PLANO DE ENSINO

1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃOInstituição: Universidade Alto Vale do Rio do PeixeCurso: Sistema de InformaçõesProfessores: Izolema Maria Atolini izolema@hotmail.comPeríodo/ Fase: 5ª. Semestre: 1º Ano: 2011

Disciplina:Comportamento Organizacional Carga Horária:60 horas/aula

2. EMENTAFundamentos do comportamento organizacional. Motivação. Relações interpessoais, com ênfase no processo de interação analista-usuário. Trabalho em equipe. Liderança e comunicação. O papel do agente de mudanças. Cultura organizacional. Aprendizagem Organizacional. Teorias e técnicas para tratamento de conflito e negociação.

3. OBJETIVO GERAL DA DISCIPLINADemonstrar a importância do assunto para a eficácia administrativa. Proporcionar uma visão sobre a importância de desenvolver habilidades interpessoais. Preparar o profissional a enfrentar a tarefa complexa e desafiadora que é entender o comportamento das pessoas dentro da organização.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DA DISCIPLINA Possibilitar o entendimento do assunto desenvolvimento de uma visão ampla sobre

como se com portar dentro de uma organização; Estimular o desenvolvimento de mudanças, quando necessário, para o bom

andamento das atividades; Possibilitar a identificação de conhecimentos sistematizados, de modo a

desenvolver uma compreensão sobre o trabalho de equipe, liderança e relacionamento interpessoal.

5. RELAÇÕES INTERDISCIPLINARES Gestão Empresarial; Empreendedorismo; Gestão do Conhecimento; Filosofia; Sociologia..

6. HABILIDADES REQUERIDAS E COMPORTAMENTO ESPERADO A capacidade de criar soluções com flexibilidade, adaptabilidade e com inovação;

de selecionar estratégias adequadas de ação visando a atender interesses interpessoais e institucionais; comunicação interpessoal e expressão corretas na interpretação da realidade, raciocínio lógico, crítico e analítico; capacidade de propor modelos de gestão inovadores; de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas.

7. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO1. Fundamentos do Comportamento Organizacional

1.1 Habilidades: Físicas Intelectuais Dimensões das habilidades intelectuais.1.2 Aprendizagem:

Definição Condicionamento clássico Condicionamento operante Aprendizagem social Processo de atenção Processo de retenção Processos de reprodução motora Processo de reforço 1.3 Modelagem Definição Maneiras de modelar o comportamento.2. Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

2.1 Definição2.2 Fatores que influem na QVT2.3 Condições de Trabalho2.4 Variáveis que afetam a QVT2.5 Comportamento Profissional Definição Características do Comportamento Profissional Formadores do Comportamento Profissional: * Informações ao subordinado quanto ao que se espera dele; * Qualificação profissional para o cargo; * Valorização profissional; * Qualificação profissional da chefia; * Satisfação das necessidades 2.6 Planos de ação comportamental para controlar o medo e a inibição.

3. Habilidades do gestor:3.1 Técnica3.2 Humana3.3 Estratégica ou Conceitual3.4 Competências duráveis do administrador3.5 O Gestor Excelente

Características.

4. Gestão do Conflito4.1 Conceito4.2 Visão positiva do conflito4.3 A administração do conflito4.4 Possíveis causas do conflito4.5 Tipos de conflitos4.6 Conflitos interpessoais nas organizações4.7 Como administrar conflitos4.8 Técnicas ou maneiras de lidar com o conflito4.9 Dicas para comunicar a insatisfação e buscar uma mudança para uma atitude

inadequada5. Motivação

5.1 Conceito5.2 Perspectivas da motivação

5.3 Perspectivas das necessidades5.4 Perspectivas da intencionalidade5.5 Perspectivas dos estímulos5.6 Dicas sobre auto-motivação5.7 Dicas sobre como motivar pessoas.

6. Liderança6.1 No mundo contemporâneo6.2 Recomendações para aprimorar as habilidades de interação6.3 Iniciativa e limites da autoridade no trabalho6.4 Uso da autoridade na liderança de equipes6.5 Estilos de Liderança: Liderança Democrática; Liderança Autocrática e Liberal6.6 Liderança como essência da gestão6.7 Papéis Gerenciais do Líder6.8 Habilidades requeridas pelo Líder

7. Trabalho de Equipe7.1 Surgimento7.2 Conceito7.3 Vantagens 7.4 Desvantagens7.5 Dicas para o trabalho em equipe

8. As organizações que aprendem8.1 Conceito8.2 Etapas que determinam o sucesso de uma organização que aprende:

A essênciaAptidões e capacidades (aspiração; reflexão e conversação; conceptualização ou seja elaborar conceitos)Consciência e sensibilidadeAtitudes e crençasOs resultados.

9. A Organização e a cultura organizacional 9.1 Conceitos 9.2 Compreensão da Cultura Organizacional 9.3 Elementos que compõem a Cultura Organizacional: Preceitos Tecnologia Caráter.

10. Comunicação10.1 Natureza da Comunicação nas Organizações 10.2 O Processo de Comunicação:

EmissorCodificaçãoTransmissãoDecodificaçãoReceptorFeedbackRuído

10.3 Métodos de Comunicação EscritaOralNão-VerbaL.

10.4 Comunicação interpessoal11. O agente de mudança11.1. Agente de transformação: Responsabilidade pela evolução contínua/não acomodação

11.2 Agente Catalisador de Resultados: Responsabilidade em assegurar realização das intenções e estratégias.

11.3 Agente como Educador: Responsabilidade por gerar aprendizagem coletiva e evolução das pessoas.

11.4 Agente como Líder de Líderes: Responsabilidade por direção e energização de líderes multiplicadores.

11.5 Agente como Exemplo: Responsabilidade pela congruência entre discurso e ação.

11.6. Agente Cultivador de Valores: Responsabilidade por ética e por uma cultura integrativa.

8. ESTRATÉGIAS DE ENSINOA exposição do conteúdo ocorrerá por meio de atividades que facilitem e estimulem a aprendizagem. Buscar-se-á interação constante com os alunos. Atividades propostas:

Análise e interpretação de textos e artigos; Aulas expositivas; Experiências vivenciais; Visitas técnicas; Estudos de Casos; Estudos dirigidos; Filmes/Vídeos técnicos; Mapas Conceituais.

9. SISTEMA DE AVALIAÇÃO A verificação do rendimento pessoal compreenderá para fins de aprovação o disposto na Resolução CONSUN Nº 13, que prevê especificamente em seu art. 6º, que o aluno que obtiver na disciplina média igual ou superior a seis durante o período letivo e assiduidade não inferior a 75% será considerados aprovado.

No decorrer do semestre, os alunos terão três momentos para que os conhecimentos adquiridos possam ser analisados (M1, M2 e M3). Esta análise de aprendizagem será feita em grupo e de forma individual, com pesos diferenciados, conforme especificação a seguir:

Assim a verificação se dará da seguinte forma: a constatação de pelo menos 75% de freqüência nas atividades em sala de aula e no aproveitamento de três médias parciais (M1, M2 e M3), conforme dispõe a referida Resolução, nos seguintes termos:

1ª Média – M1: - Prova de conhecimento parcial, individual, sem consulta, com uma questão bônus de conhecimentos gerais, valendo 0,5 ponto = Peso 7,5 (75%)- Trabalhos em grupo = Peso 1,5 (15%)- Nota de participação, freqüência e produção em sala = Peso 1,0 (10%)2ª Média – M2:- Prova de conhecimento parcial, individual, sem consulta = Peso 8,0 (80%)- Trabalhos em grupo = Peso 1,0 (10%)- Nota de participação, freqüência e produção em sala = Peso 1,0 (10%) 3ª Média – M3: - Prova de conhecimento parcial, individual, sem consulta = Peso 70,0 (70%) (contemplando todo o conteúdo ministrado no semestre).- Trabalhos em grupo = Peso 3,0 (30%)

Observações Importantes: As análises de aprendizagem individuais (provas) serão escritas, constituídas de pelo

menos 50% de questões discursivas, e aplicadas em data previamente marcada; O aluno que se ausentar no dia da realização da prova só terá direito à prova

substitutiva mediante processo administrativo devidamente protocolado e autorizado

pela Secretaria do Aluno, limitando-se a apenas 01 (uma) prova substitutiva no semestre;

Os trabalhos devem ser entregues em sala de aula, em documento impresso; Os trabalhos entregues com atraso terão a redução de 30% do valor e poderão ser

recebidos até a aula da semana seguinte, a partir da data de entrega determinada. Não cabem formas substitutivas para os mesmos;

Receberão nota 0 (zero) os trabalhos que apresentarem sinais de cópias de outros trabalhos, contiverem evidências de material literalmente copiado ou traduzido de livros ou Internet;

Sobre os trabalhos escritos: a avaliação tem como critérios de análise:1. Qualidade das idéias: fundamento das idéias, correlação de conceitos e inferências, riqueza na argumentação, profundidade dos pontos de vista;

2. Uso de convenções: normas técnicas, gramaticais e de digitação. Serão descontados os erros gramaticais das avaliações e trabalhos entregues. O aluno terá direito a reaver os pontos perdidos desde que apresente a avaliação ou trabalho corrigido na aula posterior à entrega do mesmo.

3. Sempre, criatividade. Sobre as apresentações: A apresentação oral é avaliada individualmente e será observado o domínio do aluno sobre o assunto bem como sua capacidade de fazer correlações, além de se valorizar formas criativas de exposição do conteúdo. Caso haja interesse, será fornecido feedback particular quanto à postura e apresentação do(a) acadêmico(a).

Sobre a originalidade: Os trabalhos e provas que apresentarem qualquer sinal de cópia serão desconsiderados e receberão nota zero e não têm direito à recuperação.

10. BIBLIOGRAFIA10.1 BIBLIOGRAFIA BÁSICA

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional – tradução José Henrique Lamendorrf. São Paulo: Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 4º reimpressão.

WAGNER III, John A. HOLLENBECK, John R. Comportamento  Organizacional   –  criando  vantagem  competitiva. 1a Edição. 520 p. Editora Saraiva.  São Paulo. 

10.2 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

* ROBBINS, Stephen P .Comportamento Organizacional. 8ª. Ed. Rio de Janeiro. LTC, 1998.

* GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD Gregory. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Ática, 2006. São Paulo.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias . Medidas do comportamento organizacional: Ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008. 344p.

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1.- Habilidades:

Capacidade de um indivíduo de desempenhar diversas tarefas em uma função; é uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer.As habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores:

1. As Habilidades Físicas.2. As Habilidades Intelectuais.

Habilidades Físicas: Aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade ou força ou características semelhantes.

Habilidades Intelectuais: São aquelas necessárias para o desempenho das atividades mentais. Os testes de quociente intelectual (QI), concursos vestibulares são exemplos de medição dessa habilidade.

As dimensões mais citadas nas habilidades intelectuais são:

Dimensão Descrição Exemplo Funcional

Aptidão p/ números Habilidade p/ fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos

Contador: calcular o imposto sobre vendas para uma série de itens

Compreensão verbal Habilidade para entender o que é lido ou escutado, e a relação das palavras entre si

Gerente de fábrica: fazer cumprir as políticas da organização

Rapidez de percepção

Habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais, de maneira rápida e precisa

Inspetor de incêndios: identificar pistas de um incêndio criminoso

Raciocínio indutivoHabilidade para identificar uma seqüência lógica em um problema e depois resolvê-lo

Pesquisador de marketing: fazer previsão da demanda de um produto para um próximo período de tempo

Raciocínio dedutivo

Habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento

Supervisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários

Visualização espacial

Habilidade para imaginar como um objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada

Decorador de interiores: redecorar um escritório

Memória Habilidade para reter e se lembrar de experiências passadas

Vendedor: lembra-se dos nomes dos clientes

OBS:

Dirigir a atenção apenas às habilidades das pessoas ou aos requisitos das funções é ignorar o fato de que o desempenho do trabalhador depende da interação desses dois aspectos. Portanto, o desempenho melhora quando existe correta adequação entre as suas habilidades e os requisitos das funções para as quais são designados.

2.- Aprendizagem:

Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência.

Essa definição merece alguns esclarecimentos:

1. A mudança pode ser boa ou má, do ponto de vista organizacional. As pessoas podem aprender comportamentos desfavoráveis – como ter preconceitos ou reduzir seu desempenho - como também favoráveis;

2. A mudança precisa ser relativamente permanente. Mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar nenhum aprendizado;

3. Nossa definição está focada no comportamento. O aprendizado acontece quando há mudança nas ações;

4. Há necessidade de alguma forma de experiência para a aprendizagem. Pode ser adquirida diretamente através da observação ou da prática, ou indiretamente, pela leitura.

Teorias de Aprendizagem

Três teorias explicam o processo pelo qual adquirimos padrões de comportamento. São elas:

1.- Condicionamento Clássico

Um tipo de condicionamento no qual o indivíduo responde a algum estímulo que originalmente não produziria tal resposta. Exemplo no comportamento humano: canções natalinas.

2.- Condicionamento Operante

Um tipo de condicionamento em que um comportamento voluntário desejável conduz a uma recompensa ou evita uma punição.

Criando-se conseqüências agradáveis para determinados comportamentos, sua freqüência deve aumentar. As pessoas deverão adotar comportamentos desejáveis se receberem reforço positivo para isso.

A recompensa é mais efetiva quando acontece imediatamente após o comportamento desejado. Por outro lado, o comportamento que não é recompensado ou é punido não deve voltar a acontecer.

3.- Aprendizagem Social

As pessoas podem aprender tanto pela observação quanto pela experiência direta.

Observação: pais, colegas, TV, chefes etc.

A influência dos modelos é o centro da abordagem da aprendizagem social.

Foram encontrados quatro processos que determinam a influência que um modelo terá sobre um indivíduo e que, se incluídos nos programas de treinamento de funcionários, poderão melhorar significativamente a probabilidade de seu sucesso. São eles:

Processos de atenção – As pessoas aprendem com um modelo apenas quando reconhecem e prestam atenção às suas características críticas. Tendemos a ser mais influenciados por modelos que sejam atraentes, sempre disponíveis, importantes para nós ou semelhantes à nossa própria auto-imagem.

Processos de retenção – A influência de um modelo vai depender da maneira como um indivíduo consegue lembrar-se de sua ações depois de ela não estar mais disponível.

Processos de reprodução motora – Depois que a pessoa percebe um novo comportamento a partir da observação de um modelo, essa percepção precisa traduzir-se em ação. Esse processo demonstrará que o indivíduo é capaz de desempenhar as atividades modeladas.

Processos de reforço – As pessoas sentem-se motivadas a repetir o comportamento do modelo quando se oferecem incentivos positivos ou recompensas. Os comportamentos que recebem reforço positivo receberão mais atenção, serão mais bem aprendidos e repetidos com maior freqüência.

3.- Modelagem: Uma Ferramenta Gerencial

Como a aprendizagem acontece tanto no ambiente de trabalho como antes dele, os administradores preocupam-se com as maneiras de ensinar seus funcionários a se comportar da forma que melhor beneficie a organização.

Quando tentamos formar as pessoas por meio da orientação de sua aprendizagem gradativa, estamos modelando seu comportamento.

A modelagem de comportamento é o reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada.

Existem quatro maneiras de modelar o comportamento: através do reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção.

Reforço positivo – ex.: elogio; Reforço negativo – ex.: Professor faz uma pergunta que o aluno não sabe a

resposta. Olhar as anotações é uma forma de evitar que seja chamado; Punição – suspensão do funcionário por comportamento indesejável; Extinção – Professor ignora alunos que levantam a mão.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) CONDIÇÕES DE TRABALHO X COMPORTAMENTO PROFISSIONAL

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total também surgiu a QVT, que está focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos.

Um programa adequado de QVT busca uma organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.

A QVT hoje pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois aspectos importantes:

A preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional;

A participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho.

Criar um ambiente onde às pessoas possam se sentir bem com a gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Segundo Davis e Newstron, “embora não haja respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado”.

Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss: “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro, pode ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”.

Muitos funcionários ficam desmotivados, apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou por não entenderem o que se espera deles, ou como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados freqüentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com freqüência. Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições

de trabalho. Outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados.

A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando não proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas.

Segundo Weiss conseguir o máximo e o melhor dos funcionários significa estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.

De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana e, portanto ter qualidade de vida no trabalho são:

Trabalho em equipe; Reconhecimento, segurança e integração ao grupo; Necessidades fisiológicas; Necessidade de segurança material; Necessidades sociais; Necessidade do ego; Necessidade de auto-realização.

CONDIÇÕES DE TRABALHO

O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está gerando uma nova atitude face à organização que é a capacidade de liderança de um administrador, ou seja, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores só podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los.

É importante porque os administradores, por definição, trabalham com as pessoas, e por intermédio delas. A motivação é curiosa porque os motivos não podem ser observados ou medidos diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas.

A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo desempenho; este fator chama-se percepção do papel. A motivação, as capacidades e as percepções do papel estão inter-relacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nível de desempenho provavelmente será baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado.

A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades.

Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados, observando o que eles fazem e podem prever e o que os subordinados farão, descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito mais complicada.

As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o trabalho de motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender que todos têm os mesmos valores e anseios que eles têm.

As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurança pode “agir com segurança” e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego.

As reações das pessoas à satisfação ou à não satisfação de uma necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam (e a nós mesmos), mais capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivará. Todavia, o comportamento humano depende de tantas complexidades e alternativas que somos obrigados a fazer previsões incorretas num bom número de vezes.

Todo o sistema de forças que atuam sobre o empregado tem que ser levado em consideração para que a motivação do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações: as características individuais, as características do trabalho e as características da situação do trabalho.

COMPORTAMENTO PROFISSIONAL

De uma maneira simples, é possível definir comportamento como um conjunto de atitudes e reações da pessoa em face do meio em que se encontra e dos estímulos que recebe.

Comportamento é o modo como um indivíduo age e reage perante as diversas situações que encontra ao longo da vida. É o mesmo que procedimento ou conduta.

Observa-se que indivíduos diferentes nem sempre se comportam da mesma forma, quando enfrentam uma mesma situação. Durante uma longa viagem de ônibus, por exemplo, enquanto alguns procuram conversar com o vizinho ao lado, outros preferem cochilar, ou olhar a paisagem, ou concentrar-se na leitura de um livro.

Cada pessoa tem características de comportamento que lhe são próprias.

Se comportamento é um conjunto de atitudes e reações da pessoa em face do meio em que se encontra, comportamento profissional é um procedimento em situação de trabalho ou em relação a aspectos profissionais.

No caso de comportamento profissional, embora as pessoas sejam diferentes e possa agir de formas diferentes, o mais comum é que, em seu trabalho, apresentem padrões de desempenho e atitudes adequadas.

Vamos refletir: se no exercício de atividades profissionais cada um se comportasse como bem entendesse, o que aconteceria.

É por isso que, de um modo geral, as empresas e as próprias exigências de muitas profissões estabelecem padrões para comportamento profissional.

Formadores do Comportamento Profissional

Um adequado comportamento profissional não acontece por acaso. Há uma série de fatores que auxiliam a sua formação e de forma satisfatória.

Aqueles que ocupam postos de chefia têm, necessariamente, de estar atentos aos fatores, a fim de que seus subordinados possam comportar-se conforme desejável:

Informação ao subordinado quanto ao que se espera dele – é indispensável que o empregado seja claramente informado quanto a:

a) Normas da empresa, para que possa comportar-se de modo a atender às exigências da mesma;

b) Deveres, direitos e situação no processo produtivo;c) Resultados que deverão ser atingidos e meios de que o funcionário

dispõe para atingi-los.

Qualificação profissional para o cargo – para que um profissional trabalhe bem, precisa desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias as suas funções. Em outras palavras: deverá estar qualificado para o cargo.

Valorização Profissional – é do ser humano a necessidade de ter seus esforços reconhecidos.

Um trabalhador que não se considere devidamente valorizado pela chefia, pelos colegas e, de modo geral, pela empresa da qual faz parte, é um profissional insatisfeito. Embora o grau de tolerância a esse tipo de insatisfação varie de um individuo para outro, com o tempo a falta de reconhecimento prejudicará seu desempenho ou, no mínimo, fará com que ele busque outras propostas de trabalho.

Uma política de pessoal justa, criteriosa e imparcial, com planos de aproveitamento do potencial do trabalhador e possibilidade de desenvolvimento profissional são fatores que concorrem para que ele se considere realizado.

Qualificação profissional da chefia – Coloque-se no lugar de um subordinado cujo chefe não reúne qualidades suficientes para dirigi-lo, para orientá-lo. De que forma isto poderia interferir no seu comportamento profissional, no seu desempenho? Como reagiria se tivesse que acatar uma ordem ou decisão de uma pessoa que, entende menos do que você sobre o assunto?

É válido, portanto, afirmar que chefias qualificadas interferem positivamente na formação e manutenção do comportamento profissional adequado de seus subordinados.

Satisfação das necessidades – A satisfação ou não satisfação das necessidades humanas interferem no comportamento. Conseqüentemente no comportamento profissional.

Um profissional frustrado tende a apresentar um mau desempenho ou a buscar outras possibilidades profissionais.

As frustrações são geradas pela impossibilidade de satisfação de uma ou mais necessidades e, no trabalho, costumam manifestar-se através dos seguintes sintomas:

a) Agressividade nas relações interpessoais;b) Faltas e atrasos mal justificados;c) Justificativas ou explicações em demasia e repetitivas para o mau

desempenho;d) Submissão mecânica;e) Abandono das responsabilidades;f) Falta de cooperação; g) Regressão a comportamentos ou padrões de desempenho

insatisfatórios e que já tenham sido superados.

Exercício 1: Reflitam sobre a situação abaixo, principalmente quanto ao desempenho do líder e, em seguida, respondam às questões formuladas.

Leonardo veio transferido de outro setor, após ter sido colocado à disposição do Departamento de Recursos Humanos da empresa por seu chefe anterior. No momento, Leonardo faz parte do setor de almoxarifado e está subordinado a Renato.

Leonardo mostra-se amável, não costuma faltar ao trabalho e nem tem atrasos significativos. Contudo, tem-se revelado bastante descuidado, estragando materiais e quebrando coisas freqüentemente, por não dominar devidamente as técnicas de embalagem, armazenamento, transporte e manutenção os produtos estocados. Nessas ocasiões, mesmo antes que Renato lhe chame a atenção para os prejuízos causados, Leonardodi5rige-se a ele, informa o acontecido, fica emocionalmente perturbado, a ponto de inspirar pena. Renato acaba se compadecendo e deixa de ter com ele uma conversa adequada.

Porém, os tais acidentes continuam correndo, sempre seguidos pelas habituais lamentações. Renato soube que o mesmo acontecia anteriormente no setor, em que esse funcionário já trabalhou, razão pela qual ficara disponível. No momento, Renato pensa em novamente colocar Leonardo à disposição do Departamento de R.H., porém sente que não adianta muito, para a empresa, ficar “jogando” o funcionário de um setor para outro.

Questões:

1.- Fale sobre o desempenho do Líder.

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2.- Quais são as características mais marcantes de Leonardo?

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3.- De que modo Renato poderá contribuir efetivamente para formação do comportamento profissional de Leonardo?

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PLANO DE AÇÃO COMPORTAMENTAL PARA CONTROLAR O MEDO E A INIBIÇÃO

Quando decidimos romper as barreiras temos pela frente um processo complexo. Precisamos traçar um plano de ação para escolher dentre os nossos atuais comportamentos o que vão nos auxiliar nessa mudança.

Fortaleça a auto-imagem – aceite-se, respeite-se, goste de você, ame-se, etc.

Reconheça e identifique barreiras e bloqueios – pergunte-se por ex: quando me apresento em público, sinto-me ameaçado, ansioso, inibido, mesmo sabendo que tenho condições de fazer uma comunicação com qualidade?.

Procure enfrentar com coragem seus sentimentos – saia da zona de conforto, é necessário mudanças internas e externas. Descubra seus pontos fortes e fracos.

Aceite desafios – esqueça o medo e ouse, é a chance de crescer. Planeje, organize, treine.

Faça uma auto análise e estabeleça objetivos – como me vejo dentro de um ano? Que progressos quero fazer? Que empecilhos pretendo eliminar? Que tipo de ajuda vou precisar? Quanto tempo e dinheiro estou disposto a investir?.

Crie objetivos tangíveis – estabeleça objetivos realistas. Estabeleça prazos – marque um dia para iniciar o plano e determine um

prazo para realizá-lo efetivamente. Defina e planeje estratégias facilitadoras:

- leia em voz alta o assunto- participe de cursos de oratória, eventos - aprenda técnicas vocais e teatrais, verbais e não verbais - discurse na frente de espelho, filme sua apresentação- tenha pensamentos positivos- busque o feedback de suas comunicações.

HABILIDADES DO GESTOR

Não existe organização ou empresa, se não houver quem as movimente. O principal fator na função administrativa é o ser humano. É através dele que obtemos resultados e não através do capital ou do equipamento.

As realizações de uma organização são o resultado do esforço combinado de todos os indivíduos, por mais insignificante que sejam as tarefas que executem. Para atingir resultados através dos grupos de trabalho (departamento, seção ou setor) o gestor precisa de múltiplas habilidades. A utilização dessas habilidades pode variar e combinar, conforme os níveis da organização onde o gestor atua. Dentre as habilidades podemos destacar:

Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas com base em sua educação e experiência profissional. É a habilidade de fazer coisas concretas e práticas

Habilidade Humana – consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O gestor trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E a habilidade de lidar com pessoas significam educá-las, orientá-las, liderá-las e motivá-las continuamente.

A habilidade de conviver com pessoas é considerada como sendo a mais importante num executivo, mais decisiva do que a inteligência, do que a capacidade de decisão, de conhecimento e habilidade no trabalho.

Habilidade estratégica ou conceitual - consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. A habilidade conceitual proporciona idéias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde chegar, a fim de definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de diagnóstico (para resolução de problemas) e de visão futura (para geração de novas idéias e inovação).

A combinação adequada de tais habilidades varia à medida que uma pessoa caminha na administração da empresa, de posições de supervisão para posições de direção.

Quando se passa do nível de supervisão para níveis mais elevados da organização, há menos necessidades de habilidades técnicas, mas ao mesmo tempo, há uma necessidade cada vez maior de habilidade estratégica ou conceitual.

No nível de supervisão há uma necessidade considerável de habilidade técnica, pois os supervisores precisam instruir e preparar os funcionários, além de acompanhar todas as tarefas executadas em suas seções.

No outro extremo, os executivos de uma organização não precisam saber como se realizam, em nível operacional, todas as tarefas específicas. No entanto, devem ser capazes de ver como todas essas funções são inter-relacionadas para a realização dos objetivos da organização como um todo.

Exercício 1: A PROMOÇÃO DE MARCELO

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da Eletro Mecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações, protótipos, etc. Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.

Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.

Por onde Marcelo deveria começar?

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Exercício 2: HABILIDADES DO GESTOR

Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em Administração, Roberto não parou mais de estudar e tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir soluções. Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido à gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera.

O que está acontecendo com Roberto?

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O GESTOR EXCELENTE

É aquele capaz de transformar idéias e desejos em realidade concreta.

Características:

1. Postura centrada na eficácia, isto é, nos resultados de sua organização. Ele tem consciência clara de que não existem desculpas que justifiquem a não iniciativa.

2. Sensibilidade ao ambiente externo, aí incluída a responsabilidade pública, tanto para com a clientela da sua organização como em relação a outras instituições e pessoas que fazem parte da ecologia maior.

3. Capacidade de identificar e administrar conflitos e/ou problemas. 4. Capacidade para motivar e se auto motivar.

5. Competência interpessoal, pois se o produto de seu trabalho visa ao homem, deve ser feito através de pessoas.

6. Competência técnica. Conhecimento e o uso adequado das técnicas, equipamentos e instrumentos inerentes a função de administrar.

7. Alta tolerância à mudança.8. Capacidade de refletir em ação, confiando não apenas em teorias e

modelos pré-elaborados, mas também em sua própria sensibilidade.

9. Atitude parentética, isto é, capacidade psicológica inerente ao indivíduo de separar a si mesmo de seu ambiente externo.

10. Concepção do caos como algo admirável, compreendendo e aceitando a idéia de que à desagregação sempre é possível administrá-los, mantendo, dentro de certos limites, ordem no caos.

GESTÃO DE CONFLITOS

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.

Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.

Conceito

Conflito é um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses.

Visão positiva do conflito

O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.

Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como

se lida com eles é que pode gerar algumas reações.

A administração do conflito

Consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Possíveis causas do conflito

Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é possível citar:

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Tipos de conflito

O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não se pode contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como se está preparados para trabalhar com eles.

Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Conflitos interpessoais nas organizações

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

Hierárquicos: colocam em jogo as relações coma autoridade existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As.rixas pessoais, fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns ”saberes” e, também, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos são considerados de suma importância:

a) criar uma atmosfera afetiva;b) esclarecer as percepções;c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;d) construir um poder positivo e compartilhado;e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;f) gerar opções de ganhos mútuos;g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar: sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma comunicação inadequada.

Saber ouvir: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar: Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve à administração do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.

Uma pessoa assertiva vence pela influência, atenção e negociação, oferecendo ao outro a opção pela cooperação. Não oferece retaliações e estimula a comunicação de mão dupla. Ser assertivo é dizer “SIM” e “NÂO” quando for preciso.

OBS:

Sempre que possível procurar lidar com o conflito na sua fase inicial. Os conflitos afetam a concentração, a motivação, a vontade de

trabalhar, a habilidade de interagir e por fim causam o “stress”.

Técnicas ou maneiras de lidar com o conflito:

Retirada estratégica: significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática à curto prazo para ganhar tempo. É uma solução temporária.

“Panos quentes”: ou seja: abordagem de apaziguamento. Também é uma solução temporária. Estratégia para evitar o conflito aberto.

Negociação ou “barganha”: tem por objetivo atingir um acordo aceitável. São discussões baseadas em fatos. Pode ser um “toma lá dá cá”.

Colaboração: significa delinear o problema, diálogo franco e aberto, é necessário ter competência técnica para tratar o assunto. Confiança entre as partes. Propor soluções para um bom relacionamento futuro.

Força: as vezes é necessário utilizar o poder ou seja a autoridade. Poupa tempo, mas pode ser traumático

Dicas para comunicar a insatisfação e buscar uma mudança para uma atitude inadequada:

Descrever a situação: significa descrever o comportamento que o incomoda de maneira clara. Procurar incluir incidentes específicos, pois evita declarações genéricas. Ex. Chegadas tardes. Saídas sem autorização, etc.

Expressar a opinião: se a outra pessoa não souber que suas ações estão desagradando ou prejudicando, como ela irá saber que existe um problema? Muitas vezes não se percebe que determinada atitude ou comportamento está incomodando alguém. É preciso dizer, pois o que é óbvio para um pode não ser para o outro.

Especificar o que você deseja que aconteça. Não basta dizer o que não se quer. É preciso dizer o que se quer de forma clara. É preciso indicar as mudanças que espera que aconteça.

Conseqüências: É preciso deixar claro as conseqüências do comportamento. Qualquer ameaça ou problema deve ser cumprida.

EXEMPLO DE UMA SITUAÇÃO DE CONFLITO: Alguém que sempre questiona ou contraria as orientações.

Chamar e expor o problema claramente. Explicar o quanto isso está incomodando. Falar do profissional que é, mas

o que a atitude está causando. Esclarecer o que se espera. Estar preparado para se tomar alguma atitude, se necessário.

Administrar conflitos consiste na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.

Não existe receita, fórmula ou varinha mágica. Para poder se lidar com o conflito é importante conhecê-lo, saber da sua amplitude e como se está preparado para trabalhar com ele.

É preciso saber que se lida com pessoas que tem valores, crenças e necessidades diferentes. Precisa-se entender e conhecer essa realidade.

MOTIVAÇÃO

Levar as pessoas capazes e talentosas a contribuir com o máximo de seus esforços é um dos maiores desafios enfrentados pela empresa moderna. Talvez o primeiro passo seja entender que os antigos estímulos já não servem e que é preciso voltar aos fundamentos básicos do comportamento humano.

Após várias pesquisas realizadas sobre os melhores caminhos para motivar as pessoas, os especialistas ligados a área de gestão de pessoas chegaram à conclusão não muito otimista: não existe uma fórmula mágica para conquistar (ou reconquistar) a boa vontade das pessoas – o mais sensato é combinar uma série de atitudes tão essenciais quanto os princípios que norteiam o comportamento humano.

É muito comum vermos queixas sobre pessoas, dificuldade de comunicação, falta de informação, de responsabilidade e de compromisso. Funcionários revelam-se desprotegidos e vítimas da negligência pela inexistência de promoção e progresso, além de, por vezes, pressentirem a vulnerabilidade do emprego e da renda. Normalmente, descaso com o coletivo, baixo rendimento, absenteísmo, atraso, frustração, insatisfação e ineficiência são explicados pela falta de motivação.

Para alguns, a desmotivação é um problema interno de cada um, para outros, é a falta de algo que os motive. No entanto, para a grande maioria tanto as dimensões internas do individuo como as externas são facilmente manipuláveis. Essa possibilidade de fácil manejo e suas prováveis associações com produtividade contribuiu para a grande popularidade das idéias sobre motivação.

A atração pelo tema justifica-se pela crença na possibilidade de usar o poder e a influência de dirigentes para motivar, mobilizar energias e gerar entusiasmo.

No sentido mais comum, a motivação é o grau de vontade e dedicação de uma pessoa na sua tentativa de desempenhar bem uma tarefa. Como um processo psicológico, ela ativa, direciona e faz o indivíduo persistir em determinado tipo de comportamento. A motivação é a energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de objetivos e tarefas específicas. Portanto, vista como um processo individual, a motivação pode ser causada tanto por fatores internos quanto externos.

As perspectivas sobre a motivação podem ser classificadas em três grandes correntes:

1. Necessidades – focaliza mais intensamente os aspectos internos que inclinam a pessoa para uma determinada direção.

2. A perspectiva das expectativas e intencionalidade – combina um foco interno e externo, explorando a visão interna e antecipatória do indivíduo sobre os resultados de uma tarefa especifica.

3. A perspectiva dos estímulos externos – é de base essencialmente externa ao indivíduo, procurando mais definir fatores ambientais que determinam comportamentos.

QUADRO DAS PERSPECTIVAS DA MOTIVAÇÃO

Perspectiva da Motivação

Princípio Básico Fator Motivacional

Necessidades O ser humano é sempre possuidor de uma necessidade a ser satisfeita, que leva a direcionar o seu comportamento.

Necessidade insatisfeita.

Intencionalidade Os indivíduos possuem objetivos e expectativas e agem intencionalmente para concretizá-los.

Objetivos e expectativas.

Estímulos O comportamento humano é simplesmente uma função de suas conseqüências.

Incentivos.

Perspectivas das necessidades

Essa perspectiva vê o ser humano sempre à procura de algo ou possuidor de uma necessidade a ser satisfeita. A insatisfação leva o indivíduo a tentar no seu trabalho, a iniciativa e a forma para atender suas necessidades. À medida que a necessidade é satisfeita, cessa também o tipo de comportamento.

Com o terno insatisfeito, o ser humano possui necessidades que se relacionam entre si e, em princípio, cada necessidade deve estar razoavelmente satisfeita antes que outra se manifeste prioritária. As necessidades se hierarquizam como:

Necessidades fundamentais à existência: se referem à sobrevivência do ser humano, no caso, as necessidades concretas como as fisiológicas e as de segurança e renda, como salários e benefícios. Por se basearem na distribuição de recursos escassos, produzem lutas mais acirradas dentro das equipes.

Necessidades sociais de relacionamento: ou seja, de reputação, estima e segurança social. São necessidades que, para a sua satisfação, requerem não só a interação com outras pessoas, mas, principalmente, o desenvolvimento de relações pessoas que produzam segurança, ao ambiente de trabalho.

Necessidades de desenvolvimento: compreendem a auto-estima, a auto-realização e a adaptação positiva e satisfatória, ao ambiente de trabalho.

Um dirigente moderno deve ter consciência não só da natureza contextual das necessidades humanas, mas também das diferenças individuais em relação aos fatores motivacionais. Diferentes contextos organizacionais e geográficos criam variações entre necessidades individuais e, assim, o que é valido para um serviço ou região nem sempre se reproduz no outro. O peso relativo das necessidades varia intensamente por pessoa, como também várias necessidades podem ser igualmente e ao mesmo tempo importante como fatores de motivação.

Por outro lado, vale lembrar que os indivíduos normalmente não estão conscientes das necessidades que pretendem satisfazer no momento de seu comportamento. Grande parte da associação necessidade-comportamento se passa no inconsciente, e esclarecer o indivíduo sobre suas necessidades como fator de motivação nem sempre propicia os resultados esperados.

Assim, dirigentes devem lembrar que sistemas uniformes para satisfazer necessidades e melhorar a motivação para o trabalho servem tanto para motivar um grupo de funcionários quanto para desmotivar outros. As políticas mais efetivas consideram e permitem adaptações individuais na busca de satisfação de necessidades.

Perspectivas da intencionalidade

Nessa perspectiva, a intenção da pessoa para agir constitui a força propulsora básica de seu comportamento. As intenções dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o mundo, ou seja, suas percepções. Portanto, as intenções são as causas imediatas e principais do comportamento, sendo as crenças e atitudes causas remotas. Segundo essa perspectiva, as pessoas possuem objetivos e expectativas e agem intencionalmente para concretizá-los. O objetivo dá o impulso, mobiliza as energias e gera a intenção de realizar algo. Assim, o indivíduo avalia alternativas de comportamento segundo:

Sua capacidade de desempenhar conforme as exigências da tarefa (a probabilidade de se motivar aumenta à medida que o indivíduo se julga capaz de cumprir a tarefa, e diminui quando ele se julga incapaz);

Sua crença de que o desempenho o levará ao resultado desejado (a probabilidade de agir aumenta quando o indivíduo acredita que a alternativa e os instrumentos escolhidos levam ao fim predeterminado).

Na perspectiva da intencionalidade, o principal fator motivador para o indivíduo dedicar-se a um trabalho é o grau de satisfação esperado, e não a satisfação realmente obtida na execução de uma tarefa. No sentido de aplicação prática, podem-se resumir as dimensões básicas dessa perspectiva como:

As pessoas dirigem o seu comportamento de forma a alcançar resultados que julgam lhes serem os mais atraentes; logo, a maior motivação para o trabalho estará ligada à capacidade de cada serviço de preencher expectativas individuais;

Objetivos específicos definidos em conjunto com os subordinados são bons instrumentos para melhorar a motivação e o desempenho. Objetivos vagos ou definidos unilateralmente, sem a incorporação de expectativas individuais, possuem pouca força motivadora.

A perspectiva da intencionalidade concentra-se no conhecimento do indivíduo sobre os objetivos a alcançar. Mostram como objetivos bem-definidos e que constituem desafios resultam em melhor desempenho, ao contrário de objetivos abstratos, pouco desafiantes e sem a consideração de interesses individuais.

Perspectivas dos estímulos

Na perspectiva do aprendizado social ou dos estímulos o comportamento humano é simplesmente uma função de suas conseqüências, ou seja, causas externas.

O comportamento é produto de contingências, ou seja, relações mais complexas da pessoa com o seu meio ambiente do que simplesmente a visão do estímulo-resposta. A contingência envolve um estado ambiental, um comportamento e sua conseqüência.

Nos estudos contemporâneos sobre forças propulsoras do trabalho são contundentes as demonstrações de que as pessoas, quando devidamente incentivadas, mobilizam energias e adquirem formas de comportamento que normalmente não buscariam. As pessoas tendem a fazer coisas cujos resultados julgam positivos e a evitar comportamentos cujas conseqüências julgam

negativas. Assim, fatores como gratificações, prêmios e reconhecimento social podem ser associados à melhor desempenho.

As organizações mais eficientes celebram a vitória de cada funcionário e concedem recompensas claras para todos os que atingem seus resultados. Os prêmios podem até ser pequenos. Grandes prêmios para poucos apenas ajudam a criar ressentimentos entre os muitos que não o receberam e, no entanto ajudaram os poucos premiados.

A preocupação com o positivo tem sido enfática nos últimos anos e demonstrado que o melhor desempenho se alcança com:

1. Tarefas definidas com amplitude e flexibilidade, enriquecidas com mais responsabilidades e variedade e não através da especialização rígida;

2. Incentivos e objetivos desafiantes, e não com insegurança e medo.

Nos últimos anos, as propostas sobre motivação têm se centrado em incentivos, reforços, objetivos, intencionalidade e expectativas, por duas razões:

1. Maior número de exemplos sobre os êxitos das empresas que as praticam.2. São mais aplicáveis através de instrumentos gerencias específicos.

As organizações devem estar atentas com relação aos objetivos tanto dela quanto das equipes e também de forma individual.

Se os objetivos das equipes devem ser complementados por objetivos individuais, e se o impacto de recompensas depende também da valorização individual, pode-se inferir que a dimensão individual está presente como fator propulsor dos comportamentos motivados. Assim, devem-se considerar todas as dimensões da motivação para melhorar a produtividade e aumentar a satisfação individual nas equipes.

Nesse, sentido, as conclusões das três perspectivas podem se sintetizadas em projeto gerencial para a equipe como:

1. Objetivos desafiantes que mobilizem o indivíduo e o ajudem a preencher suas expectativas;

2. Gestão de pessoas que inclua visualização clara de progresso, promoção, aperfeiçoamento, gratificações e prêmios individuais e coletivos;

3. Consideração sobre necessidades e aspirações individuais. Vale lembrar que se a motivação se passa no domínio individual, alguma

autonomia para adaptação e singularização de expectativas se torna necessário.

DICAS SOBRE AUTO-MOTIVAÇÃO

Missão pessoal na vida Ter objetivos. Valorizar-se. Integridade. Interessar-se pelas pessoas. Ter atitudes positivas. Conhecer-se a si mesmo.

DICAS SOBRE COMO MOTIVAR PESSOAS

Participar do planejamento e da tomada de decisões é bem mais excitante do que cumprir ordens. Abra espaço para a equipe concretizar ambições e se autogerenciar, de modo a atingir os resultados esperados.

Fatores que levam as pessoas a se motivar:

Auto-satisfação – Permita que a equipe assuma desafios. Reconhecimento – Diga aos colaboradores que aprecia seu trabalho. Auto-estima – Comemora realizações individuais em público. Expertise – Incentive o desenvolvimento de habilidades. Capacidade – Ofereça treinamento para melhorar aptidões. Conquistas – Defina metas possíveis de ser atingidas. Autonomia – Permita que as pessoas planejem seu trabalho. Autoconfiança – Certifique-se de que as tarefas atribuídas podem ser

cumpridas. Auto-respeito – Contribua para que as pessoas tenham orgulho de si

mesmas. Espírito de Equipe – Faça com que os colaboradores se sintam parte da

equipe. Gratificações e prêmios – Recompense.

OBS: Slides da Águia.

LIDERANÇA

Estamos todos tão juntos e, no entanto, estamos morrendo de solidão. Nós temos escolha: podemos escolher a alegria em vez da tristeza, a felicidade em lugar do desespero, o riso em lugar das lágrimas, o trabalho em lugar da apatia.

Para mantermos um relacionamento interpessoal de alto nível, é importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contato. Se você deseja ser líder, ou mesmo, uma pessoa bem relacionada e de sucesso na vida, é fundamental desenvolver uma personalidade positiva.

Liderança no mundo contemporâneo

Hoje, a sociedade é mais democrática, todas as instituições, desde a família e a escola, possuem relações sociais de maior igualdade; verifica-se uma maior repartição de poder e a consideração da vontade e iniciativa das pessoas nos relacionamentos sociais. A assunção de responsabilidade e de poder no processo de tomada de decisão ocorre cada dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. Essa democratização se projeta para todos os tipos de organização inclusive os de produção de bens e serviços criando um novo relacionamento social ou uma nova concepção de mando. São diferentes as relações de subordinação e os líderes já não possuem o poder de interferir indiscriminadamente no processo de trabalho sem causar reações, frustrações e ineficiência. Suas ações devem ser justificadas e, sobretudo, compartilhadas.

As empresas modernas transformam seus gerentes em novos líderes. Já não cabem os gerentes fixados em controles e comandos nem os gerentes intermédios (meros intérpretes entre hierarquias).

O fato de haver maior democracia organizacional e trabalho de equipes não significa que a relação entre o líder e seu grupo tenha que ser de igualdade. Líder e liderados possuem recursos de poder – habilidades e conhecimentos – diferentes. Em muitas empresas, essas diferenças se acentuam, criando lideranças informais tão numerosas quanto às formais.

No entanto, o líder, apesar de sua habilidade técnica, deve esforçar-se para reduzir seu papel de impor conformidade às suas próprias idéias e passar a agir mais na busca de compromisso mútuos e maior empenho das pessoas: ser menos um comandante e espião e mais um apoiador, facilitador e aliado de um grupo; ser tanto uma pessoa centrada no significado das tarefas para os resultados como no significado que elas têm para as pessoas.

A liderança é um fenômeno grupal no qual um indivíduo canaliza a atenção dos participantes e os influencia a se comprometerem com ideais comuns.

A liderança é um estímulo à iniciativa e uma não à conformidade; é a expressão de apoio e confiança, e não de sanções ou reativação de receios; é o desenvolvimento de um verdadeiro sentido de interdependência entre pares com respeito às individualidades. O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade, se auto-realistarem e contarem com a competência, a capacidade e a dedicação de outro.

Os líderes devem procurar agir com agressividade na busca de novas oportunidades, devem desenvolver habilidades de comunicação e interação. A comunicação é o meio para se aproximar das pessoas, compartilharem idéias, visões, aprimorar a compreensão sobre o trabalho de cada um, monitorar desempenho e conhecer alternativas de futuro. Através da comunicação efetiva o líder aprende a respeito dos subordinados e os informa sobre novas possibilidades, criando interdependências e fazendo-os sentirem-se parte de uma equipe.

No sentido de aprimorar as habilidades de interação ressaltem-se as seguintes recomendações:

Criar a comunicação aberta e livre: diminuir as comunicações restritas e estimular a interação constante para o desenvolvimento da atmosfera de confiança; comunicar-se com as pessoas buscando estabelecer um significado coletivo dos diversos valores, crenças, hábitos e símbolos praticados na equipe. Cabe ao líder: aprender e informar os liderados sobre novas idéias e novas formas de compreensão dos problemas e serviços.

Planejar em conjunto: valorizar o trabalho coletivo e não “abandonar” as tarefas nas mãos dos membros da equipe; relatar as dificuldades comumente encontradas e como solucioná-las; permitir ao funcionário buscar esclarecimentos mesmo que pareçam excessivos.

Ser realista: mostrar os ônus e bônus; não iludir o funcionário com visões irrealistas; não esperar perfeição nem presumir a inexistência de problemas; reconhecer as dificuldades das pessoas: ajudá-las e evitar confrontações e ameaças.

Reconhecer o valor das pessoas: recompensar, valorizar, elogiar, respeitar, honrar e singularizar os funcionários é um meio de se obter o seu respeito e consideração, além de maior dedicação ao trabalho coletivo.

Não idealizar as pessoas: aceitá-las como realmente são, e não como gostaria que elas fossem, descobrindo e valorizando em cada uma as características que as unem, e não as que as separam.

Conceder autoridade de decisão e ação: definir com a equipe o grau de liberdade para métodos próprios de trabalho; estabelecer um acordo sobre controle e supervisão, incentivar a criatividade dos membros da equipe e preparar-se para apoiar a iniciativa e os novos métodos dos funcionários.

Valorizar relações pessoais próximas: tratar os que estão próximos, no convívio do trabalho diário, com a mesmo atenção e cortesias dedicadas aos visitantes.

Confiar nas pessoas: permitir aos membros da equipe adaptar-se as tarefas às suas habilidades e condições de trabalho e cultivar os contatos e relações interpessoais que julguem relevantes; além de sentirem-se mais competentes e úteis saberão enfrentar desafios com autoconfiança e buscar novas experiências de progresso para si próprios e para sua equipe.

Líderes contemporâneos são pessoas proativas em relação ao futuro. Antes de aceitar e reagir as provocações do mundo procuram antecipar e moldar o futuro. Constroem visões ou futuros alternativos não só como referência para decisões e ações coletivas, mas como fonte de otimismo sobre as potencialidades da própria equipe. Conforme mostrado no quadro abaixo, chefes passivos e reativos não são lideres, pois não possuem visões de futuro, aceitam o que lhes advêm, não questionam o presente e no máximo reagem a problemas.

Ações gerenciais típicas por atitudes em relação ao futuro

Atitude em relação ao futuro

Visão de futuro Atitude em relação ao presente

Ação gerencial típica

Passivo Nenhuma Determinista- crença no acaso

Aceitar

Proativo Antecipatória Crítica – conhecer conseqüências

Antever e antecipar

Reativo Nenhuma Conformista – aos imperativos do ambiente

Responder e adaptar

Atualmente, dentre as qualidades necessárias para um indivíduo se tornar um bom líder de equipe ressaltam-se, além da competência e experiência, o conhecimento de si próprio, a iniciativa, a persistência e a integridade.

Liderar significa descobrir o poder das pessoas, torná-las capazes de criatividade, auto-realização e visualização de um futuro melhor para si próprio e para sua equipe. Ao vislumbrar um novo futuro, o líder deve compartilhá-la com a equipe e desenvolverem em conjunto novas alternativas de ação. Assim, a liderança requer habilidades individuais, de autoconhecimento, de comunicação e de participação, bem como a capacidade de enfrentar o futuro com confiança,

ousadia e flexibilidade. Exige habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivíduos, transferindo-lhes poder e iniciativa para que descubram a si próprios e encontrem os melhores caminhos para a auto-realização e desempenho de suas tarefas.

Liderança não é uma condição passiva, mas produto de participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. A essência da liderança não está em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenções e sustentá-las ao longo do tempo.

Líderes capacitam as pessoas a exercerem todo o seu potencial, dando-lhes confiança para perseguir um fim comum e estimulando-lhes a iniciativa. Os líderes desenvolvem entusiasmo, auto-estima e ideais entre os liderados.

Liderança: iniciativa e limites da autonomia no trabalho.

Além da dimensão coletiva, o trabalho da equipe não pode frear o espírito empreendedor de seus membros. Para que um não seja sempre um objeto do trabalho do outro, tentando impor a todo o instante a sua própria maneira de pensar, será necessário combinar a iniciativa com certo grau de renúncia.

Iniciativas dependem de liberdade e vontade de empreender. Iniciativas se constroem sem o risco de sanções e na certeza do apoio dos colegas aos projetos de desenvolvimento e a inovação. Vontade se constrói na experiência e se revigora na satisfação com ações concretizadas.

Mas as iniciativas não são espontâneas para qualquer tema. Ter iniciativa não é autonomia para violar regras e dimensões do coletivo nem a liberdade significa abstenção da liderança. Além disso, nem todas as pessoas são propensas a assumir iniciativas por recear riscos e sansões. Portanto, não se pode acreditar que através de iniciativas aleatórias, atividades inconsistentes e estruturação caótica se chegará à eficiência e eficácia.

Liberdade de iniciativa significa poder de julgar, escolher, agir, ter êxito e fracasso. Iniciativa e flexibilidade permitem também à pessoa adaptar e dar um novo significado às suas tarefas; aprimorar sua habilidade crítica para introduzir novos métodos; e ampliar suas relações e conhecimento sobre ser organização.

O preparo coletivo e o incentivo ao espírito empreendedor podem ser feitos através de exercícios grupais onde se debatam livremente temas como: objetivos, riscos, possibilidades, receios oportunidades, expectativas, ameaças, dificuldades e condições de apoio. Da experiência grupal resultam não só referências

valorativas e metodológicas como acordos tácitos para formas de ação de cada um.

Uso da autoridade na liderança de equipes

EVITE PREFIRA

Comandar impondo firmeza e rigor nas determinações da chefia.

Confiar, incentivar e apoiar os membros da equipe.

Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias e derrotas.

Concentrar-se no grupo e assumir de forma compartilhada vitórias e derrotas.

Culpar individualmente membros da equipe por derrotas.

Reavaliar as contribuições individuais e coletivas.

Avaliar para verificar deficiências no desempenho individual.

Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e da equipe.

Usar conhecimento e informação privilegiada para acertar sozinho.

Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar para decidir.

Relações pessoais cautelosas, formais e distantes.

Relações pessoais francas, tanto cooperativas quanto conflitivas.

Fazer os membros da equipe sentirem-se comandados e submissos.

Fazer os membros da equipe sentirem-se empreendedores.

Criticar abertamente os membros da equipe como desculpa prévia por erros e fracassos.

Agir criticamente com as pessoas referenciando-se em metas e objetivos.

Ordens diretas e autoritárias como mais importantes que conhecimento.

Autonomia e responsabilidade como tão importante quanto conhecimento.

Estilos de liderança

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder determina as providências para execução das tarefas, na medida

em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu

companheiro de trabalho. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de

cada membro.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Obs: Slides “VOO DOS GANÇOS”

TRABALHO EM EQUIPE

O que é de fato uma equipe? Por que as pessoas precisam trabalhar em equipes? Como superar os problemas iniciais na formação de equipes? Qual a melhor maneira para formar uma equipe? Como desenvolver uma equipe já existente?

Surgiu no momento que o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos.

“Uma equipe é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Ou seja, um grupo torna-se equipe quando todos os membros são interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os seus membros para planejar suas atividades e empenhar-se para obter os melhores resultados”.

Diferentemente de um grupo, que são pessoas, também com objetivos comuns, mas que, em geral, se reúnem por afinidades pessoais.

Exemplo: um grupo é um conjunto de pessoas que vão ao cinema. O objetivo é assistir o filme.

Vantagens

As equipes têm mais fontes de informação. A equipe é mais criativa. Trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. Satisfação dos membros quando participam de um processo de decisão. Os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.

Desvantagens A equipe pode pressionar o indivíduo. Alguém pode dominar a discussão. Alguém pode sobrecarregar-se de tarefas. O tempo gasto para trabalhar em equipe é maior quando comparado ao

trabalho individual devido às diferentes opiniões entre membros da equipe para a resolução de um problema.

Dicas para o Trabalho em equipe

Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. 1. Ser paciente2. Aceitar as idéias dos outros3. Não criticar4. Saber dividir5. Trabalhar6. Ser participativo e solidário

7. Dialogar8. Planejar9. Evitar cair no "pensamento de grupo"10.Aproveitar o trabalho em equipe

Todo Trabalho em Equipe gera um tipo de relacionamento, podem-se intensificar as relações interpessoais.

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Conceito: “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias.”

É mister afirmar que a globalização está alterando hábitos e sistemas, tanto nas organizações como nas perspectivas individuais. O processo desencadeado, na visão de organização que aprende, caminha rumo à integração dos colaboradores, sendo que cada indivíduo é visto de forma integral pela organização contribui para que a mesma consiga lidar com os problemas e aproveitar as oportunidades do futuro, quando o capital humano é o bem maior de uma empresa.

No ambiente em que haja visão partilhada e empatia está o alicerce da Organização que Aprende. A aprendizagem permite-nos lidar com a mudança ou, por vezes, dirigi-la, e a mudança sugere-nos que a aprendizagem deve ser contínua.

O desenvolvimento dos pilares de uma organização que aprende passa por algumas etapas que devem ser muito bem assimiladas, pois a sua implantação requer tempo e disponibilidade dos colaboradores e dos responsáveis pelo planejamento, pois o sucesso será definido de acordo com a Performance, Criatividade e Espírito de Equipe, o que requer impreterivelmente motivação.

Etapas que determinam o sucesso de uma organização que aprende ambiente propício para o desenvolvimento da criatividade.

A essência: um indivíduo, quando inserido em um contexto em que a sua presença torna-se argumento indispensável para o bom andamento do projeto de uma equipe, sente-se valorizado e motivado a abandonar velhas crenças e costumes, dando-lhe condições de se desenvolver ainda mais.

Aptidões e capacidades: o processo de aprendizagem começa no momento em que produz algo que não conseguia fazer anteriormente. A evolução que se

visualiza são os resultados que se produz. As aptidões e capacidades podem ser divididas em três grupos:

Aspiração: a capacidade de indivíduos e grupos coletivos (ex: toda a organização) de mudar para concretizar o que efetivamente desejam (ex: a missão). Esta mudança deve ser por sua vontade e não por obrigação.

Reflexão e Conversação: a capacidade de refletir, conversar e duvidar sobre paradigmas e outras crenças estabelecidas, tanto ao nível individual como coletivo.

Conceptualização: (elaboração de conceitos): a capacidade para compreender e exprimir o comportamento de sistemas. Além de ser freqüentemente difícil compreender o funcionamento de qualquer sistema existente no meio envolvente do indivíduo ou da organização, não é suficiente. Há igualmente que desenvolver capacidades de exprimir o que se conhece do sistema perante outros indivíduos para possibilitar a confrontação de idéias e pontos de vista.

Consciência e sensibilidades: “Somos aquilo que conhecemos”. Partindo deste fato, exercitando a consciência a respeito do mundo e praticando a sensibilidade como fontes de novos horizontes de conhecimento, pode-se mudar nossa visão, transformar dúvidas em certezas e modificar e aperfeiçoar certos modelos que antes se tinha como exemplos.

Atitudes e crenças: determinados dogmas podem cair a partir do momento em que altera a maneira de visualizar o mundo. À medida que se dá lugar à experimentação, as nossas crenças mudam e, conseqüentemente, a capacidade de perceber o que rodeia evolui.

Os resultados: o ritmo do progresso na organização deve ser avaliado juntamente com os colaboradores da equipe, quando os resultados forem não quantificáveis. Isto permite com que os membros da equipe possam expor seus pontos de vista de uma maneira prática e racional, colaborando para o bem estar da organização.

Não se pode esquecer que o ciclo de aprendizagem demora a produzir resultados evidentes, logo não se deve deixar dominar pela impaciência. Além da liberdade de expressão, eles têm que sentir o desafio. Se a criatividade e seu desenvolvimento como capital humano são tão evidenciados para a aquisição de uma vantagem competitiva pelas empresas, a partir desta constatação, que as empresas devem permitir a evolução do pensamento criativo como rotina no ambiente de trabalho. A criatividade depende de um ambiente de trabalho saudável, e da relação com a auto estima dos colaboradores.

O executivo, ao mesmo tempo em que deve preservar a sua individualidade (aquilo que o diferencia dos demais), precisa ser membro do time,

ou seja, umas vezes serão um bom seguidor, outras, um bom líder. É preciso ser igualmente capaz de seguir e liderar e, sobretudo de reconhecer em qual das duas posições é necessário se colocar em cada momento.

A organização que aprende, por ser um estilo de administração democrática, onde a criatividade pode ser trabalhada, permite ao administrador e à sua equipe uma aliança que vise à prosperidade para a organização.

AS ORGANIZAÇÕES E A CULTURA ORGANIZACIONAL

O ser humano é eminentemente social: ele não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra parte irá tomar, e vice-versa. Devido às suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando:

há pessoas capazes de se comunicarem e que; estão dispostas a contribuir com ação conjunta; a fim de alcançarem um objetivo comum.

A disposição de contribuir com a ação significam, sobretudo, disposição para sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação. Essa disposição de participar e de contribuir para a organização varia e flutua de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois as contribuições de cada participante na organização variam enormemente em função, não somente das diferenças individuais existentes entre os participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado pela organização, para incrementar as contribuições.

No contexto atual, para que as organizações possam sobreviver num mercado altamente competitivo é condição primordial que adotem os preceitos de qualidade e produtividade nas suas formas de gestão.

Para enfrentar esse desafio, tendo em vista a clara relação entre o fator humano e os resultados alcançados, há necessidade que as organizações revejam suas formas de gestão de pessoal a fim de incorporar práticas mais eficazes, no que concerne à formação de uma mentalidade voltada para

resultados direcionados para a melhoria da qualidade de seus serviços e de sua produtividade.

A rapidez das transformações tecnológicas e a internacionalização da economia impulsionam as organizações na busca da competitividade, como forma de garantir a sobrevivência e a ampliação de novos mercados, portanto devem adequar-se às exigências de qualidade e produtividade, neste novo ambiente econômico. Qualidade e produtividade são obtidas através das pessoas.

COMPREENSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da atuação dos homens na organização. É, portanto um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional.

Elementos que compõem a cultura organizacional

A cultura pode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área de fenômenos:

Preceitos – conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridades dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.

Tecnologia- conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo de fazer as coisas, layout, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É função técnica, metodológica científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente.

Caráter- conjunto de expressões ativas dos indivíduos da organização e manifestações subjetivas. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais.

Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão.

Não só a cultura é diferente de organização para organização, em virtude dos conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro da mesma organização formam-se subculturas diferentes nas diversas

unidades (divisões, departamentos, seções, etc...). Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escalões gerenciais.

Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqüente no seu caráter.

A interdependência mais estreita e direta ocorre entre preceitos e caráter. As normas são responsáveis pela segurança e expressão das necessidades psicológicas dos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a disciplina da organização.

ASSUNTO OPCIONAL: GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Competência:

É um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes/comportamentos que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho.

Competência do profissional

Saber agir – Saber o que e por que faz; saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar – recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando

sinergia entre eles. Saber comunicar – compreender, processar, transmitir informações e

conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender – trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever

modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer -se – saber enganjar-se e comprometer-se com os objetos da organização.

Saber assumir responsabilidade – Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações.

Te visão estratégica – Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades alternativas.

Credibilidade X Competência

Algumas perguntas genéricas podem ser feitas para diagnosticar a qualidade da liderança:

Credibilidade . O líder possui credibilidade junto àqueles com quem trabalha? As pessoas confiam, respeitam, admiram e gostam de trabalhar para este líder? Seus subordinados, colegas, clientes ou supervisores se sentem ligados emocional e pessoalmente a ele?

Competência. Este líder tem capacidade para levar a organização a ter bom êxito? É capaz de moldar uma visão, gerar compromisso com esta visão, elaborar planos de execução, desenvolver recursos e fazer com que as pessoas sejam responsáveis por fazer acontecer?

Aspirações e ações

Para que os líderes convertam aspirações em ações no âmbito pessoal (geração de credibilidade) e organizacional (geração de competência) alguns passos tornam-se necessários:

Avaliação - os líderes precisam avaliar as potencialidades e deficiências pessoais e empresarias.

Articulação – os líderes precisam articular as metas e diretrizes pessoais e organizacionais.

Alocação - os líderes precisam alocar recursos. Atenção – os líderes precisam concentrar a própria atenção. Responsabilidade – Os líderes tem o dever de prestar contas.

Os líderes de amanhã

Para exercer a liderança na atualidade e no futuro são necessárias algumas ações:

Desenvolvimento de pessoal é, evidentemente, uma espécie de expressão de efeito nos dias de hoje. Muitos a consideram uma expressiva identificação de sucessores, o que pode ser a mera busca de um indivíduo.

Desenvolvimento de pessoal é um conceito muito mais amplo: É a criação e o cultivo de um clima em toda organização, no qual as

pessoas estão ativamente recebendo a oportunidade de experimentar seus talentos e habilidades,

As pessoas são deliberadamente expostas a desafios progressivos,

Recebem treinamento e analisam oportunidades de ampliar suas perspectivas e capacidades,

Recebem tarefas gerenciais e de liderança que permitam a elas e à organização aprenderem quem e o que tem relação com a missão da organização,

Conscientizar sobre a necessidade das mudanças.

Competências recomendadas

Podem-se enumerar algumas competências necessárias aos lideres:

Foco no cliente

Oferecer qualidade e serviços diferenciados.Desenvolver novos produtos e melhorar os existentes.Melhorar os serviços aos clientes.

Orientação para resultados

Melhorar os resultados. Concentrar esforços no custo operacional.Definir metas para melhorar os resultados.

Liderança

Construir parcerias dentro e fora da organização. Estimular comprometimento e motivação.Adaptar-se as necessidades de mudança do negócio.

Trabalho em Equipe

Participar ativamente das equipes.Compartilhar idéias e conhecimentos com a equipe.Respeitar os demais e valorizar a diversidade.

Visão Estratégica do Negócio

Demonstrar entendimento das metas do negócio.Mostrar que conhece a influência do seu trabalho no desempenho do negócio.Compreender a estrutura organizacional e seu funcionamento.

Desenvolvimento de Pessoas

Oferecer feedback construtivo.Compartilhar a melhoria dos processos.Usar/desenvolver os recursos oferecidos pela empresa e pelo mercado para melhorar suas competências.

Competência Técnica Funcional Aplicar os conhecimentos técnicos.Melhorar o conhecimento técnico.

Mudança versus Resistência:

As pessoas são basicamente produto de sua história. Se um problema tivesse relação com um único elemento específico, a mudança seria muito mais fácil. Mas isso não é verdade. Elas possuem dezenas de hábitos inter-relacionados que resultam em um estilo de gerência. Se o ser humano for forcado a alterar apenas um aspecto do seu comportamento, todos os outros elementos tendem a pressionar-los para retornar ao antigo comportamento. Precisam-se mudar todos os hábitos em conjunto, mas isso pode ser tão difícil quanto deixar de fumar, beber e fazer regime, tudo ao mesmo tempo.

Algumas razões podem ser enumeradas do por que as pessoas resistem à mudança:

Percepção do resultado negativo; Medo de mais trabalho; É preciso mudar de hábitos; Falta de comunicação; Incapacidade de analisar a organização como um todo; Rebelião dos funcionários.

Com base em muitos fracassos, algumas recomendações são pertinentes para o aumento da probabilidade de sucesso da mudança, sendo elas:

Criar uma visão clara e convincente que mostre às pessoas que suas vidas vão mudar para melhor;

Busque os verdadeiros resultados de desempenho e crie vitórias desde o início;

Comunicar, comunicar, comunicar; Criar uma aliança forte e comprometida que inclua a alta gerência; As pessoas não resistem às próprias idéias.

O Líder e o Planejamento

Planejar é a atitude que precede a ação. Podemos dizer então que Planejamento pode ser definido como o ato de estabelecer as bases para executar as ações necessárias em uma organização.

Perguntas para elaborar um bom planejamento

O que? Significa o objetivo. Como? Significam as atividades. Quando? Significa o cronograma. Quem? Significa sob qual responsabilidade. Quanto? Significa recursos/custos. Onde? Significa local/setor/área.

“Se fizeres tudo com determinação, persistência, garra, conseguirá superar todos os seus obstáculos. Poderá não atingir seu alvo de imediato, porém terá feito coisas admiráveis”

José de Alencar

Alguns benefícios da Gestão por Competências

Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantém a motivação e o compromisso; Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador. A Gestão de Competências pode ser definida como um processo

fundamentado em três pilares básicos: atração, manutenção e aperfeiçoamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse tripé, criam-se as condições necessárias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organização.

Os objetivos da Gestão de Competências vão desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuição dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gestão mais profissionalizada, até o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criação de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, à motivação e ao engajamento produtivo.

Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados — formar times altamente competitivos, trabalhando com motivação por resultados concretos —, é essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de

cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. É preciso cuidado para evitar fórmulas prontas e “soluções mágicas”, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possível de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organização.

Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratégia geral da empresa e a estratégia de seus profissionais. É importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleção, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário. Profissionais que querem crescer junto com a organização, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto são, naturalmente, mais identificados e comprometidos. É possível desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E é a esse desafio que a Gestão de Competências tem respondido com eficácia.

É importante que haja sintonia entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionário.

Exercício: Em dupla reflitam sobre o texto abaixo e expõe o que concluíram:

Selecione entre as pessoas alguns homens que sejam capazes, honestos, que amem a Deus e que tenham aversão por ganhos impróprios, faça deles capitães de divisões de 1.000, de 100, de 50 ou de 10 homens; deixe-os decidir pelas pessoas em todas as ocasiões comuns; os casos importantes eles deverão trazer até você. Exodus (18:21-22)

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