha. El 1 de noviembre de 2011 la empresa firmó
el Contrato Modificatorio al Contrato No. 2009073 y a su Modificatorio No.
2009085 de Servicios Específicos para la Administración, Incremento de
Producción, Desarrollo, Optimización, Mejoramiento integral y Explotación
del Campo Sacha con EP Petroecuador. Este hito importante en la vida de
la empresa plantea un reto vital para la organización, pues significa la
posibilidad de fortalecerse y cumplir la misión para la cual fue creada. En
este contexto, el Plan Estratégico 2012-2016 se convierte en una
herramienta importante para lograr los objetivos propuestos.
El punto de partida para el desarrollo del Plan Estratégico 2012-2016,
además de la información relacionada existente, es el de clarificar la
situación estratégica actual de la empresa por lo que se realizó un detallado
Diagnóstico Estratégico que enfatizó en los aspectos administrativos,
técnicos, operacionales, ambientales y de interacción interna, permitiendo
identificar a profundidad los puntos fuertes y oportunidades de mejora que
tiene la empresa. Este diagnóstico contribuyó a que los demás componentes
del Plan Estratégico tengan un sustento alineado a la realidad organizacional
7
y por lo tanto que su efectividad hacia el logro de resultados esperados se
maximice.
Debe mencionarse de igual manera que el enfoque permanente durante el
proyecto ha sido el de lograr que la empresa centre su gestión en los
aspectos realmente importantes para satisfacer de manera óptima los
requerimientos cada vez más exigentes de sus partes interesadas: Gobierno,
Socios Estratégicos, Entidades Públicas Relacionadas, Colaboradores y
Sociedad en General, de manera que trascienda como una empresa que
contribuye efectivamente al desarrollo del país.
Este documento pretende mostrar el camino que llevará a ORN CEM a “Ser
un referente de gestión empresarial de economía mixta, capaz de participar
exitosamente en las diversas fases de la industria hidrocarburífera, con
procesos óptimos, innovación tecnológica y personal competente y
comprometido con la organización”. Para lo que se han generado todos los
elementos que contribuirán sobre todo a ejecutar su estrategia y a que esta
se adpate a la realidad de su entorno, ya que no hay duda de que el contar
con una estrategia definida no es un sinónimo de éxito, la práctica demuestra
que más importante que una buena estrategia, es el que esta se ejecute de
la manera esperada.
Frente a esta realidad, el Plan Estratégico se ha apoyado en una herramienta
de probada validez: el Balanced Scorecard, que contribuye efectivamente a
la definición e implementación de la estrategia y garantiza la alineación de
toda la organización al logro de sus objetivos, partiendo de un análisis
riguroso de su situación actual, de los requerimientos de las partes
interesadas y de hacia donde se quiere evolucionar, definiendo una
estructura lógica de sus prioridades, de los indicadores de gestión que miden
su cumplimiento, de los logros esperados y por supuesto las
8
responsabilidades; estructura que permite que los tomadores de decisión
puedan coordinar adecuadamente las actividades de sus funcionarios,
difundir los objetivos organizacionales y la forma como cada proceso
contribuye a su logro, facilitando a la vez un mayor control sobre su ejecución
sin perder de vista el impacto sobre los resultados globales de la
organización.
Pero este desarrollo por si solo no garantiza el logro de resultados, ahora
comienza quizás la fase de más alto impacto, la implementación y
seguimiento de este Plan Estratégico. Será factor clave la imprescindible
participación y esfuerzo de todos los funcionarios y la Alta Gerencia de ORN CEM, alineándose con la estrategia definida y actuando con el compromiso
no solo de hacer las cosas bien, sino de hacerlas con una permanente
preocupación por satisfacer las demandas de sus partes interesadas y con la
seguridad y confianza del que sabe que camina en la dirección correcta.
3 Antecedentes
1Los acuerdos de cooperación que el Gobierno ecuatoriano ha suscrito con
países amigos tienen como objetivo la profundización de relaciones
bilaterales y multilaterales que beneficien a sectores claves del Ecuador, de
manera transparente y sostenible, y que al mismo tiempo, fortalecen el
proceso integrador de la región Sudamericana.
1 Tomado de la página web del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables: http://www.mrnnr.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=852&Itemid=119&lang=es del 04 de julio de 2011.
9
2La Empresa de Economía Mixta Operaciones Río Napo se crea al amparo
de acuerdos binacionales entre la República del Ecuador y la República
Bolivariana de Venezuela, mismos que se plasmaron en los documentos que
se mencionan a continuación:
Convenio de Alianza Estratégica celebrado el 29 de junio de 2006
entre la Empresa Estatal Petróleos del Ecuador PETROECUADOR y
Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA, para el desarrollo de actividades
económicas de interés mutuo en exploración, explotación, transporte,
almacenamiento, refinación, comercialización, servicios petroleros y
capacitación.
Acuerdo sobre la Cooperación en el Sector Energético del 16 de enero
de 2007 entre la República de Venezuela y la República del Ecuador, que
establecía entre las modalidades de cooperación, la conformación de
empresas mixtas entre PDVSA y PETROECUADOR para el desarrollo de
proyectos de exploración, producción, refinación, optimización de procesos,
cadenas de distribución, procesamiento, industrialización, almacenamiento y
comercialización de hidrocarburos.
Acuerdo de Cooperación Energética celebrado el 17 de abril de 2007
entre el Ministerio de Minas y Petróleos del Ecuador y el Ministerio del Poder
Popular para la Energía y el Petróleo de la República Bolivariana de
Venezuela.
Memorándum de Entendimiento del 9 de agosto de 2007 celebrado
entre Petróleos de Venezuela S.A. PDVSA y la Empresa Estatal Petróleos
del Ecuador PETROECUADOR, mediante el cual se acordó realizar en forma
2 Información proporcionada por el Departamento de Relaciones Públicas de Operaciones Río Napo CEM, el 6 de julio de 2011.
10
conjunta un Proyecto de Rehabilitación y Modernización integral de las
instalaciones, optimización de la producción y recuperación mejorada de
petróleo, para incrementar la producción del Campo Sacha en el Oriente
Ecuatoriano. Para el efecto, se evaluó las modalidades para la ejecución de
dicho Proyecto, entre las cuales constaba la constitución de empresas de
economía mixta.
Con estos antecedentes, el Directorio de PETROECUADOR mediante
Resolución No. 67-DIR-2008-07-15 de 15 de julio de 2008 dispuso la
constitución de OPERACIONES RÍO NAPO COMPAÑÍA DE ECONOMÍA
MIXTA entre PETROECUADOR y PDVSA ECUADOR S.A. de acuerdo a los
lineamientos aprobados por el Directorio de dicha Empresa Estatal
ecuatoriana.
Mediante escritura pública celebrada el 25 de agosto de 2008 ante el Notario
Vigésimo del Cantón Quito, Dr. Guillermo Buendía Endara, se constituyó la
empresa “OPERACIONES RÍO NAPO COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA”
con una participación accionaria del 70% correspondiente a la Empresa
Estatal Petróleos del Ecuador – PETROECUADOR y una participación
accionaria del 30% correspondiente a la compañía PDVSA Ecuador S.A.
Dicha escritura pública fue legalmente inscrita en el Registro Mercantil del
Cantón Quito, el 11 de septiembre de 2008. Con fecha 2 de octubre de 2008
se inscribió en el Registro de Hidrocarburos a OPERACIONES RÍO NAPO
COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA, en la Dirección Nacional de
Hidrocarburos del Ministerio de Minas y Petróleos.
Mediante Escritura pública otorgada el 30 de diciembre del 2008, ante el Dr.
Enrique Díaz Ballesteros, Notario Décimo Octavo del cantón Quito, se
reforma y codifica los estatutos sociales de la Compañía de Economía Mixta
11
Operaciones Río Napo; inscrita en el Registro Mercantil del cantón Quito, con
fecha 22 de enero del 2009.
El objeto de la compañía, de acuerdo a sus Estatutos, establece que se
dedicará al desarrollo de las actividades en todas o cualquiera de las fases
de la industria petrolera, orientadas a la óptima utilización de hidrocarburos
que pertenecen al patrimonio inalienable e imprescriptible del Estado. Hasta
la fecha, la actividad principal de la empresa de economía mixta ha sido:
“Incrementar la producción del CAMPO SACHA mediante la reevaluación del
potencial de los yacimientos, así como de las reservas, con la incorporación
de tecnologías de recuperación mejorada.”
Es indudable que como resultado de las prioridades que su entorno le exige
y la evolución en la gestión requerida para proyectarse como una empresa
de excelencia, ORN CEM debe cumplir con su misión de “Desarrollar y
ejecutar actividades hidrocarburíferas con eficiencia, transparencia y
responsabilidad socio-ambiental, para proveer de recursos económicos al
Estado Ecuatoriano” por lo tanto el Plan Estratégico y su Fortalecimiento
Institucional están enfocados en contribuir a este cometido.
4 Plan Estratégico 2012 – 2016
4.1 Estructura del Plan Estratégico
El planeamiento estratégico es el camino a través del cual la institución
evalúa su situación actual, revisa su razón de ser, define cuál va a ser su
visión de futuro, cuáles deben ser sus principales objetivos, convirtiéndose
por lo tanto en el marco de referencia para la toma de decisiones y la
ejecución de planes y actividades. ¿Cuál es la situación actual de la entidad?
¿Qué está sucediendo en el entorno y en sus partes interesadas?, ¿Qué es
12
lo que debe hacer la institución para cumplir su razón de ser?. Estas son las
grandes cuestiones que el plan estratégico responde a partir de sus
componentes.
En el siguiente esquema se detallan los elementos que integran El Plan
Estratégico de ORN CEM:
Figura 1. Estructura del Plan Estratégico. Fuente: Metodología Tantum
MISIÓN
¿Para qué existimos?
VALORES
¿En qué creemos?¿Cual es nuestra cultura?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
LINEAMIENTOS ESTATÉGICOS
Y PROPUESTA DE VALOR
¿Cuál es nuestra Estrategia? y ¿Cómo pretendemos satisfacer a
nuestras partes interesadas?
MAPA ESTRATEGICO
¿Cuáles son nuestros objetivos prioritarios?
Traducción de la
Estrategia a la
Práctica
Traducción de la
Estrategia a la
Práctica
INDICADORES
¿Cómo nos aseguramos que estamos alcanzando los Objetivos?
METAS Y RESPONSABILIDADES
¿Cuál será nuestro nivel de desempeño y quien será responsable?
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
¿Qué iniciativas apalancan el logro de Objetivos e Indicadores ?
13
4.2 Detalle de Componentes del Plan Estratégico
4.2.1 Misión
La misión de ORN CEM expone su razón de ser, describe su principal
actividad y deja claro lo que la distingue de cualquier otra organización. En
ella se define lo que ofrece a sus partes interesadas y como ejecuta su
operación. La misión perdura en el tiempo, llega a la gente en lo más
profundo, los motiva y moviliza para conseguir el propósito de la
organización, por lo tanto no debe ser modificada salvo que se cambie o se
amplíe su actividad.
MISIÓN DE ORN CEM
Desarrollar y ejecutar actividades hidrocarburíferas con eficiencia, transparencia y responsabilidad socio-ambiental, para proveer de
recursos económicos al Estado Ecuatoriano.
La misión de ORN CEM establece que su gestión empresarial está enfocada
en mantener un real compromiso con la eficiencia y la generación de
recursos para el Estado y por lo tanto para todos los ecuatorianos, a través
de la operación responsable de uno de los recursos naturales estratégicos
para el país.
4.2.2 Visión
Constituye la declaración que guiará a todos los integrantes de ORN CEM,
es ese norte que orientará la gestión diaria, es hacia allá a donde se quiere
llegar cumpliendo con la misión y por lo tanto, todos los esfuerzos deben
encaminarse hacia alcanzarla. La visión refleja lo que deberá ser la
organización en los próximos años, dónde deberá estar, representa la
imagen futura de la entidad. Por esto, la visión de ORN CEM contiene un
14
mensaje concreto, claro y directo para todos los integrantes de la
organización, para quienes ésta debe ser construida día a día,
constituyéndose en su inspiración y motivación. A diferencia de la misión,
este enunciado debe actualizarse una vez que se ha logrado para mantener
su enfoque retador y de mejoramiento continuo.
VISIÓN ORN CEM 2016
Ser un referente de gestión empresarial de economía mixta, capaz de participar exitosamente en las diversas fases de la industria
hidrocarburífera, con procesos óptimos, innovación tecnológica y personal competente y comprometido con la organización.
El mensaje que la visión transmite es el de lograr la excelencia y calidad en
todos los aspectos o fases que implican la actividad hidrocarburífera,
llegando con esto a ser la organización de obligada referencia en el sector.
4.2.3 Valores Institucionales
Son el conjunto de creencias, actitudes, reglas de conducta personal y
organizacional que enmarcan y determinan los comportamientos de los
integrantes de ORN CEM, su forma de trabajar y de relacionarse con los
demás. La práctica de valores y principios crea la cultura organizacional, la
cual influye en el desempeño y las relaciones de sus colaboradores. Por lo
tanto se debe trabajar permanentemente en su desarrollo conjunto.
VALORES ORN CEM
VALOR DEFINICIÓN
INTEGRIDAD Ser transparentes, mantener un comportamiento intachable, alineado con la rectitud y la honestidad.
15
LIDERAZGO Impulsar las acciones empresariales hacia el logro de los objetivos estratégicos
RESPONSABILIDAD Cumplir con efectividad todas las actividades, preservando el ambiente, la seguridad, la salud ocupacional y las buenas relaciones con el entorno.
CALIDAD Mejorar continuamente el desempeño para alcanzar la excelencia.
COMPROMISO Actuar con intensidad y entusiasmo, entregando el
mejor esfuerzo para la empresa.
Estos Valores pretenden establecer los lineamientos de la Cultura
Organizacional requerida para alcanzar la visión de fututo y todos los
obejtivos a corto, mediano y largo plazo establecidos. Como parte del
fortalecimiento de su Identidad y Cultura Institucional es importante se
definan claramente sus comportamientos asociados, esto permitirá una
mayor efectividad en su traslado al día a día.
4.2.4 Diagnóstico Estratégico
El análisis de la situación estratégica de Operaciones Río Napo CEM es el
punto de partida que permitirá generar las acciones y planes que, en su
conjunto, conformarán el Plan Estratégico de la compañía.
Figura 2. Análisis Estratégico como elemento del Plan Estratégico. Fuente:
Metodología Tantum
16
El Análisis o Diagnóstico Estratégico se realiza en tres dimensiones:
• Análisis del Macro-entorno
• Análisis del Micro-entorno
• Análisis Interno
Para obtener los resultados de esta etapa se recurrió principalmente a
fuentes primarias, ya que el análsis cuantitativo se generó sobre la base de
información interna y sus proyecciones, y esto se complementó con
entrevistas con los líderes de todas las áreas tanto en Quito como en
Campo, lo que sin duda generó un mix óptimo para llegar a los elementos
que se presentan a continuación.
4.2.4.1 Análisis del Macro-entorno
En esta etapa se analiza el ambiente externo de la compañía desde un punto
de vista sistémico. En el macro-entorno se identifican aquellos factores
externos a la empresa que afectan no solo a su desempeño, sino en general
a todo el ambiente en que se desenvuelve. Estos factores pueden generar
un impacto positivo o negativo en el sector y en la empresa. Si el impacto es
positivo se las considera Oportunidades, si el impacto es negativo se las
considera Amenazas.
Para realizar el análisis del Macro-entorno se utiliza la conocida metodología
PESTEL (o PESTAL en español). El nombre es un acrónimo de las seis
instancias en las que se identifican factores que influyen sobre la compañía.
Estas variables son:
• Políticas
• Económicas
• Sociales
• Tecnológicas
17
• Ambientales
• Legales
En estos ámbitos pueden existir diversos factores que generen
oportunidades y amenazas.
4.2.4.2 Análisis del Micro-entorno
Este análisis también busca identificar factores externos que impacten sobre
la empresa. Sin embargo, a diferencia del análisis anterior se deteminarán
factores que específicamente impactan en la industria o sector al que
pertenece la compañía. El objetivo es establecer la posición y
relacionamiento que tiene la empresa dentro de su sector. Los factores que
se identifiquen pueden afectar positivamente a la empresa, en cuyo caso se
las considera Oportunidades, o negativamente, constituyéndose en
Amenazas.
El análisis del Micro-entorno se realiza bajo la metodología de las Cinco
Fuerzas de Porter. Este marco conceptual, desarrollado por el profesor
Michael Porter, establece que existen cinco fuerzas externas que influyen en
el desempeño de la empresa, éstas son:
• Rivalidad entre competidores
• Barreras de entrada para competidores potenciales
• Capacidad negociadora con proveedores
• Productos sustitutos
• Capacidad negociadora con clientes
Al analizar cada una de estas fuerzas, se identifican factores, cuyo impacto
genera Oportunidades y Amenazas para la organización.
18
4.2.4.3 Análisis Interno
El diagnóstico interno se realiza a través del análisis detallado del
desempeño de la empresa en sus áreas agregadoras de valor y de apoyo.
Se divide a la organización en sus principales procesos y se determinan los
puntos fuertes, capacidades y mejoras necesarias. Como producto del
análisis interno se identifican Fortalezas y Debilidades. Es necesario
determinar las potencialidades de la empresa y las carencias o necesidades
en áreas donde no se identifiquen las capacidades requeridas para obtener
un desempeño adecuado.
Todos estos análisis son insumos para la construcción del FODA, cuyos
elementos son:
Oportunidades:
Factores que no están sobre el control de la organización (externos) que
pueden impactar positivamente en el negocio; si son bien aprovechadas
y convertidas en acciones podrán impulsar la competitividad de la
organización en el sector (proveedores, competidores, socios, substitutos,
clientes, etc.) donde actúa.
Amenazas:
Factores que no están sobre el control de la organización (externos) que
pueden impactar negativamente en el negocio; si la organización se
adelantara o implementara acciones que las disminuyan su impacto podrá
impulsar o proteger su competitividad en el sector (proveedores,
competidores, socios, substitutos, clientes, etc.) donde actúa.
Fortalezas:
Aspectos inherentes a la organización y por lo tanto sobre los que si
puede influir ya que pertenecen a su gestión interna, que la sustentan y la
19
tornan potencialmente más competitiva en el sector (proveedores,
competidores, socios, substitutos, clientes, etc.) donde actúa.
Debilidades:
Aspectos inherentes a la organización y por lo tanto sobre los que si
puede influir ya que pertenecen a su gestión interna, que la tornan más vulnerable y capaz de impactar o comprometer su competitividad en
el sector (proveedores, competidores, socios, substitutos, clientes, etc.)
donde actúa.
Como se mencionó anteriormente, estos elementos han determinado la
composición de la matriz FODA y la definición de acciones estratégicas.
Figura 3. Estructura de la matriz FODA. Fuente: Metodología Tantum
Situación negativa que requiere un
profundo replanteo interno
Se deben plantear acciones para evitar o contrarrestar la influencia negativa
Amenazas1,2,3, 4, 5
La empresa debe trabajar fuertemente
para revertir las debilidades
Situación positiva que debe ser aprovechada y
sostenida
Oportunidades1,2,3, 4, 5
Debilidades1, 2, 3, 4, 5
Fortalezas1, 2, 3, 4, 5
FODA
Situación negativa que requiere un
profundo replanteo interno
Se deben plantear acciones para evitar o contrarrestar la influencia negativa
Amenazas1,2,3, 4, 5
La empresa debe trabajar fuertemente
para revertir las debilidades
Situación positiva que debe ser aprovechada y
sostenida
Oportunidades1,2,3, 4, 5
Debilidades1, 2, 3, 4, 5
Fortalezas1, 2, 3, 4, 5
FODA
Áreas deDEFENSA
Áreas deAVANCE
20
4.2.4.4 Resultados del Diagnóstico Estratégico en ORNCEM
Los resultados del Diagnóstico Estratégico se muestran de acuerdo a la
siguiente estructura:
a. Levantamiento de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
b. Análisis cualitativo del FODA
a. Levantamiento de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Oportunidades
Voluntad política de mantener vigente el Convenio entre Petroecuador y PDVSA plasmado en Río Napo CEM
Diferencial de índices de inflación de EEUU versus Ecuador puede generar incremento de ingresos para la empresa Oportunidad de incentivar la participación comunitaria en su propio desarrollo
Posibilidad de acceso a equipos y aplicaciones con tecnología de punta que permitirían lograr eficiencia en procesos productivos y de apoyo y disminución de impactos ambientales Oportunidad de crear cultura de conservación y ser referente de manejo ambiental en la zona Avances tecnológicos en la industria petrolera generan alternativas de tecnologías más limpias que permiten optimizar recursos e incremento de ingresos Posibilidad de desarrollar un nuevo modelo de gestión que sea un referente en la industria petrolera del país
Apoyo político del Gobierno actual al modelo de la empresa Oportunidad de realizar mejores negociaciones con proveedores aprovechando el interés de éstos en la industria petrolera
21
Posibilidad futura de operar otros campos si se demuestra eficiencia y resultados
Amenazas
Ataque político a la empresa por la relación binacional Ecuador-Venezuela
Falta de objetividad de los organismos de control que inciden en la gestión de ORNCEM puede generar decisiones que limiten operación
Influencia política en la gestión y decisiones de la empresa
Injerencia política de autoridades locales y seccionales para decisiones operativas de la empresa Aumento de los costos de producción por incremento de precios internacionales del petróleo
Disminución de flujo de efectivo para afrontar los gastos operativos
Inestabilidad económica por potencial salida de la dolarización Conflictividad social en las comunidades de la zona de influencia de la empresa Politización del manejo de la información pública que desgasta la imagen de la empresa Riesgos de desastres ambientales y sensibilidad social en la zona pueden paralizar la operación de la empresa
Riesgo de sabotaje a las instalaciones de la empresa Insatisfacción del Estado ecuatoriano con los resultados de la empresa hasta el 2011 Rotación de autoridades de Gobierno con diferentes visiones y políticas hacia la empresa perjudica toma de decisiones Descontento de las comunidades en la zona de influencia por incumplimiento de acuerdos
22
Fortalezas
Experiencia del personal y amplio conocimiento del Campo Sacha Incorporación de personal joven con visión moderna y deseos de cambio para la empresa Empresa atractiva para jóvenes profesionales y técnicos del área petrolera
Debilidades Falta de un esquema sólido de gobernanza de la empresa
Falta de una planificación de corto y largo plazo Lento proceso de adquisiciones por cumplir políticas de Compras Públicas
Falta de modelo de seguimiento y control interno de la gestión
Inefectiva comunicación organizacional
Falta de herramientas para administrar información integrada Procesos gestionados informalmente sin un esquema estructurado
Falta de involucramiento y apatía del personal con la empresa Falta de autonomía para toma de decisiones estratégicas de las cuales dependen los resultados Carencia de un sistema integral y efectivo de gestión del talento humano Personal de la empresa desmotivado que no cuenta con incentivos ni reconocimientos
Falta de recurso humano técnico especializado para el Campo
23
No existe estandarización de procedimientos técnicos y operativos Falta de coordinación entre áreas de la empresa Facilidades de producción ineficientes, obsoletas y mal dimensionadas Infraestructura obsoleta para la operación en el Campo Sistema energético inestable para el Campo Existe carencia de personal para operar el Campo Falta de programación de las inversiones necesarias para la empresa
Falta de conciencia socioambiental del personal Información dispersa y desintegrada e inadecuado control documental Cultura de resistencia al cambio y actitud reactiva en cierta parte del personal
Remuneraciones no competitivas ORN no administra integralmente sus riesgos
b. Análisis Cualitativo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Para la calificación de los elementos del FODA, se han establecido dos
dimensiones del análisis por cada elemento: la Probabilidad y el Impacto sobre la organización.
Oportunidades:
La calificación de las oportunidades se ha realizado según los siguientes
criterios:
24
Figura 4. Matriz de calificación de Oportunidades. Fuente: Metodología Tantum
Los resultados de las oportunidades se muestran a continuación:
FILTRO – OPORTUNIDADES
CAPACIDAD DE APROVECHAMIENTO
ALTA MEDIA BAJA
BEN
EFIC
IOS
POTE
NC
IALE
S A
LTO
Voluntad política de mantener vigente el Convenio entre Petroecuador y PDVSA plasmado en Río Napo CEM
Oportunidad de crear cultura de conservación y ser referente de manejo ambiental en la zona
Posibilidad futura de operar otros campos si se demuestra eficiencia y resultados
25
Posibilidad de acceso a equipos y aplicaciones con tecnología de punta que permitirían lograr eficiencia en procesos productivos y de apoyo y disminución de impactos ambientales
Empresa joven en desarrollo con posibilidad de implementar cambios
Apoyo político del Gobierno actual al modelo de la empresa
Posibilidad de desarrollar un nuevo modelo de gestión que sea un referente en la industria petrolera del país
MED
IO
Avances tecnológicos en la industria petrolera generan alternativas de tecnologías más limpias que permiten optimizar recursos e incremento de ingresos
Oportunidad de Incentivar la participación comunitaria para su propio desarrollo
Oportunidad de realizar mejores negociaciones con proveedores aprovechando el interés de éstos en la industria petrolera
BA
JO
Incremento de ingresos para la empresa por diferencial de índices de inflación de EEUU versus Ecuador
Amenazas:
La calificación de las amenazas se ha realizado según los siguientes
criterios:
26
Figura 5. Matriz de calificación de Amenazas. Fuente: Metodología Tantum
Los resultados de las amenazas identificadas para Operaciones Río Napo
CEM se muestran a continuación:
FILTRO – AMENAZAS
POSIBILIDAD DE OCURRENCIA
ALTA MEDIA BAJA
POTE
NC
IAL
DE
IMPA
CTO
A
LTO
Ataque político a la empresa por la relación binacional Ecuador-Venezuela
Riesgo de sabotaje a las instalaciones de la empresa
Disminución de flujo de efectivo para afrontar los gastos operativos
Influencia política en la gestión y decisiones de la empresa
27
Aumento de los costos de producción por incremento de precios internacionales del petróleo
Conflictividad social en las comunidades de la zona de influencia de la empresa
Riesgos de desastres ambientales y sensibilidad social en la zona pueden paralizar la operación de la empresa
Insatisfacción del Gobierno ecuatoriano con los resultados de la empresa hasta el 2011
Incierta figura jurídica para la aplicación de la ley respecto a las empresas de economía mixta
MED
IO
Descontento de las comunidades en la zona de influencia por incumplimiento de acuerdos
Falta de objetividad de los organismos de control que incide en la gestión de ORNCEM puede generar decisiones que limiten la operación
Inestabilidad económica por potencial salida de la dolarización
Ingerencia política de autoridades locales y seccionales para decisiones operativas de la empresa
Rotación de autoridades de Gobierno con diferentes visiones y políticas hacia la empresa perjudica toma de decisiones
BA
JO
Politización del manejo de la información pública que desgasta la imagen de la empresa
28
Fortalezas:
La calificación de las fortalezas se ha realizado según los siguientes criterios:
Figura 6. Matriz de calificación de Fortalezas. Fuente: Metodología Tantum
Los resultados de la calificación de las fortalezas para la empresa son:
29
FILTRO – FORTALEZAS
GRADO O MAGNITUD
ALTA MEDIA BAJA
IMPO
RTA
NC
IA P
AR
A E
L N
EGO
CIO
ALT
O
Experiencia del personal y amplio conocimiento del Campo Sacha en ciertas posiciones
Empresa atractiva para jóvenes profesionales y técnicos del área petrolera
Incorporación de personal joven con visión moderna y deseos de cambio para la empresa
MED
IO
BA
JO
Debilidades:
La calificación para las debilidades se ha realizado según los siguientes
criterios:
Figura 7. Matriz de calificación de Debilidades. Fuente: Metodología Tantum
30
Los resultados de la calificación para las debilidades de Operaciones Río
Napo CEM son:
FILTRO – DEBILIDADES
CAPACIDAD DE ACTUACIÓN
ALTA MEDIA BAJA
IMPA
CTO
EN
EL
NEG
OC
IO
ALT
O
Falta de una planificación de corto y largo plazo
Falta de un esquema sólido de gobernanza de la empresa
Facilidades de producción ineficientes, obsoletas y mal dimensionadas
Lento proceso de adquisiciones por cumplir políticas de Compras Públicas
Falta de involucramiento y apatía del personal con la empresa
Sistema energético inestable para el Campo
Procesos gestionados informalmente sin un esquema estructurado
Personal de la empresa desmotivado que no cuenta con incentivos ni reconocimientos
ORN no administra integralmente sus riesgos
Falta de autonomía para toma de decisiones estratégicas de las cuales dependen los resultados
Falta de recurso humano técnico especializado para el Campo
No existe estandarización de procedimientos técnicos y operativos
Infraestructura obsoleta para la operación en el Campo
Falta de programación de las inversiones necesarias para la empresa
Existe carencia de personal para operar el Campo
Información dispersa y desintegrada e inadecuado control documental
Cultura de resistencia al cambio y actitud reactiva en cierta parte del personal
Falta de conciencia socioambiental del personal
Remuneraciones no competitivas
Falta de un sistema integrado de gestión
MED
IO
Falta de coordinación entre áreas de la empresa
Inefectiva comunicación organizacional
31
Falta de modelo de seguimiento y control interno de la gestión
BA
JO
Carencia de un sistema integral y efectivo de gestión del talento humano
4.2.5 Lineamientos Estratégicos
Una vez que se ha clarificado la Filosofía Organizacional (Misión, Visión y
Valores), se ha realizado el Diagnóstico del Ambiente Interno y Externo y su
procesamiento a través de la matriz FODA, podemos identificar las
principales guías o directrices estratégicas dentro de los cuales se
enmarcarán los objetivos y retos para los próximos años, sin perder de vista
la razón de ser de la organización, estos son los Lineamientos Estratégicos.
La definición de estos Lineamientos Estratégicos le permitirá a ORN CEM
concentrarse y focalizarse en lo realmente importante, para poder llegar al
destino final que se ha propuesto, es decir, su Visión de futuro.
En la metodología, la definición de los lineamientos estratégicos se ha
realizado a partir de la matriz FODA, en la cual se formaron cuatro
cuadrantes sobre los que se ha establecido acciones estratégicas como
resultado del cruce F-O, F-A, D-O, D-A. Estas acciones estratégicas son
ideas que surgen sobre la estrategia y que luego serán consolidadas como
lineamientos estratégicos. Las acciones estratégicas que nacen de los
cruces del FODA son:
32
Cruce Fortalezas – Oportunidades:
Realizar un levantamiento de requerimientos para actualizar la tecnología de acuerdo a necesidades de la empresa
Implementar un sistema de gestión integrado
Fomentar una nueva cultura organizacional
Implementar una estructura sólida de Contrataciones y Adquisiciones Contar con herramientas de información ágiles para la gestión de Adquisiciones
Cruce Fortalezas – Amenazas:
Consolidar un proceso de comunicación externa que resguarde la imagen pública de la empresa Establecer un proceso de planificación y gestión de la estrategia, que tenga una visión y una agenda clara Lograr una comunicación de la estrategia que alinie y comprometa a toda la organización Optimización de costos de producción, con tecnología adecuada, planificación de facilidades y herramientas para el control de costos Desarrollar Plan y Política de Relaciones Comunitarias Renegociación del contrato Implantar un sistema de seguridad física Gestionar a través del Ministerio de Recursos Naturales la emisión del Reglamento de la Ley de Empresas Públicas Implantar mecanismos de diálogo con gobiernos seccionales y autoridades locales Consolidar una planificación de largo plazo y implantarla en niveles medio y operativos Planificar a corto y largo plazo las adquisiciones e inversiones de la compañía
Cruce Debilidades – Oportunidades:
Modificar y reemplazar las facilidades obsoletas Programar adecuadamente las inversiones a corto y largo plazo Contar con instrumentos de información adecuados para presupuestación y control de costos
Implementar un modelo de comunicación organizacional efectivo
Gestionar una planificación a largo plazo
Ajustar la estructura organizacional para alinear las Gerencias críticas del negocio
33
Evaluar perfiles, competencias y cargas de trabajo para optimizar los procesos operativos Optimizar los recursos humanos de la empresa
Cruce Debilidades – Amenazas:
Revisión y Actualización del Manual de Contratación Estructuración y formalización de procesos Adecuar el estatuto de la empresa a la realidad de ORN para optimizar la toma de decisiones Planificar inversiones en el largo plazo e implantar un sistema de seguimiento y control de la ejecución Implantar un Programa de Ejecución Presupuestaria Creación de un sistema de gestión documental con las herramientas informáticas adecuadas Implantar una herramienta de gestión empresarial para integración de la información de los procesos Ajuste del organigrama funcional Implantación de un sistema de gestión integrado Gestionar el clima laboral para mejorar la satisfacción de los empleados Rediseñar el esquema de incentivos en el mediano plazo Elaborar y ejecutar un plan de capacitación al personal Alinear a todo el personal a los objetivos de la empresa Implantar un área de Gestión de Asuntos Gubernamentales Implantar un sistema de respuesta a situación de crisis
Al consolidar las acciones estratégicas, los grandes temas se convierten en
los Lineamientos Estratégicos de la empresa:
Acciones Lineamiento
Realizar un levantamiento de requerimientos para actualizar la tecnología de acuerdo a necesidades de la empresa
Renovación y Actualización de Facilidades de Producción
Modificar y reemplazar las facilidades obsoletas
34
Optimización de costos de producción, con tecnología adecuada, planificación de facilidades y herramientas para el control de costos
Acciones Lineamiento
Implementar un sistema de gestión integrado Responsabilidad Social Empresarial (Ambiente, Seguridad, Salud y Relaciones Comunitarias)
Implantar un sistema de seguridad física Implantación de un sistema de gestión integrado Desarrollar Plan y Política de Relaciones Comunitarias Implantar un sistema de respuesta a situación de crisis
Acciones Lineamiento
Fomentar una nueva cultura organizacional Alineamiento y Cohesión con Comunicación Efectiva
Implementar un modelo de comunicación organizacional efectivo Lograr una comunicación de la estrategia que alinie y comprometa a toda la organización Alinear a todo el personal a los objetivos de la empresa
Acciones Lineamiento
Programar adecuadamente las inversiones a corto y largo plazo
Planificación y Ejecución estratégica y operativa
Contar con instrumentos de información adecuados para presupuestación y control de costos Gestionar una planificación a largo plazo Establecer un proceso de planificación y gestión de la estrategia, que tenga una visión y una agenda clara Consolidar una planificación de largo plazo y implantarla en niveles medio y operativos
35
Planificar a corto y largo plazo las adquisiciones e inversiones de la compañía Planificar inversiones en el largo plazo e implantar un sistema de seguimiento y control de la ejecución Implantar un Programa de Ejecución Presupuestaria
Acciones Lineamiento
Ajustar la estructura organizacional para alinear las Gerencias críticas del negocio
Reestructuración orgánica y Buen Gobierno Corporativo
Adecuar el estatuto de la empresa a la realidad de ORN para optimizar la toma de decisiones Ajuste del organigrama funcional
Acciones Lineamiento
Evaluar perfiles, competencias y cargas de trabajo para optimizar los procesos operativos
Optimización de los procesos e integración de información
Estructuración y formalización de procesos Creación de un sistema de gestión documental con las herramientas informáticas adecuadas Implantar una herramienta de gestión empresarial para integración de la información de los procesos Implementar una estructura sólida de Contrataciones y Adquisiciones Contar con herramientas de información ágiles para la gestión de Adquisiciones Revisión y Actualización del Manual de Contratación
Acciones Lineamiento
Optimizar los recursos humanos de la empresa Desarrollo del Talento Humano Gestionar el clima laboral para mejorar la satisfacción de los empleados Rediseñar el esquema de incentivos en el mediano plazo
36
Elaborar y ejecutar un plan de capacitación al personal
Acciones Lineamiento
Consolidar un proceso de comunicación externa que resguarde la imagen pública de la empresa Consolidación de Imagen Institucional Gestionar a través del Ministerio de Recursos Naturales la emisión del Reglamento de la Ley de Empresas Públicas Implantar mecanismos de diálogo con gobiernos seccionales y autoridades locales Implantar un área de Gestión de Asuntos Gubernamentales
Los Lineamientos Estratégicos que guiarán la gestión organizacional son
los iguientes:
27
No. LINEAMIENTO
(ENFOQUE) DESCRIPCIÓN
1 Planificación y Ejecución estratégica y operativa
Planificar a corto y largo plazo las inversiones y el uso de los recursos, ejecutar oportunamente los planes agendados y establecer un sistema de seguimiento y control que garanticen los resultados.
2
Renovación y Actualización de Facilidades de Producción
Reemplazar, adecuar y ampliar las facilidades de operación obsoletas para manejo de la producción y el incremental esperado, incorporando tecnología de vanguardia.
3 Optimización de procesos e integración de información
Mejorar y formalizar los procesos operativos y de soporte críticos e incorporar herramientas tecnológicas que integren la información y permitan su administración para hacer más eficientes las operaciones.
4 Responsabilidad Social Empresarial
Gestionar integralmente los riesgos en aspectos de ambiente, seguridad y salud, para garantizar una operación responsable que procura el desarrollo del entorno y la comunidad.
28
5 Reestructuración Orgánica y Buen Gobierno Corporativo
Ajustar la estructura orgánica y normativa interna para permitir un mejor alineamiento y cooperación de las unidades críticas e implementar prácticas de Buen Gobierno Corporativo, que faciliten la toma de decisiones oportunas.
6 Alineamiento y Cohesión con Comunicación Efectiva
Fomentar un cambio hacia una cultura organizacional más dinámica y eficiente a través de procesos de comunicación interna efectivos que promuevan el trabajo en equipo a todo nivel.
7 Desarrollo del Talento Humano
Gestionar el talento humano para garantizar que la empresa disponga de personas con las competencias adecuadas, que generen resultados y sean reconocidas por ello, favoreciendo así un clima laboral satisfactorio.
8 Consolidación de Imagen Institucional
Estructurar procesos de comunicación externa que consoliden la imagen de la empresa y faciliten el diálogo con el Gobierno Central, autoridades locales y seccionales y otros grupos de interés.
29
4.2.6 Propuesta de Valor
La propuesta de valor está integrada por los atributos (básicos y
diferenciadores) que ORN CEM entrega como resultado de su operación a
sus Grupos de Interés, de modo que asegura se satisfagan adecuadamente
sus expectativas y requerimientos. La propuesta de valor es un concepto
clave para poder identificar los procesos internos que permitirán que la
gestión organizacional se enfoque en lograr la satisfacción de sus partes
interesadas (Gobierno, Clientes, Entidades Públicas Relacionadas,
Colaboradores y Sociedad en General), establecer los indicadores y la
infraestructura necesaria que le dará vida a la estrategia.
OPERACIONES RÍO NAPO CEM ha definido como Partes Interesadas a:
► Estado Ecuatoriano
► Accionistas
► Medios de Comunicación / Líderes de Opinión
► Comunidades en Zonas Influencia
► Personal de la empresa y su familia
► Gobiernos locales y seccionales
► Organismos de regulación y control
► Proveedores / Contratistas
Para cada una de estos grupos de influencia, a continuación se puede ver la
propuesta de valor con la cual se los va a gestionar:
30
PROPUESTA DE VALOR ORN CEM 2012 – 2016
Parte Interesada Atributos Identificados
Propuesta de Valor
Rol que debe cumplir ORN
Estado
Ingresos/Riqueza
Sostenibilidad Gestor
Aumento de Producción Aumento de reservas Manejo sustentable del recurso estratégico Fortalecimiento de integración regional Cumplimiento de normativa
Accionistas
Uso eficiente de los recursos
Utilidades Operador eficiente y eficaz
Rentabilidad Excelente gestión Cumplimiento de normativa Modelo empresarial eficaz
Medios de Comunicación /
Líderes de Opinión
Transparencia en Información
Imagen corporativa coherente
Fuente de información
confiable y oportuna
Cumplimiento de normativa Comunicación Asesoramiento en temas petroleros Cumplimiento de metas
Comunidades en Zonas Influencia
Responsabilidad en las operaciones
Responsabilidad Social
Aliado para el desarrollo
Comunicación Asesoramiento Cumplimiento de Compromisos (Indemnizaciones y Compensaciones) Empleo
Personal de la empresa y su
familia
Remuneración competitiva dentro del sector petrolero
Desarrollo del Talento Humano
Empresa enfocada en el ser humano
Liderazgo Reconocimiento/motivación Desarrollo/Capacitación Bienestar Estructura organizacional efectiva Comunicación Transparencia en la gestión Ambiente laboral óptimo
31
Gobiernos locales y seccionales
Responsabilidad en las operaciones
Apoyo al desarrollo local
Aliado del desarrollo local
Proyectos de desarrollo local Comunicación Inclusión Uso preferente de recursos locales
Organismos de
regulación y control
Cumplimiento de normativa
Cumplimiento Operador eficiente Información veraz y oportuna Actualización tecnológica Operación óptima del yacimiento
Proveedores / Contratistas
Transparencia en los procesos contractuales
Oportunidad de negocio
Contratante confiable
Información sobre requerimientos Agilidad en el pago Comunicación para la mejora
4.2.7 Agenda de Cambio
La Agenda de Cambio es un elemento del Direccionamiento Estratégico que
define lo que la empresa es actualmente frente a lo que debe ser en el futuro.
Es muy utilizado para la comunicación de la estrategia, con el fin de difundir
a los empleados de la organización cuál es el cambio que la empresa
espera.
Para esto, se parte de algunas de las debilidades identificadas en el análisis
FODA, y se establece cuál sería el estado deseable de la empresa en el
futuro, considerando el horizonte de 5 años de este plan estratégico.
Para el caso de ORNCEM, se ha definido la siguiente Agenda de Cambio:
32
Cuál es el estado actual? Cuál es el estado ideal en 5 años? Falta de un esquema sólido de gobernanza de la empresa
Empresa con esquema de Buen Gobierno Corporativo claro y efectivo
Falta de una planificación de corto y largo plazo
Empresa con cultura de planificación y control de la gestión estratégica
Lento proceso de adquisiciones por cumplir políticas de Compras Públicas
Empresa con cultura de satisfacción al cliente interno
Falta de seguimiento y control interno de la gestión
Empresa con cultura de planificación y control de la gestión estratégica
Inefectiva comunicación organizacional
Empresa con redes y canales de comunicación efectivos
Falta de herramientas para administrar información integrada Cultura de documentación y archivo Procesos gestionados informalmente sin un esquema estructurado
Cultura de gestión por procesos con un sistema de estandarizado
Falta de autonomía para toma de decisiones estratégicas de las cuales dependen los resultados
Empresa con esquema de Buen Gobierno Corporativo claro y efectivo
Carencia de un sistema integral y efectivo de gestión del talento humano
Gestión del Talento Humano por competencias
Personal de la empresa desmotivado que no cuenta con incentivos ni reconocimientos
Empresa con sistema de remuneración variable por cumplimiento de objetivos
Falta de recurso humano técnico especializado para el Campo
Gestión del Talento Humano por competencias
No existe estandarización de procedimientos técnicos y operativos
Cultura de gestión por procesos con un sistema de estandarizado
Falta de colaboración entre áreas de la empresa
Empresa con redes y canales de comunicación efectivos
Procesos de producción ineficientes por su dimensionamiento
Empresa con cultura de planificación y control de la gestión estratégica
Infraestructura obsoleta para la operación en el Campo
Empresa en constante innovación y mejora
Poca claridad del régimen juríco que aplica para la empresa
Empresa con esquema de Buen Gobierno Corporativo claro y efectivo
Existe carencia de personal para operar el Campo
Gestión del Talento Humano por competencias
Falta de programación de las inversiones necesarias para la empresa
Empresa con cultura de planificación y control de la gestión estratégica
33
Falta de conocimiento y desinterés del personal en temas de seguridad y ambiente Empresa con cultura de Cero Accidentes Información técnica del Campo dispersa y desestructurada Cultura de documentación y archivo Cultura de resistencia al cambio y actitud reactiva
Empresa con redes y canales de comunicación efectivos
Salarios poco competitivos y falta de incentivos para el personal
Empresa con sistema de remuneración variable por cumplimiento de objetivos
ORN no administra integralmente sus riesgos Empresa con cultura de Cero Accidentes Falta de alineamiento y sinergia entre los accionistas
Empresa con esquema de Buen Gobierno Corporativo claro y efectivo
4.2.8 Mapa Estratégico – Objetivos Estratégicos
Cumplidas las instancias anteriores, se han clarificado los lineamientos
generales de la Estrategia, pero es momento de traducir esa Estrategia en la
práctica, para esto recurrimos al Balanced Scorecard y a su herramienta el
Mapa Estratégico que permite identificar esas prioridades o focos de
actuación, es decir, los Objetivos Estratégicos que integran un modelo
balanceado e integrado de gestión que permite que la empresa no se
enfoque únicamente en los resultados financieros, sino que se vea a la
organización como un sistema, y se entienda cuáles son los drivers o
inductores de esos resultados. Esta es la principal bondad de esta
herramienta, el permitir que la discución, el análisis y la toma de decisiones
evolucione de un análisis de la historia (resultados económicos o financieros)
a un enfoque integral en el que no se pierda de vista las verdaderas causas
del desempeño y por lo tanto las decisiones tomadas sean de alto impacto
en el logro de la estrategia y los resultados de su aplicación.
34
El Mapa Estratégico constituye la “hoja de ruta” de los retos estratégicos que
la empresa se plantea para el futuro y provee una respuesta para desarrollar
las decisiones estratégicas de la organización a través de las siguientes
perspectivas:
o Resultados para Partes Interesadas: ¿Cuáles son los resultados
económicos, financieros y operativos que pretendemos alcanzar?
¿Cómo queremos nos vean nuestras partes interesadas si cumplimos
con la propuesta de valor? o Procesos Internos: ¿Qué Procesos deben sustentar la gestión
organizacional para satisfacer a nuestros grupos de interés y obtener
los resultados planteados? ¿Cómo debemos ejecutarlos? o Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo debemos gestionar nuestro
Capital Humano, Capital Organizacional y Capital Tecnológico para
lograr una gestión óptima de los procesos establecidos?
El Mapa Estratégico en sus Perspectivas y Objetivos Estratégicos definido
para ORN CEM es el siguiente:
33
MAPA ESTRATÉGICO ORN CEM 2012 – 2016
34
Descripción de Objetivos Estratégicos de OPERACIONES RÍO NAPO CEM 2012 - 2016
Presp. No. Objetivo Descripción
RES
ULT
AD
OS
PAR
A P
AR
TES
INTE
RES
AD
AS
1 Generar Rentabilidad para el Estado Ecuatoriano y Accionistas
Incrementar la producción de hidrocarburos con eficiencia para generar mayor riqueza para el Estado Ecuatoriano y rentabilidad para los accionistas
2 Optimizar los Costos Operativos
Alcanzar un adecuado costo por barril producido manteniendo altos estándares de calidad y cumplimiento de la normativa
3 Aumentar la Productividad de los Activos
Maximizar el aprovechamiento de los activos fijos de la empresa
4 Incrementar sustentablemente la producción de hidrocarburos
Aumentar el volumen de hidrocarburos producidos respetando la normativa aplicable, a fin de conservar el yacimiento a largo plazo, sin deteriorar el ambiente
5 Incrementar Reservas de Hidrocarburos
Explorar nuevas áreas que permitan contar a futuro con mayor capacidad de producción, y aplicar procesos de recuperación mejorada
6 Garantizar Seguridad, Limpieza y Respeto al Ambiente y a la Comunidad
Lograr un desempeño operacional que ocasione el menor impacto al ser humano y al ambiente
7 Lograr una Imagen de Excelencia Empresarial
Ser percibido por las partes interesadas como una empresa eficiente, que cumple sus compromisos y genera beneficios para el Estado
PRO
CES
OS
INTE
RN
OS
8
Optimizar las facilidades de producción existentes y construir aquellas necesarias, incorporando tecnología de vanguardia
Identificar, rediseñar e implementar las adecuaciones a las facilidades existentes, y desarrollar las nuevas requeridas, empleando la mejor tecnología disponible
9 Optimizar los Procesos Operativos
Lograr mayor eficiencia y eficacia en todos los procesos de la cadena de valor de la empresa
10 Definir y ejecutar el Plan Integral de Explotación del Campo Sacha
Cumplir el programa de perforación y reacondicionamiento de pozos y optimizar el proceso de recuperación mejorada de las reservas de petróleo, para incrementar el factor de recobro
11 Gestionar integralmente los Riesgos Ocupacionales, Ambientales y Operacionales
Implementar un sistema integrado que permita reducir, manejar y mitigar los riesgos propios de la operación
35
12 Lograr relaciones armónicas con las comunidades del entorno
Establecer mecanismos de diálogo, participación y negociación con las comunidades del área de influencia, fomentando su desarrollo y la gestión empresarial
13 Fortalecer Relacionamiento con Autoridades y Organismos de Control
Construir canales de comunicación efectivos con organismos públicos relacionados con la actividad de la empresa que viabilicen la gestión de la misma
14 Implementar procesos de Comunicación Empresarial
Desarrollar un sistema de comunicación a nivel interno y externo para fortalecer la imagen de la empresa
15 Implementar una Gestión por Procesos Eficiente
Definir y ejecutar un Modelo de Gestión Empresarial basado en procesos
16 Consolidar un Modelo de Planificación y Gestión de Estrategia
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de la Estrategia y las Operaciones que permita planificar, controlar, evaluar y mejorar el desempeño de la empresa a largo plazo
APR
END
IZA
JE Y
CR
ECIM
IEN
TO 17
Contar con Talento Humano competente y comprometido con la empresa
Impulsar el desarrollo del talento humano, incrementando sus capacidades, motivando y retribuyendo adecuadamente su aporte al éxito empresarial
18 Disponer de Información Integral y Consolidada
Desarrollar e implementar sistemas de información integrales que faciliten su disponibilidad, con niveles de seguridad adecuados
19 Alcanzar un Clima Laboral favorable para la Gestión Empresarial
Lograr adecuados niveles de satisfacción del talento humano que contribuya al desarrollo de las actividades de la compañía
20 Consolidar una Cultura Organizacional dinámica y eficiente con comunicación efectiva
Comprometer al talento humano con la gestión empresarial, a través de la práctica de los valores organizacionales
36
4.2.9 Indicadores y Metas
Los Indicadores constituyen los mecanismos a través de los cuales la
organización se asegura que los Objetivos Estratégicos se están ejecutando
según lo establecido, es decir, son aquellos parámetros que generan
información o alertas para la toma de decisiones. Para cada Objetivo
Estratégico deben definirse los Indicadores clave que permitan realizar una
gestión efectiva orientada a su logro a lo largo del tiempo.
La fijación de Indicadores garantiza que los Objetivos Estratégicos sean
Medibles, Alcanzables, Retadores y Evaluables. Es fundamental contar con
indicadores de calidad ya que si se esta midiendo aspectos equivocados o
no trascendentales, las decisiones que se tomen sobre la base de esta
información no contribuirán efectivamente al logro de la estrategia
institucional y, no permitirán identificar los verdadero focos de actuación.
Las buenas prácticas sugieren que la relación Objetivos vs Indicadores debe
ser de alrededor de 1.5 a 2 indicadores por cada Objetivo, en el caso de
ORN CEM la estadística es la siguiente:
Elemento Número
Objetivos 20
Indicadores 38
Relación 1.9 Indicadores por Objetivo
Pero además, para asegurar que estamos avanzando en el logro de los
Objetivos Estratégicos y por lo tanto hacia alcanzar la Visión de futuro, se
deben establecer los niveles de desempeñó óptimos para cada Indicador
definido, es decir, las Metas con su correspondiente período de evaluación
según la naturaleza del indicador asociado. La fijación de estos parámetros
no debe hacerse únicamente con un enfoque de “retrovisor” o sobre la base
37
de dempeños históricos, sino que debe ser un análisis integral de cómo
estamos, como veníamos y hacia donde vamos, es recomendable que las
metas fijadas si bien tienen que ser exigentes o retadoras, sean adecuadas a
la realidad y capacidades de la organización, por lo tanto deben ser
progresivas a lo largo del tiempo.
El círculo de la implementación de Objetivos e Indicadores, se cierra al definir
las Responsabilidades de su cumplimiento, debemos clarificar según las
funciones y responsabilidades de cada colaborar, quien contribuye a los
resultados y en que medida. Al establecer estos elementos logramos el
alineamiento organizacional hacia los Objetivos, Indicadores y Metas
definidas, ya que cada Área y cada Colabor saben exactamente que niveles
de desempeño se esperan de ellos y en último término la forma como se
evaluará su gestión.
La Matriz de Objetivos, Indicadores, Metas y Responsables se presenta
como un Anexo a este Informe (Anexo 1). Este cuadro es el llamado Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scorecard (por su nombre en inglés), y es el
cuadro de indicadores con sus respectivas metas que permite controlar la
gestión de la estrategia de la organización. Es un tablero de control del
avance que realiza la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos
planteados en el Mapa Estratégico. El detalle de cada uno de los
Indicadores está presentado en el Anexo 2: Hojas de Vida de Indicadores Estratégicos.
Existen algunos indicadores cuyo estado es no disponible, y por lo tanto no
se ha podido establecer las metas, pues no cuentan con una línea base para
el cálculo. Estos indicadores deberán ser habilitados por sus responsables,
para lo cual se recomienda un plazo de 3 meses para que se calcule la línea
base, se puedan establecer metas a largo plazo y se lo pueda medir
38
regularmente. Estos Planes de Acción para indicadores No Disponibles
se los presenta en el Anexo 3.
4.2.10 Iniciativas Estratégicas
El logro de los Objetivos Estratégicos depende en gran medida de que se
definan aquellos Proyectos o Iniciativas Estratégicas que la organización
debe llevar a cabo, constituyen por lo tanto los Planes, Programas, Proyectos
que la organización debe llevar a cabo prioritariamente en función de su
impacto en los Objetivos Estratégicos, estos aspectos se definen
específicamente para los objetivos de las Perspectivas inductoras de
resultados dentro del Mapa Estratégico: De Procesos Internos y Aprendizaje
y Crecimiento.
El portafolio de Proyectos o Iniciativas Estratégicas se definió sobre la base
de las existentes actualmente en la organización y de las nuevas que se han
considerado deben llevarse a cabo para el logro de los objetivos definidos.
Por lo tanto cada iniciativa se ha alineado a los Objetivos Estratégicos de las
perspectivas inductoras de resultados y debe realizarse un seguimiento en
términos de Avance de Ejecución y Presupuestaria. Por el reporte de
información períodica a los accionistas y autoridades de control, ORN CEM
tiene experiencia en el seguimiento a la ejecución de las iniciativas o
proyectos estratégicos, lo cual facilita su gestión y seguimiento. Los
proyectos estratégicos resultantes son los proyectos de inversión que han
sido considerados por la Comisión conformada para la renegociación del
Contrato de Servicios Especializados, y que forman parte integral del
Contrato Modificatorio. A estos proyectos se han sumado algunos proyectos
de gasto que han sido identificados como necesarios para lograr ciertos
39
objetivos estratégicos que no estaban siendo gestionados solamente con las
inversiones.
El detalle del Portafolio de Proyectos o Iniciativas Estratégicas críticas
con su respectiva alineación estratégica, se presenta en el Anexo 4 de este
informe.
La descripción y principales elementos de cada uno de los proyectos
estratégicos se presenta en el Anexo 5: Fichas de Proyectos Estratégicos de ORNCEM.
Así mismo, en el Anexo 6 de este Informe, se presenta la Matriz de Impacto Estratégico de Proyectos a Objetivos. Esta matriz es muy útil porque sirve
para alinear la gestión operativa en proyectos hacia los objetivos de alto nivel
que la empresa busca alcanzar.
Con la definición de este elemento, la compañía cuenta con todos los
aspectos clave para lograr implementar su estrategia, esto debe
complementarse con el Monitoreo permanente de los resultados y la
oportuna Toma de Decisiones tendientes a evitar desviaciones respecto a
las prioridades estratégicas establecidas, de modo que se logre una
adaptación adecuada de la estrategia respecto al entorno en que se
desenvuelve la organización. Las Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE’s) son los mecanismos en que se llevan a cabo estas acciones, por lo
que es fundamental su implementación formal.
40
5 Plan de Comunicación de la Estrategia
Dentro de la etapa 3 de Alineamiento Organizacional del modelo Execution
Premium, la Comunicación de la Estrategia es una de las buenas prácticas
básicas identificadas. Esta tarea debe ser desarrollada con una planificación
que permita llegar al público objetivo con el mensaje adecuado y a través de
los medios óptimos. Esto permitirá claridad y transparencia en la
comunicación, y uso eficiente de los recursos disponibles para la
comunicación. El objetivo final y más importante de esta fase es lograr el
COMPROMISO de los funcionarios de la empresa con la estrategia. Para
ello deben conocerla y comprenderla, y además deben sentirse motivados
para cumplirla.
De acuerdo a lo que proponen los Drs. Kaplan y Norton, “Si no se tiene el
control de la comunicación no se tiene el control del proceso de cambio”, es
muy importante darle un alto perfil al Plan de Comunicación de la Estrategia
y que sea impulsado desde la Alta Gerencia de la Institución.
41
Figura 8. Medios para la Comunicación de la Estrategia. Fuente: TANTUM-
SYMNETICS.
El Plan de Comunicación de la Estrategia debe contar con los siguientes
elementos:
Figura 9. Elementos del Plan de Comunicación de la Estrategia. Fuente:
TANTUM-SYMNETICS.
El Plan de Comunicación de la Estrategia se ha definido para ORNCEM y
se lo presenta en el Anexo 7. Adjunto a este informe se entrega en formato
digital el material sobre la Capacitación en Comunicación de la Estrategia y
algunos Ejemplos de piezas para comunicación de la estrategia, que fueron
también presentados en un taller al Equipo de Planificación y al Jefe de
Relaciones Públicas de ORNCEM.
1 Objetivos Cuál es el objetivo del programa de comunicación? Qué es lo que se espera?
2 Responsabilidad Quién o quienes serán los responsables de ejecutar el programa de comunicación?
3 Público Quién es el público objetivo?
4 Mensajes Cuáles son los mensajes clave para cada público?
5 Medio Cuál es el medio apropiado para cada público?
6 Definición de tiempos
Cuándo y con qué frecuencia se comunicará con cada público?
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Para el Plan de Comunicación de la Estrategia se han definido los siguientes
Grupos de Interés:
Grupo Objetivo Incluye:
Grupo Directivo Gerente ORNCEM, Gerentes de área, Superintendentes
Directorio Directivos EP Petroecuador, Directivos PDVSA, Directivos otras instituciones
Mandos Medios Quito Jefes Departamentales, Coordinadores de área UIO
Mandos Medios Campo Coordinadores de área en Campo, Company man, Supervisores Campo
Personal de Quito Técnicos, especialistas y personal administrativo
Personal de Campo Técnicos, administrativos.
Operativos de Campo Operadores, auxiliares
Contratistas Obras y servicios
Gobiernos locales Alcaldes, prefectos, consejeros, concejales, y otras autoridades de la zona
6 Implementación de la Estrategia
La etapa 5 del modelo EXECUTION PREMIUM desarrollado por los Drs.
Kaplan y Norton y SYMNETICS, establece la manera de implementar los
procesos de seguimiento y monitoreo de la estrategia para determinar el
avance en el logro de los objetivos y para la toma de decisiones oportunas.
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En esta etapa es fundamental el soporte de una herramienta digital que
permita cristalizar todo el contenido metodológico desarrollado en un sistema
de información en línea al alcance de los usuarios. La herramienta digital
debe permitir el cálculo o ingreso de los resultados de indicadores, y generar
reportes necesarios para el seguimiento y evaluación de la estrategia y las
operaciones. Además es muy importante contar con una metodología para
seguimiento y evaluación de la estrategia.
Reuniones de Análisis de la Estrategia RAEs
La metodología de Reuniones de Análisis Estratégico, RAEs, fue
desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton para el seguimiento y evaluación
de resultados estratégicos. Esta metodología se propone aplicar en ORN
para que la Alta Gerencia pueda controlar y direccionar el desempeño para
conseguir los resultados planificados.
¿Qué se hace en una RAE?
Analizar si la ejecución va por el camino correcto.
Identificar los riesgos para la ejecución exitosa de la estrategia.
Detectar dónde hay problemas en la implementación y determinar sus
causas.
Tomar medidas para corregir las causas y asignar responsabilidades
para el logro de resultados predefinidos.
Las etapas en que se divide una RAE son:
• Preparación
• Ejecución de la reunión
• Seguimiento
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Preparación:
Se cuenta con la información de los indicadores, incluyendo los resultados
ejecutados actualmente. Se tiene como insumo las decisiones y acciones
asignadas que quedaron de la reunión anterior. Los asistentes a la reunión
deben revisar toda esta información con mucha anticipación en la
herramienta informática. Para los temas identificados como críticos,
realizarán un análisis de causas y propondrán acciones correctivas.
Ejecución de la reunión:
En la reunión se revisarán los pendientes de reuniones anteriores, se hará el
seguimiento a acciones ejecutadas, se revisarán los resultados de
indicadores para el período actual, se analizarán las causas de desviaciones
en el desempeño y se tomarán las decisiones de corrección. Las acciones y
decisiones se registrarán en actas y en la herramienta informática.
Seguimiento:
Con las decisiones y acciones en la herramienta informática los participantes
de la reunión pueden hacer seguimiento a los temas sobre los que son
responsables. Una vez las acciones se van ejecutando, se va registrando en
la herramienta informática para actualizar el estatus.
En formato digital se presenta el material del entrenamiento en la
metodología de Reuniones de Análisis de la Estrategia realizada al Equipo
de Planificación de ORNCEM.
La implementación de todo el contenido del Plan Estratégico en una
herramienta informática que permita la automatización de los procesos es un
factor de éxito para la ejecución adecuada del Plan. Por solicitud formal del
Administrador del contrato de esta consultoría, ORNCEM utilizará para la
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gestión del Plan Estratégico la aplicación “Empresa Por Resultados EPR”,
que es un software que utiliza el principal accionista de ORNCEM, EP
Petroecuador, y que por lo tanto, en el afán de consolidar e integrar las
herramientas informáticas, se ha decidido manejar la información en este
programa. Ante esta solicitud, se presenta en el Anexo 8 de este Informe, la
Matriz para Indicadores y Metas en EPR. En esta matriz constan los
campos necesarios para ingresar el Plan Estratégico al EPR.
Así mismo, en el Anexo 9, Matriz de Proyectos para EPR constan los
proyectos y los campos necesarios para ingresarlos al sistema EPR, en el
cual la empresa gestionará su Plan.
7 Observaciones al Contrato Modificatorio suscrito entre Operaciones Río Napo CEM y EP Petroecuador
Por petición de la empresa Operaciones Río Napo CEM, a través del
Administrador del Contrato de Consultoría presente, se ha realizado una
análisis al documento del Contrato Modificatorio al Contrato No. 2009073 y a
su Modificatorio No. 2009085 de Servicios Específicos, así como a sus
anexos, y al Informe Legal Técnico y Económico presentado por la Comisión
conformada para la renegociación designada por el Directorio de ORNCEM.
Las observaciones que se presentan a continuación, tienen un carácter
informativo para la empresa y, de ser tomarlos en cuenta, podrían ayudar a
mejorar ciertos puntos del Contrato Modificatorio.
Antecedentes
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Operaciones Río Napo, CEM, Compañía de Economía Mixta con una
participación de PETROECUADOR (70%) y PDVSA Ecuador S.A. (30%),
tiene a su cargo la operación del Campo Sacha.
Contrato de Servicios Específicos
Celebrado con PETROPRODUCCIÓN, mediante el cual Río Napo como
operador, distribuía las utilidades al final de cada ejercicio fiscal a sus
accionistas, (PETROECUADOR y PDVSA); siendo el Estado dueño del
100% de las reservas, del crudo producido y de las instalaciones.
Río Napo por la ejecución del Contrato de Servicios Específicos recibía
mensualmente:
• Reembolso por los costos de la producción base, definido en el costo
operativo por barril, costo que se debía actualizar de acuerdo al índice de
inflación determinado en el Contrato.
• Tarifa por cada barril de producción incremental que obtenga la
compañía, que le permita recuperar las inversiones realizadas, cubrir sus
costos y gastos y obtener una utilidad, sobre la producción incremental; tarifa
definida por una comisión económica de PETROECUADOR, en los
siguientes términos:
RUBROS AÑOS
2009 2010-2011
2012-2013
2014-2015
2016-2017
2018-2019
Amortización Inversiones 5.57 5.57 5.57 5.57 5.57 5.57
Costos y Gastos 8.11 8.11 8.11 8.11 8.11 8.11 Impuestos 1.21 1.28 1.35 1.42 1.48 1.55 Tasa por servicios 1.00 2.88 2.79 3.00 2.51 1.72 Tarifa Total 15.89 17.84 17.82 18.10 17.67 16.95
La Utilidad estaba definida en la Tasa por Servicios, con la que se obtenía
una rentabilidad de 15% en la vida total del proyecto, de la cual le
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corresponde en el 70% a PETROECUADOR y el 30% a PDVSA Ecuador
S.A.
Las inversiones, Costos y Gastos para incrementar la producción, debían
aportar los accionistas en el porcentaje de su participación.
Contrato de Prestación de Servicios
El artículo 16 de la Ley de Hidrocarburos establece que: “Son contratos de
prestación de servicios para la exploración y/o explotación de hidrocarburos,
aquellos en que personas jurídicas, previa y debidamente calificadas,
nacionales o extranjeras, se obligan a realizar para con la Secretaria de
Hidrocarburos, con sus propios recursos económicos, servicios de
exploración y/o explotación hidrocarburífera, en las áreas señaladas para el
efecto, invirtiendo los capitales y utilizando los equipos, la maquinaria y la
tecnología necesarios para el cumplimiento de los servicios contratados.
Cuando existieren o cuando el prestador de servicios hubiere encontrado en
el área objeto del contrato hidrocarburos comercialmente explotables, tendrá́
derecho al pago de una tarifa por barril de petróleo neto producido y
entregado al Estado en un punto de fiscalización. Esta tarifa, que constituye
el ingreso bruto de la contratista, se fijará contractualmente tomando en
cuenta un estimado de la amortización de las inversiones, los costos y
gastos, y una utilidad razonable que tome en consideración el riesgo
incurrido”.
Esta modalidad contractual para la exploración y explotación de
hidrocarburos establece únicamente el pago de una tarifa por cada barril
producido y la propiedad del petróleo crudo producido es del Estado, el pago
de la tarifa puede ser en dinero, en especie o en forma mixta si conviniere a
los intereses del Estado.
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Podrá́ haber una tarifa adicional para privilegiar producciones provenientes
de actividades adicionales comprometidas por la contratista, a fin de impulsar
el descubrimiento de nuevas reservas o la implementación de nuevas
técnicas para la recuperación mejorada de las reservas existentes.
Observaciones:
• Si bien es cierto, la reforma al contrato de servicios específicos tiene
sustento legal en la reforma a la Ley de Hidrocarburos y en la cláusula 15 del
contrato de servicios específicos, desde el punto de vista Legal, se podría
entender al Contrato Modificatorio como una nueva figura contractual, por lo
que lo más recomendable hubiera sido la suscripción de una nuevo contrato
que incluya tanto lo estipulado por las partes anteriormente como lo
modificado actualmente.
• En vista de que en el contrato modificatorio revisado no consta el texto
integro del contrato, se han encontrado partes que no quedan muy claras
como es el caso del numeral 2.6. que señala que en el numeral 7.1.10 de la
contrato 2009073 “Obligaciones y Derechos de las Partes” se incluye un
literal C, por lo que no está explícito de cuál de las partes contractuales es la
obligación señalada. Considero que se trata de una obligación de la
Contratista.
• La nueva modalidad contractual de prestación de servicios suscrita
con Río Napo, es la única realizada con una empresa de economía mixta, en
la que los recursos para su funcionamiento son aportados por el estado y
una empresa extranjera; todos los contratos renegociados fueron con Cías.
Privadas, sea que tenían contratos de participación o de prestación de
servicios como AGIP, que realizaban la exploración y explotación petrolera
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con sus propios recursos económicos, invirtiendo sus capitales y utilizando
sus equipos y maquinaria.
• En el nuevo contrato de prestación de servicios con Río Napo, se
elimina la línea base y los Reembolso por los costos de la producción base,
así como la tarifa por cada barril de producción incremental que obtenga la
compañía, para recuperar las inversiones realizadas, cubrir sus costos y
gastos y obtener una utilidad sobre la producción incremental; ahora se
considera una Tarifa por Barril Producido, 17.06 USD por BBL, valor que
se paga a Río Napo por cada Barril de Petróleo Crudo neto producido y
entregado en el Centro de Fiscalización y Entrega.
• Además, este nuevo contrato considera un proyecto piloto de
recuperación mejorada, cuyas inversiones serán efectuadas al riesgo
exclusivo de la accionista PDVSA, por lo que se incluye una tarifa para la
producción incremental de la recuperación mejorada. Esto podría significar
un incentivo para incrementar la producción del campo Sacha, sin embargo
en el contrato modificatorio no queda claro como se realizará el reparto de
las utilidades que genere esta recuperación mejorada.
• En el contrato modificatorio al de servicios específicos y en el informe
Legal, Técnico y Económico que lo soporta, no se especifica que el proyecto
piloto de recuperación mejorada será de tres años ni se define el período o
tiempo mínimo de ejecución, aunque en el anexo 2, documento habilitante
del contrato, se establece las inversiones para los años 2012, 2013 y 2014,
con un monto total de 94.21 millones de USD, que el contrato considera
como responsabilidad única y exclusiva de PDVSA; por lo que surge la
inquietud de que sucedería si se necesita más tiempo y quien aprobaría la
ampliación del plazo para que se lo cumpla.
50
Como obligaciones de la Contratista, numeral 2.7, página 9, se señala que :
”Las actividades e inversiones del Plan de Actividades Adicionales se podrán
realizar de forma secuencial y dependiente de los resultados obtenidos, con
excepción del programa mínimo de actividades adicionales que será de
cumplimiento obligatorio.”, pero tampoco señala el período de este plan.
Así mismo, este contrato en el numeral 2.12, páginas 17 y 18, señala que:
“La Contratista se obliga a pagar el valor proporcional de las primas por
las pólizas de seguros contratadas por la Contratante; valor que estará fijado
de acuerdo a los bienes, equipos, materiales y demás activos asegurados
que demande la ejecución del Contrato.”, sin embargo tampoco indica
cuando y como se establecerá este período. Podría entenderse que son tres
años, por el anexo 2; no está claro.
Si bien las inversiones del proyecto piloto de recuperación mejorada son
100% a riesgo de PDVSA, el contrato debería especificar quien decide y
aprueba la variación del plan.
• Por otra parte, en esta nueva modalidad contractual se está ampliando
el plazo o período de vigencia a 15 años, cuando el contrato de servicios
específicos establecía 10 años, aunque el monto de inversiones de PDVSA
mejorarían.
• En el informe legal, técnico y económico, se indica que la tarifa fue
calculada por técnicos del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables,
quienes utilizaron un modelo propio de esa dependencia gubernamental;
pero, el ajuste realizado de 17.03 USD a 17.06 USD, que se menciona en el
informe aclaratorio legal, técnico y económico, no es explicado cómo y por
qué fue ajustado.
51
En la fórmula de la tarifa promedio de producción, se definen los factores de
costos operativos X y Y, en 0.175 y 0.325, respectivamente, pero no se
indica cómo fueron establecidos.
• Los resultados económicos se presentan muy convenientes para el
estado (como accionista), pero no se especifica cuál sería el beneficio para el
otro socio (PDVSA) en su participación en este contrato; además, no se
presentan escenarios considerando alternativas de una posible baja del
precio del barril de crudo.
• En la cláusula décima: referente a la retribución y forma de pago se
establece que la justificación por la falta de ejecución de las actividades
comprometidas no será aceptada por parte de la Contratante si las mismas
hubieren podido ser sustituidas o reprogramadas, no obstante no se aclara a
criterio de quien está el establecer la imposibilidad de la sustitución o
reprogramación de las actividades, por lo que queda la duda de quién dirime
este tema en caso de existir controversia. (pag. 16).
• En lo referente a la forma de pago (pag. 16), específicamente a las
facturas que deberá emitir la Contratista, consideramos que debería
aclararse que cuando las facturas sean objetadas, la Contratista anulará la
factura objetada y presentará una nueva a la Contratante, una vez que las
partes se pongan de acuerdo en el valor de la factura, esto a fin de evitar la
emisión y devolución de las facturas por falta de acuerdo en los valores
aceptados.
• El numeral 2.10 del contrato modificatorio analizado, referente al Plazo
de Vigencia del Contrato, señala que el Contrato es de quince años y dos
meses a partir de la fecha de suscripción del mismo, lo cual contradice lo
señalado en el numeral 9 del informe legal técnico y económico, que indica
52
“Reforma del plazo contractual de 10 años 6 mese por 15 años en total;”. En
el contrato modificado no se discrimina que los dos meses adicionales
corresponden a los meses de Noviembre y Diciembre que son a cargo del
Contrato de Servicios Especiales.
• En el contrato modificatorio revisado no hay una cláusula referente a
la Solución de Controversias entre las partes contractuales, por lo que nace
la inquietud de que sucedería en los casos en los que las partes no se
pongan de acuerdo, más aún cuando el estado es por una parte Contratante
y por otra accionista mayoritario de la Contratista. Lo que podría generar
conflicto de intereses que puede ser argumentado por el accionista
minoritario en caso de conflicto entre los socios de Rio Napo.
8 Conclusiones
• El nuevo Contrato Modificatorio suscrito entre ORNCEM y EP
Petroecuador el 1 de noviembre de 2011, ha sido un paso importante
para la empresa hacia la consolidación organizacional y le dará la
sostenibilidad que ella busca.
• Sin embargo, este Contrato Modificatorio presenta retos muy
importantes para la compañía de economía mixta, ya que su nivel de
ejecución debe mejorar sustancialmente, a fin de poder implementar
efectivamente todas las inversiones previstas. Esto le asegurará la
rentabilidad que requiere la empresa.
• La empresa ha definido una misión y visión que le permitirá en los
próximos años enfocar sus esfuerzos en la esencia para la cual fue
creada: el incremento en la producción en el Campo Sacha.
• El Diagnóstico estratégico realizado definió mayor cantidad de
debilidades que fortalezas. Esta auto-crítica de la organización es
53
muy saludable porque ha permitido evidenciar y hacer explícitas
muchas de las carencias de la empresa que han coadyuvado a que no
se logren los resultados esperados hasta el 2011.
• La confianza que el Gobierno ecuatoriano ha depositado en ORNCEM
para continuar operando el Campo Sacha debe comprometer aún más
a la compañía y su personal con el logro de los objetivos a través de
una ejecución adecuada de la estrategia.
• Los objetivos estratégicos que la empresa ha definido plantean un
reto, pero son alcanzables con una correcta gestión. Se establecieron
20 objetivos que contemplan de forma integral todos los tópicos
importantes para la compañía.
• Los indicadores estratégicos son una importante herramienta para le
control de la gestión. Se han definido 38 indicadores que miden a los
objetivos estratégicos.
• La única manera de lograr los objetivos estratégicos es con una
adecuada ejecución de los proyectos estratégicos. Para esto se han
definido 35 proyectos estratégicos, que en su mayoría son proyectos
de inversión comprometidos en el Contrato Modificatorio. La gestión y
ejecución de estos proyectos será lo que permita a la empresa
alcanzar su Visión, por lo tanto es el momento de concentrar los
esfuerzos en ejecutar bien estos proyectos.
• La empresa ha definido un Plan de Comunicación de la Estrategia
como un elemento indispensable en la implementación del Plan
Estratégico. El proceso de socialización del contenido del Plan es una
tarea inherente a la Alta Dirección de la empresa y que conlleva un
esfuerzo y uso de recursos, pero es necesario para la implementación
correcta de una estrategia.
• La empresa ha decidido implementar la metodología de Reuniones de
Análisis de la Estrategia desde el 2012, proceso liderado por la
Gerencia de Planificación y Control de Gestión. Este es un reto
54
importante, y es la mejor manera de convertir el Plan Estratégico en
un sistema de gestión de la estrategia, que debe ser el ideal para
ORNCEM.
9 Recomendaciones
• El proceso de implementación y gestión de la estrategia para su
correcta ejecución requiere de un gran compromiso por parte de todos
los empleados de la empresa, para “hacer de la estrategia la tarea de
todos”. La Alta Dirección de ORNCEM, encabezada por el Gerente
General debe comprometerse con este Plan, y a su vez, comprometer
a todos los colaboradores.
• Una práctica que genera excelentes resultados, es designar
oficialmente la gestión del Plan Estratégico a un departamento, cuyo
Gerente, se enfoque en mantener el sistema de gestión de la
estrategia vivo permanentemente. En este caso es recomendable que
se designe a la Gerencia de Planificación y Control de Gestión como
la entidad rectora del Plan, con la suficiente autoridad para
implementar los mecanismos necesarios para el logro de la estrategia.
• La Comunicación de la Estrategia es fundamental, y si bien la
Gerencia de Planificación es la rectora del Plan Estratégico, debe
contar con el apoyo y estrecha coordinación de un departamento de
comunicaciones, que en el caso de ORNCEM es el área de
Relaciones Públicas. Los funcionarios de esta área son clave para la
adecuada difusión del Plan Estratégico.
• Se han dejado algunos Indicadores Estratégicos con plan de acción
para habilitarlos, pues son nuevos y no están disponibles al momento.
Es importante que los responsables de estos planes los ejecuten a la
brevedad posible, para dentro del año 2012 tener el 100% de
indicadores habilitados para su medición.
55
• Si bien el Plan Estratégico es un elemento vivo, dinámico y flexible,
con constante actualización y ajuste, no es recomendable realizar
cambios en las metas de indicadores continuamente, ya que eso
desenfoca a los responsables, y crea un sentido de relajamiento frente
a la meta.
• Es necesario que la empresa implemente cuanto antes el sistema de
Reuniones de Análisis de la Estrategia, para lo cual el personal de
Planificación fue entrenado. Es importante ajustar un calendario
mensual de reuniones tanto operativas (RAO), como estratégicas
(RAE), el cual se cumpla rigurosamente hasta que se cree el hábito en
la empresa. En este punto, es vital la exigencia del Gerente General
al resto de Gerentes para que lideren el proceso en su respectivo
departamento. La Gerencia de Planificación y Control de Gestión
debe poner a disposición de todos los funcionarios las herramientas y
mecanismos idóneos para este fin.
• El uso de un software para gestionar el Plan Estratégico, en este caso
el EPR, es altamente recomendable. Todos los funcionarios de la
empresa deben conocer y familiarizarse con el manejo de la
herramienta, deben acceder constantemente a la navegación en la
información.
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10 Anexos
10.1 Anexo 1: Matriz de Objetivos, Indicadores, Metas y Responsables
10.2 Anexo 2: Hojas de Vida de Indicadores Estratégicos
10.3 Anexo 3: Planes de Acción para Indicadores No Disponibles
10.4 Anexo 4: Portafolio de Proyectos Estratégicos de ORNC
10.5 Anexo 5: Fichas de Proyectos Estratégicos de ORNCEM
10.6 Anexo 6: Matriz de Impacto Estratégico
10.7 Anexo 7: Plan de Comunicación de la Estrategia
10.8 Anexo 8: Matriz de Indicadores y Metas para EPR
10.9 Anexo 9: Matriz de Proyectos para EPR
10.10 Anexo 10: Proyecto de Recuperación Mejorada PDVSA
