PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - care.pe Proyecto modelos urbanos de sal… · estrecha relación con los cambios sociales provocados por la revolución industrial, el avance tecnológico

PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA

MMaannuuaall ddee CCaappaacciittaacciióónn 22000022

Copyright: CARE PERU Elaborado por: INFORMET

Instituto de Información y Metodologías para el Desarrollo Organizacional

Supervisión Técnica: Equipo Central del Proyecto MUSA

EEllaabboorraaddoo ppoorr:: IInnffoorrmmeett wwwwww..iinnffoorrmmeett..oorrgg eemmaaiill:: iinnffoorrmmeett@@iinnffoorrmmeett..oorrgg

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CCOONNTTEENNIIDDOO TTeemmaa 11:: PPllaanniiffiiccaacciióónn:: NNiivveelleess yy ddeeffiinniicciioonneess pp.. 33

AAnntteecceeddeenntteess ddee llaa PPllaanniiffiiccaacciióónn EEssttrraattééggiiccaa pp.. 33 LLaa PPllaanniiffiiccaacciióónn eenn llaa ggeessttiióónn ddee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess:: UUnnaa aapprrooxxiimmaacciióónn ccoonncceeppttuuaall pp.. 44 NNiivveelleess ddee llaa PPllaanniiffiiccaacciióónn pp.. 66 PPllaanniiffiiccaacciióónn EEssttrraattééggiiccaa ((ddeeffiinniicciióónn)) pp.. 88

TTeemmaa 22:: MMeettooddoollooggííaa ddee llaa PPllaanniiffiiccaacciióónn EEssttrraattééggiiccaa pp.. 1100

EEttaappaass ddee llaa MMeettooddoollooggííaa pp.. 1100 VViissiióónn ddee FFuuttuurroo pp.. 1122 MMiissiióónn IInnssttiittuucciioonnaall pp.. 1155 AAnnáálliissiiss FFOODDAA pp.. 1199 OObbjjeettiivvooss EEssttrraattééggiiccooss pp.. 2288 DDiinnáámmiiccaa ddee llaa mmaattrriizz FFOODDAA pp.. 3300 VViinnccuullaacciioonneess ppaarraa llaa eellaabboorraacciióónn ddee oobbjjeettiivvooss eessttrraattééggiiccooss pp.. 3322 EEssttrraatteeggiiaass yy TTááccttiiccaass pp.. 4411 RReessuullttaaddooss ddee IImmppaaccttoo ee IInnddiiccaaddoorreess pp.. 4466 PPllaann PPrrooggrraammááttiiccoo yy PPllaann OOppeerraattiivvoo pp.. 5500


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LLAA PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN:: NNiivveelleess yy ddeeffiinniicciioonneess

ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: A lo largo de la historia los hombres se han preocupado por estudiar los problemas de las organizaciones y las diversas formas de administración, entre ellas la imperial, militar, eclesiástica y gubernamental. No obstante, es en el siglo XIX y lo que va del XX cuando surgen nuevas teorías sobre la organización y administración. Este surgimiento ha tenido estrecha relación con los cambios sociales provocados por la revolución industrial, el avance tecnológico en todos los campos y, especialmente, el desarrollo de la informática. Es necesario destacar, además, la importancia que ha adquirido el conocimiento y la información como medios para que las organizaciones tengan capacidad para enfrentar los desafíos de los procesos de globalización. Es en estos contextos cambiantes que las organizaciones han requerido del desarrollo de nuevas formas de gestión y prácticas administrativas. A mediados de la década del cincuenta, las primeras organizaciones que emplearon sistemas de planificación estratégica –denominados sistemas de planeación a largo plazo– fueron las empresas comerciales más importantes del mundo. Podríamos preguntarnos ¿por qué surgió en el mundo empresarial el planeamiento estratégico? Sin duda alguna las exigencias del mundo globalizado han obligado a las organizaciones empresariales a crear y utilizar la planificación estratégica como un instrumento eficaz para enfrentar con mayores posibilidades de éxito los retos y desafíos del mundo contemporáneo. Desde entonces, la planificación estratégica se ha ido perfeccionando convirtiéndose en la actualidad en un instrumento fundamental no sólo para el desarrollo de las empresas y corporaciones, sino también para instituciones y organizaciones que trabajan por el desarrollo nacional e internacional. LA PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: Una aproximación conceptual: La planificación constituye uno de los instrumentos más importantes que utilizan las organizaciones para proyectarse en el tiempo y cumplir con determinados objetivos. No puede ser entendida como un fin en si misma, sino como uno de los medios posibles que las organizaciones tienen a su alcance para concertar esfuerzos bajo un marco de referencia compartido por todos sus integrantes.

En todo sentido, la planificación cristaliza la concertación de esfuerzos, programa la utilización de recursos y es desde ahí que se pueden tomar decisiones para reorientar las


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acciones de tal forma que podamos lograr eficiencia y eficacia en el cumplimiento de nuestros propósitos.


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Un primer concepto que engloba lo antes dicho es el siguiente:

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.1

La Planificación nos prepara para enfrentar lo que pueda ocurrir en el futuro, pues exige un grado de anticipación en nuestras acciones y requiere el análisis de los problemas de una realidad concreta, establecer prioridades, determinar las causas que los producen y plantear las posibles soluciones en función de los recursos disponibles. En si lo que pretende la planificación es que los diversos organismos e instituciones que la implementen respondan mejor a los cambios del contexto siendo a la vez más estables y coherentes en su identidad, propósito y visión.


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1 BID, EIAP, FGV (BRASIL), “Proyectos de Desarrollo: Planificación, implementación y control”. México D.F.: Editorial Limusa, 1985

Niveles de la Planificación

Todo sistema de planificación institucional se establece en tres niveles: estratégico, programático y operativo. Es importante para una institución el poder desarrollar e implementar estos niveles de planificación ya que le permitirá establecer un sentido de dirección a su accionar, garantizando con la ejecución de estrategias y actividades el logro de los objetivos organizacionales definidos en un determinado tiempo.

Niveles de planificación ¿Por qué y para qué sirve?

¿Cómo se hace?

ESTRATÉGICA

Facilita la construcción de la visión, la misión institucional y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “ser y hacer” en el largo plazo.

Misión, visión, análisis F.O.D.A.

objetivos estratégicos

PROGRAMÁTICA

Establece las estrategias y tácticas que nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Asimismo, define los resultados de impacto e indicadores por cada objetivo estratégico. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el operativo.

Formulación de estrategias, tácticas,

resultados e Indicadores

OPERATIVA Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.

Definición de actividades, tareas,

metas, responsables, cronograma y costos


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El primer nivel de la planificación es la planificación estratégica, ésta nos ayuda a la formulación y/o redefinición de la Visión y Misión Institucional y los objetivos organizacionales, y nos ayuda a precisar lo que queremos “Ser y Hacer” en el largo plazo; el segundo nivel está referido a la planificación programática, aquí se establecen las estrategias y tácticas requeridas para alcanzar los cambios que la organización en el mediano plazo ha definido; así como la elaboración de los resultados de impacto (productos logrados al final de un proceso) y los respectivos indicadores (unidades de medida o la información que se necesita recoger para conocer el logro de, y por último el tercer nivel la planificación operativa, con la cual identificamos las actividades y tareas necesarias que se deberán llevar a cabo para el logro de objetivos propuestos tomando en consideración el costo de las mismas. La planificación estratégica sirve de marco parar la elaboración de una planificación programática que podría entenderse como la ejecución de programas o proyectos que estarían relacionándose con las estrategias y tácticas como los medios necesarios para alcanzar los objetivos diseñados. Es ahí donde se evidencia la articulación entre estos dos niveles de planificación (estratégica y programática). Finalmente la planificación programática (estrategias y tácticas por objetivos) se articula a la operativa a través de las tácticas como actividades que pueden ser desagregadas en tareas dependiendo de su naturaleza. Es así que:

OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS

SSee aarrttiiccuullaann aa:: EESSTTRRAATTEEGGIIAASS

SSee aarrttiiccuullaann aa:: TTÁÁCCTTIICCAASS ppaassaann ccoommoo AACCTTIIVVIIDDAADDEESS

SSee ddeessaaggrreeggaann eenn:: TTAARREEAASS

Lo ideal es que todos los miembros de la institución participen en los tres niveles de la planificación, de tal forma que se identifiquen y comprometan con las finalidades planteadas en cada uno.


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La Planificación Estratégica Hasta aquí hemos visto, en términos generales, cómo las instituciones pueden utilizar la planificación en sus diversos niveles. Sin embargo, un aspecto importante a analizar se centra en la importancia de tener un pensamiento estratégico que se relaciona con la capacidad de pensar en el largo plazo sin perder de vista las exigencias del trabajo cotidiano y sus metas de corto plazo. Esto implica mantener criterios basados en el equilibrio y la proporción al momento de definir los cambios deseados, sin perder aquello que otorga sentido y significado a nuestra acción y constituye el eje de nuestra identidad. El pensamiento estratégico requiere ponerse por encima de las “modas” y sus coerciones, e intentar aceptar de manera reflexiva lo que puede mejorar nuestro trabajo aunque ello signifique romper con costumbres y paradigmas tradicionalmente aceptados en nuestro quehacer. Es decir, pensamiento estratégico no es sólo estar abiertos al cambio sin poner resistencias, sino tener la suficiente madurez e información para que las decisiones tomadas impliquen una necesaria evaluación sobre los resultados obtenidos. De esa manera, la capacidad de rectificación formará parte de los cambios y las permanencias que harán viable, en el tiempo, nuestras propuestas de intervención.

Para mayor información es importante tener presente algunas premisas relacionadas con lo que Senge llama pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Se desarrolla con la comprensión del foco y la sincronización. Foco significa saber dónde concentrar la atención. ¿Qué es lo esencial?. ¿Qué es lo secundario?. ¿Qué factores no pueden ignorarse sin poner en jaque el éxito de la empresa? Sincronización significa tener presente una dinámica de desarrollo (...). Queremos que las organizaciones respondan mejor a cambios del contexto pero que sean más estables y coherentes en su identidad, propósito y visión.2


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2 SENGE, Peter y otros: La Quinta Disciplina en la Práctica. Barcelona: Ediciones Granica S.A., 1995.

Con estos antecedentes podemos entonces definir la planificación estratégica como:

Una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a entornos sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.

La metodología de la planificación estratégica se esta consolidando como una herramienta efectiva para que las instituciones sean capaces de identificar y evaluar cuál es su posición en el entorno social, (macro ambiente), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en términos de oportunidades y amenazas y las capacidades de la organización (micro ambiente) en términos de fortalezas y debilidades para poder aprovecharlas y desarrollarse a través de las mismas.


1100

aa
MMeettooddoollooggííaa ddee llaa PPllaanniiffiiccaacciióónn EEssttrraattééggiicc
ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS:

La Metodología de la Planificación Estratégica, debe de guardar un carácter de participativo en lo que refiere a la construcción del proceso, así como sistemática, refiriéndose a la obtención de conocimientos. Para la elaboración del planeamiento estratégico, se deben de desarrollar las siguientes etapas3: 1. Construcción de la Visión y Misión de la entidad, la cuales expresarán la

filosofía de la Institución.

2. Análisis F.O.D.A4: referido al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

2.1 Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desarrolla la entidad, a

fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno especifico, referido a las circunstancias particulares del sector o ámbito o segmento relevante para la organización.

2.2 El análisis de la realidad de la organización, cuya finalidad es determinar las

fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes de la organización.

3. Elaboración de Objetivos Estratégicos, producto del análisis F.O.D.A.. se

formulan los objetivos estratégicos.

4. Diseño de Estrategias y Tácticas5. Se hace la selección de estrategias y las tácticas necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

3 Tomando como referencia los siguientes documentos: (1) BOBADILLA, Percy y Luis Del Águila, “Planificación Estratégica para ONG´s”, Lima, 1998 y (2) DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS DEL MEF, “Guía Metodológica de Planeamiento Estratégico – Documento de trabajo para el diseño de Planes Estratégicos en el Sector Público” Lima, Abril, 2001 4 Conocido en ingles por las siglas SWOT; strenght, weakness, opportunities, threats.


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5 En otras enfoques de metodología para la Planificación Estratégica, se le conocen como tácticas.

5. Formulación de Resultado e Indicadores de Impacto. La definición de los

logros cuantificables en términos de cantidad, calidad y tiempo están referidos a los resultados de impacto. Estos son elaborados por cada objetivo estratégico definido en el plan. Asimismo se formulan los respectivos indicadores para cada resultado, entendidos éstos como las unidades de medida especificas, que permiten controlar el progreso alcanzado de los resultados (metas) propuestos para el logro de los objetivos estratégicos.

6. Plan Programático, alude a la planificación de mediano plazo a partir del plan

estratégico definido y es el puente con la planificación operativa anual.


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EXPLICACIÓN DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA...

LA VISIÓN A FUTURO:

Definiéremos a la Visión como.

“...la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y sólo por razones que tienen relación con el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero real. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo. La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.”6

La visión tiene que ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el logro de la misma. En ese sentido, la función que cumplen los objetivos estratégicos es sumamente importante ya que contribuirán al logro de esta visión. La redacción de la visión debe tener como meta la motivación de todos los integrantes de la institución y la potenciación de sus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debemos basarnos en las fortalezas institucionales tomando en cuenta nuestra capacidad efectiva de acción. Por lo general, la visión puede incluir también los cambios que deseamos lograr en la población objetivo de la institución.


1133 6 BOBADILLA, Percy y Luis Del Águila, “Planificación Estratégica para ONG´s”, Lima, 1998.

Por lo que las preguntas orientadoras que ayudaran a la construcción de una visión son:

¿Cómo nos vemos en el futuro? Se refiere a cual será la posición futura de nuestra institución en relación a otras organizaciones.

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?

Se refiere a cual es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios

Adicionalmente, la formulación de la visión tiene que ser corta, explícita y precisa, y emplear un lenguaje que motive, comprometa e identifique a los integrantes de la institución.


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En seguida presentamos, a modo de ilustración, algunos ejemplos de visiones que fueron formuladas por diferentes entidades (una entidad de carácter público, un organismos local de desarrollo y otras), cada una con el énfasis puesto en distintos componentes:

EJEMPLOS

LA VISIÓN DE NATURA

En los próximos cinco años NATURA se consolidará como una institución ambientalista, promotora de la participación y concertación ciudadana para convertir a Chimbote en una Ciudad para la Vida, con instituciones, líderes y ciudadanos(as), capaces y orgullosos(as) de su ambiente, orientados al logro del desarrollo humano sostenible.

LA VISION DE INPIF Una institución fortalecida con sólidos principios éticos, que articula y coordina la labor interinstitucional, organizacional y comunal, sostenida y validada por el reconocimiento y participación activa de la sociedad civil que incorpora a los niños, niñas y adolescentes, sujetos sociales de derecho, como eje del desarrollo local.

LA VISION DEL CLAS “Laura Caller Iberico” En el año 2005 la Comunidad Local de Administración de Salud (CLAS) “Laura Caller” será la organización modelo en la gestión compartida de los servicios de salud, basada en la participación de la Comunidad, logrando que la población delas áreas urbano marginales del Distrito de los Olivos, acceda a servicios equitativos, eficientes y de calidad, y asuma el autocuidado de su salud, contribuyendo a su desarrollo integral.


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LA MISIÓN INSTITUCIONAL: En términos generales entenderemos por Misión a:

“... la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los objetivos que se propone. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar dónde radica el éxito de nuestra labor.”7

La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:

- El concepto de la organización. - La naturaleza de sus actividades. - La razón de su existencia. - La población objetivo a la que sirve. - Sus principios y valores fundamentales.


1166 7 BOBADILLA, Percy y Luis Del Águila, “Planificación Estratégica para ONG´s”, Lima, 1998

La misión puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas orientadoras:

¿Quiénes somos? Alude a la identidad y el reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a nuestra acción

¿Qué hacemos?

Hace referencia a los objetivos que orientan nuestro trabajo, las funciones principales de la institución. Éstos no deben ser confundidos con los medios sino son los cambios que queremos conseguir en la realidad en la cual trabajamos.

¿Por qué lo hacemos?

Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden (religioso, político, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no se refiere a satisfacciones de orden personal o material. Las organizaciones deben tener claro cuál es su razón de ser y de actuar.

¿Para quiénes trabajamos?

Precisa los sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente todos nuestros esfuerzos.


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Es importante identificar y construir la misión sin confundirla con el medio del cual nos valemos para lograr su materialización. Por ejemplo, el negocio de los periódicos no tiene como misión vender papeles impresos sino vender información.

Como nos muestra el ejemplo, no es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser, sino qué necesidad estamos satisfaciendo.

El compartir la misión promoverá los esfuerzos de concertación disminuyendo las diferencias que existan en torno al trabajo que realizamos y nos permitirá más bien construir una imagen objetivo común que facilite la resolución de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al personal hacia el logro de determinados fines.

La correcta formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de planificación estratégica, ya que tiene repercusiones sobre: el diagnóstico de la realidad interna y externa de la entidad; la selección de los objetivos estratégicos; y el diseño de la estructura organizativa.

EJEMPLOS

LA MISIÓN DE LA ONG SER SER (Servicios Educativos Rurales) es una institución sin fines de lucro que trabaja con líderes y organizaciones sociales, maestros, periodistas, escuelas y municipalidades del ámbito rural, y coordina con ONGs, equipos de iglesia y otras instituciones locales. Promueve el fortalecimiento de la institucionalidad democrática, el ejercicio ciudadano y la intervención de la población en el mejoramiento de su calidad de vida, así como en el gobierno de sus localidades y en la planificación y gestión del desarrollo. Para ello desarrolla actividades de capacitación, asesoría, formulación de propuestas, comunicación y promoción cultural. También publica la revista Andenes, que desde 1980 colabora en la formación de la opinión pública desde los ámbitos rurales en busca de un impacto nacional. El trabajo de SER está guiado por una perspectiva política de ciudadanía y una concepción del desarrollo como expansión de las capacidades de las personas. Pretende alentar el diálogo y la concertación entre distintos actores, acercar el Estado y la sociedad y favorecer un acceso amplio de la población a la información.


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LA MISION DE INPIF Somos una instancia del gobierno comprometida con el desarrollo integral de niños, niñas y adolescentes; liderando la protección, promoción y defensa de sus derechos, a través de servicios brindados por un equipo de trabajo interdisciplinario, con la finalidad de garantizar su realización individual e incorporación plena y responsable a la sociedad.

LA MISION DEL CLAS “Laura Caller Iberico” Somos una Comunidad Local de Salud (CLAS) que brinda con calidad y eficiencia servicios básicos de salud, guiados por una concepción democrática participativa y solidaria con la humanidad, con gran eficiencia en la gestión y gran motivación del grupo humano que lo conforma. Buscamos promover el desarrollo humano, fomentando la cultura del autocuidado de la salud de la población, de las áreas urbano’marginales del Distrito de los Olivos, y priorizando las acciones para proteger la salud de madres y niños.


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ANALISIS FODA IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE SSUUBBSSEECCTTOORREESS Primero debemos identificar los subsectores que están relacionados al trabajo de la organización. Para ello se debe tener en cuenta que existen dos tipos de entornos: Macroambiente (externo) y Microambiente (interno). A partir de estos se definirán cuáles son los subsectores que los conforman. A continuación presentamos una propuesta de subsectores del macro y microambiente.

LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE

POBLACIÓNDESTINATARIA

ORGANIZACIONES, REDESCONSORCIOS YPLATAFORMAS

ENTIDADES DECOOPERACIÓN

INTERNACIONAL

ORGANISMOSDELESTADO

MACROAMBIENTE

SERVICIOS QUE OFRECEMOS

RECURSOSECONÓMICOS,

TECNOLÓGICOSY HUMANOS

CON LOS QUECONTAMOS

¿CÓMO ESTAMOSORGANIZADOS?

PROPUESTASA FUTURO

MI

CR

OAMBI

EN

TE


2200

EELL AANNAALLIISSIISS DDEE FFOODDAA::

El análisis FODA debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el análisis de una determinada situación.

F Fortalezas

O Oportunidades

D Debilidades

A Amenazas

“El F.O.D.A. es una técnica que nos permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del macro [medio externo] y microambiente [medio interno], los cuales permitirán a la organización hacer un análisis estratégico de su situación frente a las exigencias del medio social.”8

Para dar inicio al proceso se debe empezar el análisis por los subsectores ubicados en el Macro Ambiente (ambiente externo) identificando las oportunidades y amenazas del mismos. Luego se pasará a recoger la información referida a los subsectores del Micro Ambiente (ambiente interno), donde se identificarán las fortalezas y amenazas que existan.


2211

8 BOBADILLA, Percy y Luis Del Águila, “Planificación Estratégica para ONG´s”, Lima, 1998

A fin de facilitar el recojo de la información en forma participativa se recomienda utilizar la técnica “lluvia de ideas”9, cuya información resultante deberá ser ordenada a partir de una matriz para análisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

ANÁLISIS FODAMACROAMBIENTE

OTRAS INSTITUCIONES

POBLACIÓN

FINANCIERAS

ESTADO.

AMENAZASOPORTUNIDADES

SUBSCTORES

PROPUESTAS

RECURSOS

SERVICIOS

ORGANIZACIÓN

DEBILIDADESFORTALEZAS

SUBSCTORES

ANÁLISIS FODAMICROAMBIENTE


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9 Esta técnica es ampliamente conocida y permite que todas las personas puedan emitir su opinión de manera ordenada y sistemática. Para ello es necesario que los participantes tengan en su poder un promedio de 20 a 30 tarjetas de un tamaño que permita escribir una idea con claridad. El facilitador planteará preguntas a los participantes y éstos escribirán sus respectivas respuestas en cada tarjeta, las que luego entregarán al facilitador para que éste las ubique en una pared o pizarra de manera ordenada. Por último, el facilitador, con la ayuda de los asistentes, agrupará las tarjetas de acuerdo al grado de similitud de sus contenidos.

1. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la

institución para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las amenazas que éste presenta.

2. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

información, tecnología y recursos financieros que padece la entidad, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas.

3. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización.

4. Por amenazas entendemos aquellos factores externos que están fuera de

nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la institución. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representa riesgos para la organización.


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PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE F.O.D.A.

Los pasos para el análisis F.O.D.A., según la propuesta de INFORMET, son cinco. Si se cumplen satisfactoriamente permitirán la elaboración de objetivos estratégicos.

1. Planteamiento de preguntas orientadoras. 2. Respuestas de los participantes a través de tarjetas 3. Elaboración de matriz FODA con subsectores 4. Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.

A continuación describiremos brevemente cada uno de estos pasos:

Paso 1: Planteamiento de preguntas orientadoras Se planteará una pregunta que orientará el recojo de información del Macro Ambiente y del Micro Ambiente respectivamente, en los siguientes términos:

Para el Macro Ambiente ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que tiene nuestra entidad en relación a cada uno de los subsectores? Es decir culminado el recojo de información de el primer subsector se procederá a plantear la misma pregunta para cada uno de los otros subsectores o factores de análisis. Para el Micro Ambiente ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que actualmente tenemos en relación a cada uno de los subsectores? De igual forma, culminado el recojo de información del primer aspecto se debe de proceder a plantear la misma pregunta para cada uno de los otros subsectores o factores de análisis.

Paso 2: Recojo de la información (Respuestas de los participantes)

Planteada la preguntas los participantes del proceso de planificación estratégica procederán a responderla escribiendo en tarjetas primero todas las oportunidades y luego todas las amenazas de cada uno de los subsectores definidos para el Macro Ambiente. Igual procedimiento se seguirá cuando toque trabajar la información referida al Micro Ambiente, pero esta vez escribiremos primero las fortalezas y luego las debilidades

también por cada subsector de análisis. Hay que destacar que este proceso se debe realizar para cada subsector de manera independiente, teniendo en cuenta el ámbito al que pertenece el mismo.


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EJEMPLOS

PASOS 1 y 2

En el ejemplo se analiza el Subsector Población e ilustramos los Pasos 1 y 2 a través de la técnica “lluvia de ideas”.

Subsector: Población

Oportunidades ¿Cuáles son las oportunidades que tiene nuestra entidad en relación a nuestra población? Percepción de mejora de la calidad de los servicios de salud que brindan los

CLAS. Incremento de la demanda de servicios de salud. Apoyo de organizaciones de base.

Amenazas ¿Cuáles son las amenazas que tiene nuestra entidad con relación a en relación a nuestra población? Problemas de emergencia de salud. Deterioro de las condiciones económicas de la población. Deterioro de las condiciones de vida en la población (pandillaje, violencia,

prostitución).


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Paso 3: Elaboración de Matriz FODA con Subsectores. Luego de haber concluido con el ordenamiento de las tarjetas del macro y microambiente, se procederá a identificar y priorizar aquellas que consideramos son fundamentales y representativas de la realidad de nuestra institución. Estas tarjetas será ubicadas en una matriz según se indica a continuación:

MMAACCRROOAAMMBBIIEENNTTEE

OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEENNAAZZAASS EESSTTAADDOO •• PPoollííttiiccaa ddee ssaalluudd oorriieennttaaddaa aall ddeessaarrrroolllloo ddee llooss

CCLLAASS ccoommoo mmooddeelloo ddee ggeessttiióónn ddeesscceennttrraalliizzaaddoo..

EESSTTAADDOO •• CCaammbbiiooss ppoollííttiiccooss ppuueeddeenn aaffeeccttaarr llaa

aaddmmiinniissttrraacciióónn ddee llooss CCLLAASS.. FFIINNAANNCCIIEERRAASS •• RReeoorriieennttaacciióónn ddee llaa ccooooppeerraacciióónn hhaacciiaa pprrooyyeeccttooss

qquuee iinnvvoolluuccrreenn aa llaa ssoocciieeddaadd cciivviill yy ppaarrttiicciippaacciióónn cciiuuddaaddaannaa..

FFIINNAANNCCIIEERRAASS •• IInnccoonnssiisstteenncciiaa eennttrree llaa nnoorrmmaattiivviiddaadd pprreessuuppuueessttaall

ddeell EEssttaaddoo yy llaa ddeell mmooddeelloo CCLLAASS..

PPOOBBLLAACCIIÓÓNN •• PPeerrcceeppcciióónn ddee mmeejjoorraa ddee llaa ccaalliiddaadd ddee llooss

sseerrvviicciiooss ddee ssaalluudd qquuee bbrriinnddaann llooss CCLLAASS.. •• IInnccrreemmeennttoo ddee llaa ddeemmaannddaa ddee sseerrvviicciiooss ddee ssaalluudd.. •• AAppooyyoo ddee oorrggaanniizzaacciioonneess ddee bbaassee

PPOOBBLLAACCIIÓÓNN •• PPrroobblleemmaass ddee eemmeerrggeenncciiaa ddee ssaalluudd.. •• DDeetteerriioorroo ddee llaass ccoonnddiicciioonneess eeccoonnóómmiiccaass ddee llaa

ppoobbllaacciióónn.. •• DDeetteerriioorroo ddee llaass ccoonnddiicciioonneess ddee vviiddaa ((ppaannddiillllaajjee,,

vviioolleenncciiaa,, pprroossttiittuucciióónn)) OOTTRRAASS IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS •• BBuueennaass rreellaacciioonneess ccoonn pprroovveeeeddoorreess.. •• IInntteerrééss ddee ddiivveerrssaass iinnssttiittuucciioonneess ppaarraa eessttaabblleecceerr

ccoonnvveenniiooss ccoonn eell CCLLAASS.. •• EExxiisstteenncciiaa ddee oottrraass iinnssttiittuucciioonneess yy oorrggaanniizzaacciioonneess

llooccaalleess ccoonn ddiissppoossiicciióónn aa aappooyyaarr aall CCLLAASS,, •• IInntteerrccaammbbiioo ddee eexxppeerriieenncciiaass ccoonn oottrrooss CCLLAASS,, ppaarraa

mmeejjoorraarr eell mmooddeelloo ddee ggeessttiióónn..

OOTTRRAASS IINNSSTTIITTUUCCIIOONNEESS •• PPrreesseenncciiaa ddee oottrrooss pprroovveeeeddoorreess ddee ssaalluudd

((ppúúbblliiccooss yy pprriivvaaddooss))..

MMIICCRROOAAMMBBIIEENNTTEE FFOORRTTAALLEEZZAASS DDEEBBIILLIIDDAADDEESS

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN •• TTrraabbaajjoo eenn EEqquuiippoo.. •• BBuueennaa rreepprreesseennttaacciióónn ddee llaa ccoommuunniiddaadd eenn llaa

ccooggeessttiióónn ddeell CCLLAASS.. •• CCaappaacciiddaadd ppaarraa eessttaabblleecceerr ccoonnvveenniiooss ccoonn

iinnssttiittuucciioonneess iinntteerreessaaddaass.. •• CCoommpprroommiissoo eeffeeccttiivvoo ddee llaa AAssaammbblleeaa GGeenneerraall

CCLLAASS ccoonn ssuu mmiissiióónn..

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN •• PPrroottooccoollooss ddeessaaccttuuaalliizzaaddooss yy ccaarreenncciiaa ddee MMaannuuaall

ddee PPrroocceeddiimmiieennttooss •• LLiimmiittaacciioonneess ddee ttiieemmppoo ddee llooss iinntteeggrraanntteess ddee llaa

AAssaammbblleeaa GGeenneerraall CCLLAASS..

SSEERRVVIICCIIOOSS •• DDeessaarrrroolllloo ddee aaccttiivviiddaaddeess ddee aaccuueerrddoo aall PPllaann llooccaall

ddee SSaalluudd.. •• OOffeerrttaa ddee MMeeddiiccaammeennttooss aa bbaajjoo ccoossttoo..

SSEERRVVIICCIIOOSS •• IInnccaappaacciiddaadd ppaarraa ssaattiissffaacceerr pplleennaammeennttee llaa

ddeemmaannddaa ddee sseerrvviicciiooss.. •• CCaarreenncciiaa ddee uunn PPrrooggrraammaa CCoonnttiinnuuoo ddee

CCaappaacciittaacciióónn.. RREECCUURRSSOOSS •• CCaappaacciiddaadd ppaarraa ddiissppoonneerr ddee llooss RReeccuurrssooss

DDiirreeccttaammeennttee RReeccaauuddaaddooss ((RRDDRR)) •• MMaanneejjoo ddee uunn FFoonnddoo ddee SSoolliiddaarriiddaadd.. •• EExxiisstteenncciiaa ddee uunnaa rreedd ccoommuunniittaarriiaa ddee pprroommoottoorreess

ddee ssaalluudd..

RREECCUURRSSOOSS •• EEssccaasseezz ddee rreeccuurrssooss eeccoonnóómmiiccooss •• LLiimmiittaaddaa iinnffrraaeessttrruuccttuurraa •• PPeerrssoonnaall iinnssuuffiicciieennttee..


2266

PPRROOPPUUEESSTTAASS •• AAmmpplliiaacciióónn ddee llaa iinnffrraaeessttrruuccttuurraa yy ddeessaarrrroolllloo ddee

nnuueevvooss sseerrvviicciiooss yy aammpplliiaacciióónn ddee iinnffrraaeessttrruuccttuurraa ppaarraa mmeejjoorraarr llaa ssaalluudd ddee llaa ppoobbllaacciióónn..

•• PPrroommoovveerr uunn ddeessaarrrroolllloo ccoommuunniittaarriioo mmááss iinntteeggrraaddoo aa ttrraavvééss ddeell CCLLAASS..

PPRROOPPUUEESSTTAASS •• LLiimmiittaaddaa ccaappaacciiddaadd ttééccnniiccaa ppaarraa eellaabboorraarr

pprrooppuueessttaass ddee ddeessaarrrroolllloo..

Paso 3: JERARQUIZACIÓN, PRIORIZACIÓN Y CODIFICACIÓN DE LA MATRIZ FODA10

En la etapa del análisis F.O.D.A. definimos la matriz en la cual se seleccionaron las principales fortalezas y debilidades relativas al Micro Ambiente y las oportunidades y amenazas del Macro Ambiente. Concluida esta tarea, el siguiente paso es la priorización, codificación y jerarquización de cada una de las ideas fuerza identificadas en dicha matriz.

►

►

►

La Priorización, es la elección de las ideas fuerza más importantes de cada subsector a nivel de macro y micro ambiente que servirán de base para la formulación de los objetivos estratégicos. En esta etapa desaparecen los subsectores y sólo se trasladan a la nueva matriz las ideas fuerza a nivel de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

La Jerarquización, hace referencia al ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz F.O.D.A. Es necesario que este procedimiento se aplique de manera independiente para cada cuadrante de la matriz.

La Codificación permite identificar las ideas fuerza de cada cuadrante de la matriz F.O.D.A. Así, para el cuadrante fortalezas se asignará la letra F a cada idea fuerza y se le otorgará el número correspondiente de acuerdo a su ubicación en la jerarquía. Igual procedimiento se seguirá con cada cuadrante de la matriz.

En el ejemplo que sigue presentaremos la matriz F.O.D.A. de una entidad en la cual las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) se encuentran debidamente priorizadas, jerarquizadas y codificadas para cada subsector. Allí se observará el cambio del modelo de la matriz luego de la priorización, jerarquización y codificación de las ideas fuerza. Este modelo final en forma de cruz anula los subsectores y visualmente facilitará el cruce de la información de manera participativa para la construcción de los objetivos estratégicos.



EJEMPLO

MACROAMBIENTEMICROAMBIENTE

INSTITUTO DE INFORMACION Y METODOLOGIAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

AMENAZASDEBILIDADES

A1. Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.

A2. Las Organizaciones que quieren ser miembros del CAME consideran que pertenecer a ella les será util para buscar financiamiento más que para intercambiar experiencias.

A3. Las Organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de más de dos días para los talleres de planeación.

A4. Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales.

A5. Limitado uso de fuentes externas de información para elaboración de manuales.

A6. La información campesina es predominantemente oral.A7. Reorientación de los capitales cooperantes a proyectos de crédito.A8. Ausencia de mecanismos para captar fondos del Estado.

D1. La inestabilidad institucional y financiera de algunas Organizaciones socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos.

D2. No se ha mejorado de manera sistemática los contenidos del programa de capacitación en metodologías de intervención elaboradas por el CAME para apoyar el trabajo de sus técnicos y de otras instituciones.

D3. Las Organizaciones miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y nanejo del agua, tierra y medio ambiente.

D4. Limitado número de técnicos capacitados.D5.Las Organizaciones miembros del CAME priorizan sus actividades

particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.

D6.Escasa producción de documentos de debate que abarquen tópicos combinados sobre agroecología, género y participación.

D7. Las Organizaciones del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos.

D8. CAME sólo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez años.

D9. No se ha precisado aún la propuesta de capacitación para su entrega como un servicio.

D10.Edición irregular de los boletines informativos de la institución.D11.El consejo consultivo no es independiente.

O1. Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.

O2. Las financieras están interesadas en invertir en la realización de experiencias sistematizadas como ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores.

O3. Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.

O4. El PNUD tiene interés en la propuesta de lucha contra la desertificación y la sequía.

O5. Existen metodologías de acompañamiento producidas por otras Organizaciones que pueden enriquecer nuestra propuesta metodología.

O6. Hay experiencias de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alceldes para elaborar sus planes de desarrolloutilizando la metodología del CAME.

O7. Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME.

O8. La población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo.

F1. Se cuenta con cuatro manuales de capacitación y aprendizaje para técnicosF2. Desarrollo constante de las capacidades del personal de las Organizaciones

del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.F3. La formación y capacitación a través de mesas de trabajo es efectiva para

técnicos de Organizaciones y/o entidades públicas.F4. El mecanismo flexible de las mesas de trabajoes útil para sistematizar e

intercambiar experiencias (contenidos y metodologías) y capacitar a nuestros técnicos.

F5. La metodología de planificación institucional simplificada.F6. El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de

desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.

F7. Se firmarán convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementación deproyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones.

F8. Producimos material de capacitación y debate adecuado para fortalecer el trabajo de los técnicos de las diferentes instituciones que conforman el CAME.

F9. Ambiente de autonomía, respeto y cooperación entre los miembros de la organización.

OPORTUNIDADESFORTALEZAS


2288

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Entenderemos por objetivos estratégicos:

“los cambios, modificaciones o efectos que esperamos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organización o en la realidad en la que trabajamos. Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecución de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificación en la cual nos encontramos adquieres una connotación de carácter estratégicos” 11 11

La pregunta central que debemos plantearnos al momento de formular los objetivos estratégicos es, de acuerdo a nuestras capacidades organizacionales:

¿qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos?



Criterios para su formulación:

- Los objetivos deben aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. En ese sentido y en lo posible no deben ser confundidos con los medios o actividades.

- Debe aspirarse a cumplirlos en un determinado período de tiempo (de 2 a 5

años). Culminado dicho período podemos evaluar el nivel de logro alcanzado con información complementaria.

- Utilizar en su redacción un lenguaje claro y sencillo para que sean entendidos

por todos los miembros de la institución.

- No fusionar varios objetivos en uno. Plantear un solo cambio a fin de facilitar su posterior evaluación.


3300

DDIINNAAMMIICCAA DDEE LLAA MMAATTRRIIZZ FFOODDAA PPAARRAA LLAA FFOORRMMUULLAACCIIOONN DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO Luego de identificar las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procederá a vincular la información desde el sector interno hacia el externo, tal como se observa en el gráfico.

DINÁMICA DE LA MATRIZ


MICROAMBIENTE

(Organización)MACROAMBIENTE(Contexto Social)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZASDEBILIDADES

F1: Se cuenta con cuatromanuales de capacita-ción y aprendizaje para técnicos.

D5: Las organizaciones miembros del CAME Priorizan sus actividades particulares más quenuestro programa y no participan con regulari-dad en las mesas de trabajo

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos

A1: Polítitica centralista del Estado debilita las institu-ciones autónomas y locales

OBJETI

VOS

ESTRATÉGICOS

El gráfico ilustra con claridad la tendencia a vincular las fortalezas del Micro Ambiente con las oportunidades y amenazas priorizadas del Macro Ambiente. En el mismo sentido se representa el cruce que se produce desde las debilidades. Como producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz, se obtendrán los objetivos estratégicos.


3311

Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén presentes al realizar las vinculaciones arriba aludidas.

Pertinencia:

Este criterio permite que exista entre las ideas fuerza del Micro Ambiente y el Macro Ambiente un grado de similitud temática que evidencie que efectivamente las fortalezas o debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

Equilibrio:

Este criterio permite que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones que impida la presencia de demasiadas diferencias o inconsistencias que generen un desbalance incontrolable entre las fortalezas y debilidades de la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.

Para que ambos criterios sean adecuadamente utilizados al momento de vincular las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, es necesario que haya un buen manejo de la información y conocimiento de las tendencias y procesos sociales en curso a nivel del entorno general (macroambiente) y de las reales capacidades que ostenta la organización para aprovecharlas con éxito.


3322

VINCULACIÓN DE LAS IDEAS FUERZA DEL MICROAMBIENTE CON EL MACROAMBIENTE

MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR

¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

DEBILIDADES

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

FORTALEZAS

AMENAZASOPORTUNIDADES


3333

La vinculación de las ideas fuerza propuestas en la matriz para la obtención de los objetivos estratégicos, se realiza de la siguiente manera:

Primera vinculación: Análisis estratégico de Fortalezas con Oportunidades

Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculación es la siguiente:

¿en qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta para lograr la visión compartida?

La pregunta puede unir más de una fortaleza con más de una oportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar en cuenta al momento de decidir cuáles son las vinculaciones pertinentes es conocer el equilibrio y la pertinencia temática entre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo plazo.

El sentido orientador para la formulación de los objetivos estratégicos a este nivel es la acción de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho ámbito han producido los objetivos estratégicos que tienen mayores posibilidades de éxito.

Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas.


3344

EJEMPLOPrimera vinculación: Fortalezas con Oportunidades

Objetivo Estratégico: (F1, F2, - O1, O6, O8)

F1: Se cuenta con cuatro manuales de capacitación y aprendizaje para técnicos.F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONG miembros

del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.

O6: Hay expectativas de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alcaldes para elaborar sus planes de desarrollo utilizando la metodología del CAME.

O8: la población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: A fines del 2000, CAME habrá logrado que los gobiernos locales ylas comunidades campesinas del altiplano con las cuales trabaja

incrementen sus capacidades técnicas para la puesta en práctica de proyectos productivos.



3355

Segunda vinculación: Análisis estratégico de Fortalezas con Amenazas

La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente:

¿en qué medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza?

Se puede unir más de una fortaleza para contrarrestar más de una amenaza. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia temática que exista entre las mismas.

En este ámbito de vinculación el sentido orientador para la redacción de objetivos estratégicos tiene como propósito la acción de DEFENDER. Esto significa que los objetivos producidos en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la práctica nos permitan defendernos de las amenazas del macroambiente.

EJEMPLOSegunda vinculación: Fortalezas con Amenazas

Segundo Objetivo Estratégico: (F6, F2, - A4)

F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.

F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONG miembros del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.

A4: Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: A fines del año 2000, el CAME habrá facilitado la elaboración y ejecución de la primera fase de propuestas de lucha contra la desertificación, armonizándolas en mesas de trabajo con las

propuestas locales y sectoriales en planes de desarrollo integral a largo plazo.


3366

Tercera vinculación: Análisis estratégico de Debilidades con Oportunidades

La tercera vinculación traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades de la organización; el cruce es, entonces, entre estas últimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculación es:

¿en qué medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad?

Como puede observarse, estamos ante una nueva situación que nos impone pensar en cómo superar dichas debilidades en relación a los condicionantes del macroambiente.

La exigencia central para la elaboración de objetivos estratégicos se centra en la acción de MOVILIZAR. Dicha acción debe permitir la utilización de todos los recursos y capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta.

EJEMPLOTercera vinculación: Debilidades con Oportunidades

Tercer Objetivo Estratégico: (D1, D3, - O2, O3)

D1: La inestabilidad institucional y financiera de algunas ONG socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos.

D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente.

O2: Las financieras están interesadas en invertir en la realización de experiencias sistematizadas, omo ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores.

O3: Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: A fines del 1999, el CAME habrá ampliado e intensificado su

interacción con comunidades campesinas, poniendo énfasis en sistematizar su experiencia sobre uso y manejo del agua, tierra y

medio ambiente, con el objetivo de elaborar y gestionar ante cooperantes proyectos que fortalezcan su estabilidad financiera.


3377

Cuarta vinculación: Análisis estratégico de Debilidades con Amenazas

Finalmente, el cuarto y último cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de la pregunta: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza?

En este análisis la acción que orienta la elaboración de los objetivos estratégicos es la de REFORZAR. Utilizamos la palabra “reforzar” debido a que la información recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad de la organización en relación a las amenazas que presenta el entorno. Por ello debemos elaborar objetivos estratégicos que permitan modificar dicha situación a partir del fortalecimiento de los recursos internos de la organización.

Si la mayor parte de la información se concentra en este ámbito, tenemos que diseñar estrategias que nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del macroambiente generando para ello mayores fortalezas.

EJEMPLOCuarta vinculación: Debilidades con Amenazas

Cuarto Objetivo Estratégico: (D5 ,D7 , - A2)

D5: Las ONG miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.

D7: Las ONG miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos.

A2: Las ONG que quieren ser miembros del CAME, consideran que ello les será útil para buscar financiamiento más que para el intercambio de experiencias.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: Al inicio del Plan 2000, el CAME cuenta con los aportes en tiempo,

personal y recursos de cada ONG socia para cumplir con las expectativas particulares de cada una de las actividades en

conjunto.


3388

Recomendaciones finales para la elaboración de objetivos estratégicos

La metodología presentada en modo alguno debe utilizarse de manera rígida. Es perfectamente válido buscar su innovación y adaptación a las características de cada institución, de acuerdo a su estructura y la realidad social en la cual trabaja.

La única exigencia es que dicha innovación mantenga un nivel de coherencia y rigurosidad en torno al enfoque teórico y metodológico propuesto.

Por ejemplo, es factible que existan ideas fuerza en la matriz F.O.D.A. cuya información tenga un nivel de coherencia y afinidad temática que haga posible un cruce y vinculación entre fortalezas-oportunidades-amenazas y debilidades-oportunidades-amenazas.

Tal vinculación es posible porque respeta el enfoque de la organización en relación a las exigencias del entorno social. Además permite emplear mayor cantidad de información en la producción de objetivos estratégicos, lo que otorga una visión más amplia de análisis ya que no se limita al procedimiento técnico de cruzar sólo dos ámbitos sino utiliza hasta tres ámbitos para la vinculación de ideas fuerza.


3399

EJEMPLOVinculación: Fortalezas – Oportunidades - Amenazas

Objetivo Estratégico: (F6, F7, - O1, O7 y A1)F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de

desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.

F7: Se firmarán convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementación deproyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones.

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.

O7: Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME.

O1: Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5:Lograr que los productos agropecuarios con visión ecológica del

CAME sean aceptados y utilizados en los procesos de planificación y acción conjunta en el área rural.


4400

EJEMPLOVinculación: Debilidades – Oportunidades - Amenazas

Objetivo Estratégico: (D6, D3, - O3 – A4, A6)

D6: Escasa producción de documentos de debate que abarquen tópicos combinados sobre agroecología, género y participación.

D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente.

O3: Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.

A4: Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.A6: La información campesina es predominantemente oral.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:Lograr el desarrollo participativo de tecnologías (DPT) sobre el uso y

manejo de agua, tierra y medio ambiente, sistematizando y replicando las experiencias agroecológicas campesinas exitosas

para generar ejemplos demostrativos del equilibrio en ecosistemas frágiles del altiplano.


4411

ESTRATEGIAS Y TACTICAS

Es un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las acciones de una organización y les da un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce.

Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales:

- La adaptación de los medios a los fines o viceversa - La libertad de accción- La economía de fuerzas (poder por información

y manejo de recursos)

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA


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CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA EL DISEÑO DE ESTRATÉGIAS

1. La visión de nuestra organización.

2. Las tendencias principales que hemos encontrado en los actores del entorno social.

3. Los objetivos estratégicos elaborados (incluir el análisis realizado de las vinculaciones).

4. Las potencialidades que tenga nuestra organización (la misión).

5. Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo estratégico definido.

PREGUNTA ORIENTADORA:


¿Qué requiere nuestra organización para poder cumplir con los objetivos estratégicos

planteados?

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4433

ESPECIFICACIÓN DE LAS TÁCTICASLos medios o las acciones que se definen para el planeamiento estratégico tiene una connotación metodológica que los distingue de otro tipo de actividades ubicadas en los siguientes niveles de la planificación, como por ejemplo en la operativa.

Esta diferencia no reside tanto en el significado, sino más bien en la proyección temporal y la eficacia que ésta acción tenga como herramienta para el desarrollo organizativo, así como para responder adecuadamente a las exigencias y retos del entorno social.

Es por esa razón que al nivel estratégico preferimos hablar de tácticas, dada la naturaleza de los cambios que se aspira conseguir a través de su puesta en práctica.


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La pregunta orientadora para la elaboración de tácticases:

Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de tácticas para cada estrategia.

Es casi seguro que una táctica no será suficiente para que una estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.


¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de las estrategias?

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EJEMPLOEl ejemplo presenta dos estrategias con sus respectivas tácticas para el cumplimiento del objetivo. Es necesario que exista una

condición de coherencia jerárquica y consistencia entre objetivos estratégicos y estrategia, así como entre estrategias y tácticas. El cumplimiento de cada uno de los niveles conducirá a la consecución del objetivo estratégico.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

A fines de agosto del 2000, el CAME habrá fortalecido su capacidad de asesoría y apoyo en el desarrollo rural orientado a las comunidades altoandinas.

Estrategia 1:

Se incrementará la capacidad técnica y metodológica del equipo responsable.

Tácticas:

-Llevar a cabo un programa de capacitación y seguimiento para los equipos del CAME.

-Diseñar y elaborar manuales agroecológicos.

-Desarrollar talleres para evaluar experiencias y mejorar manuales.Estrategia 2:

Se establecerá un proceso de asesoría y seguimiento a los equipos técnicos integrantes del CAME..

Tácticas:

-Recoger información sobre necesidades de capacitación y asistencia técnica que permita validar la pertinencia de los temas propuestos en la capacitación.

-Facilitar talleres de discusión para readecuar los conocimientos impartidos a las exigencias de los equipos técnicos.

-Identificar nuevos cuadros técnicos que asuman responsabilidades de capacitación en las comunidades altoandinas.


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4466

RESULTADOS DE IMPACTO E INDICADORES

Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo

La exigencia de considerar resultados de impacto para cada objetivo estratégico se fundamenta en la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.

Ejemplo:

1) El 20% de las mujeres acceden al mercado laboral al término del segundo año del proyecto.

LO S RESU LTADO S D E IM PAC TO

DEFINICIONES ....

Proceso para su elaboración:Proceso para su elaboración:

CUANTIFICAR: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar omodificar determinada realidad

CALIDAD: establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar lo que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos.

TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Se pueden expresar en años y meses.


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4477

Son medidas específicas (unidad de medida) del progreso alcanzado en el cumplimiento de los

resultados de impacto hacia el logro de los objetivos estratégicos

Ejemplo:Número de mujeres con trabajo dependiente o independiente.Tipo de actividad económica

LO S IN DICADO RES

DEFINICIONES ....

De acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elaborar tres tipos de indicadores:

Indicadores de Impacto: miden los cambios que se esperan lograr al final de un período y se ubican a nivel de los objetivos estratégicos.

Indicadores de Efecto: miden los cambios que se van a producir en el proceso, ya sea a seis meses, un año o más. En ese sentido, a estos indicadores también se les conoce con el nombre de indicadores de proceso.

Indicadores de Cumplimiento o Producto: indican si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.


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4488

Para recordar...

Es importante no confundir los conceptos de objetivos, resultados e indicadores, es por ello que debemos considerar que:

Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr

Los Resultados son los productos deseados en términos de cantidad, calidad y tiempo (metas)

Los Indicadores son medidas específicas a través de las cuales nos permite conocer el avance o progreso alcanzado en el cumplimiento de los objetivos.


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4499

Proceso de Formulación de Resultados de Impactos e Indicadores

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

RESULTADOS RESULTADOS DE IMPACTODE IMPACTO

INDICADORESINDICADORES

Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de Los resultados de impacto

Definir las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la formulación de los indicadores

Definir la idea fuerza del Resultado e identificar cual es la información necesaria para su medición

¿Qué información se necesita para saber si se está alcanzando

el resultado?

:

Los centros de distribución de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan las normasalimentarias vigentes al 2005.

El 80% de los centros de abastecimiento aplican reglamentación de control de calidad alimentaria al tercer año.

• Número de Centros con directivas o normas alimentarias vigentes

• Número de Centros que establecieron estándares para adquisición de los alimentos


Ejemplo de Objetivo Estratégico

Ejemplo Resultado de Impacto:

Ejemplo de indicadores:

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5500

PLAN PROGRAMATICO Y PLAN OPERATIVO

2. Incremento y diversificación de agencias de cooperación que financian proyectos a ONG PERU. (Estrategia 1, 2 y 3)

1. Aumento de A% al B% (comparativo) del presupuesto institucional que responda a sus diferentes objetivos estratégicos. (Estrategia 1,2,3 y 4)

ONG PERU contará con una política institucional para la gestión de los recursos económicos-financieros que fortalezca la capacidad para desarrollar propuestas innovadoras que responda a las demandas de la población y de la cooperación internacional.

RESULTADOS DE IMPACTOOBJETIVO ESTRATEGICO 1

Dirección Ejecuctiva y/o

Coordinación de Programas

Julio 2004Julio 20004 años1.1.4 Coordinaciones con diferentes instituciones y mesas que trabajan los

temas de interés de ONG PERU.

Area de SistemasJulio 2004Julio 20004 años1.1.3 Acceso a información actualizada relacionadas a los temas de interés

institucional (bibliografía, Internet, información de proyectos, etc.)

Coordinación de ProgramasJulio 2004Julio 20004 años

1.1.2 Sistematización de experiencias que alimente el sistema de información

Coordinación de ProgramasNov. 2000Julio 20004 meses1.1.1 Establecer espacios de intercambio de información entre equipos.

ResponsableFecha de Término

Fecha de Inicio

DuraciónTácticas

Estrategia No.1.1-2.1 :Establecer un sistema de información institucional que incorpore demandas de la población.

Número de agencias que financian a ONG PERU actualmenteNúmero de nuevas agencias que financian a ONG PERUNúmero de proyectos aprobados Tipo de proyectos aprobadosComponentes de los proyectos aprobados.

Monto de los proyectos aprobadosMonto de ingresos propios generados.Equilibrio presupuestal (presupuestos planificados versus presupuestos ejecutados) en diferentes áreas programáticas.

INDICADORES DE IMPACTO

EJEMPLO DEL FORMATO DEL PLAN PROGRAMATICO


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5511

PRESUPUESTO

(US$)

Ejemplo codíficación:

DNOSAJJMAMFE

Elaboración del documento final1.1-2.1.2.6

Procesamiento de la información recogida

1.1-2.1.2.5

Trabajo de Campo1.1-2.1.2.4

Diseño del instrumento para el recojo de información del diagnóstico de línea de base

1.1-2.1.2.3

Selección y contratación de cosnultor para apoyo en la realización del diagnóstico de línea de base

1.1-2.1.2.2

CRONOGRAMA

Documentos y/o línea de base terminado

Número de reuniones o sesiones

INDICADOR

01 Diagnóstico Situacional y/o Línea de Base

01 reunión o sesión mensual entre los equipos de programas y proyectos

METAS DE LA ACTIVIDAD

Identificación del tema y población para la realización del diagnóstico y/o línea de base

1.1-2.1.2.1

Equipo ProgramáticoSistematización de experiencias que alimente el sistema de información

1.1-2.1.2

Jefe de ProgramasEstablecer espacios de intercambio entre equipos

1.1-2.1.1

ResponsableACTIVIDADES Y TAREASCOD

Establecer un sistema de información institucional que incorpore demanadas de la población -1.1-2.1

Incremento y diversificación de agencias de cooperación que financian proyectos a ONG PERU –1.2

Aumento de A% al B% (comparativo) del presupuesto institucional que responde a sus diferentes objetivos estratégicos –1.1

RESULTADOS DE IMPACTO Y ESTRATEGIAS


EJEMPLO DEL FORMATO DEL PLAN OPERATIVO

1. (1-2). 1. 1. 1Obj. R.I. Estra. Activ. Tareas

ESTRATEGIA

RESULTADO DE IMPACTO

RESULTADO I.

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5522

Documents

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - care.pe Proyecto modelos urbanos de sal… · estrecha relación con los cambios sociales provocados por la revolución industrial, el avance tecnológico